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COACHING-COMERCIALES

El mtodo GROW
Este sistema de coaching funciona como una llave que abre esa frontera entre el conocimiento aprendido y su puesta en prctica en la vida real. Una llave para el crecimiento permanente que beneficia tanto a la persona como a la empresa. Jos Alberto Marcos Ruiz, formador ocupacional en planes de formacin e insercin profesional, Academia Tcnica Universitaria y Federacin de Empresarios de Comercio de Burgos

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Autor: MARCOS RUIZ, Jos Alberto Ttulo: El mtodo GROW Fuente: MK Marketing+Ventas, N 257 mayo 2010. Pg. 36 Descriptores: Coaching-Comerciales Formacin de comerciales Resumen: El coaching es una poderosa herramienta que potencia la transferencia de la formacin del personal de ventas y salva la brecha entre la teora y la prctica. Es aplicable por parte del personal interno o de un coach externo capaz de responsabilizar al vendedor de la aplicacin prctica de sus conocimientos. De esta forma se libera su potencial, se mejora su desempeo y se generan cambios orientados al logro de objetivos que redundan en una mayor cifra de ventas. Pero adems puede ser metabolizado por el departamento comercial como parte de una estrategia de crecimiento profesional permanente a travs de sesiones peridicas personalizadas. El autor aborda primero la necesidad de la formacin de la fuerza de ventas y el problema de la transferencia del conocimiento. A continuacin presenta el mtodo GROW, basado en concretar una meta, realizar buenas preguntas acerca de diferentes aspectos de la realidad y definir un plan de accin. Para facilitar su comprensin lo ilustra con un caso concreto y, finalmente, expone las ideas clave.

ueda fuera de toda duda que, en los mercados actuales, caracterizados por una demanda muy especializada y una fuerte competencia, la formacin del personal de ventas es esencial para la supervivencia de la empresa. Ante productos similares en funcin, calidad, precio, imagen, condiciones de distribucin o servicios anexos (garanta, servicio tcnico, financiacin), las decisiones de compra se pueden inclinar hacia vendedores que se hayan diferenciado utilizando ciertas habilidades tcnicas, comunicativas y personales. Entre ellas, la de detectar los motivos de compra de un cliente (que implica saber hacer buenas preguntas y escuchar activamente), la de transformar las caractersticas de un producto en beneficios, la aplicacin de tcnicas de resolucin de objeciones y de cierre o las tcnicas de programacin neuro-lingstica (PNL) aplicadas a la venta. Son recursos fundamentales que no pueden faltar en el repertorio de un vendedor, resultado de

dcadas de investigacin y prctica por parte de profesionales de la venta, la psicologa o la sociologa. Sin embargo, son conocimientos que se transmiten en las aulas, en el mejor de los casos por formadores con buena preparacin metodolgica, que emplearn tcnicas adecuadas para reproducir las condiciones ms realistas y cercanas a la venta. Pero slo reproducir, insistimos. La fractura entre teora y prctica, entre conocimiento y sabidura, entre saber y saber hacer, se agudiza ante las reticencias al cambio, los miedos a abandonar viejos hbitos o la aplicacin incorrecta de las tcnicas aprendidas, que aparecen antes, durante y despus de cada curso, amparadas bajo el escudo de una dilatada experiencia, o bajo la creencia errnea de que la escuela de la calle es la que verdaderamente ensear. Para J. Garrido1, la falta de resultados en la aplicacin de las tcnicas de venta se debe a los siguientes motivos:
1 Garrido J. (2008): Tcnicas magistrales de venta. Barcelona: Verticales de bolsillo

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Aplicacin incorrecta por una asimilacin deficiente de contenidos en el aula. Aplicacin parcial, por desacuerdo con algunas partes de las tcnicas, por miedo escnico o inseguridad. Adaptacin a los gustos del vendedor, mezclando lo que le gusta de la tcnica con sus propios hbitos. Segn Garrido, una de las causas del fracaso del vendedor es la no aplicacin de las tcnicas de venta (que deben seguirse de forma estricta), y propone una clase de refuerzo transcurrido un mes desde la imparticin del curso. Las actitudes

apuntadas como frenos pueden reproducirse en una nueva accin grupal de corte tambin terico.

El problema de la transferencia
Pilar Pineda2 define la transferencia de la formacin como la traduccin de los aprendizajes a cambios en la conducta laboral de las personas. En esta definicin es muy importante la palabra cambio, puesto que el aprendizaje implica una transformacin en la conducta, y el coaching es la gestin de ese cambio. Para la autora, la transferencia no solo consiste en la aplicacin de las competencias adquiridas en la formacin al entorno de trabajo, sino en mantenerla a lo largo del tiempo. Sin embargo, la transferencia en la formacin del personal de ventas es un aspecto muchas veces olvidado: o no existe, o se limita a un seguimiento telefnico o a una clase de refuerzo. La formacin por s sola no garantiza un mayor rendimiento, pero s su correcta aplicacin prctica. Por ello, la transferencia de la formacin es un aspecto clave y complejo. Clave, porque resulta imprescindible para que la formacin se traduzca en un incremento de las ventas, fcilmente cuantificable, que lleve a valorar su rentabilidad y justificar la inversin. Complejo, por un doble motivo: Las habilidades que se transmiten en la formacin son interpersonales, y su adecuada aplicacin depender de mltiples factores situacionales y de la personalidad y actitud de clientes y vendedores. Las dificultades de recrear situaciones realistas en el aula.
2 Pineda, P. (2002): Pedagoga laboral. Barcelona: Ariel

La fractura entre teora y prctica se agudiza ante las reticencias al cambio, los miedos a abandonar viejos hbitos o la aplicacin incorrecta de las tcnicas aprendidas.

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Es aconsejable respetar los fines que se marque el equipo de ventas antes que imponer otros ms elevados, ya que la eleccin consciente responsabiliza y motiva

Puede hacerse algo para facilitar la transferencia en el seno de las organizaciones antes, durante y despus de la formacin? Joseph OConnor3 responde de forma positiva y aporta algunas estrategias generales: Realizar una adecuada seleccin de participantes en la formacin (antes). Utilizar estrategias didcticas que faciliten la transferencia, como la reproduccin de contextos lo ms realistas posible (durante). Un apoyo continuado de la organizacin en el lugar de trabajo (despus). Esta ltima estrategia es la que se abordar a travs del coaching y del mtodo GROW. El apoyo al que se refiere oConnor puede prestarlo la gerencia preferiblemente, dentro de una cultura empresarial en la que la formacin sea reconocida y valorada. Acerca del debate sobre si el coaching deben realizarlo personas externas a la empresa (coach profesionales) o los propios supervisores, aportamos dos enfoques: 1. Para Withmore4, el entrenamiento del personal bajo un estilo de coaching le har asumir ms responsabilidad, lo que libera a la gerencia de la necesidad de solucionar algunos problemas. 2. Para OConnor5, un coach externo proporcionar mejores resultados, puesto que el gerente ser menos objetivo con respecto de su personal. Nosotros proponemos una tercera va mixta, que sera implantar un estilo gerencial basado en el coaching y acudir a coaches externos para determinados procesos que requieran una mayor profesionalizacin.

Veamos cmo hacerlo.

El modelo GROW
Ya se ha mencionado que el coaching en general, y el mtodo GROW en particular, se encuadran en este contexto de la transferencia como un puente entre la teora y su aplicacin prctica. En ningn caso como una forma de direccin, control o evaluacin, sino de apoyo al cambio y al crecimiento profesional. El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ensearle (Withmore). Existen numerosos recursos para utilizar en coaching, pero siempre ser necesario: Fijar una meta. Hacer buenas preguntas. Definir un plan de accin. Poseer y practicar habilidades comunicativas: escucha activa, empata, posturas corporales abiertas, asertividad. Mantener una actitud de apoyo (no de ayuda, ya que esto implicara que la responsabilidad recae sobre el otro, y no se trata de dar consejos ni de asesorar.) Aceptar incondicionalmente, sin juzgar al otro, y confiar en el potencial de la persona, centrndose en el presente y en un futuro positivo, no en el pasado ni en sus carencias. Elegir un entorno fsico informal, agradable y neutro, sin manifestaciones de estatus o poder. GROW (en espaol, crecer) es un acrnimo de las palabras Goal (meta), Reality (realidad), Options (opciones) y Will (voluntad), que marcan el camino para seguir durante el proceso creado por John Withmore. Sus elementos y fases son los siguientes:
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3 OConnor, J.; Seymor, J. (1996): PNL para formadores. Barcelona: Urano 4 Withmore, J. (2003): Coaching. Barcelona: Paids 5 OConnor, J.; Lages, A. (2005): Coaching con PNL. Barcelona: Urano

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Preguntas En coaching, como en la venta, es fundamental hacer buenas preguntas. Pero las respuestas no son para el coach, sino para su cliente. El mtodo GROW se basa en realizar preguntas para desarrollar la conciencia y la responsabilidad, entendidas como una percepcin y comprensin clara del entorno y de uno mismo y como la habilidad para responder, cuando se tienen opciones para elegir. Las preguntas actan como una lente de aumento que incrementa la visin sobre diversos aspectos de la realidad que se requieren clarificar. Tambin funcionan como el zoom de una cmara fotogrfica: una buena secuencia de preguntas comienza por lo general para ir concentrndose en el detalle. En general son abiertas, empiezan por qu, quin, cundo, cunto/s, cul/es y contienen presuposiciones positivas y potenciadoras6. Ejemplo: Qu vas a hacer para resolver esa objecin tan frecuente?, presupone que el vendedor va a resolver la objecin, le mueve a la accin y le responsabiliza a pensar en diferentes opciones orientadas al futuro, dndole la opcin de elegir. Es mucho mejor que ordenar: resuelve de una vez esa maldita objecin!, o que culpabilizar: pero, por qu no has resuelto an esa objecin? (esta pregunta, en vez de mover a la accin, paraliza o pone a la defensiva), o que aconsejar un mtodo concreto, cercenando la libertad de eleccin (y con ella la responsabilidad) por el mero hecho de que para la persona que lo aconseja sea el mejor o le haya funcionado en el pasado. Por favor, lea otra vez el prrafo anterior; puede ser el ms importante del artculo, pues contiene la filosofa del mtodo GROW como estilo gerencial, como forma de pensar que es.
6 OConnor, J.; Lages, A.: ob. cit. Ver nota 5

Metas La fijacin de una meta es el primer paso para iniciar el proceso. Debe formularse en positivo (evitando la palabra no) y comenzar con un verbo de accin en infinitivo. Utilizando la palabra META como acrnimo, debe ser Medible (cuantificable), Especfica (lo ms concreta posible), Tangible (debe poder verse el resultado de alguna manera) y Alcanzable (realista). Withmore aade otras caractersticas: consensuada, comprendida, desafiante, tica, ecolgica (positiva para la persona y para su entorno), legal y registrada (que quede constancia, por ejemplo, por escrito.) Nosotros aadimos: Que encaje en los objetivos cuantitativos y cualitativos del departamento de ventas. Que sea elegida por el personal de ventas o, por lo menos, consensuada. Que pueda alcanzarse mediante la transferencia de la formacin; es decir, al aplicar rigurosamente las tcnicas de venta. En el siguiente caso, la supervisora explica al vendedor que, durante las prximas semanas, se reunir con l de forma peridica para apoyar la aplicacin del conocimiento adquirido durante el curso de tcnicas de venta. Ella pregunta: Qu te gustara conseguir, entonces, con este proceso? Y anima al vendedor a pensar en un largo plazo. Este propone conseguir un plan personalizado para vender ms, apoyado en las tcnicas aprendidas, y llegar a las primeras posiciones en el rnking de ventas de la empresa. En concreto, ve factible estar entre los cinco primeros vendedores a final de ao, ya que en el ejercicio pasado qued a las puertas.
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Sin embargo, no sabe (todava) qu potenciar o cmo hacerlo. Slo sabe que necesita vender ms. Pero, cunto ms est a su alcance vender?; es decir, qu parte de la consecucin de su meta est bajo su control? Es evidente que l no puede influir sobre lo que haga la competencia, que tambin quiere vender ms. Bajo este enfoque, la supervisora le apoya para concretar una finalidad de desempeo a su alcance. La pregunta es: Cunto ms quieres vender, y en qu plazo? La meta, que queda recogida por escrito, es: Incrementar las ventas mensuales de (producto) en (unidades) en un plazo de dos meses, y aumentar esa cifra durante los seis meses siguientes a razn de (unidades) al mes hasta llegar a (unidades) a final de ao. Encaja este propsito con los objetivos del departamento? Withmore aconseja respetar los fines que se marque el equipo de ventas antes que imponer otros ms elevados, ya que la eleccin consciente responsabiliza y aporta motivacin y autonoma. Un buen proceso de coaching GROW puede empezar por aceptar estas metas y apoyar despus al personal para que potencie aquellos recursos que le permitan conseguir ms. Ahora, el vendedor tiene un objetivo final y uno de desempeo que cumple las condiciones sealadas. La supervisora puede pasar a la fase siguiente. Realidad Las preguntas acerca de la realidad siguen las pautas generales de las buenas preguntas. Adems, se concentran en el detalle con un alto nivel de precisin, persiguiendo descripciones y hechos objetivos con imparcialidad. No son evaluadoras, sino clarificadoras.
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Un par de buenas preguntas para comenzar esta fase, que aportan responsabilidad y personalizan la situacin, son: Qu has hecho hasta ahora para lograr (meta)?, Qu efectos han tenido esas acciones? Otro par de buenas preguntas que no deberan faltar, teniendo en cuenta que se trata de apoyar la aplicacin del conocimiento adquirido, son: Qu recursos o tcnicas de las aprendidas utilizas con eficacia y seguridad antes, durante y despus de las entrevistas de ventas?, Qu recursos o tcnicas aprendidas en el curso te gustara potenciar, y cules podran ayudarte a lograr tu meta? Algunas preguntas que puede efectuar la supervisora para que el vendedor obtenga un flujo de informacin continuo acerca de la realidad, son:

Cuntos (productos) vendiste el mes pasado? Y en lo que va de mes? Qu incremento has conseguido desde el inicio de la campaa? Qu sensaciones te producen estas cifras?

Cada respuesta del vendedor dar pie a una nueva pregunta al supervisor, que buscar una mayor concrecin en los aspectos que aparezcan como relevantes para el primero con relacin a su meta.

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Las preguntas son como llaves que abren las puertas para llegar a los objetivos

Cuntas visitas realizas al da? Qu haces para preparar las visitas? Qu aspectos consideras importantes en la relacin con los clientes? Si fueras uno de tus clientes, qu diras de ti mismo como vendedor? En una escala del 1 al 10, cul es tu grado de conocimiento de (producto)? Qu aspectos son los ms valorados por tus clientes acerca de (producto)? Qu hace exactamente la competencia en tu zona?
El coaching comienza por determinar una meta, realizar una serie de buenas preguntas sobre la realidad y definir un plan de accin.

Pero ojo, esto no es un ejemplo de batera de preguntas que se deba considerar en su totalidad. Ser cada una de las respuestas del vendedor la que dar pie a una nueva pregunta, buscando una mayor concrecin en aquellos aspectos de su trabajo que aparezcan como relevantes para el vendedor con relacin a su meta. Por favor, lea de nuevo la frase precedente. Es una de las ideas clave en la formulacin de buenas preguntas en esta fase: el protagonista del proceso es el otro, no el coach o supervisora; no se trata de dirigir ni de imponer, sino de acompaar. Al final de esta fase, la supervisora, que est tomando notas, realiza un resumen de la situacin presente, una fotografa de la realidad actual. El vendedor ha tomado conciencia de aquellas cualidades que posee y que puede potenciar, y de los frenos que le impiden conseguir ms ventas. Entre ellos: Tiene dificultades para argumentar sobre beneficios, pues su gran conocimiento del producto y su formacin (es ingeniero) le llevan a exponer nicamente caractersticas tcnicas. Le falta iniciativa para proponer cierres, pues el producto ha tenido algunos fallos tcnicos y ha recibido reclamaciones de clientes. Le falta seguridad cuando da un precio, en especial si percibe que el poder adquisitivo del cliente es bajo. Una vez explorada la realidad, la supervisora vuelve sobre la meta de desempeo para examinarla a la luz de la nueva informacin. El vendedor decide modificar el plazo inicial de incremento de la venta, que ser de tres meses en lugar de dos.

Qu argumentos de venta utilizas con frecuencia? En qu medida crees que influyen sobre el cliente (del 1 al 10) estos argumentos? Qu te impide aumentar esa calificacin? Cules son las objeciones ms frecuentes? Qu haces concretamente para solventarlas? Qu sientes cuando has hecho un buen trabajo?

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Opciones Las preguntas de opciones son como llaves que abren diferentes puertas para llegar a los objetivos. Cuantas ms puertas abiertas mejor, sin inhibiciones ni censuras; interesa la cantidad de opciones, no su aparente viabilidad inicial, que ser examinada posteriormente. Es una tarea de creatividad. Una meta bien formulada y una adecuada exploracin de la realidad facilitarn la labor durante esta fase. En nuestro caso, la supervisora pregunta: Qu opciones tienes para incrementar tus ventas en las condiciones previstas? Algunas preguntas tiles en esta fase son, adems: Y qu ms? Y si tuvieras los medios, qu haras? Y si no existiera ese obstculo, qu haras? Cuando la supervisora tiene alguna opcin que mejora las del vendedor, Withmore recomienda esperar a que el cliente agote todas sus posibilidades y preguntar: Tengo alguna sugerencia, te gustara conocerla? Finalmente, las opciones se someten a criba (ventajas e inconvenientes, costes y beneficios) y se desechan aquellas que no se estimen adecuadas. Para terminar, la supervisora vuelve sobre la meta de desempeo que, esta vez, es confirmada por el vendedor. Voluntad Para concluir con el proceso GROW es preciso escoger la mejor opcin, o la mejor combinacin de ellas, y materializar la sesin en un plan de accin bien definido.
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La pregunta que lleva al vendedor a una decisin firme no es qu podras, o qu intentars, o qu prefieres, o qu piensas hacer, sino Qu vas a hacer? La supervisora realiza otra serie de preguntas para concretar las acciones: Qu vas a hacer? Y qu ms? Cundo/con qu frecuencia? Qu da/s a qu hora/s? Qu pasos vas a dar para hacerlo? En qu medida (del 1 al 10) esta accin contribuye al logro de tu meta? Qu obstculos podrs encontrar? Cmo los superars? Qu apoyos (personas, recursos) necesitars? Cmo los obtendrs? Nuestro vendedor ha elegido (s, ha elegido l mismo, y eso refuerza su autonoma y su autoestima) de entre las opciones que se han validado: Prospectar en algunas zonas no atendidas todava. Argumentar sobre beneficios. Utilizar tcnicas para proponer cierres. Utilizar tcnicas para dar el precio. Como acaba de terminar el curso de formacin, ahora posee los conocimientos necesarios. Al estar inmerso en un proceso de coaching, el compromiso entre l y su supervisora y el seguimiento de sta garantizarn la transferencia de ese conocimiento. El plan de accin para la opcin utilizar tcnicas de cierre queda reflejado por escrito como se expresa en el cuadro siguiente. Similar plan de accin ser elaborado para cada una de las opciones elegidas y recogido
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Utilizar tcnicas de cierre. El cierre que ms se ajusta al producto es la tcnica de el ovillo, que consiste en ir obteniendo pequeas aceptaciones a lo largo de la entrevista y recapitular al final, para realizar alguna pregunta de cierre definitivo. Siempre que detecte en el cliente seales verbales y no verbales de cierre (que ahora ya conoce). Al menos una vez cada tres visitas de venta. Un mnimo de 4 propuestas de cierre diarias, 20 a la semana. La semana que viene, el mircoles 30 (necesita un par de das para repasar y adaptar la teora.) 9 Falta de seguridad en el producto por fallos tcnicos a clientes de su zona. Relativizar fallos del producto: 1) tener siempre presentes (escritos en agenda) los bajos porcentajes de reclamacin; 2) visitar y hablar con clientes satisfechos. Supervisora, apuntes tericos del curso, clientes satisfechos, los porcentajes de reclamacin de producto. Contacto telefnico con la supervisora para apoyo dos veces por semana, martes y jueves; reunin presencial quincenal los viernes. Visita a clientes satisfechos con (producto) desde lunes 28, un cliente por da durante dos semanas. Porcentajes de reclamacin en el departamento calidad, los pedir por e-mail el lunes 28 a las 9.00 de la maana.

Cul/ es

Cundo Frecuencia/ cantidad Inicio Contribucin percibida a la meta Obstculos Para superarlos

Apoyos

Cmo conseguirlos

por escrito en la agenda de la supervisora, que enviar una copia al vendedor y realizar un seguimiento telefnico y/o presencial.

Conclusiones
Hemos presentado el coaching y el mtodo GROW como un medio eficaz para transferir el

conocimiento tras la formacin del personal de ventas. La combinacin de formacin y coaching potencia el rendimiento del equipo de ventas, puesto que cubre el vaco que se produce tras la adquisicin del conocimiento en el aula, y responsabiliza al vendedor de su aplicacin en su contexto profesional. Adems, al aumentar el desempeo, facilita el incremento de las ventas y el retorno de la inversin en formacin.
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Este proceso de coaching permite que los conocimientos permanezcan vivos, y que pasen a formar parte del equipaje profesional del vendedor y se instalen como hbitos que se reforzarn a travs del xito en el logro de las metas. El mtodo GROW es un proceso secuencial y personalizado de apoyo (no de evaluacin ni de control), entre supervisor y vendedor, que eleva la conciencia y otorga responsabilidad (y libertad de eleccin) a travs de buenas preguntas, liberando el potencial para el logro de una meta. Los responsables del departamento de ventas tambin lo pueden utilizar para la resolucin de problemas puntuales en una zona (irrupcin de nuevos competidores, descenso brusco de las ventas, prdida de clientes importantes). Adems, el coaching puede ser metabolizado como una filosofa permanente de gestin del personal, siempre que contenga los elementos mnimos: objetivos, buenas preguntas, plan de accin y actitud de apoyo, aceptacin y confianza en el potencial de las personas. El mtodo GROW se puede desarrollar en sesiones de carcter informal. Comienza con el establecimiento de una meta final y de desempeo (al alcance del vendedor), y contina con la exploracin de la realidad, la generacin de opciones y la eleccin de las ms adecuadas para el logro de los objetivos. Finalmente, se materializa en un plan de accin individual, un compromiso reflejado por escrito del que se realizar un seguimiento telefnico y/o presencial. Pese a que el mtodo ha sido descrito respetando la secuencia que propone el autor, no debe ser percibido como un cors: cualquiera de sus
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El coaching en el departamento de ventas es un poderoso recurso que mueve a la accin y conduce a logros libremente elegidos mediante el apoyo del supervisor.

fases puede utilizarse por separado, adaptarse a un caso concreto u ordenarse de otro modo si se estima conveniente. Un estilo gerencial de coaching en el departamento de ventas es un poderoso recurso para aumentar la motivacin y la autoestima del personal, puesto que mueve a la accin y conduce a logros elegidos libremente mediante el apoyo del supervisor o de un profesional externo.

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