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Jean-Luc

Koehl Professeur de chaire suprieure Lyce Ren Cassin Strasbourg Juillet 2012

THEME 3 LA FONCTION COMMERCIALE DANS LENTREPRISE * * * * * Chapitre 1 Lorganisation commerciale dune entreprise La perception du marketing dans lentreprise a beaucoup volu ces dernires annes. Cette volution de son rle a modifi lorganisation de la fonction commerciale : celle-ci met aujourdhui le client au centre de ses proccupations. La fonction commerciale peut tre organise de nombreuses manires suivant la taille, le chiffre daffaires, le secteur dactivit, les produits vendus I LA FONCTION MARKETING DANS LENTREPRISE A) Son volution La perception de la place de la mercatique dans l'entreprise s'est modifie, comme le montrent les reprsentations schmatiques ci-dessous.

adapt de Michel Badoc. Marketing Management pour la banque et lassurance 1. Le marketing est lune des quatre fonctions essentielles de lentreprise 2. Le marketing devient une fonction plus importante que les autres fonctions 3. Le marketing devient la fonction essentielle 4. Le client est au centre de lentreprise 5. Le client est au centre de lentreprise et le marketing est la fonction intgratrice Le client est aujourd'hui l'lment central de la vie de l'entreprise. La mercatique en tant qu'tat d'esprit s'impose aux autres fonctions, prenant mme en charge la vie de l'entreprise et crant une culture client .

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B) La mercatique stratgique et oprationnelle Au sein de l'entreprise, la mercatique est devenue primordiale, notamment pour le choix des grandes orientations stratgiques (segmentation, positionnement, investissement...). On parlera ainsi de mercatique stratgique. La mercatique stratgique a souvent t oppose la mercatique oprationnelle, qui concerne davantage le choix des actions (assistance la vente, promotion, marchandisage) permettant de toucher directement et personnellement un client. Autrement dit, la mercatique stratgique concerne la rflexion, l'tude, la recherche et la mercatique oprationnelle concerne l'action sur le terrain. Cette opposition est cependant nuancer aujourd'hui car la force de vente, en contact direct avec la clientle, capte des informations qui permettent d'ajuster au mieux les actions. Exemple : la remonte des rclamations des clients au sujet d'un problme de qualit concernant un conditionnement conduit prendre des dcisions mercatiques pour remdier l'insatisfaction. Un lien de coopration et de rflexion se cre donc entre les membres de l'entreprise, attnuant ainsi la distinction et renforant les relations et la cohrence entre la mercatique et la vente.

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II LORGANISATION DU SERVICE COMMERCIAL De nombreuses organisations peuvent tre mises en place par les entreprises. Parmi les plus courantes on trouve lorganisation fonctionnelle, lorganisation gographique, lorganisation par produits, lorganisation par march ou encore lorganisation matricielle. A) L'organisation fonctionnelle Cest lorganisation la plus ancienne et la plus rpandue : un directeur marketing est charge de coordonner lactivit dun certain nombre de directeurs spcialiss (3 dans lexemple ci-dessous)
Directeur du marketing Directeur des ventes Directeur de la communication Directeur des tudes de march

D'autres fonctions peuvent galement exister, notamment le marchandisage, le service clientle, la logistique, l'administration commerciale, la promotion des ventes Le principal avantage d'une organisation fonctionnelle est sa simplicit. En revanche, elle prsente des inconvnients lorsque la gamme de produits de l'entreprise et le nombre de ses marchs s'accroissent. En effet le suivi de chaque produit ou de chaque march devient difficile du fait que personne n'en a la responsabilit. B) L'organisation gographique Une entreprise vendant sur le march national a souvent intrt s'organiser selon une organisation gographique compose du directeur des ventes national, des directeurs de rgion, des chefs d'agences et enfin des reprsentants.
Directeur marketing
Directeur des ventes Directeur rgion ouest Directeur rgion est Directeur rgion sud Directeur rgion nord

Chef dagence 1 Reprsentant A Reprsentant B Chef dagence 2

L'avantage d'une telle structure est de limiter le nombre de personnes superviser (rarement suprieur une dizaine) et de pouvoir ainsi leur accorder davantage de temps (assistance, stimulation, etc.).

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C) L'organisation par produit Les entreprises qui fabriquent un grand nombre de produits sous plusieurs marques mettent souvent en place une organisation par produits et donc par chefs de produit. Il sagit en fait dune autre organisation fonctionnelle car les chefs de produits sont placs sous la direction de directeurs fonctionnels. La dcision de mettre en place une organisation par chefs de produit ou de marque dpend du nombre de produits vendus et de leur degr d'htrognit. Une telle organisation permet une centralisation de la responsabilit pour chaque produit de l'entreprise. Le rle du chef de produit est de dvelopper des stratgies et plans, de veiller leur mise en oeuvre, d'en contrler les rsultats et de prendre, si besoin est, toute mesure corrective ncessaire. Dans la grande consommation, un chef de produit gre, en gnral, un nombre d'articles plus restreint et s'occupe davantage de publicit et de promotion. Le chef de produit industriel, en revanche, se proccupe davantage des caractristiques techniques de son produit et des amliorations ventuelles apporter sa conception. Il passe plus de temps avec les services techniques. L'organisation par chefs de produit offre plusieurs avantages. D'abord, le chef de produit peut quilibrer et harmoniser les diffrents efforts dont le produit a besoin. Ensuite, il peut ragir aux problmes survenant sur son march plus rapidement que ne le ferait un comit de liaison. Lentreprise peut aussi structurer le dpartement marketing autour de marques plutt que de produits (cest le cas de Danone par exemple). D) L'organisation par march De nombreuses entreprises vendent leurs produits sur une grande diversit de marchs. Par exemple, Pernod Ricard vend ses boissons aux dtaillants, aux centrales dachats, aux CHR (cafs, htels, restaurants) et aux collectivits. Lorsqu'une entreprise s'adresse des clients distincts du point de vue de leurs habitudes d'achat et de leurs prfrences, il peut tre bon de structurer la fonction commerciale par march. On met alors en place des chefs de marchs. Chaque chef de march, supervis par un directeur de clientle, fait appel aux diffrents services fonctionnels, selon ses besoins. Un responsable d'un march important peut aussi avoir une force de vente propre sous son autorit. Les responsabilits d'un chef de march sont semblables celles d'un chef de produit. Il doit dvelopper des plans long terme et des plans annuels de chiffre d'affaires et de bnfice pour son march. L'avantage essentiel de ce systme est que l'activit commerciale est particulirement bien adapte au type de clientle vis. E) L'organisation matricielle Lorganisation matricielle (aussi appele organisation couple produit/march) concerne les grandes entreprises qui vendent de nombreux produits diffrents sur de multiples marchs. On trouve donc la fois des chefs de produit et des chefs de march. Chefs de march March 1 March 2 March 3 Chefs de produit Produit 1 Produit 2 Produit 3

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Les chefs de produit laborent les prvisions et les plans pour les produits dont ils ont la charge, partir des estimations de vente fournies par les chefs de march. Ceux-ci, qui ont une vision plus long terme, prennent contact avec les responsables de produit afin de connatre les disponibilits et volutions en cours. Les prvisions tablies par les chefs de produit et les chefs de march se recoupent au niveau des actions commerciales.

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Chapitre 2 Le management de la fonction commerciale La fonction commerciale de lentreprise peut sorganiser sous de multiples formes : avec ou sans points de vente (unit commerciale), avec ou sans force de vente, interne ou externe. Lunit commerciale est un lieu physique ou virtuel (sur internet) dans lequel une offre de produits ou de services est faite des clients potentiels. La force de vente est compose de lensemble des personnes qui ont pour mission de vendre les produits de lentreprise. I LE MANAGEMENT DE LUNITE COMMERCIALE Manager une unit commerciale cest lorganiser pour rpondre aux mieux aux besoins des clients. Le management comprend la rflexion dorganisation et le mangement du personnel en contact avec la clientle. A) Lorganisation et le management Une organisation est un groupement humain ouvert sur son environnement, structur et orient vers la ralisation d'objectifs. Elle mobilise et organise des moyens financiers, humains, matriels, informationnels pour atteindre ses buts. Par exemple un point de vente, une agence de voyages est une unit commerciale organise. Lorganisation est aussi la manire dont sont agencs les diffrents moyens de lentreprise. L'organigramme reprsente lorganisation de la fonction commerciale de lunit. Le management est l'art de conduire l'organisation vers ses buts. Il consiste : fixer les buts, les objectifs, coordonner le travail du personnel, dfinir les activits et tches de chacun, animer et motiver les quipes, contrler l'efficacit du travail effectu et des actions menes. Le management stratgique est du ressort de la direction gnrale de lentreprise. : il dfinit les orientations gnrales, long terme (exemple : augmenter la part de march, simplanter ltranger, dvelopper un rseau de franchiss) Le management oprationnel est du ressort des units commerciales : il est centr sur le pilotage court et moyen termes. Il concerne les oprations courantes, notamment la gestion des ressources humaines. B) Lorganisation humaine et la gestion des relations clients Dans les units commerciales physiques, les clients et le personnel sont en contact direct. Ce contact est important et il doit faire lobjet dune organisation rigoureuse car cest travers lui que le client se forge une opinion du service rendu. Lorganisation qui en dcoule est gnralement compose des parties suivantes : Lespace client : il permet laccueil, lattente et le conseil et la vente au client. Il permet aussi de prsenter les produits Lavant-scne (front office) qui regroupe lensemble du personnel commercial en relation avec le client.

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Larrire scne (back office) qui regroupe lensemble du personnel commercial et administratif qui nest pas en contact avec le client : direction, comptabilit, stocks, service informatique

Le point de contact client est le lieu ou loffre de lentreprise et la demande du client se rencontrent. Dans lunit commerciale physique il est formalis par une table, un comptoir ou un meuble autour duquel le vendeur et le client peuvent discuter et ngocier. Dans lunit commerciale virtuelle (vente distance par exemple) cette notion apparat lorsque lentreprise a mis en uvre une organisation humaine et une technologie suffisante pour que le client appelant entre facilement en contact avec la personne pertinente pour sa demande (un vendeur pour un achat, un conseiller technique pour un dpannage, un conseiller financier pour un crdit). Le personnel en contact avec le client joue donc un rle important dans la perception de la qualit du service. Il personnalise et humanise la relation. Lorsque le client veut communiquer (pour une question, une critique, un problme...) il s'adressera une personne qui reprsente l'unit. Les technologies de linformation et de la communication jouent un rle de plus en plus important dans cette gestion de la relation client. Au point de contact client physique, lordinateur en rseau permet au vendeur de se connecter la base de donnes client pour sinformer de lhistorique des relations entre lentreprise et son client (chiffre daffaires, anciennet, produits achets). Il permet galement de sinformer sur le niveau des stocks, les caractristiques techniques du produit Au point de contact client virtuel, les TIC ont un rle encore plus important. Si le client tlphone, linformatique doit grer son temps dattente et laiguiller au plus vite vers la personne la plus comptente pour sa demande, les TIC permettent galement au tlvendeur de sinformer rapidement sur lhistorique du client, notamment grce son numro client. Si le client envoie un email, linformatique doit permettre une analyse rapide du message pour aiguiller celui-ci vers le salari apte rpondre rapidement et efficacement. En mme temps lordinateur proposera un certain nombre de paragraphe de rponses type en fonction de la demande dtecte dans le courrier lectronique. Lensemble de ces dmarches associ aux nouvelles technologies sappelle la gestion de la relation client (CRM en anglais Customer Relation Ship). Elle a pour but damliorer le suivi de la relation entre les clients et lentreprise.

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II - LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE EXTERNE La force de vente externe (ou force de vente terrain) est compose de lensemble des personnes dont le rle est de visiter les clients chez eux. A) Les missions du vendeur Le travail du vendeur (reprsentant) seffectue principalement hors de lentreprise. A ce titre il nest donc plus soumis aux contraintes internes comme lhoraire par exemple. Ces principales missions sont les suivantes : Missions Contenus Prospecter analyser le march dtecter les opportunits dmarcher les clients dtects mettre en uvre la dmarche marketing client Vendre Oprations : de ngociations de dmonstration de conseils de participation des oprations promotionnelles de relations publiques (foire-exposition par exemple) de prise de commande Informer La mission dinformation se pratique dans deux sens : fonction de conseil du client (sur les nouveauts, les oprations promotionnelles) remonte des renseignements (sur le march, la raction des clients, le produit, limage de marque) vers la direction commerciale Grer organiser son activit, ses tournes prparer ses entretiens participer ltablissement des prvisions assurer les tches administratives grer les rclamations ou les litiges Le vendeur conquiert aujourd'hui une nouvelle image de marque. Il n'est plus ce personnage qui fait de la vente parce qu'il ne sait rien faire d'autre, cet autodidacte sens pouvoir vendre tout n'importe qui, cet aventurier qui fait des "coups" pour survivre. Le vendeur est aujourd'hui un grand professionnel qui a sa raison d'tre dans tous les changes o il y a ngociation (sur le prix, la qualit, les dlais...) avec un partenaire. II doit tre l'coute de son client, servir de relais, de systme d'information, de conseiller. Le client a tout autant besoin du vendeur que l'inverse. Le vendeur s'efforce d'instaurer un change "gagnant-gagnant" (c'est--dire que la ngociation de vente dbouche sur un partenariat et non sur un affrontement ou l'un des deux est perdant) o chacun des partenaires dveloppe des relations long terme. Pour son entreprise, le vendeur ne peut tre uniquement un preneur d'ordre Il est un dlgu extrieur ayant une forte mission en terme d'image de marque. Il doit tre l'manation physique de la culture de son entreprise, prendre des initiatives pour apprhender la complexit des problmes de son client, puis faire remonter ces informations vers son entreprise. Il permet ainsi des ajustements en terme de politique commerciale (par rapport aux concurrents, aux distributeurs...).

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Les TIC permettent au vendeur de mieux raliser ses missions en automatisant certaines oprations de routine (bon de commande gestion des tournes, facturation...) et en lui apportant une information personnalise sur ses clients. B) La rmunration et la stimulation de la force de vente La rmunration des vendeurs pose des problmes relativement complexes. En effet, l'indpendance de leur fonction fait qu'ils ont en charge un micro-march de l'entreprise qu'ils doivent grer au mieux. L'entreprise est donc tente de dire "plus vous vendez, plus vous gagnez" c'est le systme de la commission. l'inverse, le vendeur considrera toujours qu'il y a travail mme s'il n'y a pas de rsultats mesurables ; il souhaite donc toucher un salaire fixe. Le systme de rmunration est le premier moyen de stimuler la force vente. II doit donc tre soigneusement conu et expliqu aux individus tout en restant suffisamment simple grer. La rmunration du vendeur se calculera souvent en panachant une partie fixe et une partie variable : Le fixe : la partie fixe de sa rmunration est fixe en fonction des caractristiques du march, du niveau de motivation que l'entreprise souhaite donner et de ses objectifs. Le fixe peut tre annuel, trimestriel ou mensuel et permet surtout de scuriser le vendeur. Le montant du fixe doit permettre d'assurer une certaine scurit matrielle et morale, mais ne doit pas dcourager le vendeur pour chercher amliorer ses revenus. La partie variable (appele aussi guelte) peut se composer de plusieurs ensembles : o la commission est gnralement un pourcentage du chiffre d'affaires, de la marge brute ou du volume des ventes ralises pendant la priode. Le taux peut tre fixe (exemple 10 % du chiffre d'affaires) ou variable en fonction des montants (8 % jusqu' 100 000 F puis 1 0 % au del), en fonction du produit (8 % sur les aspirateurs mais seulement 5 % sur les robots mnagers), ou en fonction de la clientle. o la prime est un montant fixe ou variable (selon les mmes modalits que la commission) gnralement alloue en cas de dpassement d'objectifs (prime sur montant des commandes, prime de nouveaux clients, prime de nombre de prospects...) ou pour la ngociation de nouveaux paramtres commerciaux (prime pour diminution des dlais de paiement des clients). o l'intressement est une "prime collective" que peroit l'quipe de vente. Elle est gnralement calcule par un pourcentage sur la marge brute d'un produit. Le systme de la rcompense par l'intressement se dveloppe de plus en plus. L'efficacit commerciale d'une force de vente se mesure son niveau de motivation. Il faut donc de temps en temps mobiliser cette motivation autour d'objectifs commerciaux dfinis ponctuellement (promotions par exemple) afin de rcompenser les plus mritants de faon exceptionnelle et de susciter l'adhsion de tout le monde la stratgie de vente. La stimulation est une technique de promotion commerciale court terme (contrairement la motivation qui est du domaine du moyen ou du long terme) consistant mobiliser durant un laps de temps dtermin l'nergie de la force de vente autour d'une dmarche commerciale prcise l'aide d'une gratification exceptionnelle. Elle peut avoir un triple objectif : amliorer d'un processus existant : la stimulation n'a pas dans ce cas, d'objectifs purement commerciaux. Elle doit permettre de modifier un tat existant (promotion des carrires, changement de la grille de rmunration, augmentation de la productivit commerciale, meilleure diffusion de la formation...).

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faire faire un effort particulier pour accompagner un objectif commercial (lancement d'un nouveau produit par exemple). crer une animation et une communication : le but de la stimulation est, dans ce cas, purement psychologique. Il s'agit d'une part de rassurer les vendeurs sur leurs rles primordiaux dans l'entreprise (le vendeur a parfois encore une mauvaise image de marque de lui-mme) et d'autre part d'animer l'quipe en la ressoudant autour d'actions communes. On peut recourir diffrentes formules : sminaires en des endroits prestigieux (chteaux, grands htels, croisires, terrains de golf, circuit de courses automobiles), spectacles, rencontres nationales, vnements exceptionnels

La stimulation est donc un outil de communication vers la force de vente qu'il faut savoir utiliser bon escient. Il ne s'agit pas de faire tout le temps de la stimulation car elle perdrait rapidement de son attrait. Elle n'est qu'un jeu (le plus de monde possible doit gagner et on doit viter les frustrations) qui ne gurit pas les maladies profondes de la force de vente (carence du march ou du mode de direction).

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