Vous êtes sur la page 1sur 4

Modelos De Diagnostico Organizacional

CONFLICTO Y NEGOCIACIN. OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE. 1.- Definir el conflicto. que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o est por hacer algo que a la primera le preocupa. El conflicto surge como un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y tiene El conflicto puede ser definido como un proceso el potencial de ser una fuerza positiva para determinar el desempeo del grupo y es absolutamente necesario para que el grupo pueda desempearse con eficacia. 2.- Diferenciar los puntos de vista sobre el conflicto tradicional de relaciones humanas y de interaccin. Existe la creencia que todo conflicto es daino y debe evitarse El punto de vista tradicional de conflicto era coherente con las actitudes que prevalecan acerca del comportamiento de los grupos en las dcadas de 1930 y 1940 y era visto como un resultado disfuncional que surga de la mala comunicacin, mala falta de apertura y confianza entre las personas y la falla de los directivos en su responsabilidad para satisfacer las necesidades y aspiraciones de sus empleados. El punto de vista de las relaciones humanas del conflicto.- Este se plantea como un fenmeno natural en todos los grupos y organizaciones y era inevitable y se consideraba que este beneficiaba el desempeo del grupo. El punto de vista interaccionista del conflicto.- Existe la creencia de que nos slo es una fuerza positiva en un grupo, sino que tambin es necesario para el desempeo efectivo del mismo.

Aqu se promueve para que haya conflictos e invita a los lderes del grupo para que haya un cierto nivel mnimo de conflicto suficiente para que el grupo se conserve como viable, autocrtico y creativo. Desde el punto de vista interaccionista existen dos formas conflicto y estas son: las formas funcionales y las formas disfuncionales. Formas funcionales.- Apoyan las metas del grupo y mejoran el desempeo. Formas disfuncionales.- Estas obstaculizan el desempeo del grupo Formas funcionales: Conflicto de tarea (est relacionado con el contenido y metas del trabajo) Conflicto de relacin (se centra en las relaciones interpersonales) Conflicto de proceso (Tiene que ver con la forma como se hace el trabajo) 3.- Explicar el proceso del conflicto. Este proceso consta de cinco etapas 1.- Oposicin potencial o incompatibilidad.- Aqu se definen las condiciones previas, en cuanto a Comunicacin, Estructura y variables personales. La comunicacin.- Es una fuente de conflicto que surge de las dificultades semnticas y malos entendido en los canales de comunicacin y estas pueden estar dadas por distintas connotaciones de palabras, modismos o intercambio insuficiente de informacin. La estructura.- Incluye variables tales cmo el tamao, grado de especializacin de las tareas asignadas a los miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas, estilos de liderazgo, sistema de recompensa grado de dependencia entre grupos.
Variables personales.- Estas suelen ser fuente de conflictos entre compaeros de grupos de trabajo.

2.- Cognicin y personalizacin.- De conflicto percibido o conflicto sentido. Conflicto percibido.- Conciencia de una o ms partes de la existencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento de un conflicto. Conflicto sentido.- Involucramiento emocional de un conflicto, lo que crea ansiedad, tensiones frustracin u hostilidad. 3.- Intensiones.- (Para manejar el conflicto).- Puede entenderse como las decisiones de actuar en una forma dada y pueden ser de competencia, de colaboracin, de compromiso, de evitar o de acomodarse. Competir.- Deseo de satisfacer los intereses propios, sin importar el efecto en la otra parte del conflicto. Colaborar.- Esto se da cuando se buscan resultados de beneficio mutuo y se da cuando se busca satisfacer las preocupaciones de todos los que intervienen. Compromiso.- Esto llega a ocurrir cuando cada parte en un conflicto busca ceder algo para compartir los resultados. Evitar.- Esto sucede de manera consciente cuando se tiene el deseo de salirse del conflicto o suprimirlo y se ignora y se evita el conflicto y a aquellos con quien no se est de acuerdo. Acomodarse.- Esto sucede cuando las personas estn dispuestas a poner los inters de otro por encima de los suyos. 4.- Comportamiento.- En un conflicto abierto surge: el compromiso de las partes y por otro lado la reaccin del otro. 5.- Resultados.- De mayor desempeo del grupo y de menor desempeo del grupo. Funcionales.- Incrementan el desempeo del grupo. Disfuncionales.- Conflicto que dificulta el progreso del grupo. Tcnicas de administracin de conflictos: Tcnicas de resolucin de conflictos. Tcnicas de estimulacin de conflictos. La resolucin de conflictos se da mediante: a) Solucin del problema (mediante la identificacin del problema, la bsqueda de soluciones en discusiones abiertas en reuniones cara a cara) b) Metas superordenadas (Definicin de metas compartidas donde exista la cooperacin de las partes involucradas) c) Expansin de recursos (puede ser en cuestin de dinero, promocin. Es crear una solucin ganar-ganar) d) Evitar (Salirse del conflicto o suprimirlo) e) Suavizar (Restar importancia a las diferencias y hacer nfasis en los intereses comunes de las partes que estn en conflicto) f) Compromiso (cada parte del conflicto cede algo de valor) g) Comando autoritario (Utilizar la autoridad formal para solucionar el conflicto) h) Alteracin de la variable humana (Utilizacin de tcnicas conductistas para el cambio, modificando las actitudes y comportamientos que causan conflicto) i) Alteracin de las variables estructurales. (designar un crtico que vaya en contra de los argumentos del grupo).

La estimulacin de conflictos se da por: a) Comunicacin (Uso de mensajes amenazadores para incrementar los niveles de conflicto).

b) Introduccin de personas externas (Agregar empleados con formaciones, valores, actitudes y estilos de administracin diferentes de los que tienen los miembros actuales). c) Reestructurar la organizacin) (Reacomodar los grupos de trabajo, modificar las reglas, incrementar la interdependencia y hacer cambios estructurales para subvertir el status quo). d) Designar a un abogado del diablo (Designar un crtico que argumente contra la mayora de las posiciones que sostenga el grupo). Resultados: Funcionales.- Son fuerzas que mejoran el desempeo del grupo en el sentido de la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin y la curiosidad de los miembros del grupo. Disfuncionales.- Son conocidas como consecuencias destructivas de un conflicto y acta para disolver los lazos comunes y a la larga lleva a la destruccin al grupo.

4.- Definir negociacin. La Negociacin es un proceso en que dos a ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien. 5.- Comparar los acuerdos. Existen diferentes tipos de acuerdos: Acuerdos distributivos.- (Buscan obtener el mejor beneficio, su relacin es ganar-perder, su centro de actividad es limitado y los intereses son opuestos, no comparte informacin y su relacin es a corto plazo. Acuerdos integradores.- (Buscan expandir los beneficios a manera que ambas partes queden satisfechas, donde se mantengan relaciones ganar-ganar, con intereses congruentes 6.- Aplicar las cinco etapas del proceso de negociacin. a) Preparacin y planeacin b) Definicin de reglas generales c) Aclaracin y justificacin d) Toma de acuerdos y solucin de problemas e) Cierre e implementacin 1.- Preparacin y planeacin.- Define la naturaleza del conflicto, cual es la historia que llev a esa negociacin?, quien est involucrado.? y cules son sus percepciones.?, que se quiere alcanzar con la negociacin?, cules son sus metas? Desde el ms esperado, hasta el mnimo aceptable. 2.- Definicin de reglas generales.- Quien har la negociacin? Donde se har? Cules sern las restricciones?, a que temas se limitar la negociacin?, etc. 3.- Aclaracin y justificacin.- Aqu se explicarn, se ampliarn, se aclararn, se afirmarn y justificarn las demandas originales. 4.- Toma de acuerdos y solucin de problemas.- Es en realidad el toma y daca que surge al tratar de alcanzar un acuerdo, donde ambas partes necesitan hacerse concesiones. 5.- Cierre e implementacin.- Es la formalizacin del acuerdo que se ha alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantacin y vigilancia. negociacin.- Se dice que estas caractersticas no tienen efecto directo significativo ni en el proceso de llegar a acuerdos ni en los resultados de la negociacin, sin embargo se ha considerado que el mejor negociador de acuerdos distributivos deber ser un introvertido.

Diferencias de gnero en la negociacin.- Un estereotipo popular dice que las mujeres son ms cooperativas y agradables que los hombres en las negociaciones, sin embargo, los hombres son capaces de negociar mejores resultados que las mujeres. 8.- Evaluar los roles y funciones de las negociaciones con una tercera parte. TERCERAS PARTES EN LAS NEGOCIACIONES. Existen cuatro roles bsicos. Un mediador Un Arbitro Un conciliador Un consultor Mediador.- Es una persona neutral que facilita una solucin negociada por medio del razonamiento y la persuasin, mediante la sugerencia de alternativas. Y pueden verse como negociadores laborales y en disputas en tribunales civiles. Arbitro.- Es una persona con autoridad para dictar un acuerdo. Conciliador.- Es una persona de confianza que constituye un vinculo de comunicacin informal entre negociador y oponente. Un consultor.- Es una persona que facilita la solucin de un problema por medio de la comunicacin y el anlisis auxiliado por los conocimientos del manejo de conflictos. 9.- Describir las diferencias culturales en las negociaciones. Los estilos de negociacin pueden variar entre las diferentes culturas y los negociadores estadounidenses son diferentes de los japoneses pues los