FGV - TÉCNICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA GERÊNCIA DE PROJETOS-unprotected PDF

FTIMA QUADROS FERNANDES FTIMA DA SILVA RIBEIRO PAULO CESAR FERNANDES
TCNICAS DA ADMINISTRAO DE CONFLITOS NA GERNCIA DE PROJETOS
Monografia apresentada ao curso MBA em Gerncia de Projetos, Ps-Graduao latosensu, da Fundao Getulio Vargas como requisito parcial para a obteno do Grau de Especialista em Gerncia de Projetos.
MONITOR: Prof. PEDRO HENRIQUE ALVES DO COUTO
Rio de Janeiro Outubro / 2004
Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos
FUNDAO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERNCIA DE PROJETOS
O Trabalho de Concluso de Curso TCNICAS DA ADMINISTRAO DE CONFLITOS na GERNCIA DE PROJETOS
elaborado por Ftima Quadros Fernandes, Ftima da Silva Ribeiro e Paulo Csar Fernandes.
e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerncia de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro,
Carlos A. C. Salles Jr. Coordenador Acadmico
Pedro Henrique Alves do Couto Ribeiro Prof. Orientador.
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TERMO DE COMPROMISSO
Os alunos Ftima Quadros Fernandes, Ftima da Silva Ribeiro e Paulo Csar Fernandes, abaixo assinados, do curso de MBA em Gerncia de Projetos, Turma 10 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da EPGE (Escola de Ps-Graduao em Economia Edifcio Sede da Bolsa de Valores) no perodo de 29/04/03 a 07/10/2004, declaram que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado TCNICAS DA ADMINISTRAO DE CONFLITOS NA GERNCIA DE PROJETOS autntico, original, e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 07 de outubro de 2004.
Ftima Quadros Fernandes
Ftima da Silva Ribeiro
Paulo Csar Fernandes
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RESUMO O aumento da concorrncia, a busca por melhores produtos e servios e a necessidade de adequar a produtividade nova realidade de mercado (que, por um lado globalizado e por outro deve atender a necessidades locais especficas), tornaram obrigatrio que empresas e pessoas estejam aptas a praticar as novas rotinas: as de quebra de paradigmas e as de mudana freqente (ambiente de trabalho, metodologias, produtos e/ou formas de produo e tantas outras). Para implantar todas estas mudanas as empresas necessitam de melhor planejamento estratgico e, na seqncia, da realizao de projetos, que por sua vez so executados por pessoas. Estas possuem expectativas e objetivos particulares que nem sempre (ou quase nunca) coincidem com a direo dos projetos. O choque de personalidade e a disperso geogrfica de equipes multifuncionais somam-se tambm a este ambiente de transformao e todas estas diferenas geram os conflitos que so inerentes ao dia a dia dos projetos. Por outro lado, embora o significado da palavra conflito esteja, com bastante freqncia, associado a um valor negativo, no verdadeiro afirmar que em todos os casos em que ele ocorrer o projeto ser prejudicado: a sinergia resultante das diferentes opinies e experincias dos membros de uma equipe, pode proporcionar ganhos substanciais tanto para o projeto como para os envolvidos no conflito. Este trabalho prope-se a, atravs de uma metodologia explicativa, analisar os principais fatores de conflito existentes nos ambientes de conceituao, planejamento, controle e execuo de projetos. Visa, com a utilizao de estudo de caso como ferramenta de ilustrao, descrever as principais formas do conflito em projetos, analisar suas causas e apontar os principais meios de preveno ou contorno dos casos negativos, bem como sugerir mtodos que propiciem um melhor aproveitamento das oportunidades tambm trazidas por ele. Comunicao Conflito Projetos Equipes multifuncionais
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ABSTRACT The increase of competition, the search for better products and services and the need to adjust the productivity to a new market reality (globalization is a must but in the other hand it is important to be ready to specific local customizations) have become mandatory that companies and people are able to practice a new routine: the routine of getting rid of paradigms and of being prepared to always change everything (more than ever changes have been affecting working environment , methodologies, products, services, etc). In order to implement all those changes, companies need a well defined strategic plan and a well managed project execution. Projects are carried out by people and each person can have particular expectations and goals that not always meet some company project objectives or needs. Mixing up everything a little bit more we can have teams working at different places (or even different Countries), multifunctional teams working together and people with completely different behaviors working side by side. All this transforming environment makes conflicts show up and then it looks like an axiom: projects are linked to conflicts. In the other hand, although we usually associate the word conflict to a negative meaning, it is not true that conflicts are always bad and that they will always disturb the project: conflict can result in synergy! That is because when you have different opinions and experiences on a same subject, it is possible to obtain team and project development. Of course you need to correctly manage the situation. The main goal of this document is to analyze the key issues which happen on project phases (concept, planning, execution and closing) related to conflicts. An explaining methodology will be used in order to achieve this goal. A study case will be used as a tool to illustrate and describe the main conflict issues on projects. Then conflict causes will be analyzed and suggestions will be placed not only to prevent or to fix embarrassing or harassing situations as to improve the opportunities where conflict brings advantages to the project. Communication Conflict Projects Multifunctional Teams
INDICE
TERMO DE COMPROMISSO..............................................................................................................................iii RESUMO ............................................................................................................................................................... iv ABSTRACT ............................................................................................................................................................ v INDICE .................................................................................................................................................................. vi INTRODUO....................................................................................................................................................... 1 METODOLOGIA ................................................................................................................................................... 3 1. CONCEITUAO ........................................................................................................................................ 4 1.1 Introduo ................................................................................................................................................. 4 1.2 Administrao de Conflitos....................................................................................................................... 5 1.2.1 O conflito bom ou ruim?............................................................................................................... 5 1.2.2 Tipos de Conflitos ........................................................................................................................... 7 1.2.3 Identificao dos estgios de um conflito...................................................................................... 10 1.2.4 Tcnicas de Administrao de Conflitos ....................................................................................... 12 1.2.5 Tipos de Comportamento .............................................................................................................. 18 1.2.6 Tipos de Comportamento x Tcnicas de Administrao de Conflitos........................................... 19 1.2.7 Tipos de Poder............................................................................................................................... 20 1.2.8 Negociao .................................................................................................................................... 21 1.2.8.1 Inteligncia x Emoo............................................................................................................... 23 1.2.8.2 Gerenciamento das Emoes X Comunicao: fortalecendo o processo de negociao .......... 24 1.2.9 Equipes: Formao Preventiva ...................................................................................................... 26 1.2.9.1 Senso de propsito .................................................................................................................... 27 1.2.9.2 Comunicao aberta.................................................................................................................. 28 1.2.9.3 Confiana e respeito mtuo: ..................................................................................................... 28 1.2.9.4 Liderana compartilhada........................................................................................................... 28 1.2.9.5 Procedimentos eficazes de trabalho .......................................................................................... 29 1.2.9.6 Criao a partir das diferenas .................................................................................................. 29 1.2.9.7 Flexibilidade e adaptabilidade .................................................................................................. 29 1.2.9.8 Aprendizagem contnua ............................................................................................................ 29 1.2.10 Resumo ..................................................................................................................................... 30 1.3 reas de Conhecimento do PMBOK .................................................................................................... 32 1.3.1 Informaes Gerais........................................................................................................................ 32 1.3.2 Principais Fontes de Conflito em Projetos..................................................................................... 33 2. ESTUDO DE CASO - ALFABETIZAO: UMA QUESTO DE RESPEITO....................................... 42 2.1 Viso Geral dos Principais Envolvidos ................................................................................................... 42 2.1.1 O pblico-alvo: os futuros alfabetizandos ..................................................................................... 42 2.1.2 Comunidade Acadmica................................................................................................................ 43 2.1.3 As Universidades........................................................................................................................... 44 2.1.4 Prefeituras...................................................................................................................................... 44 2.1.5 Empresrios ................................................................................................................................... 44 2.1.6 ONG (SEIC Sade e Educao: Informao e Cidadania) ...................................................... 45 2.1.7 Instrutores ...................................................................................................................................... 45 2.2 Viso Geral do Projeto ............................................................................................................................ 45 2.3 A Histria do Projeto .............................................................................................................................. 47 3. ANLISE DO CASO E APRESENTAO DE ALTERNATIVAS......................................................... 61 4. CONCLUSO ............................................................................................................................................. 78 5. REFERNCIA BIBLIOGRFICA ............................................................................................................. 81
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INTRODUO A estria descrita neste trabalho no real, mas lamentavelmente poderia repetir-se dezenas de vezes em dezenas de locais diferentes deste nosso Pas. Ela trata de uma dura realidade que o analfabetismo, que ainda isola, humilha e discrimina um nmero absurdamente alto de adultos e adolescentes desta nossa Nao, imensa tanto em tamanho como em diferenas sociais. O assunto foi escolhido, pois nossa percepo de que ele se encaixa perfeitamente no tema base que selecionamos para este TCC (Trabalho de Concluso de Curso): a prpria quantidade de analfabetos, por si s, j um indicador de que algo deve ser melhor administrado neste empreendimento que tem caractersticas totalmente nicas, lida diretamente com pessoas e deveria ser mais temporrio do que parece indicar a atual realidade social. Portanto, est completamente relacionado aos conceitos de projetos (nicos, temporrios, realizados por pessoas) e de conflitos (diversidade de interesses sociais, polticos, pessoais, de recursos, de tempo e de tantos outros). Alm disto, entendemos, ns componentes deste grupo que se reuniu inicialmente para simplesmente complementar uma tarefa curricular do MBA em Gerncia de Projetos da FGV e que acabamos nos envolvendo com o tema de forma muito mais intensa do que poderamos prever, que teramos a oportunidade no s de colaborar para o aumento do conhecimento na rea de Administrao de Conflitos para os interessados em Gerncia de Projetos, como tambm, especificamente, contribuir no delineamento de uma mudana mais efetiva deste cenrio de desigualdade que o analfabetismo impe: utilizamos um caso fictcio (baseado em vrias estrias do dia a dia de nosso Pas) para fornecer nossa viso sobre melhores formas de administrar os conflitos que certamente ocorrem em projetos semelhantes, para que, desta maneira, seja possvel aproveitar melhor as diferenas que agregam valor e resolver ou contornar os problemas que h muito tempo adiam o trmino deste enorme projeto de erradicao do analfabetismo. No temos a ambio de apresentar um modelo infalvel ou frmulas mgicas, mas pretendemos fornecer material til queles que se interessam ou esto envolvidos tambm em empreendimentos genricos, nos quais o alcance de metas depende do relacionamento com
pessoas (e isto ocorre em praticamente em todos os projetos): o caso em estudo apresenta, de forma proposital, diversas situaes de conflito que so posteriormente explicitadas e analisadas. Desta forma, buscamos, de uma maneira quase didtica, chamar a ateno para a importncia da preveno e da identificao, o mais cedo possvel, dos conflitos, suas potenciais causas e respectivos efeitos. O trabalho est basicamente dividido em trs partes: (a) conceitos genricos sobre administrao de conflitos (incluindo
consideraes especificamente relacionadas gerncia de projetos); (b) (c) apresentao do estudo de caso e sugestes para soluo dos conflitos apresentados.
A construo da estria do estudo de caso feita de forma narrativa, adicionando gradativamente personagens e situaes. Fazemos o convite para que voc busque a identificao de semelhanas entre o que est sendo descrito e situaes conhecidas por voc atravs de leitura, conversa e/ou experincia pessoal ou profissional; que pense em outras solues e, dentro do possvel, as implemente. Mais do que isto, o desafiamos a colaborar para tornar este nosso texto completamente desatualizado no intervalo de tempo mais curto possvel, pois gostaramos realmente que esta estria fosse simplesmente uma fico. Obrigado.
METODOLOGIA
Este Trabalho de Concluso de Curso est baseado em um estudo de caso criado para que fosse possvel utilizar uma metodologia explicativa dos principais fatores relacionados Administrao de Conflitos em Projetos. Desta forma, situaes e personagens interagem de modo a proporcionar o ambiente necessrio para a que a anlise das principais ocorrncias fosse baseada na tica de um gerente de projetos. A opo pelo uso de um caso hipottico permitiu uma liberdade maior para a discusso de temas relacionados a eventos nos quais existem conflitos, uma vez que estes usualmente so considerados polmicos e, conseqentemente, sujeitos a bloqueios que normalmente prejudicam que os envolvidos admitam e discutam abertamente no s sua existncia como a real contribuio destes eventos no resultado final de um projeto. Por outro lado, houve o cuidado de escolher um tema atual e totalmente adequado realidade de nosso pas. Desta forma, buscou-se criar um ambiente no qual o leitor seja estimulado a fazer comparaes com situaes por ele conhecidas trazendo uma atmosfera de realidade a este estudo de caso.
1. CONCEITUAO
1.1 Introduo
O objetivo deste captulo fornecer conceitos bsicos sobre o tema conflitos. No esperado que nenhuma das informaes aqui apresentadas represente uma novidade em relao ao que diversos autores j escreveram sobre este assunto. Ao contrrio, serve para agrupar algumas das idias usualmente discutidas em livros e artigos relacionados a este tema e serve para consolidar uma linguagem comum entre ns. Portanto, para aqueles que j leram bastante sobre tipos de conflito e mtodos para sua administrao e conhecem relativamente bem os conceitos bsicos do PMBOK, a leitura deste captulo claramente opcional. Por outro lado, aqueles que tiverem interesse em discutir alguns dos conceitos fundamentais sobre o tema, tero nesta parte do trabalho um material que julgamos valioso para suas consideraes. Para ambos os casos a leitura desta parte do trabalho permitir um maior entrosamento entre ns, uma vez que fizemos a anlise do caso apresentado no captulo 2 tendo como base a maioria dos princpios aqui descritos. Boa leitura.
1.2 Administrao de Conflitos
O conflito bom ou ruim? Podemos agrupar os conflitos em algum tipo de classificao? Existe alguma tcnica para solucionar conflitos? O ser humano segue alguma forma de comportamento geral diante do conflito? Que tcnicas seriam melhores para lidar com determinado tipo de comportamento humano? O objetivo desta parte do trabalho buscar algumas respostas para as questes levantadas acima.
1.2.1
O conflito bom ou ruim? No dicionrio (Ferreira, 1986:363) a palavra conflito significa: do latim confictu; embate dos que lutam; discusso acompanhada de injria e ameaas; desavenas; guerras; lutas; combates; coliso; choque. Normalmente relacionamos conflitos com situaes desagradveis, tais como, oposies, incompatibilidades, discordncias, onde os envolvidos esto inclinados a desacreditar numa soluo boa e possvel, principalmente quando uma das partes sente-se altamente frustrada e prejudicada pelos interesses da outra parte. Daniel Webster define conflito como (Pickering , 1999): Ao competitiva ou oposta de elementos incompatveis; Estado ou ao antagnica (como idias, interesses ou pessoas divergentes); Resultado de necessidades, instrues, desejos ou exigncias incompatveis; Encontro hostil. Ento, o conflito ruim? Necessariamente, no. O conflito ocorre quando para um nico evento existem duas ou mais respostas ou cursos de aes divergentes (Wisinski, 1995). Hoje em dia, o conflito visto de forma bem diferente, sendo considerado normal e natural. evidente que usualmente fica mais fcil relacionar as situaes em que o conflito traz problemas, mas o conflito tambm proporciona a descoberta de novas solues. Solues
estas que podem trazer resultados bastante criativos e compensadores, dependendo da tcnica com que conflito administrado. Se considerarmos que o conflito pode ser traduzido como um momento em que ocorre uma divergncia de opinies, de interesses ou de objetivos, podemos dizer que seus aspectos positivos ou negativos dependem muito mais da forma como so conduzidos do que efetivamente representam em termos absolutos. O conflito benfico quando3: proporciona um desafio para buscar solues; aumenta a motivao para o desenvolvimento do trabalho; motiva grupos e indivduos a resolver problemas em conjunto; leva a descoberta de novos fatos e informaes que podem resultar em benefcios para a empresa; aumenta o conhecimento e incentiva o crescimento; aperfeioa a criatividade; atua como um monitor de poder entre partes dissidentes, permitindo-lhes medir foras relativas para usar em interaes futuras; contribui para a realizao de um objetivo. Um conflito adequadamente resolvido pode oferecer benefcios para os indivduos envolvidos, para a equipe onde os indivduos esto inseridos e para a empresa como um todo. Se o conflito for ignorado ou mal resolvido seus benefcios no podero ser atingidos, tornando-se prejudicial e at mesmo destrutivo. O conflito prejudicial quando (Wisinski, 1995): causa tenso; cria ambiente no produtivo, consumindo grandes quantidades de tempo; gera perda de status ou de poder de posio; tende a distorcer o comportamento das pessoas; desgasta a confiana entre os membros da equipe;
forma alianas com posturas polarizadas; reduz o fluxo de informao; paralisa a tomada de deciso.
1.2.2 Tipos de Conflitos Os conflitos no ocorrem necessariamente somente entre dois indivduos: podem ocorrer entre equipes, entre a equipe e um indivduo, entre uma organizao e uma equipe etc. So classificados em intrapessoal ou interno, interpessoais, organizacional, e entre grupos.
1.2.2.1 Conflito intrapessoal ou interno O conflito interno uma perturbao que surge em uma pessoa. Cada ser humano possui diversas expectativas, planos e objetivos pessoais que podem entrar em choque com as atividades relacionadas a projetos e rotinas empresariais. Alm disto, questes de natureza psquica ou existencial interferem nos resultados dos indivduos. Os conflitos internos quase sempre so de difcil diagnstico e quase nunca simples de lidar. Eles prejudicam a vida cotidiana e podem causar problemas com a concentrao e com a vontade de trabalhar interferindo diretamente nos resultados das atividades exercidas pelos membros das equipes. Equilbrio emocional e uma dose extra de pacincia, so alguns elementos necessrios para evitar que algo eventualmente ruim se torne ainda pior. O conflito no poder ser administrado externamente, a menos que, o indivduo exera o controle interno de si mesmo. Peg Pickering, em seu livro Como Administrar Conflitos Profissionais de 1999, sugere algumas perguntas de auto-avaliao que iro ajud-lo a determinar se o conflito interno um problema atual para voc: Existem pessoas que voc evita? Voc procura se distrair das presses profissionais do cotidiano? Voc acha quase impossvel sair de um modo de soluo de problema, mesmo depois de sair do escritrio? Voc tem menos pacincia que costumava ter ou gostaria de ter?
Voc acredita ter poucas opes em sua vida? Acha que h muitas coisas que precisam se feitas? Voc esta fazendo reclamaes com uma freqncia cada vez maior? Voc tem exploses repentinas de energia e comea muitos projetos somente para liberar algum sentimento, mas no os finaliza? Voc tem razes perfeitamente boas para no mudar? Pela avaliao do autor, se voc respondeu sim a todas ou quase todas as perguntas acima, no para ficar preocupado, pois a maioria das pessoas responde sim a vrias delas, por outro lado, suas respostas podem servir como um alerta para identificar para onde a sua energia est sendo direcionada e de como voc deve concentrar a aplicao de tcnicas para gerenciamento de suas emoes pessoais.
1.2.2.2 Conflitos Interpessoais: So os conflitos que ocorrem entre indivduos, so os mais comuns e normalmente surgem por falha na comunicao, pela divergncia de opinies, pela divergncia de expectativas, por problemas pessoais ou de personalidade, por stress ou ainda pela existncia de objetivos conflitantes. Muitas vezes, as pessoas nem sabem qual a causa do conflito. O conflito interpessoal ir ocorrer quando uma das quatro necessidades psicolgicas bsicas de cada ser humano for violada (Pickering, 1999): 1. Necessidade de ser valorizado e tratado como indivduo: todos quando
realizamos nosso trabalho queremos ser reconhecidos e valorizados, quando no observamos essa atitude nos sentimos desvalorizados e violados e neste momento ativamos nossos sentimentos de medo e/ou raiva. 2. Necessidade de estar no controle: estar no controle pode ser mais problemas
para uns do que para outros. Pessoas com excessiva necessidade de controlar so as mais inseguras. Quanto mais seguro o ser humano se sentir, menos necessidade ter de controlar os outros. 3. Necessidade de ter auto-estima: a auto-estima a chave do indivduo para lidar
com todas as situaes. a nossa capacidade de responder, em vez de reagir. Responder a um
problema ou conflito significa ter uma atitude positiva, controlada e orientada para uma soluo. Reagir negativo e normalmente corresponde a uma atitude inadequada, emocional e irracional. 4. Necessidade de ser coerente: admitir que errou muito difcil para um
indivduo frente ao seu grupo. Ser coerente e ser correto faz com que a preservao da aparncia, na maioria dos conflitos, seja um fator importante. Quando uma dessas necessidades violada, o ser humano usualmente reage de quatro maneiras: revidando, dominando, isolando ou cooperando. De qualquer forma, embora o sistema de valores de cada indivduo seja construdo e consolidado at o incio da vida adulta, importante que cada pessoa busque desenvolver o que chamamos de inteligncia emocional: seu nvel fator decisivo nos resultados a serem alcanados com a aplicao das tcnicas para resoluo de conflitos. Cada vez mais a inteligncia emocional responsvel por resultados positivos, tanto no ambiente de projetos como no ambiente de aes continuadas.
1.2.2.3 Conflitos Organizacionais: Normalmente ocorrem devido a mudanas (novas polticas, novos
procedimentos operacionais, reestruturao organizacional), a objetivos concorrentes entre departamentos (em geral devido a problemas de comunicao) ou limitao de recursos (mo-de-obra, equipamentos, espao fsico, dinheiro). Outra causa dos conflitos organizacionais o chamado efeito domin que ocorre quando atividades de um departamento causam impacto nas atividades de outro departamento e assim por diante. Gerentes, supervisores e coordenadores so as peas chave para solucionar ou minimizar os efeitos deste tipo de conflito, que normalmente exige um tratamento baseado em comunicao eficiente.
1.2.2.4 Conflitos entre Grupos Outro tipo de conflito o que ocorre entre grupos, podendo envolver equipes, departamentos, empresas, etc. Como exemplo podemos citar uma situao atualmente comum
em muitas empresas: um esforo da rea comercial para aumentar as vendas pode significar um aumento do nvel de stress dos integrantes da rea de produo sem que esta se beneficie diretamente pelo crescimento da receita. Neste caso temos dois times (equipe da rea comercial e equipe rea de produo) que possuem interesses quase que concorrentes e que trabalham para uma mesma empresa. O conflito entre grupos um dos problemas mais srios e complexos de administrar em uma empresa. Este tipo de conflito pode ganhar vida e ser ampliado por polticas, rumores (chamados de fofocas) e insinuaes. Quando detectados logo no inicio, usualmente a negociao entre as partes obtm resultados bastante positivos. A utilizao de tcnicas de administrao de conflitos tambm se aplica neste caso, pois, algumas vezes, o conflito entre grupos est relacionado a conflitos interpessoais entre seus lderes (Dinsmore, 1989).
1.2.3 Identificao dos estgios de um conflito Para facilitar a discusso sobre este tema, utilizaremos um exemplo fictcio como ilustrao: Manuel e Carlos Csar trabalham em uma companhia de seguros. Eles trabalham na mesma equipe h pelo menos cinco anos. Seus postos de trabalho esto situados lado a lado. Os dois sabem que assim que emitida uma nova tabela de preos, sempre s 08:00 horas da manh, ela deve ser utilizada nos clculos dos novos seguros. Manoel, assim que liga seu computador, verifica se recebeu um e-mail da rea de contabilidade. Em caso positivo l a mensagem antes de qualquer outra, imprimindo-a em seguida. Carlos Csar mais distrado: normalmente ao abrir sua caixa de correio eletrnico no se preocupa em verificar a existncia de novas tabelas de preo. Muitas vezes os telefonemas dos clientes surgem muito antes dele ler as mensagens existentes em sua caixa postal. Por isto, freqentemente, se dirige a Manuel com uma pergunta h muito tempo j conhecida: emitiram alguma tabela de preos nova?. evidente que, quando existe uma nova tabela, no h tempo de imprimi-la sem deixar o cliente aguardando no telefone, por isto Carlos sempre pede a tabela de Manoel emprestada. De fato isto nunca pareceu aborrecer Manoel. Um dia Manoel, que utiliza o nibus como meio de transporte para seu trabalho, perdeu a hora e teve que utilizar seu carro. No se atrasou, porm enfrentou vrios aborrecimentos antes de chegar ao seu local de trabalho: desde engarrafamentos e dificuldade
Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 10
em encontrar vaga at o preo abusivo do estacionamento. Chegou, ligou seu computador, abriu sua caixa de correio e mais uma vez identificou um e-mail da contabilidade: havia uma nova tabela que prontamente imprimiu e deixou em sua mesa. Carlos Csar, que chegou logo depois, seguiu sua prpria rotina e quando seu primeiro cliente ligou ainda no havia impresso sua tabela. Ao lanar mo da tabela do colega, como fazia regularmente, foi tratado de forma muito diferente do habitual: Manoel reclamou, murmurou coisas difceis de entender e saiu da sala logo aps ter emprestado a tabela ao colega.
Peg Pickering, em seu livro Como Administrar Conflitos Profissionais de 1999, identifica trs estgios para o conflito. No relato acima identificamos um conflito em seu primeiro estgio: preocupaes e disputas dirias. Sua caracterstica a irritao diria. A maioria dos indivduos emprega estratgias de solues inconscientes para solucion-los. Estas solues (tais como tolerar os atos inconvenientes de colegas de trabalho), so mais eficientes quando so deliberadas em vez de inconscientes: todos devem estar atentos para que essas irritaes dirias no se transformem em grandes problemas para a equipe ou grupo. Uma maneira fcil de diagnosticar este primeiro estgio observar a capacidade dos envolvidos em separar as pessoas dos problemas. O responsvel por uma equipe envolvida em um conflito desta natureza pode utilizar o brainstorm ou outros recursos criativos como forma de solucionar o problema. Outra estratgia eficaz neste estgio a absteno: manter silncio ao invs de iniciar uma discusso acalorada pode funcionar bem quando o contato dos envolvidos no for freqente. Isto mais eficiente quando voc determina que no h tempo nem motivao para alterar as particularidades ou hbitos dos envolvidos. Tambm podemos considerar como absteno o ato de ser condescendente, isto , quando um indivduo cede para o outro. A condescendncia envolve o desejo de ser aceito e de pertencer ao grupo, ela pode ser benfica para o grupo, mas no h como prever por quanto tempo um indivduo ter condies de continuar cedendo. O segundo estgio de um conflito se caracteriza por desafios mais significativos, com conseqncias a longo prazo e envolvimento altamente emocional. Os interesses prprios e a manuteno das aparncias tornam-se importantes neste momento e as derrotas parecem ser maiores porque as pessoas esto envolvidas de maneira mais emocional nos problemas. Neste
estgio os envolvidos registram os erros, as testemunhas tomam partido, as panelinhas e alianas so formadas. Neste estgio o comprometimento na soluo do conflito bem maior que o necessrio no primeiro estgio no podendo ser administrado com estratgias de soluo como absteno e condescendncia. Neste estgio as pessoas so o problema e a discusso dos problemas geralmente intil porque as partes caem em questes pessoais. Neste estgio a atmosfera no necessariamente hostil, porm insinuaes, sarcasmos e indiretas so utilizadas neste momento. importante ressaltar que os conflitos quando ocorrem no se movem de maneira linear, isto , do primeiro ao terceiro estgio passando pelo segundo. O caso relatado acima poderia ser um conflito de baixa intensidade em seu primeiro estgio na manh de uma segunda-feira, e caso no seja resolvido, poder evoluir para o estgio trs at o final do mesmo dia. O terceiro estgio de um conflito se caracteriza pela presena de uma batalha aberta, onde as emoes surgem e o desejo de vencer superado pelo desejo de punir. Estar certo e punir os que esto errados tornam-se a motivao. As posies so polarizadas, surgem pequenas faces e lideres surgem dos grupos agindo como porta-vozes. Como nem todos os envolvidos esto na intensidade do terceiro estgio do conflito, identificar esses indivduos e redirecion-los, oferecendo uma fonte alternativa de energia, uma boa prtica. Neste momento, um bom gerente delega tarefas e redireciona os acontecimentos, estimulando as habilidades de todos. Esclarecer os objetivos da empresa e/ou do projeto e dar um senso de direo aos grupos indispensvel para que os indivduos saiam do terceiro estgio como vencedores.
1.2.4 Tcnicas de Administrao de Conflitos importante ter em mente que cada tcnica se aplica a um tipo de situao: uma tcnica pode ser til em determinada circunstncia e inadequada em outra, isto , nem sempre possvel aplicar uma mesma tcnica para todos os casos.
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De qualquer forma, o enfoque deve ser sempre o da soluo, ainda que temporria, do conflito. Portanto, o ideal que se procure ter uma postura afirmativa na aplicao da tcnica ao invs de utiliz-la como mtodo para simplesmente fugir de um problema. Ressalta-se que as tcnicas de administrao de conflitos so tambm tcnicas de negociao. O gerente de projetos deve exercer o papel de negociador e gostar desta tarefa, discutiremos o tema negociao um pouco mais adiante. Uma mesma situao de conflito pode exigir que mais de uma tcnica seja aplicada, isto vai depender do pblico envolvido e do momento em que a situao ocorre. De uma forma genrica, o comportamento de cada indivduo e as tcnicas de administrao de conflitos por ele adotada esto relacionadas conforme o diagrama existente na figura 1 (Pickering, 1999). Por exemplo, uma pessoa com baixa preocupao com os outros e alta preocupao consigo mesma normalmente utilizar a tcnica conhecida como competio ou fora. Por outro lado, um indivduo cujo comportamento esteja justamente no quadrante oposto, isto , tenha alta preocupao com os outros e baixa consigo mesmo buscar a se retirar ou afastar do conflito. Outro detalhe a ser levado em considerao o fato de que tanto a conduta quanto o desempenho do ser humano podem ser alterados em funo do estado emocional ao qual ele est submetido, isto , presso, estresse ou outros fatores diversos, sejam eles positivos ou negativos, modificam o comportamento representado pelo diagrama apresentado a seguir.
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Alta
Condescendente (Acomodao ou Panos Quentes)
Colaborador (Confronto Objetivo)
Preocupao com os outros
Concesso Mtua ou Negociao
Despreocupado (Afastamento ou Retirada)
Dominador (Fora)
Baixa
Preocupao com si mesmo
Alta
Figura 1: Tcnicas de Resoluo de Conflitos 1.2.4.1 Ganhar/Perder (Competio ou Fora)
Uma das partes utiliza seu poder (hierrquico, econmico, de autoridade e de especialista) para influenciar, convencer ou impor uma opinio, metodologia ou soluo. Alguns gerentes de equipe entendem que a nica maneira de serem bem sucedidos usando a fora a fim de dominar os subordinados, uma vez que a prpria posio que ocupam j lhes confere este tipo de poder.Podemos afirmar que isto nem sempre verdadeiro. Normalmente o objetivo neste caso vencer o conflito rapidamente fazendo uso de todo o poder ao alcance para impor que outras pessoas tenham a mesma opinio. Uma vez que esta tcnica normalmente tem efeito somente quando o direito e o poder esto ao lado de quem a emprega, sugere-se que a mesma seja utilizada com moderao. Raramente a soluo mais
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apropriada para todos os envolvidos encontrada desta forma, isto significa que o conflito resolvido fora pode voltar posteriormente. Esta tcnica pode ser usada em diversas situaes, algumas delas exemplificadas abaixo: Emergncias; Quando h certeza de que se tem razo e a situao de alto risco; Quando esto em jogo princpios importantes; Quando preciso implementar aes impopulares; Quando outros mtodos j foram utilizados e no tiveram efeito; Quando se mais forte, o relacionamento no importante e fica claro que o que est ocorrendo simplesmente um jogo; Quando h uma atmosfera de pouca confiana.
1.2.4.2
Perder/Ganhar (Acomodao ou Panos Quentes) Uma das partes abre mo de sua posio. Esta tcnica no necessariamente resolve um
conflito, mas tenta convencer ambas as partes que existem pontos a serem negociados e de que a soluo possvel. O uso desta tcnica permite que diferenas entre as partes sejam eliminadas ou reduzidas para que um consenso possa ser alcanado. Pode ser utilizada tambm quando no se est seguro da deciso a ser tomada. Abaixo relacionamos alguns exemplos em que esta tcnica til: necessrio incentivar a outra parte a expressar seus pontos de vista criando uma atmosfera que transmite boa vontade e harmonia; O assunto mais importante para os outros do que para voc (e a situao de baixo risco) ou se qualquer soluo serviria; Quando o outro lado ganharia de qualquer forma; Para ganhar tempo para uma anlise melhor.
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1.2.4.3
Perder/Perder (Afastamento ou Retirada Estratgica) Em alguns casos necessrio ganhar tempo, quando, por exemplo, nenhuma das
partes envolvidas consegue lidar bem com determinada situao. Esta tcnica freqentemente utilizada como uma soluo temporria para o conflito. No contexto de projetos, podemos citar as seguintes situaes: Quando necessrio mais tempo para buscar uma soluo mais eficaz; Quando o tempo, por si mesmo, consegue solucionar o problema; Quando ambas as partes entendem que o assunto no importante; Os impactos negativos do tratamento do conflito podem ser muito grandes; Quando voc ganha com o atraso.
1.2.4.4
Ganhar Perder/Ganhar Perder (Acordo ou Negociao) Cada um dos envolvidos abre mo de algum interesse para que se possa chegar a um
acordo relacionado a um item de maior importncia. Esta tcnica tambm chamada de concesso mtua uma vez que ambas as partes fazem concesses e, ao mesmo tempo, ganham algo em troca. Normalmente utilizada quando outros mtodos falharam e as partes envolvidas esto preparadas para buscar um meio termo. Tomando o exemplo mencionado no item 1.2.3 (Identificao dos estgios de um conflito) poderamos afirmar que esta tcnica freqentemente obtm sucesso quando aplicada no primeiro e segundo estgios de um conflito. No terceiro estgio, abrir mo de uma posio ou interesse acaba trazendo o sentimento de perda e pode desencadear uma reao no futuro. Como exemplos onde esta tcnica pode obter xito, temos: Quando preservar o relacionamento mais importante; Quando no se tem certeza de que voc est com a razo; Quando necessrio chegar a um consenso para atingir metas importantes; Para evitar a impresso de briga.
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1.2.4.5
Ganhar/Ganhar (Colaborao ou Confronto Objetivo) Esta usualmente considerada a melhor tcnica. Apesar disto no pode ser utilizada
em todos os casos, uma vez que exige alto nvel de confiana e grande boa vontade entre as partes para que a soluo do conflito seja verdadeiramente alcanada. Quando adotada, os indivduos envolvidos buscam inicialmente a troca de informaes sobre o tema em questo, posteriormente efetuam um exame detalhado da causa raiz do conflito para, finalmente, encontrar uma soluo aceitvel para todas as partes. Os envolvidos so colocados frente a frente para que se obtenha consenso e comprometimento de forma a alcanar a soluo. Parte do princpio que necessrio avaliar efetivamente as causas do problema, analisar os interesses envolvidos e escolher as alternativas de soluo mais objetivas. Isto implica que as partes envolvidas devem possuir habilidades tcnicas e administrativas compatveis com a situao e seus esforos tenham foco na soluo do problema que est sendo tratado. Esta tcnica leva descoberta de solues para problemas complexos e sua aplicao obtm xito quando os envolvidos conseguem fazer uma distino clara entre pessoas e problemas. Alguns exemplos: Quando necessrio reduzir custos; Quando h confiana e as partes envolvidas possuem o conhecimento tcnico necessrio ou possuem habilidades complementares; Para compartilhar experincias; Quando h tempo suficiente; Para preservar objetivos importantes mantendo o relacionamento; Para soluo de problemas, cuja causa raiz deve ser identificada e tratada.
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1.2.5 Tipos de Comportamento
Podemos classificar o comportamento dos seres humanos em quatro tipos (Wisinski, 1995): passivo, agressivo, agressivo/passivo e assertivo. Cada um deles tem vantagens e desvantagens. A mesma pessoa pode ter os quatro comportamentos, embora utilize um dos estilos com mais freqncia ou em condies consideradas normais ou usuais. Entender as caractersticas de cada um dos tipos e saber reconhecer com certa antecedncia o estilo utilizado pela outra parte pode trazer vantagens significativas durante uma negociao ou resoluo de conflitos. 1.2.5.1 Passivo As pessoas que seguem este tipo de comportamento normalmente evitam conflitos e tentam satisfazer a todos. Tm dificuldades em tomar decises e uma sinalizao positiva a uma determinada soluo nem sempre significa que tenham realmente concordado com ela. 1.2.5.2 Agressivo Indivduos agressivos normalmente buscam o conflito e tentam fazer valer sua posio independe da situao ser ou no relevante. Procuram intimidar a outra parte atravs de expresses verbais e corporais e atravs do uso do poder e de ameaas. 1.2.5.3 Agressivo/Passivo Considerado um dos tipos mais difceis de se identificar e de se lidar: normalmente evitam o confronto (de forma semelhante ao comportamento passivo) juntando informaes que posteriormente podem ser utilizadas contra algum (comportamento agressivo). 1.2.5.4 Assertivo ou Afirmativo Lidam com os conflitos com mais facilidade, expressando desacordo de modo convincente ao mesmo tempo em que buscam preservar os relacionamentos. Expressam-se com honestidade e evitam as tentativas de manipulao, chantagem ou ameaas.
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1.2.6 Tipos de Comportamento x Tcnicas de Administrao de Conflitos
De certa forma podemos criar uma matriz que relaciona os tipos de comportamento (passivo, agressivo, agressivo/passivo e assertivo) com as tcnicas de administrao de conflito (ganhar/ganhar; ganhar/perder, perder/ganhar, perder/perder e ganhar/perder + ganhar/perder). Isto , podemos criar uma classificao na qual relacionamos os tipos de comportamento com sua forma usual de administrar conflitos e com a melhor maneira de lidar para obter o melhor resultado possvel quando for necessrio administrar conflitos com algum com este perfil. Mais uma vez importante enfatizar as pessoas podem alterar seu padro de comportamento em funo de diversos fatores e que a escolha do mtodo ou comportamento mais adequado deve levar em considerao os objetivos do projeto, as relaes de fora e poder e as caractersticas pessoais conhecidas demais indivduos envolvidos no conflito. Tabela 1: Tcnicas de Resoluo de Conflitos X Tipos de Comportamento Tcnica que normalmente utiliza Ganhar/Perder Perder/Perder ou Perder/Ganhar Perder/Ganhar ou Ganhar/Perder Ganhar/Ganhar Comportamento adequado p/ tratar o conflito Assertivo, passivo, agressivo Assertivo Assertivo Assertivo
Tipo Agressivo Passivo Passivo/Agressivo Assertivo
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1.2.7
Tipos de Poder Aps citarmos os tipos de comportamento que cada pessoa pode ter, citaremos a seguir os tipos de poder utilizados pelos lderes juntos aos liderados.
1.2.7.1
Coercivo Liderana do tipo linha dura. Baseada no medo, na capacidade de punir. a
autoridade formal ou autoridade burocrtica. Manda quem tem competncia e obedece quem tem juzo. formalmente definida pela cultura da organizao quando regida por regulamentos, legislao ou hierarquia. um recurso utilizado pela organizao para que os gerentes de projeto e funcionais e a administrao superior cumpram com suas obrigaes. 1.2.7.2 Recompensador O membro da equipe sente-se percebido, tendo a sensao de que seu trabalho valioso, mas uma relao de troca, por exemplo, recompensas na forma de aumento de salrio, recebimento de bnus, melhoria de funo ocorre em troca de dedicao,
produtividade, responsabilidade e comprometimento. Esta troca para melhorar o desempenho do membro na equipe em prol do projeto. O tipo de recompensa pode ser material, psicolgica ou intrnseca (por exemplo, prestgio na organizao) ou uma combinao das trs. 1.2.7.3 Conexo Tem este poder quem apresenta um forte relacionamento com o detentor do poder de coao. Este tipo de poder empresta, por tabela, o autoritarismo do superior imediato, repetindo o modelo, causando o mesmo tipo de reao na equipe: medo, ressentimento e conformidade. 1.2.7.4 Legtimo Autoridade oriunda do cargo, da posio formal, como por exemplo, o poder de uma autoridade militar, judiciria, do gerente, do presidente da organizao, etc.
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1.2.7.5
Informao o poder do detentor da informao. Aquele que tem a informao para entender e
resolver problemas prticos. Informaes estas que fazem parte do esquema de referncia do gerente do projeto. So adquiridas pela educao formal, informal e experincias.
1.2.7.6
Referncia Poder carismtico ou transformador. Pode ter fundamento pessoal ou institucional. O
fundamento pessoal quando a recompensa est associada imagem, ao respeito, a credibilidade e admirao do lder, e a satisfao est em ser um membro de sua equipe. O fundamento institucional quando a recompensa vem atravs de ttulos e cargos que do prestgio social, ou seja, posio dentro da prpria organizao. 1.2.7.7 Especializao Competncia tcnica do membro da equipe que profundamente especializado em um campo do conhecimento necessrio para a realizao do projeto. Esta competncia lhe confere autoridade tcnica, embasada em seu notrio saber e experincia profissional. O que, s vezes, mais eficaz do que a autoridade formal do gerente de projeto, por sua especializao ser mais importante para alcanar o resultado esperado.
1.2.8 Negociao Os conceitos de negociao e administrao de conflitos esto to diretamente ligados que, na maioria das vezes, se confundem: ambos se relacionam busca de objetivos, a relacionamento interpessoal e necessidade de tomar decises (Wanderley, 1998). Comenta-se que um gerente de projetos passa entre 75 a 90% de seu tempo se comunicando. Podemos afirmar que uma parte considervel desta comunicao a negociao dos diversos interesses relacionados ao projeto. Portanto, dificilmente um gerente de projetos poder realizar bem as suas atribuies se no estiver disposto a negociar diariamente. H vasta literatura sobre este tema e no escopo deste trabalho entrar no detalhamento de cada uma das questes relacionadas a este assunto. De qualquer forma
importante reconhecer que negociar algo totalmente dinmico e embora existam alguns conceitos que esto associados a esta matria e que devem ser observados por aqueles que esperam obter resultados positivos de uma negociao, nada poder ser mais efetivo para o aprendizado do que praticar. Portanto necessria uma certa dose de coragem: preciso enfrentar os desafios para encontrar as solues. necessrio tambm reconhecer que negociar implica em preparao prvia. Como a negociao ocorre entre pessoas, importante saber sobre a realidade pessoal dos envolvidos, isto , procurar conhecer a percepo da outra parte sobre o tema que est sendo discutido e como ela est sendo influenciada por outros fatores (necessidades, crenas/valores, expectativas e emoes do interlocutor). Alm disto importante saber que os seres humanos possuem modelos de comportamento que podem influenciar na negociao: por exemplo, algumas pessoas so extremamente auto-referentes, outras do grande valor aos detalhes, outras fogem constantemente da negociao etc. importante estar atento a estas caractersticas e ajustar a conduo dos trabalhos de acordo com a realidade de cada um. Outro conceito importante o de cenrios (Wanderley, 1998): quando uma negociao acontece, se insere, simultaneamente, em pelo menos trs contextos: o que envolve diretamente os negociadores (seus interesses e seu estado mental), o que envolve aqueles que esto ligados a estes negociadores (chefes, colegas, familiares etc) e o que envolve questes mais amplas (como questes culturais e macroeconmicas). A influncia de cada um destes contextos pode ser mais forte ou mais fraca dependendo do tipo de negociao. Por exemplo, em negociaes internacionais a questo cultural altamente significativa. Outro fator importante o conhecimento sobre o que est sendo negociado: sem este conhecimento fica muito difcil buscar alternativas ou distinguir o que bom do que ruim. Apesar de parecer bvio, muitas pessoas ainda hoje seguem para uma negociao sem o conhecimento adequado do assunto que ser discutido. Mais uma vez importante lembrar: negociar exige preparao prvia. O relacionamento interpessoal , sem dvida alguma, um elemento crtico para o sucesso das negociaes. nesta rea que negociao e administrao de conflitos tm mais coisas em comum: anlise do comportamento dos envolvidos; como lidar com cada um deles, habilidades de relacionamento, etc. Enfim, para negociar preciso se relacionar com as pessoas e gostar disto.
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Por fim, necessrio conhecer o processo de negociao, isto reconhecer que existem etapas que devem ser cumpridas para que se obtenha um resultado positivo. Alguns autores resumem estas etapas em comunicao, criao de relacionamento, descoberta de interesses, anlise de oportunidades, legitimao de argumentos, escolha de alternativas e finalmente concluso da negociao. Mais uma vez, a prtica associada a uma constante pesquisa sobre o tema a melhor forma de obter bons resultados. A figura abaixo busca sintetizar os principais conceitos envolvidos na negociao (Wanderley, 1998):
R e a lid a d e Pessoal
C o n h e c im e n to d o A s s u n to
R e la c io n a m e n to P essoal
P ro c e s s o d e N e g o c ia o
C e n rio 1 C e n rio 2 C e n rio 3
Figura 2: Principais conceitos de uma negociao 1.2.8.1 Inteligncia x Emoo Tudo que discutimos at o momento, nos leva a crer que o sucesso em uma negociao depende tambm, ou principalmente, de fatores emocionais relacionados s partes envolvidas. Alm de todas as competncias e habilidades j descritas anteriormente que um gerente de projeto deve ter para realizar bem o seu trabalho, devemos considerar mais um elemento como aliado nas negociaes: a Inteligncia Emocional. A competncia emocional como parte da competncia interpessoal, deve ser desenvolvida e aplicada tambm no mbito do trabalho. Em funo da competio extrema em que vivemos no mundo dos negcios, as organizaes tiveram seu interesse despertado para as emoes humanas de seus executivos,
investindo neste aspecto e considerando-o como um aditivo no desempenho de suas funes inclusive com o objetivo final de obter maior lucro nos negcios: o gerenciamento das emoes. Existe uma relao direta entre o gerenciamento das emoes e um alto nvel de inteligncia emocional. Os indivduos que conseguem controlar melhor seus impulsos emocionais, normalmente so melhores sucedidos em seus relacionamentos profissionais. Todos so capazes de educar suas emoes. No h medida ou graduao para mensurar a capacidade de cada um em disciplinar suas emoes, por outro lado, com treinamento e orientao, um melhor resultado pode ser alcanado, mesmo que com diferentes atuaes. O importante que se consiga expresses mais adequadas das emoes. Este comportamento um fator co-adjuvante dentro do contexto de competitividade das organizaes e traduz-se usualmente em resultados mais favorveis em uma negociao. Portanto, a inteligncia emocional ajuda a minimizar e at mesmo evitar conflitos que podem ser gerados por diferenas de objetivos, de interesses e at mesmo de choques de personalidades.
Figura 3: Inteligncia X Emoo
1.2.8.2 Gerenciamento das Emoes X Comunicao: fortalecendo o processo de negociao A comunicao humana um processo multicanal constitudo pelas palavras, pela inflexo de voz e pela linguagem corporal.
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As palavras devem ser escolhidas cuidadosamente para traduzir com exatido o que se deseja comunicar, principalmente quando a comunicao feita por escrito, para evitar interpretaes personalizadas. A inflexo da voz denuncia o estado emocional do indivduo no momento que fala. Deve-se atentar para o tom e as pausas. A linguagem corporal deve estar em harmonia com o que est sendo dito, porque pode confirmar ou desfazer essa comunicao. Para que uma negociao seja perfeita, alm do somatrio dos fatores j mencionados, deve haver uma concordncia entre a mensagem principal e as mensagens secundrias, que esto em paralelo, circulando ao redor deste processo, que podem tomar vulto significativo. A importncia do processo de comunicao numa negociao envolve ainda as caractersticas culturais dos envolvidos. Essas caractersticas associadas ao processo de comunicao so importantes como diferentes formas de expresses. Cada pas ou regio, tm sua cultura e devemos conhec-la e respeit-la. O desconhecimento dos hbitos e da religio dos integrantes do grupo com quem se pretende fazer negcio, pode gerar desconforto e/ou constrangimento, e como conseqncia causar uma reao negativa gerando uma prdisposio para o surgimento de conflito em um momento da negociao onde haja uma discordncia sobre algum ponto. Por isso relevante que se obtenha informaes sobre o modo de vida e costumes da outra parte. Pequenos detalhes que podem fazer diferena na empatia e nos resultados finais de uma negociao.
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Figura 4: Gerenciamento das emoes X Comunicao
1.2.9 Equipes: Formao Preventiva Para a execuo de qualquer projeto necessrio que se forme uma equipe. Dependendo do porte e da durao do projeto, o tamanho da equipe pode variar de uma nica pessoa at centenas de pessoas. Nos casos em que o nmero de membros da equipe muito grande, a experincia tem mostrado que o ideal que os grupos sejam subdivididos de forma que haja uma coordenao para um nmero de integrantes normalmente de 4 a 12 pessoas. Todavia, independente da quantidade de componentes da equipe, o desafio ser sempre o mesmo para o gerente do projeto: garantir a qualidade da administrao deste ambiente. Ao longo das fases do projeto (concepo, planejamento, execuo, controle e encerramento) ocorrem diversas situaes, intrnsecas ao prprio dia a dia do trabalho que, independente de seu grau de importncia ou de intensidade, acabam se tornando fontes geradoras de conflito. Estes eventos normalmente esto ligados tanto a restries do prprio projeto, tais como custo, prazo e qualidade, como tambm a questes relacionadas ao relacionamento entre os envolvidos. A equipe deve estar preparada para saber lidar de maneira pr-ativa com estes acontecimentos que, possivelmente, surgiro na maioria das fases do projeto, de modo a aproveita-los para o aprendizado, enriquecendo assim a sua prpria vivncia pessoal. Mesmo dos acontecimentos cujo resultado no foi positivo pode-se extrair o que no fazer ou ainda como no fazer e desta forma aumentar a sinergia resultando assim em crescimento e evoluo da equipe.
Equipes perfeitas no existem. Contudo, quando de sua formao, pode-se tomar algumas medidas preventivas na seleo dos recursos humanos, que podero evitar ou pelo menos minimizar futuros confrontos e conflitos negativos. Escolher cuidadosamente o time quando h tempo hbil mais fcil, porm, mesmo quando o tempo urge, e justamente por isso, necessrio ateno na escolha. Pode haver profissionais dentro da organizao que, mesmo sendo muito bem qualificados tecnicamente, podem ser pessoas muito difceis de se relacionar. Neste caso, quando sua contribuio for fundamental ao projeto, possvel deix-lo como um consultor externo, podendo ser solicitado quando necessrio, sem fazer parte da equipe de fato. Ao se formar uma equipe, importante tomar cuidado em selecionar pessoas que se complementem entre si, criando um atrito benfico na gerao de sinergia. importante que a equipe seja to heterognea quanto possvel. a diversidade que enriquece o trabalho e proporciona o crescimento e amadurecimento do grupo. Cada integrante com sua formao, conhecimento e experincia, promove a complementaridade das competncias. Segundo o Prof. Pedro Henrique A. Couto, a formao de equipes de alta performance passa por oito estgios distintos1: 1.2.9.1 Senso de propsito Nesta fase o sentido da misso est claro entre os membros da equipe e h conscincia plena da necessidade de se atingir o objetivo comum e de compartilhar esta viso para definir as prioridades do projeto e, desta forma, auxiliar na tomada de decises. H uma forte concentrao em resultados.
RIBEIRO, Pedro Henrique Alves do Couto. Apostila: Liderana, Equipes e Comunicao. Curso MBA em Gerncia de Projetos Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos 27
1.2.9.2 Comunicao aberta a base de todo trabalho em equipes que aprendem e se aperfeioam atravs da colocao de idias, franqueza, sinceridade, atritos, exposio dos sentimentos, informaes e relatos de experincias.
1.2.9.3 Confiana e respeito mtuo: Quando a comunicao falha no h confiana e respeito mtuo. Portanto a fase anterior pr-requisito para esta etapa. O lder no deve permitir que os integrantes compitam entre si e retendo informao sob pena de acontecer justamente o efeito contrrio do que se espera de uma equipe. Por outro lado, deve trabalhar a capacidade e interesse em tratar francamente de diferenas de opinies, valores e atitudes, e incentivando a discusso de conflitos e de desacordos para isto ocorra sem receio de retaliao, censura ou punio. 1.2.9.4 Liderana compartilhada Na prtica est caracterstica ou fase no ocorre com freqncia, mas quando acontece, a equipe tem participao no processo de administrao o projeto. O lder deve atuar como facilitador e a princpio qualquer membro da equipe poderia assumir a liderana dependendo da tarefa a ser desempenhada e das necessidades do projeto. O tema liderana bastante amplo e foge do escopo deste trabalho discutir seus detalhes uma vez que diversos autores apresentam classificaes distintas e/ou complementares sobre este assunto. Como exemplo disto, podemos citar: Na Liderana Situacional, estilo de liderana e maturidade do grupo liderado so conceitos diretamente relacionados, uma vez que o estilo a ser adotado vai depender do grau de maturidade da equipe e da demanda do projeto. A eficcia da liderana alcanada quando se aplica o estilo mais adequado ao grau de maturidade do liderado. O estilo de liderana pode ser mais voltado ao de atingir metas (direcionador ou vendedor) ou mais voltado para o relacionamento pessoal (participativo e delegador); Na Liderana Transformacional o lder responsvel por vrias prticas que vo desde a criao de viso que ser compartilhada por seu grupo at fornecer o exemplo a ser seguido. A capacitao dos membros da equipe e o a comemorao das
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conquistas obtidas tambm fazem parte destas prticas que tem por objetivo fazer com que as equipes atinjam performances de alto nvel
1.2.9.5 Procedimentos eficazes de trabalho Nesta fase as equipes so capazes de criar os processos que melhor atendam ao alcance das metas do projeto. Utilizam meios criativos e so capazes de se expor a riscos relacionados ao uso de mtodos inovadores de realizao de tarefas.
1.2.9.6 Criao a partir das diferenas Uma equipe rica em recursos composta por membros com diferentes conhecimentos, ticas, competncias etc. A criatividade depende da diversidade. A troca promove o amadurecimento e o crescimento por meio da sinergia das diferentes habilidades. Nesta fase, os membros da equipe aprendem uns com os outros e as diferenas de idade, formao, vivncia e percepes so consideradas como elementos de aprendizado.
1.2.9.7 Flexibilidade e adaptabilidade Agilidade e a capacidade de ajuste so propriedades necessrias para enfrentar as mudanas na velocidade em que se apresentam nos dias de hoje. Embora difcil de alcanar, a flexibilidade s mudanas ambientais deve ser estimulada. A equipe deve reagir com rapidez a um ambiente em constante desenvolvimento e atualizao e deve adaptar-se a compartilhar responsabilidades e desempenhar diferentes funes quando necessrio. Estas so caractersticas indispensveis para permanncia no mercado de trabalho atual.
1.2.9.8 Aprendizagem contnua Uma equipe deve ser composta de pessoas de naturezas diferentes. Isto contribui para o compartilhamento de seus conhecimentos. Eles aprendem uns com os outros a partir de suas
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experincias, num processo constante de aperfeioamento. Nesta fase a equipe se desenvolve e se fortalece para aceitar desafio, sentindo-se encorajada para correr riscos e tomar decises. Os membros da equipe devem sempre buscar o auto-desenvolvimento porque o indivduo tambm fica obsoleto.
Todas as caractersticas acima citadas so desejveis em uma equipe, contudo, normalmente, um tanto difcil conseguir reunir um grupo neste molde. necessrio, portanto, um esforo do gerente de projeto para conseguir formar sua equipe com o maior nmero possvel de integrantes com potencial para alcanar estas caractersticas. Alm disto importante que nenhuma caracterstica seja to forte que se sobreponha outra prejudicandoa, pois a falta deste equilbrio poder trazer resultados negativos para a equipe e conseqentemente para o projeto.
Senso de Propsito
Respeito Apredizado Contnuo
Comunicao Aberta
Flexibilidade e Adaptabilidade
Confiana e Respeito Mtuos
Criao a partir das Diferenas Procedimentos de Trabalho
Licerana Compartilhada
Figura 5: Oito Caractectersticas de uma Equipe altamente eficiente
1.2.10 Resumo Tanto projetos como atividades continuadas esto sujeitos a diversos tipos de conflitos (interpessoal, intrapessoal, organizacional e entre grupos). Este um fato inerente a toda e
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qualquer tarefa exercida por seres humanos. Reconhecer a existncia do conflito o primeiro passo para encontrar a melhor forma de aproveitar seus aspectos positivos e contornar ou resolver os negativos. Por outro lado, uma srie de habilidades e conhecimentos gerais podem apoiar o gerente de projeto em sua misso de evitar que conflitos negativos prejudiquem os resultados do projeto. Estas mesmas habilidades e conhecimentos servem para que ele aproveite tambm as oportunidades criadas pelos bons conflitos: As tcnicas de administrao de conflitos so ferramentas poderosas para a organizao do trabalho de equipes, mas importante que o gerente ou supervisor responsvel por esta coordenao esteja emocionalmente (e em alguns casos, fisicamente) preparado para lidar com os imprevistos. Tambm importante que se leve em considerao as caractersticas relacionadas ao comportamento normalmente apresentado pelos envolvidos no conflito. Alm disto bastante significativo que se conhea o processo envolvido em uma negociao e os elementos que afetam a percepo da outra parte. De qualquer forma, cada negociao envolve o domnio de diversas informaes relacionadas ao assunto a ser discutido e por isto necessrio fazer uma preparao prvia. importante saber gerenciar as emoes. Concorrentemente, uma dose considervel de esforo na administrao de conflitos pode ser economizada caso, desde o incio, tenha havido critrio na escolha dos membros que formam as equipes do projetos.
De qualquer forma, no h solues mgicas: existem inmeros fatores que influenciam o desempenho de cada um, a cada dia e a cada situao. Apesar de j existir uma quantidade considervel de informao sobre possveis padres de conduta e de desempenho, o ser humano no segue comportamentos cartesianos todos os dias de sua vida e por isto devemos evitar cair na tentao de encaixar modelos simplificados em quaisquer anlises sob pena de, ao invs de evitarmos os conflitos negativos, aparecimento dos mesmos. sermos os responsveis pelo
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1.3 reas de Conhecimento do PMBOK
Este captulo se destina a fornecer informaes elementares sobre gerenciamento de projeto baseadas no conjunto de conhecimentos disponibilizados no PMBOK e sua aplicao como forma de reduzir os efeitos negativos dos conflitos no ambiente de projetos.
1.3.1
Informaes Gerais Inicialmente importante saber o que um projeto: a literatura o define como um empreendimento nico, progressivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com inicio, meio e fim e que se destina a alcanar um objetivo claro e definido. Apesar da definio acima indicar muita objetividade, na prtica existe em torno dos projetos uma certa dose de incerteza, tanto pelo fato de ser nico como tambm por envolver diferentes pessoas e organizaes. O sentido da palavra nico se encaixa melhor no contexto de no rotineiro ou no repetitivo, isto , envolve diferentes pessoas, localizao, clima, prazos, etc. As pessoas ou as organizaes realizam projetos porque tem idias e objetivos e querem transform-los em resultados. Os motivadores podem ser a necessidade de permanncia no mercado, a implementao de melhorias sociais e muitos outros eventos. A globalizao trouxe um ambiente cada vez mais competitivo onde os clientes buscam qualidade, menores preos, e melhor atendimento a prazos. Isto impe uma grande dose de profissionalismo na conduo de projetos. Em 1969 foi fundado o Project Management Institute2 (PMI) na Philadelphia Pennsylvania (EUA), com o objetivo de desenvolver normas, programas educacionais e de certificao de profissionais na rea de projetos. Esta organizao sem fins lucrativos lanou em 1987 um documento denominado The Project Management Body of Knowlegde PMBOK com o objetivo de sugerir quais os processos devem ser executados durante o gerenciamento de um projeto.
2
Esto descritas no PMBOK as seguintes reas de
Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos Ed. Qualimark 32
conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos, aquisio e um processo de integrao entre estas reas. Um melhor detalhamento de cada uma das reas mencionadas acima pode ser encontrada na traduo oficial do PMBOK , divulgada pelo PMI, com o ttulo Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos.
1.3.2
Principais Fontes de Conflito em Projetos Uma das principais caractersticas de um projeto a existncia de conflitos, que ocorrem em diversos nveis das organizaes. Este fato faz com que gerentes de projeto muitas vezes passem a delegar a responsabilidade das atividades dirias do gerenciamento do projeto para os membros da equipe em funo da necessidade de apagar incndios e resolver crises, tornando-se verdadeiros gerentes de conflitos. Algumas etapas so importantes para que se possa minimizar os efeitos negativos dos conflitos em projetos: conhecer os objetivos do projeto e as relaes de conflito com outros projetos; saber porqu os conflitos ocorrem; saber como os mesmos devem ser resolvidos; realizar uma anlise prvia que antecipe a identificao de conflitos.
A pesquisa de Thamhain e Wilemon (1975) lista por ordem de importncia as seguintes fontes geradoras de conflito: Prazos Prioridades do projeto Recursos (mo de obra) Questes tcnicas
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Procedimentos administrativos Choques de personalidade Custos A tabela (Kerzner, 2003) abaixo busca resumir a relao entre causas e principais envolvidos nos conflitos em projetos. Tabela 2: Causas de Conflitos X Fontes de Conflitos
FONTES Gerentes Funcionais Prazo Causa de Conflito Prioridades Mo de Obra Questes Tcnicas Procedimentos Personalidades Custos Alto Intensidade do Conflito Baixo Pessoal Funcional Entre a Equipe do Projeto Superiores Subordinados
O ciclo de vida do projeto pode fazer variar a intensidade e importncia dos conflitos descritos acima, por exemplo, um conflito sobre os custos ocorrendo na fase de conceituao do projeto tem importncia e intensidade diferentes do que quando acontece na fase de execuo do mesmo. Por outro lado, o uso do conhecimento disponibilizado no PMBOK durante o planejamento e implementao de um projeto pode minimizar a ocorrncia ou os efeitos negativos de alguns tipos de conflitos. A seguir discutiremos como o conhecimento disponibilizado no PMBOK pode ajudar no tratamento destes conflitos.
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1.3.2.1 Prazo Os conflitos relacionados a prazo freqentemente esto associados a alteraes do escopo, falta de conhecimento dos prazos acordados ou ainda pela falta de planejamento adequado da durao e seqenciamento das tarefas. Sob esta tica, o PMBOK trs recomendaes nas reas de Escopo, Tempo e Comunicao. A rea de Gerenciamento de Escopo fornece a declarao do escopo e a estrutura analtica do projeto (EAP). A EAP organiza e define todo o escopo do projeto. Ainda na fase de planejamento do projeto, os processos de definio das atividades, seqenciamento das atividades e estimativa de durao das atividades, que fazem parte da rea de Gerenciamento de Tempo, so entradas para a elaborao do cronograma e do plano de gerenciamento do cronograma. Esses documentos iro fazer parte do Plano do Projeto que um documento formal, aprovado e utilizado para administrar a execuo do projeto. O gerenciamento da Comunicao fundamental, pois ir disponibilizar os relatrios de desempenho do projeto para os envolvidos no mesmo (patrocinadores, equipe e gerente do projeto, cliente e demais interessados), descrevendo o que a equipe do projeto j realizou, o que falta realizar e a previso do progresso futuro do projeto. De posse desses relatrios o gerente de projeto e a equipe do projeto identificaro as causas dos desvios e geraro as aes corretivas para fazer com que o desempenho futuro do projeto esteja de acordo com o Plano do Projeto.
1.3.2.2 Prioridades do Projeto Este tipo de conflito est usualmente relacionado falta de definio clara do objetivo do projeto ou ainda pelo desconhecimento deste e de sua importncia por toda a organizao. Os objetivos do projeto devem ser conhecidos por todos os membros da equipe do projeto, pelos gerentes funcionais e por todos os nveis gerenciais da organizao. Este conflito
minimizado pelo Gerenciamento de Escopo quando da emisso do Project Charter e pelo trabalho realizado pelas reas de Gerenciamento de Riscos, Recursos Humanos e de Comunicao. Especificamente sobre os objetivos do projeto, vale acrescentar que os mesmos devem ser especficos, mensurveis, tangveis e realistas. Alm disto, devem ser consistentes com os recursos disponveis e estarem em acordo com a poltica e os procedimentos das organizaes
envolvidas. A falta deste tipo de clareza acarreta, quase que invariavelmente, a gerao de conflitos. O sucesso do gerente de projeto est em saber como melhor negociar os recursos necessrios para alcanar os objetivos do projeto com os gerentes de nveis superiores e os gerentes funcionais. Um aspecto difcil que merece ateno o fato que os membros da equipe do projeto sob sua responsabilidade devero se relacionar (e muitas vezes receber ordens distintas) de pelo menos dois chefes. O PMBOK, no Gerenciamento de Recursos Humanos, recomenda que seja produzido um organograma de projeto e bem como uma matriz de responsabilidades a fim de facilitar a visualizao e controle do papel de cada um dentro do projeto. Ainda discutindo sobre o tema prioridades, vale acrescentar que a identificao e avaliao prvia dos riscos relacionados ao projeto podem minimizar ou eliminar problemas relacionados a questes tcnicas, custos, prazo e recursos disponveis, uma vez que deve levar em considerao as diversas atividades paralelas que estaro ocorrendo simultaneamente execuo do projeto.
1.3.2.3 Recursos (mo de obra) Os conflitos relacionados a recursos envolvem os gerentes funcionais, a equipe funcional da empresa e o gerente de projeto. Este conflito, como o anterior, tem sua fonte de minimizao na rea de Gerenciamento de Recursos Humanos. O resultado principal desta rea o Plano Gerenciamento de Pessoal que deve conter: Matriz de Responsabilidade: apresenta as atribuies de papis e
responsabilidades. Mesmo o gerente do projeto sendo responsvel (accountable) pelo projeto, sob o ponto de vista de cada atividade individual, a responsabilidade sobre a tarefa da pessoa diretamente envolvida na mesma. A Matriz de Responsabilidade utilizada pelo gerente de projeto para comunicar claramente a cada membro de sua equipe suas atribuies e responsabilidades; Planejamento de alocao de recursos: descreve quando e quantos recursos humanos sero trazidos ou retirados do projeto;
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Organograma do projeto: organograma ou qualquer representao grfica das relaes de distribuio de informaes dentro do projeto; Treinamento: descreve como a equipe de projeto ir aprimorar sua competncia; Avaliao da equipe: descreve o procedimento que ser adotado pelo gerente de projeto junto com os gerentes funcionais para avaliar o desempenho dos membros da equipe do projeto e com que freqncia; Formas de bonificao: caso existam, descreve como os membros da equipe de projeto podero receber bonificaes.
1.3.2.4 Questes Tcnicas Os conflitos relacionados a questes tcnicas ocorrem usualmente na fase de execuo do projeto. Para a minimizao deste conflito importante que a participao da equipe tcnica do projeto ocorra deste a sua fase de planejamento. Na maioria dos projetos, os tcnicos s so incorporados equipe do projeto no incio da implantao do mesmo. A participao da equipe tcnica, que ir acompanhar a implementao do mesmo deve ocorrer na fase de planejamento, isto a equipe tcnica deve tambm participar do Planejamento do Escopo que tem como resultado a declarao do escopo e da definio do escopo que tem como resultado a EAP (estrutura analtica do projeto). Ambos processos fazem parte da rea de Gerenciamento de Escopo.
1.3.2.5 Procedimentos Administrativos O conhecimento e entendimento dos procedimentos administrativos da organizao executora so muito importantes para a equipe do projeto, gerente do projeto e para os gerentes funcionais. Um dos aspectos mais difceis do ambiente de projeto o fato de que o indivduo que faz parte da equipe se relaciona com dois chefes: o funcional e o gerente do projeto. Faz parte do trabalho de Gerenciamento de Recursos Humanos fazer o devido levantamento dos procedimentos administrativos que interferem mais diretamente no dia a dia dos projetos (por exemplo, como e por quem as viagens so autorizadas, como efetuado o pagamento de horas extras ou qual a flexibilidade existente em termos de permanncia de funcionrios nas dependncias da empresa aps o horrio regulamentar).
Uma vez conhecidos, possvel ao gerente de projetos tentar antecipar as aes que ajustem o projeto realidade organizacional ou ainda que sejam considerados os riscos inerentes aos procedimentos existentes.
1.3.2.5 Choques de Personalidade Embora um bom planejamento (envolvendo a maioria das reas de conhecimento do PMI) possa minimizar os fatores que produzem confrontos entre os indivduos que fazem parte do projeto, reduzindo o stress excessivo ou definindo claramente papis e responsabilidades, no h uma frmula ou recomendao especfica para o tratamento deste tipo de conflito, que normalmente mais bem conduzido atravs de tcnicas de negociao e/ou de administrao de conflitos.
1.3.2.6 Custos Os conflitos de custos esto relacionados s diversas reas de conhecimento do PMI, porm esto mais freqentemente associados a alteraes do escopo e prazo. Como principal rea para minimizao deste conflito podemos destacar a rea de Gerenciamento de Custo que executa o planejamento dos recursos, a estimativa de custo para o projeto, distribuio da estimativa entre as atividades que sero desempenhadas durante a implementao do projeto e o controle de custo. Este controle visa monitorar o desempenho dos custos e detectar desvios, garantir que as alteraes estejam sendo apropriadas de forma adequada e fazer com que os custos estejam dentro dos limites aceitveis e acordados. O Gerenciamento da Comunicao fundamental neste caso, pois ir disponibilizar para os envolvidos no projeto, os relatrios de andamento do projeto, descrevendo em que passo o projeto se encontra: o relatrio de desempenho descreve o que a equipe do projeto realizou, o que falta realizar e a previso dos custos futuros do projeto. Os processos de controle existentes nas diversas reas de conhecimento so importantes para identificar as causas dos desvios de custo.
A Tabela 3 abaixo apresenta em ordem decrescente de intensidade, as fontes de conflitos existentes em cada fase do ciclo de vida do projeto.
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Tabela 3: Fontes de conflito nas fases do projeto15

INCIO PLANEJAMENTO EXECUO ENCERRAMENTO
Prioridades Procedimentos Administrativos Prazos Reccursos Custos
Prioridades Prazos Procedimentos Administrativos Questes Tcnicas Recursos Choques de Personalidade Custos
Prazos Questes Tcnicas Recursos Prioridades Procedimentos Administrativos. Custos Choques de Personalidade
Prazos Recursos Choques de Personalidade Prioridades
Custos
Questes Tcnicas Procedimentos Administrativos
Questes Tcnicas
Choques de Personalidade
1.3.3 Habilidades do Gerente de Projeto Como em todas as demais reas, existem algumas habilidades/caractersticas fundamentais para que um profissional possa obter resultados positivos nas tarefas relacionadas ao gerenciamento de projetos. Podemos destacar algumas delas: Motivao Personalidade Influncia Capacidade de identificar, analisar e resolver problemas Capacidade de decidir estimando causas e efeitos Senso prtico Organizao e comprometimento com o projeto Habilidade para gerenciar grande quantidade de informao Comunicao efetiva
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Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos. Ed. Qualimark 39
Em relao s habilidades destacadas acima, vale enfatizar uma delas: a comunicao, que, segundo estudos relacionados ao gerenciamento de projetos, absorvem de 75% a 90% do tempo de um gerente de projetos. Por comunicao entende-se o processo que envolve os elementos representados na figura abaixo:
TRANSMISSOR
C O D I F I C A D O R
MENSAGEM MEIO
D E C O D I F I C A D O R
RECEPTOR
FEEDBACK
Figura 6: Processo de Comunicao e seus elementos
Portanto, esperado que o Gerente de Projetos conhea o processo acima e perceba que a comunicao exigir dele uma escuta ativa na qual importante que as informaes transmitidas tenham o entendimento confirmado pelo receptor atravs de um feedback (retorno).
1.3.4 Gerente de Projeto e seu relacionamento com os conflitos Em um ambiente de projeto os conflitos so inevitveis. O sucesso do gerente de projeto passa pela comunicao adequada dos objetivos do projeto em todos os nveis da organizao. Um bom gerente de projeto sabe que o conflito inevitvel, sabe tambm que bons procedimentos ou tcnicas podem ajudar a minimiz-los. Na ocorrncia de um conflito o gerente de projeto deve: Parar e pensar antes de qualquer reao; Estudar o problema e coletar todas as informaes possveis; Escutar entendendo ao invs de avaliar;
Tentar entender os motivos dos conflitos; Entender os sentimentos de todos os envolvidos; Desenvolver uma metodologia ou situao de aproximao; Sugerir procedimentos para resolver as diferenas; Facilitar o processo de comunicao; Estabelecer uma atmosfera ou clima apropriado para a resoluo do conflito.
1.3.4 Resumo As Gerncias de Escopo, Tempo, Custo, Risco, Comunicao e Recursos Humanos so as principais reas descritas no PMBOK envolvidas no tratamento dos conflitos descritos neste captulo e que correspondem queles que mais freqentemente ocorrem nos projetos. A Gerncia de Aquisio tambm poderia ser citada, mas preferimos dar enfoque s primeiras por uma questo de simplificao. De qualquer forma importante mencionar que esta ltima pode servir como eficiente ferramenta para evitar/minimizar conflitos quando esto envolvidos fornecedores externos ao projeto. O PMBOK tambm traz recomendaes para as reas de Qualidade e Integrao das demais reas. Por outro lado, mais uma vez no h frmulas mgicas para o sucesso e nem todos os conflitos podem ser resolvidos pela simples aplicao de excelentes tcnicas. justamente o uso de todo conjunto de conhecimentos e habilidades (de administrao de conflitos, de negociao, de melhores prticas de gerenciamento de projetos, de comunicao, etc) que aumentar as chances de se obter resultados positivos na soluo de problemas relacionados a alguns tipos de conflito e no melhor aproveitamento das oportunidades geradas por outros.
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2. ESTUDO DE CASO - ALFABETIZAO: UMA QUESTO DE RESPEITO
2.1 Viso Geral dos Principais Envolvidos
Este estudo de caso trata de um Projeto de Alfabetizao, capitaneado por uma ONG que promoveu o envolvimento de diversos interessados no assunto. Este captulo busca descrever as principais caractersticas de cada um destes interessados (ou stakeholders). Tanto os nomes de pessoas ou organizaes como os fatos aqui mencionados so fictcios e sua semelhana com fatos reais ser mera coincidncia.
2.1.1
O pblico-alvo: os futuros alfabetizandos Os filhos do senhor Antnio so fortes e no tm problema de sade ou, pelo menos,
no ficam doentes com a mesma freqncia com que ficam as outras crianas da comunidade onde ele vive no interior do Estado do Amazonas. Mesmo que ficassem, nunca nada muito grave. Ainda bem, pois o Posto de Sade s funciona de vez em quando e a distncia at Manaus medida em dias: dois, trs, depende da correnteza do rio... Quando a doena grave no tem jeito mesmo. E tambm no teria de qualquer forma, pensa o senhor Antnio, pois quando a vontade de Deus no adianta lutar contra. Portanto a vida como ela , assim mesmo e pronto! Ser? s vezes o senhor Antnio tem dvida, mas logo se arrepende de pensar nisto... Afinal os filhos j esto at ajudando no trabalho e cada vez mais parecidos com ele: honestos, fortes, resignados. Bem que seria bom se eles aprendessem a ler direito. Pelo menos para ler a Bblia. Talvez eles entendessem melhor o motivo de tanta dificuldade. O senhor Antnio j desistiu disto: passou da poca. No tem mesmo sentido um homem j feito ir aprender a juntar as letras! O nome, ele j desenha. Isto basta. Mesmo porque, se nem para as crianas tem professor, imagina para velho! Mas uma pena, seria bom mesmo ler a Bblia... Os amigos do senhor Antnio tambm reclamam, ficam falando que a vida seria diferente se eles soubessem ler. Ser? A comunidade est to cheia de talentos: rendeiras, tocadores de viola, cantantes, pintoras de pano... Precisa de mais alguma coisa?
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Dona Maria casou cedo, assim teve tempo de ter seus seis filhos antes do marido morrer. A histria poderia ter sido diferente neste serto do Piau com a companhia dele, mas ficou bem mais difcil cuidar de tudo sozinha. Sem saber ler nem escrever, deu at medo de sair para procurar um destino melhor. Os nmeros, ela reconhece quase todos. O problema somar. Ela tem medo tambm que as crianas sigam o mesmo caminho: sem saber ler nem escrever vo repetir tudo de novo. Mas parece uma sina... Elas vo para escolinha e no aprendem nada! Elas deveriam aproveitar melhor este sacrifcio: uma caminhada to longa todo o dia e o estudo no rende nada... Se pelo menos ela pudesse ajudar na lio de casa... Tem o Pedro do Mato Grosso, a Carla de Alagoas, o Jos do Par, tem gente de quase todos os Estados. Todos com muitas habilidades, umas semelhantes, outras distintas, e com um desejo (ou ser necessidade?) em comum: se libertar do analfabetismo.
2.1.2
Comunidade Acadmica Quase vinte anos s estudando? Oito no primeiro grau, quatro no segundo, cinco no
terceiro, dois de ps-graduao... Isto sem contar os cursos paralelos: ingls, espanhol, informtica. Nossa! E ainda se fala que isto s o bsico: um professor de universidade normalmente estuda bem mais do que isto! Com tanta experincia em estudar, provavelmente estes seriam os melhores conselheiros para os que esto na ponta oposta da linha, ou pelo menos os que mais condio teriam de preparar futuros profissionais que atuariam mais diretamente em um projeto de erradicao do analfabetismo. Mas ser que teriam disponibilidade para isto? Afinal, estudar consome tempo e ainda necessrio ganhar o sustento, se possvel empregando aquilo que se aprendeu com o estudo realizado. Alm disto, para quem estuda e trabalha tanto, razovel pensar no descanso como algo realmente merecido. Ademais, os impostos so pagos para que o Estado tenha pelo menos os recursos suficientes para cumprir o bsico: sade, educao, transporte, segurana, etc. A vida normalmente j bastante atribulada e tratar de si e das pessoas prximas no tarefa simples. Mas se houvesse uma estrutura melhor, quem sabe no seria possvel ajudar mais?
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2.1.3
As Universidades Alm do ensino, as universidades tm com meta exercer atividades de pesquisa e
extenso. claro que para tudo isto so necessrios recursos (humanos, financeiros, logsticos, etc). Adicionalmente, a questo da alfabetizao um assunto que transpe em muito os limites do ambiente acadmico. Receber os alunos de segundo e terceiro graus e disponibilizar o conhecimento acadmico necessrio para ajudar na preparao de bons profissionais no tarefa fcil. Muito mais complexo seria encaminhar um projeto direcionado alfabetizao, pois so realidades praticamente opostas (alto conhecimento acadmico e melhor condio social normalmente esto diretamente relacionados da mesma forma, o inverso o que usualmente acontece). Apesar de um projeto contra o analfabetismo poder ser encarado como uma das misses das universidades (atravs de atividades de extenso), possvel que elas no possuam toda a experincia e recursos necessrios para conduzir, sozinhas, um projeto como este.
2.1.4
Prefeituras Considerando que o Governo Municipal o que atua (ou deveria atuar) mais prximo
s comunidades locais, no se pode imaginar um projeto de alfabetizao sem a participao das prefeituras, pois normalmente estas possuem informaes bem mais detalhadas sobre suas comunidades (bairros, infra-estrutura existente em cada bairro, perfil dos moradores, necessidades, etc).
2.1.5
Empresrios A importncia de efetuar investimentos ligados a Aes de Responsabilidade Social se
explica no s pelo fato de que cada vez mais os consumidores preferem adquirir produtos e servios de empresas que possuem este tipo de postura como tambm pela possibilidade de, assim, estas empresas estarem aumentando o nmero de potenciais consumidores de seus prprios produtos e servios, criando desta forma um ciclo virtuoso.
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Alm disto, grande parte destes investimentos podem ser deduzidos dos impostos a pagar, melhorando ainda mais a relao custo/benefcio destes eventos. Portanto, a participao dos empresrios extremamente importante e bem-vinda em um projeto de erradicao do analfabetismo no pas.
2.1.6
ONG (SEIC Sade e Educao: Informao e Cidadania) A ONG SEIC atua na defesa e preservao dos direitos das comunidades carentes do
pas. Em parceria com diversas outras organizaes locais, tem como misso buscar a melhoria da qualidade de vida destas comunidades agindo nas reas de sade e educao. Conta com a colaborao de empresrios e profissionais liberais que fornecem apoio financeiro e logstico. Um de seus projetos o de apoio eliminao do analfabetismo como primeiro passo para a garantia da cidadania. Este projeto tem o nome de Esta Eu Tiro de Letra.
2.1.7
Instrutores Os instrutores que atuaro no projeto so indivduos que recebero o treinamento
adequado para ministrar as aulas dentro do Projeto Esta Eu Tiro de Letra. Alm das caractersticas diretamente associadas atividade de alfabetizao (didtica, conhecimento das matrias, disponibilidade de horrio), devero contribuir para a manuteno do conhecimento adquirido pelos alunos em sala de aula.
2.2 Viso Geral do Projeto
De forma simplificada, poderamos descrever as principais relaes entre os envolvidos da forma descrita no diagrama a seguir:
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ONG Gerencia Projeto Prefeitura Empresrios
Fornece Detalhes s/ Comunidade e Infra-estrutura para aulas
Fornecem Recursos Financeiros
Projeto Alfabetizao
Paga Instrutores Suporte Acadmico e Logstica de Preparao de Instrutores Universidade
.
Alunos Paga Capacitadores Comunidade Acadmica (Capacitadores) Preparam Instrutores Instrutores Alfabetizam Alunos
Figura 7: Viso geral dos envolvidos no Projeto Mais detalhadamente, podemos descrever os papis e tarefas de cada um destes envolvidos da seguinte maneira: A ONG possui um grupo gestor para este projeto formado por algumas pessoas que se relacionam com os empresrios, para obter recursos financeiros para o projeto, e com as prefeituras, para receber informaes sobre a necessidade de alfabetizao, a disponibilidade de instrutores e formar um relacionamento das mesmas com as universidades. Alm disto, responsvel pelo pagamento dos gastos (diretos e indiretos) com os instrutores e por gerenciar o projeto de forma que o mesmo atinja os objetivos propostos. As prefeituras devem disponibilizar salas de aula e informaes sobre o perfil cultural e localizao dos moradores. Alm disto responsvel por divulgar o projeto de forma a fomentar a inscrio de instrutores e alunos.
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Os empresrios fornecem recursos financeiros para a execuo do projeto. Devem receber informaes sobre o uso adequado dos recursos e esperam um retorno na forma de ganhos para a imagem de suas empresas e se, possvel, um aumento no nmero de consumidores de seus produtos e servios. Outro aspecto positivo a possibilidade de abatimento do investimento efetuado no Imposto de Renda que porventura tenham a pagar. As universidades so responsveis pela preparao dos instrutores, fornecendo-lhes metodologia e reviso das matrias a serem ministradas. Devem alocar profissionais responsveis para estas tarefas, providenciando-lhes o pagamento das horas-aula e demais proventos relacionados a esta atividade. Comunidade Acadmica formada pelos profissionais da universidade envolvidos neste projeto. Destacam-se neste grupo os prprios professores que devem capacitar os instrutores e os profissionais responsveis pelo gerenciamento do projeto dentro da universidade, isto , que iro cuidar da logstica necessria execuo do projeto no mbito da universidade. Instrutores so moradores das cidades prximas s comunidades que iro ser alfabetizadas. Recebero capacitao dos professores universitrios de forma que ao final do treinamento estejam aptos a exercer a funo de alfabetizadores. Alunos so moradores das cidades atendidas pelo projeto e que necessitam de alfabetizao.
2.3 A Histria do Projeto
Para que se possa melhor entender este projeto necessrio compreender alguns processos fundamentais ligados a ele, bem como os relacionamentos entre organizaes e pessoas. Na ONG que idealizou o projeto, existiam trs pessoas diretamente envolvidas no empreendimento e que coordenavam equipes com tarefas aparentemente bem definidas: Orlando coordenava os esforos para buscar recursos financeiros junto aos empresrios; Camila pesquisava quais seriam as localidades mais carentes e, portanto, trabalhava junto s
prefeituras; Fernanda fazia o contato com as universidades. Todos os trs entendiam a importncia do projeto e buscavam alocar o maior tempo possvel para o mesmo, uma vez que ainda existiam projetos em andamento sob a responsabilidade de cada um deles, isto , possuam tambm o papel de gerentes em outros projetos ainda em fase de execuo e/ou encerramento. Em funo da rede de conhecimento pessoal (network pessoal) de cada um dos membros da ONG ser de muito boa qualidade, a penetrao em cada uma das reas envolvidas era muito eficiente. Alis, vrios colaboradores da ONG vinham de quadros de grandes empresas e pessoas com excelentes contatos na mdia. Alm disto, apesar de ser nogovernamental, a Organizao contava com a simpatia e colaborao de alguns polticos. A coordenao geral do projeto na ONG estava a cargo de Carlos, que atuava tambm como gerente de projetos na ONG. A idia inicial era de que, uma vez criados os primeiros ncleos e que as primeiras turmas fossem alfabetizadas, o Projeto poderia passar para uma coordenao descentralizada na qual a ONG seria a captadora e distribuidora de recursos financeiros e as universidades fossem assumindo um papel mais forte de planejamento e execuo. Nas prefeituras o contato era inicialmente feito com as Secretarias Municipais de Educao, que normalmente direcionavam as decises para os prprios Prefeitos. O projeto iniciou no ano que antecedia a eleio municipal e havia forte interesse em um possvel dividendo poltico. Um dos requisitos fundamentais que eram exigidos para que a prefeitura pudesse ser includa no projeto era a criao de um ncleo coordenador. Este ncleo seria responsvel pela logstica de disponibilizao de salas de aula, pelo fornecimento de informaes sobre as comunidades e pela divulgao do projeto no municpio de forma que fossem cadastrados para futura seleo, tanto de instrutores como de alunos. Com isto se estabelecia a conexo entre ONG e prefeitura. Esta conexo seria posteriormente utilizada tambm pela coordenao das universidades. Na prtica, o que em geral ocorreu foi que os ncleos nas prefeituras demoravam um pouco para serem organizados. As universidades que aceitaram o convite deveriam ter tambm uma estrutura prpria para a coordenao e execuo das tarefas: como elas seriam responsveis por preparar os instrutores que normalmente vinham de outras cidades (ou estados), era necessria toda uma
logstica no s para efetuar o treinamento, como tambm para receber e alojar os instrutores. Alm disto deveriam montar o cronograma de treinamento e alocar o corpo docente que seria responsvel pela preparao dos instrutores. Todos estes passos deveriam ser balizados pelas restries de oramento naturalmente existentes, uma vez que as universidades utilizariam recursos prprios. Basicamente duas ou trs universidades se destacaram neste projeto e ficaram responsveis pela preparao dos instrutores de pelo menos cinqenta cidades espalhadas pelo Brasil. Na realidade o projeto iniciou com apenas duas universidades, uma vez que as demais demoraram a designar responsveis. primeira vista, o projeto embora grandioso, teria uma logstica muito simples: a ONG captaria recursos dos empresrios e faria contato com as prefeituras e universidades. Com as prefeituras, obteria os locais onde seriam ministradas as aulas para os adultos que seriam alfabetizados e uma listagem de candidatos que seriam os futuros instrutores. Com as universidades coordenaria a preparao destes instrutores. As universidades selecionariam a equipe que prepararia os instrutores, cederia espao para este treinamento e arcaria com esta parte da despesa, que seria encarada como um projeto de extenso sem fins lucrativos, portanto isto faria parte de sua contribuio sociedade. Os instrutores viajariam para as cidades onde estariam as universidades que participariam do projeto. Seriam treinados pelos professores universitrios e retornariam s suas cidades para treinar os moradores. Quando comeassem a trabalhar na alfabetizao, receberiam uma ajuda de custo na forma de um salrio mensal a ser depositado pela ONG em suas contas bancrias. Durante o treinamento teriam suas despesas pagas (estadia e alimentao) por verbas que a ONG encaminharia para a universidade. As passagens tambm seriam providenciadas pela ONG. De certa forma, a demora na designao dos responsveis nas universidades prejudicou a realizao de um levantamento e posterior planejamento fsico e financeiro dos custos envolvidos, pois havia custos da ONG e custos das universidades. Devido confiana que tinha na eficincia dos contatos que cada um dos membros de sua equipe possua, Carlos (gerente do projeto na ONG) autorizou, logo aps a reunio de abertura do projeto, que cada um buscasse acelerar ao mximo a execuo de suas tarefas, sob a argumentao de que a demanda por alfabetizao no Pas era muito alta e que estavam diante de um grande desafio, o qual deveria ser vencido no perodo de tempo mais curto possvel. Alm disto, em funo da proximidade do ano eleitoral, era importante que o projeto se consolidasse rapidamente, pois eles precisavam que a infra-estrutura a ser fornecida pelas
prefeituras se mantivesse durante todo o projeto. Nesta mesma reunio de abertura do projeto, Carlos apresentou uma macro agenda do projeto com algumas datas-alvo a serem perseguidas. Uma das metas desta agenda era que os contatos com empresrios, prefeituras e universidades estivessem concludos em no mximo um ms. Desta forma, Orlando iniciou logo seus contatos com os empresrios; Camila procurou informaes sobre as principais cidades participantes e Fernanda contatou diversas universidades procurando sensibiliz-las a integrar o movimento. Devido s outras atividades que cada um deles exercia em outros projetos, no houve possibilidade de atingir as metas anteriormente traadas. Na segunda reunio da equipe da ONG, que ocorreu um ms depois da primeira, verificou-se que a expectativa inicial no havia sido alcanada, principalmente porque cada um dos envolvidos dedicou muito pouco tempo para este Projeto de Alfabetizao que estava sendo liderado/gerenciado por Carlos. Por isto, ele agendou uma terceira reunio para a semana seguinte na qual houve a presena do presidente da ONG. Nesta reunio foi falado que o projeto de alfabetizao era prioritrio e que eles deveriam reprogramar suas atividades de forma a dedicar mais tempo para este projeto. Adicionalmente foi acertado que Camila, Orlando e Fernanda, alm dos contatos j realizados, deveriam obter de cada organizao (prefeituras, empresas patrocinadoras e universidades) o nome de um responsvel pelo projeto para servir de ponto focal. Novo prazo foi estabelecido. Ao final de dois meses existiam pelo menos 120 prefeituras interessadas, diversas empresas j haviam apontado o interesse em colaborar e 8 universidades (todas no eixo Rio/So Paulo) estavam dispostas a preparar os instrutores. O projeto j estava um ms atrasado e a maior parte das universidades, apesar de terem sinalizado positivamente quanto ao interesse no projeto, no confirmavam efetivamente se iriam participar ou no. Era importante aproveitar todo este interesse e iniciar o mais rapidamente possvel o projeto. Assim foram escolhidas 10 cidades para formar o projeto piloto que seria montado da seguinte forma: cada prefeitura encaminharia a relao de 10 instrutores que sairiam de suas cidades e iriam para o Rio ou para So Paulo para serem treinados pelos professores indicados pelas universidades. Assim, esperava-se que em no mximo 3 meses j houvesse pelo menos 100 instrutores preparados e trabalhando na alfabetizao de pelo menos 10 alunos cada.
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Desta forma o piloto j serviria para efetivamente iniciar o processo de erradicao do analfabetismo. Com o numerrio arrecadado das empresas participantes seria possvel iniciar esta etapa do projeto e entendia-se que no haveria motivo para a descontinuidade do fornecimento destes recursos, uma vez que as diversas empresas participantes colaboravam na realidade com um pequeno percentual de suas receitas. O ideal, segundo os organizadores do Projeto na ONG, seria que o maior nmero de cidades possvel estivesse envolvida no projeto no prazo mais curto possvel. A motivao causada pelo sucesso de cada fase certamente melhoraria o resultado das fases seguintes e assim se formaria uma espiral que envolveria outros segmentos da sociedade civil. Para no desapontar os prefeitos cujas cidades no puderam fazer parte logo da primeira fase, foi mantida a expectativa de que suas cidades logo fariam parte da abrangncia do Projeto. Em funo disto, esta probabilidade foi usada pelos prefeitos em exerccio de algumas localidades como uma realizao poltica e assim j passaram a sinalizar para a populao que haveria na comunidade uma significativa mudana de vida, advinda do aprendizado da leitura. Os candidatos a instrutores, indicados pelas prefeituras, estavam felizes no s com a possibilidade de aprender tcnicas de ensino e de melhorar seu conhecimento nas matrias a serem ministradas, como tambm pela oportunidade de conhecer uma cidade grande, totalmente diferente daquelas onde viviam. Alm disto, a idia de receber uma remunerao adicional para dar aulas noite em suas cidades incentivava muito cada um deles, pois para vrios este seria o nico salrio a receber. O processo de escolha dos instrutores foi feito em grande parte das localidades com base em afinidades polticas ou familiares. Isto , embora os instrutores tivessem que passar por um treinamento que seria feito nas universidades, a apresentao de seus nomes era feita regionalmente por cada prefeitura que, desta forma, acabava ficando responsvel por gerenciar localmente o descontentamento daqueles que foram preteridos. Nas universidades, a escolha do coordenador do projeto foi fcil em funo de j existir um ncleo que atuava junto s comunidades prximas a sua regio., isto , este coordenador assumiu mais esta tarefa. J a escolha dos professores foi dificultada por causa
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da falta de disponibilidade dos docentes. Vrios dos que tinham o perfil para a atividade j estavam com sua carga horria comprometida, pois: Durante o perodo do ano letivo da universidade, todos os escolhidos j possuam
atividades que preenchiam sua carga horria normal e para acrescentar mais esta atividade deveriam trabalhar em regime de hora extra. No perodo de frias, muitos j haviam feito seus planos familiares.
Para contornar este problema, as universidades em geral optaram por estipular que quem trabalhasse no projeto receberia o valor da hora-aula em regime de hora extra. Os professores que necessitavam aumentar seus ganhos receberam a oferta de bom grado. Nas universidades, as equipes envolvidas estavam muito satisfeitas em poder realizar esta troca de conhecimento, afinal embora a preparao acadmica ficasse a cargo destas equipes, seus integrantes iriam, certamente, se beneficiar do enriquecimento cultural que esta atividade iria proporcionar: seus alunos viriam de locais que possuem uma realidade cultural e social totalmente diferente daquela em que estavam mergulhados em seu dia-a-dia. Paralelamente, iriam receber um valor razovel pela hora-aula (equivalente ao que receberiam em horas-aula para os alunos de universidade) e isto significaria um aumento de suas receitas durante o perodo de treinamento. Os responsveis pelas universidades, embora um pouco preocupados em relao aos custos envolvidos, sabiam da importncia do projeto e da imagem positiva de que se beneficiariam suas Instituies. A populao que seria alfabetizada estava cheia de esperana. Afinal, muitos dos instrutores seriam pessoas conhecidas na comunidade e que eles conheceram quando ainda eram pequenos. Um verdadeiro orgulho para todos! Com certeza teriam mais pacincia com eles do que pessoas estranhas o teriam. Eles no sabiam quando iam comear a receber aulas, mas o comentrio j era muito forte e j havia brincadeiras entre os provveis alunos sobre como seriam as classes. Por outro lado, nem todos compartilhavam da mesma euforia: alguns no acreditavam que seria possvel aprender a ler com idade j avanada e outros no tinham f de que, mesmo que aprendessem, isto poderia modificar alguma coisa na vida deles. Afinal, o que eles precisavam mesmo era de mdico e de um dinheirinho a mais no final do ms. O resto se
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ajeitaria de qualquer maneira ... Alm disto, alguns achavam que professor ... para ensinar de verdade eram aqueles que vinham da cidade grande e ... no estes uns, metidos besta, que o Prefeito tinha indicado. Apesar das diferentes opinies, havia uma unanimidade: nenhum dos grupos sabia quando as aulas aconteceriam e o que realmente aprenderiam. Os prprios candidatos a instrutores ainda no tinham certeza de quando iriam conhecer a cidade grande, mas estavam muito excitados com a idia. O processo de seleo havia sido, em algumas localidades, um pouco confuso, mas, enfim, havia terminado e agora seria s aguardar o chamado para a viagem: quatro semanas recebendo aulas durante o dia e com os finais de semana livres para conhecer a cidade! Iriam revisar as matrias que depois ministrariam, aprender tcnicas de ensino e muitas outras coisas: para ensinar no basta s conhecer Portugus e Matemtica ... preciso muito mais! Depois das cidades, universidades e instrutores terem sido escolhidos e de existir um valor j em caixa para financiar esta etapa, a fase-piloto foi iniciada. Na realidade, um nmero menor do que o previsto de instrutores fez parte das primeiras 04 turmas da fase-piloto (que teria um total de 10 turmas de 10 instrutores cada). Os motivos estavam associados a diversos fatores: nem todos os instrutores selecionados pelas prefeituras estavam disponveis para viajar, pois alguns deles trabalhavam e no puderam ser liberados, outros desistiram ou tiveram problemas pessoais que impediram a viagem. Uma das turmas teve o incio das aulas alterado devido a problemas com o vo para o Rio de Janeiro. Apesar disto, 28 dos 40 instrutores previstos iniciaram seu treinamento: 03 turmas no Rio e 01 em So Paulo. O relacionamento com os professores universitrios foi muito agradvel e a participao nas salas de aula era muito boa, exceto por alguns imprevistos relacionados a deficincias visuais dos instrutores. Na realidade as universidades se viram obrigadas a resolver este problema para que pudessem dar continuidade ao treinamento: grande parte dos instrutores selecionados tinha problemas de viso mas estes
no usavam culos porque no tinham dinheiro para comprar ou porque a localidade em que moravam no tinha a infra-estrutura necessria para este tipo de tratamento. De fato nem sabiam exatamente que este problema era to grave, pois somente aps alguns dias de aula, com carga de leitura diria bem acima da mdia do que estavam habituados, que o problema foi sendo evidenciado. Este problema no havia sido previsto no planejamento do projeto. A
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universidade contatou a ONG e em conjunto resolveu que todos deveriam fazer um exame oftalmolgico e o projeto deveria fornecer os culos. Foi definido limite para o custo dos mesmos. Nas turmas seguintes o exame oftalmolgico de cada treinando (isto , do instrutor que faria o curso na universidade) j deveria ser includo na programao, bem como o fornecimento de culos para aqueles que precisassem. As universidades ficaram responsveis por procurar um parceiro para esta demanda de forma a evitar custos adicionais: o parceiro deveria fornecer os exames e culos em troca de divulgao de sua marca nas prprias universidades. A diversidade do mundo novo causou impacto em alguns integrantes do grupo que ficaram maravilhados com as possibilidades que a cidade grande oferece. Alguns manifestaram o desejo de ficar em definitivo e houve pelo menos um caso em que o instrutor ao final do curso resolveu abandonar o projeto e mudar-se para o Rio. A percepo foi que o choque de cultura era forte e os coordenadores das universidades tiveram que intervir, incorporando profissionais da rea de psicologia equipe do projeto para evitar que este tipo de evento (abandono do projeto e mudana para a cidade grande) contagiasse o grupo e se repetisse em novas turmas. Um novo procedimento foi adotado: a primeira aula que era ministrada para o grupo de instrutores era realizada com a participao do profissional de psicologia. A quantidade de informaes era muito alta, mas algumas atividades extra-acadmicas que faziam parte do curso (visitas a pontos tursticos, cinema e visitas a museus) no s estimulavam bastante os futuros instrutores, como tambm contribuam muito para uma melhor formao pessoal. Estas atividades eram sempre acompanhadas por membros da equipe da universidade responsvel pelo projeto, que eram remunerados tambm por estas tarefas. O imaginrio dos instrutores (na maioria mulheres entre 19 e 30 anos) atuava bastante no dia-a-dia: moas e rapazes bonitos vistos nas ruas eram confundidos ou comparados aos artistas de televiso. Ao fim do primeiro ms, mais de 80% dos instrutores das quatro primeiras turmas tinham obtido aprovao e estavam aptos a iniciar o processo de alfabetizao em suas cidades.
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Diversas lies foram aprendidas e registradas pelas equipes de cada uma das universidades envolvidas. No foi possvel, porm, discutir muito os assuntos levantados, uma vez que o restante das turmas da fase-piloto seria treinada no ms subseqente. De qualquer forma, ficou claro que aps o curso de preparao a maioria dos instrutores estava um pouco dividida entre a saudade de retornar sua terra e rever seus amigos e parentes e uma certa tristeza por ter que deixar um ambiente to rico e cheio de possibilidades. Os professores universitrios responsveis pela preparao destas turmas tambm dividiam a satisfao de terem terminado suas tarefas com sucesso e por terem de volta seu tempo livre de finais de semana com a famlia com a preocupao quanto efetividade do esforo realizado: sabiam que tinham iniciado um processo cujo resultado final ainda era desconhecido. Muito do que aconteceu com as primeiras 04 turmas se repetiu com as 06 turmas restantes: alguns instrutores no puderam vir, os problemas de viso (para os quais a universidade j havia planejado sua soluo e que acarretou o aumento do nmero de dias em que os instrutores permaneciam no Rio ou em So Paulo), a satisfao recproca pela troca de experincias to diferentes, pequenos problemas pontuais relacionados a comportamentos especficos, as dvidas pessoais, etc. Logicamente ocorreram tambm situaes diferentes, uma vez que os integrantes de cada uma das 10 turmas envolvidas na fase-piloto eram de cidades diversas e vrias delas de Estados distantes uns dos outros. Embora isto inicialmente tenha sido considerado positivo (pois aumentaria a amostragem inicial), a disperso fsica existente entre os grupos envolvidos adicionava muita complexidade logstica da organizao de todos os eventos, com um substancial aumento dos custos inicialmente previstos. O trmino da fase-piloto foi marcado tambm por uma reavaliao dos resultados e expectativas do projeto: universidades, professores universitrios, ONG e prefeituras discordavam das avaliaes e definies sobre prximos passos feitas por cada um: As universidades tinham uma preocupao com os custos associados continuidade do processo de preparao de instrutores pois os gastos com os professores eram altos para um projeto no qual no havia retorno financeiro algum.
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Prefeitos gostariam que as turmas de alfabetizao comeassem logo para que pudessem mostrar populao que o que havia sido divulgado h alguns meses era realmente factvel. Os professores universitrios entendiam que o acompanhamento local dos instrutores j treinados deveria iniciar de imediato sob pena de haver perda de aproveitamento em funo da falta de superviso. A ONG entendia que o nmero de instrutores treinados era insuficiente para iniciar o projeto em massa e que seria necessrio treinar mais turmas, reavaliando antes os erros ocorridos (que na realidade ainda no haviam sido estudados a fundo). O consenso era difcil, mas a prpria realidade de verbas disponveis acabou por definir alguns passos: os valores em caixa para este projeto no seriam suficientes para pagar despesas relacionadas s viagens de novas turmas. Alm disto, Orlando, que era o responsvel por obter os recursos financeiros junto s empresas, tinha recebido uma proposta de trabalho no exterior e no poderia continuar a fazer o trabalho voluntrio que realizava na ONG. Por tudo isto, a opo foi a de parar o processo de treinamento de novos instrutores e dar foco continuidade do projeto com os instrutores j treinados. De qualquer forma, haveria custos para todos os envolvidos, tais quais: viagem dos professores universitrios s cidades para acompanhamento dos instrutores, pagamento das aulas ministradas pelos instrutores, alocao de salas para as aulas de alfabetizao, etc. As decises tomadas por Carlos (Gerente do Projeto na ONG) causaram certo mal estar principalmente junto s prefeituras que no tinham sido atendidas e isto gerou desconforto na prpria equipe do projeto na ONG, pois houve srio desgaste da imagem de Camila que atuava diretamente com as Secretarias Municipais. Muitas cidades j haviam cadastrado candidatos a instrutores e divulgado a notcia populao. Problemas pessoais impediram que Fernanda atuasse mais diretamente no projeto e as universidades apontavam falhas na comunicao que geraram custos adicionais: atrasos nas viagens dos alunos no foram informados a tempo e por isto a agenda de alguns professores teve que ser alterada, por vezes causando a substituio do profissional anteriormente alocado. Havia tambm uma certa dificuldade na interao universidade/governo municipal que tambm causava transtornos ao processo.
Neste momento, Carlos convocou uma reunio com todos os coordenadores internos e externos para tentar chegar a um consenso. Nesta reunio foram apresentados os resultados obtidos at aquela fase e o balano entre o previsto e o realizado. Apesar de todos os imprevistos, todos concordavam que o projeto era de grande valor e que os resultados obtidos tinham sido extraordinrios. No se cogitava de forma alguma a descontinuidade do projeto e os fatos inesperados ocorridos foram considerados como um aprendizado adicional. A segunda fase do projeto comeou ento a partir do trmino da etapa piloto de treinamento de instrutores. Para que possamos equilibrar a necessidade de melhor detalhamento com a de consolidao tanto quanto possvel das informaes relacionadas a este estudo de caso, mencionaremos a partir deste ponto somente as principais ocorrncias relacionadas aos eventos vivenciados nas cidades do projeto-piloto. Mais uma vez importante enfatizar que este estudo de caso utiliza situaes hipotticas cuja semelhana com fatos reais ser mera coincidncia. Muitos fatos semelhantes ocorreram nas 10 cidades nas quais houve a continuidade do projeto, mas alguns foram mais marcantes: a felicidade dos adultos, antes chamados de analfabetos e agora de alunos; os problemas de viso dos alunos que aumentavam a dificuldade do aprendizado; o programa de aula que vez por outra tinha que ser alterado em funo da adequao realidade dos alunos; os atrasos no pagamento dos instrutores ocorreu muitas vezes devido mudana na logstica inicialmente planejada para entrega dos salrios (no era possvel efetuar o depsito nas contas dos instrutores conforme planejado inicialmente porque a maioria seno a totalidade deles no tinha conta em banco e, mesmo que tivessem, alguns deles teriam que viajar bastante para encontrar a agncia mais prxima). A forma encontrada para evitar maiores atrasos na entrega do pagamento foi a de entregar o numerrio a um responsvel pertencente ao grupo de instrutores e permitir que este fizesse o pagamento localmente. . Nem sempre o meio de entrega a este responsvel permitia que o pagamento chegasse a tempo e nem sempre foi possvel garantir que realmente chegasse s mos de quem deveria. Este foi realmente um fator que estressava os instrutores, pois muitos deles dependiam do salrio enviado pela ONG para sua sobrevivncia.
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Embora problemas tenham ocorrido, a maioria dos alunos (cuja idade variava de 35 a 80 anos) continuava com esperana. A diversidade de faixa etria trazia tambm uma
diversidade no nvel de aprendizado e logo se formaram grupos mais adiantados e outros mais atrasados. No havia uma estrutura (salas de aula ou instrutores disponveis) que permitisse um tratamento diferenciado e, por isto, a tentativa de nivelar os grupos causava alguns atritos as eventuais brincadeiras iniciais tornaram-se incmodas e alguns comearam a desistir de enfrentar este desafio j to grande: aprender a ler, noite, com problemas visuais, depois de caminhar tanto para chegar escola muitas vezes com o estmago vazio, j eram barreiras suficientes! Alguns instrutores lembravam-se do tempo bom que passaram na cidade grande, dos prdios, das pessoas arrumadas, do movimento noite... Sentiam-se preparados para enfrentar aquele mundo novo e perguntavam-se porque deveriam continuar vivendo naquela dificuldade no fim do mundo. Os resultados, grandiosos vista dos alunos e pequenos demais vista dos prefeitos, comearam a ser questionados por todos: universidades que ainda enviavam professores universitrios para fazer o acompanhamento dos trabalhos e que, portanto, ainda tinham despesa sem receita associada; prefeitos que esperavam muito mais em termos de dividendos polticos (algumas piadas j eram feitas sobre o assunto em algumas das cidades); os prprios professores universitrios que, embora apaixonados pelo projeto e pela experincia adquirida pela convivncia com um universo to distinto do seu dia-a-dia, questionavam a validade do processo como um todo, pois, afinal o que aconteceria depois da alfabetizao? O que os moradores daquelas cidades iriam ler? Os jornais somente circulavam nas cidades principais, no havia teatros, cinemas ou mesmo alguma biblioteca que pudesse ser freqentada depois do curso terminado. Havia tambm uma preocupao generalizada em torno futuro do projeto aps o trmino das eleies municipais: se o candidato da situao ganhasse, a importncia poltica do projeto seria reduzida sensivelmente logo aps o trmino da contagem dos votos; se a oposio ganhasse, possivelmente no gostaria que o um projeto ligado ao governo anterior fosse lembrado. Na ONG, problemas internos comeavam a ficar mais evidentes com a reduo da receita esperada para o projeto que na realidade no tinha virado notcia na mdia e, portanto, no agregava muito imagem das empresas colaboradoras.
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O golpe de misericrdia veio quando as universidades (agora j reduzidas a duas participantes) definiram que sem ajuda para cobertura dos custos no poderiam continuar alocando seus profissionais. Na reunio que envolveu Carlos (o Gerente do Projeto na ONG) e sua equipe com representantes de universidades e empresas colaboradoras, a posio atualizada do projeto, medida em nmeros, no era favorvel: Aps 12 meses do incio do projeto, somente 68 dos 100 instrutores previstos para a fase-piloto foram preparados. Destes, somente 45 continuavam no projeto. Os outros saram por motivos diversos: atrasos no pagamento, migrao para as grandes cidades, dificuldades na conduo das aulas, problemas de relacionamento com outros instrutores. Dos 1000 alunos previstos para esta fase, somente 300 continuavam estudando. Os motivos do abandono eram semelhantes: dificuldade de acompanhar o programa por problemas visuais, excesso de faltas devido dificuldade em chegar s salas de aula, constrangimento por no conseguir acompanhar o restante dos alunos. No havia projetos auxiliares que proporcionassem a manuteno do conhecimento obtido (alguns deles leriam a Bblia, mas at estes julgavam a linguagem muito complexa para seguir at o final). No havia projetos que fizesse que o conhecimento obtido pudesse ser realmente utilizado para gerar melhoria da qualidade de vida dos alunos. O programa havia sido bastante alterado para evitar uma evaso ainda maior e no havia uma clara visibilidade do grau de eficcia do conhecimento transmitido s turmas ainda em processo de alfabetizao.
Pelo lado oposto, o componente intangvel do projeto apresentava uma outra realidade: Os alunos que continuavam estudando sentiam-se orgulhosos dos avanos que tinham obtido e falavam que nunca mais deixariam de estudar..
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Os instrutores que permaneceram sentiam-se felizes com o trabalho que estavam realizando e consideravam que o dinheiro que recebiam, embora pouco e muitas vezes atrasado, ajudava nas despesas da casa. Muitos dos professores universitrios informavam que a experincia havia contribudo em muito para uma mudana significativa na forma de conduzirem sua profisso e a viso sobre a prpria realidade do pas.
Mas o senhor Antnio, do Amazonas, j conseguia ler a Bblia, sem entend-la direito, mas em condies de esclarecer suas dvidas quando o padre ia a sua cidade. Seus filhos comearam a concordar que o certo mesmo era continuar a seguir o exemplo do pai e se esforarem para melhorar a leitura. Dona Maria, do Piau, tomou coragem e foi para a cidadezinha mais prxima. Trabalha no caixa do mercadinho local. As crianas continuam meio atrasadas, mas agora estavam bem mais perto da escola. Tem o Pedro do Mato Grosso, a Carla de Alagoas, o Jos do Par, tem gente de quase todos os Estados. Todos com muitas habilidades, umas semelhantes, outras distintas, e com um desejo (ou ser necessidade?) em comum: de provar que saber ler e escrever faz a diferena.
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3. ANLISE DO CASO E APRESENTAO DE ALTERNATIVAS
Neste captulo faremos uma anlise de vrios conflitos identificados na estria descrita anteriormente e buscaremos alternativas para trat-los. Mais uma vez ressaltamos que no h frmulas mgicas para soluo de conflitos e que uma mesma situao pode ter mais de uma soluo possvel, dependendo das competncias e/ou circunstncias existentes e/ou de variveis relacionadas a fatores internos e/ou externos ao evento. Na apresentao de alternativas, procuraremos utilizar as tcnicas e habilidades relacionadas nos captulos iniciais deste trabalho como uma forma de melhor ilustrar o uso das mesmas. Convm lembrar que em geral os conflitos so originados bem antes de sua manifestao. Por isto, esta anlise levar em considerao tambm os eventos que potencialmente geraram conflitos ou contriburam significativamente para o seu aparecimento.
Situao 1: ... Todos os trs entendiam a importncia do projeto e buscavam alocar o maior tempo possvel para o mesmo, uma vez que ainda existiam projetos em andamento sob a responsabilidade de cada um deles, isto , possuam tambm o papel de gerentes de projetos em outros projetos ainda em fase de execuo e/ou encerramento. ... Devido s outras atividades que cada um deles exercia em outros projetos, no houve possibilidade de atingir as metas anteriormente traadas. ... Nesta reunio foi falado que o projeto de alfabetizao era prioritrio, e que eles deveriam reprogramar suas atividades de forma a dedicar mais tempo para este projeto.
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Anlise: Verifica-se um conflito organizacional com limitao de recursos, principalmente de mo de obra. A organizao lanou mo de profissionais com outras atividades em andamento. A falta de uma comunicao clara dos objetivos e metas a serem alcanados pelo projeto e o re-planejamento das atividades em andamento causou o atraso no projeto. Em funo da urgncia no atendimento necessidade, foi usada a tcnica da fora na soluo deste conflito: o presidente da ONG, com seu poder de autoridade na organizao, definiu as prioridades. Soluo proposta: Na avaliao inicial do projeto deveria ter sido identificado que os principais colaboradores estavam envolvidos em outros projetos, a elaborao de um planejamento inicial com um nivelamento de recursos identificaria esta deficincia. A descrio dos objetivos do projeto e de sua justificativa, bem como o levantamento das restries e premissas associadas ao mesmo deixaria clara para todos os envolvidos na organizao qual era a importncia deste projeto. Identificamos a necessidade da emisso do Plano Sumrio do Projeto, que um documento elaborado ainda na fase de iniciao de projeto. A apresentao do presidente da ONG neste momento como patrocinador forte e com seu poder legitimo, definiria a prioridade do projeto em questo frente a outros que estivessem ainda em andamento.
Situao 2 Em funo da rede de conhecimento pessoal (network pessoal) de cada um dos membros da ONG escolhidos para participar do projeto ser de muito boa qualidade, a penetrao em cada uma das reas envolvidas era muito eficiente.
Anlise: Durante o perodo de criao da equipe de projeto da ONG, foi avaliada a necessidade de contato com as diversas entidades envolvidas. O critrio de escolha foi o de buscar os
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melhores profissionais em cada rea (ou aqueles que tivessem o maior conhecimento na rea especfica em que trabalhariam). Faltou uma melhor avaliao das atividades em andamento e do impacto da sobrecarga de trabalho no desempenho cada profissional escolhido. Os prprios resultados descritos em outras partes do texto comprovam esta afirmao. Soluo proposta: A escolha da equipe primordial para o sucesso do projeto. Profissionais estimulados e envolvidos podem ser mais eficientes que outros que tenham um conhecimento tcnico especfico muito maior, mas que no possuam (ou estejam em condies de ter) o envolvimento necessrio para a realizao do projeto. Vender a idia para a equipe muito importante no inicio do projeto. O gerente de projeto, lder situacional, deveria analisar sua equipe e verificar se realmente poderia contar com aqueles membros, escolhendo outros se fosse o caso e atuando como direcionador ou vendedor voltado ao atendimento das metas do projeto.
Situao 3 Na prtica, o que em geral ocorreu foi que os ncleos nas prefeituras demoravam um pouco para ser organizados. Anlise: A falta do envolvimento das entidades participantes no projeto na fase inicial, no evidenciou os possveis problemas e dificuldades que cada parte poderia ter na execuo das tarefas a elas atribudas. O desconhecimento das tcnicas de gerncia de projeto por parte da ONG causou esta demora. Verifica-se a ocorrncia de outro conflito do tipo organizacional gerado pela falta de procedimentos administrativos escritos e conhecidos por todos os envolvidos no projeto. Soluo proposta: A soluo passa pela execuo da etapa de planejamento do escopo. Deveria ser emitida a Declarao do Escopo. Este documento deveria conter: a justificativa do projeto, o produto final do projeto, os resultados esperados alm das premissas e restries. A partir
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deste documento deveria ser elaborada a Estrutura Analtica do Projeto (EAP), definindo o escopo total do trabalho e a descrio detalhada de todos os resultados esperados pelo projeto. Com os pacotes de trabalhos definidos destacando as atividades atribudas a cada entidade. Com a emisso da EAP, seria possvel criar a Matriz de Responsabilidades que permitiria uma rpida visualizao do papel de cada envolvido. Alm disto, seria necessrio que houvesse um acompanhamento freqente do andamento das tarefas. Isto somente seria possvel caso existisse um cronograma detalhado do projeto que deveria ter sido criado na fase seguinte definio do escopo do projeto.
Situao 4: ... Todos estes passos deveriam ser balizados pelas restries de oramento naturalmente existentes, uma vez que as Universidades utilizariam recursos prprios. Anlise: A falta de uma estimativa de custo mais precisa para o projeto, que deveria basear-se em coleta de informaes diretamente junto s entidades envolvidas, foi identificada como um fato gerador de conflito. Verificou-se tambm, a falta de um cronograma de desembolso. Uma avaliao inicial dos riscos na execuo do projeto tambm deveria ter sido executada. Soluo proposta: A soluo para evitar o aparecimento de conflitos referentes a problemas de caixa encontra-se em duas reas de conhecimento de gerenciamento de projeto: Gerenciamento de Tempo e Gerenciamento de Custo. De posse da EAP (Estrutura Analtica de Projeto documento que contm todas as atividades a serem executadas no projeto e que criado na fase de detalhamento do escopo), um levantamento dos recursos fsicos e financeiros de todos os pacotes de trabalho deveria ter sido feito. O seqenciamento das atividades tambm deveria ter sido realizado. Como resultado deste trabalho, haveria um cronograma de desembolso que permitiria a visualizao dos gastos envolvidos no projeto.
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Situao 5 Devido confiana que tinha na eficincia dos contatos que cada um dos membros de sua equipe possua, Carlos (gerente do projeto na ONG) autorizou logo aps a reunio de abertura do projeto, que cada um buscasse acelerar ao mximo a execuo de suas tarefas... Anlise: Mesmo com sobrecarga de trabalho, os membros da equipe foram estimulados a se reorganizar e criar uma fora-tarefa, acelerando ainda mais as suas agendas. Acontece que cada um dos demais envolvidos (empresas, prefeituras, etc) tinham cada qual seu prprio ritmo no andamento de procedimentos (que depende de fatores tais como: horrio de funcionamento, trmites legais de documentao, autorizao de atividades, etc.). Ainda que algumas entidades contatadas tivessem comprado a idia de pronto, no poderiam participar por questes administrativas, pois precisariam de mais tempo para planejamento e para buscar as autorizaes necessrias a executar com eficincia as tarefas relacionadas sua contribuio no projeto. Isto , os procedimentos administrativos de cada entidade envolvida tinham forte influncia na velocidade de execuo do projeto. Verifica-se a possibilidade de gerao de conflito entre grupos devido existncia de diferentes procedimentos administrativos.
Soluo proposta: Deveria ter sido feita uma consulta prvia s entidades elegveis a participar do projeto, para se pudesse ter idia de quantos poderiam realmente aderir e qual seriam as principais barreiras ou facilitadores para sua participao. Confiou-se muito no network (rede de conhecimento, influncia) de cada membro da equipe, que apesar de ser muito importante no deveria ter sido o nico fator a ser considerado, uma vez que a participao das entidades dependeria tambm do tempo hbil que tivessem para se preparar internamente.
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Situao 6 Alm disto, em funo da proximidade do ano eleitoral, era importante que o projeto se consolidasse rapidamente, pois eles precisavam que a infra-estrutura que seria fornecida pelas Prefeituras se mantivesse durante todo o projeto. Anlise: O projeto foi agendado para execuo em ano eleitoral, o que, de certa forma, favoreceu o aparecimento de fatores que o amarravam a fatores e favores polticos. Algumas pessoas-chave das entidades envolvidas queriam se beneficiar com o prestgio que o projeto lhes traria, pois eram candidatos a cargos pblicos, e ficavam pressionando seus contatos na ONG porque queriam resultados imediatos para noticiar em suas campanhas. O gerente do projeto, que precisava muito da contribuio destes envolvidos se viu obrigado a alterar o cronograma. Verifica-se um conflito interpessoal ocasionado por interesses particulares das partes envolvidas. Destacamos ainda, um conflito organizacional gerado pela necessidade de se dispor de recursos humanos (indicao de instrutores) e em infra-estrutura (salas de aula), fornecidos pela prefeitura. Soluo proposta: Carlos, gerente do projeto, deveria possuir habilidade em negociao e conhecimento das tcnicas de identificao e gerenciamento de conflitos. Deveria negociar um acordo entre as partes envolvidas que viabilizasse a criao de um consenso que permitisse atingir as metas do projeto ao mesmo tempo em que houvesse a preservao do relacionamento que no caso em questo um fator muito importante. A tcnica de administrao de conflitos sugerida para este caso a negociao (tambm chamada de acordo) na qual as partes fazem concesses e, ao mesmo tempo, alcanam vantagens.
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Situao 7 ... O projeto j estava um ms atrasado e a maioria das universidades, apesar de terem sinalizado positivamente quanto ao interesse no projeto, no confirmavam efetivamente se iriam participar ou no. Anlise: Como dissemos anteriormente, no foi feita uma consulta prvia s entidades elegveis a participar para se saber sobre a sua disponibilidade e garantia de sua participao. Soluo proposta: Aprendemos que o projeto tem as seguintes fases: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Na fase de iniciao, que a fase da idia, deveria ter sido feito um levantamento junto s prefeituras, universidades e empresas elegveis a participar no projeto. o momento de levantar as possibilidades, saber quem est interessado e participar efetivamente. a fase do levantamento das necessidades e da verificao da viabilidade do projeto. Deveriam ser definidas metas quantificveis para medir o projeto durante sua fase de execuo. Aps a aprovao do projeto, passaramos para a fase de planejamento com as entidades envolvidas j definidas e confirmadas. A comunicao clara dos participantes envolvidos no projeto, deveria estar contida no Plano Sumrio de Projeto, emitido quando de sua aprovao.
Situao 8 ... Assim foram escolhidas 10 cidades para formar o projeto piloto que seria montado da seguinte forma: cada Prefeitura encaminharia a relao de 10 instrutores que sairiam de suas cidades e iriam para o Rio ou para So Paulo para serem treinados pelos professores indicados pelas Universidades. Esperava-se que, em no mximo 3 meses, j houvesse pelo menos 100 instrutores preparados e trabalhando na alfabetizao de pelo menos 10 alunos cada. Desta forma o piloto j serviria para efetivamente iniciar o processo de erradicao do analfabetismo.
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Anlise: Mesmo com vrios projetos acontecendo ao mesmo tempo, verifica-se que a ONG estava despreparada. Para um projeto piloto e sem referncias anteriores, estimou-se uma amostragem muito grande, acarretando em dificuldades para a realizao das metas. Verificase a falta de uma viso mais acurada da viabilidade do projeto em sua abrangncia, justamente por ser piloto, e o levantamento dos riscos decorrentes de sua implantao.
Soluo proposta: A abrangncia do projeto deveria ser reestruturada para uma amostragem menor, oportunizando dedicao mais eficaz da equipe, aprendizado com as experincias e maturidade da idia. Est soluo diminuiria muito, e at evitaria, conflitos de prioridades com as entidades envolvidas.
Situao 9 O processo de escolha dos instrutores foi feito em grande parte das localidades com base em afinidades polticas ou familiares. Isto , embora os instrutores tivessem que passar por um treinamento que seria feito nas universidades, a apresentao de seus nomes era feita regionalmente por cada prefeitura que, desta forma, acabava ficando responsvel por gerenciar localmente o descontentamento daqueles que foram preteridos. Anlise: O uso do poder legtimo ou de conexo dificilmente gera consenso. Alm disto, a escolha ou indicao de candidatos para funes puramente tcnicas ou operacionais, quando feita com base em afinidades pessoais ou polticas, uma potencial fonte de conflito. No caso especfico do caso descrito neste trabalho, no est explicitado se houve ou no alguma conseqncia negativa mais grave para o projeto como um todo. De qualquer forma, a populao em geral espera que os envolvidos em projetos de cunho social tenham um comportamento tico. Soluo proposta:
Existncia de um Plano de Comunicao de Projeto que permitisse a identificao dos principais interessados e a distribuio das informaes sobre os critrios de escolha dos candidatos. Alm disto, deveria prever mecanismos que viabilizassem o feedback, isto , que permitissem colher informaes sobre o andamento do processo para garantir sua transparncia. Paralelamente, uma anlise de risco deveria ser feita para avaliar os benefcios que o custo adicional deste tipo de controle traria ao projeto. Situao 10 ... J a escolha dos professores foi dificultada por causa da falta de disponibilidade dos docentes. Vrios dos que tinham o perfil para a atividade j estavam com sua carga horria comprometida . Anlise: A falta de recursos um gerador de conflitos organizacionais. Por outro lado, esta uma realidade cada vez mais presente em empresas e organizaes devido principalmente a restries relacionadas a custo. Soluo proposta: Antes de iniciar o projeto, cada universidade deveria efetuar uma anlise dos riscos envolvidos, qualific-los e quantific-los. Desta forma poderia fazer um estudo para anlise da viabilidade de sua participao no projeto, mesmo antes de aceitar o desafio. No caso apresentado, aparentemente esta anlise no foi corretamente efetuada e a soluo aplicada (a do incentivo atravs do pagamento de horas-extra para os professores) acabou por aumentar ainda mais os custos das universidades.
Situao 11 ... Nas universidades, as equipes envolvidas estavam muito satisfeitas em poder realizar esta troca de conhecimento, afinal embora a preparao acadmica ficasse a cargo destas equipes, seus integrantes iriam, certamente, se beneficiar do enriquecimento cultural que esta atividade iria proporcionar: seus alunos viriam de locais que possuem uma
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realidade cultural e social totalmente diferente daquela em que estavam mergulhados em seu dia-a-dia. Anlise: Este um exemplo de ambiente propcio formao de conflitos positivos nos quais as diferenas de opinio servem para gerar oportunidades de crescimento para os membros das equipes envolvidas no projeto.
Situao 12 ... Por outro lado, nem todos compartilhavam da mesma euforia: alguns no acreditavam que seria possvel aprender a ler com idade j avanada e outros no tinham f de que, mesmo que aprendessem, isto poderia modificar alguma coisa na vida deles. Afinal, o que eles precisavam mesmo era de mdico e de um dinheirinho a mais no final do ms Anlise: Os conflitos intrapessoais interferem diretamente nos resultados dos projetos mesmo daqueles empreendimentos considerados grandes e que envolvem diversas reas multifuncionais. Alm disto, o ser humano segue sua prpria hierarquia de prioridades, tornando o conceito de sucesso em projetos um pouco mais subjetivo. Soluo proposta: O ideal seria que as necessidades bsicas (relativas principalmente a questes fisiolgicas e de segurana) do pblico-alvo do projeto estivessem satisfeitas. Mas, alm de fugir ao escopo do projeto discutido neste caso, a satisfao destas necessidades no garantiria a motivao de todos uma vez o tratamento de conflitos intrapessoais envolve uma srie de medidas usualmente pouco cartesianas e mais pontuais que, por sua vez, tambm fogem do escopo do projeto em questo. Por outro lado, uma comunicao eficiente poderia facilitar o convencimento deste segmento da populao e auxiliar na reduo do nmero de pessoas que no estavam certas de que o projeto de alfabetizao lhes traria algum tipo de benefcio significativo.
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Situao 13 Apesar das diferentes opinies, havia uma unanimidade: nenhum dos grupos sabia quando as aulas aconteceriam e o que realmente aprenderiam. Os prprios candidatos a instrutores ainda no tinham certeza de quando iriam conhecer a cidade grande. e ... Na realidade, um nmero menor do que o previsto de instrutores fez parte das primeiras 04 turmas da fase-piloto (que teria um total de 10 turmas de 10 instrutores cada). Os motivos estavam associados a diversos fatores: nem todos os instrutores selecionados pelas prefeituras estavam disponveis para viajar ... Anlise: Mais uma vez a falta de comunicao e de planejamento se tornou um potencial fonte de conflito. Sem conhecer datas e atividades muito difcil garantir a disponibilidade dos recursos envolvidos.A conseqncia em geral perda de performance ou obteno de resultados abaixo do nvel esperado. Uma anlise um pouco mais abrangente do caso em estudo, mostra que, entre outras falhas, no houve o planejamento adequado de todas as etapas do projeto: tanto escopo como prazo ou riscos no foram efetivamente avaliados. A falta de um cronograma claro e de conhecimento de todos dificultou que cada envolvido pudesse realmente gerenciar sua agenda. Este clima de incerteza tambm propicia o aparecimento de conflitos intrapessoais causam prejuzo ao projeto Soluo proposta: Um perodo de planejamento compatvel com o tamanho do projeto que pudesse trazer como resultado tanto um cronograma claro das atividades fundamentais como tambm um plano de comunicao adequado para o gerenciamento das expectativas dos principais interessados. Alm disto, uma comunicao eficiente entre os coordenadores envolvidos (ONG, prefeituras e universidades) para que possveis imprevistos pudessem ser contornados.
Situao 14
A diversidade do mundo novo causou impacto em alguns integrantes do grupo que ficaram maravilhados com as possibilidades que a cidade grande oferece. ... a percepo foi que o choque de cultura era forte e os coordenadores das universidades tiveram que intervir, incorporando profissionais da rea de psicologia equipe do projeto para evitar que este tipo de evento (abandono do projeto e mudana para a cidade grande) contagiasse o grupo e se repetisse em novas turmas. ... o imaginrio dos instrutores (na maioria mulheres entre 19 e 30 anos) atuava bastante no dia a dia: moas e rapazes bonitos vistos nas ruas eram confundidos ou comparados aos artistas de televiso... ... Alguns instrutores lembravam-se do tempo bom que passaram na cidade grande, dos prdios, das pessoas arrumadas, do movimento noite... Sentiam-se preparados para enfrentar aquele mundo novo e perguntavam-se porque deveriam continuar vivendo naquela dificuldade no fim do mundo
Anlise: Choques culturais podem causar conflitos intrapessoais uma vez que a escala de valores de cada indivduo posta em evidncia. Os resultados nem sempre podem ser previsveis. A inteno inicial de propiciar a troca de experincias e de aproveitar a oportunidade da presena dos instrutores nas grandes cidades para tambm lhes fornecer a possibilidade de conhecer uma nova realidade deveria tido seu risco melhor avaliado. De certa forma, houve um desvio do foco (escopo) principal do projeto que era basicamente fornecer os elementos que permitissem a formao de profissionais que atuassem na tarefa de alfabetizar adultos localizados nas localidades mais carentes do pas. Na prpria reunio de avaliao do projeto ficou claro o motivo da desistncia de vrios instrutores tinha sido migrao para as grandes cidades.
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Soluo proposta Inicialmente um melhor planejamento no qual os riscos deveriam ter sido levantados e mensurados de forma mais eficiente. Para tanto, uma srie de tcnicas (brainstorm, consulta a especialistas, etc) deveria ter sido utilizada para identificar os riscos e avaliar quais seriam as melhores formas de evitar ou contornar o aparecimento deste tipo de problema. As possibilidades poderiam variar desde a incluso de psiclogos como membros das equipes de projeto at a mudana da estratgia no que se refere escolha do local de treinamento.Outra alternativa seria efetuar trabalhos no qual fosse enfatizada a importncia dos valores existentes em cada regio, fazendo com que os indivduos se sentissem reconhecidos e valorizados.
Situao 15 Diversas lies foram aprendidas e registradas pelas equipes de cada uma das universidades envolvidas. No foi possvel, porm, discutir muito os assuntos levantados, uma vez que o restante das turmas da fase piloto seria treinada no ms subseqente Muito do que aconteceu com as primeiras 04 turmas se repetiu com as 06 turmas restantes ... Anlise: Este trecho foi destacado pois relata um evento que um potencial formador de conflitos: os processos de encerramento de uma fase so freqentemente ignorados sob a argumentao de que causam perda de tempo. No basta registrar os fatos ocorridos, necessrio discuti-los e buscar alternativas para que os problemas no se repitam. A repetio de problemas pode causar perda de motivao das equipes e prejuzos aos projetos. O gerenciamento da comunicao em projetos o responsvel pelo tratamento deste tipo de evento.
Situao 16
... Embora isto inicialmente tenha sido considerado positivo (pois aumentaria a amostragem inicial), a disperso fsica existente entre os grupos envolvidos adicionava muita complexidade logstica da organizao de todos os eventos, com um substancial aumento dos custos inicialmente previstos
.. O trmino da fase piloto foi marcado tambm por uma reavaliao dos resultados e expectativas do projeto: universidades, professores universitrios, ONG e Prefeituras discordavam das avaliaes e definies sobre prximos passos feitas por cada um:
Anlise: No caso especfico deste projeto ficou claro que o resultado final no poderia ter sido diferente: conflito generalizado das expectativas de todos os envolvidos. Desde o incio houve falhas na conduo do projeto: escopo mal definido, problemas de comunicao entre os envolvidos, riscos no avaliados e, conseqentemente, existncia de componentes de custo no conhecidos. Em relao ao escopo, ficou claro que a prpria fase piloto envolveu um cenrio muito maior do que seria adequado para uma fase experimental do projeto. O risco de tal ambiente foi, certamente, subestimado. Soluo proposta: Mais uma vez, a sugesto planejar primeiro e executar depois. Embora o texto tenha vrias referncias a questes relacionadas a prazo (ano de eleio, trmino de mandado em prefeituras, etc), a fase de planejamento no pode de forma alguma ser eliminada ou subestimada. Evitar conflitos negativos requer que as fontes potencialmente causadoras dos mesmos sejam identificadas e que as medidas de contorno ou soluo sejam adotadas o mais cedo possvel. Fazer isto sem planejar praticamente impossvel. imperativo que os responsveis pela conduo do projeto tenham no s as habilidades necessrias para que possam exercer esta funo (liderana, comunicao, influncia na organizao, etc) como tambm possuam conhecimento especfico em gerncia
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de projetos. As tarefas foram sendo executadas ad hoc e os resultados somente poderiam ser diferentes pela ao da prpria sorte. A fase piloto deveria ter sido melhor planejada e dimensionada de acordo com os recursos existentes. Deveria ter havido um cronograma e uma comunicao eficiente. O gerente de projetos deveria estar mais presente em todas as aes relacionadas a esta fase.
Situao 17 ... Alm disto, Orlando, que era o responsvel por obter os recursos financeiros junto s empresas, tinha recebido uma proposta de trabalho no exterior e no poderia continuar a fazer o trabalho voluntrio que realizava na ONG Anlise: Havia uma fragilidade muito grande na forma de obteno de recursos financeiros que era muito dependente da influncia pessoal de um dos integrantes da equipe coordenadora do projeto. Faltou a correta mensurao deste risco. Soluo proposta: Efetuar o Gerenciamento de Risco de forma adequada e tomar as medidas de contorno ou soluo necessrias para o caso. O ideal que houvesse um processo e no um indivduo que fosse o responsvel pela captao de recursos. A criao deste processo (que inicialmente deveria contar com o prprio Orlando) deveria fazer parte do escopo do projeto (sendo considerada um sub-projeto do empreendimento). Recursos humanos deveriam ter sido alocados para a execuo desta tarefa.
Situao 18 ... Problemas pessoais impediram que Fernanda atuasse mais diretamente no projeto e as universidades apontavam falhas na comunicao que geraram custos adicionais
75
Anlise: Verifica-se que um conflito intrapessoal ligado diretamente a um componente da equipe afetou a comunicao entre a ONG e as universidades gerando um conflito entre grupos. Soluo proposta: O gerente do projeto deve estar sempre atento a sua equipe de forma a detectar a existncia de conflitos internos aos componentes de sua equipe. A atuao neste caso pontual junto ao indivduo na tentativa de obter uma soluo boa para o indivduo e boa para o projeto.
Situao 19 ... os atrasos no pagamento dos instrutores ocorram muitas vezes devido
mudana na logstica inicialmente planejada para entrega dos salrios (no era possvel efetuar o depsito nas contas dos instrutores conforme planejado). Anlise: Deparamos com um conflito entre grupos originado pela falta de um levantamento dos possveis riscos na implementao do projeto. Soluo proposta: A identificao dos riscos na implementao deste projeto, com a ajuda de profissionais que j participaram de projetos junto a comunidades carentes, mesmo que no tenha sido de alfabetizao, poderia detectar a necessidade de um plano de contingncia para a situao relatada acima.
Situao 20 ... A diversidade de faixa etria trazia tambm uma diversidade no nvel de aprendizado e logo se formaram grupos mais adiantados e outros mais atrasados. No havia
uma estrutura (salas de aula ou instrutores disponveis) que permitisse um tratamento diferenciado e por isto, a tentativa de nivelar os grupos causava alguns atritos: as eventuais brincadeiras iniciais tornaram-se incmodas e alguns comearam a desistir de enfrentar este desafio j to grande
Anlise: Houve a formao de dois grupos com interesses distintos um grupo queria maior velocidade na apresentao das matrias e outro no tinha condies acompanhar um ritmo mais acelerado. O conflito no foi gerenciado da forma adequada Soluo Proposta Na ausncia de infra-estrutura que permitisse a separao dos grupos, os principais lderes nas salas de aula deveriam ter sido identificados e deveria ter sido feita uma negociao com eles para acharem uma soluo em comum acordo. A necessidade de manter um nmero mnimo de alunos poderia ter sido utilizada como argumento para o lder do grupo mais adiantado e algumas alternativas (por exemplo, aulas de apoio ou criao de horrio para esclarecimento de dvidas que iniciasse um pouco antes das aulas) poderiam ter sido apresentadas ao outro grupo: o objetivo deveria ser mostrar a estes lderes a importncia de manter a turma e evitar evaso de alunos (devido a estes se sentissem ofendidos pelas brincadeiras dos demais).
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4. CONCLUSO O objetivo deste trabalho foi apresentar e discutir a influncia dos conflitos e a importncia de sua administrao no ambiente de projetos. Procuramos demonstrar, de forma didtica, que os conflitos so parte integrante de qualquer projeto e que os mesmos no podem ser ignorados; caso contrrio, as conseqncias podem variar desde perdas de performance quase imperceptveis at grandes impactos que paralisam atividades fundamentais continuidade dos projetos. Discutimos ainda que os conflitos podem trazer tambm benefcios devido soma de experincias: muitas vezes justamente nas diferenas de opinio, no debate e nas discusses positivas que se encontram solues para problemas complexos. Mas uma srie de outros fatores deve tambm contribuir para que este resultado possa ser alcanado. Projetos so realizados por pessoas e cada uma possui suas prprias expectativas. Em um ambiente assim, praticamente inevitvel que os conflitos apaream. Para administrlos necessrio muito mais do que boa vontade (que tambm um fator muito importante): preciso que os envolvidos estejam preparados e tenham uma srie de habilidades e conhecimentos.O gerente de projetos deve estar disposto a encontrar as solues necessrias. Para isto deve se preparar tanto tcnica como emocionalmente. Alis, este outro componente fundamental: o equilbrio emocional. A complexidade dos projetos aumenta os riscos de insucesso na obteno dos resultados esperados. A prpria incerteza, inerente a qualquer projeto que se inicia, favorece o surgimento de conflitos. A correta administrao destes conflitos busca que os problemas trazidos por eles sejam solucionados em tal prazo que seus efeitos negativos sejam minimizados ou eliminados e que os efeitos positivos das diferenas de opinio sejam potencializados. Mas o desafio grande: gerenciar expectativas de decisores importantes e fazer com que o planejamento adequado possa ser realizado sempre uma tarefa difcil. Mais ainda, quando se sabe que nem sempre o planejamento, por si s, garante resultados positivos na administrao de conflitos.
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Em dado momento possvel que se questione se gerenciar e solucionar conflitos uma tarefa realmente factvel, tamanho o nmero de variveis que se aplicam a cada situao. A resposta sugerida para esta pergunta certamente no ser aconchegante: necessrio sim que se tenha estrutura emocional e que se busque conhecimento em uma srie bem grande de reas distintas que passam por tcnicas de negociao, de administrao e escolha de equipes, habilidades de liderana e gerenciamento e conhecimento especfico em gerncia de projetos (que por sua vez, impe tambm o estudo de assuntos relacionados administrao geral e a conhecimentos especficos sobre a rea de aplicao destes projetos). necessrio ainda que os perfis dos profissionais envolvidos estejam alinhados com as tarefas que iram realizar e no se faz isto sem muita preparao. O estudo de caso aqui apresentado mostrou que nem a escolha dos melhores especialistas garante o sucesso no projeto. Mostrou ainda que falta de planejamento e sucesso em projeto so assuntos totalmente incompatveis. O gerente do projeto (ou ainda do programa, uma vez que o projeto discutido neste trabalho envolveu uma srie de atividades sob coordenao ou gerncia de pessoas diferentes) utilizado como referncia neste trabalho claramente no tinha nem o perfil nem os conhecimentos necessrios para a conduo do empreendimento: as prioridades no ficaram claras, o escopo no foi detalhado, o custo no foi corretamente levantado e a receita necessria ao projeto dependia de fatores fragilmente controlados. Alm disto, uma srie de riscos foram ignorados ou sequer foram levantados. Na realidade o prprio estudo de viabilidade no foi feito provavelmente se existisse, tanto o escopo como a abrangncia fsica do projeto, seriam reduzidos. Muitos dos conflitos tinham sua causa na falta da correta avaliao de riscos e por problemas de comunicao. Ambos assuntos deveriam ter sido discutidos na fase de planejamento que claramente no ocorreu. Alm disto, percebe-se a falta de um lder (cujo papel poderia ter sido assumido pelo gerente do projeto, caso ele tivesse este perfil) com energia suficiente para agregar as equipes e criar um senso comum entre elas. Na realidade, o que ocorreu foi justamente o contrrio: o gerente de projetos estava praticamente omisso, somente aparecendo para cobrar de sua equipe uma maior velocidade na realizao das tarefas.
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A falta de uma OBS Estrutura Analtica Organizacional, para esse projeto, dificultou que cada componente do projeto tivesse a visualizao da equipe como um todo. O desconhecimento de tcnicas de gerenciamento de projetos e conflitos mais uma vez dificultou o relacionamento entre equipes. A prpria questo das diferenas culturais foram subestimadas. Por outro lado nem sempre a aplicao de conhecimentos especficos de gerncia de projeto capaz de resolver conflitos, pois os mesmos podem ter origem intrapessoal ou serem causados por divergncia de interesses entre os participantes do projeto. O prprio conceito de sucesso em projetos pode ser alvo de conflito: no caso apresentado, a opinio de cada envolvido sobre o resultado final variava significativamente: certamente para aqueles que ganharam mais dinheiro ou tiveram sua vida alterada positivamente por terem participado do projeto, teriam uma viso totalmente diferente daqueles que empregaram seus recursos tcnicos, financeiros e logsticos sem obter o retorno esperado. At mesmo os eventos que propiciam conflitos positivos devem ser gerenciados para que se possa extrair resultados construtivos, de outra forma estes eventos podem se tornar divergncias pessoais ou entre grupos. Portanto, os efeitos dos conflitos (positivos ou negativos) no podem ser ignorados. Tcnicas de gerenciamento de projeto, de negociao, de formao de equipes e muitas outras devem apoiar as de administrao de conflitos para evitar prejuzos nos resultados dos projetos e garantir que os mesmos possam ser beneficiados pela sinergia entre pessoas e equipes. O gerenciamento das emoes e o desenvolvimento do equilbrio emocional so cada vez mais um fator decisivo no sucesso tanto das realizaes pessoais como dos empreendimentos que envolvem diferentes empresas e organizaes.
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5. REFERNCIA BIBLIOGRFICA CARVALHAL, Eugenio de. Negociao fortalecendo o processo. Rio de Janeiro: Vision, 2002. DINSMORE, Paul Campbell (Superviso); CAVALIERI, Adriana (Coordenao). Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda., 2003. DINSMORE, Paul Campbell. Poder e Influncia Gerencial: alm da autoridade formal. Rio de Janeiro: Editora COP, 1989. KERZNER, Harold. Project management: A Systems approach to planning, scheduling, and controlling. New Jersey, USA: John Wiley & Sons Inc., 2003. MARTINELLI, Dante Pinheiro; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo de conflitos. So Paulo: Editora Atlas,1998. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Administrao de projetos. So Paulo: Atlas, 1997. MOSCOVICI, Fel. Razo e emoo. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1997. PICKERING, Peg. Como administrar conflitos profissionais. So Paulo: Editora Market Books, 1999. PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowlegde PMBOK Guide 2000 Project Management Institute, Inc.2000 RIBEIRO, Pedro Henrique Alves do Couto. Apostila: Liderana, Equipes e Comunicao. Curso MBA em Gerncia de Projetos Fundao Getlio Vargas, Rio de Janeiro, 2003. WANDERLEY, Jos Augusto. Negociao Total. So Paulo Editora Gente, 1998. WEISS, Donald H. Como resolver (ou evitar) conflitos no trabalho. So Paulo: Livraria Nobel S.A., 1994. WISINSKI, Jerry. Como resolver conflitos no trabalho. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda, 1995.
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FTIMA QUADROS FERNANDES FTIMA DA SILVA RIBEIRO PAULO CESAR FERNANDES

TCNICAS DA ADMINISTRAO DE CONFLITOS NA GERNCIA DE PROJETOS

MONITOR: Prof. PEDRO HENRIQUE ALVES DO COUTO

Rio de Janeiro Outubro / 2004

Tcnicas da Administrao de Conflitos na Gerncia de Projetos

FUNDAO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERNCIA DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso TCNICAS DA ADMINISTRAO DE CONFLITOS na GERNCIA DE PROJETOS

Carlos A. C. Salles Jr. Coordenador Acadmico

Pedro Henrique Alves do Couto Ribeiro Prof. Orientador.

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Rio de Janeiro, 07 de outubro de 2004.

Ftima Quadros Fernandes

Ftima da Silva Ribeiro

Paulo Csar Fernandes

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1.2 Administrao de Conflitos

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com todas as situaes. a nossa capacidade de responder, em vez de reagir. Responder a um

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Condescendente (Acomodao ou Panos Quentes)

Colaborador (Confronto Objetivo)

Preocupao com os outros

Concesso Mtua ou Negociao

Despreocupado (Afastamento ou Retirada)

Preocupao com si mesmo

Figura 1: Tcnicas de Resoluo de Conflitos 1.2.4.1 Ganhar/Perder (Competio ou Fora)

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1.2.5 Tipos de Comportamento

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1.2.6 Tipos de Comportamento x Tcnicas de Administrao de Conflitos

Tipo Agressivo Passivo Passivo/Agressivo Assertivo

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Coercivo Liderana do tipo linha dura. Baseada no medo, na capacidade de punir. a

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Referncia Poder carismtico ou transformador. Pode ter fundamento pessoal ou institucional. O

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C e n rio 1 C e n rio 2 C e n rio 3

Figura 3: Inteligncia X Emoo

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Figura 4: Gerenciamento das emoes X Comunicao

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Respeito Apredizado Contnuo

Confiana e Respeito Mtuos

Criao a partir das Diferenas Procedimentos de Trabalho

Figura 5: Oito Caractectersticas de uma Equipe altamente eficiente

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