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UNIVERSITE DE NICE-SOPHIA ANTIPOLIS INSTITUT DADMINISTRATION DES ENTREPRISES Laboratoire GREDEG-CNRS UMR 6227

MANAGEMENT DES COMPETENCES ET ORGANISATION PAR PROJETS : UNE MISE EN VALEUR DE LEUR ARTICULATION Analyse qualitative de quatre cas multi-sectoriels
tel-00726441, version 1 - 30 Aug 2012

Thse en vue de lobtention du titre de Docteur s Sciences de Gestion

Prsente et soutenue publiquement par

Sabrina LOUFRANI-FEDIDA
Le 5 dcembre 2006, devant le jury compos de :

Madame Laurence SAGLIETTO Monsieur Gilles GAREL Monsieur Pierre LOUART Monsieur Claude PARAPONARIS Monsieur Guy SOLLE

Matre de Confrences HDR lUniversit de NiceSophia Antipolis (Directeur de recherche) Professeur lUniversit de Marne la Valle (Rapporteur) Professeur lUniversit de Lille I (Rapporteur) Matre de Confrences HDR lUniversit de la Mditerrane Aix Marseille II (Suffragant) Professeur lUniversit de Nice-Sophia Antipolis (Suffragant)

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LUniversit nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises dans les thses : ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

REMERCIEMENTS

Je voudrais exprimer tout dabord ma profonde gratitude ma directrice de thse, Madame Laurence Saglietto, Matre de Confrences, pour sa gentillesse, sa disponibilit, son soutien sans faille, ses riches conseils et ses exigences de rigueur. Elle a toujours su trouver les mots justes pour me motiver et me donner lenvie davancer dans ma rflexion. Quelle sache aussi combien jai t touche par la confiance quelle ma toujours accorde, et ce, depuis quelle a accept il y a cinq ans de diriger mon mmoire de DEA. Mes remerciements vont ensuite aux membres du jury. En premier lieu, je remercie vivement Messieurs les Professeurs Gilles Garel et Pierre Louart, qui me font lhonneur

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daccepter dvaluer ce travail et pour linvestissement que la fonction de rapporteur reprsente. Je remercie galement Messieurs Claude Paraponaris, Matre de Confrences, et le Professeur Guy Solle, qui ont accept de siger mon jury. Je remercie galement les membres du laboratoire GREDEG pour les conditions daccueil dont jai bnficies. Je suis particulirement reconnaissante Madame le Professeur Yvonne Giordano, responsable de lquipe Gestion (RODIGE), pour mavoir toujours soutenue et encourage dans la voie de la recherche et ce, depuis lanne de DEA. Les quatre tudes de cas nauraient pu avoir lieu sans le concours de nombreuses personnes. Je remercie particulirement Messieurs Jacques Gros (Directeur du site IBM NiceLa Gaude et du centre de solutions e-business), Jacques Conand (Directeur de HP OpenView Telecom Solutions), Marc Pellet (Directeur scientifique dARKOPHARMA) et son successeur Philip Chapelle, ainsi que Jean-Michel Brice (Directeur technique de TEMEX), davoir facilit la ralisation des nombreux entretiens mens dans leur socit, et pour les dmarches accomplies, rendant ainsi ce travail possible. Mes remerciements et ma gratitude vont galement toutes les personnes que jai pu interviewer. Je les remercie de mavoir accord de leur temps et davoir partag avec moi leurs expriences et rflexions sur le sujet de cette thse.

Ce travail de thse a t galement loccasion de nombreuses rencontres avec des personnes venant dhorizons divers. Je les remercie pour leur soutien, leurs nombreux conseils et leur amiti. Je remercie particulirement Audrey Missonier (Professeur-assistant du Groupe Sup de Co Montpellier). Quelle sache que je noublierai jamais tout ce quelle a fait pour moi. Merci galement Katia Angu (Docteur en sciences de gestion), Ccile Ayerbe (Matre de Confrences lUniversit de Nice-Sophia Antipolis), Graldine Quetin (Directrice de lIncubateur PACA-EST), et Stphanie Missonier (Doctorante lUniversit de Nice-Sophia Antipolis), pour avoir accept la tche dlicate et fastidieuse de relecture attentive du prsent manuscrit, travail quelles ont accompli avec une grande rigueur. Leurs commentaires et suggestions mont permis deffectuer des modifications qui ont grandement amlior la qualit de la thse. Les insuffisances de forme qui demeurent me sont bien sr pleinement imputables. Jai galement une pense amicale pour Bndicte Aldebert, avec qui

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jai vcu les derniers moments de doute de la thse. Enfin, je ne pouvais conclure sans remercier ma famille et mes proches, qui mont apport leur soutien et leur affection tout au long de la recherche. Je tiens tout particulirement remercier mon mari, Jrme. Je le remercie pour avoir toujours autant cru en moi, pour avoir t un soutien constant dans ce travail et pour sa tendresse, la fois rconfortante et motivante

Antibes, le 9 octobre 2006

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE PREMIERE PARTIE : LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE CHAPITRE 1 : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES 1.1. Lapproche classique du management des comptences : analyse des diffrents niveaux du concept de comptence 1.2. Pour une approche renouvele du management des comptences : transversale, cognitive et dynamique CHAPITRE 2 : LORGANISATION PAR PROJETS 2.1. Les fondements de lorganisation par projets 2.2. Les enjeux et difficults des organisations par projets modernes CHAPITRE 3 : ARTICULATION THEORIQUE ENTRE MANAGEMENT DES COMPETENCES ET
ORGANISATION PAR PROJETS LITTERATURE

9 10 12 66 88 89 113

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: MISE EN EVIDENCE DES LIENS ET APPORTS DE LA 131 131 142 DEUXIEME PARTIE :

3.1. La reconnaissance des liens rciproques entre comptences et projets 3.2. Le dveloppement hors projets des comptences : limportance du management des connaissances

METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ET PRESENTATION DES CAS CHAPITRE 4 : CHOIX METHODOLOGIQUES ET DEMARCHE GENERALE DE LA RECHERCHE 4.1. Nos choix pistmologiques et mthodologiques 4.2. La slection des cas 4.3. Le recueil des donnes 4.4. Prparation lanalyse des donnes 4.5. Validit et fiabilit de la recherche

178 179 181 192 203 214 231

CHAPITRE 5 : PRESENTATION DES CAS ETUDIES 5.1. IBM : un innovateur au service des innovateurs 5.2. HEWLETT-PACKARD : satisfaction, ractivit et panouissement 5.3. ARKOPHARMA : loptimisation du bien-tre 5.4. TEMEX : In Step, In Time TROISIEME PARTIE : ANALYSES ET RESULTATS DE LA RECHERCHE CHAPITRE 6 : APPORTS DES ETUDES INTRA-CAS : PREMIERES APPRECIATIONS DE LA
REALITE DE LARTICULATION ENTRE MANAGEMENT DES COMPETENCES ET ORGANISATION PAR PROJETS

238 239 247 260 269

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279 280 307 329 346

6.1. Le cas IBM

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6.2. Le cas HEWLETT-PACKARD 6.3. Le cas ARKOPHARMA 6.4. Le cas TEMEX CHAPITRE 7 : SYNTHESE DES RESULTATS ET DISCUSSION : LA NECESSITE DUNE
APPROCHE GLOBALE DE LARTICULATION INTEGRANT LES COMPETENCES, LES LEVIERS ET LES ACTEURS

374 375 388 410 426 433 461 463 465 466 475

7.1. Les comptences fonctionnelles et dintgration : des comptences essentielles aux projets de dveloppement 7.2. Larticulation entre management des comptences et organisation par projets : un construit multidimensionnel trois composantes 7.3. Proposition dune typologie des acteurs impliqus dans larticulation entre comptences et projets CONCLUSION GENERALE Bibliographie Liste des tableaux Liste des schmas Liste des encadrs Table des matires Annexes

Introduction gnrale

I N TR O D U C TI O N G EN ER A LE

Lenvironnement des entreprises est marqu par de profondes mutations. En effet, les entreprises doivent faire face deux principaux dfis : dune part, lexigence de ractivit face une mondialisation des marchs, une intensit concurrentielle croissante et au pouvoir grandissant des clients, et dautre part, un fort dveloppement des technologies de linformation et de la communication favorisant les changes tant lintrieur dune organisation qu lextrieur (Louart, 1996 ; Kalika & al., 2000). Dans cet environnement, de nouvelles formes organisationnelles sont apparues, parmi lesquelles lorganisation par

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projets1. Cette dernire correspond une recherche de transversalit, qui marque les organisations contemporaines (Leroy, 1996). Elle apparat comme une forme approprie pour rpondre au dveloppement de produits et services de plus en plus complexes, aux attentes des clients, linstabilit de lenvironnement, ou encore la ncessit dapprentissage en temps rel (Tarondeau & Wright, 1995 ; Hobday, 2000). Cest ainsi quaujourdhui, le fonctionnement par projets sest tendu toute lconomie aussi bien publique que prive, gagnant toutes les industries, les services et le secteur associatif (Royer, 2005). En guise dillustration, lentreprise IBM (International Business Machines) tait spcialise, jusquau dbut des annes 1990, dans le dveloppement et la commercialisation de matriels et logiciels informatiques. Face un march ultra-concurrentiel et un changement de comportement des clients, la stratgie de lentreprise a volu pour sorienter aujourdhui principalement vers les services et solutions informatiques. Devant cette rorientation stratgique, la principale consquence fut la mise en place, au milieu des annes 1990, dune organisation transversale innovante : lorganisation par projets.

La prposition par introduit lide que le mode projet est le mode de fonctionnement normal dune organisation, lentreprise tant alors entirement structure autour des projets quelle ralise (Garel, 2003a). 1

Introduction gnrale

Dans ce contexte de renforcement des organisations par projets, la question du management des comptences2 devient aujourdhui un enjeu cl aussi bien pour les entreprises que pour la recherche en sciences de gestion. Le management des comptences et lorganisation par projets sont deux ralits sur lesquelles les entreprises investissent afin de devenir, ou rester comptitives. Il sagit pour les firmes de grer conjointement le dveloppement des comptences et le dveloppement de produits et services innovants. Toutefois, la rencontre de ces deux logiques ne se passe pas sans difficult et peut tre source de nombreuses discordances. Tout dabord, cette articulation est dlicate du fait que le management des comptences et lorganisation par projets se dploient sur une temporalit dapprentissage diffrente. Alors que les comptences demandent du temps pour se fiabiliser et se dvelopper, a contrario, le management de projet

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rpond de plus en plus des exigences de rduction des dlais de conception et de dveloppement de produits et services nouveaux. Ensuite, larticulation entre management des comptences et organisation par projets est difficile, dans la mesure o ces deux logiques ont des objectifs, des modalits et des rsultats distincts. Les projets sont finaliss sur un produit, un service ou une technologie. A priori, ils ne sont pas motivs par le dveloppement de comptences pouvant servir dautres projets. Pourtant, le dveloppement des projets passe par le dveloppement des comptences. En effet, les projets de demain sappuieront sur le maintien et le renouvellement des comptences daujourdhui. Ds lors, il est important de penser simultanment le management des comptences et le management des projets, et de dvelopper des interactions entre ces deux ples. Cest ainsi que nous considrons que larticulation entre ces deux logiques est fondamentale pour assurer la prennit de lentreprise, en lui permettant de maintenir et de renforcer ses comptences, de gagner en efficacit et daccrotre sa capacit dinnovation. Dans la gestion de son activit de dveloppement de produits et services au moyen de projets, lentreprise va donc sengager dans la recherche dun quilibre dlicat entre le dveloppement de ses comptences et le management de ses projets.

Nous entendons par management des comptences , lensemble des actions managriales engages par une ou des organisation(s) afin de grer et de dvelopper les comptences. Le terme dvelopper est employ dans un sens large. Il renvoie autant la cration dune nouvelle comptence quau maintien dune comptence dj existante. 2

Introduction gnrale

Toutefois, dans la littrature en sciences de gestion, malgr la multitude de travaux consacrs au management des comptences dune part et au management de projet dautre part, un nombre relativement limit dtudes a t entrepris pour comprendre comment grer larticulation entre ces deux exigences managriales. En fait, pendant longtemps, cette articulation a consist en des pratiques locales dentreprises, et un sujet en marge des travaux de recherche en gestion. Dun ct, les travaux sur le management des comptences ne sintressent que marginalement la gestion de projet, notamment en considrant les quipes projets comme des lieux dexpression des comptences collectives. Dun autre ct, le management de projet ne traite pas directement de la cration et du dveloppement des comptences. Comme le souligne Ben Mahmoud-Jouini (1998), les recherches sur le management de projet ont surtout concern la coordination des activits des diffrents acteurs du projet et lintgration de leurs contributions pour atteindre le rsultat escompt, dans le

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budget et les dlais souhaits. Ces recherches ne sintressent pas aux comptences ncessaires au dveloppement des projets : elles les considrent comme un acquis disponible (ibidem, p. 206). Ce nest que depuis peu que le couplage entre le management des comptences et le management de projet est au cur des recherches (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Paraponaris, 2000 ; Charue-Duboc, 2000 ; Frame, 2000 ; Gareis & Huemann, 2000 ; Charue-Duboc & Midler, 2001 ; Danneels, 2002 ; Musca, 2005). Toutefois, mme si ces travaux reconnaissent la ncessit de larticulation entre management des comptences et organisation par projets, ils apportent peu de spcification de sa ralit. En effet, nous constatons que les travaux qui traitent de la gestion effective de cette articulation sont peu frquents et les tudes empiriques restent encore rares. Ds lors, lobjectif majeur de notre recherche est justement de comprendre la ralit de cette articulation. Pour ce faire, nous cherchons rpondre la question suivante : Comment les entreprises grent-elles larticulation entre management des comptences et organisation par projets ?

Introduction gnrale

Plus prcisment, nous dclinons notre problmatique gnrale, en trois sousquestions de recherche : quelles sont les comptences quil est ncessaire que les entreprises grent pour les besoins de leurs projets de dveloppement de produits et/ou services nouveaux ? quels sont les leviers daction sur lesquels les entreprises peuvent sappuyer pour favoriser larticulation entre management des comptences et organisation par projets ? quels sont lidentit et le rle des acteurs impliqus dans cette articulation ? Ces questions, qui trouvent leur pertinence tant auprs du monde acadmique que professionnel, sont intimement lies, et permettent dapporter des lments de rponse la problmatique de larticulation entre management des comptences et organisation par projets.

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Pour rpondre ces interrogations, notre recherche repose sur une mthodologie qualitative, centre sur une tude de cas multiples, conduite au sein de quatre entreprises organises par projets et voluant dans des secteurs dactivit diffrents (IBM, HEWLETTPACKARD, ARKOPHARMA et TEMEX). Nous cherchons donc dcrire ce qui se passe dans les entreprises, afin de mieux comprendre lexistant. Dans cette logique de dcouverte de la ralit, notre dmarche a essentiellement consist mettre en vidence des faits, mais galement interprter les sentiments et les opinions des acteurs interrogs. Cette volont didentifier la fois les faits et les perceptions des acteurs nous oriente vers une position pistmologique intermdiaire entre le positivisme et linterprtativisme, quHuberman & Miles (1991) qualifient de positiviste amnage . Notre recherche sinscrit ainsi dans une perspective exploratoire. Elle ambitionne dapporter des lments de comprhension susceptibles denrichir les travaux rcents sur le management des comptences dans les organisations par projets, et de proposer quelques clairages nouveaux sur les pratiques managriales. Pour procder cette production de connaissances, nous adoptons un mode de raisonnement abductif, lequel consiste interprter les faits observs, en les confrontant la littrature existante, et ce, pour laborer des conclusions plausibles quil conviendra de tester ultrieurement pour tendre vers le statut de rgles (Peirce, 1933-1967). Plus prcisment, ltude de la littrature nous permet, dans un premier temps, de mieux cerner les concepts de management des comptences et dorganisation par projets. Elle nous offre surtout la possibilit de justifier lintrt dtudier
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larticulation entre ces deux concepts, et de montrer le rle majeur de la gestion des connaissances dans cette articulation. Dans un second temps, pour analyser nos donnes empiriques et contribuer la comprhension conceptuelle du phnomne tudi, il est ncessaire de nous rorienter vers la littrature. Cest ainsi que nous nous intressons davantage aux travaux traitant de la gestion des ressources humaines dans les structures projets, ou encore au rle de la stratgie dans larticulation comptences-projets. In fine, notre interprtation des faits observs sappuie la fois sur notre propre logique3 et sur les connaissances antrieures4. Deux lments fondamentaux nous ont guid dans le choix dune mthodologie qualitative : notre volont de dcrire la ralit de larticulation entre management des comptences et organisation par projets, par la prise en compte de la richesse des mots

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employs par les acteurs des entreprises (Miles & Huberman, 2003), et notre ambition de comprendre notre objet dtude dans sa globalit, tel quil est vcu et interprt par les acteurs. Parmi les diffrentes stratgies de recherche offertes au chercheur qui opte pour une dmarche qualitative, nous avons retenu ltude de cas multiples. Nous verrons que ce choix a directement t motiv par la nature de notre question centrale de recherche de type comment (Yin, 1994), par la vise comprhensive de notre projet (Hlady-Rispal, 2002 ; Giroux, 2003), sinscrivant dans une optique exploratoire (Stake, 1998), et enfin par la volont de faire merger des rgularits comparables (Koeing, 1993), dans une logique de rplication littrale (Yin, 1994). En outre, conformment aux prconisations de Eisenhardt (1989), lchantillon de nos cas a relev dune dmarche prcise. Tout dabord, nos cas prsentent un ensemble de traits communs, assurant la comparaison et la production de rsultats similaires. En particulier, les quatre entreprises retenues comme terrains dinvestigation, savoir IBM, HEWLETT-PACKARD, ARKOPHARMA et TEMEX, sont des entreprises ayant opt pour un mode dorganisation par projets de leur activit de conception et dveloppement de produits et/ou services nouveaux. Ensuite, nous avons galement recherch des spcificits afin dobtenir une varit dans notre chantillon de cas, en vue daccrotre la comprhension du phnomne et la validit des dcouvertes opres. Nos quatre cas slectionns se diffrencient, non seulement du point de vue du secteur
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Selon Peirce (1933-1967), la logique de dcouverte sappuie sur la perception. Selon Peirce (1933-1967), toute connaissance nouvelle est dtermine par des connaissances antrieures. 5

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dactivit, de la taille, du chiffre daffaires et de la nationalit de lentreprise, mais galement au niveau de la maturit de lorganisation par projets. La principale source de donnes a t lentretien individuel. Au total, 64 entretiens semi-directifs ont t mens auprs dacteurs aux fonctions et positions diffrentes vis--vis des projets de dveloppement de produits et services, afin davoir une vision globale et non partielle du phnomne tudi. Ces entretiens ont t complts par lanalyse de documents et dans une moindre mesure, par lobservation non participante. Pour lanalyse des donnes (entretiens, documents et journaux de recherche), nous avons eu recours de multiples outils, pour la plupart recommands par Miles & Huberman (2003) : fiches de synthse des entretiens, codage des donnes, logiciel danalyse des donnes ATLAS/Ti, rdaction et validation de rapports de recherche, matrices et tableaux de synthse.

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Lanalyse de nos cas, confronte la littrature existante, nous a permis de reprer certaines rgularits, et dapporter des lments de rponse nos trois sous-questions de recherche nonces prcdemment. Cest ainsi que le principal intrt thorique de notre recherche est le prolongement et lenrichissement des travaux les plus rcents sur larticulation entre management des comptences et organisation par projets (Ben MahmoudJouini, 1998 ; Paraponaris, 2000 ; Charue-Duboc, 2000 ; Frame, 2000 ; Gareis & Huemann, 2000 ; Charue-Duboc & Midler, 2001 ; Danneels, 2002 ; Musca, 2005). En effet, alors que ces travaux reconnaissent la ncessit de cette articulation, notre recherche va plus loin en spcifiant les comptences essentielles aux projets ( quoi grer ), les leviers de larticulation ( comment grer ) et les acteurs impliqus dans cette articulation ( qui grent ). Notre recherche tente ainsi de fournir une vision aussi complte que possible du phnomne tudi. Au niveau managrial, lintrt de ce travail est de fournir aux dirigeants et managers, une illustration des actions mener pour contribuer construire, donner corps et valoriser le dveloppement conjoint des comptences et des projets. Au final, la thse que nous dfendons est que la gestion conjointe des comptences et des projets oblige sortir du cadre de rfrence des projets, et donc prner une approche globale, au niveau de lentreprise. Cette thse comprend trois grandes parties, chacune compose de plusieurs chapitres. La premire partie est consacre aux cadres conceptuels et thoriques mobiliss tout au long de notre travail de recherche. Elle rpond deux objectifs majeurs : proposer une synthse de la littrature sur les concepts de management des comptences et dorganisation par projets, et
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mettre en vidence la prise en compte progressive de la ncessit darticuler ces deux logiques dans la littrature. Cette premire partie se subdivise en trois chapitres. Le chapitre 1 propose une analyse thorique du management des comptences. Il nous permet la fois de donner une dfinition complte et oprationnelle du concept de comptence et de prciser comment nous concevons le management des comptences dans les organisations modernes, savoir selon une approche transversale, cognitive et dynamique. Le chapitre 2 fournit, quant lui, une synthse des fondements et des enjeux du mode dorganisation par projets. Enfin, dans le chapitre 3, aprs avoir montr comment la littrature fait de larticulation entre management des comptences et organisation par projets un objet dinvestigation part entire en sciences de gestion, nous mettons laccent sur les rcents travaux, spcifiquement ddis aux relations entre comptences et projets, lesquels se situent majoritairement dans le courant du management des connaissances.

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La deuxime partie se compose de deux chapitres. Le chapitre 4 prsente les choix mthodologiques et la dmarche gnrale de notre recherche. Pour cela, nous prcisons tout dabord les grandes options pistmologiques et mthodologiques retenues pour mener notre recherche. Puis, nous dtaillons la manire dont elle a t conduite, depuis la constitution de lchantillon tudi jusqu linstrumentation utilise pour accder, mettre en forme et analyser les donnes. Le chapitre 5 se centre sur la prsentation des quatre cas tudis. La troisime partie, organise galement en deux chapitres, dtaille les analyses empiriques et les rsultats thoriques de notre recherche. Nous avons opt pour une prsentation squentielle, puis transversale et dynamique des cas. Le chapitre 6 restitue les rsultats empiriques de la recherche, issus des analyses intra-cas. Nous avons veill ce que le lecteur ait sa disposition des donnes riches et dtailles, afin quil puisse porter un regard critique sur la faon dont nous les avons interprtes. Enfin, le chapitre 7 prsente les rsultats thoriques de notre recherche, lesquels sappuient la fois sur une synthse des analyses intra-cas et une confrontation de nos rsultats empiriques avec les travaux existants. La conclusion gnrale de la thse synthtise les apports thoriques et managriaux de notre recherche. Les limites et les perspectives de recherches futures y sont galement discutes. Le schma ci-aprs propose une reprsentation de la structure gnrale de la thse.

Introduction gnrale

Schma 0.1. Prsentation gnrale de la structure de la thse


INTRODUCTION GENERALE Comment les entreprises grent-elles larticulation entre management des comptences et organisation par projets ?

PREMIERE PARTIE : LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

CHAPITRE 1 Le management des comptences

CHAPITRE 2 Lorganisation par projets

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CHAPITRE 3 Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets : mise en vidence des liens et apports de la littrature

DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ET PRESENTATION DES CAS

CHAPITRE 4 Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

CHAPITRE 5 Prsentation des cas tudis

TROISIEME PARTIE : ANALYSES ET RESULTATS DE LA RECHERCHE

CHAPITRE 6 Apports des tudes intra-cas : premires apprciations de la ralit de larticulation entre management des comptences et organisation par projets

CHAPITRE 7 Synthse des rsultats et discussion : la ncessit dune approche globale de larticulation intgrant les comptences, les leviers et les acteurs

CONCLUSION GENERALE Apports thoriques et managriaux Limites et perspectives de recherche futures

PREMIRE PARTIE : LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

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Introduction
La question pose par cette thse est celle de larticulation entre management des comptences et organisation par projets. Dans notre rflexion, il nous semble logique de commencer par une revue de la littrature sur le management des comptences dune part (chapitre 1), et sur lorganisation par projets dautre part (chapitre 2). Cette dmarche nous permettra en particulier de prciser les diffrentes acceptions retenues de ces deux concepts cls. Ensuite, nous procderons une analyse de la littrature spcifiquement ddie larticulation entre management des comptences et organisation par projets (chapitre 3). Nous montrerons tout dabord comment la littrature fait de cette articulation un objet de recherche lgitime en sciences de gestion. Nous soulignerons alors limportance du management des connaissances dans la dynamique conjointe des comptences et des projets.

Chapitre 1 : Le management des comptences

CHAPITRE 1 : L E M A N A G EM E N T D ES C O M P ET EN C ES

Introduction
Le management des comptences est le premier thme central dans notre recherche. Il est donc important de commencer par un tat de la connaissance sur cette thmatique. Cette revue de la littrature nous permettra la fois de donner une dfinition complte et oprationnelle du concept de comptence et de prciser comment nous considrons le management des comptences dans notre recherche. Les notions de comptence et de management seront traites de manire solidaire dans ce premier chapitre. Depuis les annes 1990, la thmatique des comptences bnficie dun intrt croissant autant chez les chercheurs que chez les praticiens de lorganisation. Comme le soulignent Laroche & Nioche (1998), le succs de la notion (de comptence) mriterait dtre analys. Il tient sans doute pour partie la polysmie du mot et la difficult den donner des dfinitions rigoureuses (ibidem, p. 15). Quant Le Boterf (1994), il la qualifie dattracteur trange , estimant que la difficult de la dfinir crot avec le besoin de lutiliser et que la comptence, aussi mdiatise quelle soit, reste encore un concept en voie de fabrication. Aussi, mme si la comptence a t abondamment dfinie, analyse, critique et dbattue depuis une dizaine dannes5, il nexiste toujours pas ce jour de dfinition universellement accepte de la comptence. Selon nous, deux raisons majeures expliquent la polysmie du concept de comptence. En premier lieu, la comptence est une notion qui est, par nature, pluridisciplinaire. En effet, elle connat un succs grandissant dans des domaines aussi varis que ceux de la linguistique, de la psychologie du travail, de lergonomie, des sciences de lducation et de la formation, de la sociologie (disciplines qui ont intgr la comptence comme dimension essentielle de lhomme au travail), mais galement dans les domaines de lconomie (principalement travers lapproche volutionniste de la firme), et de la gestion (dans laquelle la comptence
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Comme en tmoignent les synthses tablies par exemple par Dejoux (2000), Durand (2000) ou Klarsfeld (2000). 10

Chapitre 1 : Le management des comptences

trouve une rsonance toute particulire dans le champ de la recherche en gestion des ressources humaines et en stratgie). En second lieu, la notion de comptence peut tre analyse partir de trois niveaux distincts : individuel, collectif et organisationnel (Nordhaug, 1994, 1996 ; Dejoux, 2001 ; Sanchez, 2001). Malgr labsence dunanimit quant la dfinition du concept de comptence au sein de la communaut scientifique, nous ambitionnons den proposer une dfinition complte et oprationnelle, synthse de la littrature sur le thme. Concernant les actions concrtes mises en place au nom de la comptence, faut-il parler de gestion des comptences, de gestion par6 les comptences, de management des comptences, de logique comptences , ou encore de dmarche comptences ? Certains analystes introduisent des distinctions. Selon Le Boterf (2000), la gestion par les comptences

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signifie que ces dernires ne sont plus considres comme des ressources mais comme des sources de cration de valeur. Dans la mme ligne, Zarifian (2001) considre que si les services des ressources humaines grent des comptences, les oprationnels et en particulier les responsables de production, grent par les comptences. Autrement dit, ils ne substituent pas le moyen la finalit recherche. De leur ct, Aubret & al. (2002) considrent que le management des comptences concerne le pilotage des actions sur le terrain, alors que la gestion des comptences est plutt considre comme une fonction dlaboration et dapplication de rgles de gestion. Pour ces auteurs, le management des comptences ne se confond pas avec la gestion des comptences, dans la mesure o son champ daction est la fois plus global et plus complet. Si ces distinctions sont pertinentes, nous ne tenons pas ici en proposer de nouvelles, au risque daccrotre la confusion sur le sujet. Dans notre recherche, nous prfrons utiliser le terme management des comptences , que nous entendons au sens de lensemble des actions managriales engages par une ou des organisation(s) afin de grer et de dvelopper7 les comptences.

La prposition par introduit lide que le fonctionnement dune organisation sexerce au travers ou encore par lintermdiaire des comptences (Igalens & Scouarnec, 2001). 7 Le terme dvelopper est employ dans un sens large. Il renvoie autant la cration dune nouvelle comptence quau maintien dune comptence dj existante. 11

Chapitre 1 : Le management des comptences

Ce premier chapitre sarticule autour de deux sections. Dans une premire section, nous exposerons lapproche classique du management des comptences, partir des diffrents niveaux danalyse qui caractrisent le concept de comptence : individuel, collectif et organisationnel (1.1). Cette prsentation nous permettra de confronter un grand nombre de courants et disciplines qui ont tudi ce concept, et den apporter une dfinition complte et oprationnelle. Dans une seconde section, nous proposerons une approche renouvele du management des comptences, la fois transversale, cognitive et dynamique (1.2). Cette vision, qui se veut originale, sattache interroger les nombreuses thories et reprsentations du management classique des comptences.

1.1.
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LAPPROCHE CLASSIQUE

DU MANAGEMENT DES COMPETENCES

ANALYSE DES DIFFERENTS NIVEAUX DU CONCEPT DE COMPETENCE

De nombreux auteurs saccordent sur lexistence de trois niveaux distincts de comptence (Nordhaug, 1994, 1996 ; Dejoux, 2001 ; Sanchez, 2001) : le niveau individuel (1.1.1). Il est compos de la comptence individuelle rattache une personne quel que soit lendroit o elle est mise en action (activits extraprofessionnelles par exemple) et de la comptence professionnelle exerce dans une situation de travail ; le niveau collectif (1.1.2). Il sarticule autour de la notion de comptence collective . Il sagit des comptences attribues un collectif de travail, une quipe. Ds lors, elles apparaissent trs souvent dans le cadre de la gestion de projet, des quipes autonomes ou semi-autonomes, des cercles qualit ou de faon informelle lorsque des groupes mergent autour dun objectif professionnel ; le niveau organisationnel (1.1.3). Il fait rfrence aux comptences organisationnelles , nommes galement comptences dentreprise . Ce sont les comptences apprhendes au niveau de lentreprise dans sa globalit. De manire simplifie, elles correspondent ce que lentreprise sait faire8.

Dans la littrature, un quatrime niveau danalyse de la comptence est apparu rcemment, celui des comptences inter-organisationnelles, dnommes galement comptences relationnelles, lesquelles mergent dans le cadre des stratgies de coopration inter-firmes (partenariats dimpartition, de symbiose, alliances, etc.) ou des rseaux dentreprises (Arrgle & al., 1998 ; Dyer & Singh, 1998 ; Gulati, 1999 ; Persais, 2004). Nous faisons le choix de ne pas traiter ce niveau danalyse dans notre thse, dans la mesure o, comme nous le dvelopperons dans notre chapitre 4 (cf. 4.3.1), le niveau d'analyse retenu dans notre recherche est lorganisation (interne), et non les relations quelle entretient avec ses partenaires externes. 12

Chapitre 1 : Le management des comptences

1.1.1. La comptence individuelle


Emergeant dabord dans le champ de la linguistique (1.1.1.1), la notion de comptence individuelle a connu ces dernires annes un succs grandissant dans des disciplines aussi diverses que la psychologie (1.1.1.2), lergonomie (1.1.1.3), les sciences de lducation et de la formation (1.1.1.4), la sociologie du travail (1.1.1.5), sans oublier bien sr lintrt accru que lui porte la gestion des ressources humaines (1.1.1.6). Nous proposons dapprcier ici la faon dont ces diffrents domaines scientifiques dfinissent et caractrisent la notion de comptence individuelle. Mme si ces champs dpassent largement celui des sciences de gestion, ils nous permettent toutefois de mettre en avant les caractristiques rcurrentes de la comptence individuelle. 1.1.1.1. La comptence en linguistique : la distinction entre comptence et performance

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Historiquement, la notion de comptence a merg dans la rflexion scientifique, en faisant son entre par la linguistique. Chomsky (1970), fondateur de la grammaire gnrative, sest particulirement intress la distinction entre comptence et performance. Selon lauteur, la comptence linguistique doit tre apprhende comme la capacit dun individu produire et comprendre un nombre infini de phrases grammaticalement correctes, partir de la connaissance quil a des rgles de syntaxe (grammaire) et dun vocabulaire de base (lexique). La performance traduit, quant elle, lactualisation de la comptence, cest-dire lusage effectif de la langue dans les situations concrtes travers lcrit ou la parole. Ainsi, lintrt de la contribution de Chomsky (1970), pour les entreprises, est dclairer la distinction entre comptence et performance. Lauteur nous rappelle, en fait, que la comptence nest quun ingrdient, ncessaire mais non suffisant de la performance. Suite aux travaux de Chomsky (1970), il est possible dattribuer trois caractristiques majeures la notion de comptence en linguistique : elle a un caractre structurant, dans le sens o elle est une construction permanente, et non une addition dlments ; elle est de nature combinatoire ; elle a un caractre adaptatif : la comptence ne se rduit pas une reproduction dun comportement mais rinvente chaque fois une nouvelle conduite en fonction du contexte dans lequel elle se situe.

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Plus rcemment, Le Boterf (1994) a ralis une analogie entre la comptence linguistique et la comptence professionnelle. Il avance que puisque la comptence est inobservable par nature, elle est donc infre partir de la performance constate, qui elle, est observable et mesurable. Cest pourquoi la performance est intgre dans la plupart des modles dvaluation des comptences. Ce critre de performance semble judicieux pour lvaluation de la comptence linguistique, mais limit quant lvaluation de la comptence professionnelle. En effet, la performance est une variable qui ne prend pas en compte la complexit de la notion de comptence. 1.1.1.2. La comptence en psychologie : lvaluation du sujet cognitif Pour Isambert-Jamati (1994), lintroduction du terme comptence en psychologie nest apparue qu partir des annes 1990, dans des expressions touchant au dveloppement et

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lvaluation des comptences individuelles. Cette mergence tardive sexplique, en particulier, par lintervention massive des psychologues dans les pratiques de bilan de comptences. Lappropriation dans le langage par les psychologues dun terme nouveau comme celui de comptence reflte un changement de perspective dans la manire de concevoir ladaptation de lhomme au travail. En effet, la psychologie est passe dune thorisation sur les aptitudes et sur la personnalit, une logique de comptences. Ce changement de perspective a t prcd par des volutions de la psychologie. Cette dernire est passe dune tude des comportements ltude des processus en uvre dans lactivit humaine. Le sujet nest plus seulement considr dans sa stabilit, mais aussi sous langle des changements cognitifs qui soprent sous leffet des interactions avec lenvironnement. Le sujet cognitif traite alors des informations pour laborer des solutions aux problmes quil rencontre. Cest ainsi que les recherches en psychologie sont de plus en plus mobilises sur des questions relatives aux processus et mcanismes dapprentissage, la mise en vidence de styles cognitifs ou styles dapprentissage, la place des reprsentations dans le fonctionnement cognitif, ou au rle des motivations et lments de personnalit dans la dynamique dapprentissage (Grimand, 1996). 1.1.1.3. Les comptences professionnelles en ergonomie Lergonomie a pour but dtudier les comportements de lhomme en situation de travail, afin den amliorer les conditions, den diminuer les risques et den augmenter le rsultat. Face aux mutations technologiques, telles que lautomatisation, la modernisation des
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outils de production et la complexit des systmes dinformation, qui ont entran un mouvement de dmatrialisation du travail, lergonomie a progressivement introduit dans ses rflexions la notion de comptence 9, en complment des concepts classiques de tche , dactivit ou de charge de travail . Selon Aubret & al. (2002), lanalyse des comptences en ergonomie, est doublement finalise. Il sagit dune part, dadapter au mieux les comptences aux tches raliser et dautre part, dadapter les tches aux comptences disponibles. De Montmollin (1984), qui est lorigine de lintroduction du concept de comptence en ergonomie, estime que la comptence devient peu peu indispensable, si nous voulons non seulement dcrire mais surtout expliquer les conduites professionnelles. Lauteur rappelle que les processus didentification des salaris se structurent autour dune profession ou dun

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mtier, autrement dit autour dune comptence professionnelle. Celle-ci permet donc de donner loprateur10 une signification la situation de travail. Toujours selon lauteur, les tudes sur la gense des comptences montrent que lapprentissage des connaissances et des savoir-faire, ncessaires pour accomplir les tches dun poste de travail, dtermine en grande partie la russite ce poste de travail, et parfois la vie professionnelle toute entire. Suite aux travaux prcurseurs de De Montmollin (1984, 1991), lergonomie dsigne par comptences 11, les connaissances, savoir-faire, types de raisonnements, habilets, mis en uvre pour accomplir une tche spcifique. Les comptences prsentent ainsi trois composantes : les connaissances, lesquelles se subdivisent, selon la distinction classique en psychologie cognitive, en connaissances dclaratives ( savoir que ) qui permettent de dcrire, et en connaissances procdurales ( savoir comment ) qui permettent de comprendre comment a marche . Toutes deux sont verbalisables : loprateur doit tre capable dexprimer les connaissances quil mobilise pour excuter une tche ; les savoir-faire qui indiquent comment faire marcher . Acquis par la pratique professionnelle, ils sont difficilement verbalisables et donc transmissibles ;

Pour le lecteur intress, louvrage de Leplat & De Montmollin (2001) propose un choix de textes de rfrence en ergonomie sur le concept de comptence. 10 En utilisant le terme doprateur pour dsigner celui qui travaille une tche dtermine, lergonome na pas prciser sil sagit dun ouvrier, dun employ, dun technicien ou dun cadre. 11 Le pluriel de comptences nest pas neutre. Pour lergonome, loprateur a autant de comptences que de tches accomplir. 15

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les mta-connaissances qui permettent de grer les connaissances et sont acquises par lexprience.

Nous remarquons que les dfinitions donnes ci-dessus restreignent les comptences leurs seules composantes cognitives. En effet, lergonomie ne fait pas appel des notions comme le savoir-tre ou les comptences comportementales . Une des raisons avances par les ergonomes est que les modles et les mthodes danalyse de ces savoirs sociaux sont jugs encore trop imprcis pour tre opratoires. Dans la ligne des travaux de De Montmollin (1984, 1991), consacrs aux modles danalyse des situations de travail, Leplat (1991) distingue deux conceptions de la comptence : bhavioriste et cognitive. La perspective bhavioriste dfinit la comptence par les tches que le sujet sait excuter. Son expression est lie au contexte. Ce courant sintresse

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ainsi la partie visible de la comptence sans prendre en compte la partie mentale qui entre en jeu dans la mise en uvre de la comptence. A linverse, lapproche cognitive intgre la comprhension des mcanismes mentaux qui se tissent en amont de la mise en uvre de la comptence. Dans cette approche, la comptence est aborde comme une stratgie de rsolution de problmes, un systme de connaissances permettant dengendrer lactivit (Leplat, 1991, p. 270). Autrement dit, il y aurait un pr-requis cognitif dterminant laction. Leplat (1991) sest galement attach prciser quatre traits caractristiques des comptences : elles sont finalises. En effet, une comptence nexiste que par rapport un objectif atteindre. Les comptences caractrisent la mise en jeu de connaissances en vue de la ralisation dun but, de lexcution dune tche (ibidem, pp. 265-266) ; elles sont apprises. La comptence sacquiert par un apprentissage lcole (ou dans un centre de formation) ou sur le lieu de travail, par des instructions ou par laction ellemme ; elles reprsentent des ensembles structurs. Les comptences sont organises en units coordonnes, selon des hirarchies ou des relations, pour la ralisation dun objectif. Ce qui est important, ce nest pas seulement la runion des diffrents lments qui constituent la comptence, mais bel et bien leurs combinaisons, leurs interactions ;

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elles ont un caractre hypothtique. La comptence est une notion abstraite, elle est infre partir de lactivit rellement exerce. Elle nest observable qu partir de ses manifestations objectives, telle que la performance. Aussi, selon Aubret & al. (2002), mme si lergonomie se refuse entrer dans les

problmatiques managriales, elle constitue toutefois pour le management, une source utile dinformations et un guide de rflexion. Tout dabord, lergonomie est une discipline oriente vers laction, tout comme la gestion. Ensuite, les sciences de gestion, et notamment les spcialistes de la gestion des ressources humaines, doivent lergonomie des observations attentives sur la faon dont se forgent effectivement les comptences individuelles en situation de travail.

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1.1.1.4. Les comptences dans les sciences de lducation et de la formation La reprsentation de la comptence dans les sciences de lducation et de la formation est marque par une problmatique instrumentale et opratoire. Dans les recherches propres cette discipline, lusage du terme comptence est caractris par deux orientations. La premire sintresse la production de comptences, le plus souvent en rfrence des objectifs de formation ou une situation professionnelle donne. Ainsi, cet axe de recherche tente dapprhender la comptence sous langle de laction. Les travaux de Malglaive (1994) en ingnierie de la formation constituent une bonne illustration de cette dynamique. En effet, pour lauteur, la comptence est un savoir en usage (ibidem, p. 162), dsignant une totalit complexe et mouvante mais structure et opratoire, cest--dire ajuste laction et ses diffrentes occurrences. La comptence est contextualise une situation et nexiste donc quen action. Lauteur considre galement que deux aspects sont prendre en considration dans lanalyse de la comptence : laspect structurel, constitu dune part, de savoirs formaliss, tels que le savoir thorique (ensemble de connaissances qui ne tiennent pas compte du contexte ou des objectifs atteindre), le savoir technique (ensemble des savoirs tourns vers laction pour atteindre le but vis) et le savoir mthodologique (ensemble des procdures de conduite de laction), et dautre part, de savoirs pratiques (faits dintuitions, de rflexes et dhabitudes) ; laspect dynamique, impuls par lintelligence humaine comprise au sens large, puisque Malglaive (1994, p. 158) fait rfrence aussi bien lappareil cognitif quau fonctionnement global du corps (moteur, sensoriel et psychique).
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La seconde orientation des recherches dans les sciences de lducation et de la formation, concerne llaboration de taxinomies diverses, visant principalement : poser des repres, identifier diffrentes tapes dans un processus dacquisition de comptences ; apprhender les conditions de transfrabilit des comptences dune situation professionnelle une autre. Enfin, dans les sciences de lducation et de la formation, lvaluation des comptences, acquises par la formation ou rsultant de lexprience sociale et professionnelle, apparat comme un problme crucial, tant au niveau des individus que des institutions. Cette valuation est dautant plus importante quelle servira de jugement de valeur dans la reconnaissance de la comptence.

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1.1.1.5. Le point de vue de la sociologie du travail : de la qualification la comptence Parmi les questions essentielles qui se posent aux entreprises, se trouve celle de la reconnaissance des salaris. Cette problmatique constitue lun des domaines de prdilection de la sociologie du travail, qui se montre la plus fconde lorsque lon aborde la question de la comptence professionnelle. Pourtant, cette notion est apparue assez rcemment dans les travaux des sociologues, alors que la qualification a toujours t au cur des proccupations des chercheurs, en raison de son impact et de ses rapports avec des thmes essentiels tels que lemploi, la rmunration, la division du travail, le changement technique, etc. Alors que le salari dispose dun contrat individuel traduisant lchange de sa force de travail contre un salaire, la qualification traduit son appartenance un collectif et lui attribue un certain statut social. Ainsi, travers la notion de qualification, cest la question de la reconnaissance (laquelle se traduit par une position dans une grille hirarchique et un salaire assorti davantages divers), et celle de la protection du salari qui se trouvent poses. Cependant, au cours des annes 1990, il a t observ un glissement smantique de la notion de qualification vers celle de comptence. En fait, la notion de qualification sest vite trouve confronte aux effets des volutions massives intervenues dans les annes 1980. Transformation de lorganisation du travail, tertiarisation des emplois, reconnaissance des savoirs acquis dans le travail et crise du modle productif taylorien-fordien, se conjuguent pour recentrer les proccupations des entreprises et des sociologues, sur les contenus de travail et sur lindividu en situation. Cest alors que les sociologues du travail se sont
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intresss la notion de comptence, tendant se substituer celle de qualification (Stroobants, 1993, 1994 ; Dugu, 1994 ; Dubar, 1996). Toutefois, ce passage ne marque aucun renouvellement thorique de la discipline. Qualification et comptence doivent tre penses en termes complmentaires (Parlier, 2003). Comme le souligne Stroobants (1993), les comptences sont abordes comme les composantes dune qualification. Il sagit seulement de considrer les mmes faits, mais dune autre manire. A titre dexemple, la distinction entre qualification et comptence peut tre celle dun rapport de temps modifi : la qualification mesure par le diplme, titre acquis une fois pour toute, soppose la comptence sinscrivant dans une dure dtermine par la seule situation de travail. Comme le prcise Dumont (2000), si un maon est qualifi au pied du mur, il est comptent en haut du mur. La comptence suggre donc une ide supplmentaire par rapport la qualification : celle de responsabilit du salari lgard du rsultat (Reynaud, 2001, p. 10).

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En outre, la plupart des thoriciens saccordent pour considrer que le recours massif la notion de comptence traduit une individualisation de la relation salariale (Courpasson & Livian, 1991 ; Stroobants, 1993 ; Dugu, 1994 ; Oiry, 2001). Celle-ci ne fait plus lobjet de rgles du jeu dfinies collectivement comme dans le cas des approches centres sur la notion de qualification, mais donne lieu une multiplication des transactions individuelles entre le salari et le dcideur ou son suprieur hirarchique. Il sagit ici dune innovation importante dans une discipline qui a longtemps considr que les comptences individuelles ne prenaient sens que dans le cadre du collectif. En fait, depuis les annes 1980, dans un contexte de modification et dvolution relle du paysage industriel, notamment avec lapparition de lautomatisation, les sociologues sintressent davantage aux connaissances mises en uvre au travail, et tudient les savoirs, les savoir-faire et la comptence des salaris. Ainsi, les sociologues, sous leffet en grande partie des sciences cognitives, sintressent autant aux savoirs et savoir-faire en soi, qu la manire dont les individus les acquirent, les utilisent ou les ngocient. Le savoir perd alors son statut dobjet pour devenir un attribut du sujet (Stroobants, 1993). Face cette individualisation de la relation salariale, se pose alors immdiatement le problme de la reconnaissance de la comptence par autrui et donc de sa valorisation. En effet, pour pouvoir parler de comptence, il faut quelle soit reconnue publiquement, en particulier dans lentreprise (Merchiers & Pharo, 1992 ; Aubret & al., 1993). Il ne peut donc y avoir de comptence sans reconnaissance sociale.
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1.1.1.6. La notion de comptence individuelle en sciences de gestion : la primaut de la gestion des ressources humaines Ces dernires annes, face lvolution des technologies de linformation et de la communication (TIC), la mondialisation de la concurrence et lmergence de nouvelles configurations organisationnelles, la comptence individuelle est devenue lun des termes cls de la gestion des ressources humaines (GRH). Pour de nombreux auteurs, la notion de comptence est vue comme une nouvelle logique de GRH (Gilbert & Thionville, 1990 ; Courpasson & Livian, 1991 ; Parlier, 1996), voire comme le pivot de la gestion des ressources humaines (Pichault & Nizet, 2000, p. 128). Cette discipline des sciences de gestion, ne pouvant plus se contenter de lapproche conomique et industrielle de la mainduvre, a vcu le passage des notions de poste celle de situation de travail , de carrire employabilit , de travail activit et de qualification

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comptence . Zarifian (1988) voit ainsi dans la comptence, lmergence dun nouveau modle dorganisation et de gestion de la main-duvre. Dans la littrature, il existe un foisonnement de dfinitions pour prsenter le concept de comptence individuelle. Meignant (1990) la dfinit comme un savoir-faire oprationnel valid : savoir-faire, cest--dire capacit faire (et pas seulement connatre) ; oprationnel, cest--dire mis en uvre concrtement en situation de travail ; valid, cest-dire reconnu par lenvironnement. Cest une autre faon de dire utile, utilisable, utilis (ibidem, p. 25). Cette dfinition, emprunte aux ngociateurs de laccord A. CAP 200012, insiste sur la dimension dutilit de la comptence pour lorganisation. Gilbert & Parlier (1992) proposent, quant eux, denrichir les comptences en les dfinissant comme des ensembles de connaissances, de capacits daction et de comportements, structurs en fonction dun but et dans un type de situations donnes (ibidem, p. 44). Quant Le Boterf (1994), il la dfinit de la manire suivante : la comptence nest pas un tat ou une connaissance possde. Elle ne se rduit ni un savoir, ni un savoir-faire (). Il ny a de comptence que de comptence en acte (). La comptence ne rside pas dans les ressources (connaissances, capacits) mobiliser mais dans la mobilisation mme de ces ressources (). Le concept de comptence dsigne une ralit dynamique, un processus, davantage quun tat. Cest en mettant en uvre la comptence que lon devient comptent (). La comptence fait ses preuves dans laction (ibidem, pp. 16-18).
LA. CAP 2000 est un Accord, sign en dcembre 1990, sur la Conduite de lActivit Professionnelle dans les entreprises sidrurgiques. 20
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Malgr la richesse de ces dfinitions, cest le triptyque savoir, savoir-faire, savoirtre , qui reprsente lune des dfinitions les plus rpandues (Courpasson & Livian, 1991 ; Gilbert & Parlier, 1992 ; Donnadieu & Denimal, 1993 ; Nordhaug13, 1994, 1996 ; Durand, 2000). Une comptence repose ds lors sur le concept de connaissance ( le savoir ), sur une composante relative lexprience pratique ( le savoir-faire ou le savoir-agir ) et sur une composante comportementale ( le savoir-tre ou la facult de sadapter ). Le principal intrt de cette dfinition est son caractre didactique : elle est simple, comprhensible et facile retenir. Toutefois, ce triptyque fait lobjet de nombreux dbats, dans la mesure o il sappuie sur des termes dont le sens est imprcis et lvaluation dlicate. Notamment, le recours au savoir-tre est frquemment critiqu, parce quil est suspect dun manque dobjectivit. Stroobants (1993) prsente le triptyque comme un clich, consistant nommer une catgorie de savoirs, puis son complment, le savoir-faire, et enfin un

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troisime terme englobant, le savoir-tre, capable de suppler les ventuelles carences des deux prcdents (ibidem, p. 7). Dans cet esprit, dcrire la comptence cest numrer, tablir des listes interminables de savoirs, savoir-faire et savoir-tre (Lvy-Leboyer, 1996)14. Aubret & al. (1993) soulignent, pour leur part, que la comptence est toujours le fruit dune intgration de composantes diverses, qui en tout tat de causes ne se rduit pas la somme des savoirs, savoir-faire et savoir-tre identifiables en amont de laction. En dautres termes, le triptyque savoir, savoir-faire, savoir-tre prsente une limite majeure : il ne fait pas cas du caractre combinatoire et structur de la comptence. Toutefois, mme si la comptence individuelle savre plus complexe que le simple triptyque savoir, savoir-faire, savoir-tre , les pratiques des entreprises restent centres sur ce triptyque, parce quil reste encore la description la plus opratoire de la comptence des fins gestionnaires, dfaut dtre toujours pertinente (Grimaud, 1996). Dans cette perspective, lobjectif de la GRH est dobtenir chez les salaris le meilleur niveau de comptences individuelles, cest--dire le meilleur niveau de savoirs, savoir-faire et savoir-tre, au regard de ce qui est exig pour chaque emploi. Les leviers daction ce niveau sont principalement du ressort de la gestion des ressources humaines (recrutement, valuation, rmunration, gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, formation, gestion des

Plus prcisment, Nordhaug (1994, 1996) dfinit une comptence individuelle comme la combinaison des connaissances, capacits et aptitudes dun individu. 14 Dailleurs, de plus en plus dentreprises laborent des rfrentiels de comptences, lesquels les aident connatre leurs ressources actuelles et potentielles (Lvy-Leboyer, 1996). 21

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carrires, mobilit inter-mtiers, etc.)15. Cest pourquoi la gestion des comptences individuelles apparat aujourdhui largement instrumente (Paraponaris, 2003 ; Roger, 2004). La notion de comptence individuelle apparat ainsi au carrefour de plusieurs champs disciplinaires. La linguistique, la psychologie, lergonomie, les sciences de lducation et de la formation, la sociologie du travail ainsi que la gestion des ressources humaines ont conduit multiplier les dfinitions, ce qui renforce la fois le caractre ambigu et riche de cette notion. Dailleurs, selon Aubret & al. (1993, 2002), la diversit des approches scientifiques de la notion de comptence laisse peu despoir ceux qui souhaiteraient disposer dune dfinition simple, immdiatement intelligible, permettant de concilier le caractre social de la comptence et de ses fondements, et son aspect cognitif. Dans la mme ligne, Deflix & al. (2001) prcisent quil nexiste pas, lheure actuelle, de dfinition unique de la comptence

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individuelle. Toutefois, partir des apports des diffrents champs disciplinaires prcdemment explors, il est possible de dgager, linstar des travaux de Dejoux (1997, 2001), un certain consensus au sein de la communaut de chercheurs, permettant de saccorder sur les caractristiques rcurrentes de la comptence individuelle. Dans le tableau 1.1 expos la page suivante, nous proposons de caractriser cette notion autour de neuf principes : principe de spcificit, principe daction, principe de finalit, principe de contingence, principe cognitif, principe combinatoire, principe dynamique et cumulatif, principe de visibilit et de reconnaissance, et enfin principe de rgularit. Cette caractrisation permet dapprhender plus finement la richesse de la notion de comptence individuelle. Toutefois, elle rend compte galement de sa complexit et donc des difficults de son oprationalisation.

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Nous renvoyons le lecteur lannexe 1.1, pour une prsentation des principales pratiques RH de gestion des comptences individuelles. 22

Chapitre 1 : Le management des comptences

Tableau 1.1. Les caractristiques rcurrentes de la comptence individuelle


Caractristiques rcurrentes de la comptence individuelle Principe de spcificit Justifications La comptence individuelle est un attribut de la personne. La comptence individuelle se construit dans laction. La comptence individuelle sexerce en fonction dun objectif atteindre. Etre comptent implique davoir dmontr une capacit faire et possder des connaissances en vue de la ralisation dun but atteindre. Rfre ainsi la russite, la comptence est insparable de la performance, qui nest rien dautre que laction russie dans un contexte donn. La comptence individuelle est fortement contingente une situation de travail donne et correspond donc un contexte. Un individu nest pas comptent en lui-mme mais par rapport quelque chose. En effet, des personnes qui possdent des connaissances ou des capacits peuvent ne pas savoir les mobiliser de faon pertinente en situation de travail. Par consquent, cest la situation qui rvle les comptences relles dtenues par lindividu. La comptence individuelle repose sur un ensemble de savoirs, plus prcisment sur le triptyque savoir, savoir-faire, savoir-tre . La comptence individuelle est une combinaison de savoirs, savoir-faire et savoir-tre. La comptence est structure, compose dlments en interaction dynamique les uns par rapport aux autres quelle combine. Elle relve de lordre du savoir mobiliser . La comptence individuelle est un processus en construction permanente. Elle est en perptuel renouvellement. Il faut voir dans ce renouvellement un aspect cumulatif et non un renouvellement par une destruction de la comptence antrieure. Ds lors, la comptence individuelle sacquiert et se transmet par des processus dapprentissage et de formation. Elle est porteuse dune dynamique dapprentissage. La comptence individuelle doit tre reconnue par le regard dautrui pour acqurir une crdibilit. Elle est un construit social. La comptence individuelle suppose une rgularit, une fiabilit dans son exercice. Elle doit sinscrire dans la dure. Pour ce faire, la comptence ncessite un renouvellement permanent, ce qui oblige une maintenance si on ne veut pas la voir spuiser. Son exercice est alors ncessaire pour quelle se maintienne. Auteurs Courpasson & Livian (1991), Stroobants (1993), Nordhaug (1994) Meignant (1990), Gilbert & Parlier (1992), Le Boterf (1994), Malglaive (1994) Gilbert & Thionville (1990), De Montmollin (1991), Leplat (1991), Gilbert & Parlier (1992), Le Boterf (1994)

Principe daction

Principe de finalit

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Principe de contingence

De Montmollin (1984), Gilbert & Thionville (1990), Le Boterf (1994), Malglaive (1994), Zarifian (2001) Courpasson & Livian (1991), Gilbert & Parlier (1992), Donnadieu & Denimal (1993), Nordhaug (1994, 1996), Durand (2000) Chomsky (1970), Leplat (1991), Aubret & al. (1993), Le Boterf (1994), Lvy-Leboyer (1996) Chomsky (1970), Leplat (1991), Gilbert & Parlier (1992), Donnadieu & Denival (1993), Malglaive (1994), Durand (2000) Gilbert & Thionville (1990), Merchiers & Pharo (1992), Aubret & al. (1993), Le Boterf (1994), Parlier (2000) De Montmollin (1991), Le Boterf (1994)

Principe cognitif

Principe combinatoire

Principe dynamique et cumulatif

Principe de visibilit et de reconnaissance

Principe de rgularit

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Chapitre 1 : Le management des comptences

Dans ce paragraphe, nous nous sommes intress au premier niveau danalyse de la comptence, savoir la comptence individuelle. Une lecture pluridisciplinaire de cette notion a permis de mettre en exergue ses caractristiques rcurrentes. Dans le prochain paragraphe, nous proposons dtudier la comptence collective, qui constitue une ralit avec laquelle les entreprises doivent compter pour accrotre leur performance et leur comptitivit. En particulier, dans lconomie actuelle constitue de rseaux, de projets, lquipe devient un facteur-cl de la performance collective. Il sagit alors de matriser lmergence et le dveloppement des comptences individuelles, mais galement et surtout collectives.

1.1.2. La comptence collective


Si le thme des comptences individuelles fait lobjet dune abondante littrature, les comptences collectives constituent, quant elles, un terrain tonnamment peu explor.

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Amherdt & al. (2000) expliquent que la plupart du temps, la question de la gnration et du dveloppement des comptences collectives est soit purement et simplement oublie, soit dlibrment vite. Ce nest que depuis la fin des annes 1990 que le concept de comptence collective mobilise de nombreux chercheurs (Rabasse, 1997 ; Wittorski, 1997 ; Dubois & Retour, 1999 ; Bataille, 1999 ; Amherdt & al., 2000 ; Le Boterf, 2000 ; Krohmer, 2005 ; Michaux, 2003, 2005). Mme si ce concept est sujet polmique et reste trs flou (dfinitions divergentes, objets et units danalyse diffrents), il ne peut plus tre ignor. Dans ce paragraphe, nous allons tenter de faire ressortir, partir des travaux majeurs portant sur ce thme, les principaux apports thoriques en la matire. Dans sa recherche doctorale, Michaux (2003) analyse une vingtaine de textes scientifiques (articles ou ouvrages de rfrence), mobilisant le concept de comptence collective. A partir de cette analyse transversale, lauteur diffrencie quatre grandes conceptions de la comptence collective, co-existantes aujourdhui en sciences de gestion : une conception lie la dynamique qui se cre au sein dune quipe, la synergie et la mise en commun des comptences individuelles, aux rgles collectives de fonctionnement qui permettent diffrents individus de travailler ensemble efficacement. Dans cette conception, la comptence collective tend tre synonyme dun effet quipe (Dejoux, 2001) ; une conception lie la logique de changement, dapprentissage et de cration de nouveaux savoirs dans et par laction (Koeing, 1994 ; Reynaud, 2001) ;

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une conception lie la dynamique de partage des savoirs et des expriences qui peut tre issue dune rflexion collective guide (groupe de rflexion, groupe de progrs ou cercle de qualit) (Aubret & al., 2002) ; une conception lie une logique de communication, dchanges inter-individuels et de coopration transversale (Veltz & Zarifian, 1993). La comptence collective est alors attache la notion de rseau informel. Nous faisons le choix de nous concentrer sur la notion de comptence comme effet

quipe , dans la mesure o comme le souligne Michaux (2005), la quasi-totalit des travaux de recherche portant sur le sujet des comptences collectives, analysent le fonctionnement dquipes ou de groupes, et mobilisent souvent les autres conceptions en hypothses16. Aussi, en accord avec les travaux de Amherdt & al. (2000), nous considrons que la notion de

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comptence collective est issue du mariage de deux concepts : celui de collectif de travail (1.1.2.1) et celui de comptences individuelles (1.1.2.2). 1.1.2.1. Une analyse au niveau des collectifs de travail La notion de comptence collective sapprhende dans le cadre du dveloppement des collectifs de travail. Plus prcisment, selon de nombreux auteurs, les comptences collectives mergent et se construisent dans laction collective (Le Boterf, 1994, 2000 ; Rabasse, 1997 ; Wittorski, 1997 ; Amherdt & al., 2000). Or, lquipe est vue aujourdhui comme un mode fondamental de laction collective, comme en tmoignent les nombreuses publications sur ce thme (Petit & al., 1999 ; Allard-Poesi, 2003a). Les comptences collectives apparaissent ainsi dans le cadre des quipes projets17, des quipes oprationnelles autonomes ou semiautonomes, ou de faon informelle lorsque des groupes mergent autour dun objectif professionnel commun. Nous retrouvons cette approche dans la majorit des travaux, en particulier ceux de Wittorski (1997), Bataille (1999), Amherdt & al. (2000) et Krohmer (2005)18.
Nous verrons que les trois autres conceptions sont considres comme des conditions de lmergence de la comptence collective comme effet quipe . 17 Les quipes projets reprsentent incontestablement lexemple le plus rpandu et le plus ancien dexpression des comptences collectives. Selon de nombreux auteurs (Midler, 1993a ; Petit & al., 1999 ; Picq, 1999 ; Amherdt & al., 2000), lquipe projet est dabord vue comme une comptence collective, car elle entrane lintervention coordonne dindividus concerns et concerts sur un projet commun. 18 Dans certains travaux, la comptence collective est galement considre comme des savoirs partags par un groupe ou une communaut dacteurs nayant pas forcment un objectif oprationnel commun (Dubois & Retour, 1999). Quant Michaux (2003, 2005), elle na pas choisi dtudier la comptence collective comme une comptence dquipe, mais comme des comptences exerces dans le cadre de processus de coordination entre des individus nappartenant pas une mme entit organisationnelle. 25
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Selon Bataille (1999), la comptence collective serait la capacit reconnue un collectif de travail, faire face une situation qui ne pourrait tre assume par chacun de ses membres seuls. Pour Le Boterf (2000), la comptence individuelle ne devient intressante que si elle sait composer avec la comptence dautrui. La notion dinterdpendance apparat alors comme un des points de dpart lmergence des comptences collectives. Dailleurs, un collectif de travail est dfini, en premier lieu, comme une situation dans laquelle il existe une interdpendance entre les membres de lquipe. Cependant, considrant que cette dfinition est trop vague, Everaere (1999) prcise que linterdpendance doit se traduire en interaction, cest--dire en actes dlibrment orients vers une action collective. Les individus interagissent lorsquils adhrent au projet collectif, y participent effectivement et cooprent de manire concrte. Un travail constamment conjoint et simultan nest pas forcment requis pour interagir. Les individus peuvent travailler le plus souvent seuls. Mais ds lors

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quils accomplissent leurs actions en tant conscients de la complmentarit de leurs actes avec ceux des autres, on peut dire quil y a interaction (ibidem, pp. 175-176). Ainsi, le collectif de travail se dfinit non seulement par une situation dinterdpendance, mais galement par une interaction effective entre plusieurs personnes. En outre, il existe une valorisation du travail collectif, en tant que lieu de cration dune comptence collective, sans que nous sachions rellement quels en sont les ressorts et les processus (Wittorski, 1997). Bataille (1999) ajoute que rien ne prouve quil suffise de constituer une quipe pour quelle soit collectivement comptente. Cest ainsi quun ensemble de travaux de recherche sest centr sur le processus dmergence et de dveloppement des comptences collectives, notamment partir de ltude de la synergie et de la mise en commun des comptences individuelles au sein des collectifs de travail (Le Boterf, 1994, 2000 ; Rabasse, 1997 ; Wittorski, 1997 ; Amherdt & al., 2000). 1.1.2.2. Lmergence des comptences collectives individuelles La dialectique individuel-collectif est prsente tout au long de lhistoire de lhumanit (Mlse, 1992). En fait, le passage de lindividuel au collectif constitue une problmatique part entire, que certains auteurs cherchent encore rsoudre. Selon Reynaud (2001), ce problme est trop souvent trait de manire sommaire, comme si le passage allait de soi. En effet, dans la littrature, il est souvent stipul que la comptence collective est plus que la somme des comptences individuelles (Le Boterf, 1994, 2000 ; Nordhaug, 1996 ; Rabasse,
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au regard des comptences

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1997 ; Bataille, 1999 ; Gniaux, 1999 ; Zarifian, 1999 ; Amherdt & al., 2000 ; Dejoux, 2001). Mais que veut dire exactement cette formule ? Sans chercher fournir une rponse exhaustive cette question, nous proposons une analyse en deux temps. Dans un premier temps, nous prsenterons deux voies de rflexion thoriques, permettant de notre point de vue, dapprhender la comptence collective comme une combinaison de comptences individuelles. Dans un second temps, nous synthtiserons la littrature sur les conditions dmergence des comptences collectives. Deux grandes voies danalyse pour comprendre la comptence collective Pour Rabasse (2000), les comptences collectives peuvent tre dfinies comme tant une combinatoire de savoirs diffrencis mis en situation en vue datteindre un objectif

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commun (ibidem, p. 161). Les comptences collectives sont donc de nature combinatoire. Mais comment rendre cette combinaison possible ? Comment passer des comptences individuelles la comptence collective dune quipe ? Pour clairer ces questions, nous avons repr deux approches thoriques pertinentes pour mieux comprendre la notion de comptence collective : la perspective interactionniste et la thorie de la rgulation sociale. Lapproche interactionniste La perspective interactionniste considre que la comptence collective se manifeste travers les interactions qui prennent place entre les membres de lquipe (Nordhaug, 1996 ; Rabasse, 1997 ; Wittorski, 1997 ; Bataille, 1999). Il est vrai que dun point de vue mthodologique, il apparat difficile dexaminer la production de comptences collectives en se passant de ltude des interactions entre individus. Mais quentendent prcisment les auteurs par interaction ? Malgr lhtrognit des recherches portant spcifiquement sur la comptence collective, ces travaux font quasiment tous rfrence aux rsultats de Weick (1979), en particulier parce que lauteur met laccent sur les processus dinteraction entre les individus. Il envisage un systme daction organise comme se dveloppant et se maintenant par les interactions au sein desquelles les individus construisent et inventent leur vie quotidienne. Pour Weick (1979), la comprhension des processus organisationnels passe par un examen attentif des composants de base de ces processus, savoir les comportements et plus prcisment les squences dinteractions qui se dveloppent entre deux personnes. Aussi,
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lauteur retient comme unit danalyse le schma de rponse conditionn (Weick, 1979, p. 89)19, un schma dans lequel laction dun acteur A provoque une rponse spcifique dun autre acteur B (lauteur parle dinteraction ou interact ), laquelle lacteur A rpondra ( double interact ). Ds lors, la comptence collective dcoule dun agencement continu dinteractions, source de cration de sens ( sensemaking ) (Weick, 1995). Selon lapproche interactionniste, laction et linteraction des individus les uns avec les autres est un point fondamental dans la comprhension de lmergence des comptences collectives. En effet, ces dernires intgrent des actions individuelles, des interactions personnelles des individus au travail et des dcisions comme variables daction (Rabasse, 1997). Plus prcisment, cest dans linteraction des comptences individuelles diffrentes dans une situation donne que se reconstruit et se rvle la comptence collective (Wittorski,

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1997). Bataille (1999) ajoute que la situation dinteraction peut tre identifie par la conscience dune complmentarit des comptences individuelles. Ce nest que dans la mesure o chaque individu trouvera des comptences complmentaires aux siennes, quil pourra les mettre pleinement en uvre et les intgrer au sein de lquipe, produisant alors une comptence collective. Ainsi, dans une vision interactionniste, comptence individuelle et comptence collective sont deux facettes de la mme ralit. Il devient alors vain de chercher les opposer (Durand, 2000)20. Dans ces conditions, la gestion des comptences doit tre la fois individualise et interactive. La thorie de la rgulation sociale La deuxime ligne danalyse thorique possible consiste dcrire la comptence collective comme le produit dune rgulation opre par un collectif de travail. Les principaux travaux en la matire ont t mens par Reynaud (1989) et De Terssac (1992). Pour Reynaud (1989), il existe trois types de rgulation au sein dun groupe, toutes trois en inter-relation : la rgulation de contrle, la rgulation autonome et la rgulation conjointe. dans la rgulation de contrle, les rgles de travail sont labores par les acteurs extrieurs au groupe, cest--dire la direction et lencadrement, hirarchique ou fonctionnel, voire les
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() contingent response pattern (Weick, 1979, p. 89). Dailleurs, chez Weick (1979), lindividuel et le collectif sont traits cte cte, dans leur interdpendance dynamique. 28

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conseillers extrieurs. Elles visent dfinir les actions du groupe dexcutants, en prparant et en codifiant le travail. Elles sont alors conues comme optimales pour atteindre les objectifs de production. Toutefois, ces rgles ne sont ni compltes (puisque par dfinition, elles ne peuvent rglementer des vnements imprvus), ni cohrentes (dans la mesure o elles ne peuvent pas prvoir dans le dtail lensemble des interdpendances mises en uvre pour raliser une tche). De plus, la rgle de contrle est ambigu : elle se prsente la fois comme une contrainte et comme un appel la coopration ; dans la rgulation autonome, les rgles manent du groupe lui-mme, de leurs comptences individuelles respectives. Elles ont ds lors une lgitimit interne au groupe, dans la mesure o elles font lobjet dun accord au sein du groupe dexcution, cest-dire dun compromis obtenu partir de concessions rciproques. Les rgles autonomes

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sont galement lgitimes du point de vue de lencadrement. En effet, mme si leur mise en uvre suppose parfois de contrecarrer les procdures formelles et de sopposer aux modes de fonctionnement hirarchiss, elles sont censes faciliter latteinte des objectifs de production fixs par lentreprise ; enfin, la rgulation conjointe dsigne le processus darticulation entre rgulation de contrle et rgulation autonome. Plus prcisment, elle reprsente lactivit institue de ngociation entre les acteurs en prsence, laquelle aboutit llaboration dun compromis. Ce dernier est une rgulation sociale conjointe, puisquil se traduit par un ensemble de rgles acceptables pour chacune des parties en prsence et formant un ensemble raisonnablement cohrent. Dans le prolongement des travaux de Reynaud (1989), De Terssac (1992) montre que llaboration de la comptence collective passe par un troc dinformations entre le collectif de travail21 et lencadrement : savoir-faire tir de lexprience contre connaissances gnrales acquises en situation de formation ou par laccs des informations relativement rares. De manire plus prcise, pour De Terssac (1992), il existe un change entre autonomie et contrle, les comptences tant au centre de la ngociation : les transactions de lautonomie et du contrle sont mdiatises par la comptence dont chacune des parties tente de tirer le meilleur profit (ibidem, p. 152). Du ct des membres du collectif (excutants ou quipiers), lautonomie est utilise pour amliorer leurs comptences par le biais des pratiques de travail.
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Pour De Terssac (1992), le collectif de travail est le lieu dune production de rgles, permettant de faire face aux incidents ou de travailler efficacement. 29

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Du ct de la hirarchie, lautonomie est tolre comme condition de la gestion des implicites, des incohrences et des incompltudes qui enrobent les rgles formelles. Ainsi, le chercheur ou le praticien qui souhaite sengager dans une meilleure comprhension de la notion de comptence collective, peut trouver dans les deux voies de rflexion thoriques dveloppes ci-dessus, des clairages intressants. La perspective interactionniste considre que la comptence collective se nourrit des interactions entre les individus au sein dun collectif de travail. Toutefois, il ne faut pas ngliger le rle de lencadrement de ce collectif, dans llaboration de la comptence collective. Cest pour cela quil est important de prendre galement en compte les rsultats de la thorie de la rgulation sociale, qui postule que la comptence collective merge dune rgulation conjointe entre autonomie et contrle.

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Les conditions dmergence des comptences collectives A partir des travaux de Le Boterf (1994, 2000), Rabasse (1997, 2000) et Amherdt & al. (2000), nous proposons de mettre en avant les principales conditions dexistence des comptences collectives au niveau des collectifs de travail. Nous en avons dnombr cinq rcurrentes : la recherche de lintelligence collective, llaboration de reprsentations partages, une communication inter-personnelle efficace, une coopration efficiente entre les membres de lquipe et un savoir apprendre collectivement de lexprience. La recherche de lintelligence collective Selon Amherdt & al. (2000), la recherche dune intelligence collective est llment dterminant de lmergence et du dveloppement des comptences collectives. Dj en 1989, Crozier reconnaissait lquipe comme le lieu de lintelligence collective. Lvy (1994) la dfinit comme une intelligence partout distribue, sans cesse valorise, coordonne en temps rel, qui aboutit une mobilisation effective des comptences (ibidem, p. 29). Elle peut galement tre dfinie comme tant le rsultat de la mobilisation optimale des comptences individuelles, afin de crer des synergies concourantes la poursuite dun objectif commun (Amherdt & al., 2000). Dans ces conditions, il y a intelligence collective lorsque lon observe lutilisation collective, au sein dune entreprise, dinformations parses dtenues par diffrents individus au travail et que cette dmarche vise susciter un consensus daction collective par le biais de processus cognitifs individuels et collectifs (Amherdt & al., 2000, p. 29). Ds lors, les entreprises ne peuvent plus se satisfaire des actions
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individuelles des acteurs, mais doivent les intgrer dans des ensembles collaboratifs harmonieux et cratifs. Aussi, le passage de lintelligence individuelle une intelligence collective stablit grce laccs de tous les acteurs la production et la diffusion du savoir. Autrement dit, la recherche de lintelligence collective passe par le partage des connaissances22. En particulier, cette intelligence collective peut tre dveloppe par le recours aux technologies de linformation et de la communication (TIC). Ces dernires favorisent le dveloppement de savoirs indits, cest--dire quelles mettent en relation, en temps rel, les savoirs et savoirfaire des individus (Rabasse, 1997). Il en rsulte alors une diffusion suprieure du savoir, une participation accrue, ou encore une reconnaissance et un enrichissement mutuels des personnes (Lvy, 1994, p. 29). Enfin, pour Weick (1995), lintelligence collective ne se

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limite pas une activit intellectuelle. Elle ncessite galement laction pour se dvelopper. Lauteur insiste ainsi sur limportance de larticulation de laction et de la rflexion dans le dveloppement de lintelligence. Par ailleurs, au-del des interactions, la constitution mme du collectif va dterminer le niveau de lintelligence collective. Comme le montrent les recherches de Bonabeau (1999), le degr zro de lintelligence collective correspond un collectif parfaitement homogne o les individus sont fonctionnellement identiques. Plus la varit du collectif augmente, plus le degr dintelligence collective slve. Ds lors, nous nous heurtons ici la dialectique classique entre intgration et diffrenciation : plus le collectif est homogne, plus le niveau de partage de connaissances et dintgration des comptences dans le projet sera lev, mais avec un degr faible dintelligence ; inversement, plus le collectif est diversifi, plus le degr dintelligence collective sera lev, mais avec un degr faible de collectivisation des connaissances. Llaboration de reprsentations partages Les comptences collectives mergent et se dveloppent au travers de reprsentations mentales partages, de rfrentiels communs, qui permettent une rgulation efficace des situations de travail. Plus prcisment, les reprsentations individuelles se focalisent en un rfrentiel commun, une reprsentation collective, qui rsulte dune laboration commune et

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Nous reviendrons largement sur cette notion de partage des connaissances dans le chapitre 3 (cf. 3.2.1). 31

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progressive. Grimand (1996) prcise que cette laboration na rien de spontan : elle suppose un espace de discussion, la confrontation de points de vue sur le travail, de la part dacteurs aux intrts et enjeux parfois divergents (ibidem, p. 465). Le rfrentiel commun se construit, ds lors, au fur et mesure de lexprience de lquipe, dans laffrontement aux problmes, dans laction et la recherche collectives (Le Boterf, 1994). De plus, ce rfrentiel commun doit savoir voluer, sinon il risque de perdre en pertinence (Ehlinger, 1996 ; AllardPoesi, 1997 ; Leplat, 2001). Dans la suite de notre rflexion, nous proposons de nous attarder quelques instants sur la notion de reprsentations partages ou collectives, qui connat ces dernires annes un regain dintrt en sciences de gestion (Ehlinger, 1996 ; Allard-Poesi, 1997 ; Mounoud, 1997, 2001). Cest lun des pres fondateurs de la sociologie, Durkheim (1895), que lon doit

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linvention du concept de reprsentation collective. Pour lauteur, il sagit de reprsentations homognes, partages par tous les acteurs dune organisation. Cette ide sera ensuite reprise, prcise et largie la notion de reprsentation sociale, dveloppe en psychologie sociale, avec les travaux de Jodelet (1997) et Moscovici (1997). A la fois gnres et acquises, les reprsentations sociales peuvent tre dfinies comme une forme de connaissance, socialement labore et partage, ayant une vise pratique et concourant la construction dune ralit commune un ensemble social (Jodelet, 1997, p. 53). Toutefois, les derniers rsultats des recherches empiriques menes en sciences de gestion, sopposent la stabilit et lhomognit des reprsentations communes pour un groupe (Ehlinger, 1996 ; Allard-Poesi, 1997). Ainsi, ces recherches considrent que les reprsentations se forment et se transforment, se construisent et voluent au cours du temps. Applique ltude des comptences collectives, la notion de reprsentations collectives, considre comme un construit dynamique, est souvent lie au partage des reprsentations au sein du groupe. Dveloppes dans linteraction sociale, portes par les acteurs, les reprsentations collectives partages sappuient sur des valeurs communes sur lesquelles lindividu peut fonder sa participation, sa motivation et trouver un sens sa propre action. En outre, Allard-Poesi (1997) prcise que les interactions influent sur les reprsentations qui voluent en fonction des processus de communication et dinfluence oprant dans les groupes. Enfin, si les interactions deviennent le lieu central de structuration

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dune vision consensuelle de la ralit entre les individus dun groupe23, cette reprsentation commune passe galement par une communication inter-individuelle efficace et comprhensible par lensemble des membres de lorganisation. Une communication inter-personnelle efficace Selon Le Boterf (1994), les savoirs et savoir-faire des individus nacquirent le statut de comptence collective que lorsquils sont communiqus et changs. En fait, ce sont les changes dinformations issus des interactions entre les membres du collectif de travail, qui sont lorigine de lmergence de la comptence collective. Cette dernire suppose ainsi, pour exister, une situation de communication de personne personne. Le principal moyen de communication inter-personnelle, luvre au sein des

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groupes de travail, reste incontestablement le langage commun (Kogut & Zander, 1992), ce que Falzon (1987) appelle le langage opratif commun . Au sein des collectifs de travail, le langage commun, nomm plus prcisment le langage de travail ou langage professionnel, occupe une place importante dans le processus dmergence de la comptence collective. Jargon technique incomprhensible pour le non-spcialiste, le langage de travail est orient par une recherche dconomie et defficacit, il vise une automatisation des processus de production et de comprhension du langage dans un cadre finalis (Grimand, 1996). En effet, les langages professionnels sont en grande partie construits partir de codes professionnels connus et reconnus par les personnes dune mme profession. Par exemple, les langages utiliss par les ingnieurs sont issus de formations spcialises et dexpriences professionnelles. Ils permettent des gains de temps non ngligeables, dans la mesure o lexplication dun mot devient par le fait mme inutile, puisquil est communment connu par les collaborateurs et partag par les membres dune mme quipe de travail ou dune mme catgorie professionnelle. Ce langage commun se manifeste par la mise en commun rapide des informations pertinentes, la capacit de raction aux signaux faibles, lutilisation dun dictionnaire dentreprise , dun common knowledge comme le dsignent les anglosaxons, etc. Aussi, la constitution dun langage commun renforce la confiance et lappartenance au groupe puisquil est hermtique aux membres extrieurs.

Selon Allard-Poesi (1997), il faut concevoir les reprsentations collectives non pas en tant que reprsentations partages, mais en tant que reprsentations qui permettent aux individus de structurer de faon plus similaire leur vision de la ralit. 33

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Par ailleurs, Giordano (1995) montre quil faut distinguer deux conceptions fort diffrentes de la communication. La premire est instrumentale : communiquer quivaut transmettre des informations (ibidem, p. 49). La seconde est interactionniste : elle qualifie les processus de mise en relation entre acteurs dans les organisations et la signification des messages changs dpend directement de la qualit de cette mise en commun (ibidem, p. 49). Pour Giordano (1995), il est important de privilgier cette approche pragmatique de la communication, laquelle soutient que tout sens ne saurait exister en dehors des interactions qui le crent (ibidem, p. 53). Au sein dun collectif de travail, il est donc ncessaire de sassurer quil existe bien des communications rgulires propos de lobjet (vision instrumentale) et des interactions itratives entre les membres du groupe afin de construire un sens commun, une identit collective (vision interactionniste).

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Une coopration efficiente entre les membres de lquipe La coopration entre les membres de lquipe est une autre condition considrer dans lmergence de la comptence collective. Selon Dubois & Retour (1999), la coopration serait mme la cl de la comptence collective. Faciliter et entretenir des relations de solidarit, veiller la cohsion et la synergie des groupes de travail, rsoudre en commun des problmes sont des lments cruciaux au regard du dveloppement des comptences collectives. Cest par des processus dadaptation et de coordination au sein des quipes de travail que les effets de synergies peuvent se dvelopper collectivement. La comptence collective suppose, de fait, une mise en commun des comptences individuelles pour co-agir ou co-produire24. Cest en cherchant mettre en commun les savoirs et les expriences que se constitue une comptence collective. La mise disposition de lquipe des comptences individuelles est une condition essentielle de complmentarit et de polyvalence. Le savoir cooprer est donc une coopration et une entraide quotidienne : les membres de lquipe parlent, discutent pour trouver une solution un problme. Dans cette situation de dpendance mutuelle, il faut savoir couter le point de vue de lautre. Chacun doit pouvoir compter sur les autres membres de lquipe, faire appel leurs savoirs ou comptences, trouver de la disponibilit. Ainsi, la coopration entre les membres dune quipe de travail permettra une rsolution collective des problmes.
Cette coopration instantane relve de ce que Habermas (1987) nomme lagir communicationnel . Cette expression signifie une entente et une intercomprhension sur une situation daction. 34
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Ces propos rejoignent les observations de De Terssac (1992) propos des collectifs de travail dans le nuclaire. Situant lenjeu du collectif sur le plan de la stabilisation des rgles de rsolution de problmes, lauteur montre quen dpit de la spcialisation de chaque oprateur, lisolement dans le travail tend seffacer devant les impratifs de coopration. Lintensit de cette coopration est toutefois trs contraste, selon que lon se trouve en priode de fonctionnement normal ou perturb, la comptence collective trouvant sa pleine expression loccasion de la rgulation des alas ou dysfonctionnements. Dans le cadre dune recherche portant sur lorganisation dun porte-avions, organisation au sein de laquelle les problmes de scurit et donc daccidents sont particulirement sensibles, Weick & Roberts (1993) ont mis en avant le concept de collective mind . Les auteurs le dfinissent comme un ensemble dinter-relations

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conscientes entre diffrents acteurs appartenant un systme organis. Weick & Roberts (1993) montrent que, dans ces situations o le systme repose sur des savoir-faire interdpendants et o tout manque dattention peut avoir des consquences dramatiques, la performance dpend dun processus mental collectif. La coopration passe alors par une attention et une vigilance vis--vis des actions des autres qui sont spcifiques ces situations risque. Les auteurs concluent que ce sont souvent des problmes de comprhension entre les personnes qui conduisent des catastrophes. Pour Weick & Roberts (1993), la comptence sociale est alors une ncessit au sein de ces organisations, car elle permet de rduire les risques. En effet, lorsque les individus cooprent, la comptence devient sociale et les relations entre eux sont amliores. Ainsi, grce la coopration, la comprhension des oprations que chacun doit effectuer est alors plus claire et le risque daccident est limit. Aussi, lanalyse de Weick & Roberts (1993) permet de caractriser la comptence collective par un dveloppement des interactions entre les personnes. Cest travers la qualit des connexions entre les comptences individuelles que lon arrive un fonctionnement global du systme. Le collective mind permet au collectif25 de travail damliorer la comprhension de son environnement, et donc dtre moins vulnrable.

Weick & Roberts (1993) prfrent parler de collectif plutt que de groupe ou dorganisation car il sagit dun systme dans lequel les individus agissent comme sils taient un groupe, et cest ce comme si qui cre la coopration et lunit du systme. 35

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Pour Dameron-Fonquernie (2000), la coopration est la base de toute organisation, dans la mesure o il est impossible pour un seul individu de raliser un produit dans son ensemble. A partir de ltude qualitative de deux quipes projets, lauteur distingue deux formes de coopration, en fonction du lien identitaire runissant diffrents individus aux comptences htrognes : la coopration complmentaire. Elle est la consquence de la division conomique du travail, o les individus appartenant une mme organisation doivent mettre en commun leurs savoirs pour assurer le fonctionnement de la structure. Lchange coopratif se base sur un jeu donnant-donnant , de complmentarit entre les comptences de chacun et entre lentreprise. Lindividu accepte de cooprer en contrepartie dune rtribution financire. Il sagit l dune coopration officielle et rationnelle ; la coopration communautaire. Elle est motive par un phnomne didentification sociale au sein dun collectif de travail. Un savoir apprendre collectivement de lexprience Le savoir apprendre est une autre composante dans llaboration dune comptence collective. Il ny a de comptence collective que lorsque les membres de lquipe tirent les leons de leur propre exprience ou apprentissage et les mettent profit au sein de la collectivit. Une erreur de gestion a t commise, une procdure a t mal applique, un malentendu a t provoqu avec un client, un changement de mthode sest avr positif ou ngatif. Toutes ces situations peuvent tre riches denseignements. Il sagit, en fait, dun apprentissage collectif dans lexprience commune et par laction commune. Ceci rejoint le point de vue de nombreux auteurs (Huber, 1991 ; Simon, 1991 ; Girod, 1995 ; Reix, 1995), selon lesquels lapprentissage ne peut se faire que collectivement. Les comptences collectives se forgent dans et par laction grce des apprentissages constants26. La capitalisation des connaissances est galement essentielle. Elle prend la forme dune mmoire collective, permettant de constituer une base de connaissances, de valeurs et de principes directeurs communs. En fait, lexistence dune mmoire collective permet aux comptences collectives constitues de perdurer malgr la disparition des personnes ou des quipes27.
Nous reviendrons plus en dtail sur lapprentissage collectif dans le paragraphe 1.2.3 de ce chapitre. La capitalisation des connaissances et le concept de mmoire seront largement dvelopps et approfondis dans le chapitre 3 (cf. 3.2.1).
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A travers cette revue de la littrature sur la notion de comptence collective, nous constatons quil est complexe de la caractriser28. La comptence collective reste difficilement mesurable et opratoire. Aussi, selon Amherdt & al. (2000), si les comptences collectives sont une proccupation constante des entreprises, et donc des chercheurs, elles nen demeurent pas moins une notion non stabilise (ibidem, p. 7). Il est difficile de dcrypter et dexpliquer lalchimie qui fait quune ou des comptences collectives mergent et se dveloppent. En particulier, pour Dejoux (2001), les comptences collectives reposent sur une ambiance , une atmosphre , une dynamique de groupe , une composante indfinissable, propre au groupe, issue de la synergie et de la dynamique de celui-ci. De plus, pour lauteur, dans un groupe, les participants mettront en uvre quelques-unes de leurs comptences individuelles mais, en fonction des liens qui se tissent entre eux, des relations antrieures qui les lient, de leurs motivations, de leurs objectifs personnels et dautres facteurs

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conscients et inconscients, il se crera des comptences collectives propres au groupe et lobjectif qui lui est fix. Malgr la complexit qui entoure la notion de comptence collective et lhtrognit des travaux traitant de ce sujet, il est largement admis au sein de la littrature, que la comptence collective merge partir de la coopration et de la synergie existant entre les comptences individuelles. Les comptences collectives sont co-produites dans linteraction inter-personnelle : elles relvent dune logique de co-laboration (Wittorski, 1997). La comptence collective doit alors tre tudie dans une approche intgre, se concentrant sur les liens entre les diffrentes interactions des individus au travail. Dans le schma 1.1 expos ci-aprs, nous proposons une reprsentation de la comptence collective, synthse de notre revue de la littrature sur ce concept.

Dailleurs, nous navons pas t en mesure de proposer une caractrisation de la comptence collective, telle que nous lavons faite pour la comptence individuelle (cf. tableau 1.1) ou la comptence organisationnelle (cf. tableau 1.4). 37

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Schma 1.1. Reprsentation de la comptence collective


Recherche de lintelligence collective Reprsentations partages Communication interpersonnelle Coopration Apprentissage

Comptences individuelles

Collectif de travail

COMPETENCE COLLECTIVE

Dans ce paragraphe, nous avons pos les fondements de la comptence collective,

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deuxime niveau danalyse de la comptence. Comme nous lavons dj prcis, ce niveau danalyse reste un domaine de recherche encore mal connu, malgr les derniers dveloppements thoriques en la matire (Rabasse, 1997 ; Wittorski, 1997 ; Dubois & Retour, 1999 ; Bataille, 1999 ; Amherdt & al., 2000 ; Le Boterf, 2000 ; Krohmer, 2005 ; Michaux, 2003, 2005). Aussi, nous pensons que plutt que de chercher absolument la dtecter, il serait judicieux de sattarder sur les mcanismes qui sous-tendent la comptence collective, pour tenter didentifier et de proposer des outils de gestion permettant de la canaliser. Pour se stabiliser, la comptence collective mrite donc que de futures recherches sy consacrent. En revanche, la notion de comptence organisationnelle, troisime niveau danalyse de la comptence, constitue une voie de recherche sur laquelle saccumule la majorit des dveloppements thoriques actuels, aussi bien en conomie quen gestion. Une synthse est propose dans le prochain paragraphe.

1.1.3. La comptence organisationnelle


Sans prtendre lexhaustivit mais soucieux dtablir un quilibre entre les diffrentes disciplines des sciences humaines et sociales, nous considrons deux grands courants thoriques qui alimentent la comprhension du concept de comptence organisationnelle. En conomie, les comptences dentreprise sont au cur de lcole volutionniste de la firme (1.1.3.1). En sciences de gestion, le modle des ressources et des comptences a favoris lmergence du concept de comptence organisationnelle (1.1.3.2).

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Dans ce paragraphe, notre objet sera, travers une analyse de ces diffrentes thories, didentifier les apports respectifs des diffrents travaux autour de la notion de comptence organisationnelle. Ceci nous permettra alors de mettre en exergue, en conclusion de ce paragraphe, les caractristiques principales de la notion de comptence organisationnelle. 1.1.3.1. La thorie volutionniste de la firme En conomie, la notion de comptence organisationnelle est au cur de la thorie volutionniste de la firme. En effet, la logique volutionniste considre que la performance dune firme repose sur les comptences accumules de lentreprise, gnres de faon endogne et incarnes dans des routines. Nous commencerons notre prsentation, par un expos succinct des fondements de la thorie volutionniste de la firme, et notamment de la notion de routine organisationnelle. Nous insisterons ensuite sur ce qui constitue, au regard de

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notre recherche, le cur de lapproche volutionniste de la firme : les comptences. Les fondements de la thorie volutionniste de la firme Cest Nelson & Winter, dans un ouvrage de 1982 devenu une rfrence cl, quil revient davoir vritablement pos les fondements de ce qui constitue aujourdhui lapproche volutionniste. Lobjectif poursuivi par ces auteurs est de proposer, partir de la conception biologique et darwinienne de lvolution, une thorie gnrale du changement en conomie, et plus particulirement, une thorie de lvolution des structures industrielles. Nous prsenterons la thorie volutionniste de la firme partir de ses hypothses cls et ses traits constitutifs, puis nous nous attarderons sur la notion de routine organisationnelle29. Les deux hypothses cls La thorie volutionniste de la firme se fonde sur deux hypothses centrales : lultra-individualisme. Les volutionnistes insistent sur le fait que la firme ne peut et ne doit pas tre considre comme un tout indivisible, mais comme une collection dindividus distincts et dots de caractristiques cognitives qui leur sont propres. Toutefois, pour les volutionnistes, les comptences organisationnelles ne se rduisent pas laddition des comptences des individus qui composent la firme ; la rationalit procdurale et limite des acteurs. Nelson & Winter (1982) ont repris comme fondement de leur thorie, lhypothse de Simon (1976), selon laquelle les individus ne
Nous renvoyons le lecteur intress louvrage de Nelson & Winter (1982) pour une prsentation dtaille des origines et fondements de lcole volutionniste. 39
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fonctionnent quen rationalit limite . Du fait de cette capacit limite de traitement de linformation par les individus, lauteur avance que les dcisions ne se fondent pas sur des comportements de maximisation (hypothse centrale du modle noclassique), mais sur un principe de satisfaction ( satisficing ). Un agent recherche non pas laction qui donne le meilleur rsultat dans des conditions donnes, mais une action qui conduit un rsultat jug satisfaisant, relativement un certain niveau daspiration. Ds lors, les individus limitent leurs comportements de recherche de solutions des routines et des programmes simplificateurs, selon une rationalit procdurale . Ainsi, pour Nelson & Winter (1982), la firme est constitue dindividus htrognes dots de capacits cognitives distinctes et limites. Les traits constitutifs de lvolutionnisme

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Dans leur ouvrage rsumant lapport des thories conomiques de la firme, Coriat & Weinstein (1995) montrent que lapproche volutionniste repose galement sur trois traits essentiels : des lments de permanence ou dhrdit. Comme nous le verrons dans le prochain point, les routines organisationnelles tiennent en conomie le mme rle que les gnes dans lvolutionnisme en biologie (Nelson & Winter, 1982). De fait, les entreprises possdent un patrimoine gntique , sous la forme de routines, qui sont des lments de permanence ; un principe de variation ou de mutation apparente une forme de recherche . Ce comportement, provoqu par une situation de menace que traverse la firme, est la base de linnovation. Ds lors, la firme dveloppe de nouvelles routines pour rsoudre un problme qui se pose elle ; un mcanisme de slection par lenvironnement, qui agit la fois sur les routines et sur le comportement de recherche . La slection suppose que lenvironnement choisit ex post les organisations qui lui correspondent le mieux. En dautres termes, seules les entreprises prsentant les routines les mieux adaptes lenvironnement poursuivent leur dveloppement, voire survivent. La notion de routine organisationnelle Comme nous venons de le prciser, la notion de routine tient une place de premier ordre dans la thorie de la firme volutionniste. Il sagit de lapport majeur de Nelson & Winter (1982). Aussi, convient-il prsent de sarrter sur sa dfinition et sa caractrisation.
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De manire simplifie, les routines sont dfinies comme lquivalent au niveau de lorganisation, des savoir-faire des individus. De manire plus comprhensive, les auteurs avancent que les savoir-faire dune firme sont inscrits dans des routines organisationnelles, dfinies comme des modles de comportements ou des rpertoires de rponses crs en fonction de leons apprises au cours dactions passes. Ainsi considres, les routines organisationnelles sont traites comme les traits quasi-gntiques dune entreprise. Elles sont mises en uvre quasi automatiquement, sans que les dcideurs sen aperoivent. Autrement dit, elles se dveloppent la plupart du temps de manire tacite (Winter, 1987), cest--dire que les individus prennent des dcisions sans tre ncessairement capables dexpliquer ni leurs choix, ni en quels savoir-faire particuliers ces choix consistent. Les travaux de Nelson & Winter (1982) ont ensuite t prolongs et enrichis par de

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nombreuses recherches (Dosi & al., 1990 ; Cohen & Bacdayan, 1994 ; Cohen & al., 1996 ; Tanguy, 1999). Notamment, une multitude de dfinitions ont t attribues la notion de routine organisationnelle. Devant ltendue de ces dfinitions, les travaux du groupe de travail de lInstitut Santa Fe ont abouti la proposition dune dfinition commune : une routine est une capacit excuter une action rpte dans le cadre dun contexte qui a t appris par une organisation en rponse la pression de la slection (Cohen & al., 1996, p. 683)30. Dans cette dfinition, quatre points sont importants : la capacit. Elle se caractrise par laptitude de gnrer une action, de guider ou de diriger une squence daction ; le rle du contexte. Une routine est dpendante du contexte dans lequel elle merge et se ralise frquemment ; lapprentissage. Il reprsente le dterminant essentiel dvolution des routines. Cet apprentissage est cumulatif : ce qui est appris dans une priode sappuie sur ce qui a t appris au cours des priodes antrieures (Dosi & al., 1990, p. 243). Il conjugue la rptition et lexprimentation, au niveau de lorganisation. Il implique galement la possibilit du caractre tacite et automatique de la routine ; la pression de la slection. Les routines font lobjet dune slection, dans la mesure o certaines actions peuvent tre sujettes des forces qui les rendraient plus susceptibles de se reproduire dans le temps ou lespace.

A routine is an executable capability for repeated performance in some context that been learned by an organization in response to selective pressures (Cohen & al., 1996, p. 683). 41

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Par ailleurs, suite aux nombreuses critiques adresses lencontre des routines organisationnelles, et particulirement celle de favoriser linertie et donc de limiter lamplitude de lapprentissage, les thoriciens de lcole volutionniste ont propos de distinguer deux types de routines (Dosi & al., 1990) : les routines organisationnelles dites statiques. Engendres la suite dactions rptes, elles correspondent des procdures oprationnelles standards, cest--dire des rgles de dcisions, adoptes par lentreprise, affectant aussi bien les domaines techniques, productifs et stratgiques. Ces routines statiques constituent la mmoire organisationnelle (Cyert & March, 1963 ; Nelson & Winter, 1982 ; Cohen & Bacdayan, 1994 ; Girod, 1995) ; et les routines organisationnelles dites dynamiques. Elles dsignent la capacit des organisations changer de routines en fonction des impulsions du contexte dans lequel elles voluent. Incorporant la flexibilit, ces routines dynamiques ne figent pas lapprentissage et permettent lentreprise de faire face des situations radicalement nouvelles. Ds lors, la firme se trouve face un arbitrage entre lexploitation des routines existantes (routines statiques) et lexploration de nouvelles routines (routines dynamiques). Pour Paulr (1999), la survie de lentreprise se joue dans la capacit grer et arbitrer entre continuit et rupture31. Afin de rsumer les ides propres lapproche volutionniste, nous pouvons affirmer que les routines sont en quelque sorte des aides la dcision sur lesquels les acteurs sappuient pour coordonner leurs activits et pour rpondre rapidement des demandes manant du contexte socio-conomique. En fait, cest la notion de routine qui permet de comprendre pourquoi chacune des organisations possde des particularits irrductibles et non transfrables. Cest galement cette notion qui permet de souligner que mme si des collaborateurs sen vont, lorganisation ne prira pas puisquelle possde des routines quelle a construites grce aux apports des diffrents acteurs. En outre, il est vrai que le mot routine est connot ngativement dans le langage de tous les jours, mais il exprime galement une forme dconomie dnergie lie des automatismes, des rflexes, qui permettent aux ressources vives, telles que lintelligence, de se centrer sur les enjeux vitaux de lorganisation (Amherdt & al., 2000). Ces prcisions tant donnes sur les fondements de
Nous reviendrons sur ce dilemme entre continuit et rupture, entre rptition et exprimentation, lorsque nous traiterons plus spcifiquement de lapprentissage organisationnel, dans le paragraphe 1.2.3 de ce chapitre 1. 42
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lapproche volutionniste, et en particulier sur la notion de routine organisationnelle, nous proposons prsent de nous centrer sur le concept de comptence, lequel tient galement une place centrale dans la thorie volutionniste de la firme (Cohendet, 1998). La firme volutionniste base sur les comptences Selon Coriat & Weinstein (1999), la firme volutionniste est essentiellement analysable comme un nud de comptences (ibidem, p. 7). Plus prcisment, pour les volutionnistes, ce qui distingue fondamentalement une firme dune autre, ce sont les comptences foncires. Cette notion cl sentend comme un ensemble de comptences technologiques diffrencies, dactifs complmentaires et de routines qui constituent la base des capacits concurrentielles dune entreprise dans une activit particulire (Dosi & al., 1990, p. 246). Dune manire plus simplifie et gnrale, les comptences foncires de la

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firme, qui sappuient sur les routines organisationnelles, sont vues comme un ensemble de capacits propres la firme de savoir bien faire certaines choses ou apprendre certaines choses (Cohendet, 1998). Ds lors, la survie dune entreprise dpend de son patrimoine en comptences foncires et de la nature plus ou moins adapte de ses comptences aux volutions de lenvironnement. Aussi, pour les adeptes de la thorie volutionniste, la firme volue selon une dpendance de sentier ( path dependency )32. Cest donc la nature des comptences et le type dapprentissage qui dterminent en grande partie le processus dvolution de la firme. Selon Cohendet (1998), la thorie volutionniste de la firme se distingue des autres thories conomiques (thorie des droits de proprit, thorie de lagence, thorie des cots de transaction, etc.) par limportance accorde la notion de comptence. Coriat & Weinstein (1995) expliquent les raisons pour lesquelles cette thorie constitue une vritable thorie de la firme. Selon ces auteurs, la thorie volutionniste est capable de fournir : une explication de la dfinition des firmes, partir des comptences quelles dtiennent ; une explication de la diffrence entre firmes. Les routines, spcifiques aux entreprises et intransfrables, sont la base de la diffrenciation ; une explication de lvolution des firmes, notamment par les mcanismes de recherche et de slection.
La comprhension du phnomne de la dpendance de sentier est fondamentale dans la thorie volutionniste. Dune manire simple, ce que lentreprise est aujourdhui est li ce quelle tait hier, et ce que lentreprise est aujourdhui va ncessairement influencer ce quelle pourra tre demain. 43
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Toutefois, Coriat & Weinstein (1995) ont critiqu le manque dexhaustivit de la thorie volutionniste, propos des conditions historiques et sociales qui fondent les innovations organisationnelles. Pour ces auteurs, en considrant les routines et comptences organisationnelles de la firme en rfrence aux proprits cognitives limites des individus qui la composent et y interagissent, les volutionnistes font limpasse sur la firme en tant quinstitution et construit social. Enfin, pour contribuer une consolidation des fondements dune vritable thorie volutionniste de la firme, il est ncessaire de se tourner vers le modle des ressources et des comptences (MRC). En effet, pour de nombreux auteurs, la thorie volutionniste de la firme et le MRC sont troitement lis (Peteraf, 1993 ; Foss & al., 1995 ; Teece & al., 1997 ; Tywoniak, 1998 ; Durand & Qulin, 1999). Ainsi, aprs avoir prsent la perspective

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conomique des comptences, nous proposons prsent de nous intresser plus longuement lapproche gestionnaire des comptences de lentreprise, savoir le modle des ressources et des comptences, lequel constitue aujourdhui le modle thorique dominant du management stratgique (Foss, 1996b), celui qui fdre le plus de travaux et qui domine largement les bibliographies (Boissin & al., 2003). 1.1.3.2. Le modle des ressources et des comptences Le concept de comptence organisationnelle est rapidement devenu, depuis le dbut des annes 1990, lun des concepts les plus populaires en sciences de gestion, et particulirement dans le domaine de la stratgie avec le modle des ressources et des comptences. Selon Koeing (1999), le MRC abrite trois courants : la thorie des ressources (Wernerfelt, 1984, 1989 ; Barney, 1991 ; Grant, 1991), la thorie des comptences fondamentales (Hamel & Prahalad, 1990, 1995) et la thorie des capacits dynamiques (Teece & al., 1997). Enfin, dans le prolongement du MRC, une quatrime thorie a merg : la thorie de la concurrence base sur la comptence (Sanchez & al., 1996). Nous proposons dtudier ici la faon dont ces diffrentes thories dfinissent et caractrisent la notion de comptence organisationnelle. La thorie des ressources Lapproche fonde sur les ressources, traduit de langlo-saxon Resource-Based View (RBV), initie par Wernerfelt (1984, 1989), Barney (1991) et reposant sur les crits de Penrose (1959), est lorigine de lmergence du concept de comptence organisationnelle en
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sciences de gestion, plus prcisment en management stratgique. Lide directrice de cette approche consiste proposer une identification des ressources de lorganisation, afin de slectionner les comptences distinctives de lentreprise. Lintrt de lidentification des comptences organisationnelles consiste slectionner celles qui sont ou seront stratgiques pour la firme, cest--dire celles qui confrent lorganisation un avantage concurrentiel pouvant procurer une rente33 dans le temps. Nous prsenterons les fondements de la thorie des ressources, partir de lexpos de ses origines, de ses hypothses, ainsi que des deux notions majeures qui la constituent, savoir les ressources et les comptences. Les origines de la thorie des ressources Nous reprenons ici la gnalogie propose par Koeing (1999), qui privilgie deux sources dinspiration de lapproche fonde sur les ressources : les travaux de Penrose (1959)

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dune part, et ceux de lapproche stratgique classique dautre part. Lhritage penrosien Dans louvrage quelle consacre la croissance de la firme, Penrose (1959) dfinit cette dernire comme un ensemble de ressources productives, la fois physiques (usines, quipements, terrains, matires premires, produits semi-finis, stocks) et humaines (mainduvre qualifie et non qualifie, divers personnels fonctionnels). Elle attribue ce monde interne une capacit stimuler la croissance de la firme, au moins quivalente celle que lon attribue habituellement aux variables externes que sont lexigence des clients ou la pression concurrentielle. En dfinissant ainsi la firme comme un ensemble de ressources productives, Penrose (1959) sest concentre sur le pourquoi et le comment de la croissance endogne des firmes, correspondant la recherche de profits long terme. Aussi, pour lauteur, plutt que de sintresser la dtention proprement dite des ressources, cest la manire dont elles sont utilises qui est cruciale. Ds lors, cest la fois lagencement de ces ressources et lvolution de cet agencement qui confrent chaque firme sa spcificit et sa capacit gnrer des services productifs idiosyncratiques. Koeing (1999) rsume la pense de Penrose (1959) de la manire suivante : le systme de ressources est un agencement volutif (les comptences peuvent changer de nature) qui produit des services idiosyncratiques (dont la nature est dtermine par la composition particulire du systme) et qui confre chaque firme son caractre unique (ibidem, p. 201).
Une rente est dfinie par le profit dgag par une firme au-del de celui qui reviendrait lensemble des firmes si elles disposaient des mmes ressources. 45
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Les diffrents courants qui privilgient la notion de ressource (la Resource-Based View , la thorie des comptences fondamentales, la thorie des capacits dynamiques, la thorie de la concurrence base sur les comptences, ainsi que lcole volutionniste et les thories de la firme bases sur les connaissances), sinspirent des travaux de Penrose (1959). Toutefois, comme le prcise Koeing (1999), ils le font de manire diffrente. Si tous ces courants partagent lide que les firmes sont profondment htrognes en raison des ressources quelles peuvent mobiliser, ils ne sentendent pas sur la dfinition du concept de ressource et tirent des enseignements diffrents de luvre de Penrose (1959). Lapproche stratgique classique Les premires formulations de la stratgie dentreprise comme modle de pense et daction ont t proposes au cours des annes 1960, avec notamment le modle LCAG,

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dnomm ainsi partir des initiales de ses fondateurs, quatre professeurs Harvard (Learned, Christensen, Andrews et Guth). Ce modle du management stratgique stipule que le problme fondamental de la stratgie repose sur la mise en adquation des forces et des faiblesses de la firme dune part, et des opportunits et des menaces de lenvironnement dautre part. Cette analyse est galement connue sous la dnomination SWOT, acronyme de Strengths, Weaknesses (soit forces et faiblesses de lorganisation), Opportunities, Threats (soit opportunits et menaces de lenvironnement). Dans la ligne de ce modle, nous trouvons les travaux de Porter (1982, 1986), lequel a abord la question de la performance des entreprises par lanalyse de leur environnement concurrentiel. Pour ce professeur de Harvard, ce sont les forces concurrentielles, donc externes aux entreprises, qui dterminent lattrait dun secteur dactivit. Il a ainsi t conduit faire lhypothse implicite que les firmes dun mme secteur ou dun mme groupe stratgique doivent contrler des ressources similaires et poursuivre des stratgies identiques. En dautres termes, dans la rflexion stratgique classique, les entreprises dun mme secteur dactivit sont considres comme intrinsquement homognes. En accordant une attention particulire aux ressources de lentreprise, lapproche par les ressources marque sa diffrence avec lanalyse stratgique classique. Apparue au milieu des annes 1980, la thorie des ressources sest dveloppe de faon acclre partir du constat dun certain nombre dinsuffisances de lapproche stratgique classique. Selon Wernerfelt (1984), plutt que de considrer lattractivit absolue dune industrie donne, il semble prfrable de la pondrer au regard des ressources spcifiques de lentreprise. La
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stratgie serait alors conue, non plus comme une adaptation lenvironnement ( strategic fit ou stratgie dduite), mais comme la valorisation des ressources et des comptences accumules au sein de lentreprise ( strategic intent ou stratgie construite) (Hamel & Prahalad, 1989). Toutefois, dans son acception canonique (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991), lapproche par les ressources ne prtend nullement se substituer aux travaux sinscrivant dans la perspective ouverte par Porter (1982, 1986). En effet, lapproche stratgique classique et la thorie des ressources peuvent tre considres comme tant les deux faces dune mme pice : la plupart des produits ncessitent lutilisation de plusieurs ressources, et la plupart des ressources peuvent tre utilises pour plusieurs produits (Wernerfelt, 1984, p. 171)34. Dun ct, lapproche classique cherche dfinir un avantage concurrentiel par des facteurs

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externes. Ceci permet de comprendre ladquation de la firme son environnement. En revanche, elle vince les conditions internes de ladaptation de la firme lenvironnement. Dun autre ct, la thorie des ressources se focalise sur la dimension interne (les ressources de lentreprise), en tudiant lintrieur de la bote noire quest lentreprise. Toutefois, elle nglige lexamen des causes du dcouplage de la firme vis--vis de son environnement concurrentiel. Nous considrons, linstar de nombreux auteurs (Dierickx & Cool, 1989 ; Porter, 1991 ; Amit & Schoemaker, 1993 ; Dejoux, 1997 ; Koeing, 1999 ; Mtais, 2002), que lapproche par les ressources ne peut tre envisage de faon autonome, dans la mesure o elle est complmentaire des approches stratgiques classiques35. Toute stratgie suppose donc de bien comprendre la fois la nature de lenvironnement dans lequel lentreprise volue, et les caractristiques des ressources quelle dtient. Dailleurs, aujourdhui, aucun modle ni aucune thorie ne domine vraiment. Nous sommes en prsence dune relle coexistence de ces deux coles de pense du management stratgique.

Most products require the services of several resources and most resources can be used in several products (Wernerfelt, 1984, p. 171). 35 Pour une comparaison des approches classiques de la stratgie avec celles qui envisagent la firme comme un ventail de ressources, nous invitons le lecteur lire les travaux de Dejoux (1997, 2001). 47

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Les hypothses de base de la thorie des ressources La thorie des ressources se fonde sur deux hypothses cls, lesquelles ont t dfinies par Barney (1991) : lhtrognit durable des organisations. La thorie des ressources suppose, tout dabord, que les organisations dun mme secteur dactivit diffrent et que cette diffrence est durable. Cette htrognit sexplique par le fait que chaque entreprise possde un ventail de ressources qui lui est propre. Les diffrences se maintiennent au cours du temps dans la mesure o chaque firme est isole de toutes les autres par des mcanismes qui limitent et ralentissent limitation des ressources et lquilibrage des performances (Lippman & Rumelt, 1982). Lhtrognit des firmes est alors lorigine des rentes dont elles peuvent bnficier, alors que les barrires limitation, telles que les brevets, assurent leur dure ;

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la faible mobilit des ressources entre firmes. Pour que des diffrences de performance existent et se maintiennent, il faut que les diffrences de ressources entre entreprises concurrentes ne soient pas facilement annules par des mcanismes dimitation, ce qui suppose donc une faible mobilit des ressources entre firmes. Ce processus continu garantit lorganisation une originalit constante dans la constitution de son portefeuille de ressources. Lidentification des ressources et des comptences Comme le souligne Arrgle (1995), les ressources et les comptences de lentreprise

sont les units de base qui dterminent lensemble de lactivit de lentreprise. Aussi, la thorie des ressources nous amne nous concentrer sur trois points fondamentaux. Le premier est de clairement dfinir la notion de ressources de lentreprise, afin didentifier et catgoriser ces ressources. Le second consiste reprer les ressources stratgiques dans la formation de lavantage concurrentiel. Enfin, le troisime requiert de bien distinguer les notions de ressources et de comptences. Les principales dfinitions et catgories de ressources Wernerfelt (1984), lun des fondateurs de la thorie, dfinit une ressource comme un actif tangible ou intangible, ou comme une force ou faiblesse, rattache de manire semipermanente la firme. Au-del des actifs habituellement pris en compte par les conomistes (capital, travail et terre), les ressources sapparentent des technologies, des comptences du personnel, des noms de marques, des procdures efficientes, etc.
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De nombreuses typologies de ressources ont t proposes dans la littrature. Barney (1991) suggre de les classer en trois catgories : les ressources de capital physique (usines, quipements, finances, technologies), les ressources de capital humain (comptences professionnelles, intelligence, capacits dapprentissage des salaris) et les ressources de capital organisationnel (structure, planification, contrle, coordination, systmes de gestion). Grant (1991) propose, quant lui, de distinguer six catgories de ressources : physiques, financires, humaines, technologiques, organisationnelles, et enfin rputationnelles. Dune manire gnrale, la distinction trs souvent utilise dans la littrature, consiste sparer les ressources tangibles des ressources intangibles au sein de lorganisation (Nanda, 1996). A partir de la nature tangible ou non des ressources, Mtais (1997) propose une classification synthtique des ressources, regroupant lensemble des catgories prsentes

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dans la littrature (cf. tableau 1.2). Pour les ressources intangibles, lauteur distingue les ressources organisationnelles et les ressources marginales. Les ressources marginales sont les produits des relations entre lentreprise et son environnement, tels que la fidlit du consommateur, le facteur travail, la confiance publique, ou encore les savoirs issus de partenariats36. Tableau 1.2. Classification gnrale des ressources
RESSOURCES TANGIBLES Installations, machines Hommes Capital financier et comptable Brevets, licences, contrats RESSOURCES INTANGIBLES Organisationnelles Savoir organisationnel Technologique Managrial Systmes dinformation Process Marginales Clients : rputation, image Fournisseurs Rseaux Source : Mtais (1997, p. 49)

La notion de ressource stratgique Barney (1991) entreprend de complter lapproche de Wernerfelt (1984), juge trop gnrale, en dfinissant plus prcisment les ressources stratgiques de la firme, cest--dire celles qui procurent lentreprise un avantage comptitif soutenable37 dans le temps. Selon Barney (1991), pour quune ressource soit stratgique, elle doit remplir quatre conditions, que certains auteurs rsument par lacronyme VRIS :
La notion dactifs marginaux est dveloppe avec prcision par Nanda (1996). Capable de rsister aux menaces des concurrents, lavantage soutenable nest pas ncessairement durable. En effet, cest moins la durabilit que la soutenabilit de lavantage concurrentiel qui est tudie, cest--dire la prservation du fond de ressources du risque dimitation.
37 36

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Chapitre 1 : Le management des comptences

tre de Valeur. Une ressource stratgique doit permettre de saisir des opportunits et/ou de neutraliser les menaces de lenvironnement de la firme. Lvaluation de la valeur dune ressource dpend de sa capacit crer une diffrence pour le client et les principales parties prenantes (actionnaires, employs, fournisseurs, etc.) ; tre Rare. Une ressource stratgique ne doit pas tre possde par un grand nombre de firmes concurrentes ou potentiellement concurrentes ; tre difficilement Imitable par les concurrents rels ou potentiels. Limitabilit imparfaite dune ressource peut sexpliquer partir de trois raisons : la dpendance historique. Lorganisation dtient une ressource qui lui procure les conditions dune situation historique unique, dans le temps et lespace (Barney, 1991) ; lambigut causale. Les liens entre les ressources possdes par la firme et lavantage comptitif soutenable procur ont des causes ambigus, difficiles cerner par les firmes concurrentes (Lippman & Rumelt, 1982 ; Dierickx & Cool, 1989 ; Reed & De Fillippi, 1990). Dans cette optique, le concept dambigut causale se rvle tre une importante barrire limitation. Selon Reed & De Fillippi (1990), lambigut causale a trois sources principales : le caractre tacite, non codifi, des ressources exploites (Winter, 1987 ; Kogut & Zander, 1992)38, la complexit rsultant des combinaisons, coordinations et interactions nombreuses entre ces ressources, et enfin la spcificit de certaines ressources ; la complexit sociale. Barney (1991) emploie ce terme pour dsigner des systmes complexes dinteractions entre individus ou groupes qui ne sont que partiellement connus et contrls au sein de la firme et qui, ds lors, ne peuvent tre imits par dautres firmes (exemples de phnomnes sociaux complexes : les relations interpersonnelles de lquipe dirigeante, la culture organisationnelle, et la rputation de lentreprise auprs des fournisseurs et des clients) ; tre difficilement Substituable. Il ne peut y avoir de substitut stratgiquement quivalent. En dautres termes, cela signifie quune ressource stratgique nest pas facilement volable, ou achetable (Barney, 1991 ; Dierickx & Cool, 1989 ; Peteraf, 1993).

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Le dbat sur la codification des connaissances est prsent, de manire plus approfondie, aux paragraphes 1.2.2 de ce chapitre 1 et 3.2.1.3 du chapitre 3. 50

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Chapitre 1 : Le management des comptences

En guise de synthse, nous proposons la reprsentation simplifie de Barney (1991), laquelle permet de comprendre la dmarche grce laquelle une ressource procure un avantage comptitif soutenable (cf. schma 1.2). Schma 1.2. Prsentation gnrale de la mthodologie de la thorie des ressources
Rentes dans le temps

Avantage comptitif soutenable

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Caractristiques des ressources stratgiques : ont de la valeur sont rares sont peu ou mal imitables ne sont pas substituables

RESSOURCES

Tangibles corporelles financires

Intangibles comptences dentreprise savoir-faire technologique image de marque

Hypothses de la thorie des ressources : htrognit durable des organisations faible mobilit des ressources entre firmes Source : Barney (1991, p. 112)

Ainsi, la RBV se focalise sur une minorit de ressources qui ont la caractristique dtre de valeur, rares, difficiles imiter et substituer, et ignore donc les autres ressources qui ne remplissent pas ces conditions. Montgomery (1995) va jusqu nommer les ressources stratgiques dcrites par Barney (1991), comme les joyaux de la couronne (Montgomery, 1995, p. 257)39. Pourtant, les autres ressources, dites non stratgiques , sont aussi importantes dans la mesure o elles peuvent permettre des entreprises de survivre ou davoir des performances normales .
39

() crown jewels (Montgomery, 1995, p. 257). 51

Chapitre 1 : Le management des comptences

Aussi, de nombreux travaux considrent les alliances comme des occasions privilgies dacquisition et de dveloppement de nouvelles ressources et comptences stratgiques (Hamel, 1991 ; Ingham, 1994 ; Qulin, 1997). Dans sa thse, Warnier (2005) analyse la constitution et la trajectoire des comptences stratgiques dans le secteur de la dentelle haut de gamme. Lobservation de ces mouvements sur les vingt dernires annes montre que les organisations, quelque soit leur comportement stratgique, simitent les unes les autres afin dacqurir certaines comptences stratgiques manquantes. Les fusions et acquisitions reprsentent galement une relle opportunit pour obtenir des ressources et comptences qui ne sont pas disponibles sur le march et dj assembles (Wernerfelt, 1984). Le transfert de comptences est dailleurs rcemment prsent comme le principal mobile dune opration de fusion-acquisition (Garette & Dussauge, 2000 ; Missonier & Guallino, 2005)40. Nous constatons ainsi un paradoxe propre la thorie des ressources, puisque dun

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ct, une ressource stratgique doit tre non imitable et donc non transfrable (Barney, 1991), et dun autre ct, une ressource stratgique manquante peut schanger ou sacqurir sur un march, notamment grce aux cooprations et fusions-acquisitions. La comptence organisationnelle : lautre unit danalyse de la thorie des ressources A partir des travaux prcurseurs de la RBV (Wernerfelt, 1984, 1989 ; Barney, 1991), nous pourrions croire que lunit danalyse fondamentale, voire unique, est reprsente par les ressources. Toutefois, une attention particulire est galement accorde aux comptences de lentreprise (Grant, 1991)41. Dune manire gnrale, la thorie des ressources prsente les comptences de lentreprise comme la rsultante de la combinaison coordonne et valorisante des diffrentes ressources de lentreprise (Grant, 1991 ; Black & Boal, 1994). Toutefois, le lien entre ressources et comptences nest pas clairement nonc dans la littrature. Pourtant, il est fondamental doprer une distinction entre ce qui relve des ressources de lentreprise et ce qui relve plus nettement des comptences organisationnelles. La premire diffrence est que la notion de ressource est plus gnrale que celle de comptence. En effet, les comptences organisationnelles sont des ressources spcifiques et plus particulirement intangibles, propres lorganisation. Ds lors, si la thorie des ressources reconnat le caractre tangible de certains lments tels que les quipements, les
40 41

Cf. 1.2.3.2 pour une analyse du dveloppement externe des comptences. Grant (1991) utilise le terme de capability , que nous traduisons par comptence . 52

Chapitre 1 : Le management des comptences

btiments, les produits, il est aussi essentiel de tenir compte de ces autres catgories de comptences plus intangibles tels que le savoir organisationnel, les processus organisationnels, limage de marque ou encore la culture dentreprise42. En fait, cest dans ces lments intangibles que se niche lessence mme des comptences cls, au sens de Prahalad & Hamel (1990), que nous dfinirons dans le prochain point. En reprenant largument de Porter (1991), toute ressource tangible est par nature identifiable et donc achetable, cest-dire imitable et par l-mme non cl. Lintangibilit des processus organisationnels, mais aussi de la culture, nous semble ds lors une piste fconde pour caractriser le contenu rellement intressant et stratgique du concept de comptence. La seconde diffrence est que les ressources sont des stocks alors que les comptences de lentreprise sont des flux (Dierickx & Cool, 1989). En 1959, Penrose signalait dj une

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distinction cruciale entre les ressources et les comptences de lentreprise. En effet, selon lauteur, les ressources reprsentent un ensemble de services potentiels pour la plupart dentre-elles. Elles peuvent tre dfinies indpendamment de leur mise en uvre, alors que les comptences de lentreprise ne peuvent tre dfinies de la sorte, dans la mesure o elles font rfrence la fonction, lactivit. Cest ainsi quune ressource reprsente ce que lentreprise possde, alors quune comptence organisationnelle reprsente ce que lentreprise sait faire (Bogaert & al., 1994). Par consquent, la principale distinction entre une ressource et une comptence organisationnelle est quune comptence doit tre mise en uvre pour exister et perdurer.

La culture dentreprise a fait lobjet de nombreuses recherches en management stratgique. Elle est considre comme une source davantages concurrentiels (Barney, 1986 ; Fiol, 1991 ; Leonard-Barton, 1992). En particulier, pour Barney (1986), la culture organisationnelle, constituant un systme social complexe, est une source davantage concurrentiel difficilement imitable puisque son apprentissage repose sur de longs processus de socialisation. La culture dune organisation est le rsultat de son histoire. Lavantage de lentreprise repose alors sur une mystrieuse alchimie organisationnelle opaque aux concurrents. Barney (1986) dfinit la culture dentreprise comme un portefeuille de valeurs, de croyances et dhypothses qui symbolisent la faon dont la firme fonctionne. Lauteur comprend donc la culture dentreprise comme une comptence cl, la plus idiosyncratique de toutes. Dans la mme ligne, pour de nombreux auteurs (Amherdt & al., 2000 ; Durand, 2000), la culture dentreprise constitue une dimension importante de la comptence organisationnelle. Ds lors, ltude des cultures organisationnelles et lidentification des rgles et valeurs partages sont des tapes danalyse permettant de connatre et de comprendre les processus de formation des comptences organisationnelles qui ne sont nullement identiques pour toutes les entreprises. La gestion des comptences organisationnelles ncessite donc de crer une culture du partage et une identit des acteurs au profit dune collectivit dintrts. 53

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Chapitre 1 : Le management des comptences

La thorie des comptences fondamentales Le modle des ressources et des comptences na connu son vritable succs parmi les praticiens, qu partir de la recherche de Prahalad & Hamel (1990) sur les core competencies , que nous traduirons par comptences cls ou comptences fondamentales43. En fait, ces auteurs ont le mrite davoir mis en exergue lide essentielle de la thorie base sur les ressources, savoir quune combinaison spcifique de ressources rares peut faire la diffrence, tout en rendant le concept la fois plus oprationnel et directement accessible aux managers. Afin de mieux comprendre lanalyse par les comptences fondamentales, nous allons dans un premier temps, prsenter leurs caractristiques gnrales et dans un second temps, exposer la mthodologie de management des comptences cls, formule par Hamel & Prahalad (1995).

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Les caractristiques des comptences fondamentales Les comptences cls sont dfinies comme les capacits qui sous-tendent la prminence dans une gamme de produits ou de services , (Hamel & Prahalad, 1995, p. 209), ou comme un ensemble de savoirs et de technologies qui permettent lentreprise de proposer un avantage particulier la clientle (ibidem, p. 211). Plus prcisment, au sens de Prahalad & Hamel (1990), pour tre qualifies de fondamentales, les comptences doivent satisfaire trois critres trs gnraux de caractrisation : apporter une relle valeur ajoute aux clients. Cest le client qui dcide en dernire instance si la comptence est fondamentale ou pas. Certes, il ne peut construire son jugement qu partir des consquences observables sur les produits, mais si cette comptence augmente sensiblement la valeur aux yeux du client, alors cette comptence pourra tre considre comme fondamentale ; tre diffrentes par rapport celles des concurrents. Pour tre fondamentale, la comptence doit tre unique, sans quivalent sur le march. Cela ne veut pas dire quelle appartienne en exclusivit une entreprise, mais tout simplement que toute capacit peu prs universelle au sein dun secteur dactivit donn ne mrite ce qualificatif que si lentreprise y manifeste un niveau de comptence nettement suprieur celui de tous ses concurrents (Hamel & Prahalad, 1995, p. 218). Cette diffrenciation

A lorigine, cette notion de comptences cls a t introduite par Selznick (1957), sous le vocable de comptences distinctives. Cette notion rend compte des activits dans lesquelles une entreprise excelle, en amont des diffrentes lignes de produits (Meschi, 1997). 54

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Chapitre 1 : Le management des comptences

par rapport aux concurrents fait rfrence aux critres de raret et dinimitabilit, mentionns propos de la thorie des ressources ; alimenter une diversit doffre sur des marchs diffrents. Les comptences cls servent de tremplin vers de nouveaux marchs o elles pourront tre transfres. Cest pourquoi une comptence organisationnelle fondamentale est mesure par son lasticit, cest--dire en fonction du nombre de passerelles envisageables sur les marchs de demain (Hamel & Prahalad, 1995). En dautres termes, les comptences cls sont transversales par rapport aux produits et services de lentreprise. Elles se dploient dans plusieurs segments stratgiques en mme temps, ou dans plusieurs divisions de lentreprise. Certaines socits y parviennent mieux que dautres et savent exploiter leurs comptences cls pour un large ventail de produits. Par exemple, la comptence fondamentale de HONDA se fonde sur une matrise parfaite de la technique des moteurs, quils soient destins aux

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vhicules de Formule 1 ou aux tondeuses gazon. A partir de cette caractrisation, Hamel (1994) diffrencie trois grands domaines de comptences fondamentales : le processus productif (qualit, flexibilit, cot, rapidit dexcution, respect des dlais) ; le processus daccs au march (management des marques, marketing, commercialisation, distribution, logistique) ; la contribution fonctionnelle distinctive du produit, cest--dire la capacit de lentreprise diffrencier son produit grce une fonction particulire. Le management des comptences cls Une fois que les comptences fondamentales sont repres, il convient alors de les exploiter, denvisager des possibilits damlioration et dexaminer les opportunits dacquisition de nouvelles comptences : lentreprise peut-elle combiner autrement ses comptences pour offrir de nouveaux produits et services ? Est-il possible de les mettre en uvre destination dune autre cible ? Est-il possible dacqurir un complment de comptences qui ouvrirait la possibilit de fabrication dune nouvelle gamme de produits et de services ?

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Chapitre 1 : Le management des comptences

Selon Hamel & Prahalad (1995), pour que la perspective des comptences fondamentales prenne racine dans lentreprise, lquipe de direction doit contribuer aux six tapes suivantes de management des comptences : 1re tape lidentification des ressources de lorganisation, dont lidentification des comptences organisationnelles existantes. Les dirigeants dressent linventaire des ressources et des comptences organisationnelles de faon tout fait alatoire ou pour des raisons de pouvoir ; 2me tape le recensement des ressources stratgiques, dont les comptences fondamentales. Dans une organisation, le nombre de ressources et de comptences organisationnelles est tellement lev quil est ncessaire de limiter lanalyse aux ressources et comptences organisationnelles stratgiques ; 3me tape le dploiement des comptences fondamentales. Celles-ci ncessitent dtre mises en uvre pour se fiabiliser et se maintenir ; 4me tape la mise sur pied dun programme dacquisition de nouvelles comptences fondamentales. Pour ce faire, lentreprise peut concevoir une matrice qui oppose le type de march sur lequel lentreprise se situe (existant ou nouveau), la nature des comptences fondamentales (existantes ou nouvelles), comme lexplique le schma la page suivante (cf. schma 1.3) ; 5me tape le dveloppement des nouvelles comptences fondamentales. Hamel & Prahalad (1995) recommandent ici de reprer les opportunits qui chappent lattention de la concurrence ou de pouvoir exploiter dautres ressources grce des efforts prcoces et inlassables de dveloppement des comptences ncessaires, que les concurrents jugeraient hors de porte ; 6me tape la protection des comptences fondamentales contre les concurrents et lusure du temps . Des runions rgulires pour faire le point sur les comptences doivent aborder des questions comme les investissements requis, les plans de renforcement des technologies et des savoirs concerns, les modes de rpartition, lvolution des alliances et lapprovisionnement lextrieur.

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Schma 1.3. Mise sur pied dun programme dacquisition de comptences fondamentales
Premier dans 10 ans Nouvelles comptences fondamentales Quelles sont les nouvelles comptences fondamentales ncessaires la protection et lextension de notre prsence sur les marchs actuels ? Des mgas-crneaux Quelles sont les nouvelles comptences fondamentales qui seraient ncessaires la participation aux marchs les plus intressants de demain ?

Remplir les cases vides Comptences fondamentales existantes Quelles possibilits existe-t-il pour amliorer notre situation sur les marchs existants en exploitant au mieux nos comptences fondamentales actuelles ?

Espaces vierges Quels nouveaux produits ou services pourrions-nous inventer en nous redployant de faon crative ou en combinant diffremment nos comptences fondamentales actuelles ? Nouveau march Source : Hamel & Prahalad (1995, p. 240)

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March existant

La thorie des capacits dynamiques Paralllement la reconnaissance du rle des ressources et comptences (R&C), les annes 1990 ont vu apparatre une prise de conscience accrue de limportance des capacits relatives des firmes utiliser leurs R&C actuelles, crer de nouvelles R&C, et concevoir de nouvelles manires dutiliser ces deux types de R&C (actuelles et nouvelles). En effet, la comptitivit dune firme ne dpend pas seulement de lensemble de ses R&C, mais galement de sa capacit les intgrer et les mobiliser. Cest ainsi que dans le prolongement de la RBV et de la thorie des comptences fondamentales, des recherches se sont intresses la notion de capacit dynamique. Notamment, les travaux de Teece & al. (1997) dveloppent une analyse des caractristiques cls des capacits dynamiques des firmes crer et utiliser des R&C. Face la forte turbulence de nombreuses industries, la possibilit de sadapter en temps voulu et dinnover de faon rapide, ainsi que les capacits managriales de coordination et de redploiement des comptences de lentreprise, sont des points vitaux pour

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Chapitre 1 : Le management des comptences

les entreprises. Cette capacit dadaptation correspond aux capacits dynamiques de lentreprise. Teece & al. (1997) dfinissent la notion de capacit dynamique comme laptitude dune firme intgrer, construire, et reconfigurer ses comptences internes et externes pour faire face aux changements rapides de lenvironnement (ibidem, p. 516)44. Ds lors, la perspective offerte par les auteurs ne se limite pas une analyse interne de lentreprise, mais doit galement prendre en compte lenvironnement. Pour la thorie des capacits dynamiques, lavantage concurrentiel dune entreprise se trouve dans ses processus organisationnels et managriaux ( coordination et intgration ; reconfiguration et transformation ), qui dpendent de ses actuelles positions en ressources et du type de dpendance de sentier qui caractrise lentreprise. Comme le soulignent Teece & al. (1997), les investissements antrieurs de lentreprise et son rpertoire de routines (son histoire) contraignent le dveloppement futur de lentreprise (ibidem, pp. 522-523)45. Les capacits

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dynamiques renvoient donc aux routines organisationnelles, et notamment aux routines dynamiques acquises par lorganisation46. Ainsi, la dpendance de sentier, cre par les routines existantes de la firme, contraint celle-ci dvelopper de nouveaux types de routines et de ressources. Surtout, elle rend difficile, pour les autres entreprises qui nont pas connu la mme histoire, dobtenir les mmes actifs stratgiques. Teece & al. (1997) ajoutent que les capacits dynamiques sont les mcanismes par lesquels les firmes apprennent et accumulent de nouvelles ressources et comptences. Dans la mme ligne, Eisenhardt & Martin (2000) considrent les capacits dynamiques comme les routines organisationnelles et stratgiques par lesquelles les firmes atteignent de nouvelles configurations de ressources (ibidem, p. 1107)47. Dans leur article, les auteurs fournissent comme exemples de capacits dynamiques, des processus organisationnels relativement formels, tels que le dveloppement de produits, la prise de dcision stratgique et les alliances.

() the firms ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments (Teece & al., 1997, p. 516). 45 Thus a firms previous investments and its repertoire of routines (its history) constrain its future behavior (Teece & al., 1997, pp. 522-523). 46 Nous aurions pu galement prsenter, dans ce paragraphe, les travaux de Nelson & Winter (1982), comme le fait Sanchez (2000), mais pour des raisons de comprhension, nous avons prfr les placer dans leur contexte dmergence, savoir la thorie volutionniste de la firme. 47 () the organizational and strategic routines by witch firms achieve new resource configurations (Eisenhardt & Martin, 2000, p. 1107). 58

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Ainsi, le MRC prend dsormais en considration les capacits dynamiques, travers lesquelles les organisations identifient, dveloppent et utilisent des R&C. Il analyse galement les modalits dont ces capacits affectent laptitude dune firme gnrer un avantage concurrentiel et raliser des profits conomiques par le contrle et lusage des R&C. Lessentiel de la thorie des capacits dynamiques rside ainsi dans la manire dont lentreprise est capable doptimiser la coordination entre les R&C. Cest ce titre quil est important, pour bien apprhender le MRC, dtablir une distinction nette entre ressources, comptences et capacits, cest--dire de diffrencier ce quune entreprise possde (les ressources) et sait faire (les comptences), de la manire dont elle est capable de le faire (les capacits). Des limites du MRC la thorie de la concurrence base sur la comptence

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Si le MRC a permis de progresser dans la rflexion stratgique, il connat toutefois un certain nombre de limites, en particulier des problmes de dfinition, des difficults doprationalisation et de validation empirique, une fragmentation des champs disciplinaires et enfin, une vision statique des comptences. Nous ne prsenterons ici que les deux premires limites, lesquelles fondent en partie la thorie de la concurrence base sur la comptence, dveloppe par Sanchez & al. (1996). Nous rservons les deux autres limites (la fragmentation des champs disciplinaires issus du MRC et la vision statique des comptences), la discussion que nous proposons dans la seconde section de ce chapitre (cf. 1.2.2 et 1.2.3). Le dpassement des problmes de dfinition Lune des principales limites du MRC est quelle souffre dune confusion qui provient dune prolifration de termes employs indiffremment (Meschi, 1997)48. Comme lexplique Nanda (1996), les ressources sont dfinies comme les atouts de lentreprise, et les atouts de lentreprise comme des ressources stratgiques ; les capacits sont dfinies en termes de comptences et les comptences sont ensuite dfinies en termes de capacits (ibidem, p. 100)49. Cest ainsi que dans son article de 1999, Williamson parle du caractre tautologique
Nous pouvons citer les comptences distinctives (Selznick, 1957 ; Reed & De Fillippi, 1990), les comptences cls ou fondamentales (Prahalad & Hamel, 1990 ; Doz, 1994), les comptences architecturales (Henderson & Cockburn, 1994), les comptences stratgiques (Arrgle, 1995), les capacits centrales, stratgiques ou collectives (Leonard-Barton, 1992 ; Amit & Schoemaker, 1993), les capacits combinatoires (Kogut & Zander, 1992), les capacits dynamiques (Teece & al., 1997), les actifs invisibles, stratgiques, ou rares (Amit & Schoemaker, 1993 ; Dierickx & Cool, 1989), les ressources immatrielles ou intangibles (Barney, 1991 ; Black & Boal, 1994), etc. 49 () resources are defined as firm strengths are then defined as strategic resources ; capability is defined in terms of competence, and competence is then defined in terms of capability (Nanda, 1996, p. 100). 59
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Chapitre 1 : Le management des comptences

des dfinitions des principaux concepts du MRC. Cette circularit des dfinitions est galement soutenue par Porter (1991), ainsi que Castro & al. (1998). Dans la mme ligne, Priem & Butler (2001) constatent que les propositions faites par le MRC manquent souvent de rigueur et de prcision. Pourtant, il est reconnu quune thorie, si elle veut tre utile, doit pouvoir sappuyer sur une base solide et claire de dfinitions. Cest l une condition essentielle de sa propre cohrence, mais aussi de sa falsification (Durand, 2000). Il est donc prsent, ncessaire dassurer une sdimentation des recherches sur le MRC, mme si pour cela il faut rendre plus simples et lisibles les concepts utiliss (Arrgle & Qulin, 2000). En outre, parmi les dfinitions proposes pour le concept de comptence organisationnelle, nombreuses sont celles qui sont incompltes et inoprantes dans une dmarche concrte didentification et dorganisation, car elles dcrivent la comptence de lentreprise au travers de ses consquences et non de sa nature (Meschi, 1997).

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Les difficults doprationalisation et de validation empirique Ces problmes de dfinition des concepts utiliss par le MRC se doublent de difficults doprationalisation et de validation empirique. Selon Tywoniak (1998), cette approche est de nature essentiellement conceptuelle, dans la mesure o elle est btie sur des concepts (ressources, comptences organisationnelles, capacits dynamiques) purement thoriques et pratiquement peu observables. En particulier, les comptences sont difficiles identifier, isoler et mesurer, parce quelles sont souvent tacites, inimitables, collectives, profondment ancres, interactives et intgratives (Doz, 1994, p. 92). Ainsi, limpossibilit didentifier a priori les comptences stratgiques et leur caractre inobservable limitent fortement la porte oprationnelle et prescriptive du concept : elles nont quune porte explicative et leur instrumentation sen ressent (Cazal & Dietrich, 2003). Aussi, le MRC souffre encore dune faible porte empirique (Williamson, 1999 ; Priem & Butler, 2001), dans la mesure o peu defforts sont faits pour mettre en relation les concepts thoriques avec la ralit managriale. Bien que quelques tudes de validation empirique aient t tentes, le MRC ncessite la conduite dtudes de cas approfondies et dinvestigations longitudinales. La thorie de la concurrence base sur la comptence Cest ainsi que dans le prolongement du MRC, un groupe de chercheurs (Sanchez & al., 1996 ; Heene & Sanchez, 1997 ; Sanchez & Heene, 1996, 1997) propose une approche qui se veut plus oprationnelle : la thorie de la concurrence base sur la comptence

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Chapitre 1 : Le management des comptences

( competence-based competition )50. Ces auteurs considrent galement lapproche par les ressources et les comptences comme insuffisante dans ses applications empiriques et cherchent, ds lors, combler ce manque, en prnant une approche la fois thorique et empirique. Afin de rpondre aux limites du MRC, Sanchez & al. (1996) se sont attachs, dans un premier temps, dvelopper des conceptualisations des ressources, des capacits et des comptences, la fois claires et cohrentes, et susceptibles de servir de fondements une thorie de la concurrence base sur la comptence. Les concepts et dfinitions cls que les auteurs proposent, sont dtaills dans le tableau 1.3 prsent ci-aprs. Tableau 1.3. Les concepts cls de la thorie de la concurrence base sur la comptence

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Concepts

Actifs

Capacits

Ressources

Comptences

Maintien des comptences

Dfinitions Les actifs sont dfinis comme toute chose tangible ou intangible quune firme peut utiliser dans ses processus de cration, production et/ou mise sur le march de ses produits (biens ou services) (Sanchez & al., 1996, p. 7)51. Parmi eux, les auteurs distinguent dune part, les actifs tangibles et les actifs intangibles et dautre part, les actifs spcifiques la firme, qui sont des actifs quune firme possde ou contrle rigoureusement, et les actifs non spcifiques la firme auxquels elle peut recourir de temps en temps dans son environnement. Les capacits sont des modles reproductibles dutilisation des actifs pour crer, produire et/ou commercialiser des produits (ibidem, p. 7)52. Les capacits sont considres comme une catgorie spciale et importante dactifs intangibles, car elles dterminent la manire dont une firme utilise ses actifs tangibles et ses autres catgories dactifs intangibles. Les ressources sont des actifs la fois disponibles et utiles la firme pour dtecter et rpondre des opportunits ou des menaces du march (ibidem, p. 8)53. Elles incluent les capacits, en mme temps que dautres formes dactifs utiles et disponibles. Une comptence peut tre dcrite comme laptitude dune firme coordonner durablement lutilisation de ses actifs de manire atteindre ses objectifs (ibidem, p. 8)54. Aussi, pour tre reconnue comme une comptence organisationnelle, lutilisation par une firme de ses ressources et capacits doit remplir les trois conditions cites dans cette dfinition, savoir une condition dorganisation (implicite dans la notion de coordination), une condition dintention (implicite dans la notion dutilisation), et une condition de ralisation des objectifs. Le maintien des comptences ( maintaining competences ) requiert, dans un environnement dynamique, une adaptation constante des actifs aux changements des conditions de lenvironnement.

Nomme galement thorie du management stratgique base sur la comptence , ou tout simplement thorie de la comptence . 51 () anything tangible or intangible the firm can use in its processes for creating, producing, and/or offering its products (goods or services) to a market (Sanchez & al., 1996, p. 7). 52 () repeatable patterns of action in the use of assets to create, produce, and/or offer products to a market (Sanchez & al., 1996, p. 7). 53 () assets that are available and useful in detecting and responding to market opportunities or threats (Sanchez & al., 1996, p. 8). 54 () an ability to sustain the coordinated deployment of assets in a way that helps a firm to achieve its goals (Sanchez & al., 1996, p. 8). 61

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Chapitre 1 : Le management des comptences La construction de la comptence ( competence building ) est un processus par lequel une firme change qualitativement son stock existant dactifs et de capacits, y compris par de nouvelles aptitudes coordonner et utiliser des actifs et des capacits, afin daider la firme atteindre ses objectifs. La construction de la comptence se caractrise donc par la cration de nouvelles options stratgiques applicables dans le futur par une firme pour atteindre ses objectifs. Loptimisation de la comptence ( competence leveraging ) est dfinie comme la mise en uvre de comptences existantes dune firme pour rpondre des opportunits commerciales actuelles ou nouvelles, sans quil y ait de changements qualitatifs des actifs ou des capacits de la firme (ibidem, p. 8)55. Autrement dit, loptimisation de la comptence se dfinit comme lexercice de possibilits existantes dactions cres par la constitution antrieure de la comptence organisationnelle. La connaissance individuelle est dfinie comme lensemble des croyances dun individu relatives aux relations causales entre diffrents phnomnes, et le savoir organisationnel comme lensemble des croyances relatives aux relations causales partages au sein dune entreprise. Source : adapt de Sanchez & al. (1996, pp. 7-11)

Construction de la comptence

Optimisation de la comptence

Connaissance

Dans un second temps, Sanchez & Heene (1996) ont prcis les lments constitutifs

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de leur thorie de la concurrence base sur la comptence, laquelle permet dincorporer et dintgrer les dimensions dynamique, systmique, cognitive et holistique des organisations et de leur environnement. Premirement, la thorie de la comptence prend en compte laptitude de lentreprise rpondre la nature dynamique de son environnement externe, mais galement ses propres processus internes. Les auteurs proposent alors un examen des interactions entre la dynamique de lindustrie et celle des entreprises quatre niveaux : entre des individus et des groupes au sein des entreprises, entre des entreprises et leurs fournisseurs de ressources externes, entre des entreprises et leurs clients, et enfin entre des entreprises qui cooprent et/ou sont en comptition. Deuximement, la thorie de la comptence considre lentreprise de manire systmique. Plus prcisment, selon Sanchez & Heene (1996), les concepts de ressources, de capacits et de comptences, dcrits prcdemment, assurent une conceptualisation nouvelle et plus tendue de la firme comme un systme ouvert . Ce dernier est compos dactifs tangibles et intangibles corrls, qui sont coordonns et utiliss par les managers suivant une logique stratgique afin didentifier et datteindre un ensemble dobjectifs. Considrer les firmes comme des systmes ouverts qui dpendent de flux de ressources provenant de leur

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() the applying of a firms existing competences to current or new market opportunities in ways that do not require qualitative changes in the firms assets or capabilities (Sanchez & al., 1996, p. 8). 62

Chapitre 1 : Le management des comptences

environnement pour construire et exercer une optimisation des comptences, permet dexpliquer le recours croissant des rseaux et des alliances dans des marchs dynamiques. Troisimement, la thorie de la comptence offre une place majeure la cration de connaissances, lesquelles sont considres comme les matires premires des comptences de lentreprise (Sanchez & Heene, 1997 ; Sanchez, 2001). Dailleurs, Sanchez & al. (1996) construisent plusieurs relations cls entre les actifs de savoir, les activits et les comptences de lentreprise, en remarquant que : comme la comptence implique une intention datteindre travers laction un rsultat (objectif) dsir, et comme la dcision dagir requiert certaines notions de cause et deffet, le savoir et son application travers laction sont lorigine des concepts de savoir-faire, de capacits et (finalement) de comptences. () les capacits et comptences des firmes vues comme des organisations

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naissent dun savoir organisationnel au niveau macro relatif la manire de coordonner et dutiliser actifs et capacits (ibidem, p. 9)56. De manire simplifie, les auteurs considrent ainsi que le savoir, lapplication du savoir en action et lapprentissage sont les fondements des comptences de lentreprise. Lessence de la thorie de la concurrence base sur les comptences repose donc sur la perspective quune entreprise apprend par laction dans un objectif daccumulation des comptences. Quatrimement, la thorie de la comptence tient compte de la nature holistique dune entreprise. Si les firmes, en tant que systmes, rivalisent la fois en optimisant leurs comptences existantes ( competence leveraging ) et en cherchant des faons de stendre au-del de leurs comptences actuelles ( competence building ), le management stratgique efficace requiert alors ltablissement et la coordination des multiples objectifs relis entre eux concernant la construction et loptimisation des comptences. Etant donn que les entreprises diffrent en fonction des buts quelles se fixent et limportance quelles accordent chacun dentre eux, chaque firme est susceptible de gnrer son propre modle de flux des ressources en construisant et optimisant ses comptences (Sanchez, 2003).

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Since competence implies an intention to achieve some desired result (goal) through action, and since action-taking requires some notions of cause and effect, knowledge and the application of knowledge through action are at the foundation of the concepts of skills, capabilities, and (ultimately) competence. () the capabilities and competences of firms as organizations arise from a more macro-level organizational knowledge about how to coordinate and deploy assets and capabilities (Sanchez & al., 1996, p. 9). 63

Chapitre 1 : Le management des comptences

Ainsi, la thorie du management stratgique base sur la comptence nous semble tre une voie de recherche qui apprhende le concept de comptence dans sa globalit, en intgrant les niveaux danalyse individuels, collectifs, organisationnels, stratgiques et structurels. Elle offre dans cette perspective, un cadre conceptuel large la ralisation dintgrations significatives de diverses approches du management stratgique, tels que lapprentissage organisationnel et le Knowledge Management, dans le dveloppement des comptences de lentreprise (Sanchez & Heene, 1997 ; Sanchez, 2001). Aussi, notre conception du management des comptences, telle que prsente dans la section suivante de ce chapitre (cf. 1.2), nous semble tre en cohrence avec cette thorie gnrale de la comptence, puisque nous intgrons dans notre analyse les autres domaines thoriques du management, savoir le Knowledge Management (cf. 1.2.2) et lapprentissage organisationnel (cf. 1.2.3).

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Au terme de ce cheminement de quelques thories et concepts relatifs lconomie et la gestion, il est possible de dgager, dans la ligne des travaux de Rouby & Solle (2002), un certain consensus au sein de la communaut de chercheurs, permettant de saccorder sur les caractristiques rcurrentes de la comptence organisationnelle. Dans le tableau 1.4 expos la page suivante, nous proposons de caractriser cette notion autour de neuf principes : principe de spcificit, principe daction, principe de finalit, principe de contingence, principe cognitif, principe combinatoire, principe dynamique et cumulatif, principe de visibilit et de reconnaissance, et enfin principe de rgularit. En comparant ce tableau 1.4 avec le tableau 1.1, nous remarquons que la comptence individuelle et la comptence dentreprise reposent sur des principes de dfinition similaires. En effet, les neuf principes que nous avons reprs sont prsents dans les deux tableaux, et caractrisent donc aussi bien la comptence individuelle que la comptence dentreprise. Estce une concidence, une extrapolation de la comptence individuelle la comptence organisationnelle, une ncessit pour la comprhension ? Nous ne sommes malheureusement pas en mesure de rpondre, de manire prcise, cette question. Toutefois, nous pensons que nous sommes en face dun mme concept, mais employ des niveaux diffrents danalyse. Mme si les comptences individuelles et organisationnelles ne peuvent tre confondues, il nous semble important de les traiter de

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Chapitre 1 : Le management des comptences

manire conjointe, et non plus de faon segmente. Ce point sera largement discut dans le paragraphe 1.2.1. Tableau 1.4. Les caractristiques rcurrentes de la comptence organisationnelle
Caractristiques rcurrentes de la comptence organisationnelle Principe de spcificit Justifications La comptence organisationnelle est insparable de lentreprise qui la met en uvre. Elle dpend de son histoire, de sa culture. Sa valeur na donc de sens que par rapport lentreprise qui va lutiliser et la dvelopper. La comptence organisationnelle ne devient visible et vrifiable que lorsquelle est mise en uvre travers une action. Ce sont les actions concrtes qui transforment une comptence potentielle non encore dmontre, en une comptence relle, effectivement mise en uvre. Cest ainsi que la comptence dentreprise est plutt une preuve quun atout. La comptence organisationnelle na de sens quau regard dune finalit que sest fixe lentreprise, dune intention stratgique, dune vision. La comptence organisationnelle est pratiquement indissociable du contexte dans lequel elle sexprime et se ralise frquemment. Elle nexiste quen situation. La comptence organisationnelle repose sur lensemble des savoirs (connaissances), savoir-faire (capacits daction) et savoir-tre (comportements) qui permettent lentreprise de faire face aux exigences de son environnement. Les connaissances sont donc considres comme une des matires premires des comptences de lentreprise. La comptence organisationnelle est la rsultante de la combinaison coordonne et valorisante des diffrentes ressources (tangibles et intangibles) de lentreprise. En dautres termes, la comptence organisationnelle ne rside pas dans les ressources mobilisables (connaissances, capacits, comportements), mais dans la mobilisation mme de ces ressources. La comptence organisationnelle se construit progressivement et senrichit par apprentissage collectif. Le processus est cumulatif, dans le sens o la construction et le dveloppement des comptences organisationnelles prennent du temps. La comptence organisationnelle doit tre reconnue aux yeux des autres pour acqurir une crdibilit, dvelopper une rputation. En particulier, ce sont les partenaires et de manire prioritaire les clients finaux ou intermdiaires qui valident, a posteriori, les comptences de lentreprise. La comptence organisationnelle demande tre mise en uvre pour se fiabiliser et se dvelopper. En effet, si la comptence organisationnelle nest pas entretenue, utilise, mise en uvre, elle se dprcie au fil du temps et fera ainsi dcliner la position de lentreprise vis--vis de ses concurrents (les clients oublient, les technologies sont imites, etc.). Afin dviter lrosion, lentreprise doit entretenir et protger ses comptences. Auteurs Nelson & Winter (1982), Prahalad & Hamel (1990), Arrgle (1995), Meschi (1997) Lorino & Tarondeau (1998), Durand (2000), Lorino (2001) Hamel & Prahalad (1989), Sanchez & al. (1996b), Mtais (1997) Meschi (1997), Teece & al. (1997)

Principe daction

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Principe de finalit Principe de contingence

Principe cognitif

Sanchez & Heene (1997), Durand (2000)

Principe combinatoire

Grant (1991) ; Black & Boal (1994)

Principe dynamique et cumulatif

Principe de visibilit et de reconnaissance

Doz (1994), Hamel & Prahalad (1995), Cohen & al. (1996), Sanchez & al. (1996b), Teece & al. (1997) Dierickx & Cool (1989), Grant (1991), Bogaert & al. (1994), Hamel & Prahalad (1995) Prahalad & Hamel (1990), Amit & Schoemaker (1993), Doz (1994)

Principe de rgularit

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Chapitre 1 : Le management des comptences

Dans cette premire section, nous avons expos lapproche classique du management des comptences, partir de ses trois niveaux danalyse : individuel, collectif et organisationnel. Cette prsentation nous a permis de faire discuter un grand nombre de courants et de disciplines qui ont tudi le concept de comptence. Notamment, nous avons vu que de nombreuses dfinitions de cette notion sont proposes dans la littrature. Nous ne cherchons pas proposer une nouvelle dfinition du concept de comptence, mais pour la cohrence de notre recherche, il est ncessaire den fournir une dfinition la fois complte et oprationnelle, permettant de fixer les lments les plus consensuels et les plus pertinents de la littrature. Ainsi, nous dfinissons la comptence comme la capacit dun individu, dun collectif de travail ou dune entreprise, mobiliser et combiner des ressources (connaissances,

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savoir-faire et comportements), en vue de mettre en uvre une activit ou un processus daction dtermin. Selon nous, cette dfinition permet de dcrire la comptence aussi bien au travers de sa nature que de ses consquences, ce qui constitue une rponse la critique formule par Meschi (1997), quant aux dfinitions incompltes et inoprantes des comptences, proposes jusqualors.

1.2.

POUR

UNE

APPROCHE

RENOUVELEE

DU

MANAGEMENT

DES

COMPETENCES : TRANSVERSALE, COGNITIVE ET DYNAMIQUE

Cette deuxime section discute les nombreuses thories et reprsentations du management classique des comptences, dveloppes dans la section prcdente. Tout dabord, nous considrons quune approche transversale du management des comptences reliant les trois niveaux danalyse de la comptence est ncessaire (1.2.1). Ensuite, nous pensons que le management des comptences et le management des connaissances sont insparables et doivent voluer ensemble (1.2.2). Enfin, comprendre le management des comptences ncessite de se tourner vers la notion dapprentissage organisationnel (1.2.3). Ainsi, nous prnons une approche renouvele du management des comptences, la fois transversale, cognitive et dynamique.

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Chapitre 1 : Le management des comptences

1.2.1. La ncessit dune approche transversale du management des comptences


Dans la premire section de ce chapitre, nous avons prsent, de manire segmente et additive, le management des comptences partir des trois niveaux danalyse du concept de comptence (individuel, collectif et organisationnel). Toutefois, bien comprendre le management des comptences dans lentreprise ncessite de prciser que ces trois niveaux ne sont pas indpendants, mais au contraire, troitement lis. Comme le souligne Durand (2000), lapproche squentielle des comptences oppose de faon strile diffrentes facettes dune mme ralit organisationnelle. Dans ce paragraphe, nous proposons de montrer comment la littrature a fait de lapproche transversale des comptences individuelles, collectives et organisationnelles, une ncessit pour apprhender le management des comptences dans les entreprises.

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Les premires tentatives ont surtout donn lieu ltude de larticulation des niveaux micro et macro de la comptence (Dejoux, 1997 ; Muffato, 1998 ; Cavestro & al., 1999). En particulier, ces travaux soulvent une srie de questions sur les rapports existant entre GRH et stratgie propos de la comptence. Comme nous lavons prsent dans la premire section de ce chapitre, le concept de comptence prend, en sciences de gestion, une place considrable dans deux disciplines : la GRH (cf. 1.1.1.6) et la stratgie (cf. 1.1.3.2). La GRH sintresse la gestion des comptences individuelles (niveau micro). Le management stratgique sintresse, quant lui, la gestion des comptences organisationnelles (niveau macro)57. Ainsi, la notion de comptence pose un vritable problme dtude, dans la mesure o elle est largement reconnue par les chercheurs spcialiss en GRH et en stratgie, mais sous des termes diffrents, ou plutt des niveaux diffrents. Toutefois, pour de nombreux auteurs (Dejoux, 1997 ; Cadin, 1997 ; Ferrary & Trpo, 1998 ; Guilhon & Trpo, 2000), la GRH et la stratgie apparaissent complmentaires vis--vis du concept de comptence. Dun ct, il est difficile de soutenir que les comptences individuelles ne font pas partie intgrante de la comptence organisationnelle (Nordhaug & Gronhaug, 1994 ; Cavestro & al., 1999). En effet, il nous semble inconcevable dtudier les comptences dune entreprise, sans
57

Cela ne veut pas dire que la stratgie omet le fait que lindividu puisse tre porteur de comptence, voire dtenteur exclusif dune ou de plusieurs comptences essentielles pour lentreprise. En effet, pour de nombreux auteurs, les ressources humaines jouent un rle crucial dans la performance des entreprises (Prahalad & Hamel, 1990 ; Nordhaug & Gronhaug, 1994). Toutefois, si une gestion des individus dtenteurs de comptences est envisage, elle reste secondaire par rapport la gestion de la comptence organisationnelle. Comme le souligne Nordhaug (1994), le niveau micro de la comptence occupe une place trs marginale dans le MRC. 67

Chapitre 1 : Le management des comptences

longuement sattarder sur les comptences de ses individus. En guise dillustration, comment une technologie dtenue par une entreprise pourrait-elle sappliquer sans lintervention dindividus ? Pourtant dun autre ct, les comptences de lentreprise ne sont pas rductibles la simple agrgation des comptences individuelles qui la composent (Nelson & Winter, 1982 ; Lvy-Leboyer, 1996 ; Kusunoki & al., 1998), puisquelles concernent un grand nombre dactifs tangibles et intangibles, qui ne sont pas ncessairement lis au travail. Nous reprenons ici les propos de Tarondeau & Wright (1995), pour lesquels les comptences organisationnelles ne sont pas spcifiques dun poste de travail ou dune personne mais rsultent dinteractions entre individus, technologies et autres ressources au sein de lentreprise (ibidem, p. 116). Aussi, nous pensons que larticulation entre GRH et stratgie permettrait de rconcilier

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les visions individualiste et holiste des comptences. En effet, tudier de faon antinomique les comptences individuelles et les comptences organisationnelles conforte lopposition usuelle entre dune part, lapproche individualiste 58 qui apprhende la comptence partir de lactivit cognitive des individus dans lorganisation, et dautre part, la position holiste 59 qui personnifie lorganisation et apprhende la comptence partir de systmes organisationnels comme les technologies, les pratiques, les routines, les procdures, les structures de lentreprise ou encore la culture organisationnelle. En dautres termes, la GRH opterait pour une vision individualiste de la comptence puisquelle est confronte en permanence des pratiques individuelles de gestion, alors que la stratgie sapparenterait la position holiste, dans la mesure o elle sintresse des questions qui concernent lorientation de lentreprise dans son ensemble. Pour dpasser lopposition entre individualisme et holisme, Giddens (1987) propose une articulation du sujet (lagent humain comptent) et de lobjet (la socit) comme les deux faces, indissociables, du systme social. Ds lors, lobjet dtude par excellence des sciences sociales est lensemble des pratiques sociales accomplies et ordonnes dans lespace et dans le temps, et non lexprience de lacteur individuel ou lexistence de totalit socitale (ibidem, p. 50). Articuler les niveaux micro et macro de la comptence reviendrait alors placer dans une logique de complmentarit, et non plus oppositionnelle, la GRH et la stratgie.

Lapproche individualiste considre que la socit rsulte de lagrgation des actions individuelles qui la composent, chaque individu poursuivant des buts qui lui sont propres et non les buts officiels de lentreprise. 59 Le holisme repose sur le postulat suivant lequel la socit forme un tout, une entit originale, diffrente de la simple somme des individus qui la composent. 68

58

Chapitre 1 : Le management des comptences

Cest dans cette perspective que la question de la cohrence entre GRH et stratgie intresse de nombreux chercheurs (Lado & Wilson, 1994 ; Kamoche, 1996 ; Dejoux, 1997 ; Castro & al., 1998 ; Muffato, 1998 ; Wright & al., 2001)60. Selon Aubret & al. (2002), un niveau intermdiaire fait dfaut : cest celui qui permettrait prcisment de voir comment les deux approches de la comptence pourraient avoir intrt se combiner et rtroagir lune sur lautre (ibidem, p. 79). Daprs Ferrary & Trpo (1998), ainsi que Guilhon & Trpo (2000), larticulation entre GRH et stratgie prend tout son sens travers la notion de comptence collective, mise en scne par le management de proximit. Comme nous lavons prsent dans la premire section (cf. 1.1.2), la littrature offre une dfinition de la comptence collective qui apparat lintersection entre les niveaux individuel et organisationnel de la comptence. Ce constat ne fait que renforcer lintrt de poursuivre les recherches sur les comptences collectives, en les considrant au cur de larticulation entre

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comptences individuelles et comptences organisationnelles, autrement dit les garants du dcloisonnement entre GRH et stratgie. Toutefois, les tudes reliant les trois niveaux danalyse de la comptence souffrent dune relative faiblesse dans la littrature. Kusunoki & al. (1998) dplorent, cet effet, le nombre limit dtudes qui analysent la comptence comme un construit multidimensionnel. Dailleurs, seuls quelques travaux traitent de manire conjointe les niveaux individuel, collectif et organisationnel de la comptence (Nordhaug, 1994, 1996 ; Gniaux, 1999 ; Dejoux, 2000 ; Durand, 2000 ; Rouby & Solle, 2002). Cest Nordhaug (1994, 1996) que nous devons les premires recherches sur lapproche transversale des comptences. Lauteur, qui appartient lcole norvgienne dconomie et dadministration des affaires (Norvegian School of Economics and Business Administration), cherche fournir une perspective intgrative des comptences, tous les niveaux danalyse. Avant dexposer la reprsentation de lapproche transversale des comptences propose par Nordhaug (1996), nous proposons de revenir sur les dfinitions quil donne pour chacun des niveaux danalyse de la comptence :

Dailleurs, le modle des ressources et des comptences offre un cadre danalyse pour une littrature mergente en management stratgique des ressources humaines (Lado & Wilson, 1994 ; Kamoche, 1996 ; Wright & al., 2001). Ces travaux examinent principalement comment les pratiques en ressources humaines et les relations professionnelles affectent lavantage concurrentiel, comment en particulier elles facilitent ou freinent le dveloppement et lutilisation de comptences, ou encore comment les dirigeants et lencadrement contribuent la performance de lentreprise (Lamarque & Lamarque, 2003). 69

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Chapitre 1 : Le management des comptences

les comptences individuelles sont composes des connaissances, capacits et aptitudes des individus, lesquelles sont utilises ou seront utilises par les employs en situation de travail ; les comptences collectives sont composes de connaissances, de capacits et du code gntique dune quipe ; les comptences organisationnelles sont dfinies comme les connaissances, les capacits et le code gntique dune organisation. Nordhaug (1996) dfinit le code gntique dune entreprise comme lensemble des opportunits et limites intrinsques lorganisation ds sa conception et qui restent largement indpendantes du dveloppement des connaissances et capacits de lentreprise (ibidem, p. 212)61. Lauteur prcise galement que le code gntique dune entreprise se rfre gnralement la culture organisationnelle, considre comme lquivalent des aptitudes pour les individus.

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Pour Nordhaug (1996), ces trois niveaux danalyse de la comptence ne sont pas indpendants les uns des autres. Au contraire, il considre quil existe un besoin apparent de mener des recherches au niveau thorique sur le concept de comptence tel quil se dveloppe au sein des organisations en incluant les relations qui peuvent exister entre les micro, mso et macro niveaux danalyse (ibidem, p. 193)62. Pour lauteur, ces trois niveaux danalyse de la comptence sont en interaction de faon continue et senrichissent mutuellement. Le schma expos ci-aprs illustre ces relations (cf. schma 1.4).

() opportunities and limitations defined at the time of their conception and foundation that are largely independent of the organizations subsequent development of knowledge and skills (Nordhaug, 1996, p. 212). 62 () there is an apparent need to establish a common conceptual ground for the study of competence in organizations, including links between the micro, meso, and macro levels of analysis (Nordhaug, 1996, p. 193). 70

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Chapitre 1 : Le management des comptences

Schma 1.4. Reprsentation des synergies entre les diffrents niveaux danalyse du concept de comptence
Comptences organisationnelles

Connaissances organisationnelles

Capacits organisationnelles

Code gntique de lorganisation

Comptences dune quipe

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Connaissances dune quipe

Capacits dune quipe

Code gntique dune quipe

Comptences individuelles

Connaissances individuelles

Capacits individuelles

Aptitudes individuelles

Source : Nordhaug (1996, p. 211)

Cette reprsentation dpeint les synergies qui seffectuent entre les trois niveaux danalyse de la comptence. Nordhaug (1996) souligne non seulement lexistence dinfluences directes entre les diffrents niveaux de comptence mais il insiste galement sur lexistence dune hirarchie entre ces niveaux. En effet, selon lauteur, il apparat un phnomne dagrgation et de transformation des comptences individuelles en comptences collectives comme, plus tard, il est possible dobserver ce mme phnomne dagrgation et de transformation de ces deux catgories de comptences en comptences organisationnelles (ibidem, p. 210)63. En dautres termes, les comptences individuelles des salaris sagrgent en comptences collectives, lesquelles participent llaboration des
() a conception of the aggregation and transformation of individual competence into team competence, and, furthermore, the aggregation and transformation of these into organizational competence (Nordhaug, 1996, p. 210). 71
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Chapitre 1 : Le management des comptences

comptences organisationnelles de lentreprise. Comme le soulignent judicieusement Lamarque & Lamarque (2003), la logique retenue par Nordhaug (1996) est donc une dmarche bottom-up , partant du niveau individuel, puis collectif, pour arriver au niveau organisationnel, et ceci par agrgations successives. Cependant, cette dmarche nanalyse pas le passage du niveau organisationnel au niveau individuel, pour montrer comment lentreprise peut induire le dveloppement de certaines comptences individuelles (dmarche topdown ). Dans la ligne des travaux de Nordhaug (1994, 1996), dautres auteurs ont galement mis en avant limportance dune approche transversale des comptences. Selon Gniaux (1999), les trois niveaux de la comptence sont en interaction permanente. Cette interaction aboutit un enrichissement mutuel, ce qui rend leur analyse isole peu pertinente et renforce

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encore la difficult davoir une vision claire de la notion de comptence. Dejoux (2000) considre qu la fois aux niveaux thorique et empirique, il est important de privilgier une analyse transversale de la comptence qui est reprsentative dune mise en rseau des diffrents savoirs de lentreprise. Rouby & Solle (2002) prnent galement une approche non segmente des comptences individuelles, collectives et organisationnelles. En outre, selon ces auteurs, une lecture transversale de la thmatique des comptences conduit les entreprises dcloisonner leurs fonctions et sinterroger sur les modalits de leur recouplage, tel que celui de la GRH et de la stratgie64. Toutefois, bien que ces diffrents travaux recommandent une approche transversale des comptences reliant les micro, mso et macro niveaux danalyse, ils ne dtaillent pas la nature de leurs relations. En fait, le travail sur larticulation des niveaux danalyse de la comptence nen est qu ses prmisses en sciences de gestion. Ds lors, il merge un besoin apparent de dvelopper des recherches prenant en compte les relations entre les trois niveaux de comptence, et notamment de sinterroger sur le comment ? de larticulation de ces derniers. En rsum, linverse de lapproche classique du management des comptences, laquelle est majoritairement prsente dans la littrature comme une approche segmente et
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Selon Lecocq (2002), le cloisonnement et le dcoupage fonctionnel (marketing, finance, contrle de gestion, gestion des ressources humaines, stratgie, etc.) adopt par les gestionnaires pour diviser leur champ dtude constitue un frein au dveloppement de travaux sur larticulation des niveaux danalyse dun concept. 72

Chapitre 1 : Le management des comptences

additive des comptences individuelles, collectives et organisationnelles, nous considrons que lanalyse des comptences au sein des entreprises ne peut tre rduite la simple agrgation de ces niveaux, cest--dire se superposant les uns aux autres sans senrichir mutuellement par interactions dynamiques. Au contraire, les trois niveaux de comptence ne sont pas indpendants, mais interagissent les uns les autres dune faon itrative et continuelle. Ds lors, nous considrons, linstar de nombreux auteurs (Nordhaug, 1996 ; Gniaux, 1999 ; Dejoux, 2000 ; Durand, 2000 ; Rouby & Solle, 2002), quune approche transversale du management des comptences reliant les micro, mso et macro niveaux danalyse de la comptence savre essentielle. A ct de cette ncessit dune approche transversale du management des comptences, nous considrons galement que le management des comptences et le management des connaissances doivent tre penss de manire intgre. Cest ce que nous allons voir dans le prochain paragraphe.

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1.2.2. Management des comptences et Knowledge Management : vers une perspective intgre
Dans la littrature, deux branches issues de la thorie des ressources, sont largement reprsentes : la Competence-Based View (CBV) et la Knowledge-Based View (KBV). Pour lapproche CBV (Hamel & Prahalad, 1990, 1995 ; Sanchez & al., 1996), prsente et dtaille dans la section prcdente (cf. 1.1.3.2), les comptences organisationnelles jouent un rle critique dans le dveloppement et la survie de lentreprise. Pour lapproche KBV (Kogut & Zander, 1992 ; Foss, 1996a ; Grant, 1996b), ce que lentreprise fait mieux que le march, cest le partage et le transfert des connaissances des individus et des groupes dans lorganisation. En fait, cette approche prne la prdominance dun type de ressource, la connaissance65, et lanalyse en dtail, mettant au second plan les autres types de ressources initialement privilgis par la thorie des ressources. Notamment, selon Grant (1996b), les connaissances figurent au rang des ressources sur lesquelles une entreprise peut fonder son dveloppement stratgique. Cest ainsi que la gestion des connaissances, plus connue sous le nom de Knowledge Management (KM), a rencontr un essor important ces dernires annes.
Dans la littrature franaise, le terme anglo-saxon knowledge est traduit indiffremment par connaissance ou savoir . De mme, dans lentreprise, la tendance est dutiliser indiffremment les termes connaissance et savoir . En effet, la distinction entre la connaissance et le savoir est dlicate. Pourtant, la diffrence du savoir qui dsigne plutt des informations enregistres de manire plus ou moins dfinitive et structure, la connaissance ncessite un travail didentification pour parvenir restituer une information (Bruneau & Pujos, 1992). Par convention, dans notre recherche, nous emploierons indiffremment les termes connaissance et savoir , dans la mesure o nous considrons la notion de savoir dans une acception large. 73
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Le KM place la connaissance, quelle soit individuelle ou collective, au centre des proccupations de lentreprise et sintresse aux dispositifs de recension, de codification, de stockage, de transmission, de partage et dapprentissage66. Selon Durand (2000), trois approches successives et inter-relies sont ainsi dcrites dans la littrature : lapproche originelle fonde sur les ressources, lapproche fonde sur la connaissance, et enfin la thorie encore mergente dite de la comptence. Comme le soulignent Cazal & Dietrich (2003), ces approches diffrent en fonction de la place accorde la connaissance : ressource parmi dautres, ressource centrale ou lment dune comptence fondamentale. Toutefois, pour Durand (2000), la logique sous-jacente ces trois perspectives reste fondamentalement la mme : lentreprise mobilise des actifs et des ressources auxquels elle a accs et les combine au service de son offre et de ses clients, en faisant appel

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des connaissances et des processus organisationnels qui lui sont propres (ibidem, p. 86). Il est alors frappant de constater que dans la production globale de recherches et danalyses, management des comptences et management des connaissances ont creus leur propre sillon indpendamment lun de lautre. Face cette fragmentation des champs de recherche, de nombreux auteurs (Sanchez & Heene, 1997 ; Arrgle & Qulin, 2000 ; Mira Bonnardel, 2000 ; Ermine, 2001 ; Paraponaris, 2002 ; Simoni, 2002 ; Beyou, 2003 ; Cazal & Dietrich, 2003) ont montr que ces approches sont insparables et doivent voluer ensemble67. En effet, la gestion des comptences organisationnelles repose en grande partie sur la valorisation des connaissances : la connaissance simbrique la comptence dans un mouvement de recomposition permanent des savoirs de lentreprise (Mira Bonnardel, 2000, p. 13). De la mme faon, pour Simoni (2002), le lien entre gestion des connaissances et gestion des comptences est lgitime, puisque les connaissances constituent le substrat des comptences (ibidem, p. 9). Quant aux travaux de Cazal & Dietrich (2003), ils identifient trois principaux points de convergence entre comptences et connaissances : un recentrage sur les ressources internes de lentreprise,
Nous renvoyons ici le lecteur au chapitre 3, section 3.2, pour une prsentation plus complte du Knowledge Management. 67 Il est galement intressant de souligner le nombre croissant de colloques qui sintressent au traitement conjoint des problmatiques du management des comptences et des connaissances. Nous pouvons citer par exemple, le colloque organis par le Groupe ESC Rouen, le 25 mars 2002, sur le thme Gestion des Comptences et Knowledge Management : renouveau de Cration de valeur en GRH ? . Ce colloque a abouti la parution dun ouvrage collectif, coordonn par Dupuich-Rabasse (2002). De mme, le 22 mars 2004, un autre colloque, toujours organis par le Groupe ESC Rouen, a eu lieu sur le thme Management des Connaissances et des Comptences : outils stratgiques en GRH ? . 74
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des principes de dfinition similaires, et enfin une utilisation analogue des termes en GRH et en stratgie. Ainsi, il est largement reconnu dans la littrature actuelle, que management des comptences et management des connaissances entretiennent des liens forts. Toutefois, une distinction doit tre opre entre les notions de connaissance et de comptence, afin de lever toute ambigut possible dans la manipulation ultrieure des concepts. Cette distinction se retrouve dans la chane de transformation des donnes en comptences, propose par Mack (1995, p. 43) :

Donnes Informations Connaissances Comptences Les donnes

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La matire brute de cette chane est constitue par les donnes. Une donne est un fait discret et objectif. Elle rsulte dune acquisition, dune mesure effectue par un instrument naturel ou construit par lhomme. Elle peut tre qualitative ou quantitative (Prax, 2000). Une donne seule a peu de valeur, mais elle est trs facile stocker et manipuler (notamment grce aux technologies de linformation et de la communication). Linformation Une information est une collection de donnes qui sont tries et organises pour donner forme un message (le plus souvent sous une forme visible, image, crite ou orale), rsultant dun contexte donn (Prax, 2000). Cette transformation des donnes en information est parfaitement subjective, puisquelle rsulte de lintention et de lintelligence de lmetteur, mais galement de lindividu qui la reoit. La connaissance La connaissance reprsente le stade suivant de transformation dans la chane. Elle sacquiert par accumulation dinformations, qui sorganisent progressivement par rubriques dans la tte des individus, mais aussi dans lensemble des moyens de stockage, tels que les ouvrages, les bases de donnes, etc. (Mack, 1995). Aussi, si linformation et la connaissance sont toutes deux relationnelles et contextualises, et donc souvent utilises indistinctement, il existe pourtant des distinctions claires entre les deux. Dabord, pour de nombreux auteurs (Baumard, 1996 ; Nonaka & Takeuchi, 1997 ; Ermine, 2000), la

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connaissance est avant tout une information qui prend du sens dans un certain contexte, sans lequel la connaissance nest ni interprtable, ni signifiante. En dautres termes, linformation ne devient connaissance que lorsquelle est comprise par le schma dinterprtation du receveur qui lui donne un sens, en fonction des connaissances prcdemment acquises. Linterprtation est donc le facteur cl permettant de distinguer une information dune connaissance. Ensuite, contrairement linformation, la connaissance nest pas un item fig dans un stock, mais reste activable selon une finalit, une intention, un projet (Prax, 2000). De nombreux auteurs se sont galement intresss au caractre tacite (ou implicite) et explicite de la connaissance. Cette caractrisation de la connaissance sopre selon son degr de codifiabilit (Polanyi, 1966 ; Winter, 1987). La codifiabilit est lhabilet de lentreprise structurer la connaissance dans un ensemble de rgles identifiables et de relations qui peuvent

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tre facilement communiques (Kogut & Zander, 1992). Les connaissances tacites, bases sur lide que nous savons plus que ce que nous pouvons exprimer (Polanyi, 1966, p. 4)68, sont dfinies comme des savoirs personnels, intuitifs, non verbalisables et non articulables, et par consquent, non communicables par le langage (Spender, 1996). La caractristique essentielle de la connaissance tacite est donc sa difficult de transmission : son dtenteur llabore dans un contexte daction particulier dont elle nest plus sparable (Reix, 1995). La connaissance tacite est profondment enracine dans laction, dans les routines (Nelson & Winter, 1982 ; Cohen & Bacdayan, 1994), dans un contexte spcifique dutilisation (Reix, 1995). Cest pourquoi lapprentissage des connaissances tacites est souvent ralis par lobservation, limitation et lexprience. Quant aux connaissances explicites, elles sont transmissibles par un langage formalis (crit ou discours) et incluent les symboles et les faits explicites (Kogut & Zander, 1992). Elles sont donc facilement communicables et transfrables dans le temps et lespace. Elles se situent dans les bases de donnes, les procdures, les standards et les manuels. La comptence Enfin, Mack (1995) estime que la comptence est le stade le plus labor de la chane de transformation. Dune manire gnrale, la comptence est souvent dfinie comme lapplication effective des connaissances une situation donne (rsolution de problme, dcision, action) (Prax, 2000). Autrement dit, elle est souvent considre comme des connaissances en action (Muffato, 1998 ; Ermine, 2001). Ds lors, la notion pivot de
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We can know more than we can tell (Polanyi, 1966, p. 4). 76

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larticulation entre connaissance et comptence est celle dactivit ou de processus daction. En dautres termes, disposer des connaissances nest pas suffisant pour la russite de lactivit. En revanche, tre capable de les mettre en uvre est indispensable. Ainsi, la prise en compte simultane des connaissances et de leur mise en uvre dans laction (les comptences) prconise de ne pas sparer management des connaissances et management des comptences, ce qui reviendrait alors sparer gestion des sujets pensants et gestion des sujets agissants (Mira Bonnardel, 2000, p. 13). Nous prnons ainsi, linstar de nombreux auteurs (Sanchez & Heene, 1997 ; Arrgle & Qulin, 2000 ; Mira Bonnardel, 2000 ; Ermine, 2001 ; Paraponaris, 2002 ; Simoni, 2002 ; Beyou, 2003 ; Cazal & Dietrich, 2003), le management conjoint des connaissances et des comptences.

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1.2.3. Lapproche dynamique du management des comptences : la ncessaire prise en compte de lapprentissage organisationnel
Comme nous lavons soulign dans la premire section de ce chapitre (cf. 1.1.3.2), si le modle des ressources et des comptences connat un succs croissant, la majorit des travaux raliss sont de nature essentiellement thorique. Lorsque des tudes empiriques sont entreprises, la perspective adopte est alors frquemment statique (Chiesa & Manzini, 1997 ; Durand, 2000 ; Moingeon & Mtais, 2000 ; Priem & Butler, 2001), lambition tant de cerner la nature mme des comptences dtenues par lorganisation. Or, aujourdhui, les entreprises voluant dans des environnements de plus en plus concurrentiels et changeants (Brown & Eisenhardt, 1997), il est important de sinterroger sur la dynamique de construction et de dveloppement de leurs comptences, plutt que sur leur simple identification. En effet, cest bien par la production continue de comptences que lentreprise se donne un vritable avantage concurrentiel. Dans cette perspective, Warnier (2005) soutient la thse que le MRC ne constitue pas un cadre thorique satisfaisant pour analyser les mcanismes de construction et de dveloppement des comptences mis en uvre par les entreprises. Pour de nombreux auteurs, comprendre comment lentreprise dveloppe ses comptences suppose de se tourner vers la notion dapprentissage organisationnel (Doz, 1994 ; Koeing, 1994 ; Mack, 1995 ; Sanchez & Heene, 1997 ; Azoulay & Weintein, 2000 ; Drejer, 2000 ; Moingeon & Mtais, 2000 ; Durand, 2000 ; Zollo & Winter, 2002 ; Murray & Donegan, 2003). Il nous semble donc impossible de faire rfrence aux comptences et leur

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management sans sintresser au phnomne de lapprentissage. Il convient ds lors de bien distinguer le processus (lapprentissage organisationnel) de son rsultat (les comptences) : cest lapprentissage qui produit la comptence (Mack, 1995, p. 46). Ainsi, notre approche dynamique du management des comptences est rendue possible par le recours la notion dapprentissage. La littrature consacre lapprentissage organisationnel est extrmement riche et htrogne, notamment parce quelle provient de disciplines diffrentes (thories de lducation, psychologie, histoire conomique, conomie industrielle, management stratgique, thories de lorganisation, etc.) (Dodgson, 1993). Koeing (1994) explique que la diversit des approches est telle quil est impossible de faire aujourdhui une vritable synthse des recherches consacres lapprentissage organisationnel (ibidem, p. 78).

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Toutefois, nous ne cherchons pas ici en faire une revue exhaustive, mais plutt prsenter les travaux qui contribuent, selon nous, mieux comprendre ce concept. Les dfinitions de lapprentissage organisationnel sont aujourdhui aussi nombreuses que les travaux qui lui sont consacrs. Dans notre recherche, nous retenons la dfinition propose par Koeing (1994) : lapprentissage organisationnel est un phnomne collectif dacquisition et dlaboration de comptences qui, plus ou moins profondment, plus ou moins durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mmes (ibidem, p. 78). Cette dfinition nous semble la plus riche au regard des travaux existants, pour deux raisons majeures. En premier lieu, elle rappelle le lien entre apprentissage et dveloppement de comptences. Dailleurs, le choix effectu par Koeing (1994) de remplacer la notion de savoir, trs largement utilis dans les dfinitions de lapprentissage organisationnel, par le terme comptence , lui permet doprer une distinction entre le russir (la comptence) et le comprendre (le savoir). En second lieu, cette dfinition souligne deux lments fondamentaux de la littrature sur lapprentissage organisationnel : le dbat autour des niveaux danalyse de lapprentissage (1.2.3.1) et les modalits de dveloppement des comptences (1.2.3.2). 1.2.3.1. Lapprentissage : phnomne individuel ou organisationnel ? En parcourant lensemble des travaux portant sur lapprentissage organisationnel, nous remarquons une forte ambigut quant au sujet mme de lapprentissage : est-ce lindividu ou bien lentreprise dans son ensemble qui est dou dapprentissage ? Le concept dapprentissage
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a longtemps t rserv lacquisition de comptences individuelles, notamment par la formation ou lexprience. Cest Simon, ds le dbut des annes 1950, qui suggra de transposer cette notion aux organisations, ouvrant ainsi la voie de nombreux travaux et un renouveau de la recherche dans ce domaine. En effet, mme sil existe un consensus au sein de la littrature considrant que ce sont les individus qui apprennent (Argyris & Schn, 1978 ; Hedberg, 1981 ; Senge, 1991 ; Dodgson, 1993 ; Kim, 1993 ; Hatchuel, 1994 ; Nonaka, 1994), lapprentissage organisationnel est un phnomne collectif plutt quindividuel, car il suppose que lacquisition de comptences, mme si elle est strictement individuelle, a des effets sur lorganisation ou sur plusieurs de ses membres (Huber, 1991 ; Simon, 1991 ; Girod, 1995 ; Reix, 1995). Cest lorganisation qui constitue le contexte dapprentissage, son horizon. Elle dtermine les modes de coordination entre les individus, ce qui explique dune certaine manire, quil existe des fonctions ou des lieux dapprentissage privilgis au sein de

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lorganisation, tels que les projets69. Toutefois, selon certains auteurs (Ingham, 1994 ; Leroy, 1998 ; Argyris & Schn, 2002), la question des liens entre apprentissage individuel et apprentissage organisationnel est souvent prsente comme allant de soi et na pas fait lobjet dune attention sa juste valeur, lexception de rares travaux (Kim, 1993 ; Nonaka, 1994). Pourtant, de nombreuses questions peuvent tre souleves : les apprentissages individuels peuvent-ils tre confondus avec des apprentissages de nature organisationnelle ? Suffit-il que les individus apprennent pour que lentreprise apprenne ? Devons-nous parler dapprentissage organisationnel ou dapprentissage des membres de lorganisation ? Elucider ces questions revient viter une lecture anthropomorphique70 de lentreprise, confondant les niveaux dapprentissage individuel et organisationnel. Ce dbat entre apprentissage individuel et apprentissage organisationnel est particulirement intressant, dans la mesure o nous retrouvons ici la problmatique de larticulation des comptences individuelles et organisationnelles (cf. 1.2.1). Aussi, de la mme manire que la comptence organisationnelle diffre de la simple agrgation des comptences individuelles, lapprentissage organisationnel ne se rsume pas la somme de lapprentissage des membres de lentreprise (Argyris & Schn, 1978 ; Hedberg, 1981 ; Fiol &
Nous verrons dans le chapitre 3 au paragraphe 3.1.2, en quoi un projet est un lieu privilgi dapprentissage. En effet, la littrature sur lapprentissage organisationnel opre le plus souvent partir dun point de vue anthropomorphique. Lorganisation est vue comme un individu, et ses processus dapprentissage sont alors analyss peu prs comme ceux de lapprentissage individuel.
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Lyles, 1985 ; Dodgson, 1993 ; Kim, 1993). Il est donc galement important de dpasser lopposition usuelle entre apprentissage individuel et apprentissage organisationnel, en les considrant de manire intgre. Cest ce quont cherch faire certains auteurs (Hedberg, 1981 ; Senge, 1991 ; Nonaka & Takeuchi, 1997 ; Wenger, 1998 ; Okhuysen & Eisenhardt, 2002). En rsum, selon ces auteurs, le dbat entre apprentissage individuel et apprentissage organisationnel ne peut trouver une issue que dans une perspective interactionniste : ce sont les changes tablis par les interactions sociales entre les individus qui constituent le mcanisme dapprentissage organisationnel. Les maillons intermdiaires 71 que sont les quipes (Hedberg, 1981 ; Senge, 1991 ; Nonaka, 1991 ; Edmondson, 2002 ; Okhuysen & Eisenhardt, 2002) et les communauts de pratique (Brown & Duguid, 1991 ; Wenger, 1998) jouent ici un rle important, dans la mesure o ils sont des lieux privilgis dinteractions inter-individuelles. Enfin, le modle SECI (Socialisation, Externalisation, Combinaison,

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Internalisation) de la cration des connaissances organisationnelles, dvelopp par Nonaka & Takeuchi (1997), est encore aujourdhui le modle de rfrence, pour comprendre le passage des niveaux dapprentissages individuels vers les niveaux collectifs et organisationnels (voire inter-organisationnels)72. 1.2.3.2. Les modalits de dveloppement des comptences Il existe plusieurs manires pour une organisation daccder des comptences quelle ne possde pas. Selon Tarondeau (2002), au-del des comptences innes qui proviennent des fondateurs des organisations et des pratiques institutionnalises adoptes ds la naissance de lorganisation73, les comptences de lentreprise peuvent tre transfres ou imites en externe, acquises ou dveloppes en interne, et parfois dsapprises. Le dveloppement externe des comptences Le dveloppement externe des comptences renvoie lapprentissage par transfert de comptences ou par imitation des pratiques dautres firmes. En ce qui concerne lapprentissage par transfert de comptences, il consiste importer directement des comptences provenant dautres organisations, de manire les adopter lorsquelles sont de
Ce terme est emprunt Cohendet & al. (2003). En annexe 1.2, nous proposons une revue de la littrature plus dtaille des maillons intermdiaires (quipes et communauts de pratique) et du modle de Nonaka & Takeuchi (1997), lesquels sont considrs comme pertinents pour dpasser lopposition usuelle entre apprentissage individuel et apprentissage organisationnel. 73 Ces comptences innes peuvent tre rapproches de la notion de code gntique dune entreprise, utilise par Nordhaug (1996).
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nature amliorer les performances de lentreprise. Ce mode dapprentissage peut prendre la forme de fusions ou dacquisitions (Wernerfelt, 1984 ; Chi, 1994 ; Garette & Dussauge, 2000 ; Missonier & Guallino, 2005), dalliances (Hamel, 1991 ; Ingham, 1994 ; Qulin, 1997), ou de toute autre forme de coopration inter-entreprises (sous-traitance, joint-ventures, consortium en R&D74, etc.). Selon de nombreux auteurs (Hamel, 1991 ; Chi, 1994 ; Ingham, 1994 ; Qulin, 1997 ; Mothe & Qulin, 2004), lune des principales raisons du recours aux accords de coopration externe rside dans un objectif dacquisition et de dveloppement de nouvelles comptences complmentaires75, au moyen de laccs aux comptences des partenaires. Aussi, ce processus dapprentissage entre partenaires est apprhender au travers de la capacit dabsorption des comptences dautrui. Cette notion a t dveloppe par Cohen & Levinthal (1990), qui la dfinissent comme la capacit dune entreprise reconnatre la valeur dune information nouvelle, externe, de lassimiler et de lexploiter

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des fins commerciales (ibidem, p. 128)76. Enfin, linstauration de relations de confiance, qui apparat dans la littrature comme une condition essentielle la formation des alliances et au transfert inter-organisationnel des comptences (Hamel, 1991 ; Dodgson, 1993 ; Ingham & Mothe, 2003), sappuie sur lvaluation des comptences respectives des entreprises et leur rputation (Grant, 1991). Lapprentissage par imitation consiste, quant lui, rechercher des informations sur lexprience dautres firmes, de manire actualiser les savoirs de lentreprise. Pour de nombreux auteurs (Koeing, 1994 ; Dumez & Jeunematre, 1995 ; Saglietto, 1997), limitation permet de slectionner les routines les plus efficaces par lobservation du comportement des concurrents. Ce puissant vecteur dapprentissage se ralise essentiellement au travers des dmarches de benchmarking77 ou encore de veille stratgique.

Un consortium est dfini comme un ensemble dentreprises, lies par un accord de coopration, effectuant une R&D en commun (Mothe & Qulin, 2004). 75 Par comptences complmentaires, il faut entendre les comptences manquantes au sein de lentreprise. 76 () the ability of a firm to recognize the value of new, external information, assimilate it, and apply it to commercial ends (Cohen & Levinthal, 1990, p. 128). 77 Le benchmarking est une mthode visant lamlioration des processus de lentreprise, en comparant les processus amliorer avec des processus quivalents utiliss dans dautres entreprises (dans des secteurs dactivit identiques ou diffrents). 81

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Le dveloppement interne des comptences : la recherche dun quilibre entre exploitation et exploration Le dveloppement interne des comptences est le principal moyen pour les organisations de maintenir et augmenter leurs comptences (Nordhaug, 1994 ; Hamel & Prahalad, 1995). Contrairement aux alliances et aux acquisitions qui ncessitent des interactions avec dautres organisations, le dveloppement interne laisse lentreprise libre de ses propres dcisions et limite le besoin de rvler ses connaissances et comptences. De plus, le dveloppement interne est particulirement intressant en terme dappropriabilit des comptences. Il permet davoir le contrle le plus lev sur les nouvelles comptences dveloppes, ce qui va renforcer son avantage concurrentiel (Dierickx & Cool, 1989 ; Hamel & Prahalad, 1995 ; Markides & Williamson, 1997 ; Claude-Gaudillat, 2001).

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Les recherches relatives lapprentissage en interne des comptences se dveloppent selon deux voies, plus prcisment partir de deux niveaux distincts. Ces deux niveaux dapprentissage prennent des dnominations diffrentes selon les auteurs. Nous pouvons citer lapprentissage en simple boucle versus lapprentissage en double boucle pour Argyris & Schn (1978), lapprentissage de niveau infrieur versus lapprentissage de niveau suprieur pour Fiol & Lyles (1985), lapprentissage adaptatif versus lapprentissage gnratif pour Senge (1991), lapprentissage par exploitation versus lapprentissage par exploration pour March (1991), lapprentissage tactique versus lapprentissage stratgique selon Dodgson (1993), lapprentissage oprationnel versus lapprentissage conceptuel au sens de Kim (1993), lapprentissage par accumulation dexprience versus lapprentissage par exprimentation daprs Koeing (1994), lapprentissage du comment versus lapprentissage du pourquoi selon Moingeon & Edmonson (1996), lapprentissage par optimisation des comptences existantes ( competence leveraging ) et lapprentissage par construction de nouvelles comptences ( competence building ) pour Sanchez & al. (1996b). Malgr cette pluralit smantique, tous ces auteurs introduisent une mme dmarcation dans les niveaux dapprentissage. Dun ct, il sagit dune logique dadaptation, dans laquelle lentreprise apprend par changements incrmentaux, sans modifier la structure mme de ses actions. De lautre ct, il sagit dune logique de rupture, o lorganisation apprend en modifiant ses schmas de pense, ses rgles et principes pr-existants. Le premier niveau dapprentissage est donc dune envergure moindre que le second, du point de vue des transformations de lorganisation.
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Dans le cadre de notre recherche, nous retenons la taxinomie propose par March (1991), dans la mesure o elle est celle qui est choisie dans les travaux sintressant spcifiquement la problmatique de larticulation entre management des comptences et organisation par projets (Charue-Duboc & Midler, 2001 ; Danneels, 2002). Pour March (1991), le dveloppement des comptences dans lentreprise rsulte de deux modes dapprentissage : lexploitation et lexploration. Lapprentissage par exploitation consiste exploiter des certitudes, apprendre par la pratique rpte, affronter des situations de gestion qui prsentent une certaine rcurrence. Cet apprentissage se traduit alors par la mise en place dun certain nombre de routines organisationnelles sur la base de lexprience acquise (Zollo & Winter, 2002). Les retours dinvestissement de lexploitation des comptences sont clairs (si les comptences ne sont pas exploites et approfondies, elles disparaissent) et plutt de court terme. Toutefois, exploiter constamment la mme srie de

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comptences peut mener la fois lautosatisfaction et la vulnrabilit (Doz, 1994, p. 101). Autrement dit, fonder lapprentissage organisationnel uniquement sur lexprience est une attitude dangereuse pouvant entraner une srie de blocages au sein de lentreprise. Cette dernire peut alors se retrouver prise au pige de ses propres comptences, puisquelle cherchera reproduire des stratgies passes qui sont apparues performantes mais qui ont toutes les chances dtre inefficaces dans un nouveau contexte concurrentiel (Levitt & March, 1988). Cest en ce sens que lapprentissage par exploitation peut provoquer une forme de myopie organisationnelle (Levinthal & March, 1993). Lapprentissage par exploration, quant lui, permet la recherche de nouvelles opportunits de dveloppement pour les comptences. Selon Doz (1994), les comptences de lentreprise ont besoin dtre exploites, mais ont galement besoin dtre renouveles, et ceci par la recherche de nouvelles applications, exprimentations, laissant place linnovation et linitiative. La dcouverte dopportunits demande de la crativit et de la flexibilit pour recombiner diffremment des comptences existantes. Pour March (1991), favoriser le renouvellement des comptences offre des rsultats plus importants que ce que donne lexploitation dune part, et permet dtre moins dpendante de linertie des comptences, et donc moins vulnrable aux changements technologiques dautre part. Toutefois, en comparaison avec lexploitation des comptences existantes, les retours dinvestissement de lexploration de nouvelles comptences sont incertains et plutt de long terme, diminuant par la mme occasion lefficacit court et moyen terme de lentreprise. De plus, dvelopper des comptences entirement nouvelles peut exiger des attitudes et des processus
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radicalement diffrents de ceux utiliss dans le perfectionnement des comptences existantes, ce qui constitue un dfi supplmentaire pour la direction des entreprises. Enfin, dans cette perspective de renouvellement des comptences de lentreprise, le dsapprentissage peut savrer crucial puisquil permet de laisser le champ libre pour de nouvelles comptences78. Ainsi, lapprentissage peut tre compris soit comme une amlioration des comptences existantes (logique dexploitation), issue dun processus de rptition, soit comme une acquisition de nouvelles comptences (logique dexploration), permettant de faire face aux situations nouvelles et de remettre en cause les savoirs existants. Dans cette perspective, de nombreux auteurs ont soulign limportance dun quilibre entre ces deux logiques (March, 1991 ; Levinthal & March, 1993 ; Doz, 1994 ; Koeing, 1994 ; Zollo & Winter, 2002). En particulier, pour March (1991), maintenir un quilibre appropri entre exploration et

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exploitation est un facteur fondamental de survie et de prosprit pour une organisation (ibidem, p. 71)79. En effet, cet auteur remarque que les entreprises qui ne se consacreraient qu lexploration supporteraient alors des cots dexprimentation sans pour autant en tirer tous les bnfices, et les organisations qui ne se consacreraient qu lexploitation, risqueraient de sombrer dans linertie. Ainsi, il ny a pas lieu dopposer apprentissage par exploitation et apprentissage par exploration, mais plutt de penser leurs modes darticulation dans le cadre dune relation dialectique. En dautres termes, afin de valoriser lensemble des comptences de lentreprise, la direction de lentreprise doit trouver un quilibre dynamique entre lapprofondissement dans la continuit des comptences existantes (exploitation) et leur renouvellement (exploration). Toutefois, dans la littrature, nous remarquons que larticulation entre apprentissage par exploitation et apprentissage par exploration est faiblement illustre. Elle ncessite donc la poursuite de recherches empiriques, afin de permettre aux managers, soucieux de la gestion des comptences de leur entreprise, de mettre en place les structures adquates de partage entre continuit et changement. Le dsapprentissage Enfin, la troisime modalit de dveloppement des comptences est le dsapprentissage. Selon Hedberg (1981), lapprentissage se produit gnralement par remplacement et non par confirmation des comptences existantes. Le dsapprentissage, qui
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Nous y reviendrons dans le point suivant. () maintaining an appropriate balance between exploration and exploitation is a primary factor in system survival and prosperity (March, 1991, p. 71). 84

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consiste carter les comptences utilises jusquici, laisse alors le champ libre pour de nouvelles rponses organisationnelles et de nouvelles cartes mentales (Hedberg, 1981). Il constitue ainsi un oubli actif et apparat comme la condition ncessaire dun apprentissage profond (Hamel & Prahalad, 1995). Dsapprendre pour mieux changer peut alors se rvler aussi bnfique que lapprentissage. Cette position est galement dfendue par Durand (2000) ainsi que Easterby-Smith & al. (2000), lesquels considrent que lapprentissage par le dsapprendre est essentiel dans la mesure o trop souvent les individus comme les organisations sont englus dans des routines, des habitudes et des schmas de pense qui sont sources dinertie et qui rendent donc problmatique toute ide de changement. Aussi, Martin de Holan & Phillips (2003) montrent que loubli organisationnel ( organizational forgetting ) est la ncessaire contrepartie de lapprentissage. Pour ces auteurs, loubli peut tre ngatif (il peut entraner des cots lis la reconstruction des savoirs perdus), ou positif

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(dans la mesure o il permet un dsapprentissage, qui en luttant contre linertie organisationnelle, peut faciliter les futurs apprentissages). Selon Tarondeau (2002), le dsapprentissage peut tre intentionnel ou non. Lorsquil nest pas volontaire, il est assimilable des pertes de mmoire. Pour Girod (1995), les facteurs principaux doubli involontaire sont le turnover, la rtention dinformations et la difficult de filtrer la plthore dinformations. Le dsapprentissage non intentionnel peut alors tre limit par des politiques appropries, telles que la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC), ou encore la mise en place dune mmoire organisationnelle80. Quant au dsapprentissage intentionnel, il consiste liminer sciemment des comptences, pour faciliter des changements. Nanmoins, comme le remarque Hedberg (1981), le dsapprentissage est rarement intentionnel et se manifeste souvent par le fait de ne plus savoir apporter une rponse un problme. Les diffrentes modalits de dveloppement des comptences que nous venons de prsenter (dveloppement externe, dveloppement interne et dsapprentissage) ne sont pas exclusives les unes des autres. Les entreprises peuvent engager des stratgies multi-modes pour dvelopper de nouvelles comptences. Dans le cadre de notre recherche, nous nous

Le processus de mmorisation constitue une composante importante de la consolidation organisationnelle de lapprentissage, qui permet la rtention des connaissances et des pratiques dans lorganisation (Argyris & Schn, 1978 ; Levitt & March, 1988 ; Huber, 1991 ; Nonaka, 1994). Nous renvoyons le lecteur lannexe 1.3 pour une prsentation gnrale de la notion de mmoire organisationnelle. 85

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Chapitre 1 : Le management des comptences

intressons uniquement au dveloppement interne des comptences au sein des entreprises structures par projets. Pour conclure cette deuxime section, nous proposons de considrer dsormais le management des comptences, non plus de manire segmente et statique, telle que le suggre lapproche classique du management des comptences, cest--dire partir des trois niveaux usuels danalyse du concept de comptence (individuel, collectif et organisationnel), mais de manire renouvele . En effet, nous prnons une approche du management des comptences, la fois transversale, cognitive et dynamique. Les intrts de cette approche sont multiples. Tout dabord, elle est reprsentative du caractre global du management des comptences, puisquil est acquis dans la littrature que ce dernier ne se cantonne ni une fonction prcise dans lentreprise, ni une discipline particulire des sciences de gestion. Le

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management des comptences concerne aussi bien la GRH, le management de proximit que la stratgie. Ensuite, lapproche transversale, cognitive et dynamique du management des comptences autorise lintgration dautres domaines thoriques du management, tels que le Knowledge Management et lapprentissage organisationnel.

Conclusion
Ce premier chapitre a expos et discut les diffrents travaux qui traitent spcifiquement du management des comptences. Dans un premier temps, cette revue de la littrature nous a permis de prciser les dfinitions retenues pour la suite de notre expos. A partir dune analyse des travaux sur les trois niveaux du concept de comptence (individuel, collectif et organisationnel), nous dfinissons la comptence comme la capacit dun individu, dun collectif de travail ou dune entreprise, mobiliser et combiner des ressources (connaissances, savoir-faire et comportements), en vue de mettre en uvre une activit ou un processus daction dtermin. Selon nous, cette dfinition permet de dcrire la comptence aussi bien au travers de sa nature que de ses consquences, ce qui constitue une rponse la critique formule par Meschi (1997), quant aux dfinitions incompltes et inoprantes des comptences, proposes jusqualors. Ensuite, nous entendons par management des comptences, lensemble des actions managriales engages par une ou des organisation(s) afin de grer et de dvelopper les comptences.

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Chapitre 1 : Le management des comptences

Dans un second temps, une analyse plus approfondie de la littrature nous a amen dpasser lapproche classique du management des comptences, laquelle sappuie sur une analyse squentielle et statique des comptences. Cest ainsi que nous prnons une approche transversale, cognitive et dynamique du management des comptences. Lapproche transversale du management des comptences nous amne considrer, de manire conjointe, les comptences individuelles, collectives et organisationnelles dans les entreprises. Lapproche cognitive du management des comptences nous invite, quant elle, tenir compte des travaux sur le Knowledge Management et des pratiques organisationnelles dans ce domaine. Enfin, lapproche dynamique du management des comptences nous encourage porter une attention aussi importante aux leviers qui favorisent le dveloppement des comptences (lequel rsulte de deux modes dapprentissage : lexploitation et lexploration), qu leur simple identification. En effet, nous considrons que lentreprise nest pas seulement

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un systme de comptences. Elle est galement et surtout un espace qui a pour fonction essentielle de grer les comptences existantes et de les faire voluer. Daprs la littrature, lorganisation par projets offre un terrain danalyse fcond au management des comptences. En effet, elle ncessite le dveloppement simultan des comptences individuelles, collectives et organisationnelles (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Frame, 2000 ; Gareis & Huemann, 2000). Elle est galement reconnue comme une organisation apprenante, dans la mesure o elle impose des mises en relation et des coordinations entre comptences diffrentes et permet le dveloppement des comptences dans laction (Bourgeon & Tarondeau, 2000 ; Hobday, 2000). Nous reviendrons, de manire beaucoup plus approfondie, sur larticulation thorique entre management des comptences et organisation par projets dans le chapitre 3. Mais dans limmdiat, nous proposons dans le chapitre 2, de prsenter lorganisation par projets travers ses fondements et ses problmatiques les plus rcentes.

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Chapitre 2 : Lorganisation par projets

CHAPITRE 2 : LORGANISATION PAR PROJETS

Introduction
Lorganisation par projets, figure emblmatique de lvolution des formes organisationnelles actuelles, est le deuxime thme central dans notre recherche. Ce chapitre 2 a pour objectif de nous permettre de mieux comprendre les fondements de lorganisation par projets, et de mettre en avant les dernires avances thoriques en matire de management de projet.

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De plus en plus dentreprises ont recours aujourdhui un mode de fonctionnement par projets, limits dans le temps, bnficiant dun budget et dune quipe propres. Traditionnellement rserv certains secteurs qui vivent principalement de projets (btiments et travaux publics, ingnierie, conseil, arospatial, dfense, etc.), le travail en quipes projets se rencontre dsormais dans des entreprises de toute taille et de tout domaine dactivit (industrie pharmaceutique, automobile, tlcommunications, aronautique, microinformatique, lectronique, agroalimentaire, etc.), pour rpondre des enjeux de plus en plus varis (dveloppement de nouveaux produits, services ou procds, mais aussi projets de changement, de rorganisation, de certification qualit, etc.). Au-del dune mode passagre, il faut voir dans ce mouvement, dune part lvolution du contexte concurrentiel dune conomie de masse centre sur le modle de la standardisation, une conomie de varit centre sur le modle de la diffrenciation, pour arriver une conomie de ractivit centre sur le modle de la flexibilit dynamique, caractris par un renouvellement rapide des produits et services mis sur le march (Giard, 1991 ; Midler, 1993a), et dautre part, lmergence de stratgies fondes sur le temps (Stalk & Hout, 1992). Selon la formule de Navarre (1992), on est ainsi pass de la bataille pour mieux produire la bataille pour mieux concevoir (ibidem, p. 13).

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Chapitre 2 : Lorganisation par projets

Devant la prolifration des situations de gestion pouvant faire lobjet dun projet (dmnager un site, concevoir et dvelopper un nouveau produit, raliser un film, dvelopper une start-up, changer les systmes de gestion des ressources humaines, acqurir une entreprise ltranger, mettre en place une certification qualit, etc.), nous prcisons ds le dbut de ce chapitre, et ce pour viter toute confusion, que notre recherche sintresse aux entreprises qui structurent leur activit de conception et de dveloppement de produits et services nouveaux, au moyen de projets. La premire section prsentera les fondements de lorganisation par projets (2.1). Elle synthtisera un savoir acquis et partag la fois par les entreprises ayant opt pour ce mode de fonctionnement et la communaut des chercheurs sintressant au management de projet. La seconde section se focalisera sur les rcentes problmatiques susceptibles dtre

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rencontres dans les organisations par projets modernes (2.2).

2.1.

LES FONDEMENTS DE LORGANISATION PAR PROJETS


La littrature sur lorganisation par projets constitue aujourdhui un pan stable et

diffus des connaissances en management de projet81. Dans cette premire section, nous aborderons la notion de projet, travers son historique (2.1.1), ses principales dfinitions et caractristiques (2.1.2), ses typologies (2.1.3) et enfin, ses dernires volutions en matire de structures et de mthodologies (2.1.4). Si ce plan dexposition peut sembler classique , il nous semble toutefois le plus clair et le plus reprsentatif de lacquis culturel sur cette thmatique. Mais avant de commencer, nous proposons quelques prcisions terminologiques. Dans la littrature, un foisonnement de terminologies managriales sont associes la notion de projet : gestion de projet, management de projet et organisation par projets. Cette abondance est pour partie inhrente leffet de contamination (Midler, 1993a) que ce type dactivit a connu dans le fonctionnement quotidien des organisations. Nous fournissons ici des repres conceptuels pour viter toute confusion possible dans la manipulation ultrieure des concepts.

En particulier, nous constatons que la littrature sur lorganisation par projets est davantage consensuelle que celle sur le management des comptences (cf. chapitre 1). 89

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Chapitre 2 : Lorganisation par projets

Tout dabord, la notion de management de projet est considre comme plus large que celle de gestion de projet . La gestion de projet renvoie aux fonctions instrumentales du pilotage dun projet (qualit, cots, dlai, risques, etc.), alors que le management de projet peut se dfinir, quant lui, comme lensemble des actions engages par une ou des organisation(s) afin de dterminer un projet, de le lancer et de le raliser (Garel, 2003a, p. 15). En dautres termes, le management de projet combine la gestion de projet dans sa fonction caisse outils et la fonction de direction de projet en charge de la dfinition des objectifs (cots, dlais, spcifications techniques), des actions politiques, des aspects financiers, de lorganisation du projet, etc. Ensuite, selon lAFITEP82 (2000a), lorsque des organismes structurent leur organisation et adaptent leurs rgles de fonctionnement partir et autour des projets

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raliser (norme X50-115), il convient de parler d organisation par projets . La prposition par introduit lide que le mode projet est le mode de fonctionnement normal dune organisation, lentreprise tant alors entirement structure autour des projets quelle ralise (Garel, 2003a). Le terme d organisation par projets , mis en valeur dans les travaux de Zarifian (1993), dsigne ainsi une organisation recompose partir dunits distinctes que sont les projets.

2.1.1. Repres

historiques :

des

projets

dingnierie

la

gestion

doprations exceptionnelles, en passant par les projets de conception de produits nouveaux


Historiquement, le management de projet a t cr pour rsoudre des problmes de production unitaire (2.1.1.1). Son champ dapplication sest ensuite tendu la conception de nouveaux produits, en particulier dans les industries de production de masse (2.1.1.2). Il est prsent utilis dans toutes sortes dentreprises pour grer des oprations exceptionnelles, complexes, dune certaine envergure et multifonctionnelles (2.1.1.3). 2.1.1.1. Les projets de production unitaire ou dingnierie Le projet est une forme dorganisation productive trs ancienne. En effet, lide de projet est aussi vieille que lactivit humaine (Giard & Midler, 1997, p. 1581) : ouvrages

Ex-Association Franaise des Ingnieurs et des Techniciens en Estimation et Planification, devenue aujourdhui lAssociation Francophone de Management de Projet. 90

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Chapitre 2 : Lorganisation par projets

la gloire des dieux dans lEgypte ancienne83, ouvrages de dfense, infrastructures (routes, ponts, travaux maritimes, canaux, tunnels, etc.), grandes conqutes et expditions, etc. Toutefois, il faudra attendre la seconde moiti du XXme sicle84 pour voir la gestion de projet devenir un modle de gestion part entire85. Plus prcisment, cest aux Etats-Unis, dans les annes 1950, quelle va se formaliser en corps de doctrine autonome, loccasion de ralisations spectaculaires (grands travaux damnagement tels que le tunnel sous la Manche, programmes militaires et spatiaux86, etc.), ainsi qu des ralisations plus modestes (programmes immobiliers, construction de maisons particulires, etc.). En particulier, le projet Apollo de la NASA a t considr comme un modle de la gestion de projet quil sagira ensuite, autant que possible, dimiter. Cest alors que dans les annes 1970 et 1980, va se formaliser et sinstitutionnaliser le modle de lingnierie des grands projets unitaires87, dsign communment par le modle standard de la gestion de projet . Ce dernier

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comporte une dimension organisationnelle et une dimension instrumentale : sur le plan organisationnel, il dfinit un cadre de responsabilits fond sur le triptyque dacteurs matre douvrage, matre duvre et responsables de lots de travaux 88 : le matre douvrage est le propritaire de louvrage futur, le client du projet. Il a la responsabilit de la dfinition des objectifs. Dans les termes de lingnierie, il dfinit ou fait tablir le programme ou le cahier des charges du projet (Giard & Midler, 1997) ; le matre duvre correspond au responsable du projet, car il dirige et ralise le projet. Il assume la fois un rle darchitecte, densemblier (responsabilit des choix de conception globaux et de dcomposition en lots de travaux) et un rle de coordination de la ralisation de louvrage (organisation des appels doffres sur les
A titre dillustration, lorsquun pharaon dcidait de faire construire la pyramide sous laquelle il serait enterr (exemple de la pyramide de Khops), il fallait excuter un ouvrage de spcifications techniques, en un laps de temps limit (20 ans), avec des ressources financires, matrielles (environ 2,3 millions blocs de pierre) et humaines dfinies (100 000 ouvriers). 84 Pour une histoire de la gestion de projet avant 1950, nous renvoyons le lecteur intress larticle de Garel (2003b). 85 Midler (1996) dfinit un modle de gestion partir de quatre critres : il est reprsentatif de lentreprise ; il dpasse les spcificits sectorielles ; lexistence dinstitutions (rseaux dindustriels, chercheurs, consultants, coles et universits, autorits publiques, etc.) permet la formulation, la diffusion et la capitalisation du modle ; ce dernier se caractrise enfin par des firmes et/ou des projets exemplaires qui incarnent la mise en uvre russie des solutions. 86 Cest loccasion du programme de dveloppement des fuses Atlas, en 1954, quapparat le terme de project management . 87 La production de srie unitaire se dfinit par une mobilisation de toutes les ressources de lentreprise pour la ralisation dun projet de production excut sur une assez longue priode (Giard, 1991). 88 Ces notions sont empruntes au secteur du BTP. 91
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Chapitre 2 : Lorganisation par projets

lots, choix des contractants, planification, suivi et contrle de la ralisation des lots) (Giard & Midler, 1997) ; les responsables de lots assurent la ralisation des tches lmentaires de lensemble ; sur le plan instrumental, le modle standard de gestion de projet sappuie sur un arsenal sophistiqu de mthodes et doutils visant la dcomposition du projet, sa planification et le contrle des cots. Nous pouvons citer notamment les formalismes danalyse fonctionnelle et de dcomposition en tches, les outils dordonnancement (diagramme de Gantt89, PERT90), ou encore le contrle des cots par la valeur acquise91. Selon Garel (2003b), le rle des institutions professionnelles est capital dans la diffusion du modle standard de la gestion de projet . En particulier, le Project Management Institute (PMI), cr aux Etats-Unis en 1969, est une association qui rassemble

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et organise les professionnels du management de projet, quelque soit le secteur dactivit. En effet, le PMI considre les diffrences sectorielles comme moins importantes que les sujets de proccupation communs en matire de gestion de projet92. Au fil de ses congrs annuels, le PMI uniformise petit petit les pratiques professionnelles de la gestion de projet. Cette institution est prsente dans plus de 45 pays, avec un maillage trs local dans chacun dentre eux93. Lassociation compte aujourdhui plus de 130 000 membres provenant de tous les secteurs dactivit. Au dbut des annes 1980, trois initiatives sont prises par le PMI (Navarre, 1993) : llaboration dun corps de connaissances en gestion de projet, synthtis dans le PMBOK94 (Project Management Institute, 2004). Dans cet ouvrage, tous les aspects du management de projet y sont traits avec une approche processus 95, laquelle permet de systmatiser les meilleures pratiques dans un objectif damlioration permanente. Le PMI
Le diagramme de Gantt est utilis depuis les annes 1920 comme une technique prouve de planification en gestion de production. Il est encore largement repris par les projets dingnierie. 90 Le PERT (Program Evaluation and Review Technic ou mthode potentiel-tapes) est une mthode visant programmer un processus par les files dattente entre tches critiques. Le PERT enrichit la mthode CPM (Critical Path Method ou mthode du chemin critique) par lintroduction dincertitudes dans lestimation des dures. En 1964, plus de mille ouvrages et articles sont consacrs au PERT, au point que cet outil se confond littralement avec la gestion de projet (Morris, 1994). 91 Une prsentation dtaille de ces techniques peut tre trouve dans louvrage de Giard (1991). 92 Dans la mme ligne, en 1982, est cr en France lAFITEP. De son ct, LIPMA (International Project Management Association) fdre une quinzaine dassociations europennes, dont lAFITEP. 93 A titre dexemple, le PMI France-Sud, implant Valbonne Sophia-Antipolis et cr en mai 1999 linitiative de plusieurs ingnieurs des entreprises IBM, NCR, HP/Compaq, Lucent et AT&T, a pour vocation de promouvoir la gestion de projet et les standards du PMI en rgion Provence Alpes Cte dAzur. Lassociation PMI France-Sud regroupe aujourdhui plus de 160 chefs de projet certifis. 94 Project Management Body of Knowledge. 95 Par processus , le PMI (2004) entend une opration qui transforme des donnes dentre en donnes de sortie, grce aux mthodes et outils mis en uvre par des ressources et dirigs par un pilote. 92
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(2004) a catgoris cinq groupes de processus de management de projet : dmarrage, planification, excution, contrle et clture. De mme, les disciplines que le chef de projet sera amen matriser sont divises en neuf domaines de connaissances en management de projet : intgration, contenu, dlais, cots, qualit, ressources humaines, communications, risques et approvisionnements ; le dveloppement de la certification projet. Le chef de projet certifi respecte un code thique et matrise un corps de connaissances standardises, via une formation et un examen qui sanctionne sa pratique professionnelle. Dj plus de 75 000 professionnels ont obtenu la certification PMP (Project Management Professional) dans le monde ; ladoption dune charte thique et dun serment visant construire une profession de chef de projet sur le modle des professions charte. Ces initiatives constituent, au-del des diffrents secteurs dactivit, une identit commune

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aux chefs de projet. Elles institutionnalisent dfinitivement le modle standard . Toutefois, comme le souligne Garel (2003b), le modle standard du PMI est la fois formalis, professionnalis, diffus, standardis et essentiellement nord amricain (ibidem, p. 83). Surtout, lapparition, au dbut des annes 1980, de nouveaux enjeux, de nouvelles organisations des projets, et de nouvelles performances dans dautres secteurs dactivit que lingnierie, remet en question la pertinence du modle standard (Midler, 1993b). Aussi, par un retour de linnovation et du march, cest dans lindustrie manufacturire que le management de projet va se transformer. 2.1.1.2. Les projets de conception de produits nouveaux Lmergence et le dveloppement de la notion de gestion de projet de ralisation de produits nouveaux soprent partir des annes 1970, dans les industries de grande srie, lorsque le nombre et la complexit des projets imposent une meilleure coordination et intgration des diffrentes logiques mtiers. Nous voyons alors apparatre des rles de chefs de projet, des revues formalises et, plus gnralement, ladoption, au sein des entreprises manufacturires, de certains outils du modle standard . Toutefois, ce modle va connatre, la fin des annes 1980, une nouvelle rupture, lorsquil apparat clairement que la performance des entreprises occidentales, en matire de conception de nouveaux produits, nest pas la hauteur des comptiteurs japonais, en particulier dans une bataille conomique qui, de plus en plus, se joue sur la varit, la qualit et le renouvellement rapide des catalogues de produits (Takeuchi & Nonaka, 1986 ; Clark &
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Fujimoto, 1991). Ds lors, de nouvelles dmarches de gestion de projet mergent. Elles donnent un poids plus important au chef de projet, dsormais dnomm directeur de projet , et visent assurer une coopration plus efficace des diffrents contributeurs au sein du projet de dveloppement de produit96. Aussi, avec la tertiarisation croissante de lconomie, le management de projet rpond galement aux besoins dun dveloppement efficace de services nouveaux, notamment dans les socits dingnierie et les socits de service. Dailleurs, les derniers travaux en management de projet, en utilisant la dnomination offres innovantes (Ben MahmoudJouini, 1998 ; Lenfle, 2001), traitent indiffremment des produits et services nouveaux. 2.1.1.3. La gestion doprations exceptionnelles, complexes et dune certaine envergure

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Enfin, le mode projet est de plus en plus utilis dans les entreprises, pour grer des oprations exceptionnelles, cest--dire non rcurrentes, dune certaine complexit, en particulier parce quelles mobilisent des acteurs de diffrents services, et dune certaine envergure. Nous pouvons citer, titre dexemples, un dmnagement dentreprise, la construction dune nouvelle usine, la mise en place de nouveaux quipements de production, dune nouvelle technologie de fabrication, lacquisition dune entreprise ltranger, la mise en place dune certification qualit (telle que lISO 9001 version 2000 ou encore lISO 14 000), le dploiement dun systme de gestion informatis (tel que SAP), la participation importante un salon professionnel, la ralisation dun film, lorganisation dune coupe du monde, etc.

2.1.2. Dfinitions et caractrisation des projets


Afin de bien comprendre la notion de projet, il nous semble pertinent de prsenter, tout dabord, ses principales dfinitions (2.1.2.1) et ses contraintes de gestion (2.1.2.2). Ensuite, la distinction opre par la littrature entre les notions de projet et dopration, permettra de mettre en avant les six caractristiques essentielles de la dmarche projet (2.1.2.3).

Lanalyse de ces transformations (volution des configurations structurelles des projets et ingnierie concourante) sera prsente dans le paragraphe 2.1.4. 94

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Chapitre 2 : Lorganisation par projets

2.1.2.1. Les principales dfinitions du projet La littrature propose diffrentes dfinitions de la notion de projet. Le groupe ECOSIP97, qui a runi des chercheurs et des industriels au dbut des annes 1990 sur le thme du management de projet, a dfini un projet comme une cration collective, organise dans le temps et lespace, en vue dune demande (ECOSIP, 1993, p. 18). En France, la dfinition du projet la plus privilgie est celle de lAFITEP-AFNOR98 (2000a). En 1992, ces deux associations ont labor un vocabulaire francophone de management de projet avec la norme X50-105. Celle-ci met dabord laccent sur le projet, considr comme un processus, en le dfinissant comme une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir (AFITEP, 2000a, p. 4). Cette norme ajoute alors qu un projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle et (qu) il implique un objectif et des actions

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entreprendre avec des ressources donnes (ibidem, p. 4). En 2002, cette norme est remplace par la norme X50-115, qui retient la dfinition de lISO 10 006 : un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif conforme des exigences spcifiques telles que les contraintes de dlais, de cots et de ressources . Dans la littrature anglo-saxonne, un projet est un ensemble dactions pour lequel des ressources humaines, financires et matrielles sont organises de manire nouvelle pour entreprendre un ensemble unique dactivits, bien spcifies, lintrieur de contraintes de cot et de dlai, en vue de raliser un changement bnfique dfini par des objectifs dordre quantitatif et qualitatif (Turner, 1999, p. 3)99. Le PMI (2004) dfinit, quant lui, le projet comme une entreprise temporaire, mise en uvre en vue de crer un produit, un service ou un rsultat unique. Temporaire signifie que tout projet a un dbut et une fin bien dtermins. Unique signifie que le produit, le service ou le rsultat se diffrencie de tous les autres produits, services et rsultats de lentreprise.

97 98

ECOnomie des Systmes Intgrs de Production. Association Franaise de NORmalisation. 99 A project is an endeavour in which human, financial and material resources are organized in a novel way to undertake an unique scope of work, of given specification, within constraints of cost and time, so as to achieve beneficial change defined by quantitative and qualitative objectives (Turner, 1999, p. 3). 95

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2.1.2.2. Les trois contraintes classiques de gestion des projets Dans les dfinitions prsentes ci-dessus, nous retrouvons la prise en compte simultane de trois catgories de contraintes (les spcifications techniques, le temps et le budget), afin de raliser un objet, un ouvrage, un produit ou une prestation de service qui na jamais encore t excut dans ces conditions prcises, et qui se caractrise par une certaine complexit (Garel & al., 2003). Tout dabord, les spcifications techniques dfinissent un niveau de qualit et se veulent des lments importants de la rponse aux besoins que le projet cherche satisfaire. Elles peuvent consister en une description prcise dun produit ou dune prestation de service excuter (cahier des charges). Elles peuvent galement porter sur le respect des spcifications fonctionnelles et des caractristiques techniques du produit (fiabilit,

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maintenabilit, facilit dusage, etc.). Lobjectif de la qualit est essentiel dans un projet, puisquil a pour objet de satisfaire les attentes des clients du projet100. Aussi, lorsque le projet porte sur llaboration dun produit nouveau, les hypothses relatives limportance du march potentiel font parties des spcifications techniques car elles conditionnent certains choix. Toutefois, ce pilotage technique reste fondamentalement une affaire dingnieur (Giard, 1998). Ensuite, tout projet a une date dachvement annonce ds sa cration. Le dlai est une contrainte importante puisquen gnral, les contrats dexcution de projet comportent des clauses de pnalit de retard. En particulier, pour les projets de lancement de nouveaux produits, un retard peut compromettre lintrt oprationnel du projet ou sa viabilit conomique. Le pilotage temporel du projet seffectue en faisant appel aux diagrammes de Gantt et aux techniques dordonnancement PERT, mais galement aux nombreux outils et mthodes de planification dvelopps ces dernires annes, notamment par le dveloppement de logiciels de gestion de projet. En outre, le temps du projet apparat aujourdhui comme une succession de phases ponctues par des revues. Ces dernires constituent des repres pour valuer le chemin parcouru et autoriser le dmarrage des activits suivantes du projet.

Lexigence de qualit des produits et des services dlivrs aux clients constitue une des raisons pour lesquelles on est pass dun management de la qualit un management par la qualit. La certification qualit intervient alors pour tablir que lentreprise possde un systme qualit qui permet de grer les procdures, de raliser des actions correctives si ncessaire et de parvenir ainsi la qualit attendue par le client (Kalika & al., 2000). 96

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Enfin, la troisime contrainte dun projet est la matrise des cots. Cet objectif est la traduction financire des moyens que les commanditaires du projet acceptent de mettre en uvre pour tenir les objectifs de performances techniques et de dlais. Certains parlent encore dobjectif de budget tenir. Le pilotage conomique du projet seffectue en faisant appel des techniques de contrle de gestion spcifiques101. Aussi, ces trois catgories de contraintes ne doivent pas tre analyses sparment. En effet, une certaine substituabilit existe entre elles. Par exemple, il est plus facile de respecter des spcifications techniques, si le dlai imparti est grand que sil est court, ou de tenir un dlai avec des ressources importantes quavec des ressources rduites. La cohrence entre ces contraintes, dont le poids relatif varie dun projet lautre, est essentielle la russite du projet, mais rien ne certifie quil en soit ainsi la gense du projet. En fait, les

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interdpendances voques ci-dessus obligent une coordination rigoureuse des pilotages techniques, temporels et conomiques, qui passe alors par la ralisation de compromis entre les diffrents objectifs dun projet. Lentreprise est donc confronte des compromis quelle doit sefforcer de grer au mieux en fonction de chaque projet. La qualit, les cots et les dlais ncessitent ds lors dtre grs de faon intgre (Jolivet, 2003)102. Nanmoins, ces trois contraintes des projets, qui correspondent une perspective instrumentale et formalise du management de projet, doivent tre compltes par des exigences plus managriales, dites drives. Dailleurs, une tude de la NASA mene en 1974 sur 650 projets indiquait que le succs dun projet ne pouvait pas se limiter au respect des prvisions de qualit, cot et dlai (Cleland & King, 1988). Comme le confirmeront des travaux ultrieurs (Couillard & Navarre, 1993 ; Frame, 1995), le succs du projet se dfinit galement par la satisfaction du client, de lquipe projet elle-mme et des partenaires externes. En particulier, lors dune enqute mene sur 112 projets militaires canadiens, Couillard & Navarre (1993) concluent quentre les outils dits soft (outils de management et de dveloppement dquipes et de communication) et les outils dits hard (planification,

Une prsentation dtaille du pilotage conomique des projets est fournie dans Gautier (2003) et Pluchart (2004). 102 A cet effet, de nombreux outils de pilotage se sont diffuss ces dernires annes. En particulier, le tableau de bord est un outil de gestion qui permet dintgrer les diffrentes contraintes dun projet. Plus prcisment, il rcapitule les principaux aspects du projet (les jalons du processus projet, le planning, les dpenses, la qualit, etc.) et permet en particulier le suivi priodique des mtriques, la mesure des carts, des tendances, lvaluation de la situation et la prconisation dactions prventives ou correctives. Le tableau de bord permet dattirer lattention sur les dcisions prendre, grce la comparaison entre ce qui est fait et ce qui tait prvu. 97

101

Chapitre 2 : Lorganisation par projets

suivi des cots, etc.), ce sont les outils soft de gestion qui sont associs au succs des projets. 2.1.2.3. Les six caractristiques de la dmarche projet Declerck & al. (1983) dfinissent lactivit projet par une opposition au concept dopration, qui rend compte de lactivit rcurrente et stabilise des entreprises (la production, la vente, ladministration, etc.). Dans le tableau ci-aprs, les auteurs proposent une comparaison des activits projets et oprations , en insistant sur leurs diffrences essentielles (cf. tableau 2.1). Tableau 2.1. Comparaison des activits projets et oprations
Activits projets Activits oprations Rptitives Rversibles Incertitude faible Influence forte des variables endognes Processus stabiliss, grables statistiquement Cash flows positifs Source : Declerck & al. (1983, p. 40)

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Non rptitives Dcisions irrversibles Incertitude forte Influence forte des variables exognes Processus historiques Cash flows ngatifs

A partir de cette comparaison, Koeing (1994) explique que la gestion des oprations est conduite dans des systmes bien identifis et temporairement stabiliss. Dans le cas de perturbations ou dincidents, ni lactivit, ni les dispositifs destins la contrler sont redfinis. Des adaptations mineures sont effectues, des amliorations sont ralises, mais le cadre gnral reste le mme. A contrario, le projet est prcisment ce qui modifie le cadre, rgnre le systme et transforme la dfinition des activits. En outre, cette distinction entre les notions de projet et dopration conduit Midler (1995, 1996) dfinir le projet travers six caractristiques : une dmarche finalise par un but et fortement contrainte. Le point de dpart du projet est constitu par laffirmation dun objectif atteindre. La suite va consister tenter de le satisfaire en affectant des ressources, des moyens, des acteurs, des mthodes, etc. ; une prise en compte de la singularit de la situation. Un projet est unique. Il rpond de manire singulire un besoin donn, exprim par un client identifi. Cette singularit est

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Chapitre 2 : Lorganisation par projets

lourde de consquences : elle suppose que les techniques et les organisations soient singularises, adaptes en fonction du contexte ; un aspect combinatoire et pluridisciplinaire. Cette caractristique soulve le problme de la russite de lintgration et de la combinaison des diffrentes fonctions ncessaires au projet (R&D, marketing, production, etc.). Ds lors, lorganisation de la coopration entre les acteurs est un point cl de la russite du projet ; un processus dapprentissage dans lincertitude. La bonne fin dun projet est toujours incertaine. En matire de projet, on doit se rsoudre apprendre en mme temps quon agit. Cette incertitude103 inhrente tout projet rend cruciale une communication mobilisatrice, lucide, solidaire et oriente vers la rsolution des problmes ; une convergence dans une temporalit irrversible. Le projet consiste en la gestion dun double processus dynamique : un processus de dcision par lequel lidentit du projet saffirme progressivement et qui, en crant de lirrversible, rduit les degrs de libert dvolution du projet ; un processus dexploration de connaissances, dacquisition dinformations par des tudes, des tests, etc., visant rduire lincertitude ; La gestion de projet consiste alors articuler ces deux processus et les faire converger : entre le dbut du projet, o lon peut tout faire mais o lon ne sait rien, et la fin du projet, o lon sait tout mais o lon na plus aucun degr de libert. Cette dynamique irrversible des projets est illustre par Midler (1993a), de la manire suivante (cf. schma 2.1)104 ;

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Dans la plupart des ouvrages portant sur la gestion de projet (Giard, 1991 ; ECOSIP, 1993 ; Frame, 1995 ; Turner, 1999), lincertitude est trs souvent traite au travers de la gestion des risques. Selon Lorino (2001), un risque se dfinit comme la possibilit que se produisent un ou des vnements empchant le projet datteindre un ou plusieurs de ses objectifs (ibidem, p. 297). Ds lors, recenser les risques revient recenser les objectifs (qualit, dlai, cot), puis rechercher les diffrents vnements qui pourraient en empcher latteinte. Pour une prsentation exhaustive des diffrents risques que peut encourir une organisation par projets, nous renvoyons le lecteur louvrage de Courtot (1998). 104 Cette spcificit de la temporalit des projets est au cur des transformations organisationnelles qui ont marqu les annes 1990. En effet, pour acclrer la convergence des deux processus, les entreprises cherchent anticiper au maximum, abandonnant les processus squentiels, sources de modifications tardives, pour des ingnieries plus concourantes (cf. 2.1.4.2). 99

103

Chapitre 2 : Lorganisation par projets

Schma 2.1. La dynamique irrversible des projets


Degr de libert daction sur le projet Niveau de connaissances sur le projet

Temps Source : Midler (1993a, p. 98)

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un espace ouvert et fluctuant. Cette caractristique met en avant limpossibilit dassigner a priori des frontires nettes et stables aux projets. En effet, les projets traversent gnralement les frontires dune entreprise donne, selon des dmarches de partenariat ou de codveloppement (Garel, 1999). Le projet est donc pourvu dune grande sensibilit son environnement. Le projet tant ainsi un systme ouvert soumis des variables exognes, le management de projet doit russir mobiliser et agir sur un trs large primtre (clients, fournisseurs, concurrents, etc.)105.

2.1.3. Typologies des projets


Jusqu prsent, nous nous sommes appliqu prsenter les caractristiques communes des projets. Toutefois, ces invariants ne doivent pas conduire les considrer comme tant homognes. En effet, il existe de nombreuses typologies des projets qui distinguent et comparent les projets. Parmi ces typologies, nous proposons de retenir celles qui sont les plus couramment admises par la littrature (Giard, 1998 ; Garel, 2003a). Ces auteurs tablissent lexistence de trois typologies, fondes respectivement sur lobjet du projet, la place conomique du projet dans lentreprise et le client du projet. Dans ce paragraphe, nous ne prsenterons que les deux dernires typologies. En effet, pour ce qui concerne la typologie des projets selon leur objet (projets de production unitaire ou dingnierie, projets de conception de produits nouveaux et projets caractre exceptionnel,

Nous reviendrons sur cette problmatique de la prise en compte des partenaires externes dans le management des projets de lentreprise, dans le paragraphe 2.2.3.2. 100

105

Chapitre 2 : Lorganisation par projets

complexe et dune certaine envergure), nous avons fait le choix de les placer dans leur contexte historique dmergence (cf. 2.1.1). 2.1.3.1. Typologie des projets en fonction de leur importance conomique dans lentreprise Cette typologie, initialement propose par Bobroff & al. (1993) puis complte par Midler (1996), repose sur le poids conomique du projet dans les entreprises qui le mnent. Pour la reprsentation des quatre catgories retenues, nous choisissons de reprendre celle propose par Messeghem & Schmitt (2004), dans la mesure o elle offre une lecture pragmatique deux axes. Laxe horizontal concerne la relation des acteurs projets lentreprise : relation contractuelle (allant de la sous-traitance au codveloppement) ou relation salariale (donc uniquement au sein de lentreprise). Au niveau vertical, il sagit de

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prendre en compte le fait que lentreprise gre un ou plusieurs projets en parallle. Dans le schma ci-aprs (cf. schma 2.2), les ovales reprsentent les projets et les rectangles les entreprises. Les tailles respectives des ovales et des rectangles sont proportionnelles leur poids conomique. Schma 2.2. Typologie des projets en fonction de leur importance conomique dans lentreprise
Projet unique

Type B

Type D

Relation contractuelle

Relation salariale

Type A

Type C

Projets multiples Source : Messeghem & Schmitt (2004, p. 152)

101

Chapitre 2 : Lorganisation par projets

Le type A correspond une configuration o une entreprise dominante, pouvant mobiliser dautres entreprises, est implique dans quelques trs gros projets vitaux pour sa survie (renouvellement dune gamme de produits, pntration dun nouveau march, construction dune unit de production dlocalise, etc.). Ces projets feront lobjet dune dcomposition en sous-projets. Les rgulations en place dans lentreprise vont alors structurer de manire forte lorganisation du projet. Le problme cl est la question de lautonomie et de la spcificit de lorganisation du projet par rapport ces rgulations. Lindustrie automobile en est lexemple le plus connu106. Avec le type B, cest le projet qui rassemble et coordonne plusieurs entreprises, ainsi que leurs acteurs. Les entreprises et les acteurs que le projet coordonne nont pas forcment lhabitude de travailler ensemble. Le projet est loccasion, parfois unique, de cette

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coopration. Cest dans ce deuxime type que le modle standard de lingnierie est le plus prgnant. Aucune organisation ni culture dentreprise simposant aux autres, toutes doivent adopter les spcifications managriales du projet pour pouvoir se coordonner correctement. Les relations contractuelles sont ici trs dveloppes, afin de rguler linteraction des agents conomiques appartenant des entreprises aux intrts souvent divergents. Cette catgorie de projet se retrouve notamment dans les secteurs du BTP107, de laronautique ou de larospatial. Dans le type C, lentreprise dominante gre un nombre lev de petits projets, relativement indpendants les uns des autres, et dont aucun ne met en cause, lui seul, la prennit de lentreprise. Dans ce cas, les projets sinscrivent dans les procdures en usage dans lentreprise, lautonomie du projet est plus rduite que dans le type A. Il ny a pas forcment dorganisation spcifique, la fonction de chef de projet pouvant se cumuler avec une autre. Lun des problmes importants est ici de grer le portefeuille de projets, den arrter certains pour en acclrer dautres ou den introduire de nouveaux. Cette catgorie de projet peut tre illustre par les cas de la pharmacie, de la chimie fine, de llectronique ou de linformatique.

106 107

Une analyse de ce secteur dactivit peut tre trouve dans louvrage de Midler (1993a), sur le projet Twingo. Une analyse de ce secteur dactivit peut tre trouve dans la thse de Ben Mahmoud-Jouini (1998). 102

Chapitre 2 : Lorganisation par projets

Rcemment, Midler (1996) a complt cette classification par un quatrime type, le type D, dans lequel lentreprise se confond avec le projet lorigine de sa cration. Il correspond au cas particulier de la start-up et du projet dentreprendre. Toutefois, il ne semble pas constituer un modle stable, dans la mesure o la mort du projet est synonyme de mort de lentreprise (Garel & al., 2003, p. 824). 2.1.3.2. Typologie des projets en fonction de leurs clients Dans un environnement concurrentiel intense, o la concurrence sopre au travers dune offre de produits sans cesse renouvele, la satisfaction totale du client apparat comme lultime fin de lentreprise. Pour Frame (1995), si lquipe projet met tout en uvre pour donner satisfaction au client, celui-ci apprciera ses efforts et le manifestera en faisant de nouveau appel cette quipe pour un autre projet. En dautres termes, un client satisfait est un

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client fidle, et la fidlit des clients assure la prennit de lentreprise (Kalika & al., 2000). De mme, selon Bourgeon & Tarondeau (2000), dans une organisation par projets, seule compte la volont du client108. Dans ce contexte, le pilotage dun projet est ncessairement influenc par la manire dont sont ngocies au dpart les contraintes et les possibilits dune rengociation ultrieure avec les clients. De ce point de vue, il est possible de distinguer les projets cots contrls de ceux rentabilit contrle (Giard, 1998). Les projets cots contrls Ils se caractrisent par lexistence dun client parfaitement connu, avec lequel les spcifications techniques, le budget et le dlai sont ngocis et verrouills contractuellement. Deux types de contrats sont classiquement utiliss : le contrat au forfait (ou prix forfaitaire). Il correspond une obligation de rsultats un cot non rvisable. Autrement dit, le client sengage payer un montant forfaitaire et fixe de dpenses, les risques de dpassement restant la charge des responsables du projet. Aussi, le contrat au forfait est difficile pratiquer lorsque le projet est trs innovant ou
Dans le modle classique, le client est unique, cest le matre douvrage, celui avec qui lentreprise signe le contrat. Dans les pratiques modernes, la vision du client est beaucoup plus clate et varie. Dailleurs, on parle gnralement du systme client pour dsigner lensemble des acteurs qui vont tre touchs, dans un sens ou dans un autre, directement ou indirectement, par le projet (Bouds & al., 1997). Par exemple, dans le cas dun produit pharmaceutique, le client est autant le futur patient qui va labsorber que le mdecin qui va le prescrire, le pharmacien qui va le distribuer, la scurit sociale qui va le payer et ladministration sanitaire qui va lautoriser, etc. 103
108

Chapitre 2 : Lorganisation par projets

lorsquil sinscrit dans un univers trs incertain. En effet, il parat difficile au client de figer ses exigences ds le dpart et au matre duvre de sengager dans des montants fixes ; le contrat en dpenses contrles (appel parfois contrat en rgie). Il se rapporte une obligation de moyens. Ici, le client sengage payer le montant des dpenses rellement engages, sur justificatif, augment dune marge, ce qui signifie que le client assume la totalit du risque de drive des charges de travail et des cots. Dans cette perspective, les dcaissements sont facturs au client au fur et mesure de lavancement du projet. Le client exerce un contrle sur la ralit de la dpense et sur la ralisation des objectifs ngocis de productivit. Dans ce type de contrat, le client a la possibilit de faire voluer plus facilement les spcifications initiales.

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Dune manire gnrale, le projet cots contrls (appel galement projet-client) se dfinit dans le cadre dun appel doffre, o les contraintes de spcifications techniques et souvent de dlai sont en grande partie fixes, une certaine marge de manuvre tant souvent laisse au niveau des processus utilisables. Pour avoir intrt rpondre cet appel doffre, il faut que les estimations de cots (cots prvisionnels de dveloppement et de production) conduisent un budget infrieur loffre de prix qui est jug comme tant acceptable par le client, compte tenu de la concurrence dans cette opration. Cette tape repose sur le savoirfaire des estimateurs, sur une apprciation des risques du contrat (Courtot, 1998), sur une bonne connaissance de la concurrence et du client et enfin, sur la capacit de lentreprise se diffrencier positivement de ses concurrents, lorsquelle nest pas bien place sur le plan du prix109. Les projets rentabilit contrle Les projets rentabilit contrle sont des projets de dveloppement de nouveaux produits devant tre vendus sur un march concurrentiel. Ils se caractrisent par lexistence de clients potentiels. Dans ce cas de figure, la dfinition des spcifications techniques, du cot et des dlais suppose lexistence dun voire plusieurs acteurs dans lentreprise (gnralement du marketing), qui jouent le rle de porte-parole de ces clients inconnus. Ce travail de reprsentation du client est difficile dans la mesure o limportance du march potentiel varie en fonction des spcifications techniques retenues, du prix de vente final et de la date de lancement sur le march dun produit qui sintgrera dans une offre o dautres industriels
109

Les procdures dappel doffre et les stratgies possibles sont dcrites par Cova & Salle (1997). 104

Chapitre 2 : Lorganisation par projets

interviennent. Les arbitrages entre spcifications, cots et dlais sont alors plus dlicats, parce quils se fondent sur des opinions pas toujours faciles tayer et parce que, au fur et mesure de lavancement du projet, le contexte concurrentiel peut se transformer au point de remettre en cause les arbitrages initiaux. Dans cette catgorie de projets, une distinction est opre entre le pilotage en drive lorsque lon sait, ds le dpart, que le projet a de trs bonnes chances daboutir (par exemple, mise au point du vhicule de remplacement dune gamme dans lindustrie automobile), et le pilotage en stop or go que lon rencontre lorsque le projet peut tre abandonn en cours dexcution (par exemple, mise au point dune molcule nouvelle dans lindustrie pharmaceutique)110.

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Aussi, cette diffrenciation entre projet cots contrls et projet rentabilit contrle nest pas aussi claire quelle y parat. En effet, des accords contractuels commencent se diffuser, cherchant intgrer les logiques cots contrls et rentabilit contrle. De plus, de trs nombreux avant-projets sinscrivent dans une approche rentabilit contrle, avant de passer, une fois lensemble des contraintes dfinies, une approche cots contrls. Enfin, linstar de Garel & al. (2003), nous pouvons noter que les deux typologies prsentes ici ne sont pas indpendantes. Dune manire gnrale, les projets de type B sont cots contrls et ceux de type A sont rentabilit contrle, et pour ceux de type C, nous pouvons trouver tous les cas de figure.

2.1.4. Lvolution de lorganisation des projets : vers davantage de transversalit et de ractivit


Lorganisation des projets, qui est considre par Giard (1998) comme une affaire de structures et de mthodologies, sordonne autour de deux grandes tendances : le renforcement, lautonomie et llargissement de la fonction projet dune part (2.1.4.1), et la mise en uvre de mthodologies dingnierie concourante dautre part (2.1.4.2). En effet, lanalyse des quatre structures possibles des projets et le dveloppement de lingnierie concourante sont
Plus prcisment, le pilotage en stop or go consiste valuer, lors des diffrents jalons qui rythment le projet, la possibilit quil ne rponde pas aux attentes des acteurs et, en consquence, dcider ou non de son abandon (Gautier & Lenfle, 2004). 105
110

Chapitre 2 : Lorganisation par projets

reprsentatifs de lvolution globale des modes organisationnels actuels des entreprises vers davantage de transversalit et de ractivit. 2.1.4.1. Les quatre configurations structurelles des projets Un projet peut prendre quatre configurations organisationnelles diffrentes (Clark & Wheelwright, 1992b). Il sagit de la structure fonctionnelle de projet, la structure de coordination de projet, la structure de direction de projet et la structure de projet sorti. Ces diffrentes structures prsentent, en fait, le degr dautonomie des acteurs projets vis--vis de leur service fonctionnel ou de leur direction mtier dorigine, en passant par une explicitation des rles des acteurs. La structure fonctionnelle de projet

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La structure fonctionnelle de projet, la plus ancienne, se caractrise par un dcoupage du projet en sous-ensembles structurs en fonction des acteurs des mtiers impliqus dans le projet (R&D, marketing, production, etc.). Il sagit dun modle de coordination o aucun individu na la responsabilit du projet. La coordination et lallocation des diffrentes ressources mobilises dans le projet sont assures par les responsables hirarchiques mtiers. Cette structuration correspond lorganisation taylorienne ou squentielle, laquelle sera dfinie au paragraphe suivant (cf. 2.1.4.2). Une des limites principales de ce type de structure est lie labsence dintgration relle des acteurs de lquipe projet qui conduit ne pas dvelopper un apprentissage propre au projet. Schma 2.3. La structure fonctionnelle de projet
Direction mtier

Acteurs mtiers sur le projet

Source : Clark & Wheelwright (1992b, p. 11)

106

Chapitre 2 : Lorganisation par projets

La structure de coordination de projet La structure de coordination de projet ( lightweight project manager )111 cherche renforcer les dispositifs de coordination des activits aux interfaces entre fonctions. Ainsi, par rapport la structure prcdente, la fonction de coordinateur de projet ou de chef de projet est rajoute. Ce dernier, gnralement un ingnieur assez jeune, est charg de consolider les informations fournies par les hirarchies mtiers, danimer les instances de coordination collective, dassurer le reporting et le suivi du respect des spcifications techniques, des cots et des dlais. Aussi, le chef de projet ne dispose ici daucun pouvoir de dcision, celle-ci restant clairement de la responsabilit des hirarchies mtiers112. Selon Clark & Wheelwright (1992b), lavantage de ce type de configuration par rapport la structure fonctionnelle permet damliorer quelque peu la coordination et lintgration des fonctions de lquipe projet pour des projets denvergure modeste. Cependant, le manque dautorit du coordinateur ne permet

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pas damliorer significativement la performance du projet. Schma 2.4. La structure de coordination de projet
Direction mtier

Acteurs mtiers sur le projet Chefs de projet mtier

Coordinateur de projet

Liaison non hirarchique Source : Clark & Wheelwright (1992b, p. 11)

La structure de direction de projet La structure de direction de projet ( heavyweight project manager ) offre au directeur de projet une certaine autonomie et pouvoir de dcision vis--vis de la Direction Gnrale. Le rle du directeur de projet est dorganiser, de planifier et de contrler lactivit des personnes intervenant sur le projet. La coordination des diffrents acteurs mtiers
111 112

Egalement appele matrice faible (Project Management Institute, 2004). LAFNOR propose de rserver la dnomination de gestion de projet cette fonction dappui. 107

Chapitre 2 : Lorganisation par projets

seffectue par lintermdiaire des chefs de projet mtier qui lui sont rattachs fonctionnellement, mais restent dpendants hirarchiquement de leur direction mtier113. Aussi, ce modle matriciel est celui de lquilibre entre une structure mtier et des projets transverses, qui se partagent des ressources et des comptences. Cest la raison pour laquelle cette structure se nomme aussi matrice quilibre (Project Management Institute, 2004). Elle correspond lorganisation du projet en ingnierie concourante (cf. 2.1.4.2). Clark & Fujimoto (1991) montrent que la structure de direction de projet est celle adopte par les entreprises les plus performantes de leur chantillon dune trentaine de constructeurs automobiles mondiaux. Schma 2.5. La structure de direction de projet

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Direction mtier

Acteurs mtiers sur le projet Chefs de projet mtier

Directeur de projet

Capacit dintervention du directeur de projet Intervenants nappartenant pas lentreprise (partenaires industriels, marchs) Source : Clark & Wheelwright (1992b, p. 11)

Le projet sorti Dans le projet sorti ( tiger team organization )114, les acteurs qui travaillent sur le projet sont physiquement et institutionnellement sortis des structures mtiers pour tre rassembls sous lautorit du directeur de projet pendant la dure de lintervention. Les responsables fonctionnels nont pas dengagements formels dans une telle structure. Lquipe opre en dehors des frontires traditionnelles de lentreprise. Une fois le projet termin, les acteurs mtiers reviennent soit dans leur mtier dorigine, soit sur un autre projet. Le projet sorti nest gnralement utilis que pour les projets importants ayant une dure de ralisation
113 114

LAFNOR rserve le terme de direction ou de management de projet ce type de projet. Nomm aussi matrice forte (Project Management Institute, 2004). 108

Chapitre 2 : Lorganisation par projets

relativement longue et des personnes dtaches temps plein et qui fonctionnent en autonomie importante vis--vis de la structure. Schma 2.6. Le projet sorti
Direction mtier

Acteurs mtiers sur le projet Chefs de projet-mtier

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Directeur de projet

Capacit dintervention du directeur de projet Intervenants nappartenant pas lentreprise (partenaires industriels, marchs) Source : Clark & Wheelwright (1992b, p. 11)

Selon Garel (2003a), il nexiste pas de modes dorganisation des projets prfrables aux autres (principe de contingence structurelle), mais des structures appropries la fois aux objectifs organisationnels et aux comportements et aspirations des individus. Plus prcisment, le choix de la configuration implique la prise en compte de la nature du projet, du contexte dans lequel il est ralis, de sa taille, des risques encourus et de son degr de singularit par rapport lexprience de lentreprise. Une mme entreprise peut faire coexister diffrentes structures au mme moment. De la mme faon, pour des projets dune certaine ampleur, la structure peut tre modifie au fur et mesure des tapes. Smith & Reinertsen (1998) proposent une synthse des principaux avantages et inconvnients des diffrents types de structuration des projets (cf. tableau 2.2).

109

Chapitre 2 : Lorganisation par projets

Tableau 2.2. Avantages et inconvnients des diffrentes options organisationnelles des projets
Avantages cohrence technique ; pertinence entre les projets ; les individus font ce quils savent le mieux faire. identification des questions de ressources et dordonnancement ; management fonctionnel qui garde le contrle ; chaque projet a un acteur mtier identifi. favorise le chevauchement des tches ; permet des quipes ddies et la localisation. Inconvnients renforce la logique de dveloppement squentiel ; faible engagement sur le projet ; conduite de projet faible. manque dautorit ; illusion dautorit possible de la part du chef de projet ; exprience frustrante pour le chef de projet.

Organisation fonctionnelle

Coordination de projet

Direction de projet

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Projet sorti

difficult trouver un vritable leader ; projet faiblement reli aux autres projets ; gestion de la fin du projet. concentration des efforts sur un seul projets faiblement relis les uns aux projet ; autres ; orientation vers le client ; faible flexibilit des ressources ; facilit de co-localisation. gestion de la fin du projet. Source : Smith & Reinertsen (1998, p. 124)

2.1.4.2.

De

lorganisation

squentielle

lingnierie

concourante :

pour

un

dveloppement plus rapide des produits et services nouveaux Dans le modle taylorien ou squentiel de gestion de projet, le dveloppement des projets est souvent illustr par la mtaphore sportive de la course de relais (Takeuchi & Nonaka, 1986). Pour tre ralis, le projet passe de mtier en mtier : le service R&D conoit le produit, puis transmet son travail au service de production pour la mise en uvre oprationnelle et le dmarrage de la production en usine, lequel transmet son tour le travail au service commercial qui assure lopration de lancement commercial du produit. Ce type de dveloppement est qualifi de squentiel , car une tape ne peut commencer que si celle qui la prcde est termine. Garel (2003a) explique que cette manire de procder se heurte deux principales difficults. En premier lieu, ce modle est contradictoire avec la tendance continue la dsintgration verticale, qui conduit les firmes se recentrer sur leurs mtiers de base. En effet, les entreprises industrielles, qui ont progressivement abandonn des partenaires extrieurs une partie de la production et de la conception de leurs biens et services, ne peuvent rguler cette relation par la hirarchie. En second lieu, la sparation fonctionnelle des diffrentes expertises ncessaires au projet et la coordination squentielle de lactivit (avec

110

Chapitre 2 : Lorganisation par projets

des relations entre acteurs limites aux interfaces seulement), soulvent simultanment quatre problmes majeurs : en labsence dune rgulation projet part entire, la recherche dune performance globale est plus difficile puisque chaque mtier tend tirer le projet son avantage ; le traitement des modifications est long et coteux puisquil implique des retours en arrire des mtiers qui sont dj passs dautres tches ; en labsence dune coordination centrale du projet, le risque est lev de multiplier des outils de pilotage diffrents comme les systmes de planification ; la sparation fonctionnelle entre les acteurs de lamont (par exemple les designers, le marketing) et les acteurs de laval (par exemple la production, la logistique) empche que les premiers prennent en compte les contraintes des seconds, et rciproquement.

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Or, dans lenvironnement actuel, o le temps compte par-dessus tout (Stalk & Hout, 1992 ; Brown & Eisenhardt, 1997), lexcution squentielle des tches du projet, qui conduit additionner les dures des tches et accrotre la dure globale du projet, est devenue une rigidit. Afin de raccourcir les cycles de dveloppement des projets, sest dvelopp depuis plusieurs annes le modle du concurrent engineering (Clark & Fujimoto, 1991), qui peut tre traduit de diffrentes manires en franais : ingnierie concourante, ingnierie simultane, ingnierie intgre ou encore ingnierie parallle. En fait, cest en rpondant la question comment transformer lorganisation pour dvelopper plus rapidement les projets ? , que les industries qui conoivent de nouveaux produits et services ont mis en uvre lingnierie concourante la fin des annes 1980. Lindustrie automobile en fut lune des premires exprimentatrices grande chelle115. En se dveloppant largement, ce modle a transversalis des organisations historiquement fonctionnelles. Par opposition la course de relais, lingnierie concourante est illustre par la mtaphore de lquipe de rugby, dans lequel chaque membre de lquipe progresse en mme temps que les autres alors que beaucoup de combinaisons restent possibles presque tous les stades du jeu (Takeuchi & Nonaka, 1986). En dautres termes, dans le modle de lingnierie concourante, tous les mtiers de lentreprise travaillent simultanment sur le projet et de ce fait, interagissent de faon continue. Midler (1995) dfinit lingnierie simultane comme le
RENAULT, notamment au travers du projet Twingo, incarne, en France, le modle emblmatique de lingnierie concourante, dans le sens o lentreprise est la premire exprimenter grande chelle cette nouvelle forme dorganisation des projets au dbut des annes 1990 (Midler, 1993a). 111
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Chapitre 2 : Lorganisation par projets

pilotage par laval. En effet, lentreprise sollicite des mtiers comme la production ou le marketing (qui, gnralement, interviennent trs tard dans un projet), ds les phases amont afin quils valident les solutions techniques proposes par les gens de la conception, lesquels doivent suivre le projet jusquau bout. Lorganisation simultane de laval et de lamont permet alors dintgrer les besoins de chaque mtier le plus tt possible, ainsi que les fournisseurs pralablement slectionns et les clients. En dautres termes, il sagit de commencer le projet le plus tt possible afin de tirer parti des degrs de libert amont et de lachever vite (Garel, 2003b, p. 85). Cet auteur rsume les principes managriaux de lingnierie concourante en quatre points : un recouvrement des phases. La performance de lingnierie concourante tient dabord lorganisation dune communication intensive et une capacit de coordination dans des situations o prvalent lincertitude et lambigut. Il sagit aussi dobtenir une implication le plus tt possible des mtiers de laval dans le processus de dveloppement et un accompagnement par lensemble des acteurs du projet jusqu son terme116 ; une direction de projet lourde. Les projets concourants sont pilots par des directeurs de projets ddis qui incarnent lidentit du projet. Ils disposent dune lgitimit et des qualits de leadership et danimation ncessaires. Ils ont t qualifis par Clark & Wheelwright (1992b), de heavyweight project manager ; une coordination de lactivit en plateau . Lorganisation concourante a conduit repenser lagencement de lespace de travail, notamment par le regroupement physique et rgulier de lensemble des membres contribuant au projet sur un mme lieu et si possible autour dun espace commun, appel plateau projet . Selon Garel (1994, 1996), il est le lieu de passage et de rencontre des diffrents acteurs, internes et externes lentreprise (sous-traitants, partenaires, etc.), ds les phases amont du projet. Plus prcisment, ce regroupement gographique, le plateau , sert habituellement deux objectifs. Le premier est de marquer le passage un nouveau mode de fonctionnement ax entirement sur le projet. Lisolement de lquipe projet favorise galement une plus grande autonomie de ses membres vis--vis de leur mtier dorigine, permettant de gommer en partie linconvnient des structures matricielles. Le second et principal objectif est dassurer la
Il nous semble intressant de noter ici que lorganisation concourante, conue pour rduire les dlais de dveloppement des projets, accrot la charge de travail des salaris : le temps de travail des salaris sallonge pour raccourcir celui des projets (Garel, 2003a, p. 96), ainsi que le nombre de ressources sur le projet (Weil, 1999). 112
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convergence des savoirs professionnels117, facilite par la proximit des membres de lquipe projet (Garel, 1994 ; Garel & Midler, 1995) ; un codveloppement avec les partenaires. Pour dvelopper plus rapidement, mettre les produits plus vite sur le march et avoir de lavance par rapport aux concurrents (chronocomptition), il sagit de sassocier, ds les phases amont des projets et au moindre cot de transaction, avec les partenaires qui dtiennent les comptences idoines que lentreprise a dcid dexternaliser (Garel, 1999) (cf. 2.2.3.2). Ainsi, lorganisation des projets a induit labandon progressif de la logique squentielle, consistant en une succession de phases dont lexcution relve des diffrentes fonctions de lentreprise, pour cder la place des processus simultans de dcision au sein dquipes plurifonctionnelles dotes dautonomie et de pouvoir de dcision accrus118.

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Dans cette premire section, nous nous sommes attach dfinir et comprendre les fondements de lorganisation par projets, notamment son vocabulaire, son champ daction, ses structures et ses mthodologies. Dans la prochaine section, nous proposons de nous intresser aux rcentes problmatiques susceptibles dtre rencontres dans les organisations par projets modernes.

2.2.

LES

ENJEUX ET DIFFICULTES DES ORGANISATIONS PAR PROJETS

MODERNES

Depuis la fin des annes 1990, les problmatiques du management de projet se sont renouveles dans plusieurs directions. Comme nous lavons dj soulign (cf. 2.1.2.2), dans lapproche traditionnelle du management de projet, la performance vise par le projet se mesure partir des trois critres du triangle dor : qualit, cot, dlai (QCD). Or, aujourdhui, cela nest plus suffisant. Il est galement important de prendre en compte les problmes dlicats et spcifiques que pose lorganisation par projets en matire de gestion des ressources humaines (2.2.1). Aussi, dans louvrage collectif Faire de la recherche en
Garel (1994) propose une typologie des savoirs professionnels en trois catgories : les savoirs techniques. Ils sont diffrents et complmentaires, longs acqurir et pointus ; les savoirs dvaluation (savoir valuer les informations disponibles, les priorits dun projet, etc.) ; les savoirs relationnels (savoir transmettre des informations dans le travail, savoir argumenter techniquement, savoir ngocier, etc.). 118 Pour ceux qui souhaiteraient aller plus loin dans la rflexion sur lingnierie concourante, louvrage collectif, dirig par Bossard & al. (1997), retrace lhistorique et les enjeux la fois organisationnels, cognitifs et sociaux de cette dmarche de conception. 113
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management de projet , coordonn par Garel & al. (2004), des volutions significatives semblent galement se dessiner dans trois autres directions majeures. Tout dabord, de lexcution du projet, les problmatiques de management sont remontes vers lexploration en amont, pour rpondre aux ambitions et exigences croissantes des stratgies dinnovation des entreprises119. Ensuite, du management dun projet donn, on est pass progressivement au management multi-projets, en vue de rsoudre les diffrentes problmatiques qui se sont dveloppes avec le dploiement grande chelle du concept de projet dans les entreprises (2.2.2). Enfin, le management de projet est de plus en plus stratgique, le pilotage de lentreprise tant de plus en plus indissociable du management des projets qui en dfinissent les frontires, les alliances et en faonnent le devenir (2.2.3).

2.2.1. Les problmatiques de gestion des ressources humaines propres au


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fonctionnement par projets


A linstar de Garel & al. (2003), nous constatons une relative ignorance mutuelle du management de projet et de la gestion des ressources humaines (GRH). En effet, seulement quelques rares travaux acadmiques traitent du management de projet du point de vue de la GRH (Leclair, 1993 ; Baron, 1993 ; Belout, 1998 ; Zannad, 1999, 2000 ; AFITEP, 2000b ; Picq & Retour, 2001 ; Bourgeon, 2002 ; Garel & al., 2003). Pourtant, lorganisation par projets gnre des problmes dlicats et spcifiques en matire de GRH, en particulier aux niveaux du recrutement des chefs de projet et de la constitution des quipes projets (2.2.1.1), de lanimation de lquipe projet (2.2.1.2), de lvaluation et de la rmunration des acteurs projets (2.2.1.3), de la gestion des trajectoires professionnelles des acteurs projets (2.2.1.4), et enfin de la formation des acteurs projets (2.2.1.5). 2.2.1.1. Le recrutement des chefs de projet et la constitution des quipes projets La problmatique du recrutement relve de la logique de constitution des quipes projets, dont lobjectif est de mettre la disposition des projets les ressources humaines ncessaires (Bourgeon, 2002). La question principale est alors la suivante : quels sont les acteurs les plus aptes sengager dans tel ou tel projet ? Deux points nous semblent ici intressants dvelopper : les comptences requises du chef de projet et les critres de constitution des quipes projets.

Nous ne traiterons pas de cette problmatique dans cette section, dans la mesure o elle sera largement dveloppe au chapitre 3 (cf. 3.2.2). 114

119

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Les comptences requises du chef de projet Comme nous lavons soulign prcdemment (cf. 2.1.4.1), le passage dune organisation fonctionnelle, structure par mtiers et fonctions, une organisation transversale par projets, sest accompagn de lmergence dun mtier particulirement recherch par les entreprises, celui de chef de projet. De nombreuses dnominations sont donnes dans les entreprises et dans la littrature pour caractriser cet acteur : chef de projet, directeur de projet, responsable de projet, manager de projet (ou project manager), pilote projet, matre duvre, manager de programme (ou program manager), etc. De plus, une mme appellation peut correspondre deux rles diffrents dune entreprise lautre. Enfin, dans la mme entreprise, le terme chef de projet peut recouvrir des activits trs diffrentes120. Toutefois, malgr ces quelques diffrences, il est admis que le chef de projet est

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responsable dun chec alors que la russite incombera le plus souvent lquipe. Le chef de projet est la personne physique charge par un mandat (par exemple une lettre de mission) dassumer la matrise duvre du projet, cest--dire de veiller sa bonne ralisation vis--vis de sa propre entreprise et du client. Il est en outre responsable des ressources, de leur organisation, de leur utilisation et de larticulation du projet avec les structures permanentes de lentreprise (Garel, 2003a). Aussi, un des dbats frquemment rencontrs dans les entreprises structures par projets porte sur la nature des comptences que doit dtenir un chef de projet : doit-il bien connatre les aspects techniques lis au contenu du projet ou, linverse, matriser lensemble des mthodologies et outils de gestion et danimation dquipe ? (Picq, 1999, p. 137). Bien videmment, le scnario optimal est de concilier les comptences techniques et managriales. Plus prcisment, selon Garel & al. (2003), le directeur de projet doit mobiliser quatre types de comptences : la comptence instrumentale du pilotage de projet. Une matrise minimale des principales instrumentations danalyse dun projet et de matrise de ses dlais et de ses cots, est ncessaire ; la matrise des champs techniques impliqus dans le projet. Un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps sil ne peut dbattre sur le fond des
Par exemple, dans une mme entreprise, nous pouvons trouver des chefs de projet de dveloppement de produits nouveaux, un chef de projet du dploiement dune nouvelle mthode de production, un chef de projet de la mise en place dun systme de gestion informatis ERP-SAP, etc. 115
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problmes avec les acteurs mtiers quil coordonne (Leclair, 1993). On ne lui demande pas dtre un expert de tous les problmes techniques dbattus sur le projet, mais une matrise minimale des principales techniques mises en uvre dans le projet est ncessaire pour ne pas se faire rouler dans la farine et pour construire sa lgitimit dans les dbats techniques ; la comprhension des spcificits du projet et ladhsion ses objectifs. Manager un projet requiert une comptence spcifique, dfinie comme la capacit formuler les problmes, mobiliser les hommes et les mthodes en fonction dune comprhension et dune adhsion aux objectifs et au contexte propres au projet , (Garel, 2003a, p. 55). En dautres termes, le directeur de projet doit connatre et savoir traiter les singularits du projet, savoir slectionner et adapter les dmarches, expliquer aux multiples intervenants et aux nouveaux arrivants le contexte spcifique de leur intervention, le sens quil faut lui

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donner, les priorits quil convient de privilgier, etc. Cette comptence, qualifie galement dhistorique, se construit au fur et mesure du droulement du projet. Un nouveau chef de projet, arrivant en cours de projet, est de fait incomptent , tout simplement parce quil na pas vcu toute la priode antrieure son arrive et ne connat donc pas lhistoire quotidienne accumule depuis la date de lancement (Midler, 1993a) ; la comptence sociale. Les ouvrages sur le management de projet, et en particulier celui de Briner & al. (1993), insistent tous sur limportance des comptences de communication et de leadership du manager de projet. En fait, la principale difficult qui se prsente au chef de projet est de parvenir mobiliser des acteurs, sur lesquels il na pas forcment de pouvoir formel. Ds lors, le carnet dadresses ou le rseau quil a constitu au cours de sa carrire, ses qualits personnelles pour dfendre son projet ou ngocier avec des acteurs cls constituent des ressources indispensables. Nous voyons donc que le mtier de chef de projet est trs riche. Il ncessite des comptences techniques, financires, contractuelles, relationnelles, etc. Toutefois, dans les faits, le profil idal du directeur de projet est improbable, dans la mesure o ltendue et la diversit de ces comptences semblent impossibles runir chez un seul homme (Garel & al., 2003). Ds lors, la recherche du chef de projet providentiel et omni-comptent est vaine. Pour certains auteurs (Leclair, 1993 ; Midler, 1993a ; Picq, 1999), il semble prfrable de favoriser la constitution de la comptence collective de lquipe projet.

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La constitution des quipes projets Garel (2003a) dcline la problmatique du recrutement en trois questions : qui choisit les acteurs projets ? Le responsable de projet dsign par la hirarchie (Direction Gnrale, comit projet ad hoc, etc.) choisit en principe les membres de son quipe. Cette dcision de recrutement peut parfois slargir au matre douvrage ou au commanditaire interne. Elle peut galement se partager avec les responsables mtiers, la direction des ressources humaines et des anciens salaris qui peuvent dire quelle est la compatibilit entre les personnes convoites et la culture de lentreprise ; qui choisir ? La slection des acteurs projets repose sur trois critres majeurs : les comptences requises pour mener bien le projet, la disponibilit des individus dtenant ces comptences et la motivation de ces individus sengager dans tel projet. Cet engagement peut sexpliquer de multiples manires, non exclusives les unes des autres :

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attrait de la nouveaut, esprit daventure, envie dappartenance une petite communaut emblmatique, envie de prise de risques, attrait dune exprience professionnelle large spectre, enrichissement personnel li la multiplicit des contacts de cultures diffrentes, visibilit accrue dans lentreprise, prise plus directe avec les enjeux stratgiques de lentreprise, recherche de responsabilits plus que dautorit, attrait pcuniaire et dvolution de carrire (Garel & al., 2003). Pour ces auteurs, le succs de la composition dune quipe projet est finalement un dosage dlicat entre la comptence collective et lexpertise individuelle. Choisir les meilleurs experts ne veut rien dire en soi. Une telle slection est centre sur lindividu et non sur le contexte dans lequel il va sinsrer. Dailleurs, on sait bien quil ne suffit pas de runir un groupe de stars pour gagner un championnat. Il convient mme de ne pas slectionner certaines vedettes pour mieux optimiser les finalits collectives (ibidem, p. 831) ; comment choisir les acteurs projets ? Les grandes entreprises disposent, depuis longtemps, de comits carrires ou de systmes de gestion des cadres haut potentiel. Quant aux entreprises de taille plus rduite, la question de la dtection des acteurs projets nest pas rgle, dans la mesure o elles ne disposent pas toujours de suffisamment de ressources pour organiser ce turnover entre projets et mtiers et pour organiser des trajectoires professionnelles (Garel, 2003a).

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2.2.1.2. Lanimation de lquipe projet Midler (1993a) dfinit trois mta-rgles121 ncessaires lanimation dune quipe projet. Tout dabord, malgr la diversit des profils des membres de lquipe, des tempraments et des comptences de chacun, il sagit de constituer un groupe cohrent, porteur dune mme vision du projet, capable de rsister aux puissantes forces centrifuges que subit un projet dans les moments difficiles. Aussi, cette construction dune vision partage repose fondamentalement sur des relations de confiance mutuelle des acteurs projets, de transparence et de droit lerreur, les procdures de contrle tant rduites au sein de lquipe projet. Cela ne signifie pas que les conflits doivent tre exclus. Au contraire, une vision partage ne consiste pas ce que tout le monde soit content, mais plutt ce que les conflits puissent merger le plus tt possible pour tre rguls en amont du projet (Midler, 1995 ; Picq, 1999). Le conflit est donc une dimension consubstantielle au projet, dont il faut savoir

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tirer parti (Leclair, 1993). La deuxime mta-rgle relve de larticulation du projet avec son environnement. Il ne sagit plus ici de faire circuler trs vite linformation dans lquipe projet, mais daller chercher en dehors de celle-ci (en particulier les hirarchies mtiers), la solution certains problmes du projet. Enfin, la troisime mta-rgle consiste grer la dynamique de lquipe projet elle-mme. En effet, une quipe projet vit, en quelques mois ou annes, ce que vit une entreprise gnralement en plusieurs dcennies : naissance, structuration, croissance et dispersion. Ds lors, il sagit dorganiser des ruptures par rapport la vie du projet, de dconnecter les membres de lquipe projet des contraintes du temps rel et des impratifs professionnels pour mieux les retrouver ensuite (sminaires, voyages, sorties, etc.) (Garel, 2003a, p. 59). Par ailleurs, des questions plus spcifiques se posent dans le cadre des quipes projets virtuelles. Dans le monde des entreprises modernes, la fois internationales, dcentralises et flexibles, la notion traditionnelle dquipe projet, physiquement runie dans un mme lieu au mme moment, tend progressivement devenir une modalit dorganisation parmi dautres, (Picq, 1999, 2000). A cet effet, McDonough & al. (2001) distinguent trois formes dquipes projets : les quipes colocalises o les participants, culturellement proches, travaillent dans un mme espace ; les quipes globales, colocalises mais runissant des acteurs de diffrentes cultures nationales ; et les quipes virtuelles qui font travailler ensemble des individus qui ne
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Les mta-rgles ont t labores chez SPIE BATIGNOLLES par Franois Jolivet pour formaliser, partir de lexprience acquise, les principes daction communs aux grands projets de cette entreprise (Jolivet & Navarre, 1993 ; Jolivet, 2003). Plus prcisment, les mta-rgles constituent un cadre daction pour les acteurs projets, elles permettent de produire les rgles daction du projet. 118

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sont pas ou pas souvent physiquement en contact. Mme si les recherches sur les conditions defficacit des quipes projets distantes sont encore peu nombreuses, Picq (2000) propose quelques principes du management de ces quipes projets virtuelles, parmi lesquels : lusage quilibr entre interactions directes entre personnes (runion physique traditionnelle) et travail distance par lutilisation des technologies de linformation et de la communication interposes (systmes de visiophonie, messagerie lectronique, Intranet, etc.) ; la construction de relations de confiance entre les membres des quipes projets, laquelle est fonction de la frquence de communication, de la certitude et de la vitesse de rponse ( un mail par exemple) ; lintensit croissante de la communication. En effet, travailler au sein dquipes distantes ncessite de communiquer beaucoup.

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2.2.1.3. Lvaluation et la rmunration des acteurs projets La question de lvaluation et de la rmunration des acteurs projets peut se dcliner en cinq problmatiques (Garel, 2003a) : quand valuer ? Il sagit de mettre en cohrence lvaluation, la rmunration et la dynamique du projet. Aussi, rserver lvaluation seulement la fin du projet ne permet pas dinfluencer sa dynamique. Chaque grand rendez-vous du projet (jalons, revues, etc.) peut tre une occasion dvaluation. Ainsi, cest leffort fourni durant tout le projet, et non seulement le rsultat prsent lachvement du projet, qui est valu et rcompens ; faut-il rcompenser le collectif ou lindividuel ? Le principe est de faire primer lquipe projet sur les performances individuelles. Autrement dit, seule la performance globale est recherche. Pour ce qui est de la rmunration individuelle, elle ne concerne que les chefs de projet, en contrepartie de leurs responsabilits et de leur exposition aux risques ; qui value les acteurs projets ? Pour le chef de projet, lvaluation est simple, puisquelle se fait en fonction de la russite ou non du projet. En revanche, pour les autres acteurs projets, elle est plus difficile. En effet, malgr leur investissement sur le projet et donc leur absence dans leur mtier, ils continuent pourtant tre valus par leur hirarchie mtier. Garel & al. (2003) prconisent, toutefois, de croiser les modes dvaluation, les chefs de projets participant lvaluation avec les hirarchies mtiers. Dans ce cas, les mtiers valuent les comptences techniques mobilises sur les projets et le chef de projet value

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la participation au projet et la qualit du travail dquipe. Cette pratique commence se systmatiser, tout particulirement chez RENAULT (Midler, 1995 ; Zannad, 2000) ; quels sont les critres dvaluation ? Lvaluation des acteurs projets est ncessairement multicritres. Classiquement, trois types de critres sont envisageables (Von Glinow, 1985) : les critres lis aux rsultats (traditionnellement la qualit, les cots et les dlais), les critres lis aux actions et aux comportements des individus (travail en quipe, coopration inter-mtiers, capacit grer des situations imprvues, prise de risque, etc.) et des critres hors performance (nature du travail, anciennet, niveau hirarchique). Outre ces critres classiques, les entreprises cherchent galement dfinir des critres dvaluation propres aux activits projets : comptences transversales, capacit apprendre collectivement de lexprience, capacit transfrer les connaissances acquises au sein des projets, capacit donner lalerte avant tout drapage, capacit proposer des

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solutions, etc. Finalement, cest autant le comportement des acteurs projets que leurs rsultats qui est valu ; quelle est la nature de la reconnaissance ? La reconnaissance peut tre financire (intressement, primes, etc.), symbolique (dner collectif, cadeaux, reconnaissance verbale, etc.) ou encore relever de la gestion des carrires futures. Pour Jolivet (2003), la promotion dun individu ne doit pas sexpliquer par la russite du projet auquel il a particip, mais par laccroissement de ses comptences cette occasion. 2.2.1.4. La gestion des trajectoires professionnelles des acteurs projets Le caractre phmre du projet, dans le sens born dans le temps, pose le problme de la raffectation du personnel ayant particip au projet dans leur mtier dorigine, la fin dun projet ne concidant pas forcment avec de nouvelles opportunits demploi dans lentreprise. Comment lorganisation peut-elle, la fin du projet, rinsrer ceux quelle a (sur)sollicits ? Comment trouver de nouvelles ressources pour passer dun projet lautre, et donc assurer une continuit des missions de lentreprise ? Ya-t-il une vie aprs le projet ? Peut-on redevenir comme tout le monde aprs le projet ? Selon Baron (1993), ces questions concernent aussi bien les chefs de projet que tous les salaris de lentreprise insrs dans les projets. Garel & al. (2003) proposent de considrer cette problmatique de la gestion des trajectoires professionnelles des acteurs projets, pour les diffrents types de projet (cf. 2.1.3.1). Pour des dveloppements de produits nouveaux ou projets de type A, la fin du projet
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sapparente une alternative entre le retour un mtier ou un autre projet. Pour des productions unitaires rcurrentes, comme dans le type B (exemple des grands projets internationaux de BTP), il sagit la fin du projet de dmobiliser les quipes puis de les remobiliser, parfois dans un temps trs court, sur dautres projets. Pour des projets de type C, le problme est surtout de grer des quipes multi-projets et donc de rallouer des ressources humaines en cas darrt dun dveloppement. Sur un projet de type D, il faut grer la transition entre la phase de montage de la start-up et une phase plus routinise . Cest souvent lembauche dun DRH qui marque cette transition. 2.2.1.5. La formation des acteurs projets Nous reprenons ici les travaux de Bouds & al. (1997), qui aprs avoir situ la notion de formation en gestion de projet par rapport aux situations de formation en management en

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gnral, insistent sur les principes pdagogiques de la formation au management de projet. Une typologie des situations de formation en entreprise Selon les auteurs, la notion de formation est trs polysmique dans le domaine de la gestion, allant de processus trs individualiss et centrs sur des contenus prcis (par exemple, une formation sur catalogue une nouvelle technique comptable) des programmes lourds, dclinant un nouveau concept de gestion sur lensemble dune entreprise (par exemple, les programmes de qualit totale). Pour Bouds & al. (1997), deux variables apparaissent importantes pour caractriser le contexte de formation en entreprise : ltat des savoirs sur lobjet et lenjeu de lobjet pour lentreprise. En croisant ces deux variables, les auteurs proposent une typologie des situations de formation en entreprise, en quatre groupes (cf. tableau 2.3). Tableau 2.3. Typologie des contextes de formation en entreprise
Statut politique de lobjet de la formation Enjeu faible Problme mergent Statut cognitif de lobjet de la formation Corpus de connaissances explicites et stabilises (1) (3) Enjeu fort (2) (4) Source : Bouds & al. (1997, p. 86)

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Dans la situation (1), on retrouverait les stages inter-entreprises de sensibilisation , bass sur des prsentations synthtiques mais aussi trs schmatiques dexpriences. Dans le domaine du management de projet, il existe une offre abondante de ce type. La situation (2) correspond une situation o dun ct, lentreprise a conscience que la comptence en matire de management de ses projets devient un enjeu cl pour sa stratgie, mais quil nest pas possible de mobiliser directement un corpus de connaissances prcises immdiatement applicables la nature de lactivit comme aux pratiques professionnelles existantes. La situation (3) correspond, comme dans la situation (1), des dmarches individuelles, mais dans des stages inter-entreprises plus longs et plus instruments. Il sagit ici dacqurir des techniques opratoires individuelles. Dans le domaine du management de projet, il est possible de trouver sur le march122 deux grandes orientations sappuyant aujourdhui sur des corpus thoriques bien connus : lune est instrumentale (mthodes et outils de gestion de

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projet)123, lautre est plutt comportementale (animation dquipe, leadership, stratgies dacteurs, etc.). La situation (4) correspond une volont de changement rapide et massif des pratiques, sur la base dun transfert et dune dclinaison dun corpus de mthodes dont la validit a t prouve ou du moins lgitime. Les six principes pdagogiques de la formation au management de projet Bouds & al. (1997) proposent galement de retenir six principes pdagogiques pour construire un programme de formation au management de projet124 : une formation intgre. Selon les auteurs, une formation intgre, mene dans lentreprise, est prfrable une formation classique hors de lentreprise, car elle permet de prendre en compte la dimension collective de la gestion de projet. Plus prcisment, pour Midler (1998), ce nest pas un acteur isol qui est form mais un collectif qui peut sattacher dvelopper des repres communs qui permettront de travailler ensemble (ibidem, pp. 33-34) ; la confrontation des pratiques internes aux apports des thories et des expriences externes. La participation des chercheurs et de tmoins externes permet dapporter dans le dispositif pdagogique un regard sur des expriences extrieures aux entreprises
Que ce soit en cursus initial ou en formation continue dans les universits et la plupart des coles dingnieurs et de commerce, auprs de nombreux cabinets de conseils ou encore auprs des associations professionnelles en management de projet. 123 Cette orientation instrumentale fait lobjet de certifications dlivres par de nombreuses associations professionnelles (PMI, AFITEP, IPMA, etc.). 124 Ces principes pdagogiques valent videmment pour les acteurs projets, mais galement pour ceux qui vont le devenir, pour les acteurs mtiers qui vont travailler avec eux, et pour les partenaires extrieurs. 122
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considres, quil sagisse de lexprience dautres entreprises ou de rsultats publis dans la littrature spcialise. Lenjeu est alors de tirer parti des acquis externes, tout en vitant le mimtisme des modes managriales (Midler, 1993a) ; un dispositif de formation-action. Lun des problmes classiques de la formation professionnelle traditionnelle est la coupure entre la situation du participant au sein du dispositif de formation et sa situation de travail relle. Aussi, dans les dmarches traditionnelles, cest le formateur qui impose son terrain (exposs thoriques, discussions de cas, jeux de rles). Or, la question de lapplication dun principe ou dune mthode gnrale un contexte particulier est aussi essentielle que la comprhension du dit principe ou la matrise dcontextualise de la dite mthode (Bouds & al., 1997). Le principe de la formation-action est justement de rpondre ce problme, en imposant la situation relle des participants (donc leur projet) comme support concret sur lequel

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sactualiseront la rflexion thorique et lchange avec lexpert sur le management de projet ; une intgration des composantes instrumentales et organisationnelles du management de projet. Comme nous lavons soulign dans le point prcdent, les formations classiques sappuient sur deux dmarches opposes : lune instrumentale et lautre comportementale. Partir des situations de projet relles oblige dpasser cette opposition, en posant la question des rapports et de larticulation de ces champs dans la pratique ; larticulation du thorique et du politique. La professionnalisation des chefs de projet nest pas isolable de lvolution de lensemble des processus de fonctionnement de lentreprise. Do limportance de linstitutionnalisation du dispositif dans lentreprise, de son articulation avec le systme politique de management de la firme. Ce lien peut prendre diffrentes formes : prsence dans les stages de reprsentants de la direction de lentreprise lors de tables rondes, ou bien encore existence dun comit directeur du dispositif permettant de dbattre de son fonctionnement et de son volution. un dispositif inscrit dans la dure, lieu de capitalisation et de dbat sur les dynamiques organisationnelles. Selon Midler (1998), inscrire la formation intgre dans la dure contribue la placer comme un moyen dapprentissage organisationnel. En conclusion, nous voyons bien que le management de projet interroge la GRH, mais galement la direction des ressources humaines (DRH). La DRH peut-elle rester une fonction centralise et prendre en charge les demandes contradictoires des activits rgulires et des

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Chapitre 2 : Lorganisation par projets

activits projets ? Doit-elle au contraire se dcentraliser, par exemple avec la mise en place de chefs de projet ressources humaines ? Pour Barre (2000), la mise en place de lorganisation par projets conduit la DRH remettre en cause ses rles traditionnels, pour sinterroger sur ces nouveaux rles (recrutement des chefs de projet et constitution des quipes projets, animation de lquipe projet, valuation et rmunration des acteurs projets, gestion des trajectoires professionnelles, formation). Selon Garel (2003a), une division du travail peut se concevoir entre une DRH mtier qui prserve les comptences dtenues dans les mtiers et gre les carrires des acteurs mtiers, et des DRH projets, rattaches au directeur de projet, qui aurait en charge la gestion des acteurs projets125. Lauteur ajoute enfin que cest en sclatant dans les processus de chaque projet et en construisant une cohrence globale multiprojets que la DRH peut sadapter au dveloppement du management de projet (ibidem, p. 69).

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2.2.2. Le management multi-projets


Dans le contexte concurrentiel actuel o linnovation intensive et rpte joue un rle fondamental (Chapel, 1997 ; Hatchuel & Weil, 1999)126, lenjeu nest plus de russir un projet isol, mais dtre capable de mettre sur le march un flux rgulier de nouveaux produits et services. Du management dun projet donn, on est donc pass au management dun ensemble de projets (Payne, 1995 ; Cusumano & Nobeoka, 1999). Selon Fernez-Walch & Triomphe (2004), ce management multi-projets (MMP) vise grer de faon globale un ou plusieurs ensembles de projets, en tenant compte des interdpendances entre les projets dun mme ensemble (ibidem, p. 189). Dans cette perspective, deux distinctions simposent : en quoi le management multi-projets diffre-t-il de la gestion dun grand projet divis en sous-projets (parfois appel programme) ? Dans le MMP, les projets existent ou pourraient exister indpendamment de lensemble, ce qui nest pas le cas dans un programme ; en quoi le MMP se distingue-t-il du management par projets ? Selon Fernez-Walch & Triomphe (2004), le management par projets vise crer un environnement favorable la
Cette exprience de la cration dune fonction RH au sein de chaque projet a t mise en place par RENAULT (Leclair, 1993). 126 Cette stratgie dinnovation intensive est repre par diffrents auteurs et se dveloppe aujourdhui dans diffrents secteurs. Brown & Eisenhardt (1997) caractrisent les stratgies denchanement des projets, dans le secteur informatique, de time-paced evolution . Cova & Salle (1997) parlent de logique doffre cratrice, partir de ltude de la grande industrie. Ben Mahmoud-Jouini (1998) sintresse, quant elle, aux stratgies doffres innovantes (SOI) et aux conditions de leur mergence dans le secteur du btiment. Chapel (1997), ainsi que Hatchuel & Weil (1999), lesquels parlent dinnovation intensive, ont men leurs analyses dans les secteurs de llectromnager et de lautomobile. 124
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Chapitre 2 : Lorganisation par projets

conduite des projets pris sparment. En dautres termes, il ambitionne de mettre en place les conditions pour que les projets puissent tre pilots efficacement, en considrant les projets comme des units distinctes. Or, considrer les projets indpendamment les uns des autres entrane une dispersion des moyens et une diminution de la rentabilit de lentreprise. Le MMP propose, quant lui, des outils, des mthodes, des modes dorganisation pour grer un ensemble de projets interdpendants, afin de raliser des arbitrages permanents entre eux : rduire le nombre de projets (slection, tri et arbitrage), mieux rpartir les risques, coordonner les ressources mobilises (matrielles, financires et humaines), et enfin exploiter les synergies entre projets. Le MMP nest pas nouveau127 mais pendant longtemps, il a consist en des pratiques locales exemplaires et il est rest un sujet en marge des travaux de recherche en gestion. Dans

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leur rflexion, Fernez-Walch & Triomphe (2004) dfinissent trois types de MMP : le management de portefeuilles de projets (approche portefeuille ) (2.2.2.1) ; le management de familles de projets partageant des composants, sous-systmes et lments communs (approche plate-forme) (2.2.2.2) ; le management multi-projets fond sur des trajectoires dinnovation (approche trajectoire ) (2.2.2.3). 2.2.2.1. Le management de portefeuilles de projets Historiquement, la problmatique du management multi-projets a t aborde sous langle de la gestion de portefeuilles, cest--dire selon une problmatique dvaluation et de slection en cours de droulement des projets afin de grer au mieux lallocation de ressources et dorganiser la priorit des avancements en fonction des impratifs de lentreprise. Aussi, la majorit des travaux qui se sont intresss la mise au point doutils de gestion de portefeuilles de projets, sinspirent notamment des outils mis en place pour la gestion de portefeuilles en finance (Cooper & al., 1999). De fait, ces outils ont surtout port sur les indicateurs financiers des projets (par exemple les profits attendus sous contraintes de ressources). Ainsi, seuls sont gards les projets les plus rentables, les projets les moins intressants financirement tant abandonns. La gestion de portefeuilles de projets a galement t tudie sous langle du portefeuille clients, ou sous langle du calcul des risques courus lors du lancement des projets.
La problmatique du multi-projets existe depuis longtemps dans les secteurs caractriss par un foisonnement de petits projets souvent trs risqus (chimie, pharmacie). 125
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Chapitre 2 : Lorganisation par projets

Dans sa synthse des pratiques de management de portefeuilles de projet, FernezWalch (2004) propose quatre critres pour crer des portefeuilles de projets : la recherche dun quilibre entre le court terme et le long terme. Pour concilier la pression du court terme, exerce par les concurrents, les actionnaires et/ou les clients, et des flux dinnovations rptes, certaines entreprises ont la fois un portefeuille de projets de court terme, qui vise assurer une rentabilit de court terme, et un portefeuille de projets orient vers le long terme, qui sert construire lavenir de lentreprise ; la cration dun portefeuille de projets dbouchant sur des produits et/ou services lis au mme segment de march ou au mme domaine dactivit stratgique. En procdant ainsi, lentreprise rpondra mieux la demande existante de la clientle, ainsi quau march. Toutefois, le risque est dcarter des projets transversaux aux diffrents segments ou des projets de rupture de loffre ;

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la cration de portefeuilles en fonction des stades de conception et de ralisation des produits et services nouveaux de lentreprise. Par exemple, une entreprise pilote par affaires peut envisager un portefeuille de rponses appels doffres et un portefeuille de projets orients clients ; la cration de portefeuilles en fonction de plates-formes, lesquelles seront prsentes dans le paragraphe suivant.

2.2.2.2. Le management de familles de projets fond sur une approche plate-forme Cette approche propose dorganiser le processus de dveloppement des nouveaux produits dune entreprise partir dlments cls, communs aux produits dvelopps. Ces lments peuvent tre des composants, des sous-systmes ou des plates-formes . Meyer & Lehnerd (2002) dfinissent une plate-forme comme un ensemble de sous-systmes et dinterfaces (interfaces entre les sous-systmes mais aussi avec lenvironnement extrieur la plate-forme), qui forme une structure commune partir de laquelle un flux de produits drivs peut tre efficacement dvelopp et produit. La plate-forme peut tre physique (automobile) mais aussi virtuelle (logiciels). Lensemble des produits qui partagent une mme plate-forme et qui en sont drivs est appel famille de produits (Meyer & Lehnerd, 2002). Chaque produit driv est unique car il a des attributs et fonctionnalits spcifiques, visant rpondre aux besoins dune clientle particulire, tout en ayant une plate-forme en commun avec les autres produits de sa famille. Selon Fernez-Walch & Triomphe (2004), lapproche plateforme repose sur un quilibre, parfois fragile, entre une diffrenciation des produits

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Chapitre 2 : Lorganisation par projets

commercialiss pour sduire des clientles diverses, et une standardisation de la conception des produits, permettant de rduire les cots et les dlais de dveloppement, et donc de crer de la valeur ajoute pour une mme famille de produits. 2.2.2.3. Le management multi-projets fond sur des trajectoires dinnovation Dans les entreprises, le management multi-projets est galement sollicit pour dvelopper lapprentissage entre les diffrents projets, contribuant ainsi des trajectoires dinnovations successives, lesquelles introduisent des ruptures significatives dans lidentit des produits, des marchs et des technologies (Lenfle & Midler, 2003). Cette approche trajectoire entrane des bouleversements profonds dans le fonctionnement des entreprises. Les travaux de recherche dvelopps sur le sujet mettent laccent sur la notion de lignes dinnovation (Le Masson & Weil, 2002), sur le pilotage de la trajectoire dinnovation (Ben

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Mahmoud-Jouini, 2004), sur lclatement des frontires entre recherche et dveloppement (Le Masson, 2001), mais aussi et surtout sur la capitalisation et lapprentissage entre les diffrents projets (Zarifian, 1993 ; Moisdon & Weil, 1997 ; Prencipe & Tell, 2001 ; Simoni, 2002 ; Kasvi & al., 2003 ; Schindler & Eppler, 2003 ; DArmagnac, 2004)128.

2.2.3. Vers une approche stratgique du management des projets


Face la multiplication des projets, certains chercheurs se sont intresss aux liens existants entre la stratgie de lentreprise et ses projets (2.2.3.1). En effet, le management de projet est de plus en plus stratgique, les entreprises tant amenes raliser des projets sintgrant dans la stratgie de lentreprise. Dans ce contexte, les cooprations interentreprises sont devenues lun des principaux leviers stratgiques (2.2.3.2). 2.2.3.1. Lintgration entre la stratgie de lentreprise et les projets Dans sa recherche sur les stratgies doffres innovantes dans le secteur du btiment, Ben Mahmoud-Jouini (1998) montre que dun ct, la stratgie de lentreprise consiste la fois inciter et donner les moyens aux projets de se raliser, et slectionner et prioriser les projets en cours de dveloppement. Dun autre ct, lespace des projets nourrit la stratgie avec des ides qui manent du dveloppement des produits et des services, et des marchs dont ils ont permis lexploration.

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Nous reviendrons largement sur lensemble de ces travaux dans le chapitre 3 la section 3.2. 127

Chapitre 2 : Lorganisation par projets

Les travaux de Aurgan & Joffre (2002) confirment cette rciprocit entre la stratgie de lentreprise et ses projets. En effet, les auteurs dfendent la thse selon laquelle la vision stratgique permet la slection et la coordination des projets, et au-del, que lapproche stratgique du projet peut contribuer lenrichissement de la dmarche stratgique. Cest ainsi que Aurgan & Joffre (2002) considrent que le projet est une unit danalyse pertinente du management en gnral, et du management stratgique en particulier. Aussi, selon certains auteurs (Cooper & al., 1999 ; Aurgan & Joffre, 2002 ; FernezWalch, 2004), le portefeuille de projets est un moyen pour les gestionnaires de relier les projets avec la stratgie de lentreprise. Plus prcisment, quand les projets sont dfinis pour traduire les objectifs stratgiques dune entreprise, les portefeuilles sont des moyens de slection et darbitrage entre les projets, et permettent donc une rflexion sur ladquation des

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projets avec les axes stratgiques de lentreprise. La dcision de lancement ou dabandon dun projet relve donc du management multi-projets et plus seulement du management de projet. Rciproquement, une rflexion sur le contenu et la performance dun portefeuille permet de nourrir la rflexion sur les objectifs stratgiques, la politique de recherche, de dveloppement et dinnovation. Cest ainsi que Fernez-Walch (2004) considre quil existe une dialogique entre le management de portefeuilles et la stratgie de lentreprise. En effet, le management de portefeuilles instancie la stratgie et rciproquement, la rflexion stratgique senrichit grce au management multi-projets. 2.2.3.2. Les cooprations inter-entreprises dans les projets de dveloppement Dans une comptition tire par linnovation et le renouvellement rapide des produits, les cooprations inter-entreprises reprsentent lun des principaux leviers organisationnels mobiliss par les acteurs dans le but davoir un avantage comptitif (Ben Mahmoud-Jouini & Calvi, 2004). En fait, depuis le milieu des annes 1980, le contexte concurrentiel se caractrise par deux phnomnes antagonistes qui peuvent expliquer les enjeux de ces cooprations. Dun ct, un phnomne de dsintgration verticale conduit les firmes se recentrer sur leurs mtiers de base. De lautre ct, la complexit croissante des produits ncessite la coopration troite et le rapprochement des diffrents spcialistes (Clark & Fujimoto, 1991), et conduit combiner des technologies diffrentes lors des dveloppements (Ben Mahmoud-Jouini & Calvi, 2004). Pour concilier ces deux phnomnes, de nouvelles relations entre entreprises se dveloppent. Ces relations sont caractrises par des dnominations diverses : partenariat de conception, codveloppement, coconception, etc.
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Chapitre 2 : Lorganisation par projets

Midler (2001) propose une typologie de ces situations de coopration inter-entreprises au sein des projets, partir de lidentification de cinq variables : le niveau dincertitude du projet associ au degr dinnovation. La coopration ne se droulera pas de la mme manire selon quelle porte sur un projet de recherche (avec une grande incertitude et de faibles enjeux de marchs directs, mais visant dvelopper une valeur dapprentissage), sur un avant-projet (avec une forte incertitude et des enjeux marchs qui se dessinent), ou enfin sur un projet de dveloppement (avec une incertitude et un risque relativement matris et de trs forts enjeux de marchs) ; la nature de lobjet de la coopration. Lorsque les primtres dintervention des diffrents partenaires sont clairement dfinissables, il est plus facile de cooprer, dans la mesure o les relations inter-entreprises se feront partir des interfaces. Dans le cas o les interfaces sont difficiles distinguer, la coopration se fera de manire plus continue et plus diffuse ;

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le type de contribution des partenaires. Sagit-il dune alliance complmentaire (coopration verticale entre client et fournisseur) ou dune alliance additive (coopration horizontale entre deux entreprises concurrentes) ? Dans le second cas, il est ais dimaginer les tensions qui peuvent apparatre, et donc limportance de la rgulation contractuelle, la difficult construire la cohsion dune quipe projet, etc. le caractre tir par le march ou pouss par la firme du processus de conception. Dans le premier cas, il sagit de trouver des rponses techniques une cible commerciale, et dans le second, dexplorer les dbouchs potentiels dune technologie par exemple. Aussi, dans la premire situation, linitiateur du partenariat dispose dun pouvoir de prescription important sur les mthodes de conception conjointe, alors que dans lautre situation, il doit convaincre ses clients de travailler sur ses ides ; le contexte professionnel du partenariat. Sil est ouvert et instable (exemple du BTP), les risques de comportements opportunistes des acteurs seront plus importants, et ces derniers se protgeront par un cadrage contractuel fort qui peut entraver les cooprations. En revanche, dans le cas o le contexte professionnel est ferm et stable (les acteurs sont connus et interagissent frquemment) (exemples du secteur de lautomobile, des industries manufacturires, etc.), la rputation prendra davantage dimportance dans les relations, et permettra aux partenaires dentretenir une relation durable.

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Chapitre 2 : Lorganisation par projets

Le croisement de ces critres conduit des situations de coopration inter-entreprises trs varies, qui ncessitent des modes de gestion du projet chaque fois spcifique129. Parmi ces situations, le codveloppement130 a acquis le statut dun vritable modle de management, par limportance des rsultats quil a permis dobtenir et par sa diffusion concomitante celle de lingnierie concourante (Garel, 1994, 1999)131.

Conclusion
Ce second chapitre a prsent les principaux travaux qui traitent spcifiquement de lorganisation par projets. Il nous a tout dabord permis de mieux comprendre ses fondements, notamment son vocabulaire, son champ daction, ses structures et ses mthodologies. Aussi, lobjectif sous-jacent cette revue de la littrature a t de permettre la slection et la caractrisation de nos tudes de cas, lesquelles seront prsentes dans la deuxime partie de

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cette recherche. Enfin, ce chapitre 2 nous a permis de mettre en avant les dernires avances thoriques en matire de management de projet, ou autrement dit, les problmatiques que nous serons susceptibles de rencontrer dans lanalyse de nos tudes de cas. Toutefois, parmi ces problmatiques, il y en a une dont nous navons pas encore explicitement discute : le management des comptences. Une raison majeure explique ce choix. En effet, pour la cohrence globale de la thse, il nous a sembl plus judicieux de consacrer un chapitre entier larticulation des logiques management des comptences et organisation par projets, laquelle constitue lobjet de notre recherche. Cest ainsi que dans le chapitre 3, nous nous intressons aux travaux spcifiquement ddis aux relations entre comptences et projets.

Nous renvoyons ici le lecteur la synthse des diffrentes formes de coopration inter-entreprises au sein des projets, propose par Ben Mahmoud-Jouini & Calvi (2004). 130 Le codveloppement correspond la situation o un client confie un fournisseur, tout ou partie de la conception et de la ralisation dun projet de dveloppement de produits ou services nouveaux. La relation stablit sur la base dune prescription plus ou moins prcise et contraignante, sur la base dun suivi et dun contrle de lexcution et de lachvement du projet (Garel, 1999). 131 Cette problmatique de coopration inter-entreprises dans les projets de dveloppement napparat pas dans lanalyse de nos tudes de cas, dans la mesure o comme nous le dvelopperons dans notre chapitre 4 (cf. 4.3.1), le niveau d'analyse retenu dans notre recherche est lorganisation (interne), et non les relations quelle entretient avec ses partenaires externes. 130

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Chapitre 3 : Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets

CHAPITRE 3 : A R TI C U LA TI O N T H EO R I Q U E E N TR E M A N A G EM EN T D E S
COMPETENCES ET ORGANISATION PAR PROJETS : MISE EN EVIDENCE DES LIENS ET APPORTS DE LA LITTERATURE

Introduction
Lobjectif de ce chapitre est de mettre laccent sur larticulation thorique entre management des comptences et organisation par projets. Pour cela, nous voudrions aborder les principales contributions de la littrature dans un domaine qui reste encore explorer. En effet, ltude du management des comptences dans les organisations par projets est un domaine relativement rcent en sciences de gestion (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Paraponaris, 2000 ; Charue-Duboc, 2000 ; Frame, 2000 ; Gareis & Huemann, 2000 ; CharueDuboc & Midler, 2001 ; Danneels, 2002 ; Musca, 2005). Lanalyse de ces travaux suggrent de considrer deux espaces-temps dans le management conjoint des comptences et des projets : le temps intra-projets et le temps hors projets. Le dveloppement intra-projets des comptences permet de montrer les liens forts qui existent entre comptences et projets, et donc de justifier comment la littrature fait de larticulation entre comptences et projets un objet de recherche lgitime en sciences de gestion (3.1). Quant au dveloppement hors projets des comptences, il ncessite de prendre en compte les nombreux travaux sur la gestion des connaissances, qui insistent sur la capitalisation des connaissances entre les projets et la production de connaissances en dehors des projets (3.2).

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3.1.

LA RECONNAISSANCE DES LIENS RECIPROQUES ENTRE COMPETENCES ET


Dans les entreprises, il existe une forte interaction entre comptences et projets. Dun

PROJETS

ct, les projets consomment les comptences existantes de lentreprise (3.1.1). De lautre, les projets sont reconnus comme des lieux privilgis de dveloppement des comptences (3.1.2).

131

Chapitre 3 : Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets

Ds lors, la dynamique dapprentissage des comptences dans les projets se dveloppe au sein du dilemme entre exploitation et exploration selon les termes de March (1991) (3.1.3).

3.1.1. Les comptences, matires premires des projets


La littrature en sciences de gestion admet largement que les comptences constituent les matires premires des projets de dveloppement de produits et services nouveaux. En dautres termes, sans comptences, lentreprise ne peut mettre en uvre ses projets. Comme le prcise Bourgeon (1998), le projet tout entier est orient vers la ralisation de la mission qui lui est confie, au travers de lutilisation optimale des comptences qui lui sont dvolues. Pour Charue-Duboc (2000), lefficacit du projet repose certes sur la dfinition des tches, leur planification, lanalyse des risques du projet, mais galement sur les comptences des acteurs impliqus, leur capacit mobiliser les connaissances pertinentes pour concevoir le

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produit ou le service, ou encore leur capacit les acqurir. Le projet est ainsi le rsultat par excellence de la combinaison des comptences de lentreprise. Toutefois, nous remarquons que la littrature est pauvre quant lidentification des comptences rellement mises en uvre dans les projets de dveloppement. Nous nous sommes alors demand de quelles comptences lentreprise a besoin pour russir ses projets. A partir des quelques travaux traitant de ce sujet, nous avons pu identifier deux voies de rponse. La premire met en vidence deux types de comptences requises pour assurer le bon droulement des projets de dveloppement : les comptences fonctionnelles et les comptences dintgration (3.1.1.1). La seconde relve la ncessit dune approche transversale des comptences individuelles, collectives et organisationnelles dans les projets (3.1.1.2). 3.1.1.1. La nature des comptences requises dans les projets de dveloppement de produits et services nouveaux : les comptences fonctionnelles et les comptences dintgration Comme le souligne Mintzberg (1982), toute activit humaine organise doit rpondre deux exigences fondamentales et apparemment contradictoires : la division du travail entre les diffrentes tches accomplir et la coordination de ces tches pour en assurer la cohrence globale et lunit. Dans la mme ligne, Lawrence & Lorsch (1989) considrent que les organisations font face lenvironnement en se fractionnant en units (dpartements ou

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Chapitre 3 : Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets

fonctions), de faon ce que chacune delles ait pour principale tche de traiter une partie des conditions externes lentreprise132. Ds lors, les membres de chaque dpartement ou fonction deviennent des spcialistes de tches particulires. Dans leurs travaux, les auteurs ont galement mis en vidence que les entreprises les plus performantes sont celles qui instaurent des mcanismes de coordination entre les diffrents dpartements ou fonctions qui les composent. Ces mcanismes permettent prcisment une plus grande intgration afin de maintenir lunit de lentreprise. Lawrence & Lorsch (1989) dfinissent lintgration comme la qualit de la collaboration qui existe entre des dpartements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de lenvironnement (ibidem, p. 29). Aussi, cette tension entre diffrenciation et intgration est largement reconnue dans la littrature sur le management de projet (Clark & Fujimoto, 1991 ; Clark & Wheelwright,

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1992a ; Midler, 1993a). En effet, comme toute organisation, un projet se construit sur un quilibre entre la diffrenciation des tches rparties entre les spcialistes et leur intgration en un tout cohrent dans le rsultat final que doit livrer le projet. En outre, partir du cadre thorique du modle des ressources et des comptences (cf. 1.1.3.2), Verona (1999) propose une analyse originale du dveloppement de produits nouveaux. Pour lauteur, les comptences permettant de favoriser un dveloppement russi de produit, sont de deux natures : les comptences fonctionnelles qui reprsentent les connaissances techniques spcialises, dveloppes au sein des diffrents mtiers de lentreprise (R&D, marketing, production, etc.) (Prahalad & Hamel, 1990 ; Grant, 1991 ; Amit & Schoemaker, 1993 ; Henderson & Cockburn, 1994). Dans ses travaux, Danneels (2002) propose deux grands types de comptences fonctionnelles essentielles mettre en uvre dans les projets de dveloppement de nouveaux produits : les comptences marketing qui donnent la firme la capacit de servir les clients, et les comptences technologiques qui offrent lentreprise la capacit concevoir le design du produit et le fabriquer ; les comptences dintgration qui permettent de combiner et de coordonner les diffrentes comptences fonctionnelles (Kogut & Zander, 1992 ; Henderson & Cockburn, 1994 ; Grant, 1996a ; Teece & al., 1997).

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Lawrence & Lorsch (1989) nous donnent les exemples suivants. Le dpartement des ventes fait face aux problmes lis avec le march, les consommateurs, les concurrents, etc. Le dpartement de production traite avec les fournisseurs dquipement et de matires premires, le march du travail et ses besoins. Les conditions externes relevant de ltat de la connaissance scientifique et ses possibilits, la connaissance des nouvelles dcouvertes et de leurs applications, constituent en rgle gnrale le champ daction du bureau dtude. 133

Chapitre 3 : Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets

Ainsi, la russite dun projet de dveloppement dpend des comptences fonctionnelles disponibles dune part, et de la faon dont lentreprise assure lintgration de ces comptences spcialises dautre part. Pour de nombreux auteurs (Grant, 1996a ; Teece & al., 1997 ; Divry, 2000), cest souvent dans cette intgration que rside une grande partie de la valeur du nouveau produit. La dynamique dintgration a t particulirement thorise par Grant (1996a). Pour lauteur, dans un environnement concurrentiel et changeant, lavantage comptitif dune entreprise repose essentiellement sur lefficacit de lintgration de ses comptences diffrencies, cest--dire sur sa capacit avoir accs et exploiter les connaissances spcialises des individus. Grant (1996a) tudie lintgration partir des comportements dacteurs et des relations qui stablissent entre eux. Ces relations sont caractrises dune part, par linterdpendance ncessaire entre les domaines spcialiss de connaissances et de comptences, et dautre part, par lintercomprhension qui est

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construire. Pour Grant (1996a), lefficacit de lintgration dpend de trois facteurs : le niveau du savoir commun, sur la base duquel il est possible dtablir une comprhension commune entre les dtenteurs du savoir (vocabulaire, concepts, expriences partages) ; la mise en pratique frquente de cette base de savoir commun, pour lier fortement les pratiques qui ont t dj associes ; ladaptation des formes de communication choisies lactivit. Divry (2000) insiste galement sur limportance de lintgration des comptences fonctionnelles, notamment au travers du concept de coordination. Lauteur explique que cette intgration ne peut pas tre ralise par la coordination au sommet mais dans la coopration. De mme, pour Dameron-Fonquernie (2000), lquilibre fondamental entre diffrenciation et intgration au sein des quipes projets renvoie la dualit entre coopration complmentaire et coopration communautaire (cf. 1.1.2.2). Enfin, selon Paraponaris (2000), lintgration ncessite des modalits de coopration propices la synchronisation des actions spcialises lors du projet. 3.1.1.2. La ncessit dune approche transversale des comptences dans les projets Pour certains auteurs (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Frame, 2000 ; Gareis & Huemann, 2000), les projets requirent le dveloppement simultan des comptences individuelles, collectives et organisationnelles. Dans son ouvrage, Frame (2000) va jusqu
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Chapitre 3 : Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets

affirmer que si lentreprise se concentre sur un seul de ces niveaux, elle ne pourra pas atteindre les rsultats dsirs. Ainsi, la transversalit des comptences est essentielle lanalyse des comptences dans les projets. Ds lors, lorganisation par projets apparat comme un lieu dinvestigation privilgi dune approche transversale du management des comptences. Tout dabord, il est vident que sans les individus, il ne peut y avoir de projet. Pour raliser un projet, des comptences dtenues par des acteurs diffrents sont ncessaires. Dailleurs, au dbut dun projet, lentreprise commence toujours par identifier les comptences requises pour mener bien ce projet, mais aussi et surtout les individus porteurs de ces comptences. De plus, dans les entreprises qui vivent principalement de projets, ce sont les projets qui rvlent les comptences rellement dtenues par les individus. Comme le

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prcise Leroy (1996), les hommes font des projets tout comme les projets font les hommes (ibidem, p. 119). Ensuite, assigner des individus comptents un projet ne suffit pas. Pour quun projet russisse, ces personnes doivent travailler ensemble. Plus prcisment, pour Midler (1993a, 1995), il existe deux conceptions de la gestion par projets : lune base sur les comptences individuelles et lautre axe sur la comptence collective. Toutefois, pour lauteur, dans les projets, il faut dabord penser comptence collective plutt que comptence individuelle, car aucun individu ne peut dtenir lui seul toute la comptence ncessaire la bonne ralisation dun projet. Dans la mme ligne, de nombreux auteurs (Petit & al., 1999 ; Picq, 1999 ; Amherdt & al., 2000) considrent que cest au niveau collectif que doit snoncer la question de la comptence dans les projets. Aussi, chaque quipe projet gnre une comptence collective qui lui est propre et dune autre nature que la simple somme des comptences individuelles133. Le niveau collectif de la comptence de lquipe projet a notamment t tudi par le courant de la gestion de projet (Clark & Fujimoto, 1991 ; Clark & Wheelwright, 1992a ; ECOSIP, 1993). En fait, le principal problme pos par le caractre collectif de la comptence dune quipe projet est celui de linteraction des acteurs et de son organisation, autrement dit celui de lintgration des comptences fonctionnelles spcialises.

Nous renvoyons le lecteur au chapitre 1, paragraphe 1.1.2, pour une synthse des travaux sur le concept de comptence collective, et en particulier les conditions de son mergence partir des comptences individuelles. 135

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Enfin, il nest pas suffisant davoir les meilleures personnes et les meilleures quipes, pour parvenir un projet russi. En effet, la mise en uvre effective des comptences individuelles et collectives au sein des projets suppose une dimension organisationnelle. Ainsi, pour que les comptences des individus et des quipes puissent sexprimer lors des projets, elles ncessitent le soutien de leur entreprise (Frame, 2000). Cet appui peut tre financier, technique, matriel, humain, social, etc. La comptence organisationnelle est donc enracine dans sa capacit soutenir le dveloppement des comptences individuelles et collectives des projets de dveloppement. Dans ce paragraphe, nous avons montr que les comptences constituent les matires premires des projets. Toutefois, des recherches complmentaires gagneraient tre menes pour dcrire les comptences requises au bon droulement des projets de dveloppement.

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Lintrt de cette spcification est de permettre aux entreprises de savoir quelles sont les comptences dont elles ont besoin pour leurs projets et donc celles quelles doivent grer. Par ailleurs, la littrature nous enseigne galement que les projets ne sont pas seulement consommateurs de comptences, mais aussi producteurs de nouvelles comptences, comme nous allons le voir dans le prochain paragraphe.

3.1.2. Le projet, un lieu privilgi de dveloppement des comptences


Depuis le dbut des annes 1990, avec lmergence du modle concourant (cf. 2.1.4.2), le projet est reconnu par de nombreux auteurs comme un lieu privilgi pour le dveloppement des comptences de lentreprise (Meyers & Wilemon, 1989 ; Purser & al., 1992 ; Midler, 1993a ; Koeing, 1994 ; Hatchuel, 1994 ; Lorino & Tarondeau, 1998 ; Picq, 1999 ; Bourgeon & Tarondeau, 2000 ; Charue-Duboc, 2000 ; Paraponaris, 2000). Les auteurs vont mme jusqu affirmer que la notion dapprentissage est indissociable de celle de projet. En particulier, pour Paraponaris (2000), le principal enjeu de lorganisation par projets est de produire, de manire continue, des connaissances et des comptences. Les explications formules par les auteurs sont multiples. La synthse propose par Lorino (2001) nous semble tout fait pertinente pour prsenter lensemble de ces explications. Selon lauteur, le projet offre au dveloppement des comptences : une base de validation. Le projet, importante forme daction collective pour les entreprises, rvle et confirme lexistence dune comptence. Comme nous lavons

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soulign plusieurs reprises dans le chapitre 1, malgr la polysmie de la notion de comptence, les auteurs saccordent sur le caractre fortement opratoire et li laction de la comptence (Le Boterf, 1994 ; Sanchez & al., 1996 ; Lorino & Tarondeau, 1998). Les comptences demandent tre mises en uvre pour se fiabiliser et se dvelopper. Elles se crent et se rgnrent dans laction qui en est faite. Or, les menaces et les opportunits offertes par lenvironnement actuel des entreprises ont fait merger les projets comme formes privilgies de laction pour les entreprises (Lorino & Tarondeau, 1998). Neutraliser (verbe daction) une menace environnementale et exploiter (verbe daction) une opportunit, exigent la mise en uvre de comptences dans des actions plus ou moins complexes, tels que les projets ; une base dexprience. Le projet alimente en expriences les individus et les quipes qui le mettent en uvre, par lacquisition de tours de main, le retour dexprience sur les amliorations possibles, le reprage des dysfonctionnements et des opportunits damlioration, lessai dactions correctrices, etc. ; une base dexprimentation. Le projet apparat la fois comme le lieu potentiel dexprimentations de pratiques nouvelles sur une chelle rduite en termes de temps, despace et de cot (Koeing, 1994 ; Bourgeon & Tarondeau, 2000), et le lieu idal dun apprentissage en faisant ( learning by doing ), permettant lorganisation de tester la validit de certaines hypothses mises (Garvin, 1993 ; Midler, 1993a) ; une base de mmorisation. Cest souvent dans le cadre de projets que se dveloppent, se stabilisent et se formalisent des routines daction (Nelson & Winter, 1982)134, constitutives dune vritable mmoire organisationnelle. Il est galement important dajouter que le projet permet, par les interactions entre mtiers quil met en jeu, de croiser des comptences diffrentes et de confronter les acteurs. En particulier, pour Hatchuel (1994), le projet, en ce quil runit les diffrents spcialistes autour dun objectif commun, est un lieu privilgi dapprentissages croiss (cest--dire des apprentissages influencs par ceux des autres partenaires) et de prescriptions rciproques entre les diffrents intervenants du projet. La notion de prescription rciproque sapplique lorsque chacun des acteurs va indiquer lautre les prescriptions quil doit respecter pour que leurs deux interventions soient compatibles et aboutissent telle ou telle performance densemble (ibidem, p. 114). Ainsi, dans un cadre coopratif, chacun cherche produire des
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La notion de routine organisationnelle a t prsente dans le chapitre 1 (cf. 1.1.3.1). 137

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connaissances et comptences lui permettant datteindre ses propres objectifs, en respectant ceux des autres. Le problme est alors dassurer la convergence des apprentissages. De la mme manire, pour Nonaka (1994), les projets sont les principaux vecteurs de la cration de nouveaux savoirs dans les entreprises parce quils mettent en relation des personnes qui restaient auparavant dans leur mtier. Enfin, pour Tarondeau & Wright (1995), les organisations par projets ont pour unit de base des processus grs en projets , cest--dire un assemblage de ressources et de comptences spcifiques lentreprise et susceptibles dapprentissage par interaction entre individus ou groupes dots de savoirs spcialiss (ibidem, p. 120). Cest ainsi que de nombreux auteurs considrent les organisations par projets, par leur ouverture sur lextrieur et la mobilisation des nergies dans laction, comme les mieux

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adaptes des stratgies fondes sur les comptences (Bourgeon & Tarondeau, 2000 ; Hobday, 2000). Bourgeon & Tarondeau (2000) qualifient mme lorganisation par projets comme une organisation apprenante135 par nature. En particulier, pour ces auteurs, les entreprises ayant opt pour une organisation transversale par projets sont caractrises par de meilleures capacits dapprentissage que celles ayant opt pour une organisation traditionnelle (de type fonctionnelle ou multidivisionnelle). En effet, en groupant les individus au sein de fonctions, mettant en uvre des savoirs homognes ou voisins, les structures fonctionnelles ont t conues pour recevoir et dvelopper de lexpertise dans un domaine fonctionnel. Ce sont des structures fondes sur des comptences spcialises qui facilitent leur dveloppement et leur accumulation. Cependant, elles sont accuses de rtention de savoirs et de fermeture sur lenvironnement. Quant aux structures multidivisionnelles, qui superposent aux structures fonctionnelles un niveau dcoup par activits stratgiques, elles assimilent mieux les caractristiques de lenvironnement mais partagent mal les connaissances acquises entre divisions. Elles ne sont ni communicantes, ni globalisantes. En revanche, une organisation de la firme comme ensemble de projets est de nature lutter contre les tentations de fermeture et de rtention des organisations par domaines de comptences spcialises, et favoriser des relations fortes entre les composantes de la firme et entre celles-ci et lenvironnement (Bourgeon & Tarondeau, 2000). Lorganisation transversale par projets impose donc des
Senge (1991) dcrit lorganisation apprenante comme un lieu o les membres peuvent sans cesse dvelopper leurs capacits atteindre les rsultats quils recherchent, o de nouveaux modes de pense sont mis au point, o les aspirations collectives ne sont pas freines, o les gens apprennent en permanence comment apprendre ensemble (ibidem, p. 18). Dans la mme ligne, Garvin (1993) dfinit lorganisation apprenante comme une organisation capable de crer, dacqurir et de transfrer du savoir, et de modifier son comportement en fonction de ce nouveau savoir. 138
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mises en relation et des coordinations entre comptences diffrentes et permet le dveloppement des comptences dans laction.

3.1.3. La dynamique dapprentissage des comptences dans un projet : entre exploitation et exploration
Dans tout projet, il existe donc la fois des comptences requises, dans le sens o elles sont ncessaires pour raliser efficacement le projet, et des comptences dveloppes par le projet lui-mme. Leffet induit par la dynamique projet est ainsi surprenant : le projet produit les comptences qui produisent, leur tour, le projet. Les comptences sont donc au cur des projets, elles en constituent les entres et les sorties . Cest ainsi que pour certains auteurs (Charue-Duboc & Midler, 2001 ; Danneels, 2002), le projet est autant un lieu dutilisation des comptences existantes de lentreprise (apprentissage par exploitation) que

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de constitution de nouvelles comptences (apprentissage par exploration). Dans le chapitre 1 (cf. 1.2.3.2), nous avons vu quune des problmatiques rcurrentes de la littrature sur lapprentissage organisationnel a trait ses deux niveaux : apprentissage par exploitation et apprentissage par exploration (March, 1991). Toutefois, cette distinction ne doit pas laisser penser que ces deux types dapprentissage sont antinomiques. Au contraire, ils peuvent apparatre comme tant complmentaires dans le temps. Dans la suite de notre rflexion, nous prsentons le projet comme la runion des deux niveaux dapprentissage organisationnel, savoir lexploitation et lexploration de comptences. Pour mettre en exergue cette dualit, nous proposons de prendre en compte le facteur temps comme explication du passage dun niveau lautre. En effet, selon toutes les bonnes dfinitions de base, lessence mme dun projet est dtre borne dans le temps, avec un dbut et une fin. La notion de projet est indissociable de celle de temps, et par consquent, parler dapprentissage au sein dun projet ncessite de prendre en compte ce facteur temps. Dans le schma suivant (cf. schma 3.1), nous proposons de reprsenter la dynamique dapprentissage des comptences au cours dun projet. Pour ce faire, nous nous sommes appuy sur la reprsentation de Midler (1993a), lequel considre le projet comme larticulation dun processus de dcision et daction avec un processus dapprentissage et daccroissement de comptences136.
136

Cf. chapitre 2, paragraphe 2.1.2.3, pour de plus amples explications. 139

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Schma 3.1. La dynamique dapprentissage des comptences dans un projet


Degrs de libert daction sur le projet Apprentissage Niveau de comptences sur le projet

Temps Phase dexploration ou de cration de comptences nouvelles Phase dexploitation ou dutilisation des comptences acquises Source : inspir de Midler (1993a, p. 98)

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En dbut de projet o tout est construire, lapprentissage est trs important, du fait des exprimentations menes et des rsultats qui sont ainsi acquis (Charue-Duboc & Midler, 2001). Nous sommes ici dans une dmarche dexploration typique, selon les termes de March (1991). Cette phase dexploration privilgie la crativit et la gnration dides pour ouvrir au maximum le champ des domaines dactions et enrichir la perspective de ralisation finale. Daprs Meyers & Wilemon (1989), en dbut de projet, le savoir de lquipe projet serait compos de celui dtenu par les membres qui la composent et par les autres ressources disponibles. Dun ct, lquipe rcemment constitue peut faire bnficier lensemble du groupe de la varit des expriences individuelles de ses membres. Dun autre ct, faire du benchmarking, recueillir lavis dexperts, dcouvrir des expriences similaires, etc., sont des moyens efficaces dacquisition rapide de connaissances. Les outils classiques de brainstorming sont aussi essentiels et les comportements collectifs dominants sont orients vers la veille externe, laccumulation dinformations et la volont de laisser sexprimer sans censure toutes les ides, suggestions, apports et lments dexprience. Lingnierie concourante, en associant ds lamont toutes les comptences concourant un produit ou un service, apparat galement comme un dispositif particulirement utile pour acclrer le processus dapprentissage (Midler, 1993a).

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Nanmoins, au fur et mesure que le projet avance, les apprentissages se ralentissent. En effet, lapprentissage continue se dvelopper, mais sa croissance est moins forte quau dbut du projet, car elle correspond un processus de sdimentation continue dinformations et de connaissances nouvelles, sur des bases dsormais acquises. Selon Picq (1999), en principe, plus le projet avance dans le temps, plus lquipe acquiert et partage une exprience commune : ses membres apprennent mieux travailler ensemble, ne pas reproduire les erreurs du pass, tirer profit des expriences russies, etc. Le dveloppement des comptences bascule alors dune logique dexploration une logique dexploitation (CharueDuboc & Midler, 2001). Cette premire section nous a permis de montrer les liens forts qui existent entre comptences et projets dans les entreprises. Plus prcisment, le projet est la fois un lieu

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dexploitation des comptences existantes et dexploration de nouvelles comptences. Toutefois, dans le contexte concurrentiel actuel o linnovation intensive et rpte joue un rle fondamental (Chapel, 1997 ; Hatchuel & Weil, 1999), la structuration par projets pose des problmes spcifiques au niveau du renouvellement des comptences de lentreprise. En particulier, ce mode dorganisation conduit la rsolution des problmes dans lurgence, avec des fortes contraintes de rsultat, de cots, de dlais et de qualit des produits et services dlivrs. Dans ces conditions, un certain nombre dauteurs voient, dans le climat durgence et de stress continu gnr par les contraintes de dlais imposes aux projets, un frein la ralisation dapprentissage de comptences nouvelles (Moisdon & Weil, 1996, 1997 ; Ben Mahmoud-Jouini, 1998, 2004 ; Weil, 1999 ; Bourgeon, 2001 ; Chanal & Mothe, 2005). En particulier, Weil (1999) explique quen matire dapprentissage organisationnel, parmi les deux formes qui soffrent lentreprise, lexploration et lexploitation (March, 1991), les projets privilgient lexploitation au dtriment de lexploration. En effet, afin de matriser le cot et le dlai des projets, les acteurs privilgient lexcution et la combinaison de solutions existantes et ne se lancent pas dans lexploration de nouvelles comptences, consommatrices de temps et prsentant de gros risques : le projet devient davantage un art dexcution et de combinaison de solutions prouves quun art dinvention et dexploration (Moisdon & Weil, 1996, p. 27). Par exemple, lorsque les acteurs sont confronts un problme sur un projet, ils trouvent une parade ce problme plutt quune vraie solution, comme le fait de rajouter une masse pour absorber le bruit dans un vhicule plutt que de mener une tude approfondie sur lorigine du bruit, faute de temps et de moyens (Moisdon &
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Weil, 1997). De la mme manire, pour Ben Mahmoud-Jouini (1998, 2004), quelle que soit la forme que prend la cration ou le transfert de connaissances et comptences dans le cadre du projet, ce dernier ne peut pas, compte tenu de ses contraintes de cot, de dlai et de focalisation sur un march, tre le lieu dexplorations risques et consommatrices de ressources. Ds lors, les acteurs tentent de limiter la cration de nouvelles comptences dans les projets. Ces derniers ne peuvent donc, eux seuls, assurer le renforcement des comptences de lentreprise. Le maintien et le renouvellement des comptences ncessitent alors dautres leviers daction que le projet. Il convient ds lors de rechercher de nouveaux lments proposs par la littrature, pouvant favoriser le dveloppement des comptences en dehors des projets de conception de produits et services nouveaux.

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3.2.

LE DEVELOPPEMENT HORS PROJETS DES COMPETENCES : LIMPORTANCE


Dans des environnements qualifis dhypercomptitifs, le dveloppement de nouvelles

DU MANAGEMENT DES CONNAISSANCES

comptences se fait de moins en moins dans les projets, et donc de plus en plus en dehors des projets, de telle manire que le niveau de comptence soit le plus lev possible au dbut du projet. En fait, lidal est de partir avec un niveau de comptence significatif, cest--dire accder des bases de connaissances et dexpriences dj existantes. En effet, lquipe projet ne va pas partir dune page vierge pour dvelopper un produit ou un service nouveau. Les quipiers sappuieront plutt sur lexprience accumule, sur des problmes rencontrs, sur des solutions existantes, leur souci tant alors de trouver des amliorations. Comment permettre alors aux organisations qui grent une multitude de projets, dassurer un dveloppement continu des comptences entre les projets ? Pour rpondre cette question, nous nous sommes orient assez naturellement vers le courant de la gestion des connaissances, plus connue sous le nom de Knowledge Management (KM), qui a rencontr un essor important ces dernires annes, et notamment dans les travaux portant sur les organisations par projets (Moisdon & Weil, 1996, 1997 ; Adam, 2000 ; Prencipe & Tell, 2001 ; Simoni, 2002, 2003 ; Kasvi & al., 2003 ; Schindler & Eppler, 2003 ; Ben Mahmoud-Jouini, 2004 ; DArmagnac, 2004). Aussi, la majorit des travaux spcifiquement centrs sur le management des comptences dans les organisations par projets,

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insistent sur limportance de la gestion des connaissances pour tudier la dynamique comptences-projets (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Charue-Duboc, 2000 ; Paraponaris, 2000 ; Charue-Duboc & Midler, 2001). Lassociation ECRIN137 (qui a entam en 2001 un projet Capitalisation des connaissances et redploiement des comptences , runissant des universitaires et des entreprises aussi diverses que EDF, USINOR, etc.) dfinit le KM comme le management des activits et des processus destins amplifier lutilisation et la cration des connaissances au sein dune organisation selon deux finalits complmentaires fortement intriques : une finalit dinnovation durable (apprentissage organisationnel et cration active de connaissances collectives) et une finalit patrimoniale (prservation, rutilisation et actualisation des connaissances). En dautres termes, le KM a deux objectifs stratgiques

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majeurs : le processus dapprentissage et de cration de connaissances. Dans le monde conomique actuel, la survie des entreprises passe par une innovation constante et soutenue (Ermine, 2000) ; le processus de capitalisation et de partage des connaissances. Cet objectif est le processus le plus tudi et celui sur lequel les entreprises portent le plus defforts. Il procde dune logique volutionniste de la connaissance, savoir que lvolution des connaissances se fait toujours partir dun patrimoine existant : on ne peut crer de nouvelles connaissances qu partir des anciennes. Aussi, lenjeu de ce processus de capitalisation et de partage des connaissances est de passer de lintelligence individuelle lintelligence collective accessible tous les membres de lorganisation (Ermine, 2000, p. 181). Les entreprises ne peuvent plus se satisfaire des actions individuelles des acteurs, mais doivent les intgrer dans des ensembles collaboratifs harmonieux et cratifs. Ainsi, le dfi majeur du KM est de rpondre la problmatique suivante : comment produire et transfrer des connaissances ? Ces deux axes stratgiques du management des connaissances peuvent tre appliqus au cadre danalyse des organisations par projets. En particulier, Ben Mahmoud-Jouini (2004) propose une modlisation permettant de mieux comprendre larticulation entre les concepts de

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www.ecrin.asso.fr 143

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projets et de connaissances138. Cette modlisation sappuie principalement sur deux distinctions : une entre le projet et le hors projet, et lautre entre les processus de gestion des connaissances, en mettant en avant aussi bien leur cration que leur capitalisation. A partir de ces distinctions, Ben Mahmoud-Jouini (2004) considre quune organisation par projets combine les cinq processus suivants (identifis de 1 5 dans le schma 3.2 expos la page suivante) : 1. un processus de coordination et dintgration des diffrentes connaissances au projet de dveloppement. Ce processus a t notamment tudi sous langle de lingnierie simultane et optimise du triptyque qualit, cots, dlai (Clark & Fujimoto, 1991 ; Wheelwright & Clark, 1992a ; ECOSIP, 1993 ; Midler, 1993a). Il trouve ses dveloppements les plus rcents dans les travaux de Huang & Newell (2003) ; 2. un processus de cration de connaissances spcifiques au projet, et donc mobilises dans

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le cadre du projet. Les auteurs qui travaillent sur ce processus, cherchent expliquer et comprendre quels sont les mcanismes de cration de connaissances lintrieur dun projet (Nonaka & al., 2000 ; Fong, 2003 ; Sargis-Roussel, 2006) ; 3. un processus de capitalisation des connaissances dveloppes dans le cadre des projets, que ce soit pour les remobiliser dans dautres projets de lentreprise ou les approfondir et identifier de nouvelles ides de projets ; 4. un processus dexploration et de dveloppement des connaissances en dehors des projets (par exemple, dans le cadre des centres de recherche ou du marketing avanc). Ces connaissances produites ne sont pas incarnes dans des projets de dveloppement de produits et services, mais peuvent permettre, moyen ou long terme, den initier un certain nombre. Elles sont orientes par le processus stratgique (5) dune part, et par les projets qui rvlent de nouvelles questions dautre part ; 5. un processus de pilotage stratgique qui oriente les choix en matire de produits et services dvelopper (1 et 2) et de connaissances crer en dehors des projets (3 et 4)139. Cette modlisation ne suppose pas un droulement linaire et squentiel entre les diffrents processus, mais un droulement itratif o la conception de loffre innovante est telle une balle qui rebondit dune dimension lautre (Ben Mahmoud-Jouini, 1998, p. 262).
Nous constatons qu lorigine, cette modlisation a t propose pour expliquer larticulation entre projets et comptences (Ben Mahmoud-Jouini, 1998). Plus rcemment, elle a t transpose au cadre de la gestion des connaissances (Ben Mahmoud-Jouini, 2004). Ceci dnote bien lintrt dune approche intgre des connaissances et des comptences (cf. 1.2.2). 139 Un des apports majeurs des travaux de Ben Mahmoud-Jouini (1998) est de discuter le rle du pilotage stratgique dans larticulation entre comptences et projets. Pour la cohrence de notre recherche, il nous a sembl plus pertinent dapprofondir ce modle dans le chapitre de discussion (cf. chapitre 7 au paragraphe 7.2.3.2). 144
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Schma 3.2. Modlisation dune organisation par projets sous langle des connaissances
Explorer et dvelopper de nouvelles connaissances (4) Inciter orienter le dveloppement des connaissances et des offres (5) Evaluer, mmoriser et capitaliser (3)

Hors projet Dans le projet Dvelopper de nouvelles connaissances spcifiques loffre (2) Le cadre du projet Valoriser, coordonner et intgrer les connaissances acquises (1)

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Source : Ben Mahmoud-Jouini (2004, p. 227)

A partir de cette modlisation, nous proposons de focaliser la suite de notre rflexion sur les processus (3) et (4), dans la mesure o dans cette seconde section, nous avons choisi de nous concentrer sur le dveloppement des comptences hors des projets de conception. Ainsi, nous tudierons dans un premier temps, le processus de capitalisation et de partage inter-projets des connaissances (3.2.1). Dans un second temps, nous prsenterons les rcents travaux sur lexploration et la cration de connaissances en dehors des projets (3.2.2).

3.2.1. La capitalisation et le partage inter-projets des connaissances


Selon de nombreux auteurs, lorganisation par projets est source dinterrogations pour lentreprise quant sa capacit sassurer de la capitalisation des connaissances acquises et leur transfert dautres projets (Zarifian, 1993 ; Moisdon & Weil, 1997 ; Prencipe & Tell, 2001 ; Simoni, 2002 ; Kasvi & al., 2003 ; Schindler & Eppler, 2003 ; Ben Mahmoud-Jouini, 2004 ; DArmagnac, 2004). En effet, le caractre unique et temporaire du projet pose le problme du transfert des connaissances acquises au cours du projet vers des modes de stockage durables, permettant la restauration des apprentissages des projets prcdents vers les nouveaux projets. Selon Garel (2003a), la capitalisation recense les facteurs de succs des projets achevs dont la mise en uvre reprsente une valeur ajoute significative et transposable pour les projets futurs. Elle attire lattention sur les erreurs ne pas

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reproduire (ibidem, pp. 108-109). Or, lexprience ne se diffuse pas spontanment dans les entreprises. Les rapports de fin de projet ou les retours dexprience restent souvent dans les tiroirs. Il existe donc un risque damnsie organisationnelle (Zarifian, 1993 ; Pomian, 1996 ; Schindler & Eppler, 2003), qui est dautant plus important que les activits sont varies, les acteurs nombreux, lenvergure gographique importante. Trois principales raisons expliquent les difficults de la capitalisation inter-projets des connaissances (Bouds & al., 1997 ; Garel, 2003a) : les projets tant par essence tous diffrents, les transferts dexprience sont difficiles, voire non pertinents pour certains, car ne tenant pas assez compte des spcificits de chaque projet ; les acteurs projets sont mobiliss sur leur mission et ne simpliquent gnralement que peu dans la transmission de leurs pratiques ; lclatement des quipes projets empche souvent la mobilisation, au moment o elle pourrait tre utile, de lexprience des autres. Ainsi, la capitalisation inter-projets des connaissances est ni naturelle, ni spontane (Bouds & al., 1997). Elle pose de nombreuses questions, notamment celle de lobjet de la capitalisation (3.2.1.1) et celle des diffrentes mmoires disponibles (3.2.1.2). Elle suppose surtout la construction de dispositifs organisationnels spcifiques (3.2.1.3). 3.2.1.1. Lobjet de la capitalisation Comme le soulignent Charue-Duboc & Midler (2001), la question de lobjet sur lequel va se faire la capitalisation inter-projets est la fois essentielle et problmatique : essentielle, car la richesse des apprentissages interprojet dpendra de lobjet sur lequel ils se font ; problmatique, car des frontires sont poses et, pour certains sujets, elles peuvent paratre arbitraires (ibidem, p. 20). Dans le chapitre 1, nous avons soulign la ncessit de ne pas sparer management des connaissances et management des comptences, tout en prcisant la distinction entre ces deux notions (cf. 1.2.2). Nous rappelons que la comptence est lapplication effective des connaissances une situation donne (rsolution de problme, dcision, action). Cette distinction est utile pour comprendre lobjet de la capitalisation, puisque la connaissance peut tre stocke, alors que la comptence non. En effet, lentreprise ne capitalise pas des comptences, mais des connaissances, qui une fois mmorises, seront rutilises et
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appliques une action donne, tel quun nouveau projet. Ces connaissances, alors mises en uvre dans laction, deviendront des comptences. Cest pourquoi, il nous semble plus appropri de parler de capitalisation des connaissances de lentreprise et non pas de capitalisation des comptences . Selon Ben Mahmoud-Jouini (2004), les projets produisent au moins deux types de connaissances : des connaissances directement utiles qui ont permis le dveloppement et la finalisation du produit ou du service ; des connaissances intermdiaires rsultant de labandon progressif des diffrentes pistes explores dans le cadre du projet. Ce sont les connaissances produites en excs.

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Ces deux types de connaissances gagnent tre capitalises. La diffusion des connaissances du premier type est dautant plus aise que le projet a t un succs commercial. Toutefois, cette diffusion porte rarement sur la totalit de la connaissance, savoir aussi bien la solution (le contenu) que le processus (le raisonnement) qui a conduit ce succs. En revanche, la diffusion des connaissances, nes dexplorations inacheves, est plus difficile, compte tenu de la dimension ngative associe ces connaissances (hypothses non valides) et du peu dintrt que les acteurs du projet peuvent leur accorder, notamment la suite de leur focalisation exclusive sur lobjectif et lavancement du projet. En plus de ces deux types de connaissances, le projet peut rvler galement des ides de nouveaux produits ou services, ou des questions qui ncessitent des explorations plus approfondies, difficiles mener dans le cadre du projet (manque de temps et de moyens). Comment utiliser les connaissances explores mais non exploites lors dun projet pour le renouvellement des comptences de lentreprise ? Comment inciter les acteurs du projet capitaliser les connaissances quils ont cres, lesquelles pourront servir dautres projets ? La capitalisation des connaissances doit permettre une continuit dapprentissage malgr des projets chaque fois diffrents. La dtermination de lobjet de cette capitalisation est donc un choix stratgique (Ben Mahmoud-Jouini, 2004). Toutefois, avant de prsenter les diffrentes modalits organisationnelles de capitalisation inter-projets des connaissances, il nous semble intressant de prciser les diffrentes mmoires existantes dans une organisation par projets.

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Chapitre 3 : Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets

3.2.1.2. Les diffrentes mmoires disponibles dans lorganisation par projets Pour Prax (2000), les diffrentes formes de mmoire saccordent diffrents usages, par diffrents acteurs, dans diffrents contextes. A partir de la littrature, nous proposons de considrer lexistence de quatre niveaux de mmoire dans une entreprise structure par projets : lindividu, le mtier, le projet et lentreprise. La mmoire individuelle La capitalisation sur les projets se fait essentiellement travers les individus qui y participent et qui accumulent une exprience personnelle. Les individus conservent une certaine mmoire de leurs observations et expriences lors des projets. Linformation conserve dans leur mmoire individuelle peut concerner des faits bruts (vnements et rsultats de dcision) ou se traduire, plus subtilement, sous forme de croyances ou de

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reprsentations particulires (schmas de rfrence, cartes cognitives, etc.), utilises dans leur processus dinterprtation (Reix, 1998). Trs souvent, cette mmorisation interne est accompagne par la constitution darchives personnelles, de fichiers qui sont autant de mmoires auxiliaires. Dailleurs, comme le prcise Girod-Sville (1996a), le concept de mmoire individuelle dsigne la fois les connaissances stockes dans le cerveau de lindividu et les connaissances stockes de faon tangible sous forme de documents dtenus par lindividu140. Les individus occupent donc une place privilgie dans les mcanismes de mmorisation, dchange et de transmission des connaissances entre les projets. La mmoire des mtiers Comme le soulignent certains auteurs (Charue-Duboc & Midler, 2001 ; Zannad, 2001 ; Messeghem & Schmitt, 2004), la multiplication du recours lorganisation par projets a mis sous tension la relation entre les projets et les mtiers. Plus prcisment, selon Charue-Duboc (2000), un risque associ la structuration par projets est celui dun appauvrissement des comptences collectives du mtier, du fait dun clatement des acteurs mtiers entre les projets et de leur faible disponibilit pour la veille technique. En dautres termes, la structure matricielle par projets loigne quelque peu les acteurs mtiers de leur cur de mtier , auquel ils doivent se reporter en cas de problme ou pour proposer des innovations. Pourtant, comme nous lavons prsent auparavant (cf. 3.1.1.1), les comptences fonctionnelles ou mtiers sont indispensables au bon droulement des projets. Dailleurs, certains auteurs
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Aussi, selon Girod-Sville (1996a), seule la partie de la mmoire individuelle mise au service de lentreprise appartient la mmoire dentreprise. 148

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insistent sur le rle essentiel des mtiers pour les projets. Pour Zarifian (1993), les mtiers de lentreprise sont des rservoirs de technicit, la mmoire du savoir-faire de lentreprise, et le vecteur privilgi de la transmission de lexprience dun projet vers les autres projets. De plus, ils ont pour mission dassurer linnovation, de capitaliser et de prenniser le savoir-faire, et de maintenir les relations avec les milieux extrieurs lentreprise. Dans la mme ligne, selon Paraponaris (2000), les mtiers constituent des lieux daccumulation de lexprience des projets, exprience rcupre par lintermdiaire des acteurs y ayant contribu. Lorsque le projet est termin, les individus retrouvent leur fonction avec un surcrot dexprience et de comptences quils devront faire partager aux autres membres de leur mtier. Cest ainsi que les structures mtiers (fonctions) sont les dpositaires des connaissances et comptences spcialises de lentreprise, que les projets vont mobiliser pour leur finalit.

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Ds lors, nous pensons, linstar de Messeghem & Schmitt (2004), que lopposition entre projet et mtier na pas lieu dtre, tant sur le plan thorique que pour comprendre les phnomnes empiriques141. En particulier, selon Moisdon & Weil (1996), le management des connaissances dans les mtiers ne vient pas sopposer au management des connaissances dans les projets en dveloppant un contre pouvoir. Au contraire, il sagit de mieux prparer les projets afin de rduire les temps de dveloppement, dobtenir un meilleur produit moindre cot et dintroduire des innovations dj suffisamment valides pour viter de faire peser sur les projets des risques trop importants. Lorganisation par projets appelle donc le renforcement des mtiers, et par consquent la constitution dune mmoire des mtiers. Dans la littrature, la mmoire des mtiers est prsente comme ncessaire pour pallier lloignement des acteurs mtiers entre les projets, en proposant des outils et des structures de partage de leurs comptences spcialises. En particulier, la notion de rfrentiel mtier, en regroupant en un unique point daccs lensemble des ressources ncessaires au mtier (guides, notes mthodologiques, outils, procdures, normes, etc.), est un dispositif puissant de capitalisation des connaissances dun mtier, puisque le rfrentiel permet de mobiliser rapidement les connaissances acquises dans les projets excuts par les acteurs du mtier.

Nous renvoyons ici le lecteur intress aux rcents travaux qui cherchent dpasser la dualit de la relation entre projet et mtier (Zannad, 2001 ; Messeghem & Schmitt, 2004). 149

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La mmoire de projet Un projet est par dfinition limit dans le temps, et une grande partie de lexprience acquise dans le cadre du projet disparat avec celui-ci. Selon de nombreux auteurs (Pomian, 1996 ; Matta & al., 1999 ; Dieng-Kuntz & al., 2000 ; Karsenty, 2001 ; DArmagnac, 2004), le dveloppement dun projet devrait donc imprativement saccompagner de la constitution dune mmoire de projet, afin de permettre la capitalisation inter-projets des connaissances, le retour dexpriences, dviter de reproduire certaines erreurs, etc. Matta & al. (1999) dfinissent une mmoire de projet comme une mmoire des connaissances et des informations acquises et produites au cours de la ralisation des projets. Vouloir constituer une mmoire de projet relve donc dune dcision qui, idalement, devrait tre prise avant le dmarrage du projet, ou peu de temps aprs son dmarrage. Selon

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Pomian (1996), les principales phases de la cration dune mmoire de projet sont : la dfinition des objectifs. Elle a pour but de circonscrire ltendue de la mmoire du projet. En dautres termes, lobjet de cette tape est de dfinir ce que lon veut effectivement prserver (le processus dcisionnel, les connaissances qui mergent au cours du projet, ou les deux) et quelle sera lexploitation future des connaissances acquises. Il est galement important de dfinir le grain de la connaissance, cest--dire le degr des dtails qui seront retenus. Celui-ci dpend de la nature du projet et des documents qui sont produits ; le choix de la mthode de recueil et de formalisation des connaissances acquises lors du projet. Il sagit ici de dfinir comment est organise la constitution de la mmoire et quel moment elle intervient (lors des runions qui jalonnent le projet ou en fin de projet) ; la mise en place doutils de support (avec quels outils travaille-t-on ?). Pomian (1996) prcise galement que lessentiel de la russite dune constitution de mmoire de projet rside dans limplication des acteurs concerns par le projet, et particulirement dans le soutien apport au projet par la direction. Selon Ballay (1997), il existe globalement diffrentes sources de connaissances pour une mmoire de projet : les documents, les objets physiques (dessins, photos, maquettes, prototypes des rsultats, etc.), les runions et les discussions. Aussi, la mmoire du projet se construit au fur et mesure du projet, et en particulier des moments cls (revues, bilan de projet), mais elle ne savre complte qu la fin de celui-ci.

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Si limportance dune mmoire de projet est reconnue, certaines interrogations demeurent toujours quant son exploitation (Karsenty, 2001) : les individus vont-ils prendre le temps de se documenter sur les projets passs ? Sils le prennent, vont-ils trouver les rponses leurs questions ? Comment utiliseront-ils alors linformation exploite ? Est-ce que lexploitation dune mmoire de projet va entraver la crativit des concepteurs, ou au contraire, la favoriser en suggrant des ides auxquelles ils nauraient pas spontanment pens ? Peut-on mesurer le gain apport par une mmoire de projet, par exemple en comptabilisant les erreurs quelle a permis dviter ? La mmoire organisationnelle commune aux projets Le quatrime niveau de mmoire, largement dvelopp par la littrature, est celui de lorganisation142. Dans le cadre prcis des structures projets, la mmoire organisationnelle

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commune aux projets correspond aux activits dencadrement et la gestion des projets dans son ensemble. Autrement dit, elle capitalise les connaissances sur les mthodes de gestion de projet. Ainsi, la capitalisation inter-projets des connaissances ne se rsume pas la seule constitution de mmoire des projets. Elle est laffaire de tous : les individus, les mtiers, les quipes projets et lorganisation. En effet, les projets suscitent une activit impliquant plusieurs entits, ce qui donne lieu une mmorisation en plusieurs points de lorganisation. La difficult majeure est alors de prvoir des interfaces entre ces quatre niveaux de mmoire. Si pour Nonaka (1994), la communication entre les niveaux de mmoire est assure par les individus eux-mmes, de nombreux auteurs suggrent dautres dispositifs pour la mmorisation et le partage des connaissances entre les projets. 3.2.1.3. Les dispositifs organisationnels de capitalisation et de partage inter-projets des connaissances : entre codification et personnalisation Hansen & al. (1999) considrent que les entreprises suivent deux grandes stratgies de gestion des connaissances : la stratgie de codification des connaissances (stratgie de personne document), pour laquelle les connaissances sont extraites des individus et sont retranscrites sur des bases de donnes en vue dtre transfres et utilises facilement par tous les employs ;
Etant donn le nombre consquent de travaux sur la notion de mmoire organisationnelle, le lecteur pourra se reporter lannexe 1.3, pour bnficier dune synthse de cette notion. 151
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la stratgie de personnalisation des connaissances (stratgie de personne personne), pour laquelle les connaissances circulent principalement par le biais des contacts personnels, le rle de linformatique tant plutt de faciliter les discussions et lchange de connaissances tacites (Bayad & Simen, 2003). En outre, il existe aujourdhui de nombreux supports de capitalisation inter-projets des

connaissances la disposition des entreprises. Certains dispositifs sont adapts au stockage des connaissances explicites, codifies et formalises, et dautres sont plus propices la rtention de connaissances tacites, informelles. Pour se retrouver parmi le foisonnement des travaux en KM, nous proposons une classification des dispositifs de capitalisation et de partage inter-projets des connaissances, partir des logiques de codification et de personnalisation.

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La stratgie de codification des connaissances Les promoteurs de lentreprise comme processeur dinformations accordent une importance capitale au processus de codification, lequel permet de transformer les connaissances en informations transfrables et directement accessibles (Kogut & Zander, 1992 ; Cowan & Foray, 1998 ; Dieng-Kuntz & al., 2000 ; Ermine, 2000). Plus prcisment, la codification des connaissances consiste placer la connaissance sur un support, celle-ci tant dsormais libre de son rattachement une personne (Cowan & Foray, 1998, p. 303). Ce courant important du KM sintresse ainsi aux moyens pour produire linformation, lidentifier, la situer dans lentreprise, la conserver, lchanger et la diffuser. La codification permet, ds lors, le passage des connaissances individuelles aux connaissances collectives qui peuvent tre reproduites et dupliques plus grande chelle.

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A partir dune revue de la littrature sur cette stratgie KM, nous considrons deux objectifs essentiels la stratgie de codification des connaissances : le premier objectif est de formaliser des connaissances tacites en connaissances explicites (processus dexternalisation au sens de Nonaka & Takeuchi (1997)). Comme exemples de dispositifs, nous pouvons citer les objets physiques143 et les mthodes dingnierie des connaissances144 ; le deuxime objectif est de sassurer que les connaissances formalises ou codifies sont ensuite diffuses et utilises dans lorganisation (processus de combinaison au sens de Nonaka & Takeuchi (1997)). Les technologies de linformation et de la communication (TIC) jouent ici un rle capital (Prax, 2000). Leur intrt majeur est de permettre aux utilisateurs de rechercher et dextraire des informations codifies sans devoir contacter la personne qui les avait initialement dveloppes145.

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Toutefois, mme si les bnfices des dispositifs de codification des connaissances sont nombreux (diminution de lasymtrie dinformation entre les acteurs, lutte contre les risques doubli, rduction des cots de diffusion de linformation, etc.), ils ne sauraient tre considrs comme suffisants pour raliser une capitalisation et un partage des connaissances entre les projets. En effet, ces dmarches de codification de la connaissance ne permettent de conserver quimparfaitement la connaissance (Reix, 1995 ; Cowan & Foray, 1998 ; Cross & Baird, 2000 ; Barthelme-Trapp & Vincent, 2001). Selon Reix (1995), considrer que la connaissance explicite est prfrable, cest construire une organisation o la formalisation puis la combinaison des connaissances formelles sont privilgies, o lessentiel de la connaissance est exprim selon un code partag et donc susceptible dtre spar des individus qui la dtiennent (ibidem, p. 24). De mme, pour Cowan & Foray
Pour Garel (1994, 1996), dans un projet, les objets physiques (dessins, photos, maquettes, prototypes des rsultats, etc.) remplissent une double fonction : ils permettent dexpliciter des connaissances tacites ncessaires lactivit. Plus prcisment, le rle des objets physiques est daider la verbalisation ou de faire comprendre lautre en lui montrant, en lui faisant couter, en lui faisant prouver ; les objets physiques portent une partie de la mmoire du projet et des projets antrieurs. Une maquette porte en elle les savoirs de ses concepteurs. 144 Nous proposons une synthse des mthodes dingnierie des connaissances en annexe 3.1. 145 Depuis de nombreuses annes, les organisations engagent des efforts importants pour conserver les documents, mais aussi pour mieux grer linformation. Les principaux outils TIC de combinaison et diffusion des connaissances explicites sont issus des technologies de lInternet (e-mail, web, intranet, extranet, etc.). Pour les promoteurs de la logique de codification des connaissances, il y aurait beaucoup gagner enregistrer les connaissances codifies dans une base de donnes centralise. Dailleurs, la capitalisation des connaissances est souvent considre comme la constitution de vastes bases de donnes. En effet, les bases de donnes, gres par des Systmes de Gestion de Bases de Donnes (SGBD) ou des Systmes de Gestion des Donnes Techniques (SGDT), peuvent atteindre des volumes trs importants. Le problme nest alors plus le stockage, mais lextraction de connaissances : on parle de datawarehouse, datamining ou encore knowledge discovery. 153
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(1998), le processus de codification ne peut jamais fournir toute la connaissance ncessaire pour entreprendre une action. Il ne peut fournir que des solutions incompltes au problme de lexpression de la connaissance (ibidem, p. 315). De manire simplifie, la logique de codification des connaissances ne permet donc pas de capturer les aspects implicites du savoir. Il est alors important de mettre en place des dispositifs organisationnels favorisant la communication de personne personne. La logique de personnalisation des connaissances Les derniers dveloppements thoriques KM insistent sur limportance des personnes dans la gestion des connaissances (Spender, 1996 ; Nonaka & Takeuchi, 1997). Comme le souligne Girod-Sville (2000), ce sont les individus qui donnent un sens aux connaissances stockes dans les documents et les bases de donnes informatiques : ils (les individus)

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aident comprendre comment la dcision un instant t a t prise, comment un choix a t fait (rationalit procdurale) tandis que les documents, les banques de donnes informatiques ne retracent que ce qui a t dcid (rationalit substantive) (ibidem, pp. 71-72). De plus, une place privilgie est au quotidien donne loral, lcrit tant souvent relgu au second plan. Les individus ont tendance avoir recours leurs pairs, au dtriment des documents ou autres supports matriels. Cette reconnaissance de limportance des interactions entre personnes dans la gestion des connaissances conduit sinterroger sur limportance du frayage relationnel (Koeing, 1994), en identifier la nature et en exploiter les avantages : qui communique avec qui ? O se situent les principales interactions dans lorganisation lorsquune dcision est prise ? Pour ce courant du KM fond sur la personnalisation des connaissances, la connaissance tacite, non formalisable, est le cur de la richesse cognitive de lentreprise. De la mme manire que pour la codification des connaissances, nous constatons deux objectifs essentiels la stratgie de personnalisation des connaissances : le premier objectif est de favoriser lincorporation des connaissances explicites en connaissances tacites (processus dinternalisation au sens de Nonaka & Takeuchi (1997)). Elle prend souvent la forme dun apprentissage en faisant ( learning by doing ), qui est une mise en pratique dune connaissance acquise formellement. Linternalisation renvoie, de fait, la notion dapprentissage dans son acception courante (formations, sminaires dintgration, universits dentreprise, etc.) et est directement lie lexercice de la pratique professionnelle ;
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le deuxime objectif est de favoriser les interactions sociales entre individus (processus de socialisation au sens de Nonaka & Takeuchi (1997)). Lide est de proposer des moyens dchange et de communication, qui facilitent le partage et la cration de connaissances tacites. Les rcents travaux sur le sujet se sont particulirement intresss deux dispositifs de socialisation : le partage des rcits de projet et les communauts de pratique. Le partage des rcits de projet Depuis le milieu des annes 1990, la mise en rcit (traduit de langlo-saxon

storytelling ) connat un succs grandissant dans les sciences de gestion (Gabriel, 2000 ; Brown & al., 2004 ; Soulier, 2005). Bouds (2002) met en avant trois principaux apports des rcits pour le management. En premier lieu, la mise en rcit constitue linstrument privilgi des individus pour attribuer du sens aux situations rencontres : ce qui parvient tre

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nonc sous la forme dun rcit fait sens et ce qui fait sens peut tre racont comme une histoire (Bouds, 2003, p. 7). En second lieu, raconter et changer permet de stimuler la cration et le partage des connaissances. Nonaka (1994) parle de rcit dapprentissage. Enfin, les rcits sont des moyens de reprsentation de toutes les activits de management visant tablir un pont entre le prsent et lavenir, cest--dire notamment la stratgie, lentrepreneuriat et la gestion de projet (Bouds, 2003). Cest ainsi que de plus en plus de travaux consacrs au management de projet considrent les projets sous un angle narratif, que ce soit pour leur pilotage (Amstoft, 1994 ; Bouds & Christian, 2000) ou pour le retour dexprience quil convient den tirer (Laufer & Hoffman, 2000 ; Bouds, 2001). Cest cette deuxime fonction qui nous intresse ici. En effet, une fois le projet termin, mettre en histoire ce projet permet de capitaliser et de tirer les enseignements de ce qui a t accompli. Plus prcisment, selon Bouds (2001), considrer la capitalisation inter-projets des connaissances sous le seul angle dune accumulation de procds mthodologiques rfrencs est insuffisant. Ces dmarches doivent tre compltes par un processus spontan de mmorisation des apprentissages : la mise en rcits des expriences marquantes dun projet et le partage de ces rcits au sein de lentreprise. Sur leur lieu de travail, la plupart des acteurs trouvent le temps de schanger des rcits de leurs pratiques. Une force importante les y pousse : la reconnaissance. En effet, raconter son exprience une ou plusieurs personnes, cest tre reconnu comme locuteur, mais cest aussi trouver sa place au sein dune communaut de pratique. Les lieux o ces communauts schangent leurs rcits sont souvent des lieux particuliers, qui sont la fois proches de
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lentreprise sans pour autant tre considrs comme des lieux institutionnels : autour des machines caf, durant les pauses des runions, pendant les repas, des chefs de projet racontent dautres chefs de projet des histoires de chefs de projet (Bouds, 2001, p. 13). Ces rencontres sont donc informelles. De plus, comme le soulignent Bouds & Christian (2000), un projet se prte particulirement bien sa mise en rcit , dans la mesure o un projet se caractrise par un dbut et une fin, comme une histoire. Raconter son exprience dans un rcit constitue un format familier, partag par tous et qui facilite ainsi la comprhension (Christian, 1999). Le rcit devient, en fait, un vritable outil de management, qui laisse parler les passions, dcouvre les opposants, construit lhistoire mais permet aussi de raconter des histoires, impose des ngociations, des compromis, etc. Les talents de conteurs sont alors de premire

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importance. Toutefois, un rcit ne peut, par dfinition, tout dcrire, et ce sont les auditeurs qui comblent les blancs en investissant leur propre exprience. Cest par ce mcanisme que le partage de rcits de pratiques de projets constitue un bon moyen denrichir sa propre exprience, par procuration (Bouds, 2001, p. 13). Enfin, une fois lexprience du projet organise en rcit146, il faut trouver des lieux o ces rcits de projets pourront schanger. Certains spcialistes du KM soulignent lintrt du partage des rcits au sein de communauts de pratique afin de stimuler la cration et le partage de connaissances (Prax, 2000 ; Soulier, 2005)147. Les communauts de pratique dans les organisations par projets Comme le souligne Wenger (1998), les communauts de pratique148 permettent le partage des connaissances tacites, et sinscrivent donc dans le processus de socialisation au sens de Nonaka & Takeuchi (1997). De rcents travaux ont t mens sur les caractristiques des communauts de pratique dans les organisations par projets (Garrety & al., 2004 ; Lefebvre & al., 2004 ; Castro-Gonalves, 2005 ; Ruuska & Vartiainen, 2005). Ces recherches considrent que les communauts de pratique permettent, aussi bien aux chefs de projet
Nous renvoyons le lecteur intress larticle de Bouds & Garel (2001), pour la prsentation dune grille indicative permettant un acteur projet de raconter son projet. 147 Par ailleurs, rflexe principalement oral, le rcit peut aussi tre transpos lcrit, sous rserve dune lgre assistance rdactionnelle, puis stock dans un systme informatis en vue dtre rutilis (Soulier, 2005). Ds lors, le rcit de projet ne sinscrit plus dans un processus de socialisation, mais dexternalisation, et donc dans une stratgie de codification. 148 Cf. annexe 1.2 pour une prsentation plus dtaille de la notion de communaut de pratique. En particulier, dans cette annexe, nous insistons sur les traits distinctifs entre communaut de pratique et quipe projet. 156
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quaux acteurs mtiers, de communiquer avec leurs pairs et dchanger des connaissances, malgr le fait quils travaillent sur des projets et en des lieux diffrents. Pour tre plus prcis, nous constatons deux lignes dans ces travaux. Les premiers (Garrety & al., 2004 ; Ruuska & Vartiainen, 2005) sintressent particulirement la communaut de pratique des chefs de projet, laquelle a pour objectif le partage des connaissances entre les chefs de projet sur le sujet du management de projet149. Les seconds (Lefebvre & al., 2004 ; Castro-Gonalves, 2005) cherchent, quant eux, restreindre la dualit entre projets et mtiers, que nous avons voque prcdemment lorsque nous avons introduit la notion de mmoire des mtiers. Lefebvre & al. (2004) proposent de distinguer les communauts de pratique orientes mtier de celles orientes projet . Les premires permettent de pallier le manque de relations et dchanges entre les individus dun mme

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mtier, que ce manque soit li lclatement gographique ou organisationnel des acteurs mtiers, ou quil soit li un manque dunit cognitive ou didentit professionnelle forte partage. En revanche, les communauts de pratique orientes projet permettent, en complment dventuels dispositifs projet, de lutter contre le cloisonnement fonctionnel en offrant des occasions dchanges entre individus de mtiers diffrents. Quant la recherche de Castro-Gonalves (2005), elle a deux objectifs majeurs. Le premier est de comprendre comment les communauts de pratique peuvent servir de support aux activits des acteurs intervenant dans les projets informatiques. Le second est de considrer la transmission des connaissances acquises au cours des projets, au travers des communauts de pratique, comme un moyen du dploiement de lapprentissage inter-projets. Selon lauteur, les communauts de pratique permettent aux acteurs projets de dvelopper leur expertise et de leur fournir un repre daction, notamment travers trois principaux supports : les acteurs interface150, les objets frontires (qui peuvent tre des objets concrets tels quun support matriel, ou symboliques tels quun type de langage) et les rcits dapprentissage. Enfin, nous ne pouvons terminer notre rflexion sur la stratgie de personnalisation des connaissances, sans discuter, mme trs brivement, de lapport des TIC au processus de socialisation. Selon certains auteurs (Cross & Baird, 2000 ; Prax, 2000), les dispositifs de personnalisation peuvent tre efficacement relays ou appuys par des solutions issues de
Par exemple, en France et au Canada, le club de Montral constitue un lieu clbre de partage de pratiques entre directeurs de projet. 150 Castro-Gonalves (2005) emprunte la traduction que Chanal (2000) a donn au terme employ par Wenger (1998) : brokers . 157
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lusage des TIC, qui permettent de rpondre aux problmes dloignement gographique et de travail asynchrone. Les principaux outils TIC utiliss pour la socialisation sont des collecticiels de type groupware151, et des systmes de travail coopratif assists par ordinateur (Computer-Supported Cooperative Work). La classification des dispositifs de capitalisation inter-projets des connaissances selon Prencipe & Tell (2001) Pour conclure notre paragraphe sur les dispositifs organisationnels dapprentissage inter-projets, nous proposons de prsenter la classification propose par Prencipe & Tell (2001), lesquels se fondent sur les travaux de Zollo & Winter (2001). Ces derniers identifient trois processus dapprentissage organisationnel dans lentreprise (laccumulation dexprience, larticulation de connaissances et la codification de connaissances), dont

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lefficacit dpend des caractristiques des connaissances capitaliser et des tches qui les mobilisent, savoir leur frquence, leur htrognit et leur ambigut causale. Prencipe & Tell (2001) ont analys les trois processus dvelopps par Zollo & Winter (2001), dans le cadre des organisations par projets. A partir de six tudes de cas mens dans les secteurs de la dfense, laronautique, lespace, lnergie et linformatique (logiciel)152, les auteurs montrent que les entreprises multi-projets dveloppent des dispositifs varis pour capitaliser les connaissances acquises lors des projets et les transfrer lensemble de lorganisation. Ils proposent une classification de ces dispositifs selon le processus dapprentissage sur lequel lentreprise se focalise dune part (accumulation dexpriences, articulation de connaissances ou codification de connaissances), et le niveau danalyse dautre part (individuel, quipe projet ou organisation). Le tableau ci-aprs reprend quelques exemples des dispositifs adopts (cf. tableau 3.1).

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Au-del de la diffusion de documents, loutil groupware permet galement linteraction entre personnes disperses gographiquement et le travail collaboratif entre personnes concernes par les projets. 152 A lorigine, Prencipe & Tell (2001) ont tudi un chantillon de cinquante entreprises organises par projets. Mais pour les besoins de leur article, ils ont slectionn six tudes de cas, les plus reprsentatifs de leur chantillon. 158

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Tableau 3.1. Les dispositifs de capitalisation inter-projets des connaissances


PROCESSUS DAPPRENTISSAGE NIVEAU DANALYSE Accumulation dexpriences Formation Rotation de postes Spcialisation Rutilisation dexperts Articulation de connaissances Mthodes de crativit (rflexion, discussion, confrontation) Notes crites Brainstorming Revues formelles des projets Comptes rendus de runions Runions ad hoc Leons apprises et/ou runions post-mortem Correspondance intraprojet Clubs de managers de projets Rseaux dexperts Managers des connaissances Correspondance interprojet Runions inter-projet Codification de connaissances Agenda Systme de reporting Systme individuel de conception Plan/audit de projet Runions minutes Etudes de cas Dossiers retraant lhistoire du projet Bases de donnes internes au projet des leons apprises

Individuel

Collectif (quipe projet)

Groupe dchange Communication entre les individus Rencontres informelles Imitation

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Organisationnel

Routines organisationnelles informelles, rgles et processus de slection Dpartementalisation et spcialisation Communauts de pratique Sminaires

Dessins Procdures Processus du management de projet Bases de donnes des leons apprises

Source : Prencipe & Tell (2001, p. 1381)

A partir de cette classification, Prencipe & Tell (2001) identifient trois principaux types de paysages dapprentissage ( learning landscape ), correspondant trois profils dentreprises ayant fait des choix stratgiques diffrents (parmi le portefeuille des dispositifs de KM), en fonction de leur culture, leur organisation, leur histoire et la nature de leurs projets (Hansen & al., 1999). Schma 3.3. Les trois formes de paysages dapprentissage
La forme en L La forme en T La forme en escalier

Source : Ben Mahmoud-Jouini (2004, p. 232)

159

Chapitre 3 : Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets

Le paysage de lexplorateur (ou la forme en L153) correspond aux entreprises qui focalisent la capitalisation inter-projets des connaissances sur les processus daccumulation dexprience et la communication de personne personne, et qui se caractrisent par une culture forte. Dans un second temps, ces entreprises explorent diffrentes voies de capitalisation, par articulation et par codification, au niveau de lorganisation. Le paysage du navigateur (ou la forme en T) correspond aux entreprises qui favorisent la capitalisation individuelle et se focalisent sur le processus darticulation des connaissances, en mettant laccent sur les dispositifs dchanges formels. Puis, dans un second temps, ces entreprises souvrent aux autres processus (accumulation et codification), qui permettent la capitalisation aux niveaux du groupe et de lentreprise.

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Le paysage de lexploiteur (ou la forme en escalier) est adopt par des entreprises qui favorisent progressivement les trois processus dapprentissage des niveaux diffrents. Plus prcisment, elles codifient et stockent les connaissances dveloppes lors de lexcution dun projet et le documentent de manire ce quil devienne facilement accessible et exploitable aux autres membres de lentreprise. Ces entreprises dveloppent lusage des TIC pour transfrer et exploiter les connaissances acquises lors des projets. Ces trois paysages ne sont videmment pas exclusifs les uns des autres, mais reprsentent des tendances fortes. Aussi, les travaux de Prencipe & Tell (2001) offrent surtout lavantage de prsenter un vaste panorama des dispositifs de KM quutilisent les entreprises structures par projets. Jusqu prsent, nous avons fait un tat des lieux de la littrature sintressant la capitalisation et au partage des connaissances entre les projets. Toutefois, pour complter notre rflexion sur le dveloppement hors projets des comptences, il nous faut galement prsenter les rcents travaux qui sintressent lexploration des connaissances, en dehors des projets de dveloppement de produits et services nouveaux.

153

Les formes se rfrent aux colonnes ou lignes importantes dans le tableau. 160

Chapitre 3 : Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets

3.2.2. Lexploration et la cration de connaissances en dehors des projets


Dans une comptition fonde sur linnovation intensive et rpte (Chapel, 1997 ; Hatchuel & Weil, 1999), la gestion de projet est tire par les entreprises vers une logique dexploration de connaissances en dehors des projets de dveloppement. En effet, comme nous lavons dj soulign, compte tenu des contraintes de dlais imposes ces projets, ces derniers doivent pouvoir sappuyer sur des connaissances dj cres. Dailleurs, CharueDuboc & Midler (2001) font remarquer lexistence dun effet de seuil des connaissances, endessous duquel il est difficile de mener bien un projet. Cet effet motive le dveloppement de connaissances en dehors des projets : dvelopper des connaissances en dehors des projets correspond au cas o lentreprise sengage dans des explorations sans attendre une demande, externe ou interne lentreprise (Ben Mahmoud-Jouini, 2004, p. 233).

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Les explorations en dehors des projets vont gnrer de nouvelles ides et vont produire des connaissances utiles aux dveloppements futurs. Ces derniers produiront, leur tour, des connaissances en excs qui pourraient orienter les futures explorations. Afin que cette boucle soit vertueuse, elle doit tre accompagne de dispositifs organisationnels adquats. Nous en tudierons trois qui ont t adopts par certaines entreprises plonges dans une comptition par linnovation (3.2.2.1). Ces dveloppements ncessitent galement lutilisation doutils de structuration des explorations, telle que la thorie C/K propose par Hatchuel & Weil (1999, 2002) (3.2.2.2). La difficult du management de projet dvelopper des innovations dexploration interroge galement les dispositifs de gestion de linnovation et de la recherche et dveloppement (R&D). Cest ainsi que depuis la fin des annes 1990, des chercheurs sintressent la gestion des projets doffres innovantes en amont des projets de dveloppement (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Lenfle, 2001 ; Lenfle & Midler, 2002, 2003) (3.2.2.3) ou tudient de nouvelles organisations de la R&D, tels que le modle RID ( I pour innovation) (Le Masson, 2001) ou encore la structure hybride de R&D (Chanal & Mothe, 2005) (3.2.2.4). Enfin, des recherches se sont proposes darticuler les projets et les apprentissages le long de lignes ou de trajectoires dinnovation (3.2.2.5). En fait, les travaux auxquels nous ferons rfrence tout au long de ce paragraphe cherchent dcrire et comprendre comment sorganise le processus de conception, dans le but de rpondre aux exigences dinnovation auxquelles doivent faire face aujourdhui les entreprises.

161

Chapitre 3 : Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets

3.2.2.1. Quelques dispositifs de cration des connaissances Devant linsuffisance des dispositifs transversaux des projets et des mtiers chez le constructeur automobile RENAULT, Moisdon & Weil (1996, 1997) proposent de mettre en place un dispositif appel rseaux multimtiers hors projet , telles que les filires 3P (Produit-Process-Production). Le but de ces filires est de favoriser la cration et la combinaison des connaissances visant prparer et stabiliser les compromis qui sont faire projet par projet, sur une fonction technique. En fait, ce dispositif anime transversalement lensemble des acteurs concerns par une fonction technique depuis la recherche amont jusquaux industriels fabricants, chaque acteur conservant ses responsabilits dans les structures projet ou mtier. Pour Moisdon & Weil (1996, 1997), les rseaux multimtiers hors projet assurent, sur une fonction technique donne, la veille technologique, lanalyse de la concurrence, le dveloppement des connaissances, le suivi des innovations, loptimisation du

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produit et du process, la standardisation, loptimisation de la performance technicoconomique, etc. Les rseaux permettent ainsi de concilier les deux dynamiques de la conception, que sont la dynamique du produit et la dynamique des savoirs. Charue-Duboc & Midler (1998) ont tudi, quant eux, un centre de recherche dune grande entreprise de chimie, et ont considr dautres dispositifs dorganisation des explorations visant un horizon de dveloppement de produits moyen terme. Les chercheurs sont incits consacrer les 10 % jardin secret de leur temps explorer des pistes ou des modlisations de phnomnes observs sur les projets dans lesquels ils taient impliqus par ailleurs. Cette ide nest pas nouvelle, mais ce quil lest davantage, cest qu partir de cette activit, le responsable du centre de recherche a constitu une banque dides dune part, et a officialis, lgitim et donn des moyens cette activit dexploration dautre part. A ct de ces dispositifs individuels, ce mme centre de recherche sest dot dun dispositif collectif : les familles de comptences , lesquelles regroupent des chercheurs autour dune thmatique154 quils sengagent explorer pendant deux ou trois ans avant de mobiliser les rsultats sur des projets spcifiques. Ces acquis doivent pouvoir intresser une ligne de produits qui les valorisera et qui participera au financement des explorations partir de la troisime anne. Selon Charue-Duboc (2001), ces deux dispositifs de cration de connaissances (10 % jardin secret et familles de comptences ) permettent : lexplicitation des sujets dapprentissages impliquant dautres acteurs en plus des mtiers ;

154

Les thmatiques sont choisies de manire collgiale. 162

Chapitre 3 : Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets

la structuration de mcanismes de reporting sur ces sujets exploratoires ; lidentification dacteurs ayant la responsabilit du dploiement de ces apprentissages.

3.2.2.2. La thorie C/K : outil de structuration des explorations Dans des travaux rcents sur les explorations en innovation, Hatchuel & Weil (1999, 2002) proposent, avec la thorie C/K155, un cadre conceptuel fcond articulant concepts et connaissances pour penser les dynamiques luvre lors des processus de conception innovante. Pour les auteurs, lactivit dinnovation se modlise comme un processus au cours duquel convergent simultanment des concepts (C) qui renouvellent loffre de lentreprise (exemples : concevoir un tlphone pour adolescents , une voiture intelligente , un aspirateur sans sac , un bateau qui vole , etc.) et des connaissances ou knowledge (K) quil sagit dactiver, voire de produire, pour raliser concrtement des projets. Pour Hatchuel

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& Weil (1999, 2002), le processus de conception dbute partir du moment o un concept C, qui nest autre quun tat dsir, ne peut tre ralis en ltat actuel des connaissances. En dautres termes, le processus de conception consiste passer de cet tat dsir la ralisation concrte de cet tat. Il va se drouler simultanment dans les deux espaces : lespace des connaissances et lespace des concepts. Dans lespace des connaissances, les savoirs K vont permettre dexplorer progressivement le concept initial et de le spcifier. Les auteurs montrent alors que cette exploration se fait par partition du concept de dpart en sous-concepts qui vont pouvoir tre valus et, leur tour, partitionns . Le bateau qui vole ncessite ainsi des ailes, ou des propulseurs ou les deux. Des bifurcations successives finissent par former un arbre dynamique de conception, lequel retrace la gnalogie de la conception. Dans le mme temps, les concepts interrogent les savoirs disponibles, faisant ventuellement apparatre des lacunes dans les connaissances des acteurs qui explorent les concepts, ce qui dclenche alors le dveloppement de nouvelles connaissances. Cest ainsi que Lenfle (2001) conclut que le processus de conception est une interaction continue entre lunivers des concepts, qui peu peu se prcisent, et celui des savoirs, qui lui se dveloppe (ibidem, p. 131) (cf. schma 3.4). Finalement, par cette dmarche, lentreprise passe dun concept (le bateau qui vole ) un objet produit (lhydroptre)156.
Cette thorie C/K est reconnue comme la thorie unifie de la conception (Hatchuel & Weil, 1999, 2002). Pour ceux dont les usages pratiques et industriels de la thorie C/K intressent, nous les renvoyons aux publications spcialises de Chapel (1997), Lenfle (2001) et Le Masson (2001).
156 155

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Chapitre 3 : Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets

Schma 3.4. Illustration de la dynamique C/K


Espace des concepts : C Activation des savoirs Espace des connaissances : K

Spcification des concepts

Source : Le Masson & Weil (1999, p. 37)

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3.2.2.3. Lmergence des projets doffres innovantes Lexploration de connaissances en dehors des projets de dveloppement de produits a galement conduit les firmes faire voluer leurs pratiques managriales vers un management des projets doffres innovantes (POI) (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Lenfle, 2001 ; Lenfle & Midler, 2002, 2003). Ces projets, situs gnralement trs en amont des filires, caractrisent des dveloppements de produits, de services ou de process sans march dfini ex ante et souvent sans technologies valides. Loutput de ces phases amont nest plus ncessairement le projet mais par exemple, lmergence de nouvelles connaissances ou de nouvelles valeurs pour le client. Toute la difficult est alors dexplorer simultanment les possibilits techniques et les valeurs dusage dune innovation et/ou les problmes dintgration quelle soulve. Aussi, ces projets dexploration se caractrisent par des modes de gestion diffrents des projets de dveloppement (Lenfle, 2001 ; Lenfle & Midler, 2002, 2003). Ces recherches permettent de faire ressortir cinq grands principes de gestion des POI : la spcificit du primtre daction et du rfrentiel dvaluation. Un POI se prsente comme une srie dexpriences ou dtudes157 permettant dacqurir de la connaissance sur linnovation qui peut, si les tudes clients se passent bien, dboucher sur du chiffre daffaires ;

Dans sa recherche, Lenfle (2001) appelle tude une tche ou un ensemble de tches contribuant au projet dexploration. Un POI se composant dun ensemble dtudes, une des difficults est alors dorganiser leur convergence. 164

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Chapitre 3 : Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets

la double nature de la performance. Puisque chaque exploration (fiche de recherche, tude client) associe un processus de production de connaissances un processus de chiffre daffaires, un dispositif de pilotage doit alors prendre en compte ces deux dimensions diffrentes de la performance : valeurs des produits et connaissances accumules ; le rle central des preuves dans le dispositif de pilotage. A la diffrence des projets de dveloppement qui exploitent les comptences de lentreprise, les POI sont caractrises par une incertitude beaucoup plus forte. Dans ce contexte, il est important dorganiser des preuves (essais, simulations, prsentations aux clients, etc.)158 le plus en amont possible, afin dinitier un processus de cration de connaissances sur des champs dexploration . Ces preuves ont pour effet de crer des chances intermdiaires qui vont structurer le POI ; la focalisation temporelle de lexploration. Dans un environnement concurrentiel extrmement dynamique dans lequel les valeurs dusage, les technologies et les stratgies bougent en mme temps quon les explore, le traitement squentiel des diffrentes explorations augmente le risque de dsynchronisation des rponses par rapport au moment o ont t formules les questions. Ds lors, la probabilit que le projet russisse, dpend de la vitesse de lexploration et de la synchronisation dune solution sur lespace du march et de la technique. Lenfle (2001) insiste ici sur le fait quon retrouve des problmatiques proches de celles de lingnierie concourante, mme si lenjeu nest pas, dans les POI, la vitesse de mise sur le march, mais plutt laugmentation de la probabilit de russite ; la reformulation des problmatiques chemin-faisant. Lexploration nest pas un cheminement linaire dune question vers une rponse, mais la dcouverte progressive du ou des couples(s) question-rponse adapt(s). Aussi, en labsence dun objectif clair, comme par exemple celui de raliser un produit (cas du management de projet classique )159, et compte tenu de lincertitude inhrente tout processus innovant, il est dlicat de dterminer si un projet progresse ou non. Lenfle (2001) montre alors que la focalisation progressive de lattention autour de questions rcurrentes constitue un bon indicateur de la progression du projet.

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Pour une discussion complte de la nature de ces preuves et les importants problmes dorganisation quelles soulvent, voir Lenfle (2001). 159 Plus prcisment, dans un projet doffre innovante , lobjectif nest pas de dvelopper un produit complet, mais ce que Moisdon & Weil (1996) appellent des demi-produits . Il sagit dun tat intermdiaire entre la recherche et le prototype industriel. 165

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3.2.2.4. Les nouvelles organisations de la R&D A ct de la thorie C/K et des POI, de rcentes recherches proposent de nouvelles organisations de la R&D, telles que le modle RID ( I pour innovation) (Le Masson, 2001) ou encore la structure hybride de R&D (Chanal & Mothe, 2005). Nous les considrons tour tour. De la R&D la RID En gnral, le concept de R&D est considr comme un domaine large et unique. Pourtant, les tches ou activits ralises au sein de chaque domaine sont fortement distinctes. Pour Tarondeau (1994), la diffrence entre la recherche et le dveloppement porte sur limpact de ces activits sur les savoirs : la recherche a pour objectif de crer de nouveaux savoirs, alors que le dveloppement applique et combine un stock de savoirs existants. De son

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ct, Le Masson (2001) dfinit dune part, la recherche comme un processus contrl de production de connaissances (ibidem, p. 295), ne cherchant pas dfinir des valeurs (pour le client et lentreprise) et dautre part, le dveloppement comme un processus contrl qui active des comptences et des connaissances existantes afin de spcifier un systme (produit, processus, organisation, ), qui doit rpondre des critres bien dfinis (qualit, cot, dlai) et dont la valeur pour la compagnie a t clairement conceptualise et plus ou moins value (ibidem, p. 296)160. Aussi, nous remarquons qu la diffrence des travaux de Tarondeau (1994), lanalyse de Le Masson (2001) prcise que la distinction entre la recherche et le dveloppement ne porte pas exclusivement sur la question des savoirs. En effet, la diffrence entre les deux sopre galement en rfrence la question de la valeur. Alors que la recherche est une activit de production de connaissances dconnecte des questions de cration de valeur marchande, le dveloppement est un processus dactivation des comptences rclamant une claire dfinition de la valeur. Pour Le Masson (2001), le processus didentification de la valeur, permis par le dveloppement, relve du domaine de linnovation. Plus prcisment, lauteur dfinit une structure dinnovation comme responsable dune double activit de conception : un processus de dfinition de la valeur et un processus didentification de nouvelles comptences (ibidem, p. 296). Le rle de la structure
Le Masson (2001) ajoute ici que cela ne veut pas dire que toutes les connaissances et comptences qui seront ncessaires au dveloppement soient toutes dj acquises au dmarrage, mais toutes les connaissances qui seront utiles pourront tre produites par les dveloppeurs au cours du projet. De plus, pour lauteur, la gestion de projet quil qualifie de classique est rduite la phase de dveloppement proprement dite. 166
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dinnovation est alors de conduire simultanment ces deux processus de conception, de manire remplir plusieurs fonctions lgard de la recherche et du dveloppement : proposer au dveloppement de nouveaux concepts de produits et de procds diffrents stades de maturit, adresser de nouvelles questions la recherche, dfinir de nouvelles valeurs dusage pour les clients, produire de nouvelles connaissances et comptences, etc. Linnovation constitue ainsi une tentative pour lier concepts, valeurs et comptences. Cest ainsi que Le Masson (2001), ainsi que Hatchuel & al. (2001), dfendent lide que seule une structure spcifique de lactivit dinnovation permet des innovations rptes et que cette structure nest pas celle de la R&D mais celle de la RID (Recherche-InnovationDveloppement). En outre, pour Hatchuel & al. (2001), ce passage de la R&D la RID implique de

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renoncer lide courante que lon peut confondre management de projet et management de linnovation : le management classique de projet nest pas applicable aux projets dinnovation (ibidem, p. 13)161. Tout dabord, dans la mesure o linnovation constitue une tentative pour lier concepts, valeurs et comptences, le but du processus dinnovation nest pas unique mais multiple. Ensuite, la cible dun processus dinnovation nest pas un objectif bien dfini, mais ce que Le Masson (2001) appelle un champ dinnovation (CI), autrement dit un domaine o lon veut exercer un travail de conception innovante (ibidem, p. 298). Les autres caractristiques principales de la gestion dun champ dinnovation sont prsentes dans le tableau suivant (cf. tableau 3.2), dont lobjet est de montrer que linnovation est un processus structur, avec des principes de gestion spcifiques distincts des activits de recherche et de dveloppement.

Cette conclusion corrobore les travaux de Lenfle (2001) et Lenfle & Midler (2002, 2003), pour lesquels les projets dexploration (plus prcisment les projets doffres innovantes) se caractrisent par des modes de gestion diffrents des projets de dveloppement (cf. 3.2.2.3). 167

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Tableau 3.2. Comparaison des principes de gestion entre la recherche, linnovation et le dveloppement
Recherche Des questions de recherche ouvertes ou imposes Matrise de la connaissance Lis la question pose par la recherche Comptences, laboratoires, bibliothques, etc. Valeur de la question Distribution des ressources et questions de recherche Equipes pluridisciplinaires fondes sur les comptences Innovation Champs dinnovation (CI) Stratgies de conception (lignes, connaissances, questions de recherche, etc.) Contingents Des quipes innovantes en comptition ou en coopration Profits des produits aboutis et rutilisation des connaissances cres Comits, transferts de savoir, liste des champs dinnovation Equipes innovantes duales Dveloppement Spcification dun produit ou dun processus Matrise de la performance du projet (qualit, cot, dlai, etc.) Le dlai du projet Equipe interfonctionnelle Rentabilit du produit ou du processus Management de projet Equipes de projets, matrice, conception participative Source : Le Masson (2001, p. 299)

Sujet

Cible Horizons Ressources Valeur conomique Stratgie de gestion Principes dorganisation

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La structure hybride de R&D Dans leurs rcents travaux, Chanal & Mothe (2005) traitent galement de la difficult innover en appliquant stricto sensu les modalits du management par projet, lequel favorise la combinaison des comptences existantes (innovation dexploitation), au dtriment de lacquisition de nouvelles comptences ncessaires des innovations plus radicales (innovation dexploration). Plutt que de rechercher une solution au niveau du projet, les auteurs proposent une rponse au niveau de la structure de lorganisation. Plus prcisment, elles recommandent une structure hybride de R&D permettant dallier lefficience de lorganisation par projets (critre de rapidit des processus) des capacits dinnovation dynamiques par la mise en rseaux de diffrents types de comptences (critre de varit). Le concept de structure hybride puise son origine dans lconomie des cots de transaction et dsigne des organisations mixant les lments de contrle par le march et par la hirarchie (Foss, 2003). Argyres & Silverman (2004) dfinissent la structure hybride de R&D comme une combinaison dactivits de R&D centralises au niveau corporate (par exemple, un laboratoire centralis) et dactivits de R&D dcentralises dans les divisions oprationnelles (par exemple, des dpartements de R&D dans chacune des divisions). Une

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seconde vision plus complexe des structures hybrides, se base sur ltude des modes de coordination et dintgration des connaissances entre les diffrents acteurs de linnovation, quils soient internes ou externes lentreprise. Chanal & Mothe (2005) citent en particulier les travaux de Verona & Ravasi (2003) et de Foss (2003), qui proposent une description de ce que peut tre une structure hybride pour la gestion de linnovation partir du cas OTICON. Cette entreprise danoise de conception et de fabrication de prothses auditives russit lintgration de linnovation dexploration avec les activits courantes et garantit un haut niveau de scientificit grce un centre de recherche avanc et lentretien dun rseau de scientifiques. Quant lorganisation ambidextre (Benner & Tushman, 2003 ; OReilly & Tushman, 2004), elle sappuie galement sur la sparation des activits dexploitation et dexploration, tout en prsentant une nuance par rapport aux structures hybrides. En effet, il sagit de sparer entirement les activits existantes dexploitation des activits nouvelles

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dexploration, et pas seulement de scinder lactivit de R&D. De plus, dans ce modle, lintgration des connaissances et des comptences est assure au niveau de la Direction Gnrale. Dautre part, Danneels (2002), ainsi que Benner & Tushman (2003), suggrent que linnovation dexploration suppose de dvelopper de nouvelles comptences centrales au niveau marketing et technologique. Chanal & Mothe (2005) ajoutent alors que la combinaison entre innovation dexploitation et innovation dexploration passe ncessairement par lacquisition dun autre type de comptences centrales : les comptences relationnelles. Pour ces auteurs, la capacit de lentreprise combiner innovation dexploitation et innovation dexploration peut tre considre comme une capacit dynamique dinnovation : nous proposons ainsi dappeler capacit dynamique dinnovation (CDI) la capacit de lentreprise amliorer sa position concurrentielle par linnovation tant dexploitation que dexploration, en jouant donc la fois sur la varit des comptences et sur la rapidit et lefficience des processus (Chanal & Mothe, 2005, p. 176). 3.2.2.5. Couplage des projets et des apprentissages Comme le soulignent Hatchuel & al. (2002), dans un rgime dinnovation intensive et rpte, ce qui est essentiel, cest la succession des projets et le dveloppement des connaissances auxquels ils donnent lieu. Pour rendre compte de cette dynamique conjointe des projets et des apprentissages, certains travaux mettent laccent sur la notion de ligne dinnovation (Le Masson & Weil, 2002), ainsi que sur le pilotage de la trajectoire
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dinnovation (Ben Mahmoud-Jouini, 2004)162. Ces travaux que nous explicitons ici ne sintressent plus simplement au succs dinnovations ponctuelles, mais lentreprise innovante, cest--dire une entreprise capable de maintenir un flux persistant et rpt dinnovations selon une ligne, une trajectoire. Les lignes dinnovation Pour dsigner le couplage entre les projets de nouveaux produits et le dveloppement des comptences, Le Masson & Weil (2002) proposent la notion de ligne dinnovation (ligne de produits ou martingale163 de projets), laquelle dsigne un ensemble de projets et un ensemble de comptences ncessaires aux projets et croissant grce chacun des projets de la ligne (ibidem, p. 19). Le dcoupage des connaissances ne se fait plus par discipline scientifique, par fonction ou par mtier, mais par ligne, laquelle reprsente ainsi lunit

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organisationnelle de couplage entre les concepts et les connaissances qui permet de maximiser les rentes dapprentissages164, dans la mesure o une ligne permet de rutiliser au mieux les connaissances produites en excs sur un projet n dans le cadre dun projet n+1. Grer une ligne ne consiste donc pas uniquement grer un portefeuille de projets mais galement la formation de connaissances et les apprentissages permettant de nourrir les concepts. Le Masson & Weil (2002) illustrent cette notion de ligne dinnovation , en lappliquant au cas du centre de recherche de lentreprise SEKURIT SAINT-GOBAIN, fournisseur de verre automobile. Les innovations peuvent tre lues comme des lignes composes dun concept directeur (par exemple, une membrane isolante communicante), dune famille de produits (les diffrents types de pare-brise dvelopps par lentreprise : le pare-brise athermique, le pare-brise de forme complexe incluant une bande filtrante et une antenne, etc.) et dun ensemble croissant de connaissances relatives au march (valeurs dusage diffrentes) et de connaissances technologiques (physique des couches minces, analyse optique, chimie des polymres, procds de laminage, etc.). Ainsi, une ligne se constitue progressivement par llaboration dun concept directeur, lexploration de lespace des valeurs dusage, et les apprentissages dans chacun des mtiers impliqus.

Nous avons dj introduit cette notion de ligne ou de trajectoire dinnovation, dans le cadre du management multi-projets (cf. chapitre 2, paragraphe 2.2.2.3). 163 Une martingale est une stratgie de coups successifs qui permet de gagner globalement. 164 Pour Le Masson (2001), lentreprise se dveloppe en suivant une logique de construction de rentes dapprentissage : comme tout projet produit toujours plus de connaissances quil nest ncessaire pour le produit final, la firme cherche tirer parti le mieux possible des connaissances produites en excs chaque tape. 170

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Le pilotage dune trajectoire dinnovation Pour Ben Mahmoud-Jouini (1998), une trajectoire dinnovation est compose de plusieurs innovations visant un mme segment de march et/ou sappuyant sur une mme technologie. Plus prcisment, lauteur dfinit une trajectoire dinnovation comme un ensemble de projets de dveloppement articuls selon les connaissances quils ncessitent ou quils gnrent (Ben Mahmoud-Jouini, 2004, p. 242). Cet auteur distingue deux types de trajectoires dinnovation : la trajectoire linaire de perfectionnement. Les projets de dveloppement de produits articuls le long dune trajectoire de perfectionnement ncessitent et produisent un mme type de connaissances, quelles soient relatives un march ou une technologie. Dans le premier cas, les projets viseront satisfaire de mieux en mieux un mme segment de

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clientle (exemple de trajectoire note S1 dans le schma 3.5 prsent la page suivante). Le second cas correspond des projets qui visent perfectionner et maintenir une avance technologique (trajectoire T1). Toutefois, ces modles rvlent des limites importantes dans une comptition tire par linnovation. En effet, les projets le long de S1 ( market pull ) risquent de ne pas aboutir des produits trs innovants permettant lentreprise davoir un avantage concurrentiel durable. Les projets le long de T1 ( science push ) risquent dtre mal valoriss par le march et donc mal rentabiliss ; la trajectoire articule en pivot de diversification. Lautre type de trajectoire correspond au cas o les projets sappuient tour tour sur des connaissances concernant lespace des marchs et/ou des technologies. Ben Mahmoud-Jouini (2004) illustre cette trajectoire partir du cas de TEFAL (Chapel, 1997)165. Cette entreprise dappareils lectromnagers part dune technologie et dun matriau T2 (lemboutissage et le tflon166) et dun segment de march S2 (la mnagre). Elle sappuie alors sur sa parfaite connaissance de cette cible clientle (pivot de march) pour dvelopper de nouvelles offres satisfaisant dautres besoins. Pour cela, elle dveloppe des produits (poles anti-adhsives puis raclette, gaufrier) qui sappuient sur de nouvelles technologies T3 (llectronique, llectromagntisme, etc.). Ces nouvelles technologies, une fois matrises (pivot
Chez TEFAL, entreprise connue pour sa capacit rester innovante pendant plusieurs dcennies, Chapel (1997) a procd un examen minutieux de lhistoire du dveloppement des produits nouveaux, sur une priode de vingt ans. Le cas de TEFAL nous semble trs intressant, dans la mesure o il montre comment lentreprise recherche systmatiquement, grce un travail collectif de gnration de nouveaux concepts, les applications commerciales les plus varies. En fait, ces nouvelles applications utilisent les comptences technologiques que matrise dj lentreprise. Elles permettent galement de les approfondir ou de les modifier en introduisant de nouvelles possibilits de dveloppement. 166 Le tflon est une matire plastique fluore, rsistant la chaleur et la corrosion. 171
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technologique), lui donnent ensuite la possibilit de dvelopper des offres (strilisateur, chauffe-biberons) destination de nouveaux segments de march S3 (puriculture) (cf. schma 3.5). Schma 3.5. Trajectoires dinnovations
Connaissance techno 1 T1 S1 Connaissance de march 1 Connaissance de march 2 Connaissance de march 3 Connaissance de march 4 Connaissance techno 2 Connaissance techno 3 Connaissance techno 4

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S3T3

Trajectoire linaire de perfectionnement Trajectoire en pivot technologique et de march Source : Ben Mahmoud-Jouini (2004, p. 243)

Que ce soit dans le cas de SEKURIT SAINT-GOBAIN dans le vitrage automobile ou de TEFAL dans le petit lectromnager, la ligne ou la trajectoire dinnovation dcrit des mcanismes qui permettent la mise sur le march dun flux continu de nouveaux produits. Lenjeu est alors de favoriser la rutilisation des connaissances produites dun projet lautre et de rentabiliser les investissements ncessaires pour le dveloppement des connaissances sur un plus grand nombre de projets. Il sagit chaque innovation de minimiser les apprentissages ncessaires selon le modle prudentiel 167 et de maximiser les rentes dapprentissages en rutilisant les connaissances dveloppes. Pour Ben Mahmoud-Jouini (2004), piloter une trajectoire dinnovation revient piloter le rythme des innovations et organiser la succession des projets et le dveloppement des connaissances.
Selon Chapel (1997), la logique prudentielle vise limiter les ressources investies dans chaque dveloppement, afin de minimiser les risques en cas dchec. Limpossibilit de prvoir lvolution future du march pousse ainsi lentreprise vers une logique dexprimentation. En effet, la seule faon de savoir est dessayer, de tester des produits, des ides, des concepts directement auprs des clients de lentreprise et dapprendre en fonction de leur raction. Il faut quaucune de ces explorations ne remette en cause la survie de lentreprise. 172
167

Chapitre 3 : Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets

A lissue de la revue de la littrature ralise dans cette seconde section, nous concluons limportance du management des connaissances dans la dynamique conjointe des comptences et des projets. En effet, pour rpondre la question comment permettre aux entreprises qui grent une multitude de projets, dassurer un dveloppement continu des comptences entre les projets ? , la littrature oriente assez naturellement le chercheur vers le courant de la gestion des connaissances. Nous ne pouvions donc faire abstraction des nombreux travaux tudiant la gestion des connaissances dans le cadre prcis des structures projets. En particulier, ces travaux se prsentent comme une rponse aux limites des projets quant au dveloppement des comptences. En effet, dvelopper des comptences nest pas la priorit dun projet. Le projet est une entit essentiellement goste qui exploite les comptences dj existantes pour atteindre ses objectifs, mais ne se proccupe pas de lenrichissement du portefeuille des comptences de lentreprise (Ben Mahmoud-Jouini,

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1998 ; Lenfle, 2001). Ds lors, comment utiliser les projets au-del de leurs objectifs premiers afin de renouveler les comptences de lentreprise ? Comment inciter les acteurs du projet fournir les lments ncessaires la capitalisation des connaissances et llaboration de lapprentissage organisationnel ? Le management des connaissances, en proposant un ensemble de dispositifs favorisant la capitalisation et le partage inter-projets des connaissances, mais galement la cration de connaissances en dehors des projets, apparat ds lors comme une rponse approprie la problmatique de la gestion conjointe des comptences et des projets.

Conclusion
Ce chapitre nous a permis de mettre en vidence lexistence de liens entre management des comptences et organisation par projets. Deux espaces-temps sont considrer dans ltude de larticulation entre comptences et projets : le temps intra-projets et le temps hors projets. Dans les projets, la dynamique dapprentissage des comptences se dveloppe au sein du dilemme entre exploitation et exploration , selon les termes de March (1991). Toutefois, dans des environnements qualifis dhypercomptitifs, les projets privilgient lexploitation au dtriment de lexploration des comptences. Les projets ne peuvent donc, eux seuls, assurer le renforcement des comptences de lentreprise. Il est alors important pour les entreprises, de favoriser le dveloppement des comptences en dehors des projets de dveloppement de produits et services nouveaux. La littrature prconise ici de considrer limportance du management des connaissances dans la dynamique conjointe des

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Chapitre 3 : Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets

comptences et des projets. A partir de cette analyse temporelle (intra et hors projets), le schma suivant propose une synthse des diffrents travaux mis en perspective dans ce chapitre (cf. schma 3.6). Schma 3.6. Synthse des travaux sur larticulation entre management des comptences et organisation par projets
(3.1) La reconnaissance des liens rciproques entre comptences et projets

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(3.1.1) Les projets, lieux dexploitation et de maintien des comptences existantes de lentreprise
(Bourgeon, 1998 ; Verona, 1999 ; Charue-Duboc, 2000 ; Danneels, 2002)

(3.1.2) Les projets, lieux dexploration de nouvelles comptences


(Meyers & Wilemon, 1989 ; Purser & al., 1992 ; Midler, 1993a ; Koeing, 1994 ; Hatchuel, 1994 ; Lorino & Tarondeau, 1998 ; Picq, 1999 ; Bourgeon & Tarondeau, 2000 ; Charue-Duboc, 2000 ; Paraponaris, 2000 ; Lorino, 2001)

(3.1.3) La dynamique dapprentissage des comptences dans un projet : entre exploitation et exploration
(Charue-Duboc & Midler, 2001 ; Danneels, 2002)

Le temps intra-projets

Les limites des projets quant au renouvellement des comptences


(Moisdon & Weil, 1996, 1997 ; Ben MahmoudJouini, 1998, 2004 ; Weil, 1999 ; Bourgeon, 2001 ; Chanal & Mothe, 2005)

Le temps hors projets (3.2) Le dveloppement hors projets des comptences : limportance du management des connaissances

(3.2.1) La capitalisation et le partage inter-projets des connaissances


(Moisdon & Weil, 1997 ; Weil, 1999 ; Prencipe & Tell, 2001 ; Kasvi & al., 2003 ; Schindler & Eppler, 2003 ; Simoni, 2003 ; Ben Mahmoud-Jouini, 2004)

(3.2.2) Lexploration et la cration de connaissances en dehors des projets


(Hatchuel & Weil, 1999, 2002 ; Lenfle, 2001 ; Le Masson & Weil, 2002 ; Ben MahmoudJouini, 2004)

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Conclusion de la premire partie

Conclusion de la premire partie : Apports de la littrature et formulation des questions de recherche


Dans cette premire partie, nous avons prsent les diffrentes acceptions des concepts cls de notre recherche, savoir le management des comptences (chapitre 1) et lorganisation par projets (chapitre 2). Ensuite, nous avons mis laccent sur les rcents travaux spcifiquement ddis aux relations entre comptences et projets (chapitre 3). Cette revue de la littrature nous amne conclure que le management des comptences et lorganisation par projets ne sauraient tre considrs comme deux logiques indpendantes. Ces deux logiques voluent ensemble et ne peuvent plus signorer lune de lautre. Le management des comptences fait partie intgrante de la problmatique du management de projet, et inversement, les travaux sur le management des comptences doivent tenir compte de la ralit des enjeux et difficults des organisations par projets. Le tableau la page suivante

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rcapitule les principaux apports de la littrature pour notre recherche (cf. tableau 3.3). Aussi, il est important de prciser que nous navons pas un ancrage thorique spcifique. En effet, pour comprendre larticulation entre management des comptences et organisation par projets, nous mobilisons des corpus thoriques varis (le management des comptences, la gestion des ressources humaines, le modle des ressources et des comptences, lapprentissage organisationnel, le Knowledge Management, le management de projet et linnovation). Enfin, lobjectif de notre revue de la littrature nest pas de dgager des propositions ou des hypothses qui seront testes ou traites dans la partie empirique. Il est plutt de situer nos rsultats empiriques et nos rflexions par rapport celles des champs de la littrature qui nous semblent les plus adquats.

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Conclusion de la premire partie

Tableau 3.3. Synthse des principaux apports de la revue de la littrature pour notre recherche
PLAN SUIVI LES PRINCIPAUX APPORTS DE LA LITTERATURE la comptence est dfinie comme la capacit dun individu, dun collectif de travail ou dune entreprise, mobiliser et combiner des ressources (connaissances, savoir-faire et comportements) pour mettre en uvre une activit ou un processus daction dtermin ; le management des comptences est lensemble des actions managriales engages par une ou des organisation(s) afin de grer et de dvelopper les comptences ; lapproche transversale du management des comptences nous amne considrer, de manire conjointe, les comptences individuelles, collectives et organisationnelles dans les entreprises ; lapproche cognitive du management des comptences invite, quant elle, le chercheur tenir compte des travaux sur le Knowledge Management et des pratiques organisationnelles dans ce domaine ; lapproche dynamique du management des comptences nous encourage porter une attention aussi importante aux leviers qui favorisent le dveloppement des comptences (exploitation et exploration), qu leur simple identification. lorganisation par projets dsigne une organisation recompose partir dunits distinctes que sont les projets ; comprhension des fondements de lorganisation par projets, notamment son vocabulaire, son champ daction, ses structures et ses mthodologies ; permettre la slection et la caractrisation de nos tudes de cas ; mise en vidence des dernires avances thoriques en matire de management de projet. deux espaces-temps sont considrer dans ltude de larticulation entre management des comptences et organisation par projets : le temps intra-projets et le temps hors projets ; mise en vidence des liens rciproques entre comptences et projets. Un projet est autant un lieu dutilisation des comptences existantes (logique dexploitation) que de constitution de nouvelles comptences (apprentissage par exploration) ; importance du management des connaissances dans la dynamique conjointe des comptences et des projets.

Chapitre 1 Le management des comptences

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Chapitre 2 Lorganisation par projets

Chapitre 3 Articulation thorique entre management des comptences et organisation par projets

Malgr la richesse des analyses recenses, nous constatons que les travaux reconnaissant la ncessit de larticulation entre management des comptences et organisation par projets, apportent peu de spcification de sa ralit. En effet, les travaux qui traitent de la gestion effective de cette articulation sont peu frquents et les tudes empiriques restent encore rares. Ds lors, lobjectif majeur de notre recherche est justement de comprendre la ralit de cette articulation. Pour ce faire, nous cherchons rpondre la question suivante : comment les entreprises grent-elles larticulation entre management des comptences et organisation par projets ?

176

Conclusion de la premire partie

En particulier, nous remarquons que la littrature existante nous renseigne gure sur la nature des comptences grer dans les structures projets, sur les leviers daction mettre en place pour grer larticulation entre management des comptences et organisation par projets, et enfin sur les acteurs en charge de cette articulation. Cest ainsi que nous pouvons dcliner notre problmatique gnrale, en trois sous-questions de recherche : quelles sont les comptences quil est ncessaire que les entreprises grent pour les besoins de leurs projets de dveloppement de produits et/ou services nouveaux ? quels sont les leviers daction sur lesquels les entreprises peuvent sappuyer pour favoriser larticulation entre management des comptences et organisation par projets ? quels sont lidentit et le rle des acteurs impliqus dans cette articulation ? Ces questions, qui trouvent leur pertinence tant auprs du monde acadmique que professionnel, sont intimement lies, et permettent dapporter des lments de rponse la

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problmatique de larticulation entre management des comptences et organisation par projets. Notre recherche se propose de rpondre ces interrogations, partir dune analyse qualitative de quatre cas et de la confrontation de nos rsultats empiriques la littrature existante. Dans la deuxime partie de cette thse, nous proposons de prsenter nos choix mthodologiques et la dmarche gnrale de notre recherche (cf. chapitre 4), ainsi que la prsentation des quatre cas tudis (cf. chapitre 5). Les rsultats seront alors exposs dans une troisime partie.

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DEUXIME PARTIE : MTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ET PRSENTATION DES CAS


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Introduction
Cette seconde partie constitue larticulation entre notre revue de la littrature et les rsultats de notre recherche. Il sagit, en fait, dexposer les moyens que nous avons mis en uvre pour rpondre notre question centrale de recherche. Pour ce faire, le chapitre 4 explicitera les choix mthodologiques et la dmarche gnrale de notre recherche, en soulignant lintrt dune mthodologie qualitative centre sur une tude de cas multiples, et en exposant les diffrentes mthodes retenues, tant au niveau du recueil des donnes que de leur analyse. Quant au chapitre 5, il prsentera les diffrents cas tudis. Cette prsentation sattachera mettre laccent sur les principales caractristiques des entreprises analyses, savoir des entreprises qui organisent leur activit de dveloppement de produits et/ou services nouveaux au moyen de projets.

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Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

CHAPITRE 4 : C H O I X M ETH O D O LO G I Q U ES E T
D EM A R C H E G EN E R A LE D E LA R EC H ER C H E

Introduction
Lobjectif de ce chapitre est de prsenter les choix mthodologiques de notre recherche et dexpliciter la manire dont elle a t conduite. Dans la structuration de notre dmarche, nous nous sommes particulirement inspir des travaux de Eisenhardt (1989), Yin (1994), Royer & Zarlowski (1999a), Miles & Huberman (2003), ainsi que des recherches

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doctorales de Vandangeon-Derumez (1998), Royer (1999), Ayerbe (2000) et DameronFonquernie (2000). De faon gnrale, ce chapitre sattache suivre le droulement de la recherche, tel que prsent dans le schma 4.1. Pour cela, nous prciserons tout dabord nos choix pistmologiques et mthodologiques (4.1). Ensuite, nous exposerons les principales composantes de notre dmarche, savoir la slection des cas (4.2), le recueil des donnes (4.3), les instruments danalyse utiliss (4.4), ainsi que les prcautions mthodologiques mobilises tout au long du processus de recherche, pour assurer sa validit et sa fiabilit (4.5). En guise de conclusion, une synthse des diffrents choix effectus sera propose.

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Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Schma 4.1. Dmarche de la recherche


Revue de la littrature

Nos choix pistmologiques et mthodologiques (4.1)

La slection des cas (4.2)

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Le recueil des donnes (4.3)

Littrature complmentaire

Lanalyse des donnes (4.4)

Validit et fiabilit de la recherche (4.5)

RESULTATS

DISCUSSION

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Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

4.1.

NOS CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES


Denzin & Lincoln (1994) indiquent que les positionnements pistmologique et

mthodologique dune recherche ne sont pas donns a priori. Ils dpendent au contraire largement de la nature de la question de recherche et du contexte dans lequel se trouve le chercheur. Nous rappelons que lobjectif de notre travail est de comprendre comment les entreprises grent, de manire conjointe, leurs comptences et leurs projets. La question centrale de notre recherche se formule de la manire suivante : Comment les entreprises grent-elles larticulation entre management des comptences et organisation par projets ? Au cours de cette section, nous prciserons galement comment les contraintes de recevabilit de notre projet par les entreprises ont guid nos choix pistmologiques et mthodologiques.

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Dans un premier temps, nous montrerons en quoi notre recherche sinscrit dans une position positiviste amnage , telle que lont dfinie Huberman & Miles (1991) (4.1.1). Dans un second temps, nous expliciterons le fait que notre dmarche sappuie sur un mode de raisonnement abductif (4.1.2). Enfin, nous justifierons le recours une dmarche qualitative centre sur une tude de cas multiples comme stratgie de recherche (4.1.3).

4.1.1. Une position positiviste amnage


Au sens large, lpistmologie a pour objet ltude des modes de production de connaissances. De manire plus restrictive, elle sinterroge sur ce quest la science en discutant de la nature, de la mthode et de la valeur des connaissances scientifiques produites. Ds lors, le positionnement pistmologique est consubstantiel toute recherche (Martinet, 1990), dans la mesure o il prcise lessence de la ralit observe et la relation entre cette ralit et la thorie (Koeing, 1993). Ainsi, pour une cohrence globale du projet de recherche, le positionnement pistmologique du chercheur doit tre clairement exprim (Royer & Zarlowski, 1999a). Girod-Sville & Perret (1999), ainsi que Giordano (2003), invitent le chercheur sinspirer des trois grands paradigmes de recherche, usuellement identifis comme principaux repres pistmologiques en sciences de gestion : les paradigmes positiviste, interprtativiste et constructiviste. Selon Giordano (2003), afin de positionner sa recherche parmi ces trois

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Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

grands paradigmes pistmologiques, le chercheur doit lucider trois grandes questions (cf. tableau 4.1) : quelle est la nature de la ralit ? Est-elle objective, interprte ou construite ? ; quelle est la relation du chercheur par rapport son terrain ? comment la connaissance scientifique est-elle engendre ? Par un processus dexplication, de comprhension ou de construction ? Tableau 4.1. Les trois paradigmes de recherche
Nature de la ralit (Ontologie) Positivisme La ralit est une donne objective indpendante des sujets qui lobservent Interprtativisme La ralit est perue/interprte par des sujets connaissants Constructivisme La ralit est une : construction de sujets connaissants qui exprimentent le monde ; co-construction de sujets en interaction Interaction : le chercheur co-construit des interprtations et/ou des projets avec les acteurs Construire Fond sur la conception dun phnomne/projet Source : Giordano (2003, p. 25)

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Relation chercheur/objet de recherche (Epistmologie) Projet de connaissance Processus de construction des connaissances

Indpendance : le chercheur nagit pas sur la ralit observe

Dcrire, Expliquer, Confirmer Fond sur la dcouverte de rgularits et de causalits

Empathie : le chercheur interprte ce que les acteurs disent ou font qui, eux-mmes, interprtent lobjet de la recherche Comprendre Fond sur la comprhension empathique des reprsentations dacteurs

Le contexte dans lequel nous observons la ralit et les contraintes lies au terrain nous ont amen une position pistmologique intermdiaire entre le positivisme et linterprtativisme, quHuberman & Miles (1991) qualifient de positiviste amnage . Les auteurs montrent que les phnomnes sociaux existent non seulement dans les esprits mais aussi dans le monde rel et quon peut dcouvrir entre eux quelques relations lgitimes et raisonnablement stables (ibidem, p. 31). Dans un article de synthse, ils qualifient galement leur position de raliste et soulignent que la stabilit des relations envisages provient des squences et rgularits qui lient les phnomnes entre eux (Huberman & Miles, 1998, p. 182)168.

168

The lawfulness comes from the sequences and regularities that link phenomena together (Huberman & Miles, 1998, p. 182). 182

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Notre recherche sattache mettre en vidence lexistence de structures sous-jacentes permettant de saisir la complexit de la gestion conjointe des comptences et des projets. Fondamentalement, elle a pour objectif la dcouverte de rgularits, telle quelle a t dfinie par Koeing (1993) : la logique de dcouverte suppose quun ordre cach existe et quil est possible de le rvler (ibidem, p. 6). Plus prcisment, dans notre travail, nous considrons le terme rgularits au sens dlments communs observs sur une population donne dentreprises. Aussi, Koeing (1993) positionne les diffrentes recherches en sciences des organisations selon deux oppositions thmatiques. La premire relve du ralisme de la thorie. Il sagit ici de distinguer les thories cherchant dcrire le monde tel quil est, de celles qui considrent que la thorie na pas dcrire la ralit. La seconde opposition concerne lessence mme de la ralit, considre soit comme ordonne et simposant aux acteurs, soit comme le fruit de leur construction. Le croisement de ces deux options

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thmatiques dfinit quatre zones pistmiques, telles que prsentes dans le tableau 4.2. Tableau 4.2. Oppositions thmatiques et zones pistmiques
ESSENCE DE LA REALITE (Or)donne Construite REALISME DE LA THEORIE Fort Faible Dcouverte de rgularits169 Dveloppement dinstruments prdictifs Recherche action Construction dartefacts Source : Koeing (1993, p. 6) Positionnement de notre recherche

En outre, Koeing (1993) prcise que les travaux inscrits dans le cadre dune logique de dcouverte de rgularits, peuvent avoir comme finalit dexpliquer, et dans une moindre mesure de prdire les phnomnes. Pour ce qui nous concerne, la recherche de rgularits vise simplement dcrire et comprendre notre objet dtude, et non prdire comment doit soprer le management conjoint des comptences et des projets. Ainsi, conformment la classification prsente, notre recherche sinscrit plus dans une logique de ralisme (description du monde tel quil est rellement), que dinstrumentalisme (prdictions partir de la thorie).

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Koeing (1993) positionne ici les travaux de Huberman & Miles (1991), se qualifiant de positivistes modrs. 183

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Dans cette logique de dcouverte de la ralit, notre dmarche a essentiellement consist mettre en vidence des faits, et ce partir du discours des acteurs. Mme si lobjectif de notre recherche nest pas de saisir en profondeur les interactions entre les acteurs, leurs motivations et leur vcu, ces derniers nous ont permis de mieux apprhender la ralit de notre objet dtude. Aussi, pour Huberman & Miles (1991), lhypothse de lexistence objective des phnomnes sociaux ne vient pas remettre en cause limportance des perceptions et des reprsentations des individus : il est indubitable que ces phnomnes existent objectivement dans le monde, en partie parce que les individus sen font une reprsentation commune et reconnue de tous (ibidem, p. 31). Pour les auteurs, les perceptions sont cruciales pour la comprhension des phnomnes sociaux. Par ailleurs, comme le soulignent Denzin & Lincoln (1994), les lments de contexte,

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savoir ce qui est disponible et ce que le chercheur peut effectivement effectuer (ibidem, p. 2)170, influencent largement les choix pistmologiques et mthodologiques. A lorigine de ce travail, nous avions envisag une approche plus fine des processus de dveloppement des comptences, fonde sur lanalyse des interactions sociales luvre dans un projet de dveloppement de produit ou de service. Il sagissait donc de prendre comme unit danalyse un projet spcifique pour procder une analyse dtaille de larticulation entre comptences et projets. Cette ide a d tre rapidement abandonne en raison mme de contraintes dacceptation auprs des entreprises. En effet, nous avons constat que les diffrentes socits contactes taient rticentes la mise disposition dinformations sur les projets en cours de dveloppement. Elles ne se sont pas non plus montres favorables notre participation des runions de suivi de projets en cours. Ces contraintes lies au terrain nous ont donc amen privilgier une approche davantage fonde sur des faits que sur les relations entre acteurs. Ainsi, pour ces raisons dacceptabilit sociale, nous avons observ une position dextriorit vis--vis de nos terrains dinvestigation. Toutefois, il ne sagit que dune extriorit relative. Comme le souligne Pettigrew (1995), linteraction chercheur / terrain ne peut tre totalement ignore, dans la mesure o la recherche nest pas une simple activit technique, mais un processus social. Ainsi, mme si lextriorit a incontestablement marqu notre dmarche, nous navons t quun interprte des terrains analyss. Notre interprtation, qui sappuie sur

() what is available in the context, and the researcher can do in that setting (Denzin & Lincoln, 1994, p. 2). 184

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Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

des donnes factuelles et des reprsentations dacteurs, nen demeure pas moins une interprtation parmi dautres171. Ainsi, notre dmarche de comprhension de larticulation entre management des comptences et organisation par projets, qui a pour objectif de donner voir la ralit (Girod-Sville & Perret, 1999, p. 24), a consist mettre en vidence des faits, mais aussi des sentiments et des opinions. Cest pourquoi, selon nous, notre recherche sinscrit dans une position positiviste amnage , au sens de Huberman & Miles (1991).

4.1.2. Le mode de raisonnement mobilis : labduction


Une question que tout chercheur doit se poser avant daborder une recherche est la suivante : quel mode de raisonnement mobiliser pour produire des connaissances ? Plusieurs

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possibilits soffrent lui : lapproche hypothtico-dductive, linduction ou encore labduction. Dans le cadre de notre thse, cest la dmarche abductive qui nous est apparue la plus adapte pour rpondre notre question centrale de recherche. La revue de la littrature ne nous a pas permis de dboucher sur un cadre conceptuel clairement tabli, dcompos en variables ou dimensions pr-dfinies. Nous navons pas non plus souhait formuler des propositions et des hypothses confronter systmatiquement nos diffrentes tudes de cas. En fait, nous avons suivi ici les prconisations de Glaser & Strauss (1967), Eisenhardt (1989) et Yin (1994), selon lesquelles des perspectives prordonnes ou un corps dhypothses labor au pralable de ltude empirique, peuvent biaiser et limiter les dcouvertes. Dans ces conditions, notre travail relverait plutt dune dmarche de recherche inductive, laquelle sert produire des connaissances partir de lintervention sur le terrain, plutt que dobliger la ralit rejoindre de force un cadre thorique dfini a priori (Garel, 1998). Toutefois, notre approche ne saurait tre assimile de linduction pure, laquelle est dfinie par Blaug (1982) comme une tude scientifique qui commence par lobservation libre et sans prjug des faits, procde par infrence inductive la formation de lois universelles ces faits et enfin parvient par induction supplmentaire des propositions encore plus gnrales appeles thories (ibidem, p. 4). Linduction suppose ainsi une
Ceci est dautant plus vrai que notre travail repose, au niveau du systme de codage, sur notre simple interprtation des donnes, dans la mesure o nous navons pas effectu de double codage. 185
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Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

observation libre de la ralit et la formulation de lois universelles qui dbouchent sur une thorie. Or, concernant notre recherche, elle se distingue de linduction pure sur deux points. En premier lieu, nous ne sommes pas en mesure de dfendre lhypothse de tabula rasa (Glaser & Strauss, 1967), cest--dire une observation purement libre et sans prjugs des faits, pour deux raisons majeures. Tout dabord, nous pensons que les enseignements de la littrature permettent au chercheur de ne pas arriver dpourvu sur le terrain, et fournissent un certain nombre dindications sur les phnomnes tudier. Dailleurs, selon Miles & Huberman (2003), lorsque le chercheur sintresse certains phnomnes sociaux dj explors, une approche fortement inductive est une perte de temps . Il se doit donc deffectuer le maximum de lectures thoriques portant sur les thmes gnraux de son domaine de recherche. Cest pourquoi nous ne pouvions intgrer les terrains de recherche sans

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une tude pralable et une certaine matrise de la littrature sur le management des comptences et lorganisation par projets. Dans le cadre de notre recherche, les apports de la littrature nous servent de guide sur le terrain pour collecter les donnes, puis au cours de lanalyse, pour sinterroger sur les concepts significatifs. De plus, ltude de plusieurs cas nous obligeait pr-structurer notre recueil des donnes, afin de faciliter les comparaisons inter-cas. Ainsi, nous avons abord le terrain avec des thmes dtude et des questions gnrales, issues de notre revue de la littrature. Ces questions se sont affines et prcises au fur et mesure du droulement de la recherche, par une confrontation permanente des donnes recueillies aux concepts tudis. Cest ainsi que pour mener bien notre dmarche denrichissement des travaux existants sur larticulation entre management des comptences et organisation par projets, notre processus de recherche sest caractris par un aller-retour permanent entre les faits observs sur les terrains et la connaissance conceptuelle du phnomne tudi. La seconde raison de limpossibilit du principe de tabula rasa , et donc une observation purement libre et sans prjugs des faits, concerne le chercheur luimme. En effet, la personnalit du chercheur, son exprience, ses connaissances acquises, sa logique de raisonnement, les questions quil se pose au dbut puis en cours de recherche peuvent avoir une influence sur sa faon daborder et de retranscrire la ralit. En guise dillustration, Chalmers (1987) montre que deux observateurs, tmoins de la mme scne au mme endroit, voient la mme chose, mais linterprtent diffremment, en fonction de leurs expriences, de leurs savoirs, de leurs attentes et de leur tat gnral.

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Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

En second lieu, notre dmarche de recherche se diffrencie dune approche purement inductive, sur la mise en vidence de lois universelles. Mme si notre objectif est bien de partir de lobservation pour tablir des rgularits, celles-ci ne sont pas considres comme indiscutables et universelles. En fait, cest le caractre rfutable de nos conclusions (au sens de Popper (1969)), qui les distingue des lois universelles. Ds lors, notre recherche propose des rsultats plausibles, et non des conclusions certaines. Lensemble des lments dvelopps prcdemment nous permet donc dinscrire notre dmarche dans une logique abductive. Selon Peirce (1933-1967)172, considr comme lun des fondateurs du pragmatisme et de la smiotique moderne, labduction est la seule forme de raisonnement qui puisse activer un processus de recherche. Plus prcisment, selon lauteur, labduction est un type dargument dans lequel on passe de lobservation de certains faits la

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dcouverte de conclusions plausibles, compte tenu de ce que lon sait grce aux prmisses. En effet, Peirce (1933-1967) conoit la cration de connaissances nouvelles la manire dun processus interprtatif, fortement dpendant des connaissances antrieures. En dautres termes, crer de nouveaux savoirs nquivaut pour lui qu une nouvelle faon de relier des lments dj connus. Labduction est ds lors un raisonnement qui est de lordre de la cration autocontrle de connaissances nouvelles, laquelle commence dans une impression, une perception, puis se poursuivra par la validation des conclusions mises par infrences dductive173 et inductive174 (Angu, 2006)175. Plus rcemment, la notion dabduction a t reprise dans les recherches qualitatives en sciences de gestion. En particulier, pour Koeing (1993), alors que linduction vise dgager de lobservation des rgularits indiscutables, labduction consiste tirer de lobservation des conjectures quil convient ensuite de tester et de discuter (ibidem, p. 7). Enfin, David (2004) considre labduction comme le raisonnement que lon tient lorsquil sagit dinterprter ce que lon observe, donc de faire concider des faits mis en forme et des thories de diffrents niveaux de gnralit.

Nous tenons remercier ici Mlle Katia Angu, avec qui nous avons eu des changes trs riches sur linfrence abductive. Pour le lecteur qui souhaiterait enrichir sa comprhension de labduction selon Peirce (1933-1967), nous le renvoyons vivement la thse de Angu (2006). 173 La dduction correspond au raisonnement parfaitement logique o, de prmisses vraies, on tire une conclusion certaine (Peirce, 1933-1967). 174 Linduction se rapporte au raisonnement statistique, elle est amplifiante et ses rsultats ne sont que probables (Peirce, 1933-1967). Elle se charge donc de la vrification empirique. Linduction est dite complte si la totalit des cas a t effectivement observe, elle est dite incomplte dans le cas contraire. 175 Dailleurs, Angu (2006) conoit toute sa recherche sur une dmarche unifie associant labduction, la dduction et linduction. 187

172

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Ainsi, dans le cadre de notre travail, le raisonnement abductif consiste interprter les donnes issues de nos tudes de cas, en les confrontant la littrature existante, et ce, pour laborer des conclusions plausibles quil conviendra de tester ultrieurement pour tendre vers le statut de rgles.

4.1.3. Le choix dune mthodologie qualitative centre sur une tude de cas multiples
Notre recherche repose sur une dmarche qualitative, centre sur une tude de cas multiples conduite au sein de quatre entreprises organises par projets et voluant dans des secteurs dactivit diffrents. Nous verrons que ce choix a directement t motiv par la nature de notre question centrale de recherche de type comment (Yin, 1994), par la vise comprhensive de notre projet (Hlady-Rispal, 2002 ; Giroux, 2003), sinscrivant dans une

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optique exploratoire (Stake, 1998), et enfin par la volont de faire merger des rgularits comparables (Koeing, 1993). Pour faciliter la lecture, nous indiquerons tout dabord les avantages dune dmarche qualitative pour notre recherche (4.1.3.1), puis les lments qui nous ont amen retenir ltude de cas comme stratgie daccs au rel (4.1.3.2), et enfin nous justifierons le recours des cas multiples dans une logique de rplication littrale selon les termes de Yin (1994) (4.1.3.3). 4.1.3.1. Les avantages dune dmarche qualitative pour notre recherche Dans le cadre de notre travail, une mthodologie qualitative nous est apparue particulirement approprie, dans la mesure o elle autorisait la fois : la description de la ralit de larticulation entre management des comptences et organisation par projets, par la prise en compte de la richesse des mots employs par les acteurs des entreprises. Comme le soulignent Huberman & Miles (1991), les mots possdent un caractre vocateur , concret , significatif , qui savrent souvent plus convaincant que des chiffres ; la comprhension de notre objet dtude (larticulation entre management des comptences et organisation par projets) dans sa globalit, tel quil est vcu et interprt par les acteurs des entreprises, ce qui permet de mieux cerner la complexit du phnomne tudi.

188

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

4.1.3.2. Ltude de cas, comme stratgie daccs au rel Parmi les diffrentes stratgies de recherche offertes au chercheur qui opte pour une mthodologie qualitative176, nous avons retenu ltude de cas. La littrature offre un certain nombre de dfinitions, mais la plus frquemment cite est celle de Yin (1994), qui dcrit ltude de cas comme une recherche empirique qui tudie un phnomne contemporain dans son contexte rel, lorsque les frontires entre le phnomne et le contexte napparaissent pas clairement, et dans laquelle de multiples sources dvidence sont utilises (ibidem, p. 23)177. Suite des travaux majeurs (Glaser & Strauss, 1967 ; Eisenhardt, 1989 ; Yin, 1994 ; Wacheux, 1996 ; Stake, 1995, 1998 ; Hlady-Rispal, 2000, 2002 ; Giroux, 2003 ; Miles & Huberman, 2003), ltude de cas a su simposer au sein des approches qualitatives en gestion, comme une stratgie de recherche part entire. Pour ces auteurs, ltude de cas possde en soi des qualits indniables telles que :

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la comprhension dun phnomne actuel, encore peu connu de la recherche ; son aptitude concilier plusieurs modes de recueil de donnes de type qualitatif et/ou quantitatif ; explorer, dcrire, tester ou gnrer des thories. Pour ce qui nous concerne, trois raisons principales ont guid notre choix de ltude de

cas comme stratgie daccs au rel. En premier lieu, ltude de cas est considre comme une stratgie de recherche particulirement adapte pour comprendre lorganisation, le management des entreprises, cerner la ralit des structures organisationnelles et les diffrents types de changements qui sy droulent (Wacheux, 1996 ; Hlady-Rispal, 2000 ; Giroux, 2003). Dailleurs, dans les rcents travaux traitant de la problmatique du management des comptences dans les structures par projets, la mthode des cas est employe pour mettre lpreuve ou gnrer des thories (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Charue-Duboc, 2000 ; Paraponaris, 2000 ; Danneels, 2002 ; Musca, 2005). Elle nous est donc apparue comme approprie la complexit du phnomne tudi. En second lieu, conformment aux travaux de Yin (1994), le choix de ltude de cas a directement t motiv par la nature de notre question centrale de recherche. En effet, pour lauteur, le recours des tudes de cas se justifie lorsqu une question de type comment
Voir annexe 4.1 pour les principales mthodes de recherche de terrain qualitatives. A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context, when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident, and in which multiples sources of evidence are used (Yin, 1994, p. 23).
177 176

189

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

ou pourquoi se pose sur un ensemble dvnements contemporains sur lesquels le chercheur a peu ou aucun contrle (ibidem, p. 9)178. Ltude de cas nous est ds lors apparue particulirement bien adapte notre travail, au regard de notre question centrale de recherche : Comment les entreprises grent-elles larticulation entre management des comptences et organisation par projets ? Enfin, selon Hlady-Rispal (2002) et Giroux (2003), si le chercheur souhaite dcrire un phnomne dans toute sa complexit, selon une approche dite comprhensive , en prenant en compte un grand nombre de facteurs, alors la mthode de cas est tout fait indique. Ltude de cas nous est apparue encore une fois adapte notre recherche, dans la mesure o elle nous permettait de dcrire et de comprendre comment sopre dans la ralit, larticulation entre management des comptences et organisation par projets.

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Une fois dcide la mthode des cas comme stratgie daccs au rel, nous avons d dfinir si notre recherche devait sappuyer sur un ou plusieurs cas. Nous avons opt pour ltude de cas multiples, comme expliqu dans le point suivant. 4.1.3.3. Des cas multiples dans une logique de rplication littrale Notre recherche se base sur lanalyse de cas multiples179 pour trois raisons majeures. Tout dabord, si le cas unique permet une comprhension fine dun contexte spcifique, il lui est cependant souvent reproch de gnrer des connaissances idiosyncratiques qui facilitent la validit interne mais nuisent la validit externe (Miles, 1979)180. En revanche, ltude de cas multiples apparat comme un moyen damliorer la validit externe et de procder des comparaisons (Huberman & Miles, 1998). Elle se justifie donc dans le cadre dune mise en vidence de rgularits (Koeing, 1993). Yin (1994) parle de rplication des rsultats. Il oppose la rplication thorique ( theorical replication ) la rplication dite littrale ( literal replication ). Alors que dans le cadre dune rplication thorique, les cas sont

For the case study, this is when a how or why question is being asked about a contemporary set of events over the investigator has little or not control (Yin, 1994, p. 9). 179 La stratgie de cas multiples consiste effectuer lanalyse de plusieurs cas, choisis pour leurs similarits et/ou leurs diffrences. 180 Selon Yin (1994), le cas unique se justifie principalement dans trois situations : lorsque le chercheur souhaite tester une thorie existante, que ce soit pour la confirmer, la rfuter ou la complter ; lorsque le cas tudi est particulirement extrme ou unique ; lorsque le cas unique permet de rvler un phnomne qui nest pas rare, mais qui tait jusqualors inaccessible la communaut scientifique. 190

178

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

choisis en vue daboutir des rsultats diffrents pour des raisons prdictibles, la rplication littrale repose au contraire sur la volont de produire des rsultats similaires. Notre recherche tant fonde sur la dcouverte de rgularits, nous avons privilgi une logique de rplication littrale. De son ct, pour qualifier ltude de cas multiples, Stake (1998) parle dtude de cas collective ( collective case study ). Lauteur prcise quelle correspond une approche instrumentale, destine amliorer la comprhension dun phnomne tudi partir de cas multiples, dans une optique plutt exploratoire. Ltude de cas multiples nous est donc apparue comme approprie notre recherche, dans la mesure o cette dernire est de type exploratoire, avec pour objectif ultime de comprendre la complexit de larticulation entre management des comptences et organisation par projets.

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Enfin, en tudiant plusieurs cas, nous vitons les erreurs dvaluation concernant limportance accorde un ou plusieurs vnements. Nous limitons ds lors les effets de lillusion holiste , dfini par Miles & Huberman (2003) comme le fait daccorder aux vnements plus de convergence et de cohrence quils nen ont en ralit, en liminant les faits anecdotiques dont la vie sociale est faite (ibidem, p. 472). Ainsi, un vnement au dpart anodin peut prendre de limportance sil se retrouve dans plusieurs cas. Ceci nous oblige galement ne pas liminer demble les faits qui peuvent nous paratre dimportance moindre. Pour ce qui concerne la question de la taille dun chantillon qualitatif, elle se pose dans les mmes termes quun chantillon quantitatif. Il sagit, en fait, de dterminer la taille minimale du nombre de cas tudier, qui permet dobtenir une confiance satisfaisante des rsultats. Pour certains auteurs (Eisenhardt, 1989 ; Savall & Zardet, 2004), le nombre appropri de cas tudier se situe le plus souvent entre quatre181 et dix. Cette limite infrieure est nie par Yin (1994), pour lequel deux ou trois cas sont jugs suffisants pour dresser les premiers rsultats dune recherche exploratoire sinscrivant dans une logique de rplication littrale. Pour cet auteur, le nombre de cas sert augmenter le degr de certitude souhait au niveau des rsultats de lanalyse des cas et de la validit externe de la recherche.

Eisenhardt (1989) remarque quen dessous de quatre cas, il est souvent difficile de gnrer une thorie, et son champ empirique risque dtre peu convaincant ( moins que chaque cas prsente des mini-cas en son sein). 191

181

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Aussi, mme sil nexiste pas de rgle absolue en termes de nombre de cas traiter, Eisenhardt (1989) et Yin (1994) mettent en vidence le principe de saturation comme lment dapprciation. Selon ce principe, un nombre suffisant de cas est atteint lorsquun cas supplmentaire napporte plus dinformations cls venant enrichir la thorie. Mme si une telle apprciation apparat dlicate puisqu on ne peut jamais avoir la certitude quil nexiste plus dinformation supplmentaire capable denrichir la thorie (Royer & Zarlowski, 1999b, p. 216), nous avons eu recours quatre cas dans notre recherche. Le premier, qualifi de cas pilote182, nous a permis de prciser les thmes cls de notre analyse. Il a ainsi facilit le recueil des donnes ralis au cours des trois autres cas. En outre, les contraintes temporelles et matrielles dans lesquelles sinscrit notre recherche ne permettaient pas denvisager un nombre plus lev de cas. Toutefois, les rsultats gnrs par celle-ci pourront faire lobjet dtudes de cas ultrieures.

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Ces prcisions apportes, il convient de prsenter la mthode employe pour choisir les quatre cas tudis. La dmarche de slection fait lobjet dune attention particulire dans la prochaine section.

4.2.

LA SELECTION DES CAS


La slection des cas est une tape cl du processus de recherche qualitative. Eisenhardt

(1989) fait de la qualit de la slection un dterminant majeur de gnralisation des rsultats. Stake (1998) insiste, de son ct, sur limportance de ladquation entre les cas choisis et lobjet de la recherche. Pour Yin (1994), ainsi que Miles & Huberman (2003), les tudes de cas multiples exigent que lon soit explicite sur le choix des cas tudier. En fait, dune slection rigoureuse dpendra la pertinence des rsultats. Pour rpondre notre question centrale de recherche, la dmarche suivante a t mise en uvre. Aprs avoir dfini un type dorganisation susceptible dtre tudi (4.2.1), un inventaire des entreprises potentielles entrant dans ce champ a t ralis (4.2.2). Cette identification sest dcline par une prise de contact avec ces entreprises. Quant la slection

182

Dans le cadre dune tude de cas multiples, la slection dun cas pilote est vivement conseille. Le cas IBM est dit pilote parce quil est slectionn avant les autres. Il constitue une reprsentativit thorique forte et un potentiel de dcouverte rel (Hlady-Rispal, 2002). 192

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

des cas tudier, elle sest opre partir des critres dchantillonnage thorique retenus (4.2.3)183. Nous indiquerons enfin les principales tapes de la ngociation du terrain (4.2.4).

4.2.1. Des entreprises organises par projets comme champ dinvestigation


Avant de procder la slection proprement dite des cas, il est important de dfinir le champ dinvestigation sur lequel va porter la recherche (Eisenhardt, 1989). Le champ dinvestigation est le terrain auquel le chercheur a accs, ce sur quoi vont porter les observations, ou ce sur quoi va se dployer le dispositif de recherche (Garel, 1998). Dans le cadre de notre thse, notre objet dtude a lavantage davoir un terrain dinvestigation bien dlimit : lorganisation par projets de dveloppement de produits et/ou services nouveaux. Aussi, partir de notre revue de la littrature sur lorganisation par projets (expose

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dans le chapitre 2), nous avons pu dfinir des critres qualitatifs nous permettant de reprer les entreprises structurant leur activit de dveloppement de produits et services nouveaux au moyen de projets : la constitution dquipes projets transversales aux mtiers de lentreprise (en dautres termes une organisation matricielle par projets) ; lexistence de chefs de projet, chargs du dveloppement des produits et/ou services nouveaux ; la formalisation du management de projet, via la mise en place de mthodes et doutils de gestion des projets.

4.2.2. Identification et contacts des cas potentiels


Dans un second temps, nous avons tabli une premire liste dentreprises contacter, partir des entreprises les plus reprsentes dans lAssociation PMI (Project Management Institute) France-Sud184. Cette liste a t complte par notre connaissance du tissu technico-

Pour la clart dexposition, ces deux tapes cls (lidentification des cas potentiels et llaboration des critres dchantillonnage) sont prsentes successivement, mais elles ont t ralises simultanment. 184 Cr en mai 1999 sur linitiative de plusieurs ingnieurs des entreprises IBM, NCR, HP/Compaq, Lucent et AT&T, le PMI France-Sud, implant Valbonne Sophia-Antipolis, a pour vocation de promouvoir la gestion de projet, de faire progresser les chefs de projet de la rgion Provence Alpes Cte-dAzur (PACA) dans leur mtier, et danimer un rseau convivial entre ces professionnels. Lassociation PMI France-Sud regroupe aujourdhui prs de 300 membres. Les entreprises les plus reprsentes dans lAssociation PMI France-Sud sont IBM, BULL, NCR, AT&T, Galderma, Nortel Networks, Amadeus, Cisco System, Schneider Electric, France Tlcom, Gemplus, Hewlett-Packard, Philips Semiconductors, Texas Instruments, Atos Origin, Oracle. Nous renvoyons le lecteur au chapitre 2, paragraphe 2.1.1.1, pour davantage de prcisions sur lAssociation PMI. 193

183

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

conomique des Alpes-Maritimes185 (bases de donnes, Internet, contacts personnels, directeur de recherche). Aussi, partir de notre revue de la littrature sur le management de projet (cf. chapitre 2), nous avons orient nos recherches de terrains vers des secteurs industriels o les enjeux stratgiques lis au dveloppement de produits et/ou services nouveaux sont dterminants pour la survie de lentreprise (industrie pharmaceutique, automobile, tlcommunications, spatiale, informatique, lectronique, etc.). Cette dmarche nous a permis dtablir une liste de vingt-six entreprises susceptibles de donner lieu des tudes de cas. Ces vingt-six entreprises ont toutes t contactes par courrier postal186, puis par relances tlphoniques et/ou par courriers lectroniques. Le lecteur trouvera un bilan de ces diffrents contacts en annexe 4.3. Au total :

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huit entreprises ne nous ont pas rpondu (malgr nos diffrentes relances) ; huit entreprises nous ont rpondu par retour de courrier de manire ngative. Les raisons invoques ont concern principalement les problmes de confidentialit et le manque de disponibilit pour prendre part notre tude ; dix entreprises ont rpondu dans un premier temps favorablement notre demande. Nous avons alors effectu un deux entretiens au sein de chaque structure (deux entretiens ont t raliss par tlphone et neuf ont donn lieu un rendez-vous). Le bilan de cette tape est le suivant : quatre entretiens nont pas donn de suite linitiative de lentreprise. Lorsque nous avons prsent notre projet de recherche la personne rencontre (le directeur du site, le responsable R&D ou le responsable des ressources humaines), celle-ci a refus de sengager en invoquant un manque de disponibilit ou des problmes de confidentialit ; trois entreprises nont pas t retenues notre initiative. Elles ne remplissaient pas, selon nous, les exigences souhaites en termes dchantillonnage (cf. 4.2.3) ; quatre ont enfin t retenues pour donner lieu aux tudes de cas.

Ces diffrentes tapes de slection peuvent tre synthtises de la manire suivante (cf. schma 4.2).

185

En raison des conditions temporelles dans lesquelles sinscrit la prsente recherche, linventaire des entreprises a t circonscrit aux Alpes-Maritimes. Il est bien entendu que dans le cas dune insuffisance de rponses positives, nous aurions largi nos recherches dentreprises dautres dpartements et rgions de France. 186 Un exemplaire du courrier adress aux entreprises est prsent en annexe 4.2. 194

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Schma 4.2. Les diffrentes tapes de slection des cas

Liste de 26 entreprises Contact par courrier postal des 26 entreprises (dbut des envois en juin 2003) 16 rponses ngatives 10 rponses positives dans un premier temps

4 entretiens ngatifs linitiative de lentreprise

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4 ETUDES DE CAS cas IBM : octobre dcembre 2003 cas HEWLETT-PACKARD : dcembre 2003 mars 2004 cas ARKOPHARMA : janvier mars 2004 cas TEMEX : mars avril 2004

3 entretiens sans suite en partie notre initiative

Source : inspir de Ayerbe (2000, p. 145)

Si nous tenons compte des entretiens raliss au sein des cas potentiels, cest en tout onze personnes que nous avons eues lopportunit dinterviewer. Ces entretiens ont jou un rle majeur dans la maturation de notre questionnement et de notre dmarche. De plus, ils nous ont permis de nous familiariser avec la technique de lentretien. Ainsi, ces diffrents changes vont bien au-del dune simple slection directe de nos cas.

4.2.3. Les critres dchantillonnage thorique


Ltude de cas multiples demande la constitution dun chantillon thorique. Les cas slectionns appartiennent une population dentreprises dtermine. Hlady-Rispal (2002) propose cinq critres dchantillonnage thorique : la reprsentativit thorique, la varit, lquilibre, le potentiel de dcouverte et la prise en compte de lobjectif de recherche. Le tableau 4.3 prsente une synthse de ces critres, partir de ses implications et de son degr dexigence.

195

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Tableau 4.3. Le choix des cas pour la constitution dun chantillon thorique
Critres dchantillonnage thorique Reprsentativit thorique Varit Equilibre Potentiel de dcouverte Prise en compte de lobjectif de recherche Implications Homognit des cas, du point de vue de la question tudier ou des entits examines Recherche de cas trs diffrents les uns des autres (secteurs, stades de dveloppement, modes relationnels, etc.) Recherche dun chantillon de cas offrant une varit quilibre de situations diffrentes Slection de cas riches en donnes sur le phnomne ltude, o les acteurs sont ouverts une dmarche dinvestigation en profondeur Slection diffrente selon lobjectif recherch : test, gnration de thorie, validation de thorie Degr dexigence Indispensable Indispensable si tude de cas multi-sites vise de gnration de thories Souhaitable Indispensable Logique Source : Hlady-Rispal (2002, p. 82)

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Le critre majeur de notre chantillonnage est la reprsentativit thorique de chaque cas. Nous rappelons que notre recherche ayant pour objectif la dcouverte de rgularits, nous avons privilgi une logique de rplication littrale (cf. 4.1.3.3). Cette dernire implique que les cas soient suffisamment proches pour tre compars et produire des rsultats similaires (Yin, 1994). Autrement dit, pour tre inclus dans lchantillon thorique, un cas doit possder suffisamment de traits en commun avec les autres cas. Il sera exclu sil possde une diffrence fondamentale par rapport aux autres (Glaser & Strauss, 1967). Dans le cadre de notre recherche, nos cas prsentent un ensemble de traits communs, assurant la comparaison et la production de rsultats similaires, dans une logique de rplication littrale. En effet, lactivit de conception de produits et/ou services nouveaux des quatre entreprises tudies se structure par projets. Plus prcisment, pour chaque produit ou service dvelopp, une quipe projet est constitue avec un dbut et une fin prdtermine et stend sur un relativement long terme (quelques mois quelques annes). Les quipes en charge de mener bien un projet de dveloppement de produit et/ou service ont une structure qui correspond la configuration de coordination de projet ( lightweight project manager ) ou de direction de projet ( heavyweight project manager ) (Clark & Wheelwright, 1992b)187. Ainsi, les quatre entreprises tudies sont organises en structure matricielle o projets et mtiers sont en troite interaction. Ensuite, pour chaque projet, un chef de projet est nomm. Il est responsable du budget, du dlai et de la qualit du livrable du projet, et ngocie
Nous renvoyons le lecteur au chapitre 2, paragraphe 2.1.4.1, pour une prsentation dtaille des ces configurations organisationnelles. 196
187

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

les comptences avec les directions fonctionnelles ou mtiers. Les membres de lquipe projet, qui sont gnralement temps partiel sur les projets puisquils travaillent sur plusieurs projets en parallle, sont placs sous la responsabilit du chef de projet, le temps du projet. Dans les entreprises multi-projets tudies, les chefs de projet grent galement plusieurs projets en parallle. Nous avons donc choisi des cas dentreprises qui grent un nombre lev de petits projets simultanment, cest--dire des projets relativement indpendants les uns des autres, et dont aucun ne met en cause, lui seul, la prennit de lentreprise. Ainsi, nos quatre cas se positionnent dans lorganisation par projets de type C, telle que dfinie par Bobroff & al. (1993) (cf. 2.1.3.1). Enfin, dans les quatre cas, la mise en place de la structure par projets sest accompagne dun arsenal plus ou moins sophistiqu de mthodes et doutils visant la dcomposition du projet et sa planification.

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En plus de ces traits communs aux quatre cas, nous avons galement recherch des spcificits afin dobtenir une varit dans notre chantillon de cas, en vue daccrotre la comprhension du phnomne et la validit des dcouvertes opres. Nos quatre cas slectionns se diffrencient, non seulement du point de vue du secteur dactivit, de la taille, du chiffre daffaires et de la nationalit de lentreprise, mais galement au niveau de la maturit de lorganisation par projets (cf. tableau 4.4)188. Aussi, il nous semble intressant de souligner ici que la majorit des tudes sur le management de projet de conception de produits et/ou services, portent sur un seul secteur dactivit. Le premier secteur intresser les chercheurs en management de projet est indniablement le secteur automobile (Clark & Fujimoto, 1991 ; Midler, 1993a ; Garel, 1994 ; Cusumano & Nobeoka, 1999 ; Weil, 1999). Toutefois, des travaux rcents explorent dautres secteurs industriels. Nous pouvons citer les tudes sur lindustrie chimique (Charue-Duboc & Midler, 1998), la pharmacie (Charue-Duboc & Midler, 2001), linformatique (Brown & Eisenhardt, 1997), llectromnager (Chapel, 1997), lindustrie du loisir sportif (Moingeon & Mtais, 2000), le btiment (Ben MahmoudJouini, 1998) ou encore la sidrurgie (Lenfle, 2001). Dans notre recherche, plutt que de nous focaliser sur un secteur dactivit unique, nous avons fait le choix dlibr de nous interroger sur plusieurs secteurs (services informatiques, ingnierie logicielle, pharmacie et microlectronique).

188

Ces critres de varit nont pas t pr-tablis mais fortement souhaits pendant lidentification des cas. 197

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Le troisime critre dchantillonnage respecter est celui de lquilibre. Toutefois, pour Hlady-Rispal (2002), mme si la rpartition quilibre est importante, elle est difficile atteindre, notamment pour des raisons daccs au terrain (logistique, disponibilit des personnes, ressources). Dans la slection de nos cas, nous avons essay, autant que possible, de les quilibrer au niveau des critres de varit. En particulier, partir du tableau 4.4 (expos la page suivante), nous pouvons noter un quilibre au niveau : de leffectif total du groupe (deux entreprises de grande taille avec plus de 5 000 personnes et deux entreprises de taille moyenne, dont leffectif est compris entre 100 et 5 000 personnes) ; du poids conomique et financier (deux entreprises avec un chiffre daffaires suprieur 70 milliards de dollars et deux entreprises avec un chiffre daffaires infrieur 300 millions deuros) ;

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de la nationalit (deux entreprises amricaines et deux entreprises franaises) ; et enfin, au niveau de la maturit de lorganisation par projets (deux entreprises pionnires en management de projet et deux jeunes organisations par projets). Enfin, nous avons retenu le potentiel de dcouverte comme critre dchantillonnage.

Ce critre dpend de la richesse des donnes disponibles et de la libert de collecte et danalyse (Hlady-Rispal, 2002). Dans la constitution de notre chantillon, nous avons fait en sorte de slectionner des cas au sein desquels les acteurs sont ouverts une dmarche dinvestigation en profondeur sur le phnomne tudi. Par exemple, lors de lentretien de contact avec les entreprises potentielles, si nous observions une culture du secret de la part de la personne interroge, nous ne donnions pas de suite notre initiative. In fine, nous reconnaissons que les personnes avec lesquelles nous nous sommes entretenu, ont en majorit fait preuve dune grande disponibilit et dune forte coopration. En guise dillustration, lors dune visite sur le site dIBM Nice-La Gaude, nous avons interrog un chef de projet senior sur notre objet de recherche. Cette personne, qui est dailleurs devenue par la suite un informateur cl, avait prpar pour lentretien (lequel a dur plus de 2 heures 30) une liste de points aborder. Sur la base de ces quatre critres (reprsentativit thorique, varit, quilibre et potentiel de dcouverte), plusieurs entreprises ont t contactes et quatre cas retenus. Dans le tableau 4.4, nous proposons une prsentation synthtique de leurs principales caractristiques.

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Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Ces dernires seront dveloppes de manire beaucoup plus dtaille, dans le chapitre de prsentation des cas tudis (cf. chapitre 5). Tableau 4.4. Prsentation des quatre cas dtude
CAS CARACTERISTIQUES Reprsentativit thorique Organisation matricielle par projets Existence de chefs de projet Entreprise multiprojets Formalisation du management de projet Varit (et quilibre) Secteurs dactivit Effectif total du groupe (2003) Chiffre daffaires (2003) Nationalit de lentreprise Maturit de lorganisation par projets CAS 1 IBM CAS 2 HEWLETTPACKARD (HP) CAS 3 ARKOPHARMA CAS 4 TEMEX

oui oui oui oui Services informatiques (solutions ebusiness) 325 000 89,1 milliards de dollars Amricaine (sige social Armonk, Etat de New York) Pionnire (mise en place de lorganisation par projets en 1995)

oui oui oui oui Logiciels informatiques 141 800 73,06 milliards de dollars Amricaine (sige social Palo Alto, en Californie) Pionnire (date de la mise en place de lorganisation par projets non communique)

oui oui oui oui Complments alimentaires 1 500 227,8 millions deuros Franaise (sige social Carros) Novice (mise en place de lorganisation par projets en 2002)

oui oui oui oui Composants lectroniques 1 200 100 millions deuros Franaise (sige social SophiaAntipolis) Novice (mise en place de lorganisation par projets en 2002)

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4.2.4. La ngociation du terrain


Face aux difficults daccs aux terrains, Benghozi (1990), Usunier & al. (1993), ainsi que Baumard & al. (1999) ont soulign limportance de la ngociation pour le bon droulement dune recherche. Nous en mentionnerons ici les principales tapes dans le cadre de ce travail. 4.2.4.1. Laccs aux entreprises et ltablissement du premier contact Une fois les entreprises potentielles identifies (cf. 4.2.2), la difficult majeure a consist obtenir un contact au sein de chacune dentre-elles. Usunier & al. (1993) font tat de ce problme qui consiste selon eux, trouver louvreur de porte . Pour ce faire, nous avons, dans un premier temps, tabli une liste de contacts potentiels pour chaque entreprise

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Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

identifie. Cette dmarche sest appuye la fois sur une recherche Internet (site Web de chaque entreprise potentielle contacter, site de Sophia-Antipolis, site de la Chambre de Commerce et dIndustrie des Alpes-Maritimes, site de la Tlcom Valley189, Kompass), notre rseau de connaissances, lannuaire des associations professionnelles AFITEP et PMI FranceSud190, et une prise de contact direct avec certaines entreprises191. Dans un second temps, nous avons adress un courrier postal192 notre liste de contacts potentiels. Lobjectif tait, autant que possible, de ne pas trop dvoiler notre projet notre interlocuteur, mais simplement dobtenir un rendez-vous. Lorsque lenvoi du courrier postal se soldait par une absence de rponse, des relances ont t effectues par courrier lectronique (en renvoyant le courrier adress mais cette fois-ci par voie lectronique) et/ou par tlphone. Toutefois, nous avons prfr le courrier lectronique au tlphone. En effet, il

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est largement reconnu que linterlocuteur au tlphone, ne connaissant pas le chercheur, lamne peu peu expliciter son projet. Il nen cerne pas toujours les intrts, mais value en revanche rapidement la disponibilit attendue. Aussi, avons-nous cherch systmatiquement divulguer le moins dinformations possible, en rappelant notre interlocuteur que lobjet de notre appel ntait pas dexpliquer notre recherche, mais dobtenir un rendez-vous cet effet. 4.2.4.2. La phase de ngociation proprement dite A chaque premier rendez-vous obtenu, il sagissait de convaincre notre interlocuteur du bien-fond de notre recherche, mais surtout de lintrt potentiel quelle prsentait pour lui. Ceci ntait pas chose facile puisque nous voulions conserver une certaine autonomie dans nos investigations. Aussi, lintrt gnralement dgag de lintervention dun chercheur en
Telecom Valley est une association, cre en 1991, dont le sige est tabli Sophia-Antipolis. Elle est considre comme la premire et la plus importante technopole dEurope. Avec environ 70 membres (start-ups, PME, groupes internationaux, centres de recherche et denseignement suprieur, organismes de normalisation et institutions rgionales), reprsentant plus de 10 000 emplois, Telecom Valley supporte activement le dveloppement dun ple de comptences unique, vocation internationale, dans les domaines des Tlcommunications et des Technologies de lInformation et de la Communication. 190 Usunier & al. (1993) soulignent limportance des relations avec des organismes divers, notamment les associations professionnelles, afin de cerner les personnes cls contacter au sein de chaque structure. Cest une des raisons pour lesquelles nous sommes devenu membre des associations AFITEP (Association Francophone de Management de Projet) et PMI (Project Management Institute). Grce cette adhsion, nous avons pu avoir accs aux annuaires des membres de ces associations. Sur ces annuaires, figurent le nom des personnes, leur entreprise, leur fonction et leurs coordonnes professionnelles. 191 Cette prise de contact sest avre forte intressante, dans la mesure o les personnes charges de laccueil tlphonique, ayant une connaissance trs large des personnes travaillant dans les entreprises, nous ont facilement renseign sur les noms et fonctions des contacts potentiels. 192 Nous rappelons quen annexe 4.2, figure le courrier adress aux entreprises. 200
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entreprise est la remise dun rapport de recherche, apportant un regard et une rflexion critiques et externes sur les modes de fonctionnement de lentreprise, ainsi que la synthse des points de vue des membres de lorganisation sur le thme tudi. Usunier & al. (1993) conseillent au chercheur de ne pas paratre trop soucieux dobtenir lensemble des informations souhaites ds le premier rendez-vous. En effet, paratre trop exigeant vis--vis de lentreprise, ctait aussi sexposer au risque de perdre un terrain potentiel. Dailleurs, lors de notre premier contact avec lentreprise AMADEUS, nous pensons que lexplicitation trop prcise de nos attentes a davantage conduit un chec que la raison invoque par la socit (indisponibilit). Face ces difficults, nous avons opt pour la dmarche suivante. Lors du premier rendez-vous, nous avons interview notre interlocuteur, de manire semi-directive, sur la base dun guide dentretien structur, abordant une srie de

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thmes pralablement dfinis (cf. 4.3.2.2). Cette modalit a permis dune part, de montrer notre interlocuteur le type de questionnement que nous nous posions sur le sujet de recherche et dautre part, dobtenir des informations sur le fonctionnement gnral de lentreprise, et en particulier sur lorganisation par projets mise place. En procdant ainsi, nous avons t en mesure de slectionner quatre cas dans un souci dchantillonnage thorique (cf. 4.2.3). Durant cette phase de ngociation, nos interlocuteurs ont t le directeur du site (cas IBM et HP), le directeur scientifique (cas ARKOPHARMA) et le directeur technique (cas TEMEX). Dans les deux premiers cas (IBM et HP), les modalits de la recherche ont t discutes directement lissue de lentretien. Dans les deux derniers cas (ARKOPHARMA et TEMEX), nos interlocuteurs ont t rencontrs au minimum deux reprises afin dtablir les protocoles daccord. Aussi, pour le cas ARKOPHARMA, il nous a t demand deffectuer une prsentation de notre projet de recherche lensemble des directeurs de dpartements de lentreprise, avant dobtenir laval de la direction. Dune faon gnrale, la ngociation a t facilite par lesprit douverture de nos diffrents interlocuteurs. De formation de haut niveau et bnficiant, de par leur activit, de relations permanentes avec le monde de la recherche, ils ont accueilli de manire positive notre projet. Il nous semble intressant de prciser ici que les deux premires entreprises tudies, savoir IBM et HP, ont accept notre prsence dans le but que nous leur fournissions une analyse critique des pratiques organisationnelles en place, en matire de management des comptences et de management de projet. Quant aux deux autres entreprises
201

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qui ont bien voulu nous ouvrir leurs portes, savoir ARKOPHARMA et TEMEX, elles menaient une rflexion approfondie sur la mise en place de lorganisation par projets. Ces deux entreprises, ne souhaitant pas avoir recours des cabinets de conseils, ont peru notre projet positivement puisquil rpondait un vritable besoin. Ainsi, en contrepartie dun terrain dtude, chacune des quatre entreprises cherchait bnficier des connaissances du chercheur. Dans tous les cas, un protocole daccord a t rdig lissue de la phase de ngociation (cf. annexe 4.4). Il dfinissait clairement les objectifs et modalits de recueil et de restitution des donnes de la recherche : les personnes rencontrer dans le cadre de notre recherche. Une premire liste dinformants a t fixe ; la dsignation dun interlocuteur privilgi au sein de chaque entreprise. Baumard & al. (1999) le qualifie galement de parrain , d alli ou de sponsor . Dans chacun de nos cas, notre sponsor a t la personne qui nous a accord le premier contact. Les quatre parrains , dtenant de par leur position hirarchique (directeur du site dans les cas IBM et HP, directeur scientifique dans le cas ARKOPHARMA et directeur technique dans le cas TEMEX) une autorit forte et reconnue par leurs quipes, nous ont impos aux autres sujets de ltude et permis doprer la recherche dans de bonnes conditions ; les modalits dtablissement dun rapport de recherche (dune cinquantaine de pages environ) remis la fin du recueil et de lanalyse des donnes (cf. 4.4.1.3). Lentreprise a pu ainsi dune part contrler lexploitation faite par le chercheur sur son propre cas et dautre part, mieux connatre sa propre situation quant lobjet tudi (Savall & Zardet, 2004). Aussi, il a t convenu qu terme, lentreprise serait informe des rsultats de la recherche doctorale ; la confidentialit. Parmi nos quatre cas, un seul accord de confidentialit a t sign entre lentreprise TEMEX et notre laboratoire daccueil (cf. annexe 4.5). Toutefois, il a t convenu, pour les quatre cas, dune lecture systmatique par lentreprise avant toute publication scientifique. Les principaux lments relatifs la ngociation du terrain sont rsums dans le tableau suivant (cf. tableau 4.5).

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Tableau 4.5. Les deux tapes de la ngociation du terrain


ETAPE 1 Accs aux entreprises et tablissement du premier contact Activits ralises identification de louvreur de porte relances tlphoniques et courriers lectroniques obtention du premier rendez-vous ETAPE 2 La phase de ngociation proprement dite Objet de la ngociation personnes rencontrer dsignation dun interlocuteur privilgi modalits dtablissement dun rapport de recherche confidentialit Source : inspir de Ayerbe (2000, p. 151)

4.3.

LE RECUEIL DES DONNEES


Yin (1994) prsente six sources de donnes mobilisables dans le cadre dtudes de

cas : la documentation, les archives, les entretiens, lobservation directe, lobservation

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participante et la simulation. Eisenhardt (1989), Pettigrew (1995) et Stake (1995) soulignent galement cette diversit de sources, pour obtenir une image fidle et valide des entreprises tudies. En effet, la force de la mthode des cas rsiderait dans lopportunit de recourir ces diffrentes sources dans le cadre dune logique de triangulation qui permet alors damliorer la validit du construit de la recherche (Royer & Zarlowski, 1999a). Parmi les six sources de donnes identifies par Yin (1994), nous avons eu recours trois types de sources, que nous prsenterons successivement en fonction de leur importance. Les entretiens ont constitu la source majeure (4.3.2). Ils ont t complts par la collecte de documents (4.3.3), laquelle sest ajoute lobservation non participante (4.3.4). Mais avant de prsenter ces diffrentes mthodes, nous proposons de nous attarder quelques instants sur les frontires danalyse de notre recherche, qui permettent notamment de fixer les limites de la collecte des donnes (4.3.1).

4.3.1. La dlimitation des frontires de la collecte


Toute dmarche centre sur des tudes de cas doit, conformment aux prconisations de Yin (1994), de Stake (1995, 1998) et de Miles & Huberman (2003), dfinir ce quest le cas , cest--dire prciser notamment lunit danalyse. Dans notre recherche, les frontires considrer ne se limitent pas seulement spcifier le niveau de lunit danalyse, mais supposent galement un bornage temporel du phnomne tudier.

203

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Pour Lecocq (2002), la validit des rsultats dune recherche est largement dtermine par la rflexion mene par le chercheur sur le ou les niveaux danalyse retenus. En fonction des problmatiques, lunit danalyse peut concerner aussi bien lindividu, le groupe, lorganisation dans son ensemble, linter-organisationnel, les inter-relations entre plusieurs niveaux, voire un vnement. La dtermination du niveau de lunit danalyse fixe les limites ncessaires la collecte des donnes, et influence ainsi lanalyse et linterprtation de ces dernires. En ce qui concerne notre recherche, le niveau danalyse retenu est lorganisation dans son ensemble, dans la mesure o notre champ dinvestigation est lentreprise qui structure son activit de conception et dveloppement de produits et/ou services nouveaux au moyen de projets. Ainsi, le primtre de notre tude est intra-organisationnel, cest--dire un espace compos dune seule organisation peuple dacteurs et dobjets immatriels : les pratiques et situations de gestion (Savall & Zardet, 2004, p. 37).

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Concernant la priode danalyse de notre tude, nous la qualifions de synchronique (Grenier & Josserand, 1999). En effet, contrairement aux analyses longitudinales (ou diachroniques) qui ont pour objectif dtudier un phnomne au cours du temps (Forgues & Vandangeon-Derumez, 1999), notre recherche a pour objectif danalyser notre objet dtude au moment de lobservation et travers lespace (les informations recueillies sont concentres dans le prsent et dans un pass proche). En dautres termes, notre travail porte sur le contenu de larticulation entre management des comptences et organisation par projets un moment donn, et non sur lvolution de lobjet tudi dans le temps. Une fois dfinies les frontires de la collecte des donnes, il convient prsent dexposer successivement, en fonction de leur importance, les trois types de sources de donnes de notre recherche : lentretien, la documentation et lobservation non participante.

4.3.2. Lentretien : source privilgie de donnes


Lentretien constitue une source privilgie de recueil de donnes dans le cadre des tudes de cas (Yin, 1994 ; Wacheux, 1996). Dans notre recherche, il en a t la source principale. Nous prsenterons tout dabord comment sest opr le choix des acteurs informateurs (4.3.2.1). Nous prciserons ensuite la manire dont se sont raliss les soixantequatre entretiens que nous avons mens (4.3.2.2). Enfin, nous soulignerons les modalits de

204

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recueil des donnes au cours des entretiens et leurs implications sur la conduite de la recherche (4.3.2.3). 4.3.2.1. Le choix des informants Une des tapes fondamentales de la ralisation des entretiens a consist dterminer les acteurs susceptibles dapporter des lments de rponse notre problmatique. Conformment aux prconisations de Miles & Huberman (2003), ainsi que Savall & Zardet (2004), pour attnuer le biais dlites 193 que constitue linterrogation dun rpondant unique qui pourrait contribuer donner une vision partielle du phnomne tudi, nous avons slectionn un panier dinformateurs large et diversifi. En effet, nous nous sommes intress des acteurs, ayant des niveaux hirarchiques, fonctions et positions diffrents vis--vis des projets de dveloppement de produits et services des entreprises. Nous avons ainsi rencontr

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aussi bien la Direction Gnrale, que la direction des ressources humaines, les directions fonctionnelles et managers mtiers, les chefs de projets et les quipiers projets (chefs de produit, experts scientifiques ou techniques, et ingnieurs). Ce panier dinformateurs vaste et diversifi nous a permis une trs large expression des diffrentes catgories dacteurs sur le thme tudi. Les rsultats prsents au cours de cette recherche sont donc issus des points de vue de lensemble des acteurs des entreprises tudies, afin davoir une vision globale et non partielle de notre objet de recherche. Une premire liste dinformants a t discute et fixe au cours de la phase de ngociation avec le sponsor de notre recherche au sein de chaque entreprise, lequel pouvait donc trs facilement nous orienter vers des personnes qui avaient une perception du sujet assez proche de la sienne. Afin dviter ce biais, nous avons, au cours des diffrents entretiens, essay didentifier de nouveaux contacts, afin dapprofondir, de recouper ou de valider les donnes recueillies prcdemment. Au sein des quatre cas, nous avons ainsi sollicit de nouveaux entretiens et cherch accrotre la diversit des personnes rencontres. La phase dentretiens au sein de chaque cas a pris fin lorsque aucun autre entretien ne pouvait apporter de prcisions complmentaires sur le phnomne tudi. Nous avons, de ce fait, respect le principe de saturation (Glaser & Strauss, 1967). Au total, pour les quatre

Miles & Huberman (2003) dfinissent le biais dlite comme le fait de surestimer limportance des donnes provenant dinformateurs clairs, bien informs, habituellement de statut lev, et sous-estimer celle des donnes provenant dinformateurs difficiles manier, plus confus, au statut moins lev (ibidem, p. 472). 205

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entreprises tudies, soixante-quatre entretiens formels ont t mens, auprs de personnes diffrentes. Ces entretiens sont rpartis de la manire suivante (cf. tableau 4.6)194. Tableau 4.6. Nombre dentretiens raliss195
CAS 1 IBM Nombre dentretiens raliss Direction Gnrale Direction des ressources humaines Directions fonctionnelles et managers mtiers Chefs de projet Equipiers projets 15 1 3 3 6 2 CAS 2 HEWLETTPACKARD 12 1 1 7 2 1 CAS 3 ARKOPHARMA 24 1 2 10 3 8 CAS 4 TEMEX 13 2 1 6 1 3 TOTAL 64 5 7 26 12 14

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4.3.2.2. Des entretiens semi-directifs Les entretiens ont t raliss de manire semi-directive, sur la base dun guide dentretien structur, abordant une srie de thmes pralablement dfinis, permettant de cerner le phnomne sans trop le contraindre. Ce guide a t labor lissue de notre revue de la littrature et pendant la dmarche didentification des cas196. Il a t enrichi et prcis au fur et mesure de lavancement de ltude empirique. Notre guide dentretien tait organis autour de trois grands thmes principaux (cf. tableau 4.7).

La liste complte des diffrentes personnes rencontres au sein de chaque cas figure en annexe 4.6. A la lecture de ce tableau, nous pouvons relever que le nombre dentretiens raliss dans le cas ARKOPHARMA est plus lev que celui accompli dans les trois autres cas, dans la mesure o de nombreuses personnes souhaitaient participer notre tude. Mme si nous sommes arriv un moment donn une saturation des donnes, nous navons pu refuser dinterviewer les personnes intresses, pour des raisons videntes de courtoisie dune part, et parce quelles taient susceptibles de pouvoir clairer diffremment notre objet de recherche dautre part. 196 Aussi, les changes avec les diffrentes personnes rencontres lors des entretiens raliss au sein des cas potentiels (cf. 4.2.2), ont t loccasion de mettre en vidence des points essentiels aborder lors de notre prsence sur le terrain.
195

194

206

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Tableau 4.7. Les principaux thmes du guide dentretien


Thmes Fonction de linformant au sein de lentreprise Dclinaisons mission prise de dcision relations avec les autres dpartements ou services relations avec lextrieur caractristiques mthodes et outils de gestion des projets acteurs problmes rencontrs solutions mises en uvre dispositifs acteurs retour dexprience problmes rencontrs solutions mises en uvre

Organisation par projets

Management des comptences

Le guide dentretien tel quil figure en annexe 4.7 nest pas un questionnaire ouvert,

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mais un aide-mmoire qui permet de vrifier quaucun point important na t oubli. Pour Stake (1995), Baumard & al. (1999), ainsi que Demers (2003), la flexibilit du chercheur est un lment dterminant du succs de la collecte des donnes par entretien. En suivant les recommandations de ces auteurs, nous avons adapt lordre et la teneur des questions aux rponses de notre interlocuteur, en gardant bien lesprit le fait que lentretien semi-directif se fait sur le mode de la conversation (Demers, 2003). Ainsi, lensemble des diffrentes questions, prsentes dans le guide dentretien, na pas toujours t entirement abord. Aussi, de nouvelles questions ont t intgres, dautres abandonnes (les donnes collectes semblant suffisantes). Le guide a t revu et adapt chaque interlocuteur. En effet, comme le prconisent Baumard & al. (1999), nous avons ajust les questionnements en fonction des diffrentes connaissances que les individus taient les plus mme de fournir. Selon Stake (1995), chaque individu interrog doit tre considr comme ayant des expriences personnelles, des histoires spcifiques voquer. Ds lors, nous avons essay de maintenir un esprit douverture durant le recueil des donnes, notamment par lautorisation de digression hors du cadre du guide dentretien. Par ailleurs, Muchielli (1991) tudie les composantes indispensables la conduite russie dun entretien. Pour lauteur, linterviewer doit savoir couter et observer, tre actif (cest--dire soutenir sans arrt le rpondant dans sa rflexion), et mettre en confiance (cest-dire employer des termes appartenant au langage du rpondant et ne pas donner dopinion personnelle). Nous avons essay autant que possible de tenir compte de ces prcautions.

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Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Le canevas gnral de nos entretiens a comport trois composantes majeures : dans un premier temps, nous avons pris le temps ncessaire pour nous prsenter, expliquer notre recherche et les raisons de notre prsence dans lentreprise, exposer le droulement de lentretien et sa dure approximative. Aussi, les objectifs de cette dmarche tait de mettre laise linterview, de rpondre ses ventuelles questions, et de lui demander in fine lautorisation denregistrer lentretien ; ensuite, lentretien proprement parler a pu commencer. Les transitions entre thmes sont annonces, et une prise de notes rapide a t ralise (en plus de lenregistrement) ; la fin de lentretien, nous avons demand au rpondant de susciter des questions ou arguments supplmentaires, et de nous indiquer dautres personnes de lentreprise susceptibles de nous aider dans notre recherche.

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Dune dure moyenne dune heure et demi197, les entretiens ont eu lieu sur les sites des entreprises, pendant les heures de travail des personnes interviewes et dans des bureaux ferms (bureau de linformant ou salle de runion), afin dassurer la confidentialit des propos. 4.3.2.3. Les modalits de recueil des donnes au cours des entretiens et leurs implications sur la conduite de la recherche Lors de la ngociation des cas, nous avions explicitement fait part notre interlocuteur privilgi au sein de chaque entreprise, de notre volont denregistrer et de retranscrire les entretiens. Il avait alors t dcid que nous devrions en demander lautorisation chaque informant. Nous avons procd de la sorte, en prcisant bien chaque personne notre engagement de la confidentialit des rponses dune part, et en lui indiquant la possibilit de slectionner les parties enregistres, conformment aux recommandations dUsunier & al. (1993). Sur les soixante-quatre personnes rencontres, lenregistrement na t refus que deux fois. La principale raison invoque tait le sentiment de gne que leur procurait le magntophone. Pour ces deux entretiens, la retranscription a t permise par la prise de notes.

197

Avec des entretiens beaucoup plus longs parfois (2 heures 30). 208

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Mme si nous savions que la prsence du magntophone pouvait introduire des biais198, nous avons tout de mme tenu enregistrer les entretiens, et ce pour plusieurs raisons. Tout dabord, au cours mme de chaque entretien, lenregistrement nous affranchissait dune prise de notes contraignante. Comme le soulignent Baumard & al. (1999), nous avons pu ainsi nous concentrer sur la dynamique de lentretien, en rflchissant aux relances, points claircir, comparaisons avec dautres informations, etc. Par exemple, pour nous expliquer la structure de lentreprise, le fonctionnement des projets et les diffrentes comptences mobilises, de nombreux interlocuteurs ont eu recours des schmas explicatifs pour lesquels il tait prcieux de conserver les commentaires oraux. Aprs leur ralisation, les entretiens ont t systmatiquement retranscrits sur informatique dans leur intgralit199. Il est gnralement recommand de faire la

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retranscription des enregistrements sous un dlai de quarante-huit heures. Toutefois, les entretiens proches dans le temps, ainsi que la prsence intensive sur le terrain, ne nous permettaient pas de retranscrire les entretiens dans ce dlai200. Aussi, des notes exhaustives ont t prises durant les entretiens, afin de pouvoir les consulter immdiatement, de bien simprgner des donnes ds le dpart et dajuster les questions aux dcouvertes faites en cours de route. Pour ce qui concerne les deux entretiens non enregistrs, nous les avons retranscrits dans les vingt-quatre heures, afin dviter tout oubli ou dformation de la mmoire. Une fois la retranscription des entretiens acheve, nous avons envoy par courrier lectronique, chaque intress, la retranscription verbatim de lentretien pour validation avant utilisation, ce qui permettait la personne de contrler ses propos, dapporter dventuelles corrections et complments dinformations201. Aussi, nous avons profit de cet envoi de la retranscription par courrier lectronique, pour demander certaines personnes des claircissements ou des documents complmentaires.

Selon Savall & Zardet (2004), lenregistrement magntique cre souvent des suspicions quant au caractre anonyme des entretiens, aux risques de mauvaise exploitation de ces entretiens et donc rduit la confiance et par voie de consquence la fluidit dexpression et sa spontanit. 199 Le lecteur trouvera en annexe 4.8 un exemple dentretien retranscrit. 200 En effet, sur les 64 entretiens raliss, 62 ont t enregistrs, chacun durant en moyenne 1 heure 30, ce qui reprsente environ 93 heures denregistrement, soit 558 heures de retranscription. Une heure denregistrement quivaut en moyenne 6 heures de retranscription (Dameron-Fonquernie, 2000). 201 Sur les 64 entretiens envoys, 26 ont t valids. 209

198

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Les retranscriptions (en moyenne une quinzaine de pages dactylographies par entretien)202 et les prises de notes durant les entretiens, ont servi de base nos analyses. Cette tape, certes fastidieuse, sest avre fondamentale pour le bon droulement de notre recherche. En particulier, elle a t loccasion de nous familiariser avec certaines donnes et damorcer lanalyse. A lissue de la phase de retranscription, chaque entretien a t rsum selon une fiche type, puis cod et analys (cf. 4.4.1). Enfin, mme si les entretiens ont t pour nous une source privilgie de donnes, ils ne peuvent se suffire eux-mmes (Wacheux, 1996). Afin doprer une triangulation des donnes, les entretiens se sont insrs dans un dispositif plus large, o dautres mthodes de recueil de donnes ont t utilises, telles que la documentation et lobservation non participante203.

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4.3.3. La documentation
La documentation constitue notre deuxime source de donnes. Selon Yin (1994), le rle des documents consiste essentiellement corroborer des informations et augmenter la validit des autres sources. Pour Baumard & al. (1999), le recours la documentation gnre des informations dont les acteurs ne parlent pas spontanment lors des entretiens en face face. Les documents sont galement un excellent support pour se familiariser avec un terrain dtude (Baumard & al., 1999). Cest pourquoi nous avons commenc nos tudes de cas par la collecte de documents sur les entreprises, leurs activits, leurs produits et leur organisation. Ainsi, en se focalisant au dpart sur ltude documentaire, nous avons acquis une bonne connaissance de lentreprise, ce qui nous a permis de faciliter et damliorer la qualit des entretiens. Cependant, Yin (1994) souligne les limites de la documentation. En particulier, les documents ne fournissent pas toujours une image fidle de la ralit et ne sont pas toujours accessibles. Baumard & al. (1999) prcisent, quant eux, quil sagit dinformations non produites pour les besoins spcifiques du chercheur. Au sein de nos quatre cas, nous avons eu recours plusieurs types de documents (cf. encadr 4.1)204.

Soit au total plus de 900 pages de retranscriptions. La diversification des sources rpond au principe de triangulation des donnes, lequel permet de compenser les limites inhrentes chaque mthode de recueil de donnes par les atouts de lautre (Jick, 1979 ; Denzin & Lincoln, 1994). 204 Cf. annexe 4.9 pour lintgralit des documents consults au sein de chaque cas.
203

202

210

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Encadr 4.1. Types de documents consults


Documents externes : site Web de lentreprise, plaquettes de prsentation de la socit, de ses diffrents produits et/ou services, articles dans des revues acadmiques, revues de presse, etc. Documents internes : documents gnraux : organigramme, historique de lentreprise, documentation technique, rapports dactivit, etc. documents relatifs lorganisation par projets de dveloppement de produits et/ou services nouveaux : cahiers des charges, procdures de gestion des projets de dveloppement de produits et/ ou services nouveaux, rapports dtudes, archives et notes personnelles des acteurs, etc. documents relatifs au management des comptences : plans de formation, diagrammes des comptences, identification des comptences fondamentales de lentreprise, etc.

Les documents internes ont t obtenus pour la plupart, auprs de responsables chargs de la bonne mise en uvre des projets (directeur R&D, directeur scientifique, directeur technique, chefs de projet, manager qualit, etc.). Les documents ont t soit

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proposs de faon spontane par linterview pour complter lentretien ou pour lillustrer, soit sollicits notre demande en fin dentretien ou ultrieurement lors de la phase danalyse des donnes. Toutefois, le recours certains documents na pas toujours t facile. Certains dentre eux portaient la mention confidentiel . Nous avons t parfois autoris les consulter uniquement au sein de lentreprise. Les diffrents documents consults nous ont surtout permis dobtenir des claircissements sur des lments abords au cours des entretiens. Dailleurs, certains documents ont fait lobjet de discussions particulires, en fonction de lintrt quils prsentaient. Par exemple, le processus russir nos projets de TEMEX (cf. annexe 5.2) a t longuement discut avec lingnieur qualit interrog. Cette dmarche nous a permis de mieux comprendre comment se droulent les projets de dveloppement des composants lectroniques au sein de cette entreprise, et didentifier les diffrentes comptences requises dans ces projets.

4.3.4. Lobservation non participante


Lobservation est venue complter le recueil des donnes, issues des entretiens et des documents. Notons toutefois quil sagit dune source de donnes mineure par rapport aux deux prcdentes. Dans notre recherche, lobservation peut tre qualifie de non participante. En effet, elle sest appuye sur une observation passive des lieux, des attitudes des acteurs, de la nature des interactions entre acteurs, de leurs lieux de rencontre en face face (bureaux, salles de runion, couloirs, pauses caf, djeuners, etc.), sur lcoute de leurs questionnements, ou encore lexercice de lautorit. Toutes ces observations nous ont permis

211

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

une description plus prcise du contexte dans lequel se sont droules les tudes de cas. Cette source de donnes sest conduite sans grille dobservation, mais partir de notes de terrain, rassembles systmatiquement dans un journal de recherche propre chaque cas tudi. En effet, les faits observs, les remarques et commentaires issus des diffrents types dinteractions avec les acteurs (lors des entretiens, de discussions informelles aux pauses caf, aux djeuners, dans les couloirs, ou lors de remise de documents) ont t systmatiquement nots dans notre journal de recherche de lentreprise. Conformment aux recommandations de Wacheux (1996), chaque journal de recherche a ainsi permis denregistrer chronologiquement lensemble des investigations, de conserver les impressions, les dtails observs, ainsi que nos motions, sentiments et doutes. Les quatre journaux de recherche205 constituent ainsi la mmoire vive de la recherche (Muchielli, 1991, p. 116), dans la mesure o une fois la

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phase de terrain acheve, ils nous ont permis, au moment de lanalyse des donnes et de la formulation des rsultats, dtre en possession des prcisions contextuelles entourant les rencontres, mais galement de ltat desprit dans lequel nous tions au moment du recueil des donnes. Aussi, en suivant les prconisations de Rouleau (2003), aprs chaque entretien (que ce soit un entretien de ngociation, de recueil de donnes ou de validation des rapports de recherche), nous avons fait en sorte dinscrire dans le journal de recherche, propre chaque cas, les notes suivantes (cf. encadr 4.2). Encadr 4.2. Notes dobservation
Accueil Ractions lintroduction (avant lenregistrement) Ractions la sortie (aprs lenregistrement) Description du climat gnral de la rencontre Description des motions de la personne qui se raconte Description de mes sentiments lors de la rencontre Commentaires gnraux sur lentretien Rflexions et constats par rapport au projet de recherche Questions ou lments vrifier lors de la prochaine rencontre Source : Rouleau (2003, p. 156)

205

Un extrait du journal de recherche de lentreprise IBM est prsent en annexe 4.10. 212

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Il nous semble galement important dindiquer que la collecte des donnes sest poursuivie au-del de notre prsence intensive sur le terrain. En effet, lors des tapes de retranscription des entretiens et danalyse des donnes, nous avons t amen solliciter les informants pour des complments dinformations (questions ou demande de certains documents), essentiellement via lchange de courriers lectroniques. Ensuite, lors des rendez-vous de validation des rapports de recherche, les changes ont fait lobjet de prises de notes. Enfin, dans le cadre de la rdaction dun article, en vue dune publication dans une revue ou dune communication dans un colloque, nous avons systmatiquement soumis larticle la lecture par les acteurs cls identifis au sein des entreprises. Cette validation avait deux objectifs : la validit interne des rsultats prsents dans larticle, et la garantie du respect et du secret de certaines informations divulgues, telle que convenue dans le protocole daccord tabli avec les entreprises (cf. 4.2.4.2). Cette validation des articles de recherche

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sest accompagne dun entretien avec les acteurs, au cours duquel de nouvelles donnes ont merg, et des notes ont t prises. Au total, le recueil intensif des donnes a dur sept mois (de octobre 2003 avril 2004). Quant la priode de tenue des journaux de recherche, elle est plus longue puisquelle court depuis les premiers contacts avec les entreprises jusqu la validation des rapports de recherche par les acteurs cls (de octobre 2003 juin 2005). Enfin, nous comptons cinquante et un jours de prsence sur le terrain. Une synthse est propose dans le tableau suivant (cf. tableau 4.8). Tableau 4.8. Synthse de notre prsence sur le terrain
Priodes de recueil intense des donnes CAS 1 IBM CAS 2 HEWLETTPACKARD CAS 3 ARKOPHARMA CAS 4 TEMEX TOTAL Du 6 octobre 2003 au 6 dcembre 2003 Du 17 novembre 2003 au 9 mars 2004 Du 3 janvier 2004 au 24 mars 2004 Du 6 novembre 2003 au 21 avril 2004 Du 6 octobre 2003 au 21 avril 2004 Priodes de tenue des journaux de recherche Du 6 octobre 2003 au 3 mars 2005 Du 17 novembre 2003 au 31 mai 2005 Du 5 novembre 2003 au 28 juin 2005 Du 6 novembre 2003 au 20 mai 2005 Du 6 octobre 2003 au 28 juin 2005 Nombre total de jours dobservation 16

11

14 10 51

213

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Pour conclure, le choix dune tude de cas multiples comme stratgie de recherche qualitative sest accompagn dune multiplication de sources de donnes, prenant la forme de retranscriptions dentretiens, de documents et de notes dobservations de terrain. Pour traiter les multiples donnes recueillies, nous avons alors eu recours des outils nous permettant de les matriser et de les analyser. Ces outils sont prsents dans la section suivante.

4.4.

PREPARATION A LANALYSE DES DONNEES


Lanalyse des donnes consiste rduire les informations pour les catgoriser et les

mettre en relation avant daboutir une description, une explication ou une configuration (Wacheux, 1996, p. 227). Elle constitue une tape aussi importante que dlicate de la dmarche dune recherche. Eisenhardt (1989) note cet effet, que bon nombre de recherches qualitatives exposent volontiers les contraintes daccs au terrain, le choix des cas tudier,

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ou encore la mthode de recueil des donnes, mais passent sous silence leur analyse proprement dite. Cest pourquoi dans cette section, nous proposons de nous attarder sur les multiples outils mobiliss pour le traitement des donnes collectes. La mthode retenue pour guider lanalyse des donnes qualitatives produites est celle de Miles & Huberman (2003). Les auteurs fournissent notamment des tapes cls danalyse des donnes, en distinguant : la rduction des donnes dune part, de la prsentation des donnes dautre part ; lanalyse intra-cas dune part, de lanalyse inter-cas dautre part. Afin de rendre compte le plus clairement possible de notre dmarche danalyse, nous prsenterons tout dabord les mthodes employes pour la rduction de nos donnes (4.4.1). Nous en viendrons ensuite lexplicitation de notre dmarche analytique et des choix effectus quant la prsentation des donnes et llaboration des rsultats, qui alternent analyses intra-cas et inter-cas (4.4.2). Les composantes de notre dmarche gnrale danalyse des donnes peuvent tre reprsentes de la manire suivante (cf. schma 4.3).

214

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Schma 4.3. Les composantes de lanalyse des donnes


Les fiches de synthse dentretiens et le traitement des documents (4.4.1.1) La rduction des donnes (4.4.1) Le codage des donnes (4.4.1.2)

Les rapports de recherche (4.4.1.3)

Les analyses intra et inter-cas (4.4.2.1) Les modalits de prsentation et dlaboration des rsultats (4.4.2) La prsentation des donnes (4.4.2.2) Elaboration et vrification des conclusions (4.4.2.3)

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4.4.1. La rduction des donnes


Selon Miles & Huberman (2003), la condensation des donnes renvoie lensemble des processus de slection, centration, simplification, abstraction et transformation des donnes brutes figurant dans les transcriptions des notes de terrain (ibidem, p. 29). Selon les auteurs, la rduction des donnes sopre en continu, durant toutes les phases dun projet orientation qualitative. Dans le cadre de notre recherche, elle a dbut ds la priode de recueil des donnes, et sest poursuivie aprs le travail sur le terrain206, jusqu la rdaction finale des rsultats. Miles & Huberman (2003) proposent de nombreuses mthodes pour conduire une condensation des donnes. Parmi celles-ci, nous avons retenu les fiches de synthse (4.4.1.1) et llaboration de codes (4.4.1.2), auxquelles nous avons ajout la rdaction des rapports de recherche (4.4.1.3). Aussi, en suivant les recommandations de Miles & Huberman (2003), nous avons fait en sorte que la ralisation et lutilisation de ces outils soient identiques dans

Nous tenons prciser ici que lors de la collecte intensive des donnes et donc de notre immersion sur le terrain, lenchanement des cas a souvent rendu difficile un travail complet de rduction des donnes en temps rel. Cest pourquoi, ce travail sest poursuivi aprs notre prsence sur le terrain. 215

206

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

les quatre cas, afin de pouvoir les comparer entre eux et dvelopper rapidement un savoirfaire de collecte de donnes brutes, facilement rplicables. 4.4.1.1. Les fiches de synthse dentretiens et le traitement des documents Miles & Huberman (2003) prconisent de soumettre les entretiens un traitement pralable avant lanalyse finale. Pour ce faire, les auteurs proposent de rdiger une fiche de synthse pour chaque entretien effectu. Cette fiche de synthse consiste en une simple feuille (pas plus dune page recto-verso), rsumant les principales informations obtenues au cours de lentretien. Ainsi, chaque entretien, aprs avoir t enregistr et retranscrit intgralement, a t synthtis dans une fiche. A partir des rubriques mentionnes par Miles & Huberman (2003), pouvant figurer

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dans un tel support, nous avons fait apparatre les points suivants : les caractristiques essentielles de lentretien (nom de lentreprise, nom de la personne interroge, sa fonction dans la socit, sa date dentre dans la fonction ainsi que dans la socit, le poste prcdemment occup, les coordonnes de linterview pour faciliter le contact ultrieur, la date et la dure de lentretien) ; les principaux thmes ou questions importantes abordes lors de lentretien (les caractristiques de lorganisation par projets, les leviers du management des comptences, ou encore les dispositifs de capitalisation inter-projets des connaissances) ; les points frappants ou lments rvlateurs lors de ce contact ; les ides et questions nouvelles (ou non rsolues) devant tre claircies lors des entretiens ultrieurs207.

Pour ce qui concerne le traitement des documents, nous navons pas eu recours une prsentation spcifique. Chaque document a t simplement annot, parfois rsum, mais systmatiquement rpertori (informatiquement et/ou dans des classeurs) selon les thmes quil abordait (donnes gnrales sur lentreprise, renseignements sur le processus de conduite des projets, informations sur les leviers du management des comptences de lentreprise, rapports et comptes-rendus internes, etc.). Les documents ont essentiellement t pour nous des sources de questionnement ultrieures.

207

Un exemple de fiche de synthse dentretien est fourni en annexe 4.11. 216

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4.4.1.2. Le codage des donnes Selon Miles & Huberman (2003), la difficult majeure de lanalyse qualitative est quelle fonctionne principalement avec des mots, qui renvoient des significations multiples. Ds lors, le chercheur se trouve rapidement confront une surcharge de mots, rsultat de laccumulation de notes et de transcriptions. Pour faire face la densit de linformation contenue dans les notes et permettre lanalyse, les auteurs proposent davoir recours un systme de codage. Un code208 est prsent par Miles & Huberman (2003, p. 112) comme une tiquette attribue un segment de texte, le plus souvent une phrase ou un paragraphe de la transcription en vue dune classification. Le codage permet alors de retrouver les mots les plus significatifs, de runir les segments qui vont ensemble et de rduire la masse dinformations en units immdiatement analysables. Le codage se prsente donc comme un processus de sparation et de catgorisation des donnes. Il constitue une phase cl de

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lanalyse, dont nous prsentons ici les principales tapes, savoir llaboration de codes, les rgles et la fiabilit du codage, et enfin le stockage et le recouvrement des donnes partir du logiciel de traitement qualitatif ATLAS/Ti. Llaboration des codes Miles & Huberman (2003) distinguent trois mthodes dlaboration de codes : la premire consiste laborer une liste de dpart avant le travail sur le terrain. Cette liste pr-dfinie est alors directement lie au cadre conceptuel ; la seconde, de nature inductive, refuse les codes prtablis avant la collecte des donnes, et cela afin de faire merger les catgories des diffrents contextes dtudes ; la troisime, mi-chemin entre les deux mthodes prcdentes, consiste, quant elle, btir un plan gnral de codage mentionnant les principaux domaines dans lesquels les codes seront inductivement intgrs. Notre dmarche relve de cette troisime approche. En effet, nous navons pas dfini de liste de codes avant le travail de terrain afin de ne pas liminer a priori certains thmes. Toutefois, nous avons dfini des catgories initiales, au sein desquelles nous avons insr des codes, et ce, en deux tapes. Nous avons tout dabord tabli une premire liste de codes. Dans un second temps, cette liste a t corrige et enrichie par la technique du codage thmatique de Miles & Huberman (2003), ce qui nous a permis daboutir une seconde liste de codes.
Dans la littrature, un code est galement appel une catgorie. Toutefois, Miles & Huberman (2003) prfrent le terme code celui de catgorie . 217
208

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Ces trois tapes sont rcapitules dans le tableau suivant (cf. tableau 4.9), et dveloppes par la suite. Tableau 4.9. Les diffrentes tapes de llaboration des codes
ACTIVITES ETAPE 1 octobre 2003 ETAPE 2 septembre 2004 ETAPE 3 janvier 2005 Etablissement de catgories Dfinition des premiers codes ou codage de premier niveau Rvision des codes ou codage thmatique SUPPORT Littrature Donnes issues des quatre cas Donnes issues des quatre cas + retour la littrature

Ltablissement des catgories initiales

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Dans un premier temps, pour dfinir nos catgories initiales, nous nous sommes appuy essentiellement sur notre revue de la littrature. Cette dernire a fait merger trois catgories initiales, lesquelles sont prsentes dans lencadr suivant (cf. encadr 4.3). Encadr 4.3. Catgories initiales dfinies avant le recueil des donnes
Contexte - externe - interne Organisation par projets - caractristiques - mthodes et outils de gestion des projets - acteurs - problmes rencontrs - solutions mises en uvre Management des comptences - dispositifs - acteurs - retour dexprience - problmes rencontrs - solutions mises en uvre

Dfinition des premiers codes ou codage de premier niveau 209 Dans un second temps, notre liste de catgories initiales, qui constitue en quelque sorte une liste dessai (Miles & Huberman, 2003, p. 115), a t complte et enrichie des lments de terrain, afin de gagner en pertinence (adquation avec les donnes du terrain). En dautres termes, notre premier cas (IBM), qualifi de cas pilote, puis par la suite les trois
209

Lexpression codage de premier niveau est emprunte Miles & Huberman (2003). 218

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autres cas, nous ont permis dtablir une premire liste de codes. Aussi, conformment aux prconisations de Miles & Huberman (2003), tous les codes ont t dfinis. La liste de ces codes de premier niveau et leur dfinition figurent en annexe 4.12. Nous prcisons que cette tape de codage a t ralise la main . En effet, les 64 entretiens ont t imprims sur supports papiers. Ils ont ensuite t cods un un. Plus prcisment, dans les marges des entretiens imprims, nous avons annot un ou plusieurs codes, pour chaque citation ayant un sens par rapport notre objet de recherche. Cette dmarche a permis de nous familiariser avec les donnes. Toutefois, nous avons constat que le premier systme de codage tait trs largement ax sur la comprhension de lorganisation par projets et du management des comptences. Il

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ne permettait pas dapprhender suffisamment la dynamique de larticulation entre management des comptences et organisation par projets. Par exemple, les leviers et les acteurs napparaissaient pas comme une catgorie part entire, mais comme un simple code. Rvision des codes ou codage thmatique 210 Cest ainsi que dans un troisime temps, la liste de codes de premier niveau a t corrige et enrichie par la technique du codage thmatique de Miles & Huberman (2003), ce qui nous a permis daboutir une seconde liste de codes. Concrtement, cette technique consiste reprer des rgularits, grce de multiples lectures du matriau empirique. Ces rgularits permettent didentifier des thmes significatifs pour lanalyse des cas. Plus prcisment, le codage thmatique remplit trois fonctions importantes : identifier un thme ; rduire une importante quantit de donnes en un petit nombre dunits ; construire un schma volutif permettant de comprendre ce qui se passe sur le terrain dtude.

210

Cette expression est galement emprunte Miles & Huberman (2003). Selon ces auteurs, le code thmatique indique que tel segment illustre un thme qui regroupe un vaste ventail dautres donnes, qui les rend intelligibles. 219

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Pour tablir notre liste de codes thmatiques, conformment aux recommandations de Miles & Huberman (2003), nous avons procd en deux tapes : une procdure dextension et une procdure de liaison dcrites ci-aprs. 1re tape la procdure dextension . Dans un premier temps, nous avons fait merger des patterns 211 (ibidem, p. 133), partir des donnes issues de nos quatre tudes de cas. Pour ce faire, nous avons utilis une technique de codage prconise par Miles et Huberman (2003) : regrouper. Les donnes ont t regroupes par association en rassemblant les faits semblables et par occurrence des faits. Ainsi, pour oprer un regroupement des donnes, nous avons cherch rpondre aux questions suivantes : quels sont les faits qui vont ensemble ? Lesquels ne vont pas ensemble ? . Lorsque des donnes rpondaient cette question, nous les avons regroupes sous un mme nom de code. Ce premier travail a permis de justifier lexistence de la catgorie. Par exemple,

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nous avons rassembl les codes RECR (recrutement), FORM (formation), EVAL (valuation), MENT (mentoring), CERT-MET (certification des mtiers), MOB (mobilit inter-mtiers), IDENT-EXP (identification des experts techniques) et REF (rfrentiel des comptences) sous le mta-code LEV-GRH (leviers de gestion des ressources humaines). En procdant de la sorte, nous tentons de passer un niveau suprieur danalyse, en replaant nos donnes dans des lments conceptuels plus larges212. Ainsi, nous subsumons le particulier sous le gnral (Miles & Huberman, 2003) ; 2me tape la procdure de liaison . Dans un second temps, nous avons recherch des liens avec la littrature. Ainsi, la dfinition de nos codes merge dune interaction entre les donnes et la thorie (Miles & Huberman, 2003, p. 445). La seconde tape du codage thmatique rpond donc un objectif de validation. Les auteurs recommandent de confronter la liste de codes la littrature existante. Nous avons donc cherch des liens entre des thories dj tablies et le regroupement de nos donnes, afin de valider nos codes retenus. Notre dmarche de codage est ainsi alimente par les allers-retours permanents effectus entre les donnes de terrain mises en forme et la littrature, lobjectif tant datteindre une cohrence conceptuelle (Miles & Huberman, 2003).

Miles & Huberman (2003) dfinissent les patterns comme des thmes, des rcurrences ou des rgularits, qui englobent de nombreux fragments de donnes pars (ibidem, p. 438). 212 Comme lexpliquent Miles & Huberman (2003), le codage de premier niveau est un moyen de rsumer des segments de donnes. Quant au codage thmatique , il consiste regrouper ces rsums en un nombre plus rduit de thmes ou dlments conceptuels plus synthtiques (ibidem, p. 133). 220

211

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A partir de lanalyse thmatique de nos donnes de terrain, nous avons pu reprer trois patterns significatifs pour notre recherche : les comptences requises dans les projets, les leviers de larticulation entre management des comptences et organisation par projets, et les acteurs en charge de cette articulation. Chaque thme est ensuite subdivis en sous-thmes et en sous-sous-thmes . Cette structuration nous a permis de ranger et dordonner les donnes manipules (Savall & Zardet, 2004) (cf. 4.4.2.2). La liste dfinitive des codes thmatiques est prsente dans le tableau la page suivante (cf. tableau 4.10)213. Aussi, le codage thmatique des donnes a t facilit par lutilisation du logiciel de traitement des donnes qualitatives ATLAS/Ti, que nous prsentons dans la suite de notre travail. Mais auparavant, nous proposons dexposer brivement les rgles de codage mises en uvre, que ce soit pour le codage de premier niveau ou le codage thmatique .

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Les rgles et la fiabilit du codage Les soixante-quatre entretiens formels ont t cods, conformment aux rgles de codage recommandes par Miles & Huberman (2003)214. En premier lieu, les diffrentes informations codes ont t retenues dans lanalyse, la condition davoir t mentionnes par au moins un informant, puis confirmes par un autre informant ou un document. Ensuite, nous avons retenu comme unit danalyse lunit de sens, qui correspond gnralement lextrait de notes, cest--dire une portion de phrase, une phrase ou un groupe de phrases (paragraphe), suppos renvoyer un vnement, un incident ou encore une cause, un effet, une caractristique du phnomne tudi. En dautres termes, ce ne sont pas les mots euxmmes, mais leur signification qui nous ont intress.

La liste complte des codes thmatiques figure en annexe 4.13. En revanche, nous navons pas cod les documents recueillis et les journaux de recherche. Ces derniers ont surtout t utiliss pour enrichir et prciser nos analyses.
214

213

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Tableau 4.10. Codage final ou codage thmatique


THEMES DIMENSIONS THEORIQUES (SOUS-THEMES) Comptences fonctionnelles Comptences dintgration CODES COMP-FONC COMP-INT DEFINITIONS et LIENS AVEC LA LITTERATURE Elles reprsentent les connaissances techniques spcialises, dveloppes au sein des diffrents mtiers de lentreprise (Prahalad & Hamel, 1990 ; Grant, 1991 ; Amit & Schoemaker, 1993 ; Henderson & Cockburn, 1994 ; Verona, 1999 ; Danneels, 2002). Elles permettent de combiner et de coordonner les diffrentes comptences fonctionnelles (Kogut & Zander, 1992 ; Henderson & Cockburn, 1994 ; Grant, 1996a ; Teece & al., 1997 ; Verona, 1999 ; Danneels, 2002). Les leviers KM favorisent la capitalisation, le partage et la cration des connaissances. La majorit des travaux qui sintressent spcifiquement au management des comptences dans les organisations par projets, insistent sur limportance de la gestion des connaissances (plus connu sous le nom de Knowledge Management) pour tudier la dynamique comptences-projets (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Charue-Duboc, 2000 ; Paraponaris, 2000 ; Charue-Duboc & Midler, 2001). Les leviers de gestion des ressources humaines permettent la gestion et le dveloppement des comptences des acteurs intervenant dans les projets. Dans la littrature, la comptence est considre comme le pivot de la gestion des ressources humaines (Zarifian, 1988 ; Gilbert & Thionville, 1990 ; Courpasson & Livian, 1991 ; Parlier, 1996 ; Pichault & Nizet, 2000), laquelle est reconnue par certains auteurs du management de projet comme un des facteurs les plus importants pour la russite des projets dune entreprise (Zannad, 1999 ; Garel & al., 2003). Les leviers stratgiques assurent un pilotage cohrent entre comptences et projets. Dans la littrature, le processus de conception se dfinit comme le produit de linteraction entre la stratgie de lentreprise, le management de ses comptences et le management de ses projets (Ben Mahmoud-Jouini, 1998). Les acteurs stratges sont impliqus dans la prise de dcision en matire de management conjoint des comptences et des projets. Les acteurs organisateurs pilotent le management des comptences pour les besoins des projets de dveloppement. Les acteurs destinataires sont sur le terrain, et donc directement concerns par la mise en uvre et le dveloppement des comptences dans les projets215.

LES COMPETENCES REQUISES DANS LES PROJETS

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Le management des connaissances LES LEVIERS DE LARTICULATION ENTRE MANAGEMENT DES COMPETENCES ET ORGANISATION PAR PROJETS

LEV-KM

La gestion des ressources humaines

LEV-GRH

La stratgie Les stratges LES ACTEURS DE LARTICULATION Les organisateurs Les destinataires

LEV-STRAT ACT-STRAT ACT-ORG ACT-DEST

215

La classification des acteurs en trois catgories na pu tre valide par la littrature. Les mta-codes (ACT-STRAT, ACT-ORG et ACT-DEST) mergent ainsi de la seule interprtation que nous faisons des donnes du terrain. 222

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Enfin, nous prcisons que nos donnes nont pas t codes par dautres personnes. Les analyses et rsultats relvent donc uniquement de notre propre interprtation. Toutefois, afin de limiter les biais inhrents au recours un seul analyste, et conformment aux prconisations de Allard-Poesi (2003b) et Miles & Huberman (2003), nous avons dune part insist sur la dfinition prcise et claire des catgories retenues pour le codage des donnes afin daugmenter la fiabilit du codage et faciliter les comparaisons inter-cas, et dautre part, nous avons effectu deux codages (codages de premier niveau et thmatique ) diffrents intervalles de temps (lors du codage des donnes la main vers septembre 2004 et lors du codage final sur ATLAS/Ti commenc en janvier 2005). Le stockage et le recouvrement des donnes partir du logiciel de traitement qualitatif ATLAS/Ti

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Comme lindiquent Miles & Huberman (2003, p. 112), les codes sont des tiquettes , mais ils ne constituent pas un systme de classement qui permet lanalyse des donnes. Le passage de llaboration des codes la prsentation des donnes ncessite le recours une mise en forme de linformation qui vite ensuite de se rfrer lensemble des notes de terrain. Pour ce qui nous concerne, nous avons eu recours linformatique pour le stockage et le recouvrement des donnes. Comme le souligne Tesch (1989), lanalyse assiste par ordinateur peut rduire le temps danalyse, supprimer beaucoup de tches fastidieuses, rendre les procdures plus systmatiques et explicites, assurer un travail plus exhaustif et dtaill, et autoriser galement la flexibilit et la rvision des procdures danalyse. Aussi, en moins de dix ans, le nombre de nouveaux logiciels de traitement des donnes qualitatives a fortement augment. Dans la suite de notre rflexion, nous proposons dexpliquer notre choix du logiciel ATLAS/Ti et la manire dont nous lavons apprhend. Le choix du logiciel ATLAS/Ti Parmi la vingtaine de programmes informatiques, disponibles et adapts aux besoins des chercheurs qualitatifs (MAX, NUDIST, QUALPRO, NVIVO, etc.), nous avons opt pour le logiciel ATLAS/Ti. Plusieurs raisons nous ont confort dans ce choix. Tout dabord, selon de nombreux auteurs (Hlady-Rispal, 2002 ; Miles & Huberman, 2003), ce logiciel constitue un atout prcieux en ce quil permet de codifier, rechercher et extraire, grer la base de donnes, tablir des liens entre les donnes, prsenter les donnes (sous forme de matrices, de graphiques ou de diagrammes smantiques) et concevoir une thorie. La convivialit et la

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facilit dutilisation du programme sont galement des qualits de choix216, selon Miles & Huberman (2003). Enfin, le logiciel ATLAS/Ti permet de rpondre nos attentes gnrales en terme danalyse. Plus prcisment, il nous assure une dmarche rigoureuse en matire de traitement et de prsentation des donnes (cf. tableau 4.11). Tableau 4.11. ATLAS/Ti et les spcificits de notre dmarche danalyse
Les spcificits de notre dmarche danalyse Les fonctions proposes par le logiciel ATLAS/Ti

recherche et extraction ; codification des donnes ; Recherche exploratoire modification aise des codes ; bonne prsentation graphique ; codification flexible lcran ; Plan de codage volutif rvision automatise des codes ; possibilit daffecter plusieurs codes diffrents Codage multiple un mme segment de texte ; possibilit de redfinir les codes ; possibilit de parcourir les donnes plusieurs reprises ; Mthode itrative enregistrement des modifications au fur et mesure de la progression de lanalyse ; Analyse de segment de phrase, de phrase ou de groupe possibilit dexaminer des segments de donnes de phrases de diffrentes dimensions ; identification de la source de linformation (entretien, document, journal dobservation) ; Importance du contexte des donnes, en particulier identification de la source de chaque donne (nom dans une tude de cas multiples de lentreprise, numro de lentretien, nom et fonction de la personne interroge) ; possibilit dditer des tableaux listes de Rduction des donnes codes avec toutes les citations associes ; prsentation des donnes lcran ; possibilit dimprimer les formats de Formats de prsentation des donnes, clairs et prsentation ; ordonns possibilit de les exporter vers dautres fichiers (Word ou Excel). Source : inspir de Miles & Huberman (2003, pp. 568-570)

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La dcouverte et lapprentissage du logiciel ATLAS/Ti Une fois que nous tions convaincu que ATLAS/Ti tait le logiciel le mieux adapt nos attentes en matire danalyse des donnes, il a fallu nous initier ses multiples fonctionnalits. Dans notre processus de dcouverte et dapprentissage du programme, le manuel dutilisation (existant uniquement en anglais) a t dune aide certaine mais limite par rapport aux deux autres mcanismes dapprentissage, que sont la dcouverte dun site Internet sur lutilisation du logiciel ATLAS/Ti et la constitution dun groupe de travail au sein de notre laboratoire de recherche.
216

Dailleurs, au cours de lapprentissage et de lutilisation du logiciel, nous avons pu vrifier ces qualits. 224

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Dans un premier temps, nous avons donc dcouvert un site Internet, cr par lUniversit de Genve et spcifiquement ddi lutilisation pratique du logiciel ATLAS/Ti217. Ce site propose un enseignement (sous forme dateliers) de lanalyse de donnes qualitatives, principalement textuelles, partir du logiciel ATLAS/Ti. Notre apprentissage sest droul en suivant trois des cinq ateliers prsents sur le site : la dcouverte du logiciel, la matrise du texte et le codage218. Dans un second temps, pour mettre en pratique les enseignements thoriques prsents sur le site Internet, nous avons constitu un groupe de travail219, afin de nous familiariser avec le vocabulaire ( unit hermneutique 220, documents primaires , famille de documents , famille de codes , mmos , etc.) et les icnes et symboles du programme, dcouvrir les principales fonctions du logiciel (codage, rduction et extraction des donnes,

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analyse de contenu, cration de vue en rseau, ou encore liens hypertextes) et donc acqurir une certaine matrise du programme, nous facilitant par la suite lanalyse proprement dite des donnes. Enfin, il nous semble important de prciser ici que le logiciel ATLAS/Ti, comme tous les autres programmes de traitement des donnes, nest quun outil qui assiste le chercheur et laide dans la condensation et la prsentation des donnes. Le logiciel ne permet pas au chercheur dchapper la saisie des donnes (retranscription des entretiens, synthse des entretiens, rdaction du journal de recherche). Il permet seulement de coder ces donnes, de les organiser et de les prsenter, afin de faciliter le travail danalyse, mais nopre pas en soi une analyse des donnes. La stricte analyse est toujours opre par le chercheur. Ainsi, dans le cadre de notre recherche, lutilisation du logiciel ATLAS/Ti a surtout facilit notre dmarche itrative entre donnes et littrature, et la manipulation considrable des donnes des quatre tudes de cas. Pour illustrer lutilit du programme ATLAS/Ti dans notre recherche, nous proposons en annexes, la liste des codes thmatiques (cf. annexe 4.13), la prsentation des familles de codes (cf. annexe 4.14), ainsi quun extrait des citations
http://www.unige.ch/ses/sococ/atel/qual/ Les deux autres ateliers sont la cration de rseaux et de liens hypertextes dune part, et la matrise doutils supplmentaires dautre part (tels que la production de rapports danalyse). 219 Nous tenons vivement remercier, pour leur soutien et disponibilit, Mme Ccile Ayerbe, Matre de Confrences lUniversit de Nice-Sophia Antipolis et Mlle Audrey Missonier, lpoque doctorante lUniversit de Nice-Sophia Antipolis et actuellement Professeur-assistant du Groupe Sup de Co Montpellier. 220 Une unit hermneutique est un ensemble dobjets qui appartiennent un projet particulier, en loccurrence notre recherche doctorale.
218 217

225

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

relatives au code COMP-FONC-PROJ (comptence fonctionnelle en gestion de projet) dans le cas HEWLETT-PACKARD (cf. annexe 4.15). 4.4.1.3. Les rapports de recherche Pendant la phase de ngociation du terrain, la contrepartie de mener une tude dans chaque entreprise tait la rdaction dun rapport de recherche (cf. 4.2.4)221. Mais au-del du fait que lentreprise peut ainsi contrler lexploitation faite par le chercheur des donnes divulgues et mieux connatre sa propre situation quant lobjet tudi (Savall & Zardet, 2004), la rdaction des rapports de recherche a surtout permis de nous familiariser avec chaque cas et, a constitu en cela un support majeur lanalyse comparative future et lidentification de rgularits comparables.

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Au total, chaque entreprise a fait lobjet dun rapport (dune cinquantaine de pages), organis autour de six grands thmes principaux (cf. encadr 4.4). Encadr 4.4. Les principaux thmes des rapports de recherche
la prsentation de lentreprise ; lorganisation par projets ; les comptences requises dans les projets ; les leviers daction mis en place pour grer le dveloppement conjoint des comptences et des projets ; les acteurs en charge de larticulation entre management des comptences et organisation par projets ; les axes damlioration proposs.

Enfin, chaque rapport de recherche a t valid par les acteurs cls identifis au sein de chaque cas (le sponsor de notre recherche et une trois personnes selon lentreprise), afin daugmenter la validit du construit et la validit interne de la recherche. Une fois valids, les rapports de recherche ont servi de base la rdaction des prsentations des cas tudis (cf.

Dans le cadre de notre travail, nous prfrons employer le terme rapport celui de monographie . En effet, bien que le rapport et la monographie permettent, tous les deux, de rduire les donnes collectes pour ne retenir que celles ncessaires la comprhension du phnomne tudi, une monographie sinscrit davantage dans une perspective historique. Comme le soulignent Forgues & Vandangeon-Derumez (1999), sous forme de rcit, une monographie reprend de faon plus ou moins dtaille lhistoire de lvolution du phnomne tudi, sur la priode danalyse dfinie par le chercheur (ibidem, 1999, p. 442). Or, nous rappelons que lobjectif de notre recherche nest pas de dcrire lhistoire de lvolution du management des comptences dans les organisations par projets, mais de saisir la complexit de larticulation entre comptences et projets, en nous concentrant sur son contenu (les comptences, les leviers daction et les acteurs). Notre recherche est synchronique, et non diachronique (cf. 4.3.1). Ainsi, nous faisons le choix de parler de rapport de recherche , et non de monographie . 226

221

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

chapitre 5), la rdaction des analyses intra-cas (cf. chapitre 6) et la poursuite de lanalyse (cf. chapitre 7).

4.4.2. Les modalits de prsentation et dlaboration des rsultats


Aprs avoir expos les outils utiliss nous permettant une rduction des donnes, nous souhaitons expliciter notre dmarche gnrale danalyse, qui alterne analyses intra-cas et inter-cas (4.4.2.1), ainsi que les choix effectus quant la prsentation des donnes (4.4.2.2). Enfin, nous exposerons les techniques mobilises pour laborer et vrifier nos rsultats (4.4.2.3). 4.4.2.1. Les analyses intra et inter-cas La dmarche danalyse traditionnelle dune tude de cas multiples repose sur lanalyse

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individuelle de chacun dentre eux avant de procder une analyse comparative de lensemble (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 1994 ; Miles & Huberman, 2003). La progression analytique de notre recherche se fonde sur cette logique. La dmarche gnrale est prsente dans le tableau suivant (cf. tableau 4.12). Tableau 4.12. La progression analytique
ETAPE 1 Chapitre de la thse concern Type danalyse choisie Chapitre 6 Analyse intra-cas de larticulation entre management des comptences et organisation par projets Saisir les dynamiques spcifiques chaque cas et mettre en lumire leurs apports respectifs sans souci de comparaison ETAPE 2 Chapitre 7 Analyse inter-cas de larticulation entre management des comptences et organisation par projets Etablir une analyse comparative de lensemble des cas ; Mettre en vidence des rgularits entre les cas ; Confronter les rsultats empiriques la littrature existante

Objectifs et justifications du choix

4.4.2.2. La prsentation des donnes Lorganisation des donnes selon les trois thmes retenus Comme nous lavons soulign prcdemment (cf. 4.4.1.2), partir de lanalyse thmatique de nos donnes de terrain, nous avons pu reprer trois patterns significatifs pour notre recherche : les comptences requises dans les projets, les leviers de larticulation entre management des comptences et organisation par projets, et les acteurs en charge de

227

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

cette articulation. Dans la prsentation de nos analyses et rsultats, nous avons fait le choix de recourir ces trois thmes pour orienter lorganisation des donnes collectes. Ainsi, dans le chapitre 6, nous prsenterons, pour chaque cas, les rsultats empiriques au niveau des trois thmes retenus. Dans le chapitre 7, nous proposerons, de manire conjointe, une analyse intercas par thme et une confrontation de nos rsultats empiriques avec les travaux existants. Les formats de prsentation mobiliss Miles & Huberman (2003) indiquent que le mode de prsentation traditionnel des donnes qualitatives, savoir la narration, est extrmement difficile manier et rend dlicate lanalyse. Les auteurs proposent alors de recourir des formats qui permettent de synthtiser les donnes et dtablir des comparaisons, afin de reprer en particulier des rgularits rcurrentes (Koeing, 1993). Toutefois, aucun outil nest universellement accept par les

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chercheurs qualitatifs. Ces derniers sont donc invits crer leurs propres modes de prsentation, adapts aux questions de recherche et fonds essentiellement sur le tri par codes des donnes produites (Miles & Huberman, 2003). Dans le cadre de notre recherche, nous avons privilgi une prsentation narrative des rsultats. Nous avons galement choisi de nous rfrer des outils existants (mta-matrice ordonne par rles222), mais nous avons surtout construit des mises en formes personnelles (tableaux de synthse, schmas, matrices personnelles). En particulier, dans le chapitre 7, nous avons dvelopp de nombreux tableaux de synthse et de comparaison inter-cas, faisant apparatre les convergences (lments communs) et divergences (diffrences). Ces tableaux localisent chaque cas lun par rapport lautre (Hlady-Rispal, 2002). Ils ont t pour nous de vritables outils danalyse, dans la mesure o ils nous ont permis de faciliter notre interprtation des donnes, et donc dlaborer les rsultats thoriques de notre recherche. En fait, trois objectifs majeurs ont guid notre prsentation des donnes : mener bien une analyse dtaille, combiner les donnes provenant de plusieurs cas et rendre compte des rsultats obtenus.

222

Une mta-matrice ordonne par rles est un matre tableau qui rassemble, sous un format standardis, des donnes descriptives provenant de chacun des cas (Miles & Huberman, 2003 p. 318). 228

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

4.4.2.3. Elaboration et vrification des conclusions La dernire phase de notre analyse qualitative est linterprtation des donnes et llaboration des rsultats. Nous proposons ici une synthse des techniques danalyse mobilises durant tout notre processus de recherche. Conformment aux travaux de Miles & Huberman (2003), nous distinguons celles qui ont trait linterprtation des donnes et celles qui permettent de vrifier la qualit des conclusions mises. Les techniques dinterprtation des donnes Linterprtation des rponses faites par les acteurs est un processus complexe, dans la mesure o il ne consiste pas seulement prsenter des donnes dans des tableaux ou des matrices, ou de dcrire des donnes verbales, mais den tirer des conclusions dment motives. Miles & Huberman (2003) proposent treize techniques223 visant dgager du sens

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et interprter, de faon rigoureuse et juste, mais surtout de manire reproductible, les discours des acteurs de terrain. Parmi lensemble des techniques proposes par les auteurs, nous avons retenu les six suivantes : reprer les patterns , les thmes. Cette technique nous a permis de rassembler de nombreux fragments de donnes parses en trois codes thmatiques majeurs (les comptences requises dans les projets, les leviers de larticulation entre management des comptences et organisation par projets, et les acteurs en charge de cette articulation) ; regrouper. Comme nous lavons expliqu dans le paragraphe 4.4.1.2, le regroupement nous a permis de rassembler des lments qui vont ensemble ; subsumer le particulier sous le gnral. Cette technique (proche de la prcdente) nous a amen nous poser la question suivante : de quoi cet lment-l est-il un exemple ? Appartient-il une classe plus large ? . Cette technique est la base des codes thmatiques prsents dans le tableau 4.10 ; tablir des comparaisons. Le codage thmatique, nos analyses inter-cas et llaboration de nos rsultats thoriques reposent trs largement sur ltablissement de comparaisons entre les cas ; fournir des preuves aux conclusions labores. Lors de la rdaction des rsultats, nous avons veill ce que les interprtations que nous formulions soient autant que possible
Nous prfrons le terme techniques celui de tactiques , lequel figure dans la traduction franaise de louvrage de Miles & Huberman (2003). 229
223

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

accompagnes des citations les plus pertinentes des acteurs (phrases-tmoins). Miles & Huberman (2003) intitulent cette mthode, l induction par numration (ibidem, p. 468), laquelle consiste recueillir des exemples corroborant les conclusions, et permettre ainsi au lecteur de se former une opinion par rapport aux rsultats prsents. Aussi, les verbatims incrs dans le corps du texte reprsentent un thme ou une ide, mentionn par au moins deux personnes, et propos desquels il ny a pas de propos contraire exprim. Les exceptions cette rgle sont spcifiquement indiques ; atteindre une cohrence conceptuelle. Les donnes sont interprtes et commentes en tenant compte des thories et des rsultats dtudes antrieures. Toutefois, mme si notre dmarche a consist utiliser autant que possible ces diffrentes techniques de dcouverte de sens, notre interprtation des donnes nest pas

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toujours la rsultante de ces techniques. En effet, nous avons galement t amen nous fier notre intuition et notre logique, pour manuvrer les donnes, les interprter et rechercher la plausibilit de nos conclusions. Les techniques de vrification des rsultats Dans leur ouvrage, Miles & Huberman (2003) proposent galement treize techniques visant garantir la qualit des conclusions mises. Dans notre recherche, nous en avons utilis principalement cinq : contrler la reprsentativit des informateurs. Nous avons rencontr des acteurs, ayant des niveaux hirarchiques, fonctions et positions diffrents, afin davoir une vision globale et non partielle de notre objet de recherche (cf. 4.3.2.1) ; contrler les effets du chercheur sur les cas. A chaque entretien, nous nous sommes assur que notre mission tait claire pour les informateurs (cf. 4.3.2.2). trianguler. Comme nous lavons prsent dans la section 4.3, nous avons eu recours trois types de sources lors du recueil des donnes (les entretiens, la documentation et lobservation non participante) ; traquer les faits surprenants. Nous nous sommes efforc de recueillir des anecdotes, des histoires lors des entretiens formels, mais galement loccasion de rencontres informelles ; solliciter les ractions des informateurs. Chaque rapport de recherche a t valid par les acteurs cls identifis au sein de chaque cas.

230

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

4.5.

VALIDITE ET FIABILITE DE LA RECHERCHE


Si les recherches bases sur les tudes de cas sont sduisantes et prsentent de

nombreux avantages pour ceux qui les utilisent, elles ont toutefois fait lobjet de nombreuses critiques. Les principales concernent la faiblesse de la gnralisation possible des rsultats obtenus, la dimension subjective de linterprtation des donnes et le manque de rigueur de lanalyse. Pour rpondre ces diffrentes critiques, de nombreux auteurs (Yin, 1994 ; Drucker-Godard & al., 1999 ; Miles & Huberman, 2003) soulignent limportance dune rflexion sur la validit et la fiabilit de toute recherche qualitative. A cet effet, Yin (1994) propose plusieurs critres de validit, savoir la validit du construit, la validit interne, la validit externe et la fiabilit, permettant de tester la qualit du travail de recherche. Lauteur expose galement une srie de techniques particulires pour amliorer les rsultats de ces tests224.

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Dans cette dernire section, nous exposerons le principe de chaque test, ainsi que les diffrentes techniques mobilises dans le cadre de notre travail pour garantir le niveau gnral de qualit requis. Aussi, nous choisissons une prsentation diffrente de celle habituellement ralise dans les travaux de recherche, en distinguant dune part les tests de validit et de fiabilit de la dmarche gnrale de la recherche (4.5.1) et dautre part, les tests de validit des rsultats de la recherche (4.5.2).

4.5.1. Les tests de validit et de fiabilit de la dmarche de recherche


Parmi les quatre critres proposs par Yin (1994), la dmarche de la recherche doit tre teste deux niveaux : la validit du construit (4.5.1.1) et la fiabilit de la dmarche de recherche (4.5.1.2). 4.5.1.1. La validit du construit La validit du construit peut tre obtenue lorsque le chercheur a vrifi que la dmarche de sa recherche, ainsi que les outils de collecte et danalyse des donnes utiliss, permettent de rpondre clairement sa question de recherche (Drucker-Godard & al., 1999). Ce test de validit prcde donc ltude empirique et doit tre reproduit au cours du recueil des donnes, afin de sassurer que lobjectif fix est bien respect. Aussi, dans un souci de confronter la dmarche de recherche propose avec la ralit du recueil des donnes, nous
Selon Drucker-Godard & al. (1999), dans les recherches qualitatives, ce ne sont pas vritablement des tests qui sont mens, mais plutt des prcautions qui sont prises pour amliorer la validit et la fiabilit. 231
224

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

nous sommes assur que les donnes collectes permettaient bien dapporter une rponse notre question centrale de recherche. Ensuite, les nombreux reproches adresss aux tudes de cas concernent la subjectivit et le manque de prcisions apportes aux concepts tudis (Yin, 1994). Or ces derniers, pierres angulaires des thories utilises pour dcrire, expliquer ou prdire les phnomnes organisationnels, sont des formes abstraites qui ont gnralement plusieurs significations diffrentes. Pour amliorer la validit du construit, il est donc important que le chercheur ait pour proccupation principale de permettre daccder une comprhension commune des concepts quil utilise dans sa recherche (Drucker-Godard & al., 1999, p. 259). Pour ce faire, nous avons cherch prciser autant que possible, les concepts de comptence et de management des comptences (chapitre 1) et dorganisation par projets (chapitre 2), partir

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des travaux dauteurs reconnus dans leur domaine dexpertise. Enfin, pour renforcer la validit du construit, nous avons galement eu recours aux deux prcautions mthodologiques nonces par Yin (1994) et Miles & Huberman (2003) : lutilisation de multiples sources de donnes dans ltape de recueil des donnes (entretiens, documentation et observation non participante), et de divers informateurs ; la relecture systmatique des documents produits sur chaque cas par des informants cls. Dans un premier temps, nous rappelons que nous avons remis un rapport de recherche dune cinquantaine de pages des acteurs cls de chaque entreprise (le sponsor de la recherche et une trois personnes de lentreprise), afin quils valident nos analyses intracas et les enrichissent. Dans un second temps, les principaux rsultats de la recherche ont galement t valids par ces mmes acteurs, par une relecture des articles de recherche. Cette double validation permet de limiter les biais dus aux interprtations du chercheur. 4.5.1.2. La fiabilit La fiabilit consiste tablir et vrifier que les diffrentes oprations dune recherche pourront tre rptes avec le mme rsultat par des chercheurs diffrents et/ou des moments diffrents (Drucker-Godard & al., 1999, p. 275). Dans les recherches qualitatives, la fiabilit est lie la capacit du chercheur prsenter pointilleusement sa dmarche de recherche, afin den assurer son caractre reproductible.

232

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Tout au long de ce chapitre, nous avons essay de dcrire le plus prcisment et le plus fidlement possible la dmarche gnrale de notre recherche. Aprs avoir clarifi nos choix pistmologiques et mthodologiques (cf. 4.1), nous avons tenu expliciter les diffrentes tapes de la ralisation de ce travail. Dans un premier temps, nous avons insist sur lchantillonnage et le choix de nos terrains dinvestigation (cf. 4.2). Ensuite, nous avons fourni des informations dtailles sur les mthodes de recueil des donnes (cf. 4.3). En ce qui concerne lanalyse des donnes, nous avons tent de faire figurer clairement chaque tape danalyse, en prsentant la dmarche de codage, le type danalyse choisie, les modalits de prsentation des donnes, ainsi que les techniques dlaboration et de vrification des conclusions mises (cf. 4.4). De plus, nous avons renvoy le lecteur en annexes plusieurs reprises, afin dafficher notre matriau dtude et de tmoigner, nous lesprons, de la clart dexposition de notre dmarche.

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4.5.2. Les tests de validit des rsultats de la recherche


Selon Yin (1994), dans le cadre dune recherche base sur ltude de cas, la validit des rsultats doit tre teste aux niveaux des rsultats propres la recherche (validit interne) (4.5.2.1), et de la possibilit dtendre ces rsultats en dehors du cadre de la recherche (validit externe) (4.5.2.2). 4.5.2.1. La validit interne La validit interne fait rfrence la pertinence et la cohrence des rsultats gnrs par la recherche (Drucker-Godard & al., 1999). Elle est une rigueur avant tout assume par le chercheur. Plus prcisment, selon Ayerbe & Missonier (2006), la validit interne dune recherche qualitative suppose dune part, des rsultats justes , authentiques et plausibles par rapport au(x) terrains(s) dtude et dautre part, des rsultats lis la littrature antrieure. Cest dans la mesure o ces deux conditions sont respectes, que les rsultats de la recherche peuvent se prvaloir dune cohrence interne et tre prsents comme pertinents. Selon Yin (1994), les techniques permettant damliorer la validit interne de la recherche sont difficiles identifier et correspondent davantage des prcautions prendre lors de lanalyse des donnes. Lauteur suggre tout dabord de comparer en permanence les analyses empiriques aux enseignements de la littrature. Dans notre recherche, la

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Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

confrontation systmatique des donnes mises en forme (chapitre 6) et des travaux existants (chapitres 1, 2 et 3), a permis daffiner progressivement notre analyse des donnes et dviter en partie des oublis conceptuels. En particulier, lors du passage du codage de premier niveau au codage thmatique (cf. 4.4.1.2), nous avons montr limportance de la prise en compte simultane des donnes empiriques et des apports thoriques. Yin (1994) prconise ensuite de dcrire et dexpliciter de manire dtaille la stratgie de recherche et les outils danalyse des donnes, ce qui contribue rendre plus transparent le cheminement permettant llaboration des rsultats, ou tout du moins les livrer la critique et rechercher une saturation du terrain. La qute dune validit interne est une des raisons pour laquelle nous avons accord une attention particulire lexplicitation de la dmarche gnrale de notre recherche. La remise dun rapport de recherche chaque entreprise et sa

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validation par des acteurs cls sont une autre garantie de validit interne. Enfin, pour soumettre notre recherche la controverse et la confrontation dautres interprtations, recueillir critiques et suggestions, et nous aider prendre du recul par rapport nos terrains dtude, nous avons bnfici dinstances de contrle extrieures : les rendez-vous avec le directeur de thse, les ateliers de travail au sein de notre laboratoire daccueil, la prsentation de lavancement de notre recherche au Cercle Doctoral Europen de Gestion (CDEG), la participation des colloques et latelier dcriture de lAssociation Internationale de Management Stratgique (AIMS) et enfin, les rapports des valuateurs dans le cadre de la soumission dun article de recherche en vue dune publication dans une revue ou dune communication un colloque. Ce travail dexplicitation, au sens de Nonaka (1994), et de restitution autrui constitue une mise lpreuve des connaissances scientifiques produites. 4.5.2.2. La validit externe La validit externe fait rfrence la gnralisation des rsultats de la recherche. Une des principales critiques adresses aux recherches qualitatives concerne largement leur faible capacit de gnralisation (Stake, 1995). Pour rpondre cette critique, Yin (1994) oppose la gnralisation analytique (ou thorique) la gnralisation statistique. Selon cet auteur, les tudes de cas reposent sur une gnralisation analytique, dans un objectif denrichissement thorique225. En revanche, les cas ne peuvent pas tre assimils aux diffrentes composantes
Pour expliciter cette logique, Yin (1994) indique que nous sommes dans la mme dmarche que celle dun scientifique qui gnralise la suite dexprimentations. Ce dernier ne cherche pas slectionner lexprience reprsentative , mais vise avant tout lenrichissement thorique : les rsultats de la recherche viennent complter la thorie existante. 234
225

Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

dun chantillon quantitatif relevant dune gnralisation statistique. Tout en ayant pour finalit de mettre en vidence des rgularits, notre recherche sinscrit dans un contexte de gnralisation analytique, reposant sur une logique de rplication littrale dans une perspective exploratoire. Nous rappelons galement que notre recherche a pour objectif denrichir les travaux les plus rcents sur le management des comptences dans les organisations par projets, en considrant la ralit de larticulation entre ces deux logiques. Pour amliorer la validit externe de notre investigation, nous nous sommes de nouveau rfr aux prconisations de Yin (1994). Nous avons tout dabord fait le choix dune tude de cas multiples. De plus, nous avons dtaill le processus de slection des cas dans un souci de rplication littrale des rsultats. Des recherches futures pourraient sintresser la transfrabilit de nos rsultats dautres terrains dinvestigation.

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Nous concluons cette section, en prsentant sous la forme dun tableau synthtique (cf. tableau 4.13), le principe de chaque test ralis pour assurer la validit et la fiabilit de la recherche, ainsi que les diffrentes techniques mises en uvre.

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Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Tableau 4.13. Les techniques utilises pour garantir la validit et la fiabilit de notre recherche
Dmarche de la recherche Validit du Fiabilit construit Vrifier que la dmarche de recherche, les outils de recueil et danalyse des donnes permettent de rpondre clairement la question de recherche Sassurer que dans des conditions identiques (collecte et analyse des donnes), la rplication de la recherche, effectue par un autre chercheur, permettrait daboutir aux mmes rsultats Rsultats de la recherche Validit interne Validit externe

Principe du test

Apprcier la pertinence et la cohrence des rsultats des analyses conduites au sein de la recherche

Etablir le degr de gnralisation des rsultats obtenus

dfinition des concepts cls de la recherche partir de la revue de la littrature ; utilisation de multiples sources de donnes et de divers informateurs ; validation des rsultats par des informateurs cls.

Techniques mobilises dans le cadre de notre recherche

clarification de nos choix pistmologiques et mthodologiques ; informations dtailles quant au choix des cas ; explicitation des mthodes de recueil et danalyse des donnes ; renvoi important en annexes.

confrontation permanente des donnes du terrain avec les travaux antrieurs ; description prcise de la dmarche de recherche ; validation des rsultats par des acteurs cls de chaque entreprise ; instances de contrle extrieures au terrain.

tude de cas multiples ; reprsentativit thorique des cas dans un souci de rplication littrale des rsultats ; recherche de varit entre les cas afin daccrotre la validit des dcouvertes opres ; principe de gnralisation analytique et non statistique des rsultats obtenus.

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Conclusion
Selon Koeing (1993), pour apprcier une recherche sa juste valeur, il est indispensable de tenir compte des options qui la fondent (ibidem, p. 5). Cest pourquoi en guise de conclusion, nous proposons, sous la forme dun tableau, une synthse des principaux choix effectus au cours de notre recherche, savoir notre positionnement pistmologique, nos choix mthodologiques et nos choix relatifs la ralisation de ltude de cas multiples (cf. tableau 4.14).

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Chapitre 4 : Choix mthodologiques et dmarche gnrale de la recherche

Tableau 4.14. Synthse des choix effectus au cours de la recherche


CHOIX Positionnement pistmologique une position positiviste amnage au sens de Huberman & Miles (1991) JUSTIFICATIONS inscription dans une logique de dcouverte de rgularits (Koeing, 1993), qui vise mettre en vidence des structures sous-jacentes permettant de comprendre la complexit de larticulation entre management des comptences et organisation par projets ; hypothse dun ordre cach quil est possible de rvler ; mise en vidence de faits ; position dextriorit du chercheur ; TOUTEFOIS les rgularits (au sens de caractristiques communes) ne sont pas considres comme des vrits incontournables ; prise en compte du sens donn par les acteurs. pas de formulation de propositions ou dhypothses la suite de notre revue de la littrature ; impossibilit du principe de tabula rasa ; le caractre rfutable et non universel des rsultats de la recherche ; confrontation permanente entre les donnes de terrain mises en forme et les travaux antrieurs ; laborer des conclusions plausibles quil conviendra de tester ultrieurement pour tendre vers le statut de rgles. dcrire la ralit de larticulation entre management des comptences et organisation par projets, par la prise en compte de la richesse des mots employs par les acteurs de lentreprise ; comprendre un phnomne dans sa globalit, tel quil est vcu et interprt par les acteurs des entreprises. stratgie de recherche majeure dans les rcents travaux traitant du management des comptences dans les organisations par projets ; question centrale de recherche de type comment (Yin, 1994) ; vise comprhensive de notre projet (Hlady-Rispal, 2002 ; Giroux, 2003). faire merger des rgularits comparables (Koeing, 1993) ; logique de rplication littrale (Yin, 1994) ; augmenter la validit externe et permettre les comparaisons (Huberman & Miles, 1998) ; caractre exploratoire de la recherche (Stake, 1998). reprsentativit thorique des cas, assurant la comparaison et la production de rsultats similaires, dans une logique de rplication littrale (Yin, 1994) ; recherche de varit entre les cas, en vue daccrotre la comprhension du phnomne et la validit externe des rsultats ; recherche dun chantillon de cas offrant une varit quilibre dentreprises diffrentes ; slection de cas riches en donnes sur le phnomne tudi. rpondre aux exigences de ltude de cas (Yin, 1994) ; lentretien a t la source principale de donnes. Il a t complt par lanalyse de documents et dans une moindre mesure, par lobservation non participante. prsenter les dynamiques spcifiques chaque cas, avant de procder des comparaisons ; organiser les donnes selon les trois catgories retenues : les comptences requises dans les projets, les leviers de larticulation entre management des comptences et organisation par projets, et les acteurs en charge de cette articulation. Source : inspir de Ayerbe (2000, pp. 169-170)

Choix mthodologiques un mode de raisonnement abductif

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une dmarche qualitative

reposant sur une tude de cas dans une logique de cas multiples Choix relatifs la ralisation de ltude de cas multiples une slection minutieuse des cas reposant sur quatre critres dchantillonnage un recueil de donnes bas sur plusieurs sources dvidence

une dmarche danalyse fonde sur un examen itratif des donnes intra et inter-cas

237

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

CHAPITRE 5 : PRESENTATION DES CAS ETUDIES

Introduction
Avant de dvelopper les rsultats de la recherche, nous exposons au cours de ce chapitre 5, nos quatre cas tudis. Cette prsentation reprend, sous forme narrative, les principales caractristiques des entreprises analyses, savoir des entreprises qui organisent leur activit de dveloppement de produits et/ou services nouveaux au moyen de projets. En procdant ainsi, nous permettons au lecteur de reprer les spcificits contextuelles des cas tudis et de juger que chaque cas rpond bien aux critres communs dchantillonnage thorique, dfinis dans notre chapitre 4 (cf. 4.2.1 et 4.2.3), savoir : la constitution dquipes projets transversales aux mtiers de lentreprise (organisation matricielle par projets) ; lexistence de chefs de projet, chargs du dveloppement des produits et/ou services nouveaux ; la formalisation du management de projet, via la mise en place de mthodes et doutils de gestion des projets. Afin de faciliter la lecture de ce chapitre, nous avons opt pour une prsentation squentielle et expos chaque cas lun aprs lautre. Nous suivrons lordre dans lequel ont t menes les quatre tudes de terrain. Nous prsenterons donc tout dabord le cas IBM (5.1), puis HP (5.2), ARKOPHARMA (5.3) et enfin TEMEX (5.4). Pour chacun de ces cas, seront dveloppes successivement : une prsentation gnrale de lentreprise ; les caractristiques de lorganisation par projets ; une description du processus projet de dveloppement des produits ou services envisags. Toutes les donnes prsentes dans ce chapitre sont issues des rapports de recherche rdigs pour chaque cas. Nous rappelons que ces rapports ont t raliss partir dune analyse des entretiens, documents et observations recueillis auprs des diffrents cas. Pour

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Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

vrifier les informations restitues, les rapports ont fait lobjet dune validation systmatique auprs des informateurs cls de chaque structure (cf. 4.4.1.3). Aussi, il nous semble important de prciser que la prsentation des entreprises et de leurs caractristiques seffectue la date de notre prsence sur le terrain. En dautres termes, certains lments peuvent avoir volu la date de lecture du prsent document.

5.1.

IBM : UN INNOVATEUR AU SERVICE DES INNOVATEURS


IBM est le cas pilote de notre recherche, pas seulement parce quil a t le premier

slectionn, mais galement parce quil constitue une reprsentativit thorique forte et un potentiel de dcouverte rel. En effet, lentreprise fonde sa stratgie sur une volont ferme et claire de grer le dveloppement des comptences dune part, et sur un savoir-faire

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approfondi en matire de management de projet dautre part.

5.1.1. Prsentation de lentreprise


Le 15 juin 1911, la Computing Tabulating Recording Company (CTR) nat aux EtatsUnis, Endicott dans lEtat de New York, de la fusion de plusieurs socits qui produisent des balances, calculatrices, ainsi que des machines lectro-comptables. En 1924, la CTR devient IBM (International Business Machines), dont le sige social se trouve Armonk, Etat de New York. Jusquau dbut des annes 1990, lentreprise tait spcialise dans le dveloppement et la commercialisation de matriels et logiciels informatiques. Toutefois, face un march ultra-concurrentiel et un changement de comportement des clients, la stratgie dIBM a volu pour sorienter aujourdhui principalement vers les services et les solutions informatiques. IBM est une organisation complexe, dont la diversit des offres a conduit adopter une structure multidivisionnelle. Dune manire simplifie, IBM Corporate est organise en trois divisions principales ou Business Units : la division IBM Global Services (IGS), dont la cration en janvier 1995, affirme le choix stratgique dun engagement total dans les services. Cette stratgie sest avre pertinente puisque IGS est devenu, en dix ans, le leader mondial des services informatiques. Quatre domaines dactivits sont particulirement dvelopps dans lentit IGS :

239

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

les services de consulting et dintgration, pour dfinir et mettre en uvre des projets e-business. IBM dfinit le e-business comme lutilisation des technologies de linformation au service des grands processus de lentreprise, conus de bout en bout, incluant les clients, les employs et les fournisseurs. Lacquisition de PricewaterhouseCoopers Consulting, le 1er octobre 2002, a donn naissance IBM Business Consulting Services (BCS), qui a pour mission lintgration de systmes et le dveloppement de solutions ddies aux clients. Avec plus de 60 000 consultants et employs dans 160 pays, IBM Business Consulting Services devient la plus importante entreprise de conseil dans le monde ;

les services dinfrastructure (maintenance), pour construire, optimiser et scuriser le socle permettant de raliser les projets e-business dans les meilleures conditions de cot et de scurit ;

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les services de Strategic Outsourcing (infogrance), pour exploiter et hberger tout ou partie des systmes dinformation des clients, afin de leur permettre de se concentrer sur leur cur de mtier ;

les services de formation via le-learning, pour valoriser, transformer et accompagner dans le changement le capital humain des entreprises clientes ;

la division produits, au sein de laquelle IBM distingue deux units : le groupe hardware ou matriels (Systems Group) (serveurs, stockage et PC) ; le groupe software ou logiciels (Software Group - SWG) (systmes dexploitation, Intranet et travail coopratif, bases de donnes, logiciels dapplication, administration de systme, etc.) ;

la division Ventes & Distribution (Sales & Distribution Group S&D), qui soccupe des ventes de produits et de services. De plus, pour mieux servir ses clients, IBM a organis ses oprations commerciales par secteurs conomiques. Cette approche du march permet de proposer des solutions mtiers , adaptes aux besoins des grandes entreprises et des PME-PMI. Huit secteurs conomiques, parmi les vingt dans lesquels IBM est prsente, sont particulirement concerns : automobile, banque, sant, assurance, distribution, tlcommunication, lectronique, marchs financiers. Les effectifs dIBM Corporate sont aujourdhui de plus de 325 000 collaborateurs

dans le monde, rpartis dans 170 pays. En 2003, lentreprise ralise un chiffre daffaires mondial de 89,1 milliards de dollars, dont 51 % sont raliss dans les services, 30 % dans les

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Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

matriels et 19 % dans les logiciels. Avec 34 000 brevets actifs226 et prs de 6 milliards de dollars investis en recherche et dveloppement chaque anne227 dans les axes majeurs dvolution long terme du march, IBM met linnovation au cur de sa stratgie. Aussi, les 3 000 scientifiques et ingnieurs, affects aux huit laboratoires de recherche, rpartis dans six pays (USA, Suisse, Isral, Inde, Chine, Japon), ont des objectifs en trois espaces-temps : court terme, lobjectif est de satisfaire les demandes immdiates du march par lamlioration des solutions existantes ; moyen terme, qui correspond aux trois ans venir, lobjectif est danticiper les nouveaux besoins auxquels lentreprise devra rpondre avec des offres innovantes, telles que le-business on demand228 ; long terme, lobjectif est celui de la recherche et des exprimentations pour proposer, le moment venu, des solutions parfaitement adaptes en se fondant sur des offres novatrices tels que le Grid Computing229 et lAutonomic Computing230. Notre tude du cas IBM sest opre sur le site dIBM Nice-La Gaude. Fond en 1959, ce site, qui emploie en octobre 2003, 800 personnes et 500 sous-traitants231, tait lorigine un Centre dEtudes et de Recherches (CER) pour le dveloppement de produits hardware et software. A partir du milieu des annes 1990, avec la diversification des activits de lentreprise vers les services, IBM Nice-La Gaude est devenu un centre europen supportant le large spectre des comptences de lentreprise, du dveloppement de composants aux solutions business, en passant par le-business on demand. En particulier, le site est spcialis dans le dveloppement et la commercialisation de solutions e-business pour les oprateurs de tlcommunication et les fournisseurs daccs Internet232.

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30 % des brevets dposs se concrtisent dans lanne par des offres commerciales. Soit un investissement en R&D de prs de 10 % du chiffre daffaires mondial et annuel dIBM. 228 Le-business on demand ou le commerce lectronique la demande rpond aux besoins de flexibilit des entreprises, en leur permettant de consommer le service informatique la demande et de payer en fonction de leur consommation, tout comme le gaz ou llectricit par exemple. 229 Le Grid Computing est une technologie qui consiste faire fonctionner de manire temporaire un ensemble dordinateurs dissmins sur Internet comme une seule machine. 230 LAutonomic Computing a pour objectif de rduire la complexit inhrente la mise en uvre des systmes informatiques, en les rendant autonomes grce leur auto-administration. 231 Dune manire gnrale, lorganisation est constitue 60% d IBMers et 40 % de sous-traitants. Cette rpartition assure, en fait, IBM la flexibilit dune socit de services. 232 Les services reprsentent aujourdhui presque 60 % des activits du site IBM Nice-La Gaude.
227

226

241

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

5.1.2. Lorganisation par projets


IBM est aujourdhui structure selon un mode dorganisation matricielle par projets. Toutefois, cela na pas toujours t ainsi. En effet, avant lavnement des services, lentreprise conservait une organisation traditionnelle de la conception de ses produits, selon le mode de lingnierie squentielle233. Ce nest qu partir du milieu des annes 1990, que lorganisation par projets a t mise en place de faon structure chez IBM. En fait, la vision stratgique dIBM a fortement volu depuis le dbut des annes 1990. Cette volution de la vision de lentreprise suit lvolution des besoins des clients. Au fil du temps, les besoins des clients se sont modifis : dune demande ponctuelle de produits, le march est pass une demande de solutions plus globales, le client souhaitant dsormais un engagement sur un dlai et un rsultat.

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Or, en 1991, face une volution des besoins des clients et un march ultraconcurrentiel, IBM se portait mal. Entirement centre sur son mtier historique, celui des matriels (hardware), lentreprise a laiss passer la vague des services et des logiciels. Ds lors, les profits de la socit chutent, la demande de grands systmes, qui reprsentent la force historique dIBM, chute galement, et la guerre des prix fait rage. Pour faire face cette crise, lentreprise rduit alors les effectifs, contrle strictement les dpenses, et se rsout une pause dans les augmentations de salaire. Arriv la tte dIBM Corporate le 1er avril 1993, Lou Gerstner a dcid de recentrer lentreprise sur les besoins et les attentes des clients, et a donn naissance une organisation transversale innovante. Cest ainsi que la vision dIBM sest dplace, en quelques annes, des produits vers les services.
Il ny avait pas dautre issue pour nous que de nous positionner fondamentalement par rapport la demande de nos clients et de dvelopper des comptences en matire de services (Directeur du site IBM Nice-La Gaude et du centre de solutions e-business). Avant 1993, IBM mettait lemphase sur le dveloppement des produits. Depuis 1993, IBM met lemphase sur les solutions, le service, les besoins du client, cest--dire que de faire de trs bons produits nest pas une fin en soi, ce qui est important, cest de comprendre les besoins du client et de fournir ce client les solutions qui vont satisfaire ses besoins (Chef de projet).

233

Cf. chapitre 2, paragraphe 2.1.4.2, pour une prsentation de lingnierie squentielle. 242

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

Depuis cette rorientation stratgique, la qualit et la satisfaction des clients sont dsormais une dmarche ancre dans la pratique dIBM. La stratgie fondamentale dIBM est de crer de la valeur long terme pour ses clients. Pour dvelopper cette valeur, lentreprise sappuie sur un fort potentiel dinnovation, sefforce de proposer des produits, des services innovants, et danticiper les nouvelles attentes des clients et les volutions fondamentales du march pour pouvoir les servir le moment venu.
Cest en adaptant en permanence notre offre aux besoins, en devanant les nouvelles priorits de nos clients, que nous travaillons pour une croissance durable et solidaire (Directeur du site IBM Nice-La Gaude et du centre de solutions e-business).

Aussi, le systme Customer Relationship Management (CRM), mis en place par IBM au niveau mondial, fdre les forces commerciales autour de trois priorits : lamlioration de la relation avec le client, le dpassement de ses attentes et le traitement des rclamations. Dans une dmarche de qualit totale, les activits Services dIBM France ont t certifies ISO 9000 en septembre 1996 et les processus commerciaux ont reu la certification 9002 en mai 1997. Concrtement, la premire tape de la transformation dIBM visait lharmonisation et la simplification de lensemble des processus de gestion de lentreprise. Pour y parvenir, IBM a d revoir en profondeur son organisation et ses modes de fonctionnement, pour placer le client au cur des priorits et des proccupations de lentreprise. Cette mutation sest traduite effectivement par une organisation des comptences dIBM par mtiers et par la mise en uvre de processus et de modes opratoires transversaux, fonds sur des rgles et des mthodologies identiques partout dans le monde, favorisant lcoute client et renforant laccessibilit, la ractivit et la comptitivit. 5.1.2.1. La constitution dquipes projets transversales Pour que la dmarche qualit prenne tout son sens, IBM constitue, partir du milieu des annes 1990, des quipes projets transversales aux mtiers. Chaque collaborateur est rattach dune part un mtier (architecte, spcialiste, consultant et chef de projet), et dautre part, il participe des projets de dveloppement de produits ou services nouveaux. Ainsi, les missions oprationnelles sont clairement du ressort des projets alors que les fonctions conservent un rle fondamental de dveloppement et de mise disposition des ressources et des comptences ncessaires au dveloppement des projets. En fait, lors de chaque projet,

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Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

chaque collaborateur met ses comptences au service du projet. Ainsi, IBM est fondamentalement une organisation matricielle. Ce modle matriciel est celui de lquilibre entre une structure par mtiers et des projets transverses, qui se partagent des ressources et des comptences.
On a une organisation matricielle, cest--dire que si jai besoin de ressources pour mes projets, je fais mon march dans les diffrents mtiers, en fonction des disponibilits (Chef de projet).

5.1.2.2. Le chef de projet chez IBM Laffirmation de la fonction de chef de projet est lune des manifestations de la nouvelle organisation dIBM. Elle traduit limportance nouvelle donne aux projets de dveloppement de produits et services.
Avant, chez IBM, tout tait pyramidal. Les managers avaient comme responsabilits les projets et les personnes. La notion de chef de projet horizontal nexistait pas. Cest un concept qui est arriv il y a une dizaine dannes (Chef de projet).

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Aujourdhui, le mtier de chef de projet chez IBM est devenu un mtier part entire, aussi pris que les mtiers darchitecte, de spcialiste ou de manager dun groupe de comptences. Chez IBM, le chef de projet correspond au chef de projet lourd de Clark & Wheelwright (1992b). Le poids du chef de projet ( heavyweight project manager ) sexplique par trois facteurs : cest un senior manager , dans le sens o il a t nomm chef de projet parce quil combine exprience et expertise technique, tout en pouvant sappuyer sur des rseaux qui lui permettent dexercer son influence dans lentreprise, en particulier pour disposer des bonnes ressources pour son projet ;
Il est plus facile pour moi qui ai vingt ans dexprience dans lentreprise, davoir les bonnes comptences pour mes projets, quun chef de projet junior, qui nest pas connu et qui na pas encore fait ses preuves. Cest plus facile pour moi parce que je sais qui je dois madresser pour avoir telle ou telle ressource, jai une forme de rseau (Chef de projet).

il coordonne les interventions des personnes qui travaillent sur le projet pour obtenir un produit ou service irrprochable et veille ladquation du produit ou service aux attentes du client ; il dispose dune certaine autonomie et dun pouvoir de dcision vis--vis de la Direction Gnrale.

244

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

5.1.2.3. La formalisation du management de projet Du fait de sa taille et de sa disparit gographique, IBM a dvelopp une culture oriente sur les procdures. En effet, la caractristique internationale (donc multi-sites) de lentreprise a incit la direction exploiter la base de connaissances de chaque site, afin damliorer les processus organisationnels au sein des diffrentes divisions, mais galement entre les divisions. Des quipes Corporate sont en charge du dveloppement, de la mise jour et de la documentation des processus organisationnels gnriques de lentreprise. Sur le plan de la gestion proprement dite des projets, il existe une recherche constante defficacit du management des projets. Ainsi, depuis le milieu des annes 1990, IBM sest lance dans un vaste programme de formalisation du management de projet. Plus prcisment, la multiplicit et la diversit des projets ont incit lentreprise

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traiter leur management de manire consciencieuse et mthodique. Ainsi, le management de lensemble des projets de lentreprise est institutionnalis dans un certain nombre de mthodes et de procdures (gestion des cots, gestion des contrats, gestion de la soustraitance, etc.)234, dans le but doptimiser et de simplifier les tches de gestion.
On a une structure doutils et de procdures en management de projet (Chef de projet). A IBM, on suit un ensemble de mthodologies, qui dfinissent un certain nombre de documents de rfrence et de travail (Chef de projet).

Toutefois, dans la pratique, les mthodologies sont adaptes et simplifies, pour rpondre aux spcificits du projet mener.
Un projet est toujours un cas particulier. Donc ce nest pas toujours vident davoir une mthodologie qui soit directement applicable son projet. Il faut sinspirer de la mthodologie, et pas lappliquer consciencieusement (Chef de projet). Si on passait son temps appliquer toutes les procdures, le projet navancerait pas. En fait, les procdures sont des standards permettant de savoir de combien on dvie sur un projet (Chef de projet).

5.1.3. Le processus projet de dveloppement des services informatiques : le cas des solutions e-business
IBM est une entreprise qui dveloppe et gre une multitude de projets simultanment. Toutefois, dans son travail dharmonisation des processus opratoires transversaux, IBM distingue deux grands types de projets : les projets de dveloppement de produits et les projets
234

Toutes ces mthodes sont publies et mises en ligne sur lIntranet de la socit. 245

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

de dploiement de services et solutions informatiques chez les clients. Dans le cadre de notre tude chez IBM, nous nous sommes intress aux projets de dveloppement des services informatiques, et plus prcisment aux solutions e-business. Au sein de la division Corporate Sales & Distribution (cf. 5.1.1), se trouve le centre de solutions e-business (eBSC), qui est un centre de support technique aux ventes. Ce centre assure la conception, la fabrication et la commercialisation des solutions e-business, lesquelles incluent lintgralit des comptences et produits dIBM (hardware, software et services). Le centre de solutions e-business dIBM Nice-La Gaude runit 120 personnes et gre en moyenne prs de 250 projets par an. A titre dinformation, un architecte travaille en moyenne sur 2 ou 3 projets en parallle. Un chef de projet gre en moyenne 4 5 projets simultanment. A ct de ces multiples projets, le centre doit grer galement, en parallle,

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les multiples rponses aux appels doffre des clients. Voyons comment se droule, de manire globale, un projet de dveloppement dune solution e-business chez IBM. Suite la demande dun client, un ingnieur commercial (appel galement ingnieur daffaires ou tout simplement consultant) le rencontre pour cerner sa problmatique et y rpondre de faon satisfaisante en sollicitant lensemble des comptences dIBM. En effet, partir des besoins identifis du client, lingnieur commercial tablit loffre, remet une proposition commerciale de prix au client et participe la ngociation, en coopration avec le potentiel chef de projet et un ou des architectes. Le consultant commercial travaille ainsi en quipe projet pour obtenir lengagement du client et sassure de la meilleure satisfaction de celui-ci. Une fois le contrat sign, cest--dire que le client a accept la proposition commerciale235, un chef de projet est nomm. Sa premire tche est alors de mettre au point un protocole daccord avec le groupe intermdiaire IGS (IBM Global Services), cest--dire avec lingnieur commercial, afin de dcrire le contenu, les accords financiers et les ressources alloues au projet. En gnral, partir de ce moment-l, le groupe intermdiaire IGS se retire du projet et lquipe projet est en contact direct avec le client. Le chef de projet a ensuite la charge de la bonne ralisation du projet pour le compte dun client.

235

En moyenne, 50 % des rponses aux appels doffre sont concrtises et donnent lieu un projet. 246

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

Conclusion de la prsentation du cas IBM En conclusion, nous pouvons dire que la rorientation stratgique dIBM vers les services et les solutions informatiques a conduit lentreprise adopter une organisation par projets, dont les caractristiques essentielles sont la constitution dquipes projets transversales aux mtiers (organisation matricielle), lmergence de la fonction de chef de projet et la formalisation du management des projets. Ainsi considre, lorganisation par projets dIBM rpond bien aux critres de reprsentativit thorique dfinis dans le chapitre 4 (cf. 4.2.1 et 4.2.3).

5.2.

HEWLETT-PACKARD :

SATISFACTION,

REACTIVITE

ET

EPANOUISSEMENT

HEWLETT-PACKARD (HP) est un cas riche pour notre recherche, pour les

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mmes raisons que celles voques pour IBM, savoir une volont ferme et claire de grer le dveloppement des comptences, et un savoir-faire approfondi en matire de management de projet. Aussi, HP base sa culture et son organisation sur les valeurs suivantes : satisfaction du client, travail en quipe, vitesse et souplesse, ainsi quun engagement de confiance et de respect pour tous les individus 236.

5.2.1. Prsentation de lentreprise


HP est une socit anonyme fonde en 1939 par Bill Hewlett et Dave Packard, deux anciens lves ingnieurs de lUniversit de Stanford. Dans leur garage de Palo Alto en Californie237, qui constitue depuis le sige social de la socit, les deux hommes sengagrent dans les instruments de mesure lectronique de haute prcision, et crrent le produit qui lana leur socit, un audio-oscillateur, dont les studios DISNEY leur commanderont trs vite huit exemplaires pour raliser la bande-son de leur nouveau long-mtrage Fantasia. Toutefois, la fin des annes 1990, HP a vu ses marges financires diminuer face des concurrents, tels que IBM, DELL et COMPAQ. Arrive la tte de lentreprise en juillet 1999, Carly Fiorina considre que HP nest pas assez ractive par rapport ses concurrents et quil est ncessaire de se dvelopper rapidement pour se relancer dans la course et devenir leader. Cest pourquoi Carly Fiorina

236 237

Source : document externe Informations sur la socit HP . A titre dinformation, ce garage est considr comme le lieu de naissance de la Silicon Valley. 247

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

dcide de fusionner avec son rival texan, COMPAQ. Pourtant, le foss culturel entre les deux entreprises est important : dun ct, les cow-boys de COMPAQ, connus pour leur ractivit commerciale et de lautre ct, les bureaucrates de HP, rputs excellents ingnieurs.
Nous avons russi marier la culture dingnieur qui caractrisait HP, et donc dinnovation technologique, de matrise et de conceptualisation des processus, avec la ractivit commerciale et lefficacit marketing de COMPAQ (PDG HP France, ancien PDG de Compaq France, communiqu Journal du Management, 7 fvrier 2005).

La validation officielle de la fusion a lieu en mai 2002, et donne naissance lentreprise unifie new HP . Toutefois, la fusion a t programme trs tt. En effet, ds aot 2001, se sont forms des binmes HP-COMPAQ au sein de cellules de travail238, destines construire les bases du nouvel ensemble. La politique de Carly Fiorina est simple : ne retenir que le meilleur de HP et de COMPAQ. Pourtant, la fusion sest accompagne de restructurations :

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licenciement de 17 000 employs, fermeture dusines, etc. En fvrier 2005, Carly Fiorina sest faite congdie par son conseil dadministration. Aujourdhui, HP est un fournisseur global de produits, technologies, solutions et services. Plus prcisment, en mars 2004, lentreprise est organise autour de quatre divisions, chacune se focalisant sur un domaine dactivits stratgiques : la division Imagerie et Impression (Imaging and Printing Group IPG). HP est le premier fournisseur mondial de solutions dimagerie et dimpression destines aussi bien au march des entreprises que des particuliers. La division des produits dimagerie et dimpression propose des appareils photos et scanners numriques, des imprimantes et des produits multifonctions, avec les encres et papiers associs, ainsi que des vidoprojecteurs ; la division Systmes Personnels (Personal Systems Group PSG). La mission principale de cette division est de proposer des solutions et des produits, dans le domaine de linformatique personnelle pour les entreprises et les particuliers. Lactivit microinformatique regroupe entre autres les ordinateurs portables, les PC de bureau et les PDA (Personal Digital Assistant) ; la division Systmes dEntreprise (Enterprise Systems Group ESG). Loffre dinfrastructure et de solutions dentreprise est propose au travers de trois entits : hardware (serveurs et solutions de stockage), software (logiciels) et toute une gamme de
238

Ces cellules de travail ont t baptises les clean rooms (salles blanches), en raison des rgles strictes de confidentialit. 248

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

solutions qui favorisent la souplesse de lentreprise. Cette division fournit aux clients des solutions globales mtiers dans des domaines dexpertise tels que les tlcommunications, lindustrie, la finance, le transport, la distribution, la sant, ou encore les solutions dinfrastructure ; la division Services (HP Services HPS). Cette division comporte trois units : le conseil et lintgration (cette Business Unit conseille les clients dans leurs rflexions stratgiques, dans la dfinition de leurs objectifs et dans lintgration et le dploiement de solutions informatiques complexes faisant appel de nouvelles technologies dintgration matrielle et logicielle), linfogrance (cette Business Unit consiste prendre en charge la gestion partielle ou totale des systmes dinformation pour le client, les administrer, les exploiter et les faire voluer), et le service client (cette Business Unit rpond lensemble des besoins de lentreprise, du dploiement multi-plateformes la mise en service des

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matriels et logiciels, en passant par le support technique et les programmes et solutions de formation distance). Aujourdhui, les services informatiques sont devenus lune des priorits du nouveau HP, en particulier avec le concept de Adaptive Enterprise , que nous pouvons traduire par informatique sur mesure . Lance en mai 2003, la stratgie Adaptive Enterprise intgre toutes les composantes de linformatique dentreprise de HP (infrastructure, stockage, logiciels et services). Cette approche permet aux utilisateurs de rendre leur systme dinformation plus modulable, en fonction des besoins en informatique dicts par leur activit, sur la base dune tarification lusage (Computing on Demand). HP y ralise aujourdhui 17 % de son chiffre daffaires et se trouve (depuis la fusion) au troisime rang mondial. HP Corporate ralise en 2003 un chiffre daffaires de 73,06 milliards de dollars, dont 3,6 milliards ont t allous la R&D (11 brevets dposs par jour, 4 000 brevets dposs en 2003, 17 000 brevets au total). Les effectifs de HP Corporate sont en 2003 de 141 800 personnes239. Lentreprise est prsente dans 178 pays, avec une quarantaine dusines. A ct des quatre domaines dactivits stratgiques au sein desquels la majorit des travaux de recherche est conduite, HP dispose dquipes ddies la recherche avance sur des technologies de pointe, afin de crer de nouvelles opportunits de march. Ces quipes sont rparties sur plusieurs sites dans le monde (Palo Alto Californie, Bristol Royaume-Uni, Grenoble France, Bangalore Inde, Cambridge Massachussets, Hafa Isral et Tokyo Japon). Au sein de ces HP Labs , 700 chercheurs travaillent sur les nanotechnologies,
239

Avant la fusion avec COMPAQ, leffectif de HP tait de 88 000 employs. 249

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

lInternet mobile, limagerie de prcision et les imprimantes du futur. Ainsi, linvestissement important allou la R&D, combin la capacit de la socit construire et commercialiser rapidement les technologies de pointe, permet HP de proposer un flux permanent de produits et services innovants. Dailleurs, plus de la moiti des commandes annuelles de la socit concerne des produits datant de moins de 2 ans. Notre tude du cas HP sest effectue sur le site de Sophia-Antipolis, lequel a connu une srie de changements stratgiques et organisationnels, dans la mesure o il tait, avant la fusion, un site COMPAQ (et anciennement DIGITAL). Le site de HP Sophia-Antipolis fait aujourdhui parti de HP Corporate, compte environ 300 personnes et est considr comme le quatrime centre mondial HP de comptences techniques en dveloppement de produits logiciels.

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Dans le cadre de notre recherche, parmi lensemble des groupes Corporate reprsents sur le site HP de Sophia-Antipolis, nous nous sommes intress aux deux entits business de dveloppement de produits logiciels, savoir lentit business OpenView (logiciels dadministration de systmes) et lentit business OpenCall (logiciels de rseaux doprateurs), regroupes sous lunit Software Global Business Unit (SGBU)240, appartenant la division Systmes dEntreprise (Enterprise Systems Group) de HP (cf. schma 5.1). Ce schma montre quel niveau de lorganisation nous avons men nos observations sur le terrain.

240

Dans la suite de notre travail, nous utiliserons la dnomination HP Software . 250

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

Schma 5.1. Organigramme simplifi de HP Corporate


CHIEF EXECUTIVE OFFICER

Imaging and Printing Group

Personal Systems Group

Enterprise Systems Group

HP Services

Support Formation Consultance SGBU Software Global Business Unit Hardware

OCBU OpenCall Business Unit

OVBU OpenView Business Unit

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Marketing (Product Management)

R&D (Product Engineering)

Test & Validation (Product Quality and Test)

HP OpenView Telecom Solutions HP OpenView, qui regroupe plus de 70 produits et solutions, est divise en deux branches business : une ddie aux entreprises et une ddie au march professionnel des tlcommunications (OpenView Telecom Solutions). Dans le cadre de notre tude, nous nous sommes intress la branche OpenView Telecom Solutions (dnomme OpenView Telco), laquelle dveloppe et commercialise des logiciels de gestion des rseaux de tlcommunication. Les quipes du groupe OpenView Telco se trouvent sur le site de SophiaAntipolis et en Californie. Parmi les produits et solutions logicielles proposs par HP ses clients, OpenView Telco dveloppe et commercialise trois familles de produits : la famille de produits TeMIP (Telecommunications Management Information Platform) est un systme de logiciels dadministration et de surveillance des rseaux de tlcommunication. Plus prcisment, TeMIP permet aux fournisseurs de services, compagnies de tlphone et oprateurs tlphoniques de grer les infrastructures de tlcommunications des rseaux filaires et sans fil. Les produits de la gamme TeMIP sont

251

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

entirement dvelopps sur le site de Sophia-Antipolis. Les personnes interviewes chez HP OpenView Telco taient toutes directement impliques dans le dveloppement de la famille de produits TeMIP ; la famille de produits SQM (Service Quality Management) est un systme de logiciels permettant de monitorer la qualit de service des oprateurs tlcoms. Les produits de la gamme SQM sont galement dvelopps sur le site de Sophia-Antipolis ; la famille de produits IUM (Internet Usage Management) est un systme de logiciels assurant la mdiation multi-plateformes, et permettant aux fournisseurs de services de comprendre comment leurs clients utilisent leur infrastructure et comment dgager des bnfices supplmentaires en fonction de cette utilisation. Les produits de la gamme IUM sont dvelopps en Californie.

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Ces produits dvelopps par HP OpenView Telco prsentent trois caractristiques commerciales principales : ils sadressent un segment de march cibl (les oprateurs de tlcommunication) ; le processus dachat des produits par un client est long, en moyenne de six mois un an, dans la mesure o les investissements engags par le client peuvent tre de lordre de millions deuros et que la dcision dacheter un produit ncessite dautres oprations (achats de produits associs tels que du hardware, dveloppement dapplications priphriques, formation, consultance, etc.) ; enfin, la srie de logiciels offerte par HP OpenView Telco permet aux entreprises clientes de grer leurs produits actuels et dintgrer les nouveaux dans un environnement ouvert et volutif. HP OpenCall HP OpenCall dveloppe et commercialise des logiciels destins uniquement au march des tlcommunications. Plus prcisment, le groupe met au point et distribue les produits et les solutions dont ont besoin les fournisseurs de services pour crer et grer de meilleurs services vocaux et mobiles sur les rseaux. Pour cette Business Unit, HP occupe le premier rang dans le service de messages courts (lentreprise revendique traiter 60 % des SMS changs travers le monde), les plateformes de facturation, les rseaux de tlcommunication et la gestion des services, les systmes de signalisation et les composantes de stockage des entreprises de tlcommunication. Le groupe OCBU (OpenCall Business

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Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

Unit) est rparti gographiquement entre Sophia-Antipolis, Grenoble, Nashua (USA), Plano (USA), et quelques centres en Asie. HP OpenCall est divise en quatre lignes de produits : les produits de signalisation dans le domaine des rseaux intelligents (HP OpenCall Service Control). Les trois personnes interviewes dans le groupe OCBU SophiaAntipolis sont directement impliques dans le dveloppement des produits de signalisation ; les plateformes mdias (HP OpenCall Service Interaction), qui correspondent aux applications permettant des interactions bases sur la voix entre un utilisateur et un systme ; les plateformes de cration de services tlcoms (HP OpenCall Service Profile) ; les produits dapplications pour les rseaux de tlphonie mobile.

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Ces produits prsentent les mmes caractristiques commerciales que celles dveloppes par HP OpenView Telco.

5.2.2. Lorganisation par projets


Chez HP, le dveloppement dun produit logiciel (nouveau logiciel ou nouvelle version dun logiciel) est organis par projet. Ainsi, chaque ligne de produits volue par projets, dans la mesure o lorganisation par projets est considre par les acteurs interrogs comme le mode dorganisation le plus efficace pour dvelopper des produits sous contraintes de dlais, de cots et de qualit. En outre, chaque ligne de produits survit aux diffrents projets quelle pilote.
Pour notre mtier, une structure fonctionnelle nest pas trs adapte, parce que les managers fonctionnels peuvent avoir diffrents objectifs en tte, ils peuvent vouloir garder leurs ressources et les adapter autre chose plutt que les allouer aux projets. Alors quune organisation matricielle par projets est trs efficace (Chef de projet OpenView Telco).

Selon toutes les personnes interviewes, HP (et anciennement COMPAQ) a toujours dvelopp ses produits logiciels selon le mode projet.
HP gre ses produits par projets, depuis toujours ma connaissance. Je ne vois pas comment on peut dvelopper des produits sans avoir des projets (Directeur OpenView Telco). Dans les 20 dernires annes, je nai pas vu dautre organisation que lorganisation par projets, pour le dveloppement de produits logiciels (Manager qualit des processus OpenView). Jai toujours connu une organisation par projets (Directeur R&D OpenCall).

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Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

5.2.2.1. La constitution dquipes projets transversales HP Software est fondamentalement une organisation matricielle par projets, o coexistent deux critres dominants de dcoupage des tches : la fonction et le projet.
Dans le dpartement OpenView, nous sommes organiss par projets essentiellement, mais aussi par fonctions, puisquon a galement un dcoupage vertical (Chef de projet OpenView Telco). La notion de projet est transversale par rapport lorganisation des units (Directeur R&D OpenCall).

5.2.2.2. Le chef de projet chez HP Chez HP, le mtier de chef de projet241 est reconnu comme un mtier part entire, aussi pris que les mtiers de leader technique, darchitecte, ou de manager dun groupe de comptences (tel quune unit de dveloppement). Chez HP Software, les chefs de projet appartiennent la fonction R&D (ou Product Engineering) de la ligne de produits, et voluent

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au sein des diffrentes units de dveloppement. Nous pouvons noter galement une autre caractristique intressante : ct des chefs de projets qui ne font que du management de projet, le manager dune unit de dveloppement peut tre amen devenir chef de projet nimporte quel moment, en fonction des besoins des projets (indisponibilit dun chef de projet ou dtention de comptences spcifiques et ncessaires au projet mener).
Les units managers sont susceptibles de jouer le rle de project manager ou de program manager nimporte quel moment (Directeur R&D OpenCall). Je suis project manager ou program manager de temps en temps. Quand il y a un projet, o il ny a pas encore de project manager attribu, je peux le devenir pendant une priode, ou parce que jai des comptences particulires qui vont parfois parfaitement avec ce projet, donc je le prends moi (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenCall).

Trois critres conduisent la dsignation dun chef de projet sur un projet : les comptences, la disponibilit et la motivation.
La dsignation du chef de projet se passe comme lassignation des ressources humaines aux projets. Est-ce quil a les comptences ? Est-ce quil est disponible ? Est-ce quil veut faire le projet ? (Chef de projet OpenView Telco). Lorsque la direction tablit la road-map242, elle dcide quels produits seront dvelopps pour lanne venir et dsigne les personnes qui correspondent le mieux pour grer le dveloppement

Pour des raisons de simplification, nous emploierons galement la terminologie chef de projet pour dsigner un chef de programme . En effet, les comptences et les rles dun chef de projet ou dun manager de programme sont globalement quivalents, la seule diffrence tant que le manager dun programme coordonne plusieurs projets alors que le chef de projet a un primtre de responsabilits limit son projet. 242 La road-map produits dcrit le lancement dune famille de produits pour lanne venir avec ses principales dclinaisons. 254

241

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis de ces produits. Souvent, cette dsignation se fait par rapport aux comptences du chef de projet. Par exemple, je suis spcialis sur tout ce qui est interface graphique, donc on va plutt me proposer les projets dinterface graphique. A mon collgue qui est comptent sur les serveurs, on va lui proposer des projets de serveurs. La direction nous demande aussi si on a envie de changer, de faire dautres choses. Depuis peu, elle nous prsente la road-map et nous demande ce qui nous intresserait le plus comme projet (Chef de projet OpenView Telco).

Le chef de projet de dveloppement de logiciels chez HP correspond lui aussi au chef de projet lourd ( heavyweight project manager ) de Clark & Wheelwright (1992b). En effet, il respecte les mmes fonctions que nous avons dfinies pour le chef de projet chez IBM (cf. 5.1.2.2). 5.2.2.3. La formalisation du management de projet

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Le management de lensemble des projets de dveloppement des logiciels de lentreprise est institutionnalis dans des mthodologies, des procdures et des documents de base. HP met galement la disposition des projets un certain nombre doutils de gestion de projet (outils informatiques de planification des projets, de mesure de lavancement des projets par la Valeur Acquise, de systmes mtriques des problmes, etc.). Toute la documentation et les outils sont disponibles sur lIntranet de lentreprise.
Au niveau des mthodologies de travail en projets, HP nous impose pas mal de choses, qui ont pour but de travailler plus efficacement, donc tout le monde laccepte de manire compltement positive. Au dbut, cest peut-tre un changement par rapport aux habitudes de travail des uns et des autres, mais les gens se rendent rapidement compte des bnfices des processus qualit et donc ils les appliquent (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenCall).

5.2.3. Le processus projet de dveloppement des logiciels


Le dveloppement dun nouveau logiciel donne lieu un programme, lequel se dcline en plusieurs projets (projet dinterface graphique, projet de serveur, etc.). Pour donner quelques chiffres, une unit business de HP Software (par exemple HP OpenView Telco) gre en moyenne entre 30 et 50 projets de dveloppement de produits logiciels en parallle. La dure typique dun projet de dveloppement dun logiciel varie entre 9 et 12 mois. Un projet peut mobiliser de 6 20 personnes. Un chef de projet gre en moyenne 2 3 projets simultanment.

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Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

La ralisation dun logiciel informatique commence par lexpression dun besoin et sachve par un outil oprationnel. Entre ces deux jalons extrmes, se droule ce que HP appelle le cycle de vie du produit logiciel ( Product Life Cycle PLC). Ce cycle de vie se compose dun ensemble de phases successives, stendant de la phase 0/1, dinitiation et dtude, la phase 6, dobsolescence du produit. Chaque phase dfinit les activits et comptences fonctionnelles requises pour excuter le projet, et donne lieu une production de documents, de formats ddition, de dfinition dcrans, de modules, ou encore de codes. Toute cette production doit tre dfinie, teste, prsente et approuve par le management (manager de la division business, chefs de produit, manager qualit, etc.). Phase 0/1 : tude des besoins du march et lancement Lobjectif de la phase 0/1 est de dfinir les besoins du march et dtudier le produit

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propos en fonction des stratgies et objectifs de lentreprise. Plus prcisment, le chef de produit est charg, dans un premier temps, danalyser les clients cibls par le produit propos, de valider le projet en fonction de la stratgie commerciale de lorganisation et du business potentiel gnr, et de dfinir les exigences du produit en rapport avec les besoins des clients. Le livrable du projet propos est positionn relativement aux autres produits de lentreprise, aux produits des partenaires de HP ou aux offres concurrentes. Dans un second temps, les managers fonctionnels et de dpartement (directeur R&D et managers des units de dveloppement, directeur marketing et chefs de produit) tablissent les stratgies oprationnelles pour dvelopper, vendre, livrer et soutenir le produit propos. Les objectifs de la phase 1 sont remplis si lquipe de management dmontre que le produit propos satisfait les besoins du client, quil permet de raliser des bnfices financiers comparativement aux cots engags, et quil engage des opportunits globales suprieures aux risques. Enfin, pour le lancement dfinitif du projet, lquipe de management soumet la proposition dinitiation de projet au directeur de la division (appel blade manager ) pour la revue et lapprobation.
La phase 0-1 est une phase prliminaire danalyse de march, cest--dire que ce nest pas encore lanc au niveau des clients. Le projet est vraiment en phase amont, son tout dbut. On analyse ici les besoins du march. Quel va tre le modle de dveloppement de ce nouveau produit ? Est-ce quon va acheter des morceaux de produit quelque part ? Est-ce quon va le faire nous-mme ? Est-ce quon va sous-traiter ? Si on sous-traite, on sous-traite quelle partie ? Tous ces types de questions sont en tude (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenView Telco).

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Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

Phase 2 : design et planification Le but de la phase 2 est de dfinir les spcifications fonctionnelles du produit et dtablir le plan dtaill du programme dexcution pour dvelopper, vendre, livrer et soutenir le produit propos. Concrtement, une fois que le projet est approuv par la direction, un chef de projet est nomm. Ce dernier, assist dexperts techniques (architecte et/ou leader technique), dfinit les premires spcifications du produit, lesquelles devront tre valides par le management avant dtre dfinitives. Les membres de lquipe projet en charge du dveloppement du produit logiciel sont ensuite dsigns par les managers des units de dveloppement, en accord avec le chef du projet et les personnes concernes.
Dans la phase 2 de planification, jessaie de bien comprendre quel est lobjectif du projet.

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Ensuite, je lestime en termes de dlais, de cots et de ressources (Chef de projet OpenView Telco). Dans la phase des spcifications, on identifie quelles sont les ressources qui vont pouvoir travailler sur le projet. Cela dpend des comptences et des disponibilits des gens. Lquipe est dsigne par les managers des units de dveloppement, avec bien sr la participation des gens (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenCall).

Pendant la phase 2, le plan de dveloppement du projet est donc dfini. Il donne la planification et lordonnancement des tches des projets (dlais, dcisions, jalons, etc.), et lassignation des tches et des responsabilits aux personnes. Ce plan sappuie videmment sur les stratgies oprationnelles dfinies par les managers fonctionnels dans la phase 1. A lissue de la phase 2, la conception du produit est finalise, les risques du projet sont identifis et des plans durgence sont dfinis. Phase 3 : dveloppement et test Durant la phase 3, lquipe projet excute le plan de dveloppement du produit, tabli dans la phase 2. Plus prcisment, la phase 3 se dcompose en deux tapes, menes de manire synchronique : ltape 3D lors de laquelle lquipe projet se concentre sur le dveloppement et le test du produit. Pendant la phase de dveloppement, les responsables de chaque tche (dveloppeurs, architectes, leaders techniques) sengagent sur le travail effectuer et les dlais annoncs dans le plan de dveloppement. Dans la phase de test, les ingnieurs de lquipe test & validation (System Test) testent de manire intensive le produit logiciel
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Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

dvelopp par lingnierie (Product Engineering), afin de traquer les dysfonctionnements informatiques avant la sortie du produit chez le client. La phase de test (qui ne commence que lorsque la phase de dveloppement est acheve) a pour objectif de dvelopper un produit avec une stabilit suffisante et de qualit pour le client, et de finaliser le produit en vue de sa fabrication, de sa commercialisation, de sa livraison et du support ;
Lors des Systems Tests, on se met un peu dans la configuration du client. On essaie de reproduire un environnement, une plateforme, proche de celui du client, et on teste le produit de faon intensive, pendant plusieurs jours, pour voir sil ny a pas de fuites mmoire ou autre. On est la dernire catgorie de test avant la sortie du produit chez le client (Manager de lunit de test des produits OpenView Telco).

ltape 3M dintroduction du produit sur le march. En parallle du dveloppement du produit, le marketing prpare le lancement du produit pour permettre aux canaux de ventes de commencer le processus de ventes avec les clients. Les principaux livrables de

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la phase 3M sont la structure approuve du produit, le prix, la documentation technique, et la prparation pour vendre la formation qui accompagne la livraison du produit. A la sortie de la phase 3M, le marketing doit tre prt faire une annonce publique du produit. Phase 4 : production et livraison au client La phase dinstallation du logiciel chez le client (mise en production) sachve par la constitution du dossier du produit, le hand over , qui est un dossier rcapitulant tous les lments propres au produit (environnement de dveloppement, outils utiliss, contenu du logiciel, fonctions du logiciel, documentation, clients potentiels, etc.). Ce dossier est essentiel et constitue la frontire entre les phases de conception et dveloppement du produit (phases 1 4) et les phases dexploitation du produit chez le client (phases 5 et 6). Phase 5 : maturit Dans cette phase (ainsi que dans la suivante), lquipe support est charge de favoriser, soutenir et surveiller lexploitation du produit chez les clients. Plus prcisment, une fois que le produit est install chez les clients, elle reoit les appels des clients, les traite, corrige les dysfonctionnements et fait une analyse de maintenance. En dautres termes, lquipe support assure la maintenance des produits installs.

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Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

Le chef de produit, quant lui, analyse dune part le comportement du produit en clientle, afin deffectuer un retour dexprience, dans le but damliorer les versions suivantes du logiciel, et dautre part il surveille la concurrence au niveau des caractristiques du produit et de son positionnement. Enfin, il passe galement en revue priodiquement le succs et la maturit du produit, pour dcider de continuer soutenir le produit activement ou non. La dure de vie active dun produit logiciel dpend la fois : des conditions actuelles du march ; des dernires mises jour du produit ; si ce produit est la dernire version propose ; de son positionnement par rapport dautres produits du march. Phase 6 : dclin

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Le but de la phase 6 est dtudier, de planifier et dexcuter la fin de vie du produit. La priode obligatoire minimale de support au produit est de cinq annes, mais cette dure peut tre rduite ou prolonge selon le business et les besoins des clients. Pour ce qui concerne plus prcisment le processus projet, il est un sous-processus du Product Life Cycle (PLC). Il stend de la phase 0/1 (tude et lancement) la phase 4 (production et livraison au client). Les phases 5 et 6 sont ensuite grs par le chef de produit. Le processus projet est dfini par lquipe qualit pour lensemble des projets de dveloppement de logiciels de HP. Ensuite, au sein de chaque unit business, un manager qualit va tre charg dadapter le processus projet lactivit business de lunit.
Le Product Life Cycle est global lensemble de tous les projets. Il y a un groupe Corporate, qui soccupe de ce Product Life Cycle, et mon rle va tre de le dcliner et de ladapter notre activit des tlcommunications (Manager de lunit de test des produits OpenView Telco).

Ainsi, le processus de dveloppement des logiciels HP est un processus flexible, dans la mesure o il est adapt, voire simplifi, pour rpondre aux spcificits des projets mener. La procdure (qui est le texte qui dcrit le droulement dun processus) est considre par les acteurs comme un guide, leur laissant ainsi des marges de manuvre.
On a un processus qualit trs flexible. Beaucoup de documents, de mthodes de travail peuvent tre adapts en fonction de la taille du projet, en fonction des attentes de tel projet. Cest trs pratique (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenCall).

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Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

Conclusion de la prsentation du cas HEWLETT-PACKARD Ainsi, pour le dveloppement de ses produits logiciels, HP a opt pour une organisation par projets, dont les caractristiques essentielles sont la constitution dquipes projets transversales aux mtiers (organisation matricielle), la dsignation de responsables pour la conduite des projets et la mise en place de mthodes et doutils de gestion des projets. Par consquent, lorganisation par projets de HP rpond bien aux critres de reprsentativit thorique dfinis dans le chapitre 4 (cf. 4.2.1 et 4.2.3).

5.3.

ARKOPHARMA : LOPTIMISATION DU BIEN-ETRE


ARKOPHARMA est un cas que nous pouvons qualifier d original pour notre

recherche, dans la mesure o cette entreprise fonde toute sa croissance sur une offre innovante de produits destins au march du bien-tre 243. Ce nest que depuis 2002 quil lui est

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apparu ncessaire de rviser en profondeur ses pratiques managriales, en adoptant une organisation par projets de la conception de ses produits dune part, et en rflchissant la mise en place dune gestion effective de ses comptences dautre part. En outre, nous avons constat un fort sentiment dappartenance des collaborateurs lentreprise, et de croyance ses produits, son business (les bienfaits de la phytothrapie). ARKOPHARMA a une culture qui pourrait se rsumer par ladage suivant : on croit dans le produit que lon fabrique .
Je crois quil y a aussi notre croyance profonde dans nos produits. Je prends plusieurs glules tous les matins. Cest bien aussi de vendre des produits dans lesquels on croit. Tout le monde y croit. Il y a une petite salle de runion, que jai rorganise en une petite pharmacie. Tout le monde peut venir y prendre des produits (Prsidente du Directoire).

5.3.1. Prsentation de lentreprise


ARKOPHARMA est une socit anonyme cre en 1980 dans la zone industrielle de Carros, 15 Km de Nice (06), linitiative du Docteur Max Rombi. En fait, ce dernier cde ses parts du troisime laboratoire vtrinaire franais, les laboratoires VIRBAC, pour se consacrer sa passion : la phytothrapie ou la sant par les plantes. ARKOPHARMA est un laboratoire pharmaceutique, spcialis dans la conception et la fabrication de produits base dactifs de plantes. Le site de Carros est le sige social de la socit et le lieu de dveloppement et de fabrication des produits. En 1998, lentreprise sest transforme en socit Directoire et Conseil de Surveillance.
En effet, si les trois autres entreprises tudies voluent dans des secteurs dactivit distincts, il nen demeure pas moins que ce sont des entreprises high tech, la diffrence dARKOPHARMA. 260
243

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

La socit ralise en 2003 un chiffre daffaires de 227,8 millions deuros, dont 6 % sont investis dans la R&D244. Le chiffre daffaires de la socit a connu une croissance rapide et rgulire au cours des vingt dernires annes. Il tait de 8,2 M en 1982, 31,3 M en 1988, 97,2 M en 1996245 et 158,8 M en 2000. Les effectifs de la socit sont aujourdhui de plus de 1 500 personnes, dont 900 sur le site de Carros. L encore, les volutions ont t rapides avec un effectif de 10 personnes lors de la cration de la socit, 166 personnes en 1982, 345 personnes en 1988, 865 personnes en 1996 et 1 130 personnes en 2000, soit une croissance annuelle moyenne de 7,3 %. Pour conduire la croissance de son portefeuille dactivits, lentreprise a choisi trois grandes orientations stratgiques : la diversification. Le domaine des plantes tant une manne extraordinaire, dautres produits naturels sont venus trs vite enrichir les gammes de produits de la socit, tels que les vitamines, les minraux, les huiles insatures riches en acides gras essentiels, les oligo-lments, les produits dittiques, lhomopathie, la pharmacie vtrinaire, ou encore la dermocosmtique. Ainsi, aujourdhui, ARKOPHARMA dispose dun portefeuille de produits large et diversifi. Plusieurs milliers de produits sont rfrencs ; linternationalisation. ARKOPHARMA base galement sa stratgie de dveloppement sur une internationalisation principalement commerciale de ses activits. Avec une prsence mondiale dans plus de 65 pays, ARKOPHARMA affiche une forte ambition internationale au travers de ses 11 filiales implantes dans les pays considrs comme stratgiques (USA, Espagne, Italie, Royaume-Uni, Irlande, Hollande, Belgique, Allemagne, Australie, Suisse, Canada), et galement au travers de sa politique dynamique de contrats de distribution (55 pays sont couverts par des distributeurs). Depuis lintroduction en Bourse de la socit en 1996, les ventes lexport sont passes en 6 ans de 23,5 % 44 % du chiffre daffaires consolid. Lobjectif de la socit est datteindre 50 % du chiffre daffaires consolid pour les ventes linternational dans les trois prochaines annes ; la croissance externe via les acquisitions. Afin dtre prsente trs rapidement sur de nouveaux marchs, ARKOPHARMA a privilgi aussi le rachat dautres entreprises. En 1991, ARKOPHARMA prend position sur le march homopathique en acqurant les
Dans lindustrie pharmaceutique, la R&D reprsente traditionnellement des investissements lourds, estims entre 18 et 20 % du chiffre daffaires. ARKOPHARMA consacre une part moindre du chiffre daffaires la R&D, dans la mesure o sa recherche ne sappuie pas sur la dcouverte de nouvelles molcules, mais sur la recherche de nouveaux principes actifs de plantes. 245 Le 17 avril 1996, ARKOPHARMA ouvre son capital pour accompagner sa croissance. Lintroduction au Second March de la Bourse de Paris rencontrera un vif succs auprs des investisseurs. 261
244

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LABORATOIRES HOMEOPATHIQUES FERRIER. La mme anne, la socit rachte lun de ses principaux concurrents dans le domaine de la phytothrapie, les LABORATOIRES PHYTODIF. En 1995, lentreprise acquiert les LABORATOIRES VETERINAIRES ICC. En 1996, elle rachte les LABORATOIRES HOMEOPATHIE COMPLEXE (LHC). En 1999, elle acquiert OAKMONT aux Etats-Unis, socit bien implante dans les 6 000 points de vente amricains du Health food channel et leader aux Etats-Unis sur le march des huiles polyinsatures246. En 2000, elle acquiert NUTRASENSE AUSTRALIA Ltd. Disposant dune forte notorit, NUTRASENSE va permettre dacclrer la croissance des ventes du groupe ARKOPHARMA en Australie, Nouvelle-Zlande, ainsi quen Asie du Sud-Est. En termes de positionnement, ARKOPHARMA est le leader franais et europen des

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mdicaments de phytothrapie. En particulier, lentreprise dtient 80 % du march des glules de plantes vendues dans les officines franaises, et occupe le deuxime rang sur le march des multivitamins et minraux. Lentreprise est galement leader sur le march des complments alimentaires avec 22,3 % des parts. En 2003, lentreprise fait partie des 100 entreprises franaises les plus cratrices de valeur et occupe la quatrime place dans le secteur pharmaceutique247.

5.3.2. Lorganisation par projets


Bien que ARKOPHARMA gre depuis longtemps dimportants projets dentreprise, quils soient industriels (construire une nouvelle usine, rorganiser lensemble du site industriel de Carros, mettre en place de nouveaux ateliers de fabrication, de nouveaux locaux, de nouveaux amnagements, de nouveaux quipements de production, une nouvelle technologie de fabrication) ou stratgiques (dvelopper et dployer un nouveau logiciel tel que SAP, acqurir une entreprise ltranger), lentreprise na mis en place lorganisation par projets au niveau du dveloppement de ses produits que depuis peu. En effet, en septembre 2002, lentreprise dcide de rviser en profondeur ses pratiques managriales, en adoptant une organisation par projets. Sept raisons majeures ont contribu ladoption de ce mode dorganisation chez ARKOPHARMA :
Les huiles polyinsatures sont des composs organiques contenant des liaisons multiples. Elles sont caractristiques daliments tels que les poissons et les huiles vgtales. 247 Nous renvoyons le lecteur lannexe 5.1 pour davantage de prcisions contextuelles sur le cas ARKOPHARMA. 262
246

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

un manque de centralisation des informations sur le dveloppement des produits. Le fait quil ny avait pas de vritable responsable du dveloppement global de produit, entranait une perte de temps et dnergie dans lobtention des informations concernant le dveloppement du produit, et donc un manque de visibilit ;
Avant, il ny avait pas trop dorganisation pour le lancement des produits, ctait un peu le marketing qui suivait, mais pas forcment jusquau bout. En fait, personne ntait missionn pour cela (Directeur industriel). Le gros inconvnient de lorganisation davant, ctait quil ny avait pas de responsable du projet. Si on avait besoin dune information sur un projet, il fallait trouver la personne qui pouvait nous renseigner. On perdait donc du temps (Responsable du service clinique).

des difficults dans le respect des dlais, le respect de la qualit des produits et lvaluation de leur rentabilit ;
Avant, il y avait beaucoup de projets arrts parce quils taient trop chers, donc pas rentables,

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mais ils taient quand mme dvelopps, analyss, donc pour rien (Chef de projet). Avant, lorsquon lanait un projet, on ne savait mme pas combien il allait coter. Il ny avait pas de calcul du cot de dveloppement. Mme le cot de revient tait trs mal fait (Directeur scientifique).

un manque dintgration et de coordination entre les mtiers ;


Lancienne organisation ne favorisait pas les changes entre les dpartements et les services (Chef de projet). Arkopharma, cest un ensemble dentits qui ont fonctionn jusqu prsent dune faon trs autonome (Responsable du recrutement et de la formation). Quand je suis arriv, javais vraiment limpression que chacun fonctionnait individuellement dans son service (Chef de projet).

la taille de lentreprise. Lorganisation par projets est apparue comme la solution pour doter cette ancienne PME, qui a grandi trs vite, dune structure de grande entreprise ;
Avec la taille quArkopharma a atteinte aujourdhui, elle ne peut plus fonctionner comme une PME (Responsable du dveloppement analytique et chimique).

limitation des bonnes pratiques dorganisation des autres entreprises de lindustrie pharmaceutique, qui sont pour la grande majorit structures par projets ;
On a assis une organisation un petit peu plus traditionnelle pour la pharmacie, qui est justement lorganisation par projets (Responsable du dveloppement galnique). Ce sont des facteurs fortuits et extrieurs qui ont contribu cette rorganisation. En effet, notre directeur scientifique, qui venait dune socit qui fonctionnait par projets, a apport ce mode de fonctionnement chez Arkopharma (Chef de projet).

une stratgie dornavant fonde sur le dveloppement de nouveaux produits forte valeur ajoute. En effet, face une rglementation pharmaceutique de plus en plus contraignante,

263

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

la Direction Gnrale a la volont de constituer un portefeuille de produits forte valeur ajoute, cest--dire de meilleure qualit et avec des cycles de vie plus importants ;
Avant, on sortait beaucoup de produits, mais dure de vie courte et qui se renouvelaient souvent, cest--dire quon a toujours eu des produits deux ou trois ans, qui taient souvent remplacs par dautre. Alors quaujourdhui, lide est davoir moins de produits, plus internationaux, mieux matriss et qui durent plus longtemps sur le march (Responsable du dveloppement galnique). Un des objectifs de lentreprise est dtre de plus en plus carr ds le dpart, sur la rglementation et sur la qualit des produits (Chef de produit).

un besoin de rationalisation des mthodes de travail. Lentreprise avait tendance grer ses activits de dveloppement de produits de manire immdiate et ractive, cest-dire en traitant les problmes quand ils apparaissaient, donc de manire non planifie. Pour arriver sortir son pingle du jeu en toute circonstance, ARKOPHARMA compte sur la souplesse et la ractivit des collaborateurs face aux vnements. Un des objectifs de la mise en place de lorganisation par projets est de rationaliser les modes de fonctionnement de lentreprise, et de mettre fin cette gestion dans lurgence de lentreprise.
La plupart des gens dans lentreprise sont habitus travailler dans lurgence et arrivent fonctionner avec une gestion de la ractivit, pour prendre en compte les diffrents lments qui se prsentent de faon assez dsordonne et en faire quelque chose qui soit construit au final. Il y a une tendance, lheure actuelle, structurer ce dsordre ambiant pour arriver quand mme fonctionner comme un grand groupe industriel que nous sommes en train de devenir, et donc viter de se laisser dborder par ce chaos et arriver vraiment fonctionner de faon rationnelle, avec les procdures adaptes (Directeur logistique).

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Aprs avoir mentionn les principaux moteurs de la mise en place de lorganisation par projets chez ARKOPHARMA, nous proposons prsent den exposer ses principales caractristiques. 5.3.2.1. La constitution dquipes projets transversales La premire caractristique de la nouvelle organisation dARKOPHARMA est la constitution dquipes projets transversales aux diffrents mtiers. En fait, chaque collaborateur est rattach dune part une fonction (marketing, R&D, production), au sein duquel il dveloppe son expertise, et dautre part il participe des projets de dveloppement de produits. ARKOPHARMA soriente ainsi vers lorganisation matricielle par projets.

264

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis Lentreprise est aujourdhui une organisation matricielle avec deux entres : le management des mtiers et le management de projet. Il y a des chefs de service qui managent les mtiers, et une quipe de chefs de projet, qui eux, managent les produits depuis leur conception avec le marketing, le passage des produits travers tous les mtiers du dveloppement, jusqu lenregistrement et le lancement des premiers lots de commercialisation (Directeur scientifique).

5.3.2.2. Le chef de projet chez ARKOPHARMA Laffirmation de la fonction de chef de projet est la deuxime caractristique de la nouvelle organisation chez ARKOPHARMA. Elle traduit limportance nouvelle donne aux projets de dveloppement des produits et la volont dintgrer la R&D lensemble de lorganisation (les projets sont dsormais grs par la R&D et non plus par le marketing). En outre, aujourdhui, aprs un certain temps de rflexion puis dacceptation par les membres de lentreprise, le mtier de chef de projet est finalement reconnu comme un mtier part

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entire.
Grer le dveloppement dun produit correspond vraiment un travail temps complet (Prsidente du Directoire). On sest aperu que chef de projet est un mtier part entire (). Il ne faut faire que chef de projet pour bien le faire. Il est difficile dtre en mme temps technicien galnique et chef de projet ou, chef de produit et chef de projet. Faire les deux la fois est valable quand on a un nombre limit de dveloppement de produits et quon ne veut pas mettre les moyens pour se structurer (Responsable du dveloppement galnique).

Lquipe des chefs de projet est directement rattache la direction scientifique. Ils sont spcialiss par lignes de produits (complments alimentaires, produits AMM, homopathie, produits vtrinaires et cosmtiques). Le chef de projet gre le portefeuille de projets des produits de lentreprise en cours de dveloppement. Il assume un triple rle dans le pilotage du projet : dabord, il va dfinir le cahier des charges et faire en sorte que ce cahier des charges et le plan de dveloppement qui en dcoule soient respects, en termes de qualit, de dlais et de rentabilit ;
Le chef de projet sassure que les tches du plan de dveloppement/cahier des charges ont bien t ralises par les mtiers dans les conditions dfinies. Pour rappel, il nintervient pas dans leur ralisation 248.

Source : document interne Procdure de gestion des projets de dveloppement des complments alimentaires . 265

248

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

ensuite, il va jouer un rle de coordination entre les diffrents sous-systmes du projet (recherche, march, production). Le chef de projet cherche faire adhrer lensemble des membres de lquipe au projet, mais il na pas autorit sur les personnes qui travaillent sur le projet, celle-ci restant clairement de la responsabilit des hirarchies mtiers ; enfin, il doit assurer le reporting du projet la direction (scientifique et gnrale).

A partir de ces critres, nous pouvons qualifier le chef de projet de dveloppement de produits chez ARKOPHARMA de coordinateur de projet ( lightweight project manager ), selon la terminologie de Clark & Wheelwright (1992b). 5.3.2.3. La formalisation du management de projet A linitiative du directeur scientifique, la mise en place de lorganisation par projets sest accompagne dune formalisation du management des projets de dveloppement de

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produits dans une mthodologie. Amorce en 2003 avec des procdures rdiges linitiative du directeur scientifique et la mise en place de documents indispensables la conduite du projet (le formulaire de demande de nouveau projet, le cahier des charges, le plan de dveloppement avec ses diffrents jalons, la fiche de validation des formules, un document dfinissant la fonction de chef de projet, etc.), la formalisation des connaissances en gestion de projet se poursuit par le passage sous format lectronique de ces documents et ladaptation correspondante des circuits dinformation.
Lorganisation par projets tait quelque chose qui existait, mais on la compltement formalise mon arrive (Directeur scientifique).

5.3.3. Le processus projet de dveloppement des complments alimentaires


ARKOPHARMA distingue deux grands types de projets : les projets de dveloppement des complments alimentaires (appels galement projets dittiques). La dure typique dun projet de dveloppement dun nouveau produit dittique varie de 7 mois un an, entre le formulaire de demande de pr-projet et la premire fabrication industrielle. Il mobilise 5 10 personnes pour les phases qui prcdent la mise en production. Un chef de projet dittique gre en moyenne une vingtaine de projets en parallle (dveloppement de nouveaux produits, amlioration de produits ou changement de formules) ;

266

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

les projets de dveloppement de mdicaments (appels galement produits AMM249). La dure typique dun projet de dveloppement dun nouveau produit AMM est de trois ans. Cette dure est beaucoup plus longue que celle dun projet dittique, du fait des contraintes de rglementation (rdaction du dossier et enregistrement AMM) et de la complexit dans la formulation et la fabrication du mdicament (tudes analytiques plus pousses, stabilit du produit250, validation des trois premiers lots industriels, qualification des matriels et des procds). Un projet AMM mobilise une dizaine de personnes pour les phases qui prcdent la mise en production. Un chef de projet AMM gre en moyenne quatre projets en parallle.

Dans le cadre de notre tude chez ARKOPHARMA, nous nous sommes concentr sur les projets de dveloppement des complments alimentaires.

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Dune manire simplifie, ces projets sont structurs une fois quune ide de march ou une ide scientifique est identifie, et sont finaliss par la mise sur le march dun nouveau produit. De manire plus dtaille, quatre tapes doivent tre respectes dans le processus de dveloppement dun nouveau complment alimentaire : 1re tape : linitiation dune demande de projet de complment alimentaire. Linitiateur de la demande (chef de produit, Direction Gnrale ou dpartement scientifique) remplit un formulaire de demande dun nouveau projet, le fait signer par son chef de service, puis lenvoie au chef de projet. Ce dernier ouvre alors un pr-projet et le diffuse, en dfinissant un dlai de rponse (fix en gnral une semaine), auprs des diffrents services de lentreprise (rglementaire, galnique, pharmaco-toxicologie et marketing). Lobjectif de cette diffusion est dobtenir un avis sur le pr-projet. Ensuite, lors dune runion de validation de pr-projet, les reprsentants des mtiers discutent et se mettent daccord pour savoir si lide peut devenir un vritable projet ou si elle doit tre carte. Une fois ces avis recueillis, la demande de projet est transmise la Direction Gnrale pour validation. Le pr-projet est ensuite diffus au chef de produit marketing concern, ainsi quaux services consults pour avis. Dans cette premire tape, les mtiers de laval (production, logistique, achats) ninterviennent pas encore. Toutefois, le service achats a demand tre en copie pour les demandes de pr-projet ;
Pour tre commercialis, tout mdicament doit faire lobjet dune autorisation de mise sur le march (AMM), laquelle est dlivre par les autorits comptentes, nationales ou europennes. Pour plus de prcisions sur ce sujet, voir lannexe 5.1. 250 Lorsquun mdicament est soumis un enregistrement AMM, il doit justifier au minimum de 12 mois de stabilit, afin de montrer sa bonne conservation. Ensuite, au bout de 18 mois, puis de 24 mois, un additif doit tre ajout, pour augmenter la premption du mdicament. 267
249

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

2me tape : ltablissement du rationnel projet et la dfinition du cahier des charges. Lors dune runion de lancement, un pr cahier des charges est tabli. Sur la base de ce pr cahier des charges, qui est gnralement un compte-rendu de runion, une tude plus approfondie est effectue : les services pharmaco-toxicologique et clinique tablissent le rationnel de la formule, cest--dire la justification scientifique de la formule du produit. Pour chaque projet, un dossier doit tre constitu, afin daugmenter la solidit de largumentation des allgations du produit ; le service des affaires rglementaires value lacceptabilit de la formule au regard des rglementations internationales des pays viss ; le service galnique value la faisabilit technique du produit ; le chef de projet calcule un prix de revient approximatif du produit sur la base de la pr-formule (codes et quantits des composants) communique par le service galnique. En fonction de toutes ces rponses, le pr cahier des charges est rdig et envoy au chef de produit intress et son responsable, ainsi qu la Direction Gnrale, pour validation. Lorsque le pr cahier des charges est confirm, le cahier des charges est fix et rdig. En fait, le cahier des charges est le document qui officialise le dmarrage du projet ;
Le cahier des charges est le document qui officialise, qui marque le top chrono , le dmarrage du projet (Chef de projet). Pour le cahier des charges, je mefforce de prparer un document, de le soumettre aux acteurs mtiers, den discuter lors dune runion, et ensuite de le faire voluer suite la runion (Chef de projet).

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3me tape : le dveloppement. Le cahier des charges donne lieu la constitution dun plan de dveloppement. Ce dernier tablit la liste des tches et leur enchanement logique dans le cadre de la gestion standard dun projet de dveloppement dun complment alimentaire. La nature des tches ncessaires, leur dure et leur enchanement, les points de contrle et dexpertise sont tablis par les chefs de projets, en collaboration avec les managers des mtiers via des ngociations et des compromis. Le cahier des charges et le plan de dveloppement sont diffuss toutes les personnes impliques dans le projet, ainsi qu la Direction Gnrale. Pendant la phase de dveloppement, les responsables de chaque tche (dveloppement galnique, dveloppement analytique et chimique, achats, production, logistique, etc.) sengagent sur le travail effectuer et les dlais annoncs dans le plan de dveloppement ;

268

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

4me tape : la mise en production et la commercialisation du produit.

Conclusion de la prsentation du cas ARKOPHARMA ARKOPHARMA structure dsormais le dveloppement de ses produits, selon une organisation par projets251, dont les caractristiques essentielles sont la constitution dquipes projets transversales aux mtiers (organisation matricielle), la dsignation de responsables pour la conduite des projets et la formalisation du management des projets. Dans ces conditions, lorganisation par projets dARKOPHARMA rpond bien aux critres de reprsentativit thorique dfinis dans le chapitre 4 (cf. 4.2.1 et 4.2.3).

5.4.
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TEMEX : IN STEP, IN TIME 252


TEMEX est le cas le plus complet et abouti de notre recherche. En effet, les

informations rcoltes ont t particulirement riches. Ce recueil approfondi est sans nul doute le fruit de trois tudes de cas conduites en amont. Ainsi, en investissant le cas TEMEX, nous avions acquis une certaine matrise de la collecte des donnes et de notre sujet. Quant la philosophie de lentreprise, elle se dfinit selon la maxime suivante : Passion for performance knowledge through our people 253.

5.4.1. Prsentation de lentreprise


TEMEX Corporate est ne en 2002 de la fusion entre TEMEX SA et THALES MICROSONICS. Elle conoit, dveloppe et fabrique des composants lectroniques, pour applications radiofrquences (RF) et hyperfrquences (HF). Le sige social de la socit est situ dans la technopole de Sophia-Antipolis. En 2004, TEMEX Corporate est compose de quatre divisions : la division Microelectronics, situe Sophia-Antipolis et aux Ulis. Cette division, qui emploie 240 personnes, conoit, dveloppe et fabrique des filtres ondes acoustiques de
La mise en place de cette organisation ne sest pas faite sans difficults. Nous pouvons citer notamment une mauvaise comprhension du rle du chef de projet et une crainte de dilution du pouvoir des structures hirarchiques ; des difficults intgrer les procdures de management de projet, dans la mesure o la culture dARKOPHARMA se fonde en grande majorit sur loral et linformel ; un ralentissement dans le dveloppement des produits, du fait du temps dapprentissage des chefs de projet et de la formalisation du processus de dveloppement des produits. 252 Aprs concertation avec le directeur technique de TEMEX, nous avons choisi de laisser le slogan de lentreprise en anglais, dans la mesure o il est difficilement traduisible en franais. 253 Source : document interne Les principes de base de management de TEMEX DME (division microlectronique) . 269
251

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

surface (filtres SAW Surface Acoustic Wave) et des diodes, destins prioritairement aux tlphones mobiles et aux rseaux dinfrastructure de tlcommunication ; la division Microwave, situe Goussainville. Cette division, compose de 70 personnes, conoit et fabrique des produits hyperfrquences ; la division Capacitors & Ceramics, situe Pessac. Cette division, qui emploie 150 personnes, conoit et fabrique des produits condensateurs, cramiques et produits ferrites ; la division Time & Frequency, situe Troyes, aux Ulis et Neuchtel (en Suisse). Cette division, compose de 150 personnes, conoit des horloges atomiques et des oscillateurs quartz, lesquels sont chargs de synchroniser tous les grands systmes qui ont besoin de lheure prcise (exemple du systme europen Galilo de navigation et de positionnement par satellite).

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Lentreprise est galement organise autour de quatre Strategic Business Lines (SBL), qui se focalisent sur des segments de march complmentaires : les tlcommunications pour les professionnels (stations de base, rptiteurs, liaisons point point, tlcommunication optique, etc.) ; les tlcommunications pour le grand public (tlphones mobiles, modems, GPS, tlvision numrique, etc.) ; les applications militaires et spatiales, communment appeles le Hi-Rel (radars, missiles, satellites scientifiques tels que Galilo, etc.) ; les nouvelles applications. Les composants de TEMEX sont galement prsents dans limagerie mdicale (radiothrapie, IRM), la recherche ptrolire et lautomobile (alarmes, systmes dentre sans cl, systme de surveillance de capteur de pression, etc.). TEMEX Corporate ralise en 2003 un chiffre daffaires de 100 millions deuros, dont 11 % sont investis annuellement dans la R&D. La socit ralise 49 % de ses ventes hors de lEurope, principalement en Asie et aux Etats-Unis. La dimension internationale est donc fondamentale dans lactivit de TEMEX. Au total, lentreprise compte plus de 1 200 salaris travers le monde, sur 8 sites principaux, 5 en France (avec 800 personnes), et les autres en Suisse, au Portugal et au Maroc. Les produits et services de TEMEX sont disponibles dans plus de 70 pays, grce son rseau de ventes, complt par des reprsentants indpendants.

270

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

Dans le cadre de notre recherche, nous avons tudi la division microlectronique (DME) de TEMEX, situe sur le site de Sophia-Antipolis, conformment ce que nous avions convenu avec notre sponsor 254 dans cette entreprise. TEMEX DME dispose de comptences technologiques prouves dans la simulation et la modlisation des phnomnes acoustiques, et dans la fabrication des composants lectroniques haute performance. Aussi, dans un souci de prcision des spcificits contextuelles du cas tudi, nous pouvons noter que suite la crise du march des tlcommunications en 2001 et la fusion officielle entre TEMEX SA et THALES MICROSONICS en 2002, lentreprise a connu deux plans sociaux de licenciements (janvier 2002 et juin 2003) et une refonte complte de son comit de direction.

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5.4.2. Lorganisation par projets


TEMEX structure son activit de dveloppement de produits par projets depuis le dbut de lanne 2002. Lorganisation par projets est considre par les acteurs dirigeants comme le mode dorganisation le plus efficace pour dvelopper des produits sous contraintes de dlais, de cots et de qualit.
Au niveau de la direction, on est tous persuad que lorganisation par projets est indispensable pour matriser les dveloppements de produits, cest--dire matriser les dlais, les cots et la qualit des produits (Directeur technique).

5.4.2.1. La constitution dquipes projets transversales Face au ralentissement du march des tlcommunications, TEMEX a dcid de recentrer lentreprise sur les besoins et les attentes des clients, et a donn naissance une organisation transversale par projets.
La crise des tlcoms en 2001 est sans doute, entre autres choses, ce qui a prsid linstauration de la structure projets dans lentreprise (Directeur Program Management).

Plus prcisment, TEMEX a d centrer ses efforts sur la productivit oprationnelle et la qualit. La stratgie fondamentale de lentreprise est dsormais de crer de la valeur long terme pour ses clients. Pour ce faire, TEMEX sest lance dans un programme damlioration de ses comptences commerciales, en incitant davantage le Business Development (ou

254

Nous entendons par sponsor , notre interlocuteur privilgi au sein de chaque entreprise. Dans le cas TEMEX, il sagit du directeur technique. 271

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

marketing) travailler avec les clients, afin de mieux comprendre leurs besoins et lutilisation des produits de la socit.
Il faut travailler sur la comprhension des marchs et sur les besoins des clients, alors on travaille beaucoup sur le marketing, le Business Development, pour savoir dans quelle direction on doit aller (). La satisfaction du client est un axe trs important de notre stratgie (Responsable stratgie de TEMEX Corporate et Directeur de la division TEMEX DME).

Concrtement, la premire tape du dveloppement organisationnel de TEMEX a vis revoir en profondeur son organisation et ses modes de fonctionnement, pour placer le client au cur des priorits et des proccupations de lentreprise. Ce changement sest traduit effectivement par une organisation des comptences de TEMEX par mtiers et par lignes de produits, et par la dfinition de lensemble des processus de gestion de lentreprise, fonds sur des rgles et des mthodologies identiques. Le rsultat de cette volont damliorer les

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processus de lentreprise est lobtention de la certification ISO 9001 (version 2000). Pour que la dmarche qualit prenne tout son sens, TEMEX constitue, au dbut de lanne 2002, des quipes projets transversales aux mtiers. Chaque collaborateur est rattach dune part un mtier (ingnieur commercial, designer, ingnieur test, ingnieur de production, ingnieur qualit, etc.), et dautre part, il collabore des projets de dveloppement de composants lectroniques. Ainsi dfinie, TEMEX est une organisation matricielle par projets.
Lorganisation par projets a t mise en place pour mieux satisfaire les clients, mais aussi pour mieux identifier les cibles, pour moins se disperser en interne et pour ne pas faire des projets qui ne nous rapporteront rien (Responsable ligne de produits).

5.4.2.2. Le chef de projet chez TEMEX Laffirmation de la fonction de chef de projet est lune des manifestations de la nouvelle organisation de TEMEX. Lentreprise compte environ une dizaine de chefs de projet. Ces derniers sont directement rattachs au dpartement Program Management. Chez TEMEX, le chef de projet correspond galement au coordinateur de projet ( lightweight project manager ) de Clark & Wheelwright (1992b), dans la mesure o il assume, dans le pilotage du projet, les mmes fonctions que celle dfinies pour le chef de projet de lentreprise ARKOPHARMA (cf. 5.3.2.2).

272

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

5.4.2.3. La formalisation du management de projet Dans sa dmarche de qualit des produits et donc de satisfaction des clients, la mise en place de lorganisation par projets sest accompagne dune formalisation du management des projets de dveloppement de produits. Plus prcisment, nous pouvons noter le dveloppement doutils de suivi des projets (tableaux de bord des dlais et des cots, outils informatiques de planification des projets, de gestion de laffectation des ressources, etc.), la rdaction de documents types (fiche douverture de projet, fiche de fermeture, devis, etc.) et llaboration dune procdure de gestion des projets de dveloppement des produits de TEMEX (le processus russir nos projets que nous prsentons dans la prochaine section).
Ce qui a chang avec la mise en place de lorganisation par projets, cest quaujourdhui, il y a davantage de formalisme, il y a une consolidation des processus (Responsable conception et modlisation).

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5.4.3. Le processus projet de dveloppement des composants lectroniques


TEMEX est une entreprise qui dveloppe et gre en moyenne une cinquantaine de projets produits en parallle. La dure typique dun projet de dveloppement dun nouveau composant lectronique varie de 2 6 mois (la phase de prototypage du produit dure 4 5 semaines et la phase dindustrialisation dure 3 5 mois). Un projet produit mobilise 6 10 personnes pour les phases qui prcdent lindustrialisation. Un chef de projet gre en moyenne une dizaine de projets en parallle. Le processus russir nos projets a t instaur, au moment de la restructuration de lentreprise par projets, afin davoir une harmonisation des processus et de rpondre aux problmes de qualit des produits rencontrs par lentreprise (tels que les retours clients). Il a pour objectif de fournir des projets, optimisant les indicateurs qualit, cots et dlais.
Cest sur ce processus que repose lorganisation des projets (Responsable stratgie de TEMEX Corporate et Directeur de la division TEMEX DME).

Il a t rdig partir des expriences passes des directeurs en matire dorganisation par projets (en particulier le directeur gnral de la division, le directeur technique et le directeur R&D). La question principale que se sont poss ces managers est la suivante : quelles sont les tapes cls du processus projet et, chacune de ces tapes, quelles sont les mthodologies et les outils utiliser ? . Cette question simple a permis, au bout de quelques runions, une premire reprsentation partage. Ainsi, le processus russir nos projets

273

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

donne une vision globale du dveloppement dun projet de conception dun nouveau produit chez TEMEX. Ce processus comprend trois phases : une phase de slection et de lancement, une phase de conception et de dveloppement et une phase dindustrialisation255. 1re phase : slection et lancement A partir dune demande dun client, le dpartement Business Development, par lintermdiaire des rseaux de vente, tablit loffre, remet une proposition commerciale de prix au client et participe la ngociation, en sollicitant lensemble des comptences internes de TEMEX. Plus prcisment, une demande client (spcifications techniques et demande de devis) est envoye par le Business Development au traitement des demandes techniques RFQRFP (Request for Quotations Request for Propositions). Si besoin est, la demande est dirige vers le service conception, qui tudie plus en dtail la faisabilit technique de la

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demande et rdige une rponse cet appel (commentaire ou conception complte sur papier). La demande peut galement tre dirige vers les ingnieries de production front end (fonderie et fabrication) et back end (assemblage), pour savoir si lentreprise dispose des comptences industrielles pour produire le composant demand. La rponse alors rdige par les concepteurs et/ou les ingnieurs de production remonte la chane en sens inverse (conception et/ou production, RFQ-RFP, Business Development et rseau de vente), pour tre finalement adresse au client. Dans le schma 5.2, nous proposons une synthse du traitement des demandes clients par les diffrents services de lentreprise. Schma 5.2. Traitement des demandes clients chez TEMEX
Services de conception et/ou de production

Client

Rseau de vente

Business Development

RFQ-RFP

2me phase : conception et dveloppement Une fois le contrat sign, cest--dire que le client a accept la proposition de TEMEX256, un chef de projet est dsign, lequel remplit une fiche dinitialisation de projet au cours dune runion douverture de projet (kick-off meeting). Dans cette fiche douverture de projet, doivent figurer les objectifs du projet, les risques encourus, les points cls prendre en
Nous renvoyons le lecteur lannexe 5.2 pour la reprsentation schmatise du processus russir nos projets de TEMEX. 256 En moyenne, 30 % des rponses aux appels doffre donnent lieu un projet. 274
255

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

compte dans la ralisation du projet, le calcul du devis au niveau du cot de la main-duvre et la dtermination du retour sur investissement (ROI) partir du cot prvisionnel de production (CPP). Cette fiche passe ensuite dans un circuit de signatures (directeur de la division TEMEX DME, directeur R&D et service financier), par lintermdiaire du Project Office. Pendant la phase de conception et de dveloppement, les designers mettent au point un masque de photolithographie 257 du produit, qui va tre limage du produit. Une fois le masque du produit dfini, le chef de projet organise une revue critique du design (CDR), qui consiste regarder comment le dveloppement du design du produit sest droul et si lentreprise dispose de tout ce quil faut pour la fabrication des prototypes258. Les lignes de produits prennent alors le relais et grent la fabrication des prototypes, en utilisant les

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comptences technologiques des oprations (front end et back end), pour la mise en place des outils de production et lvolution des pices prototypes dans les services oprationnels. Une fois les prototypes fabriqus, des mesures lectriques de ces derniers sont ralises au niveau du Program Management et/ou de la R&D (service test & validation). Lors de cette phase de conception et de dveloppement des prototypes du produit, le projet reste au statut X , cest--dire au statut de verrouillage. A ce stade, il ny a toujours pas de lancement de la conception du produit. Une fois que les premiers prototypes et les spcifications clients sont valids, que les donnes sur le projet sont bien dfinies sur papier (documentation du projet), que la production a les programmes de test, le chef de projet tablit, en collaboration avec le service qualit, le plan de qualification. Plus prcisment, lors dune runion, le chef de projet et un ingnieur qualit effectuent une revue de validation de conception (RVC), en contrlant la liste des points suivants : les exigences clients (en termes de satisfaction), lavancement du projet, le dossier justificatif de dfinition (DJD), le suivi des actions de la revue initiale de conception (RIC), les fournisseurs, la gestion des risques, la gestion des cots, le fonctionnement du projet et le planning.

La photolithographie est une technique associant la photographie et la gravure chimique ou ionique. Elle permet de rpter des millions de fois sur un substrat de silicium les motifs utiliss pour la ralisation de circuits intgrs. 258 En fonction de la complexit du projet, il peut y avoir plusieurs revues critiques du design. 275

257

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

3me phase : industrialisation Avant de lancer le projet en production, une fiche de transfert en pr-production (FTPP) est remplie par le chef de projet lors dune runion, les ingnieurs front end et back end, lingnieur des tests lectriques et lingnieur qualit, afin de vrifier que rien na t laiss de ct avant la mise en production effective. Lingnieur qualit tablit alors un compte-rendu, avec des actions ouvertes. Jusqu la validation de la FTPP par lingnieur qualit, le projet reste au statut X . Une fois valide la FTPP, le projet passe du statut X au statut D . Thoriquement, dans le processus projet, apparat une revue de qualification de conception (RQC). Cest une revue de toutes les qualifications du projet (audit de configuration, qualification produit / process, conformit aux spcifications clients). Lors de

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ce jalon, lingnieur qualit a pour objectif dvaluer sil y a des risques potentiels ou non derrire, en phase de production. Une fois cette RQC valide par la qualit, le projet passe en production. Toutefois, dans la ralit, la RQC nest jamais ralise car lors de la FTPP, lingnieur qualit regarde tout, jusqu la production. Quant la revue de passage en production (RPP), elle permet de tout figer pour passer en production. Une fois la RPP valide par lingnieur qualit, le projet passe au statut P . Une fiche de fermeture de projet est alors remplie par le chef de projet et le Business Development. Cette fiche est un bilan rtrospectif du projet, en termes financiers et de satisfaction du client. Enfin, le Program Management est charg de suivre la vie du projet en production, et de raliser une revue de contribution de produit (RCP). Conclusion de la prsentation du cas TEMEX Ainsi, depuis le dbut de lanne 2002, TEMEX structure le dveloppement de ses produits, selon une organisation par projets259, dont les caractristiques essentielles sont la constitution dquipes projets transversales aux mtiers (organisation matricielle), la cration de la fonction chef de projet et la formalisation du management des projets de lentreprise. Ds lors, lorganisation par projets de TEMEX rpond bien aux critres de reprsentativit thorique prsents dans le chapitre 4 (cf. 4.2.1 et 4.2.3).
Ce changement organisationnel a rencontr certaines difficults. En particulier, nous pouvons citer linquitude de certains ingnieurs de dlaisser la technique pour le management de projet ; un ralentissement dans le dveloppement des produits du fait de la formalisation du processus de dveloppement des produits ; la difficult dadapter les mthodes existantes sur le march en matire de gestion de projet aux projets de lentreprise, lesquels prsentent des cycles de dveloppement assez courts (de deux six mois). 276
259

Chapitre 5 : Prsentation des cas tudis

Conclusion
Ce chapitre 5 nous a permis de prsenter les spcificits contextuelles de chacun des quatre cas tudis. Aussi, le lecteur a pu juger que les quatre entreprises slectionnes rpondent bien aux critres communs dchantillonnage thorique que nous avons retenus, savoir la constitution dquipes projets transversales, lexistence de chefs de projet et la formalisation du management des projets. Enfin, une attention particulire a t accorde la description des processus projets de dveloppement des services et produits envisags.

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TROISIME PARTIE : ANALYSES ET RSULTATS DE LA RECHERCHE

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Introduction
Lobjectif de cette dernire partie est de prsenter les rsultats empiriques et thoriques de notre recherche, lesquels visent une meilleure comprhension de larticulation entre management des comptences et organisation par projets dans les entreprises. Plus prcisment, partir de la confrontation entre notre synthse de la littrature et notre tude empirique, il sagit de rpondre aux trois sous-questions de recherche nonces en conclusion de notre premire partie. Pour cela, conformment aux prconisations de nombreux chercheurs qualitatifs (Eisenhardt, 1989 ; Yin, 1994 ; Miles & Huberman, 2003), nous avons procd des analyses intra et inter-cas. Ainsi, le chapitre 6 prsentera les rsultats empiriques de la recherche, issus des analyses intra-cas. Enfin, le chapitre 7 sera ddi aux rsultats thoriques de notre recherche, lesquels sappuient la fois sur une synthse des analyses intra-cas et une confrontation de nos rsultats empiriques avec les travaux existants.

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

CHAPITRE 6 : A P P O R T S D E S ETU D ES I N TR A - C A S :
PREMIERES APPRECIATIONS DE LA REALITE DE LARTICULATION EN TR E M A N A G EM EN T D E S C O M P ET EN C ES ET O R G A N I S A TI O N P A R P R O J ET S

Introduction
Ce chapitre prsente lanalyse que nous avons opre pour chacun de nos quatre cas,

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et par consquent les rsultats empiriques intra-cas auxquels nous sommes parvenu. Lobjectif est de saisir les dynamiques spcifiques chaque cas et de mettre en lumire leurs apports respectifs sans souci de comparaison. Forgues (1999) prcise que la prsentation individuelle des cas a pour avantage den donner une vision globale, mais au dtriment des comparaisons. En outre, si la lecture de ce chapitre peut paratre fastidieuse en raison des similitudes entre les cas, il nous est toutefois apparu important de faire figurer dans le corps du texte lintgralit des analyses intra-cas, en vue de reproduire aussi fidlement que possible notre dmarche. Afin de faciliter la lecture de ce chapitre, nous avons de nouveau opt pour une prsentation squentielle et expos chaque cas lun aprs lautre. Nous suivrons toujours lordre dans lequel ont t menes les quatre tudes de terrain. Nous prsenterons donc tout dabord le cas IBM (6.1), puis HP (6.2), ARKOPHARMA (6.3) et enfin TEMEX (6.4). Conformment notre analyse thmatique des donnes (cf. chapitre 4, tableau 4.10) et afin de faciliter les comparaisons (cf. chapitre 7), nous utiliserons le mme mode dexposition pour les quatre cas. Plus prcisment, pour chacun des cas tudis, seront dveloppes successivement : une analyse des comptences requises dans les projets de dveloppement de produits ou services nouveaux envisags ; une identification des leviers daction sur lesquels les entreprises tudies sappuient pour favoriser larticulation entre management des comptences et organisation par projets ; une reconnaissance des acteurs impliqus dans cette articulation.
279

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Notre progression analytique va donc du quoi (quelles comptences pour les projets de dveloppement ?), au qui (quels acteurs ?), en passant par le comment (quels leviers daction ?). Dans ce chapitre, nous prsenterons de manire dtaille le raisonnement qui a guid notre dmarche danalyse, seulement pour le cas IBM (en introduction de chaque thme). Pour les trois autres cas, nous nous limiterons rapporter les rsultats empiriques, lanalyse ralise au sein des quatre cas tant identique.

6.1.

LE CAS IBM

6.1.1. Les comptences requises dans les projets de dveloppement des


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services informatiques
La premire tape de notre analyse du cas IBM a consist reprer les comptences requises pour assurer le bon droulement des projets de dveloppement des services informatiques. Pour ce faire, la confrontation de nos donnes empiriques la littrature (cf. 3.1.1.1) nous a permis de retenir deux grands types de comptences ncessaires pour les projets de dveloppement : les comptences fonctionnelles qui reprsentent les connaissances techniques spcialises, dveloppes au sein des diffrents mtiers de lentreprise (6.1.1.1), et les comptences dintgration qui permettent de combiner et de coordonner les diffrentes comptences fonctionnelles (6.1.1.2). Dun point de vue plus oprationnel, les comptences fonctionnelles ont t apprcies partir de lidentification des acteurs mtiers ncessaires tout projet de dveloppement de service informatique. Quant aux comptences dintgration, elles ont t reconnues comme favorisant la coordination entre les diffrents acteurs mtiers au sein des projets. 6.1.1.1. Les comptences fonctionnelles Chez IBM, trois comptences fonctionnelles majeures sont requises pour les projets de dveloppement de services informatiques : les comptences marketing, les comptences technologiques et les comptences en gestion de projet.

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Les comptences marketing Les comptences marketing (contacts clients, connaissances du domaine dactivit du client, etc.) sont possdes par le consultant commercial, qui est responsable de la relation commerciale entre IBM et son client. Il intervient trs en amont dans les projets de dveloppement de services informatiques, puisque cest lui qui est en relation directe avec le client. Cet ingnieur commercial doit connatre les valeurs business du client, comprendre ses problmes, et tre un expert de la solution technologique labore par IBM, qui correspond lindustrie dans laquelle volue le client. Il est galement charg de dtecter les opportunits de projets et apporte la rponse IBM aux besoins des clients. Il sassure de la bonne fin du projet et de la satisfaction du client. De plus, les ingnieurs commerciaux sont spcialiss par domaine dactivit (automobile, banque, sant, assurance, distribution, tlcommunications, lectronique, marchs financiers), de faon tre capables de comprendre le mtier, la

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problmatique et les attentes des clients. Toutefois, pour grer la relation commerciale, le consultant sentoure dune quipe technique spcialise (un ou plusieurs architectes).
Le consultant est trs en amont par rapport au client. Cest lui qui doit connatre le mieux les valeurs business du client. Son relationnel est extrmement important. Il doit avoir une trs forte comptence du mtier du client. Cest en quelque sorte un expert de lindustrie (DRH).

Les comptences technologiques Les comptences technologiques (connaissances en design et ingnierie, matrise des langages informatiques Linux, Java, C++, HTLM, assemblage, etc.) sont dtenues par les architectes et les spcialistes : larchitecte dfinit le design de la solution technologique propose au client. Trs souvent, il accompagne le consultant chez le client, afin de le convaincre dacheter la solution et donc de signer le contrat. Larchitecte est avant tout un expert technique ;
Je fournis une solution technique complte au problme dun client, en identifiant les produits (software, hardware) dIBM, mais pas uniquement, qui vont tre impliqus pour gagner laffaire. Je suis, en fait, linterface client avec les autres diffrentes divisions dIBM (Architecte solutions e-business).

le spcialiste (ou informaticien) se focalise, quant lui, sur la construction et la mise en place de ce qui a t dfini par le consultant et larchitecte. Les comptences en gestion de projet Les comptences en gestion de projet (capacit grer les contraintes de cots, de

dlais et de qualit du service propos au client, valuer les risques du projet, etc.) sont de la
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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

responsabilit du chef de projet. Cest le chef dorchestre de la mise en place dune solution technologique chez un client. Il fait en sorte que le projet se droule le mieux possible. Pour ce faire, il sassure de la disponibilit des comptences, choisit et contrle les sous-traitants, met en place et gre les plannings de ralisation, fait tablir les architectures et valuer les risques techniques du projet. Il gre, de pair avec le consultant, les engagements dIBM et de ses partenaires dans le cadre du contrat.
Le chef de projet est compltement responsable du projet lui-mme. Jai donc la responsabilit globale du projet vis--vis du client. Vis--vis dIBM, je suis redevable du budget, de la bonne fin du projet et des livrables (Chef de projet).

Dans le schma expos la page suivante, nous proposons de reprsenter lintervention des comptences fonctionnelles requises dans les projets de dveloppement de services informatiques (cf. schma 6.1). Les rectangles griss correspondent des priodes dintervention active dans le projet (en tant que dcideur ou acteur agissant), et les rectangles blancs reprsentent des priodes dintervention passive (en tant que consultant ou spectateur). 6.1.1.2. Les comptences dintgration Nous proposons prsent didentifier les principales capacits dintgration intraprojets des comptences fonctionnelles, mises en place par IBM. Cette reconnaissance sest opre en posant aux acteurs la question suivante : Comment est assure la coordination des diffrents acteurs mtiers au sein des projets de dveloppement de services ? . Dans le cas IBM, lanalyse des rponses nous amne considrer quatre modalits dintgration : le dveloppement simultan, le processus projet de dveloppement des services informatiques, la documentation du projet et la communication interne. Le dveloppement simultan des comptences fonctionnelles Afin de coordonner et mettre en synergie les diffrentes comptences fonctionnelles requises dans les projets, IBM a mis en place une dmarche concourante, qui consiste faire participer toutes les comptences mtiers de manire itrative et interactive. Dans le schma 6.1 prsent la page suivante, nous voyons bien que le consultant, le(s) architecte(s), le(s) spcialiste(s) et le chef de projet dveloppent le travail en parallle et favorisent le recouvrement des tches.

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Schma 6.1. Les comptences fonctionnelles requises dans les projets de dveloppement de services informatiques

Avant-projet

Signature du contrat

Projet

Vision stratgique

Design de la solution

Dveloppement / Construction

Mise en uvre

Production/ Livraison

Comptences marketing CONSULTANT

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Comptences technologiques ARCHITECTE

SPECIALISTE

Comptences en gestion de projet CHEF DE PROJET

Le processus projet de dveloppement des services informatiques Cette formalisation permet aux acteurs du projet dacqurir un langage commun, et de concentrer les efforts de lquipe projet sur des problmes de fond.
Chez IBM, on a une forte culture au niveau des procdures. Lorsque le management de projet est arriv, tout le monde, chef de projet ou pas, a d apprendre les concepts de base, afin davoir le mme langage, les mmes terminologies (Chef de projet). Cette formalisation nous permet de ne pas se creuser la tte sur des sujets qui nen valent pas la peine (Directeur du dpartement Infogrance).

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

La documentation du projet Un projet de dveloppement de service informatique occasionne la production dune documentation importante : documents techniques, documents business, plan de dveloppement, comptes-rendus de runions, etc. Ces documents sont rdigs aussi bien par le chef de projet que par les membres de lquipe. Ils sont consultables, en permanence, sur le systme informatique du projet concern.
Chaque fois que jai une prestation faire, je rdige un document, que je transfre ensuite aux membres de lquipe intresss (Architecte solutions e-business).

La communication interne La communication est reconnue par les acteurs comme le principal vecteur de coordination dans un projet.
Manager aujourdhui, cest beaucoup communiquer et faire se parler les gens (Directeur du dpartement Infogrance). Si les membres de lquipe projet se rendent compte quil y a une bonne communication, que cest sympathique de travailler pour ce projet-l, ils travailleront plus facilement ensemble (Chef de projet).

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Aussi, de nombreux moyens de communication sont utiliss par les acteurs projets pour favoriser lintgration des comptences fonctionnelles au sein des projets : les technologies de linformation et de la communication (TIC), qui sont des outils puissants pour diffuser les informations gnres lors des projets avec pertinence et rapidit. Les principaux outils TIC employs par les acteurs interrogs sont le tlphone, la messagerie lectronique, la messagerie instantane, les confrences tlphoniques et les vidoconfrences ; les runions qui jalonnent la ralisation dun projet. Ce sont les chefs de projets qui organisent les runions et invitent les acteurs concerns. A IBM Nice-La Gaude, les runions se passent dans le bureau du chef de projet. Toutefois, lorsque le projet se localise sur plusieurs sites linternational, les runions se font via des confrences tlphoniques ou des vidoconfrences. Pour chaque projet, plusieurs runions ont t instaures afin de permettre une meilleure coordination des comptences mtiers sur le projet : la runion de lancement du projet, les runions hebdomadaires de suivi de ltat davancement du projet (entre le chef de projet et lquipe technique), les runions

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

rgulires avec les clients (en face face ou en vidoconfrences)260, les runions informelles (appeles galement runions minutes) lorsque des problmes apparaissent, ou encore la runion de bilan du projet. Ces runions permettent aux acteurs de faire le point sur ltat davancement du projet, de rsoudre certains problmes rencontrs et de prendre des dcisions de faon collgiale.
On fait le point do on en est, o sont les problmes, qui fait quoi, de faon se synchroniser (Chef de projet). Je fais toujours des points rguliers sur des domaines les plus larges possibles, cest--dire que je mle le plus de monde possible dans une mme confrence tlphonique, de faon ce que mme si le domaine nest pas directement en relation avec les gens qui sont dans la confrence, au moins ils entendent parler de choses ct, qui leur permettent de sapproprier le projet, et de se sentir quelque part un lment de lensemble. Jai toujours privilgi les confrences, les points rguliers et les comptes-rendus (Chef de projet).

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6.1.2. Les leviers de larticulation entre management des comptences et organisation par projets
Aprs stre intress aux comptences sur lesquelles IBM se fonde pour favoriser la russite de ses projets de dveloppement de services informatiques, nous nous sommes interrog sur les leviers daction mis en place par lentreprise pour favoriser larticulation entre management des comptences et organisation par projets. Au total, nous avons pu reprer treize leviers daction. Nous entendons par levier daction, un dispositif reconnu par les acteurs interrogs comme actif dans le management conjoint des comptences et des projets. Nous prcisons galement que nous avons pris en considration un levier, partir du moment o il a t mentionn par au minimum deux acteurs. A partir de la technique du codage thmatique de Miles & Huberman (2003) (cf. 4.4.1.2), nous les avons regroups sous trois grandes dimensions : le management des connaissances (ou Knowledge Management KM) (6.1.2.1), la gestion des ressources humaines (GRH) (6.1.2.2) et la stratgie (6.1.2.3). 6.1.2.1. Les leviers KM Dans un premier temps, notre tude du cas IBM met en vidence cinq leviers daction, favorisant la capitalisation et le partage des connaissances entre les projets : la formalisation du management de projet, les bilans de projet, une base de donnes KM ddie aux projets, les communauts de pratique mtiers et enfin, les runions inter-projets du personnel.
Lobjectif de ces runions avec les clients est de les impliquer dans les projets, et donc dintgrer le march aux solutions envisages. 285
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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

La formalisation du management de projet Comme nous lavons dj spcifi (cf. 5.1.2.3), la mise en place de lorganisation par projets chez IBM, au milieu des annes 1990, sest accompagne dune formalisation du management des projets de dveloppement. Aussi, les mthodes et procdures institues par lentreprise ne sont que le rsultat dune codification des connaissances acquises par les acteurs de lentreprise au cours de leurs expriences projets. Ces connaissances procdurales voluent et samliorent au fur et mesure des projets et des problmes rencontrs.
Sur le plan de la gestion de projet, il y a une recherche constante de lefficacit au travers de lamlioration des procdures (Chef de projet).

Les bilans de projet Chez IBM, les bilans de projet constituent la base des retours dexprience. Plus prcisment, la fin de chaque projet, une revue de ce dernier, nomme Post Mortem , est thoriquement effectue par le chef de projet et son quipe, lors dune runion, laquelle dbouche sur un compte-rendu ralis par le chef de projet. Ce bilan du projet fait partie officiellement de la procdure du management des projets dIBM. Le Post Mortem a pour objet danalyser les points forts et les points faibles du projet, en passant en revue les aspects techniques, financiers et organisationnels du projet. Par exemple, dans le cas dun problme technique survenu lors dun projet, le chef de projet doit catgoriser le problme, en fonction de son importance (niveau 1, 2, 3 ou 4), en prcisant bien les causes du problme, la manire dont le problme technique a t corrig et ce qui aurait d tre fait pour viter ce problme. Un bilan avec le client du projet de dveloppement de service est galement effectu, afin de juger de sa satisfaction.
Tout le problme des Post Mortem est de faire partager aux autres les expriences acquises sur le terrain (). Un Post Mortem est toujours intressant analyser. Mais aprs cest chacun de dcider de prendre en compte ou non les critiques dveloppes dans le Post Mortem, lors des futurs projets (Directeur du site IBM Nice-La Gaude et du centre de solutions e-business).

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Aussi, nous avons remarqu que le Post Mortem est systmatiquement ralis pour les projets majeurs ( savoir des projets dits complexes, forte valeur ajoute ou originaux). En revanche, pour les projets mineurs , son laboration manque de systmatisme. Les raisons voques sont le manque de temps et le caractre non prioritaire de la capitalisation des connaissances (la priorit tant la satisfaction du client par le respect de ses exigences, des dlais et des cots du projet).

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas On ne fait pas de Post Mortem de manire systmatique, parce quon na pas le temps (). Pour mettre en forme une exprience, il faut du temps et gnralement, ce nest pas compris dans le cot du projet. Ce nest pas compris dans les attentes du client (Chef de projet).

Enfin, le bilan de projet correspond un niveau collectif dapprentissage, dans la mesure o il est ralis par les membres de lquipe projet. Pour que cet apprentissage profite lensemble de lentreprise, tous les documents des bilans de projets sont ensuite archivs dans la base de donnes Intellectual Capital Management (ICM), qui nest autre que la base des leons apprises au cours des projets. Cette base des donnes est accessible au niveau dIBM Corporate via lIntranet. La base de donnes KM ddie aux projets

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Avec lavnement des services, un outil nomm Knowledge Management (KM), a t cr au milieu des annes 1990 afin de grer le capital intellectuel de lentreprise. La mise en place de cet outil tmoigne dune nouvelle impulsion de la Direction visant faire du partage des connaissances au sein de lentreprise un axe majeur de son dveloppement. Loutil KM utilise les TIC comme lIntranet, le groupware, les forums de discussion, etc. Dailleurs, loutil KM est apprci des collaborateurs, pour la richesse des informations et des connaissances quil vhicule.
Sur loutil KM, il existe des bases de donnes nen plus finir. Suivant les mtiers, suivant ce que vous faites, vous retrouvez des expriences vcues par dautres partout dans le monde, vous retrouvez la faon dont ils ont rsolu les problmes (Chef de projet). Si jai un problme, jactive le systme. Il y aura toujours quelquun qui aura soit dj rflchi au problme, soit dj rsolu le problme, soit qui maidera le rsoudre (Directeur technique). Du fait quon soit dans une compagnie norme, on arrive toujours trouver un certain savoirfaire quelque part quon va pouvoir rutiliser (Chef de projet).

Loutil KM poursuit essentiellement deux objectifs complmentaires : le premier porte sur la capitalisation des connaissances et expriences gnres dans lentreprise dans diffrents domaines (techniques, organisationnelles, commerciales, management de projet, etc.), afin de permettre la diffusion, le partage et la rutilisation potentielle des connaissances dans lentreprise. Ainsi, la capitalisation peut aussi bien porter sur une technologie, ou sur la mise en uvre de larchitecture dune solution dans un domaine bien dfini. Les connaissances mmorises dans la base de donnes KM sont dclaratives, donc explicites. Elles peuvent ainsi tre directement acquises par les

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

membres de lentreprise. Aussi, les recherches et les contributions tant individuelles que collectives peuvent se faire par catgorie (stratgie, mthodologie, problme rencontr, etc.), par type (outils marketing, supports de prsentation, aides aux propositions, architecture de solutions informatiques, etc.), par mot cl (famille dordinateur) ou encore par secteur dactivit (banque, assurance, automobile, sant, service public, etc.).
A chaque fois quon fait une activit, on met tous les documents et les informations sur la base de donnes KM, de telle faon que si quelquun retravaille dessus, il retrouve toutes les informations (Architecte solutions e-business).

le second objectif vise dvelopper de nouvelles connaissances. Loutil KM nest pas seulement un support cognitif statique, dans le sens o il ne se restreint pas simplement un rle de stockage des connaissances. En effet, lactualisation rgulire de la base de donnes vise crer et mmoriser de nouvelles connaissances pour remplacer celles devenues obsoltes. Ce second objectif de loutil est rendu possible par une mise en rseau, une connexion entre les connaissances et les individus.
Les documents et outils qui nont pas t consults depuis plus dan an, sont mis en arrire automatiquement parce quil y en a trop (Architecte solutions e-business).

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Dans loutil KM, qui est en fait un ensemble de bases de donnes ayant pour objectif la gestion des connaissances et des comptences, lentreprise a mis en place une base de donnes entirement ddie aux projets, l Intellectual Capital Management (ICM). Cet outil, qui concerne en majeure partie les projets de dveloppement de services et solutions pour les clients, permet de capitaliser et de diffuser les informations lies aux projets, dans le but de les rendre immdiatement disponibles pour les projets futurs. Parmi les informations directement accessibles sur les projets de dveloppement de services, il est possible de trouver les spcifications techniques de larchitecture de la solution informatique, des documents business retraant les critres utiliss pour prendre les dcisions cls dans llaboration de la solution, les Post Mortem , des expriences originales de projet, etc. Cest ainsi que pour chaque projet majeur , il est possible de connatre son histoire (avec ses problmes rencontrs, ses dcisions), mais galement les personnes qui ont travaill sur ce projet.
On a une base de donnes des projets qui nous donne une histoire de ce qui sest pass et les personnes qui y ont particip, et donc quand il y a des projets qui sont analogues des projets anciens, on peut faire le lien et savoir qui a travaill dessus (Chef de projet).

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Aussi, ce qui incite la personne, quelle soit chef de projet, architecte, spcialiste ou consultant, rentrer son exprience de projet dans la base de donnes, cest essentiellement toute la reconnaissance qui en dcoule. En particulier, nous verrons dans le paragraphe 6.1.2.2, que dans la procdure de certification interne des mtiers, il est fortement recommand denregistrer des expriences dans la base de donnes de management de projet (ICM).
Il faut bien voir que derrire, il y a toute la reconnaissance des gens qui rentrent leur projet dans la base de donnes, pour montrer leur exprience (Chef de projet).

En outre, plus lexprience de projet est originale et complexe, plus les gens entrent dans la base de donnes pour lire lexprience rpertorie.
Quand vous faites un projet qui na rien de spcifique, ce nest pas la peine de le rentrer dans la base de donnes, parce que cela nintressera personne (Chef de projet). Je ne vais pas apprendre grand chose des gens qui font dj les mmes types de projets que moi. Par contre, quand il y a vraiment un sujet ou un point qui vaille la peine dtre not et partag, je vais le faire (Chef de projet).

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Cette mmoire des connaissances des projets de lentreprise est actualise et mise jour rgulirement par des reviewers, qui sont des experts en management de projet, cest-dire des chefs de projet seniors261. IBM les appelle les Subject Matter Experts (SME).
Je fais partie dune communaut de chefs de projet qui revoient un certain nombre de documents, qui sont stocks dans la base de donnes Knowledge Management (Chef de projet).

Enfin, une limite reconnue par les acteurs interrogs la base de donnes ICM, est son caractre statique. En effet, il semble difficile de rendre dynamique la rutilisation ultrieure des expriences, cest--dire de motiver les individus aller sur ces bases de donnes en dbut de projet, pour voir si une exprience similaire a t ralise auparavant. Pour donner un exemple de bonne pratique , lorsque le directeur dveloppement dIBM Japon recrute un jeune ingnieur, il ne le fait pas travailler ds son arrive sur les projets. En effet, pendant six mois, le jeune ingnieur doit explorer la base de donnes des expriences issues des diffrents projets raliss. Au bout des six mois, le directeur convoque le jeune ingnieur et lui demande de lui numrer ce quil a appris sur cette base de donnes. En fait, pour ce manager :
Toute la science de lquipe de dveloppement est dans la base de donnes (Chef de projet).

Le processus pour devenir chef de projet senior est expliqu dans le paragraphe 6.1.2.2, plus prcisment dans le point La certification des mtiers . 289

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Les communauts de pratique mtiers Les communauts de pratique, reconnues comme les cellules de base du partage des connaissances chez IBM, se sont constitues en parallle de la gestion des mtiers (cf. 6.1.2.2). Ainsi, il existe une communaut de pratique des architectes, des spcialistes, des consultants ou encore des chefs de projet. Aussi, nous avons remarqu que les chefs de projet, comme les architectes ou les spcialistes, sidentifient davantage par leur appartenance la communaut de leur mtier qu leur appartenance leur unit business.
Les professionnels techniques se reconnaissent par rapport leur communaut, autant que par rapport lorganisation laquelle ils appartiennent (). Les architectes ont de grandes affinits entre eux : ils ont le mme corps de comptences, mme sils travaillent dans des organisations diffrentes (Responsable des mtiers et qualification des professionnels techniques).

Chez IBM, la communaut de pratique la plus active est celle des chefs de projet. Elle

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sest constitue en parallle de lvolution du mtier de chef de projet. Les confrences rgulires, le site Intranet du management de projet, lannuaire, les forums, ou encore les djeuners, sont pour les participants autant dopportunits didentifier leurs pairs, dchanger des informations, daccrotre leur expertise, et de dvelopper leur rseau.
Lobjectif de la communaut des chefs de projet est dentretenir un climat de partage et dchange dides et dexpriences, par lorganisation de confrences internes, o chacun vient prsenter un projet quil est en train de mener, ou apporter des ides pour faire avancer la profession de chef de projet. Lobjectif est quil y ait un esprit de groupe, une communaut qui puisse voluer ensemble (Chef de projet).

Dans cette perspective, un club local de chefs de projet a t fond au niveau dIBM Nice-La Gaude. Tous les 15 jours, les chefs de projet (qui peuvent aussi bien appartenir la division hardware, software, services ou ventes) se runissent pour changer leurs expriences, partager les bonnes pratiques et uniformiser leurs mthodes de travail.
Par exemple, si jai appris quune nouvelle base de donnes en management de projet a t cre dans loutil KM et quelle est intressante, jen parle au cours de cette runion aux autres chefs de projet (Chef de projet).

Les runions inter-projets du personnel Enfin, lors des runions inter-projets du personnel (telles que les runions hebdomadaires entre les chefs de projet et le directeur du centre e-business), les participants passent en revue les projets de dveloppement en cours ou passs. Ces runions leur permettent de comparer les projets entre eux, et de partager ainsi des expriences de projets.
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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas On a une vue globale des projets en cours ou passs, parce quon fait le point toutes les semaines au niveau du chef de laboratoire (Chef de projet).

6.1.2.2. Les leviers de GRH Dans un second temps, notre tude du cas IBM met en vidence dautres leviers daction, devant assurer la gestion et le dveloppement des comptences des acteurs intervenant dans les projets. Chez IBM, nous avons pu reprer sept leviers de GRH : la formation, lvaluation des performances, le mentoring, la certification des mtiers, la mobilit inter-mtiers, lidentification des experts techniques, et enfin le rfrentiel des comptences. La formation

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La formation, laquelle IBM consacre 7 % de sa masse salariale, soit environ 1 milliard de dollars par an, est le premier facteur de dveloppement des comptences individuelles. Lentreprise propose de nombreux programmes de formation spcialiss pour maintenir lemployabilit des collaborateurs dans un environnement technologique en perptuelle volution.
Au sein de la compagnie, il y a toujours eu la volont de faire passer lducation et la formation un niveau assez haut (Spcialiste solutions e-business). Laccs aux connaissances et lentretien des comptences sont un des domaines fondamentaux de lentreprise, particulirement dans les entreprises qui vendent de la proprit intellectuelle, telles que IBM (Directeur technique).

IBM Education propose deux principaux types de formation : la formation classique. Les cours magistraux262 et les confrences apparaissent propices lchange de connaissances entre les individus. La formation est principalement de deux types : la formation technique. Il existe des cursus spcifiques pour rester la pointe de la connaissance technologique (AS/400 et iSeries 400, Linux, WebSphere, Lotus Notes/Domino, Unix, Windows, etc.). Des confrences techniques sur des thmes tels que le-business on demand, lobtention des certifications pour les mtiers techniques, sont organises de faon rgulire IBM Nice-La Gaude ;

262

Chaque employ doit suivre en thorie 10 jours de cours par an. 291

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

la formation managriale. Il existe des sminaires qui portent sur des thmes tels que le dveloppement du potentiel humain, le leadership, le rle du manager, le travail en quipe, la communication, le management de projet, la ngociation ;

le e-learning. Les formations par e-learning tendent saccrotre pour des raisons dconomie et de facilit daccs la formation. Le e-learning reprsente prs de la moiti de la formation interne chez IBM. Cette capacit pouvoir se former quand et o lon veut, est un avantage fortement apprci par les salaris, mme si parfois le temps et la disponibilit ne leur permettent pas de participer des cours. Toutefois, des limites sont reconnues ce canal de formation par certains acteurs : une grande autonomie de lapprenant devant son cran dordinateur, une implication plus forte de lapprenant dans lorganisation de sa formation, ou encore la suppression de linteraction humaine.
A IBM, on a aussi la chance davoir une panoplie de cours en e-learning. Chacun, en restant

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derrire son PC (cest aussi un problme), peut se former quand il veut, son rythme, sans avoir se dplacer, sans avoir sinscrire un cours pour dans deux ou trois mois (Responsable des mtiers et qualification des professionnels techniques).

Tous les ans, chaque collaborateur tablit, lors dun entretien avec son manager, un plan individuel de formation, appel Individual Development Plan (IDP), qui a pour objet damliorer les comptences de la personne dans son mtier ou dacqurir celles qui lui permettront dvoluer vers un autre mtier au sein de lentreprise. Lors de cet entretien, le collaborateur exprime ses aspirations. Le manager approuve la demande du collaborateur et/ou lui propose dautres formations, en fonction des besoins de lentreprise, lesquels sont dclins au niveau du service auquel appartient le collaborateur. Ainsi, ce plan individuel de formation consiste permettre au collaborateur davoir une rflexion, avec son manager, sur son devenir dans lentreprise et/ou lextrieur. Cest tout le travail sur l employabilit .
Il y a obligation pour le manager, par procdure IBM, de rencontrer une fois par an son collaborateur et de faire le point avec lui, en vue de construire un plan commun et concret dactions qui devrait permettre au collaborateur dvoluer (Chef de projet). Lentretien annuel de formation est un moment de discussion, dchange, o le collaborateur peut sexprimer, afin quil se rende compte de son employabilit (DRH).

Lvaluation de la performance des acteurs Pour favoriser lvolution de chacun au sein de lentreprise et valider ladquation de la personne avec ses objectifs, un systme dvaluation de la performance individuelle, appel Personal Business Commitments (PBC), est en place. Chaque collaborateur dtermine en

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

dbut danne, en accord avec son manager direct, les objectifs atteindre personnellement, ainsi que sa contribution dans la ralisation des objectifs de son unit. Cette forme de contrat moral constitue la base des entretiens avec lencadrement managrial dbouchant sur une apprciation individuelle. La finalit est surtout de fixer les augmentations de salaire, ainsi que les promotions.
La gestion de la performance, cest tous les ans, lors de lentretien dvaluation avec le manager. Par ce moyen, on sassure que les individus ont bien rempli leurs objectifs business annuels (Responsable des mtiers et qualification des professionnels techniques).

Aussi, pour valuer ses collaborateurs, le manager mtier peut demander lavis aux chefs de projet qui ont travaill avec eux.
Cest au responsable mtier dvaluer les personnes qui sont sous lui. Mais il peut toujours prendre conseil auprs des project managers pour lesquels elles ont travaill (Chef de projet).

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A ct de cette valuation des acteurs par leur manager, il existe chez IBM une valuation des acteurs mtiers par leurs pairs. Nous dtaillerons ce propos lorsque nous traiterons dans un prochain point, du processus de certification des mtiers. Le mentoring Le mentoring ou tutorat a pour anctre le compagnonnage. Il repose sur la mise en relation de deux personnes : un mentor qui est possesseur de connaissances et dexpriences significatives, et un lve qui se trouve dans le rle dacqureur de connaissances. Chez IBM, le mentoring est propos quatre catgories de collaborateurs : les nouvelles recrues, les candidats la certification, les personnes au potentiel technique reconnu et les candidats des fonctions de management et de direction.
Le mentoring est aussi bnfique llve, qui amliore ses comptences, quau tuteur qui amliore ses capacits de coaching, de management et ses qualits personnelles (Chef de projet).

La certification des mtiers : illustration partir du mtier de chef de projet A partir du milieu des annes 1990, IBM sest attache mieux dfinir ses mtiers et rflchir sur la manire de grer et dvelopper leur dynamique. Chez IBM, chaque mtier se dfinit par un tat desprit partag par lensemble de ses membres. Ils partagent galement comptences techniques et comportements, avec pour objectif de devenir les meilleurs spcialistes et doffrir le mme niveau dexpertise tous les clients de lentreprise. Chaque

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

mtier dispose de son propre plan de formation. Aussi, chacun dans son mtier est inform des moyens et opportunits qui favoriseront lvolution de sa carrire. Nous proposons ici dillustrer la dynamique des mtiers chez IBM, par lanalyse de la gestion du mtier de chef de projet. En particulier, nous verrons que ce mtier constitue, dans cette entreprise, une organisation lui seul : il comporte une hirarchie, des modes dorganisation spcifiques, des valeurs et des modes de reconnaissance qui lui sont propres, et il dfinit des modalits prcises de transmission des savoirs. Lvolution du mtier de chef de projet Depuis le milieu des annes 1990, le management de projet est considr comme un mtier essentiel et une comptence cl chez IBM. Cest la raison pour laquelle lentreprise a labor une filire de formation spcialement ddie aux chefs de projets de lentreprise263.

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Chef de projet est un mtier part entire, avec tout son cursus de formation (Chef de projet).

Ainsi, chez IBM, le mtier de chef de projet est compltement formalis, cest--dire quil y a un effort important sur la formation et lvolution du mtier de chef de projet, dont les principales tapes sont prsentes dans le schma suivant (cf. schma 6.2). Schma 6.2. Les tapes de lvolution du mtier de chef de projet chez IBM

CHEF DE PROJET EXECUTIF CHEF DE PROJET SENIOR Mentoring Formation

Certification niveau 2 Certification niveau 1 PMI

CHEF DE PROJET CONSULTATIF CHEF DE PROJET ASSOCIE APPRENTI

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En 5 ans, plus de 3 000 chefs de projets ont suivi ce cursus. 294

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Jusquau niveau chef de projet consultatif , IBM nexige rien de particulier. En gnral, soit le chef de projet soccupe de petits projets, soit il gre un projet en collaboration avec un autre chef de projet, soit il est dj assign senior mme sil na pas les certificats ou les diplmes requis.
Je suis considr depuis longtemps, comme chef de projet senior, mais je suis officiellement chef de projet consultatif, uniquement parce que je nai pas pass la certification interne (Chef de projet).

Le programme de certification du chef de projet senior prsente deux volets : une certification professionnelle Project Management Professional (PMP) dlivre par le Project Management Institute (PMI)264, puis une certification interne IBM. En fait, lexamen du PMI est la garantie que le chef de projet est pass par tout un cursus de formation (environ 25 jours), et quil a assimil lensemble des concepts et la terminologie du management de projet du PMI. Cet ensemble de connaissances gnriques au mtier de chef de projet est synthtis dans le PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Cet ouvrage fournit un rfrentiel commun, avec une terminologie prcise des phases, livrables et comptences ncessaires au chef de projet.
Lavantage de cette rfrence, cest quon utilise tous le mme langage, les mmes acronymes, les mmes faons de travailler (Chef de projet).

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Une fois que le candidat au titre de chef de projet senior a russi lexamen du PMI, il peut passer la certification interne IBM de niveau 1. En fait, dans un souci de gestion des mtiers et des carrires, lentreprise a dvelopp, depuis une dizaine dannes, la certification interne des mtiers. Ces certifications diplmantes sont des systmes attestant dun certain niveau de qualification et dexpertise sur un mtier.
La certification est un examen sur les comptences de quelquun, un moment donn (Chef de projet).

Les quatre mtiers qui interviennent dans un projet de dveloppement de service informatique (consultant, architecte, spcialiste et chef de projet) (cf. 6.1.1.1), sont soumis ces certifications diplmantes. La caractristique principale de ces mtiers soumis la certification est quils sont transversaux par rapport aux entits business de lentreprise. Cette transversalit des mtiers par rapport aux divisions est essentielle la comprhension de la gestion des mtiers et des carrires chez IBM. Par exemple, un chef de projet peut voluer aussi bien dans la division matriels (hardware), logiciels (software) ou services de
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Cf. chapitre 2, paragraphe 2.1.1.1, pour de plus amples informations sur lassociation PMI. 295

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

lentreprise. Ainsi, la gestion des mtiers chez IBM est transversale au management des carrires effectu au sein de chaque Business Unit.
Tout ce qui est salaires, promotions, carrires, est gr par lorganisation verticale. Quant la qualification professionnelle, elle est gre transversalement par mtier (Responsable des mtiers et qualification des professionnels techniques).

Le processus de certification interne des mtiers Le processus de certification est constitu de trois principales tapes, dtailles ciaprs. 1re tape : la constitution du dossier par le candidat Pour obtenir la certification interne IBM, le candidat doit constituer un dossier comprenant quatre volets : ses expriences professionnelles ; ses comptences. Le candidat prsente ici son certificat de russite lexamen du PMI ; sa contribution au business dIBM. Le candidat choisit ici trois projets quil a mens dans lentreprise. Pour chaque projet, le candidat doit prouver dans quelle mesure il a contribu la russite du projet ; sa contribution au partage dexprience265. Dans ce volet, le candidat tmoigne de son rayonnement lintrieur comme lextrieur de lentreprise (avoir donn des cours, avoir communiqu dans des confrences, avoir crit et enregistr des documents dans la base de donnes des expriences de projets Intellectual Capital Management, etc.). La certification permet donc dvaluer les chefs de projets en fonction de leur contribution au partage des connaissances. Ce dispositif constitue ainsi un support intressant pour inciter les chefs de projet partager leurs expriences au sein du mtier collectif de chef de projet.
Dans la procdure de certification du chef de projet, il est de bon ton quil ait fait des saisies dans la base de donnes de management de projet (Chef de projet).

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Le dossier de candidature la certification doit tre extrmement dtaill, pour que le jury puisse juger de lexprience et des comptences de la personne qui postule. En particulier, les volets contributions business et partage dexprience sont dterminants pour la certification, mais sont galement les plus difficiles tablir. Pour constituer son
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IBM appelle ce volet le give-back . 296

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

dossier et passer la certification, le candidat peut demander laide dun ou de plusieurs mentors. Ces derniers sont des chefs de projet seniors, donc possesseurs de connaissances et dexpriences en management de projet, et dj passs par le processus de certification. 2me tape : la revue du dossier par les pairs Ensuite, une fois le dossier de certification constitu, il est prsent et revu par des pairs, cest--dire des chefs de projet certifis appartenant nimporte quelle unit business dIBM. Par exemple, un candidat la certification de chef de projet, travaillant dans le dveloppement de logiciel, peut trs bien tre valu par un chef de projet certifi oeuvrant dans le dveloppement de solutions informatiques. La revue du dossier de certification se fait soit directement lors dune rencontre, soit au cours dun appel tlphonique, entre le candidat et chaque pair valuateur ( reviewer ). En rgle gnrale, trois pairs sont dsigns pour

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chaque candidat, il y a donc au total trois revues. Les pairs sont nomms de manire alatoire. Aussi, un mentor ne peut pas tre valuateur, pour des raisons videntes dthique : le mentor ne peut pas tre la fois juge et parti. 3me tape : le conseil de certification Le candidat se retrouve enfin au conseil de certification, o sont de nouveau runis les trois pairs et dautres candidats266. Au cours de ce conseil, chaque candidat prsente et explicite son dossier devant le jury. Aprs le passage de chaque postulant, le conseil dlibre en mettant en commun les apprciations des pairs, et prend une dcision, en gnral par consensus. Pour ce qui concerne le candidat au titre de chef de projet excutif , il doit passer le deuxime niveau de certification interne IBM, qui requiert en particulier un niveau dexpertise suprieur en management de projet et une notorit internationale. Plus prcisment, le programme de certification du chef de projet excutif est similaire celui de chef de projet senior. Toutefois, pour tre certifi chef de projet excutif, le candidat doit avoir contribu la russite dun certain nombre de gros projets et avoir suivi des sessions de formation de niveau 2 au PMI, certaines tant spcialises par domaine dactivit et dautres orientes vers le management de programme.

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La certification sorganise par pays. Le comit de certification IBM France se runit Paris. 297

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Par ailleurs, la certification du mtier de chef de projet est remise en jeu tous les trois ans. Plus prcisment, pour continuer tre certifi et porter le titre de chef de projet senior ou excutif, le candidat la recertification doit bien entendu continuer exercer son mtier, accrotre ses comptences et ses contributions, et accumuler un certain nombre dheures de cours effectus pendant les trois ans267. Dans le processus de recertification des chefs de projet, le volet le plus important est celui du partage dexpriences en management de projet. Tous les trois ans, le chef de projet doit montrer comment il a contribu la formation dautres chefs de projet (par exemple, en tant mentor dun chef de projet junior), au partage dexpriences auprs de la communaut des chefs de projet et/ou au dveloppement du mtier de chef de projet dans lentreprise. La revue de recertification seffectue de nouveau par les pairs.
La recertification est un moyen de se remettre en question et de forcer les gens progresser,

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toujours se renouveler (Chef de projet).

Les avantages de la certification chef de projet La certification du mtier de chef de projet prsente des avantages la fois pour lentreprise et pour lemploy : elle accrot la productivit des salaris, permet didentifier leur niveau de comptences et de dmontrer leur professionnalisme aux clients. En fait, les certificats sont des moyens de reconnaissance et de valorisation des comptences de chacun, aussi bien en interne qu lextrieur de lentreprise268.
La certification est une valorisation, au sein de lentreprise, de la connaissance thorique, mais aussi de la connaissance pratique (Chef de projet). Les clients savent ce quest la certification, et font maintenant une corrlation entre les comptences des IBMers quon envoie chez eux et le fait quils soient certifis ou non (). Pour un projet important, les clients demandent en gnral un certifi ou plusieurs certifis de haut niveau (Responsable des mtiers et qualification des professionnels techniques).

Les certificats permettent galement de justifier les prix des solutions proposes aux clients. Plus prcisment, pour IBM, les certifications mtiers jouent un rle important dans la dcision finale du client, puisquils lui permettent de vrifier que lentreprise place les bonnes personnes au bon endroit, et donc que le cot du projet pour le client, cest--dire le prix du service, est justifi.

Pour se faire recertifier , il faut au moins justifier de 40 heures de cours suivis en trois ans. Aussi, nous avons observ que les certificats du PMI et de chef de projet senior ou excutif sont accrochs sur les murs des bureaux des chefs de projet certifis.
268

267

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas Si on met un architecte ou un chef de projet senior qui cote cher, cela se retraduit dans notre contrat final vis--vis du client (Chef de projet). Un client accepte de payer relativement plus cher quelquun qui est certifi (Responsable des mtiers et qualification des professionnels techniques).

Un autre avantage la certification du mtier de chef de projet est que les individus sont qualifis sur des mtiers et des comptences, indpendamment des structures verticales dorganisation auxquelles ils appartiennent. Cette dmarche permet, en thorie, une fluidit des ressources entre les divisions, ainsi quune valuation des comptences de lindividu indpendante et complmentaire celle effectue par son manager dunit.
Quelquun qui est en conflit avec son manager, pourra quand mme avoir la chance davoir ses comptences reconnues, et tre qualifi indpendamment de son organisation. Et cette situation arrive relativement souvent (Responsable des mtiers et qualification des professionnels techniques).

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La certification du mtier de chef de projet est galement une garantie de lemployabilit dune personne dans et lextrieur de lentreprise. Par exemple, dans le cas o IBM se dsengagerait dune unit business, le chef de projet qui appartenait cette unit, peut trs bien travailler pour une autre entit business, dans la mesure o les comptences dveloppes par un chef de projet ne sont pas attaches un produit ou une technologie.
La vraie mobilit, cest de pouvoir passer dune organisation une autre, en restant dans le mme mtier (Responsable des mtiers et qualification des professionnels techniques).

La mobilit inter-mtiers IBM, de par sa taille, sa diversit et sa culture, prsente lavantage de proposer de multiples opportunits de mtiers et dvolutions de carrires. Un collaborateur dIBM sur trois change de mtier tous les ans. Cette flexibilit est fortement valorise chez IBM, afin que les gens senrichissent et quils ne restent pas dans leur fonction ad vitam eternam.
Je narrte pas de changer de mtiers parce que jaime bien changer, et IBM est une entreprise o on peut changer tant quon peut (Directeur du dpartement Infogrance). IBM est une entreprise qui a la taille suffisante, pour permettre dessayer tous les rles, et donc dobtenir toutes les expriences et toutes les comptences souhaites (Directeur technique). Chacun peut voluer dun mtier lautre. Un cas typique, cest le passage de spcialiste architecte (). Il y a aussi des spcialistes qui voluent vers project manager, des project managers qui voluent vers architecte, des architectes qui voluent vers consultant (). Un individu ne reste pas toute sa carrire dans un mme mtier (Responsable des mtiers et qualification des professionnels techniques).

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Lidentification des experts techniques Chez IBM, un effort didentification des experts techniques est observ. En effet, ct des ressources managriales ( executive resources ) qui sont les futurs directeurs de la compagnie IBM, cette dernire sest lance dans un programme de dtection des ressources techniques ( technical resources ). Les technical resources sont des gourous techniques , cest--dire des personnes qui ont un haut niveau de comptences techniques. Les technical resources reprsentent environ 10 % de la population technique. Au sein des technical resources , il existe une graduation des comptences, et chaque grade, correspond un titre. IBM spcifie trois niveaux de titres : 1er niveau : les Senior Technical Staff Members (STSM) ou experts techniques, lesquels sont tenus de faire, par exemple, du mentoring auprs des jeunes ingnieurs ; 2me niveau : les Distinguished Engineers (DE) ;
Les DE sont vraiment des gens qui ont la conscience technique, la stratgie dans le crne (DRH).

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me

niveau : les IBM Fellow . Ce sont des experts reconnus par leurs pairs comme les

meilleurs. Ils ont en gnral une trs forte maturit technique, accompagne dun rayonnement au moins rgional, voire mondial. Les nominations ces grades sont similaires aux nominations des postes suprieurs, et sont ralises et revues tous les ans par la hirarchie. A chaque grade, correspond un largissement du domaine de comptences et de responsabilits de la personne. Au sein dIBM, il existe donc un systme trs important de dtection des talents, de mentoring technique et de suivi annuel de ces talents. Plus prcisment, lors des revues du personnel entre le dpartement des ressources humaines et les managers, il est demand ces derniers de reprer, dans leurs quipes, les jeunes ingnieurs possdant un fort potentiel technique.
Des personnes reconnues techniquement prennent en charge les plus jeunes, chez lesquels on a dcel des potentiels. Les seniors sont chargs de les conseiller sur les pistes de dveloppement qui sont intressantes pour eux, pour qu terme ils deviennent leur tour STSM (DRH).

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Le rfrentiel des comptences En parallle de cette dtection des talents techniques, IBM a dvelopp une base de donnes, dnomme Personal Skills Update (PSU), qui est un systme de gestion et de mise jour des comptences individuelles techniques cls, identifies en temps rel. Cet outil daide la dcision se doit dtre visuel et concis. Cest pour cette raison que chaque fiche de comptences se prsente sous la forme dune cartographie. Cest lindividu qui effectue, selon un schma directeur tabli par lentreprise, son identification de comptences par autovaluation, laquelle est ensuite valide en principe par le manager direct. Pour chacune des comptences techniques identifies, un niveau compris entre 0 et 5 doit tre spcifi.
On sait ainsi, chaque instant, qui est comptent en Linux, en Java. On a des bases de donnes qui donnent les comptences techniques des individus. On a des bases de donnes qui donnent le degr de potentialit des gens sur une comptence particulire (Directeur du site IBM Nice-La Gaude et du centre de solutions e-business). On sait exactement qui sont les experts, les top talents dans lentreprise (DRH).

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Aussi, la mise jour des comptences enregistres dans le PSU par les diffrents acteurs est systmatique et rigoureuse. Une fois par an, voire de manire semestrielle, il est demand chacun des employs dactualiser son profil de comptences techniques dans la base de donnes. En effet, dune anne sur lautre, un individu peut voir voluer son niveau de connaissance ou de comptence. Lactualisation des comptences dun individu est nouveau vrifie par son manager. En particulier, ce type doutil permet aux chefs de projet de faciliter la recherche de comptences pour construire des quipes projets pertinentes.
Chacun de nous est oblig de remplir une base de donnes o on dcrit nos comptences. Cela permet den faire le bilan, mais surtout de pouvoir voir en cas de besoin pour les projets, la personne qui pourrait le mieux convenir (Chef de projet).

6.1.2.3. Les leviers stratgiques Enfin, lanalyse du cas IBM met en vidence un dernier levier daction, permettant la gestion conjointe des comptences et des projets : la slection et le lancement des projets. Ces dcisions soprent au cours de ltape 1 du processus projet de dveloppement de services informatiques. En effet, avant de rpondre lappel doffre, le consultant vrifie que le futur projet sinscrit bien dans la vision stratgique dfinie par IBM. Ensuite, pour rpondre

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

lappel doffre, lingnieur commercial mobilise les comptences du potentiel chef de projet et un ou plusieurs architectes. Dans le tableau 6.1 ci-dessous, nous proposons une synthse des leviers de gestion mis en place par IBM pour favoriser larticulation entre management des comptences et organisation par projets. Nous les prsentons en faisant rfrence aux trois dimensions auxquelles ces leviers se rapportent : le management des connaissances, la gestion des ressources humaines et la stratgie. Tableau 6.1. Synthse des leviers de larticulation entre management des comptences et organisation par projets, identifis dans le cas IBM

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Management des connaissances La formalisation du management de projet Les bilans de projet La base de donnes KM ddie aux projets Les communauts de pratique mtiers Les runions inter-projets

Gestion des ressources humaines La formation Lvaluation de la performance des acteurs Le mentoring La certification des mtiers La mobilit inter-mtiers Lidentification des experts techniques Le rfrentiel des comptences

6.1.3. Les acteurs impliqus dans larticulation comptences-projets


Lanalyse des donnes du cas IBM nous a galement permis de reprer les principaux acteurs en charge du management conjoint des comptences et des projets. A partir de la technique du regroupement des donnes, prconise par Miles & Huberman (2003) et prsente dans le chapitre 4 (cf. 4.4.1.2 et 4.4.2.3), nous proposons trois catgories dacteurs importants : les stratges qui sont impliqus dans la prise de dcision en matire de management des comptences et dorganisation par projets (6.1.3.1) ; les organisateurs qui pilotent le management des comptences pour les besoins des projets de dveloppement (6.1.3.2) ; les destinataires qui sont sur le terrain, et donc directement concerns par la mise en uvre et le dveloppement des comptences dans les projets (6.1.3.3).

Leviers daction

Stratgie La slection et le lancement des projets

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6.1.3.1. Les stratges Lors de lanalyse des donnes, nous nous sommes rendu compte que le nom de Lou Gerstner revenait plusieurs reprises. Comme nous lavons dj soulign dans le chapitre 5 (cf. 5.1.2), arriv la tte dIBM Corporate en 1993, cest ce stratge qui, face un march ultra-concurrentiel et un changement de comportement des clients, a fait voluer la stratgie de lentreprise. En effet, spcialise dans le dveloppement et la commercialisation de matriels et logiciels informatiques, IBM soriente aujourdhui principalement vers les services et solutions informatiques. Cest galement Lou Gerstner qui a dcid de revoir en profondeur lorganisation et les modes de fonctionnement, pour placer le client au cur des priorits et des proccupations de lentreprise. Cette mutation sest traduite effectivement par la mise en place dune organisation par projets et dune organisation des comptences dIBM par mtiers, indpendante des domaines dactivits de lentreprise.

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Les fans de Gerstner vont dire quil a remis la compagnie en marche, ce qui nest pas faux. Il a voulu garder cette intgration de toutes les entits, en particulier des services avec les units de produits, et garder toutes les interactions qui font la force de la compagnie. Pour cela, il sest intress aux mtiers qui existaient dans nimporte quelle organisation dIBM. Cest de l que la gestion des mtiers est partie (Responsable des mtiers et qualification des professionnels techniques).

6.1.3.2. Les organisateurs Dans le cas IBM, nous avons identifi quatre acteurs, organisateurs des comptences ncessaires lorganisation par projets : le chef de projet, larchitecte, le manager mtier et enfin les entits organisationnelles. Le chef de projet Chez IBM, lintgration des comptences fonctionnelles dans un projet de dveloppement dun nouveau service informatique, relve principalement du rle du chef de projet, qui nest autre que le coordinateur et lanimateur des diffrentes comptences fonctionnelles qui interviennent dans le projet. Le leader de lquipe projet a pour rle fondamental de faire travailler ensemble les diffrentes comptences mtiers sur le projet.
Il faut quil y ait une fdration des comptences dans un projet. Cette fdration est faite par le chef de projet (Directeur du dpartement Infogrance). Cest le rle du chef de projet dassurer une cohsion dans lquipe et de focaliser les gens pour quils aillent dans le mme sens (Chef de projet). Le chef de projet est le noyau central, pour rorienter les questions au bon endroit et faire travailler les gens ensemble (). Le chef de projet est souvent le catalyseur, la bote aux lettres.

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas Le but, cest dessayer de mettre en relation les gens, quils se comprennent bien. Le manager de projet a un rle de communication, de facilitateur (Chef de projet). Le chef de projet a un rle important dans le dveloppement des comptences. Cest lui qui voit les dysfonctionnements. Il est responsable de la russite de lensemble. Cest un peu comme lentraneur dune quipe de rugby ou de football. Il connat les qualits de chacun, mais sil voit quil y a des dysfonctionnements, il va les identifier et il va prendre les mesures qui lui semblent les meilleures pour amliorer le projet. Ces mesures vont dboucher sur de la formation personnelle ou de la formation desprit de groupe, cest--dire quil va demander chacun de revoir sa faon de se positionner pour que lensemble soit plus efficace (Chef de projet).

Larchitecte Dans son travail dintgration des comptences fonctionnelles au sein du projet, le chef de projet sappuie gnralement sur un architecte, pour coordonner techniquement les dtails du projet.
A lheure actuelle, je passe en revue cinq projets en permanence chaque jour. Il mest donc impossible de minvestir dans un domaine technique particulier. Ainsi, en fonction de la difficult technique du projet, jai le soutien dune personne responsable techniquement (Chef de projet).

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Le manager mtier La gestion des comptences fonctionnelles est de la responsabilit du manager mtier. Ce dernier sappuie sur les divers leviers de GRH mis sa disposition, que sont le recrutement, la formation, lvaluation des performances individuelles, le mentoring, ou encore la certification des mtiers. Ainsi, chez IBM, la fonction Ressources Humaines est dlgue au management, le dpartement RH fournissant aux managers les supports et conseils pour grer les comptences de leur unit.
Le dveloppement des comptences est conduit par lquipe de management, puisquelle est suppose sassurer que son personnel va avoir les comptences requises pour mener les projets sur lesquels il travaille (Directeur du dpartement Infogrance). La DRH, chez nous, est considre comme une organisation de support au personnel, cest-dire de conseil sur les politiques de personnel, sur les relations syndicales, etc. Le pouvoir appartient aux managers (Directeur du site IBM Nice-La Gaude et du centre de solutions ebusiness). Le rle du dpartement RH est dtre le support, le conseil, la courroie de transmission des programmes RH auprs dune division, dune unit de comptences (). Cest le management qui a un rle fondamental dans le dveloppement des comptences (DRH).

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Les entits organisationnelles Dans le cas IBM, les entits organisationnelles jouent un rle primordial dans le dveloppement des comptences en management de projet de lentreprise. Des quipes Corporate sont en charge du dveloppement, de la mise jour et de la documentation du mtier de chef de projet. En particulier, le mtier de chef de projet et ses performances sont contrls par des acteurs internes (PMCOE, PMO) et externes (PMI) lentreprise. Le Project Management Center of Excellence (PMCOE) Le Project Management Center Of Excellence (PMCOE) a t fond en 1995, lors de la cration de la division IBM Global Services (IGS). Ce centre est compos de chefs de projet, venant de tous les pays, en rotation pendant une priode de 12 18 mois. La mission principale du PMCOE est de dvelopper et danimer le mtier de chef de projet au niveau

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dIBM Corporate (cursus, niveaux, contenu des formations, etc.). Par exemple, lobligation dtre certifi par le PMI pour tre chef de projet senior est une dcision du PMCOE. Cette entit organisationnelle a galement dvelopp un programme de rcompenses de la profession. Ainsi chaque anne, des chefs de projet sont distingus en fonction des indicateurs de performance des diffrents projets quils ont conduits, en termes de difficults, datteinte des objectifs, ou encore dutilisation des ressources. Le Project Management Office (PMO) Il existe galement des centres de dveloppement des mthodes de management de projet. A titre dexemple, le Project Management Office (PMO) est un centre de comptences en management de projet, qui a pour objectif dobserver, de comparer les expriences menes dans les diffrents projets de lentreprise et dintgrer ces expriences, afin de dvelopper et damliorer en permanence les mthodes de management de projet (mthode de matrise des cots et des dlais, dvaluation des risques, de gestion des contrats, de gestion de la soustraitance, etc.). Le Project Management Institute (PMI) A ct de cette organisation interne du mtier (PMCOE, PMO, cours spcifiques au mtier, programme de certification du mtier), les chefs de projet sont galement incits participer des rseaux externes de partage de connaissances en management de projet. Comme nous lavons dj remarqu, le Project Management Institute (PMI) joue un rle important dans lanimation de la communaut des chefs de projet chez IBM. En effet, hormis
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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

le fait dtre obligs de suivre une formation et passer un examen au PMI pour tre certifis, certains chefs de projet participent activement aux sminaires organiss par les institutions locales PMI, soit pour communiquer, soit pour couter dautres intervenants, soit pour aider lorganisation des forums.
Le PMI est une institution de partage des connaissances thoriques en management de projet (Directeur du site IBM Nice-La Gaude et du centre de solutions e-business).

6.1.3.3. Les destinataires Les acteurs destinataires sont reprsents par les acteurs mtiers intervenant dans les projets (consultants, architectes, spcialistes et chefs de projet). En effet, ils sont directement concerns par la mise en uvre et le dveloppement des comptences dans les projets.

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En outre, mme si IBM donne les moyens aux individus damliorer en permanence leurs comptences, cest chaque acteur mtier de dvelopper ses propres comptences pour les projets venir.
Chacun a t rendu responsable de son volution et de son employabilit (Responsable communication interne). Que ce soit au niveau des responsabilits ou que ce soit au niveau des formations, cest chacun dtre demandeur et daller vers son manager pour demander telle formation. Il faut tre moteur de sa formation et de son apprentissage (Architecte solutions e-business). Il vaut mieux que les personnes aient intgr le fait que pour leur propre valeur au sein de lentreprise, mais aussi lextrieur de lentreprise, leur meilleure assurance vie en tant quingnieur, cest de garder un niveau de comptences qui les met au top de leur mtier (). Lindividu doit, lui-mme, savoir se rendre compte quil est en train de prendre du retard par rapport aux comptences de son mtier, et qui vont le fragiliser pour les projets venir (Directeur technique).

Conclusion du cas IBM IBM a constitu le cas exploratoire de notre recherche. Il sagissait dapporter les premiers lments de comprhension de larticulation entre management des comptences et organisation par projets. Tout dabord, lanalyse des comptences requises pour le bon droulement des projets de dveloppement de services informatiques a permis de spcifier les deux types de comptences cls quIBM devait grer : les comptences fonctionnelles (portes par les

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

acteurs mtiers intervenant dans les projets, tels que le consultant, larchitecte, le spcialiste et le chef de projet) et les comptences dintgration (dveloppement simultan, processus projet, documentation et communication interne). Ensuite, les leviers daction mis en place par IBM nous ont permis de caractriser larticulation entre management des comptences et organisation par projets. Force est de constater la multiplicit et la varit de ces leviers, lesquels ont t classs sous trois grandes dimensions : le management des connaissances, la gestion des ressources humaines et la stratgie. Enfin, ltude des acteurs de cette articulation nous a conduit retenir trois principaux types dacteurs : des acteurs stratges (Lou Gerstner, ancien PDG dIBM Corporate), des

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acteurs

organisateurs

(chef

de

projet,

architecte,

manager

mtier

et

entits

organisationnelles) et des acteurs destinataires (acteurs mtiers).

6.2.

LE CAS HEWLETT-PACKARD

6.2.1. Les comptences requises dans les projets de dveloppement des logiciels
Deux grands types de comptences sont ncessaires pour les projets de dveloppement des logiciels : les comptences fonctionnelles (6.2.1.1) et les comptences dintgration (6.2.1.2). 6.2.1.1. Les comptences fonctionnelles Chez HP, nous avons pu constater trois comptences fonctionnelles majeures, requises pour les projets de dveloppement des logiciels : les comptences marketing, les comptences technologiques et les comptences en gestion de projet. Les comptences marketing Les comptences marketing (analyser les besoins et exigences des clients, raliser des tudes de march, dfinir les caractristiques du nouveau produit, etc.) sont entre les mains du chef de produit. Plus prcisment, il est charg de dtecter les opportunits de projets, didentifier les contours fonctionnels des futurs produits du groupe et dapporter la rponse

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

HP Software aux besoins des clients. Il sassure de la satisfaction du client. Le chef de produit doit connatre les valeurs business du client, comprendre ses problmes, son mtier et ses attentes, et tre un expert du domaine dactivit dans lequel volue le client (en loccurrence ici les tlcommunications).
Les comptences commerciales sont dtenues par les chefs de produit. Ils nous dcrivent ce dont ont besoin les oprateurs tlphoniques, et aprs on transforme leurs besoins en logiciel. Ce sont les chefs de produit qui donnent la dfinition, en principe, des produits quon doit dvelopper (Chef de projet OpenView Telco). Mon travail consiste, version du produit aprs version du produit, dfinir les fonctions dvelopper du produit dans le groupe devant le march associ (). Mon rle est de donner lquipe de dveloppement des projets, des exigences claires de ce quattendent les clients sur un produit donn (Chef de produit OpenCall).

Dans ses tches et responsabilits, le chef de produit est accompagn des reprsentants du

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support de ventes et avant-ventes en clientle.


Souvent, on nest pas seul. Il y a toute une structure de ventes, davant-ventes, qui est toujours en contact avec les clients, pour lensemble des produits HP. On travaille avec eux pour discuter de ce que le client veut (Chef de produit OpenCall).

Le chef de produit intervient dans les diffrentes phases du Product Life Cycle (cf. 5.2.3). En particulier, il participe trs en amont dans les projets de dveloppement de logiciels (phase 0/1 du PLC), puisque cest lui qui est charg danalyser les besoins et exigences des clients, de faire les tudes de march, de dfinir le produit et dtablir un business, un chiffre daffaire potentiel associ au produit. Pendant la phase de design du produit (phase 2 du PLC), le chef de produit vrifie que les spcifications techniques du produit, dfinies par lingnierie, prennent bien en compte tous les besoins des clients. Dans cette tape, le chef de produit ngocie galement, avec lquipe en charge du plan de dveloppement, le budget de financement et le temps allous pour la ralisation du produit. Ensuite, en parallle de la phase de dveloppement et de test (phase 3D du PLC), le chef de produit est impliqu sur des activits annexes, telles que le packaging, la fixation du prix, les contrats de royalties, les canaux de distribution, la promotion du produit, la participation des forums de prsentation du produit, ou encore la formation. Il est donc en charge de prparer tout support pour les visites clients. Pendant les phases de dveloppement et de test, le chef de produit fait galement linterface entre le client et le chef de projet. Enfin, dans la phase de commercialisation, le chef de produit gre ladministration du produit (commandes, livraison, etc.).

308

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas Pendant tout le processus projet, je massure quon va bien tre capable de rpondre au client et je communique au client, au fur et mesure, lavancement du projet, pour grer les attentes du client. Pendant le processus projet, je fais en gnral linterface entre le client et le chef de projet (Chef de produit OpenCall).

Les comptences technologiques Les comptences technologiques (connaissances en design et ingnierie, matrise des langages informatiques C++, Java, interface graphique, etc.) sont dtenues par les architectes, les leaders techniques, les dveloppeurs, mais galement par les ingnieurs de test des logiciels : larchitecte (ou le designer du produit) est un expert technique, qui prend en charge la dfinition technologique du produit dans son ensemble (au niveau du programme). Ds lors, larchitecte intervient essentiellement lors de la phase de design, cest--dire de dfinition des spcifications fonctionnelles du produit ;
Larchitecte est la personne qui a la responsabilit du contenu technique du projet, des choix techniques, du design, etc. (Directeur R&D du groupe OpenCall).

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le leader technique est un ingnieur senior, expert dans une technologie prcise. Il intervient la fois dans la dfinition du design du produit et dans son dveloppement (au niveau des projets). Dans la phase de dveloppement, il joue surtout un rle de mentor, daide et daccompagnement des dveloppeurs juniors ;
Ce sont ces leaders techniques qui sont responsables sur plusieurs points de leur technologie (Manager dune unit de dveloppement OpenView Telco).

le dveloppeur (appel aussi contributeur individuel) se focalise sur les tches et les responsabilits qui lui ont t assignes dans le plan de dveloppement, dans les dlais annoncs ; lingnieur de test du produit est sollicit ds la phase 2, afin de faire une valuation du temps consacrer au test du produit. Dans la phase 3 de dveloppement et de test, les ingnieurs testent de manire intensive le produit logiciel dvelopp par les contributeurs individuels, afin de traquer les dysfonctionnements informatiques avant la livraison du produit chez le client.
On intervient surtout la fin du projet, mais on participe aussi au dbut, pour prendre connaissance de ce que le dveloppement va faire, au moins aux revues des spcifications, de faon ce quon puisse dj commencer prparer les tests, et donc de faon tre prt tester le produit quand il sera dvelopp (Manager de lunit de test des produits OpenView Telco).

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Les comptences en gestion de projet Les comptences en gestion de projet (gestion des cots, des dlais et de la qualit du produit propos au client, valuation des risques du projet, etc.) relvent du chef de projet. Il intervient de la phase de dfinition des spcifications fonctionnelles du produit (phase 2) jusqu la phase de livraison aux clients (phase 4).
Un chef de projet a des responsabilits de planning, de contrle et de suivi de lexcution du projet. En gros, il a la responsabilit de la date laquelle on finit et du cot pour arriver sortir son produit (Directeur R&D OpenCall). En tant que chef de projet de dveloppement de logiciels, mon objectif est de livrer des produits logiciels. Cette livraison va dune aide la spcification des besoins, jusqu la ralisation et la livraison aux clients. Cela passe aussi par toutes les phases de conception, de fabrication, de revues, de qualification et de publication des logiciels (Chef de projet OpenView Telco).

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Dans le schma expos la page suivante, nous proposons de reprsenter lintervention des comptences fonctionnelles requises dans les projets de dveloppement de logiciels informatiques (cf. schma 6.3). Les rectangles griss correspondent des priodes dintervention active dans le projet (en tant que dcideur ou acteur agissant), et les rectangles blancs reprsentent des priodes dintervention passive (en tant que consultant ou spectateur).

310

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Schma 6.3. Les comptences fonctionnelles requises dans les projets de dveloppement de logiciels

Avant-projet

Accord direction

Projet

Etude des besoins du march et lancement

Design du produit et planification

Dveloppement et test

Production et livraison

Comptences marketing

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CHEF DE PRODUIT Comptences technologiques ARCHITECTE LEADER TECHNIQUE DEVELOPPEUR INGENIEUR TEST

Comptences en gestion de projet CHEF DE PROJET

6.2.1.2. Les comptences dintgration Dans le cas HP, nous considrons cinq comptences dintgration : le dveloppement simultan, le processus projet de dveloppement des logiciels, la documentation du projet, la communication interne et le plateau de coopration inter-mtiers. Le dveloppement simultan des comptences fonctionnelles HP structure ses projets en ingnierie concourante, laquelle consiste faire participer toutes les comptences mtiers de manire itrative et interactive. Dans le schma 6.3 ci-

311

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

avant, nous observons que le chef de produit, larchitecte, le leader technique et le dveloppeur dveloppent le travail en parallle et favorisent le recouvrement des tches.
Dans le dveloppement de logiciel, on travaille de manire concourante. Le seul endroit o cest gr de manire squentielle et cest voulu, cest le passage entre le dveloppement et la validation des tests (Directeur R&D OpenCall).

Le processus projet de dveloppement des logiciels Le processus projet (cf. 5.2.3) joue un rle fondamental dans lintgration des comptences fonctionnelles. En effet, il est transversal et plurifonctionnel, dans la mesure o il concerne lensemble des mtiers qui contribuent llaboration dun nouveau produit (marketing, R&D, test & validation). Laspect synchronisation des mtiers est ici trs important. Dailleurs, le processus projet dfinit prcisment les tches et les responsabilits de chacun, de manire ce que chaque individu sache vers qui interagir pour avoir linformation dont il a besoin. Aussi, ce sont les jalons dcisionnels entre les phases qui constituent les moments privilgis dinteractions entre les mtiers. En fait, chaque jalon est une occasion dvaluer collectivement ltat davancement du projet par rapport lvolution de lenvironnement et de modifier ses objectifs en consquence.
Ce qui est intressant dans le processus projet, cest que les sorties de phase se font un niveau cross-mtiers. Cela permet de voir les dpendances entre les diffrents mtiers (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenView Telco). Les jalons sont des moments cls de communication dans un projet, parce que cest entre les phases du projet que le besoin de communication formelle entre les mtiers est le plus important (Chef de produit OpenCall).

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La documentation du projet Un projet de dveloppement de logiciel informatique occasionne la production dune documentation importante : le document des spcifications techniques des besoins des clients, le cahier des charges (ou plan business), le plan de dveloppement, le tableau de bord du projet269, le hand over 270, le cookbook 271, les synthses de runions, etc. Ces documents

269

Le tableau de bord du projet rcapitule les principaux aspects du projet (les jalons du processus projet, le planning, les dpenses, etc.) et permet en particulier le suivi des cots et des dlais. 270 Nous rappelons que le hand over est un dossier qui reprend formellement toutes les informations du produit, lesquelles serviront la fois aux projets suivants, qui seront de nouvelles versions du produit, et lquipe support formation consultance , qui sappuiera sur le hand over pour favoriser, soutenir et surveiller lexploitation du produit chez les clients (phases 5 et 6 du Product Life Cycle ). 271 Un cookbook est une documentation qui a pour objectif daider quelquun qui arriverait en cours de route sur le projet dmarrer (comment utiliser tel ou tel outil, etc.). 312

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

sont rdigs aussi bien par le chef de projet que par les membres de lquipe. Ils sont consultables, en permanence, sur le site Web du projet concern.
On a un systme darchivage de toute notre documentation de projet, que ce soit les cookbook, la documentation sur le produit lui-mme, etc. Tout est archiv sur des serveurs informatiques. Les personnes savent o cest et peuvent aller voir (Chef de projet OpenView Telco).

La communication interne De nombreux moyens de communication sont utiliss par les acteurs projets pour favoriser lintgration des comptences fonctionnelles au sein des projets de dveloppement des logiciels : les principaux outils TIC employs par les acteurs interrogs sont le tlphone, la messagerie lectronique, la messagerie instantane, les confrences tlphoniques et les vidoconfrences ; les runions et revues qui jalonnent le projet. Elles sont dfinies dans le processus projet de dveloppement des produits logiciels. Pour chaque projet, nous trouvons la runion de lancement du projet, la revue de spcification du produit, les revues de fin de phase (jalons), les revues dvaluation technique (de conception, de performances, dcriture de codes et de documentation), les revues de test et dintgration, les runions hebdomadaires de suivi de ltat davancement du projet, les runions ponctuelles lorsque des problmes apparaissent et demandent une rsolution immdiate, ou encore la runion de bilan du projet. Ces runions permettent dinformer les personnes impliques sur le projet de tous les aspects du projet (rsultats de recherche, dpenses financires, volution des exigences du client, planning, etc.), de rsoudre certains problmes rencontrs et de prendre des dcisions de faon collgiale. Aussi, chez HP Software Sophia-Antipolis, les runions se passent dans des bureaux. Toutefois, lorsque le projet se localise sur plusieurs sites linternational (et lorsque les dplacements de lensemble des membres de lquipe projet sur un mme site nest pas possible), les runions distance utilisent des outils tels que les confrences tlphoniques ou les vidoconfrences. Le plateau de coopration inter-mtiers Pour la ligne de produits TeMIP272, le site de Sophia-Antipolis constitue un plateau des projets pour le groupe HP OpenView Telco. En effet, lensemble des comptences
272

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Nous rappelons que la famille de produits TeMIP (Telecommunications Management Information Platform) est un systme de logiciels dadministration et de surveillance des rseaux de tlcommunication. 313

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

fonctionnelles requises pour les projets de dveloppement des produits logiciels TeMIP est rassembl en un mme lieu. Cette proximit des acteurs mtiers favorise les rencontres rgulires et les communications informelles.
Avec lquipe, on est tous physiquement au mme endroit (). Ils viennent tout le temps me voir, donc on communique beaucoup (Chef de projet OpenView Telco).

6.2.2. Les leviers de larticulation entre management des comptences et organisation par projets
Dans le cas HP, nous avons relev quatorze leviers daction permettant le management conjoint des comptences et des projets. Nous les avons regroups sous trois grandes dimensions : le management des connaissances (6.2.2.1), la gestion des ressources humaines (6.2.2.2) et la stratgie (6.2.2.3).

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6.2.2.1. Les leviers KM Dans le cas HP, nous avons pu reprer six leviers KM (Knowledge Management) : la formalisation du management de projet, les bilans de projet, la documentation des projets et son stockage dans une base de donnes, les communauts de pratique mtiers , la proximit physique des acteurs et enfin, les runions inter-projets du personnel. La formalisation du management de projet Chez HP, les connaissances opratoires (savoir-faire) sont formalises dans des rgles et procdures de management de projet (processus projet de dveloppement des logiciels, documents types, outils de suivi des projets, etc.)273. Ces savoirs formaliss ne sont que le rsultat dune codification des connaissances acquises par les acteurs de lentreprise au cours de leurs expriences projets. Ces connaissances procdurales senrichissent au fur et mesure des projets raliss, dans un apprentissage permanent.
Cest le cycle de vie du produit qui va capitaliser lexprience vcue au sein de chaque projet (Manager qualit des processus de dveloppement des produits OpenView). Les procdures font parties de notre quotidien (). Elles sont laccumulation, le rsultat dannes et dannes dexpriences de lorganisation, multiplies par les milliers de personnes qui ont apport chacune leurs contributions (Manager qualit des processus de dveloppement des produits OpenView).

273

Tous ces documents et outils sont disponibles sur lIntranet de lentreprise. 314

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Les bilans de projet Les bilans de projet constituent la base des retours dexprience. A la fin de chaque projet, une revue de ce dernier, dnomme Retrospective Analysis 274, doit tre thoriquement effectue par le chef de projet et son quipe, lors dune runion, laquelle dbouche sur un compte-rendu ralis par une personne identifie (gnralement le chef de projet). Ce bilan du projet fait partie officiellement du processus de dveloppement des projets logiciels de HP.
Notre processus identifie clairement ltape de bilan de projet comme une tape importante de lamlioration de notre mode de fonctionnement (Directeur R&D OpenCall).

De manire concrte, au pralable de la runion Retrospective Analysis , un mail est envoy par le chef de projet, aux diffrents membres de lquipe projet (chef de produit, dveloppeurs, leaders techniques, architectes, ingnieurs de test), auxquels est demand de rflchir aux problmes et points positifs constats au cours du projet, et de renvoyer leurs rflexions au chef de projet. Celui-ci rdige alors une synthse, dans laquelle il fait apparatre les points importants (les points positifs marquants et les points faibles du projet). Lors de la runion, chaque point est discut dans le but dapporter des solutions aux problmes (ce qui na pas bien march) et de retenir les points forts du projet (ce qui a bien march).
Plutt que de faire un long rapport que personne ne lira, il est prfrable dopter pour la communication directe, lors dune runion de fin de projet, o on saura ce que chacun attendait (Chef de produit OpenCall).

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La Retrospective Analysis a donc pour objet danalyser les points forts et les points faibles du projet, en passant en revue les aspects techniques, financiers et organisationnels du projet, lobjectif final tant de ne pas refaire les mmes erreurs lors des projets futurs et de samliorer continuellement.
Dans une Retrospective Analysis, les diffrentes personnes de lquipe reportent ce qui a march, ce qui na pas march, pour que dans le projet daprs, on ne fasse pas les mmes erreurs et quon samliore (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenCall).

274

HP prfre la terminologie Retrospective Analysis celle de Post Mortem . 315

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

En outre, dans les runions de bilans de projet, ce sont souvent les aspects organisationnels (gestion du personnel, problmes humains, communication, matrise des interfaces, emploi dune mthodologie particulire, etc.) qui sont le plus souvent passs en revue.
Jai vcu quelques bilans de projet. Cest amusant comme les gens se focalisent sur les aspects communication et les problmes humains. On arrive toujours trouver une solution aux problmes techniques. Ce qui est beaucoup plus pesant pour les gens, ce sont les problmes de communication. Cest a qui ressort dans les Retrospective Analysis (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenView Telco).

Enfin, la suite de la runion, le chef de projet rdige un bilan final du projet, dans lequel il rcapitule les points forts du projet, ceux qui seront amliorer et la faon dont les problmes ont t traits. Ce bilan de projet est ensuite diffus par courrier lectronique aux

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membres de lquipe et archiv dans une base de donnes des leons apprises au cours des projets. Cette base des donnes est accessible au niveau de HP Software via lIntranet. Toutefois, mme si les bilans de projet sont reconnus par les acteurs interrogs comme la base des retours dexprience, dans la pratique, llaboration des Retrospective Analysis manque de systmatisme. Les raisons invoques sont le manque de temps et le caractre non prioritaire de la capitalisation des connaissances.
Dans la pratique, il arrive quon ne fasse pas la Retrospective Analysis malgr tout, parce quon passe trs rapidement du projet n ou projet n+1. Ce nest pas aussi systmatique que cela devrait ltre, mais cest dans le processus (Directeur R&D OpenCall).

De plus, les personnes interviewes constatent un manque de rutilisation des bilans de projet archivs.
En principe, cest le but de rutiliser ces Retrospective Analysis, mais souvent, on ne tient pas compte des Retrospective Analysis (Chef de projet OpenView Telco). On ne relit pas les Retrospective Analysis des projets passs (). La Retrospective Analysis est plus pour faire plaisir au processus que pour autre chose (Chef de produit OpenCall).

Une autre difficult la rutilisation des Retrospective Analysis serait aussi due au caractre unique des projets.
Souvent dans les Retrospective Analysis, on dit dans le prochain projet, il faudra faire comme a , et puis le prochain projet, ce nest pas la mme quipe, ce nest pas le mme chef de projet, cest plus tout fait la mme technologie, ce nest plus la mme problmatique (Directeur R&D OpenView Telco).

316

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Enfin, certains acteurs privilgient lanalyse du projet en milieu de processus plutt qu la fin. En effet, le bilan en milieu de projet ( Mid Mortem ) permet de mettre en uvre les actions correctives immdiatement, plutt que dattendre le projet suivant pour les appliquer.
Au lieu de dcouvrir la fin du projet, ce qui na pas t, nous faisons le point au milieu du projet et nous essayons damliorer les choses dans le projet. Cest beaucoup plus efficace, parce que dj cela dsenfle certaines situations, et en plus il y a la capacit dappliquer immdiatement dans le projet, les 2 ou 3 voies daction quon voudrait mettre en uvre (Directeur R&D OpenView Telco).

La documentation des projets et son stockage informatique Comme nous lavons dj soulign, les projets occasionnent la production dune documentation importante. Tous ces documents dvelopps au cours des projets nourrissent

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les rapports de clture des projets ( Restrospective Analysis ) et terme le retour dexprience entre les projets. Ils constituent la mmoire documentaire des projets. Pour que cette mmoire profite aux autres membres de lentreprise, tous les documents produits par les projets sont intgrs au systme dinformation de lentreprise afin que tout utilisateur, au regard des autorisations daccs prdfinies, puisse les consulter.
Au niveau des projets, tout est archiv. On utilise une gestion de documents, o on met le code, les documents, etc. Chaque projet a une structure en Website, o on peut trouver des informations sur un projet, des documents, qui fait quoi, la liste des derniers problmes, donc toutes les informations intressantes. Elles sont accessibles tout OpenView, mais on peut donner laccs dautres si on veut (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenView Telco).

Les communauts de pratique mtiers Chez HP, les communauts de pratique, nommes galement communauts dapprentissage ( learning communities ), sont reconnues comme les cellules de base du partage des connaissances. Lentreprise dnombre de nombreuses communauts de pratique, parmi lesquelles nous trouvons celles des architectes, des dveloppeurs de logiciels, des consultants, des chefs de projets ou encore des managers de la qualit des processus de lentreprise. Les communauts permettent leurs membres de partager leurs expriences, essentiellement via des forums virtuels de discussion.
On a un Knowledge Management qui est assez important dans lentreprise. On se retrouve et on partage des expriences, sous forme de forums plus ou moins structurs (Manager qualit des processus de dveloppement des produits OpenView).

317

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Aussi, parmi lensemble des communauts de pratique mtiers reprsentes chez HP, la communaut de pratique la plus active est celle des chefs de projet. Les formations en commun et les forums sont pour les participants autant dopportunits didentifier leurs pairs, dchanger des informations, daccrotre leur expertise, et de dvelopper leur rseau.
Un des mtiers o le partage de connaissances au sein dune communaut se retrouve fortement, cest le mtier type de chef de projet, parce que ces gens ont dabord des troncs de formation communs, vont aller lextrieur partager des expriences communes, des formations communes, travers des organes tels que le PMI (Manager qualit des processus de dveloppement des produits OpenView).

La proximit physique des acteurs Lors de notre prsence sur le site de HP Sophia-Antipolis, nous avons observ la structure du lieu de travail. Nous concluons que HP essaie, autant quelle le peut,

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dencourager la proximit physique des acteurs, afin de favoriser la communication de personne personne. Certaines de nos observations ont pu tre justifies par les discours des acteurs : lamnagement des bureaux en open space . HP entretient une politique de la porte ouverte , cest--dire que les bureaux de lentreprise sont organiss en open space pour faciliter les changes. Les seuls bureaux ferms sont ceux des managers. Toutefois, ces bureaux ont des baies vitres, de telle manire ce que les managers soient vus et que les managers voient ce quil se passe ; la proximit gographique des chefs de projet. Sur le site de Sophia-Antipolis, les bureaux des chefs de projet sont proches les uns des autres, afin de faciliter la discussion entre les pairs.
Dans le bureau, il y a un autre chef de projet qui est assis ct de moi. On discute beaucoup, on saide aussi parce que des fois, je connais mieux un outil, lui mieux un autre, ou des fois, on saide en cas de problmes, on voit aussi ce que fait chacun (Chef de projet OpenView Telco).

Les runions inter-projets du personnel Toutes les runions du personnel, o sont passs en revue lensemble des projets de dveloppement des logiciels, permettent de comparer les projets entre eux, et indirectement de partager des expriences de projets, essentiellement de faon synchronique (de projet projet en cours). Parmi ces runions inter-projets du personnel, nous pouvons citer : les runions hebdomadaires entre le directeur R&D et les chefs de projet. Ces runions ont pour objectif de prsenter les lancements de nouveaux projets, vrifier ltat davancement

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

des projets en cours, et synchroniser les projets dun mme programme entre eux (en librant par exemple une ressource sur un projet pour la ddier sur un autre projet) ;
Lors des runions que je fais avec les chefs de projet avec qui je travaille, jessaie de les guider, de les aider et de les conseiller (Directeur R&D OpenView Telco).

les runions entre les acteurs mtiers et leur manager.


Pour mon unit de dveloppement, je runis une fois par mois tous les membres de lquipe. On fait un tour de table pour que tous les gens sachent ce que fait son collgue, sur quel projet il travaille, o il en est (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenCall).

6.2.2.2. Les leviers de GRH Dans un second temps, notre tude du cas HP nous a permis de mettre en exergue six leviers de GRH : la formation, lvaluation des performances individuelles, le mentoring, la certification des mtiers, la mobilit inter-mtiers et enfin, le rfrentiel de comptences.

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La formation Lquipe HP Education275 propose deux principaux moyens de formation : la formation classique (cours magistraux, confrences) et le e-learning.
Pour dvelopper les comptences, nous proposons des formations sous forme de cours magistraux et de cours distance via lIntranet, ce qui offre une plus grande souplesse (PDG HP France, communiqu Journal du Management, 7 fvrier 2005).

La formation peut tre de quatre natures diffrentes : technique. Il existe des cursus spcifiques pour rester la pointe de la connaissance technologique (Java, C++, Linux, Unix, Windows, etc.) ; managriale (conduite de runions, rle du manager, travail en quipe, management de projet, etc.) ; culturelle (formation aux rgles et valeurs de lentreprise) ;
On a constamment des formations ou des mises jour sur les principes de conduite business, les rgles dthique. Quest-ce qui est acceptable ? Quest-ce quil ne faut surtout pas faire, et ce quelque soit les raisons ? Ces formations sont obligatoires. En tant que manager, on vrifie que chaque individu suit rgulirement ces formations et se maintient jour par rapport aux valeurs de HP (Directeur R&D OpenCall).

diverse (les langues, et en particulier langlais qui est la langue commune de travail chez HP, la bureautique, etc.).

HP Education est une quipe Corporate charge de mettre en place et damliorer les politiques de gestion des ressources humaines dans tout HP. 319

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Chaque anne, les collaborateurs tablissent, lors de lentretien de dfinition des objectifs avec leur manager (le job plan ), un plan individuel de formation, appel development plan , qui a pour objet de permettre la personne datteindre les objectifs qui lui ont t fixs et damliorer ses comptences dans son mtier ou dacqurir celles qui lui permettront dvoluer vers un autre mtier au sein de lentreprise (exemple : un contributeur individuel qui aspire devenir un chef de projet).
Le plan de dveloppement est associ lentretien dvaluation, pour dvelopper les comptences du collaborateur en fonction des objectifs dfinis (DRH).

Lvaluation de la performance des acteurs Le systme dvaluation de la performance individuelle sappuie sur deux entretiens : lentretien de dfinition des objectifs (le job plan ). Chaque collaborateur dtermine en dbut danne, en accord avec son manager direct, les objectifs atteindre personnellement pour lanne venir. Lors de cet entretien, le collaborateur et son manager tablissent galement les indicateurs quantitatifs et qualitatifs pour lvaluation de ces objectifs ;
En dbut danne, chaque individu dveloppe avec son manager un job plan, o sont dcrits de manire la plus claire possible, la moins ambigu possible, les objectifs personnels assigns la personne pour lanne venir, et la manire dont ces objectifs vont tre mesurs (Directeur R&D OpenCall).

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lentretien dvaluation des objectifs (le job review ). Le manager value en fin danne la contribution du collaborateur dans la ralisation des objectifs de son unit durant lanne passe. La finalit de cet entretien est surtout de fixer les augmentations de salaire, ainsi que les promotions.

Ainsi, lvaluation des acteurs participant aux projets est de la responsabilit de la hirarchie mtier. Cependant, il arrive parfois que cette dernire demande lavis aux chefs de projet qui ont travaill avec eux. Le mentoring Chez HP, le mentoring est propos notamment aux ingnieurs juniors, qui sont manags par les architectes et/ou les leaders techniques, et aux chefs de projet juniors, lesquels sont accompagns dans leur apprentissage par des chefs de projet confirms.
Une manire daugmenter les comptences des ingnieurs juniors est de faire en sorte, dans la composition des quipes projets, de les faire travailler avec les leaders techniques (). Mais l, il faut que les leaders techniques, qui ont lexpertise, aient le rflexe ou lattitude qui consiste

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas partager leurs connaissances. Cest quelque chose quon cherche pousser et renforcer, en donnant souvent aux leaders techniques, dans leur job plan, lobjectif de transmettre leurs connaissances (Directeur R&D OpenCall). Ce qui marche bien aussi dans le dveloppement des comptences, cest le mentoring, cest-dire quelquun de senior qui drive un junior et qui laide progresser. Au niveau des projets, jessaie de faire cela avec les chefs de projet qui travaillent avec moi. Au niveau technique, ce sont surtout les architectes qui aident les ingnieurs voluer vers une fonction de leader technique (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenView Telco).

La certification des mtiers Chez HP, il existe des cursus de formations trs formaliss, la suite desquels un diplme ou un certificat est dlivr (certifications Windows, Cisco, Unix, etc.). Lquipe HP Education joue ici un rle essentiel, dans la mesure o elle dfinit les cursus de formation ou encore les mthodes dvaluation. En ce qui concerne les chefs de projet, un trs grand nombre dentre eux sont certifis Project Management Professional (PMP). Nous rappelons que cette certification est dlivre par le Project Management Institute (PMI).
Lavantage des formations PMI, cest quelles nous permettent de rouvrir les yeux sur des lments de bon sens et dapprendre des techniques de gestion de projet (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenView Telco).

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La mobilit inter-mtiers La mobilit professionnelle est reconnue comme un moyen denrichir les comptences des individus, et en particulier lintgration entre les comptences fonctionnelles. En effet, limmersion des personnes dans dautres fonctions permet de mieux comprendre les problmatiques des autres mtiers de lentreprise. Par exemple, au sein du groupe OpenView Telco, la mobilit est explicitement organise entre la fonction dveloppement et la fonction support, afin que chacun dans son mtier comprenne les contraintes de lautre mtier.
La rotation de jobs est aussi un trs bon moyen daugmenter les comptences. Moi, je lencourage, cest--dire que typiquement, javais quelquun qui ne voulait plus faire du code, et qui avait envie de faire autre chose, et mme si court terme, cela ne marrangeait pas, jai accept que la personne transitionne vers un nouveau travail (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenView Telco). La rotation de jobs entre le dveloppement et le support est un moyen de former les gens, de permettre aux dveloppeurs de voir comment se comporte le produit chez les clients, de recevoir les appels des clients pour des problmes. Lide est que quand ils reviennent au dveloppement,

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas ils rflchissent un petit peu la qualit du travail quils font, aux commentaires quils mettent dans leurs codes ou dans les documents quils crivent ct, de manire ce que ceux qui font du support comprennent ces documents (Manager de lunit de test des produits OpenView Telco).

Le rfrentiel des comptences Pour les deux Business Units tudies chez HP (HP OpenView et HP OpenCall), un rfrentiel des comptences est mis en place. Par exemple, chez HP OpenCall, le directeur R&D maintient, sur un fichier Excel, un inventaire des comptences, principalement techniques mais aussi managriales (exemple du management de projet) de chaque individu de son groupe. En particulier, ce rfrentiel des comptences aide lassignation des ressources sur les diffrents projets mener par le groupe business.
Chez nous, on maintient un inventaire des comptences de chaque individu, ce qui nous aide

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aussi au moment o on fait lassignation des ressources sur les diffrents projets en fonction de la demande. Cest un fichier Excel, o on liste les comptences principales des gens, nominativement. Ces comptences sont surtout techniques. Mais pour des gens qui ont des comptences de project management, ce seront plus des comptences comportementales (Directeur R&D OpenCall).

6.2.2.3. Les leviers stratgiques Enfin, lanalyse du cas HP met en vidence deux leviers daction, permettant la gestion conjointe des comptences et des projets. En effet, cette entreprise sest lance dans une politique de slection et de gestion des priorits entre les projets, partir de la vision stratgique de lentreprise.
Un projet doit sinscrire dans la stratgie de lentreprise (Chef de projet OpenView Telco).

Pour ce faire, lors de runions mensuelles, sont discutes les road-map produits 276, partir desquelles sont slectionns les projets mener et discutes les priorits entre les projets. La slection et le lancement des projets Les dcisions de slection et de lancement des projets soprent au cours de ltape 0/1 du processus projet (intitule tude des besoins du march et lancement ), par lquipe de management (chefs de produit, directeur R&D et managers des units de dveloppement). Elles sappuient la fois sur ltude des besoins des clients et des opportunits business, sur

276

La road-map produits dcrit le lancement dune famille de produits pour lanne venir avec ses principales dclinaisons. 322

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

lestimation des cots de dveloppement et des bnfices attendus, et sur la disponibilit des ressources et des comptences dans lentreprise.
Pour faire simple, on a aujourdhui un produit sur lequel on rajoute de nouvelles fonctionnalits. Je suis responsable de dire quel sera le cot de la fonctionnalit rajouter, si ce sera possible en fonction des ressources et des comptences disponibles et du temps qui est imparti (Directeur R&D OpenView Telco).

La gestion des priorits entre les projets La gestion des priorits entre les projets seffectue partir de critres business (chiffre daffaires dgag, satisfaction des clients, etc.). Cette priorisation vise dterminer les ressources et comptences ddier aux projets prioritaires.
En fonction de ces priorits, dans lquipe de dveloppement, on quilibre au mieux les projets avec les ressources dont on dispose (Directeur R&D OpenCall).

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Dans le tableau 6.2 prsent ci-aprs, nous proposons une synthse des leviers daction identifis chez HP favorisant larticulation entre management des comptences et organisation par projets. Nous les prsentons en faisant rfrence aux trois dimensions auxquelles ces leviers se rapportent : le management des connaissances, la gestion des ressources humaines et la stratgie. Tableau 6.2. Synthse des leviers de larticulation entre management des comptences et organisation par projets, identifis dans le cas HP
Management des connaissances La formalisation du management de projet Les bilans de projet La documentation des projets et son stockage informatique Les communauts de pratique mtiers La proximit physique des acteurs Les runions inter-projets Dimensions Gestion des ressources humaines La formation Lvaluation de la performance des acteurs Le mentoring La certification des mtiers La mobilit inter-mtiers Le rfrentiel des comptences Stratgie La slection et le lancement des projets La gestion des priorits entre les projets

Leviers daction

323

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

6.2.3. Les acteurs impliqus dans larticulation comptences-projets


Lanalyse des donnes du cas HP nous a galement permis de reprer trois principaux types dacteurs en charge du management conjoint des comptences et des projets : les stratges qui sont impliqus dans la prise de dcision en matire de management conjoint des comptences et des projets (6.2.3.1) ; les organisateurs qui pilotent le management des comptences pour les besoins des projets de dveloppement (6.2.3.2) ; et les destinataires qui sont sur le terrain, et sont donc directement concerns par la mise en uvre et le dveloppement des comptences dans les projets (6.2.3.3). 6.2.3.1. Les stratges Chez HP, cest lquipe de management (chefs de produit, directeur R&D et managers

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des units de dveloppement) qui est charge de dcider des projets dvelopper en fonction des ressources et comptences disponibles dune part, et des priorits entre les projets dautre part.
Je suis souvent initiateur de projets. Cest typiquement moi qui dcide, avec une quipe de management, plus prcisment avec les chefs de produit et les trois managers qui sont sous ma responsabilit, des diffrents projets initialiser en fonction des ressources et comptences disponibles (). Comme on a plus de requtes que de capacits, ma dcision est finalement daider donner une priorit toutes ces requtes, en fonction des rels besoins clients et business, mais galement en fonction de la capacit de lquipe excuter (Directeur R&D OpenView Telco).

6.2.3.2. Les organisateurs Dans le cas HP, nous avons identifi quatre acteurs organisateurs , chargs de piloter la gestion et le dveloppement des comptences ncessaires aux projets : le chef de projet, le leader technique, le manager mtier et enfin les entits organisationnelles. Le chef de projet Lintgration des comptences fonctionnelles dans un projet de dveloppement dun nouveau logiciel relve majoritairement du chef de projet, puisquil a pour mission de coordonner et dinterconnecter les diffrentes comptences mtiers ncessaires au projet.
Le chef de projet est un chef dorchestre, dans le sens o il va faire jouer les diffrentes comptences des individus aux diffrents moments, face aux diffrents besoins du projet. Donc il a un rle fondamental, non seulement de consommateur, dutilisateur, mais aussi de rgulateur et

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas de dtecteur des comptences (Manager qualit des processus de dveloppement des produits OpenView Telco). Le chef de projet fait srement beaucoup dans la russite dun projet, en termes de dfinition et de partage. En particulier, il doit sassurer quun individu ne fait pas quelque chose tout seul dans son coin et quil fait quelque chose de cohrent avec les autres (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenView Telco).

Le leader technique Aussi, dans son rle dintgration des comptences fonctionnelles au sein dun projet de dveloppement de logiciel, le chef de projet sappuie gnralement sur un leader technique, la fois pour identifier les comptences techniques ncessaires la ralisation du projet et pour coordonner techniquement les dtails du projet.
Le leader technique va grer, un niveau technique, soit lquipe complte, soit un petit groupe

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dans lquipe complte, alors que le chef de projet soccupe du planning, de regrouper lquipe, de faire des runions hebdomadaires davancement de projet, dessayer de grer les problmes, etc. (Chef de projet OpenView Telco). Au niveau des rles et des responsabilits, il faut avoir un bon leader de projet et un bon leader technique. Si les projets sont de taille suffisamment petite, ces rles-l peuvent tre combins, a peut tre la mme personne. Mais quand on attaque des projets denvergure, pour moi, les rles doivent tre dissocis parce que tout simplement, le projet devient trop gros (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenView Telco).

Le manager mtier Chez HP, le dveloppement des comptences fonctionnelles est dlgu au management, le dpartement RH fournissant aux managers oprationnels les processus pour grer les comptences de leur unit.
Cest au manager damliorer les comptences de son groupe, de former ses gens, afin que les futurs projets soient moins chers, soient faits plus rapidement et de meilleure qualit (Chef de produit openCall). Chez HP, on sappuie beaucoup sur les managers. On est les relais des ressources humaines auprs des gens (Manager de lunit de test des produits OpenView Telco). HP est vraiment une socit, o une proportion importante de lactivit RH est dlgue aux managers, aids par des outils mis en ligne. Cest vraiment automatis (). Il y a clairement un passage de responsabilits de la DRH vers le management (Manager qualit des processus de dveloppement des produits OpenView). La DRH doit aider les managers dfinir les besoins et se projeter avec eux dans le futur, pour savoir quels types de comptences ils ont besoin, pour les aider trouver les formations adquates, recruter, etc. (). Je pense que la DRH doit garder un rle dans la gestion des

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas comptences, mme si de plus en plus, on donne cette responsabilit aux managers. Il faut savoir que dans les entreprises telles que les ntres, les managers sont les premiers DRH (DRH).

A ct de sa fonction de gestion et de dveloppement de la comptence fonctionnelle dont il a la charge, le manager est galement responsable de lassignation des comptences aux projets.
Ce sont les units managers qui placent les gens dans les projets (Chef de projet OpenView Telco). Le chef de projet contribue la constitution de lquipe, en soumettant ses souhaits. Mais ce sont les managers des units de dveloppement, qui sont les gens les plus seniors de lorganisation, qui collgialement, font les assignations des ressources aux projets (Directeur R&D OpenCall).

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Les entits organisationnelles Au sein du cas HP, nous avons pu identifier deux entits organisationnelles majeures pour le dveloppement des comptences en management de projet de lentreprise : lquipe qualit et le Project Management Institute (PMI). Lquipe qualit Elle joue un rle essentiel dans la mise jour des comptences en management de projet, dans la mesure o elle est le pilote du processus de gestion des projets de dveloppement des logiciels. Plus prcisment, cest lquipe qualit qui est charge de dfinir les tapes du processus projet, de ce qui doit tre fait au sein de chaque tape, de mesurer lavancement des projets lors des diffrents jalons qui sillonnent le processus projet, de contrler que ce qui devait tre fait a bien t fait au sein des projets, et enfin de faire voluer le processus projet.
Fondamentalement, le service qualit soccupe de tout ce qui est mthodologies communes, dont les mthodologies de projet, et fait en sorte que les expriences soient rutilises (Directeur R&D OpenView Telco). Je dfinis lensemble de ce quil faut faire pour mettre un nouveau produit sur le march. Je ne mintresse pas au contenu, ce que fait le produit lui-mme. En revanche, je suis charg de la dfinition des tapes elles-mmes et de ce qui doit tre fait au sein de chaque tape, de documenter et de massurer que les gens le suivent, et de faire voluer le processus. Donc je dfinis des processus, des documents, de tout ce qui est faire tout le long du cycle de vie dun produit (Manager qualit des processus OpenView).

326

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Lquipe qualit est galement charge de rviser les procdures de gestion de projet, au fur et mesure des projets raliss.
Une des facettes importantes de mon activit, cest justement de rinjecter dans lensemble des processus qui dfinissent le cycle de vie du produit, lexprience quotidienne de chaque projet (Manager qualit des processus de dveloppement des produits OpenView). Si on veut vraiment que lexprience des projets traverse le temps, je pense que ceux qui doivent soccuper du retour dexprience sont des gens qui ont une organisation plus stable que ceux qui ont une organisation de projet. Je pense que ce doit tre le groupe qualit (Chef de projet et manager dune unit de dveloppement OpenView Telco).

Dans sa qute damlioration continue des processus de gestion des projets, le service qualit est second par les utilisateurs des processus, savoir les managers des units de dveloppement, les chefs de projet et les acteurs mtiers. En fait, ces individus ont un rle actif jouer dans lamlioration des processus, puisque ce sont eux qui vivent et appliquent les processus. Un dialogue rgulier entre managers qualit (pilotes des processus) et acteurs projets (utilisateurs des processus) est le garant dune synergie entre les attentes de lentreprise et les besoins des utilisateurs, et donc le garant dune amlioration continue des processus de gestion des projets.
Lamlioration des processus projets se fait au fur et mesure des projets, cest--dire que lorsquun problme arrive, on le rsout, on met jour nos documents, on en parle et on communique. Donc on rinjecte tout de suite dans notre processus la rsolution de la crise. On en parle au sein de lquipe. On en parle avec les managers qualit afin quils amliorent les procdures (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenView Telco). Ce sont les units managers qui font des propositions damlioration de nos processus aux personnes ddies au systme qualit (Directeur R&D OpenCall). On est trs li avec les managers qualit. La qualit nest pas dans sa tour divoire, de laquelle elle dicte ses lois. Il y a des interactions permanentes entre la qualit et ceux qui utilisent les processus (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenCall).

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Le Project Management Institute (PMI) Dans leur apprentissage, les chefs de projet sont incits participer des rseaux externes de partage de connaissances en management de projet. En particulier, nous avons observ que le PMI joue un rle important dans lanimation de la communaut des chefs de projet chez HP. Dailleurs, certains chefs de projet participent, ds quils le peuvent, aux sminaires organiss par les institutions locales PMI, soit pour communiquer, soit pour couter dautres intervenants.

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Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas Je suis PMP, Project Manager Professionnel. Je fais partie de lassociation PMI. Lors de forums organiss par le PMI, on rencontre dautres chefs de projet et on change nos expriences (Chef de projet OpenView Telco). Je suis membre du PMI, je suis certifi PMP. Le PMI organise rgulirement des sessions dune demi-journe. Quand je trouve le sujet particulirement intressant, jessaie dy aller (Manager dune unit de dveloppement et chef de projet OpenView Telco).

6.2.3.3. Les destinataires A ct de ces acteurs organisateurs , nous avons galement identifi des acteurs destinataires , dans le sens o ils sont sur le terrain et donc directement concerns par la dynamique conjointe des comptences et des projets. Ces acteurs sont les acteurs mtiers intervenant dans les projets (chefs de produit, architectes, leaders techniques, dveloppeurs, ingnieurs tests et chefs de projet). Les personnes interroges reconnaissent que cest aussi

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chacun de dvelopper ses propres comptences pour les projets venir.


Pour le dveloppement de leurs comptences, il faut aussi que les gens se prennent en main (Manager de lunit de test des produits OpenView Telco).

Conclusion du cas HEWLETT-PACKARD Dans un premier temps, lanalyse des comptences requises dans les projets de dveloppement de logiciels informatiques a permis de spcifier les deux types de comptences cls que HP devait grer : les comptences fonctionnelles (portes par les acteurs mtiers intervenant dans les projets) et les comptences dintgration (ingnierie concourante, processus projet, documentation, communication interne et plateau de coopration inter-mtiers). Dans un second temps, nous nous sommes intress aux leviers daction mis en place par HP, lesquels sont reconnus comme soutenant le management conjoint des comptences et des projets. Ces leviers, au nombre de quatorze, ont t classs sous trois grandes dimensions : le management des connaissances, la gestion des ressources humaines et la stratgie. Nous nous sommes enfin interrog sur les acteurs impliqus dans larticulation entre management des comptences et organisation par projets. Nous avons pu relever trois principaux types dacteurs : des acteurs stratges (quipe de management), des acteurs

328

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

organisateurs

(chef

de

projet,

leader

technique,

manager

mtier

et

entits

organisationnelles) et des acteurs destinataires (acteurs mtiers).

6.3.

LE CAS ARKOPHARMA

6.3.1. Les comptences requises dans les projets de dveloppement des complments alimentaires
Deux grandes comptences sont essentielles aux projets de dveloppement des complments alimentaires : les comptences fonctionnelles (6.3.1.1) et les comptences dintgration (6.3.1.2). 6.3.1.1. Les comptences fonctionnelles Chez ARKOPHARMA, quatre comptences fonctionnelles majeures sont requises pour les projets de dveloppement des complments alimentaires : les comptences marketing, les comptences scientifiques, les comptences industrielles et les comptences en gestion de projet. Les comptences marketing A partir des connaissances des besoins thrapeutiques du march, le chef de produit, accompagn des reprsentants des forces de support en clientle277, dfinit les caractristiques fonctionnelles et techniques du produit. Ainsi, dans les projets de dveloppement de nouveaux complments alimentaires, le marketing participe activement aux phases de lancement des ides de nouveaux produits et de dfinition du cahier des charges. Les chefs de produit interviennent galement pour donner les films de conditionnement des produits, en collaboration avec le service achats. Une fois les premiers lots de fabrication des produits sortis, le marketing suit la vie des produits et soutient les commerciaux dans leur argumentation de vente.
Lobjectif majeur de ma fonction est de mettre sur le march un certain nombre de produits, en tout cas de concrtiser un certain nombre dides, dans un dlai donn, en rassemblant un maximum de chances pour que le produit soit un succs commercial (). Une partie de notre travail est le lancement de produits, et une autre partie est le suivi des produits existants (Chef de produit).

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Dans leur mission, les chefs de produit sont assists par des tudes rgulires (dont la plus complte est ltude de march) et une quipe de commerciaux qui leur remonte les besoins latents des clients. 329

277

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Les comptences scientifiques En mars 2004, lentit R&D dARKOPHARMA, dirige par un directeur scientifique, compte prs de quatre-vingt personnes et est structure en cinq services (galnique, analytique et chimique, pharmaco-toxicologie, clinique, et rglementaire), chaque service correspondant aux comptences scientifiques fondamentales de lentreprise. Les comptences galniques Le laboratoire de dveloppement galnique est charg de la mise au point des formules des produits et des procds de fabrication. Dans un projet de dveloppement dun nouveau complment alimentaire, le galniste intervient quatre niveaux : au niveau de ltape de demande dinitiation de projet pour donner son avis ; au niveau de la phase de dfinition du cahier des charges pour tudier la faisabilit technique du produit ; au niveau de la formulation du prototype du produit (choix et justification du principe actif, des doses, des excipients, du conditionnement) ; et au niveau de la transposition industrielle du prototype pour la fabrication des lots pilotes (justification du procd de fabrication et du choix des quipements). Les comptences analytiques et chimiques Le laboratoire de dveloppement analytique est charg de mettre au point les mthodes danalyse des produits (tests de stabilit, de fiabilit, etc.). Quant au laboratoire de contrle qualit, il applique les mthodes conues par le laboratoire de dveloppement analytique pour contrler les premiers lots de fabrication.
On est l uniquement pour faire dabord la mthode danalyse et ensuite, vrifier ce que la galnique a fait, si son produit est bon (Responsable du dveloppement analytique et chimique).

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Les comptences pharmaco-toxicologiques La pharmacologie est charge de tester lefficacit des produits sur les animaux ou in vitro. La toxicologie consiste vrifier, en modles cellulaires ou sur les animaux, la non toxicit des produits, et donc prvoir leurs ventuels effets secondaires. Le service pharmacotoxicologie intervient pour avis dans la phase dinitiation dune demande de projet, et tablit le rationnel scientifique de la formule du produit dans la phase de dfinition du cahier des charges.

330

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Les comptences cliniques Le service recherche clinique a pour mission de mettre au point des tudes cliniques278, afin de sassurer de la bonne tolrance du produit et de son mode dadministration. Cette comptence mtier intervient dans la phase de dfinition du cahier des charges, pour tablir le rationnel du produit. De plus en plus, le service clinique est amen intervenir en amont du projet, en tant que conseiller sur la faisabilit de tel ou tel produit. Lorsquun projet ncessite une tude clinique, les comptences cliniques interviennent gnralement en bout de chane de la phase de dveloppement, aprs que le produit soit pass en analytique et en galnique. Les comptences rglementaires Le service des affaires rglementaires est responsable de la gestion des dossiers AMM

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et de lenregistrement des produits en France et linternational. Il intervient ds la phase dinitiation de demande de projet, pour donner le positionnement du produit sur le plan rglementaire (en France et/ou linternational), et prconiser des conseils sur le contenu du dossier technico-rglementaire. Au cours du dveloppement du projet, le service rglementaire nintervient quen cas de besoin, et cest au chef de projet de dfinir si besoin est. Les comptences industrielles Trois comptences peuvent tre qualifies dindustrielles : les comptences achats, les comptences de mise en production et les comptences en logistique. Les comptences achats La fonction achats intervient en amont pour la recherche des matires premires non rfrences (en gnral des extraits de plantes ou des plantes entires) et des lments de conditionnement pour le produit, ainsi que pour tout ce qui a trait la publicit sur le lieu de vente (en interaction avec le marketing). Pendant le droulement du projet, le service achats ngocie les prix et les dlais avec les fournisseurs pour les premiers approvisionnements de production, afin dacheter au meilleur rapport qualit/prix. En fin de projet, la fonction achats participe la phase de production et de lancement du produit, que ce soit au niveau du plan

La quasi-totalit des tudes cliniques sont sous-traites. Dailleurs, les tudes cliniques et la pharmacotoxicologie reprsentent la plus grosse partie des dpenses de recherche. 331

278

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

des approvisionnements de production ou au niveau de lachat de tout lment qui a trait la publicit sur le lieu de vente (prsentoir de comptoir et de sol, panneaux vitrines, etc.). Les comptences de mise en production La fonction production intervient dans la phase de production et de commercialisation des produits. Cest le laboratoire galnique qui est charg dassurer le transfert technologique entre les quipes de dveloppement et le responsable mthodes industrielles, pour les formules et procds de fabrication.
Dans le processus de mise au point et de lancement dun produit, on intervient juste aprs les galnistes ou ils interviennent avant nous. Ils mettent au point le produit et aprs, on fait les lots de production (Directeur industriel).

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Les comptences en logistique Lactivit logistique recouvre le stockage et la distribution des produits finis, issus des projets. Les comptences en logistique sont essentiellement actives pendant la phase dindustrialisation et de commercialisation du produit. Toutefois, elles sont galement sollicites, en amont du projet, pour informer le chef de projet des dates dapprovisionnement des matires premires et des conditionnements, ainsi que des dates de planification de la fabrication. Les comptences en gestion de projet Les comptences projets sont dtenues par le chef de projet, qui gre le dveloppement du complment alimentaire, depuis sa conception avec le marketing, le passage du produit travers tous les mtiers scientifiques, jusqu lenregistrement et le lancement des premiers lots de fabrication.
Je suis chef de projet, de lide du chef de produit la premire fabrication industrielle, en passant par la conceptualisation prcise du produit et son dveloppement (Chef de projet).

Dans le schma expos ci-aprs, nous proposons une reprsentation de lintervention des comptences fonctionnelles requises dans les projets de dveloppement des complments alimentaires (cf. schma 6.4). Les rectangles griss correspondent des priodes dintervention active dans le projet (en tant que dcideur ou acteur agissant), et les rectangles blancs reprsentent des priodes dintervention passive (en tant que consultant ou spectateur).

332

Chapitre 6 : Apports des tudes intra-cas

Schma 6.4. Les comptences fonctionnelles requises dans les projets de dveloppement des complments alimentaires

Avant-projet

Accord DG

Projet

Ide et circulation du pr-projet

Dfinition du cahier des charges

Dve