CHEFIA E LIDERANA CARACTERSTICAS DA CHEFIA 1) GENERALIDADES

A chefia no privilgio da carreira militar, ela pode ser vista em cada fase da evoluo humana em que sempre nos deparamos com chefes e subordinados 2) CONCEITO DO TERMO DE CHEFIA Chefia a arte de influenciar o comportamento humano e a capacidade de conduzir homens. Essa arte se fundamenta na compreenso, na anlise, na previso e no controle das noes humanas. Para o seu bom xito tambm se exigem, vontade de chefiar e qualidades de carter que inspirem confiana. 2) O CHEFE E OS SUBORDINADOS

O chefe depende de seu grupo para fazer conhecida sua vontade e executar o que tem em vista. 4) CHEFIA MILITAR a arte de influenciar e conduzir homens a um determinado objetivo, obtendo sua obedincia, confiana,m respeito e leal cooperao. indispensvel ao bom xito no combate, trata-se de funo de qualidades pessoais, que podem ser aperfeioadas, e da aplicao de sua tcnica, que pode ser aperfeioada. COMANDO E CHEFIA ESPCIES DE CHEFIA Autoritria Persuasiva Autoritria: o tipo de chefia que aceita e reconhecida pelo emprego dogmtico da autoridade ou da fora. Persuasiva: Caracteriza-se pelo respeito dignidade humana. Leva em considerao o homem com toda a sua complexidade e diferenciao das potencialidades e limitaes dos indivduos sob o ponto de vista fsico, intelectual e moral. O chefe persuasivo aquele cuja autoridade emanada do seu exemplo, de sua habilidade e se alicera no elevado padro da disciplina e eficincia que exige de si e de seus subordinados. OS EXERCCIOS E OS ENCARGOS DE COMANDO Comando a autoridade que o militar exerce legalmente sobre os seus subordinados, em virtude do posto ou da funo. A chefia militar , em essncia, o prprio exerccio do comando. Considera-se tambm como planejamento, o estabelecimento racional de hierarquia de prioridades necessrias realizao de um propsito definido. Em termos e idias gerais, o planejamento consiste numa viso antecipada do que precisa ser feito na adoo de medidas que permitam, da melhor forma alcanar aqueles objetivos. O planejamento aplica-se a todas as chefias, pois ele deve ser visto apenas como uma ao s cpulas dirigentes. Para atingir as suas metas econmico-sociais, o Governo realiza o planejamento de sua ao atravs de planos e programas gerais, setoriais e regionais, de durao plurianual que incluem o oramento-programa-anual e programao financeira de desembolso, mas os chefes de posio hierrquica atuando em outros nveis tambm necessitam de planejar suas aes no mbito comum de suas atribuies.

O planejamento pode ser visto como uma ao necessria a qualquer pessoa que pretenda se conduzir racionalmente. O administrador ao lanar mo da funo administrativa de planejamento, deve atentar para suas etapas principais, quais sejam: 1 Etapa de levantamento de dados que existe em torno do assunto 2 Etapa da tomada de deciso 3 Etapa da elaborao do plano ORGANIZAO Organizar dotar a empresa do necessrio ao seu funcionamento, ou seja, do organismo material e do organismo social. Segundo alguns autores, a organizao conceituada comoo processo administrativo que visa a estruturao da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado. Em termos prticos e simples, a organizao vista como a funo de assentar a mquina de forma necessria para a operao dos planos. COORDENAO Coordenar dar aos atos e aos fatos as propores convenientes, ou seja adaptar os meios aos fins. Meios: Entendem-se como meios os recursos de que dispomos na organizao, seja ela de pequeno, mdio ou grande porte. So considerados meios: material, dinheiro, pessoal, organizao, mquinas, papel, documentos, etc. Fins: Entende-se como fins, os objetivos ou finalidades que justificam o pr que da criao da empresa. So considerados fins: educar, produzir, fabricar, assistir, vender, transportar, etc. Quanto mais a distribuio das funes, a distribuio do trabalho e a estrutura administrativa se aproximarem da realidade scio-dinmica do grupo, maiores sero as possibilidades de xito. TIPOS DE AMBIENTE DE GRUPO As pesquisas tm evidenciado 4 tipos de ambiente de grupo: o autocrtico, o paternalista, o democrtico e o participativo. Os ambientes autocrticos e paternalistas so aqueles nos quais as decises so tomadas pelo lder, eleito pelo grupo ou por alguma autoridade externa. Grande parte das tcnicas e aes dos lderes autocrticos e paternalistas anloga. A diferena reside nos motivos, isto , o autocrata toma decises segundo seus prprios interesses, ou interesses especiais dentro ou fora do grupo, j o paternalista atua segundo os interesses do grupo, tal como ele interpreta esses interesses. O ambiente democrtico confia na capacidade do grupo e favorece as discusses; e no ambiente participativo, todos trabalham em conjunto, o grupo atua por participao. O INDIVDUO Sendo o grupo composto de indivduos, seu xito depende, estreitamente, das atitudes dos indivduos que o compem. So vrias as condies pessoais necessrias ao indivduo, a fim de que o grupo venha a ter xito na sua produo. 1. A simpatia; 2. Preparo do indivduo; 3. O interesse pela atividade de grupo. CHEFE VERSUS LDER A liderana definida como um fenmeno complexo. O lder a pessoa que tem habilidade de influenciar outros no trabalho ou em qualquer atividade na comunidade.

O chefe designado, ele tem o poder legtimo e pode tanto premiar como punir. Sua habilidade em influenciar baseada na autoridade formal inerente sua posio. Em contraste, o lder pode tanto ser apontado como surgir naturalmente. CONCEITOS DE LIDERANA O termo liderana tornou-se to desgastado e confuso que vem sendo usado como qualquer tipo de influncia de um indivduo sobre o outro, podendo ir desde a persuaso lgica at a mais brutal dominao fsica. Atravs de pesquisas e estudos realizados, atualmente surge uma nova interpretao de liderana. Vrios procuram evidenciar o problema atravs de seus conceitos. Assim, para Cartwright, a realizao de funes necessrias e a adaptao a situaes mutveis. De acordo com essa concepo, os grupos so flexveis na atribuio das funes de liderana a diferentes membros, de acordo com as mudanas de condies. Os lderes eficientes so sensveis s transformaes de condies de seus grupos e flexveis na adaptao de seu comportamento s novas exigncias. Pode-se esperar o aperfeioamento de liderana, no a partir do aperfeioamento de lderes separados do grupo, mas atravs da modificao das relaes entre os lderes e os outros participantes do grupo. No tem cabimento, ento, falar-se de lder nato ou qualidade de lder, uma vez que somente a circunstncia dir que membro do grupo, naquela ocasio, o mais indicado para assumir a liderana. Para Piaget se a todos os membros de um grupo permitido assumir a liderana de acordo com a relao aptidocircunstncia, o grupo estar mais bem provido de elementos de sobrevivncia e de xito; quanto mais mvel a regulao, maior o nvel de estruturao da totalidade. A mobilidade a condio de estabilidade pode-se dizer ento, que a liderana uma forma superior de equilibrao de um grupo, s alcanvel quando todos os membros atingirem o grau de operacionalidade (superao da intuio) e de reciprocidade (superao das centraes afetivas). A operacionalidade e a reciprocidade exigem alto grau de logicizao, amorizao, comunicao, objetividade, cooperao e normalizao. Segundo Piaget, tudo caminha para a equilibrao, a humanidade hoje busca a liderana. Catell tambm ao dizer que qualquer membro do grupo que exerce a liderana na medida em que as propriedades do grupo se modificam pela sua presena, destaca o fato de a liderana e a realizao do grupo ser concebidas, necessariamente, como relacionadas entre si. Assim, os atos de liderana contribuiro para a realizao do objetivo, viabilidade do grupo, relaes humanas satisfatrias, em resumo, para a realizao do grupo. Finalmente podemos concluir que liderana se observa pela influncia que deixa nos membros do grupo em termos de objetivos e planos de ao que as pessoas descobrem por si, com o auxlio do lder, do senso de responsabilidade e satisfaes pessoais dominantes em grande parte do grupo. A CADA TIPO DE LIDERANA CORRESPONDE UMA QUALIDADE QUE LHE SERVE DE BASE. LIDERANA COERCITIVA LIDERANA DISTRIBUTIVA LIDERANA EXECUTIVA LIDERANA REFORMISTA LIDERANA EDUCATIVA LIDERANA INSPIRADORA = PODER = AUTORIDADES = COMPETNCIA = F = RESPONSABILIDADE = EXEMPLO

TIPO DE LIDERANA

CARACTERSTICAS DESSE TIPO DE LIDERANA - controla constantemente as pessoas do grupo - Espera obedincia imediata a todas as ordens, disciplinada rgida. Utiliza castigos. - Faz poucos elogios, pois acredita que isso seria minar as pessoas do grupo. - Acha que no se deve confiar nas pessoas do grupo. Considera-os incapazes de vontade prpria. - Confia muito pouco na possibilidade de manejar as pessoas do grupo ou acredita que eles deveriam cuidar de si mesmos. No h dilogo. - Tem dificuldades em tomar decises. - No tem objetivos precisos. - No encoraja nem desencoraja as pessoas do grupo, no toma parte no trabalho deles, nem lhes oferece orientao. - No se pronuncia quanto ao aproveitamento das pessoas do grupo. - Faz com que o grupo planeje e tome decises juntamente com ele. Estimula a auto-orientao.

REAES TPICAS DESSAS PESSOAS A ESSA LIDERANA - Submisso, mas h uns princpios de revolta e uma antipatia pelo professor. - freqente uma pessoa do grupo lanar a responsabilidade dos seus atos sobre os outros. - dependente. - As pessoas do grupo so irritadias e pouco dispostas a cooperar. Quando lder do local deixa o local consideravelmente. - O moral baixo, a produo m e desleixada. - As pessoas do grupo lanam a responsabilidade de seus atos sobre os colegas, procuram bodes expiatrios, so irritadios. - No h trabalho em conjunto. - Ningum sabe o que fazer.

O lder autocrata

O lder laissez-faire (deixa correr)

O lder democrtico

- As pessoas do grupo gostam mais do trabalho do lder e dos colegas do grupo. - A qualidade e quantidade da produo das - Auxilia e orienta os indivduos, mas no com prejuzo pessoas do grupo so elevadas. - As pessoas do grupo fazem elogios uns do grupo. aos outros e assumem a responsabilidade dos seus atos. - Encoraja a participao do grupo. - H poucos problemas de motivao, quer o lder esteja no ambiente ou no. - Elogia e critica objetivamente.

As pessoas pertencentes a um grupo cujo ambiente seja mais democrtico tm tido resultados melhores e seguramente tm sido consideradas superiores na capacidade de resolver problemas e aceitar responsabilidades, do que as pessoas dos outros grupos.

ORAO DO POLICIAL MILITAR Senhor, a maioria dos homens no se percebe que enquanto trabalha, diverte-se, transita pelas ruas ou descansa em seu lar, ns estamos velando para que sua tranqilidade no seja perturbada e nem os seus direitos preteridos. Vs bem sabeis quo rdua e difcil a nossa misso, quase sempre incompreendida, at por aqueles para quem estamos trabalhando e por eles, muitas vezes, expondo a perigo nossas prprias vidas. Humildemente aceitamos a incumbncia que Vs nos confiastes nesta Terra e Vos pedimos misericrdia pelos que nos criticam, atacam e injuriam, quando primamos pelo respeito Lei e Ordem. Ao partirmos para o trabalho, cnscios dos deveres a cumprir, pedimo-vos que nos proteja com Vossas Bnos para que possamos voltar ilesos para junto de nossa famlia, ao trmino do servio. Porm se no for esta a Vossa vontade e formos feridos ou mortos no cumprimento do dever, recebei a nossa dor e acalentai o nosso esprito; da aos nossos familiares a consolao, a f e a esperana da ressurreio, para que possamos descansar em paz. Da, Senhor, a suficiente coragem a todos aqueles policiais-militares que nos ho de suceder, para que faam do cumprimento do dever apangio de suas personalidades. Acobertai a sociedade humana nesta Terra com Vossa Paz, para que o crime, violncia, a desordem e todos os atos lesivos Ordem Pblica sejam substitudos pelo amor, pela fraternidade e pela compreenso mtua dos homens, a fim de que esta profisso de policiar, que nos confiaste, transforme-se no apostolado de proclamar a Vossa Glria. Que nas faces dos nossos irmos, envoltas hoje em lgrimas e desespero, frente violncia dos homens, nasa o sorriso e resplandea a Vossa Luz.

PRINCPIOS DA CHEFIA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Conhecer a sua profisso; Conhecer a si prprio e procurar aperfeioar-se (pontos fracos e fortes); Conhecer seus subordinados e interessar-se pelo seu aprimoramento profissional e bem-estar; manter seus comandados bem informados; Dar o exemplo; Verificar se a ordem foi bem compreendida, fiscalizada e executada; Instruir seus comandados como uma equipe; Decidir com acerto e oportunidade; Ter amor responsabilidade e desenvolver esse sentimento entre os subordinados; Empregar as tropas de acordo com suas possibilidades; e Assumir a responsabilidade dos seus atos.

QUALIDADES DE CHEFIA Boa apresentao - Iniciativa - Esprito de deciso - Sentimento do dever - Entusiasmo - Lealdade Sentimento de Justia (prmio e punio) - Desprendimento - Calma e Auto-controle. O EXERCCIO DA FUNO DO CHEFE A arte de Formar e Educar; A arte de Organizar; A arte de Comandar ( Prever, Planejar, Instruir, Delegar Poderes e Fiscalizar); A arte de Controlar; A arte de Repreender; A arte de Punir; A arte de Neutralizar as Resistncias; A arte de Encorajar e Recompensar; e A arte de se fazer ajudar e de constituir equipe com outros Chefes. UM GRANDE COMANDANTE a perfeita unio entre um bom Chefe e um Lder. PARA SER UM BOM CHEFE Aplicar bem os Princpios da Chefia; Aprimorar as Qualidade da Chefia; Ter sempre em mente o Exerccio da Funo de Chefe; Utilizar-se dos Procedimentos prTicos as Assumir um CMDO ou Chefia / e no Comando de um Policiamento de Grande Evento ou nO e DE UMA OPERAO POLICIAL MILITAR; Nunca se esquecer de que a Competncia Especfica do Chefe a de Comando. E Comandar antes de tudo: Prever, Organizar, Dirigir e Controlar. Lembre-se sempre que: RESPEITABILIADADE = COMPETNCIA PROFISSIONAL + CORAGEM + HONESTIDADE

(O SABER FAZER) (ESTA TEM MUITO A VER COM A COMPETNCIA PROFISSIONAL) PARA SER UM LDER Basta querer e desenvolver as QUALIDADES DE UM LDER lembrando que as principais so: O CONHECIMENTO, O ESPRITO DE INICIATIVA E A CORAGEM. Isso se traduz na CREDIBILIDADE que a

BASE DA LIDERANA. No se pode seguir uma pessoa que no tenha CREDIBILIDADE, que no acredite de verdade naquilo que faz e no modo como faz. HOMEM PRUDENTE APRENDE COM A EXPERINCIA E O ERRO DOS OUTROS COELHO NETO PROCEDIMENTOS PRTICOS I AO ASSUMIR UM COMANDO OU CHEFIA. 1. Conhecer a tropa que ir comandar. Faa uma palestra mostrando para o que veio e a conduta que ir exigir de todos, no tolerando regalias, favoritismo, corrupo interna (escalas) e externa, violncia desnecessria e mau trato ao pblico; 2. Visitar todas as instalaes. Conferir o mapa carga quanto a primeira, processar melhora-las afim de dar um melhor conforto para os comandados; 3. inteirar-se de todos os Planos e Ordens vigentes; 4. Conhecer o histrico da unidade e/ou da Subunidade (CIA); 5. Estabelecer contatos individuais com os subordinados, afim de detectar as suas necessidades, anseios e deficincias procurando minimizar esta ltima; e 6. Estabelecer contatos com a populao a ser protegida dentro da sua rea de atuao (Diretores de Escolas, Hospitais, Centros de Sade, Associao Comercial, Associao de Moradores, Sndicos de Prdios, Lderes Comunitrios, Religiosos dentre outros). Deixe o Telefone do Batalho, da Sala de Operaes, do Oficialde-dia, a disposio dos mesmos. Procure detectar os problemas existentes na rea e antecipar-se a delitos. HOMEM PRUDENTE APRENDE COM A EXPERINCIA E O ERRO DOS OUTROS COELHO NETO II NO COMANDO DE UM POLICIAMENTO DE GRANDE EVENTO OU NO OU DE UMA OPERAO POLICIAL MILITAR 1. Se possvel vir ao local dias antes, para detectar os possveis problemas que podero surgir (checagem dos pontos vulnerveis); 2. Descansar bem na vspera. Um Comandante cansado, esgotado decide mal; 3. Antes de sair do Batalho, realizar uma pequena palestra Tropa, no deixando dvidas quanto a conduta a ser exigida (no corrupo, violncia desnecessria, desrespeito s autoridades, mal trato ao pblico, envolvimento com ambulantes e flanelinhas) e a importncia de estar atento ao servio evitando atos criminosos. AVISO AOS NAVEGANTES 4. Dividir o grupamento, colocando graduados como seus comandantes e exigindo deles responsabilidades no tocante a qualquer falta praticada por seus comandados; 5. Ter essa diviso em suas mos. Exercer o controle, atravs de superviso. Em caso de blitzes de trnsito, qualquer veculo s poder ser liberado com a sua presena; e 6. Ver com antecedncia na sua Unidade a questo de alimentao, comunicaes ( no mnimo um rdio para cada graduado cmt e um para voc), armamento e equipamentos (todos esto com coletes prova de balas, lanternas e algemas). HOMEM PRUDENTE APRENDE COM A EXPERINCIA E O ERRO DOS OUTROS COELHO NETO QUALIDADES ESSNCIAIS PARA A FUNO DE CMT O Oficial que nos momentos mais difceis conserva toda a calma e no se desorienta com facilidade, controlar seus comandados e todos os acontecimentos que envolvam a sua OPM em quaisquer circunstncias. Aquele que comanda precisa possuir faculdades coordenadoras para melhor poder avaliar os poderes relativos. Saber jogar com esses elementos nos lugares prprios e distinguir as ocasies oportunas para organizar, disciplinar e mostrar a eficincia do trabalho conjunto. Propicia a forma e a unidade de comando.

Um comandante deve ser malevel, isto , possuir poder de adaptao s circunstncias e s pessoas. Deve saber mudar o processo, conforme os indivduos com quem tratar ou com as circunstncias com que se deparar. Vale sintetizar o que de mais importante dever um comandante guardar como norma de procedimento em relao sua equipe de trabalho. Quase sempre os fracassos de um comando advm, no da capacidade tcnica da apreciao e soluo dos problemas ocorrentes, mas dos efeitos da inter-relaes pessoais. Por isso, recomenda-se observar os seguintes princpios que so fundamentais: 1. O comandante elemento pblico e, como tal, deve agir; 2. As boas qualidades, quando exageradas, tornam-se ms; 3. A vaidade do mando acarreta dissabores; 4. As relaes de trabalho devem ser impessoais; 5. Hostilizar os possveis concorrentes ao cargo prova de fraqueza; 6. O prestgio deve provir das qualidades pessoais do chefe e nunca da fora legal de sua funo; 7. O receio evidente de perder o cargo, desmoraliza o comando; 8. prejudicial a preocupao exclusiva pelo trabalho, como o o alheamento dele; 9. O comandante que diz sua equipe ser o nico capaz de lev-la ao cumprimento dos deveres, inbil; 10. Diminuir o comando anterior, desprestigia o comando atual. Aos comandados que cabe fazer a comparao; 11. desmoralizante mostrar que a ao de Comando se faz sentir por medo, por influncia de terceiros ou para agradar superiores; 12. prova de fraqueza invocar autoridade superior como justificativa de atos determinados o elo prprio comandante; 13. Os comandados no gostam de comandante desptico, mas desprezam o comandante frouxo; 14. Todos os atos devem estar em condies de receber justificativas, mas procurar justificar erros, racionalizando as determinaes, caminhar para o desprestgio; 15. O comandantes deve falar pouco e agir muito; 16. Os subordinados devem ser tratados com cordialidade, mas sempre sem intimidades excessivas; 17. A ironia e o sarcasmo diminuem o subordinado e dispes a rebelio; 18. Praticar a auto-anlise e recorrer a amigos para reconhecer os prprios defeitos, conduz o comandante ao aperfeioamento; 19. O comandante precisa manter seus conhecimentos gerais e tcnicos; 20. Estar bem informado pela imprensa citadina e ler bons livros sobre as tcnicas que desenvolvem sua OPM, auxiliam o comandante a tomada de decises e no desenvolvimento de sua misso; 21. As tentaes sexuais so perigosas dentro da equipe de trabalho. O comandante deve acautelar-se contra elas; 22. Demonstrar interesse nas questes pessoais do subordinado til, mas o exagero pode prejudicar; 23. Conservar a compostura em qualquer situao prova de fora. O comandante deve agir sempre como se estivesse num palco, representado sob as vistas de um pblico exigente; 24. importante auscultar as reaes das equipes de trabalho, a fim de corrigir senes e manter a harmonia e eficincia da OPM; E 25. O CMT deve dar o exemplo de integridade, competncia profissional e coragem aos seus subordinados, passando a eles mensagem de SERVIR SEMPRE E NO SE SERVIR DA INSTITUIO PM. PROCEDIMENTOS DE UM VERDADEIRO CHEFE E LDER 1. A sua autoridade proporcional ao tamanho do seu conhecimento; 2. Comprometa-se em valorizar a qualidade e tente melhorar sempre; 3. Certifique-se de estar desenvolvendo a equipe na meta de buscar qualidade: Obs.: Qualidade na PM melhorar sempre o Policiamento Ostensivo Preventivo (POP) evitando com isso a ocorrncia de um delito; 4. Esteja sempre aberto a aprender lies importantes; 5. Faa um curso de reciclagem, a fim de aprimorar suas habilidades. Obs.: Troque informaes, conhecimentos com os seus superiores hierrquicos e pares; 6. Ao treinar outra pessoa, procure aprender tambm; 7. Seja um exemplo para a equipe. Treine a si mesmo; 8. Use projetos em equipe para aprender mais sobre outras reas;

Obs.: Procure estagiar em vrias sees, no desperdice seu tempo, enquanto tiver tempo de aprender como ASP a Of. PM; 9. Faa amizade com pessoas de outras sees e tente entender como elas trabalham; 10. Avalie com calma a melhor maneira de se comportar em cada situao; 11. Liste os deveres bsicos de um chefe, e de um lder, e verifique se voc os cumpre; 12. Sempre olhe para alm dos detalhes o lder deve ter uma viso geral; 13. Caso resista a mudanas, tente descobrir o porqu; 14. Trabalhe sempre seus pontos fortes, a fim de melhor-los; 15. Ponha todas as suas ambies no papel isso o ajuda a concretiz-las; 16. Identifique o que voc est fazendo para atingir seus objetivos; 17. Lembre-se: no existe ponto fraco, que no possa ser melhorado; 18. De um tempo para impor seu estilo no novo cargo, mas no espere demais; 19. Oua sempre o ponto de vista de sua equipe. Mas no esquea! A deciso final de sua inteira responsabilidade; 20. Ao recrutar colaboradores, avalie o potencial de cada um deles; 21. Diante de alguma resistncia, tente entender a razo; 22. Procure orientar os mais jovens. Eles precisam de muita ateno e observao; 23. Lembre-se: suas instrues devem ser claras e concisas; 24. Incentive todos a ir at voc, caso algo d errado; 25. Aja rpido ao notar qualquer problema; 26. Deixe claro que est aberto a boas e ms notcias; 27. Use as crises como oportunidade para aprimorar pessoas; 28. Ao delegar, voc fortalece o moral e estimula a confiana; 29. Mesmo fazendo melhor, no faa tudo sozinho; 30. Consulte seus comandados e a comunidade a ser protegida antes de fixar metas altas; 31. Se o tempo anda escasso, veja se voc est de fato delegando tarefas; 32. Informalmente, verifique o progresso das tarefas delegadas, ou seja, delegue, mas fiscalize; 33. Certifique-se de que todos sabem o que deve ser informado a voc; 34. Seja franco com sua equipe e voc receber de volta respostas honestas; 35. Procure obter relatos precisos da opinio da equipe; 36. Nunca confie na unanimidade de retornos positivos; 37. Prepare-se para ver sua mensagem interpretada equivocadamente; 38. Encoraje a equipe a buscar objetivos ambiciosos, mas realistas; 39. Lembre-se de que cada membro da equipe pensa de modo diferente; 40. Tratar todos igualmente, evita ressentimentos; 41. Tente serenar as emoes antes de resolver problemas; 42. Se as decises podem ser rpidas, tome-as de uma vez; 43. Se pedir opinio de um colega, procure usa-la; 44. Tente fazer do impossvel, um objeto a ser conquistado; 45. Esteja preparado para contratempos e tenha projetos alternativos; 46. Se o fracasso for inevitvel, minimize as perdas; 47. Verifique se a equipe compartilha das mesmas metas; 48. Incentive a competio de todos e no a de individualidade; 49. Se voc herdou uma equipe, procure conversar com cada essoa individualmente, pergunte sobre as tarefas que desenvolveram, troque impresses e verifique se eles comungam dos seus ideais. Caso afirmativo mantenha cada membro, caso contrrio, troque-o; 50. Deixe que equipe e colaboradores provem de quanto so capazes; 51. No esconda que voc recompensa que merece, mas evite favoritismos; 52. Reserve tempo para reunies e, dentro do possvel, evite desmarca-las; 53. Faa discusses informais, para melhorar a relao com a equipe; 54. Nunca se esconda atrs da porta fechada de sua sala; 55. Use as reunies para agilizar as decises, e no para atras-las; 56. Tempo importante. Faa a reunio durar o tempo necessrio apenas soluo da pauta. No o perca com conversas fteis e desnecessrias; 57. Seja simples para poder encontrar solues fceis; 58. Faa dos problemas oportunidades para a equipe aprender;

59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84.

Considere uma questo sobre todos os ngulos; Olhe o lado positivo de toda situao negativa. na crise, que se cresce; Cheque se est ciente de todos os fatos antes de agir; Mostre equipe que voc est confiante na eficcia dela; Nunca diga no sem refletir antes, com cuidado; Demonstre publicamente sua lealdade equipe; Se tem que criticar algum, faa-o em particular; Nunca tente obter resultados pela intimidao dos colaboradores; Seja moderado ao disciplinar mas no hesite, quando for o caso; Motive a equipe o tempo todo, sem que ela perceba; Compartilhe a responsabilidade por erros e fracassos. Analise-os para evitar que se repitam; Ponha suas ambies no papel e revise-as periodicamente; Se sua meta parece inatingvel, intensifique os esforos; Seja claro, breve e objetivo, quanto misso e s perspectivas; Mostre s pessoas que gerar idias, um trabalho dividido por todos; Tente implantar as sugestes, desde que elas sejam viveis; certifique-se de que as idias sero vistas com respeito, e no com desdm; Certifique-se de que sua mensagem chegue a toda a equipe; Encoraje a equipe a participar do processo de tomada de deciso; No desvie dos resultados que deseja atingir; Incentive as pessoas a buscar esclarecimentos, caso elas estejam inseguras quanto a seus objetivos; Envolva a equipe completamente na conquista da meta mais ambiciosa; faa a equipe saber exatamente o que voc espera dela; Elogios servem para desenvolver a equipe use-os com sabedoria; Seja tico ao julgar suas atitudes na busca por resultado; e Seja justo, sabendo premiar e punir.

QUALIDADES E VIRTUDES PARA SE TORNAR UM VERDADEIRO CHEFE E LDER, OU SEJA, UM COMANDANTE Conhecimento tcnico-profissional; Entusiasmo; Assiduidade; Integridade; Zelo; Pontualidade; Comprometimento com o servio; Organizao; Dinamismo; Criatividade; Disposio; Capacidade de ouvir (humildade); Vontade de aprender; Firmeza; Sinceridade; Honestidade; Esprito de equipe; Senso de justia (punir e premiar) Boa apresentao; Capacidade de falar; Confiana em si mesmo; e Coragem. RESPEITABILIDADE IGUAL A:

CONHECIMENTO TCNICO-PROFISSIONAL = HONESTIDADE + CORAGEM Obs.: A coragem tem muito a ver com a competncia profissional. O saber fazer.

A ARTE DA LIDERANA H alguns anos atrs, a PSICOLOGIA E A ADMINISTRAO admitiam de que um LDER j nascia feito, predestinado a LIDERAR. Hoje isto est desmistificado e qualquer pessoa pode tornar-se um lder em seu campo de atuao, s bastando querer. AS QUALIDADES DE UM LDER 1. ESPRITO DE INICIATIVA Deve prevalecer sempre, para quem quiser se tornar um grande lder. Diante de um problema que surja, tome logo a iniciativa de resolv-lo, sabendo de antemo que nunca agradar a todos. Jesus Cristo o maior lder da humanidade , desagradou tambm; 2. CONHECIMENTO Juntamente com o esprito de iniciativa, constituem a maior fonte de PODER e quem tem o PODER lidera multides. E o conhecimento nada mais do que o saber fazer a competncia profissional; 3. CAPACIDADE DE UNIR PESSOAS O lder sempre uma pessoa que procura a unio das pessoas, em prol de um objetivo e nunca a desunio; 4. EXTROVERTIDO Um lder nunca poder ser tmido, introspectivo. Se voc tem timidez, procure minimiz-la; 5. SABER EXOLICAR S assim os seus comandados podero entender aonde voc quer chegar; 6. BUSCAR O COMPROMETIMENTO Convena que a participao de todos indispensvel para o sucesso da misso, da tarefa; 7. AJA COM RAPIDEZ A inrcia sempre to desastrosa quanto ao imprpria; 8. MANTENHA-SE FIRME Acreditar em sua prpria viso, ir assegurar que seus seguidores permaneam inabalveis na busca de seus objetivos; 9. CORAGEM FSICA E MORAL Um lder nunca deve demonstrar medo; 10. ENTUSIASMO Voc consegue pensar em algum lder que no tenha entusiasmo? difcil no? 11. INTEGRIDADE Essa a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em voc; 12. IMPARCIALIDADE Lderes eficientes tratam indivduos diferentemente, porm, de forma igualitria. Eles no tem favoritos. So imparciais ao darem recompensas ou penalidades pelo rendimento; 13. FIRMEZA Muitas vezes os lderes so pessoas exigentes, sendo incmodo t-los por perto, pelo fato de seus padres serem muito elevados. Eles so obstinados e persistentes. Lderes querem ser respeitados, mas no so necessariamente populares; 14. ZELO A insensibilidade no leva a bons lderes. A liderana envolve o corao, assim como a mente. Gostar do que voc faz e importar-se com as pessoas igualmente essencial; 15. AUTO CONFIANA O desenvolvimento da autoconfiana sempre anterior ao exerccio da liderana. A autoconfiana o SABER FAZER. 16. HUMILDADE Os sinais de um bom lder so os desejos de ouvir as pessoas e a ausncia do EGOCENTRISMO; 17. ACREDITAR PROFUNDAMENTE NAQUILO QUE FAZ Certamente voc ter outros seguidores; 18. USAR DE SENSATEZ NUMA CRISE Os mais capazes diante dos riscos comearo a crescer; 19. PROCERAR QUE TODOS TRABALHEM EM EQUIPE Mostrar que cada um pea fundamental no sucesso da coletividade; 20. REPARTIR TAREFAS DE MANEIRA COERRENTE Essa uma maneira de se fazer justia, e o lder antes de tudo um justo; 21. SONHADOR Lder que no sonha no lder. Napoleo Bonaparte, um dos maiores lderes da Humanidade era um visionrio, um sonhador. Uma das caractersticas do seu intelecto era uma combinao de IDEALISMO E REALISMO, que o fez suplantar vrios obstculos; 22. ABOMINAO VINGANA No perde tempo com aqueles que no concordam com suas idias ou a elas fazem oposio sistemtica. Despindo-se da vingana, o lder colher cooperao e lealdade;

23. ORGANIZAO DO SEU TEMPO Uma vez perguntaram a Rui Barbosa, o que faria para ter a cultura que possua. Respondeu o grande homem: Nunca o sol me encontra na cama. Uma forma de organizar o tempo acontece pela organizao da vida atravs de uma agenda; 24. OUSADIA Um lder tem que ser antes de tudo, ousado, para atingir os seus objetivos e de seus lderes; e 25. O LDER NUNCA DESISTE Veja a trajetria de Abraham Lincoln, o maior estadista e presidente que os norte-americanos tiveram ata hoje; 26. HONESTIDADE, INTELIGNCIA, VISO DO FUTURO E COMPETNCIA (Saber fazer) Isso gera confiana e voc ter muitos seguidores. Em suma, as trs principais qualidades de um lder so: o ESPRITO DE INICIATIVA, o CONHECIMENTO e a AUTO CONFIANA. E todas elas esto intimamente ligadas com o SABER, FAZER, ou seja, a COMPETNCIA PROFISSIONAL. * A AUTO CONFIANA SE TRADUZ NA CORAGEM. O LDER NUNCA DESISTE Para um lder no existe fracasso e, sim, um resultado. Abrao Lincoln, sem dvida, o maior estadista e presidente norte-americano de todos os tempos, ficou 29 anos perseguindo um ideal. Eis a sua trajetria: Fracassou nos negcios em 1831; Foi derrotado para o Parlamento e 1832; Sofreu sua segunda falncia no comrcio em 1833, levando 17 anos para pagar as dvidas; Foi vtima de uma crise nervosa em 1836; Noivou com uma bela moa e ela morreu; Foi derrotado para a cmara dos deputados em 1838; Casou-se com uma mulher que se transformou em seu mais terrvel fardo; Foi derrotado para o cargo de membro do Colgio Eleitoral em 1840; Foi derrotado para o Congresso 1848; Foi derrotado para o Senado em 1855; Foi derrotado para a Presidncia em 1856; Foi derrotado para o Senado em 1858; Foi eleito Presidente do Estados Unidos em 1860; Nos Estados Unidos ainda no surgiu um lder capaz de se igualar a Lincoln. Ele perseguia um objetivo. Seus sucessivos abalos nunca o derrubaram. Pelo contrrio, davam-lhe ensinamentos de como no incorrer nos mesmos erros. Fosse outro sem a PERSEVERANA DIGNA DE UM LDER NA PROMEIRA DERROTA LARGARIA TUDO. Lembre-se: um LIDER NUNCA DESISTE.

A OPINIO DOS OUTROS Era uma vez uma corrida ... de sapos. O objetivo era atingir o alto de uma grande torre. Havia um local uma multido assistindo. Muita gente para vibrar e torcer por eles. Comeou a competio. Mas como a multido no acreditava que os Sapos pudessem alcanar o alto daquela torre, o que mais se ouvia era: Que pena!!! Esses sapos no vo conseguir... ...no vo conseguir... E os sapos comearam a desisti. Mas havia um que persistia e continuava a subida. Em busca do topo... A multido continuava gritando: Que pena!!! Vocs no vo conseguir.

E os sapos estavam mesmo desistindo, um por um...!... Menos aquele sapo que continuava tranqilo. Embora cada vez mais arfante. J no final da competio, todos desistiram, menos ele... A curiosidade tomou conta de todos. Queriam saber o que tinha acontecido... E assim, quando foram perguntar ao sapo. Como ele havia conseguido concluir a prova, a sim conseguiram descobrir... Que ele era surdo! No permita que as pessoas com pssimo hbito De serem negativas, derrubem as melhores e mais sbias esperanas de nosso corao! Lembrem-se: H poder em nossas palavras e em tudo o que pensamos... Portanto, procure sempre ser POSITIVO Resumindo: Seja surdo quando algum lhe diz que voc No pode realizar seus sonhos.

NUNCA PERMITAMOS QUE AS NOSSAS DESAVENAS OCASIONEM A MNIMA VANTAGEM A UM INIMIGO ( VIOLNCIA, CORRUPO, MISRIA, ETC...) QUE NOS COMUM. GENERAL ARTIGAS

POSTOS E GRADUAES EXISTEM NAS INSTITUIES NO PARA CRIAR DIVISES, MAS SIM PARA EFINIR RESPONSABILIDADES BRIGADEIRO EDUARDO GOMES VIVER Akira Kurosawa retrata em seu filme VIVER, a histria de um funcionrio pblico que vivia numa cidade do Japo aps a Segunda Guerra Mundial. Desmotivado, exercia a sua funo mecanicamente, as vezes faltando o servio e colocando em suas gavetas vrias solicitaes, as quais no queria ler por simples comodidade. Um dia ele foi ao mdico que diagnosticou um cncer em seu intestino, restando-lhe pouco tempo de vida. Esse funcionrio, ao regressa ao trabalho mudou radicalmente de atitude. Comeou a ler as solicitaes requeridas, despachando-as atentamente. Houve a partir desse momento modificaes nessa cidade. As pessoas ficaram mais contentes, escolas e hospitais foram construdos, enfim a cidade comeou a progredir. Meses aps, esse funcionrio veio a falecer. Muitas pessoas foram ao enterro, exaltando seu trabalho. Um colega seu, invejoso, durante o velrio, disse em voz alta: Ele no fez nada demais. Um dia ele teria que morrer mesmo. Foi logo retrucado por outro que disse: Tem aqui algum que no ir morrer?. Cabe uma reflexo bem profunda sobre esse filme VIVER. Faamos o melhor de si para os outros, de uma maneira honesta e gentil, pois no sabemos o dia de amanh. H um provrbio oriental que diz que s passarei por este caminho uma s vez e ento devo cobrir de gentilezas e ateno para todos aqueles que cruzarem comigo. O grande estadista John Kennedy em seu discurso de posse disse: No pergunte o que seu pas pode fazer por voc, mas sim o que voc pode fazer pelo seu pas. Pensemos nessas palavras a fim de construirmos um mundo melhor para futuras geraes.

 NO IMPORTA QUANTOS PASSOS DEI PARA TRS (Omisso, descompromisso com a Instituio, desvios de conduta, violncia desnecessria, mau tratamento ao pblico, crticas injustas, etc...), E SIM QUANTOS DAREI PARA FRENTE, A PARTIR DE HOJE SANTO AGOSTINHO