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CONCEPTION DUN TABLEAU DE BORD INTEGRANT LA DIMENSION SOCIETALE DE LA PERFORMANCE ETUDE DE CAS DANS LE SECTEUR DE LHABITATION A LOYER MODERE

Fana RASOLOFO-DISTLER Doctorante Bourse CIFRE GREFIGE-CEREMO Universit Paul Verlaine Metz ESM/IAE de Metz 3 place Edouard Branly 57 070 Metz E-mail : rasolofo-distler@univ-metz.fr

1. Prsentation de la thse
Notre tude est base sur une recherche intervention ralise dans une Entreprise Sociale pour lHabitat qui est Batigre1. Les Entreprises Sociales pour lHabitat, appeles auparavant Socits Anonymes dHabitation Loyer Modr, ont pour objet de crer et de grer un patrimoine immobilier destination des populations revenus modestes. Ces entreprises sont dotes dun statut particulier, tout en demeurant des entreprises prives, elles assurent une mission la fois conomique et sociale. Vritables entreprises, elles sont conomiquement responsables devant leurs actionnaires de lquilibre de leurs comptes. Entreprises sociales, elles se doivent de rinvestir leurs bnfices et sont limites dans une ventuelle rmunration de leurs actionnaires. Batigre accorde toute limportance ncessaire aux deux dimensions conomique et sociale de sa performance. Elle fournit galement des efforts considrables en terme de dveloppement durable. Les objectifs horizon 2009 sont clairement explicits dans les orientations stratgiques du plan 5 ans de lentreprise. Les orientations stratgiques ont t retraduites en plan daction par centres de responsabilit, plans daction fixant des objectifs chiffrs et les ressources allous latteinte des objectifs. Dans un souci dalignement stratgique du systme de contrle et de mesure de la performance, le Directoire de lentreprise veut disposer dun outil de pilotage lui permettant davoir des informations plus concises, plus cibles, et plus transversales. Loutil en question aurait pour vocation de rpondre des objectifs oprationnels de suivi des activits des socits par rapport aux objectifs prvus par les budgets et les plans daction, de support aux runions rsultats mensuels par socit et aux comits de direction du groupe, mais galement des objectifs stratgiques dvaluation des risques et de mesure des ralisation des orientations stratgiques du plan 5 ans. Il a t dcid alors de mettre en place un systme de tableau de bord. Un groupe de travail a t constitu et qui la tche a t confie. Il comporte quatre intervenants : le Directeur Administratif et Financier du Groupe, une reprsentante du Service Comptable, un Attach de Direction et nous-mme en tant quassistante du DAF.

Notre tude porte sur le ple Entreprises Sociales pour lHabitat (ESH) de Batigre qui est constitu de

10 ESH. Avec ses 60 000 logements, il emploie 979 personnes en 2005 et dgage un chiffre daffaires de 241 millions deuros.

La conception de la performance chez Batigre, qui intgre une dimension conomique, sociale et environnementale, rejoint le phnomne actuel de la Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE dornavant dans le texte). Ce phnomne a t largement tudi dans la littrature. Nanmoins, insuffisantes sont les recherches consacres lintgration de ce phnomne dans le contrle de gestion. En effet comment intgrer les dimensions sociale et environnementale de la performance dans un systme de contrle de gestion qui reste finalit conomique. Cest cette question centrale que nous tenterons de rpondre dans cette thse en nous focalisant sur loutil de pilotage quest le tableau de bord.

2. Problmatique et cadre danalyse


o 2.1. Les approches de la performance

La vision classique de la performance est la maximisation de la richesse des mandataires que sont les actionnaires (Friedman, 1970). Elle repose sur lefficacit des marchs qui assure la meilleure allocation des ressources et refuse toute ide de responsabilit de lentreprise autre que celle de faire du profit pour ses actionnaires. Il sagit dune conception de la performance base sur une vue externe (celle des actionnaires actuels et potentiels) souvent lie au cours en bourse de laction de lentreprise. Les mesures de la performance sont ainsi bases sur les donnes des tats financiers. Le contrle et le pilotage sont tourns vers la minimisation des cots et le retour sur investissement. Au dbut des annes 80, les modles financiers de mesure de la performance ont commenc tre critiqus (St-Pierre et al., 2005) du fait de caractre trop historique des indicateurs et leur manque dalignement avec les stratgies des dirigeants ce qui ne favorise pas des indications sur la performance future de lorganisation. Aussi, les inquitudes quant la recherche de

croissance conomique tout prix, ce que Bartenstein (2005) qualifie de logique conomique courte vue et la dnonciation des effets ngatifs comme la pollution ont conduit le monde des affaires face des questions de socit suscitant ainsi leur prise de responsabilit.

Dans le concept de Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE dornavant dans le texte), la performance nest pas seulement conomique et financire, elle est multidimensionnelle (conomique, sociale et environnementale). La RSE insiste sur la prise en compte des attentes et besoins de toutes les parties prenantes de lorganisation. Les parties prenantes reprsentent les partenaires de lorganisation. Pesqueux (2002) distingue les parties

prenantes contractuelles des parties prenantes diffuses . Les parties prenantes contractuelles sont les partenaires en lien de contrat avec lentreprise (actionnaires, salaris, clients, fournisseurs,). Les parties prenantes diffuses en revanche, sont les partenaires en interaction avec lentreprise et cela sans liens contractuels explicites (organismes publics, collectivits territoriales, ONG, opinions publiques).

2.2. La thorie des parties prenantes

La thorie des parties prenantes est frquemment utilise pour servir de cadre danalyse la RSE, Clarkson (1995) tant lun des auteurs ayant propos que la performance sociale de lorganisation puisse tre analyse et value en employant un cadre bas sur la thorie des parties prenantes. Selon Capron (2003), la thorie des parties prenantes, en tant que thorie contractualiste (fonde sur des contrats explicites ou implicites que lentreprise entretient avec ses parties prenantes), sinterroge sur la compatibilit entre la logique marchande et lobjectif de profit maximum qui fondent la rationalit conomique de lentreprise et des proccupations socitales comme le dveloppement durable, lquit intergnrationnelle, lintrt gnral qui sont des finalits apparaissant priori trangres, contraires aux logiques entrepreneuriales . LObservatoire de la RSE (2003) a dmontr des controverses dans les tudes acadmiques quant lobjet et la limite de la RSE allant dune conception philosophique et normative vers une conception stratgique et pragmatique o lorganisation chercherait plutt identifier les facteurs extra financiers qui lui permettent de contribuer au dveloppement durable sans sacrifier sa performance conomique Dans la mme perspective, la thorie des parties prenantes prsente diffrents aspects que Donaldson (1995) a mis en vidence : un aspect normatif, un aspect descriptif et un aspect instrumental.

Dans son aspect normatif, la thorie est utilise pour interprter la fonction des organisations y compris lidentification des directives morales ou philosophiques encadrant la gestion des organisations. Les parties prenantes sont des personnes ou des groupes avec des intrts lgitimes dans les aspects procduraux ou substantifs de lactivit de lorganisation. Les intrts de toutes les parties prenantes constituent une valeur intrinsque pour lorganisation en ce sens que chaque groupe de partie prenante mrite la considration de son propre intrt et pas seulement en raison de sa capacit participer aux intrts dautres groupes tels que les actionnaires. Ceci signifie que la satisfaction des intrts chaque groupe de partie prenante doit tre une finalit en soi en et non un moyen datteindre dautres

finalits. Les analyses normatives sont prescriptives cest--dire quelles expriment ou impliquent des choix plus ou moins appropris de la part des dcideurs. Lapproche normative est catgorique dans ce sens o elle indique les actions adopter ou viter non pas en fonction des rsultats que lorganisation souhaite atteindre mais plutt en fonction de principes moraux ou philosophiques que lorganisation doit respecter. Capron (2003) intgre cet aspect normatif de la thorie des parties prenantes dans le courant moraliste-thique cest--dire que laction de lentreprise est un devoir moral.

Dans le cadre de cette tude nous retiendrons les deux autres aspects de la thorie des parties prenantes, cest--dire laspect descriptif et laspect instrumental. La thorie constitue un modle descriptif du fonctionnement de lorganisation. Brenner et Cochran (1991) se sont bas sur cette thorie pour dcrire la nature de lorganisation et la manire dont les dirigeants prennent leur dcision. La thorie sert ainsi de cadre conceptuel pour dcrire et expliquer la situation passe, prsente et future des affaires de lorganisation. Ces aspects descriptifs et explicatifs de la thorie mnent aprs analyse vers un aspect prdictif. La thorie va ainsi servir de cadre danalyse pour amliorer les performances futures de lorganisation. Dans son aspect instrumental, la thorie tablit un lien entre la gestion des parties prenantes et latteinte des objectifs de performance traditionnels de lorganisation en avanant que les organisations pratiquant la gestion des parties prenantes atteindront de meilleure performance en terme de rentabilit, stabilit, croissance, etc. La thorie prvoit ainsi des attitudes, des structures et pratiques ncessaires la gestion des parties prenantes. Ces dernires sont dfinies comme des groupes sans lappui desquels lorganisation cesserait dexister. Les analyses instrumentales sont galement prescriptives (comme les analyses normatives, elles expriment ou impliquent des choix plus ou moins appropris de la part des dcideurs), en revanche, ce qui diffrencie lapproche instrumentale de lapproche normative, cest son aspect hypothtique (versus catgorique pour lapproche normative) dans ce sens o elle indique les actions adopter ou viter en fonction des rsultats que lorganisation souhaite atteindre. Capron (2003) intgre cet aspect instrumental de la thorie des parties prenantes dans un courant utilitaire-stratgique dans ce sens o il fournit aux gestionnaires des outils pour amliorer la performance en tenant compte des attentes exprimes par les parties prenantes. Lorganisation va ainsi mettre en place des dispositifs leur permettant de grer les parties prenantes et cela en corrlation avec limportance de la participation de chaque partie prenante dans la cration de valeur en ce sens que les dirigeants vont favoriser (ou dfavoriser) les parties prenantes cls dans lactivit de lentreprise (Poincelot, 2004)

Ceci conduit notre premire question de recherche : Quelles sont les parties prenantes identifies comme indispensables sa survie par lentreprise et quels sont les dispositifs mis en place pour grer ces parties prenantes ?

2.3. Le tableau de bord comme outil de pilotage de la performance

Nous avons retenu pour notre tude deux approches du tableau de bord voques dans littrature : une conception franaise que nous identifierons par la mthode OVAR (Objectifs, Variables dAction, Responsabilits) labore par le Groupe HEC et prsente par Lning et Pesqueux (2003) et une conception amricaine que nous identifierons par le Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton (1998). Ces derniers voyaient dj travers leur conception du BSC un outil de dploiement dune stratgie de croissance durable pour lentreprise travers une meilleure rponse aux attentes des clients. Pour une traduction oprationnelle du modle conceptuel de la RSE (performance

multidimensionnelle), Bieker (2001) propose de mettre en place le Sustainability Balanced Scorecard. Le SBSC sintgre dans le BSC traditionnel de trois manires possibles : une intgration partielle qui consiste intgrer des indicateurs de performance sociale et environnementale dans les axes du BSC les plus exposs aux questions de dveloppement durable notamment laxe clients et laxe processus interne une intgration complte qui consiste intgrer des indicateurs de performance sociale et environnementale dans chacun des quatre axes du BSC une intgration additive qui consiste rajouter un cinquime axe supplmentaire qui rassemble les indicateurs de performance sociale et environnementale et qui est spar des axes traditionnels

Une comparaison des deux approches franaise et amricaine conduit la constatation de deux points de convergence qui nous semblent importants mettre en exergue. Premirement, les deux approches insistent sur un alignement stratgique de loutil. Dans la mthode OVAR un modle causal relie la stratgie, les objectifs, les variables daction et les indicateurs de performance composant le tableau de bord. Dans le BSC les auteurs voquent galement un lien de causalit qui relie les quatre perspectives que sont lapprentissage organisationnel, les processus internes, la satisfaction des clients et les rsultats financiers, un lien qui sexplique par une corrlation entre les indicateurs de chaque perspective et la stratgie de lentreprise. Deuximement, les deux approches insistent sur la ncessit dune coexistence entre

indicateurs financiers et indicateurs extra financiers. Lintgration des indicateurs extra financiers sexplique, dans les deux approches, par une conception largie de la performance qui va au-del de la simple performance conomique. Nous rejoignons Bessire (2000) dans son vocation dune ambigut de Kaplan et Norton quant la dfinition des objectifs poursuivis par le BSC. En effet, les auteurs voient un largissement des objectifs poursuivis au-del de la simple performance conomique (p20 du livre) ce qui explique la prise en compte dindicateurs extra financiers mesurant la performance future. Nanmoins ils prcisent que cette performance future dont il faut mesurer lamlioration est une performance financire et concurrentielle long terme (p21 du livre). Germain et Trbucq (2003) ont galement mis en vidence un flou quant la finalit laquelle ces outils de pilotage se rattachent. Ils prcisent : On nen vient se demander si la performance socitale constitue vritablement un but en soi, ou sil sagit, tout au plus, dun moyen datteindre dautres objectifs (financiers par exemple) . Face cette prdominance de la performance financire, Quairel (2006) estime que la dissociation des mesures de performance est la meilleure garantie du maintien dobjectifs multidimensionnels. Elle rejoint ainsi Antheaume (2005) en prconisant le dcouplage structurel de lorganisation afin que chaque structure puisse rpondre aux exigences des diffrentes parties prenantes. Elle saccorde dire nanmoins que cette conception est en contradiction avec les prconisations classiques dalignement stratgique, de cohrence et dintgration des systmes de contrle et de mesures de performances en contrle de gestion. A notre avis, le dcouplage entre objectif conomique et objectif RSE ne peut conduire qu marginaliser les dimensions sociale et environnementale de la performance vue la prpondrance de la performance financire. Nous pensons quil y a une tension indpassable entre performance conomique et responsabilit globale quil faut assumer et grer dans le cadre du systme de pilotage global de lentreprise et que cela const itue un moyen de sassurer de leffectivit des politiques mises en uvre en terme de RSE. Pour dvelopper une dmarche cohrente de responsabilit globale, nous prconisons lintgration de la RSE dans les stratgies de dveloppement durable de lorganisation et de concevoir loutil de pilotage dans une logique dalignement stratgique. Nous prconisons ainsi dintgrer dans loutil de pilotage des indicateurs RSE qui participent la performance financire.

Ce qui conduit notre deuxime question de recherche :

Un systme de pilotage articul et cohrent intgrant les trois dimensions (conomique, sociale et environnementale) est-il envisageable sans que cela empche leffectivit des politiques sociale et environnementale de lorganisation ?

2 .4. Indicateurs de performance et lien de causalit

Les investigations empiriques sur les interactions entre la performance socitale de lentreprise (RSE) et sa performance financire se confrontent des problmes de modlisation, de chiffrage et dvaluation. La lgislation autour de la RSE ne fournit pas de rels indicateurs pour mesurer les bonnes pratiques des entreprises. La littrature sur le sujet fait ressortir des indicateurs en fonction des centres dintrt des auteurs. Imbs (2005) base son analyse sur la gouvernance et propose par exemple de retenir des indicateurs comme la rotation sociale, la constitution du Conseil dAdministration ou le dialogue avec les parties prenantes. Mikol (2005), quant lui, se situe sur la comptabilit de gestion applique la RSE et voit trois critres principaux : la prise en compte systmatique des lois et rglements, la rduction des cots grce une meilleure efficience, et la cration de conditions dun bon positionnement stratgique. Decock-Good (2003) base son analyse sur la relation entre la Gestion des Ressources Humaines et la performance conomique et notamment limpact des indicateurs sociaux sur les indicateurs conomiques. Elle propose de retenir comme indicateurs sociaux entre autres la rmunration, les dpenses de formation ou encore le taux dabsentisme dune part et comme indicateurs conomiques la valeur ajoute, le flux de trsorerie dexploitation et le rsultat rsiduel, avec un mode de calcul bien dtermin, dautre part. Bieker (2001), dans sa conception du business case prconise deux objectifs stratgiques : l co-efficacit qui consiste adopter les mesures environnementales et sociales qui permettent de rduire les cots (des matriaux, de lnergie, de leau, des dchets,) et la productivit sociale qui est base sur une meilleure comprhension des employs et leurs besoins en vue daccrotre leur productivit. La littrature en gnral fait ressortir cinq arguments pour dmontrer que la responsabilit sociale et environnementale cre de la valeur conomique (ORSE, 2003) : la performance financire, lavantage de march, lanticipation des contraintes et la prvention des risques, la rputation, la rduction des cots. En ce qui concerne la performance financire, les rsultats des recherches ne sont pas conclusifs sur la corrlation entre la valeur de march de laction dune organisation et sa performance socitale. Brammer et al. (2006) expliquent ce fait par deux raisons, un intrt moindre port au rsultat par les actionnaires de ces entreprises

socialement performantes qui accordent plus dimportance la moralit de leurs investissements et les cots quengendrent les pratiques RSE ce qui mine le rsultat de lorganisation. Selon nous, une autre manire possible de penser thoriquement larticulation performance conomique et RSE consiste en lutilisation interprtative de la mthode des cots cachs (Savall, 1987). Cette mthode, dans une approche globale de lentreprise, permet dexpliquer le niveau et les mcanismes de la performance conomique et dinspirer des actions damliorations durables de cette performance conomique . Elle rejoint ainsi une conception de la RSE qui se retrouve dans le Business case de Bieker (2001). Dans cette perspective, les pratiques et dmarches RSE mises en place au sein de lorganisation auront pour finalit damliorer le fonctionnement (ou rduire les dysfonctionnements) de lorganisation et par consquent de rduire les cots cachs. Savall (2003) distingue six composants des cots cachs pouvant affecter la performance de lorganisation : les sursalaires dfinis comme tant des salaires verss sans contrepartie engage, le surtemps ou temps de rgulation impliqu par la correction des dysfonctionnements, les surconsommations de ressources en lien avec les dysfonctionnements de lentreprise, les non-productions occasionnes par des opportunits non saisies, la non-cration de potentiel stratgique engendre par la perte de temps dans la rgulation des dysfonctionnements et les risques provoqus par les dysfonctionnements. Nous pouvons ds lors nous fonder sur la base cette mthode en vue dvaluer limpact des pratiques RSE sur les cots cachs de lorganisation.

Ce qui conduit notre troisime question de recherche : Les pratiques de responsabilit sociale mises en place au sein de lentreprise contribuentelles amliorer sa performance conomique ? Quels sont les impacts des pratiques RSE sur la rgulation des dysfonctionnements au sein de lorganisation et la matrise des cots cachs engendrs par ces dysfonctionnements ?

3. Mthodologie et terrain
La recherche intervention poursuit deux finalits : agir avec lentreprise dans la production de solutions techniques face des problmes pratiques quelle rencontre et participer la production de connaissance dans le cadre dune recherche scientifique. Dans

une premire phase et pour orienter la recherche des questions de recherches ont t formules partir dune analyse de la littrature. Dans une seconde phase et par un raisonnement empirico-inductif, nous analysons linstrumentation de gestion de lentreprise, lappropriation des dispositifs par les acteurs et larticulation entre proccupation sociale et proccupation conomique. Nous conceptualiserons ainsi les rsultats manant du terrain de recherche pour dvelopper une thorie testable en respectant les principes et rgles de la contingence (formuler des enseignements et des principes daction partir de lobservation). La mthodologie que nous prconisons se veut de ne pas fonder les tudes seulement sur la perception des acteurs (les dclarations dans le cadre dinterviews ou de questionnaires) mais de les recouper par rfrence aux pratiques et aux caractristiques relles des outils et des visions des autres acteurs en action. Lobjet du travail de thse est de mettre en place une approche longitudinale, dbouchant sur une vritable tude de cas, ancre dans une connaissance approfondie des acteurs et des outils mis en uvre dans lorganisation, avec analyse des paramtres de conception des instruments du contrle et triangulation des visions des acteurs pertinents. Les outils et les lments du systme dinformation seront analyss in situ en les replaant dans leur contexte organisationnel et au regard de leur usage par les acteurs au moment de la reddition des comptes, dans les phases de reporting, dans les sances de choix dinvestissement, dans leur prise en compte lors des sances des comits de suivi, pilotage et direction. Pour lanalyse, nous prconisons lapproche qualimtrique de Savall (2004) en nous basant sur une imbrication entre les mthodes qualitatives (pour expliciter le sens profond de la connaissance produite, ses nuances et ses limites) et quantitatives (pour apporter les indicateurs de mesures qui soutiennent le sens en rduisant la subjectivit et facilitant les oprations de comparaison). En partant de lhypothse que linformation quelle soit qualitative, quantitative ou financire est toujours partiale, nous prconisons la combinaison dOBSERVATIONS, dENTRETIENS et dETUDES DE DOCUMENTS. Lobjectif tant de dchiffrer les pratiques relles de lentreprise et de ses acteurs ainsi que les rles jous par linstrumentation de gestion dans la transformation de lorganisation. Les interprtations seront coproduites dans le cadre dinteractions entre chercheurs et praticiens. Notre choix pour lentreprise daccueil Batigre rsulte de deux raisons : la particularit de son activit et de lenvironnement dans lequel elle lexerce: Batigre exerce une mission sociale (fournir des logements des personnes dfavorises et

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revenus modestes) dans un environnement conomique concurrentiel. Socit de droit priv mais but non lucratif, Batigre exerce une mission sociale tout en sassurant de lquilibre financier de ses comptes, gage de sa propre autonomie. Le cas de Batigre est un cas paradoxal par rapport celui des socits capitalistiques classiques. Ces dernires sont la recherche dune dimension sociale (ouverture de lconomique au social), Batigre quant elle mise sur une lefficacit managriale pour mieux assurer une mission sociale (ouverture du social lconomique). la pluralit de ses parties prenantes : les parties prenantes dtentrices de droits sur le secteur des Entreprises Sociales pour lHabitat sont multiples que ce soit au niveau du financement, de la lgislation qui encadre le secteur ou de la mission sociale sur laquelle il est valu et jug. Ces parties prenantes peuvent avoir des intrts ou des proccupations parfois divergentes de ceux des mandataires sociaux en charge de mener les oprations. Cette pluralit des parties prenantes dlimite les pouvoirs des dirigeants et influence leurs dcisions. Les dirigeants se trouvent ainsi jouer deux rles, diriger et de rendre compte.

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