e-mail: possetti@fesppr.br KAIZEN 1 INTRODUO A palavra Kaizen utilizada como sinnimo de melhoria.

. Pode ser usada em quaisquer campos, assuntos, idias geradas, objetos materiais ou no. Este conceito da aplicabilidade vlido tambm nas empresas. Atravs do Kaizen, busca-se, na empresa, a melhoria em diversos pontos de vista como econmico, tcnico de eficcia, etc., mas dentro do contexto de harmonia e consideraes humanas. Isto significa que a melhoria da 1

Prof. Dr. Alberto Possetti

produtividade ou lucratividade da empresa no pode ser visada em detrimento do melhor condicionamento dos elementos humanos envolvidos. 2 KAIZEN Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contnuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida - seja no trabalho, na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado. A essncia das prticas mais exclusivamente japonesas de administrao - sejam elas o melhoramento da produtividade, as atividades de TQC (Controle Total da Qualidade), os crculos de CQ (Controle de Qualidade), ou as 2

relaes com a mo-de-obra pode ser reduzida a uma palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no lugar de palavras como produtividade, TQC, ZD (Zero Defeitos), e o sistema de sugestes apresenta um quadro muito mais claro do que tem estado acontecendo na indstria japonesa. Kaizen um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das prticas exclusivamente japonesas que recentemente atingiram tal fama mundial. O recado da estratgia do Kaizen que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa. Pode-se observar abaixo o contedo do conceito citado acima como guarda-chuva:

Orientao para o consumidor TQC (Controle Total da Qualidade) 3

Robtica Crculos de CQ Sistema de sugestes Automao Disciplina no local de trabalho MPT (Manuteno Produtiva Total) Kanban Melhoramento da Qualidade Just-in-Time 4

Zero defeito Atividades em grupos pequenos Relaes cooperativas entre administrao e mo-de-obra Melhoramento da produtividade Desenvolvimento de novos produtos 3 KAIZEN COMO RESOLUO DE PROBLEMAS Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen tambm um processo de resoluo de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de vrias ferramentas de resoluo de problemas. O 5

melhoramento atinge novas alturas com cada problema que resolvido. No entanto, para consolidar o novo nvel, o melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen tambm exige a padronizao. Termos como CQ (Controle de Qualidade), CEQ (Controle Estatstico da Qualidade), crculos de CQ e TQC (ou CWQC) freqentemente aparecem em conjunto com o Kaizen. A continuidade da Kaizen alcanada girando o Crculo de PDCA P Plan Planejar; D Do Executar o plano; C Check Verificar o resultado da execuo; 6

A Act Corregir o desvio do resultado com relao ao plano para melhor.

4 A PRTICA DO KAIZEN Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em trs segmentos, dependendo da complexidade e do nvel do Kaizen: 4.1 Kaizen orientado para a administrao O primeiro pilar do Kaizen o Kaizen orientado para a administrao. Ele o pilar crucial, j que o Kaizen

orientado para a administrao se concentra nas mais importantes questes logsticas e estratgicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral. Kaizen tarefa de todos, o gerente deve envolver-se no melhoramento do seu prprio servio. A administrao japonesa, geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados pela Administrao, exige experincia sofisticada em resoluo de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia, embora as simples Sete Ferramentas Estatsticas possam ser suficientes s vezes. Eles so claramente uma tarefa da administrao e com freqncia envolvem pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas multifuncionais como equipes de projeto. 8

4.2 Kaizen orientado para o grupo O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, representado pelos crculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou administrao voluntria) e por outras atividades em grupos pequenos, que usam vrias ferramentas estatsticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e tambm que os membros da equipe identifiquem as reas com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas contramedidas e criem novos padres e/ou procedimentos. No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de resoluo de problemas e tomada de 9

decises. por isso que dizem que o ciclo PDCA possui o seu prprio ciclo PDCA no estgio Executar. As atividades dos crculos de CQ e dos outros grupos esto confinadas aos problemas que surgem nas suas prprias reas de trabalho, mas o moral melhorado atravs das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos. Quando o trabalho em grupo um enfoque temporrio, as sugestes so oferecidas por grupos de empregados ad hoc, formados para resolver tarefas especficas. Embora os membros desses grupos ad hoc sejam freqentemente treinados no uso de ferramentas estatsticas e analticas, os grupos debandam quando o seu objetivo alcanado. Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, essencial que a 10

administrao entenda adequadamente a funo dos operrios no Kaizen e que use todas as oportunidades para apoi-la. 4.3 Kaizen orientado para a pessoa Kaizen orientado para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestes. O sistema de sugestes um meio para colocar em prtica o Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o princpio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por exemplo, nos escritrios que utilizam telefones com extenso, um funcionrio poderia sugerir a colocao da mesma cor de aparelhos 11

em todas as extenses do mesmo nmero, para convenincia. Muitos dos mecanismos a prova de falhas so instalados nas mquinas como resultado das sugestes dos operrios. O ponto de partida do Kaizen a adoo, por parte do operrio, de uma atitude positiva em relao mudana e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um operrio que realiza o seu servio sentado ao lado de uma mquina mudar o seu comportamento e ficar em p ao lado dela, isso um melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma mquina. Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o Just-inTime na Toyota, se tornou conselheiro da Toyota Shokki (fbrica de tecidos para automveis), ele descobriu que as operrias estavam realizando sentadas s mquinas de costura. Ele imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e projetou 12

caractersticas especiais para cada mquina de costura, de forma que ela parece automaticamente assim que a operao fosse completada. Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operria, de forma que ela pudesse trabalhar em vrias mquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o comportamento das operrias teve de ser alterado para que elas ficasse em p ao lado das mquinas e passassem de uma mquina para a seguinte junto com o fluxo de trabalho. Atualmente, cada operria cuida de doze mquinas, andando de uma mquina para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada operrio pode estar cuidando de at oitenta mquinas diferentes em um ciclo. Essas designaes mltiplas de servios so possveis porque a administrao foi bem sucedida na mudana do comportamento dos operrios. 13

Kaizen orientado para pessoa freqentemente visto como incentivador do moral e a administrao nem sempre exige o retorno econmico imediato de cada sugesto. A ateno e a receptividade da administrao so essenciais se os operrios devem se tornar operrios pensantes, se procurando por maneiras melhores de realizar o seu servio. 5 SISTEMAS DE SUGESTES Sistema de sugestes uma parte integrante do Kaizen orientado para a pessoa. A alta administrao deve implantar um plano bem projetado para assegurar que o sistema de sugestes seja dinmico.

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 fato bem conhecido que os conceitos iniciais do controle estatstico da qualidade e as suas implicaes administrativas foram levados ao Japo por pioneiros como Deming e Juran nos anos ps-guerra. menos conhecido o fato de que o sistema de sugestes foi levado ao Japo aproximadamente na mesma poca pelo TWI (Treinamento dentro das Indstrias) e pela Fora Area Americana. Alm disso, muitos executivos japoneses que visitaram os Estados Unidos logo aps a guerra tomaram conhecimento do sistema de sugestes e o iniciaram nas suas empresas. O sistema americano de sugestes logo deu lugar ao sistema japons de sugestes. Enquanto o sistema americano enfatizava os benefcios econmicos das sugestes e proporcionava incentivos financeiros, o sistema japons enfatizava os benefcios de elevao do moral atravs da participao positiva dos 15

empregados. Com o passar dos anos, o sistema japons evoluiu at dois segmentos: as sugestes individuais e as sugestes do grupo, incluindo as geradas pelos crculos de CQ, pelos grupos JK (Jishu Kanri ou administrao voluntria), pelos grupos ZD (Zero Defeitos) e por outras atividades baseadas no grupo. Os sistemas de sugestes esto em operao, atualmente, na maioria das grandes empresas de manufatura e em cerca da metade das pequenas e mdias empresas. Segundo a Associao Japonesa de Relaes Humanas, nos sistemas de sugestes das empresas, os principais temas so:

Melhoramentos no prprio trabalho Economia de energia, materiais e outros recursos 16

Melhoramentos no ambiente de trabalho Melhoramentos nas mquinas e processos Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas Melhoramentos no trabalho de escritrio Melhoramentos na qualidade do produto Idias de novos produtos Servios e relaes com o consumidor Outros

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