Administrao

GESTO DE OPERAES

ADMINISTRAO DA PRODUO

1. Histrico comum o relato, em diversas literaturas que abordam o tema Gesto da Produo e Operaes, de que durante a Pr-histria o homem teve que estabelecer atividades de polir a pedra, elaborando assim suas ferramentas e utenslios. J na era da Antigidade, as Pirmides Egpcias, o Partenon Grego, a Grande Muralha da China, os Aqedutos e estradas do Imprio Romano foram construdos. Esses exemplos resultaram do planejamento e consequente uso dos recursos disponveis, de uma forma ordenada e com um propsito bem denido. O m do Sculo XVIII foi marcado pela substituio da economia agrcola pela industrial. Inicialmente, nas ocinas de arteses, a primeira forma de produo que poderia ser denida como organizada. Produzia bens conforme necessidade e especificao dos solicitantes, mas sem reprodutibilidades ou conabilidade nas peas trabalhadas. A Revoluo Industrial foi marcada por algumas invenes brilhantes que deram condies de substituio da plena fora humana pela fora da mquina. Em 1764, James Watt inventou a mquina a vapor. Com o crescimento da necessidade de produzir cada vez mais, artesos foram agrupados nas primeiras fbricas. Foram surgindo, tempos depois, as necessidades de padronizao de produtos e de processos de fabricao, o treinamento e habilitao da mo-de-obra direta, a criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso, o desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle da produo, o desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle nan-

ceiro, e por m, o desenvolvimento de tcnicas de vendas. J nos EUA, 1790, Eli Whitney introduziu o conceito de padronizao de componentes (produo de mosquetes), promovendo assim, pela primeira vez, a intercambialidade de peas dentro de uma linha de produo ou para a comercializao de produtos. No Final do Sculo XIX, nos Estados Unidos, aparecem os trabalhos de Frederick Winslow Taylor, considerado o pai da Administrao Cientca. Com ele foram definidos melhores mtodos de trabalho e processos de produo, e a sistematizao e melhoria da produtividade com o menor custo possvel. Na primeira dcada do Sculo XX, Henry Ford cria a linha de montagem em srie, que passa a ser denida como produo em massa. No nal da dcada de 10, novos conceitos passaram a ser utilizados e estudados, como a monotonia do trabalho, arranjo fsico, balanceamento de linha, produtos em processo, fatores motivacionais, foras sindicais, necessidade de manuteno preventiva, controle estatstico da qualidade para determinar a conabilidade dos processos e medir desempenho, e surpreendentemente, apareceram os fluxogramas de processos. Na dcada de 20 e incio dos Anos 30, com o Behaviorismo (anlise comportamental), surgem os estudos de Hawthorne, elaborados pelo socilogo Elton Mayo, que levaram criao dos departamentos, hoje conhecidos como setores de pessoal e recursos humanos. Mais do que a 1 Guerra Mundial, a 2 Guerra Mundial proporcionou, no campo da pesquisa operacional, interdisciplinar e matematicamente orientada, um desenvolvimento antes nunca visto. Os gerentes de operaes passam a tomar decises quanto complexidade de problemas e percebem que decises erradas elevam o custo. No nal dos Anos 50 e incio dos 60, aparecem os

primeiros artigos especficos de Administrao da Produo, em oposio engenharia industrial e pesquisa operacional. A produo passa a ser vista como um sistema. No mais como um processo isolado dentro da organizao. Em meados da dcada de 60, como alternativa ao modelo de produo ocidental, surgem os conceitos de produo enxuta, just-in-time, engenharia simultnea, tecnologia de grupo, consrcio modular, clulas de produo, desdobramento da funo qualidade (QFD), comakership (parceria com fornecedores), sistemas exveis de manufatura, manufatura integrada por computador (CIM), benchmarking (anlise comparativa). Nos anos 70, Wickam Skinner (Harvard Business School), estabelece o conceito de estratgia de produo, denindo que a funo produo pode agregar valor aos produtos manufaturados. A competio passa a voltar-se para outras dimenses alm de custos, como a qualidade, agilidade na entrega, exibilidade de processo, conabilidade e satisfao. O cliente passa a ser importante para a denio de fatores de competitividade entre empresas. Nos dias atuais, a integrao da Administrao da Produo Tecnologia da Informao (TI), passa a denominar-se Recursos de Produo, constitudos por: Recursos Financeiros (capital, RSI, controle oramentrio, controle de gastos, etc.), Recursos Materiais (matrias-primas, equipamentos, etc.), Recursos Humanos (pessoas, descrio de cargos, tabela de treinamento, poltica de cargos e salrios, avaliao de desempenho, estrutura organizacional, legislao trabalhista, etc.) e Recursos Tecnolgicos (TI, processos, computadores, etc.).

2. Consideraes Iniciais Economicamente, produo a atividade da combinao dos fatores de produo com a nalidade de satisfazer as necessidades do ser humano. A Administrao da Produo ou Administrao de Operaes a funo administrativa responsvel pelo estudo e pelo desenvolvimento de tcnicas de gesto da produo de bens e servios. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), a produo a funo central das organizaes j que aquela que vai se incumbir de alcanar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razo de existir. Para esses autores, a Produo de Bens Tangveis dividida em quatro partes: Indstria, Agricultura, Pecuria e Extrativismo. De acordo com Chiavenato (2005), a Funo Produo preocupa-se principalmente com os aspectos: Estratgia de produo - as diversas formas de organizar a produo para atender a demanda e ser competitivo; Projeto de produtos e servios - criao e melhora de produtos e servios; Sistemas de produo - arranjo fsico e uxos produtivos; Arranjos produtivos - produo artesanal, produo em massa e produo enxuta; Ergonomia; Estudo de tempos e movimentos; Planejamento da produo - planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produo e sequenciamento; por m, com o Planejamento e controle de projetos. O processo produtivo consiste na transformao de entradas (de materiais e servios) em sadas (de outros materiais e servios). Ou seja, Entradas (matrias-primas) => Transformao => Sadas (produtos acabados ou componentes). Transformao o uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir sadas. A maioria das operaes produz tanto produtos como servios. No entender de Ritzman e Krajewski (2004), os processos de transformao podem ser de vrios tipos: De materiais processam suas propriedades fsicas (forma, composio, caractersticas), localizao (empresas distribuidoras ou de frete) ou posse (empresas de varejo); De informaes - processam a forma da informao (ex.

contadores), localizao (ex. empresa de telecomunicaes) ou posse (ex. consultoria, servios de notcias, etc); De consumidores - processam condies fsicas (ex. mdicos), de localizao (acomodao: ex. hotis), de estado psicolgico (indstria do entretenimento), etc. 3. Conceito de Gesto da Produo Segundo Corra e Corra (2006), a funo produo deve procurar contribuir para a satisfao dos clientes da empresa de acordo com o que estes mais valorizam, priorizando alguns dentre os objetivos de desempenho apresentados. Uma vez que um objetivo claro das organizaes satisfazer o mercado a que elas servem, o entendimento das necessidades do mercado deve ser traduzido nas aes tomadas no mbito da manufatura para que os objetivos competitivos sejam atendidos. Os objetivos da manufatura devem representar o conjunto consistente de objetivos que a manufatura busca atingir, e devem estar alinhados com os objetivos de negcios da empresa. Slack, Chambers e Johnston (2008) estabelecem que a vantagem competitiva que a manufatura pode proporcionar a uma empresa fundamenta-se essencialmente no fazer melhor em cinco dimenses: Fazer certo, Fazer rpido, Fazer pontualmente, Mudar o que est sendo feito, Fazer barato. Conforme Martins e Laugeni (2005), os sistemas de produo so, por tradio, baseados numa viso esttica da estrutura do sistema. Os sistemas, depois de projetados, mantmse inalterados por longos perodos e as mudanas importantes do-se em ciclos muito longos. Mesmo os sistemas cuja estrutura fundamenta-se na ligao entre unidades bsicas, sejam elas segmentos de produo, ilhas de produo, ou clulas de produo, so fundamentalmente estticos. 4. Aplicaes da Gesto da Produo O gerente de produo dedica-se concepo, melhoria e implementao de sistemas que envolvem pessoas, materiais, informaes, equipamentos, energia e o ambiente. De modo geral, ao enfatizar as dimenses do produto e do sistema produtivo, esse prossional encontra-se com as idias de projetar produtos, viabilizar produtos, projetar

sistemas produtivos, viabilizar sistemas produtivos, planejar a produo, produzir e distribuir produtos que a sociedade valoriza. Essas atividades, tratadas em profundidade e de forma integrada, so de grande importncia para a elevao da competitividade do pas. A formao de um gerente de produo habilita o desempenho de certas funes que administradores de empresa exercem em uma organizao (desde que no interra nas atividades privativas dos administradores, visto que a prosso de administrador no Brasil regulamentada pela lei federal - 4769/65). Em 1970, o mercado do gerente de produo no Brasil comeou a se tornar bastante abrangente envolvendo todos os setores da economia, desde o primrio (relativo s atividades de extrativismo, pecuria e agricultura, etc., passando pelo secundrio (toda a indstria de transformao) at o tercirio (setor de servios). Com as mudanas estruturais e organizacionais dos sistemas de produo e a evoluo do curso de graduao em administrao, os profissionais egressos desta modalidade tm se mostrado tambm, hbeis empreendedores e capazes de atuar nas mais diversas organizaes da sociedade. O perl do gerente de produo pressupe esprito crtico, criatividade e conscincia em relao sua atuao tcnica, poltica, econmica e social. Pois bem, ele vem se mostrando um prossional verstil, considerando a interdependncia entre os vrios segmentos empresariais, levando em considerao o desenvolvimento de novas mquinas, novos processos de produo e sua manuteno.Assim, o gerente de produo vem agindo no sentido de planejar, orientar, supervisionar, inspecionar e controlar a produo de bens e servios, elaborar, executar e acompanhar projetos buscando a otimizao dos sistemas produtivos. Outro aspecto observado neste prossional a capacidade de adaptao rpida em diferentes funes, praticadas em ambientes altamente competitivos, j que deve possuir competncias cientcas e pessoais.
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SISTEMAS PRODUTIVOS

1. Produo Artesanal x Indstrial Artesanato essencialmente o prprio trabalho manual ou produo de um arteso. Mas com a mecanizao da indstria o arteso identicado como aquele que produz objetos pertencentes chamada cultura popular. O artesanato tradicionalmente a produo de carter familiar, na qual o produtor (arteso) possui os meios de produo (sendo o proprietrio da ocina e das ferramentas) e trabalha com a famlia em sua prpria casa, realizando todas as etapas da produo. Os primeiros objetos feitos pelo homem eram artesanais. Isso pode ser identicado no perodo neoltico (6.000 a.C.) quando o homem aprendeu a polir a pedra, a fabricar a cermica como utenslio para armazenar e cozer alimentos, e descobriu a tcnica de tecelagem das bras animais e vegetais. A partir do sculo XI, o artesanato cou concentrado ento em espaos conhecidos como ocinas, onde um pequeno grupo de aprendizes viviam com o mestre-arteso, detentor de todo o conhecimento tcnico. Na tentativa de lidar com as contradies da Revoluo Industrial, William Morris funda o grupo de Artes e Ofcios na segunda metade do sculo XIX, tentando valorizar o trabalho artesanal e se opondo mecanizao. Sistema de produo a forma como um produto fabricado . Cada empresa adota um sistema de produo para realizar as suas operaes e produzir seus produtos ou servios da melhor maneira possvel e, com isso, garantir sua ecincia e eccia. O sistema de produo a maneira pela qual a empresa organiza seus rgos e realiza suas operaes de produo, adotando uma interdependncia lgica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matrias-primas saem do almoxarifado at chegar ao depsito como produto acabado. Na realidade, para que isso acontea, as entradas e os insumos que vm dos fornecedores ingressam na empresa por meio do almoxarifado de materiais e matrias-primas, sendo ali estocados at a sua eventual utilizao

pela produo. A produo processa e transforma os materiais e matriasprimas em produtos acabados para serem estocados no depsito at a sua entrega aos clientes e consumidores. A interdependncia entre o almoxarifado, a produo e o depsito muito grande: qualquer alterao em um deles provoca inuncias sobre os demais. Conforme Slack, Chambers e Johnston (2008), os trs subsistemas do sistema de produo - o almoxarifado, a produo e o depsito - devem trabalhar de maneira coordenada, balanceados e ajustados entre si. Para a escolha de um sistema produtivo dentro de uma organizao essencial avaliar os seguintes fatores: Agregao de valor (foco no cliente); Inovao (foco na melhoria). Para Chiavenato (2005), a linha de montagem foi fundada por Henry Ford, inicialmente para a fabricao dos automveis Ford no ano de 1913, sendo, desde essa data, considerada uma das maiores inovaes tecnolgicas da era industrial. Graas a essa inovao, o tempo de produo de peas sofreu um decrscimo significativo, permitindo dessa maneira que se produzisse em maiores quantidades, o que mais tarde acabou por se reetir no preo dos produtos, tornando-os assim mais acessveis a outras classes sociais. Conforme Corra e Corra (2006), as linhas de montagens so utilizadas desde ento no processo de produo em srie , para que o produto em fabricao seja deslocado ao longo de postos de trabalho, mas a sua ecincia depende da combinao de quatro condies indispensveis: Componentes estandardizados, Movimento mecnico, Equipamento de preciso, Processos padronizados. 2. Linha de produo Pode ser entendida como uma forma de produo em srie, onde vrios operrios, com ajuda de mquinas, especializados em diversas funes especcas e repetitivas, trabalhando de forma sequencial, chegam a um produto semiacabado ou acabado. Ocorre quando um estabelecimento industrial com o auxlio de mquinas transforma as matriasprimas e produtos semi-acabados em produtos acabados, destinados ao consumo. Para Martins e Laugeni (2005), a dimenso do produto influencia a concepo de uma linha de montagem pois vai restringir o nmero de produtos

que podem existir em cada posto de trabalho, afetando por sua vez o desempenho do trabalhador. Se o produto for de grandes dimenses isto implica uma dependncia entre os postos de trabalho. Nesse caso os mesmos autores destacam como vantagens da linha de montagem: ajuda a aumentar a eficincia do processo de produo em srie, pois permite que cada trabalhador se especialize em desempenhar uma etapa especca do processo de produo; implica na existncia de ciclos curtos; um elemento fundamental em sistemas produtivos orientados para a produo em srie; refere-se a uma montagem sequencial ligada por mecanismos de movimentao de materiais; e, torna desnecessria a movimentao do operador. Na forma da montagem em srie a indstria associada a uma mquina, com cada operrio se especializando pela repetio em uma determinada funo. Criticada por desumanizar o homem, sofreu um dos mais famosos ataques quando Charles Chaplin realizou o lme Tempos Moderno, fazendo com que o seu personagem Carlitos sofresse uma crise nervosa ao trabalhar como autmato numa linha de produo. Produo em massa o termo que designa a produo em larga escala de produtos padronizados atravs de linhas de montagem. A produo em massa tornou-se um modo de produo muito difundido pois permite altas taxas de produo por trabalhador e ao mesmo tempo disponibiliza produtos a preos baixos. No entender de Slack, Chambers e Johnston (2008), a economia gerada pela produo em massa vem de vrios fatores. Em primeiro lugar permite a reduo de vrias formas de esforo no produtivo. Na produo artesanal, o arteso precisa adquirir os componentes, juntar as diversas partes e localizar as vrias ferramentas que utiliza durante as muitas tarefas que realiza. Na produo em massa, cada trabalhador repete uma ou poucas tarefas relacionadas, que utilizam a mesma ferramenta, realizando operaes praticamente idnticas no fluxo de produtos. A ferramenta certa e os componentes necessrios esto sempre mo, o

trabalhador gasta muito pouco tempo obtendo ou preparando materiais e ferramentas, consequentemente, o tempo gasto na produo de um produto menor do que nos mtodos tradicionais. 3. Produo Em Massa x Produo Enxuta No entender de Chiavenato (2005), porm, a produo em massa inexvel e torna difcil a alterao no desenho de um processo de produo cuja linha de produo j foi instalada. Alm disso, todos os produtos produzidos por uma linha de produo sero idnticos ou muito similares, e no podem ser criados para atender gostos e preferncias individuais. Entretanto, alguma variao pode ser obtida se forem aplicadas nalizaes e acabamentos no nal da linha de montagem, se necessrio. Para Corra e Corra (2006), a integrao vertical uma prtica de negcios que envolve a tomada do controle total sobre a produo de um produto, da matria prima at a montagem nal. Na era da produo em massa, este modelo causou problemas comerciais e de transporte. Conforme Ritzman e Krajewski (2004), a produo em massa faz uso intensivo de capital, ou seja, utiliza uma alta proporo de mquinas em relao ao nmero de trabalhadores. Com o custo do trabalho mais baixo e alta taxa de produo, a proporo de capital aumenta enquanto as despesas correntes diminuem, em comparao com outros modos de produo. Porm, o montante capital necessrio para montar o parque de mquinas de uma fbrica to alto, que necessrio um certo grau de segurana, ou seja, preciso que o retorno do investimento seja garantido, para que o risco seja assumido pelo capitalista. A partir dcada de 80 constatou-se que o Japo produzia automveis melhores, mais baratos e com uma produtividade superior a dos pases desenvolvidos ocidentais. Assim comea a sair de cena a Produo em massa e entra a Produo enxuta. A Produo em massa prosperou principalmente nos Estados Unidos, porque havia abundncia de recursos e um mer-

cado pouco competitivo e inexplorado. Com o acirramento da concorrncia japonesa , os fabricantes americanos e mais tarde o mundo inteiro, passam a adotar as tcnicas da Produo enxuta ou Sistema Toyota de Produo.
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estoc-los, certamente o sistema adotado ser de produo contnua. 2. Sistemas de Produo Martins e Laugeni (2005), consideram duas dimenses da produo. De um lado, a dimenso tipo de uxo de produto de maneira semelhante classicao tradicional. De outro, a dimenso tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes: Sistemas orientados para estoque o produto fabricado e estocado antes da demanda efetiva do consumidor; Sistemas orientados para a encomenda as operaes so ligadas a um cliente em particular, discutindo-se preo e prazo de entrega. Para Ritzman e Krajewski (2004), as classicaes dos sistemas de produo identicam o critrio que serve de base para trs delas: Pelo grau de padronizao sistemas que produzem produtos padronizados ou Sistemas que produzem produtos sob medida; Pelo tipo de operao processos contnuos ou processos discretos; Pela natureza do produto manufatura de bens - quando o produto fabricado tangvel ou Prestador de servios quando o produto gerado intangvel.. Posteriormente Slack, Chambers e Johnston (2008), descrevem os tipos de operaes de produo e estabelecem quatro medidas que consideram importantes para distinguir entre diferentes operaes: volume de sadas, variedade de sadas, variao da demanda das sadas, e o grau de contato com o consumidor envolvido na produo da sada. Considerando o modelo apresentado como base para a anlise de um sistema de produo, pode-se estabelecer relaes entre os elementos do sistema e os critrios das diversas classicaes, a saber: a) Analisando as entradas em funo do tipo de recursos a serem transformados: sistemas predominantemente processadores de materiais; sistemas predominantemente processadores de informaes; sistemas predominantemente processadores de consumidores. b) Analisando o processo de transformao em funo da ao principal do processo de transformao sistemas que

FUNES DA PRODUO E TIPOLOGIA DOS PRODUTOS

1. Tipologia Da Produo Segundo Chiavenato (2005), a produo, segundo sua natureza, pode classificar-se em trs tipos a saber: Produo primria (ou extrativa), secundria (ou de transformao) e tercirias (ou prestadora de servio). Para esse mesmo autor, existem tipos de sistemas de produo: Produo sob encomenda desenvolvida para um cliente especco, cada pedido quase sempre refere-se a um bem diferente daquele que foi produzido instantes antes; Produo em lotes caracterizada por produzir uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez (denominada lote de produo); Produo contnua caracterizada pelo grande volume de produo, produto padronizado e produo de grandes lotes de cada vez. O ritmo de produo acelerado e as operaes so executadas sem interrupo ou mudana; Sistema de Produo Intermitente as situaes intermitentes de produo so aquelas nas quais as instalaes devem ser sucientemente exveis para manejar uma ampla variedade de produtos e tamanhos, ou onde a natureza bsica da atividade impe mudanas importantes dos insumos. Para Corra e Corra (2006), o tipo de produto que vai ser produzido que determina o sistema de produo a ser adotada pela empresa.. Em muitos casos dada a diversidade de produtos que uma empresa fabrica ou produz, estas empresas apresentam misturas desses sistemas de produo. Se o produto de grande porte e depende da encomenda do cliente, ento o sistema adotado ser a produo sob encomenda. Se por outro lado, h uma grande variedade de produtos que entram e saem da produo, e que a empresa vende aps estocar, ento o sistema adotado ser a produo em lotes. J se h um ou mais produtos que permanecem em produo por um longo tempo e que a empresa os vende aps

transformam as propriedades fsicas e as propriedades informativas; que mudam a posse ou propriedade; que mudam a localizao; que estocam ou acomodam; que mudam o estado siolgico ou psicolgico; em funo do fluxo dentro do processo de transformao uxo contnuo; contnuo puro; contnuo com montagem ou desmontagem; contnuo com diferenciao final; uxo intermitente; uxo misto; e por projetos; em funo da deciso de produzir antecipada ou para estoque; e sob encomenda; e m funo do grau de contato com o consumidor alto grau de contato ou linha de frente; baixo grau de contato ou retaguarda. c) Analisando as sadas: em funo da natureza das sadas fabricao ou manufatura de produtos; em funo da gerao ou prestao de servio quando a sada intangvel, consumida simultaneamente com a sua produo; em funo do volume de sadas alto volume; mdio volume; baixo volume; em funo da variedade ou padronizao das sadas alta variedade de sadas ou produtos sem nenhuma padronizao; variedade mdia de sadas ou produtos com alguma padronizao; baixa variedade de sadas ou produtos altamente padronizados); em funo da variao da demanda pelas sadas produo sazonal ou com alta variao da demanda; produo no sazonal ou com baixa variao da demanda. 3. Tipologia dos produtos Produto, em economia, um conjunto de atributos, tangveis ou intangveis, constitudo atravs do processo de produo, para atendimento de necessidades reais ou simblicas, e que pode ser negociado no mercado, mediante um determinado valor de troca, quando ento se converte em mercadoria. Em Marketing, produto algo que pode ser oferecido em um mercado para satisfazer a um desejo ou necessidade. Contudo muito mais do que apenas um objeto fsico. o pacote completo de benefcios ou satisfao que os compradores percebem que obtero se adquirirem o produto. a soma de todos os atributos fsicos, psicolgicos, simblicos

e de servio. Portanto, como produtos, so considerados bens fsicos furadeiras, livros, etc.; servios cortes de cabelo, lavagem de carro, etc.; eventos concertos, desles, etc.; pessoas Pel, George Bush, etc.; locais Hava, Veneza, etc.; organizaes Greenpeace, Exrcito da Salvao, etc.; ou mesmo ideias planejamento familiar, direo defensiva, etc. O produto qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para ateno, aquisio, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade. O produto o primeiro elemento do Composto Mercadolgico: todos os demais componentes dependem do estudo e conhecimento do produto. A propaganda, o preo e a distribuio s podem ser denidas aps um estudo do produto e da identicao de seu mercado-alvo. Assim os fatores diretamente relacionados oferta de marketing so aqui estudados. 3.1 Classificao de Produtos: A gesto de produtos envolve o desenvolvimento de estratgias e tticas que aumentaram a demanda do produto (chamada de demanda primria) em relao ao Ciclo de Vida do Produto. Conforme Chiavenato (2005), uma tcnica til para entender um produto o Sistema de Classicao Aspinwall. Ele classica e atribui nota ao produtos baseado em cinco variveis: Taxa de reposio; Margem bruta; Ajuste de objetivo do comprador; Durao da satisfao do produto - por quanto tempo o produto ir produzir benefcios ao usurio; Durao do comportamento de busca do comprador - quanto tempo eles demoraro para comprar o produto. 3.2 Nveis de Produtos: Um produto oferecido aos clientes pode ser visto em diferentes nveis, conforme Ritzman e Krajewski (2004): Produto ncleo ou central o servio essencial que o comprador est de fato adquirindo; Produto tangvel constitudo por suas caractersticas, estilo, qualidade, marca e embalagem; Produto ampliado o produto tangvel, somados os diversos servios que o acompanham, tais como: garantia, instalao, manuteno, entrega gratuita e outros. H tambm a classicao em: benefcio central, produto genrico, produto esperado, produto ampliado e produto potencial. 3.3 Tipos de Produtos: Conforme Martins e Laugeni (2005), existem inmeros tipos de produtos, como: Produtos ao

consumidor (ou bens de consumo) usados por usurios-nais; Produtos industriais - usados na produo de outros bens; Bens de convenincia - adquiridos frequentemente e com um esforo mnimo; Bens de impulso - compra por estmulo sensorial imediato; Bens de emergncia - bens necessrios imediatamente; Bens de compra - alguma comparao com outros bens; Bens de especialidade - comparao extensiva com outros bens e uma longa busca por informaes; Bens no procurados - ex. vagas em cemitrios, seguros; Bens perecveis - bens que se deterioraro rapidamente mesmo sem uso; Bens durveis - bens que sobrevivem ocasies de mltiplo uso; Bens no-durveis - bens que sero consumidos em uma nica oportunidade; Bens de capital - instalaes, equipamentos e construes; Partes e materiais - bens que so agregados a um produto nal; Abastecimento e servios - bens que facilitam a produo; Commodities bens indiferenciveis (ex. trigo, ouro, acar); por m, Produtos intermedirios - que resultam da fabricao de outro produto. 3.4 Aspectos Tangveis do produto: Para Ritzman e Krajewski (2004), alguns aspectos tangveis sobre produtos devem ser cosiderados, como o Tamanho; Durabilidade; Cor; Modelo; Peso; Gastos Indiretos; Embalagem; Rotulagem; Limpeza; Variedade; Personalizao; Design. 3.5 Aspectos Intangveis do produto: No entender de Ritzman e Krajewski (2004), tambm existem aspectos intangveis para avaliar produtos, como a Qualidade; Reputao; Capricho; Posicionamento (marketing); Marca; Instalao; Ps-Venda; Informaes/Instrues; Manuteno; Garantias; Devolues; Imagem; Status. 3.6 As trs caractersticas bsicas de um produto: Para os autores Slack, Chambers e Johnston (2008), as variveis envolvidas no Produto so muitas. Contudo existem trs pontos chaves que so de inegvel importncia em qualquer oferta: Qualidade - Tem a ver com o quo perfeitamente seu produto satisfaz um desejo ou necessidade do cliente; Apresentao - A apresentao

pode ser o diferencial numa escolha entre concorrentes. Cores, embalagem, exposio, sem dvida alguma inuenciam na deciso de compra. Marca - A construo de uma marca forte para seu produto consequncia de um relacionamento satisfatrio com seu mercado-alvo. 3.7 Etapas para o desenvolvimento do produto: os autores Corra e Corra (2006), estabelecem etapas para tal nalidade: Identicao de oportunidade; Anlise do problema (levantamento de informaes); Gerao de ideias; Triagem; Desenvolvimento e teste do conceito; Desenvolvimento da estratgia de marketing; Anlise nanceira/comercial; Desenvolvimento do produto; Teste de mercado; Comercializao 4. Ciclo de vida do produto Segundo Martins e Laugeni (2005), o modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na anlise do estgio de maturidade de um produto (ou de uma indstria). Quando se fala do ciclo de vida de um produto fala-se tanto, por exemplo, de aparelhos de fax, carruagens, fornos de microondas e discos de vinil quanto do sucesso ou fracasso de uma verso especca de um produto. O ciclo de vida de um produto visa olhar alm das fronteiras da empresa, no se preocupando, necessariamente, com as competncias da empresa avaliada. Todo o negcio busca modos de aumentar suas receitas futuras, maximizando o lucro das vendas de produtos e servios. Ritzman e Krajewski (2004), estabelecem que o uxo de caixa permite empresa manter-se vivel, investir em desenvolvimento de novos produtos e aumentar a sua equipa de colaboradores. Tudo para buscar adquirir participao de mercado adicional e tornar-se lder em sua indstria. Um uxo de caixa (receita) consistente e sustentvel vindo das vendas dos produtos crucial para qualquer investimento de longo prazo. Os produtos tm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indstrias maduras so revitalizados atravs da diferenciao e da segmentao do mercado. Por vezes no fcil identicar com preciso quando cada estgio comea

e termina.. Por este motivo a prtica caracterizar os estgios, quando as taxas de crescimento ou declnio se tornam bastante pronunciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequncia normal do ciclo de vida e a durao mdia de cada estgio. Para Chiavenato (2005), o conhecimento de cada um destes estgios essencial para os profissionais de marketing, pois cada oferta de marketing requer estratgias diferentes para suas nanas, produo, logstica e promoo em cada um de seus ciclos de vida. Esses estgios so: Lanamento O produto apresentado ao mercado atravs de um esforo de marketing intenso e focado, visando estabelecer uma identidade clara e promover ao mximo o conhecimento do produto; Crescimento Nesse estgio h uma rpida aceitao de mercado, e melhoria signicativa no lucro. O mercado apresenta uma abertura expanso que deve ser explorada; Maturidade o momento de reduo no crescimento das vendas, porque o produto j foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais; Declnio Perodo de forte queda nas vendas e no lucro. Esse estgio pode ser causado por uma competio feroz, condies econmicas desfavorecidas, mudanas nas tendncias ou outros fatos.
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ingls layout) estabelece a relao fsica entre as vrias atividades. O arranjo fsico pode ser simplesmente o arranjar ou o rearranjar das vrias mquinas ou equipamentos, at obter-se a disposio mais agradvel. No entanto, numa grande indstria esse procedimento no to simples, visto que um pequeno erro pode levar a srios problemas na utilizao dos locais. Por exemplo, originar a demolio de estruturas, paredes e at mesmo edifcios e consequentemente causar custos altssimos no rearranjo. Para evitar tudo isso necessrio realizar um estudo, encontrando assim o melhor planejamento de arranjo fsico. Segundo Chiavenato (2005), os custos relativos ao planeamento de um arranjo fsico so inferiores aos custos relativos ao rearranjo de um arranjo fsico defeituoso. 2. Objetivos Do Arranjo Fsico No entender de Martins e Laugeni (2005), o arranjo fsico pretende reorganizar da melhor forma a disposio do espao, e para tal necessrio: minimizar o investimento no equipamento; minimizar o tempo de produo; utilizar o espao existente da forma mais eficiente possvel; providenciar ao operador um posto de trabalho seguro e confortvel; exibilidade nas operaes; diminuir o custo de tratamento do material; reduzir a variao dos tipos de equipamentos de tratamento do material; melhorar o processo de produo; melhorar a estrutura da empresa. 3. Tipos De Arranjo Fsico Existem vrios tipos de arranjo fsico, cada um deles adequado a determinadas caractersticas, quantidades, diversidade e movimentaes dos materiais dentro da fbrica. Conforme Slack, Chambers e Johnston (2008), Chiavenato (2005) e Corra e Corra (2006), destacamse: a) Arranjo fsico posicional: Caracteriza-se pelo fato do material permanecer parado enquanto os operadores, equipamentos e todos os outros materiais se movimentam sua volta. utilizado o arranjo fsico posicional quando os produtos so volumosos e so fabricados em quantidades reduzidas. b) Arranjo f-

FORMAS ORGANIZATIVAS DA PRODUO

1. Arranjo Fsico A necessidade de se fazer um planejamento do arranjo fsico surge tanto durante o projeto de novas instalaes como quando se reformulam projetos de instalaes preexistentes. Conforme Slack, Chambers e Johnston (2008), os motivos mais comuns para a reformulao de projetos de arranjo fsico so os seguintes: inecincia das operaes (por exemplo, por custo elevado, pela existncia de gargalos); acidentes, ou risco integridade fsica e segurana; mudana no projeto e produtos ou servios; Introduo de novos redutos ou servios; mudanas no volume de produo, ou no mix (composio); mudana nos mtodos ou no equipamento; mdana em requisitos ambientais ou outros, de ordem legal; problemas relacionados com o moral do pessoal (por exemplo, falta de contato face a face). A congurao de instalao (em

sico funcional: todas as operaes cujo tipo de processo de produo semelhante so agrupadas, independentemente do produto processado. utilizado o arranjo fsico funcional quando os produtos so pouco volumosos. c) Arranjo fsico linear: Os equipamentos so dispostos de acordo com uma determinada sequncia de operaes, cando xos, enquanto os materiais se movem pelos vrios equipamentos. d) Arranjo fsico em grupo: Caracteriza-se por agrupar todas as operaes nas mesma clula de mquinas. Nesse procedimento os produtos so feitos em pequenas quantidades. 4. Fatores que inuenciam o Arranjo Fsico Para Martins e Laugeni (2005), existem uma srie de fatores que podem inuenciar negativamente o arranjo fsico, tais como: Material - o projeto, as variedades, as quantidades, as operaes necessrias; Maquinaria o equipamento produtivo e as ferramentas de trabalho; Homem a superviso, o apoio e o trabalho direto; Movimento - o transporte entre os vrios departamentos, as operaes de armazenagens e inspees; Espera - os stocks temporrios e permanentes, bem como os atrasos; Servio - a manuteno, a inspeco, a programao e expedio; construo - as caractersticas externas e internas do edifcio e a distribuio do equipamento; mudana - a versatilidade, a exibilidade e a expansibilidade.
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sucesso, so: Melhoria da qualidade; Aumento da Produtividade; Reduo de Custo; Diminuio do Prazo de Entrega 2. A Evoluo Conforme o relato em diversas literaturas que abordam o tema Gesto da Produo e Operaes, a administrao de empresas nasceu como doutrina organizada h cerca de um sculo, com a Escola Cientca de F. W. Taylor. Ele enfatizava a procura da ecincia fabril, atravs da anlise do trabalho, do estudo de tempos e movimentos, da cronometragem para obteno do tempo padro e, em geral, do corpo de mtodos que hoje se denomina Engenharia Industrial. A motivao do trabalhador seria obtida por meio de incentivos monetrios. A diviso do trabalho, que segundo Adam Smith, aumenta substancialmente a produtividade do operrio, encontrou o seu coroamento na criao da linha de montagem mvel, que Henry Ford implantou em sua fbrica de automveis, conforme descrito anteriormente Henry Fayol formulou os princpios da organizao e da administrao ao denir as atividades de planejamento, controle, organizao, coordenao e direo. Max Weber, ao enunciar os conceitos de burocratizao, formalizao e manualizao, completou as idias de Fayol. Denomina-se Escola Clssica ao corpo de pensamentos desses dois autores. Em 1930, surgiu a Escola de Relaes Humanas, que adotou posio contrria s escolas anteriores a respeito da forma de dirigir as atividades. Em vez de hierarquia, surgia liderana, utilizao de grupos, uso de incentivos no monetrios e obteno de melhoria de resultados atravs, primordialmente, do maior interesse pelo Ser Humano. Uma profuso de pesquisas e publicaes, nas dcadas seguintes, procurou evidenciar a superioridade da maneira humana de administrar (Teoria Y), sobre a maneira tayloriana-fayoliana (Teria X). Nasceram, em conseqncia, muitas ticas e escolas de pensamento, tais como as teorias de liderana situacional, do uso de pequenos grupos, de administrao por objetivos e de desenvolvimento organizacional. Aps a Segunda Guerra Mundial, com o advento do computador, a criao da pesquisa operacional e o desenvolvimento da simulao por meio de modelos matemticos e estatsticos, oresce a Escola de Sistemas, com sua

ESTRATGIAS E OBJETIVOS DA PRODUO

1. Introduo A Administrao da Produo o gerenciamento das operaes fsicas da empresa. O termo se aplica aos ambientes de servios e ao cho de fbrica. A preocupao da gesto de operaes melhorar o desempenho dos recursos produtivos: homens, mquinas, materiais, sistemas de administrao, em qualquer unidade econmica. Para Ritzman e Krajewski (2004), na agregao de valor do bem ou servio produzido, as palavras-chave, ou fatores de

nfase nos conceitos de informao, controle, deciso e quanticao, aos quais Taylor teria subscrito. Nesse perodo o Brasil implantou suas primeiras indstrias, de nvel tecnolgico relativamente simples. A industrializao nascente recebeu forte impulso nos perodos de 19141919 e 1939-1945, pocas das duas grandes guerras mundiais, em que o pas se viu privado de seus tradicionais fornecedores, obrigando-se a produzir uma srie de bens industrializados nos setores alimentcio, txtil, mecnico, metalrgico, qumico e outros. A preocupao dominante da gerncia dessas fbricas pioneiras era a conquista do mercado, a aquisio de equipamentos, o domnio da tecnologias disponvel e a superao dos recordes de produo. Com exceo de algumas empresas multinacionais instaladas no pas e de um punhado de grandes empresas nacionais, que dominavam tcnicas especcas de inspeo e manuteno, indispensveis para o xito de sua produo, a administrao das operaes era desconhecida. Os conceitos taylorianos e fayolianos, bastante divulgados no mundo e que, em tese, deveriam prevalecer em nossas indstrias, no eram aplicados. A maior parte das empresas era pequena e rudimentar demais para absorver tcnicas de cronometragem, controle de qualidade, planejamento ou engenharia econmica. As empresas sobreviviam e se expandiam razoavelmente sem essas ferramentas. Para Martins e Laugeni (2005), algumas pocas merecem destaque: 2.1 De 1957 a 1973 Inicia-se com um grande salto tecnolgico brasileiro, o advento da indstria automobilstica nacional. Nessa fase presenciaram-se o acentuado desenvolvimento econmico do pas, a forte expanso do PIB ( Produto Interno Bruto ) e o uso crescente de tcnicas administrativas consagradas, como: a) Desenvolvimento de Fornecedores - tendo-se comprometido com a produo de carros nacionalizados, as montadoras dedicam-se com xito ao desenvolvimento de fornecedores de autopeas, isto , procura e ao apoio tcnico de empresas interessadas

em produzir componentes para o setor. b) Controle Estatstico da Qualidade - os mtodos clssicos de controle estatstico da qualidade, desenvolvidos e utilizados nos Estados Unidos desde a dcada de 30, so absorvidos pelas montadoras e fornecedoras de autopeas. So os grcos de controle estatstico de produo, que consistem em registrar periodicamente, num carto apenso mquina, as variaes ocorridas nas caractersticas das peas produzidas, de modo a tornar visvel qualquer anomalia no processo. A inspeo por meio de planos de aceitao por amostragem, que permite julgar a qualidade de lotes de peas atravs do exame de uma porcentagem do total da remessa, com uma probabilidade determinada de acerto na deciso, torna-se corriqueira nas empresas. c) Controle de Custos - populariza-se nas empresas a criao de setores de contabilidade de custos por absoro total, a m de determinar o custo total de cada produto fabricado. O mtodo alemo de rateio de custos gerais por cascata, conhecido como RKM ( Reichs Kuratr fr Wirtschaft ) adotado pela maioria das grandes empresas. Planilhas de custo so montadas por empresas e rgos governamentais para clculo e controle dos preos em indstrias e servios no segmento de transporte, notadamente; d) Gesto de Projetos - nessa fase implantam-se muitos projetos industriais, envolvendo cifras de centenas de milhes de dlares e, mesmo, megaprojetos de mais de um bilho de dlares. Nascidas em 1957, nos Estados Unidos, as tcnicas de gesto de projetos, conhecidas pelas siglas CPM (Critical Path Method ), PERT ( Project Evaluation and Review Technique ) e PERT-COST, j estavam rmemente estabelecidas no Brasil em 1960, nas empresas de engenharia construtiva e civil e nas empreiteiras de obras. Constitui um avano em relao ao anterior instrumento de planejamento de projeto, o cronograma ou grco de H. Gantt, idealizado em 1917 por este colaborador de F. W. Taylor. e) Gesto e Controle de Estoque - as tcnicas de gesto e controle de estoques, apesar de divulgadas em

todas as empresas, so bem utilizadas por poucas. Os conceitos de nvel de servio, giro, estoque de segurana ou estoque mnimo, ponto de reposio, lote econmico de compras e de produo, embora conhecidos por muitas empresas, no chegaram a ser populares. Isso tendo em vista as intensas utuaes de demanda no mercado nacional, os frequentes atrasos de fornecimento, as corriqueiras crises de abastecimento e a antipatia nativa contra frmulas importadas e que no se ajustam bem s sequncias de euforia e crise que caracterizavam a vida econmica do pas. f) Relaes Humanas - da maior relevncia foi o impacto dos ensinamentos da Escola de Relaes Humanas em nossas empresas. Os setores de Pessoal transformaram-se em departamentos de Relaes Industriais e, em seguida, em diretorias de Recursos Humanos. Atividades de recrutamento, seleo, treinamento, atendimento mdico, segurana e higiene e concesso de benefcios, antes rudimentares, passaram a constituir tarefas de grande visibilidade e prestgio nas empresas de porte. Redigem-se manuais de direitos e deveres dos empregados, descries de funes, elaboram-se planos de carreira e procede-se avaliao de mrito dos funcionrios. g) Dinmica de Sistemas - a inuncia da Escola de Sistemas, infelizmente, vericou-se apenas nas maiores empresas brasileiras. Estatais de siderurgia, minerao e petrleo, montaram equipes de Pesquisa Operacional para utilizao de tcnicas de simulao e programao linear. As Teorias dos Sistemas e da Dinmica de Sistemas foram apresentadas em salas de aula, mas seus ricos ensinamentos no foram assimilados pelas empresas, avessas a conceitos, primeira vista abstratos, e vidas por receitas prticas e lucro rpido. As grandes empresas, sentindo necessidade de simplicar as tarefas burocrticas, criam setores de Organizao e Mtodos. Os setores de O & M elaboram uxogramas e redigem manuais de procedimentos. Formalizam as estruturas organizacionais, desenhando organogramas e redigindo manuais da organizao, dos quais constam as tarefas de cada departamento e setor; h) Organizao Industrial - a organizao da Diretoria Industrial alterou-se. Funes de assessoria, sobretudo de Pesquisa e

Desenvolvimento ( Engenharia de Produto ) e Controle da Qualidade, assumiram status a nveis mais altos. A rea de Compras destacou-se da Diretoria Industrial e constituiu uma Diretoria de Suprimentos prpria ou foi deslocada da Diretoria Administrativa. A crise econmica deagrada pela elevao do preo do petrleo, de US$ 2 para US$ 8 o barril, em ns de 1973, e de US$ 8 para US$ 32 em 1978, retrocedendo para US$ 20 nos anos seguintes, caracterizouse, nos pases importadores de energia, como o Brasil, por aumento de inflao e da dvida externa, desacelerao dos investimentos e reduo do ingresso de capitais e, nas empresas, pela necessidade de enfrentar uma situao nunca antes encontrada, ou seja, reduo da demanda e incerteza quanto validade dos modelos de gesto praticados. 2.2 De 1974 at 1990 Reagindo com maior habilidade e agilidade do que os demais pases aos aumentos de custos provocados pela alta do petrleo e de todas as demais commodities, o Japo conseguiu impor seus produtos industrializados aos mercados ocidentais. Era paradoxal um pas importador de todas as matrias-primas produzir vasta gama de bens de melhor qualidade e menor preo do que os pases anteriormente detentores da supremacia industrial. Os japoneses tinham seguido uma estratgia bem planejada de reerguimento industrial. Inicialmente, construram siderrgicas modernas, tecnologicamente avanadas, facultando a obteno de ao superlativo, com o qual fabricaram navios e dominaram rapidamente o mercado de construo naval. A seguir, invadiram e conquistaram os seguimentos de bicicletas, motocicletas, relgios, rdios portteis, eletrodomsticos, automveis, robs, computadores, especialidades qumicas, mquina e outros setores. Ocorria a constatao de que se estava presenciando um novo paradigma de gesto industrial, a saber: a) Crculos de Controle da Qualidade - uma das inovaes japonesas rapidamente percebida pelos administradores brasileiros foi a participao dos operrios em pequenos grupos, para soluo de problemas de qualidade

e produtividade, os chamados Crculos de Controle de Qualidade. As melhorias de qualidade, eliminao de desperdcios e reduo de custos foram apreciveis. O relacionamento entre patro e trabalhador evidenciou significativos progressos; b) Desburocratizao - as empresas moveram tambm campanhas contra a burocracia, ou melhor, contra o excesso de burocracia. Isto se faz notar por quantidades imoderadas de relatrios no lidos, profuses de formulrios, demoras na tramitao de papis, regulamentos rgidos e formalismo descabido; c) MRP I Material Requirements Planning - o MRP I um software que permite calcular as quantidades de subconjuntos, componentes e matrias-primas necessrias para fabricar e montar os produtos nais que constam do plano mestre de produo da empresa. preciso elaborar a estrutura do produto, ou seja, a ordenao de suas diversas partes, de uma forma hierarquizada, como um organograma do produto (rvore genealgica); d) MRP II Manufacturing Resources Planning - avanos mais decisivos ainda ocorreram a partir de 1970, com a aplicao do MRP I para a cobertura de toda a rea fabril. Fala-se doravante em MRP II, conjunto dos programas de controle da produo e realimentao da informao emanada do cho de fbrica; e) Just in Time - a losoa de trabalho fundamentada numa perfeita orquestrao das atividades, de modo que todos os eventos ocorram no momento certo, evitando-se assim a formao de estoques ou las de espera, visando a eliminao de desperdcios; f) CAD CAE CAM CIM - o projeto, o desenho e os ensaios tcnicos passam a ser efetuados no computador, em estaes grcas dotadas de softwares. Esses processos, CAD Computer Aided Desing e CAE Computer Aided Engineering, j so corriqueiros nas empresas nacionais. Em algumas, as operaes fabris passam a ser comandadas pelo computador, CAM Computer Aided Manufacturing. O nmero de mquinas controladas por computador CNC Comando Numrico Computadorizado tornase signicativo. Robs e mquinas automatizadas so a nova realidade. A integrao total pelo computador,

denominada CIM Computer Integrad Manufacturing, alastra-se. Uma dezena de fbricas conta com almoxarifados e depsitos operando com um mnimo de interveno humana ( ASRS Automated Storage and Retrieval System ); g) Fabricao Flexvel - para se adequar losoa de Just in Time, a empresa tem que ir um passo alm e adquirir a virtude adicional de exibilidade. Esta a aptido de fabricar vasta gama de produtos, freqentemente em pequenos lotes ( menos de 50 peas ), para pronta entrega ( dois dias teis ). Essa meta foi assimilada pelos nossos meios industrial e comercial. Tornou-se factvel graas automao da fbrica e escritrio e requer agilidade da rea comercial, para que transmita instantaneamente o pedido do cliente rea produtiva e rea nanceira, que liberar rapidamente o crdito; h) Normas NBR ISO 9000 - publicao no Brasil da srie de normas ISO 9000, com sua imediata implantao pelas indstrias e empresas com a nalidade de padronizar seus processos e garantir reprodutibilidade. As normas NBR ISO 9000, tiveram inuncia preponderante e decisiva na mudana de cultura organizacional no Brasil. Seus reexos passaram a ser sentidos a partir da primeira reviso da norma em 1994. 2.3 De 1994 at 2000 Esse perodo foi caracterizado por mudanas profundas na economia do Pas, em funo da chegada de grandes investidores internacionais. Ocorre uma mudana radical no perl da concorrncia. Era necessrio estabelecer novos parmetros organizaionais, a saber: a) Controle Estatstico de Precosso - A indstria passou a utilizar o C. E. P., que no apenas controlar a qualidade e sim fabricar a qualidade. Atravs da visualizao, eliminar diculdades de comunicao, melhorar a integrao da administrao com a produo, permitindo a produtividade com qualidade a baixo custo, no menor tempo. a ferramenta que permite fabricar a qualidade envolvendo todos os elos de ligao no processo de fabricao, para que o sucesso seja atingido e a competitividade alcanada. Foram criadas inmeras teorias, ferramentas e mtodos para o controle e anlise do processo, como por exemplo, Anlise de Valor e FMEA; b) Qualidade Assegurada - A qualidade assegurada ao longo do processo, aproximando o Gerente de Qualidade da Alta Administrao e evolvendo todos os funcionrios da empresa; c) Quali-

cao de Fornecedores - J anteriormente s normas ISO, as grandes indstrias automobilsticas principalmente, faziam este tipo de qualicao de seus fornecedores. Com as normas, a prtica intensicou-se e generalizou-se para quase todos os segmentos da indstria; d) Atendimento ao Consumidor - Esses servios servem de feedback para a indstria fazer seu planejamento estratgico. Com as reclamaes e pedidos dos clientes podem vericar o que est errado em seus produtos e melhor planej-los. 2.4 De 2000 at os dias atuais Com a crise Americana do final do ano de 1999, houve uma nova ruptura na economia mundial e brasileira. Os atentados contra as torres gmeas de New York foram um alerta aos governos e s empresas do que deveria ser feito para Administrar as empresas e os governos. Novas mudanas ocorreram: a) Globalizao - A globalizao criou o produto modelo classe mundial, ou seja, o mesmo produto produzido em vrios locais do planeta; b) Intranet - Com a criao da rede mundial as empresas passaram a ser mais transparentes e criaram sistemas para se comunicarem com suas fabricas e liais em outros pases; c) Servios de Ps-Vendas - Os servios de ps-vendas agregam valor ao produto, fazendo com que o cliente opte por comprar o produto de uma determinada empresa; d) Fidelizao do Cliente - Atravs do seu Marketing a empresa mantm os antigos clientes, utilizando-se de benefcios e facilidades a eles oferecidas; e) Certicao - A certicao atravs dos rgos competentes traz grandes benefcios s empresas, que perceberam tratar-se de um diferencial para atrair novos clientes.
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MEDIDA DO TRABALHO E DA PRODUTIVIDADE 1. O Conceito de Produtividade No entender de Ritzman e Krajewski (2004), a produtividade basicamente denida como a relao entre a produo e os fatores de produo utilizados. A produo definida como os bens produzidos (quantidade de produtos produzidos). Os fatores de produo so denidos como sejam pessoas, mquinas,

materiais e outros. Quanto maior for a relao entre a quantidade produzida por fatores utilizados maior a produtividade. Para Martins e Laugeni (2005), produtividade a capacidade dos fatores de produo para criar produto. comum utilizar a expresso produtividade, associada produtividade do trabalho, ou seja, a quantidade de produto que se obtm, utilizando uma unidade de fator trabalho. No entanto para calcular a produtividade temos de ter em conta no s o trabalho, mas sim todos os fatores de produo. A produtividade total dos fatores (PTF) a quantidade de produto que se obtm com uma unidade ponderada de todos os facores de produo (capital + trabalho + matria-prima + energia, etc.). 2. Produtividade Global e Produtividade Parcial Para Corra e Corra (2006), a produtividade tambm pode ser analisada sob o enfoque de uma empresa vista como uma caixa preta, reetindo o ponto de vista do investidor que aplica recursos nela. Aqui, no importa o que ocorre dentro de seus processos individuais mas apenas seu resultado nal em relao aos recursos consumidos. Sendo assim: Produtividade do Investimento Total = Lucro / Investimento Total. Nota-se que a aplicao deste indicador bastante limitada, servindo apenas para que os acionistas comparem seus ganhos com outras opes possveis de aplicao dos seus recursos. Caso a lucratividade obtida em determinado perodo no seja suciente para suas expectativas, eles podero migrar seus investimentos para outras empresas ou tipos de negcios. Para esses autores, porm, os indicadores de produtividade devem possibilitar um diagnstico da situao em que se encontra a empresa, detectada pela produtividade global, permitindo a implantao de aes corretivas. A maneira de se fazer isso atravs da decomposio da produtividade global em indicadores de produtividade parcial onde, como o prprio nome sugere, analisa apenas partes da empresa. Estes indicadores reetem a viso dos gerentes que, atravs destes (indicadores) podem acompanhar o desenvolvimento dos setores pelos quais so responsveis. Nota-se que

a produtividade global uma agregao das produtividades parciais da empresa, quais sejam: Entradas, Sadas, Mercados, Fornecedores, Operaes, Produtividade Parcial e Consumidores. 3. Caractersticas dos indicadores de produtividade Para que os indicadores de produtividade sejam teis s empresas, necessrio que possuam algumas caractersticas essenciais. Em primeiro lugar, os indicadores devem ser conveis, ou seja, is ao estado do fenmeno. Isto leva ao ponto mais difcil de ser contornado na implantao de um sistema de indicadores: a conabilidade dos dados obtidos atravs de um sistema de informaes adequado. Geralmente esses sistemas de informaes so caros e a qualidade dos dados obtidos pode no ser adequada. Dada a diculdade de obteno dos dados e diculdade de anlise de um excesso de informaes irrelevantes, os indicadores devem ser nicos, completos. Isto , devem abranger aqueles aspectos importantes da caracterstica que est sendo analisada, e no os redundantes. Conforme Slack, Chambers e Johnston (2008), um nmero muito grande de indicadores, alm de despender recursos desnecessrios para sua elaborao, diculta a identicao do que realmente importante para a empresa atingir seus objetivos. O nmero ideal de indicadores varia de empresa para empresa, mas 6 ou 7 indicadores so mais do que sucientes para a maioria das empresa. Os indicadores escolhidos tambm devem ser vlidos: mostrem o que se deseja medir. Mas no basta apenas permitir detectar o problema. O indicador analisado deve tambm ser controlvel por quem o analisa, ou seja, deve permitir que possam ser realizadas aes corretivas para atingir as metas propostas. Indicadores de produtividade no trazem nenhuma informao quando se analisa um nmero isolado. Para esses autores, a informao vem sempre por comparao, que pode ser: Por histrico perodos, ciclos, sazonalidade, etc.; Por amplitude setor, pas, regio, etc.; Por objetivos metas, padres, etc. 4. A Produtividade como Indicador de Desempenho H algum tempo medir o ndice de produtividade vem sendo um dos fatores determinantes para se saber o nvel de crescimento de uma empresa.. De acor-

do com Martins e Laugeni (2005), a melhoria da ecincia do processo produtivo acarretaria em benefcios para a empresa no sentido de guila a um melhor aproveitamento dos recursos, sejam eles mo-de-obra, mquinas, matria-prima, entre outros. Neste sentido, a produtividade encontra-se diretamente relacionada competitividade e aumento de lucro da empresa, na medida em que a adequada utilizao de insumos gera a reduo dos custos de produo e servios prestados. Assim, se o processo produtivo apresentar condies de oferecer ao mercado produtos a custos mais baixos, reduzir os preos e, conseqentemente, elevar sua participao no mercado. Fato este acentuado em empresas produtoras de commodities. Nesse sentido, a sobrevivncia das organizaes em seus segmentos de atuao exige, em primeira instncia, a manuteno de nveis de desempenho ideais. Estes podem ser monitorados atravs de diversos indicadores, sendo o mais comumente utilizado para este m, a produtividade. Para Ritzman e Krajewski (2004), a produtividade se congura como sendo a relao existente entre as sadas geradas por um sistema e os insumos necessrios produo, isto , a relao entre os outputs e inputs de um sistema, como mostra a frmula: Produtividade = Sada (Outputs) - Entrada (Inputs). Conforme Slack, Chambers e Johnston (2008), desse modo as medidas de produtividade podem apresentar uma srie de utilidades para a empresa que as empregam, a saber: so utilizadas como ferramentas gerenciais; servem para atestar a utilidade dos programas de treinamento; podem e devem funcionar como um termmetro, tanto para auxiliar no diagnstico de uma situao atual como para acompanhar os efeitos das mudanas; servem de instrumento de motivao; podem estimular a competitividade sadia entre departamentos e/ou unidades operacionais; possibilitam a comparao do desempenho das unidades de uma mesma empresa, com diferentes localizaes geogrcas. Um outro aspecto, segundo Chiavenato (2005), o estudo de tempos e movimentos que o estudo sistemtico dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos: Ddsenvolver

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o sistema e o mtodo preferido, usualmente aquele de menor custo; pdronizar esse sistema e mtodo; determinar o tempo gasto para uma pessoa qualicada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operao especca; e orientar o treinamento do trabalhador no mtodo preferido. O estudo de tempos e movimentos uma das melhores ferramentas no campo da Engenharia quando deseja-se determinar a eficincia no trabalho atravs da determinao de padres para os programas de produo e reduo de custos industriais. Para Corra e Corra (2006) existem: Tempo de ciclo - Tempo mdio de processamento (horas); Tempo mdio representado por atrasos em um turno de trabalho (minutos); Tempo mdio de ciclo para uma pea (minutos), etc.; ndices de capacidade - Produo esperada por hora (unidades); Produo mdia por hora; Produo mxima apresentada; etc.; Utilizao - Unidades de equipamento; Nmeros de turno por dia; Horas por turno; Nmero de supervisores; Horas por pessoa por semana; Taxa de utilizao dos recursos disponveis (%), etc. Diante desses aspectos importante lembrar a necessidade do estudo sobre a cronometragem e a determinao do tempor normal e padro de processos. 5. Capacidade Produtiva Conforme Slack, Chambers e Johnston (2008), entende-se capacidade como uma operao onde o mximo nvel de atividade de valor adicionado se apresenta, em determinado perodo de tempo em que o processo pode ser realizado em condies normais de operao. A capacidade pode sofrer influncia de alguns fatores como: porte das instalaes, composio dos produtos, tipo de processo utilizado, capacidade dos equipamentos, qualidade da matriaprima e fatores humanos quais sejam: habilidade, experincia e motivao dos trabalhadores. Segundo Martins e Laugeni (2005), a importncia de se conhecer a capacidade de uma fbrica indiscutvel, pois cria condies para que os gerentes quantiquem as possibilidades de produo em termos de entradas ou sadas, permitindo-lhes assim tomar decises ou planejar como atender

novas demandas. Ritzman e Krajewski (2004) distinguem dois tipos de capacidade: a) Capacidade disponvel: a capacidade de um sistema ou recurso fornecer uma quantidade de resultado em um perodo de tempo. b) Capacidade exigida: a capacidade necessria a um sistema ou recurso para fornecer um resultado desejado em um perodo de tempo. Para Slack, Chambers e Johnston (2008) existem duas denies prticas para capacidade: a) Capacidade de projeto: a produo mxima que pode ser alcanada; b) Capacidade efetiva: a produo mxima possvel, considerando um mix de produtos (a produo de uma certa combinao de produtos), as diculdades de programao, a manuteno de mquinas, fatores da qualidade e assim por diante. Nota-se que medir a capacidade produtiva no uma tarefa fcil e exige muito de seus responsveis. Segundo Corra e Corra (2006), a previso da demanda caracterizada por altos nveis de incerteza, enquanto a medio da capacidade caracterizada por altos nveis de complexidade. Martins e Laugeni (2005), apontam fatores para essa complexidade: ausncia e frias de empregados, quebra de equipamentos, atrasos na entrega de materiais, etc.
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psiclogo ergonomista, de um designer ergonomista e assim por diante. Qualquer forma de interao entre o componente humano e os demais componentes do sistema de trabalho constituir-se- em uma interface, sem que tenhamos necessariamente uma boa interface. Conforme Slack, Chambers e Johnston (2008), a compreenso do que est acontecendo que requer uma interveno ergonmica, ou seja, a construo de um diagnstico ergonmico de um sistema de trabalho vai requerer o levantamento de problemas retrospectivos como: custo de doenas ligadas ao trabalho; inadequao dos postos de trabalho ou dos ambientes; qualidade insatisfatria dos produtos e dos processos de produo; inecincias dos mtodos de produo, de formao e de inspeo; defeitos dos produtos, com conseqentes perdas de mercado e aumento do nvel de reclamaes dos clientes; funcionamento inadequado de equipamentos e softwares. 2. A Formao Histrica da Ergonomia Em seu sentido clssico, a Ergonomia buscou primeiramente entender os fatores humanos pertinentes ao projeto de instrumentos de trabalho, ferramentas e outros apetrechos tpicos da atividade humana em ambiente prossional. Mais adiante buscou-se entender, tabelar, organizar dados sobre os fatores humanos que deveriam ser considerados no apenas para os instrumentos, mas para os projetos de sistemas de trabalho, como as linhas de montagem, as salas de controle, os postos de direo de mquinas e assim por diante. Para Ritzman e Krajewski (2004), no seu sentido mais contemporneo busca -se entender os determinantes de uma atividade de trabalho atravs de contribuies num sentido ainda mais amplo, que incluem a organizao do trabalho e os softwares, procedimentos e estratgias operacionais. Na antigidade aparecem algumas referncias como as aluses s deformaes posturais apontadas por Plaute. Nesse mesmo perodo, anotam-se trabalhos no campo da toxicologia e da patologia do trabalho, abordando particularmente riscos fsicos como os impactos da temperatura e da umidade (Villeneuve, Idade Mdia;

NOES DE ERGONOMIA, HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO 1. Princpios de Ergonomia Situaes do cotidiano pessoal ou prossional de milhares de pessoas pelo mundo afora revelam que a atividade produtiva de homens e mulheres - jovens ou idosos, sos ou adoentados - no to simples como possa parecer. Assim, deve ser objeto de algum entendimento, de um estudo mais elaborado. E isso a que se prope a Ergonomia: produzir esse entendimento para que as mudanas possam ser feitas, os projetos mais bem elaborados e as decises tecnolgicas melhor assentadas. A sade das pessoas, a ecincia dos servios e a segurana das instalaes estaro, a partir da, sendo efetivamente incorporadas vida das organizaes. Para Ritzman e Krajewski (2004), ergonomia, antes de mais nada, uma atitude prossional que se agrega prtica de uma prosso denida. Nesse sentido possvel falar de um mdico ergonomista, de um

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Coulomb e Lavoisier, sc. XVIII) e riscos ergonmicos como a adoo de posturas inadequadas (Villeneuve, Idade Mdia,). Entretanto, no perodo dito moderno onde mais elementos podem ser aludidos, dada a existncia de fontes histricas mais consistentes como os estudos de manuseio inadequado de cargas (Vauban e Blidor, sc XVII) e riscos qumicos como inalao de vapores e poeiras (Fourcroy, sc XVIII). Existem, tambm, registros de estudos de biomecnica e antropometria (Leonardo Da Vinci), trabalhos de higiene industrial, basicamente sobre ventilao e iluminamentos dos locais (Dsargulires, Hales e Camus, sc XVI; DArret, sc. XIX) e de medicina do trabalho, tanto num mbito especco de afeces prossionais (Ramazzini e Tissot, sc XVIII), como na epidemiologia (Villerm e Patissier, sc. XIX). Este ltimo sculo tambm o da origem da higiene do trabalho (DArret, regras de higiene nas fbricas; Patissier, mentor do movimento para criao da inspeo do trabalho na Frana). Importantes menes foram feitas ao perodo que circundou a chamada Revoluo Industrial, que no pode ser limitada a avanos nos processos tcnicos, mas a toda uma evoluo das formas de diviso do trabalho e das formas de interao entre pessoas e equipamentos tcnicos. Os siologistas do nal do sculo XIX j haviam desenvolvido uma srie de mtodos, tcnicas e equipamentos que permitiam, nalmente, mensurar efetivamente o desempenho fsico do ser humano: o esgmgrafo, o cardigrafo, o pneumgrafo (Marey), ao mesmo tempo que se aprofundava o estudo terico acerca do desgaste siolgico e da energtica muscular. Na II guerra mundial, a falta de compatibilidade entre o projeto das mquinas e dispositivos e os aspectos mecnico-siolgicos do ser humano se agravou com o aperfeioamento tcnico dos motores. Foram registradas situaes terrveis, agora atingindo tropas e material blico em pleno uso. Os avies, por exemplo, passaram a voar mais alto e mais rpido. Os pilotos, porm, sofriam da falta de oxignio nas grandes altitudes, perda de conscincia nas rpidas variaes de altitude exigidas pelas manobras areas, e vrios outros defeitos

no sub-sistema siolgico. Forma-se a ergonomia clssica imediatamente aps a segunda guerra, enquanto disciplina estruturada a partir da atividade dos grupos citados. A denio de ergonomia adotada por essas pessoas foi a seguinte: ergonomia o estudo do relacionamento entre o homem e seu trabalho, equipamento e ambiente, e particularmente a aplicao dos conhecimentos de anatomia, siologia e psicologia na soluo dos problemas surgidos desse relacionamento. A dcada de 1970 marca a passagem denitiva da anlise situada para o campo da ao, com uma crescente integrao da ergonomia na prtica industrial, para o que foi decisivo o mesmo ambiente que engendra o movimento pela gesto da qualidade. Surge em especial na Europa um conceito novo, a Interveno Ergonmica, hoje expresso corrente nos EUA, Japo, Frana, Alemanha, Canad, Sucia e Brasil, apenas para citar os pases onde existe um maior avano da ergonomia. Uma outra forma de entender a ergonomia apresentada no trabalho de Slack, Chambers e Johnston (2008), que determina que uma realidade de trabalho um sistema complexo onde cada um dos aspectos intervm a seu modo, porm de forma interdependente ou sistmica. Esses autores estabeleceram uma base de conhecimento em ergonomia atravs dos constituintes fsicos, cognitivos e organizacionais, mas sem esperar que cada um desses elementos inua de forma isolada e comportada na realidade complexa do trabalho. Nesse sentido, entende-se por Ergonomia fsica o foco da ergonomia sobre os aspectos fsicos de uma situao de trabalho. Os temas mais freqentemente estudados pela ergonomia fsica tm sido: posturas desfavorveis; fora excessiva demandada; movimentos repetitivos; transporte de cargas. J a Ergonomia cognitiva trata dos aspectos mentais de indivduos envolvidos em uma determinada atividade de trabalho. Por essa viso os trabalhadores no so apenas simples executantes: so capazes de detectar sinais e indcios importantes, so operadores competentes e so organizados entre si para trabalhar; e podem at cometer erros; Ergonomia organizacional - O campo da ergonomia organizacional se constri a partir da constatao bvia de que toda atividade de trabalho ocorre no

mbito de organizaes, sendo assim estabelecidas: a) a repartio de tarefas no tempo (estrutura temporal, horrios, cadncias de produo) e no espao (arranjo fsico); b) os sistemas de comunicao, cooperao e interligao entre atividades, aes e operaes; c) as formas de estabelecimento de rotinas e procedimentos de produo; d) a formulao e negociao de exigncias e padres de desempenho produtivo, a includos os sistemas de superviso e controle; e) os mecanismos de recrutamento e seleo de pessoas para o trabalho; f) os mtodos de formao, capacitao e treinamento para o trabalho. 3. Condies de Trabalho Na abordagem tradicional da ergonomia dos fatores humanos, atribui-se propriedades ergonmicas aos objetos e instrumentos apenas porque se descaracteriza a atividade de trabalho, reduzindo-a aos gestos e movimentos do corpo humano. Dessa forma teria sentido resolver o problema atravs de modelos fsicos, na medida em que o trabalhador a comparece apenas na condio de objeto. por isso que se tenta educar os trabalhadores para assumirem posturas corretas ou condicion-los sicamente para suportarem certas cargas de trabalho, tal como se faz no esporte. Entretanto, tambm os atletas, bem assessorados pelos melhores especialistas, sofrem leses. Ritzman e Krajewski (2004), estabelecem que uma das coisas que ajuda a explicar essa diferena entre o trabalho prescrito e o trabalho real que a atividade se realiza sempre em contextos especcos. Apesar da tentativa de se controlar tudo que faz parte da produo, sempre ocorrem incidentes e variaes que mudam a situao de trabalho: a matria-prima no vem no tempo ou qualidade desejada; as ferramentas se desgastam, as mquinas se desregulam ou quebram; colegas faltam ou entram novatos na equipe; os modelos de produtos se modicam; etc. Em algumas situaes, como consequncia disso ou no, ocorrem os acidentes de trabalho. As doenas prossionais representam um custo econmico elevado para

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as empresas, para os trabalhadores e para a sociedade em geral. Podem no entanto ser prevenidas atravs de metodologias apropriadas. Na realidade brasileira, h legislaes especficas que abordam o tema segurana e sade ocupacional, ao mesmo tempo em que normatizam atividades como: Homologar cursos de Tcnicos de Segurana e Higiene no Trabalho - nvel V e nvel III, emitir os respectivos Certicados de Aptido Prossional - nvel V e nvel III; Emitir os respectivos Certicados de Aptido Prossional - CAP nvel V e nvel III; Autorizar o funcionamento dos Servios Externos de Segurana, Higiene e Sade no Trabalho; Validar cursos de Segurana e Higiene para Empregadores e Trabalhadores Designados (de acordo com o n. 2 do artigo 77. e n. 8 do artigo 81. da Lei n. 102/2009 de 10 de Setembro); Publicitar alguns dos atos referentes eleio dos representantes dos trabalhadores para a Segurana e a Sade no Trabalho (artigo 28. e artigo 39. da Lei n. 102/2009 de 10 de Setembro). O objetivo da Diviso de Higiene e Segurana no Trabalho a Promoo das condies de laborao das empresas, em particular no domnio da preveno dos riscos prossionais. Para isso, a Diviso realiza por iniciativa prpria: rastreamento das condies de laborao; sesses de divulgao e informao, a pedido das empresas e de Associaes Empresariais ou Sindicatos. Pode ainda realizar aes a combinar com essas instituies. H um servio documental que pode ser consultado nas horas normais de expediente, de que consta um conjunto de: Publicaes no peridicas especializadas; Publicaes peridicas especializadas; Folhetos informativos; Cartazes; Diapositivos para apoio da divulgao ;Vdeos; Ficheiro de legislao nacional sobre o tema; Ficheiro de legislao comunitria. Segundo Martins e Laugeni (2005), o acidente de Trabalho todo o acontecimento sbito e anmalo que se verique no local e no tempo de trabalho ou no trajeto de e para o local de trabalho. Destes acidentes podem resultar incapacidades graves, por vezes a morte ou incapacidades permanentes, no s

para o trabalho, mas tambm para uma boa qualidade de vida. Para Ritzman e Krajewski (2004), Doena Prossional toda leso resultante da exposio prolongada e repetida a riscos prossionais, habitualmente s perceptveis ao m de algum tempo. Por exemplo: doenas pulmonares graves, da pele, tumores ou outras intoxicaes provocadas por poeiras, por fungos, pela utilizao inadequada de certos produtos diluentes, colas, vernizes, pesticidas; doenas resultantes da exposio ao rudo para alm de certos limites, da transmisso de vibraes ou exposio a radiaes (ex: ultravioleta - soldadura); doenas osteoarticulares, se o trabalhador estiver por tempo prolongado em posies incmodas, zer movimentos repetitivos e zer movimentao manual de cargas pesadas em posio incorreta..
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GESTO DE PROJETOS E LOCALIZAO 1. Gesto de Projetos Os projetos sempre estiveram presentes nas organizaes, de forma sistematizada ou no. Segundo Chiavenato (2005), o ciclo bsico do gerenciamento de projetos pode ser dividido em cinco etapas, que compem diversos processos, como sejam: Processos de iniciao; Processos de planejamento; Processos de controle; Processos de execuo; Processos de encerramento. Um gerente de processo/projeto designado como responsvel por todo o ciclo dentro da organizao, independentemente do departamento a que pertence. Os indivduos alocados para realizar os processos ou para participar de projetos possuem caractersticas especcas e podem ser oriundos de diversas reas da empresa. Esta similaridade despertou a ateno do grupo gerencial que decidiu ento avaliar a possibilidade de se desenvolver um modelo que pudesse conciliar ambas as metodologias. 2. Alocao dos Recursos e Acompanhamento de Projetos / Processos A interface entre os modelos de gesto de projetos e de processos estabelece uma rotina para a alocao e controle de utilizao de recursos de uma forma sistematizada. Na alocao, o gestor de projetos identica os recursos necessrios e existentes na organizao ,considerando sua disponibilidade. A uti-

lizao dos recursos nos processos cria limitaes que sero impostas aos gestores de projetos na alocao destes mesmos recursos. Na fase de planejamento, o gerente de projetos deve considerar tais limitaes eventualmente estendendo prazos, se necessrio. No caso de mo-de-obra, por exemplo, o gestor de projetos deve considerar esta disponibilidade na construo do plano de projetos. Para os casos onde no houver disponibilidade de certo recurso, o gestor de projetos poder considerar a contratao externa. Os gerentes operacionais monitoram a utilizao de seus recursos atravs de mtricas relacionadas ao tipo de recurso que esto cedendo aos processos/ projetos. No caso de mo-de-obra, sero controlados da mesma forma que recursos como energia eltrica, gua e outros, que podem ter seus controles via unidades de consumo (Kw, litros, etc.). Projetos geralmente envolvem gastos, aes nicas ou empreendimentos de altos riscos, os quais tm que ser completados, numa certa data, com um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mnimo todos os projetos necessitam de objetivos bem denidos e de recursos sucientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas. No campo de estudo de projetos, Corra e Corra (2006), descreve sobre fatores crticos de sucesso, a saber: Misso do projeto - Referese denio clara dos objetivos no incio do projeto. Enfatiza a viso que os interessados possam ter dos compromissos do projeto; Suporte gerencial Diz respeito autoridade e poder existentes na organizao para gerenciar os recursos do projeto. Os interessados, considerando esse fator, em geral estimulam o desenvolvimento de projetos e o uso da abordagem de gerenciamento de projetos; Planejamento Est relacionado ao estabelecimento das atividades individuais do projeto. Como conseqncia destaca-se a preparao para o gerenciamento de recursos coletivos (equipes) e materiais; Cliente consultor - Trata da comunicao com os clientes do projeto; Questes de administrao de pessoal - Referem-se alocao

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(recrutamento, seleo e treinamento) das necessidades de pessoal para o projeto.; Tarefas tcnicas -Relaciona-se disponibilidade e competncia para acompanhar todo o desenvolvimento das tarefas tcnicas. O envolvimento com atividades inovativas essencial para a congurao desse fator; Aceite do cliente - Diz respeito ao estgio final do projeto e venda dos resultados. imprescindvel, portanto, um foco externo ao ambiente de projetos; Monitoramento - Capacidade de dar feedback em todos os estgios do projeto; Comunicaes Criao de uma rede de transmisso da informao no mbito do projeto; Gerncia conciliadora - Capacidade de superar as inesperadas crises decorrentes do plano do projeto, conciliando as expectativas dos vrios interessados. As competncias em gerenciamento de projetos no mbito da empresa tambm foram relatadas por Martins e Laugeni (2005), que evidencia sete elementos: procedimentos claros e bem formulados; acesso informao; recursos humanos e materiais com quantidade e qualidade sucientes; oportunidades para treinamento; viso clara dos objetivos da empresa; cultura para melhoria contnua; e institucionalizao do gerenciamento de projetos. A partir da abertura de mercado em 1992, as empresas brasileiras tiveram que se movimentar rapidamente em direo a novos padres de produtividade e qualidade. A competio e o ambiente mais dinmico esto exigindo maior atuao frente s mudanas freqentes e profundas. Assim, a partir de 1997, para sua sobrevivncia e progresso, as empresas brasileiras passaram a demonstrar maior sensibilidade para a gesto de projetos. 3. Localizao industrial A fase da diversicao da produo da economia, pode-se dizer, adveio com a Revoluo Industrial do sculo impulsionador do sistema de transformao industrial, isto , o sculo XVIII, que acelerou o processo de acumulao e concentrao numa estrutura oligopolista. Chiavenato (2005) destaca: para que uma

empresa ou uma fbrica seja implantada numa determinada localidade necessrio que se observem alguns critrios de fundamental importncia, quais sejam: um estudo sobre a disponibilidade de mo-de-obra e de matrias-primas para serem transformados em um outro produto nal e/ou intermedirio; em seguida, faz-se um estudo sobre os aspectos de infra-estrutura para vericao do surgimento ou no, de economias ou deseconomias de escala; depois, verica-se a disponibilidade de demanda para a efetivao da produo, pois o escoamento do produto gerado tem que ter um destino nal; nalmente, preciso que se analisem as disponibilidades de nanciamento para que toda aquela atividade seja vivel, ao longo de algum tempo. Quanto ao primeiro item a ser analisado, quer dizer, ao problema da disponibilidade de mo-de-obra e de matrias-primas, na implantao de uma fbrica, fundamental um estudo meticuloso sobre o que existe de trabalho qualicado ou no, e matriasprimas disponveis. Isto signica dizer, averiguar o nmero de desempregados que existem, conjuntamente com sua qualicao prossional, bem como o nvel de competio entre eles para que a nova fbrica seja favorecida pelas economias geradas pela competio entre os trabalhadores, prpria do sistema capitalista. Do mesmo modo, a investigao ser efetivada quanto disponibilidade de matrias-primas para que o projeto seja vivel, pois numa indstria implantada prximo fonte de matrias-primas, as facilidades so bem maiores. Conforme Corra e Corra (2006), para um projeto de implantao industrial imprescindvel o aspecto de infra-estrutura, tais como: existncia de energia eltrica, gua e esgotos j implantados, servios telefnicos na rea, via de acesso ao local de produo, bem como aos pontos de escoamento da produo e algumas outras formas de gerar economias de escala na implantao industrial. Essas so as facilidades iniciais para que se possa dotar o empreendimento industrial do mnimo necessrio ao desenvolvimento do projeto de implantao, ou at de expanso da atividade econmica. um tipo de incentivo que j deve ter na localidade, para que o empresrio sintase incentivado a explorar a atividade.

Segundo Martins e Laugeni (2005), um outro fator fundamental na implantao de um projeto industrial, ou na implantao de uma indstria o levantamento sobre a demanda pelo produto. Assim, faze-se necessrio um estudo na locao industrial para saber se existe demanda sucientemente disponvel para suportar o produto, ou produtos que vo ser gerados naquele ambiente produtivo. Por m, conforme os mesmos autores, o estudo de demanda deve comear pela qualicao do tipo de demanda a ser suprido, tal como: a classe mdia, a classe alta, ou a classe baixa, tendo em vista que o poder aquisitivo da populao, ou da comunidade de excepcional importncia na determinao da localizao industrial. No havendo demanda suciente na localidade, ca difcil a instalao de uma indstria nas proximidades, porque produzir num local e transportar para outro implica custos adicionais. E isto muitas vezes no compensa.
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A coleo Guia Acadmico o ponto de partida dos estudos das disciplinas dos cursos de graduao, devendo ser complementada com o material disponvel nos Links e com a leitura de livros didticos. Guia Gesto de Operaes - 1 Edio - 2010 Coordenao:

Autor: Andr Gustavo Gadelha Mavignier de Noronha, graduado pela UFRN e Mestre em Administrao pelo PPGA/UFRN, Professor do Curso de Administrao da Universidade Potiguar. A coleo Guia Acadmico uma publicao da Memes Tecnologia Educacional Ltda. So Paulo-SP. Endereo eletrnico: www.administracao.memes.com.br To d o s o s d i r e i t o s r e s e r v a d o s . terminantemente proibida a reproduo total ou parcial desta publicao, por qualquer meio ou processo, sem a expressa autorizao do autor e da editora. A violao dos direitos autorais caracteriza crime, sem prejuzo das sanes civis cabveis.

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