Libro 1 - Estrategia Del Servicio

Libro 1 - Estrategia del Servicio
1. Definicin y Objetivos
Definicin:
La Estrategia del Servicio define directrices para el diseo, desarrollo e implantacin de la Gestin del Servicio como un recurso estratgico. Es fundamental en el contexto de los procesos que se realizan en otras fases del Ciclo de Vida del Servicio en ITIL (Diseo, Transicin, Operacin y Mejora Continua). El Ciclo de Vida requiere especializacin y coordinacin, algo que es posible gracias a la retroalimentacin y monitorizacin durante los distintos procesos del ciclo. El patrn dominante en el ciclo es el paso desde la Estrategia al Diseo, a la Transicin y la Operacin antes de volver a la Estrategia a travs de la Mejora Continua del Servicio. La Estrategia del Servicio ayuda a las organizaciones a pensar y actuar de una manera estratgica. La estrategia se implementa mediante el uso de activos estratgicos. Finalmente se necesita un enfoque multidisciplinar para dar respuesta a preguntas tales como:

Qu tipo de servicios ofrecer y a quin? Cmo diferenciarse de la competencia? Cmo justificar inversiones estratgicas? Cmo crear valor para el cliente y las partes interesadas? Cmo asignar recursos de forma eficaz en una cartera de servicios? Cmo utilizar la gestin financiera para controlar la creacin de valor?
Para sobrevivir, las organizaciones necesitan comprender cmo crean valor para s mismas y para el cliente. La misin de la fase de Estrategia del Servicio es desarrollar la capacidad necesaria para conseguir y mantener una ventaja estratgica. El desarrollo y aplicacin de la Estrategia del Servicio requiere una revisin constante, como en todos los dems componentes del ciclo. Si la estrategia es
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eficaz, los esfuerzos que se realicen en todas las dems fases del Ciclo de vida se vern coronados con el xito.
Objetivos

Definir objetivos estratgicos Determinar oportunidades de crecimiento Definir prioridades de inversin Definir resultados y aprender de ellos Crear activos estratgicos Identificar a la competencia Superar a la competencia ofreciendo un producto diferenciado Desarrollar planes que garanticen el predominio sobre la competencia en el futuro
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1. Definicin y Objetivos / Las 4 P's
Las 4 "P" de la Estrategia

El soporte de una buena Estrategia de Servicio, comienza con la definicin de las 4 P's propuestas por Henry Mintzberg:
PERSPECTIVA: Una adecuada estrategia del servicio requiere de una perspectiva que determine claramente los objetivos y las decisiones que se deben adoptar para su consecucin. Debe establecer las reglas generales del juego tanto dentro de la organizacin TI como en la relacin con sus clientes. La comunicacin es un aspecto esencial pues todos los agentes implicados deben comprender fcilmente cual es la perspectiva adoptada. La estrategia como perspectiva define las convicciones, los valores y los objetivos por los que se rige toda la organizacin. Una perspectiva estratgica determina la direccin tomada por el proveedor de servicios para alcanzar sus objetivos. POSICIN: La Posicin debe definir qu servicios se prestarn, cmo sern prestados y a quin, diferencindolos de los de su competencia. Existen diversas posibilidades para posicionarse en el mercado. Se puede optar por ser un proveedor de servicios altamente especializado que sirva a un
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pequeo grupo del mercado o un proveedor genrico con un amplio catlogo de servicios relacionados. Caractersticas como el precio, la seguridad, la calidad o el soporte tcnico ofrecido pueden servir para diferenciarnos de nuestra competencia. La estrategia como posicin define las caractersticas propias del proveedor de servicios a los ojos del cliente. PLANIFICACIN: La Planificacin es esencial en un entorno en constante desarrollo que nos obligar a evolucionar constantemente nuestra estrategia del servicio. Los planes deben establecer una hoja de ruta para alcanzar los objetivos generales establecidos. Estos planes han de realizarse para el medio-largo plazo centrndose principalmente en evoluciones del Portafolio de Servicios, inversiones estratgicas, nuevos desarrollos y planes de mejora. La estrategia como plan se centra en el plan de accin de la organizacin en un mercado competitivo. La Gestin del Servicio es un conjunto de planes coordinados a travs del cual los proveedores de servicios planifican e implementan estrategias de servicio. PATRN: El Patrn asegura la coherencia en las actividades realizadas y establece reglas procedimentales que aseguran que las actividades necesarias sean realizadas en forma y plazo. Los patrones delinean el perfil de la organizacin TI frente al cliente y facilitan la asignacin de recursos y priorizacin de actividades. La estrategia como patrn representa los procedimientos de una organizacin. Como consecuencia de la perspectiva, la posicin y el plan de la estrategia, se crean patrones caractersticos que llevan a xitos recurrentes.
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2. Conceptos Bsicos
La creacin de valor es el resultado de una combinacin de funcionalidad y garanta. Ambos aspectos son necesarios para la creacin de valor para el cliente. En lneas generales, la funcionalidad es lo que el cliente recibe, mientras que la garanta reside en cmo se proporciona. Funcionalidad: es la adecuacin a un propsito. Los atributos del servicio que tienen un efecto positivo sobre el rendimiento de actividades, objetos y tareas con un resultado especfico. La funcionalidad permite el aumento de un posible beneficio. Garanta: es la adecuacin a un uso. Disponibilidad, fiabilidad, continuidad y seguridad. La garanta permite la reduccin de posibles prdidas. La garanta asegura la funcionalidad de un servicio haciendo que est disponible y que ofrezca un nivel suficiente de capacidad, continuidad y seguridad. Disponibilidad: La disponibilidad es el aspecto ms importante en la prestacin de servicios a un cliente, ya que garantiza que el cliente podr hacer uso de los servicios en las condiciones acordadas. Capacidad: Los proveedores de servicios no pueden garantizar la funcionalidad de los servicios sin una monitorizacin eficaz de los problemas de capacidad. Continuidad: La continuidad garantiza que el servicio es de utilidad para el negocio, incluso en momentos de grandes dificultades o desastres. Seguridad: La seguridad garantiza a los clientes que pueden utilizar el servicio con toda confianza. Red de Valor: La creacin de valor es un proceso tan complejo que no se puede explicar con modelos de servicio tradicionales. En lugar de concentrarse en una cronologa fija de actividades en cadena, la fase de Estructura del Servicio se debe orientar hacia el propio sistema de creacin de valor. La Gestin del Servicio implica la existencia de patrones de cooperacin. Pgina 5

ITIL define la red de valor de la siguiente forma: Una red de valor es un sistema de relaciones que generan valor tangible e intangible mediante intercambios complejos y dinmicos entre dos o ms organizaciones. Las siguientes preguntas son importantes para la construccin de un modelo de servicio:

Quines participan en el servicio? Qu patrones siguen los intercambios y transacciones? Qu efecto tiene cada transaccin y cada participante, y qu productos debe entregar?
Cul es la mejor forma de generar valor?
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2. Conceptos Bsicos / Activos del Servicio
Los recursos y las capacidades son tipos de activos que las organizaciones utilizan para crear valor en forma de bienes y servicios. Recursos: Los recursos forman la entrada directa para la puesta en produccin y se convierten en valor a travs de la gestin, la organizacin, el personal y el conocimiento. Suelen estar basados en experiencias, requieren mucho conocimiento e informacin y estn ntimamente relacionados con las personas, sistemas, procesos y tecnologas de una organizacin. Capacidades: Las capacidades representan la habilidad de una organizacin para coordinar, gestionar y aplicar recursos con el fin de producir valor. Se desarrollan a lo largo de los aos. La extensin y profundizacin de experiencias adquiridas con distintos tipos de clientes, mercados, contratos y servicios facilita el desarrollo de capacidades propias. Las capacidades por s solas no pueden generar valor sin los recursos adecuados.
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2. Conceptos Bsicos / Tipos de activos
Gestin: La Gestin es un sistema que incluye liderazgo, administracin, poltica, rendimiento, normativas e incentivos. Este nivel promueve, coordina y supervisa otros tipos de activos Organizacin: Los activos organizativos son configuraciones activas de personas, procesos, aplicaciones e infraestructuras que implementan todas las actividades organizativas. Este nivel incluye las jerarquas funcionales, redes sociales de grupos, equipos e individuos, y todos los sistemas que utilizan para trabajar juntos con el fin de cumplir objetivos colectivos. Proceso: Los activos de procesos incluyen algoritmos, mtodos, procedimientos y rutinas que facilitan las actividades e interacciones de implementacin y gestin. Conocimiento: Los activos de conocimiento son un cmulo de logros, experiencias, informacin, percepciones y propiedad intelectual, relacionados con actividades y contextos especficos. Personas: En su calidad de activos, las personas representan la capacidad de creatividad, anlisis, percepcin, educacin, liderazgo, comunicacin, coordinacin, empata y confianza. Informacin: Los activos de informacin son colecciones, patrones y abstracciones significativas de datos que se aplican en el contexto de clientes, contratos, servicios, eventos, proyectos y produccin. Aplicaciones: Los activos de aplicaciones pueden ser de muchos tipos diferentes e incluyen artefactos, automatizaciones y herramientas para apoyar el rendimiento de otros tipos de activos. Infraestructura: Los activos de infraestructura existen en la forma de niveles definidos por sus relaciones con otros activos a los que dan soporte (personas y aplicaciones en particular). Capital Financiero: Los activos financieros son necesarios para sustentar la propiedad o el uso de todos los tipos de activos.
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2. Conceptos Bsicos / Tipos de proveedores
ITIL distingue varios tipos de proveedores de servicios. Aunque la mayor parte de los aspectos de la Gestin del Servicio son vlidos para todos los tipos, tambin hay algunos (clientes, contratos, competencia, mercados e ingresos) que son distintos para cada tipo. ITIL define los tres tipos siguientes:

Tipo I: Proveedor interno de servicios Tipo II: Unidad de servicios compartidos Tipo III: Proveedor externo de servicios
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Tipo I - Proveedor interno de servicios
Los proveedores de tipo I son aqullos que prestan sus servicios dentro de sus propias unidades de negocio. Esta opcin slo es recomendable cuando los servicios prestados forman parte esencial en el posicionamiento estratgico de la organizacin. Ventajas:

Mayor control sobre los servicios prestados. Mayores niveles de personalizacin. Comunicacin directa.
Desventajas:

Los recursos pueden no estar optimizados. Dificultad a la hora de incrementar las capacidades. Organizaciones ms endogmicas y menos flexibles. Concentracin de costes y riesgos.
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Tipo II - Unidad de servicios compartidos
Los proveedores de tipo II prestan servicios a unidades de negocio que operan siguiendo la misma estrategia colectiva. Funciones como finanzas, TI, recursos humanos y logstica no siempre son las principales responsables de la ventaja competitiva de la organizacin, por lo que no es necesario mantenerlas a nivel corporativo. Ventajas:

Se comparten costes y riesgos entre diferentes unidades. Posicionamiento ms competitivo frente a proveedores externos. Estandarizacin de procesos. Mayores opciones de crecimiento.
Desventajas:
Asumir actividades que no aportan ventajas competitivas a la organizacin.
Posibles conflictos de intereses entre diferentes unidades de negocio.
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Tipo III - Proveedor externo de servicios
Los proveedores de tipo III prestan servicios en entornos competitivos que necesitan estructuras flexibles. Estos proveedores ofrecen sus servicios en el mercado a diferentes clientes que frecuentemente sern competidores entre s. Ventajas:

Mayor flexibilidad y oferta. Se minimizan los riesgos pues estos son compartidos entre una amplia red de clientes.
Procedimientos estandarizados.
Desventajas:
Altos niveles de personalizacin de los servicios pueden resultar costosos.
El cliente puede caer cautivo de un proveedor externo.
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3. Actividades
Las actividades ms importantes del proceso de Estrategia del Servicio son las siguientes:

Definicin del mercado Desarrollo de la oferta Desarrollo de los activos estratgicos Preparacin de la implementacin
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3. Actividades / Definicin del mercado
Las organizaciones estn interesadas en la estrategia desde dos puntos de vista distintos: estrategias para servicios y servicios para estrategias. En el primer caso se desarrollan estrategias para los servicios que se van a ofrecer, mientras que en el otro se plantea la Gestin del Servicio como un aspecto necesario de una estrategia de negocio especfica. Entendimiento del cliente Para poder determinar el valor de un servicio, es fundamental comprender el rendimiento de los activos del cliente. Entendimiento de las oportunidades Conocer las actividades del cliente y estar familiarizado con sus objetivos son factores clave para el desarrollo de una buena relacin comercial con el cliente. Los objetivos del cliente que no cuentan con el respaldo necesario pueden ser una oportunidad para desarrollar servicios que se puedan ofrecer como solucin al problema del cliente. Clasificacin y visualizacin de los servicios Los servicios se diferencian fundamentalmente por la forma y el contexto en el que crean valor. El cliente posee distintos tipos de activos en funcin de diversos factores. La combinacin de un arquetipo de servicio (define cmo acta el proveedor de servicios en representacin de sus clientes) y un activo del cliente (contexto en que se crea valor) representa un elemento del Catlogo de Servicios.
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3. Actividades / Desarrollo de la oferta
El mercado de consumo Cada mercado ofrece a los proveedores de servicios una serie de oportunidades para ofrecer uno o ms servicios a un cliente. Definicin de servicios orientada a resultados Una definicin de servicios orientada a resultados garantiza que los gestores pueden ver todos los aspectos de la Gestin del Servicio desde el punto de vista de cliente. Las definiciones de servicios correctas resultan en procesos eficaces de gestin del Servicio. Cartera de servicios Representa los acuerdos e inversiones del proveedor de servicios con todos los clientes y mercados: obligaciones contractuales, desarrollo de servicios, Mejora Continua del Servicio y servicios de tercera lnea (visibles o invisibles a los clientes). La Cartera de Servicios representa las oportunidades y disposicin de un proveedor de servicios para prestar servicio a los clientes y al mercado. Se puede dividir en tres subconjuntos de servicios:
El Catlogo de Servicios
Es la expresin de la capacidad operativa del proveedor en el contexto de un cliente o mercado. Es una herramienta estratgica esencial, ya que se puede considerar como la proyeccin virtual de las capacidades reales del proveedor de servicios. Combina dos aspectos: el Catlogo de Servicios de negocio (relacin entre procesos crticos de negocio y los servicios de TI subyacentes) y el Catlogo de Servicios tcnicos (informacin sobre la composicin tcnica de los servicios). Flujo de creacin de servicios (Pipeline de servicios) El flujo de creacin representa el crecimiento y la anticipacin estratgica de los servicios de cara al futuro. Ofrece informacin sobre la situacin general de
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un proveedor e indica cmo se desarrollan nuevos conceptos y mejoras en la Estrategia, Diseo y Mejora Continua.
Los servicios retirados
La retirada de servicios es un componente de la Transicin y se realiza para garantizar que se cumplen todos los acuerdos con los clientes y que los activos del servicio retirado ya no estn sujetos a obligaciones contractuales.
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3. Actividades / Desarrollo de los activos estratgicos
La Gestin del Servicio como un sistema de control de bucle cerrado La Gestin del Servicio es la capacidad de una organizacin para prestar servicios a los clientes. Los servicios pueden aumentar el rendimiento de los activos del cliente. La Gestin del Servicio es un sistema de control de bucle cerrado con las siguientes funciones: Desarrollar y mantener Activos del Servicio

Comprender el potencial de rendimiento de los activos del cliente Vincular Activos del servicio a activos del cliente a travs de servicios Disear, desarrollar y adaptar servicios
La Gestin del Servicio como un activo estratgico La Gestin del Servicio debe controlar la interaccin entre los activos del cliente y los Activos del Servicio. Los Activos del Servicio de un proveedor de servicios representan el potencial de servicio que se ofrece a los clientes. Uno de los objetivos bsicos de la Gestin del Servicio es la mejora del potencial de servicio de las capacidad y recursos.
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3. Actividades / Preparacin de la implementacin
Definicin de objetivos Unos objetivos bien definidos garantizan que se adoptarn las decisiones correctas. Para determinar los objetivos, una organizacin debe saber qu es lo que quiere conseguir el cliente. ITIL define tres tipos de informacin que determinan los objetivos de un servicio:

Tareas: Cul es la tarea del servicio que se va a prestar? Resultados: Qu tipo de resultados espera conseguir el cliente? Limitaciones: A qu factores debe hacer frente el cliente para conseguir estos resultados?
Definicin de Factores Crticos de xito En todos los mercados existen Factores Crticos de xito que determinan el xito o el fracaso de la Estrategia del Servicio. Estos factores dependen de las necesidades del cliente, las tendencias de negocio, la competencia, las normativas, los proveedores, los estndares, las Mejores Prcticas y la tecnologa. Los Factores Crticos de xito dependen de uno o ms de los siguientes factores que pueden modificarlos:

Clientes Competencia Suministradores Reguladores
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4. Procesos
Los procesos asociados directamente a la fase de Estrategia son:
Gestin Financiera: responsable de garantizar la prestacin de servicios con unos costes controlados y una correcta relacin calidadprecio.
Gestin del Portafolio de Servicios: responsable de la inversin en servicios nuevos y actualizados que ofrezcan el mximo valor al cliente minimizando a su vez los riesgos y costes asociados.
Gestin de la Demanda: responsable de la armonizacin de la oferta de los servicios ofrecidos con las demandas del mercado.
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4. Procesos / Gestin Financiera
Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologas de la informacin en prcticamente todos sus procesos de negocio, es frecuente que no exista una conciencia real de los costes que esta tecnologa supone. Esto conlleva serias desventajas:

Se desperdician recursos tecnolgicos. No se presupuestan correctamente los gastos asociados. Es prcticamente imposible establecer una poltica de precios consistente.
El principal objetivo de la Gestin Financiera es el de evaluar y controlar los costes asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios. Si la organizacin TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los servicios, no podrn evaluar el retorno de la inversin ni podrn establecer planes consistentes de gasto tecnolgico.
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4. Procesos / Gestin Financiera / Introduccin y objetivos
La Gestin Financiera de los Servicios Informticos tiene como objetivo principal administrar de manera eficaz y rentable los servicios y la organizacin TI. Por regla general, a mayor calidad de los servicios, mayor es su coste, por lo que es necesario evaluar cuidadosamente las necesidades del cliente para que el balance entre ambos sea ptimo. Para lograr este objetivo, la Gestin Financiera debe:

Evaluar los costes reales asociados a la prestacin de servicios. Proporcionar a la organizacin TI toda la informacin financiera precisa para la toma de decisiones y fijacin de precios. Asesorar al cliente sobre el valor aadido que proporcionan los servicios TI prestados. Evaluar, en colaboracin con la Gestin del Portafolio, un anlisis financiero del retorno de la inversin (ROI). Llevar la contabilidad de los gastos asociados a los servicios TI.
Los principales beneficios de una correcta Gestin Financiera de los Servicios Informticos se resumen en:

Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio. Se ajustan, controlan, adecuan y justifican (si es de aplicacin) los precios del servicio, aumentando la satisfaccin del cliente. Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relacin coste/rentabilidad. La organizacin TI puede planificar mejor sus inversiones al conocer los costes reales de los servicios TI. Los servicios TI son usados ms eficazmente. La organizacin TI funciona como una unidad de negocio y es posible evaluar claramente su rendimiento global.
Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestin Financiera de los Servicios Informticos se resumen en:
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Es difcil encontrar personal que est familiarizado tanto con los servicios TI como con aspectos financieros y/o contables. Existen mltiples costes ocultos difciles de evaluar por una deficiente organizacin financiera. No existe una estrategia clara que permita elaborar unos presupuestos ajustados a la misma. Un incremento de los costes. No hay un compromiso de toda la organizacin con el proceso.
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4. Procesos / Gestin Financiera / Conceptos bsicos
Tipos de coste
Los tipos de coste son gastos de alto nivel, como hardware, software, personal, administracin, ubicaciones fsicas, servicios externos y costes de transferencia interdepartamentales. Es imprescindible distinguir entre los diferentes tipos de coste para disear una poltica de precios clara y consistente. El nmero de tipos de costes vara dependiendo del tamao de la organizacin TI y sus necesidades. Los tipos de coste se subdividen a su vez en elementos de coste. Elementos de coste del hardware, por ejemplo, seran servidores, ordenadores de sobremesa, etc.
Categoras de coste
Costes atribuibles, directa o indirectamente, a la prestacin del servicio o elaboracin del producto:
Costes directos: son los costes relacionados especfica y exclusivamente con un producto o servicio, como por ejemplo, los servidores web asociados a los servicios de Internet.
Costes indirectos: aquellos que no son especficos y exclusivos de un servicio, como por ejemplo, la "conectividad" de la organizacin TI de la que dependen tanto los servicios web como la propia plataforma general de comunicaciones. Estos costes son ms difciles de determinar y, por lo general, son prorrateados entre los diferentes servicios y productos.
Costes que dependen o no del volumen de produccin:
Costes fijos: son independientes del volumen de produccin y estn normalmente relacionados con gastos en inmovilizado material.
Costes variables: incluyen aquellos costes que dependen del volumen de produccin y engloban, por ejemplo, los gastos de personal que presta los servicios, los fungibles, etc.
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Costes que dependen del horizonte temporal:

Costes de capital: que proviene de la amortizacin del inmovilizado material o inversiones a largo plazo. Costes de operacin: son los costes asociados al funcionamiento diario de la organizacin TI.
Valor de provisin
El valor de provisin de un servicio comprende los costes de creacin del mismo, ya sean stos tangibles o intangibles. Responde a la pregunta: Cunto cuesta mantener este servicio? Algunos ejemplos de costes relacionados con el valor de provisin son los impuestos, los costes de licencias de hardware y software, las instalaciones, etc.
Valor potencial del servicio

El valor potencial del servicio se refiere al valor aadido que aporta. Se basa en la percepcin del servicio que se forma el cliente al considerar qu ventajas o mejoras (en trminos de utilidad y garanta) representa para su negocio utilizar el servicio en lugar de sus propios activos. El valor final del servicio se calcula comparando la suma total del valor potencial de todos los componentes con el valor de provisin del servicio.
Retorno de la inversin (ROI)

El retorno de la inversin (ROI), al menos en gestin de servicios, se refiere a la capacidad de un servicio para generar valor mediante sus activos. El ROI se calcula dividiendo el beneficio neto de una actividad entre el valor neto de los activos que han intervenido en el proceso. Por lo general, dependiendo del impacto del negocio se pueden prever distintos grados de ROI. Hay que tener en cuenta que una actividad puede reportar a la organizacin beneficios de carcter estratgico que no se pueden cuantificar de manera tan evidente. Por eso, es necesario poner en prctica a la hora de calcular el ROI: Caso de Negocio, tcnicas para identificar los imperativos de negocio que dependen de la gestin del servicio.
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Pre-ROI, tcnicas para analizar cuantitativamente una inversin dentro de la gestin del servicio.
Post-ROI, tcnicas para analizar de forma retroactiva una inversin dentro de la gestin del servicio.
Dinmica de costes variables (VCD)

La dinmica de costes variables (VCD) analiza y relaciona todas las variables que determinan los costes del servicio y cmo reaccionan a los cambios en los activos del mismo. Gracias a la VCD se puede calcular, por ejemplo, cul ser el impacto financiero de aadir o eliminar cierta unidad del servicio. En dicho anlisis puede considerar las siguientes variables: Nmero y tipo de usuarios.

Nmero de licencias de software. Costes de mantenimiento del centro de datos. Mecanismos de distribucin. Nmero y tipo de recursos. Coste de aadir uno o ms dispositivos de almacenamiento. Coste de aadir una o ms licencias de usuario final.
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4. Procesos / Gestin Financiera / Actividades
Las principales actividades de la Gestin Financiera se resumen en:
Presupuestos: o Anlisis de la situacin financiera. o Fijacin de polticas financieras. o Elaboracin de presupuestos. Contabilidad: o Identificacin de los costes. o Definicin de elementos de coste. o Monitorizacin de los costes. Fijacin de precios: o Elaboracin de una poltica de fijacin de precios. o Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos ofrecidos.
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4. Procesos / Gestin Financiera / Actividades / Presupuestos
La elaboracin de presupuestos TI tiene como objetivos principales:

Planificar el gasto e inversin TI a largo plazo. Asegurar que los servicios TI estn suficientemente financiados. Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la organizacin TI.
Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales. Pueden ser a corto plazo, incluyendo los costes de los servicios prestados en la actualidad, o resultar de una proyeccin sobre la evolucin prevista del negocio en dos o ms aos. Aunque no existe una nica manera de realizar un presupuesto TI son mtodos habituales:
Presupuesto incremental: el presupuesto se realiza en base al histrico de presupuestos anteriores, adaptndolos a las modificaciones en los costes y el desarrollo de nuevas tecnologas, y teniendo en consideracin la aparicin de nuevas lneas de servicios.
Presupuesto "desde cero": se replantea toda la estructura de costes e inversiones a partir de una "hoja en blanco" en base a los servicios prestados en la actualidad y las expectativas de crecimiento en el periodo presupuestado.
Para que estos presupuestos sean realistas y sirvan realmente de referencia a la organizacin TI es necesario identificar previamente todos los elementos de coste. La estimacin de los costes asociados a esos elementos no es siempre una tarea sencilla y a menudo influyen factores externos que no se hallan bajo el control directo de la organizacin TI, como por ejemplo el aumento del precio de las licencias del software, etc.
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Es imprescindible que los presupuestos tengan en cuenta estas incertidumbres y se muestren precavidos al respecto para evitar que se conviertan en papel mojado al menor vaivn del mercado.
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4. Procesos / Gestin Financiera / Actividades / Contabilidad
En principio, la contabilidad asociada a los servicios TI sigue patrones similares a la contabilidad asociada a otros servicios o departamentos. Sin embargo, la complejidad de las interrelaciones TI dificulta el proceso cuando los responsables de su contabilidad desconocen los mecanismos bsicos y la tecnologa que los sustenta. Es esencial que el proceso contable tenga en cuenta esa complejidad y a su vez no alcance un excesivo nivel de detalle que lo encarezca ms all de lo razonable. Las actividades contables deben permitir:

Una correcta evaluacin de los costes reales para su comparacin con los presupuestados. Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios. Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados. Facturar adecuadamente, si es de aplicacin, los servicios TI.
Si se desea considerar a la organizacin TI como otra unidad de negocio es necesario conocer en detalle tanto sus costes como sus "ingresos" (aunque estos ltimos en muchos casos slo sean nominales pues el cliente es la propia organizacin). Es una de las actividades principales de la Gestin Financiera identificar los denominados elementos de coste que se pueden clasificar de forma genrica en:

costes de hardware y software, costes de personal, costes de administracin,
asignando a cada servicio/cliente su parte proporcional.
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4. Procesos / Gestin Financiera / Actividades / Poltica de precios
No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente es la propia organizacin, pero este es un paso esencial si buscamos que se utilice eficientemente la infraestructura TI. Para que la organizacin TI pueda funcionar como una verdadera unidad de negocio, es imprescindible tanto conocer los costes reales de los servicios prestados como establecer una poltica de precios que, cuanto menos, permita recuperar los costes en los que se ha incurrido. En primer lugar, debe establecerse una poltica de fijacin de precios. Existen mltiples opciones, entre ellas:
Coste ms margen: se establecen los costes totales del servicio y se les aade un margen de beneficios (que puede ser del 0% para "clientes internos"). Precio de mercado: se cobran los servicios en funcin de las tarifas vigentes en el mercado para servicios de similar naturaleza. Precio negociado: se negocia directamente con el cliente cul es el precio estipulado por los servicios. Precio flexible: que depende de la capacidad TI realmente utilizada y/o de los objetivos cumplidos.
Una vez determinada la poltica de fijacin de precios se deben determinar las tarifas de los servicios en funcin de:

La poltica elegida. Los servicios solicitados. Factores de escala y necesidades de disponibilidad. Los costes asociados. Los precios vigentes en el mercado.
En algunas ocasiones estas tarifas sern usadas para una facturacin real mientras que en otras slo se utilizarn de referencia para evaluar el rendimiento terico de la organizacin TI
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4. Procesos / Gestin Financiera / Supervisin financiera
No es tarea de la Gestin Financiera de los Servicios TI negociar con los clientes ni elaborar el Catlogo de Servicios. Son la Gestin de Niveles de Servicio y la Gestin del Catlogo de Servicios, respectivamente, quienes se ocupan de ello. Sin embargo, es recomendable que, en los aspectos econmicos la actividad de estos procesos sea supervisada por la Gestin Financiera. Para ello es necesario que exista una comunicacin fluida y convenientemente estructurada entre ambos procesos. Por un lado, principalmente la Gestin de Niveles de Servicio y la Gestin del Catlogo de Servicios, pero tambin otros procesos del Ciclo de Vida deben proveer de informacin a la Gestin Financiera sobre:

El tipo de servicios demandados por los clientes. Los SLA contratados. Un acuerdo de nivel de servicio o Service Level Agreement (SLA), es un contrato escrito entre un proveedor de servicio y su cliente con objeto de fijar el nivel acordado para la calidad de dicho servicio. Los contratos de soporte (UC) en vigor. Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).
Mientras que la Gestin Financiera debe aportar informacin sobre:

Los costes reales de los servicios. Previsiones de costes. Desviaciones en las previsiones de costes respecto a los gastos reales. Mtodos y condiciones de pago.
Sin una estrecha colaboracin entre ambos procesos, ser imposible llegar a acuerdos que sean rentables y a su vez satisfactorios para el cliente.
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4. Procesos / Gestin del Portafolio de Servicios
El objetivo primordial de la Gestin del Portafolio de Servicios (SPM) consiste en definir una estrategia de servicio que sirva para generar el mximo valor controlando riesgos y costes. Se ocupa, asimismo, de facilitar a los gestores de productos la tarea de evaluar los requisitos de calidad y los costes que stos conllevan. La Gestin del Portafolio se relaciona directamente con los siguientes procesos de las fases del Ciclo de Vida:
La Gestin Financiera, en la fase de Estrategia, proporciona al Portafolio la informacin necesaria para comprender en profundidad los costes del servicio. En la fase de Diseo, la Gestin del Catlogo de Servicios se basa por completo en el Portafolio, ya que su cometido principal consiste en elaborar una versin de ste especialmente enfocada a clientes.
Indirectamente, la Gestin del Portafolio alimenta a todas las fases del Ciclo de Vida, ya que provee de informacin estratgica fundamental para orientar cualquier actividad.
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4. Procesos / Gestin Portafolio Servicios / Introduccin y objetivos
La Gestin del Portafolio de Servicios se encarga de decidir la estrategia a seguir para dar servicio a los clientes y de desarrollar las ofertas y capacidades del proveedor de servicios. Para cumplir su cometido, la Gestin del Portafolio de Servicios desempea las siguientes tareas:
Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollar su actividad, detectando oportunidades, competencia, etc.
Plantear unas lneas estratgicas slidas que sirvan para orientar todas las actividades del negocio hacia una serie de objetivos claros.
Definir de forma detallada los servicios que se ofrecern a los clientes. Es tarea de la Gestin del Portafolio de Servicios elegir, de entre todos los servicios posibles que puede ofertar la organizacin TI, cules se ajustan mejor a los objetivos planteados, ofrecen mejores perspectivas de negocio, aportan mayor valor a los clientes, etc.
Una correcta Gestin del Portafolio de Servicios repercute en una serie de mejoras y beneficios notables tanto para el servicio como para el negocio en s:
Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta, la organizacin es capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor valor aadido, obteniendo niveles ptimos de ROI a un bajo coste.
Al contar con unos objetivos claros que rigen las lneas estratgicas de la organizacin, se evita el peligro de caer en una excesiva diversificacin del negocio en servicios dispares, situacin que a menudo es interpretada por los clientes como signo de incoherencia.
La principal dificultad a que se enfrenta la Gestin del Portafolio de Servicios es que la direccin de la organizacin TI sea reacia a definir los servicios de antemano por considerar que este procedimiento limita el negocio. En este escenario, los servicios y funcionalidades se van creando segn surgen las oportunidades de negocio o el cliente va demandando nuevas Pgina 33

mejoras. As, se produce una identificacin de las necesidades expuestas por el cliente con los objetivos del servicio. Entre las consecuencias negativas de esta situacin podemos destacar:
El Portafolio de Servicios pierde su funcin como referencia estratgica y queda reducido a un mero registro de los servicios ya ofrecidos. Pronto se manifiestan los sntomas de una excesiva diversificacin del negocio: los servicios son difciles de agrupar, etc.
Al tratarse de servicios a medida, una vez desaparecido el cliente es muy difcil vender el servicio y por lo general, hay que desmantelarlo. Al retirar un servicio concreto, la organizacin se encuentra con la difcil situacin de encajar recursos que poco o nada tienen que ver con los recursos de otros servicios. Esto repercute en un desaprovechamiento de los recursos, ya porque se renuevan excesivamente o porque se
reasignan a cometidos demasiado alejados de sus capacidades. Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy complicado a otros procesos como por ejemplo la Gestin de Peticiones o los de la fase de Mejora Continua del Servicio aprobar o rechazar propuestas de cambio de manera ecunime.
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4. Procesos / Gestin del Portafolio de Servicios / Actividades
Las principales actividades de la Gestin del Portafolio de Servicios se resumen en:
Definicin del negocio: qu servicios ofrece la competencia, qu oportunidades ofrece el mercado, cules son los punto fuertes de la organizacin, etc.
Anlisis de servicios: objetivos, servicios necesarios para alcanzarlos, capacidades y recursos asociados, etc.
Aprobacin de decisiones de cara al futuro sobre los servicios: retencin, sustitucin, racionalizacin, refactorizacin, renovacin y retirada.
Actualizacin del Portafolio de Servicios y Planificacin: definicin de los servicios, prioridades, riesgos, plazos, costes previstos, etc.
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4. Procesos / Gestin Portafolio Servicios / Definicin del negocio
Consiste en hacer un inventario de servicios y preparar casos de negocio para validar los datos de la cartera. Hay que empezar por recopilar informacin sobre todos los servicios existentes y propuestos con el fin de determinar los costes de la cartera. El carcter cclico del proceso de Gestin del Portafolio del Servicio implica que esta fase no slo hace un inventario de los servicios, sino que tambin invalida los datos una y otra vez. Debe haber un Caso de Negocio para cada servicio incluido en la cartera.
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4. Procesos / Gestin Portafolio Servicios / Anlisis de servicios
Consiste en ajustar, priorizar y equilibrar el suministro y la demanda para maximizar el valor de la cartera. En esta fase se da una forma concreta a los objetivos estratgicos. Hay que empezar planteando una serie de preguntas de arriba a abajo como:

Cules son los objetivos a largo plazo de la organizacin del servicio? Qu servicios se necesitan para cumplir esos objetivos? Qu capacidades y recursos se necesitan para conseguir esos servicios?
Cmo llegaremos all?
Las respuestas a estas preguntas son base del anlisis, pero tambin determinan el resultado deseado de SPM. Las inversiones en servicios se deben subdividir en tres categoras estratgicas:
Inversiones para mantener el negocio (RTB): Se concentran en mantener las operaciones de los servicios.
Inversiones de crecimiento del negocio (GTB): Se realizan para ampliar el mbito de los servicios.
Inversiones para transformar el negocio (TTB): Son movimientos hacia nuevos espacios de mercado.
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4. Procesos / Gestin Portafolio Servicios / Aprobacin de decisiones
Consiste en finalizar la cartera propuesta, autorizar servicios y recursos y adoptar decisiones de cara al futuro. Hay seis resultados distintos: retencin, sustitucin, racionalizacin, refactorizacin, renovacin y retirada.
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4. Procesos / Gestin Portafolio Servicios / Actualizacin del Portafolio de Servicio
Consiste en comunicar decisiones, asignar recursos y documentar servicios. Comienza con una lista de decisiones y actuaciones que se tienen que comunicar con claridad a la organizacin. Estas decisiones deben responder a las decisiones presupuestarias y a los planes financieros. Las previsiones financieras y la planificacin de recursos deben incluir el valor esperado de cada servicio. Los nuevos servicios se pasan a la fase de Diseo del Servicio, mientras que los ya existentes se renuevan en el Catlogo de Servicios. Los servicios retirados comienzan su desmantelamiento en la Transicin del Servicio.
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4. Procesos / Gestin de la Demanda
Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con antelacin y almacenarse hasta que el cliente los solicita. Es un proceso simultneo: la produccin y el consumo tienen lugar al mismo tiempo, circunstancia que complica enormemente la planificacin de la demanda. La Gestin de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de consumo, adaptando la produccin a los picos de mayor exigencia para asegurar que el servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad acordados con el cliente. Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. sta, a su vez, provoca exigencias de capacidad que los responsables compensan, como es natural, incrementando los activos del servicio. Se genera as un ciclo de consumo-produccin en el que el consumo es un estmulo positivo para la produccin y viceversa:
Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qu ser paralelo. De ah la importancia para la organizacin de la Gestin de la Demanda, que ayuda a racionalizar el uso y contratacin de los recursos.
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4. Procesos / Gestin de la Demanda / Introduccin y objetivos
El objetivo principal de la Gestin de la Demanda es optimizar y racionalizar el uso de los recursos TI. Su papel cobra especial protagonismo cuando existen problemas de capacidad en la infraestructura TI, tanto por exceso como por defecto. El origen de los problemas que la Gestin de la Demanda debe subsanar a corto plazo se puede encontrar en:

Degradacin del servicio por aumentos no previstos de la demanda. Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software. Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de capacidad pensado para compensar los picos de demanda pero que realmente no aporta valor al servicio.
La Gestin de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la capacidad para asegurar que los servicios crticos no se ven afectados o, cuando menos, lo sean en la menor medida posible. Para llevar a cabo esta tarea de forma eficiente es imprescindible que la Gestin de la Capacidad conozca las prioridades del negocio del cliente y pueda actuar en consecuencia. Pero una tarea no menos importante es la Gestin de la Demanda a medio y largo plazo. Un aumento de la capacidad siempre conlleva costes que muchas veces resultan innecesarios. Una correcta monitorizacin de la capacidad permite reconocer puntos dbiles de la infraestructura TI o cuellos de botella y evaluar si es posible una redistribucin a largo plazo de la carga de trabajo que permita dar un servicio de calidad sin aumento de la capacidad. Por ejemplo, una incorrecta distribucin de tareas puede provocar que el ancho de banda contratado por la organizacin se muestre insuficiente en horas punta porque se estn enviando miles de correos electrnicos asociados a procesos automticos (tales como campaas de marketing promocional, informes de rendimiento para clientes, etctera). En la mayora de los casos esos procesos pueden desplazarse fuera de horas punta sin degradar la calidad del servicio, ahorrando a la organizacin una gravosa ampliacin del ancho de banda.
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Ahora bien, si el coste aadido por aumentar el ancho de banda es marginal, puede resultar ms eficiente su contratacin directa que invertir el precioso (y costoso) tiempo de personal altamente especializado en la optimizacin del sistema.
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4. Procesos / Gestin de la Demanda / Conceptos bsicos
Paquete de Servicios (SP)

Es una descripcin detallada de un servicio de TI que est disponible para entregarse a los clientes. Incluye un Paquete del Nivel de Servicio (SLP) y uno o ms servicios esenciales y de soporte.
Paquete del Nivel de Servicio (SLP)

Es un nivel definido de funcionalidad y garanta para un determinado Paquete de Servicios. Cada SLP est diseado para satisfacer las necesidades de un determinado patrn de actividades de negocio. Los SLP estn asociados a un conjunto de niveles de servicio, una poltica de precios y un Paquete del Servicio Principal (CSP).
Paquete del Servicio Principal (CSP)

Es una descripcin detallada de un servicio esencial que puede estar incluido en dos o ms Paquetes del Nivel de Servicio.
Lnea de Servicio (LOS)

Es un servicio esencial o de soporte con mltiples Paquetes del Nivel de Servicio. Est controlada por un gestor de producto y cada Paquete del Nivel de Servicio est diseado para un segmento concreto del mercado.
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4. Procesos / Gestin de la Demanda / Actividades
Las principales actividades de la Gestin de la Demanda se resumen en:
Anlisis de la actividad del negocio para determinar patrones de demanda y segmentaciones de clientes.
Desarrollo de la oferta, con distintas opciones para cada segmento del mercado de acuerdo a sus necesidades, empaquetando de manera distinta los servicios esenciales y los de soporte.
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4. Procesos / Gestin de la Demanda / Anlisis de actividad
El primer paso a la hora de acometer la racionalizacin de los recursos de una organizacin TI consiste en conocer cules son las necesidades de rendimiento ocasionadas por los servicios que presta. El enfoque ms extendido para predecir la demanda es el basado en actividades, y consiste en analizar los patrones de actividad del negocio (PBAs) y predecir la demanda tomando como referencia los activos del servicio que soportan esas actividades.
La Gestin de la Demanda basada en actividades se encarga de:
Monitorizar y analizar los patrones de actividad del proceso de negocio con el fin de predecir la demanda de servicios.
Asignar las unidades de demanda adicionales generadas por la actividad del negocio a elementos de la capacidad del servicio.
Asegurarse de que, en lo que se refiere a patrones de demanda, los planes de negocio del cliente estn alineados con los planes de gestin del servicio del proveedor.
Por otro lado, tambin es clave para que la Gestin de la Demanda pueda tomar decisiones estratgicas acertadas que en esta primera etapa se recabe y analice informacin sobre el mercado en el que opera el servicio:
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Necesidades de los clientes a los que se dar servicio, agrupndolos por segmentos de mercado.
Alternativas de las que disponen los clientes de esos segmentos, tanto si se trata de servicios ofrecidos por sus propias organizaciones como de otros proveedores de la competencia.
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4. Procesos / Gestin de la Demanda / Desarrollo de la oferta
Una vez realizado un anlisis del negocio y concretados una serie de patrones de demanda del mismo, es el momento de racionalizar los servicios. El punto de partida consiste en distinguir dos grandes grupos de servicios:
Servicios esenciales, sin los que el negocio no puede satisfacer las necesidades del cliente. Representan el valor que el cliente desea y por tanto, por lo que est dispuesto a pagar.
Servicios de soporte, que pueden estar orientados a dar continuidad al servicio o a mejorar su propuesta de valor (p.ej. Centro de Atencin al Usuario). Representan aquellas caractersticas que diferencian nuestro producto de otros similares ofrecidos por la competencia.
La Gestin de la Demanda toma estos elementos y, con la informacin que tiene a su alcance acerca del mercado y las necesidades de los clientes, define una serie de paquetes de servicio adaptados a los distintos segmentos de clientes. Los paquetes de servicio contienen una descripcin detallada del servicio TI, que ha de incluir necesariamente:
Paquete de nivel de servicio (SLP). En l se especifican los niveles de utilidad y garanta de los que disfrutarn los usuarios de los servicios.
Uno o ms servicios esenciales y su descripcin. Uno o ms servicios de soporte y su descripcin.
Este proceso, que podemos llamar empaquetado o paquetizacin, permite a la organizacin adaptar el suministro de un mismo servicio a distintos casos de negocio, con diferentes niveles de servicio, precios, etc. Adicionalmente, al definir una serie de servicios esenciales, se crea un Paquete de Servicio Esencial (CSP) cuyos activos son compartidos para todos los paquetes de servicio.
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La Gestin de la Demanda debe comprobar, por ltimo, que los distintos paquetes de servicio deben ajustarse debidamente a las restricciones financieras (p.ej. polticas de precios y facturacin), tcnicas (p.ej. conexin) y fsicas (p.ej. disponibilidad) a las que est sometida la organizacin TI. Dado el caso, la Gestin de la Demanda puede introducir desde la raz algunas tcnicas que ayuden a regular el consumo y racionalizar los recursos. Algunas de estas tcnicas son:

Escalonar el inicio de la jornada laboral Dar prioridad a los informes y procesos por lotes Ejecutar durante la noche (o fuera de las horas de trabajo) aquellos informes y trabajos que no sean crticos.
Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los periodos de mayor actividad.
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4. Procesos / Gestin de la Demanda / Control del Proceso
Se puede medir la eficacia de la Gestin de la Demanda a travs de los siguientes indicadores:
Desviacin de la actividad prevista en los PBAs respecto a la que se registr realmente.
Nmero de interrupciones del servicio ocasionadas por picos de la demanda no previstos.
Nmero de cambios planificados desde Gestin de la Demanda que se han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda.
Nmero de cambios no planificados que se han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda.
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5. Organizacin
La organizacin es un factor esencial en la Gestin del Servicio. ITIL considera cinco fases principales en la evolucin de la organizacin con las siguientes caractersticas: Fase 1: Red Durante la fase 1, la organizacin se centra en prestar servicios de una manera rpida, informal y ad hoc. La organizacin cuenta con una buena infraestructura tecnolgica y utiliza habitualmente estructuras formales. La iniciativa y la innovacin son valores organizativos importantes durante la fase 1. Este modelo deja de funcionar cuando aumenta la demanda del servicio. Aspectos positivos Pocas estructuras formales Estructura gil y flexible La tecnologa juega un papel esencial Aspectos negativos

Problemas de coordinacin Dificultades a la hora de externalizar procesos y actividades
Fase 2: Directiva La crisis de la fase 1 se puede solucionar con un buen equipo de gestin que asuma la responsabilidad de dirigir la estrategia y guiar a los gestores en sus responsabilidades funcionales. La fase 2 se centra en la formacin de estructuras jerrquicas (lneas de supervisin) que diferencien las actividades funcionales. La comunicacin es ms formal y se utilizan diversos procesos bsicos. El punto de inflexin se alcanza cuando surge una crisis debida a que la centralizacin dificulta la toma de decisiones y deja de haber libertad para experimentar o innovar. Recomendacin: Para superar estas dificultades es necesario aumentar el grado de delegacin. Aspectos positivos Estructura jerrquica con un equipo Aspectos negativos Trabas a la innovacin
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Aspectos positivos de direccin responsable de la estrategia Actividades funcionales bien definidas

Aspectos negativos Problemas de comunicacin Falta de autonoma del personal no directivo
Fase 3: Delegacin En la fase 3 se intenta aumentar la eficacia tcnica y dejar espacio a la innovacin para reducir costes y mejorar los servicios. La organizacin adopta una estructura descentralizada en la que la responsabilidad pasa de las funciones (supervisores) a los procesos. La fase 3 presenta el inconveniente de que los responsables funcionales no coinciden con los responsables de procesos, por lo que los primeros sienten que estn perdiendo el control. Por este motivo se tiende a abandonar el proceso. Recomendacin: Se debe mejorar la coordinacin dentro de la organizacin mediante sistemas y programas formales. Aspectos positivos Se delegan mayores responsabilidades a niveles jerrquicos inferiores promoviendo as la innovacin Organizacin ms descentralizada y eficiente La organizacin se basa ms en procesos que en funciones Aspectos negativos
Conflictos de intereses entre los diferentes gestores funcionales Difcil equilibrio entre el modelo de gestin basado en procesos y el basado en funciones
Fase 4: Coordinacin La fase 4 se centra en el uso de sistemas formas como mtodo para conseguir una mejor coordinacin. Se produce la centralizacin de funciones tcnicas y la descentralizacin de procesos de Gestin del Servicio con el objetivo de reducir los tiempos de respuesta a las demandas del mercado. Recomendacin: Si todo funciona bien a nivel interno, el siguiente paso es mejorar la coordinacin con el cliente. Aspectos positivos Se aplican sistemas que mejoren la coordinacin Aspectos negativos La respuesta a problemas y cambios
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Aspectos positivos Se planifica la Gestin del Servicio Los servicios son considerados activos estratgicos de la organizacin
Aspectos negativos puede ser menos gil y flexible
Se puede caer en excesivos procesos burocrticos
Fase 5: Colaboracin Durante la fase 5 la organizacin se centra en mejorar la cooperacin con el negocio. Con frecuencia se utiliza una estructura matricial, con las responsabilidades funcionales (supervisores) en la lnea vertical y las responsabilidades relacionadas con productos o clientes en la lnea horizontal. Una organizacin con estructura matricial asume todas las funciones que necesita. Aspectos positivos La organizacin se centra en el negocio Mayor agilidad en respuesta a las necesidades del cliente La direccin es experta en relaciones laborales y en la resolucin de conflictos Existe una estrategia claramente definida Se fomenta la innovacin Equilibrio entre responsabilidades funcionales y las asociadas a los servicios y relaciones con los clientes (estructura matricial) Aspectos negativos
El personal puede no tener completamente claras sus funciones Lneas de mando poco definidas en la estructura matricial
Es esencial a la Estrategia del Servicio reconocer en qu fase de desarrollo se encuentra la organizacin para establecer la estrategia del servicio en consecuencia. Ninguna de estas fases es en s la correcta y su adopcin puede depender de la situacin, tamao y grado de madurez de la organizacin.
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6. Tecnologa
Tratndose de la Gestin de Servicios TI es evidente que la tecnologa debe jugar un papel importante en todo lo que respecta a la prestacin de servicios. La automatizacin de servicios juega en la actualidad un papel esencial en la prestacin de servicios TI. Aunque las infraestructuras informticas presentes puedan carecer de la flexibilidad y capacidad de adaptacin de los equipos humanos es evidente que proporcionan:

Estndares de calidad consistentes Mayor rapidez de respuesta Se simplifican los procesos de monitorizacin y evaluacin El conocimiento recopilado durante la prestacin del servicio es un activo que reside en la organizacin y no en un personal susceptible de migrar a la competencia
Reduccin de costes
Pero la automatizacin de servicios no es el nico terreno en el que la tecnologa puede jugar un papel importante en la Gestin del Servicio. La gran capacidad de clculo de los sistemas informticos permite analizar una inmensa cantidad de datos para la bsqueda de patrones ( data mining) que ofrezcan un conocimiento ms detallado sobre la calidad y el rendimiento de la gestin de servicios.
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La tecnologa tambin nos ofrece tiles herramientas para simular y modelar la dinmica de la organizacin. Sistemas tan complejos como el que nos ocupa pueden resultar a veces en comportamientos inesperados e incluso contrarios a nuestra intuicin. El modelado analtico y las simulaciones pueden, por ejemplo, ayudar a optimizar la estructura y flujos de informacin y trabajo de nuestro Centro de Servicios. Combinaciones de servicio y tecnologa Hay cinco formas en las que la tecnologa contribuye a la comunicacin con el cliente: 1. Comunicacin sin tecnologa: servicios de consultora, por ejemplo. 2. Comunicacin asistida por tecnologa: slo el proveedor de servicios tiene acceso a la tecnologa; por ejemplo el representante de un aeropuerto que utiliza un terminal para la facturacin de clientes. 3. Comunicacin facilitada por tecnologa: El cliente y el proveedor tienen acceso a la misma tecnologa. 4. Comunicacin establecida por medio de tecnologa: El proveedor de servicios y el cliente se encuentran separados, por ejemplo, un cliente que recibe informacin a travs de un Centro de Servicio al Usuario. 5. Comunicacin generada por tecnologa: El cliente slo ve al proveedor de servicios en formato tecnolgico a travs de una interfaz de autoservicio; esta opcin es adecuada para actividades rutinarias, como cajeros automticos.
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7. Relacin con otras fases
Ninguno de los ciclos de la fase de vida de los servicios debe ser considerado como un compartimento estanco pues sus interrelaciones con las otras fases son de vital importancia para la correcta Gestin del Servicio. Esto es algo que es particularmente cierto para la Estrategia del Servicio pues sta debe de servir de gua al Diseo, Transicin, Operacin y Mejora Continua del Servicio.
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7. Relacin con otras fases / Estrategia y Diseo
El principal input ofrecido a la fase de Diseo del Servicio por la fase de Estrategia es un Portafolio de Servicios orientado a cada segmento del mercado. La estrategia debe aportar al diseo del servicio:
Modelos de servicio que ofrezcan una gua sobre como aportar valor a los servicios propuestos.
Informacin sobre restricciones derivadas de los clientes o poltica de precios, etctera.
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7. Relacin con otras fases / Estrategia y Transicin
A la hora de establecer una correcta Estrategia del Servicio es necesario conocer en profundidad sus implicaciones en la fase de Transicin del Servicio. Cada cambio y evolucin implica costes e inevitablemente tiene un impacto en clientes y usuarios. Es indispensable sopesar los riesgos y potenciales beneficios asociados para establecer una estrategia que minimice los primeros maximizando a su vez los segundos. Por otro lado la Transicin del Servicio debe colaborar, en aquello que le corresponde, a dar soporte a la perspectiva y posicionamiento del servicio establecidos en la fase de estrategia.
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7. Relacin con otras fases / Estrategia y Operacin
La fase de operacin es la ms importante desde el punto de vista del cliente, los servicios pueden ser adecuados y estar bien diseados pero si el eslabn de la operacin falla los resultados no sern los buscados y la percepcin del cliente ser negativa. Por lo tanto un factor esencial en el enfoque estratgico de los servicios es asegurar que son operacionalmente viables. Recprocamente, la Operacin del Servicio debe resultar la fuente ms fiable sobre las demandas y restricciones de los clientes que servirn de gua para dar forma a la estrategia ms adecuada.
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7. Relacin con otras fases / Estrategia y Mejora Continua
En un mundo en constante desarrollo tecnolgico las estrategias no deben ser inamovibles. La estrategia debe ser continuamente rediseada atendiendo a mltiples factores. La Mejora del Servicio debe ofrecer informacin a la fase de Estrategia sobre aspectos que pueden ser optimizados, tales como calidad y rendimiento, pero esto siempre debe hacerse partiendo de la perspectiva de negocio establecida durante la fase de estrategia.
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8. Ejercicios prcticos
Pregunta 1 Cules de las siguientes actividades forman parte del proceso de Gestin del Portafolio de Servicios? 1. Analizar. 2. Definir. 3. Aprobar. 4. Comunicar,Transportar.
1 y 4 solamente 1, 2 y 3 solamente 1 solamente Todas las anteriores
Pregunta 2 La mejor forma de definir los servicios en el Portafolio de Servicios es basar las definiciones en:
Los Recursos necesarios para entregar el Servicio Los Resultados de Negocio que permite el Servicio Las capacidades requeridas para entregar el Servicio La composicin del servicio
Pregunta 3 Cul de las siguientes afirmaciones NO es responsabilidad del Gestor del Catlogo de Servicios?
Asegurar que la informacin en el Catlogo de Servicios es correcta Asegurar que la informacin en el Portafolio de Servicios en Desarrollo es correcta Asegurar que la informacin en el Catlogo de Servicios es consistente con la informacin en el Portafolio de Servicios Asegurar que todos los servicios operacionales estn registrados en el Catlogo de Servicios
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Pregunta 4 Cul es la MEJOR definicin del trmino Gestin del Servicio?

Un conjunto de capacidades especializadas de la organizacin que proporcionan valor a los clientes en forma de servicios Un grupo de componentes interrelacionados o independientes que interactan para formar un todo unificado y operan juntos para un propsito comn. La gestin de funciones dentro de una organizacin para realizar ciertas actividades. Unidades de las organizaciones con roles para realizar determinadas actividades
Pregunta 5 Cules son los dos principales elementos que crean valor a los clientes?
Valor en la Inversin (VOI), Retorno de la Inversin (ROI) Satisfaccin del cliente y del usuario Entender los Requerimientos de Servicio y Garanta Funcionalidad y Garanta
Pregunta 6 Cul es uno de los objetivos PRINCIPALES de la Estrategia del Servicio?

Proporcionar especificaciones detalladas para el diseo de servicios TI Subrayar la importancia de los servicios en la economa global Transformar la Gestin del Servicio en un activo estratgico Disear y construir procesos que cumplirn con las necesidades del negocio
Pregunta 7 Qu significa "Garanta de un Servicio"?
El servicio es adecuado para un propsito
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No habr fallos en las aplicaciones ni en la infraestructura asociada al servicio Todos los problemas relacionados con el servicio se arreglan sin coste durante un cierto perodo de tiempo Se garantiza al cliente un determinado nivel de disponibilidad, capacidad, continuidad y seguridad
Pregunta 8 Qu, de entre lo siguiente, debera estar contenido en un Catlogo de Servicios?

La informacin de versiones de todo el software La estructura organizativa de la compaa Informacin de activos Detalles de todos los servicios operacionales
Pregunta 9 Cul de los siguientes es una actividad PRINCIPAL de la Gestin de Demanda?

Incrementar el valor al cliente Incrementar el valor de TI Alinear el negocio con los costes de TI Entender los patrones de actividad de negocio
Pregunta 10 Cul de las siguientes identifica dos componentes del Portafolios del Servicio dentro del Ciclo de Vida del Servicio?
Pipeline del Servicio y Catlogo de Servicios Sistema de Gestin de Conocimientos del Servicio y Catlogo del Servicios Sistema de Gestin de Conocimientos del Servicio y Pipeline del Servicio Pipeline del Servicio y Sistema de Gestin de la Configuracin
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