DESENVOLVIMENTO DA PRODUTIVIDADE INDUSTRIAL

MAIO/2000

DOCENTE - ANTONIO CASTILHO MARTINS

ELABORAO : ANTONIO CASTILHO MARTINS

SUMRIO
- Histrico do Estudo de Tempos e Movimentos - Escala de tempos - Diviso da operao em elementos- Regras bsicas . Tipos - Percentual utilizado para avaliao do operador - Tempo Padro - Tipos de tolerncias em tempos. - Balanceamento de mo de obra - Avaliao do Ritmo - Lay-out - Elaborao - Just In Time - Sistema de Controle de Manuteno - Clulas de Manufatura - Implantao da Clula - Troca Rpida de Ferramentas - Manuteno Produtiva Total - TPM. - Comunicao Visual - Bibliografia

PGINA
03 04 05 07 08 08 10 10 11 13 15 15 16 17 18 19 20

HISTRICO DO ESTUDO TEMPOS E MOVIMENTOS

DE

O estudo de tempos teve seu inicio em 1881 na usina da Midvale Steel Company, e Frederick Taylor foi seu introdutor. A entrada de Taylor na Midvale Steel Company fez com que ele chegasse a concluso de que o sistema operacional da fabrica deixava muito a desejar, e logo aps tornar-se o mestre geral, decidiu tentar mudar o estilo de administrao de maneira que os interesses dos trabalhadores e da empresa no se conflitassem, mas percebeu que o maior obstculo para a cooperao harmoniosa, era a incapacidade que a administrao tinha em estabelecer uma carga de trabalho apropriada e justa para a mo-de-obra. O estudo de movimentos teve a origem em 1885, quando Frank Gilbreth empregou-se numa empreiteira de construo civil aos 17 anos. Como naquela poca os tijolos constituam parte importante na maioria das estruturas, Gilbreth comeou por aprender o mtodo usado para assentar tijolos. Por sua eficincia no trabalho foi sucessivamente promovido e no inicio deste sculo (XX)

abriu sua prpria empreiteira. Desde o inicio de seu trabalho na construo civil, Gilbreth notou que a cada pedreiro tinha seu mtodo prprio de fazer o trabalho e que os dois homens nunca trabalhavam de forma igual e no usavam sempre o mesmo conjunto de movimentos. Um pedreiro por exemplo usava uma seqncia de movimentos quando trabalhava depressa, outros quando trabalhava devagar e ainda outros quando ensinava algum a trabalhar. Estas observaes levaram Gilbreth a iniciar seus estudos e investigaes com o objetivo de encontrar o melhor mtodo de se executar determinada tarefa.

Escala de Tempos Escala sexagesimal 1 minuto = 60 partes S

A coluna " T " calculada atravs sucessivas subtraes. Exemplo: 35-23 = 12 2 - Leitura repetitiva

ser de

Escala decimal (tambm chamada " escala centesimal MIN - 1 minuto = 100 partes Escala de dcimo milesimal de hora DMH -hora/ 10.000 partes= (min/166,53 partes) Escala da unidade mnima de tempo. TMU -h/100.000 partes ou (min/6.000 Partes) Leitura de Cronmetro 1. Leitura Contnua O cronmetro permanece sempre em movimento e o cronometrista vai anotando os tempos acumuladamente, para depois subtra-los. Exemplo: R 12 23 35 49 62 T 12 11 12 14 13

Esse tipo de leitura tambm conhecida por leitura "parcial", "interrompida" ou ainda por "leitura com retorno zero". Exemplo: R T Obs.: Note que a coluna " R " neste caso fica em branco. O valor de tempo de cada observao colocado diretamente na coluna " T " Obs.: O mtodo de leitura contnua o mais empregado nas industrias . 3.Leitura contnua Sincronizada Quando a cronometragem efetuada pelo mtodo da leitura continua empregando um relgio alm do cronmetro, chamamos de leitura contnua sincronizada. Este mtodo utiliza alm do cronmetro mais um relgio (ou dois cronmetros) para que aps a observao da operao haja possibilidade de detectar erros de registro

Obs.: Note que os valores so colocados na coluna R .

ou avaliao funcionamento cronmetro.

do

bom do

uma determinada seqncia para alcanar um certo resultado. Regras bsicas para dividir a operao em elementos - Escolher elementos com durao mais curta possvel, desde que possam ser cronometradas (nunca inferiores a 0,04 min.) Definir claramente os pontos de separao entre os elementos, para permitir uma leitura exata dos tempos. - Os elementos de mquina devem ser separados dos manuais. - Os elementos regulares devem ser separados dos irregulares. Razes elementos para dividir

Atravs da leitura sincronizada efetuamos o clculo do percentual de erro, sendo que admissvel um percentual de erro no mximo de 0,5 %. Sempre que este percentual no for zero % recomenda-se revisar registros, clculos, cronmetro e relgio. Caso (aps detalhada reviso) o percentual for superior a 0,5 % (meio por cento) recomenda-se anular essa folha e efetuar nova cronometragem. Diviso de elementos operao em

Assim como o processo produtivo dividido em etapas que chamamos de operao, toda a operao pode ser dividida em etapas que chamamos de elementos da operao. Abaixo temos uma definio simples do que entendemos por " Elemento " pois indispensvel definir bem o termo, para que possamos efetuar uma boa diviso. Elemento de uma operao consiste em um ou vrios movimentos combinados em

Ao dividirmos em elementos, teremos maior nmero de informaes da operao permitindo com maior facilidade eliminar tempos improdutivos, individualizar qualquer afastamento do mtodo padro, sugerir mudanas no mtodo e atribuir o adequado peso para os elementos de baixa

freqncia na composio do tempo da operao. Os elementos podem classificados em: Elementos regulares aqueles que sempre repetem ao executar operao. ser

instante que deve ser feita a leitura do cronmetro. Um sistema fcil, o de escolher pontos de leitura correspondentes a perda ou tomada de contato do operador com a pea (ex.: cortador ao soltar a pea cortada). Avaliao do Ritmo

So se uma

Elementos irregulares - So aqueles que ocorrem durante a execuo de uma tarefa mas, no se repetem a cada operao. Por exemplo, afiao ou troca de ferramenta. Elementos estranhos - So aqueles que ocorrem durante a cronometragem mas no fazem parte necessariamente da operao observada. Obs.: Os elementos estranhos so excludos dos clculos. Tomada de Tempos No basta dividir uma operao em elementos, pois necessrio saber onde termina determinado elemento e comea o seguinte, porque neste

No basta medir o tempo de uma operao e fixarmos esse tempo como sendo o "Tempo Padro" da operao (ou seja, o tempo necessrio para executar a operao).

PORCENTAGENS A SEREM EMPREGADAS NA CRONOMETRAGEM LENTA Muito lenta Lenta Quase lenta NORMAL 70% Abaixo do normal 95% 80% Normal 100% 90% Acima do Normal 105% VELOZ Quase veloz Veloz Muito veloz 110% 120% 130%

Muito Lenta : O operador demonstra no conhecer a seqncia dos elementos e comete nmero elevado de erros. Lenta : Insuficiente coordenao de movimentos, grande hesitao e muitos erros. Quase lenta : Movimentos bastante coordenados, mas com freqentes hesitaes. Muitos erros e fraca coordenao. Normal : faixa de atividade normais. Com menos ou mais TOLERNCIAS. PESSOAL ESFORO MENTAL Muito leve Leve Mdio Pesado Muito Pesado 5% 1% 2% 3% 4% 5%

hesitaes, o nvel se mantm razoavelmente constante. Existem hesitaes espordicas para coordenar os movimentos. A concentrao satisfatria. Quase veloz: constante, com hesitaes e concentrao. Ritmo raras grande

Veloz: nenhuma hesitao e ausncia de erros. Muito Veloz: movimentos sempre iguais, comparveis aos de uma mquina.

ESFORO FSICO Muito Leve 1% Leve 2% Quase leve 3% Inferior ao Mdio 6% Mdio 8% Superior ao Mdio10% Quase Pesado 12% Pesado 14%

0 006 0,26 0,51 1,01 4,01 8,00

MONOTONIA a 0,05 8% a 0,25 6% a 0,50 4% a 1,00 2% a 4,00 1,5% a 8,00 1,0% a 15,00 0,5%

Padro Significa algo que serve a todos, que tem valor e/ou utilizao comum a todos, ou ainda, que apresenta-se dentro de normas convencionadas e comuns a todos. O mesmo vale o tempo padro. Tempo Padro o tempo necessrio para realizar uma operao dentro de um mtodo estabelecido, em condies determinadas, realizada por um operrio apto e treinado, possuindo habilidade mdia e trabalhando com esforo mdio. Pela definio a operao deve ser executada: a - Dentro de um mtodo estabelecido ou seja, se houver mudana no mtodo o "T.P." deve ser revisto. b Em determinadas. condies

c - Por um operrio apto e treinado. Em outras palavras, no devemos cronometrar um aprendiz, nem pessoas sem aptides para a operao. d - Operrio com habilidade e esforo mdio. Qualquer operao requer uma certa habilidade e esforo para ser executada. Mesmo que tenhamos dois operrios considerados normais para um servio, encontra-se sensveis variaes de habilidade e esforo (ou seja, a atuao pode ser boa, mdia ou fraca). Caber ao cronometrista efetuar o julgamento do esforo e habilidade demonstrados pelo operrio. A normalizao dos tempos, talvez seja a parte mais delicada da cronometragem, pois pela interveno do julgamento ocorre o fato de diferentes observadores formularem avaliaes tambm desiguais. A experincia tem demonstrado que uniformidade no julgamento pode ser fator fundamental para estabelecer um tempo padro correto.

Significa que, havendo mudana no tipo de equipamento, dispositivos, ferramentas ou materiais haver condies diferentes exigindo portanto uma reviso no T.P.

Tolerncias por necessidades fisiolgicas (pessoal) Sob este conceito so consideradas todas as interrupes do trabalho para atender as necessidades pessoais, tais como: - ir ao W.C. - lavar-se - acender o cigarro

- merendas - conversas sobre trabalho - etc. As condies de conforto tm grande influncia nestas necessidades como podemos ver na tabela anexa, cujos valores so de aplicao geral.

homens 3% 4,50% 12% rudos

mulheres 5% 7% 20%

Produo Horria Padro O tempo tipo ou tempo padro nos permite calcular a produo exigvel por hora, e naturalmente, por jornada de trabalho, ms, ano, etc. ou nos tempos necessrios para a produo de um lote, de uma programao, etc. A produo horria padro se obtm (caso o tempo estiver expresso no sistema de segundos centesimais) dividindo 6000 que o nmero de segundos centesimais de uma hora, pelo valor do tempo padro.

Exemplo: Queremos calcular a produo horria de uma operao no qual o tempo padro de execuo encontrado no estudo de tempos efetuado de .50 Produo/hora padro 6000 / .50= 120 unidades Conhecer as Tcnicas aplicar o tempo padro para

O tempo padro encontrado no estudo de tempos de uma determinada operao ter como finalidade essencial o controle de produo de uma empresa. Desde que este

tempo o mnimo exigvel para a execuo de uma determinada operao, podese, por meio do valor encontrado na cronometragem, saber se o produzido est em concordncia com o que se poderia exigir normalmente. Caso isto no acontea ter que ser encontrada a causa mediante a anlise do mtodo empregado, para ver se est de acordo com o mtodo estabelecido na cronometragem. Tambm se proceder uma analise dos materiais empregados, fator humano, etc. Em pases onde se pode estabelecer um sistema de incentivos ou prmios de produo, o tempo padro serve indiscutivelmente para fixar estes com preciso e honestidade. Estes tipos de incentivos no podem ser aplicados no Brasil, porque, conforme a Consolidao das Leis do Trabalho, qualquer incentivo fica logo incorporado ao salrio do operrio. Ainda que no tenha aplicao o estudo de tempos para fixar um sistema de incentivos na produo, compensador pela racionalizao da produo que a

cronometragem traz consigo e pela certeza de tempo obtido poderemos exigir de uma determinada operao. A - Balanceamento de-obra de Mo-

Balancear nivelar, com relao a tempos, uma linha de produo ou montagem, dando a mesma carga de trabalho s pessoas ou maquinas. O balanceamento gargalos de proporcionando produtividade e eliminando as mantendo o trabalho. anula os produo mximo de eficincia, esperas e ritmo de

Gargalo existe quando em uma linha de produo, o tempo de um posto de trabalho maior que os demais.

A produo logicamente fica estrangulada nesse ponto. Espera existe quando o tempo de um posto de trabalho menor que os demais. Por ser uma operao mais rpida, acontece a espera.

O lay-out um estudo que procura atravs da anlise dos diversos fatores de produo e de um ou mais sistemas de trabalho que inclua os princpios bsicos do lay-out, para uma racional disposio dos setores produtivos. Preparamos, elaboramos lay-out para: o

decorrente da maior eficincia e produtividade da empresa atravs da utilizao do espao disponvel, reduo da movimentao de materiais e pessoas, fluxo racional, menor tempo de giro e melhores condies de trabalho. Ao elaborarmos um lay-out devemos ter em mente: Princpio distncia. da mnima

- planejar a instalao de uma fbrica ou novos setores.

- planejar alteraes na fabrica ou setores da mesma. - distribuio racional dos espaos utilizados. - melhorar a distribuio dos equipamentos para obter maior produtividade e eficincia do operrio e da empresa. - Melhoria na qualidade do trabalho e produto. - Melhor superviso do setor ou empresa. - Introduo de novos mtodos ou sistemas. - Substituio de novos equipamentos. - Reduo de custos. Portanto o objetivo do Layout reduzir custo,

As distncias devem ser reduzidas ao mnimo possvel para evitar esforos desnecessrios, confuses, giros demorados e custos maiores. Fluxo racional de produo

Materiais, equipamentos, pessoas ou operrios devem se dispor e movimentar-se em fluxo contnuo e de acordo com o processo de fabricao, procurando evitar retornos, interrupes, gargalos e esperas.

Exemplos de alguns sintomas que denunciam a necessidade de reestudo de um lay-out: formao de lote de passagem do material de um setor para outro. equipamentos sem espao suficiente para operar. extravio de material. nmero elevado de acidentes. operadores circulando grande parte do tempo. Retorno e cruzamento na circulao de materiais. movimentao de materiais entre pontos distantes. estoques intermedirios. mo de obra ociosa ou sufocada. no se aproveita o espao areo. materiais danificados no almoxarifado. h pedidos freqentes de mais espao. h reclamaes sbre frio, calor, etc.

Faz-se uma relao das medidas das mquinas, mveis, prateleiras e equipamentos utilizados pela empresa, onde iremos medir apenas largura e comprimento dos mesmos. Feito isso, iremos alocar as mquinas e mesas utilizadas na quantidade necessria em cada setor produtivo da empresa, levando-se em considerao os espaos entre as mesmas e as portas de entrada ou sada.

Uma maneira simplificada de se elaborar um lay-out com a ajuda de papel milimetrado, trabalhando-se com uma escala de l:100, onde cada centmetro do papel equivaler a 1 m da construo.

JUST-IN-TIME Aps a Segunda guerra mundial, o Japo precisou reconstruir sua indstria. Para tanto, vrios tcnicos, engenheiros e administradores foram enviados aos pases ocidentais a fim de estudarem sistemas de produo e administrao. O fato que mais impressionou os visitantes foi a quantidade dos desperdcios gerados pelo sistema de produo ocidental. A partir da viso dos processos ocidentais os japoneses formularam a sua necessidade: Um sistema de trabalho que atendesse aos clientes com qualidade, no tempo certo, com baixos custos e com o mnimo de desperdcio.

JIT um sistema de produo baseado na reduo dos desperdcios. Entende-se como desperdcio tudo o que no acrescenta valor ao produto. Ao conjunto de desperdcios chama-se de perda. Objetivos do JIT Reduzir tempos de espera. Significa transformar matria prima em produto final em um prazo mnimo. Reduzir estoques. Para evitar que altos estoques escondam problemas de fabricao e qualidade, e diminuir os custos de armazenagem. Reduzir tempos de preparao. Os tempos de troca de dispositivos e ajustes de ferramentas podem atingir 3 ou 4 horas. Com isso aparece o estoque intermedirio, que gera custos e aumenta a necessidade de rea entre as mquinas. Rapidez de reao. Significa atender a demanda diria, isto , balancear a produo diria dos setores de montagem e com isso nivelar a produo dos outros setores. Em outras palavras, puxa-se a produo a partir de seu ltimo estgio, ao invs de empurrlo a partir do primeiro. Reduzir o tamanho dos lotes Para que seja possvel atender ao item rapidez de reao, necessrio

Assim, contrataram consultores americanos para auxiliarem no desenvolvimento do seu sistema de produo. Dessa forma nasceu o sistema Just in Time (JIT) ou, traduzindo, bem a tempo. O Sistema JIT

produzir em pequenos lotes, a fim de mudar com agilidade o tipo de produto fabricado. Melhoria contnua Significa que o sistema no visa resultados apenas em determinados perodos. Uma vez implantado passa a ser um sistema permanente de melhoria de produtividade. Melhoria das pessoas. O JIT procura resgatar o orgulho pelo trabalho que o arteso tinha antes da Revoluo Industrial. Isto porque transforma o operrio superespecializado (taylorizado), em operrio multifuncional e agente responsvel pelo trabalho. O que o JIT no : Habitualmente as pessoas no treinadas em JIT tendem a confund-lo com outras tcnicas ou com seus sub-itens. Por isso torna-se importante alertar sobre o que o JIT no . O mesmo que Kanban Uma tcnica de programao A cura para todos os males A transferncia de estoques para o fornecedor Um projeto Estoque zero Uma soluo para uma administrao pobre. Implantao do JIT Para implantar o sistema JIT, no h receita pr elaborada, uma vez que

implica em mudana do modo de vida na empresa. Porm algumas aes so importantes para isso. Estudar e criar condies produzir somente o necessrio. para

Desenvolver e praticar o princpio de fazer certo na primeira vez. Trabalhar na reduo de todos os tempos envolvidos com o produto. Desde o recebimento da matria prima at a entrega ao consumidor. Buscar sempre solues simples. Desenvolver um ambiente de trabalho com boa visibilidade. Colocar informaes rotineiras de modo claro e vista de todos. Estabelecer um lay-out que permita entrega de materiais no ponto de uso e com o mnimo de manuseio. Desenvolver, implantar ou melhorar procedimentos preventivos de manuteno. Facilitar a comunicao na empresa. Para se implantar o JIT preciso adotar tcnicas ou ferramentas da produo JIT, que so: Limpeza e arrumao, conhecido como Housekeeping. Clulas de manufatura. Troca rpida de ferramentas, conhecida como set-up rpido.

Sistema de Controle de Manuteno As fbricas de padro tradicional, usam sistemas de controle muito complexos, demandando alto volume de recursos. Os departamentos de compras, contas a pagar, a receber, recebimento, expedio e controle de produo formam uma estrutura complicada. Todos eles valemse de um nmero razovel de funcionrios e um fluxo de documentos cada vez mais complexo. As preocupaes com mltiplos relatrios(eficincia, qualidade, estoques, programao da produo) geram ansiedade em muitos gerentes e no melhoram sensivelmente os contratempos. Todos estes fatores acarretam altos custos que podem ser reduzidos atravs de sistemas de controle simplificados e eficientes. O sistema de cartes permanentes (Kanban) controla a produo de modo a gerar produo somente aps o consumo, ou seja, autoriza a fabricao de um novo lote somente quando um lote feito anteriormente for usado na montagem. Assim, o ritmo e as quantidades produzidas dependem da montagem. Em outras palavras o sistema consiste em puxar a produo, enquanto o mtodo tradicional empurra a produo. No sistema de cartes deve-se pensar do fim para o comeo da produo.

Clulas de Manufatura Seguindo a linha de combater desperdcios, os autores do JIT notaram o grande desperdcio trazido pelos lay-outs convencionais, que traziam geralmente problemas do tipo: Dificuldade de balanceamento; Grande estoque em processo; Preparao de mquinas demorada; Muitos controles; Grande movimentao de materiais; Produo em grandes lotes; Grandes reas para estoques intermedirios; Dificuldade para mudar o tipo de produto. Uma melhoria para estes problemas foi conseguida com o lay-out por tecnologia de grupo, desenvolvido pelos russos, ingleses e americanos. Neste tipo j se tem vantagens como : Fluxo direto; Peas semelhantes recebem tratamento semelhante; Menor tempo de preparao; Maior flexibilidade para mudar o tipo de produto; Melhor informao. Porm h tambm desvantagens: Dificuldade para sincronizar o tempo de fluxo; Caso se empregue um operador multifuncional, seu retorno ser em vazio;(no atuar plenamente).

O lay-out por grupo ainda usado atualmente. Entretanto para aumentar as vantagens deste mtodo e reduzir reas ocupadas, os japoneses desenvolveram o lay-out por produto. Este determina que as mquinas sejam dispostas em forma de U, seguindo um semi-circulo ou uma semi-elipse. Da vem o nome de clula. LAY-OUT CELULAR

Implantao da clula de trabalho Para se obter sucesso com o lay-out em clula necessrio um timo respaldo da engenharia e operadores muito bem treinados. Os operadores devero cumprir um programa de treinamento chamado operador polivalente, que inclui no mnimo: Matemtica Princpios de processo de fabricao Controle de tempos e mtodos Conhecimentos especficos das mquinas da clula Ferramentas da Qualidade. Vantagens do Lay-out celular Com as clulas de manufatura conseguese: Reduo do inventrio em processo Reduo do tempo de fabricao (lead time ) Flexibilidade para atender a demanda Operrio sempre ocupado e envolvido com o processo Reduo do espao utilizado para produzir.

incio

fim

Troca rpida de Ferramentas A troca de dispositivos que do condio s mquinas de fabricarem determinado produto conhecida como preparao, ou set-up da mquina. Do modo como tradicionalmente feita, ela foi considerada extremamente lenta. Da o nome da atividade de racionalizao do mtodo passou a ser troca rpida ou set-up rpido. O tempo de preparao definido como o intervalo entre a ltima pea boa de um lote e a primeira pea boa do lote seguinte. Ele tambm pode ser definido pela frmula: TT = TDM + TM + TA + TR + TV Onde: TT = Tempo de troca TDM = Tempo de desmontagem e montagem TM = Tempo de movimentao TA = Tempo de abastecimento TR = Tempo de regulagem TV = Tempo de verificao A preparao composta por duas fases: Preparao externa: aquela que pode ser feita enquanto a mquina est produzindo. Preparao interna : aquela que s pode ser feita com a mquina parada. Dessa forma, nota-se que a interferncia direta no tempo de produo deve-se preparao interna. Logo, para agilizar a troca da ferramenta, deve-se buscar a

simplificao de etapas e eliminao de tempo ocioso. Aes iniciais para reduzir o tempo de preparao Documentar e estudar todas as etapas da preparao na situao corrente. Transferir o mximo possvel de etapas para a preparao externa. Desenvolver mtodos otimizados e aplicar elementos padronizados a fim de reduzir o tempo de preparao interna. Aes gerais Programar as trocas Localizar adequadamente o armazm de ferramentas Usar equipamentos adequados para o transporte Padronizar dimenses Desenvolver sistemas de posicionamento e fixao simplificados(poka yoke) Requisitar matria prima antecipadamente. Vantagens da troca rpida de ferramentas Reduo do lote econmico de produo. Reduo do ciclo de fabricao. (vrias trocas em um mesmo dia) Aumento da disponibilidade das mquinas. Aplicao independente do JIT. Realizao pelos operadores(sem especialistas)

Manuteno produtiva Total ( TPM ) Para que haja sustentao de operao de um sistema JIT, indispensvel que as mquinas no parem de modo imprevisto. Isto , o parque de mquinas deve ter confiabilidade e disponibilidade mxima. Para tanto fundamental um sistema de manuteno eficaz e eficiente. Os japoneses desenvolveram um mtodo chamado Manuteno Produtiva Total, ou Total Productive Maintenance (TPM). O mtodo prev o envolvimento de todo pessoal de produo nas atividades de manter os equipamentos funcionando adequadamente. Assim de modo geral, define-se as tarefas: Conservar realizado pela produo. Consertar manuteno. realizado pela

melhorias de equipamentos e a atender ocorrncias que requerem especializao. Quebra Zero O ideal da TPM atingir o estgio de quebra-zero, ou seja, nenhuma parada imprevista e produtividade manuteno. nenhuma queda por motivos da de

A quebra ou indisponibilidade apenas uma falha visvel, tendo sido causada por uma coleo de fatores no percebidos claramente, que formam as falhas invisveis. Assim tem-se o chamado iceberg da manuteno. Porm se os operadores e mantenedores estiverem conscientes e capacitados para evitar as falhas invisveis, as falhas visveis sero eliminadas, conseguindo ento a quebra-zero. Objetivos da TPM O objetivo global da TPM a melhoria da estrutura orgnica da empresa, cuja finalidade maximizar o rendimento operacional global, ou seja, melhorar a empresa, as mquinas e a natureza das pessoas. Para se atingir os objetivos deve-se realizar os seguintes passos: Capacitar os operadores realizar a manuteno autnoma. Capacitar os mantenedores a serem polivalentes.

O principal conceito da TPM Minha mquina deve ser protegida por min. A partir deste ponto, delega-se ao operador tarefas de lubrificao, verificaes rotineiras e pequenos reparos. Desta forma ele torna-se mantenedor de primeiro nvel, enquanto a equipe de manuteno dedica-se s atividades preventivas,

 Capacitar os engenheiros a desenvolverem equipamentos que dispensem a manuteno. Incentivar sugestes de melhoria partir do cho de fbrica. Aplicar os 5S. Aplicar as medidas para obteno da quebra-zero. Implantar seguindo o plano das 4 fases. TPM Implantao. Fase 1. Preparao. 3 a 6 meses Fase 2. Introduo. 1 a 2 meses Fase 3. Assentamento. 2 a 3 anos Fase 4. Consolidao. Prmios pelo desempenho. Comunicao Visual da Produo Os modernos princpios produtivos, tendem a minimizar a burocracia dos setores de administrao de produo, eliminando ao mximo, controles desnecessrios e simplificando outros. Uma das melhores formas de agilizar este processo, a utilizao de comunicao visual para controlar a execuo do processo produtivo, atravs de Kanban, painis ( andons), grficos e estatsticas do setor produtivo. Com estes novos conceitos sendo utilizados, o processo produtivo torna-se gil na execuo das tarefas dirias, havendo a participao de prticamente todos os usurios do sistema produtivo,

elevando inclusive o envolvimento dos funcionrios da empresa com seu processo de produo. Cliente Fornecedor internos O sistema de qualidade tem como norma primordial o bom relacionamento entre clientes e fornecedores tanto externos quanto internos. Dentro de um processo produtivo, os cliente e fornecedores internos, tm papel imprescindvel para o sucesso da empresa e do produto de sua fabricao. Utilizando-se das tcnicas de qualidade e de melhoria do processo produtivo, passam a avaliar e analisar todas as operaes da empresa como um todo, assegurando com isto que sejam seguidos os princpios e normas de qualidade necessrias ao relacionamento clientefornecedor.

Bibliografia. Manual de Administrao da Produo. Macline, S Mota, Schoeps, Weil. Editora da Fundao Getlio Vargas. 1985 Controle da Qualidade Total. Vicente Falconi Campos Fundao Christiano Ottoni Apples & Oranges Klas Mellander MTC, Malmo, Swedwn, 1994.