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La Rmunration et la masse salariale

Plan
Chapitre I : La gestion de la rmunration Section 1 : Dfinitions et concepts gnraux Section 2 : Les composantes de la rmunration Section 3 : Les principes de la rmunration Chapitre II : Les systmes de la rmunration Section 1 : Les objectifs et les contraintes de la rmunration Section 2 : Les caractristiques dun bon systme de rmunration Section 3 : Le processus de la rmunration Chapitre III : Gestion de la masse salariale Section 1 : Notions et contenu de la masse salariale Section 2 : Outils de prvision et facteurs dvolutions de la masse salariale Section 3 : Analyse et variation de la masse salariale Section 4 : Contenu de la masse salariale

Conclusion

INTRODUCTION Se reconnatre dans un niveau social, se grouper et se diffrencier dautres individus constituent des besoins fondamentaux pour lHomme. Le besoin dappartenance et de reconnaissance sociale est reprsent au troisime niveau dans la pyramide tablie par Maslow, juste au dessus des besoins physiologiques et de scurit. LHomme semble prouver le besoin de pouvoir se situer en socit, en se rfrant certains lments de son existence. Le travail et la rmunration de celui-ci rpondent alors sans nul doute pour partie ce besoin identitaire. Limportance attache par le salari la rmunration quil peroit, les comparaisons quil opre, et ses attentes donnent la politique des rmunrations des entreprises une grande influence sur sa productivit et le climat social dans lentreprise. Ainsi pour quune organisation soit comptitive et flexible, il est ncessaire dassurer un bon rapport entre cots salariaux et productivit. Etant considre comme lattrait essentiel de la vie du travailleur, la rmunration devient la pierre angulaire de la GRH. Par consquent, lenjeu est de taille : il sagit de construire un systme de rmunration stratgique en sappuyant sur les diffrents lments qui la composent en fonction des effets quils ont sur les contraintes identifies et les objectifs retenus. La rmunration globale reprsente ainsi la valeur totale des paiements directs et indirects verss aux employs.La masse salariale est principalement compose des dpenses lies aux rmunrations des personnels telles que les salaires, les charges patronales, les impts et taxes. Cependant, dautres dpenses connexes existent relevant des personnes en place dans ltablissement et non assistes directement sur les salaires. Chapitre I : La gestion de la rmunration Section 1 : Dfinitions et concepts gnraux : Par rmunration, il faut entendre le salaire ou le traitement ordinaire de base ou minimum et tous autres avantages et accessoires pays, directement ou indirectement, en espces ou en nature, par lemployeur au travailleur en raison de lemploi de ce dernier. Classification juridique : La rmunration est lensemble des rtributions acquises par le salari en contrepartie du travail effectu pour lorganisation qui lemploie.En terme du contenu, cette dfinition divise le salaire en deux, lune est directement verse en numraire, lautre est verse indirectement sous forme davantages divers Classification conomique :Lobjectif des conomistes est de connatre le montant et la composition des ressources financires de la population. Classification en GRH : Vision stratgique :Distinction entre rtributions intrinsques et extrinsques. Les reconnaissances intrinsques sont attaches au contenu mme de lemploi occup. Elles se composent essentiellement des avantages carrires (avancement), du statut social et de lintrt du travail. Les rtributions extrinsques se rapportent par contre aux lments de salaire traditionnels.

Vision de la politique de rmunration : Elle est traduite par la pyramide des rmunrations de Priouret. Elle comprend : La rmunration directe : SDB, Primes fixes, et variables Les priphriques officiels=intressement, participation financire Les priphriques rapprochs= Frais de dplacements Les priphriques loigns=complment de retraite, de prvoyance familiale, maison de retraite

Vision de la politique RH : Elle propose une classification sommaire trois catgories : Une partie fixe : Elle rmunre la fonction remplie et la comptence avec laquelle elle est exerce selon les principes Gquit et de comptitivit par rapport aux marchs extrieurs. Une partie variable : elle est lie la ralisation dobjectifs individuels ou collectifs selon les principes de la motivation du salari et de sa responsabilisation. Une couverture sociale : elle libre les salaris de proccupations dordre familial lies des risques personnels (dcs, maladie) ou concernant leur retraite.

Section 2 : Les composantes de la rmunration Les employs sont rmunrs de diffrente faon pour la contribution quils offrent leur employeur. Leur rmunration dite globale comprend: Le salaire de base: il reprsente le composant principal de la rmunration globale. Les heures supplmentaires: il sagit des heures effectues au-del de la dure lgale de travail. Elles sont soumises une majoration, dont les taux doivent tre au moins de: 25% du salaire pour les 8 premires heures supplmentaire et 50% du salaire pour les heures supplmentaires suivantes. Les avantages sociaux: ils comprennent les rgimes privs et publics de retraite et dassurances qui visent protger les employs contre divers alas de la vie, comme la maladie, linvalidit et la mortalit. Les primes et rcompenses: les primes sont des montants forfaitaires en sus du salaire quun employs reoit pour raliser sont travail dans des conditions particulires (travail de nuit, de fin de semaine, pendant les week-ends). Les rcompenses sont des commissions des actions ou des options dachat dactions que lemploy peut recevoir sil est admissible un rgime de rmunration variable. Les gratifications ou avantages complmentaires: ils sont reu par lemploy en vertu du poste quil occupe celles-ci incluent aussi les jours de vacances et de cong que les employeurs offrent leur personnel en vertu de la lgislation du travail. Les remboursements de frais personnel: ces remboursements sont possibles sous deux formes: le remboursement intgral des frais sur justificatif et le versement dallocations forfaitaire.

Les entreprises ont besoin dorganiser leurs faons de produire pour tre les plus performants possibles. A cette fin, les tches et les responsabilits confies chaque salari doivent tre claires. Paralllement, les salaris doivent avoir des capacits et un niveau de connaissances adapts la matrise du poste. Le collectif de travail et les salaris qui composent lentreprise doivent tre incits travailler ensemble et tre performant individuellement et collectivement. Cest tout lenjeu de la rmunration. Chapitre II : Les systmes de rmunration

Un systme de rmunration englobe les choix de structures, de composition et de modes dvolution des rmunrations de l'ensemble ou de diverses catgories de salaris d'une entreprise ou d'un groupe. Il s'inscrit dans un contexte externe l'entreprise et s'adapte ses volutions. Il rpond aussi des objectifs fixs par l'entreprise en cohrence avec ses propres objectifs stratgiques, ainsi qu'avec ses pratiques et ses valeurs. Section 1 : Objectifs et enjeux de rmunration A. Les objectifs du systme de la rmunration Le systme de rmunration doit concilier les besoins des salaris et ceux de lorganisation. -Les besoins de rmunration des salaris sexpliquent par les besoins de consommation de leur famille , besoin de scurit des revenus et dun dsir dquit.Le salaire doit tre stable, juste et surtout transparent c estdire on doit savoir facilement et simplement comment il a t dtermin. - Lorganisation, quand elle cherche par son systme de rmunration dune part une qualit du travail et un rendement satisfaisant ainsi quun climat social favorable, dautre part, de matriser ses charges salariales vu que la rmunration reprsente une part importante des cots de production. En somme la politique de rmunration vise des objectifes sociaux, conomiques et managriaux. Les objectifs sociaux - Equit interne : tablir une classification et d'une chelle de salaires - Rcompense de la performance, du mrite : mise en uvre et faire la diffrence entre l individualisation des salaires et la performance des quipes qui se rcompense par une reconnaissance - Cration dun climat social : implication dans des ngociations e t ralisation des transactions ainsi que dans la prise des dcisions - Gestion des carrires : mesure des capacits, analyse des potentiels -Prvention de discrimination : la rmunration doit tre quitable au sein de lorganisation et sans discrimination . - Motivation du personnel : une structure de rmunration motivante pour rcompenser les salaris qui uvrent dans le sens des objectifs de lorganisation. -Respect de la lgislation: Toute structure de rmunration tablie doit tre gre en respectant la lgislation tablie par lEtat, les contrats signs avec les syndicats smic... Les objectifs conomiques - Fidlisation des salaris occupant des postes cls : suivi d'enqutes de salaires pour s'assurer de l'quit externe

- Recherche de la comptence : en offrant une rmunration comparable et mme meilleure sur le march du travail, il est possible dattirer des personnes dont les qualifications permettront de maintenir, voire daugmenter, les profits de lorganisation -Conservation de la performance : la rmunration qui satisfait les salaris,contribue concurrencer adquatement les autres organisations de faon conserver les salaris performants. -quilibre financier : viter une progression trop rapide de la masse salarial, ou encore un mauvais recrutement qui pourrait engendrer une perte la firme. Les objectifs managriaux Loptimisation de ressources humaines, llaboration dune politique salariale. Attirer les ressources humaines comptentes consiste a mettre en place une politique de rmunration attractive. En offrant une rmunration comparable ou voir mme meilleur que celles offertes par les entreprises concurrentes, il est possible dattirer des qualifications qui permettront daugmenter les profits de lorganisation. Cest--dire quun salaire fort au sein dune entreprise permettra dattirer les salaris comptents des entreprises concurrents et sera une plus value pour lentreprise .Puis que ces nouveaux salaris vont dynamiser la structure de lorganisation. B. Les contraintes dun systme de rmunration: Le cadre juridique:Les systmes de rmunration doivent respecter la lgislation en vigueur en matire de normes du travail, dgalit de la rmunration, de droits de la personne, dassurance-emploi, de retraite ou de prestations de retraite, de relations de travail, et de sant et scurit au travail. EXEMPLES:Lexistence dun salaire minimum interprofessionnel garanti. Lgalit des salaires fminins et masculins La comptitivit externe :

Compte tenu dun tat de march de travail pour chaque type de qualification, toute unit proposant des rmunrations qui, qualification gale, savreraient durablement et significativement infrieurs ce qui est propos sur le march du travail, sexpose deux disfonctionnement s graves : son recrutement devient malais, elle a des difficults maintenir ses salaris dans leur poste. Lquilibre interne :

Lquilibre des rmunrations au sein de lunit repose sur deux composantes :un sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaires, compte tenu des responsabilits telles quelles sont ressenties dans lunit.. Le caractre incitatif de la rmunration :

Elle doit obligatoirement encourager chaque salari amliorer sa performance, c'est--dire, quun systme doit tre de nature encourager les efforts individuels, ce qui explique les difficults de sa mise en place. Section 2 : Les caractristiques dun bon systme de rmunration Un systme de rmunration bien construit repose sur plusieurs critres. Ces critres doivent tre passs en revue par la fonction RH et la direction gnrale. Un systme de rmunration quitable : Le systme doit tre ressenti comme juste et incontestable par les membres de lorganisation. Tout sentiment de dsquilibre ou dinjustice ressenti par les salaris est porteur de conflits et de dmotivation. . Un systme de rmunration comptitif : Il sagit pour lentreprise de dfinir le positionnement de ses mdianes de salaires par niveau demploi en fonction du march externe pour lui permettre dattirer de motiver et de retenir les comptences dont elle a besoin. Un systme de rmunration motivant : Le systme doit encourager limplication de chacun dans la russite des objectifs de lentreprise, dans la progression de ses comptences et de ses performances. La rmunration variable est considre comme un outil de motivation permettant de reconnatre et dvelopper les performances individuelles et collectives au sein de lentreprise ou du groupe. Un systme de rmunration flexible : Pour assurer une flexibilit de la masse salariale, la politique de rmunration peut intgrer le dveloppement des lments variables de rmunration : primes variables, accord dintressement, etc. La flexibilit permet de prendre en compte les variations de la situation de lentreprise et donc dadapter dans une certaine mesure ses cots sociaux sa situation conomique. Un systme de rmunration contrl : La masse salariale constitue le poste de dpense le plus important dans la plupart des entreprises (de 30 70%). Donc cest la fonction RH de suivre lvolution de la masse salariale en lien avec le contrle de gestion social et de pouvoir analyser les facteurs qui jouent sur son augmentation (augmentation des effectifs, effet de repos, changement des plafonds de salaire sectoriel ...). Section 3 : Le processus de la rmunration Phase de conception: - Identifier et dfinir le rle des acteurs impliqus dans le processus. Il faut dfinir de faon prcise

tous les acteurs ainsi que leurs tches et leurs rles - Benchmarking sur les salaires en amont du processus (rfrences / comptitivit en prenant compte la taille, lemplacement gographique de lentreprise, le contenu du poste de travail, le secteur dactivit) - Classification des emplois - Budget : capacit payer, choix des niveaux de rmunration (directe ou indirecte) - Plan de communication sur la politique salariale (transparence) - Modalit de pilotage du systme Phase II : la phase dorganisation :Construire la grille des salaires : Construire une grille des salaires consiste Hirarchiser les emplois entre eux (mthode de classification) , Attribuer un niveau et, ventuellement, une fourchette de salaire par poste/par fonction. , Prvoir une fourchette de salaires par poste Les trois lments suivants doivent tre pris en compte lors de dtermination des niveaux de salaires par poste Dfinir les diffrents lments de la rmunration par catgorie de salaris

Au salaire de base stricto sensu peuvent sajouter dautres lments de rmunration : Des primes considres comme des avantages salariaux Avantages salariaux : Primes diverses : par exemple anciennet , Prime dloignement , Primes lies aux ftes religieuses , Primes lies aux dcs/naissance ,Prime de rsultat Avantages non salariaux: Avantages sociaux , Prvoyance; Mutuelle; Frais de scolarit des enfants; Complmentaire sant; Complmentaire retraite Avantages en nature : Logement, personnel de maison, Transport, Cartes tlphoniques, Carburant, etc.

Lexistence effective dun entretien dapprciation

Augmentations gnrales il faut dfinir des critres clairs qui mneront des augmentations gnrales : inflation, bonne sant financire... Etc. Construire les outils de communication sur la politique de rmunration

La grille des salaires est le premier outil de communication de la politique de rmunration. Les trois informations cls diffuser sont : la hirarchie des emplois au sein de lorganisation, lventail des salaires au sein de lorganisation (rapport existant entre le salaire le moins lev et le plus lev), les critres retenus pour accorder des augmentations de salaire.

Dfinir les modalits de pilotage et dvaluation du systme

Cette tape consiste crer des indicateurs de suivi, des procdures et des outils qui permettront un bon pilotage ainsi quune valuation efficiente. Phase III : la phase de mise en uvre : Communiquer sur la politique de rmunration

Il faut bien sassurer, tout dabord, quon dispose des moyens de sa politique. On peut informer ses salaris de la grille des salaires par : voie daffichage; lors de lentretien dembauche; lors de lentretien dapprciation... Etc Les reprsentants du personnel, peuvent constituer de trs bon relais pour diffuser et expliquer les messages cls de cette politique, sils ont t associs suffisamment en amont de la dmarche et sils sont convaincus de la pertinence et de lquit de la politique de rmunration labore Fixer les salaires

Il est possible dutiliser les critres suivants qui vont permettre de positionner un individu donn dans la grille des salaires : Diplme; exprience; ge; comptences; niveau dautonomie... Pour certaines comptences trs rares ou cotes sur le march des salaires, lorganisation peut tre amene rmunrer certaines personnes des niveaux de salaire hors grille . Ces pratiques constituent des drogations la rgle qui doivent rester marginales. Gestion des demandes dinformation, des contestations

La mise en uvre de la politique de rmunration gnre des demandes dinformations mais galement des contestations, voir des demandes de recours. Il est important que les responsables oprationnels soit mobiliss et forms pour rpondre ces diffrentes demandes afin de dsengorger prventivement le service RH qui ne doit tre saisi que pour les cas graves/litigieux ou pour lesquels les acteurs ne trouvent pas de solutions. Attribution daugmentations individuelles et gnrales

Dans lidal, il est conseill de limiter une fois par an le rythme des dcisions daugmentations. Cependant, les dcisions dapplication des augmentations individuelles peuvent staler dans le temps Classiquement, le suprieur hirarchique propose une augmentation individuelle pour un salari donn, le RRH consolide les demandes et la Direction gnrale tranche.

Phase IV : la phase de contrle : Pilotage du systme de rmunration

Grce aux outils de pilotage tablis dans la phase de conception, lorganisation pourra piloter son systme de rmunration selon ses besoins. Evaluation du systme de rmunration

Grce au suivi des indicateurs, on est capable de collecter et danalyser des donnes afin dvaluer le systme, et en cas de problme :Retours sur la phase de conception (apprentissage et optimisation du systme).

Chapitre III : Gestion de la masse salariale


Toute socit doit suivre attentivement sa masse salariale car elle reprsente aujourd'hui, la Composante la plus importante de la charge globale des entreprises et sans doute, celle qui est dote de la plus grande inertie. La masse salariale reprsente le cumul brutes des salaris, pour matriser et bien grer une masse salariale la question qui se pose est la suivante: pourquoi accord-t-on d'importance la masse salariale ? La masse salariale et les quilibres financiers : la masse salariale reprsente 20 80 % des cots supports par lentreprise ; elle est souvent de l ordre de 60 % de la valeur ajoute ; elle peut poser un rel souci de trsorerie si elle nest pas correctement suivie. La masse salariale et les quilibres sociaux : La rmunration influence le climat social, le sentiment dquit en cas de conflit, la solution passe souvent par la rmunration La masse salariale est un outil d'intervention stratgique : elle est un outil de la

politique sociale et un outil d'action sur la performance. Elle est un outil de la politique sociale en Ce sens qu'elle est lie aux ngations, aux dparts, aux

politiques de rmunrations, aux variations dactivit. Elle est un outil d'action sur. La performance en ce sens que la plupart des interventions pour amliorer la performance (promotion, primes...) Passent par la masse salariale.

Section 1 : Notions et contenu de la masse salarial:


Notions et contenu de la masse salariale
La masse salariale reprsente lensemble des sommes verses une population donne, pendant une dure donne (gnralement une anne). Elle correspond au montant figurant dans le compte 64 frais de personnel Elle prend en compte : les rmunrations, les salaires, les commissions de base, les primes (sauf si elle sagit de remboursement de frais), et les indemnits Cependant, selon divers secteurs, la masse salariale se dfinit diffremment. Dans certaines entreprises, la masse salariale peut reprsenter plus de 80% des charges de celles-ci. C'est d'ailleurs ce qui a donn naissance ce terme frquemment utilis, le "pilotage de la masse salariale". Ce dernier vise rduire la masse salariale, en utilisant des mthodes et des techniques prcises en ce sens.

La masse salariale comptable :


Dans le secteur de la comptabilit, la masse salariale comporte toutes les charges patronales, incluant la provision des congs qui sont pays. Elle sert de rfrence quant au calcul des contributions patronales, en se basant sur lensemble de la masse salariale.

La masse salariale fiscale :

Au niveau de la fiscalit, la masse salariale comprend toutes formes de rmunration, incluant les avantages et les primes imposables dont bnficient les salaris, mais excluant les charges patronales. Ainsi, dans le prsent contexte, la masse salariale se calcule avec les dductions que chaque employ doit payer, mais non avec celles de lemployeur.

La masse salariale budgtaire :


La masse salariale budgtaire se veut plus un outil de gestion, et parfois de ngociation. Elle se calcule en incluant les cotisations patronales et les indemnits de licenciement, sans toutefois tenir compte des primes et indemnits variables. Les gestionnaires utilisent principalement la masse salariale budgtaire afin de faire des comparaisons des salaires d'une anne l'autre.

Section 2 : Outils de prvision et facteurs dvolutions de la masse salariale


Verser un salaire cest rcompenser une personne, valoriser certains comportements, voire motiver et encourager les ressources humaines. Piloter la masse salariale ncessite une connaissance Des divers lments de rmunration, Des stratgies de management de la direction des ressources humaines, Des options de politiques salariales dtermins. La masse salariale doit faire l'objet d'un suivi rgulier, rigoureux et pertinent. Les tableaux de bord synthtiques, base d'lments chiffrs, permettent de suivre des variables, de dtecter des volutions et d'anticiper des situations. Ils peuvent concerner la rmunration des titulaires, des non titulaires, la masse du rgime indemnitaire, les heures supplmentaires.

Les outils de prvision de la masse salariale sont :

Les outils de prvision de la masse salariale se prsentent travers deux niveaux : A court terme : regroupe la prparation budgtaire (les stimulations), lexcution budgtaire (le tableau de bord). A moyen terme : regroupe le bilan social, la G.P.E.C, la prospective de la masse salariale.

Lvolution de la masse salariale dpend principalement de 3 facteurs:


La matrise de la masse salariale suppose que lentreprise sache anticiper et agir de faon significative sur ses facteurs ou leurs effets, lvolution de la masse salariale dpend principalement de 3 facteurs :

Les augmentations individuelles de salaires : si les salaires individuels augmentent, automatiquement la masse salariale augmentera en fin danne. Le niveau deffectifs : plus une entreprise compte des salaris plus sa masse salariale est leve, cela explique de nombreuse dcisions de licenciements qui, en priode de difficult conomique. La structure et lvolution des qualifications : une entreprise disposant dune main duvre qualifie versera des salaires nominaux plus leve quune entreprise de bas niveau de qualification. Sa masse salariale est donc plus leve.

Section 3 : Analyse et variation de la masse salariale


La masse salariale se caractrise par une grande inertie. En effet, les consquences daugmentations de salaires ont un effet rmanent dans le temps. Une gestion prcise de la masse salariale impose donc de mesurer systmatiquement les effets suivants : Effet daugmentation collective :

Trois incidences mesurer : Effet en niveau Effet en masse Effet de report Effet en niveau Il mesure les variations des rmunrations sur lanne (1+a1)(1+a2)= (1+effet en niveau)avec a1, a2,les taux daugmentation Exemple: Augmentation de 2 % en mai, suivie dune augmentation de 3 % en novembre. Effet en niveau = (1+2%) (1+3%)-1=5.06% Effet en masse Il prend en compte lincidence des mesures compte tenu de leur date deffet dans lanne Effet en masse = x X Nombre de mois deffet/Nombre de mois sur la priode Exemple prcdent : Augmentation de : 2 % en mai, 3 % en novembre Effet en report Il mesure limpact en anne N+1 daugmentations de salaires intervenues en anne N. Cet effet report se manifeste par une augmentation de la masse salariale en anne N+1, effectifs constants, mme si aucune augmentation na lieu en anne N+1. 1 + effet de report = 1+ effet en niveau/1 + effet en masse

Mesures daugmentation du mouvement et deffectifs


Effet de noria : Il mesure leffet sur la masse salariale du remplacement de salaris gs par des salaris plus jeunes, aux mmes niveaux de qualification. Lentreprise recherchera un effet de noria positif si ce remplacement entrane une diminution de la masse salariale. Dans le cas contraire, on parle deffet de noria ngatif. Cela peut se produire lorsque le remplacement des salaris gs se fait par lembauche de jeunes salaris plus qualifis et donc mieux pays. Exemple

NORIA = Nombre de remplacements dans une catgorie X Diffrence de rmunration moyenne des entrants et partants de la catgorie NORIA = 10 (14 OOO e 24 000 e) = - 100 000 e Effet de structure: Il apparat lorsque la structure de qualifications se modifie Exemple : Si lacquisition dune nouvelle machine saccompagne du remplacement dun salari peu qualifi par un salari trs qualifi, percevant un salaire suprieur, on dira que la masse salariale sest accrue sous un effet de structure Effet deffectif:

Il est directement li au nombre des salaris dans lentreprise. Si leffectif diminue, la masse salariale diminue sous un effet deffectif, et inversement si leffectif saccrot.

Mesures individuelles
Effet de mesures individuelles : GVT: Glissement, Vieillissement, Technicit Le GVT permet de connatre prcisment les consquences sur la masse salariale des augmentations individuelles ralises en cours dannes. On distingue: Le GVT positif : qui retrace l'incidence positive sur la masse salariale des

avancements ( l'anciennet, aux choix, par concours interne, etc.) Le GVT ngatif: qui traduit l'incidence ngative sur la masse salariale du

remplacement des vieux fonctionnaires (en haut de la "grille salariale") par des nouveaux (en bas de cette mme grille, donc moins bien pays) Glissement : Cot des avancements et des promotions ne dpendant pas de lanciennet Vieillissement : Amlioration de la rmunration due lanciennet. Technicit : Amlioration des rmunrations du fait de laccession une catgorie suprieure Le GVT permet de connatre prcisment les consquences sur la masse salariale des augmentations individuelles ralises en cours dannes. Le glissement mesure les augmentations accordes sans quil y ait transformation ni

de la nature de travail, ni de la qualification du salari. Le vieillissement mesure les effets dvolutions des primes danciennet ou lapplication de mesures daugmentations automatiques (comme cest le cas dans la fonction public par exemple). La technicit correspond aux augmentations de salaire conscutives au changement de qualifications. Le GVT est l'une des trois composantes de l'volution de la masse salariale. Les deux autres sont la valeur du point d'indice salarial et l'volution du nombre total de fonctionnaires. On distingue : Le "GVT positif" qui retrace l'incidence positive sur la masse salariale des avancements ( l'anciennet, aux choix, par concours interne, etc.) Et de l'acquisition d'une technicit. Le "GVT ngatif", qui traduit l'incidence ngative sur la masse salariale du remplacement des vieux fonctionnaires (en haut de la "grille salariale") par des nouveaux (en bas de cette mme grille, donc moins bien pays) La gestion et lanalyse de la masse salariale dpend des comptences adopts par les dirigeants de la direction des ressources humaines, dont lobjectif est de garantir la survie et la comptitivit de lentreprise.

Section 4 : Contenu de la masse salariale


La Masse Salariale est le rsultat du produit dun prix par une quantit. Il en rsulte deux composantes : Les effectifs et les temps (quantit) et les lments de rmunration et de charges sociales (Prix).

Les effectifs dans le budget Masse Salariale

Notions deffectifs Nous rencontrons mesurer : Les effectifs contractuels. Les effectifs pays. Les effectifs travaills. Les effectifs ETP (quivalent Temps Plein) Les effectifs inscrits fin de mois. Les effectifs oprationnels. Les effectifs permanents. Les effectifs extrieurs (Prestataires, Intrimaires) servent pour dterminer les frais de personnel ce n'est pas dans le budget en tant qu'effectif mais uniquement en montant factur (afin d'viter le dlit de marchandage). Et au sein de ces effectifs, nous constatons que les entreprises ont toutes leur dfinition interne spcifique pour dterminer leffectif prendre en considration dans le cycle budgtaire masse salariale. Lindicateur le plus couramment retenu pour la gestion des frais de personnel est le suivant : ETP pay fin de mois. Source : Contrle de Gestion Sociale . Bernard Martory. Ed Vuibert 2009 plusieurs notions deffectifs selon les acteurs et la faon de les

Dtermination de leffectif de rfrence Cet effectif sera dtermin de deux faons diffrentes en fonction du type dactivit du salari ou de lentreprise. Pour les salaris qui sont directement lis lactivit de production industrielle ou intellectuelle, appels frquemment productifs ou directs , la dtermination de leffectif de rfrence pour le budget sera dtermine partir du volume de production budgt en terme dactivit, puis ramen lquivalent temps plein par un ratio thorique de production par employ. En fonction de la nature de cette activit budget, les effectifs pourront tre salaris ou externes. Pour les salaris qui ne sont pas directement lis lactivit de production, appels frquemment administratifs ou indirects de production , la dtermination de leffectif de rfrence pour le budget sera dtermine partir de la liste nominative des effectifs la date de lancement du processus budgtaire ou la fin de lanne de rfrence.

Les lments de rmunration dans le budget Masse Salariale :


Nous rencontrons diffrentes notions de cots ou charges prendre en compte : Cot rel de la main-d uvre Les provisions Lapproche trsorerie en dcaissement paye

Nous nous sommes attachs dterminer les diffrents lments de rmunration sur lesquels une politique de rmunration globale peut agir, et ainsi impacter le budget en fonction des lments retenus : Rmunration fixe base (horaire ou mensuel)

ays

ixes (anciennet)

mensuelles caractre permanent et lies au poste

tions et indemnits de stage Primes lies la fonction et lorganisation du travail

es aux contraintes de poste pnibilit

e nuits astreintes repas

upplmentaires et complmentaires Rmunration variable individuelle

ays

ur objectifs, lies la performance individuelle et collective

tions

sions

xceptionnelles Rmunration variable collective

nt

ns et actionnariat salari

Primes lies au dpart

e prcarit pour les CDD

e droits acquis valoriser lors des dparts

ts de dpart la retraite

ts de dpart (licenciement, transactions) Avantages sociaux et avantages en nature

ement de transport

es aux vnements familiaux (mariage, naissance, adoptions)

es en nature (voiture, logement, nourriture)

ement des frais professionnel

ariale (frais de gestion) et abondement

pargne temps

s du travail

ormations prestation mutuelle et prvoyance et son niveau de prise en charge

ntreprise

Chque emploi service universel et la conciergerie

sur les produits de lentreprise du travail et les autres conseils / consultations mdicales Les charges sociales & fiscales patronales

raite

voyance mutuelle

u CE 39Comit d'entreprise travail de charges

ntissage

alaires

uction

ion

Les autres frais de personnel :

ocat

es prestataires externes

eux

consultants (recrutement) Une politique de rmunration qui souhaite insister sur la comptence et la tenue du poste de travail axera son dveloppement sur les lments de rmunration fixe et les primes lies lorganisation du travail. Une entreprise qui souhaite axer sa priorit sur la performance individuelle ou collective sattachera tudier et dvelopper les outils de rmunration variable. Enfin, une entreprise qui souhaite dvelopper lengagement de ses collaborateurs sur le moyen terme sattachera dvelopper et valoriser les priphriques de rmunration, et principalement les avantages sociaux et lpargne dentreprise. Cest un mix de toutes ces options qui dterminera leffet prix. Le caractre soumis ou non soumis de chaque mesure peut avoir un impact fort dans les dcisions budgtaires finales.

Conclusion
La politique de rmunration est aujourd'hui un outil cl pour la performance de l'entreprise. De plus, les lments du " mix " rmunrations deviennent de plus en plus complexes, et diffrent selon le but et les obstacles de l'entreprise. Dsormais, rmunrer ne signifie plus seulement " payer " mais aussi

attirer, motiver, retenir les salaris performants dont la fidlisation est indispensable la russite de l'entreprise, tout en sachant que le recrutement cote cher. Pour tre efficace, l'organisation doit mettre des systmes de rmunrations en phases avec ses positions stratgiques par rapport ses salaris et tout comme l'environnement externe. En effet les employs doivent avoir un sentiment d'quit de leur contribution par rapport leur rtribution. Pour arriver ce sentiment de la part de l'employeur et de l'employ, l'entreprise met en uvre plusieurs mthodes comme : le salaire de performance, l entretien annuel de progrs et les diffrents outils de rmunrations individuels et collectifs. Ensuite pour crer une " perception d'unit", l'organisation va mettre en place des rmunrations collectives et variables que sont l'intressement et les rmunrations diffres. Aujourd'hui, les lments extrieurs au salaire (intressement, participation, actionnariat salari) on prit une place significative.

Effectivement, le travail en quipe peut apporter une ralisation plus rapide d'un but, ce qui amne un accroissement de la performance de l'entreprise. Cette notion de performance pourra ensuite constituer un avantage comptitif sur le march et ainsi attirer et fidliser les clients. Tout cela doit tre fait dans l'aboutissement de rentabilit et de flexibilit pour l'entreprise. Mais, les entreprises pourront elles, dans les annes venir trouver le moyen ultime pour satisfaire au mieux ses salaris ?