Temas de Alta Direccion

Lic.
Juan Manuel Ortiz Torres
Seminario de Alta Direccin
ALTA DIRECCIN
PROFESOR
Mtro. Juan Alfonso Meja Maya

ALUMNO
Juan Manuel Ortiz Torres
Lic. Juan Manuel Ortiz Torres
MAESTRIA
Administracin de Negocios
MATERIA
Agosto de 2007
CONTENIDO
5. LA COMUNICACIN. ................................................................................................. 5
DEFINICIN: ................................................................................................................................ 5 EL OBJETIVO DE LA COMUNICACIN: .................................................................................. 5 EL PROCESO DE LA COMUNICACIN:................................................................................... 5
LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES: ........................................................ 7 BARRERAS Y FALLAS DE LA COMUNICACIN. .......................................................... 8 ESPECIES DE COMUNICACIN ....................................................................................... 8 REQUISITOS DE LA COMUNICACIN EFECTIVA. ........................................................ 9 5.1 LIDERAZGO.............................................................................................................. 10
DEFINICIN: ................................................................................................................................. 10 COMPONENTES DEL LIDERAZGO: .................................................................................................. 10 RASGOS DEL LIDERAZGO: .............................................................................................................. 10 ESTILOS DEL LIDERAZGO: .............................................................................................................. 11
5.2 MANDO .......................................................................................................................... 11

Ordenes ..................................................................................................................................... 11 Instrucciones ............................................................................................................................ 11
5.3 SUPERVISIN ......................................................................................................... 12 5.4 EQUIPOS DE TRABAJO ........................................................................................ 12 6. CRCULOS DE CALIDAD: HISTORIA, DEFINICIONES Y PRINCIPIOS BSICOS. ......................................................................................................................... 16
HISTORIA................................................................................................................................... 16 QUE SON? ............................................................................................................................... 16 DEFINICIN ............................................................................................................................... 16 PRINCIPIOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD .................................................................................... 18
6.2 ELEMENTOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD. ........................................... 19 6.3 TCNICAS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD ................................................. 20 6.4 EL CICLO DEL CRCULO CMO PIENSAN LOS CRCULOS DE CALIDAD?........................................................................................................................ 21
EL PAPEL DE LOS CRCULOS DE CALIDAD ........................................................................ 21 PROPSITOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD ................................................................. 22 LOS BENEFICIOS QUE APORTAN LOS CRCULOS DE CALIDAD .......................................................... 22 CARACTERSTICAS ................................................................................................................. 23
6.5 CUNDO FRACASAN LOS CRCULOS DE CALIDAD? ................................ 25

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FACTORES NEGATIVOS ......................................................................................................... 25 SU IMPLANTACIN .................................................................................................................. 25
6.6 DESCUBRIMIENTO DE LA ESPIRAL DE AUTO ADMINISTRACIN. ..... 27

TEORIAS W, X, Y, Z ........................................................................................................................ 27 Los postulados de la Teora Y son: ....................................................................................... 27
7.- TEORIA DE LA DECISION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............. 29

TEORA DE LA DECISIN........................................................................................................ 29 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES .................................................................................. 30
7.2 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................................................ 30

PLANIFICACIN DEL CAMBIO ............................................................................................... 31 OBJETIVOS DEL DO ....................................................................................................................... 32 CONDICIONES QUE DEMANDAN ESFUERZOS DE DO ....................................................................... 33 RELACIN ENTRE EL DO Y OTROS ESFUERZOS DE CAMBIO ............................................................. 33 DISEO DE UNA ESTRATEGIA PARA DO ......................................................................................... 34 PROCESO TCTICO GENERAL: ........................................................................................................ 34
8. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) .................................................... 36

8.1 8.2 ORIGENES ..................................................................................................................... 36 CARACTERSTICAS ..................................................................................................... 36
8.3 FIJACION DE OBJETIVOS ................................................................................................. 37 8.4 CICLO DE LA APO .............................................................................................................. 38 8.5 APRECIAICION CRTICA DE LA APO............................................................................... 39
CASO DE ADMINISTRACION POR OBJETIVO ........................................................................... 40

LA SUBSIDIARIA DE TI DE CARREFOUR BLGICA UTILIZA SAS COMO APOYO A SU 'ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS' ........................................................................................................................... 40
9.
TEORIA DE LA CONTINGENCIA ....................................................................... 43

ORIGENES ................................................................................................................................. 43 AMBIENTE ................................................................................................................................. 44 La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin. 44 TECNOLOGA ............................................................................................................................ 45 9.4 ORGANIZACIN Y NIVELES ....................................................................................... 49 APRECIACION Y CRTITICA DE LA TC ................................................................................... 49
BIBLIOGRAFA: ................................................................................................................ 50
5. LA COMUNICACIN.
DEFINICIN: Es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla. La comunicacin se centra principalmente en el emisor de la comunicacin, la transmisin del mensaje y el receptor del mensaje y la interferencia que se puede presentar en la comunicacin. EL OBJETIVO DE LA COMUNICACIN: El objetivo de la comunicacin en una organizacin es provocar un cambio, mover a la accin para el bien de la compaa. La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno, porque integra las funciones administrativas. La comunicacin se necesita para: Fijar y difundir las metas de la empresa. Trazar los planes para conseguirlas. Organizar los recursos de la empresa de manera ms eficiente. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los empleados. Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente propicio para la participacin del personal. Controlar el desempeo.
La comunicacin no solo facilita las funciones administrativas, sino tambin relaciona la empresa con su ambiente externo. A travs del intercambio de informacin, los administradores se enteran de las necesidades de sus clientes, la disponibilidad de proveedores, las exigencias de los accionistas. EL PROCESO DE LA COMUNICACIN: El proceso de la comunicacin involucra al emisor, la transmisin de un mensaje por medio de un canal seleccionado y al receptor, el cual tiene los siguientes pasos: Emisor del mensaje: la comunicacin inicia con el emisor, el cual tiene una idea que codifica, de tal manera que puede ser comprendida tanto por el emisor, como por el receptor, aun que por lo general un mensaje se codifica en un idioma determinado, este tambin puede ser codificado a un lenguaje de computo. Receptor del mensaje: El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda descodificarlo y convertirlo en ideas, una comunicacin precisa solo puede ocurrir cuando el emisor y el receptor, tienen el mismo, o al menos similar, el significado de los smbolos que componen el mensaje, esto significa que si un mensaje es transmitido en
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ingles, francs o espaol, es obvio que el receptor hable o entienda el mismo idioma. Lo mismo sucede con los mensajes transmitidos con un grado de tecnicismos, donde el receptor no pueda entender, por ejemplo los mdicos cuando les informan a sus pacientes de la enfermedad que sufren, con trminos mdicos, ser muy difcil que el receptor en este caso el enfermo entienda cuales son las causas de su enfermedad. Por lo tanto la comunicacin no se completa, sino es comprendida y esta compresin debe estar en la mente tanto del emisor como del receptor.
El ruido en la comunicacin: El ruido es todo aquello, ya sea que este presente en el emisor, en la transmisin o el receptor y entorpezca la comunicacin, el ruido puede presentarse d la siguiente manera: o Un ambiente muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas claras. o El uso de smbolos ambiguos. o El medio de comunicacin que se esta utilizando, presente problemas de transmisin. o La falta de atencin. o Por los prejuicios. o No aceptar el cambio por las posibles consecuencias. o La expresin verbal y la expresin corporal. Retroalimentacin: Comprobar la eficiencia de la comunicacin, se debe de comprobar la transmisin del mensaje. Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, descodificado y comprendido, hasta confirmarlo por medio de la retroalimentacin. De igual forma, la retroalimentacin indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicacin. RETROALIMENTACION Emisor Receptor
IDEA
CODIFI CACION
TRANSMISION DEL MENSAJE
RECEPCION
COMPRESION
RUIDO
LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES: Hoy en da la comunicacin en las empresas debe fluir mas velozmente, ya que una brece interrupcin en una lnea de produccin puede resultar muy costoso en el proceso. Por lo tanto es esencial que los problemas de produccin sean comunicados rpidamente para que se apliquen las medidas correctivas. Otro elemento importante es la cantidad de informacin que se reciba, para no provocar una sobrecarga de la misma. Por lo tanto, es importante recibir la informacin solo la necesaria para el administrador, para la toma de decisiones. Para obtener la informacin necesaria, se debe consultar a los jefes, subordinados, as como a otros departamentos o rea de la empresa. Por ello es importante que el flujo de la informacin sea en varias direcciones; vertical: de arriba hacia abajo y viceversa (descendente y ascendente); horizontal o cruzada: de un lado hacia otro; y diagonal: se da entre personas de diferentes niveles sin relacin directa de dependencia entre si. Es necesario que en la seleccin de la informacin esta deba ser discriminativa, esto es solo tomar la informacin que realmente debe saber la persona para realizar su trabajo. La comunicacin puede utilizar diferentes medios para hacerlo; ya sea escrita u oral, estas dos poseen caractersticas favorables y desfavorables, por lo que a menudo se utilizan al mismo tiempo, para que las cualidades de ambas se complementen entre si. Tambin se puede complementar la comunicacin con el uso de material didctico: acetatos, pelculas, transparencias (PowerPoint), graficas, rota folios, etc. pero toda mtodo de comunicacin que se emplee, depender primordialmente, del tipo de personas a la que va dirigida la informacin. Ventajas de la comunicacin escrita: Se pueden enviar tanto notas formales, como informales. Proporciona registros, referencias y proteccin legal. Un mismo mensaje puede ser comunicado o enviado a diferentes personas. Es uniforme su mensaje es uniforme para promover las polticas, lineamientos, procedimientos. Etc.
Desventajas: Genera mucha cantidad de papel. No sea claro su contenido, por estar escrito con demasiados tecnicismos. La contestacin del mensaje puede ser tardo, por la lejana o por su falta de compresin del mismo. Ventajas de la comunicacin oral: Se realiza en forma directa y de frente a la persona. Se pueden aclarar dudas, haciendo preguntas de manera inmediata. Se puede llegar a ms pblico y ahorrar tiempo y dinero.
Lic. Juan Manuel Ortiz Torres Desventajas:
No hay ningn registro de la informacin proporcionada. Los acuerdos, pueden no cumplirse por la falta de efecto legal. BARRERAS Y FALLAS DE LA COMUNICACIN.
Uno de los problemas que mas afecta a la administracin es la falla en la comunicacin, pero esta falla pude ser causa de un problema mas profundo. Por lo que todo administrador debe de buscar la causa del problema, en lugar de enfocarse a combatir el sntoma. El problema se puede presentar en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el receptor o en la retroalimentacin. Estas barreras de comunicacin pueden ser las siguientes: Falta de planeacin: se debe de planear y formular el propsito de la comunicacin. Establecer las razones de una instruccin, seleccionar el canal mas adecuado y elegir el momento preciso son acciones que pueden ayudar mucho en la compresin del mensaje. Supuestos confusos: a pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no comunicados o aclarados en los que se basa un mensaje, pueden resultar en confusin y por lo tanto la prdida de tiempo y de la buena disposicin, del que recibe la informacin, estos supuestos pueden presentarse tanto en el emisor, como en el receptor. Distorsin semntica: es otra barrera que puede ser deliberada o accidental, por ejemplo tenemos la informacin de un anuncio de una rebaja de ropa: todo al 50%, esta informacin es deliberadamente ambigua, porque no especifica si solo ropa de mujer o solo pago en efectivo, etc. Mensajes expresados de manera deficiente: aun siendo claras las ideas del emisor, su mensaje puede contener palabras mal elegidas, incoherencias, oraciones mal estructuradas, jerga innecesaria. La falta de claridad y precisin, puede ser costosa y ocasionar implicaciones, por la falta de una buena codificacin del mensaje. ESPECIES DE COMUNICACIN 1. Por razn de los canales que sigue y de su contenido, se dividen en: a) Formal. Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales, lleva un contenido querido y ordenado por la empresa. (Correspondencia, instructivos, manuales, etc.) b) Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organizacin, este tipo de comunicacin es de
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gran importancia, ya que por su caracterstica puede llegar a influir ms que la comunicacin formal. (Comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.) 2. Por razn del receptor, pueden ser: a) Individual. Cuando va dirigida a una persona en concreto. b) Genrica. Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas.
3. Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta: a) Imperativa. Exige una respuesta precisa. b) Exhortativa. Espera una accin sin imponerla obligatoriamente. c) Informativa. Simplemente comunica algo, sin sealar nada que se espere, al menos en un plazo inmediato. 4. Por razn de su forma de ser: a) Oral. Personal, telefnica, interfono, etc. b) Escrita. c) Grfica. 5. Por su sentido: a) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior. "ordenes, instrucciones" o viceversa "quejas, reportes, sugerencias". b) Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes. "memoranda, circulares, juntas, etc." REQUISITOS DE LA COMUNICACIN EFECTIVA. 1. Claridad. La comunicacin debe ser clara, para ello el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida. 2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. 3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin formal. 4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. 5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia. 6. Difusin. Preferentemente toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario. 7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.
5.1 LIDERAZGO.
DEFINICIN:
Es la capacidad para conseguir que hombre y mujeres, hagan lo que no les gusta y que les guste hacerlo. Harry truman. Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO:

Prcticamente no hay un grupo de personas, que al desempear sus actividades, carezcan de un individuo que este a la cabeza de ellos por su capacidad de liderazgo y por sus aptitudes. Esta aptitud se compone de cuatro caractersticas: Liderazgo como poder: capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder. Liderazgo como comprensin: capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes circunstancias y situaciones. Liderazgo como capacidad: para inspirar a los seguidores para ejerzan todas sus capacidades. Liderazgo como estilo: capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta, ante las motivaciones y el surgimiento de estas.
RASGOS DEL LIDERAZGO:

En la antigedad los griegos, concibieron la teora del gran hombre de que los lideres nacen no se hacen. En la actualidad los investigadores han tratado de identificar los rasgos fsicos, mentales y de personalidad de los lderes y la teora del gran hombre perdi aceptacin por la escuela conductista de psicologa. Se han realizado muchos estudios de rasgos, entre ellos estn los de ralph m. stogdill, que junto con otros investigadores, identificaron rasgos relacionados con la capacidad de liderazgo: Rasgos fsicos (energa, apariencia, altura). Rasgos de inteligencia y capacidad. Rasgos de personalidad (agresividad, entusiasmo, seguridad) Rasgos o caractersticas del desempeo (persistencia,, realizacin, iniciativa) Rasgos o caractersticas sociales (cooperacin, relaciones interpersonales).
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Ms recientemente se han realizado otros estudios donde se identifican los siguientes rasgos: Impulso Motivacin para el liderazgo. Honestidad e integridad Capacidad cognoscitiva y compresin de los negocios.
ESTILOS DEL LIDERAZGO:

Los primeros anlisis de los estilos del liderazgo, dieron como resultado una clasificacin segn el uso de la autoridad por los lderes. Y los cuales son tres los estilos usados: Lder autocrtico: impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro, conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios y castigos. Lder democrtico: o participativo, consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin. Lder liberal: hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones
5.2 MANDO
Es el ejercicio de la autoridad y asume dos formas: Ordenes Es el ejercicio de la autoridad a travs del cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores: 1. Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden. 2. Transmitirlas adecuadamente, por escrito, con claridad y precisin. 3. Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden. 4. Oportunidad, elegir el momento y lugar ms apropiado para transmitir la orden. Instrucciones Son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo, los medios ms convenientes para transmitirlas son los instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las rdenes.
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5.3 SUPERVISIN
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente". Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta funcin. Por esto, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: a) La productividad del personal para lograr los objetivos. b) La observancia de la comunicacin. c) La relacin entre jefe-subordinado. d) La correccin de errores. e) La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina. Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad de la misma.
5.4 EQUIPOS DE TRABAJO

Un equipo se compone de cierto nmero de personas dotadas de facultades para el cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: Nmero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables.
Existen diferentes tipos de equipos. La funcin de algunos de ellos es hacer propuestas, otros disponen de autoridad para tomar decisiones y otros se encargan incluso de la direccin de las operaciones. La razn de la existencia de ciertos equipos es la solucin de problemas, mientras que otros participan en actividades interfuncionales.
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Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.
La gerencia busca esa sinergia positiva que permitir a sus organizaciones incrementar el desempeo. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una organizacin genere mayores resultados sin un incremento en las contribuciones.
Tipos De Equipos: Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas ms comunes de equipo que Ud. probablemente encuentre en una organizacin son los equipos de solucin de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos interfuncionales:
Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para poner en prctica unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas. Un ejemplo de los equipos de solucin de problemas son los crculos de calidad.
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Lic. Juan Manuel Ortiz Torres Los equipos autodirigidos:
Son grupos de empleados (tpicamente de 10 a 15) quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye la planeacin y la programacin del trabajo, el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que stos evalen el desempeo de cada uno.
Equipos interfuncionales: Estos equipos son formados por empleados del mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea. los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la gente de diversas reas dentro de una organizacin (o incluso entre organizaciones) intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y as como coordinar proyectos complejos.
Caractersticas Destacadas De Los Equipos De Alto Desempeo: Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Cuando tienen ms de 10 a 12 miembros, se vuelve difcil llevar a cabo el trabajo.
Para desempearse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de habilidades. Primero, necesita gente con la experiencia tcnica. Segundo, necesita gente con las habilidades de solucin de problemas y de toma de decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes.
Finalmente,
los
equipos
necesitan
gente
que
sepa
escuchar,
que
ofrezca
retroalimentacin, que busque la solucin de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.
Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debera ser seleccionada para formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de cada individuo.
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Los equipos de alto desempeo hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar nueve papeles potenciales en el equipo:
Consejero: Alienta la bsqueda de ms informacin. Conector: Coordina e integra. Creador: Inicia las ideas creativas. Promotor: Defiende las ideas despus de que son emitidas. Asesor: Ofrece un anlisis de la perspectiva interna sobre las opciones. Organizador: Proporciona estructura. Productor: Proporciona direccin y seguimiento. Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas. Defensor: Pelea las batallas externas.
Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y esfuerzo en la discusin, formacin y acuerdo sobre un propsito comn. Cuando es aceptado por el equipo proporciona la direccin y la gua bajo cualquier tipo de condiciones.
Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas especficas, mensurables y realistas. Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero los equipos de alto desempeo tambin necesitan el liderazgo y la estructura para proporcionar el enfoque y la direccin.
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6. CRCULOS DE CALIDAD: HISTORIA, DEFINICIONES Y PRINCIPIOS BSICOS.

HISTORIA Se considera a Kaoru Ishikawa como el padre de los crculos de calidad. Su contribucin es tan sencilla como genial. En efecto, l argumenta que en lugar de centralizar el control de la calidad del trabajo de produccin cotidiano, para confirselo exclusivamente a un servicio especializado, lo que se necesita es integrar ese control al proceso de fabricacin. As, la calidad de la produccin se convierte en asunto de todos los servicios, en lugar de ser la carga de uno slo. El primer crculo de calidad se form en Japn en 1962. Se estima que la membreca de los crculos de calidad creci en Japn de 400 en 1962 a 200.000 en 1968, y a ms de 700.000 en 1978. Siendo hoy millones los trabajadores que en ellos intervienen. En tanto que en los Estados Unidos los primeros crculos registran su presencia en el ao 1974. La Lockheed Missile & Space Company y la Honeywell fueron las primeras en utilizar este mtodo. Despus de conocerse el xito del programa de Lockheed, muchas empresas manufactureras establecieron programas de crculos de calidad o iniciaron mtodos semejantes, en equipo, de resolucin de problemas. Entre ellas estaban Westinghouse, General Electric, Cincinnati Milacron, Ford Motors, Martin Marietta Corporation, General Dynamics, Bank of America, Dover Corporation y Coors Beer Company. Luego organizaciones de servicio, como hospitales, sistemas escolares y unidades estatales y federales de gobierno se sumaron a la nueva propuesta. En 1977 se form la Asociacin Internacional de Crculos de Calidad, que ahora es la Asociacin para la Calidad y la Participacin.
QUE SON? Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. DEFINICIN Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.
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Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la direccin. Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este pas se encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad en dos lneas diferentes de investigacin y trabajo:

la gestin de calidad en el mbito de Empresa Los crculos de calidad.
Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de un proceso de evolucin natural. En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad en los que participaban ms de 10 millones de trabajadores. A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En U.S.A el primer Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978. La evaluacin de la viabilidad de un programa de crculos de calidad se basa en el supuesto de que los crculos de calidad no son aptos para cualquier organizacin, y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habr que evaluar la compatibilidad de la organizacin con los supuestos de la tcnica. Se ha propuesto un mtodo para evaluar la receptividad de la organizacin basndose en tres niveles:
Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin de la direccin con la forma en que la organizacin opera actualmente. Una organizacin en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solucin a sus problemas, mientras que la organizacin que funciona satisfactoriamente es ms probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los crculos de calidad.
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Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armona. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarn el cambio. Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organizacin cuanto mayor son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio. Los puntos focales de los crculos de calidad son:
La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos; los mercados son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupacin central para la mayor parte de las empresas. La Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn bien dirigidos y administrados. La mejora de costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administracin de los recursos. Los crculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc. La motivacin. Gracias a los crculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho. La integracin. Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus necesidades y problemas. La reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los crculos el estudio de esta reorganizacin.
PRINCIPIOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos principios:

La participacin de las personas a todos los niveles. Voluntariedad en la participacin. Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas. Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello).
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Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos. Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. Referencia a temas relacionados con el trabajo. Otros aspectos que se deben tener en cuenta son: 1) El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras. 2) Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia tcnica y simpata del lder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido comn, integridad, entusiasmo; sano y positivo. 3) Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relacin con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simblico. 4) Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades. 5) Gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el pago del tiempo cuestan dinero, as como las recompensas. Adems de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la motivacin en los grupos de la organizacin.
6.2 ELEMENTOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD.

Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad son:

La participacin voluntaria La formacin de los miembros en: Anlisis estadstico. Dinmicas de grupo. Tcnicas de resolucin de problemas. La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo. Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que sta asuma el costo de la puesta en marcha.
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6.3 TCNICAS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

Fundamentalmente el Crculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la tcnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visin ajustada del estado actual del rea de trabajo. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Crculo elige un problema que tratar de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas ms importantes. La evaluacin de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y anlisis de informacin y el empleo de algunas tcnicas como el anlisis de Pareto. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser til responder a cul es el problema, y dnde y cundo se produce. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta tcnica permite ver grficamente de qu modo y desde qu rea del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de stas sea la responsable del problema se necesitar informacin adicional. Toda esta informacin ayudar al Crculo a llegar a un consenso sobre cul es la causa ms probable del problema. Identificar y evaluar soluciones. El Crculo tratar de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por el grupo en funcin de determinados criterios. Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el Crculo inicia una discusin para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en principio mejor que las dems. Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debe explicar cmo ser ejecutada la solucin elegida. Presentar el plan a la direccin. Es recomendable incluir un clculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto. Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, los miembros del Crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea de trabajo. Evaluar los resultados de la solucin propuesta. Desde su implantacin el Crculo recoge y analiza informacin sobre los resultados que el plan de
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implantacin de la solucin depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solucin funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.
Optimizar los resultados de la solucin. No se trata de nicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no los han sufrido. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
6.4 EL CICLO DEL CRCULO CMO PIENSAN LOS CRCULOS DE CALIDAD?

EL PAPEL DE LOS CRCULOS DE CALIDAD Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito de los Crculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la direccin. Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas y en la confeccin de planes de accin. Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones. El papel de los Crculos de Calidad es:

Identificar problemas. Seleccionar el problema de mayor importancia. Hacer que el Crculo investigue dichos problemas. Encontrar las soluciones. Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo. Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin.
La caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere:

Identificacin del problema. Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas. Anlisis del problema. Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
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Presentacin en direccin, previa experimentacin de la solucin. Es muy importante, aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la direccin y de que sta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.
En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar claramente l por qu. PROPSITOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas. Es conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas. La duracin de cada sesin debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El lder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:

Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos. Que todos hablen con libertad. Debern reprimir a los charlatanes. Conseguir que hablen los tmidos. Evitar discusiones de principio. Procurar sacar conclusiones finales. Tomar notas de cada sesin.
LOS BENEFICIOS QUE APORTAN LOS CRCULOS DE CALIDAD

Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:

Una mayor conciencia del trabajo en equipo. En aumento en la participacin de los individuos. Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.
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El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin. La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad. Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre crculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la fbrica y la direccin. Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que tambin obran de comn acuerdo. Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas. CARACTERSTICAS Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las siguientes:

La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial relativa a las actividades del Crculo. La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Crculos mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin. Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema. Deben participar diversas categoras laborales. El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes. El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo.
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Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores. Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los mtodos de trabajo de los crculos de calidad, incidiendo en el carcter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo. Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn acostumbrados. Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son: a) "Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica donde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas. b) Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo. Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las frecuencias totales de cada tem. Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos.
c) Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas resumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares) Y el anlisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo visual es uno de los principios bsicos del control de calidad.
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6.5 CUNDO FRACASAN LOS CRCULOS DE CALIDAD?
FACTORES NEGATIVOS Entre los diversos problemas e inconvenientes ms importantes que deben ser tenidos en consideracin a la hora de implantar y gestionar los sistemas de Crculos de Control de Calidad tenemos: Concepto equivocado de la alta gerencia acerca de lo que es un proceso de crculos de calidad. Oposicin del nivel gerencial medio y de la supervisin a la introduccin de los crculos de calidad. Capacitacin deficiente. Deseo de la oficina de los crculos de calidad de convertirse en un imperio. Imposibilidad de llevar a la prctica las propuestas de los crculos. Imposibilidad de evaluar los resultados del proceso de los crculos de calidad. Crculos de calidad que se alejan de la estructura bsica.
Es factible superar exitosamente las barreras y aspectos sombros que acechan la implementacin del sistema de crculos de calidad, aplicando los siguientes cinco pasos: a) Obtener el apoyo y el compromiso de la gerencia, y crear una oficina para los crculos de calidad, cuyo objetivo sea promover el proceso a travs de toda la empresa. b) Desarrollar una estrategia lgica para la formacin de los crculos, basada en la perfecta comprensin de las dificultades y del objetivo a largo plazo: hacer que los crculos de calidad se conviertan en una parte permanente y auto-sostenida del proceso administrativo. c) Fomentar dentro de la empresa aquellos sistemas requeridos para dar apoyo al proceso de los crculos de calidad. d) Preparar programas de capacitacin para todos los miembros de la empresa. e) Encargarse de todos los detalles, desde conseguir un saln de reuniones hasta codificar las reglas del proceso de los crculos de calidad. No es posible formar el primer crculo de calidad sin antes haber tomado en su debida consideracin todos los pasos antes descritos.
SU IMPLANTACIN A continuacin se describen las 17 etapas necesarias para lograr una ptima implementacin y posterior funcionamiento de excelencia, de los Crculos de Calidad. 1. Seminario para la direccin. Los altos ejecutivos de una empresa deben desarrollar una percepcin y una comprensin realista de la naturaleza y de las modalidades de funcionamiento de los crculos de calidad. 2. Evaluacin y decisin. La direccin de la empresa decide sobre la implementacin o no de los Crculos de Calidad.
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3. Seminario para mandos medios. Nunca ser demasiado insistir en la importancia de esta etapa. Los mandos medios deben participar activamente en la concepcin y en la gestin del proyecto. En consecuencia, deben percibir claramente la naturaleza y las caractersticas de los crculos de calidad, as como la influencia de estos en su papel y en sus responsabilidades. 4. Evaluacin y decisin. Los mandos medios deciden apoyar y participar activamente en el proyecto de implantacin. 5. Comit de estudio. Un comit de estudio, formado por miembros de la direccin, funcionarios del nivel medio y subalternos, evalan en qu medida la empresa est lista para adoptar el mtodo de los crculos de calidad. La principal actividad de este comit consiste en acometer un inventario de actitudes del personal de la empresa. 6. Inventario de actitudes. Los crculos de calidad son una aplicacin de la filosofa de gerencia participativa. De ah que sea importante evaluar la filosofa de la gerencia, el clima organizacional y la satisfaccin del personal de la empresa en el trabajo. 7. Evaluacin y decisin. El comit de estudio evala las probabilidades de xito de los crculos de calidad en la empresa. 8. Participacin del sindicato. La decisin de implantar los crculos de calidad debe comunicrsele al sindicato de la empresa. Una reaccin positiva de ste es importante para asegurar el funcionamiento de los crculos. 9. Enunciado de principios de la direccin. La direccin anuncia y justifica verbalmente o por escrito su intencin de introducir el mtodo de los crculos de control de calidad en la empresa. 10. Constitucin de un comit directivo. El comit directivo comprende a altos ejecutivos, funcionarios de nivel medio, coordinadores y un miembro del sindicato. El comit debe establecer las polticas generales que rigen el funcionamiento de los crculos, la estrategia de formacin de los participantes y la estrategia de desarrollo de los crculos en el seno de la empresa. 11. Comunicacin de la informacin al personal. Con ayuda de folletos y reuniones, el comit directivo presentar el proyecto al personal y a los agentes de supervisin de la empresa. 12. Solicitud de voluntarios. La solicitud puede hacerse mediante el envo de un formulario de adhesin libre a todos los miembros del personal. 13. Constitucin de los crculos de calidad. Los mismos registran generalmente entre cuatro y quince personas. 14. Capacitacin de los animadores. El coordinador asume la responsabilidad de la capacitacin de los animadores de los crculos de calidad. 15. Capacitacin de los participantes. Conviene prever alrededor de 20 horas de capacitacin para los miembros. En las empresas de alta tecnologa, la duracin de la misma podra ser mayor. 16. Arranque. Puede optarse por constituir los crculos de calidad a intervalos de una o dos semanas, a fin de verse beneficiados con la experiencia adquiridas en las primeras reuniones. 17. Evaluacin. Debe evaluarse tanto las actividades, como los resultados obtenidos de ellas.
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6.6 DESCUBRIMIENTO DE LA ESPIRAL DE AUTO ADMINISTRACIN.
TEORIAS W, X, Y, Z
En primer lugar debo decir que la teora Z es de Ouchi, las teoras X y Y s son de Mc Gregor. Definicin de teoras X, Y, Z: Son el grupo de las tres categoras de proposiciones debidas las dos primeras a Douglas Mc Gregor, que indentifican los vicios y la pereza del hombre medio (X), y las motivaciones de los subordinados (Y). La tercera (Z), de W. Ouichi, se opone a las anteriores y concepta la empresa como integradora. (theories X, Y, Z). Los postulados de la Teora Y son: 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. Una idea errnea de la Teora Y es que representa un tipo laxo de administracin con empleados consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendo trabajar.
La contraparte de la Teora Y se encuentra en los postulados de la Teora X que son: a) El ser humano ordinario siente un desagrado intrnseco hacia el trabajo. b) Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizacin de los objetivos de la organizacin.
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c) El ser humano comn prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. En estos postulados de la Teora X se puede observar que son pesimistas en cuanto al personal. La teora Z, como se dijo anteriormente no hace este tipo de contrapesos y simplemente observa las formas del trabajo como fuerzas integradoras. El progreso integra la empresa.
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7.- TEORIA DE LA DECISION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TEORA DE LA DECISIN La toma de decisiones es considerada como una de las funciones vitales del administrador. Por su importancia ha sido objeto de profundas investigaciones. De hecho, hay dos tipos de modelos, desde el punto de vista administrativo, para explicar el fenmeno de la toma de decisiones en las organizaciones: los llamados modelos racionales y los modelos no racionales. Modelos racionales de la toma de decisiones La premisa fundamental de los economistas es que el administrador toma de decisiones acordes con el inters econmico de la organizacin. Los supuestos en que se fundamenta esta teora es que el individuo, para tomar decisiones, sigue un proceso racional con el cual llega a la decisin optima, dado que posee y entiende toda la informacin que influye en la solucin del problema. El uso de modelos matemticos derivados de la aplicacin de la investigacin de operaciones al mbito de negocios, se basa en gran medida en el uso de la racionalidad para optimizar las decisiones administrativas. Modelos no racionales de la toma de decisiones Debido a que se ha encontrado que el enfoque racional en la toma de decisiones no ha producido resultados satisfactorios y que, en la practica, la toma de decisiones resulta sumamente compleja, ya que no siempre se cumplen los supuestos que fundamento dicho enfoque, han surgidos diversos modelos denominados no racionales y que proporcionan estrategias alternativas para la toma de decisiones. Los tres principales modelos de este tipo son: el de la racionalidad limitada, el incrementalista y el del bote de basura. Modelo de la racionalidad limitada: Elaborado por Simon, explica las limitaciones en la disponibilidad de informacin asi como el manejo en relacion con los tomadores de decisiones. Modelo incrementalista: Lindblom, Huber y Bass han contribuido a su desarrollo. Segn este modelo el decidor se esfuerza lo menos posible para enfrentar el problema. En todo caso, lo que busca es tomar la decisin que le permita reducir el problema a un limite tolerable. El modelo presupone que el decidor no necesita manejar grandes cantidades de informacin para pode decidir. Modelo del bote de basura: Ha sido desarrollado con base en las contribuciones de March, Olsen y Magnet entre otros. Este modelo sostiene que, en la toma de decisiones no programadas, los administradores siguen un patrn aleatorio, es decir, al azar (como decimos en nuestra cultura: nos late).
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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Para Simon, el proceso de toma de decisiones consiste en tres fases, que describe de la siguiente forma: La primera fase del proceso de toma de decisiones, es decir, la bsqueda de las condiciones ambientales que requiere una decisin, debo llamarla actividad de inteligencia (tomando el significado militar). La segunda fase, creacin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin, debo llamarla actividad de diseo. Con la tercera fase define lo que considera el proceso de toma de decisiones. La tercera fase, la seleccin de un curso particular de accin de entre los disponibles, es una actividad a la que debo llamar seleccin.
7.2 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Un programa de operacin administrativa que ha tenido difusin y que se inscribe dentro de la misma corriente, es el llamado desarrollo organizacional (DO). El DO representa un enfoque de solucin de problemas, desarrollado por especialistas en las ciencias del comportamiento: psiclogos, socilogos y, en menor grado, antroplogos sociales. Tuvo su auge entre 1970 y la primera mitad de los ochenta. Como muchos otros enfoques, esta corriente dejo tcnicas tiles que han sido integradas a la teora general de la administracin. Dichas tcnicas siguen siendo ampliamente usadas en programas de mejoramiento del desempeo organizacional y de la calidad. Richard Beckhard y Edgar Shein, entre muchos autores, lo explican. El primero lo define en los siguientes trminos: El DO es un empeo de cambio planificado. Por eso un programa de desarrollo organizacional implica: Diagnostico sistemtico de la organizacin Desarrollo de un plan estratgico para mejoramiento Movilizacin de recursos para llevarlo a cabo
Compromete al sistema integral. El sistema que se ha de transformar es una organizacin completa y relativamente autnoma. No es necesariamente toda una empresa o un gobierno entero. Se refiere a un sistema que sea relativamente libre para determinar sus propios planes a futuro dentro de limitaciones muy generales del ambiente. Es administrador desde la alta gerencia del sistema y requiere: Compromiso con el cambio Administracin del esfuerzo Compenetracin con los objetivos del programas Apoyo activo a sus mtodos
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Fue ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin. Para entender los objetivos del desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cmo seria una organizacin ideal: efectividad y sana. Logra sus objetivos por media de intervenciones planificadas que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Se detiene la msica Se examinan las formas actuales de trabajo Se examinan las normas y valores Se estudian formas alternativas de trabajo, o relaciones y recompensas Las mediciones que se usan provienen de las ciencias del comportamiento. Entre ellas: motivacin del individuo; poder o autoridad; comunicacin; percepcin; normas culturales; solucin de problemas; fijacin de objetivos; relaciones interpersonales; relaciones intergrupos; conflictos de gerencia.
PLANIFICACIN DEL CAMBIO En la lucha para alcanzar sus objetivos, una organizacin encuentra presiones surgidas del rpido cambio que permanentemente ocurren en su medio ambiente. As, si desea ser eficiente en la consecucin de sus fines deber planear sus acciones de tal forma que enfrente el cambio exitosamente. Si no lo hace este cambio puede rebasar a la organizacin, incluso puede hacer que desaparezca. Adems, en lo interno surge otro problema: alcanzar la mxima productividad para la organizacin, mediante la movilizacin de la energa humana hacia el logro de los objetivos. Al mismo tiempo, debe motivar al individuo organizando el trabajo, el ambiente, los sistemas de comunicaciones y las relaciones interpersonales, de manera que se atiendan las necesidades individuales de autoestima, progreso, satisfaccin, etctera. Para resolver este dilema se deben desarrollar nuevas formas de organizacin; establecer procesos ms efectivos de fijacin de objetivos de planeacin; los grupos experimentados de individuos interdependientes deben dedicar mas tiempo a mejorar sus mtodos de trabajo, de toma de decisiones y de comunicacin; adems, los grupos en conflicto o en competencia deben adoptar sistemas de colaboracin en el trabajo. Para que estos cambios se efecten y se mantengan se requiere un esfuerzo de cambio planeado y administrados, dicho de otra forma: un programa de desarrollo organizacional. Otro aspecto que se debe considerar al establecer estrategias para enfrentar el cambio es el establecimiento de un clima laborable favorable, en el cual las personas, sin importar su posicin en la organizacin, cuenten con la informacin adecuada que les permita tomar decisiones cada vez ms importantes. As, cabe destacar como una bondad del DO el ambiente favorable para el desarrollo del individuo, quien, gracias a este modelo administrativo, se involucra, aun desde posiciones jerrquicas inferiores, en la toma de decisiones relevantes tanto para la organizaciones como por si mismo.
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OBJETIVOS DEL DO
1. El desarrollo de un sistema viable y capaz de autorrenovarse, es decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin determina la forma. En lugar de que las tareas encajen en las estructuras y a establecidas. 2. L a optima efectividad del sistema estable (cuadro bsico organizacional) y de los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etctera). Por medio de mecanismos de mejora continua (anlisis del trabajo y recursos para feedback). 3. El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar organizaciones efectivas es la cantidad de energa gastada en competencia inapropiada, energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas. 4. Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser trabajados. Generalmente se gasta mas energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de resolverlos. 5. Que las decisiones se tomen sobre las bases de las fuentes de informacin y no de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino determinar cual es la mejor fuente de informacin para trabajar sobre un problema en particular, y es ah donde debe situarse la toma de decisiones. Para lograr xito en un esfuerzo de DO, el programa para el cambio planificado debe tener las siguientes caractersticas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Un programa planeado que involucra a todo el sistema Los directivos deben estar enterados del programa y comprometidos con el El DO esta relacionado con la misin organizacional Es un esfuerzo a largo plazo Las actividades son orientadas hacia la accin Se enfoca hacia actitudes o comportamientos cambiantes o hacia ambos. Aunque la administracin cambiante se somete al cambio, el principal objetivo es el cambio de la actitud, comportamiento y funciones de la gente
7. Se fundamenta en el aprendizaje de la experiencia. El cambio no se logra con solo dar ms y mas conocimientos si el cambio ha de ocurrir, es necesario que se: Examine el comportamiento actual Experimente con alternativas Comiencen a practicar formas modificadas
8. Los esfuerzos de DO se aplican principalmente con grupos
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CONDICIONES QUE DEMANDAN ESFUERZOS DE DO

La condicin esencial para cualquier programa efectivo de cambio es que los que deban cambiar quieran cambiar Otras condiciones que hacen necesaria la aplicacin de las tcnicas del DO son: Cambiar la estrategia gerencial Adecuar el clima organizacional a las necesidades individuales y a los cambios en el medio ambiente Cambio de las normas culturales de la organizacin (valores, norm as, reglas del juego, estructuras de poder, etctera) Cambiar la estructura y las funciones Mejorar la colaboracin entre los grupos de la organizacin Abrir el sistema de las comunicaciones (cuantitativa y cualitativamente) Mejorar la planeacin y la fijacin de objetivos Afrontar los problemas de las fusiones Cambios en la motivacin de la fuerza de trabajo Adaptacin a un nuevo ambiente
RELACIN ENTRE EL DO Y OTROS ESFUERZOS DE CAMBIO

DO y desarrollo gerencial El desarrollo gerencial tiene como objetivo el desarrollo, educacin y/o evaluacin del gerente, mejorando sus destrezas, habilidades y capacidades con el fin de que pueda ser promovido. El DO, si bien incluye esfuerzos de desarrollo administrativo, se dirige principalmente al mejoramiento de los sistemas de grupos, no necesariamente dentro de los grupos; es decir, el enfoque principal de DO esta en el equipo. DO y entrenamiento El entrenamiento es una tendencia educacional sobre laboratorios de entrenamiento en relaciones humanas y programas de escuelas de administracin de negocios. El DO tiene un enfoque integrador, se orienta a la accin planeada en el sentido de proporcionar un nexo entre las actividades de entrenamiento y la planeacin de las acciones que les siguen. DO e investigacin de operaciones El DO y la investigacin de operaciones (IO) tienen algunas semejanzas. Bennis seala que ambos enfoques son recientes, son un producto de la Segunda Guerra Mundial. Ambos se centras en problemas, insisten en la mejora y optimizacin del desempeo; su base es la aplicacin de la ciencia prctica como principal mtodo de influencia; su relacin con los clientes es de confianza y comunicacin valida; tienen un enfoque sistemtico y son efectivos en sistemas complejos y rpidamente cambiantes. Sin embargo, Bennis indica que hay una diferencia fundamental entre el DO y la IO. Mientras que la IO se enfoca hacia variables cuantitativas y mensurables directamente
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relacionadas con las utilidades y eficiencia del sistema, el DO se enfoca a las variables y los valores humanos.
DISEO DE UNA ESTRATEGIA PARA DO

Fundamento Una estrategia de DO se basa en las siguientes suposiciones: 1. Los ladrillos bsicos de la construccin de una organizacin son los grupos (equipos), por lo tanto, las unidades basicas del cambio son los grupos, no los individuos. 2. Un objetivo de cambio, siempre apropiado, es la eliminacin de la competencia inapropiada entre las partes de la organizacin y el desarrollo de un clima de cooperacin. 3. La toma de decisiones debe localizarse donde estn las fuentes de informacin. 4. Las organizaciones son subunidades sociales, en las cuales los individuos manejan los asuntos en relacin con objetivos. 5. Un objetivo de una organizacin sana es desarrollar una comunicacin generalmente abierta, confianza mutua y confiabilidad entre y a traves de los diversos niveles. 6. La gente apoya lo que ha creado o ha ayudado a crear. A las p ersonas afectadas por un cambio se les debe permitir participar activamente y con sentido de propiedad (el cambio es suyo) en la planeacin y conduccin de un cambio.
PROCESO TCTICO GENERAL:

1.- Diagnostico previo sobre: a. Los subsistemas que forman el sistema: equipos naturales (alta gerencia, departamentos, grupos de investigaciones, etctera) y equipos que forman niveles (alta gerencia, gerencia media, fuerza de trabajo, etctera. b. Los procesos de toma de decisiones, comunicacin, patrones y estilos, relaciones entre grupos con areas comunes de contacto, manejo de conflictos de planeacin y fijacin de objetivos. 2.- Recopilacin de informacin 3.- Retroinformacin para el equipo 4.- Planificacin de accin a partir de la retroinformacin 5.- Las sesiones con los grupos deben desarrollarse en ambientes diferentes a los normales 6.- Hay un componente de aprendizaje en las sesiones (entrenamiento) Tipos de intervenciones ms usuales 1. Trabajar con equipos en su desarrollo 2. Trabajar en las relaciones intergrupales
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3. Trabajar en procesos de planificacin y fijacin de objetivos para individuos, equipos y sistemas mas amplios 4. Trabajar en actividades educacionales para aumentar el grado de conocimientos, destreza y habilidad del personal en todos los niveles. Planeacin integral del desarrollo y capacitacin de los recursos humanos Sabemos que el personal de una organizacin es el elemento ms importante para la consecucin de objetivos. Este recurso solo se obtiene mediante una buena planeacin. Pero una buena planeacin de recursos humanos se logra si se cuenta con la informacin necesaria sobre el volumen de operaciones que se desea alcanzar en determinados periodos, por ejemplo, a uno, tres o cinco aos. Otra informacin bsica es la tecnologa que se utilizara en casa puesto, para lograr las metas. Con los datos anteriores el departamento de personal podr planear el desarrollo y la capacitacin del recurso humano interno; as como, el reclutamiento, la seleccin y la contratacin del personal externo que se requiera. En Mxico, la capacitacin y el adiestramiento del personal en las organizaciones no es solamente una necesidad administrativa, sino tambin un derecho constitucional de los trabajadores. Esto hace aun ms necesario que las empresas planeen adecuadamente el desarrollo y la capacitacin del personal. Para la siguiente exposicin utilice un modelo de DO del doctor Edgar Scheinj, adaptndolo para la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos, que nos sirva de base al formular los sistemas y procedimientos en cada organizacin.
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8. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

ORIGENES Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el concepto de Administracin por objetivos. Fue acuado por el estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro La gerencia e empresas (The practice of Management). Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia practica y una clara filosofa de la direccion, desarrolla una obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, mas bien, basndose en sus experiencias. Cayo en errores tericos o semnticos, como en el caso del concepto mismo de administracin sin objetivos. Peter Drucker, en La Gerencia de empresas, tiene un capitulo, La direccion mediante objetivos y no bajo control, en el que enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por objetivos claramente expfresados. No se debe controlar por controlar, sino controlar por objetivos. Estas afirmaciones fueron consideradas como equivocadas en los medios teoricoadministrativos, porque ya desde muchos aos antes, la doctrina administrativa consideraba bsica, para cualquier accin administrativa bien planteada, la premisa de que, para planear, organizar, dirigir y controlar una tarea es necesario saber que s busca, que beneficios se lograran haciendo dicho trabajo ySi esto no queda claro, es muy difcil administrar con un sentido racional. Las siguientes frases son ilustrativas en este sentido: Si un navio no sabe a qu puerto se dirige, ningn viento le es favorable. (Seneca) Si un barco no llega a su destino, no es porque el puerto se haya movido de su lugar. CARACTERSTICAS Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intencin de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar. De lo anterior se desprende que su concepcin ocasiono un autentico mito sobre la administracin por objetivos. Se da el caso de que muchos autores presentan sus argumentos sobre el tema como si se tratara de una forma revolucionaria de administracin y lo peor es que muchos administradores prcticos y directores de organizacin de la consideran como una panacea. Posiblemente Douglas McGregor tuvo mucha culpa en la creacin y difusin del mito de la administracin por objetivos debido a que en el Aspecto Humano de la empresa dice que la teora Y puede aplicarse parcialmente bajo los conceptos de Ducker, los que permiten cambiar los valores y practicas administrativas. McGregor tiene razn, porque Drucker, no solo habla sobre la direccion por objetivos, sino tambin de autocontrol.
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Segn Drucker no puede haber resultados adecuados si los que realizan acciones administrativas, ya sean subordinados, directores o supervisores no saben a donde se dirigen ni toman en cuenta que cada quien debe fijarse sus metas y autocontrolarse. Una buena parte de la tecnologa sobre la Administracin por objetivos constituye un conjunto de positivas aportaciones a la teora administrativa. Las analizaremos en el siguiente orden: *Generalidades *Fundamentos *Clasificacin de los Objetivos *Mecnica de su funcionamiento *Ventajas y desventajas FIJACION DE OBJETIVOS Concepto de objetivos Podemos decir que un objetivo, para efectos de la Administracin por objetivos, es un propsito, una misin para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etctera), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propsitos o misiones administrativas. Diferencias entre meta y objetivo Muchos autores sealan a necesidad de diferenciar los conceptos de objetivo y meta. Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la accin. Metas: Consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el camino de cumplimiento delos objetivos. Administracin por objetivos es: Una forma de pensar Mas que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos, prcticas y valores de supervisin, y permitan que cada subordinado participe en la fijacin de los objetivos de trabajo que realiza y se autosupervisin y autocontrol. Coordinacin de objetivos Bajo el principio de unidad de direccion, debe haber coordinacin de objetivos, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organizacin. Deben ser cuantificables Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fcilmente por medios cuantitativos. Por ejemplo, por unidades monetarias, unidades
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producidas, unidades de tiempo, porcentajes, etc. Esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y aplicar las correcciones necesarias para futuras acciones administrativas.
Redactados debidamente Uno de los aspectos mas importante para el xito de un sistema de APO es redaccin de los objetivos, que sern las guas de accin y la verificacin. Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente: a) Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables, incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo, cantidad y calidad. b) Debe estar redactado con sencillez y con trminos usados en la organizacin c) Debe estar redactado con brevedad, evitando la palabrera innecesaria. d) Se deben considerar los recursos con que se cuenta.
CICLO DE LA APO Clasificacin Los objetivos se clasifican por diferentes enfoques, de acuerdo con lo que se desea alcanzar. Si la parte conceptual queda confusa, no es posible implantar un sistema. a) Por su origen y tiempo en: Institucionales o vitales; es decir permanentes: Son aquellos que estn en la esencia y naturaleza de la organizacin. Hasta cierto punto son la razn de ser de la organizacin se parecen a la misin. Ciclicos (metas); por periodos determinados, es decir, largo, mediano y corto plazo, estratgicos, tcticos y operativos. Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber como va la organizacin y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. b) Por su jerarqua y funcin: Organizacionales Divisionales Gerenciales Departamentales
c) Del puesto: Por acciones formalizadas: Que se desprenden de la delegacin formal y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentacin. Por acciones no formalizadas: Que se refieren a actividades que no corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la organizacin. Por acciones creativas: Los puestos no son laberintos sin salida y estticos; siempre requieren creatividad para lograr eficiencia. d) Del desarrollo personal:
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Las metas de desarrollo personal pueden ser diversas. Presentaremos a continuacin una lista de ellas: Asistir a seminarios ocursos informales Estudiar en alguna escuela tcnica o universidad Tomar cursos por correspondencia Estudiar en sistemas abiertos de secundarias, preparatorias y universidades Realizar estudios de posgrado Estudiar otros idiomas Leer cierta cantidad de libros Impartir clases en universidades e institutos Dar conferencias Realizar visitas a museos tecnolgicos u otras plantas Esta clasificacin de los objetivos no obedece a un principio generalmente aceptado por la teora administrativa. Se ha hecho para fines didcticos y de anlisis, apegndose al modelo de George S. Odiorne.
APRECIAICION CRTICA DE LA APO Ventajas de la APO para el subordinado Agustn Reyes Ponce, en su libro Administracin por objetivos, anota las siguientes ventajas de la APO. Le permite conocer exactamente que es lo que se espera de el. Le permite mayor libertad de accin Sus logros quedan registrados de una manera mas objetiva Lo anterior permite un mayor justicia en las promociones y ascensos Le permite demostrar mas objetivamente porque no se pudo lograr algo Le permite concentrarse en areas concretas Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden sealrsele, pero no despus de que no se lograron, ni bajo la previsin de la discusin Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias Pero la mas importante es el hecho de que no se le van a imponer, las metas sino que, por el contrario, quiz el escoja el rea en la que se han de lograr mejoras; tal vez, el mismo sea el que se haya fijado dichas metas, si se han tomado en cuenta sus criterios y opiniones; si se han consultado, en ultimo de los casos, sus puntos de vista.
Ventajas de la APO para a organizacin Es la nica forma con la que se cuenta para planear y evaluar democrticamente el trabajo y hacer un seguimiento de la causas que obstruyan la eficiencia.
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La organizacin, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo estrs sistema, responden a metas concretas y precisas. Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad Fija responsabilidades personales Facilita pagar sueldos, salarios y bonificaciones por eficiencia, eliminando o al menos reduciendo las discusiones Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo Ayuda a mantener las descripciones de puestos Es una base para detectar necesidades de capacitacin y hacer seguimiento
Limitaciones de la administracin por objetivos No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados y no todos pueden seleccionar ni cambiarlos libremente No todas las tareas se pueden expresar fcilmente en metas mesurables No siempre hay buenas relaciones entre el jefe y el subordinado No todos los supervisores estn debidamente capacitados para administrar, es decir, planear y evaluar resultados. Se requiere un periodo de adiestramiento. Los imprevisibles de los puestos no parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeacin En ocasiones los niveles mas altos de las organizaciones no planifican y sus exhortaciones no corresponden a sus acciones. Ah se genera la inestabilidad de toda la institucin Planear la accin y evaluarla consume tiempo y no siempre el superior dispone de el La entrevista es difcil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organizacin.
CASO DE ADMINISTRACION POR OBJETIVO

LA SUBSIDIARIA DE TI DE CARREFOUR BLGICA UTILIZA SAS COMO APOYO A SU 'ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS'
Carrefour, con cerca de 10.000 almacenes en 31 pases distintos y lder en el mercado en nueve de dichos pases, es el mayor minorista de Europa y el segundo del mundo. En el ao 2002 Carrefour, que contaba con 383.000 empleados, alcanz unas ventas consolidadas de 78 mil millones de euros (99 mil millones de dlares americanos), el 60 por ciento de los cuales se obtuvo a travs de hipermercados y el 20 por ciento a travs de supermercados. El mercado interior de Carrefour en Francia asciende a casi la mitad de sus ventas. En el ao 2000, Carrefour estableci un punto de apoyo en el pas vecino, Blgica, mediante la absorcin de GB Stores, una empresa que data de 1860. Ahora la subsidiaria belga emplea aproximadamente a 18.000 personas y genera un volumen de negocios anual de 5.000 millones de euros (6.300 millones de dlares americanos).
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En el momento de la absorcin, GB Stores no produca beneficios y perda cuota de mercado. El Grupo Carrefour estableci un objetivo para la nueva subsidiaria: invertir la tendencia con vistas a alcanzar el umbral de rentabilidad en 2002, comenzando a ser rentable a partir de entonces. La clave para cumplir este objetivo fue el concepto de "circuito completo" (complete loop), que consiste en proporcionar al cliente el producto correcto, en el momento preciso, al precio adecuado y al mnimo coste. Se pidi a todas las empresas y divisiones que formaban parte del grupo que se suscribieran a este plan estratgico y que se ajustaran a unos objetivos concretos. Alinear el departamento de TI con los objetivos de negocio "En apoyo al objetivo de rentabilidad se asign al departamento de TI una funcin clave," dice Kathy Meulkens, Gestor de cambios del departamento de TI de la subsidiaria de Carrefour Blgica, IT@CB. "El negocio necesita que el departamento de TI se alinee cada vez ms con sus metas y objetivos principales y espera que TI lo demuestre facilitando y evaluando los resultados de rendimiento." Meulkens explica, "Ya no puede aceptarse que los administradores del departamento de TI digan a los lderes del negocio: 'Tenemos tantos equipos, tantos routers y tantas interfaces y estn disponibles x horas al da.' La consecuencia de ello sera una informacin esttica de las entradas, algo as como decir que tenemos 'x almacenes o 'z vehculos de reparto.' Lo que los directores del negocio realmente desean saber es que los pedidos de Carrefour se cumplirn y estarn disponibles en los almacenes con el suficiente margen de tiempo. Para alinearse con estos requisitos de negocio, los gestores del departamento de TI necesitan poder obtener la informacin que les permita cerrar acuerdos de nivel de servicio significativos y detallados." Por consiguiente, Carrefour Blgica introdujo una iniciativa de Administracin por Objetivos (APO) con objetivos a nivel de compaa dentro de cada divisin, departamento y unidad de servicio. Esto se extiende hasta el nivel del empleado. "Todos los empleados de IT@CB tienen un conjunto de objetivos que se alinean a travs del equipo, del departamento y de la divisin con los objetivos de la empresa," dice Meulkens. Para respaldar la APO dentro de la divisin, IT@CB ha diseado un marco de mtrica de rendimiento basndose en el concepto de balanced scorecard. El marco abarca ocho elementos, agrupados en tres iniciativas que contribuyen a la consecucin del rendimiento total de la divisin. Los tres primeros elementos se agrupan bajo el ttulo de Control financiero y de costes: la gestin de las demandas entrantes mide el grado en el que las solicitudes entrantes de los usuarios se gestionan de acuerdo con las prioridades de la empresa. Uso de recursos: mide la priorizacin de recursos de acuerdo con las prioridades de la empresa. Rendimiento financiero: mide los resultados financieros de IT@CB. Los tres elementos siguientes se agrupan bajo el ttulo Operacional y miden el servicio prestado a los clientes: Disponibilidad de los sistemas, rendimiento del soporte y eficacia en la entrega de proyectos. Para concluir, bajo el ttulo de Satisfaccin, el scorecard de IT@CB mide la satisfaccin del personal y del usuario. En 2001, el equipo de Meulkens identific los indicadores de rendimiento clave (KPI) para medir el rendimiento en todas estas reas y crear un sistema de scorecards modelo.
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"La creacin del scorecard supuso un gran desafo," afirma Meulkens. "Era la primera vez que hacamos algo as y seguamos pensando en trminos de elementos del departamento de TI, tales como redes y sistemas, en lugar de en los objetivos de negocio expresados en el circuito completo." En consecuencia, se necesitaran varias iteraciones para alcanzar el marco correcto, un marco que reflejase el servicio en lugar de la infraestructura. Cuando el modelo fue lo suficientemente estable, IT@CB utiliz el scorecard para la reunin mensual de control del rendimiento. Automatizando entradas con SAS "Todos los meses, el director general (CEO) de Carrefour Blgica se rene con los directores de las distintas divisiones para realizar un seguimiento de los resultados ms recientes," dice Meulkens. "Sencillamente, no podramos satisfacer esta necesidad alimentando el modelo con entradas manuales. Tuvimos que dedicar dos o tres das de cada mes a la creacin de las mtricas. No obstante, los cambios en el entorno de la produccin no se reflejaban adecuadamente en el scorecard. Para concluir, tuvimos que invertir tanto tiempo en comprobar las cifras que apenas pudimos analizar los resultados. Estaba claro que lo que necesitbamos era una solucin automtica que pudiera recopilar e integrar informacin a partir de una amplia variedad de fuentes de datos, una solucin lo suficientemente flexible y robusta como para hacer frente al cambio." El equipo de Meulkens encarg al Grupo Gartner que seleccionara a los proveedores que pudieran ofrecer una solucin de scorecard adaptada y robusta. Esta lista se redujo a dos compaas que posteriormente participaron en una prueba de conceptos. "Nuestras necesidades estaban muy bien definidas y SAS super con creces todos los requisitos clave: obtencin de datos, conversin de stos en informacin til y creacin del sorecard de produccin," dice Meulkens. Una solucin flexible, poderosa y de confianza "La solucin que hemos creado con SAS satisface todas nuestras necesidades y la estabilidad de SAS como empresa nos da la confianza necesaria para seguir avanzando. SAS siempre ha sido una solucin de software flexible, potente y de confianza. Ahora puede ser utilizada con mayor rapidez y es fcil de usar para un gran nmero de personas. Es ms, la solucin ha proporcionado a la empresa un valor aadido, algo esencial para un minorista." El scorecard entr en produccin en la sede de Bruselas de IT@CB en Julio de 2003, con la intencin de extenderlo a los 160 almacenes integrados de Carrefour en 2004. "Tambin tenemos previsto introducir las soluciones de SAS para la planificacin de capacidades, la gestin del rendimiento y la gestin de incidentes," dice Meulkens. "Creemos que la nueva solucin automatizada nos permitir ser ms proactivos en el respaldo a los procesos de negocio crticos, lo que a su vez ayudar Carrefour Blgica a cumplir sus objetivos de negocio," concluye Meulkens.
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9. TEORIA DE LA CONTINGENCIA
Seala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situacin determinada, depende de los parmetros particulares de la situacin. Busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las caractersticas de la situacin, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situacin. La teora de la contingencia pretende mas que nada ubicar principios relacionados con las actividades situacionales, en ocasin de buscar principios universales aplicables a cualquier situacin. El origen de esta teora se manifiesta en 1965 gracias a Joan Woorward con su obra Theory and Practice, convirtindose en uno de los pioneros del enfoque de la contingencia. Dentro del origen de la teora de la contingencia revisaremos aspectos importantsimos tales como el anlisis de la aplicacin de los principios administrativos clsicos en los distintos rubros empresariales en que se clasificaron las muestras; alto desempeo, desempeo promedio y desempeo bajo. ORIGENES La Teora Contingente o Situacional nace a finales de los aos cincuenta, surge de investigaciones empricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces, derivando con ello una nueva concepcin de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificacin de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo; explicando que existe una relacin funcional entre las condiciones ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo segn (Soldevilla, 1972, p.412) () "con los esquemas conceptuales de la de la administracin" () tradicional. Segn (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teora Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- tcnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace nfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los aos sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificndolo segn su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Esttico y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Esttico y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las compaas estudiadas y su entorno. La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la sociloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de produccin: "Produccin o factura unitaria, Produccin en masa o mecanizada, Produccin Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnologa (tcnicas de produccin)
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adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, tambin a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrnica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelacin entre la administracin y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgnicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento. Seguidamente en los aos sesenta Chandler segn la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos ltimos 100 aos, explicndolo por medio de un proceso histrico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el ao sesenta y siete que relaciona a la organizacin con el medio ambiente dentro de una lgica de sistema abierto y racionalidad organizacional. Posterior a l, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plsticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciacin (divisin en subsistemas) y la integracin (unificacin y coordinacin de esfuerzos), infiriendo con esto segn (Kenyon, 1989) que la empresa que ms se adapte a las caractersticas del ambiente, estar ms cerca del xito.
AMBIENTE La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin.
Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en el, la empresa puede ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas. Cuando el entorno de la organizacin es inestable y hay cambios impredecibles y rpidos, la organizacin requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos.
Tamao de la Organizacin Las empresas pequeas requieren de una estructura mas simplificada, lo que les da ventaja de mayor flexibilidad. Con el incremento del tamao de la organizacin, la estructura se hace mas formal y compleja, la coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos mas difciles pues las tareas se multiplican. Alcances y limitaciones de la Teora de la Contingencia Su aplicacin requiere de adaptacin particular al ramo especfico, tamao de la organizacin y condiciones del medio ambiente.
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Como la teora de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la estructura y direccin de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos tericos conforme al ambiente en el cual se desenvolver el futuro administrador. No es posible resolver a nivel terico cada una de las situaciones que pueden estar presentes en las organizaciones. Por esto es necesario tener presente a nivel principio que: Las situaciones, necesidades especificas y la estrategia a desarrollar son las que determinada la forma que adoptara la estructura de una organizacin determinada; y no, como algunos clsicos pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa. TECNOLOGA

Complejidad. Esta relacionada con el tipo de proceso productivo Interdependencia. El grado de autonoma o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempeaban sus funciones influir en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones. Creatividad y ciclo de vida del producto. Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado.
Para ello es necesario dos pasos segn (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organizacin desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseo estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales l denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganizacin, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son:
La tecnologa: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas, diseo, produccin, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable segn los estudios realizados por los tericos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la Divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y los procesos funcionales, los cuales varan segn el tipo de organizacin. El tamao: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determin que la variable que afecta "la estructura, es el tamao y no la tecnologa" (Dvila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensin en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura. La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y la formalizacin de la organizacin. Esta variable conjuntamente con la de tamao
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afectan en gran medida a la direccin intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organizacin. El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna. La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuacin y el diseo de la organizacin, tiende a afectar directamente a la alta direccin. La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las caracterstica generales de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseo y los resultados de la institucin, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecolgica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicacin. El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual "representa aquel que se adaptar" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecer del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversin de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.
Segn (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que sucede en la organizacin, a la forma de su estructura y a las consecuencias de sus acciones, (Buenos, 1997) seala que Mintzberg en 1985 propone un conjunto de hiptesis relacionada con las variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta se presentar en forma de cuadro para una comprensin ms efectiva. Cuadro de Variables Contingenciales segn Buenos Campos Variable Macroorganizacin Microorganizacin Nivel de la organizacin que afecta Lnea media y staff directivos
Antigedad 1.- La estructura 1.- Cuanto ms antigua suele ser un reflejo ms formalizado es su tanto de la poca de comportamiento la creacin como de la propia empresa 2.-Cuanto ms antigua es la organizacin ms compleja es su estructura (mayor especializacin, diferenciacin y procesos) Tamao 1.-Cuanto ms 1.- Cuanto ms grande grande sea la es la organizacin ms organizacin, mayor formalizado es su
Lnea media y staff directivos
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Lic. Juan Manuel Ortiz Torres ser las unidades comportamiento organizativas medias Tecnologa 1.- Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms burocrtico (normalizada) ser la estructura de autoridad y su base operativa
1.- Cuanto ms regulador Base Operativa es el sistema tcnico, ms formalizados suelen ser sus comportamientos y comunicaciones
2.-Cuanto ms normalizadas estn las tareas y los flujos de 2.-Cuanto ms trabajo, mayores sern sofisticado es el los incrementos de las sistema tcnico, ms relaciones informales compleja ser su estructura funcional y tendrn mayor presencia de mecanismo de coordinacin 1.- Cuanto mayor es el control externo ms formalizada es la estructura 2.- las necesidades de poder internas generan estructuras planas y descentralizadas 1.-la existencia de varias A toda la organizacin fuentes de poder tiende a informatizar las relaciones organizacionales
Poder
Propiedad 1.- Cuanto ms concentradas es la propiedad, la estructura suele ser ms centralizada y jerarquizada 2.-Cuanto ms fragmentada y diluida es la estructura de propiedad, ms aplanada y mayor presencia tienen los mecanismos de
Alta Direccin
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Lic. Juan Manuel Ortiz Torres coordinacin Cultura 1.- Una cultura dominante puede centralizar y hacer informal la estructura
1.-Los cambios Direccin intermedia y la culturales, como la moda base operativa de la imponen determinadas organizacin pautas de conducta 2.- una cultura dominante suele formalizar el comportamiento de la organizacin
Entorno
1.- Mientras mas dinmico es el entorno la estructura tiende a ser mas orgnica o requiere de menos formalizacin 2.-Cuanto ms complejo es el entorno mas descentralizada suele ser su estructura 3.- Mientras ms diversificado es el campo de actividad la estructura tiende a divisionalizar y descentralizar sus unidades organizativa 4.- Cuanto mas hostil es el entorno la estructura tienden la centralizacin temporal 5.- Mientras exista ms diversidad en los factores del entorno mayor suele ser la descentralizacin de la estructura
1.- Cuanto ms diversos Alta Direccin y en la son los factores del estructura de entorno, las relaciones se hacen mas informales y se suele incorporar la direccin por objetivos 2.-Mientras ms dinmico y cambiante es el entorno, el recurso humano orienta su comportamiento hacia el proceso y se incorporan las direcciones por polticas
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9.4 ORGANIZACIN Y NIVELES

Nivel Institucional Corresponde al nivel mas elevado de la empresa; esta compuesto de los directores, los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En el se toman las decisiones. Tambin llamado nivel estratgico. Nivel Intermedio Nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles extremos para mantener la articulacin interna. Se encarga de las seleccin y capacitacin de los recursos. Tambin llamado nivel tctico. Nivel Intermedio En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones; incluye el trabajo bsico relacionado directamente con la elaboracin de los productos o prestacin de servicios de la organizacin. Llamado nivel tcnico. APRECIACION Y CRTITICA DE LA TC La teora de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situacin y reprueba de cierta forma la estandarizacin. As pues ineludiblemente la tecnologa, el tamao y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mnima en el devenir de las empresas marca pauta inicial en la eleccin adecuada de la tecnologa en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organizacin gracias a las diferencias y categoras tecnolgicas. de esta manera es posible asegurar la correcta administracin de los recursos evitando despilfarrarlos ya que una empresa pequea no debe desgastarse en la edificacin de una organizacin compleja lo cual si requiere una grande ya que de no ser as estara en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente. La definicin de los niveles de la organizacin es vital para el correcto funcionamiento de la empresa ya que no es posible concebir a la empresa con nivel institucional, nivel intermedio pero si nivel operacional, o bien con nivel intermedio, nivel operacional pero sin nivel institucional y lo que es aun peor con nivel operacional, nivel institucional y sin nivel intermedio. El mejoramiento del marco terico se dar en el contexto del ambiente en el cual se desenvolver el futuro administrador el cual debe adaptarse a la organizacin.
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Lic. Juan Manuel Ortiz Torres BIBLIOGRAFA:
Control de la Calidad. Besterfield, H. (1995).. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. 4ta Edicin. Anlisis y Planeacin de la Calidad. Juran, J, M. F.M. Gryna. (1998). McGraw Hill / Interamericana de Mxico, Tercera Edicin. Introduccin a la Administracin. Hernndez y Rodrguez, Sergio (2004). McGraw Hill/ Interamericana de Mxico, Tercera Edicin. Desarrollo de una Cultura de Calidad. Cant Delgado, Humberto. (2005). McGraw Hill/ Interamericana de Mxico, Segunda Edicin. Administracin Estrategica. A: Hitt, Michel, A. Duane Ireland (2004). Thomson editors. Quinta Edicin
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5.2 MANDO .......................................................................................................................... 11

6.5 CUNDO FRACASAN LOS CRCULOS DE CALIDAD? ................................ 25

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FACTORES NEGATIVOS ......................................................................................................... 25 SU IMPLANTACIN .................................................................................................................. 25

6.6 DESCUBRIMIENTO DE LA ESPIRAL DE AUTO ADMINISTRACIN. ..... 27

7.- TEORIA DE LA DECISION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............. 29

7.2 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................................................ 30

8. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) .................................................... 36

CASO DE ADMINISTRACION POR OBJETIVO ........................................................................... 40

TEORIA DE LA CONTINGENCIA ....................................................................... 43

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COMPONENTES DEL LIDERAZGO:

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ESTILOS DEL LIDERAZGO:

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5.4 EQUIPOS DE TRABAJO

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Lic. Juan Manuel Ortiz Torres Los equipos autodirigidos:

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retroalimentacin, que busque la solucin de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.

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6. CRCULOS DE CALIDAD: HISTORIA, DEFINICIONES Y PRINCIPIOS BSICOS.

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la gestin de calidad en el mbito de Empresa Los crculos de calidad.

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PRINCIPIOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

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6.2 ELEMENTOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD.

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6.3 TCNICAS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD