Universidade Federal de Juiz de Fora - Faculdade de Enfermagem Departamento de Enfermagem Bsica Disciplina: Administrao em Enfermagem I Docente: Bernadete Marinho

Bara De Martin Gama ________________________________________________________________________

admIIplan20010/2

Assunto: As Funes Administrativas e o Planejamento em Enfermagem Objetivos: Compreender a importncia da aplicao das funes administrativas na administrao em enfermagem; Identificar os princpios, as caractersticas e os nveis de planejamento; Utilizar o planejamento como instrumento para a administrao em enfermagem; Conhecer a Metodologia de Resoluo de Problemas e o Planejamento Estratgico Situacional como instrumentos para o gerenciamento em enfermagem. I. Introduo Sempre nos perguntamos porque estudar ou nos dedicar a um determinado contedo. Assim, incio este estudo sobre as As Funes Administrativas e o Planejamento em Enfermagem, buscando exatamente fazer uma reflexo sobre os motivos que nos levam a esta temtica. Vamos l. 1 A Lei 7498/86, de 25 de junho de 1986, que dispe sobre a regulamentao do exerccio da enfermagem, e d outras providncias, apresenta em seu Art. 11 - inciso I, as atividades privativas do enfermeiro, cabendo-lhe a) direo do rgo de enfermag em integrante da estrutura bsica da instituio de sade, pblica e privada, e chefia de servio e de unidade de enfermagem; b) organizao e direo dos servios de enfermagem e de suas atividades tcnicas e auxiliares nas empresas prestadoras desses servios; c) planejamento, organizao, coordenao, execuo e avaliao dos servios da assistncia de enfermagem;.. e no inciso II , as atividades do enfermeiro como integrante da equipe de sade, cabendo-lhe: a) participao no planejamento, execuo e avaliao da programao de sade; b)participao na elaborao, execuo e avaliao dos planos assistenciais de sade; ...(BRASIL, 2010). 2 Cdigo de tica dos Profissionais de Enfermagem. Resoluo COFEN 311/2007, de 08 de fevereiro de 2007, apresenta em seu Prembulo ...O Cdigo de tica dos Profissionais de Enfermagem leva em considerao a necessidade e o direito de assistncia em enfermagem da populao, os interesses do profissional e de sua organizao.. e no Art. 66, compete ao enfermeiro Exercer cargos de direo, gesto e coordenao na rea de seu exerccio profissional e do setor sade. 3 Deciso COREN-MG - 38/95, que baixa normas para definio das atribuies do Enfermeiro Responsvel Tcnico, apresenta em seu Art. 1 - inciso I: Elaborar o diagnstico situacional do servio de enfermagem e conseqente Plano de Trabalho que devero ser apresentados instituio e encaminhados ao COREN-MG no prazo de 90 (noventa dias),...(BRASIL,2010). 4 Diretrizes Curriculares Nacionais (DCNs) para os Cursos de Graduao em Enfermagem, publicadas oficialmente na Resoluo CNE/CES N 03 de 7/11/2001, pgina 37, onde se diz que O Bacharel em Enfermagem ou Enfermeiro, atua no planejamento, organizao, superviso e execuo da assistncia de enfermagem ao doente, famlia e comunidade e entre os temas abordados na formao destaca-se entre outros ... Assistncia de Enfermagem ao Indivduo, Famlia e Comunidade nos ciclos de ateno primria, secundria e terciria; Administrao de Enfermagem; Biotica;... 1

- Diante destas consideraes, ratifica-se mais uma vez a necessidade de discutir contedos da Administrao em Enfermagem e, por conseguinte as funes administrativas, que se articulam e subsidiam a prtica profissional do enfermeiro. - Recorrendo a autores como Kurcgant et al.(1991), Thora Kron e Anne Gray(1994), Chiavenato(2001;2004;2006), estas so as 5 funes que constiutuem o processo administrativo: planejamento,organizao, direo, coordenao e controle. A figura abaixo ilustra a interrelao entre estas 5 funes (GRECO,2010):

Coordenao
Controle

Planejamento Organizao

Administrao Direo

-De acordo com estes autores citados anteriormente, por cada uma destas funes podese entender que: Planejamento: a determinao de uma seqncia de aes que tem por objetivo alcanar um resultado desejado; determina aquilo que deve ser feito e como deve ser feito. Organizao: define a estrutura da organizao (formal e informal), estabelece as relaes existentes dentro desta organizao (autoridade e responsabilidade). o desenho de uma organizao, onde aparecero as relaes exiistentes entre os cargos/setores/rgo e as pessoas. Direo: se constitui na maneira como o trabalho ser direcionado e implementado, aps ser planejado e organizado. Possibilita a conduo de todas as atividades da unidade de enfermagem, busca utilizar de forma racional os recursos disponveis. Significa influenciar a equipe para que trabalhe por um objetivo comum (no caso do Servio de Enfermagem prestar uma assistncia de enfermagem de qualidade). Coordenao: uma funo que liga, une, harmoniza todas as atividades, a essncia da administrao, pois sincroniza os esforos individuais, no sentido de obteno dos objetivos do grupo, do propsito fundamental da organizao, adapta os meios ao fim, da s coisas e aos atos as propores convenientes. Controle: avalia e monitora todas essas funes e seus resultados, A administrao de enfermagem deve saber avaliar o desempenho global de cada trabalhador e do grupo, atravs de um processo que seja contnuo e que tenha por base padres e objetivos predeterminados e que devem ser satisfeitos, o acompanhamento do trabalho que vem sendo realizado. Deve acontecer durante todas as etapas do processo de trabalho. - Continuando nosso raciocnio, estudaremos ao longo das Disciplinas de Administrao em Enfermagem I e II as funes administrativas e a articulao e utilizao das mesmas para subsidiar o trabalho do enfermeiro. Para comear, trabalharemos o contedo de Planejamento em Enfermagem. II. O Planejamento em Enfermagem - Na enfermagem, e mais especificadamente na administrao da assistncia de enfermagem, a experincia mostra que um planejamento bem feito resulta uma srie de vantagens que recompensam o tempo e energia nele despendidos. Os resultados desse esforo talvez no sejam percebidos sempre de forma imediata, mas a prtica tem comprovado que so de longo e largo alcance. Torna-se evidente que nenhuma atuao do enfermeiro pode ter condies de eficincia e eficcia, se dirigida pela improvisao e pela falta de sistematizao. - A administrao da assistncia de enfermagem tem como centro de sua ateno o paciente/cliente/usurio, e orientada para a assistncia que envolve o planejamento, a 2

direo, a superviso e a avaliao das atividades desenvolvidas pela equipe de enfermagem, visando o atendimento das necessidades dessa clientela. - O ato de planejar diferencia o ser humano dos outros animais, ns trabalhamos tanto quanto uma abelha ou uma aranha, o que nos torna diferentes que, elaboramos na mente a imagem daquilo que desejamos alcanar antes de construir (Greco, 2010). Neste sentido, vejamos a contribuio de Marx (1983):
Pressupomos o trabalho numa forma em que pertence exclusivamente ao homem. Uma aranha executa operaes semelhantes s do tecelo, e a abelha envergonha mais de um arquiteto humano com a construo dos favos de sua colmia. Mas o que distingue, de antemo, o pior arquiteto da melhor abelha que ele construiu o favo em sua cabea, antes de constru-lo em cera. No fim do processo de trabalho obtm-se um resultado que j no incio deste existiu na imaginao do trabalhador e, portanto idealmente (MARX, 1983).

- A administrao em enfermagem tem como apoio constante, o planejamento, sendo este o ponto de partida em qualquer nvel de organizao em que venha a se desenvolver. O assistir depende basicamente do planejar, envolve todos os atos do enfermeiro, de forma direta e indireta para que o cuidar seja concretizado, na produo de aes individualizadas que atendam as necessidades de enfermagem, do paciente/cliente/usurio, de sua famlia e da comunidade. A administrao da assistncia de enfermagem engloba o planejamento da assistncia (sistematizao da assistncia) e o planejamento das condies que viabilizem a implementao deste assistir (plano de trabalho do enfermeiro planejamento gerencial em enfermagem) Lei 7498/86 Cdigo de tica dos Profissionais de Enfermagem Deciso COREN- MG - 38/95 Resoluo CNE/CES N 03 de 7/11/2001 . Isto demonstrado abaixo:
Planejamento da Assistncia de Enfermagem Administrao da assistncia em enfermagem Planejamento de recursos da Unidade de Trabalho Aes de Enfermagem para assistncia Individualizada Assistncia em Enfermagem

- Para Chiavenato (2004), o planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e que se deve ser feito para atingilos. um modelo terico para a ao futura. - O planejamento o contrrio de improvisao, ou seja, uma ao planejada no uma ao improvisada, se bem elaborado ele a chave de uma administrao eficiente e eficaz (KWASNICKA, 1991, FERREIRA, 1983). - Planejar uma exigncia do ser humano: um ato de pensar s obre um possvel e vivel fazer. Planejar, portanto, pensar sobre aquilo que existe sobre o que se quer alcanar, com que meio se pretende agir e como avaliar o que se pretende atingir (MENEGOLLA; SANTANNA, 1997). - Planejamento um processo contnuo envolvendo noes de percepo, anlise, pensamento conceitual, comunicao e ao (KWASNICKA, 1991). - O planejamento um instrumento do processo de trabalho gerencial e pode ser definido como a arte de fazer escolhas e de elaborar planos para favorecer um processo de mudana. Compreende um conjunto de conhecimentos prticos e tericos ordenados de modo a possibilitar a interao com a realidade, programar as estratgias e as aes 3

necessrias, para alcanar os objetivos e metas desejadas e preestabele cidas (TANCREDI, 1998). - Na Enfermagem, os enfermeiros para realizarem a assistncia, a gerncia, a investigao e o ensino, necessitam lanar mo da funo de planejamento, sendo este o ponto de partida para o desenvolvimento de suas aes. Ao utilizar os conhecimentos administrativos na sua prtica, o enfermeiro realiza a gerncia da unidade e a gerncia do cuidado, que envolvem o planejamento da assistncia, o provimento de recursos fsicos, humanos, materiais e financeiros, bem como a tomada de deciso, a superviso e a liderana da equipe de enfermagem (GRECO, 2010). - Para alcanar com sucesso o desenvolvimento dessas atividades, o enfermeiro deve conhecer a realidade na qual ir atuar formular aes concretas para modificar ou manter a realidade encontrada, executar as aes propostas, avaliar e reajustar suas aes caso necessrio, ou seja, ele deve planejar (PAIM, 1986). - Devemos planejar sempre. No planejamos apenas diante de situaes que no so desejveis (problemas), mas principalmente diante de situao que so desejavisi, com o intuito de mant-las O planejamento oferece meios para compreenso, antecipao, cooperao e explorao para as mudanas. Oferece suporte para a tomada de deciso ou implementao de qualquer programa ou proposta a ser viabilizada. Planejar decidir e decidir significa ir alm do momento da escolha, da deciso em si. - Decidir significa necessariamente escolher entre uma ou mais alternativas ou opes com vistas a alcanar um resultado desejado. Portanto para p processo de tomada de deciso, o enfermeiro precisa planejar para decidir. atravs do planejamento que se pode fazer a anlise das cadeias de causa e efeito que se desenvolvem no processo de deciso. O planejamento envolve, ento, raciocnio, reflexo e anlise sobre a maneira de realizar determinadas atividades e aes, bem com sua abrangncia. - O planejamento baseado em planos, que so esquemas que estabelecem antecipadamente aquilo que deve ser feito, buscando as melhores estratgias de ao para o alcance do proposto. Adaptado de Chiavenato (2004), temos que:
maior eficincia Levantar a situao atual

Planejar

Estabelecer o que se deseja mudar

A fim de se obter

maior exatido e determinao

maiores e melhores resultados

Organizar a ao futura

Maximizao dos esforos e gastos

- Planejar pensar analtica e objetivamente sobre a realidade e sobre sua transformao. Planejamento o oposto da improvisao. Deve-se vislumbrar uma interao dinmica entre as operaes de identificar, analisar, prever e decidir, de modo que uma operao implica e condiciona a outra (Almeida et. 2001). Para Chiavenato (2004), para planejar preciso:

 Identificar Analisar Prover Decidir

O que Por que Para que Como Quando Onde (com) quem Para quem

Se quer promover

II.1 Princpios do Planejamento - Como primeira funo administrativa, o planejamento assume uma situao de maior importncia no processo de trabalho, determinando o que, como e quando vai ser feito. - O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias, buscando maior eficincia, eficcia e efetividade. - Para Chiavenato (2004), princpio uma afirmao, uma proposio geral vlida e aplicvel para determinados fenmenos, uma previso antecipada do que dever ser feito quando ocorrer quela determinada situao, um guia de ao. - Os princpios so a base sob a qual se sustentam s teorias, no devem ser abordados de forma rgida, mas sim considerados relativamente e flexivelmente, tendo como alicerce o bom senso(GRECO,2010). - O planejamento deve seguir alguns princpios bsicos, como: 1. Definio do Objetivo: o objetivo deve ser definido de forma clara, com preciso, para favorecer a implementao do prprio plano. Se o objetivo no for definido com ateno e de forma cuidadosa, o planejamento ser vago e dispersivo e perder sua finalidade de direcionamento das aes. 2. Flexibilidade: o planejamento deve ser flexvel a fim de poder se adaptar a situaes imprevistas. 3. Participao: o principal benefcio do planejamento o processo nele envolvido. O processo de elaborao do planejamento deve envolver todos e ser realizado pelas reas pertinentes ao processo. 4. Coordenao: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados para um a atuao interdependente. 5. Integrao: todos os planejamentos dentro de uma mesma organizao devem ser elaborados e implementados de forma integrada. 6. Permanncia: nenhum plano mantm seu valor com o tempo, da ser preciso a manuteno de sua caracterstica de permanncia, sendo regularmente avaliado, atualizado e replanejado sempre que necessrio. Portanto, o planejamento pode e deve ser aplicado em qualquer tipo de atividade ou modalidade de ao do enfermeiro, e deve ser: permanente e contnuo; sempre voltado para o futuro; preocupa-se com a racionalidade da tomada de decises; seleciona entre vrias alternativas um determinado curso de ao ; sistmico (globalidade, totalidade); interativo (flexvel, refeito em funo de alternaes e modificaes); tcnica de alocao de recursos; tcnica para implantao de mudanas e inovaes(CHIAVENATO,2004). II .2 Caractersticas do Planejamento - Para um planejamento alcanar seus objetivos, ele deve apresentar as seguintes caractersticas, de acordo com Ciampone e Melleiros (2005): Ter objetivos claros; Ser simples, sem ambigidade de interpretao; Ter estabilidade e ao mesmo tempo ser flexvel, com capacidade de se adaptar a situaes prioritrias, de emergncia ou mudanas; Ser econmico e realista, em relao aos recursos necessrios, otimizando ao 5

mximo os recursos existentes; Possibilitar fases, tanto durante sua execuo como suficientemente importante, racional e organizacionais e individuais;Reconhecer o scio-econmico e cultural. II. 3 Fases do Planejamento

a anlise das atividades em cada uma das no final; Estar voltado para o futuro; Ser justificvel em relao aos objetivos ambiente organizacional, do ponto de vista

- O planejamento um processo cclico e contnuo e segue as seguintes fases ou passos (KRON; GRAY, 1994; CHIAVENATO, 2004; CIAMPONE e MELLEIROS, 2005; GRECO,2010): 1. Conhecimento do sistema, da realidade como um todo (diagnstico): relao constante do cliente e equipe com o ambiente interno e externo, onde destacamos: recursos materiais e equipamentos, recursos humanos e financeiros, produtos, recursos ambientais, normas, rotinas, valores, filosofia a aspiraes prprias do ambiente.Toda organizao, inclusive as de sade so compostas por dois sistemas: Tcnico: recursos fsicos, financeiros e materiais disponveis para o servio de sade, para otimiz-los frente s necessidades da comunidade (responsvel pela eficincia potencial da organizao); Social: necessidade de sade, o perfil de morbimortalidade, os hbitos, crenas e valores da comunidade em que o servio est inserido; recursos humanos necessrios e disponveis; compreender as as dimenses estrutural, particular e singular de cada servio (transformando a eficincia potencial em real). 2. Determinao de Objetivos; so os resultados finais que se pretendem atingir em um determinado espao de tempo. Podem ser classificados como: gerais especficos e quanto ao tempo (curto, mdio e longo prazo). Objetivos em longo prazo: so aqueles cujo perodo de tempo para o seu alcance esta acima de cinco anos, so em geral os alvos finais, possibilitando uma compreenso clara dos impactos das decises atuais bem como uma maior conscincia das mudanas, possibilitando e contribuindo para a estruturao e organizao de esforos para o seu alcance; Objetivos em mdio prazo: necessitam de um perodo de tempo para o seu alcance em torno de um a cinco anos, podendo ser alcanados no exerccio de uma administrao, apresentando como vantagem em relao ao objetivo de longo prazo, as recompensas de uma ao de efeitos mais imediatos; Objetivos em curto prazo: dizem respeito a alvos estabelecidos para serem conseguidos em at um ano, podem contribuir para que os objetivos de mdio e longo prazo sejam alcanados.
Amplos Objetivos Gerais Abrangentes Observveis em longo prazo

Concretos Objetivos Especficos Delimitados Observveis em mdio e curto prazo

3. Estabelecimento de prioridades: a partir da determinao dos objetivos estabelece as prioridades para alcanar o proposto. Nesta etapa do planejamento, aplica-se diretamente a racionalidade, escolhendo os meios para alcanar os fins. 6

4. Seleo de Recursos a serem Utilizados: levantamento de todos os recursos que iro subsidiar as estratgias possveis para a implementao do planejamento. 5. Estabelecimento do Plano Operacional : conforme o grau de abrangncia dever ser escolhido o tipo de planejamento a ser aplicado, sendo o estratgico sempre o mais amplo, seguido do ttico e operacional. 6. Desenvolvimento: envolve ao, coordenao e a necessria determinao do tempo e espao. As questes o que, por que, quem. Como e quando so traduzidos e colocados em ao. A coordenao essencial para definir as responsabilidades de todas as partes envolvidas visando o alcance dos objetivos. 7. Aperfeioamento: inclui a avaliao durante todo o desenvolvimento do trabalho e replanejamento das aes desenvolvidas, devendo ser contnuo e permanente, do incio ao final do processo, paralelamente a cada uma das fases/passos, permitindo diagnosticar e implementar outras aes auxiliares. - As fases/passos do Planejamento podem ser acompanhadas nos dois grficos abaixo (CHIAVENATO, 2004): Para planejar preciso O que Por que Para que
Identificar o problema (situao atual)

Estabelecendo

Quando Como Onde Para quem

Caracterizada a situao

de fato deve-se

Com quem

Resultados Mudanas
Estabelecer os objetivos:
(situao futura desejada)

Acrscimos Correes Melhorias

Que se pretende atingir

Caracterizada a situao desejada deve-se

1. o campo de ao

humanos fsicos

materiais
financeiros

2. Os recursos a serem utilizados 3. As restries existentes (obstculos)

Levantar

4. Limites de tempo para a realizao da ao 5. Atividades 6. Mtodos 7. Recursos de avaliao

Cronogramas das atividades

Montar
Instrumentos e critrios de avaliao

II.4 Tipos ou Nveis de Planejamento - Estratgico: de maior abrangncia, no detalhado, deve proporcionar flexibilidade para adaptar-se s mudanas e responde questo: o que deve ser feito. o processo pelo qual as metas organizacionais bsicas e diretrizes so determinadas. de longo raio de ao e inclui fins e meios, visando a implantao de estratgias que sero executadas e detalhadas a nvel ttico. - Ttico: de mdia abrangncia, de mdio alcance e geralmente de nvel tcnico. So mais flexveis que os estratgicos e criados como suporte de um plano estratgico maior. Responde questo: como deve ser feito. Abrange determinadas reas de trabalho. - Operacional: de curto alcance e trata de aes atuais da instituio. Responde questo: quem vai fazer o que, quando e onde. Abrange de forma especfica determinada unidade, prescreve a sequncia cronolgica das atividades especficas para realizao de determinado trabalho. - O quadro abaixo sintetiza os nveis de planejamento segundo Chiavenato(2004):
Tipo/Nvel do Plano Estratgico Ttico Operacional Contedo Espao de Tempo Longo prazo Mdio prazo Curto prazo Amplitude

Genrico, sinttico e abrangente. Menos genrico e mais detalhado Detalhado, especfico e analtico.

Macro orientado aborda a empresa como um todo. (Ex: Hospital) Aborda cada unidade da empresa separadamente (Ex: Unidade de Internao) Micro orientado aborda cada tarefa ou operao apenas. (Ex: Atividades de Enfermagem)

II.5 Instrumentos Utilizados no Planejamento - Dentre os instrumentos que so utilizados para auxiliar na sistematizao das aes traadas em um planejamento, citamos o cronograma, grfico de Gant, PERT (Program Evolution Review Technique) e o COM (Critical Path Method). Destes destacamos o cronograma: a)Cronograma: constitudo de um grfico de dupla entrada: nas linhas horizontais so alinhadas as atividades planejadas, enquanto nas colunas verticais so marcados os perodos de tempo considerados como padro. Sua funo relacionar as duas variveis as atividades em funo do tempo, mostrando o incio e o trmino de cada atividade atravs de linhas de linhas. Pode ser utilizado para o planejamento e controle do tempo, permitindo que cada atividade seja correlacionada, com tempo disponvel, de forma simples e organizada. Veja o exemplo:
Atividades 1.Prever Frias da equipe de Enf. 2.Elaborar Plano Educao em Servio 3.Fazer Reunies Equipe Enf 4.Desenvolver e avaliar o Educao em Servio Janeiro 2010 X X Fevereiro 2010 X X Maro 2010 Abril 2010 Maio 2010

X X

X X

X X

X X

b)Grfico de Gantt: Henry Laurence Gantt era um engenheiro mecnico que trabalhava como consultor para a indstria. No incio do sculo XX ele desenvolveu grficos com barras horizontais que permitiam monitorar o andamento de um projeto. Hoje grficos Gantt so usados em projetos de desenvolvimento de software para monitorar o tempo de durao das atividades. um grfico semelhante ao cronograma, a diferena que nas colunas relativas ao tempo; mais detalhado, como por exemplo cada ms dividido em subcolunas que representam s semanas. Veja dois modelos abaixo:

Atividades/Meses

Maio 1s 2s 3s 4s

Junho 1s 2s 3s 4s

Julho 1s 2s 3s 4s

Agosto 1s 2s 3s 4s

1.Elaborar Plano Educao em Servio 2.Desenvolver e avaliar o Educao em Servio

c) Tcnica de Reviso e Avaliao de Projetos ou Programas ( Program Evaluation Review Technique - PERT): um instrumento um pouco mais complexo, que consiste na elaborao de uma rede bsica de passos seqenciais que envolvem eventos, atividades e relaes. Veja o modelo abaixo, que demonstra as etapas e os procedimentos necessrios para o atendimento de uma parada cardiorrespiratria
4 5 9 2 6 10 1 7 3 11 12

N da etapa 1 2 3 4 5 6 7

Descrio do procedimento Identificao da parada cardiorrespiratria Providenciar material/equipamento de emergncia Prestar os primeiros socorros Manter uma via para infuso venosa Aplicar medicamentos Monitorizar Massagem cardaca

8 Oxigenao 9 Colher sangue para dosagem de O2, PO2 e eletrlitos 10 Desfibrilao 11 Entubao + ventilao artificial 12 Recuperao do paciente Fonte:adaptado por Greco,2010 - CIAMPONE, M. H. T. Metodologia do planejamento na enfermagem. In: KURCGANT, P. (org.) Administrao em enfermagem. So Paulo, EPU.1991.

d) Gerenciamento via Diagrama de rvore : O uso do diagrama de rvore parecido com o do crongrama de gantt, ou seja, se d prioridade s etapas detalhadas dos prazos como item mandatrio na execuo do plano. No caso do Diagrama de Arvore outros elementos teis so includos observando-se a incluso do Mtodo 5W2H como elemento verificador da consistncia do projeto. um documento de forma organizada que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, atravs de um questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser implementada. Segundo Oliveira (1995) "5W2H deve ser estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos necessrios implantao do projeto." Os elementos podem ser descritos como: WHAT - O que ser feito (etapas) HOW - Como dever ser realizado cada tarefa/etapa (mtodo) WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) WHERE - Onde cada etapa ser executada (local) WHEN - Quando cada uma das tarefas dever ser executada (tempo) WHO - Quem realizar as tarefas (responsabilidade) O outro H Foi acrescentado depois para aplicao no ambiente corporativo HOW MUCH - Quanto custa para executa a ao

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II.6 Mtodo de Anlise e Resoluo de Problemas MASP - O MASP foi estruturado de maneira a ajudar aquele que administra a solucionar os problemas, colocando este assunto dentro de um processo adequado de anlise, e fornecendo aos gerentes meios para: Analisar e priorizar os problemas; Identificar algumas situaes que exigem ateno e que s vezes no esto claras; Estabelecer o controle rapidamente em determinada situaes; Planejar um trabalho que ser feito. um processo dinmico na busca de solues para uma determinada situao. No um processo rgido e sim um processo flexvel em cada caso com que de se defrontar (Mintzberg, 1995). - A prtica tem demonstrado que por vezes os enfermeiros reconhecem a existncia de problemas que afetam o servio de enfermagem, envolvendo clientela e equipe, porm no os compreende e equipe, porm no os compreende sempre em sua amplitude. Isto os impossibilita de aplicarem uma metodologia cientfica para a descoberta de suas causas e consequncias. O Mtodo de Anlise e Resoluo de Problemas MASP constitui um marco de referncia sobre o qual se constroem as prticas de gesto, visando mobilizar recursos para a consecuo dos objetivos propostos. um mtodo cientfico, universal, baseado nos estudos de Descartes. Alm de facilitar o trabalho do enfermeiro na observao e descrio dos problemas e na tentativa de resolv-los, com a aplicao do Plano de Ao, estes demostraram ter seguido as etapas de conhecimento, compreenso, aplicao, anlise, sntese e avaliao. Ganha-se com a racionalizao do trabalho e a operacionalizao do MRP tem como objetivo a resoluo de problemas ou situaes tcnicas e/ou administrativas identificados na prtica assistencial(Cerqueira (1995). - Assim como no Planejamento, o MASP (Cerqueira,1995), segue as seguintes etapas: a) Identificao e definio do problema: identifica-se um problema pela diferena entre o que est realmente ocorrendo em uma situao (o real) e o que se desejaria que sucedesse (o timo) Nem sempre tarefa fcil distinguir entre o real e o ideal. Para distinguir o que realmente constitui um problema necessrio descrever objetivamente a situao inicial, assim como foi percebida no momento em que ocorreu. Esta descrio deve ser feita por escrito. Problema qualquer resultado indesejvel de uma atividade ou processo. importante distinguir o que causa do que sintoma. importante delimitar o problema baseando na situao descrita, sem dedues ou interferncias, as quais podem levar a distores de percepo do problema real. 11

A delimitao do problema e o estabelecimento de objetivos influem no rendimento ao direcionar a ateno, mobilizar o esforo, aumentar a persistncia e motivar o desenvolvimento de estratgias. b) Coleta e anlise de dados: nesta etapa todos os indivduos envolvidos na situao devero ser ouvidos, a fim de obter informaes mais detalhadas sobre a origem do problema. A informao subsidiar a deciso sobre o que ser feito. A anlise dos sintomas requer ampliao do universo de observaes sobre o problema, utilizando o pensamento criativo, atravs de sentimentos, opinies, etc., a fim de obter evidncias objetivas que possam ser utilizadas no processo de anlise. Para Arndt et al. (1983), a coleta de dados sobre um determinado problema deve permitir aos respondentes avaliarem e considerarem pontos como: administrao, regulamento de pessoal, condies de trabalho, equipamentos e outros. A anlise de dados caracteriza-se pela distino das informaes relevantes ao fato, de modo que possibilite o estudo da situao, procurando chegar s causas e aos fatores envolvidos no problema. Tem por objetivo visualizar o problema segundo diversas dimenses, podendo s vezes, acrescentar ou modificar a natureza do problema definido anteriormente. A partir do conhecimento dos fatos, deve-se procurar definir novamente o problema, luz de novas informaes. c) Procura de solues alternativas: Devem-se contemplar as vrias solues alternativas de que dispe e quais as possveis conseqncias de casa uma delas. Alm das experincias vivenciadas, os hbitos e rotinas passadas, o enfermeiro tambm utilizar outras fontes como reviso bibliogrfica, consulta a especialistas, consulta a registros e explorao de opinies diferentes, bem como a criatividade na definio de solues alternativas. Depois de relacionar as idias, necessrio estudar cada soluo para antecipar seus resultados positivos ou negativos. A escolha de alternativas criativas so menos centralizadoras e mais participativas, valorizam o elemento humano no trabalho e na execuo de suas tarefas dirias. d) Implementao e Avaliao: Sucedem escolha da melhor alternativa, levando a decises sequenciais para a operacionalizao e posterior avaliao prtica. So quase uma conseqncia natural quando o grupo envolvido participa durante a definio e escolha das alternativas para a resoluo do problema. Baseando em Cerqueira (1995), observamos que a aplicao do mtodo cientfico apresenta algumas consideraes que no podem ser desprezadas e requerem anlise e reflexo, a saber:
1) No queime etapas. O mtodo cientfico deve ser seguido dentro do raciocnio lgico natural. 2) Observe as grandes barreiras. Dentre elas: a falta de tempo; a rotina normal; a falta de habilidades com ferramentas (recursos de qualidade: Brainstorming, Fluxograma, coleta de dados, etc.) e a falta de habilidade para atuar com a equipe. 3) Cuidado com tendncia de adotar solues prematuras sem base factual para suport-las. 4) No use posies pr-concebidas: o que ... , Nosso problema a falta de..., Se tivssemos... . 5) Pode-se trabalhar com sentimentos e opinies, para ampliar o universo de observaes. Entretanto, decises podem ser tomadas com bases factuais. 6) Uma informao, para ser vlida, deve ser composta de dados e fatos que evidenciem. Dados isolados nem sempre se constituem em informaes passveis de serem utilizadas. 7) Prepare-se para implementar as solues. Busque acordo. Planeje e faa proviso de recursos. Teste antes de implementar. 8) Registre todas as fases do mtodo atravs de um histrico que passa a sustentar uma apresentao para Conselhos (da instituio, do servio, de qualidade, etc), e gerar a conscientizao das partes envolvidas. Mantenha registro de tudo o que foi feito. 9) Sistematize as atividades da MASP. Estabelea procedimentos documentados para sua aplicao.

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II.7 Planejamento Estratgico Situacional

"O Planejamento Estratgico e Situacional, sistematizado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus, diz respeito gesto de governo, arte de governar. Quando nos perguntamos se estamos caminhando para onde queremos, se fazemos o necessrio para atingir nossos objetivos, estamos comeando a debater o problema do planejamento. A grande questo consiste em saber se somos arrastados pelo ritmo dos acontecimentos do dia-a-dia, como a fora da correnteza de um rio, ou se sabemos onde chegar e concentramos nossas foras em uma direo definida. O planejamento, visto estrategicamente, no outra coisa seno a cincia e a arte de construir maior governabilidade aos nossos destinos, enquanto pessoas, organizaes ou pases." Jackson de Toni

- O texto sobre Planejamento Estratgico Situacional apresentado no Anexo 1. II.8 Elaborao do Diagnstico Situacional do Servio de Enfermagem e Plano de Trabalho do Enfermeiro Planejamento Gerencial em Enfermagem -Para a realizao do Diagnstico Situacional do Servio de Enfermagem e conseqente elaborao do Plano de Trabalho do Enfermeiro, a Disciplina de Administrao em Enfermagem I utiliza, entre outras ferramentas, o Texto Subsdios para elaborao do Diagnstico Administrativo em Enfermagem (Clarice Henriques Santos), recomendado pelo COREN MG, e sugere o esquema apresentado no Anexo 2.

II.9 Consideraes Finais - As funes gerenciais apontadas como responsabilidade do enfermeiro, permitem vislumbrar caminhos para compreender com maior clareza que "gerenciar" uma ferramenta do processo de trabalho "cuidar" ao exemplificar como o enfermeiro pode fazer uso dos objetos de trabalho "organizao" e "recursos humanos" no processo gerencial que por sua vez, inserese no processo de trabalho "cuidar" que possui como finalidade geral a ateno sade evidenciada na forma de assistncia (promoo, preveno, proteo e reabilitao)." Desse modo, os objetos de trabalho do enfermeiro no processo de trabalho gerencial so a organizao do trabalho e os recursos humanos de enfermagem. Os meios/instrumentos so: recursos fsicos, financeiros, materiais e os saberes administrativos que utilizam ferramentas especficas para serem operacionalizados. Esses instrumentos/ferramentas especficas compreendem o planejamento, a coordenao, a direo e o controle (Felli VEA, Peduzzi M. O trabalho gerencial em enfermagem. In: Kurcgant P, organizador. Gerenciamento em enfermagem. Rio de Janeiro (RJ): Guanabara Koogan; 2005). - Para o desenvolvimento da competncia administrao e gerenciamento so considerados indispensveis o conjunto de conhecimentos identificados para planejar, tomar decises, interagir, gesto de pessoal. Assim nas DCNs, com nfase nas funes administrativas, destacamse o planejamento, organizao, coordenao, direo e controle dos servios de sade, alm dos conhecimentos especficos da rea social/econmica que permitem ao gerente acionar dados e informaes do contexto macro e microorganizacional, e analislos de modo a subsidiar a gesto de recursos humanos, recursos materiais, fsicos e financeiros (Aida Maris Peres; Maria Helena Trench
Ciampone. Gerncia e competncias gerais Enfermagem vol.15 no. 3 Florianpolis . 2006). do enfermeiro . Rev Texto & Contexto

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- Outro aspecto muito importante a se considerar que um planejamento freqentemente prope mudanas, e seu sucesso depende do reconhecimento de que essas mudanas so necessrias, entretanto mudar no fcil, e muitas vezes geram ansiedade e resistncia, afetando o relacionamento entre os grupos e os lderes destes grupos (KWASNICKA, 1991). - A histria Alice no Pas das Maravilhas (obra do professor de matemtica ingls Charles Lutwidge Dodgson, sob o pseudnimo de Lewis Carroll, que a publicou a 4 de julho de 1865), nos proporciona uma reflexo sobre a importncia do planejamento na vida das pessoas e das organizaes e certamente nas organizaes de sade e nos servios de enfermagem.

- Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde voc quer ir. (Respondeu com muito propsito o gato) - No tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. (Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)

- "O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes" (PETER DRUCKER).

II.10 Referncias
BRASIL. COFEN. Cdigo de tica dos Profissionais de Enfermagem. Resoluo COFEN 311/2007, de 08 de fevereiro de 20073 BRASIL. COFEN. Lei 7498/86, de 25 de junho de 1986, que dispe sobre a regulamentao do exerccio da enfermagem, e d outras providncias, BRASIL. COREN MG. Deciso COREN-MG - 38/95, que baixa normas para definio das atribuies do Enfermeiro Responsvel Tcnico BRASIL. Ministrio da Educao. Conselho Nacional de Educao. Cmara de Educao Superior . Diretrizes Curriculares Nacionais para os Cursos de Graduao em Enfermagem (DCENF), publicadas oficialmente na Resoluo CNE/CES N 03 de 7/11/2001

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CHIAVENATO, I. Administrao nos Novos Tempos. 2 edio - Ed. Campus (2006) CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo, Ed. Campus, 2001. CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 edio - Ed. Campus (2004) CIAMPONE, M. H. T. Metodologia do planejamento na enfermagem. In: KURCGANT, P. (org.) Administrao em enfermagem. So Paulo, EPU. Cap. 4, p. 41-58, 1991. FEKETE, M. C. Bases conceituais e metodolgicas do Planejamento em Sade. In: Brasil. Ministrio da Sade. Gesto Municipal de Sade - textos bsicos. Rio de Janeiro. Brasil. Ministrio da Sade, 2001. p.201-217. FERREIRA, F. W. Planejamento sim e no. Rio de Janeiro. Paz e Terra, 1983. GAMA, B.M.B.D. As Funes Administrativas e o Planejamento em Enfermagem. Material Instrucional elaborado para a Disciplina Administrao do Processo de Trabalho em Enfermagem.Curso de Graduao em Enfermagem. Faculdade de Enfermagem da Universidade Federal de Juiz de Fora,1999. GRECO, R.M. As Funes Administrativas e o Planejamento em Enfermagem. Material Instrucional elaborado para a Disciplina Administrao em Enfermagem I Curso de Graduao em Enfermagem. Faculdade de Enfermagem da Universidade Federal de Juiz de Fora,2010. KURCGANT, P. (org.) Gerenciamento em enfermagem. Rio de Janeiro (RJ): Guanabara Koogan; 2005. KRON, T.;GRAY, A. Administrao dos cuidados de enfermagem ao paciente. Rio de Janeiro, Interlivros, 1994 KWASNICKA, E. L. Introduo administrao. So Paulo, Atlas S. A. 1991. MARX, K. O capital. So Paulo, Abril Cultural, 1983. MANDELLI, F. P. Planejamento Estratgico. In: SO PAULO. Prefeitura Municipal Desenvolvimento Gerencial. 11. Curso de Chefia, 1994. p. 25-31. MENDES, E. V. (org.) A organizao da sade no nvel local. So Paulo. Hucitec, 1998. MENEGOLLA, M.; SANTANNA, I. M. Por que planejar? Como planejar? Currculo rea aula. Petrpolis, Vozes, 1997. MINTZBERG, H. Estrutura e dinmica das organizaes. Lisboa, Portugal. Publicaes Dom Quixote, p. 296-299, 1995. es de poder. PAIM, R. Metodologia cientfica em enfermagem. Rio de Janeiro, Espao e Tempo. 1986. OLIVEIRA, M.A. (Org.) Mitos e Realidade da Qualidade no Brasil. So Paulo. Nobel,1995. Disponvel em: http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap3/capitulo3.htm. Acesso em:01 de setembro de 2010. TEIXEIRA, C. Planejamento Municipal em Sade. Salvador, ISC Instituto de Sade Coletiva. 2001. p Projeto de

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ANEXO 1

Universidade Federal de Juiz de Fora - Faculdade de Enfermagem Departamento de Enfermagem Bsica Disciplina: Administrao em Enfermagem I Docente: Bernadete Marinho Bara De Martin Gama ________________________________________________________________________
admIIplan20010/2

Assunto : Planejamento Estratgico Situacional

(Este texto foi elaborado como material instrucional para a Disciplina Administrao em Enfermagem I, do Curso de Graduao em Enfermagem, 6 perodo da Faculdade de Enfermagem da Universidade Federal de Juiz de Fora, pela Profa Dra. Rosangela Maria Greco, Enfermeira, Doutora em Sade Pblica, Professor Associado do Departamento de Enfermagem Bsica da Faculdade de Enfermagem da Universidade Federal de Juiz de Fora.1 semestre de 2010).

O enfoque estratgico pode ser compreendido como uma opo tecnolgica para os gestores que estejam comprometidos com a construo de um modelo de ateno sade que tenha como premissas integralidade e a equidade (Teixeira, 2001). Nesse sentido, o enfoque situacional se mostra como um instrumento adequado para o processo de construo de um novo modelo de ateno sade, por ser dinmico e flexvel adaptando-se complexidade das situaes epidemiolgicas, tcnicoorganizacionais e poltico-institucionais de nosso pas (Teixeira, 2001). Alm disso, o Planejamento Estratgico no deve ser compreendido apenas como teoria e tcnica, tampouco como um clculo determinstico, que apresenta um resultado apenas. importante que as habilidades pessoais, a experincia, a criatividade e a sensibilidade dos atores sejam consideradas, pois planejar tambm arte, onde os problemas admitem distintas solues, conforme os atores que os considerem. (S & Pepe, 2000). Os elementos comuns que permitem considerar a corrente estratgica de planejamento como um novo paradigma so (Fekete, 2001; Teixeira, 2001): - A compreenso de que os objetos do planejamento so os problemas e as oportunidades reais de interveno, decorrentes do reconhecimento da existncia de um conflito, virtual ou real; - O entendimento de que o planejador um ator social, que faz parte do sistema planejado, interagindo com este; - A compreenso de que existe uma variedade de explicaes diagnsticas, uma vez que existe mais de uma compreenso da realidade e, portanto vises diferenciadas dos conflitos existentes; - A aceitao da complexidade dos sistemas sociais, uma vez que o mundo real histrico e as categorias sobre as quais se pensa a realidade tambm so histricas, ou seja, se transformam no decorrer do tempo; - A concepo do planejamento como sendo um processo composto por momentos que se interpenetram, sem seguir uma lgica seqencial rgida; - O entendimento do plano como sendo composto por mdulos operacionais, que flexibilizam a organizao e possibilitam a participao de distintos atores sociais; Assim, o planejamento estratgico pressupe que se tenha uma viso estratgica que passa pelo conhecimento amplo da realidade sobre a qual se quer intervir, bem como envolve uma ao comunicativa que significa que os dirigentes, tcnicos e todos os envolvidos no processo de planejamento devem manter um dilogo permanente, para que se possa estar construindo um trabalho coletivo (Teixeira, 2001). 16

- Os passos para a realizao de um planejamento estratgico O planejamento estratgico se desenvolve atravs de momentos, e no de etapas rgidas, que podem ser descritos como sendo: momento explicativo; momento normativo, momento estratgico e momento ttico-operacional sendo que cada um deles contempla alguma etapas que podem no ser sequencias mas que ocorrem em um processo de ir e vir. Momento explicativo: identificao, seleo/priorizao e anlise dos problemas; Momento normativo: proposio de solues para enfrentar os problemas; Momento estratgico: construo de viabilidade das solues propostas. importante ainda frisar que este momento permeia todo o processo.; Momento Ttico-Operacional: execuo, acompanhamento e avaliao do plano (Mendes, 1998). Para que se possa realizar e desenvolver o planejamento estratgico importante que se tenha definio dos seguintes papis: uma Coordenao que pode ser uma pessoa ou um grupo que se responsabilize pela preparao e organizao dos encontros do grupo; um Moderador que deve estar atento para aliviar os conflitos entre os participantes, descrevendo e explicando a forma como se vai trabalhar em conjunto, que motive a participao de todos, de modo que cada um possa manifestar seus conhecimentos e opinies, que cuide para que ocorra a correta aplicao da metodologia adotada e garanta que a anlise do problema seja consistente, conduzindo os debates por meio de tcnicas de visualizao (Mendes, 1998). Os passos a serem seguidos na realizao do Planejamento Estratgicos so (Mendes, 1998) : 1) Identificao dos problemas consiste na descrio das situaes consideradas problemas, o que pode ser feito por exemplo com a utilizao da tcnica de brainstorm (chuva de idias); 2) Seleo dos problemas a priorizao das situaes problemas, pois dificilmente se consegue enfrentar todas ao mesmo tempo, importante definir critrios claros, capazes de estabelecer uma ordem de prioridades no enfrentamento dos problemas que reflitam o significado destes para o grupo que planeja. Podem ser seguidos os seguintes critrios: Importncia do problema alta, mdia ou baixa; Urgncia quanto resoluo do problema; Capacidade de enfrentamento do problema pelo ator que est planejando: se esta dentro, parcialmente dentro ou fora dessa capacidade. 3) Anlise do problema os problemas devem ser descritos e explicados, identificandose : o que caracteriza (descrio); por que (causas) e o que resulta (conseqncias). Descrio do problema - busca-se caracterizar a situao como ela se apresenta e percebida, utilizando-se sempre que possvel de indicadores que possam mostrar e/ou medir como ele se manifesta ou aparece, o que ir possibilitar uma avaliao do impacto do plano sobre o problema. Identificao das causas e conseqncias pode-se comear elaborando uma lista com as causas e conseqncias em seguida construindo o Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe; importante a participao de todos nessa discusso pois essa etapa auxilia na visualizao dos pontos crticos nos quais deve estar centrada a soluo do problema. 4) Propostas de soluo no diagrama de Espinha de Peixe marca-se as causas consideradas mais relevantes, e elabora-se um Mapa de Solues, onde para cada causa escolhida deve ser apontada uma soluo. 5) Elaborao do Plano de Ao Elabora-se uma planilha com os seguintes pontos: Resultados a serem alcanados; 17

 Atividades necessrias; Responsveis pelas atividades; Outros atores participantes; Prazo para realizao das atividades propostas; Recursos necessrios . 6) Anlise de viabilidade possibilidade de execuo das intervenes previstas de acordo com os recursos disponveis, compara-se os recursos que se dispe com os necessrios, identificando brechas que sero objeto dos projetos dinamizadores. Por recursos deve-se considerar, alm dos tradicionais recursos humanos, materiais fsicos e financeiros. : a capacidade de mobilizar conhecimentos e informaes (tcnico); a capacidade de mobilizar recursos (pessoal, material, equipamentos), o poder administrativo e a capacidade de motivar, estimular, conduzir pessoas a comprometerem-se com determinados objetivos e aes, movidos no s por interesses econmicos imediatos, mas por interesses polticos e ideolgicos mediatos (projetos polticos) A viabilidade pode ser analisada em trs planos: Viabilidade econmica ou factibilidade, diz respeito aos recursos de infraestrutura: fsico, pessoal, material e financeiro; Viabilidade tcnico-organizativa diz respeito forma de organizao dos recursos de infra-estrutura; Viabilidade poltico-institucional diz respeito existncia ou no de poder acumulado para que sejam realizadas as intervenes propostas. Esta etapa permite que se elaborem tticas e estratgias para o alcance dos objetivos e aes, permitindo que se identifiquem os oponentes, as resistncias e sua natureza. 7) Operacionalizao do plano de ao para colocar o plano em prtica o grupo deve perceber as circunstncias e fazer as correes necessrias, sempre haver certo grau de improviso, mas as aes planejadas que devem prevalecer. Os passos para o sucesso dessa etapa so: Discusso do plano com outros atores envolvidos, para conseguir a adeso; Utilizao de uma planilha para acompanhamento da operacionalizao das solues, com o registro peridico do cumprimento das atividades, considerando seus respectivos resultados e prazos; Avaliao do impacto das solues sobre os problemas. Em relao aos benefcios que podem ser gerados atravs da utilizao do planejamento estratgico podemos citar (Mandelli, 1994): 1. O processo decisrio tende a ser agilizado, uma vez que o planejamento estratgico implica no estabelecimento de polticas, filosofias de atuao, enfim no estabelecimento de parmetros que contribuem para a tomada de deciso; 2. Agiliza e fortalece o processo oramentrio; 3. Minimiza o cabo de guerra organizacional, uma vez que o Planejamento Estratgico possibilita que se defina de modo participativo uma direo comum a ser seguida, no sentido de se alcanar o objetivo maior da instituio; 4. Permite maior interao da empresa com o ambiente; 5. Promove a descentralizao do processo de planejamento; 6. Estimula a funo diretiva; 7. Motiva o comportamento voltado para a eficcia 8. Desenvolve a capacidade gerencial; 9. Fora o executivo a desligar-se parcialmente do seu dia a dia e a raciocinar estrategicamente; 10. Motiva um comportamento iterativo da empresa; 11. Orienta a formulao de planos de longo prazo, contingencial, de aes imediatas, tticos, operacionais e organizacionais 18