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INTEGRANTES:

FLORIAN RIOS, MAYRA MARISOL ORDINOLA ZUIGA, GLADYS ANGELITHA GARCIA MUOZ, YULISSA FINETTI CANALES, RENZO SALVATIERRA MALDONADO, KEYKO LLANOS JULCA, DANY QUEZADA FLORES, YUNIOR GUTIERREZ SALVADOR, GRESY SAUCEDO OLANO ANA KAREN

PROFESOR:

BENITES VASQUEZ, TULA LUZ

CURSO:

CIENCIA POLITICA

CICLO:

III

El siguiente trabajo titulado BUROCRACIA PBLICA lo presentamos con la finalidad de dar a conocer a cada uno de nuestros compaeros, del curso de CIENCIA POLITICA, el verdadero significado del ttulo detallado anteriormente. A continuacin presentamos los siguientes puntos muy importantes que utilizaremos durante la realizacin del tema:

Concepto, Funciones Restricciones teora de Weber Rol de la Burocracia Posicin crtica como observa el organigrama de la Burocracia Peruana

(LOS AUTORES)

INDICE
1. Presentacin 2. ndice 3. Dedicatoria 4. Introduccin 5. Marco terico I. II. III. IV. V. VI. VII. Concepto de Burocracia Orgenes de la Burocracia Restricciones Burocrticas Funciones de la Burocracia Teora de Marx weber Rol de la Burocracia Posicin Crtica

6. Conclusiones 7. Bibliografia

Le dedicamos este trabajo en primer lugar a Dios que nos dirigi por el mejor camino de nuestras vidas, nos dio la sabidura y paciencia para poder elaborar este tema. A nuestros padres que da con da nos dan su apoyo incondicional, para poder llegar a nuestra metas propuestas y no decaer cuando algo nos salga mal y sobre todo por su amor incondicional. A nuestros compaeros que nos motivan para realizar una buena investigacin y de esta manera poder llegar a ellos y exponerles nuestros conocimientos aprendidos.

Los autores

Hasta hace poco tiempo la administracin de las organizaciones se ha visto afectada, por falta de organizacin o de un modelo organizacional capaz de resolver aquellos problemas de organizacin que suelen pasar las empresas. Problemas que han ido afectando a muchas de ellas y que hasta hoy en da an est causando prdidas, es por ello que fue necesario crear un modelo burocrtico que sea capaz de afrontar los problemas de organizacin. Un cientfico economista Max Weber creo un modelo organizacional que ha sido el ms aceptado por las organizaciones ya que, ha desarrollado los problemas administrativos y de organizacin con una mxima eficiencia. Por lo tanto es el modelo burocrtico ms importante y superior a otros modelos planteados en el siglo XX. Sin embargo han habido otros modelos organizacionales que ha servido de mucha ayuda pero no eran tan eficientes. Es por ello, que en la siguiente monografa hacemos un anlisis sobre la teora burocrtica de Weber y sobre el organigrama de la burocracia peruana.

I.
La palabra

CONCEPTO DE BUROCRACIA
burocracia parece que ha tenido siempre un

cierto carcter despectivo; se dice que deriva de una combinacin un tanto vaga de races grecolatinas y francesas. El trmino latino burrus, usado para indicar un color obscuro y triste, habra dado origen a la palabra francesa bure, utilizada para designar un tipo de tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente pblicas. De ah derivara la palabra bureau, primero para definir los escritorios cubiertos con dicho pao, y posteriormente para designar a toda la oficina. A un ministro del gobierno francs del siglo XVIII, se le atribuye la acuacin de la voz bureaucratie para referir, en un sentido ms bien sarcstico, a la totalidad de las oficinas pblicas. Evidentemente, la palabra burocracia, derivada de "bureaucratie", lleva implcitos dos componentes lingsticos: bureau: oficina y cratos: poder. Por lo tanto, la voz de marras apela a la idea del ejercicio del poder a travs del escritorio de las oficinas pblicas. Sin embargo, el trmino burocracia al decir de otros autores, fue acuado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemn bro, que tambin significa "oficina". En este sentido, para Weber, una burocracia es una gran organizacin que opera y funciona con fundamentos racionales. El trmino "burocracia" ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano. Preferentemente se le usa en el mbito de las organizaciones pblicas que constituyen al Estado, olvidando que las burocracias, en cualquiera de sus sentidos, operan tambin en el sector privado. El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su "clase en el poder", la clase dominante. El aparato organizatorio es el de la burocracia, un marco racional y legal donde se concentra la autoridad formal en la cspide del sistema. Los medios de administracin no son propiedad del administrador intermediario. Sus competencias no son sujeto de herencia o venta.

El trmino burocracia tendr tres connotaciones: A. Burocracia en el sentido de vulgata: su significado ordinario, popular y parroquial. B. Burocracia como clase social dominante incrustada en el Estado. C. Burocracia como modelo de organizacin, en el sentido weberiano del trmino. A. Burocracia en el sentido de vulgata: Probablemente no haya un apelativo ms ultrajante y afrentoso para un empleado, oficinista o trabajador pblico incluso privado, que el que le llamen Burcrata! El tono de la voz, la inflexin y la palabra misma, conllevan una carga semntica poco dignificante. Significa que al empleado le estn diciendo flojo, perezoso, holgazn, irresponsable, improductivo, mantenido por el Estado y los impuestos de la sociedad, entre otras cosas no menos moderadas. La burocracia significa lentitud, exceso de trmites, distanciamiento total entre el prestador de los servicios pblicos y el usuario de los mismos, producto de una exagerada adherencia de los funcionarios y empleados pblicos a los reglamentos y rutinas, a los procedimientos y mtodos consignados en los manuales de organizacin. La burocracia es un mal "irremediable" que el ciudadano percibe como un fantasma que pesa demasiado y que le resulta muy costoso.

B. El sentido de clase social dominante La burocracia es tambin una clase social contratada por el Estado para servirle, asume dos estratos claramente diferenciados: 1. La alta burocracia, constituida por los dirigentes polticos del Estado, incluidos los tcnicos, los asesores y los especialistas. Ya sea que los

dirigentes asuman el poder poltico del Estado por la va del voto o ya por otros medios, la la clase los burocrtica segn o mixto); o los constituyen

presidentes o primeros ministros, el sistema secretarios de del los poltico (republicano, parlamentario despacho ministros

diferentes ramos de la administracin pblica; los titulares de las entidades paraestatales, entre otros. Sucede que no solamente los empleados por el Estado son la burocracia, pues tambin lo son los dirigentes de los partidos polticos y de los organismos que les constituyen: sindicatos y otras agrupaciones. Esta alta burocracia, es decir, la lite del aparato estatal, o sea: el rgimen acotado (el Estado menos el ejrcito, los dueos del capital y el clero) constituye propiamente la clase dominante. 2. La baja burocracia, constituida por la "empleomana" contratada no por el voto popular, sino por la designacin del superior, a veces no sobre la base de los mritos del desempeo, sino en razn de las relaciones de compadrazgo, amistad, afinidad o intereses de grupo. Existe tambin la base burocrtica adherida al aparato estatal por la va laboral sindical. Se trata de los trabajadores y empleados propiamente dichos y al servicio de los poderes del Estado. Para Weber, todo parece indicar que es la autoridad la que proporciona el poder, de donde se deduce que tener autoridad es tener poder. A contrario sensu el razonamiento no es siempre verdadero, ya que tener poder no significa necesariamente tener autoridad. Tanto la autoridad como el poder

que de ella emana dependen de la legitimidad, es decir, de la capacidad de justificar su ejercicio. Los tipos de autoridad para Weber son: A) La autoridad tradicional. B) La autoridad carismtica y C) La autoridad racional, legal o burocrtica. C. El sentido de modelo organizacional burocrtico Desde la concepcin primero sociolgica y luego administrativa, la burocracia es todo lo contrario de lo que el sentido vulgato pregona en su contra. El lego pas a dar el nombre de "burocracia" justamente a los defectos (las disfunciones) del sistema y no al sistema en s mismo.

II.

Orgenes De La Burocracia

La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos se cambios religiosos. Las en semejanzas los entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad apoyaron cambios religiosos. Weber consider la burocracia como un tipo de poder. Tipos Weber distingue 3 tipos de sociedad: a. La sociedad tradicional,
patriarcales y

De

Sociedad

predominan
hereditarias.

caractersticas

(familia) b. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. (partidos polticos)

c. La

sociedad

legal,

racional

burocrtica,

predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)

Tipos

De

Autoridad:

A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida". La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, an en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder es la posibilidad de imposicin arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qu determinado numero de personas obedece las rdenes de alguien, confirindole poder. Esa aceptacin, esa justificacin del poder, se llama legitimacin. La autoridad es legtima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin. La dominacin significa que la orden del dominador influencia a los dominados, de tal manera que el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La dominacin es una relacin de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligacin es obedecer sus rdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del lder y de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de la dominacin, refleja las diferencias bsicas entre los diversos sistemas de dominacin. Weber establece una tipologa de autoridad basndose, en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. La dominacin requiere un aparato administrativo, cuando la dominacin se ejerce sobre un n de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para ejecutar las rdenes y servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados. Weber describe 3 tipos de autoridad legtima:

Autoridad tradicional. Autoridad carismtica. Autoridad legal, racional o burocrtica. a) Autoridad tradicional

Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones.

En la dominacin tradicional, la legitimacin del poder viene dada de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El lder tradicional es el seor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque sus rdenes sean personales y arbitrarias, sus lmites se fijan a partir de costumbres y hbitos, y sus sbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional. Cuando la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia: 1. forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominacin tradicional son los servidores del "seor"y dependen econmicamente de l. 2. forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con relacin al "seor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestndole un juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdiccin y subsistencia. b) Autoridad carismtica independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "seor" en lo que atae a remuneracin

Los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia. El lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee habilidades mgicas o muestras de herosmo o poder mental de persuasin y no debido a su posicin o jerarqua. Es una autoridad basada en la devocin afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.

La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arrebato que consigue imponer a sus seguidores. Cuando la dominacin carismtica incluye un numero de seguidores, el aparato administrativo est constituido por los discpulos y subordinados ms leales, devotos, para desempear el papel de intermediarios entre el lder carismtico y la masa. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido y seleccionado segn la confianza que el lder deposite en los subordinados. La seleccin se basa en la devocin, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del lder, pasa a ser sustituido por otro ms confiable. c) Autoridad legal, racional o burocrtica

Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales

se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos. La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimacin. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanz tal posicin, por procedimientos legales y en virtud de su posicin alcanzada ejerce el poder dentro de los lmites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente. El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posicin de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidas por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarqua del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a c/ posicin, etc. La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura delEstado y las organizaciones no estatales. A travs del "contrato" las relaciones de jerarqua en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal. Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: 1. el desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie la para los y funcionarios, el permitiendo de la al descentralizacin de autoridad fortalecimiento

administracin burocrtica;

2. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la complejidad y el tamao de las tareas; 3. la superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi como fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia. El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompaarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsin respecto a su funcionamiento. III. BARRERAS (RESTRICCIONES) BUROCRTICAS.

Son impuestas por el Estado, estando constituidos por los lmites, requisitos y obligaciones impuestas por el Estado, sea para acceder al mercado (en el caso de los lmites y requisitos) o para permanecer en l (en el caso de las obligaciones). Hay que advertir que el ordenamiento jurdico no diferencia entre lmites, requisitos y obligaciones por lo que ha sido un deber de la doctrina deslinda sus diferencias como se ha hecho. Si bien, dentro de un sistema de economa libre, la regla es que el acceso al mercado debe ser libre, esto no significa que se admita actividades que atenten contra el concepto inters pblico que es un concepto que hizo su aparicin con los desarrollos intelectuales que llevaron a la revolucin francesa, periodo durante el cual lleg a reemplazar que llevaron a la revolucin francesa, periodo durante el cual lleg a reemplazar el concepto anterior de UTILIDAD PBLICA, estando as ntimamente ligado con el desarrollo del liberalismo. Se puede concebir como la gua o criterio para tomar decisiones polticas y econmicas que buscan el bien comn de una sociedad, de all que utiliza como sinnimo de inters pblico, inters social, inters colectivo, utilidad social o bien comn como la salud, la moral y la seguridad, de all que se admitan barreras burocrticas cumpliendo requisitos de legalidad y racionalidad para proteger de daos irreparables al orden econmico establecido. Ejemplo de este tipo de intereses pblicos podemos citar los siguientes:

LA MORAL PUBLICA.- En este caso se puede usar indistintamente las expresiones moral pblica- y moralidad pblica, ya que no hay una buena razn para atribuirles significados diferentes. Otro tanto ocurre en los Estados Unidos, donde moral pblica y moralidad pblica significan lo mismo. Ms an, en el pas del norte tambin son sinnimos de dichas expresiones los trminos moral y moralidad. As, se haba indistintamente de moral, moral pblica, moralidad y moralidad pblica. significa ello que la presencia o ausencia- del adjetivo publica sea irrelevante? Ya vimos que, desde el punto de vista de la filosofa poltica propuesta en este trabajo, la respuesta a esta interrogante es no: solo las inmoralidades pblicas habilitan la autoridad del gobierno del estado dicho esto sin perjuicio de las indudables dificultades a la hora de distinguir lo pblico de lo privado. Restringir toda actividad econmica que promueve la pornografa, la prostitucin callejera, etc. Son casos de barreras para proteger la moral pblica. La seguridad pblica y nacional.- la seguridad nacional es un inters pblico distinto a la seguridad pblica, pues mientras la nacional est dirigida a proteger a la Nacin, la pblica al ciudadano, la nacional tiene a las fuerzas militares como instrumento de proteccin y la pblica a la fuerza policial, las restricciones en el trfico de armas de guerra en un caso de barrera por seguridad nacional, restringir que no se autorice el funcionamiento de un grifo petrolero a cincuenta metros de un colegio es un caso de barrera por seguridad pblica. LA SALUD PBLICA.- Los determinantes de salud segn Marc Lalonde, ministro de sanidad de Canad son: 1.- Estilo de vida: Es el determinante que ms influye en la salud y el ms modificable mediante actividades de promocin de la salud o prevencin primaria. 2.- Biloga humana: Este determinante se refiere a la herencia gentica que no suele ser modificable actualmente con la tecnologa mdica disponible.

3.- SISTEMA SANITARIO: Es el determinante de salud que quiz menos influya en la salud y sin embargo es el determinante de salud que ms recursos econmicos recibe para cuidar la salud de la poblacin, al menos en los pases desarrollados. 4.- MEDIO AMBIENTE.- Contaminacin del aire, del agua, del suelo y del medio ambiente psicosocial y sociocultural por factores de naturaleza. Biolgica (bacterias, virus, hongos, etc.). Fsica (radiaciones, humos, desechos, etc.) Qumica (hidrocarburos, plomo, plaguicidas, etc.) Psicosocial y sociocultural (dependencias, violencias, estrs, competitividad, etc.) Las barreras que tengan el efecto de restringir las actividades econmicas que atenten contra estos elementos determinantes estn dirigidos a proteger la salud pblica. Otros tipos de inters pblico.- Cuando el estado se reserva total o parcialmente la explotacin de recursos naturales o cualquier actividad econmica. Como por ejemplo tener reservas naturales, (para protegerlos de una explotacin sobre las mismas), la comercializacin de coca (que slo puede hacerse por una nica empresa estatal: ENACO, aunque es recusable pues respalda un monopolio de derecho abolido por la constitucin). BARRERAS BUROCRATICAS RELATIVAS.son exigencias

(denominadas requisitos o condiciones) para acceder al mercado (prohibiciones relativas), que restringen la libre iniciativa privada en su segunda etapa, es decir, cuando se puede escoger una determinada actividad econmica; pero para dedicarse a ella se necesita cumplir con determinados requisitos o condiciones preestablecidas por el Estado. Ante la existencia de este tipo de barreras, si los agentes econmicos compiten en el mercado sin cumplir con estas, entonces da

lugar a la competencia prohibida relativa, prevista en el art. 17 del TUO del D.leg. 691. Como ejemplos de este tipo de barreras son las exigencias para realizar una actividad econmica, las siguientes. LAS CONCESIONES.- Si un agente econmico particular quiere dedicarse a la explotacin de servicios pblicos o recursos naturales debe cumplir previamente lograr obtener la concesin del Estado. LA EXIGENCIA DE UN TIPO DE FORMA SOCIETARIA PARA REALIZAR ACTIVIDAD BANCARIA.- de este modo se quiere proteger los ahorros pblicos. EXIGENCIA DE UN MONTO MNIMO DE INVERSIN.- Para otorgar autorizacin de dedicarse a determinadas inversiones. LAS LICENCIAS, permisos o autorizaciones para realizar un tipo de actividad econmica.- Con la finalidad de verificar reglas de seguridad, salud o moral, para que alguien pueda dedicarse a la venta de abarrotes o vender ropa en tienda, etc. LOS ARANCELES.- son exigencias pecuniarias para importar o exportar que por muchos, son considerados como la madre de los monopolios, debido a que toda restriccin de las importaciones impuestas por el Estado logra en casi todas las veces, mantener alejada a las competencias extranjeras. LAS RESTRICCIONES PARAARANCELARIAS.- Que restringe al acceso de las importaciones adicionalmente a los aranceles (controles sanitarios, especificaciones tcnicas, normas de seguridad, etc.). BARRERAS BUROCRTICAS ABSOLUTAS.- Son limites (denominados tambin impedimentos o prohibiciones absolutas) para acceder al mercado (prohibiciones absolutas), que impiden la existencia de la libre iniciativa privada en su primera etapa, es decir no se puede escoger a la actividad econmica de preferencia, por estar prohibida dicha actividad econmica en forma absoluta para algunos o para todos, en donde: ALGUNOS agentes econmicos privados son autorizados para dedicarse a la actividad econmica de su preferencia.

NINGUN agente econmico privado puede ejercer una actividad econmica determinada. En el primer supuesto slo para algunos se cierra el acceso al mercado; en el segundo supuesto se le cierra a todos. Ante la existencia de este tipo de barreras, si los agentes econmicos insisten en realizar actividad econmica dan lugar a la competencia prohibida absoluta. Como ejemplos de barreras a la primera etapa de la iniciativa privada, podemos citar los siguientes. LAS PATENTES.- Las patentes son ttulos que otorga el Estado a los inventores para que estn protegidos frente a terceros de una explotacin no autorizada de su invento por un tiempo determinado; estos ttulos otorgan exclusividad en la explotacin (estableciendo fcticamente un monopolio) sobre un producto o proceso patentado. Por ejemplo, l as compaas farmacuticas suelen recibir valiosas patentes por los nuevos frmacos en los que han invertido cientos de millones de dlares en investigacin y desarrollo. Las patentes son unos de los pocos tipos de monopolios reconocidos por el Estado que son aprobados en general por los economistas. Con este tipo de monopolio formal lo que se busca es alentar a la investigacin, pues sin ella los agentes econmicos que se dedican a la invencin no estaran dispuestos a dedicar tiempo y dinero a esta actividad intelectual. CONCESIONES DE EXCLUSIVIDAD.- El Estado, como titular de los recursos naturales o fuentes de energa puede conceder de manera exclusiva, va concesin, algn tipo de explotacin sobre estos; por ejemplo: las fuentes de aprovisionamiento de agua, el espacio electromagntico, etc. A las empresas de servicios pblicos de abastecimiento de agua, telefona, electricidad, etc. As mismo se les otorga, en una determinada zona geogrfica, el derecho exclusivo a prestar su servicio, a cambio de limitar sus beneficios y prestar dicho servicio a toda una regin, aun cuando algunos usuarios no le sean

rentables. La concesin de exclusividad es la que constituye la barrera de entrada al mercado, pues genera un monopolio formalmente. Podemos citar otros ejemplos mas, como la prohibicin de dedicarse a la prostitucin callejera, en resguardo de la salud y moral de la colectividad; prohibir la venta de petrleo a 50mts de un colegio en resguardo de la vida y salud de los alumnos de los colegios; la prohibicin de vender comida preparada en la va pblica en resguardo a la salud de una colectividad; la prohibicin total o parcial de explotacin de recursos naturales o cualquier actividad econmica, para proteger reservas naturales, etc. BARRERAS (denominadas BUROCRTICAS obligaciones) IMPROPIAS.para permanecer Son en el exigencias mercado,

restringiendo a la libre iniciativa privada en su segunda etapa, es decir habindose podido elegir la actividad econmica de su preferencia y lograr dedicarse a ella por haber cumplido con sus requisitos para tal efecto; es necesario cumplir con determinadas obligaciones para continuar dedicndose a ella. Como ejemplos de este tipo de obligaciones como barreras burocrticas, tenemos: Las que son generadas a travs de los contratos ley o convenios de estabilidad jurdica entre los agentes econmicos privados (inversionistas) y el Estado; por ejemplo sobre modalidades de produccin o ndices de productividad, la prohibicin u ogligacin a la utilizacin de insumos o procesos tecnolgicos u otra manera de obligacin contractual cuyo incumplimiento genere el impedimento que el agente econmico contine en el mercado, y. Las que son generadas por ley, por ejemplo el establecimiento de renovacin peridica de autorizaciones y licencias, derecho de vigencia minera (excepto la primera autorizacin o licencia para dedicarse a una actividad econmica, pues esta es una barrera burocrtica relativa), etc. Est en discusin si el establecimiento del primer tipo de estas barreras impropias pueden o no generar competencia desleal prevista en el art. 17 del TUO del D.LEG 691, en caso de agentes econmicos continen en el

mercado sin cumplir con estas obligaciones. Desde nuestro punto de vista si, pues, por ejemplo, si para competir en mejores condiciones un agente econmico baja sus niveles de productividad a la que se ha comprometido ante el Estado, no sera un acto de competencia prohibida sino de competencia desleal, pues se trata de un acto de violacin de normas para obtener una ventaja competitiva significativa. El ejemplo anterior es un ejemplo de barrera burocrtica hbrida, donde una barrera de acceso es a la ves impropia al tenerse que cumplirse permanentemente para que se le permita legalmente mantenerse en el mercado. REQUISITOS DE LAS BARRERAS BUROCRTICAS. LEGALIDAD.- La legalidad de las barreras burocrticas se termina en cuando a su forma y fondo; en cuanto a la forma ser legal si sta se ha creado respetando las formalidades y procedimientos establecidos para la creacin de la barrera en especfico, y en cuanto al fondo; si ha sido creada en ejercicio de la competencia (facultades o atribuciones) de la entidad. RACIONALIDAD.- la racionalidad de la barrera, se determina en cuanto si. ES LGICA.- Cuando su creacin responde a la proteccin de un inters pblico tutelado por la entidad. Cuando se trata de una barrera relativa (exigencia) tambin se valora para saber si es lgica si guarda relacin con los beneficios que los administrados esperan alcanzar, de lo contrario ser una barrera ilgica. Un ejemplo seria si para dedicarse a la venta de abarrotes se exige carnet sanitario en proteccin a la salud pblica de la colectividad que concurrir al local de venta. ES RAZONABLE.- Cuando es adecuado para proteger al inters pblico tutelado por la entidad. Un ejemplo sera si para dedicarse a la venta de abarrotes se exige carnet sanitario industrial, esta barrera es lgica pero no razonable.

ES PROPORCIONAL.- cuando es la menos gravosa para el agente econmico que tiene que cumplirla para proteger el inters pblico tutelado, en relacin con las dems opciones existentes para logra dicha proteccin. Un ejemplo seria si para dedicarse a la venta de abarrotes se exige carn sanitario cuyo trmite cuesta el costo que la entidad utiliza estrictamente lo pertinente (el examen mdico respectivo hasta la expedicin del carn), siendo la menos gravosa. En los ejemplos dados, se puede deducir que los tres requisitos estn vinculados y tienen que darse los tres para que sea considerada racional pues, si bien pudiera IRRACIONAL por ILOGICA si se exigiera para la venta de repuestos de autos carn sanitario, pues la saluda no est directamente en riesgo con esta actividad comercial. Otro ejemplo de barrera IRRACIONAL por DESPOROPORCIONADA sera la exigencia de autorizacin especial para realizar eventos sociales nocturnos para agentes econmicos que se dedican a este tipo de eventos sociales en forma regular o permanente, y que en su oportunidad obtuvieron la licencia de funcionamiento para tal efecto sin distincin alguna de especialidad. Otro ejemplo de barrera irracional por IRRAZONABLE seria si para obtener licencia de funcionamiento de local comercial se pide certificado de zonificacin para el otorgamiento de la licencia de funcionamiento cuando es la misma entidad municipal quien la otorga por ser de su competencia tener esta informacin, de igual manera si se le exige la foto de la fachada del local, cuando sabemos que a los pocos das puede cambiar. Para evitar crear barreras burocrticas irracionales, deberan por lo menos preguntarse las autoridades que las crean para que las crean? Y Por qu la crean? Antes de decidir crearla, de modo tal que su exigibilidad resulte ser natural en razn del inters pblico, obviamente este anlisis de racionalidad de la barrera debe hacerse despus de haber realizado en anlisis de legalidad (por el fondo o por la forma) de una

barrera, pues de lo contrario sera ocioso discutir la racionalidad de una futura exigencia si es ilegal en el fondo o en la forma. NO DISCIMINATORIAS.- No debe haber trato diferenciado para imponer barreras a los agentes econmicos que tienen las mismas condiciones que los dems para acceder o continuar en el mercado. Por lo expuesto, los agentes econmicos administrativos tienen el derecho de cuestionar ante la COMISION DE ACCESO AL MERCADO cuando considere que los lmites, requisitos o exigencias son ilegales

IV.

FUNCIONES DE LA BUROCRACIA:

La especializacin permite la productividad. La estructura da forma a la organizacin. Se trabaja en pro del grado de prediccin y estabilidad. Se admira la racionalidad.

V.

Teora de la burocracia de Max Weber

La teora burocrtica representa una de las mayores contribuciones para entender la clase de organizacin enrevesada y enorme que sobrevino con el desarrollo del capitalismo. Max Weber, pionero en el desarrollo de la teora de la organizacin burocrtica, fue un importante cientfico social de origen alemn que naci en 1864 en la ciudad de Erfurt, Prusia. Hijo de un jurista y poltico destacado del Partido Liberal Nacional en la poca de Bismarck, Weber realizo sus estudios superiores en las Universidades de Heidelberg, Berln y Gotinga. Tras fundar, en 1909, la Asociacin Sociolgica Alemana, inicio un ambicioso y

profundo

proyecto

de

renovacin

de

la

ciencias

sociales,

enfocado

principalmente en la metodologa, puesto que consideraba que el mtodo de estas disciplinas no poda consistir en una mera imitacin de los empleados por las ciencias fsicas y naturales, en razn de que en las cuestiones de carcter social intervienen individuos dotados de conciencia, voluntad e intenciones que se hace necesario comprender. Segn Dvila, es dentro de la enorme obra de Weber donde se sita su teora de la burocracia, una teora antecedida de experiencia intelectual y controversias polticas que marcaron la diferencia frente a las dems teoras de los otros pioneros de las teoras organizacionales. No es para menos puesto que el tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos organizacionales clsicos lo proporcion el modelo burocrtico de Weber. Si bien, sus ideas acerca de la Organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de una teora social total, la importancia de la obra de Weber, plasmada en la teora burocrtica, radica en su contribucin para lograr entender, en mayor medida, la clase de organizacin compleja y de gran magnitud, que sobrevino con el desarrollo del capitalismo. Para hablar acerca de la teora de la burocracia de Max Weber se debe aclarar, en un principio, que esta teora se ve enmarcada en un objeto de estudio ms amplio, que implica la valoracin de la organizacin social y poltica del capitalismo. En este sentido, Weber desarrolla su teora en un contexto caracterizado por un crecimiento exponencial de enormes organizaciones que lo lleva a afirmar que se hace necesario adoptar un sentido de precisin, claridad y rapidez en el marco de los asuntos de la administracin. Esta situacin lo condujo, finalmente, a proponer la organizacin burocrtica como forma de organizacin de los negocios privados y del Estado dentro del desarrollo del capitalismo. Como sustento terico fundamental de la organizacin burocrtica,

encontramos, en primer lugar, los distintos rasgos que identifican y adaptan, de cierta manera, la teora de la burocracia de Weber frente al contexto de la economa capitalista de mercado. El primero de ellos es la Racionalidad, que

consiste en un proceso de establecimiento de reglas y procedimientos explcitos, intelectuales y calculables dentro del mecanismo administrativo y organizacional. La Burocracia, segn Dvila, sera entonces el aparato administrativo que corresponde a la dominacin de tipo racional o legal. El segundo rasgo hace alusin al Poder el cual implica la posibilidad de implantar la propia voluntad, en una relacin social, sorteando toda oposicin. El tercer concepto es la Autoridad establecida que concede el derecho de mandar y el compromiso de obedecer. El cuarto y ltimo rasgo esencial de una organizacin burocrtica es la Dominacin, que hace alusin a la posibilidad de encontrar subordinacin dentro de un conjunto especifico de personas para encargos concretos. Si bien este ltimo concepto se divide en tres tipos de dominacin legitima, es la dominacin racional o legal, sobre la administracin tradicional y la administracin carismtica, la que corresponde a la administracin burocrtica, la cual sera la forma de administracin moderna que se caracteriza, segn Weber, por la fe en la legalidad de marcos regulatorios de deberes y derechos de mando. En otras palabras: La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. La teora de la burocracia de Max Weber permite identificar, desde los rasgos anteriormente expuestos, distintas caractersticas singulares de la organizacin burocrtica. De entre los rasgos ms importantes se puede citar, en primer lugar, la continuidad de la organizacin burocrtica frente a las relaciones temporales o inestables; en segundo lugar se encuentra la operacin basada en reglas y normas, caracterstica relacionada con el concepto de racionalidad de la teora de la burocracia de Weber; en tercer lugar se encuentra la delimitacin de reas de competencias especficas enmarcadas en el campo de accin, de derechos y deberes de los miembros de la organizacin; el cuarto aspecto se integra al anterior dado que implica la existencia de unos objetivos organizacionales determinados y la disposicin de una estructura jerrquica determinada por distintos niveles de autoridad gradual que permitira, entre otras cosas, evitar la arbitrariedad frente al subordinado. En quinto lugar encontramos el valor de la documentacin escrita o archivo dado

que esta comprende el soporte fsico de las reglas, normas, polticas y actos administrativos. Gracias a que en una organizacin burocrtica, el cuerpo administrativo no posee los instrumentos de produccin ni de administracin, Dvila afirma acertadamente que en la organizacin burocrtica los empleados no pueden monopolizar los cargos. En este sentido, la divisin organizacional, segn la teora de Weber, debe cobijar tambin una ruptura entre la actividad oficial y la actividad privada de los funcionarios, lo cual tambin implica la separacin definitiva del domicilio privado del individuo y su lugar de trabajo. La organizacin burocrtica se distingue, de la misma forma, por exaltar un sentido amplio de impersonalidad afectiva. En otras palabras, debe existir una condicin de neutralidad emotiva, no solo en materia de operacin, tambin debe recaer sobre las relaciones entre miembros de la organizacin y con los clientes. Segn Dvila, este sentido amplio de impersonalidad afectiva permitira a la organizacin anticiparse a distintas problemticas tales como la discriminacin de los clientes o las injusticias contra los subordinados. De otra forma y segn la teora de Weber, en la organizacin burocrtica se presenta una carrera dentro del orden jerrquico que establece las distintas normas y requisitos para la funcin de seleccin. Estos criterios tiene un carcter tcnico. Segn Shafritz y Hyde, los distintos exmenes de seleccin crean una caracterstica indeleble del funcionario, y tienen efectos vitalicios sobre su carrera. burocrtica se En este sentido, el funcionario en una organizacin sobre esta carrera administrativa aferrndose mueve

nicamente a su competencia tcnica, dejando de lado cualquier argumento emocional de acuerdo con lo estipulado por ese sentido amplio de impersonalidad afectiva ya explicado anteriormente. Con respecto a la recompensa monetaria dentro de la organizacin burocrtica, destinada a los funcionarios bajo un sistema de niveles de sueldo segn el cargo. Segn Dvila, este sistema de regulacin salarial implica distintos hechos positivos para el buen funcionamiento de la organizacin entre los cuales se pueden encontrar: la labor orientada exclusivamente a los fines

organizacionales; consideraciones salariales de carcter tcnico e impersonal; y la no monopolizacin del cargo por parte del funcionario. Un ltimo aspecto caracterstico de la organizacin burocrtica consiste en la existencia de una marca de estimacin socialpropia de los funcionarios modernos. De acuerdo con Shafritz y Hyde, esta marca determina la posicin social del funcionario y es garantizada por las reglas prescriptivas de orden y jerarqua en cuanto a una organizacin privada, y, en cuanto a una organizacin gubernamental, es resguardada por definiciones del cdigo penal. Sin embargo, la posicin social real del funcionario es determinada por la demanda de administracin de expertos y una marcada y estable diferenciacin social proveniente de un estrato social y econmico privilegiado. En una organizacin burocrtica, la posesin de certificados de educacin suele estar ligada a las condiciones del cargo y hacen resaltar el elemento de estatus.

MODELO BUROCRTICO El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos Organizacionales clsicos lo proporcion el modelo burocrtico de Max Weber. Aunque el punto de vista de este pensador alemn tuvo un profundo efecto entre los Socilogos y Politlogos, no ha sido sino hasta en aos recientes que se han utilizado sus conceptos en los planes de estudio de la carrera de administracin de empresas. la burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente losproblemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica esta diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar y precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas. OBRA DE MAX WEBER

Fue uno de los fundadores de la sociologa moderna Contribuy de manera notable al pensamiento econmico, social y administrativo.

Escribi durante la primera parte del siglo XX Fue contemporneo del movimiento de la administracin cientfica y de las primeras fases del pensamiento de la teora del procesoadministrativo. No slo estudi la administracin de una sola Organizacin, sino que tambin se interes en la estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la Organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de una teora social total. Deline los cambios en los puntos de vista religiosos, trat de su influencia en el crecimiento del capitalismo Examin el efecto de la industrializacin en la estructura Organizacional. Sus disertaciones acerca del mecanismo burocrtico fueron una conclusin natural de consideraciones histricas y factores sociales ms generales que llevaron al desarrollo de Organizaciones complejas.

MAX WEBER Y LA TEORIA DE LA BUROCRACIA Los malentendidos sobre el concepto de burocracia afectan, quiz an con mayor fuerza, a la comprensin de las ideas de Max Weber. Y lo paradjico es que al intentar Weber exponer sus ideas con la mayor claridad empleando distinciones tan detalladas para evitar esos malentendidos, quiz los haya provocado en quien no penetre en todo su sistema. Sobre todo, sus "tipos ideales" han sido sujetos a interpretaciones realmente errneas. LAS CARACTERSTICAS DEL MODELO BUROCRTICO

WEBERIANO El modelo bsico de Weber es aqul que se ajusta a las 10 caracterizaciones enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que eldiseo organizacional es o tiende a la burocratizacin. Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad. Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes caractersticas: a. Carcter legal de las normas y de los reglamentos. b. Carcter formal de las comunicaciones. c. Racionalidad en la divisin del trabajo.

d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo. e. Jerarqua bien establecida de la autoridad. f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manuales. g. Competencia tcnica y meritocrtica. h. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas). i. Profesionalizacin de los participantes. j. Completa previsibilidad del funcionamiento. Tales caractersticas son la consecuencia de:

El desarrollo de las economas monetarias, El crecimiento y la expansin de las tareas administrativas del Estado moderno La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin. a. El carcter legal de las normas y reglamentos La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitucin para un Estado. La reglamentacin organizacional lo prev todo, como a la manera de los cdigos; es exhaustiva, toca todas las reas de la organizacin y procura minimizar las lagunas. Adems, las normas son racionales: estn adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coaccin sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin de las funciones de la organizacin, precisamente para que hayan economa y racionalidad. b. La formalizacin de las comunicaciones Adems de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro "cemento" que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los actos legales. Las formas reiteradas

de comunicacin suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento. c. La racionalidad de la divisin del trabajoEl proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atencin a la adecuacin con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso ms, ni un paso menos; es el equivalente tayloriano de los tiempos y movimientos. El resultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados. d. LA IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona tambin es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia, tambin es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que sta ocupa. De esta manera, burocrtica es la expresin: "Las personas van y vienen, lasinstituciones permanecen". Es decir, la organizacin burocrtica privilegia la impersonalidad en adecuacin a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarizacin del trabajo en dos reas: la estandarizacin de rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarizacin de desempeo porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.

e. JERARQUA DE AUTORIDAD El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o tramos de control -las jurisdicciones-. En base a la jerarqua se construyen los escalones y la pirmide burocrtica. La jerarqua es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribucin en la estructura reduce al mnimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial accin arbitraria de su superior, dado que la accin de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas. f. ESTANDARIZACIN DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas. Todo esta establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estndares de desempeo son as fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo burocrtico. g. COMPETENCIA TCNICA Y MERITOCRACIA La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y en la competencia tcnica y jams en preferencias personales. Losprocesos de admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeo, son vitales en el modelo burocrtico. h. ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN

La administracin est separada de la propiedad en una organizacin burocrtica. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueos del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como profesional especializado en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual del dueo o capitalista de la gestin de la empresa. Los medios de produccin, los recursos financieros y la tecnologa, no son propiedad de los burcratas, pero sin embargo stos estn arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posicin o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa. i. PROFESIONALIZACIN DE ADMINISTRADORES Ninguna burocracia "puede funcionar", segn Weber si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones:

LOS

FUNCIONARIOS

Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista.

Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal fuente de ingresos. Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal. Es designado por en superior en base a sus mritos y desempeos. Su trabajo habla por l. Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la nica norma de permanencia es su desempeo. La organizacin es el mbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas posiciones. No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la empresa. Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.

El administrador profesional controla cada vez ms a las burocracias, debido a: 1. Que los accionistas aumentan de nmero y se dispersa y fragmenta la propiedad de las acciones. 2. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones. 3. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener ms poder y control que un gran accionista. j. COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO En general, lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana bsica es esta: El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible de donde se deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrtico exige.

Si todas las anteriores caractersticas son modelables y ajustables a cualquier estructura de organizacin, entonces la burocracia es un esquema perfecto. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia son las siguientes: Racionalidad. Precisin en el trabajo. Rapidez en las decisiones. Uniformidad de rutinas y procesos. Continuidad de la organizacin, ms all de las personas. Reduccin de fricciones personales. Unidad de direccin. Disciplina y orden.

Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias. Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa. Eficiencia y productividad Competitividad, etc. La capacidad para aceptar rdenes cuando estn en conflicto con los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia difcil de mantener". Esto genera una fuerza entrpica tendencial a la destruccin, pues la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frgil. De ah que sobrevengas lo que suele llamarse disfunciones de la burocracia. El Problema de la Organizacin y la Burocracia segn Weber 8.1 El problema del Dominio En su inters por el anlisis histrico-comparativo de la evolucin del

pensamiento del hombre moderno, Weber estudia las formas de orden social y dedominio. Este es el contexto, el anlisis sociolgico de las formas de dominio, en que Weber investiga la burocracia. Este anlisis se vincula a la sociologa del derecho, a la de la religin y se realiza en el marco de un estudio global de las relaciones entre Estado, Economa y Sociedad. Su anlisis forma pues parte de su sociologa de las formas de dominio. Weber estudia el cambio histrico desde el orden feudal al de las clases sociales y del Estado constitucional con sus caractersticas de racionalidad moderna y ordenacin burocrtica de los organismos claves en el todo social. 8.2 Poder y Dominio El fundamento para poder forzar una aceptacin, una vigencia de un orden, es el PODER. En la definicin de Weber, Poder es toda oportunidad para, dentro de una relacin social, imponer la propia voluntad aun contra la resistencia de la voluntad del otro. Esta definicin de poder no indica la base de que surja tal relacin. Puede ser material, monetaria, nacer de una situacin de monopolio, o surgir de una dependencia o superioridad ertica, deportiva o argumentativa.

DOMINIO o AUTORIDAD son para Weber conceptos ms precisos: Implican la oportunidad de que una determinada orden o mandato encuentre obediencia en la persona o grupo que la recibe. Es decir, debe existir alguien que logra actualmente que otros obedezcan a sus mandatos. OBEDIENCIA es un concepto que indica que la accin del obediente transcurre en lo esencial en conformidad al contenido de la orden, como si el sujeto obediente siguiera internamente dicho contenido tomado como mxima que debe orientar su accin, y slo por dicha razn, no por considerar l mismo como aceptable o deseable la accin ordenada o su valor. Segn dichos fundamentos primarios de legitimidad distingue tres tipos puros de dominio:

Dominio carismtico: Se apoya en una entrega de la persona a quien considera lider absoluto que rompe lo cotidiano y ordinario, rindindose a la fuerza (personalizada, encarnada en el lider) de santidad o herosmo que se interpreta posee una persona as como a los rdenes que sta ha revelado o creado. Al dirigente o lider considerado carismtico se le obedece en virtud de una confianza personal en lo revelado, en lo heroico o en lo ejemplar dentro de un determinado mbito. El aparato organizativo en este caso est muy poco estructurado, es inestable, acta normalmente a travs de la actividad de algunos seguidores ms prximos al lider.

Dominio tradicional: se apoya en la fe cotidiana en la santidad de las tradiciones y en la legitimidad de los que han sido llamados a poseer autoridad dentro de los ordenamientos tradicionales. Se cree en la rectitud absoluta de la forma tradicional de hacer las cosas. La obediencia se presta a la persona del llamado a desempear dicha autoridad tradicional, al seor vinculado a la tradicin, en virtud de la piedad hacia lo acostumbrado, y el poder del seor tradicional le viene por mecanismos como la herencia. La estructuracin organizatoria es aqu o patriarcal o feudal.

Dominio legal: donde la vigencia de la legitimidad tiene carcter racional, y se apoya en la fe en la legalidad de los rdenes establecidos y del derecho a dar rdenes en los llamados al ejercicio del dominio. Se presta la obediencia al orden establecido legalmente, de forma impersonal, por ejemplo en un cdigo legal o por un conjunto de normativas, y a sus representantes slo

en cuanto sus rdenes se apoyan en tal legalidad. Lasleyes o normas establecidas delimitan qu tipo de autoridad puede ejercer el gobernante.

Efectos de la burocracia
Repercusiones sobre los objetivos de las asociaciones En todo conjunto organizado siguiendo el modelo burocrtico, este sistema tiene repercusiones sobre los objetivos. La burocracia se autoconcibe como el instrumento perfecto (desde el punto de vista de tcnica de procedimientos, divisin de tareas, coordinacin y comunicacin) para la consecucin de los fines comunes. Ese "perfeccionismo" del sistema descrito por Weber ha sido malentendido como si el mismo socilogo lo alabara acrticamente. La burocracia presenta por otra parte tendencias a independizarse y dejar de ser un medio convirtindose en objetivo propio. Eso puede resultar incluso de su perfeccin tcnica que conduce a formas inquebrantables en las relaciones de dominio. Se atiende ah ms a la estructura que a los objetivos del conjunto para los que aquella deba ser mero medio. El aparato burocrtico puede incluso estar dispuesto a colaborar con cualquiera que sepa llegar a tener poder sobre l. 9.2 Repercusiones sobre los miembros del mismo aparato

administrativo La burocracia crea una nueva clase social, el funcionariado, cuyas caractersticas son: - Clara separacin entre esfera privada y de trabajo: Los miembros del aparato de dominio burocrtico, incluyendo el propietario de la empresa, separan totalmente ambas esferas. Lo mismo que el propietario separa su capital privado del capital de la empresa, o su correspondencia privada de la profesional, todos los funcionarios deben realizar sus tareas en un espacio (oficina) fuera del de su vida privada. Esta separacin, hoy tan natural, surgi en virtud del fenmeno burocrtico.

- Consideracin del ser humano como pieza en un mecanismo social: Al diferenciar ambas esferas de actividad se inicia una consideracin mecanicista del ser humano en su trabajo, pues la persona no inserta en ste todo su ser, sino meramente un estrato de sus capacidades. Con ello se convierte en miembro de un conjunto de nivel superior en el que se reduce a simple factor de produccin. Creciente formalismo, mayor valoracin

de actitudes impersonales: La separacin entre esferas privada y profesional se realiza temporal y espacialmente, y adems exige actitudes de objetividad (contrapuesta a toda perspectiva subjetiva) al cumplir tareas. Esta actitud impone objetivizar sus actitudes personales de forma que el funcionario actuar "sine ira et studio", pero tambin sin amor ni entusiasmo, slo bajo la presin de sus obligaciones, sin consideracin de personas, indiferente ante cualquier otro sujeto del sistema. - Valoracin de la Disciplina: La actitud de "objetividad" exigida, implica la ejecucin de tareas de forma impersonalizada, aprendida segn un plan, exacta, y al sujetar la actividad propia a dictmenes o reglas supraindividuales, se reprime tambin toda propia crtica ante la orden. Como en las organizaciones militares se acomoda todo el dinamismo propio a la consecucin del fin sealado por las rdenes superiores. No ha sido infrecuente la expresin de esta disciplina en una uniformidad absoluta de conductas, e incluso de formas de comunicar, de moverse y, a veces, de vestirse. Un fenmeno no limitado al militar, pues es sabido como en ciertas empresas se exige seguir ciertas modas en el vestido, etc. Por otra parte, la uniformidad interna y externa no slo apaga todo espritu de crtica, sino tambin cierra toda perspectiva de iniciativa y creatividad. El sistema burocrtico carece as de todo impulso individual a la renovacin. - Dependencia del funcionario ante el aparato burocrtico y ante su jefe: El puesto de trabajo es concebido como "cargo" pblico, no se "elige" a una persona, sino se le "designa" por los jefes - que naturalmente deben orientarse

segn las cualificaciones del candidato. El funcionario debe responder a los criterios del seleccionador. Normalmente precisar una formacin de aos de duracin para prepararse al desempeo de un cargo. En este sentido la dependencia de la persona frente a la burocracia comienza ya antes del trabajo directo en el interior del sistema. - Integracin mental o indoctrinacin: El proceso de integracin supone pues una cierta dosis de "indoctrinacin", que a veces se manifiesta (sobre todo en sistemas donde no existen controles democrticos) en "lavados de cerebro". - Posicin social del funcionario: En tiempos de Weber era clara la ventaja social que se adquira al entrar como funcionario en el Estado. Al mismo tiempo, como sucede en la organizacin militar todava, quedaba tambin definida la posicin y rango social, incluso con normativas o reglamentos muy precisos, o con "ttulos". En el derecho penal se sancionaba la injuria al funcionario. - Definicin de "carrera" (y escalafn): Por otra parte se le defina una carrera con ascensos regulados, pero que implicaba una total vinculacin al aparato. El funcionario procura as fortalecer su posicin, y dado que la edad es el factor nmero uno en su ascenso, carece de otra motivacin y se limita al cumplimiento ms formal y menos comprometido de las obligaciones de su cargo. - Mayor influjo del aparato y estructura burocrtica: La estructura definida por reglamentos, organigramas etc. tiene tanta fuerza que el individuo carece casi de capacidad para influir en el sistema. El mecanismo funciona sobre el individuo, al que no queda otra alternativa que someterse e integrarse tamben en la comunidad de intereses del resto del colectivo formado por los funcionarios. Repercusiones sobre los interesados externos al aparato

Los afectados son en general los mismos dominados por dicho aparato. Weber se plantea el problema desde una perspectiva histrica.

Superando formas anteriores de dominio, en la racionalizacin y burocratizacin no slo se realiza una nueva forma de dividir tareas, sino tambin se busca una objetivacin y racionalizacin de los procesos que se liberan de su anterior vinculacin a la individualidad del que detenta el dominio.

La burocracia descarta el elemento personalista del dominio gracias a la generosidad del seor, arbitrariedad en su ejercicio del poder y se liga su ejercicio a reglas formales, tal como sucede en la jurisprudencia.

El ciudadano deja de depender de un seor individual, pero cae en la dependencia generada por reglas formales, o por su aplicacin formalizada. El efecto de la burocracia estatal se caracteriza por un dilema: la objetividad y calculabilidad de la accin burocrtica como su punto fuerte puede ser percibida por los afectados negativamente. La propaganda de que se acta racional y objetivamente puede enmascarar simplemente el que se est trabajando en favor de un grupo de intereses (los lobbies ante los parlamentos etc.).

El grado de burocratizacin El grado de la burocratizacin se puede determinar midiendo las seis dimensiones siguientes:

Divisin del trabajo basado en la especializacin funcional Jerarqua de autoridad perfectamente definida. Sistema de reglas que especifiquen los derechos y Obligaciones de cada puesto. Sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo. Impersonalidad de las relaciones interpersonales. Promocin y seleccin de los empleados con base en su competencia tcnica.

En un tipo ideal de burocracia las seis dimensiones deben existir en alto grado, mientras que en Organizaciones menos burocrticas, estarn presentes en menor grado. CRITICAS AL modelo burocrtico

Los estudiosos de la burocracia han analizado el modelo ideal de Weber para determinar tanto sus consecuencias funcionales como disfuncionales.

La Organizacin burocrtica es influida por factores de la conducta. Una consecuencia de la estructuracin burocrtica en el comportamiento de los participantes Organizacionales es la distorsin en el logro de los objetivos. La forma burocrtica afecta la personalidad de los miembros, ya que alienta la observancia rgida de las reglas y regulaciones por s mismas, lo que puede desplazar el objetivo principal de la Organizacin.

La delegacin de autoridad y el mantenimiento de la Organizacin como un sistema cooperativo adaptable. Los mecanismos burocrticos desarrollan ciertas formas

de liderazgo autocrtico y de control, que pueden tener consecuencias disfuncionales para la Organizacin.

La tendencia actual es utilizar el modelo burocrtico weberiano como punto de partida, sin dejar de reconocer tambin sus limitaciones y las consecuencias disfuncionales de este enfoque altamente estructurado. A riesgo de sobresimplificarlo, este punto de vista, sugiere:

La forma burocrtica es ms apropiada para actividades Organizacionales rutinarias donde la productividad es el objetivo principal. No es adecuada para las Organizaciones altamente flexibles que realizan muchas actividades no rutinarias donde la creatividad y la innovacin son importantes.

Muchos escritores modernos refuerzan el punto de vista de que la forma burocrtica Weberiana no es apropiada para Organizaciones innovadoras y adems subrayan que en una sociedad dinmica este tipo de Organizaciones se est convirtiendo en la regla ms que la excepcin.

El modelo de weber era altamente mecanicista.

LAS DISFUNCIONES DEL MODELO BUROCRTICO DE WEBER Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen al modelo a la ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia. Se trata de serias anomalas del funcionamiento idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra que la principal externalidad no considerada es, precisamente, la naturaleza humana.

As es como la burocracia adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado. Cada disfuncin del modelo esta derivada de cada una de las 10 caractersticas idealizadas por Weber en su construccin terica. 1. Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines. 2. Exceso de formalismo y papeleo. El afn de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volmenes de trmites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos. 3. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y mtodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino como falsa sensacin de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organizacin. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organizacin se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno. 4. Despersonalizacin de las relaciones. El modelo ignora que la organizacin informal trasciende y supera a la organizacin formal. De hecho, se observa que la verdadera organizacin, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal. 5. Categorizacin del proceso decisional. La rgida jerarquizacin de la autoridad slo existe en el papel; en los hechos no sucede as. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisin el funcionario de ms alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto. 6. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devocin a la regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por observar la poltica escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se cumpli. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama la incapacidad entrenada, o lo que Warnotte denomina la deformacin profesional. John Dewey, por su parte, califica este fenmeno psicosis ocupacional. Yo le llamo entropa organizacional.

7. Exhibicin de seales de autoridad. El nfasis burocrtico en la jerarqua conduce a las personas al uso exagerado de los smbolos del poder o seales de estatus para demostrar la posicin; el uniforme, la localizacin y diseo de las oficinas, el estacionamiento, la cafetera, etc, indican quienes son los "jefes". 8. Dificultad en la atencin de clientes. La organizacin burocrtica es endgena y entrpica. Est diseada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos. Es decir, las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las siguientes apreciaciones: A. El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el trabajo; la realidad dice lo contrario. B. El modelo supone que el entorno de la organizacin es constante y esttico; la realidad demuestra que es todo lo contrario. C. La burocracia supone una tica devocional al trabajo; la realidad muestra que es as siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario. D. El modelo de Weber supone que el hombre est al servicio de la organizacin; la realidad indica que no es as: es la organizacin la que est al servicio del hombre. EL IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACIN La administracin moderna difcilmente puede asumir la totalidad de las ideas expuestas por Weber. Se sabe que no existe, en ninguna parte, un modelo nico de burocracia, sino una gran variedad de gradualidades y de matices en la burocratizacin de las organizaciones modernas. Existen tres tipos bsicos de comportamiento burocrtico: 1. La burocracia fingida, donde las normas son exgenas. 2. La burocracia representativa, donde las reglas son dictadas por especialistas cuya autoridad es aceptada por todos, pasando incluso a

formar parte de los valores de la empresa, una suerte de cultura que puede tipificar como una regla la alta calidad o el alto rendimiento. 3. La burocracia punitiva, donde las reglas son impuestas por las presiones de la propia administracin o de los empleados. Los castigos por incumplimiento son severamente castigados. Los administradores modernos saben que una organizacin debe tener reglas claras, procedimientos indicativos y estructuras bien diseadas. De lo contrario, por mucho que los administradores de la excelencia sostengan que los esquemas rgidos y pensados de antemano son obsoletos, lo cierto es que depender siempre de la naturaleza humana el buen desempeo de la organizacin. Digamos que Weber pens un modelo puro, por su propia naturaleza inaplicable, a menos que los trabajadores y empleados de las hipotticas empresas que lo asumieran, fueran robots. Pero de la idea weberiana de la burocracia, pueden extraerse firmes aplicaciones en la empresa moderna, adems de las ya citadas. Entre las ms sealadas estaran las siguientes: 14. Aplicaciones del modelo Weberiano en la empresa moderna a. La especializacin de operarios y de procesos de trabajo. b. La idea de la estandarizacin del desempeo de funciones. c. La nocin de la centralizacin en la toma de decisiones, cuando as conviene a los fines de la organizacin. O en caso contrario, ladescentralizacin. d. La uniformidad de prcticas institucionalizadas, que vienen a tipificar la moderna nocin de imagen corporativa. e. La no duplicacin de funciones. f. La profesionalizacin de la funcin administrativa como distinta de la funcin de los accionistas propietarios. g. La admisin y promocin en funcin de los mritos y talentos de las personas. h. La idea de que la organizacin, si bien es gente al final de cuentas, debe lograr altos niveles de estandarizacin, para lograr que se haga lo que se debe, no lo que se quiere.

POSICIN CRTICA DEL GRUPO: Pese a que el origen del trmino burocracia nos remonta a pocas anteriores a la revolucin francesa y a la poltica practicada por la monarqua absolutista. En la actualidad el trmino ha ido moldeando su significado pues aun siendo un pas con una forma democrtica de gobierno tambin se necesita de un organigrama burocrtico para lograr una disciplina social. No podemos concebir hoy por hoy la idea de un pas sin una estructura organizativa con procedimientos explcitos y regularizados, divisin de responsabilidades y especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales. La burocracia desempea ciertas funciones que son necesarias e indispensables para la vida social, sin embargo tambin desempea funciones que tericamente podra calificarse de superfluas. Es necesario un ordenamiento burocrtico, eso no esta en tela de juicio, el problema no radica en la existencia o no de una burocracia, sino en si la formula burocrtica empleada es la correcta y si de verdad dentro del sistema cada engranaje o sector cumple con su parte especifica en forma capaz. La burocracia ha forma parte de la administracin de justicia por una apremiante necesidad, ya que como cualquier otra actividad acometida por el Estado se ha visto sometida a la complejizacin cualitativa y cuantitativa de las tareas a su cargo. La nica forma de afrontar la complejidad es analizndola y fraccionndolas en diversas materias y aplicando la fuerza de los funcionarios a estas materias limitadas, a fin de lograr su dominio. Es necesario contar con funcionarios y representantes con una formacin no solo profesional sino tambin humanstica con valores slidos. La forma en que se ha dividido el poder en nuestro pas es organizada e inteligente, y tiene en teora grandes ventajas pues permite racionalidad en relacin con el logro de objetivos, precisin en la definicin de los cargos y operacin, un grado mayor de rapidez en las decisiones pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quien debe hacerlo uniformidad de procedimientos que reduce costos y errores pero tambin tiene lados flacos pues deben haber mas oficinas de las dependencias e instituciones que se preocupen por acoger a toda la poblacin incluso a las mas alejadas y tomar en cuenta sus necesidades

abastecer al pueblo con organismos como DEFENSORIAS DEL PUEBLO o DEMUNAS que atiendan sus derechos. Una administracin correcta de los recursos que permita invertir ms en obras pblicas, fomentar la inversin privada y as contribuir con el desarrollo y crecimiento econmico de nuestro pas.

6.-CONCLUSIONES El modelo de la burocracia de Max Weber es ciertamente controversial, sobre todo si se le analiza a la luz de las nuevas condiciones que marcan el signo de los tiempos empresariales: los mercados abiertos y globalizados. Ciertamente, Max Weber no fue ni administrador, ni gerente, ni mucho menos empresario. Su percepcin sociolgica se ubic en el terreno de las organizaciones sociales, no en el mbito de las organizaciones empresariales, industrias y negocios. Es claro que sus ideas fueron extradas de la sociologa y aplicadas en el campo de la empresa y de la administracin gerencial. Por ello es que sus ideas son difcilmente aplicables en la administracin moderna. Sin embargo, una cosa es clara: a partir del anlisis del modelo burocrtico puro, Weber muestra, desde luego que sin proponrselo, justamente lo que no debe hacerse. Por ello, es posible extraer las siguientes enseanzas:

Que las organizaciones no son sistemas cerrados sino semiabiertos. Que las organizaciones se mueven en ambientes altamente dinmicos, inciertos y riesgosos. En ambientes as, el papel de la administracin es medir, evaluar y prever los riesgos y las incertidumbres.

Que las organizaciones deben prever los cambios, adaptarse a ellos y, mejor an, crear las condiciones dentro de las cuales la empresa podra desenvolverse en el futuro.

Que la administracin de empresas debe ser, en consecuencia, proactiva y no "reactiva".

Que la organizacin informal existe, lo queramos o no, y que el papel de los administradores es identificarla y aprovecharla estratgicamente, en el marco de la racionalidad administrativa: la adecuacin a los fines.

Que la tica devocional al trabajo no es una realidad completa y acabada, pero que si debe, en cambio, construirse mediante la formacin de actitudes y la creacin de una cultura organizacional que la favorezca y la haga suya.

Que la finalidad ltima de una organizacin est dada por su misin, y que la misin esta diseada a partir de las necesidades del cliente, que es quien finalmente "conduce" a la empresa. Por lo tanto, la nueva racionalidad de la organizacin es una adecuacin de los medios al cliente.

Que el factor ms importante en una empresa no es el trabajo, sino quienes lo realizan: la gente. El trmino burocracia tal como lo desarrollaron Weber y sus seguidores, no corresponde al sentido de forrmalismo e ineficiencia. El modelo burocrtico posee ciertas caractersticas estructurales y normas que se utilizan en Organizaciones muy complejas. El concepto de burocracia que se usa de aqu en adelante no significa bueno o malo en trminos de rendimiento, ms bien se refiere a ciertas caractersticas del diseo Organizacional.

Weber: concibi a la burocracia como la forma ms eficiente que podan utilizar de manera efectiva las Organizaciones complejas por ejemplo, las empresas, las dependencias gubernamentales, la milicia surgida de las necesidades de la sociedad moderna.

El punto de vista de la autoridad legal - racional fue bsico para el concepto bu-rocrtico de Weber. Se refiere al derecho de ejercer la autoridad en base a una posicin.

Weber sugiere que la forma burocrtica es el instrumento ms eficiente de administracin a gran escala que jams se haya desarrollado, y que la sociedad industrial moderna depende de su uso efectivo.

Max Weber no hizo teora de las organizaciones; hizo sociologa poltica. Existe imprecisin en la concepcin de un modelo burocrtico weberiano. Esto sucede porque el tipo ideal de burocracia utilizado por Weber en su sociologa poltica es transformado en modelo prescriptivo o convertido en disfuncionalidades equivalentes.

El tipo ideal era un recurso metodolgico utilizado por Weber. El tipo ideal burocrtico es, asimismo, uno de los ms pobres utilizados por Weber: sus elementos podran ser encontrados en la ciencia de la administracin alemana de ese entonces. El aspecto destacado del abordaje weberiano est donde la burocracia se ubica en su marco de pensamiento social.

7.- Bibliografa

Biografias y Vidas. 17 de Septiembre de 2000. http://www.biografiasyvidas.com/biografia/w/weber_max.htm (ltimo acceso: 13 de Octubre de 2011). Dvila, Carlos. La Organizacin Burocrtica. En Teoras organizacionales y administracin., de Carlos Dvila, 134-169. McGraw-Hill Interamericana Editores , 2001. Erra, Carolina. Modelo burocrtico de organizacin . Gestiopolis. 9 de Marzo de 2001. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mobuor.htm (ltimo acceso: 13 de Octubre de 2011). Shafritz, Jay, y Albert Hyde. La Burocracia. En Clasicos de la Administracin Pblica, de Jay Shafritz y Albert Hyde, 117-125. Fondo de Cultura Econmica, 1999.