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Gestion des comptences : de la thorie laction

Piette, S-A., & Reynders, G. (2004). Personnel et Gestion, 13me anne, n1, Ed. Kluwer. Le dveloppement de la place occupe par les "comptences" dans les concepts et pratiques de GRH est indniable. Le phnomne est cependant loin d'tre homogne. On peut ce sujet consulter lenqute mene par HEC en 19991 et plus rcemment par Berenschot (2002)2. Cette dernire a port sur un chantillon national de 103 responsables GRH dentreprises comptant au moins 100 collaborateurs. Le projet Gestion de Comptences , coordonn par HEC Lige, soutenu par le Fonds Social Europen, la Rgion Wallonne et la Province de Lige, touche sa fin. Il a t men, durant 6 ans, sous la responsabilit acadmique de Jean-Marie Dujardin, professeur HEC Lige. Un colloque a t organis fin novembre 2003 pour exposer les diffrents travaux et rsultats de cette recherche. Nous en livrons ci-aprs quelques points, vous invitant visiter le site du projet3 pour plus dinformations.

1. Dfinir la Gestion des / par les comptences

Individus Groupes dindividus Entreprise Groupe

Bases de donnes de Gestion des Comptences Identifier Evaluer


COMPETENCES

Rfrentiels de comptences
Rfrentiels dvaluation

pour Dvelopper Recruter Valoriser Echanger Organiser

La Gestion des Comptences est un ensemble dactivits dfini par lusage : ce sont des pratiques plus ou moins coordonnes qui utilisent les comptences (et leur valuation) comme lien entre diffrents processus de gestion des ressources humaines (recrutement, intgration, rmunration, carrire) et comme liens avec dautres fonctions telles que lorganisation du travail, la rflexion stratgiques de lentreprises, (Aubret, Gilbert, Pigeyre, Management des comptences, 2002)

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http://cours.hec.be/gestion-competences/enquete.php http://www.google.be/search?q=cache:r3nyLrgjwhQJ:users.skynet.be/adpliege/Colloque_03/Rapport_GRH_en_pratique.pdf+berenschot+enquete+grh+r%C3%A9sultats&hl=fr&ie=U TF-8 http://cours.hec.be/gestion-competences

2. Trois logiques daction


Les logiques dadquation, dincitation et dinnovation (voir schma ci-aprs), dans lesquelles sinscrivent des dmarches de Gestion de Comptences, se retrouvent rarement isoles dans la pratique. Au contraire, on observe une certaine confusion entre les outils ( dvaluation, par exemple) utiliss des fins pourtant bien diffrentes.

GESTION DES / PAR LES COMPTENCES Logique dadquation


rechercher les comptences ncessaires pour rpondre aux besoins (globaux, locaux) motiver son personnel par la valorisation des performances/comptences ragir des dysfonctionnements de performance

Logique dincitation/pression

Logique dinnovation

dvelopper lorganisation sur base de ses comptences

Lorsque des entreprises se disent intresses par la gestion des comptences, une des raisons voques ds le premier entretien est souvent de mieux connatre son personnel. Cette dfinition est trop floue pour permettre de comprendre ce qui se cache derrire cette intention. 2.1. Dans quels buts un responsable veut-il mieux connatre son personnel ?. - Sagit-il de mieux valuer le personnel afin de dterminer des rmunrations qui seraient fonction de comptences et performances (logique dincitation) ? - Sagit-il de rorganiser les quipes de travail en fonction des spcialits de chacun (logique dinnovation) ? - Sagit-il de chercher en interne ou en externe rpondre des besoins en comptences prcis (gestion actuelle et prvisionnelle des emplois et comptences)? un nouveau produit/service est ou va tre dvelopp : il s'agit alors de "mettre en vidence les carts constats entre l'volution prvisible des ressources de l'entreprise sur une priode donne, et les besoins en personnel ncessaires ce moment (AUBRET et al., 2002, p.87). un dficit en personnel est apparu (li au turn-over, des maladies, ) ou est prvu au vu de lvolution actuelle ? - Ou enfin sagit-il de redresser la barre suite lobservation de dysfonctionnements que lon pourraient supposer lis (du moins en partie) des manques de comptences ncessitant formation ou plus largement dveloppement ? (logique dadquation). 2.2. De la ncessit dune clarification rapide des enjeux Les dmarches et outils utiliser dans les diffrentes logiques ne sont pas identiques. Lutilisation des donnes obtenues lors denqutes, de groupes de travail sur lanalyse des besoins en comptences, par

exemple, pourra tantt servir une valuation de dcision concernant les individus, tantt se raliser dans lanonymat individuel complet si lenjeu est plus global (exemple : analyse de lorganisation des services, ). Vu les reprsentations les plus communment lies au concept dvaluation (considre comme rpressive et sanctionnante plutt quclairante et formative), il est fondamental de communiquer sur les enjeux, mthodes, partenaires, tapes du projet de gestion des comptences ds le dbut des oprations. Cette communication (reprsente par la flche jaune) doit tre ralise avec (ou par) la hirarchie qui, seule, est en position de garantir lutilisation des rsultats.

Les tapes de travail


Outils

Action / Rgulation Mthodes Contextes

Enjeux

Communication

3. Place au concret
La plupart des entreprises (que nous avons pu observer) entrent dans une dmarche "comptences" d'une manire trs pragmatique, plutt en rponse une problmatique particulire que dans un mouvement de rforme totale de la GRH. Dans le projet Gestion des Comptences, nous avons eu loccasion de raliser des projets concrets avec des partenaires de terrain. En 2002-2003, quatre partenaires ont men des actions pouvant sinscrire dans une mise en place de gestion des comptences, chacune dans des logiques assez diffrentes. Ces partenaires sont : lhpital de la Citadelle (CHR Lige), lhpital du Petit Bourgogne (CHP Lige), TNT euro Hub et le CECOTEPE (CEntre de COordination TEchnique et PEdagogique de la Province de Lige). Vous trouverez des dtails de ces actions sur le site du projet. Cet article retrace le travail ralis par le CECOTEPE qui a le mrite de montrer que, dans le milieu de lenseignement aussi, les problmatiques de qualit, du dveloppement des comptences et de lvaluation des acteurs sont lordre du jour. Comme vous le constaterez, la dmarche dcrite ci-dessous est trs certainement transposable dans toute institution intresse par la cration de programmes de formation. Voyons ceci plus en dtails, place aux acteurs de terrain Sylvie-Anne Piette, Coordinatrice du projet HEC Lige

Gestion des comptences profil de direction dtablissement denseignement secondaire


1. Cadre institutionnel
1.1. CECOTEPE, asbl Le Centre de Coopration Technique et Pdagogique, asbl, cr en 1974 par des responsables politiques et conomiques de la Province de Lige, est linterface entre les services publics denseignement ou de formation et les entreprises. Il est important de noter que le CECOTEPE travaille avec tous les rseaux denseignement et tous les oprateurs de formation, tant en rgion ligeoise quen Belgique ou ltranger. Cest donc le CECOTEPE asbl qui a tabli la convention de collaboration avec les HEC au sein de cette recherche action, impliquant lenseignement de la Province de Lige. 1.2. LEnseignement de la Province de Lige Lenseignement organis par la Province de Lige est compos de nombreuses formations techniques, scientifiques et professionnelles. Tous les secteurs sont pratiquement reprsents dans ce portefeuille : de lagronomie aux sciences appliques, en passant par lindustrie, la construction, lhtellerie alimentation, textile habillement, arts appliqus, conomie, services aux personnes, pour citer ceux de lenseignement secondaire. Au niveau suprieur court (3 ans) ou long (4 ans), on trouvera en outre le paramdical (y compris le kinsithrapeute), le social, le pdagogique, le technique (y compris lingnieur industriel). Enfin, cet enseignement est propos en plein exercice et en promotion sociale, frquents respectivement par quelque 16000 tudiants et 30 35000 inscriptions, enregistres chaque anne en promotion sociale. 1.3. Collaboration avec HEC Lige HEC, ds 2000, a propos au CECOTEPE de piloter une action danalyse du logiciel de gestion de comptences JOE, conu dans le projet gestion des comptences . Cet outil informatique4, encore dans une version exprimentale, a t analys par des enseignants afin de dterminer dans quelle mesure il serait utilisable pour valuer et cartographier les comptences des lves. Cette exprimentation a abouti une liste de propositions dadaptations du logiciel (conu au dpart pour des entreprises). HEC a ensuite propos au CECOTEPE, toujours dans le cadre de ce mme projet europen (2002), de participer activement lanalyse des profils de directeurs dtablissements et la conception dun curriculum de formation bas sur ces profils. Nous y reviendrons dans la partie mthodologique de cet article.

2. Problmatique gnrale
2.1. Qualit de la rponse en formation Si lon dfinit la qualit comme tant la satisfaction des besoins du client, un prix acceptable, on comprend que, dans lenseignement technique et professionnel, le problme de la qualit est

voir les possibilits du logiciel sur http://cours.hec.be/gestion-competences/JOEpapier.PHP

fondamental. Toute formation qualifiante doit prendre en compte les besoins de la socit et, en particulier, des entreprises. La dfinition des comptences attendues et leur gestion dans le cadre de lapprentissage sont donc des problmatiques qui prexistent, et largement, la naissance mme du concept ! Ds ses origines en 1920, lenseignement de la province de Lige a dvelopp, structurellement et fonctionnellement, des liens avec les entreprises de la rgion pour assurer la qualit de ses formations. Jury extrieur aidant, lvaluation de la qualification sest fonde de longue date sur une preuve intgre, dite de qualification, o ltudiant met bel et bien en uvre ses comptences pour raliser un travail en rapport avec la ralit professionnelle qui sera la sienne. La qualification est donc sous le contrle conjoint de lcole et de lentreprise. Lacclration progressive de lvolution technologique pose cependant, ds les annes 1985, des problmes dadaptation des curricula et de cot en matire dquipement. Des critiques de plus en plus claires manent des entreprises, eu gard ladquation des qualifications la ralit de lentreprise. La socit toute entire prend le relais pour critiquer lcole, ses enseignants, le cot 2.2. Pilotage Lcole doit sadapter parce que la socit daujourdhui est devenue trs diffrente... Le pilotage de lenseignement est mis en chantier depuis 10 ans en Communaut franaise avec notamment la Commission Communautaire des professions et des qualification pour les formations techniques et professionnelles. Cette volution est btonne depuis 6 ans par le Dcret missions . Celui-ci prvoit en effet llaboration de plans daction : le projet dtablissement est valu rgulirement et ajust tous les 3 ans (on retrouve ici le cycle de Deming plan do check act) ; des commissions de participation impliquent tous les intresss dans un quivalent du cercle de qualit ; la gestion des ressources est base sur des objectifs clairement dfinis (avec la souplesse dans lorganisation des horaires, par exemple) ; la pdagogie des comptences (APC) est propose aux enseignants. Malheureusement, aujourdhui encore, lAPC ne dpasse gnralement pas le stade du programme dtudes. Lhoraire est organis par disciplines , dbites en tranches de 50 minutes, rparties hebdomadairement tout au long de lanne selon un planning plutt li la logique interne de la matire. Chaque enseignant est toujours lexpert de sa discipline, ignorant dautant plus le profil de sortie attendu de ltudiant en fin de parcours, que sa discipline est gnrale et loblige donner cours diffrentes orientations Comment, dans ces conditions, organiser lacquisition des comptences au sein dune partition densemble ? A ce stade, le malaise des directeurs dcole comme des enseignants est norme. Le macro systme modifie lentement sa route. Or, que ce soit dans le modle EFQM5 (European Foundation for Quality Management, voir schma de leur modle expert ci-dessous) ou dans les normes qualit ISO 9000 (versions 1994 ou 2000), aidant les organismes mieux rpondre aux besoins du client, on constate lvidence la place prioritaire accorde la direction, transposable dans le systme des tablissements scolaires.

http://www.efqm.org/model_awards/model/excellence_model.htm

Il faut sappuyer sur des leviers intermdiaires au niveau de chaque microsystme. Pour changer lcole, il faut changer le mtier de directeur dtablissement denseignement secondaire. La fonction de gestionnaire a volu vers un leadership mobilisateur et innovant pour amliorer la qualit.

3. Mthodologie
Nous avons donc dcid dimpliquer les directions dans lanalyse de leur propre profil de comptence, de dterminer avec eux un plan de formation dont lobjectif sera daider lex enseignant tre directeur ou directrice de cette organisation innovante et apprenante. Une premire dfinition du profil a t ralise ds 1995, dbouchant sur un cycle de formation pralable destin aux candidats directeurs. Les objectifs du projet : laborer le profil de comptences des directions valuer si le programme de formation pralable, conu en 1996 et adapt une premire fois en 2001, correspond aux besoins en comptences Crer un outil dautovaluation des comptences requises par la fonction Mettre en place un programme de formation en cours de carrire destination des directions Former les directions la gestion par les comptences (au travers de lanalyse de leur propre profil) Engager des dmarches de gestion des comptences en appliquant la mthodologie aux diffrentes fonctions et mtiers La premire phase a t dveloppe en 2002 - 2003, avec la collaboration dHEC : Analyser les documents existants (profils, programmes de formation dans les pays francophones) et ressources bibliographiques Rdiger un 1er rfrentiel (version linaire) Valider auprs dun 1er chantillon de directions Formaliser sous forme de matrice et enrichissement par un 2e groupe de directions Cette premire validation a t ralise au sein dun seul rseau denseignement. Il conviendra de llargir aux autres : selon lautonomie de la direction, il faut envisager des variantes dans certains paramtres.

4. Rsultat
Un premier rsultat est prsent en page suivante, sous forme de matrice. Celle-ci, fonde sur le modle mis au point dans le cadre des programmes de formation qubcois, offre lavantage de montrer les liens entre dune part les comptences particulires (premire colonne) et, dautre part le processus gnral (trois colonnes suivantes) et les comptences gnrales. Chaque croisement fait ensuite lobjet dun dveloppement, sur base des activits correspondantes. Cette explicitation est fournie titre dexemple pour la premire comptence particulire, dans le tableau 2. Rappelons que cette matrice est provisoire puisquen cours de validation et transformation par le deuxime groupe de directions. Elle est fournie titre dexemple de rsultats et de prsentation de ceux-ci.

MATRICE DES COMPETENCES

PROCESSUS (grandes tapes)

COMPETENCES GENERALES (Activits connexes dans le domaine de la technologie, des disciplines, du dveloppement personnel, etc)
Appliquer la lgislation en vigueur Utiliser les techniques de gestion d' un projet Rechercher des sources de financement, des soutiens, des partneaires Appliquer les notions de psychologie de l' enfant et de l' adolescent Appliquer la comptabilit patrimoniale Elaborer des stratgies et techniques pdagogiques efficaces

Appliquer les techniques de communication Utiliser les outils de bureautique et informatiques Utiliser les techniques de prise d' information et de traitement des donnes Raliser une analyse systmique

Analyser / Evaluer

COMPETENCES PARTICULIERES

(Tches ou activits dans le cadre du mtier et de la vie professionnelle)

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Dfinir le plan stratgique de son tablissement Dvelopper l' organisation, un systme d' administration Dvelopper les richesses humaines de l' tablissement Grer et rechercher les ressources matrielles et financires Dvelopper une vision dynamique de l' ducation et des approches pdagogiques Promouvoir les relations avec les partenaires internes et externes, les tudiants et les parents Le formateur regarde les comptences gnrales et cherche les dvelopper partir de cas relevant des comptences dites particulires (prcises dans les cases du processus).

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A chaque cellule est associe un commentaire prcisant les activits correspondantes

(Tableau 1 : matrice des comptences de directeur dtablissement denseignement secondaire Version au 30/11/03)

Organiser l' espace et le temps

Directeur dtablissement de lenseignement secondaire


Dfinir / planifier / rajuster

Raliser

D fin ir le p la n s tra t g iq u e d e son ta b lis s e m e n t

A p p liq ue le s no tio ns d ' a na lys e s ys t m iq ue l' c o le p o ur a na lys e r la s itua tio n e n re la tio n a ve c le s b e s o ins d e la s o c i t e t l' o ffre d e fo rm a tio n e xis ta nte E va lue l' a tte inte d e s o b je c tifs p r c d e nts (r s ulta ts )

D finit une vis io n E la b o re un p ro je t ta b lis s e m e nt de son d' ta b lis s e m e nt e n fo nc tio n d u p ro je t p d a g o g iq ue d u P .O . E ta b lit le s p rio rit s . O rg a nis e la s truc ture de l' ta b lis s e m e nt

P re nd la p a ro le e n p ub lic . A nim e d e s r unio ns e ffic a c e s . D p e rs o nna lis e le s d b a ts . U tilis e d e s te c hniq ue s d e g e s tio n de c o nflits . N g o c ie

U tilis e des lo g ic ie ls de p la nific a tio n, de tra ite m e nts de d o nn e s . U tilis e un tra ite m e nt d e te xte info rm a tis , un ta b le ur

U tilis e des m tho d e s d inve s tig a tio n s e lo n le s typ e s d info rm a tio ns re c he rc h e s (inte rvie w , q ue s tio nna ire , o b s e rva tio n ) e t tra ite le s r s ulta ts

(Tableau 2 : matrice des comptences de directeur dtablissement denseignement secondaire dveloppement de la comptence dfinir le plan stratgique de son tablissement Version au 30/11/03)

5. Perspectives
Tout en veillant largir notre chantillon de directions dautres rseaux denseignement, notre projet se prolongera de la manire suivante : Analyser les activits problmatiques Questionnaire dautovaluation adress aux directions reprenant la liste des activits attendues Analyse des rsultats et pondration des activits problmatiques Concevoir un programme Ordonnancer les comptences selon un ordre de priorit logique et de difficult Crer des modules de formation : prsentiel, distance, formation par les pairs, cercles de qualit, forum de discussion, description de procdures de management, benchmarking (centration sur des problmatiques vcues) Dvelopper la gestion des comptences des enseignants Lier le plan de formation en cours de carrire individuel et groupal au projet dtablissement (prvu par le dcret du gouvernement de la communaut franaise du 11/07/02 relatif la formation en cours de carrire) Impliquer plus les directions dans le pilotage de la FCC des enseignants au travers de plans triennaux de formation Engager des dmarches de gestion des comptences en appliquant la mthodologie aux diffrentes fonctions et mtiers Faire appliquer la dmarche par les directions au personnel enseignant Faire appliquer la dmarche par les enseignants aux tudiants

Conclusion
Daucuns stonnent du discours des comptences et de qualit lcole. Celui-ci la conduirait parler le langage de lentreprise dans un contexte de mondialisation et de marchandisation du savoir. Dans ce contexte, le directeur deviendrait-il un chef dentreprise ?? Les qualits pdagogiques du Directeur dtablissement sont supposes pr-acquises durant son exprience en tant quenseignant. Si un directeur dtablissement scolaire devait tre recrut en dehors de ce profil de base, une formation psychopdagogique approfondie (thorique et de terrain) serait ajouter au profil comptences dfini. Notre objectif est de maintenir un service public au service des citoyens. La qualit de ce service est selon nous une condition sine qua non de vie. Dans ce contexte, le rle managrial doit tre dfini, professionnalis. Le directeur doit faire preuve dun leadership novateur et mobilisateur pour amliorer la qualit, cest dire la rponse aux besoins de la socit. Le travail ralis a le mrite de porter la rflexion au cur mme de ses actions et responsabilits. Grard Reynders, Coordonnateur, CEntre de COordination TEchnique et Pdagogique

Bibliographie
Aubret, J., Gilbert, P., & Pigeyre, F. (2002). Management des comptences. Paris : Dunod.
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