Administrao

alcanados, e todos atingiriam a chamada prosperidade econmica, que se traduzia em resultados nanceiros para todos os que estivessem envolvidos no crescimento econmico da organizao. 2.2 Princpios: Partindo do conceito de Administrao cientfica de Taylor, que propunha substituir o empirismo pela cincia e a improvisao pelo planejamento, BATERMAN, Thomas S., Snell e Scott (2006),. identicaram quatro princpios da administrao cientca: 1. A administrao deveria desenvolver uma abordagem precisa, cientca para cada elemento do trabalho de um indivduo, substituindo as diretrizes gerais; 2. A administrao deveria selecionar, treinar, ensinar e desenvolver cienticamente cada trabalhador, e assim a pessoa certa teria o trabalho certo; 3. A administrao deveria cooperar com os trabalhadores para assegurar que o trabalhador correspondesse aos planos e aos princpios; 4. A administrao deveria assegurar uma diviso adequada de trabalho e responsabilidade entre os administradores e os trabalhadores. Henry Fayol tambm procurou desenvolver princpios gerais que poderiam ser aplicveis a qualquer organizao mas, diferente de Taylor, analisou a organizao como um todo, no se limitando apenas s tarefas. Para Fayol, administrar Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar, com maior nfase na organizao e comando. Segundo ARAJO (ARAJO, Luis Cezar G. de, Organizao, Sistemas

GESTO POR PROCESSOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

UMA REVISO DAS TEORIAS ORIGINAIS DA ADMINISTRAO

1. Introduo: Desde que se transformou em cincia, a administrao busca formas para que os gestores encontrem melhores resultados em suas organizaes, atravs da otimizao dos recursos que tm sua disposio. Antes de analisarmos a Gesto de Processos e Gerncia de Projetos como ferramenta de gesto, preciso que compreendamos como a administrao evoluiu como cincia e de que maneira essa evoluo proporcionou resultados prticos, desde o incio do sculo XX at os dias atuais. 2. Escola Clssica da Administrao: 2.1 Conceito: Ao buscar, atravs da racionalizao do trabalho dos operrios, uma maneira ideal de conseguir reduzir os custos e aumentar a ecincia da produo nas indstrias, no nal do sculo XIX e incio do sculo XX, Frederick Winslow Taylor criou modelos e padres de tempos e movimentos que deveriam ser seguidos risca pelos operrios, a m de reduzir o tempo utilizado para a execuo das tarefas e eliminar movimentos desnecessrios, que comprometiam a eficincia das atividades desenvolvidas nas fbricas. Taylor buscava ,em um ambiente at ento desordenado, de acordo com seus conceitos, ter o controle absoluto de tudo que ocorria na organizao, garantindo que os resultados seriam

e Mtodos e as tecnologias da gesto organizacional: arquitetura organizacional , benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade total, reengenharia: volume 1. 3.ed So Paulo: Atlas, 2007. p. 7), poderamos traduzir a sigla OSM da seguinte maneira: Organizao = Fayol e Mtodos = Taylor, sendo sistemas uma incluso recente face evoluo terica. Os 14 princpios da administrao de Fayol tambm demonstram uma tendncia em buscar maneiras para se controlar os resultados da organizao atravs de frmulas pr-estabelecidas e assim atingir melhores resultados na organizao. 3. Escola das Relaes Humanas e Comportamental: 3.1 Conceito: Apesar das crticas, a escola das relaes humanas teve grande contribuio para o desenvolvimento das teorias administrativas, pois foi a partir desse momento que o fator humano comeou a ser considerado como objeto de estudo em busca do aumento da eccia organizacional. A partir da experincia de Hawthorne, o fator psicolgico e social comeou a ser considerado no estudo das movimentaes humanas, tendo como conseqncia os estudos comportamentais de Maslow, criador da teoria das necessidades humanas e Douglas Mc Gregor, autor das teorias X e Y, que analisaram a fundo o behaviorismo organizacional. 4. Estruturalismo: 4.1 Conceito

Nomes como Amitai Etzioni, Peter M. Blau e W. Richard Scott, estudiosos da teoria da burocracia, confrontaram postulados das teorias Clssica e das Relaes humanas, estudando os conflitos entre os objetivos organizacionais e as necessidades individuais dos operrios, perceberam a relevncia do ambiente em relao s organizaes. Foi visto que os conflitos existentes entre os interesses as organizaes e os seus operrios no podem ser eliminados, mas reduzidos. 4.2 Variveis Organizacionais: O estruturalismo tambm discute outras variveis organizacionais: a) A organizao e seu ambiente: foi dada maior nfase aos processos ambientais e aos processos da organizao que, respectivamente, inuem nas suas relaes interna e externa; b) recompensa material e social: considerando insuciente o que pregavam as escolas Clssica, que falava sobre recompensas materiais e das Relaes Humanas, que falava de recompensas sociais, os estruturalistas combinaram as duas, acreditando ser essa a melhor forma de incentivar o aumento da produtividade; c) relaes formais e informais: enquanto o movimento das relaes humanas dedicou especial ateno ao relacionamento informal existente entre as pessoas da organizao, os estruturalistas consideram que tambm existem aspectos formais nesses relacionamentos e conexes entre esses dois aspectos; d) escolas, hospitais, fbricas, prises e escolas: os estruturalistas no limitaram-se a estudar fbricas, pois consideraram outras organizaes igualmente importantes; e) delimitao dos grupos informais: diferente das Relaes Humanas, as pesquisas de Etzioni indicavam uma maior ocorrncia de grupos informais nas posies mais elevadas das organizaes. A maioria dos operrios no pertencia a grupos informais. O

Estruturalismo tambm deniu o conceito de Homem Organizacional , que o indivduo comum s organizaes da poca, habituado ao ambiente das organizaes, que flexvel, tolerante frustraes, capaz de adiar recompensas e tem permanente desejo de realizao. 5. Abordagem Sistmica (Teoria dos Sistemas): 5.1 Conceito: A partir do momento em que o ambiente externo passou a ser considerado e a sua relao com as organizaes tornou-se alvo dos estudiosos, as organizaes passaram s ser vistas como entidades mais complexas: um conjunto de elementos interconectados harmonicamente, de modo a formar um todo organizado. 5.2 Caractersticas: Um sistema qualquer entidade fsica ou conceitual composta de partes inter-atuantes, inter-relacionadas ou interdependentes. Segundo Kartz e Kahn, as principais caractersticas dos sistemas abertos so: a) Insumos, entradas, inputs: constituem a energia importada para o funcionamento do sistema. (recursos materiais, humanos, financeiros, tecnolgicos, etc.); b) processamento (transformao): a organizao (sistema) deve ter a capacidade de transformar os insumos recebidos em algo desejvel e esperado; c) Sadas (outputs): o momento em que os sistemas abertos exportam para o ambiente os insumos que foram transformados em produtos e servios; d) Entropia Negativa: entropia a tendncia natural que qualquer organismo ou organizao tem de mover-se para a desorganizao e a morte. Para sobreviver entropia, necessrio que os sistemas adquiram mais insumos e desenvolvam a entropia negativa , que a capacidade de resistir essa tendncia destruio; e) entrada de informao, retroalimentao feedback negativo e processo de codicao: a entrada de informao permite que o sistema (organizao),

atravs dessa experincia acumulada, possa ajustar sua conduta em funo do desempenho j ocorrido; f) Homeostase: a preservao das caractersticas fundamentais do sistema fundamental para a sua manuteno e para retardar os efeitos da entropia. g) Diferenciao: os sistemas tendem a se diferenciar em busca de funes mais especializadas; h) Equinalidade: mesmo buscando alcanar seus objetivos de formas diferentes, ao se adaptarem s exigncias do ambiente, os sistemas tendem a atingir o mesmo estado final. Em qualquer processo de anlise de processos em uma organizao, necessrio que sejam feitas anlises relacionadas a essas caractersticas, pois as entradas (inputs), transformaes, sadas (outputs) e os feedbacks so itens integrantes da gesto de processos, principalmente no momento da transformao, que onde a gesto de processos tem seus pontos mais crticos. A gesto de processos, quando aplicada corretamente, faz com que o ciclo de eventos do sistema, formado pelas entradas, transformao e sadas conduza a organizao a uma mais rpida busca de solues e consequentemente excelncia organizacional. 6. Abordagem contingencial: 6.1 Conceito: Quando a mudana no ambiente se torna a ordem do dia, por exemplo, quando a tecnologia em mudana e as condies do mercado colocam novos problemas e desaos, estilos abertos e exveis de organizao so necessrios. com base nessa prerrogativa que a abordagem contingencial chega como uma evoluo da abordagem de sistemas abertos. Segundo Burns e Stalker, as organizaes so sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administrao para satisfazer e equilibrar necessidades

internas, assim como adaptar-se s circunstncias ambientais. 6.2 Princpios Bsicos: A abordagem Contingencial baseia-se na hiptese de que as organizaes cujas caractersticas internas melhor se adequam s exigncias ambientais, melhor o seu nvel de adaptao, garantindo sua sobrevivncia. Dois de seus princpios bsicos so: a) No h uma nica melhor maneira de se conduzir o processo organizacional: organizaes so sistemas orgnicos e por isso no podemos conduzi-las unicamente de forma mecanicista; b) Uma determinada forma de organizar no ser igualmente eficaz em todas as situaes: mesmo organizaes do mesmo setor e at liais da mesma empresa possuem caractersticas prprias, o que exige que a gesto de processos adapte-se realidade de cada situao. Dessa forma, a abordagem contingencial prope uma nova viso acerca da gesto organizacional, onde se deve ver as organizaes como sistemas abertos que sofrem influncia direta do ambiente em que esto inseridas; por isso os processos organizacionais devem ter a exibilidade necessria para que a organizao possa adaptar-se s constantes mudanas que ocorrem ao seu redor. 7. Evoluo e tendncias na teoria das organizaes: Gesto da qualidade total, empowerment, reengenharia, balanced scorecard, so exemplos de tecnologias/mtodos criados a partir das teorias organizacionais desenvolvidas ao longo do sculo XX. Todas essas tecnologias necessitam de um correto planejamento e de sua correta implantao, visto que a gesto desses processos o que poder garantir a sobrevivncia e o crescimento da organizao.
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GESTO POR PROCESSOS

1. Conceitos: A gesto de processos busca compreender melhor o funcionamento da organizao para ento buscar formas de aperfeioar os processos internos da empresa. Oliveira (apud ARAJO, 2007) diz que a administrao de processos deve ser um procedimento contnuo e acumulativo de repensar e de redesenho do negcio e de todas as suas partes ou atividades integrantes. Dessa forma, podemos conceituar a gesto de processos como a maneira pela qual se busca a melhoria contnua dos processos organizacionais atravs de anlise e planejamento, sempre pensando na melhor forma de gerenciar a utilizao dos recursos. Dentre as atividades desenvolvidas pela gesto de processos (anteriormente conhecida como OSM Organizao, Sistemas e Mtodos), podemos citar: a) desenho, racionalizao e normatizao de processos e procedimentos; b) desenho, formalizao e mudana na estrutura organizacional; c) desenho, racionalizao e normatizao de formulrios; d) normatizao e racionalizao do uso do espao fsico e layout na empresa. (Caldas, 1999, p. 7); alm destas, as atividade de OSM evoluram e passaram a ter outras atribuies, como a elaborao de projetos de estudo e utilizao de ferramentas de medio de desempenho, entre outras. 2. Etapas do projeto de estudo organizacional: Uma das primeiras atividades da gesto de processos a realizao de um estudo organizacional, onde so levantados os dados para a criao de um projeto que norteie todo o sistema de gerenciamento dos processos organizacionais. De acordo com Arajo (2007, p. 31), as etapas desse processo so as seguintes: a) definio do objeto de estudo; b) gerao de uma pesquisa preliminar; c) desenho do projeto; d) execuo do projeto; e) alinhamento dos principais problemas

e necessidades; f) formulao e escolha de alternativas de ao; g) mudana, acompanhamento e introduo de mecanismos regulatrios; h) reavaliao. 3. Indicadores de desempenho: No se pode falar em melhoria de processos organizacionais atravs da gesto de processos e de projetos, sem que antes se tenha indicadores que auxiliem a visualizar os resultados que a organizao vem obtendo. Por muito tempo, acreditou-se que apenas os resultados financeiros seriam sucientes para indicar se a organizao estaria obtendo os resultados esperados em seus objetivos e metas. Em 1997, contudo, foi desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton uma ferramenta de medio de desempenho que, atravs de indicadores nanceiros e no-nanceiros, traduz a estratgia em objetivos e medidas claros. Deram-lhe o nome de Balanced Scorecard e argumentam que essa ferramenta essencial para traduzir a estratgia e misso da organizao em objetivos e medidas, e que estes, (objetivos e medidas ) devem ser analisados em quatro diferentes perspectivas: a) nanceira; b) do cliente; c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento da organizao. Essas perspectivas buscam articular a estratgia da empresa, no como uma ferramenta de controle, mas para alinhar as iniciativas organizacionais com o objetivo de alcanar uma meta comum. 4. Fluxogramas: O uxograma uma das ferramentas mais utilizadas na gesto de processos, por tratar-se de uma representao grca detalhada dos procedimentos da organizao. Ao elaborarmos um uxograma, temos a possibilidade de identicar com maior facilidade onde se encontram os problemas no processo, ou

que mudanas no uxo de aes devem ser feitas para a melhoria do desempenho organizacional. Existem diversos modelos de fluxograma, que variam de acordo com sua aplicao e com os processos analisados; alguns

smbolos, contudo, so utilizados com maior freqncia na elaborao desses grcos: Figura 03: smbolos e diagramas mais usados em uxogramas

Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/tipos-de-uxogramas/

Segue abaixo um modelo de uxograma que descreve desde o

momento do pedido, at a entrega dos produtos em uma linha de produo:

Figura 04: Modelo de Fluxograma de uma Linha de Produo

Fonte: Elaborado pelo autor

O fluxograma permite uma viso detalhada dos processos organizacionais: identicao dos uxos do processo e das interaes dos subprocessos; identificao das inconsistncias e pontos de problemas dos processos; e controle do processo.

5. Instrumentos de Levantamento de Informaes: No momento em que se pretende levantar informaes, o gestor de processos deve utilizar as ferramentas mais adequadas para a obteno dos dados que lhes sero teis no momento da elaborao de um novo projeto ou na

melhoria dos j existentes (uxos da organizao). 5.1: Questionrio: o questionrio uma das formas mais utilizadas para se levantar dados em uma pesquisa, mas a sua utilizao deve ser muito bem planejada, pois h o risco de um questionrio mal elaborado ou mal aplicado colocar todo o trabalho de pesquisa a perder; 5.2: Observao pessoal: esse um instrumento que apesar de ter fcil aplicao, deve ser usado com cuidado, pois h sempre a tendncia de se observar a organizao com uma tica ltrada por suas prprias experincias ou conhecimentos. Por exemplo: um gestor especialista em nanas tende a analisar com muito mais nfase o nanceiro, enquanto que um especialista em gesto de pessoas, teria a tendncia de visualizar a organizao pesquisada do ponto de vista mais humano; por isso, esse instrumento no deve jamais ser a nica fonte de dados de uma pesquisa; 5.3: Entrevista: assim como o questionrio, a entrevista tambm uma tima oportunidade para se levantar informaes acerca da organizao; tem a vantagem de envolver mais o entrevistado, minimizando sua resistncia, contudo necessrio que se tenha um cuidado especial para que no haja envolvimento emocional nesse momento, pois isso poderia inibir informaes valiosas para o gestor; 5.4: Anlise de indicativos: no se pode pensar em fazer uma pesquisa organizacional sem que antes se saiba que indicativos devem ser estudados. Aps a denio desses indicativos, pode-se analisar as informaes obtidas para poder prosseguir com a elaborao do projeto. 6. Estudo de Layout: O arranjo fsico tambm demanda especial ateno por parte do gestor de processos, uma vez que este pode inuenciar diretamente

a produtividade da organizao. Assim, a elaborao de uxogramas essencial para que haja uma melhor visualizao do layout organizacional. De acordo com ARAJO (2007, p. 94), os indicadores de problemas no layout so : a) demora excessiva nos processos; b) fluxo confuso do trabalho; c) Excessiva acumulao de pessoas e documentos; d) m projeo de locais de trabalho; perda de tempo no deslocamento de uma unidade outra. Os estudos anteriores de OSM propem diversos modelos-padro para layouts organizacionais, mas nos dias de hoje mais comum que tenhamos layouts personalizados de acordo com as necessidades individuais de cada organizao. 7. Formulrios: O formulrio a maneira mais utilizada para transporte de informaes entre os setores da organizao. Para que tenhamos melhores resultados na utilizao destes, necessrio que alm de sua correta utilizao os formulrios sejam elaborados de modo a permitir que o fluxo de informaes siga de maneira inteligvel e rpida. Devem ser de fcil preenchimento e compreenso, uniformizar os procedimentos, evitar disperses e gasto desnecessrio de tempo, ter um papel integrador de informao e auxiliar no processo de tomada de deciso. Deve-se ter cuidado especial para que o formulrio seja uma ferramenta que auxilie os processos da organizao e no um entrave burocrtico, o que acontece com freqncia quando no se estuda previamente qual ser a nalidade do formulrio, qual a sua importncia e a sua aplicabilidade. Nos dias de hoje ainda se encontram empresas que utilizam formulrios fsicos, porm cada vez maior a quantidade de sistemas que fazem uso de formulrios eletrnicos: mais rpidos, eficientes e com menor

possibilidade de preenchimento com falhas.

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MANUALIZAO: SUA RELEVNCIA NA GESTO DE PROCESSOS

1. Conceito: Segundo CURY (2000, p. 417), os manuais so documentos elaborados dentro de uma empresa com a nalidade de uniformizar os processos que devem ser observados nas diversas reas de atividades, sendo, portanto, um timo instrumento de racionalizao de mtodos. Manuais so instrumentos gerenciais, utilizados para que se tenha um maior controle sobre as operaes e processos da organizao, j que atravs destes que se pode estabelecer um planejamento permanente das atividades da empresa. 2. Tipos de manuais de organizao: 2.1. Manual de polticas e diretrizes: busca orientar a tomada de deciso daqueles que so responsveis por funes de direo e assessoria, estabelecendo o modo de agir da organizao, coordenando os esforos de todos para que sejam atingidos os propsitos da organizao, sem ser necessrio que todos os problemas sejam submetidos avaliao da alta cpula da empresa; 2.2. Manual de normas e procedimentos: estabelece princpios operacionais padronizados (POPs), descrevendo as diversas atividades de forma que que claro como e por quem estas devem ser desenvolvidas; 2.3. Manual de organizao: retrata o plano organizacional da empresa, mostrando de forma clara como so desenvolvidas suas atividades, reas de atuao, linhas de produtos e faz com que os documentos da organizao sejam elaborados conforme as polticas e objetivos gerais da empresa. 3. Formulao do manual: O gestor de processos deve ter em mente que o manual deve ser

elaborado da forma mais completa possvel, utilizando uma linguagem clara e formal, para que seja de fcil compreenso por quem vai us-lo. A estrutura dos manuais pode variar de acordo com sua nalidade, pblico alvo, situao e cultura organizacional. No entanto, de acordo com OLIVEIRA (2004, p. 399), um manual contm as seguintes partes bsicas: 3.1. ndice numrico ou sumrio: deve ser sucientemente detalhado para permitir a rpida localizao da informao necessria; 3.2. Apresentao: onde se enfocam os objetivos e a relevncia do manual, um momento oportuno para a direo deixar uma mensagem que explique claramente a importncia desse instrumento para a organizao; 3.3. Instrues para o uso: deve facilitar o uso do manual por parte dos funcionrios envolvidos no processo; 3.4. Contedo bsico: a parte mais extensa do manual, pois contempla todos os textos e contedos principais que so a nalidade principal deste; 3.5. Apndice ou anexos: onde so postos os formulrios, uxogramas, organogramas, grcos, etc.; 3.6. Glossrio: uma espcie de dicionrio de termos tcnicos, criado para facilitar e padronizar a conceituao dos termos utilizados no manual; 3.7. ndice temtico: conjunto de temas relativos ao assunto do manual e sua localizao ao longo do texto; 3.8. Referncias: lista de referncias citadas no texto, que podem ser bibliogrcas ou de outras fontes, como sites de internet; revistas tcnicas especializadas, etc. 4. Fases da elaborao de um manual: 4.1. Definio do objetivo: o momento em que so estabelecidos os objetivos do manual, que

devem ser claros e muito bem elaborados, pois todo o trabalho a ser desenvolvido posteriormente depende desta fase; 4.2. Escolha do(s) responsvel (eis) pela preparao: quem e quantos estaro envolvidos na elaborao do manual, qual o perl do profissional ou da equipe de profissionais que trabalharo no projeto do manual administrativo; 4.3. Anlise preliminar da empresa: o momento onde feita a coleta de dados atravs de entrevistas, anlise de indicativos, organogramas, uxogramas, observaes, anlise de layout, etc., para que se tenha um diagnstico organizacional, a m de que seja formulado um conhecimento global da organizao na qual sero desenvolvidas as atividades; 4.4. Planejamento das atividades: deve ser projetado todo o trabalho em um cronograma de atividades a serem desenvolvidas at a concluso do manual; 4.5. Elaborao do manual: considerar fatores importantes como redao, diagramao, formato codificao, impresso e encadernao; 4.6. Distribuio: a distribuio deve ser bem planejada, de forma que o manual tenha uma distribuio na medida certa, sem excessos e sem redues; 4.7. Instruo e treinamento: quanto mais bem preparados estiverem os colaboradores acerca dos procedimentos estabelecidos pelo manual, maior a probabilidade de sucesso na implantao e uso dessa ferramenta 4.8. Acompanhamento do uso: um diagnstico posterior implantao do manual, com a finalidade de aferir a eficincia e eccia de sua utilizao; 4.9. Revises: periodicamente, necessrio que o manual seja submetido a processos de reviso, com a finalidade de adapt-lo s mudanas constantes nos ambientes

organizacionais: correes ou at mesmo total substituio do manual por outro mais atualizado e melhor adequado s necessidades da organizao;
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funes bem denidas, buscando adequar da melhor forma a estrutura organizacional s aes desenvolvidas. 2. Tcnicas de estruturao: 2.1 rea geogrca: esse tipo de estruturao ocorre quando h uma desconcentrao geogrfica das atividades da empresa, demandando que hajam administraes locais, que respondem a uma administrao superior central.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, MODELOS E TCNICAS DE LEVANTAMENTO

1. Conceito: Estruturao uma maneira de planejar as atividades organizacionais em

Figura 05: Modelo de estrutura por rea geogrca

Fonte: Elaborada pelo autor

2.2. Clientes: acontece quando a pretende atender. estruturao feita baseada no tipo de clientes que cada setor da organizao Ex.: loja de departamentos: Figura 06: Modelo de estrutura por clientes

Fonte: Elaborado pelo autor

2.3. Contingncia ambiental: especializao de cada setor; utilizado quando mudanas ambientais 2.5. Mercado: esta forma de repentinas ou sazonalidades fazem com estruturar as atividades baseia-se que a organizao necessite de uma nos mercados que a organizao mudana estrutural urgente e muitas pretende atender; vezes de carter emergencial, criando 2.6. Nmero: Realiza-se uma setores temporrios ou unidades diviso quantitativa das pessoas provisrias na estrutura organizacional; encarregadas de determinado 2.4. Funes: constitudas de acordo trabalho na organizao. A utilizao com as aes exercidas dentro da desses nmeros tem funo organizao, so baseadas na meramente informativa. Figura 07: Modelo de estrutura por nmero

Quantidade de alunos por sala de aula

Fonte: Elaborado pelo autor

2.7. Processo: Quebra a funo em partes geralmente seqenciais,

atravs das quais pessoas sero designadas para sua execuo.

Figura 08: Modelo de estrutura por processo

Fonte: Elaborado pelo autor

2.8. Produtos ou servios: principalmente em grandes organizaes, que fabricam diversos tipos de produtos ou prestam

diversos servios, h a necessidade de estruturao, por produtos, no mbito da organizao, sem que seja necessrio o conhecimento do grande pblico.

Figura 09: Modelo de estrutura por produtos ou servios

2.9. Projeto: geralmente esse tipo de estrutura utilizado apenas por organizaes de grande sosticao estrutural e requer a utilizao de pessoal de grande qualificao tcnica em virtude da exigente demandas de cada projeto. necessrio que no momento em que se elabora a estruturao se tenha em mente a precauo de criar estruturas de aplicao possvel e funcional, sempre lembrando que o ambiente externo tem grande inuncia em seus resultados; por isso, a estrutura organizacional deve ter ao mesmo tempo uma rigidez que garanta seus resultados e a exibilidade que permita sua rpida adaptao s demandas ambientais.
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Fonte: Elaborado pelo autor

ORGANOGRAMA: FORMULAO E ANLISE ESTRUTURAL

1. Conceito: Organograma a representao grfica da estrutura formal da organizao, demonstrando, atravs desses grcos, a diviso hierrquica do trabalho e a relao

superior-subordinado. Como todos os outros grcos e uxos, o organograma deve possibilitar uma fcil leitura para sua completa interpretao. 2. Tipos de organograma: 2.1. Estrutural: o mais utilizado para representar a maioria das organizaes. Em formato piramidal, esse tipo de organograma representa de maneira simples a hierarquia organizacional.

2.2. Circular ou radial: pouco utilizado, seus defensores alegam ser uma vantagem o fato de que possivelmente reduza os conitos entre superiores e subordinados, uma vez que as linhas de autoridade cam difceis de serem identicadas. A hierarquia representada do centro para a periferia e a partir da so denidas as linhas de autoridade.

Figura 10: Modelo de organograma circular

Figura 10: Modelo de organograma estrutural

Fonte: Elaborado pelo autor

Fonte: Arajo, 2007, p. 169

2.3. Funcional: de acordo com Taylor esse seria o modelo ideal de organograma em uma organizao onde os operrios no teriam apenas um chefe hierrquico. A obedincia

se deve aos superiores que exercem uma funo correspondente ao que est sendo desenvolvido em determinado momento. Quando a operao concluda e o operrio inicia outra, a subordinao tambm muda

Figura 12: Modelo de organograma funcional

Fonte: Elaborado pelo autor

2.4. Estrutural-funcional: Descreve na prpria estrutura do organograma

o papel de cada uma das funes apresentadas no grco.

Figura 14: Modelo de organograma estrutural-funcional

Fonte: Elaborado pelo autor

2.5. Matricial: une em uma matriz caractersticas da estrutura tradicional com uma formulao baseada no planejamento e execuo de projetos. Uma forma de representar a estrutura organizacional de acordo com a diviso de tarefas em cada projeto, para cada grupo de trabalho. 3. Arquitetura organizacional: a chamada arquitetura organizacional busca, atravs de inovaes, criar

novos desenhos voltados para as organizaes do sculo 21. Por estarmos em uma era de extrema competitividade, preciso que busquemos o aperfeioamento constante do formato organizacional, otimizando fatores cruciais das operaes da organizao; pode ser utilizada para representar o completo ciclo de vida de uma organizao, enquanto auxilia em seu processo de planejamento e anlise..

3.1. Modelo de Nadler, Gerstein e Shaw: esses autores dizem que, para que tenhamos modelos de organizao de alta performance, necessrio analisar as organizaes a partir de duas perspectivas: a) como a arquitetura adotada permitir organizao realizar sua estratgia; e b) como a arquitetura se harmonizar com os indivduos que trabalham na organizao. De acordo com Nadler, Gerstein e Shaw (1994) as organizaes apresentam caractersticas comuns a sistemas que devem ser considerados, tais como: 3.1.1. Interdependncia interna: as mudanas ocorridas em um determinado componente interno da organizao afetam os demais componentes; 3.1.2. Capacidade de feedback: existe a possibilidade de se corrigir falhas e aperfeioar os processos a partir de informaes captadas nos ambientes organizacionais (interno e externo) acerca dos produtos e servios; 3.1.3. Equilbrio: quando o equilbrio do sistema afetado, h uma tendncia natural de reao em busca do equilibro perdido; 3.1.4. Equinalidade: mesmo que tenham conguraes diferentes, as organizaes podem chegar a um mesmo m desejado. Assim como diz a teoria contingencial, no h uma melhor forma de se organizar (one Best way), necessrio que seja encontrada a arquitetura mais adequada s necessidades organizacionais; 3.1.5. Adaptao: fundamental para a sobrevivncia do sistema que seja mantido um equilibro saudvel nas suas operaes de troca com o ambiente externo De acordo com os autores, os quatro elementos-chave de uma organizao que precisam ser congruentes entre si so: a) trabalho; b) pessoal; c) organizao formal; d) organizao informal.

4. Os Sete Cs: Uma organizao voltada para a tecnologia da arquitetura organizacional deve ter algumas caractersticas bsicas, chamadas de sete Cs: 4.1. Conana: a partir do momento em que a organizao desenvolve a crena de que a possibilidade de vir a ser forte e competitiva real, os colaboradores passam a ter maior confiana e, por acreditarem na real possibilidade de atingirem os objetivos, passam a perseguir com mais anco as metas da organizao; 4.2. Comprometimento: os membros da organizao tm valores to rmes que criam uma unio no sentido de direcion-los; 4.3. Co-criao: todas as pessoas da organizao so includas no processo de criao do novo projeto organizacional; 4.4. Conexo: os esforos organizacionais so sempre convertidos em aes; 4.5. Comunicao: a comunicao fator fundamental na administrao de uma empresa, pois difunde informaes valiosas, promovendo maior comprometimento e conana entre as pessoas da organizao; 4.6. Celebrao e correo do curso: alm da obrigao de corrigir as falhas durante o percurso, as vitrias tambm devem ser celebradas; 4.7. Clima bom: um clima positivo, no qual as pessoas sejam valorizadas e respeitadas totalmente favorvel criao de uma estrutura de tima arquitetura organizacional.
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1997). Essa ferramenta resultado de um estudo realizado na dcada de 90 por Kaplan e Norton, que buscavam um scorecard multidimensional. Calcado nas perspectivas Financeira, Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento, o Balanced Scorecard equilibra objetivos de curto e longo prazos, permitindo identicar relaes entre as perspectivas e as estratgias organizacionais. 1.1. A perspectiva financeira pretende aferir a contribuio da estratgia organizacional para seus resultados nanceiros, vinculando os objetivos nanceiros s estratgias da organizao; 1.2. A perspectiva do cliente procura denir a estratgia e misso da empresa, baseando-se no mercado de clientes e

em suas preferncias; 1.3. A perspectiva dos processos internos pretende identificar os processos crticos da empresa a fim de corrigir suas falhas e/ ou aperfeio-los, melhorando a qualidade, reduzindo os custos e o tempo de resposta s necessidades ambientais e proporcionando maiores oportunidades de inovao em produtos e servios; 1.4. A perspectiva do aprendizado e crescimento tem a finalidade de orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Essa perspectiva busca oferecer infra-estrutura para a obteno dos objetivos das trs primeiras perspectivas.

Figura : Perspectivas do Balanced Scorecard

TECNOLOGIAS PARA A GESTO ORGANIZACIONAL

1. Balanced Scorecard: O Balanced Scorecard (BSC) foi criado como um sistema de medio de desempenho que, atravs de indicadores nanceiros e no-nanceiros, traduz a estratgia em objetivos e medidas claros (KAPLAN; NORTON,

2. Benchmarking: Pautado na busca pelas melhores prticas que conduzam a um desempenho superior, o benchmarking um processo pelo qual a organizao examina como outra, geralmente do mesmo segmento, executa uma funo especca e passa a se utilizar dessa tcnica aps a realizao de melhorias. Em outros termos, benchmarking um processo de comparao de desempenho entre dois ou mais sistemas, em busca de aprendizado; atravs da observao, aprende-se com outras organizaes o que elas fazem de melhor e, posteriormente, tenta-se implantar essas

prticas, com melhorias, na prpria empresa. 2.1. Etapas do processo de benchmarking (de acordo com Camp apud ARAJO, 2007): 2.1.1. Planejamento: identicao das referncias, seleo das empresas com as quais comparar as referncias, determinar o mtodo de coleta de dados e efetuar a coleta; 2.1.2. Anlise: estudo das informaes obtidas na pesquisa e realizao do diagnstico acerca da possvel existncia de uma lacuna de desempenho entre a empresa pesquisada e a prpria empresa;

2.1.3. Integrao: aps o diagnstico da anlise, so formuladas as novas prticas a serem adotadas e se desenvolvem metas com base no que foi observado; 2.1.4. Ao: aps a divulgao das metas, hora de colocar em prtica o plano estratgico da organizao; 2.1.5. Maturidade: espera-se que aps a implantao dos novos mtodos, a organizao possa colher os frutos do trabalho, atingindo a posio de liderana de mercado. H tambm a possibilidade da formao de parcerias para troca de experincia e aprendizado entre organizaes. O compartilhamento de informaes uma tarefa complexa e ao mesmo tempo delicada mas, se aplicado corretamente, pode gerar excelentes resultados para ambos os participantes da parceria formada. Para que o benchmarking seja realmente uma oportunidade de crescimento organizacional, necessrio que essa tecnologia seja empregada da melhor forma possvel, dentro de princpios ticos e legais, onde se constri um crescimento slido e verdadeiramente ecaz. No link acadmico poderemos encontrar o cdigo brasileiro de tica para a prtica do benchmarking. 3. Empowerment: Baseado na premissa de que as pessoas so um ativo valioso das organizaes, essa ferramenta busca dar s pessoas o poder e a liberdade para tomar suas decises e participar ativamente da organizao, formando equipes auto-dirigidas e adotando sistemas participativos de administrao, eliminando assim um controle centralizado, ou seja, difundindo e compartilhando o poder com os seus membros. As bases principais do empowerment so: 3.1. Poder: delegar responsabilidade e autoridade em todos os nveis da organizao, dando poder e conana s pessoas para que elas tenham maior capacidade de

deciso e organizao; 3.2. Motivao: reconhecer e valorizar o bom desempenho das pessoas, permitindo que sejam recompensadas pelo resultado do seu trabalho, incentivandoas continuamente; 3.3. Desenvolvimento: proporcionar a possibilidade de crescimento e aprendizado das pessoas, fornecendo recursos para que elas possam se desenvolver nas esferas pessoal e prossional; 3.4. Liderana: liderar as pessoas em busca dos objetivos da organizao, permitindo tambm que elas desenvolvam seu prprio esprito de liderana. impossvel implantar o empowerment em uma organizao em que as decises so centralizadas; por isso necessria a prtica de uma cultura organizacional que permita esse tipo de movimentao e difuso das tomadas de decises, permitindo que um verdadeiro esprito de liderana e comprometimento possa se desenvolver e motivar as pessoas a buscar, voluntariamente, melhores resultados para a organizao. 4. Gesto da Qualidade Total: 4.1. Conceitos de qualidade: 4.1.1. Excelncia: o melhor que pode ser feito; o padro mais elevado de desempenho que se pode obter em qualquer campo de atuao. 4.1.2. Valor: ter mais atributos, utilizar materiais raros e caros. A busca por um diferencial que gere uma maior satisfao para quem adquire o bem. 4.1.3. Especificaes: definio de como o produto ou servio deve ser. 4.1.4. Conformidade: quando o produto ou o servio esto de acordo com o que foi especicado no projeto. 4.1.5. Regularidade: uniformidade; menor variao possvel. 4.1.6. Adequao ao uso: ausncia de defeitos; o produto atende s necessidades as quais se dispe a atender. 4.2. Custos da qualidade: 4.2.1. Custos de preveno: refere-se ao processo de evitar a ocorrncia de erros e defeitos: - Planejamento do processo de controle da qualidade;

Treinamento para a qualidade; Desenvolvimento de fornecedores; - Desenvolvimento de produtos; - Desenvolvimento do sistema de produo; - Manuteno preventiva; - Implantao e manuteno dos componentes do sistema da qualidade. 4.2.2. Custos de avaliao: referese ao custo do processo de aferir a qualidade do sistema de produo de bens e servios: - Mensurao e teste de matriasprimas e todos os tipos de insumos do processo produtivo; - Aquisio de equipamentos especiais para a avaliao de produtos; - Realizao de programa de controle estatstico do processo; - Inspeo; - Elaborao de relatrios. 4.3. Custos da falta de qualidade: 4.3.1. Custos internos dos defeitos: so os defeitos detectados antes do produto ou servio ser entregue ao cliente: - Desperdcio de matria-prima; - Produtos que precisam ser retrabalhados; - Produtos refugados; - Equipamentos parados espera de correes; - Pressa e tenso para entregar os produtos corrigidos ou consertados; 4.3.2. Custos externos dos defeitos: so os defeitos detectados depois do produto ou servio ser entregue ao cliente: - Perda de encomendas; - Processamento de devolues; - Perda de credibilidade; - Sanes legais; - Perda de clientes e de mercado. 4.4. Gesto da qualidade total: termo criado por Joseph Juran (TQM total quality management), busca implantar em todos os setores da organizao princpios da qualidade, proporcionando a melhoria contnua dos processos da organizao, -

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garantindo a mxima conabilidade no resultado nal. Ao longo do tempo, muitos autores escreveram sobre o que e como deve ser implantada a qualidade nas organizaes, mas foi no Japo ps segunda guerra onde a implantao de sistemas de qualidade total comeou a mostrar seus resultados mais expressivos. 4.5. Ferramentas utilizadas na gesto da qualidade total: 4.5.1. Os 5s de Ishikawa: ferramenta desenvolvida pelo japons Kaoru Ishikawa, busca estabelecer um padro de comportamento que ao mesmo tempo melhore a qualidade de vida dos funcionrios, diminua desperdcios, reduza custos e aumente a produtividade Figura: Grco do princpio de Pareto

das instituies. Os cinco S so as iniciais de cinco palavras japonesas que sintetizam as cinco etapas do programa: a) Seiri (descarte) separar o necessrio do desnecessrio; b) Seiton (arrumao): ter um lugar para cada coisa e colocar cada coisa em seu devido lugar; c) Seisso (limpeza): limpar e cuidar do ambiente de trabalho; d) Seiketsu (sade): tornar saudvel o ambiente de trabalho. e) Shitsuke (disciplina): rotinizar e padronizar a aplicao dos S anteriores. 4.5.2. Princpio de Pareto: Desenvolvido por Juran, diz que a maior parte dos prejuzos seriam causados por um nmero relativamente pequeno de defeitos e que se deve procurar as principais causas da maioria dos problemas na organizao.

4.5.4. Ciclo PDCA, ou ciclo de Deming/Shewhart: representa aes continuadas, focadas na melhoria contnua dos processos. As etapas so: a) Plan (planejamento); b) Do (execuo); c) Check ( verificao de resultados) e e) Act (agir com base nos resultados anteriores).

Figura: Ciclo PDCA

Fonte: Elaborada pelo autor

Fonte: MAXIMIANO, 2007.

4.5.3. Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe): busca investigar as principais causas de um Figura: Diagrama de Ishikawa

determinado problema;o nome espinha de peixe vem do formato do grco.

4.5.5. Certificaes ISO: a International Organization for Standardization (Organizao Internacional de Normalizao) aprova normas internacionais de padronizao e duas delas so extremamente difundidas quando se fala de qualidade total: a) ISO 9000: sistema de gesto da qualidade no ambiente de produo e b) ISO 14000: normas de gesto em ambientes de produo. 4.5.6. Seis Sigma (six sigma): prticas desenvolvidas com a finalidade de melhorar sistematicamente os processos, eliminando defeitos, ou seja, estratgias que promovam mudanas nas organizaes, em busca da menor ocorrncia de defeitos possvel no processo de fabricao. 5. Reengenharia: Prope uma total reformulao na estrutura organizacional, inovando em relao s tradicionais formas de gesto. Os autores Campy e Hammer (apud ARAJO) enumeram trs fatores determinantes para o surgimento e utilizao desta ferramenta: a) Clientes diferentes: houve diversas

Fonte: Elaborada pelo autor

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mudanas no relacionamento empresa-cliente no nal do sculo 20; por isso foi necessria uma nova forma para lidar com essa nova realidade; b) Concorrncia: a concorrncia cada vez mais forte exige da empresa medidas ecazes para manuteno da sua sobrevivncia e c) Mudanas: as constantes mudanas ambientais demandam das organizaes a capacidade de adaptar-se continuamente para que possam sobreviver em seu mercado. A reengenharia busca uma forma das organizaes se manterem competitivas no mercado, alcanando suas metas atravs da reformulao no modo de fazer negcios, em suas atividades, tarefas e processos. As aes mais comuns no processo de reengenharia so: a) vrias atividades fundem-se em uma; b) adoo do empowerment c) etapas de um processo seguem uma ordem natural; d) um mesmo processo adquire caractersticas diversas para servir a necessidades de diferentes clientes; e) a execuo do trabalho otimizada; f) eliminao de erros e dos pontos onde estes ocorrem. 6. Coaching/Mentoring: 6.1. Coaching: O aconselhamento prossional uma ferramenta muito utilizada para que as pessoas possam otimizar o seu desenvolvimento pessoal, buscando conhecer melhor suas aptides e trabalhar possveis necessidades de aprimoramento, promovendo seu aprendizado e crescimento no mbito pessoal e prossional. Coaching no se refere a treinamento, gerenciamento ou liderana, mas sim a uma ferramenta que busca facilitar o gerenciamento do desempenho pessoal, promovendo o aperfeioamento de competncias, o fortalecimento da confiana e conseqentemente melhores resultados para a organizao. 6.1.1. Aplicao: geralmente a

aplicao da atividade de coaching indicada nos seguintes casos: a) quando existem conitos de valores e papis; b) quando existem conitos de natureza pessoal; c) quando h situaes crticas nos processos decisrios e d) quando existem questionamentos sobre o desenvolvimento das pessoas. 6.1.2. Etapas de um processo de coaching: a) estabelecer uma relao slida entre o coach e seu orientado; b) criar os objetivos do orientado, c) revisar os valores, atitudes e padres de comportamento e d) traar um plano de ao. 6.2. Mentoring: A diferena entre coaching e mentoring que no ltimo o mentor, alm de realizar todas as tarefas do coach, se dedica tambm a preparar as pessoas para novos saltos qualitativos. Busca descobrir talentos e dedicar-se a eles em busca de seu crescimento pessoal e prossional. 7. Open-book management gesto com livro aberto: A gesto com o livro aberto defende a total transparncia da organizao, at mesmo e principalmente dos dados contbeis e nanceiros, com o intuito de fornecer maior informao a todas as pessoas da organizao, fazendo com que elas sintam-se responsveis por aqueles resultados, ajudando-as a ter uma percepo diferenciada da realidade organizacional. Os princpios bsicos da OBM so: a) transparncia: com exceo dos valores salariais, todas as informaes nanceiras devem se acessveis; b) responsabilidade conjunta: todos devem ser cientes de suas responsabilidades no resultado da empresa e c) repartio do sucesso: todos devem ser recompensados aps a obteno dos resultados atingidos. 7.1. Condies para aplicao da OBM: a) clima organizacional favorvel; b) tecnologia da informao acessvel a todos; c) sistemas diferenciados de recompensa e d) disponibilizar de fato os nmeros importantes. A adoo de um sistema de administrao totalmente transparente traz tambm

alguns riscos, como a m distribuio ou m utilizao das informaes que estaro dispostas. Esta uma ferramenta que requer extrema cautela e muito planejamento antes de ser adotada. 8. Gesto e Organizao Horizontal: Trata da estruturao baseada na reduo dos nveis hierrquicos da organizao, promovendo maior proximidade entre os empregados e a clientela da organizao, tendo como nalidade promover o aumento do nvel de comprometimento das pessoas, visto que, em uma organizao mais horizontal, muitas pessoas passam a fazer parte dos processos de tomadas de decises. 8.1. Estrutura hierrquica x horizontalizao: Os defensores da estrutura horizontal argumentam que numa estrutura convencional bastante comum ocorrerem problemas de comunicao entre a base e o topo da pirmide, uma vez que os diversos nveis hierrquicos que os separam dificultam esse processo. Na estrutura hierrquica tambm ocorre freqentemente a concentrao de informaes, fazendo com que aqueles que no tm acesso a essas informaes evitem um maior envolvimento nas atividades da organizao. 8.2. Criando a gesto horizontal: Algumas aes devem ser levadas em considerao para que se possa promover as mudanas necessrias implantao de uma gesto horizontal: a) promover mudanas no desenho; b) designar proprietrios de processos; c) valorizar os times e equipes; d) reduzir as camadas hierrquicas; e) fazer uso do empowerment; f) usar tecnologia da informao; g) desenvolver competncias mltiplas nas pessoas; h) desenvolver a habilidade de enfrentar desafios; i) treinar o pessoal em funes especcas; j)

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medir resultados e k) aperfeioar a cultura organizacional. A gesto horizontal uma realidade que j no novidade, tendo em vista a tendncia natural das organizaes de valorizarem muito mais quem obtm resultados do que qual o cargo que essa pessoa ocupa. 9. Gesto e organizao reversa: A gesto e organizao reversa baseada no conceito de engenharia reversa, que visa desmontar um produto, at a total separao de peas, para que assim todo o processo de fabricao possa ser compreendido. Na gesto e organizao reversa, a ao comea pela origem do problema, mas focando o nal do processo, ao invs do comeo. A anlise do problema inicia do ltimo processo que teve relao com ele e vai seguindo no sentido reverso, at o incio. 4.1 Elementos da gesto reversa: a) a administrao superior precisa fazer com que todos os nveis tenham conhecimento e dimenso exata da nova abordagem; b) minimizao da cadeia hierrquica; c) estudos e anlises personalizadas; d) relao interpessoal; e) maior utilizao de meios eletrnicos; f) reunies peridicas com as pessoas envolvidas e g) impossibilidade de desistir do objetivo maior da abordagem. Essa ainda uma abordagem recente, que passa por um perodo de implementao e anlise, mas que j ,por natureza ,uma forma inovadora de anlise organizacional.
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ambiente que a cerca. As constantes mudanas ambientais demandam da organizao uma incessante adaptao, exigindo um contnuo aprendizado, no apenas por parte das pessoas que fazem a organizao mas pela empresa em geral. O processo de aprendizado organizacional deve levar em considerao os seguintes fatos: a) a empresa um lugar no qual se ensina e se aprende continuamente; b) o processo de aprendizado deve envolver todos que fazem parte da organizao e c) as organizaes podem e devem trocar entre si o que aprendem. 2. Requisitos: De acordo com Senge (apud ARAJO, 2007) as disciplinas fundamentais para a criao e desenvolvimento de organizaes de aprendizagem so as seguintes: 2.1. Domnio pessoal: a capacidade de esclarecer e aperfeioar continuamente o objetivo pessoal de cada membro no ambiente de trabalho. Deve haver na organizao um grande aproveitamento dos seus recursos humanos, o que imperativo nas organizaes voltadas para o aprendizado. As pessoas podem ser motivadas a aprender pelos seguintes fatores: a) curiosidade; b) circunstncia; c) experincia diria e d) situaes de crise. Para que haja realmente o estabelecimento de um modelo de aprendizado necessrio tambm que haja um consenso entre a realidade e o futuro que se pretende construir. 2.2. Modelos mentais: idias que norteiam o behaviorismo organizacional, influenciando diretamente o comportamento de seus membros. As pessoas passam a vislumbrar as situaes de acordo com a tica estabelecida pelos modelos mentais da organizao. importante frisar que, ao e sbelecermos modelos mentais, estamos estruturando e implantando novos paradigmas organizacionais, o que geralmente cria certa resistncia por parte daqueles

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

1. Conceito: Uma das principais diretrizes criadas pela abordagem contingencial a de que no existe uma nica forma de se administrar corretamente uma organizao e que h constantes trocas entre a organizao e o

que estavam familiarizados com os antigos paradigmas. Deve-se ter cautela tambm para o fato de que os novos paradigmas criados permitam a flexibilidade que a organizao necessita para permanecer aprendendo e se adaptando continuamente s demandas ambientais. 2.3. Objetivo Comum: no existe uma equipe formada quando no h um objetivo comum entre as pessoas que a formam e no h como estabelecer um modelo de comportamento sem que haja uma nalidade comum a todos que fazem a organizao. Uma equipe engajada em tornar realidade os objetivos organizacionais uma equipe motivada a fazer a organizao crescer e tambm crescer e aprender junto com ela. 2.4. Aprendizado em grupo: o conceito de sinergia diz que o esforo coordenado das pessoas em prol do mesmo m proporciona a realizao de objetivos muito mais complexos do que a soma individual desses esforos. A partir do momento em que todos passarem a ter os mesmos objetivos, a equipe estar totalmente comprometida com o ideal da aprendizagem e produzir resultados cada vez melhores, ao mesmo tempo em que promover o crescimento e aprendizado mais rpido de seus integrantes. 2.5. Raciocnio sistmico: a habilidade de compreender que todos os eventos, ainda que distantes, encontram-se interligados e possvel perceber que cada um deles influencia os demais. Todo sistema parte de um sistema maior e formado por sistemas menores; assim, qualquer alterao em um desses sistemas pode gerar uma reao em cadeia que inuenciar todos os outros. necessrio que haja um entendimento sobre como funcionam os sistemas, como eles podem ser alterados e quais as conseqncias para a organizao.

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3. As leis do aprendizado organizacional: Senge (1990) descreveu onze leis que devem reger o aprendizado organizacional: 3.1. Lei 1 Os problemas de hoje provem das solues de ontem: se no tivermos a soluo correta para os nossos problemas, o que vai acontecer o deslocamento desses problemas (muitas vezes mais srios) para o futuro. 3.2. Lei 2 Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste: quando formos aplicar uma soluo para um problema, necessrio que saibamos que conseqncias ter essa soluo; do contrrio, se insistirmos em uma soluo causadora de outros problemas, as perdas sero muito maiores do que os ganhos para o sistema. 3.3. Lei 3 O comportamento piora antes de melhorar: muitas vezes o efeito das solues adotadas no aparece imediatamente, o que no quer dizer necessariamente que elas no tm funcionalidade. Geralmente as conseqncias podem aparecer no mdio e longo prazos. 3.4. Lei 4 A sada fcil geralmente conduz porta de entrada: no existem solues milagrosas. Quando a soluo no estudada sistematicamente, ou seja, quando se pensa em adotar uma soluo de efeito imediato sem se importar com suas conseqncias, possvel que estejamos tratando apenas os sintomas de um mal maior que ir crescer enquanto se adotam solues paliativas. 3.5. Lei 5 A cura pode ser pior que a doena: solues milagrosas quase sempre acabam por criar problemas muito maiores do que aqueles que elas prometiam resolver; 3.6. Lei 6 Mais rpido signica mais devagar: as organizaes possuem um ritmo prprio, que geralmente no responde bem a presses excessivas. 3.7. Lei 7 Causa e efeito no esto intimamente relacionados

no tempo e no espao: no podemos nos prender a um nico raciocnio linear na busca pela causa de um problema. Como estamos lidando com sistemas, necessrio que tenhamos um pensamento sistmico nessas ocasies. 3.8. Lei 8 Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados, mas as reas de maior alavancagem so geralmente menos evidentes: pequenas aes, quando bem empregadas, podem gerar grandes e slidos resultados. 3.9. Lei 9 Pode-se assobiar e chupar cana ao mesmo tempo?: no podemos nos prender a opes limitativas, mas sim desenvolver vrias alternativas e analisar como elas podem contribuir positivamente para a organizao. 3.10. Lei 10 Dividir um elefante ao meio no produz dois elefantes pequenos: analisar um problema isoladamente no resolve o problema, uma vez que em um sistema, no h problemas isolados dos demais. 3.11. Lei 11 No existem culpados: os problemas e as causas fazem parte de um nico sistema dos quais todos somos responsveis. 4. Caractersticas de uma organizao que aprende: 4.1. O aprendizado no reativo: ele precisa ser desenvolvido pela prpria organizao; 4.2. O aprendizado oportuno: ao estar pronta para os desafios, a organizao aproveita melhor as oportunidades que surgem sua frente; 4.3. O aprendizado cria exibilidade e agilidade para a organizao: preparando a empresa para as mudanas do ambiente; 4.4. H motivao para as pessoas: as pessoas so motivadas pela organizao a buscar seu aprendizado; 4.5. Promovem-se mudanas que criam razes: as mudanas provocam melhorias permanentes. 4.6. Ambiente saudvel para o aprendizado: as pessoas so valorizadas, h um clima favorvel ao

trabalho em equipe e a comunicao ecaz. No h como se pensar em gesto e mudana de projetos e processos sem pensar em aprendizado organizacional, pois em um ambiente de constante mudana, necessrio que a organizao permanea evoluindo sempre e isso somente ser possvel se houver uma estrutura favorvel ao aprendizado.
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GESTO DE PROJETOS

1. Conceito de projeto: Projetos so esforos realizados para atingir um objetivo especco, seja um produto, servio ou um resultado exclusivo, atravs de tarefas inter-relacionadas e da utilizao ecaz de recursos. 1.1 Atributos de um projeto: De acordo com Gido (2007) um projeto pode ser denido pelos seguintes atributos: a) Tem um objetivo bem denido; b) conduzido por tarefas independentes; c) Utiliza vrios recursos para realizar as tarefas; d) Tem durao delimitada; e) Ele pode ser um esforo nico; f) Um projeto sempre possui um cliente; g) Um projeto envolve certo grau de incerteza. 2.Etapas do ciclo de vida de um projeto: Projetos so criados com base na necessidade de um cliente, que est disposto a oferecer os recursos necessrios para que essa necessidade seja atendida. As etapas do ciclo de vida de um projeto so: a) Detectar a necessidade do cliente: b) Desenvolver uma soluo para a necessidade do cliente; c) Execuo do projeto e d) Concluso do projeto. 3. Gesto de projetos: Gerenciar projetos envolve planejar, organizar, supervisionar e controlar em um processo contnuo todos os seus aspectos, dando nfase utili-

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zao de conhecimentos, tcnicas, habilidades e ferramentas com a nalidade de atender s necessidades do cliente. 4. Estudo de viabilidade e risco de um projeto: 4.1. Viabilidade: o momento em que so levantadas informaes gerais sobre o projeto, com a nalidade de analisar as opes de estratgia e quais seus provveis resultados e conseqncias das aes planejadas. Os aspectos a serem estudados so: a) Informaes disponveis sobre projetos anteriores; b) foco, objetivos e premissas; c) Planejamento estratgico; d) Estudos nanceiros; e) Previso de retorno sobre aes e capital empregados; f) Identificao e avaliao de riscos e ameaas; g) Possveis fontes de apoio ao projeto; h) Capacidade tecnolgica; i) Anlise poltica; j) Avaliao de impactos ambientais, sociais e polticos; k) Estrutura gerencial disponvel. 4.2. Risco: necessrio que possamos identificar os riscos envolvidos na elaborao e execuo do projeto, atravs de uma avaliao contnua, com a nalidade de reduzir a probabilidade de ocorrncia de falhas. Para avaliarmos os riscos, devemos levar em conta os seguintes aspectos: a) A origem e natureza dos possveis riscos; b) A probabilidade da ocorrncia de riscos; c) As conseqncias do risco; d) Recursos disponveis para minimizar os efeitos da ocorrncia dos riscos. 4.2.1. Tipos de riscos comuns em projetos: a) Riscos tcnicos: associados natureza do projeto e sua execuo; b) Riscos contratuais: relacionados aos fornecedores e execuo dos contratos; c) Riscos do negcio: relacionados ao investimento realizado e seu possvel retorno; d) Riscos conjunturais: relacionados ao ambiente de negcios da organizao. 5. Problemas mais comuns na administrao de projetos:

5.1. Necessidades e objetivos mal denidos: as especicaes do projeto devem ser bem denidas, para que a equipe envolvida possa inici-lo com mais segurana; 5.2. Proposta mal feita: a proposta deve ser elaborada de modo que seja bem compreendido a aceita por quem vai apoi-la; uma proposta mal elaborada no consegue vender o projeto e frequentemente reexo de falhas em seu planejamento; 5.3. Planejamento ruim: um planejamento deciente provocar falhas, com prejuzos muitas vezes irreparveis no momento da execuo do projeto; 5.4. Falhas na execuo: os erros ocorrem com mais freqncia nesse momento, pois mesmo que o planejamento tenha ocorrido sem falhas, h ainda a possibilidade do surgimento de contingncias que afetem a execuo do projeto; 5.5. Falta de competncia do executor do projeto: dicilmente um executor que tenha um histrico de projetos malsucedidos conseguir apoio para executar novas aes; 5.6. Diculdades gerenciais: as pessoas que administram os processos muitas vezes so a causa principal das falhas no projeto, seja por incompetncia, impercia ou impudncia. 6. reas do conhecimento em gerenciamento de projetos: 6.1. Gerenciamento de integrao do projeto: est relacionado com os processos e as atividades necessrias para identicar, denir, combinar, unicar e coordenar os diversos processos e atividades dentro dos grupos de gerenciamento de projetos. Segundo o guia PMBOK (2004), os processos de gerenciamento de projetos integradores incluem: a) Desenvolver o termo de abertura do projeto; b) Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto; c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; d) Orientar e gerenciar a execuo do projeto; e) Monitorar e controlar o trabalho do projeto; f) Controle integrado de mudanas; g) Encerrar o projeto.

6.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto: so os processos necessrios para garantir que o projeto tenha todos os fatores necessrios para sua concluso com sucesso. Trata-se do controle e denio de tudo que est includo no projeto (e o que no deve ser includo). O gerenciamento do escopo envolve os seguintes processos: a) Planejamento do Escopo; b) Denio do Escopo; c) Criar a subdiviso dos componentes do projeto; d) Vericao do Escopo; e) Controle do Escopo. Essas etapas devem garantir que o projeto no perca seu foco, direcionando todos os esforos na direo da soluo de todos os problemas que demandaram o surgimento do projeto. 6.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto: so os processos necessrios para garantir que o projeto seja realizado e concludo dentro do prazo programado. Os processos que integram essa ferramenta de gerenciamento so: a) Definio das atividades do cronograma; b) Sequenciamento das atividades; c) Estimativas de recursos da atividade; d) Estimativas de tempo da atividade; e) Criao de um cronograma; f) Controle do cronograma. Grande parte do sucesso de um projeto est relacionado ao cumprimento de prazos, que fator fundamental para que haja um atendimento das necessidades do cliente o qual o projeto almeja atender. 6.4. Gerenciamento de custos do projeto: so os processos que buscam manter o controle dos gastos do projeto, de forma que no ultrapassem os limites estabelecidos pelo oramento elaborado na fase de planejamento. Para que haja um melhor gerenciamento de custos, os seguintes processos so necessrios: a) Estimativa dos cursos; b) Oramento; c) Controle de custos. necessrio um controle rigoroso dos recursos necessrios para a realizao de um projeto; caso

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contrrio a falta de controle poder acarretar a total inviabilidade da execuo do projeto. 6.5. Gerenciamento da qualidade do projeto: um projeto com qualidade aquele que atende s necessidades que motivam a sua realizao. Para isso necessrio que haja a garantia de uma maior probabilidade de sucesso atravs do gerenciamento da qualidade do projeto, que envolve as seguintes atividades: a) Planejamento da Qualidade; b) Promover a garantia da qualidade; c) Garantir o controle da qualidade. Qualidade adequao ao uso, garantia de resultado, maior segurana e conana no sucesso do projeto, ou seja, algo fundamental para assegurar que o projeto realmente atender necessidade do cliente. 6.6. Gerenciamento de pessoas no projeto: uma equipe comprometida, bem relacionada e bem gerenciada fator fundamental para a garantia de sucesso do projeto. A gesto de pessoas no projeto abrange as seguintes aes: a) Planejamento dos Recursos Humanos; b) Seleo e/ ou contratao da equipe envolvida no projeto; c) Desenvolvimento e qualicao da equipe; d) gerenciamento da equipe. 6.7. Gerenciamento das comunicaes do projeto: o uxo ecaz de informaes acerca do projeto vital para a total compreenso por parte dos envolvidos e fator fundamental para a gesto das atividades relacionadas a sua execuo. Essas atividades envolvem: a) Planejamento das Comunicaes; b) Distribuio das informaes; c) Relatrios de desempenho; d) Gerenciamento das comunicaes entre as partes interessadas. 6.8. Gerenciamento de riscos do projeto: conforme falado anteriormente, os riscos devem ser analisados ininterruptamente, para que possam ser evitados e tenham seus resultados negativos minimizados. Para que tenhamos esse controle, necessrio: a) Planejar o gerenciamento de riscos; b) Identicar

os riscos; c) Realizar anlises qualitativas e quantitativas dos riscos; d) Realizar planos de contingncia para os riscos; e) Monitorar e controlar os riscos. 6.9. Gerenciamento de aquisies do projeto: necessrio que haja tambm um controle acerca dos produtos e/ou servios a serem adquiridos/contratados devido s demandas do projeto, pois estes representam custos expressivos que precisam de total ateno por parte do gestor. Suas aes envolvem: a) Planejar compras e contrataes; b) Selecionar fornecedores; c) Gesto do contrato; d) Encerramento do contrato. A gesto de projetos assim como a de processos tem a nalidade de proporcionar o aperfeioamento contnuo da organizao, garantindo ao mesmo tempo a sua sustentabilidade e promovendo o seu crescimento.
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A coleo Guia Acadmico o ponto de partida dos estudos das disciplinas dos cursos de graduao, devendo ser complementada com o material disponvel nos Links e com a leitura de livros didticos. Gesto por Processos e Gerenciamento de Projetos - 1 Edio - 2010 Coordenao: Autor: Judson Gurgel da CruzJudson da Cruz Gurgel, Administrador pela Universidade do Estado do Rio Grande do Norte - UERN, Especialista em Gesto e Empresas pela Universidade Potiguar - UnP e em Administrao de Sistemas da Qualidade pela UERN, Mestrando em Administrao pela Universidade Potiguar. Professor TI, Coordenador de Novas Metodologias e Diretor Adjunto do Curso de Administrao da UnP - Campus Mossor. Professor de Ps-Graduao da Universidade Potiguar - UnP. Pesquisador das reas de Gesto Empresarial, Qualidade, Marketing e Estratgia e Competitividade. Com experincia em implantao e gesto de processos, gesto da qualidade e gesto estratgica. Atuatambm como consultor e palestrante. A coleo Guia Acadmico uma publicao da Memes Tecnologia Educacional Ltda. So Paulo-SP. Endereo eletrnico: www.administracao.memes.com.br Todos os direitos reservados. terminantemente proibida a reproduo total ou parcial desta publicao, por qualquer meio ou processo, sem a expressa autorizao do autor e da editora. A violao dos direitos autorais caracteriza crime, sem prejuzo das sanes civis cabveis.

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