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Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

CYCLE SUPERIEUR de GESTION

La cration dentreprise
Cas de cration dun tablissement de formation professionnelle priv
Mmoire prsent pour lobtention du diplme du Cycle Suprieur de Gestion Par

Sada LASRY & F.Zahra EL HACHIMI ALAOUI


Membres du jury :

Prsident:

Fadel DRISSI, professeur lISCAE

Suffragants : Ouaffa ZAIM GHANNAM, professeur lISCAE Rachid MARBOUH, professeur lISCAE
Lahcen HANNAOUI, Consultant et professeur associ lISCAE Mustapha BIDOUJ, Secrtaire Gnral de la Fondation Banque Populaire pour la cration de l'entreprise

Janvier 2004

LISCAE nentend donner ni approbation ni improbation aux opinions mises dans le cadre de ce mmoire. Ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

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El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

Remerciements
Nous tenons exprimer notre reconnaissance Monsieur FADEL.DRISSI qui a bien voulu diriger ce travail de recherche. Nous lui prsentons nos vifs remerciements pour sa disponibilit et ses conseils pertinents qui ont aid de faon trs significative lamlioration de ce mmoire. Nous remercions lensemble des professeurs et animateurs du cycle suprieur de gestion. Nous exprimons notre gratitude aux membres du groupe de recherche de la 29me promotion pour leurs propositions et leurs participations actives aux dbats mens lors de la prparation de ce travail. Nous adressons galement nos remerciements aux cadres du secrtariat dEtat charg de la formation professionnelle. Nous prsentons aussi nos remerciements toutes les personnes qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce travail.

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Ddicaces
Je ddie ce travail de recherche mon cher mari: ABDELMAJID SADOQ
Le prsent travail est le fruit de ses encouragements et de sa patience, je tiens lui exprimer mes plus sincres sentiments de remerciements et de reconnaissance. Je ddie ce travail : La mmoire de ma chre mre, que Dieu lait en sa sainte Misricorde. Mes adorables filles OUMAIMA, AABLA, RHITA qui mont pardonn mes longues journes de travail. Elles trouveront ici mes profonds sentiments damour et daffection. Mes frres, Ilham, ma belle mre, mes beaux frres et surs, mes cousins (es) et mes amis (es). Monsieur Mejdi Redouane, professeur lISCAE, qui ma oriente vers le cycle suprieur de gestion. Monsieur Brahim Bouhmadi ainsi qu tout le personnel des Laboratoires PFIZER.

ELHACHIMI ALAOUI
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Je ddie ce travail de recherche :

A ma deuxime moiti, mon mari, qui a toujours extraordinairement cru en moi ; A mes tendres petits OMAR et MOUNA qui sont le reflet de ma russite et de ma fiert ; A ma chre famille, en particulier mes parents qui mont donn vie ; A M. F. DRISSI qui ma redonn espoir en lexistence des valeurs auxquelles jai toujours cru.

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Prface
Le prsent travail est le rsultat de longues priodes de rflexion qui ont germ depuis la premire anne du Cycle Suprieur de Gestion. En qute dun projet qui permet de se raliser, dtre indpendant et de participer crer des emplois, nous avons pens crer notre propre entreprise. La cration dun tablissement de formation professionnelle est le projet qui correspond le plus nos profils. Lide sest confirme et a fait lobjet de notre mmoire du cycle par lencouragement et le dvouement de M. DRISSI que nous remercions vivement pour son implication et la richesse de son apport au cycle suprieur de gestion en gnral et au prsent travail en particulier. Nous remercions sincrement lensemble du groupe de recherche pour lapport de chacun et leur curiosit scientifique, les encouragements et lappui dont ils font preuve.

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Sommaire
Introduction gnrale : Prsentation de la recherche _________________ 8 Chapitre prliminaire : Les bases du projet ; Dfinition des concepts ___ 29 0.1. La formation professionnelle ______________________________ 30 0.2 La cration dun tablissement de formation professionnelle priv : EFPP _____________________________________________________ 32 Chapitre 1 : La dmarche projet ; Laboutissement de lvolution de la thorie des organisations _______________________________________ 34 1.1. Les thories des organisations _____________________________ 35 1.2. La prospective et le management ___________________________ 41 1.3. Les phases de la dmarche projet __________________________ 44 Chapitre 2 : Lentrepreneurship ; Un processus, une dmarche________ 50 2.1. La notion dentrepreneurship _____________________________ 51 2.2. Lentreprise____________________________________________ 55 2.3. Les tapes de cration dentreprise __________________________ 60 Chapitre 3 : La Formation Professionnelle; Un systme, un secteur ____ 71 3.1 Le systme de la formation professionnelle __________________ 73 3.2. Le march de la formation professionnelle prive(FPP) _________ 92 3.3. Synthse et conclusions _________________________________ 124 3.4. Les projections et le scnario retenu_______________________ 128 Chapitre 4 : La cration dun tablissement professionnelle priv ; ____ 131 La concrtisation dune dmarche ______________________________ 131 4.1 Environnement des entreprises au Maroc ____________________ 133 4.2. Prsentation de ltablissement ____________________________ 135 Conclusion gnrale _________________________________________ 174 Annexes ___________________________________________________ 181 Synthse du mmoire _________________________________________ 225 Bibliographie _______________________________________________ 244 Table des illustrations ________________________________________ 247 Table des matires ___________________________________________ 248 Table des matires ___________________________________________ 248
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Introduction gnrale : Prsentation de la recherche

1. Intrt de la recherche 2. Objectif de la recherche et problmatique 3. Cadre de la recherche 4. Mthodologie 5. Enonc du plan

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Introduction gnrale : Prsentation gnrale de la recherche

Dans cette introduction gnrale, nous allons successivement passer en revue lintrt de la prsente recherche sur la cration dentreprise, lobjectif poursuivi travers celle-ci et la problmatique pose, le cadre dans lequel cette recherche a t mene, la mthodologie adopte et enfin lnonc du plan de la recherche.

1. Intrt de la recherche
Dans un environnement de mondialisation visant linstauration dun processus de libre change o la comptitivit rgne dsormais comme matre absolu, le paysage conomique national est appel connatre des mutations profondes: libralisation, privatisations, mise niveau. Dans ce chanon, aux extensions socio-conomiques incommensurables, le capital financier et lquipement de pointe ne sont plus les seules armes de bataille. Lhomme retrouve tout naturellement sa position dorigine : moteur de dveloppement. Lcole du XXIme sicle vise difier une socit cognitive, une socit de savoir, une socit de l'intelligence. Elle sera celle de la formation de la rigueur intellectuelle et de la pense autonome structure et cohrente. Ces qualits auront une valeur de survie pour le XXlme sicle, parce que la comptence ne sera pas juge en fonction des connaissances factuelles mais surtout en terme de capacit dadaptation et daptitude au raisonnement, la rsolution de problmes, lapprentissage et la communication. Par rapport ces enjeux, une structure ducative doit concilier la mission traditionnelle dvolue lcole, de perptuation et de transmission des savoirs, et la nouvelle exigence laquelle elle doit faire face : offrir un cadre et des formations propres rpondre aux nouveaux enjeux de la socit et aux nouvelles exigences de lconomie. Par ailleurs, si tout le monde saccorde sur la ncessit du (des) changement(s) dans le domaine de lducation, limprcision et le doute rgnent sur les orientations privilgier, mme si actuellement une quasi-unanimit est ralise autour de quelques principes : Instruire plutt quenseigner, Former des citoyens autonomes et responsables au lieu de transmettre superficiellement des connaissances, Ouvrir linstitution ducative sur son environnement et sur les problmes de la socit plutt que lisoler de son milieu, Rpondre aux besoins de lconomie et du march de lemploi au lieu de continuer former des diplms sans qualifications prcises, etc.

Crer sa propre structure de formation dans ce contexte nest donc pas chose ais. Il est primordial de rpondre une double attente : Cration dentreprise 9 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

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o Celle du citoyen appel spanouir dans son environnement. o Celle des entreprises appeles tre comptitive. Il est donc ncessaire de mettre llve au centre de linstitution ducative pour quil puisse construire son projet dapprentissage et son projet dinsertion professionnelle au lieu quil soit simplement considr comme un consommateur de savoir. Cest un changement radical de vision qui suppose des changements profonds au niveau des structures ducatives (classes, tablissement), des mthodes pdagogiques, des contenus et des programmes scolaires. Dun autre ct, On ne sinstruit plus pour se cultiver sans se proccuper de lavenir du pays et des attentes de la vie conomique. Il est donc dterminant de se mettre lcoute de lentreprise (cellule de base de lactivit conomique) et de connatre ses besoins en matire de formation, et mme de pouvoir les anticiper.

2. Objectifs de la recherche et problmatique


Notre dmarche na pas pour objet de dmontrer le bien fond ou non dune thorie existante ou de proposer une thorie pour la formation professionnelle. Cest une dmarche plutt prospective qui a, principalement pour objectif de : Faire le diagnostic de la formation professionnelle telle quelle est pratique dans les tablissements publics et privs et voir dans quelle mesure nous pouvons apporter une valeur ajoute pour amliorer les prestations de la formation professionnelle; Recenser les obstacles et les freins de la formation professionnelle prive; Recenser les facteurs de succs travers lenqute sur le terrain; Recueillir des propositions susceptibles daider laborer une stratgie de dveloppement pour un nouvel tablissement qui veut simplanter dans le domaine de la formation professionnelle prive.

Par ailleurs ce travail prsente lintrt de contribuer la rflexion sur une question dactualit qui proccupe autant les pouvoirs publics que les oprateurs privs ainsi que les jeunes et leurs familles. En dautres termes, il sagit de trouver la ou les rponses la problmatique centrale suivante : Quel tablissement de formation professionnelle priv dans le domaine tertiaire pour rpondre au mieux aux attentes des apprenants et aux besoins des entreprises ? Autrement dit encore : Quelle stratgie permettrait un nouvel tablissement de formation de se positionner et de se dvelopper sur le march de la formation professionnelle ? Notre problmatique a donc trois aspects. Il sagit : -Dune cration dentreprise qui ncessite des dmarches juridiques, organisationnelles, financires

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De la conception dun tablissement de formation professionnelle rpondant aux attentes des apprenants; Dune adaptation de la formation aux besoins des entreprises.

3. Cadre du sujet
Il sagit, dans ce travail de recherche de rpondre une problmatique prcise prcdemment. De ce fait, nous nallons pas aborder lenvironnement du secteur de la formation prive dans sa globalit. Notre cadre de recherche sera limit ltude de lenvironnement de la formation professionnelle prive pour aboutir la cration dun tablissement sur ledit march.

4. Mthodologie
Pour mener bien cette recherche, nous avons opt pour une dmarche de type qualitatif qui sappuie sur une srie dentretiens semi- directifs, administrs a un chantillon type reprsentant les personnes directement concernes par la formation professionnelle, et ce, sur la base dun guide dentretien. Nous sommes parties dune approche systmique qui repose, entre autres, sur lhypothse que seuls les acteurs qui interviennent directement dans un systme donn sont ceux qui connaissent le mieux les problmes vcus et, sont mme de proposer des solutions. Pour recueillir les attitudes et les opinions des directeurs dentreprises, de cabinets de recrutement, des tudiants et des parents sur la formation professionnelle, notre recherche sest appuye sur un diagnostic stratgique. Ce dernier a pour but dnumrer les problmes qui entravent linsertion des laurats, ladquation entre profil / emploi. Il a galement pour but daboutir la mise en place dune stratgie qui nous permettrait de russir la cration dun tablissement de formation professionnelle priv. Pour cela, ce diagnostic cherchera permettre chaque personne interroge, chacune selon sa perception et selon son domaine dactivit, de se prononcer sur ses principales proccupations sur la formation professionnelle au Maroc. La structure du mmoire et la dmarche gnrale de la recherche sont illustres par le tableau no 1 suivant :

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Schma 1 : Dmarche gnrale

Choix du thme et problmatique Mise au point de la mthodologie de recherche


Discussion avec le directeur de recherche et le groupe de recherche

Ide du sujet Choix du thme Dfinition du systme tudier

Contacts prliminaires

Recherche
bibliographique & documentaire

Choix de la cible et chantillon Dfinition du cadre d'tude Elaboration du support de recueil de linformation Fixation d'un plan de travail Diagnostic stratgique Benchmarking

Tenue d'un planning des visites

Recueil de linformation

Entretien avec les personnes cibles Enregistrement et dcryptage des entretiens mens

Guide dentretien :
Entretiens semidirectifs et focusgroupes

Elaboration des outils danalyse Analyse des entretiens Identification des ides cls

Diagnostic

Hirarchisation des ides Ventilation des ides en points forts & faibles / opportunits & contraintes, propositions. Synthse

Dveloppement de la stratgie

Formulation de l'axe stratgique et sa dclinaison en sous axes Elaboration des plans daction

Rdaction & soutenance

Validation par le directeur de recherche Prparation de la soutenance

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Introduction gnrale : Prsentation gnrale de la recherche Pour mener bien le prsent travail, nous avons suivi une mthodologie en 5 tapes (voir tableau n2) : Une premire tape va de la dfinition de la problmatique, laboration de la thmatique jusqu la mthodologie et lorganisation du travail sur le terrain. Ce dernier consiste raliser des entretiens avec des directeurs dentreprises ainsi que des responsables de cabinets de recrutement, des tudiants et des parents. Une deuxime tape repose sur le recueil des informations en faisant une recherche documentaire profonde, des tests personnels sur le degr dentreprenariat pour chacune des associes futures cratrices de ltablissement de formation, et llaboration du guide dentretien. Une troisime tape consiste analyser ces entretiens et va de la transcription de ces entretiens lanalyse de causalit et lanalyse de la concurrence par le biais du Diamant de PORTER. Une quatrime tape concerne la synthse du diagnostic et le dveloppement de stratgie. Cette phase commence par la dclinaison des axes stratgiques et se termine par llaboration dun plan daction. Une cinquime tape dbouchera sur la ralisation du projet.

4.1. Du choix du thme au travail sur le terrain


Entre le choix du thme de recherche et le travail sur le terrain, nous avons suivi les tapes suivantes : Choix du thme de recherche; Dfinition et validation de la problmatique; Elaboration de la thmatique; Elaboration, test et validation du guide dentretien; Choix de lchantillon type; Travail sur le terrain.

4.2. Elaboration de la thmatique


La problmatique a t dcline en 200 questions suite plusieurs sances de brainstorming. Aprs un premier tri, les questions ont t classes par thmes et sous thmes; cette thmatique est le fruit dune rflexion trs pousse en collaboration avec le directeur de la recherche et le groupe de recherche qui nous ont t dun grand apport pour la prparation, la conduite et la dlimitation du sujet.

4.3. Elaboration, test et validation du guide dentretien


Se basant sur lapproche systmique o litration est prsente chaque phase; nous avons dmarr avec un guide dentretien qui a t test sur quatre interviews. Ce test nous a permis de constater que plusieurs questions taient fermes et ne permettaient pas aux personnes interviewes de sexprimer librement. Grce aux remarques prcieuses du groupe de recherche, on a pu tablir la version finale du guide dentretien. Cration dentreprise 13 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

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4.4. Guide dentretien


La dmarche de type qualitatif fait appel des entretiens non directifs. L'importance de ce genre d'entretien rside dans le fait qu'il est le seul qui permet aux diffrents acteurs de s'exprimer avec la plus grande spontanit. Plus que cela, l'expression spontane des personnes interviewes est trs rvlatrice des problmes tels que perus et vcus profondment par celles-ci. Ce guide a t construit partir de huit thmes. Le but est de laisser chacun des interviews parler librement. Il est relanc quant il voque certains points de la thmatique sur lesquels nous souhaiterions qu'il s'tende.1

4.4.1. Choix de lchantillon type


L'chantillon slectionn est compos de dirigeants dentreprises, lves ou tudiants rpartis en focus groupes de neuf personnes chacun, en plus dun focus groupes parents, compos de dix personnes. L'chantillon retient galement des personnes qui font partie de l'environnement des tablissements de formation professionnelle; savoir : Les cabinets de recrutement ; Des orientateurs du Ministre de lducation nationale et de la jeunesse; Des responsables du Ministre de la formation professionnelle.2

On a identifi les principaux acteurs de la cible retenue et confectionn notre guide d'entretien. Notre Choix est raisonn (# probabiliste); il est bas sur les critres suivants : Des entreprises appartenant divers secteurs dactivit qui sont retenues pour leur capacit recruter. La capacit de linterview donner une information fiable. Des lves poursuivant leurs tudes en 2me anne baccalaurat du lyce et des tudiants qui sont dj dans des coles suprieures. Des souscripteurs : Des parents dlves en 2me anne du baccalaurat et/ou dans un tablissement suprieur de formation.

1 2

Voir annexe 2 Voir annexe 3 et 4

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Introduction gnrale : Prsentation gnrale de la recherche

Tableau no 1 : Prsentation de la mthodologie


tapes 1re tape Phases de travail Dfinition de problmatique laboration thmatique Dfinition mthodologie de de la la la 2me tape Recueil des informations Brainstorming Concertation Introspection Outils

Test personnel Enqute sur le terrain Recherche documentaire Benchmarking Guide dentretien pour les entreprises Focus groupe pour parents et les tudiants les

3me tape Analyse 4me tape Synthse Ralisation du projet 5me tape Identit Segmentation Position stratgique Dtermination ressources Mise en ressources uvre des des

Transcription enregistrements Grille danalyse Concurrence (Porter) Matrice SWOT Matrice de causalit Brainstorming

des

Hirarchisation des filires Positionnement Recrutement Demande de devis Etude de faisabilit : Plan daffaire Projet de formation Dossier administratif Rglement intrieur Dossier pdagogique

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Introduction gnrale : Prsentation gnrale de la recherche

4.4.2. Mthode danalyse


Nous avons utilis la technique danalyse du contenu (article, interview, document, etc.) qui est fonde sur un ensemble de procdures structures, permettant de justifier les jugements ports sur lmetteur du discours et sur le message lui-mme. Par la suite, nous avons appliqu ces principes sur lensemble des entretiens semidirectifs raliss dans le cadre de notre tude qualitative mene auprs dun panel dchantillon. Ce processus exige six tapes successives : Transcription des entretiens; Dfinition de lunit danalyse; Construction de la grille danalyse; Remplissage de la grille danalyse; Analyse thmatique; Synthse de lanalyse.

4.4.2.1. Etape1 : Transcription des entretiens


Transcrire sur support papier le contenu des entretiens enregistrs est un travail long et fastidieux, mais indispensable pour la suite du processus. Cette mise plat doit respecter exactement le discours de linterview : Tous les lapsus, rptitions, silences, hsitations, interrogations, exclamations, interruptions sont fidlement reports par le transcripteur et ceci dans une premire coute. Lors dune deuxime coute, il faut vrifier le rsultat de la transcription en vue dapporter des corrections (erreurs, omissions, etc...). Enfin, la troisime coute a pour objectif de transformer les expressions orales transcrites en un ensemble dides supprimant certains termes qui peuvent nuire la bonne comprhension et qui sont spcifiques lexpression orale, tout en veillant ne pas modifier les propos des interviews. A noter quil est recommand de transcrire lentretien juste aprs sa ralisation pour diminuer le temps de cette opration et en amliorer la fiabilit. En effet, plus on tarde transcrire un entretien, plus le temps ncessaire augmente (exemple : pour un entretien dune soixantaine de minutes, le temps de transcription peut aller jusqu trois heures.). Pour des besoins dvaluation et de pondration, aprs chaque entretien, il faut remplir une fiche signaltique dcrivant cet entretien : lentreprise, linterview, les conditions de droulement, le timing, les impressions releves sur linterview et sur le contenu,

4.4.2.2. Etape 2 : Dfinition de lunit danalyse


Ce choix majeur dcoule directement de lobjectif poursuivi par ltude, et est important car : il dtermine la nature du schma de codage permettant linterprtation du discours. Pour le type dtude que nous menons, lunit danalyse est le thme : cest un groupe de phrases ou d ides juges quivalentes, faisant rfrence des Cration dentreprise 16 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

Introduction gnrale : Prsentation gnrale de la recherche situations, des objectifs ou des concepts proches. Ces thmes sont dvelopps en des sous thmes successifs. Pour faciliter le dpouillement et lexploitation des informations issues de la transcription, nous avons procd comme suit : Codifications des thmes Les thmes retenus sont au nombre de huit et se prsentent comme suit : Thme 1 : Perception de la formation professionnelle (FP). Thme 2 : Positionnement de la formation professionnelle prive (FPP). Thme 3 : Identification des besoins en : Formation initiale Formation continue

Thme 4 : Profil exig chez les laurats de la formation professionnelle. Thme 5 : Relations tablissement de FP-Entreprise. Thme 6 : Critres de choix dun tablissement de FPP Thme 7 : Caractristiques conseilles un nouvel tablissement de FPP Thme 8 : tablissement de FPP et partenariats Aprs avoir class les thmes et pour faciliter lexploitation des donnes de lenqute, on a codifi ces thmes comme indiqu dans le tableau no 2

Tableau n 2 : Codification des thmes


Thme 1 2 3 4 5 6 7 8 Codification des sous thmes Code 11 12 13 14 15 16 17 18

Les thmes ont t subdiviss en dix sept sous thmes : Thme 1 1-Filires proposes. 2-Oprationalit des profils.

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Introduction gnrale : Prsentation gnrale de la recherche 3-Degr dintgration 4-Dure des formations Thme 2 5-Critres de distinction entre laurat dun tablissement de FP publique et celui priv 6-Points forts de la FPP 7-Points faibles de la FPP 8-Manques urgents combler Thme 3 9-Filires demandes en formation initiale 10-Besoins ressentis en formation continueThme 4 11-Habilits requises chez le laurat de la formation professionnelle Thme 5 12-Partenariats avec les entreprises 13-Rpartition quilibre entre la formation thorique et pratique Thme 6 14-Critre de choix dun tablissement de formation Thme 7 15-Filires dvelopper 16-Qualits de lapprenant Thme 8 17-Partenariats avec des groupes trangers Ces sous thmes ont t galement codifis comme le montre le tableau no 3 :

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Tableau n3 : Codification des sous thmes


Sous thme 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Codification des ides Code 21 22 23 24 25 26 27 28 29 210 211 212 213 214 215 216 217

Nous partons du principe quune ide ne peut tre considre comme importante que si : o Elle mane de personnes qui pratiquent sur le terrain et portent un intrt particulier au sujet trait ; o Elle a t voque par des personnes qui ont un pouvoir dcisionnel et une certaine influence au sein de leurs organisations. L ide tant llment de base pour lanalyse, nous allons la codifier tel quillustr dans le tableau no 4 :

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Tableau n4 : Codification des entretiens, des thmes et des sous thmes


N de lentretien 1 2 3 4 5 6 7 . .. 20 Code 1 2 3 4 5 6 7 .. 20 N du thme 1 2 3 4 5 6 7 8 code 11 12 13 14 15 16 17 18 Ndu sous thme 1 2 3 4 5 6 . . 17 code 21 22 23 24 25 26 . .. 217

Exemple de codification Le code est affect en fonction du contexte qui est propre chaque interview et chacun des interviews. On va voir la manire selon laquelle lide est voque c d noter si linterview la voque de manire spontane ou on le relance pour obtenir cette ide. Ainsi, nous adoptons pour chacune des ides la pondration indique dans le tableau no 5 suivant :

Tableau no 5 : Pondration de lide


Ide Forte insistance Insistance Sans insistance

Spontanit

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Relance

Double relance

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Introduction gnrale : Prsentation gnrale de la recherche Pondration des interviews

Une fois les notes attribues chaque ide, celle-ci est affecte dun coefficient de pondration. Etant donne que les personnes interviewes sont issues dhorizons diffrents, il faut prendre en compte cette diffrence en les pondrant suivant plusieurs critres : la matrise du sujet trait, lexprience dans le domaine, le rang et le pouvoir dcisionnel dans lentreprise. Le rsum des critres dvaluation, leurs poids et la notation y affrente sont donns par le tableau no 6 suivant :

Tableau n6 : Pondration des interviews


Critre Degr de matrise du sujet Exprience dans le domaine Rang et pouvoir dcisionnel Total Poids du critre 3 2 1 6 Bien : 6 Moyen : 3 Faible : 1 Note de l'interview 3*6=18 2*6=12 1*6=6 36

X X X

Le poids affect chaque critre dpend de notre jugement de la pertinence de ce dernier et son importance pour atteindre lobjectif de ltude (diagnostic et dveloppement de stratgie.). Lobjectivit est un lment recherch lors de ces affectations. Dans lillustration ci-dessous, la pondration de linterview se calcule par division de la note globale (36) par la somme des poids des diffrents critres (6), soit : P (Interview n AA)=36/6=6

4.4.2.3. Etape 3 : construction de la grille danalyse


Lobjectif est de crer une grille de dpouillement applicable lensemble des entretiens. La construction se fait par ttonnements successifs et vise identifier et dnommer les units danalyse (thmes) qui apparaissent comme les plus pertinentes pour lanalyse. La slection sopre par lecture flottante des entretiens, en tenant compte des objectifs de ltude et laide du guide dentretien. Selon les besoins de ltude, les ides peuvent tre mutuellement exclusives ou redondantes. Si lon souhaite sorienter vers une quantification par frquence (cest notre cas), il est prfrable dopter pour des catgories exclusives.

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Tableau no 7 : Construction de la grille danalyse


Ides
******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** ******** 5 1 1 N de lentretien 1 N du thme 1 2 4 N du sousthme 1 2 1 2 1 2 1 8 3 2 U1 U1 Pondration des ides 10 9 7 U1 U1 Unit danalyse Type de lide F O f M O f M F O

La colonne type de lide permet une classification selon le cas : force, faiblesse, opportunit ou menace.

4.4.2.4. Etape 4 : Codification des entretiens et remplissage de la grille danalyse


Aprs avoir dfini les ides de la grille, on reprend une une les transcriptions des entretiens et on affecte chaque unit du discours le code prvu. Dun point de vue pratique, on peut utiliser le tableau dcrit dans le paragraphe prcdent : Une colonne pour le texte de lentretien (ides), trois colonnes pour la codification des ides , une colonne pour la pondration des ides et une dernire colonne pour noter les units danalyse releves ou les ventuels commentaires ou observations de lanalyste. Lorsque tous les entretiens ont t codifis, on tablit une feuille de synthse, partir des lments les plus significatifs de chaque entretien et ceci par thme.

4.4.2.5. Etape 5 : Analyse thmatique


Elle se compose de deux branches principales : lanalyse verticale et lanalyse horizontale. Analyse verticale : cest un traitement intra entretien, cest--dire conduit au sein dun mme entretien. Il permet de voir comment le rpondant a abord, et selon quel schma, lensemble des catgories prvues dans la grille. Concrtement, lanalyse retrace lordre dapparition des thmes, puis se concentre sur les thmes les plus souvent voqus ou omises par le rpondant. En dernier lieu, le charg dtudes tablit une fiche de synthse sur chaque entretien. Analyse horizontale : cest une opration transversale qui a pour but dtablir comment chaque lment figurant dans la grille a t abord par lensemble des interviews. Cette analyse est prcieuse parce quelle constitue la base du rapport de synthse de ltude qualitative. On repre ainsi les thmes et sous thmes les plus frquents sur lensemble des entretiens ; on compare la richesse

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Introduction gnrale : Prsentation gnrale de la recherche du vocabulaire utilis, le nombre de synonymes employs selon les thmes, les enchanements les plus courants entre les thmes, etc.

Tableau n8 : Analyse thmatiques


Themes Thme 1 - Ide 11111 - Ide 11122 Thme 1 - Ide 11111 - Ide 11122 Thme 1 - Ide 11111 - Ide 11102 Thme C - Ide AABBCDDEE Synthse verticale Synthse interview n 1 Synthse interview n 2 Synthse interview n03 Synthse interview n AA Analyse horizontale Synthse du thme C Analyse verticale Analyse horizontale Analyse horizontale Synthse du thme 2 Analyse horizontale Synthse du thme 1 Interview 1 Interview 2 Interview 3 Interview AA Synthse horizontale

Synthse du thme 3

Synthse gnrale

4.4.2.6. Etape 6 : Synthse


Pour chaque unit danalyse qualifie comme importante, on dresse une fiche rcapitulative mentionnant le code de lide, son poids et son type en tant que force, faiblesse, opportunit ou menace. 4.4.2.6.1. Analyse comparative A laide de la matrice de comparaison, nous allons oprer une premire slection des diffrentes ides, retenir les plus gnrales en vue daffiner lanalyse. Cette matrice nous permet aussi de relever les liens entre les propositions thoriques et pratiques. Les propositions thoriques sont des ides mises par nous-mmes ou relevs sur la bibliographie. Quant aux propositions pratiques, elles ont t mises au cours des diffrents entretiens et recueillies sur le terrain.

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Introduction gnrale : Prsentation gnrale de la recherche

Tableau n9 : Analyse comparative


Propositions thoriques
Code PP1 PT1 PT2 PTn

Propositions pratiques

PP2

PPm

X = 0, quand il ny a pas de liens entre les deux propositions ; X = +1, quand le lien existe entre PPm et PTn et que PPm englobe PTn ; X = -1, quand PPm est incluse dans PTn. 4.4.2.6.2. Analyse prospective A partir des rsultats de ltude de validation et lanalyse comparative, on choisit les meilleures ides (10 par exemple.) A laide du tableau ci-dessous, on essaye pour chaque ide doprer sa projection vers une situation future :

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Introduction gnrale : Prsentation gnrale de la recherche

Tableau no 10 : Analyse prospective


Ide Type dide F1 Forces Fn f1 Faiblesses fn O1 Opportunits On M1 Menaces Mn Situation actuelle Situation future

4.4.2. 6.3. Analyse de causalit On dresse le tableau ci-dessous et on opre une confrontation entre les ides projetes dans le futur pour dgager les corrlations entre les forces, les faiblesses, les opportunits et les menaces. Ce type danalyse mane de lapproche systmique : il existe des relations entre les diffrents lments dun systme.

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Introduction gnrale : Prsentation gnrale de la recherche

Tableau no 11 : Analyse de causalit


Effets Causes F1 Fn f1 fn O1 On M1 Mn F1 Forces Fn f1 Faiblesses fn Opportunits O1 On M1 Menaces Total Mn

Total

Menaces

Opportunits

Faiblesses

Forces

Cette matrice est remplie en procdant une analyse du type : si la force Fn se confirme (ou se renforce), quelle serait lincidence sur le reste des lments ? Suivant le rsultat dgag, on pondre cette causalit avec un poids compris entre 1 et 1. Puis, moyennant une analyse des forces et des faiblesses, on relve les comptences distinctives. La mme chose pour les opportunits et les menaces pour relever les facteurs cls de succs.

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Introduction gnrale : Prsentation gnrale de la recherche 4.4.2.6.4. Axes stratgiques Moyennant la matrice ci-dessous, on croise les forces, faiblesses, opportunits et menaces obtenues sur la matrice de causalit pour dgager les axes globaux et pour oprer leur classification selon leur degr dinfluence, ceci dans le but de faire ressortir les axes stratgiques.

Tableau no 12 : Axes stratgiques


Axe 1 Axe 1 Axe 2 Axe 3 Axe 4 = + + Axe 2 + Axe 3 + + Axe 4 + Total +3 -1 -2 +1

Le signe + signifie que laxe (en ligne) influence celui qui est colonne ; Le signe signifie le contraire ; Le signe = signifie une absence dinfluence entre les deux axes. Une fois les axes hirarchiss, nous procdons leur croisement avec les points cls de notre diagnostic. Ceci sera effectu par le biais de la matrice des rsultats. A laide dune chelle de mesure de 0 3, nous avons valu le degr dinfluence de chacun des 4 axes sur les points du diagnostic pour voir dans quelle mesure un axe permet de lever une contrainte, de pallier un point faible, de renforcer un point fort ou de saisir une opportunit. La somme des notes affectes chaque axe va nous permettre de les classer, et laide de cette matrice de rsultats, nous pouvons confirmer la hirarchisation des axes telle que nous avons pu ltablir partir de la matrice de croisement des axes entre eux. Lanalyse de ces quatre axes peuvent constituer des sous axes dun axe plus gnral. A lissu de cette tape, nous pourrons aboutir laxe stratgique qui sera lobjet de notre stratgie.

5. Enonc du plan
Aprs avoir dfini et dlimit la problmatique de notre thme de recherche, et numr les tapes de la mthodologie adopte, nous nous proposons prsent dnoncer notre plan de travail pour la prsentation de ce mmoire. Dabord et dans un chapitre prliminaire, nous estimons essentiel de dfinir les concepts de base de notre travail de recherche savoir la formation professionnelle prive et la cration dun tablissement de formation. Dans un premier chapitre, nous avons opt pour une prsentation de lvolution de la thorie des organisations car nous estimons que la complexit de la cration dun

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Introduction gnrale : Prsentation gnrale de la recherche tablissement de formation ne peut tre apprhende que par une approche systmique. Cette dernire est laboutissement de la thorie des organisations. Nous prsenterons par la suite la dmarche projet appuye par un diagnostic stratgique pour la ralisation concrte de la cration de ltablissent de formation. Dans un deuxime chapitre, nous allons essayer de dfinir la notion dentrepreneurship, et celle de lentreprise. Nous prsenterons par la suite les tapes communes toute cration dentreprise. Nous nous attarderons cependant sur les tapes particulires la cration dun tablissement de formation professionnelle priv en se basant sur la dmarche du diagnostic stratgique. Dans un troisime chapitre, nous prsenterons le systme de la formation professionnelle. Pour cela, nous estimons essentiel de prsenter le cadre de rfrence de lenseignement au Maroc : La Charte nationale dducation et de formation. Nous visons relever limportance donne par la Charte la formation professionnelle en gnral et la formation professionnelle prive en particulier comme levier de dveloppement de lconomie marocaine. Nous essayerons par la suite danalyser lenvironnement de la formation professionnelle prive pour aboutir une valuation des attentes des apprenants et une identification des besoins des entreprises en terme de profils. Notre objectif est de pouvoir relever, partir de lenqute mene, les axes stratgiques qui nous permettraient de crer lorganisation qui est mme de rpondre ces attentes et ces besoins. Pour cela, nous essayerons de : Dduire la perception des interviews sur la formation professionnelle prive ; Evaluer lapport de la formation professionnelle prive par rapport la formation professionnelle du secteur public ; Relever les caractristiques souhaites dans un laurat de la formation professionnelle ; Connatre la relation souhaite entre ltablissement de formation et lentreprise.

Dans un quatrime chapitre, partir des conclusions auxquelles nous aurons abouti dans le travail sur le terrain et compte tenu de notre tude documentaire, nous allons proposer une stratgie de cration dun tablissement de formation professionnelle priv. Nous retenons, cet effet, un cas dtermin de cration dun tablissement de formation professionnelle.

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Chapitre prliminaire : Les bases du projet ; Dfinition des concepts

0.1. La formation professionnelle 0.2 La cration dun tablissement professionnelle priv : EFPP de formation

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Chapitre prliminaire : Les bases du projet : Dfinition des concepts

Comme nous lavons prcis dans lintroduction gnrale, nous avons pour ambition de crer un tablissement de formation professionnelle priv de techniciens spcialiss dans le domaine du tertiaire. Le march de la formation professionnelle est norme et la cration dune entreprise dans un domaine tel que la formation lest davantage. Cest pourquoi, nous estimons, quavant le dveloppement de notre travail de recherche sur le projet de cration dun tablissement de formation professionnelle, il est opportun de dfinir dans un chapitre prliminaire, les concepts de base de notre travail savoir : la formation professionnelle et la cration dun tablissement de formation professionnelle priv (EFPP.)

0.1. La formation professionnelle


La formation professionnelle dsigne lensemble des activits ducatives qui, partir dun niveau de formation gnrale donne, considr comme acquis, prparent les individus lexercice dun mtier ou dune famille de mtiers. La formation professionnelle peut tre initiale ou continue. 0.1.1. La formation professionnelle initiale La formation professionnelle est initiale lorsquelle sadresse des individus issus de lenseignement gnral ou dune initiation et qui choisissent une des filires de la formation professionnelle, en vue dune prparation effective lexercice dun mtier donn. La formation professionnelle est donc conditionne en amont par le systme de lenseignement gnral et en aval par les besoins du march du travail; cest pourquoi il comprend quatre niveaux de formation : Le niveau Spcialisation, Le niveau Qualification, Le niveau Technicien, Le niveau Technicien Spcialis.

Le schma suivant prcise les relations amont et aval de la formation professionnelle :

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Chapitre prliminaire : Les bases du projet : Dfinition des concepts

Schma 2: Relations amont et aval de la Formation Professionnelle

2me anne bac

TECHNICIEN SPECIALISE 2 ans de formation

DIPLOME DE TECHNICIEN SPECIALISE D.T.S

CONCOURS OU ORIENTATION

MARCHE DU TRAVAIL

Niveau 2me anne bac

TECHNICIEN 2ans de formation

DIPLOME DE TECHNICIEN D.T

-1re anne bac -TC

QUALIFICATION

CERTIFICAT DE QUALIFICATION
PROFESSIONNELLE

2ans de formation

C.Q.P

-8me AF -7
me

SPECIALISATION

CERTIFICAT DE FORMATION
PROFESSIONNELLE

AF

-6me AF

1 2 ans de formation

C.F.P

Source :La formation professionnelle en chiffres 2001/2002

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Chapitre prliminaire : Les bases du projet : Dfinition des concepts La formation initiale doit tre adapte aux attentes des apprenants et aux possibilits dinsertion offertes aux laurats. Toutefois, cette adaptation ncessite une adaptation continuelle de la formation professionnelle car : Les opportunits offertes sur le march voluent constamment et leur identification est difficile suivre ; La formation professionnelle doit anticiper, prvoir de nouveaux crneaux dactivits professionnelles car la qualit dune formation professionnelle se mesure sa capacit rpondre aux besoins du march du travail et lemploi.

Le deuxime volet de la formation professionnelle concerne la formation professionnelle continue. 0.1.2. La formation professionnelle continue La formation continue constitue lensemble des activits de formation organises en vue de complter une formation initiale ou une formation professionnelle. La formation continue concerne les adultes et les jeunes qui sont dj engags dans la vie professionnelle (qui occupent un emploi) ou qui sy engagent (qui sont la recherche dun premier emploi) La formation continue a pour objectif : Dadapter les travailleurs aux changements des techniques et des conditions de travail ; De favoriser la promotion sociale des travailleurs par laccs aux diffrents niveaux de la qualification professionnelle ; De prvenir lanticipation des mutations technologiques pour rduire les risques dinadaptation lvolution des techniques ; De permettre aux travailleurs lacquisition, lentretien ou le perfectionnement des connaissances par lamlioration de leur niveau culturel ; Etc.

0.2 La cration dun tablissement de formation professionnelle priv : EFPP


La formation professionnelle prive dsigne toute activit de formation professionnelle, initiale ou en cours d'emploi, dans tous ses niveaux et modes, diplmante ou qualifiante, dispense dans des tablissements crs par des personnes physiques ou morales autres que l'Etat. Etant un service public, elle est destine : Lacquisition de connaissances et de comptences professionnelles en vue de l'exercice d'un mtier ou l'occupation d'un emploi et l'adaptation des comptences acquises aux volutions technologiques en relation avec les besoins du monde du travail. La prservation des fondements et des valeurs de l'identit nationale dans ses dimensions linguistique, culturelle et morale. El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

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Chapitre prliminaire : Les bases du projet : Dfinition des concepts Les tablissements de formation professionnelle prive assurent, aux cts des tablissements de formation professionnelle publique, la formation d'artisans, d'ouvriers spcialiss et qualifis et de techniciens et techniciens spcialiss pour occuper des postes de travail dans les diffrentes activits conomiques et sociales. A cet effet, ils sont tenus de respecter les normes d'quipement, d'encadrement pdagogique et administratif, de mthodes et de programmes de formation, fixes par l'administration. La formation professionnelle prive est sanctionne par des certificats et diplmes dlivrs par les tablissements de formation professionnelle prive ou par l'Etat. L'ouverture et l'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive sont soumises autorisation pralable dlivre par l'administration, selon un cahier des charges tabli et approuv par ladite administration. L'administration s'appuie, dans son tude prliminaire des demandes d'ouverture et d'exploitation, sur une carte de formation, tablie annuellement, dfinissant les besoins de la rgion en places pdagogiques consacres la formation professionnelle publique et prive, pour assurer, un quilibre continu entre l'offre et la demande, d'une part, et les besoins du march du travail, d'autre part.

Conclusion
Dans ce chapitre prliminaire, nous avons essay de dfinir les concepts de base de notre travail de recherche. Les concepts sont la formation professionnelle et la cration dun tablissement de formation professionnelle priv. Nous avons vu que la formation professionnelle dsigne lensemble des activits qui prparent les individus un mtier et ce partir dun niveau de formation gnrale donne. La formation professionnelle peut tre initiale ou continue. Nous avons vu galement que la cration dun tablissement de formation professionnelle priv est soumise une autorisation pralable selon un cahier de charges approuv par ladministration concerne. Ce travail de recherche qui a pour aboutissement la cration dun tablissement de formation priv a la modeste prtention dy parvenir en adoptant une dmarche qui se veut innovatrice, qui sinspire de lapproche systmique tout en sappuyant sur la dmarche du diagnostic stratgique. Nous nous sommes donnes trois objectifs : Favoriser les rflexions thoriques sur les organisations et en particulier sur les tablissements de formation ; Faciliter llaboration doutils pour le management dun tablissement de formation ; Aider dans la conduite du changement.

Nous esprons apporter une articulation entre des clairages thoriques et des conduites mthodologiques. Dans ce sens, nous proposons de passer en revue, dans un premier chapitre, lvolution de la thorie de lorganisation suivie dun aperu sur la prospective et le management. Nous allons conclure par une prsentation des phases de la dmarche projet comme outil de cration dune organisation. Cration dentreprise 33 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

Chapitre 1 : La dmarche projet ; Laboutissement de lvolution de la thorie des organisations

1.1. Les thories des organisations 1.2. La prospective et le management 1.3. Les phases de la dmarche projet

Chapitre1: La dmarche projet ; Laboutissement de lvolution de la thorie des organisations

Nous avons indiqu prcdemment que ce travail de recherche a pour objectif principal daboutir la concrtisation dun projet de cration dun tablissement de formation professionnelle priv en tirant avantage de ce que nous avons appris de lart du management stratgique. Dans ce sens, nous estimons que ltablissement de formation, comme toute entreprise, est une organisation dont il convient de matriser les diffrents acteurs pour en russir les dcisions stratgiques prendre. Pour ce travail, il nous a sembl opportun de commencer par une brve prsentation de lvolution de la thorie des organisations que nous retenons comme cadre conceptuel densemble. Lobjectif est de justifier notre choix de lapproche systmique comme thorie qui permettrait dapprhender et dexpliquer la complexit dune organisation. Nous aborderons la notion de prospective et montrer que cette dernire cherche apporter des outils et des mthodes. Nous terminerons par mettre en vidence la prospective nous semble tre le pralable indispensable toute dmarche de projet. Un tablissement de formation est avant tout une organisation qui intgre aussi bien la prospective que les approches socioconomique, stratgique et culturelle. La lecture dune organisation ne peut se faire aujourdhui sans emprunt la sociologie, lanalyse systmique, lanalyse institutionnelle, les sciences de gestion, lconomie, la psychosociologie, lethnologie, la psychologie, la politique, la philosophie, La raison dtre dune organisation est dordre social. Une organisation est un construit et non une rponse ; cest pourquoi ses thories sinscrivent dans une problmatique du changement. Pour les prsenter, nous distinguerons entre les thories orientation normatives et celles orientation diagnostique. Parce quune organisation est un systme ouvert finalis, en interaction constante avec un environnement vivant, elle ne peut tre explique que par une approche systmique que nous traiterons plus en dtail travers les thories orientation diagnostique. Lvolution des thories des organisations nous semble tre le meilleur indicateur de la complexit des organisations en gnral et des organisations sociales en particulier, telle un tablissement de formation.

1.1. Les thories des organisations


Dans un souci de clarification, nous allons prsenter les diffrentes thories des organisations en deux groupes : les thories normatives et les thories orientation diagnostique.

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1.1.1. Les thories normatives Selon P. BERNOUX, Lorganisation est un construit, non une rponse. Les thories des organisations sinscrivent dans une problmatique de changement. Lvolution des thories des organisations va de lanalyse taylorienne des tches lanalyse des missions, prmisses des analyses modernes. 1.1.1.1. Le modle taylorien F.W. TAYLOR st considr comme le prcurseur de la thorie scientifique des organisations (Principles of Scientific Management). Il fonde lorganisation rationnelle du travail qui devait dgager The one best way. Lapproche taylorienne, qui conduisit lorganisation scientifique du travail (OST), considre lorganisation comme une machine dont on cherche optimiser le fonctionnement. Pour M. CROSIER et E. FRIEDBERG, lorganisation apparat TAYLOR comme Un ensemble mcanique de rouages agencs et mus par une rationalit unique . Lapproche de TAYLOR fut complte par une doctrine administrative de H. FAYOL qui prconise lunit de commandement et lunicit de la ligne hirarchique. De son ct, M. WEBER insiste sur limportance de clarifier les tches et les procdures et sintresse au rle du leader dans une organisation, dveloppant une typologie des relations de pouvoir : le charisme, la fodalit et ladhsion rationnelle des individus. Pour F. PETIT, la limite de ces thories tient au fait quelles se sont exclusivement intresses aux capacits cognitives et opratoires ncessaires la tenue du poste de travail, celles-ci tant censes tre mobilises par un besoin ou une motivation conomique. 1.1.1.2. Le courant des relations humaines Les tudes dE. MAYO et de F.J. ROETHLISBERGER font merger la notion dquipe et les phnomnes de leadership. A ct de lorganisation formelle existe lorganisation informelle. K. LEWIN met en vidence limportance de la dynamique des groupes et la supriorit du style de commandement dmocratique. Il relve galement linfluence des groupes restreints sur la rduction de la rsistance aux changements des normes et dhabitude. J. L. MORENO a cr la sociomtrie pouvant servir rvler les relations informelles au sein dun groupe dans le but de le restructurer face une tche. Le courant des relations humaines a enrichi la thorie des organisations par la considration des groupes informels, mais na pas introduit un modle nouveau dorganisation.

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1.1.1.3. Le courant des relations no-humaines Ce courant a essay de mieux intgrer lindividu lorganisation. A. H. MASLOW a distingu cinq types de besoins individuels hirarchiss : besoins physiologiques, besoins de scurit, besoins de relations sociales, besoin destime, besoin de raliser et de se raliser. Pour un individu, le travail doit donc non seulement satisfaire ses besoins conomiques et matriels, mais aussi ses besoins relationnels et surtout destime et de ralisation de soi. D. Mc GREGOR, quant lui, distingue la thorie X et la thorie Y. Selon la premire, lhomme doit tre contraint travailler alors que selon la deuxime, le travail est une source de satisfaction pour lui. R. LIKERT suggre un systme de gestion participatif qui est un moyen de concilier les exigences de dveloppement de lorganisation avec les dsirs des individus. Le courant des no-relations humaines a renvers les perspectives en poussant lorganisation modifier ses structures formelles pour aller la rencontre des besoins dappartenance, destime et de ralisation de lindividu , mais il a ignor les conflits. De mme, son approche essentiellement psychologique, a nglig leffet des autres variables sociales, culturelles, 3 1.1.1.4. Lanalyse institutionnelle Lanalyse institutionnelle est ne des travaux de J. ARDOINO, G. LAPASSADE, R. LOURAU et J. GUIGOU. Pour ce courant, le pouvoir constitue le thme central et essentiel. Son analyse, appele socioanalyse, sappuie sur le groupe pour dvoiler le non-dit, et permettre ainsi les changements. La socianalyse a influenc les thories orientation diagnostique. 1.1.1.5. Le dveloppement des organisations (OD) Ce courant lewinien prne le changement planifi de lorganisation considre comme un systme ouvert. La dmarche de lOrganisation Dveloppement (OD) privilgie lidentification et la rsolution des problmes en commenant par un diagnostic du systme organisationnel et de ses sous-systmes. Cette dmarche est cependant loin dtre adapte toutes les organisations car elle exclut la dimension culturelle dans leur application. Les limites des thories normatives ont permis de faire de multiples travaux qui visent formuler des analyses et des diagnostics. 1.1.2. Les thories orientation diagnostique Les thories orientation diagnostique sont marques par une lecture systmique des organisations pour laquelle nous dbuterons une prsentation.

G. FERREOL et J-P NORECK

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1.1.2.1. Lapproche systmique Cette approche considre lorganisation comme un systme ouvert finalis, en interaction constante avec un environnement vivant, mouvant turbulent, imprvisible, qui a des attentes, des exigences, qui percute lorganisation. Celle-ci ne peut donc pas crer seule ses normes et ses critres de rsultats. Elle est en interaction permanente avec son cosystme.4 Dans une conception systmique, lorganisation est un organisme vivant dont lactivit essentielle consiste transformer les entres dans le but datteindre les objectifs quelle sest fixe, de maintenir le systme et de ladapter son environnement qui lui fournit certains feed-back. Selon M. CROZIER, la coexistence de relations formelles et informelles entrane un tat dinterdpendance entre les individus et les groupes, do la complexit des processus de communication et lmergence des conflits. Pour lEcole de PALO ALTO, lorganisation doit tre analyse comme un jeu relationnel rgul par un systme de communication car tous les processus dans un systme sont solidaires.5 Un systme ouvert repose sur quelques principes de base : Totalit et finalit du systme ; Importance de ses interactions internes et externes ; Principe dhomostasie et dautorgulation : quilibre dynamique.

La description dun systme passe par le reprage de ses parts, de ses entits, des sous-systmes qui le composent et de son cho systme. Selon le biologiste HUMBERTO, dans un systme, il distingue la structure (relativement stable) et lorganisation. (Plus volutive) La systmique vise saisir la multidimensionnalit des ralits, linattendu, lincertitude, le mouvement, le changement, la richesse de linformation et des interconnexions, la varit des tats, des volutions possibles, en bref les situations complexes. 6 Les deux principales mthodes de lanalyse systmique en vue de prparer et conduire laction et la dcision sont la modlisation et la simulation. Pour P. PRUM, La systmique est venue bouleverser notre vision. Nous savons dsormais quune classe nest pas plus une somme dlves quun tablissement nest une juxtaposition de classes, des effectifs dlves, une collection de Matres, un ensemble spar dun environnement. La dfinition du systme retenue notre professeur F. DRISSI est la suivante : Le systme est un ensemble dlments en interaction dynamique, organis en fonction dune finalit.

4 5 6

A. BOUVIER A. BOUVIER A. BOUVIER

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Lapproche systmique est une mthodologie permettant dorganiser connaissances, les informations en vue dune plus grande efficacit de laction

les

Cette approche systmique va constituer lossature de ce travail puisquelle va servir dune part au diagnostic et dautres part la cration de ltablissement de formation professionnelle priv. Quen est-il dun tablissement de formation ? Que peroit-on de ses finalits ? 1.1.2.2. Lanalyse conomique et socio-conomique Selon H. SAVALL, lanalyse socio-conomique met en vidence les circuits, les relations caches, rptitives et coteuses. Or pour lui, cots et performances sont indissociables : il y a interdpendance entre facteurs conomiques et facteurs sociaux. Dans cette nouvelle conception des organisations, il faut chercher faciliter, pour tous les acteurs, de nouveaux apprentissages travers la formulation et la rsolution de problmes professionnels ainsi que les conflits sociaux quils gnrent. A partir de cette priode, aux schmas hirarchiques pyramidaux et fonctionnels, succdent les nouvelles familles dorganigrammes : divisionnels selon les axes stratgiques accompagns dune direction par objectif (DPO) ou par produit, matriciels croisant fonctions et axes stratgiques. Aujourdhui, une attention particulire est accorde au modle poly cellulaire ou grappes, bas sur le maillage de petits groupes semi-autonomes. 1.1.2.3. Lanalyse stratgique Lanalyse stratgique est oriente sur lacteur. 7 Selon CROSIER et FRIDBERG, lanalyse stratgique part du postulat nouveau selon lequel lorganisation est compose de plusieurs acteurs poursuivant chacun sa stratgie et dont la finalit est le pouvoir. Cette analyse multidimensionnelle : politique, conomique, structurelle, conduit un management intgratif qui adopte une dmarche prospective pour cerner les diffrentes stratgies en prsence. En quoi ceci dcrit-il ce qui se joue lintrieur dun tablissement de formation ? 1.1.2.4. Lanalyse ou lapproche culturelle Pour R. SAINSAULIEU, Lanalyse culturelle des ensembles organiss apporte une dimension indispensable la comprhension des fonctionnements. E. JACKES et E. SCHEIN sont les inventeurs du concept de culture dentreprise.
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F. PETIT

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Ces travaux concident dans le temps avec les recherches sur les tablissements secondaires qui mirent en vidence la notion deffet dtablissement. Lintrt symbolique de la culture dentreprise est de distinguer les valeurs de lentreprise. Quelles sont les valeurs et normes de ltablissement de formation ? De mme, selon T PETERS, Tout est symbole. En effet, les organisations ont besoin de symboles. Ces rituels englobent une foule dvnements varis allant des tenues vestimentaires aux runions dans les salles des professeurs, Pour un tablissement de formation. Cest pourquoi, la culture constitue un processus de socialisation des acteurs, surtout nouveaux. Lorganisation est donc une culture mettant en jeu des identits personnelles et collectives dans des processus communicatifs. Elle constitue pour ses membres Un lieu dapprentissage socioculturel visant faire partager, discuter, modifier des valeurs, des reprsentations, une thique de laction, dvelopper de nouvelles capacits et comptences collectives. 8 Les valeurs naissent de la culture qui nest pas partage de manire uniforme par tous les acteurs ; ce qui cre des identits sociales qui peuvent tre source de conflits internes une organisation : lethnocentrisme. Selon E. MARC, Lethnocentrisme est la propension chaque culture de saisir et juger les autres travers ses propres modles de rfrences. Pour un tablissement de formation, peut-on mesurer les effets de sa culture, notamment sur ses rsultats ? .1.1.3. Les volutions actuelles Ces dernires annes, une acclration des travaux thoriques a t observe. Mais les volutions relles au sein des entreprises, aussi bien publiques que prives, vont plus lentement et des rythmes diversifis dune organisation une autre. Cest pourquoi on a renonc lespoir de dterminer une seule mthode danalyse. Chaque thorie organisationnelle a sa propre conception de lindividu, une thique propre. Ainsi : Les thories classiques donnent les armatures formelles rationnelles ; Les thories des relations humaines inspirent des pratiques destines motiver les hommes par lcoute et la reconnaissance ; Lapproche systmique sappuie, pour la comprhension du fonctionnement, sur lanalyse socio-conomique, lanalyse stratgique et culturelle pour planifier et mobiliser.

Aprs les poques du management planifi, on en est celle du management stratgique. Selon J. JABES, Cest la stratgie qui donne sens et lgitimit aux changements organisationnels. Et cest la matrise du changement qui donne
8

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Chapitre1: La dmarche projet ; Laboutissement de lvolution de la thorie des organisations

substance et crdibilit la stratgie. Les organisations recherchent aujourdhui concrtiser ces ides travers une dmarche de projet. Quen est-il des tablissements de formation ? En quoi la dmarche de projet dtablissement fournit-elle une approche nouvelle et efficace de la conduite du changement dans un tablissement de formation ? Quels changements pour quelles attentes sociales et pour quels besoins des entreprises ?

1.2. La prospective et le management


Nous allons dfinir dans ce qui suit la prospective, nous traons aussi lvolution du management par rapport la conduite dun projet puis nous numrons les tapes de la dmarche projet comme outil daction de lapproche systmique. 1.2.1. Dfinition de la prospective Selon M. GODET, la prospective est Une rflexion pour clairer laction prsente la lumire des futurs possibles. Pour Alain Bouvier, La prospective facilite les rflexions stratgiques en insistant sur la chasse aux ides reues. Face aux mutations, les responsables dune organisation (un tablissement de formation en particulier), doivent insister dans leur prospective sur : Trois attitudes : celle de lautruche, du pompier et de la vigilance ; Trois leviers daction : la rflexion, la dcision et lanimation ; Trois recommandations : imaginer, crer et faire fonctionner des structures simples.

1.2.2. Le management et le projet Il y a eu une volution du management vis vis de la conduite de projet telle quindique dans le tableau n 11 suivant :

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Chapitre1: La dmarche projet ; Laboutissement de lvolution de la thorie des organisations

Tableau no 11 : Evolution du management vis a vis de la conduite de projet


Hier Echelle Objectifs Temps Autorit Tches Comptences Relations Valeurs Contrle Grande Imposs Court terme De statut Divises Limites Hirarchiques Dvouement A priori Demain petite Ngocis Long terme De comptence Complexes Polyvalentes Autonomes Initiative, crativit A posteriori

Pour assurer ses principales fonctions : analyser, anticiper, dcider, planifier, communiquer, animer, le manager doit opter pour une dmarche de projet qui suppose de : Dterminer lventail des futurs possibles pour lorganisation, ses soussystmes et son environnement, puis pour chacun de ces futurs, de rechercher les degrs de libert, les points critiques et les variables dcisives pour laction ; Identifier les acteurs et groupes dacteurs en fonction de leurs propres stratgies.

Une vision globale simpose donc pour trouver le moteur principal du changement qui semble tre la dmarche de projet. Pour lorganisation (ltablissement de formation en particulier), il sagit de la recherche collective de : Son identit Sa culture Ses finalits Sa politique gnrale et ses objectifs Ses ressources : humaines, matriels, Ses contraintes, Recevoir : linformation, la reconnaissance, largent, Donner : du travail, des attitudes, du temps, Echanger : entre pairs, se reconnatre,

La dmarche de projet permet chaque individu de raliser trois besoins :

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1.2.3. La dmarche de projet Pour russir une dmarche de projet, il faut sarrter sur : 4 rflexions pour laction, 4 dimensions du projet, 4 piges viter, 4 valeurs ajoutes

1.2.3.1. Quatre rflexions pour laction Dans une organisation, il faut : Anticiper les changements pour largir lventail des futurs possibles ; Anticiper les inerties ; Matriser lincertitude; Maintenir le cap, fonction vigie.

1.2.3.2. Quatre dimensions du projet Un projet : Part dune utopie fconde ; A besoin dune volont stratgique collective ; Doit avoir des valeurs partages ; Doit comprendre des objectifs mobilisateurs court et moyen terme.

1.2.3.3. Quatre piges viter Il ne faut pas que le projet soit : Une fin en soi ; Une vitrine qui na pas de contenu ou nest soutenu par aucune volont collective ; Prt--porter ne correspondant pas lidentit de lorganisation ; Un mirage visant surtout maintenir le statu quo des structures et des comportements.

1.2.3.4. Quatre valeurs ajoutes La dmarche de projet permet : Un rapport plan objectif en pilotant le projet par les objectifs ; Une naissance de limage de lorganisation ; Une augmentation de la flexibilit de lorganisation en amliorant sa ractivit dans un environnement imprvisible ; 43 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

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Chapitre1: La dmarche projet ; Laboutissement de lvolution de la thorie des organisations

Une recherche des bonnes questions pour trouver les bonnes rponses.

Lorsque la dmarche de projet est assimile, il est judicieux de la mettre en application en respectant certaines phases.

1.3. Les phases de la dmarche projet


La conduite dun projet dtablissement suppose de partir de la diversit de ses ressources avant de construire la cohrence de la dmarche densemble. Pour ALAIN BOUVIER, la conduite dun projet relve par essence dune gestion paradoxale qui cherche articuler thorie et pratique, discours et actions, logiques individuelles et logiques collectives, les contraintes de lenvironnement et laction sur lenvironnement, lautonomie et les liaisons, etc. Les quatre phases sont donc : Linitialisation, La formalisation et la communication, Le pilotage, Lvaluation. Aprs avoir prsent la dmarche de projet, nous prsentons les tapes de cette dmarche. Nous distinguons les quatre phases principales accompagnes de leurs modalits de mise en uvre dans le schma de la page suivante :

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Schma 3: Etapes de mise en oeuvre de projet


Initiative Lancement Etat des lieux Image interne Ecouteenqutes

Environnement et partenaires

Groupe de pilotage

Conseil dadministration
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Diagnostic Dcisions Priorits Objectifs Formulation

Reformulation Ecriture Programmation Tableau de bord Communication externe

Mise en oeuvre Communication externe pilotage Evaluation

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1.3.1. La phase dinitialisation La phase dinitialisation dun projet dtablissement doit aboutir crer les conditions favorables au droulement de toutes les autres tapes. Elle ncessite de conduire, de faon systmique et stratgique, un certain nombre dactions spcifiques, en particulier : Didentifier les acteurs, les problmes, les variables et les invariants; De rechercher de linformation, de la documentation; Dexpliciter le fonctionnement de ltablissement et ses liens avec son environnement, mais aussi ses valeurs, son idologie, ses reprsentations et tout ce qui constitue sa culture : le dcrire comme un systme ouvert; De poser les problmes rencontrs et que lon souhaite rsoudre; Dimpliquer tous les acteurs et partenaires; De procder des consultations, de solliciter des expertises; Dinventer des ides, des solutions; De formuler des hypothses, puis de construire des scnarios; Dvaluer la faisabilit de ces diffrents scnarios. Celles qui portent sur les structures de ltablissement : les cycles, les classes, les emplois du temps, la vie scolaire, Celles qui portent sur les acteurs, sur leurs relations et sur les fonctions internes de ltablissement : organisation pdagogique, vie scolaire, gestion financire, gestion matrielle, documentation, information, communication, contrle, rgulation,

Cette phase comporte plusieurs tapes qui peuvent tre rparties en deux groupes :

Cette phase saccompagne dun diagnostic. Le diagnostic Cette tape va tenter de dgager les points forts de ltablissement dans le but de les dvelopper et les exploiter au mieux. Ltablissement est alors pens comme un systme ouvert dot dune stratgie explicite. Le diagnostic peut tre fait selon diffrentes mthodes empruntes la thorie des organisations et que nous avons prsent dans la premire partie de ce travail. Commenant frquemment par diffrentes enqutes, la phase de diagnostic va conduire la production dun rfrentiel qui servira pour le pilotage et lvaluation, de se livrer des comparaisons. Il est ncessaire dinclure dans cette phase un Diagnostic social ou socioconomique de ltablissement en liaison avec son environnement. Cette tape de diagnostic permet dans un second temps de mettre en vidence les diffrents acteurs et partenaires quil faut prendre en compte dans un processus de changement tel quindiqu dans le tableau no 10 suivant :

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Tableau n 12 : Analyse et diagnostic dune organisation pdagogique


Elments Analyss Acteurs .. .. .. Environnement .. .. .. Organisation Pdagogique .. .. .. Vie scolaire .. .. .. 1.3.2. La phase de formalisation et de communication Le projet est un contrat moral qui ncessite une formalisation, cest dire le passage par lcrit. Lcriture de documents par des acteurs de ltablissement constitue dabord une communication interne (discussions), puis une communication externe et une validation par les diffrents partenaires. Ainsi travers sa charte, ltablissement exprime sa finalit principale laquelle il veut aboutir. Il ny a pas de projet dans un tablissement de formation sans limplication des enseignants, des tudiants et de leurs familles; mais galement sans un accord des partenaires et de tout lenvironnement. Ensuite, une stratgie daction doit tre formule pour mener ltablissement vers ltat dsir. Evaluation Points faibles Points forts Mesures envisages Court terme Moyen terme

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1.3.3. La phase de pilotage Une dmarche de projet modifie le rle du chef dtablissement qui doit faire appel de nouvelles comptences sans pour autant rduire dexigence vis--vis des savoirfaire traditionnels. Sa force dcoule de sa capacit mobiliser les personnes. La mission du chef dtablissement consiste : Grer la politique dtablissement ; Crer une atmosphre de confiance ; Mobiliser les acteurs ; Communiquer en interne et en externe.

1.3.4. La phase de lvaluation Un projet dtablissement de formation fait lobjet dvaluation interne et externe. Lvaluation interne dun tablissement porte sur : Loptimisation des ressources ; Llaboration, la gestion et le pilotage du projet, lintgration de ltablissement dans son environnement ; Les rsultats des tudiants ; La vie scolaire ; Le fonctionnement de ltablissement.

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Conclusion
Comme nous venons de voir dans ce chapitre, la thorie des organisations a normment volu travers le temps. Des thories normatives qui recherchent lorganisation idale ou optimale, on est pass aux thories orientation diagnostique qui tentent de donner des lments pour comprendre comment articuler les structures et le fonctionnement interne des organisations avec les volutions de leur environnement, en fonction de leurs buts. On aboutit en fin de compte vers des volutions actuelles qui considrent les organisations comme des systmes socioculturels complexes dcideurs multiples. Cest cette complexit quun tablissement de formation doit matriser et savoir grer en tenant compte des volutions de son environnement, volutions qui concernent plusieurs acteurs. Les valuations externes sont nombreuses : tutelles, familles, entreprises, mdias, Un tablissement de formation est un systme compos de sous systmes interdpendants donc dynamique dans le temps et organis en fonction dune finalit. Lorganisation tablissement ne peut alors tre apprhende qu travers une approche systmique dote dun outil daction. Cest dans ce sens quun clairage a t mis sur la notion de prospective. Cette dernire nous a sembl tre un passage oblig vers la dmarche de projet qui constitue une rflexion pour agir et ragir aujourdhui en tenant compte des opportunits de demain. Nous avons termin par la prsentation des tapes suivre dans une dmarche de projet pour entreprendre une quelconque action de cration dune organisation en gnral et dun tablissement de formation en particulier. Nous pensons, toutefois, que pour crer une entreprise -en loccurrence un tablissement de formation-, il parat ncessaire dvaluer ses capacits entreprendre, de dfinir lentreprise, objet de lentrepreneurship, et de connatre les tapes de cration dune entreprise en gnral et celles dun tablissement de formation priv en particulier.

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Chapitre 2 : Lentrepreneurship ; Un processus, une dmarche

2.1. La notion dentrepreneurship 2.2. La notion dentreprise 2.3. Les tapes de cration dune entreprise

Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche

Comme nous avons vu prcdemment, la cration dune entreprise est une tche complexe et complique laquelle il faut tre prpar. Cest pourquoi il est important daccorder une attention particulire aux comptences de lentrepreneur. Lobjectif est dassurer la survie de la future entreprise. Avoir une ide est la premire tape de cration, cest aussi le premier mythe. Une cl indispensable au crateur est de dfinir le besoin auquel il va rpondre. Le dsir de faire doit dabord se canaliser en premier sur le travail de la personnalit et le dveloppement des capacits de lentrepreneur entreprendre. Lindividu qui veut entreprendre doit se connatre, possder en partie les caractristiques appropries, dvelopper ses expriences sur le march du travail et acqurir des connaissances de base. Dans le cas contraire, il doit sentourer de personnes qui ont des connaissances ou des comptences. Une fois cette tape franchie, lindividu peut entreprendre titre individuel ou au sein dune quipe. Avant dentreprendre, lindividu doit donc tester ses capacits dentrepreneurship. Une fois ces capacits testes, lindividu doit matriser lobjet de lentrepreneurship : Lentreprise. Une dfinition de celle-ci permet lentrepreneur de se donner un maximum de chances de russir son action si les tapes de cration sont suivies et respectes. Nous tenons signaler, cet gard, que si la cration dentreprise se fait habituellement selon des tapes classiques, pour notre part nous essayerons de proposer une dmarche qui se veut innovatrice inspire de lapproche systmique tout en sappuyant sur la dmarche du diagnostic stratgique. Ainsi, nous verrons successivement, dans ce chapitre, la notion dentrepreneurship, la notion dentreprise pour terminer sur la prsentation des tapes de cration dune entreprise aussi bien classiques que celles relevant de la dmarche que nous proposons.

2.1. La notion dentrepreneurship


La dfinition de la notion dentrepreneurship nous semble tre primordiale. Elle permettra toute personne tente de crer sa propre entreprise dvaluer ses capacits dentrepreneur. 2.1.1. Dfinition de lentrepreneurship Selon le dictionnaire : Lentrepreneurship est un terme utilis pour faire rfrence ce quun entrepreneur fait.

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche Selon H. HOWWARD. STEVENSON de la Harvard BUSINESS SCHOOL, les vritables entrepreneurs Profitent dune occasion en faisant appel des ressources plus vastes que celles quils possdent dj. 9 Selon Y. GASSE de lUniversit Laval : Lentrepreneurship est lappropriation et la gestion des ressources humaines et matrielles dans le but de crer, de dvelopper et dimplanter des solutions permettant de rpondre aux besoins des individus. 10 Il dcoule de ces dfinitions que lesprit entrepreneurial se traduit par une volont constante de prendre des initiatives et de sorganiser compte tenu des ressources disponibles pour atteindre des rsultats concrets. 2.1.2. Dfinition de lentrepreneur Nous allons passer en revue la dfinition de lentrepreneur, ses origines, ses besoins, son profil et ses caractristiques. 2.1.2.1. Lentrepreneur Lentrepreneur Est une personne qui assume tous les risques relis la cration et lopration dune petite entreprise. 11 2.1.2.2. Les origines de lentrepreneur Lentrepreneur peut tre issu de milieux et origines diffrents : Un milieu familial daffaires qui influence lenfant; Un intrt personnel ou une expertise dveloppe qui influence la personne; Une rorientation de carrire vers lge de 35/40 ans de la personne; Une dgradation des conditions de travail ou un licenciement de la personne.

2.1.2.3. Les besoins de lentrepreneur Les besoins varient dun individu lautre selon son ge, son sexe, son statut et son travail. Selon MASLOW et HERZBERG, les besoins de lentrepreneur peuvent tre synthtiss en deux catgories : Les besoins primaires ou physiologiques : manger, boire, dormir, se sentir en scurit, etc.; Les besoins secondaires dsigns par ordre de priorit par la rciprocit, laccomplissement et lauto ralisation.

Ces besoins sont dtaills dans la pyramide de MASLOW qui peut tre schmatise comme suit :
9

P. BERGERON PROFACE MODULE1:Sensibilisation PROFACE :Sensibilisation

10 11

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche

Schma 4: Besoins de la personne humaine

Besoins dautoralisation Besoins daccomplissement Besoins de rciprocit Besoin de scurit Besoin de scurit

2.1.2.4. Identification du profil dentrepreneur A la question Peut-on devenir entrepreneur?, la rponse est : OUI ! Il faut apprendre le faire. Pour savoir si on a le profil dentrepreneur, il faut connatre les caractristiques et les motivations de lentrepreneur 2.1.2.4.1. Les caractristiques de lentrepreneur Un entrepreneur a gnralement certaines caractristiques parmi lesquelles on trouve : La confiance en soi, La dtermination, La persvrance et la tnacit, Lhabilit prendre des risques, La crativit et linnovation, Linitiative, Le dynamisme, Le leadership, La planification, La discipline, La patience, Lautonomie, El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche La communication, Loptimisme et lenthousiasme, Le sens des responsabilits, La capacit de travail et lnergie, Le flair, La vision, La polyvalence, Ladaptation au changement, Lorganisation, La tolrance au stress.

2.1.2.4.2. Les motivations de lentrepreneur Les motivations varient dun individu un autre. Mais, elles tournent gnralement autours de ce qui suit : Le dsir de dpassement, Lambition et le pouvoir, Lindpendance, La responsabilit, Lautonomie financire, Le statut social, La notorit, Lambiance de travail, La cration de son propre emploi, La ralisation de dfis, La ralisation dun rve, Le dsir dtre son propre patron, La volont dassurer son avenir, La ralisation dune plus-value sociale (cration demplois.)

Pratiquement, lidentification du profil dentrepreneur dune personne se fait par une batterie de tests dont certains sont fournis en annexes.12

12

Voir annexe 5

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche 2.1.2.5. Synthse : curriculum vitae et rseautage Lensemble des informations recueillies sur la capacit entrepreneuriale de la personne est regroup dans un document de synthse appel curriculum vitae daffaires. Ce dernier est gnralement accompagn dun rseautage. 2.1.2.5.1. Curriculum vitae daffaires Cest un sommaire crit qui explique brivement les informations sur la personne et sur ses comptences. Il est appel galement bilan des comptences. Le curriculum vitae peut tre : Chronologique, Fonctionnel, Mixte.

Il doit tre personnalis. Il constitue un outil de promotion pour lentreprise. 2.1.2.5.2. Les rseaux Les rseaux constituent une aide prcieuse pour tout entrepreneur. Ils comportent des rseaux daffaires et des rseaux sociaux.
2.1.2.5.2.1. Le rseau daffaires

Un rseau est constitu damis, de conseillers, dassociations, dventuels clients, dautres entrepreneurs ou tout autre groupe ou personnes pouvant faciliter la ralisation de son projet daffaires.
2.1.2.5.2.2. Le rseau social

Plus important valuer que le rseau daffaires. Il est compos : Du cercle affectif : constitu de la famille et des amis. Il est utile au niveau du dmarrage de lentreprise. Du cercle de gestion : constitu des experts et des conseillers. Il facilite la prise de dcision. Du cercle de pairs : constitu des autres entrepreneurs ayant un certain pouvoir de dcision. Il fournit des informations privilgies.

Lentrepreneur dfini, il convient de dfinir et de prsenter la notion dentreprise.

2.2. Lentreprise
Un individu peut entreprendre dans diffrentes sphres dactivits ou tre lorigine de la cration et du dveloppement de plusieurs types dorganisations. Un bon moyen dentreprendre est de crer une entreprise. Lentreprise est un des principaux agents conomiques de la socit. Lentreprise est galement, lobjet de lentrepreneurship.

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche Comme nous lavons signal plus haut, lentreprise est le fief de lentrepreneur. Cest lespace lintrieur duquel lentrepreneur va mettre en valeur ses talents dentrepreneurship. Nous allons prsenter successivement le rle de lentreprise, la dfinition et les caractristiques de lentreprise et les stades de son dveloppement. Nous ne retiendrons, dans ce qui suit, que la petite et moyenne entreprise. (PME) 2.2.1. Rle de lentreprise Lentreprise est le lieu o se cre la richesse. Elle permet de mettre en uvre des moyens intellectuels, humains, matriels et financiers pour extraire, produire, transformer ou distribuer des biens et des services conformment des objectifs fixs par une direction et faisant intervenir, selon des dosages divers, des motivations de profit et dutilit sociale. Il ne fait pas de doute que lentreprise joue un nombre important de rles dans notre conomie. Elle peut : Rpondre la demande des consommateurs ; Crer de nouveaux produits ou services ; Aider maintenir ou diminuer par la comptition, les cots et les prix leur plus bas niveau ; Procurer de lemploi; Contribuer la croissance conomique ; Encourager la production pour que le pays soit prsent sur les marchs trangers ; Etc.

Une entreprise na pas besoin dtre de grande dimension pour jouer tous ces rles. Une petite entreprise peut le faire. Parfois, elle est mme plus avantage que la grande. De par sa petite taille, la petite entreprise a : Plus de flexibilit pour faire face aux changements du milieu socioconomique. Une structure simple, moins hirarchise, ce qui permet une raction plus rapide aux changements dans la lgislation, aux changements des tendances des marchs ou ceux observs dans les stratgies des concurrents. Des rouages de prise de dcision simples et centraliss ; le nombre dintervenants et de consultations est limit au propritaire-dirigeant et ses collaborateurs.

La petite taille de lentreprise permet en outre dtablir des relations personnalises avec les employs et les clients. Les installations et les quipements sont encore de dimension humaine. Dans ce climat, les employs peuvent simpliquer, participer la mise en uvre, dvelopper leur crativit et utiliser leur imagination. Tout ceci suscite une plus grande motivation.

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche Le march de la petite et moyenne entreprise tant gnralement local ou rgional, elle a une meilleure connaissance de ses clients et des consommateurs. Cette connaissance immdiate des prfrences et des gots lui permet dtre innovatrice, de sadapter la demande, et doffrir de meilleurs services aprs-vente. De plus, elle peut produire en petite quantit un prix satisfaisant. Cre la plupart du temps pour rpondre des besoins de son march, elle joue donc un rle important dans la communaut. Elle utilise les ressources locales, stimule lactivit conomique et assure de lemploi. Elle est plus attentive aux requtes particulires de son environnement. Par effet dentranement, elle engendre dautres activits et dautres initiatives. Sans nier les problmes quelle rencontre, la petite et moyenne entreprise est une composante essentielle de lconomie. La vitalit de la grande entreprise nen demeure pas moins primordiale en raison de son apport considrable sur le plan de la production, de la balance commerciale, de lapplication des technologies de pointe et de la plupart des autres facteurs conomiques. Mais comme le but de ce travail est de mettre en valeur lentrepreneurship et la cration dentreprise, il nous semble tout fait lgitime de mettre laccent sur la petite entreprise. Cest dans ce sens que nous nous proposons de donner une dfinition de la petite et moyenne entreprise et dnumrer ses principales caractristiques. 2.2.2. Dfinition et caractristiques de la petite et moyenne entreprise Il nest pas facile de donner une dfinition claire et gnrale de la PME. Cependant, la plupart des dfinitions sont bases sur des critres quantitatifs ou parfois sur des critres qualitatifs. Une synthse de ces dfinitions peut amener retenir la dfinition selon laquelle une PME est toute entreprise qui remplit les conditions suivantes : Les dirigeants jouissent de lautonomie dcisionnelle ; Lentreprise ralise moins de 7.5 millions de Dirhams de chiffre daffaires annuel et occupe moins de 100 employs ; Lentreprise ne domine pas dans le secteur dactivit conomique o elle opre ; son chiffre daffaires est infrieur celui des leaders du secteur.

La dfinition de la PME en termes quantitatifs a pour objectif de faire bnficier le promoteur qui sy conforme, des avantages qui sont offerts la cration de ce type dentreprise. Outre ces critres quantitatifs, pour dfinir la PME, des aspects qualitatifs spcifiques la PME, peuvent tre retenus : La personnalisation de la gestion qui fait que dune part lentreprise peut tre identifie la direction et lui est redevable pour sa survie, et que dautre part le processus de dcision est le plus souvent simple et rapide fonctionnant selon le schma : Intuition-Dcision-Action ; La faible spcialisation qui fait que la direction remplit plusieurs fonctions et que les employs sont souvent polyvalents ;

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche Un systme dinformation interne peu complexe permettant une diffusion rapide de linformation descendante et ascendante entre la direction et les employs ; Un systme dinformation externe simple d un march relativement proche psychologiquement et gographiquement ; La recherche dun environnement stable malgr lacclration du changement cause du faible poids et influence de la PME sur son milieu socioconomique contrairement la grande entreprise

Ces caractristiques sont nuancer selon les stades de dveloppement de lentreprise 2.2.3. Les stades de dveloppement de lentreprise Avant de donner son plein rendement, une entreprise passe par diffrents stades de dveloppement. Les dilemmes et les dfis ne sont pas tous les mmes et dpendent du stade de dveloppement dans lequel se trouve lentreprise. 2.2.3.1. Pr-entreprise Cest ltape du dveloppement dun projet o lon prpare un plan dentreprise. Cette tape est importante car elle constitue la base mme du dveloppement dune entreprise. Aprs stre auto-analys, aprs avoir trouv une bonne ide et recueilli des informations, lentrepreneur prpare son plan dentreprise. Ce plan lui permet de penser toutes les facettes dune nouvelle entreprise. Il doit valuer le march dans lequel il veut lancer son produit ou service et dterminer les moyens de le produire et de le commercialiser. Il doit choisir lemplacement gographique, la forme juridique de lentreprise et ses coquipiers. Il dtermine par la suite les ressources humaines requises pour le projet. Le plan lui permet aussi dtablir ses besoins financiers prvisionnels et ses budgets de trsorerie. Cette prparation peut paratre exigeante, mais permet dviter par la suite des difficults ayant trait au march, lquipe de fondateurs et la gestion de la liquidit. Cette partie est essentielle car elle assure en partie le succs du projet. A cette tape, lentrepreneur se trouve face trois dfis : Imaginer de faon concrte et complte ce quest lentreprise quil veut fonder ; Convaincre les diffrents partenaires internes et externes que le projet est rentable, intressant et viable ; Examiner les chances de succs et dcider si oui ou non il prend le risque dentreprendre son projet.

2.2.3.2. Lancement Cest ltape o le rve devient ralit. Les procdures juridiques pour la constitution de lentreprise sont enclenches, les fonds sont obtenus, une quipe est forme, des contrats sont obtenus les mcanismes de production sont mis en place. Lentreprise se positionne sur un march, cest dire tablit sa place face la clientle vise et Cration dentreprise 58 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche situe son produit par rapport ceux offerts par les concurrents. Afin de raliser un revenu minimum ncessaire, lentrepreneur doit s assurer dun volume de vente suffisant. Il doit galement contrler les cots. Lentrepreneur doit viter ce stade, de puiser, pour satisfaire ses besoins personnels, dans la caisse de lentreprise. Lentrepreneur occupe toutes les fonctions. Il est la fois le directeur de la fabrication et le directeur des ventes. Il passe ses soires vrifier les comptes, prparer les transactions avec la banque, etc. Cest la priode o lentreprise sidentifie le plus lentrepreneur. Cette situation ne va pas sans problmes. Les difficults majeures que rencontre lentrepreneur cette tape sont : Rpartir les tches entre lui et ses principaux collaborateurs ; Inventer et mettre sur pied des mcanismes stables et fiables lui permettant dtre inform sur les cots, les revenus, les ventes et le rendement du personnel.

2.2.3.3. Croissance Cest une priode o lentrepreneur sassure que la progression du volume daffaires ralis pendant les premires annes se poursuivra au cours des annes suivantes. Quelques modifications ou ajustements peuvent tre apports aux oprations. Laugmentation des activits et des structures de lentreprise saccompagne souvent par un accroissement de la paperasse et du personnel. De plus, elle ncessite : Une attention particulire la planification, la prvision des activits, aux relations avec les clients, la production, lapprovisionnement et aux contrles (budgtaires et financiers, production, personnel) ; Une dlgation des responsabilits.

2.2.3.4. Expansion-Consolidation Une fois lentreprise rentable, lentrepreneur peut dcider de continuer de grandir ou tout simplement de consolider les acquis. Sil choisit de crotre, il doit dcider de quelle faon il compte le faire. Cela peut ressembler une nouvelle cration dentreprise. Un des problmes souvent rencontr ce stade est celui du financement de nouveaux investissements. Sans oublier la ncessaire adquation des nouveaux moyens avec lactivit en place. Dans le cas o il choisirait la deuxime option, il essaiera de perptuer et protger les acquis dvelopps jusque l. Rien ne sera chang en terme de dveloppement, dexpansion des ventes, mais on sassurera que lentreprise continue survivre. A cette tape, lentreprise risque de faire face des problmes relis au cycle de vie du produit ou service, la dsutude des procds de fabrication et la difficult de conserver son personnel comptent. Ceci tant prcis, il convient de souligner que dans tous les cas de figure, lentreprise est dans lobligation de se dvelopper sans quoi elle peut compromettre sa survie-mme.

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche Cependant, la cration de lentreprise reste le combat le plus dur. Cest pourquoi, il est conseill par les professionnels des suivre certaines tapes pour maximiser les chances de russite dune cration dentreprise.

2.3. Les tapes de cration dentreprise


Les tapes de cration dentreprise sont communes la cration de toute entreprise quelle que soit son activit. Cependant, la cration dun tablissement de formation professionnelle ncessite des tapes particulires. Si habituellement, la cration dentreprise se fait selon des tapes classiques, nous avons souhait adopter une dmarche semble-t-il innovatrice qui sinspire de lapproche systmique travers une dmarche stratgique de projet. Cette dmarche nous semble tre la plue-value de notre recherche. Nous dcrirons dans un premier temps les tapes classiques de cration dentreprise. Nous prsenterons les tapes de cration dentreprise qui sont communes toute entreprise et celles qui sont particulires un tablissement de formation. Dans un second temps, nous proposerons les tapes de notre dmarche de cration dentreprise. 2.3.1. Les tapes communes Ces tapes peuvent tre au nombre de 9 allant de lide au dmarrage. 2.3.1.1. Etape 1 : Lide Tout projet de cration dentreprise commence par une ide. Qu'elle naisse de l'exprience, du savoir-faire, de la crativit ou d'un simple concours de circonstance, l'ide prend souvent la forme d'une intuition ou d'un dsir qui s'approfondit et mature avec le temps. Il existe une grande varit de formes dides : plus lide est nouvelle, plus il faudra sinterroger sur la capacit des futurs clients laccepter ; plus elle est banale, plus il conviendra de sinterroger sur sa relle utilit par rapport loffre dj existante sur le march. Lide peut venir de : Une activit connue Emprunter des autres Une opportunit pure Une application nouvelle ou une innovation.

2.3.1.2. Etape2 : Le projet Quelle que soit lorigine du projet de cration, il est indispensable, pour lui donner un maximum de chances de russir, de vrifier sa cohrence avec son projet personnel. Vrifier cette cohrence suppose :

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche De dfinir son projet personnel, Danalyser les contraintes et exigences inhrentes au projet et de sassurer quelles peuvent tre surmontes, De vrifier qu'il n'y a pas de contradictions ; valuer les carts et les actions correctrices mener.

2.3.1.3. Etape3 : La clientle Il est important de dfinir le plus prcisment possible sa clientle : Sa rpartition : entreprises, associations, institutions, collectivits, individus, couples, familles. Aprs avoir vrifi la cohrence du projet conomique par rapport ses propres contraintes et atouts personnels, lentrepreneur peut passer une seconde tape : Llaboration de son projet de cration dentreprise. Ltude commerciale occupe une place cl dans cette tape ; elle doit en effet permettre : De bien connatre et comprendre son march, De dfinir sa stratgie commerciale, De choisir ses premires actions commerciales.

En fait, une tude de march reste avant tout, une affaire de bon sens. Elle doit permettre dapporter des rponses prcises aux questions suivantes : Que va-t-on vendre et pourquoi ? A qui vendre ? A quel besoin correspond le produit ou service ? Comment vendre ? Quels sont les concurrents ? Quels sont les moments propices lachat du produit ou du service ? O implanter l'entreprise ? Comment estimer son chiffre daffaires prvisionnel ? Comment faire cette tude ?

2.3.1.4. Etape4 : Les comptes prvisionnels Ltablissement des comptes prvisionnels consiste traduire, en termes financiers, tous les lments runis au cours des tapes prcdentes et vrifier la viabilit de son entreprise en projetant ces lments sur une priode pertinente et suffisamment lisible : 3 ans. Les comptes prvisionnels consistent en ltablissement du : Plan de financement initial, Compte de rsultat pour chacune des trois premires annes, Plan de trsorerie, 61 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche Plan de financement 3 ans

2.3.1.5. Etape5 : Le financement A ce stade du projet, il convient de runir les capitaux qui seront ncessaires pour financer les diffrents besoins durables identifis dans les tapes prcdentes. En effet, le financement correct dun projet est une des conditions de prennit de la future entreprise. Il est donc ncessaire d'identifier les diffrentes ressources financires adaptes aux besoins. 2.3.1.6. Etape6 : Les aides Il existe un certain nombre de dispositifs publics daides la cration dentreprise. Ces dispositifs sont mis en place sur linitiative de lEtat. Ils peuvent prendre diffrentes formes, les principales tant :-Les aides financiresLes allgements fiscaux, les exonrations de charges sociales, Laide au conseil,-La mise disposition de locaux. 2.3.1.7. Etape7 : Le statut juridique Cette tape consiste adapter au projet de cration dentreprise, un cadre juridique qui lui permettra de voir le jour en toute lgalit. Quelle que soit lactivit qui sera exerce, industrielle, commerciale, artisanale, ou librale, le choix d'une forme juridique se fera entre- demander son immatriculation en tant quentrepreneur individuel,- ou crer une socit. 2.3.1.8. Etape 8 : Les formalits Les formalits administratives ont t considrablement simplifies avec la mise en place des Centres rgionaux dinvestissement (CRI), "guichets uniques" auprs desquels sont dposes les demandes d'immatriculation, de modification ou de cessation d'activit des entreprises. Le Centre rgional dinvestissement (CRI) centralise les pices du dossier de cration et les transmet, aprs avoir effectu un contrle formel, auprs des diffrents organismes et administrations intresss par la cration de l'entreprise 2.3.1.9. Etape 9 : Le dmarrage Le dmarrage de lactivit consiste passer de la situation de porteur de projet au mtier de chef dentreprise. Cela suppose de simpliquer dans quatre fonctions essentielles : vendre, sorganiser, planifier, grer. Durant les premiers mois d'activit, le crateur va dcouvrir et se familiariser avec un nouveau monde, celui de l'entreprise et de son environnement - et mettre en oeuvre les moyens et procdures qui permettront de contrler l'efficacit commerciale et administrative de l'entreprise. L'objectif de cette rubrique, en cours de construction, est d'apporter au nouvel entrepreneur le minimum de connaissances et de conseils qui lui seront ncessaires pour lui permettre de passer le cap de ces premiers mois d'activit sans encombre. Cration dentreprise 62 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche 2.3.2. Les tapes particulires La cration dun tablissement de formation professionnelle priv est soumise des tapes particulires. Ces dernires sont prsentes en annexe 13 L'ouverture et l'exploitation des tablissements de formation professionnelle privs sont soumises autorisation pralable dlivre par l'administration, selon un cahier des charges tabli et approuv par ladite administration. L'Administration s'appuie, dans son tude prliminaire des demandes d'ouverture et d'exploitation, sur une carte de formation, tablie annuellement, dfinissant les besoins de la rgion en places pdagogiques consacres la formation professionnelle publique et prive, pour assurer, un quilibre continu entre l'offre et la demande, d'une part, et les besoins du march du travail, d'autre part. Le cahier des charges, dfinit les conditions et la procdure d'attribution des autorisations d'ouverture et d'exploitation d'un tablissement de formation professionnelle priv, ainsi que le contenu du dossier de la demande d'autorisation qui comprend, notamment : Un projet de formation labor sur la base d'une tude de faisabilit de la cration de l'tablissement sur les plans de la localisation gographique, des filires et niveaux de formation en relation avec les activits conomiques et sociales. L'tude de faisabilit doit, imprativement, donner des indications sur les prvisions des effectifs des stagiaires et des dbouchs ; Un dossier pdagogique comportant des informations relatives aux locaux, quipements, encadrement administratif et pdagogique, ainsi qu'aux mthodes et programmes de formation ; Un dossier administratif comprenant : La demande d'autorisation Les pices administratives justifiant la conformit du projet de formation aux dispositions prvues par la loi. Les pices exiges pour prouver que le local destin la formation rpond aux normes dfinies par l'administration. Un rglement intrieur qui dfinit les rgles de fonctionnement interne de l'tablissement.

2.3.3. Une dmarche innovante de cration La cration de ltablissement de formation priv sera ralise selon une dmarche que nous estimons tout fait innovante et ce, en sinspirant dabord de lapproche systmique et en respectant les diffrents aspects de la dmarche stratgique savoir : Lidentit de ltablissement ; La segmentation stratgique ;

13

Voir annexe no 9

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche Lanalyse concurrentielle ; La position stratgique ; Le diagnostic des ressources ; Le diagnostic de la mise en uvre des ressources.

2.3.3.1. Lidentit Aprs avoir prsent lentreprise : la raison sociale, le logo adopt, le capital social, la forme juridique et le mtier de lentreprise, nous dclinerons son identit travers la prsentation du mtier, de la mission, des objectifs gnraux, de la politique gnrale, des valeurs et normes de comportements, du systme de management et de la recette stratgique. 2.3.3.1.1 Le mtier Le mtier dune entreprise se dfinit par un savoir-faire spcifique, son exercice impose la matrise dune ou plusieurs technologies particulires ; le mtier se concrtise par une offre de biens ou de services originaux. Autrement dit, le mtier dsigne les comptences distinctives que dtient lentreprise et sur lesquelles elle bnficie dun avantage concurrentiel. 2.3.3.1.2. La mission La mission, parfois appele vocation, dune entreprise se dfinit concrtement par la nature des besoins satisfaits par les biens ou les services vendus. A linverse du mtier qui se focalise sur le produit (offre), la mission se dtermine en se plaant du point de vue acheteur (la demande) Pour Peter Drucker, la mission est la raison dtre de lentreprise. Cest la rponse claire et comprhensible par tous la question que devraient se poser les dirigeants : Quest-ce que notre affaire ? 2.3.3.1.3 Les objectifs gnraux Les objectifs gnraux sont des sous-ensembles fixs par les dirigeants dfinis par quatre composantes : un attribut, la dimension; une chelle de mesure; une norme; un horizon temporel. Ces objectifs dsignent des directions, des axes orients sur lesquelles lentreprise souhaite se dvelopper. 2.3.3.1.4 La politique gnrale Pour F. DRISSI, la politique gnrale est lensemble de dcisions et des rgles de conduites adoptes lavance, pour une certaine priode de temps, en vue datteindre certains objectifs gnraux.

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche 2.3.3.1.5. Les valeurs et normes de comportement Les valeurs et normes de comportements sont les traits culturels dominants par exemple en adoptant comme norme le respect dautrui, innovation, le travail en quipe, la productivit ; le perfectionnisme... 2.3.3.1.6. Le systme de management Le systme de management est le processus de dcision, de planification et de contrle. On distingue quatre types de systmes de management ; entrepreneurialadaptatif; bureaucratique-centralis; dcentralis-partipatif; ngo-planificateur. La nature des systmes de management tmoigne de : Leffort de la planification ; Lattitude dadaptation ; La centralisation des dcisions ; La dcentralisation des dcisions.

2.3.3.1.7. La recette stratgique La recette stratgique correspond au dosage de trois lments tels que perus par le dirigeant : le mtier de lentreprise; les comptences distinctives et la stratgie actuelle. 2.3.3.2. La segmentation stratgique La segmentation stratgique permet de segmenter lactivit de lentreprise en des domaines stratgiques. 2.3.3.2.1. La segmentation des activits La segmentation stratgique des activits consiste dcouper lentreprise en units homognes sur les plans interne et externe. Chaque domaine dactivit est suppos constituer une entit homogne pouvant la fois faire lobjet dun diagnostic et dune proposition stratgique adapte. La segmentation des activits peut tre faite soit par : Une approche thorique qui retient trois critres : la technologie (aspect produit); le besoin satisfait (aspect march); la clientle (aspect march) Une approche empirique : par ttonnement.

2.3.3.2.2. Domaines dactivit stratgiques (DAS) et facteurs cls de succs Les facteurs cls de succs dsignent lensemble des facteurs concurrentiels matriser sur un domaine dactivit stratgique. Ils sont constitus par les rgles de base connatre pour russir sur un domaine dactivit stratgique.

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche 2.3.3.2.3. Lanalyse des partages des ressources et transferts entre les DAS Les ressources sont analyses dans le but de savoir si elles peuvent tre partages et transfres entre les diffrents DAS. Cette analyse permet de relever les comptences distinctives de lentreprise et didentifier les segments dactivit. 2.3.3.3. Les systmes concurrentiels Lanalyse des systmes concurrentiels va nous permettre de dterminer le segment le plus favorable la cration, le type de ltablissement et ses caractristiques, lanalyse des forces concurrentielles qui rgissent le secteur, lanalyse prospective de positionnement des concurrents. Cela va nous amener identifier les opportunits et les menaces du secteur et donc tablir un diagnostic de la position stratgique. Nous procderons lanalyse des systmes concurrentiels par le biais du modle de PORTER qui mesure lintensit concurrentielle travers lvaluation : Du pouvoir de ngociation des fournisseurs ; Du pouvoir de ngociation des clients ; De la menace de nouveaux entrants ; De la menace de produits de substitution ; De la rivalit entre firmes existantes.

Le modle de PORTER amlior ou modle 5+1 est prsent dans le schma suivant :

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche

Schma 5: Modle d'analyse de l'environnement concurrentiel 5+1 Pouvoir de ngociation des

fournisseurs

Pouvoir de Ngociation des clients

Intensit
concurrentielle

Mesurer et hirarchiser les 6 forces de la concurrence

Menace des produits de

substitution

Pouvoir de lEtat

Menace des entrants

potentiels

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche 2.3.3.3.1. Lanalyse prospective des systmes concurrentiels Aprs avoir relev les diffrents concurrents potentiels, une analyse prospective permet de relever les opportunits et les menaces de chaque systme. 2.3.3.4. La position stratgique La position stratgique consiste valuer pour chaque domaine dactivit stratgique : La valeur de lactivit; Le portefeuille global par rapport aux facteurs cls de succs et aux comptences distinctives.

2.3.3.4.1. Lvaluation de la valeur de lactivit Lvaluation de la valeur de lactivit permet danalyser la position concurrentielle de lentreprise. 2.3.3.4.2. Lvaluation du portefeuille global Pour valuer le portefeuille global dune entreprise, il faut prciser ses facteurs cls de succs et ses comptences distinctives.
2.3.3.4.2.1. Les facteurs cls de succs

Les facteurs cls de succs dsignent lensemble des facteurs concurrentiels matriser sur un domaine dactivit stratgique. Ils sont constitus par les rgles de base connatre pour russir sur un domaine dactivit stratgique (DAS.) 2.3.3.4.2.2 Les comptences distinctives Elles constituent Un apprentissage collectif de la manire de coordonner diverses comptences de production et dintgrer de multiples courants technologiques. 14 Ces comptences dites de base sont composes de quatre facteurs : Les savoirs, Les systmes techniques, Les systmes de management, Les valeurs et normes.

2.3.3.5 Le diagnostic des ressources Il sagit didentifier et de classer les ressources ncessaires au fonctionnement de lentreprise. Ces ressources sont : Des ressources techniques ou matrielles;

14

PRAHALAD et HAMEL: KALIKA

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche Des ressources humaines; Des ressources financires.

2.3.3.5.1. Lvaluation des ressources matrielles Il sagit de recenser les ressources ncessaires au fonctionnement de lentreprise. Ce recensement se fait par une tude technique du projet de cration. 2.3.3.5.2 Lvaluation des ressources humaines Il sagit de recenser les ressources et comptences ainsi que les performances sociales ncessaires. Ce recensement est relatif trois aspects : Les comptences individuelles; Les comptences collectives; Les comptences managriales.

Pour un EFPP, les ressources humaines constituent llment fondamental de la viabilit du projet, en particulier les ressources pdagogiques. Les ressources managriales doivent assurer la coordination entre ressources administratives et pdagogiques 2.3.3.5.3 Lvaluation des ressources financires Lvaluation des ressources financires se fait par une tude financire qui permet lentrepreneur de savoir si le projet peut gnrer des bnfices suffisants pour rmunrer les capitaux investis et rembourser les dettes contractes. Il convient de raliser un plan dinvestissement et dtablir des projections avec le maximum de prudence pour juger de la faisabilit du projet. La dmarche est la suivante : Lvaluation du plan dinvestissement : Il sagit dvaluer le cot des diffrentes charges lies la ralisation du projet. Le choix du mode de financement : Il sagit de dterminer la nature des fonds qui vont tre utiliss pour financer les besoins de lentreprise. Ltude de lexploitation : Elle permettra de dgager les rsultats prvisionnels qui seront la base de lvaluation de la rentabilit du projet.

2.3.3.6 Le diagnostic de la mise en uvre des ressources Le diagnostic de la mise en uvre des ressources englobe le diagnostic des soussystmes qui concernent : Lorganisation Linformation Le pouvoir La culture La motivation et le contrle

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Chapitre2: Lentrepreneurship : Un processus, une dmarche

Conclusion
Nous avons vu dans ce chapitre la notion dentrepreneurship qui constitue un pralable toute cration dentreprise. Lindividu doit tester ses capacits entrepreneuriales et sa prdisposition assumer des responsabilits dentrepreneurship. Cependant, un entrepreneur na forcment pas une origine prcise, mais prsente certes des caractristiques et des motivations qui le prdisposent tre entrepreneur. Nous sommes passes par la suite la dfinition de la notion dentreprise qui constitue le domaine de lentrepreneur. Nous avons retenu le cas de la petite et moyenne entreprise (PME), lequel type joue un rle important dans lactivit conomique et bnficie de ce fait, dencouragement et davantages la cration. Quelle que soit lactivit de lentreprise, sa cration passe ncessairement par les mmes tapes qui vont de lide au dmarrage. Cependant, nous avons essay de proposer une dmarche qui se veut innovatrice pour aboutir la cration dentreprise. Cette dmarche, comme nous lavons dj dit et rpt tout au long des chapitres prcdents, trouve son fondement dans lapproche systmique, laquelle est base sur les tapes du diagnostic stratgique. Estimant que la formation professionnelle prive peut constituer une rponse aux attentes des apprenants en formation et aux besoins des entreprises en profils, la cration dun tablissement sur ce march doit se faire sur la base dune tude visant lidentification de la demande sociale concernant des filires de formation donnes et lvaluation des besoins du march en main duvre oprationnelle et qualifie. Ltude de faisabilit pouvant ainsi valuer les possibilits relles de russite et de rentabilit des projets de formation proposs. Car, pour une offre de formation, un promoteur se doit en dfinitive danalyser les points suivants : Lexistence dun besoin rel de cette formation auprs du monde du travail ; Lexistence dun intrt pour cette formation de la part des candidats potentiels en tenant compte dun certain nombre de critres lis au profil demand, aux conditions daccs la formation, la dure, aux comptences vises ; La dimension du projet en terme de cot financier et humain de cette formation en tenant compte des objectifs escompts par le promoteur et des exigences matrielles et humaines de cette formation (capitaux investir, locaux amnager, ressources humaines recruter et former) ; Le rapport qualit-cot en fonction : o Du positionnement de ltablissement de formation compte tenu des valeurs du dirigeant et de la stratgie adopte ; o De la concurrence sur le march de la formation professionnelle et des prix qui y sont pratiqus eu gard la solvabilit de la demande sociale.

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Chapitre 3 : La Formation Professionnelle; Un systme, un secteur

3.1. Le systme de la formation professionnelle 3.2 Le march de la formation professionnelle prive 3.3 Synthses et conclusions

Chapitre 3: La formation professionnelle : Un systme, un secteur

La formation professionnelle constitue aujourdhui un secteur cl tant sur le plan social que sur le plan conomique et ne peut comme toute autre activit socioconomique chapper la logique du march. Ce march connat ces dernires annes un dveloppement quantitatif trs important et un effort dorientation qualitative. Plusieurs lments expliquent ce phnomne de dveloppement et cette extension du systme qui tend sacclrer surtout depuis la rforme de lenseignement au Maroc. Ce dveloppement apparat notamment travers : Le nombre important dtablissements de formation professionnelle (publics et privs) qui couvre lensemble du territoire marocain ; La formation continue qui prend de plus en plus dimportance. Celle-ci nest plus considre par lentreprise comme une dpense, mais comme un investissement permettant sa mise niveau ; Le nouveau rle dvolu lentreprise ct de son rle de productionqui est appele devenir un acteur de formation au mme titre que les organismes de formation.

Estimant que lenseignement professionnel est celui qui rpond aux besoins de lconomie nationale, nous allons prsenter le systme de la formation professionnelle en gnral et celui de la formation professionnelle prive en particulier. Nous ne prtendons pas faire un diagnostic exhaustif du systme de formation professionnelle ; nous essaierons seulement de dcrire dans un premier temps le contexte de la formation professionnelle travers la place qui lui est dvolue par la charte nationale de lenseignement et de la formation. Nous tracerons ensuite lhistorique de la formation professionnelle en tudiant particulirement le cadre organisationnel et rglementaire de la formation professionnelle prive. Nous essayerons dvaluer la demande et loffre de ce march partir de lenqute que nous avons mene sur le terrain. Nous nous attarderons, dans un second temps, sur lvaluation de la place quoccupe le secteur priv sur le march de la formation professionnelle compte tenu des contraintes et des opportunits de son environnement ; De dgager galement les forces et les faiblesses de ce secteur pour pouvoir par la suite se positionner et retenir la filire qui se dgage des propositions des apprenants et des entreprises.

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Chapitre 3: La formation professionnelle : Un systme, un secteur

3.1 Le systme de la formation professionnelle


Pour montrer que la formation professionnelle constitue la rponse aux attentes des apprenants et aux besoins des entreprises, il est utile de prsenter le cadre de rfrence du systme ducatif marocain constitu par la charte nationale dducation et de formation. Cette dernire met laccent sur le dveloppement de lenseignement professionnel et la mise en place de passerelles entre lenseignement gnral et professionnel. La charte insiste galement sur le dveloppement de partenariats entre la formation professionnelle publique et prive. Cette dernire doit jouer un plus grand rle et avoir un plus grand poids dans la formation professionnelle en particulier, et la formation en gnral. Il nous semble opportun de suivre lvolution de la formation professionnelle pour montrer les efforts dploys visant la mise niveau de ce type de formation. Conscient du rle important de la formation professionnelle, nous essayerons de cadrer cette formation par rapport : Son environnement global, Son mode de gestion en citant le cadre juridique et organisationnel, Sa rentabilit par lvaluation de loffre et de la demande.

3.1.1. La Charte Nationale de lEnseignement et de Formation Lobjectif de tout systme de formation est daboutir une adquation entre la formation et lemploi. Cest dans ce sens que la rforme, du systme ducatif marocain, a t entame il y a quelques annes. Les principaux fondements de cette rforme contenus dans la charte nationale dducation et de formation insistent, entre autres, sur le rle important dvolu la formation professionnelle qui va constituer un levier principal de dveloppement de lconomie marocaine et de mise niveau de lentreprise. Dans ce paragraphe, nous allons donc prsenter successivement un bref aperu de la charte nationale dducation et de formation qui constitue le cadre de rfrence du systme ducatif marocain. Nous nous arrterons ensuite sur le rle important dvolu par la charte la formation professionnelle. La charte nationale dducation et de formation est le livre issu des travaux de la commission spciale de lenseignement et de la formation, dsigne par le Roi Hassan II. Cette commission, prside par M. MEZIANE BELLAFKIH conseiller du Roi-, avait pour mission dentamer une rforme du systme ducatif marocain. Dans son Discours du 8 octobre 1999 louverture de la session dautomne de la troisime anne lgislative, le roi Mohamed VI a prcis, entres autres : La premire question concerne lenseignement (), malgr les efforts ininterrompus dploys tout au long de quatre dcennies en vue de permettre notre enseignement daccompagner ltape de recouvrement de lindpendance

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Chapitre 3: La formation professionnelle : Un systme, un secteur

et les exigences de son dification, nous constatons en fait quil souffre dune crise chronique, laquelle avait amen notre vnre pre (), dsigner une commission royale spciale () afin dlaborer un projet de charte nationale pour lducation et la formation. La charte se compose de deux parties complmentaires :15 La premire partie nonce les principes fondamentaux qui comprennent les fondements constants du systme dducation et de formation, ses grandes finalits, les droits et devoirs des diffrents partenaires et la mobilisation nationale pour la russite de la rforme ; La deuxime partie regroupe les six espaces de rnovations comprenant dix-neuf leviers de changement : o Lextension de lenseignement et son ancrage lenvironnement conomique ; o Lorganisation pdagogique ; o Lamlioration de la qualit de lducation et de la formation ; o Les ressources humaines ; o La gouvernance ; o Le partenariat et le financement. Dans lespace 1 consacr lextension de lenseignement et son ancrage lenvironnement conomique, le levier 3 nonce la mise en place de passerelles entre lenseignement gnral, la formation professionnelle et la vie active Concernant ce dernier espace, la charte vise en particulier : Encourager le secteur priv de lenseignement et de la formation et rguler ses normes et son fonctionnement, entre autres, par : o Linstauration dun processus systmatique de normalisation, de reconnaissance et de vulgarisation des formations mritantes ; o La mise en place dun systme fiscal appropri et incitatif ; o Lencouragement la cration dinstitutions denseignement dutilit publique Mobiliser les ressources de financement et optimiser leur emploi, en particulier par la cration dun systme de crdits dtudes, en partenariat entre lEtat et le systme bancaire afin de permettre aux tudiants ou leurs parents / tuteurs de financer dans le secteur public et priv des conditions prfrentielles.

Une attention a t galement porte la formulation claire et prcise aussi bien des principes fondamentaux que des espaces de rnovation. Ainsi, les

15

La charte nationale dducation et de formation

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leviers de changements ont-ils t prsents sous forme de propositions pratiques, accompagnes des voies et des dlais de leur mise en uvre. Ladoption de la charte a eu pour premier effet une modification de la structure de lenseignement au Maroc. Ainsi, le systme ducatif marocain a connu depuis septembre 1990 une nouvelle structure qui s'est substitue l'ancienne. Au lieu de la structure 5 ans d'tudes primaires et 7 ans d'tudes secondaires, la suite de la rforme du systme ducatif entame depuis l'anne 1985-86, la dure des tudes a t subdivise en un enseignement fondamental d'une dure de 9 ans et un enseignement secondaire d'une dure de 3 ans. 3.1.1.1. L'enseignement prscolaire On distingue deux types d'tablissements : Les coles coraniques constituent la forme de pr scolarisation la plus rpandue, elles dispensent un enseignement de type traditionnel rnov. Les maternelles et jardins d'enfants dont l'encadrement et l'quipement permettent d'assurer une formation base sur des mthodes modernes.

3.1.1.2. L'enseignement fondamental Il se compose de deux cycles : Le premier cycle d'une dure de six ans, il accueille les enfants du groupe d'ge 7-13 ans, qui ont bnfici pour la plupart d'un enseignement prscolaire de quelques annes. Le deuxime cycle d'une dure de 3 ans, reoit les lves qui ont termin les tudes du premier cycle.

Les lves qui, pour une raison pdagogique ou sociale, n'accderont pas au second cycle de l'enseignement fondamental pourront trouver une place dans la formation professionnelle. La mise en place de la nouvelle structure (3 ans) a t effective partir de 1991. Au terme du deuxime cycle de l'enseignement fondamental, les lves devront en principe tre orients soit vers l'enseignement secondaire gnral et technique soit vers la formation professionnelle. 3.1.1.3. L'enseignement secondaire qualifiant La dure dans ce cycle est de 3 ans. Il accueille les lves de la 9me anne de l'enseignement fondamental orients poursuivre leurs tudes dans une section d'enseignement gnral ou technique. La tranche d'ge correspondante ce cycle est celle de 16 18 ans. Cette phase conduit l'obtention du baccalaurat qui ouvre la voie l'enseignement suprieur ou dfaut l'accs la formation professionnelle.

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3.1.1.4. L'enseignement suprieur L'enseignement suprieur au Maroc est dispens par trois grandes catgories d'tablissements : Les universits, les grandes coles et les instituts relevant du ministre de l'enseignement suprieur et de la recherche scientifique ; Les grandes coles et les instituts placs sous la tutelle de certains ministres caractre technique ; L'enseignement suprieur priv : compos actuellement d'une universit anglophone et de grandes coles principalement de gestion. L'enseignement suprieur universitaire public marocain se compose de 13 universits. Les tablissements universitaires publics se rpartissent comme suit : 4 facults d'enseignement originel, 14 facults des lettres et des sciences humaines, 8 facults des sciences juridiques conomiques et sociales, 11 facults des sciences, 7 facults des sciences et techniques, 2 facults de mdecine et de pharmacie, 2 facults de mdecine dentaire, 1 facult des sciences de l'ducation, 3 coles d'ingnieurs, 3 coles de commerce et de gestion, 1 cole suprieure de traduction, 7 coles suprieures de technologie, 4 instituts de recherche.

Les tudiants admis aux examens du baccalaurat poursuivent leurs tudes suprieures dans : Les universits, Les instituts et coles suprieures, Les Centres de formation des instituteurs, Les Centres pdagogiques rgionaux, Les Ecoles normales suprieures, Les universits et instituts l'tranger

La rpartition des tudiants par niveau et type denseignement entre 2001 et 2003 est donne par le tableau suivant :

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Tableau n 13 : effectifs scolaires et universitaires selon le niveau et le type d'enseignement


2001-2002 Enseignement secondaire qualifiant Public Priv Brevet de Technicien Spcialis (BTS) Classes Prparatoires Enseignement universitaire (public) Formation pdagogique 515 132 484 422 30 710 1 287 2 689 266 621 12 330 2002-2003 559 497 530 761 28 736 1 762 3 036 276 018 Variation en % 8 9,6 -17,4 36,9 12,9 3,5 ...

Source : Le Maroc en chiffres 2002

La charte a prvu des dispositions visant la mise niveau et le dveloppement du secteur priv de lenseignement et de la formation par : La mise en place de passerelles entre lenseignement gnral, la formation professionnelle et la vie active : La mobilisation des ressources de financement et loptimisation de leur emploi, en particulier par la cration dun systme de crdits dtudes, en partenariat entre lEtat et le systme bancaire afin de permettre aux tudiants, ou leurs parents ou tuteurs de financer dans le secteur public et priv des conditions prfrentielles. Lencouragement et la rgulation des normes et du bon fonctionnement de la formation professionnelle, par : Linstauration dun processus systmatique de normalisation, de reconnaissance et de vulgarisation des formations mritantes ; La mise en place dun systme fiscal appropri et incitatif, nous dtaillerons plus loin ce point puisquil constitue pour nous une opportunit ; Lencouragement la cration dinstitutions denseignement dutilit publique.

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Chapitre 3: La formation professionnelle : Un systme, un secteur

3.1.1.5. La formation professionnelle Le secteur de la formation professionnelle a t marqu depuis 1984 par la rforme de ce systme annonce dans le Discours Royal du 8 juillet 1984 et confirme dans le Discours Royal de juillet 1985. Les objectifs de la rforme du systme de la formation professionnelle peuvent tre ainsi rsums : Le dveloppement de la formation professionnelle en tant qu'instrument de valorisation des ressources humaines et de promotion conomique et sociale ; L'amlioration constante de la qualit de la formation ainsi que la ralisation d'une meilleure adaptation formation /emploi ; La promotion de l'emploi des laurats, l'organisation et la valorisation des mtiers. Technicien Spcialis : accessible, aprs concours ou test, aux bacheliers. Il dbouche sur le diplme de technicien spcialis. Technicien : accessible aux lves de la 2me anne baccalaurat aprs concours. Il dbouche sur le diplme de technicien. Qualification : accessible aux lves de la 9me anne de l'enseignement fondamental, du Tronc Commun, de la 1me anne du baccalaurat aprs concours. Il dbouche sur le Certificat de qualification professionnelle. Spcialisation : accessible aux lves de la 6me, de la 7me et de la 8me anne de l'enseignement fondamental aprs concours. Il dbouche sur le Certificat de formation professionnelle. Ce cycle concerne essentiellement les mtiers de l'artisanat, du btiment et de l'agriculture.

Le systme de la formation professionnelle est constitu de 4 cycles :

Il ressort de cette nouvelle structure de lenseignement limportance et le rle dvolu par la rforme la formation professionnelle par : o Sa restructuration, o La mise en place de passerelles entre lenseignement gnral et ce type de formation. Le systme de la formation professionnelle a donc t soutenu par la charte de lenseignement et de formation mais avant la formation professionnelle a franchi plusieurs phases pour arriver ce niveau actuel. La formation professionnelle daujourdhui est le fruit dune histoire, on trouve dans la situation actuelle du systme de la formation professionnelle des traces de cette histoire en mme temps que les ferments de lavenir. Nous allons tracer dans ce qui suit lvolution de ce systme travers le temps.

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Chapitre 3: La formation professionnelle : Un systme, un secteur

3.1.2 Historique du systme marocain de La formation professionnelle : Lvolution du systme de la formation professionnelle a connu trois priodes fondamentales : La priode entre 1956 1984 ; La priode entre 19984 1995 ; La priode entre 1995 ce jour.

3.1.2.1. Priode de 1956 1984 Hrit pour lessentiel du protectorat (financement de la FP), le systme de la formation professionnelle a connu des amnagements partir de la fin des annes 60. Labsence de conception globale sest traduite par une instabilit permanente des organismes aussi bien de lexcution que de coordination. La formation technique et professionnelle a t, durant les premires annes de lindpendance, supervise par le service de lenseignement technique transform par la suite en division rattache au ministre de lducation nationale et des beaux-arts, et par le ministre du travail et des questions sociales. Lors des annes 60, la multiplicit des dpartements formateurs, passant de 17 dpartements 34 durant le plan quinquennal 1973/1977, a constitu un frein majeur la canalisation des efforts et la cohrence des actions de formation. Au cours des premires annes de lindpendance, la formation technique et professionnelle a t supervise par le service de lenseignement technique transform par la suite en division rattache au ministre de lducation nationale et des beaux-arts, et par le ministre du travail et des questions sociales. Le 25 juin 1963, a t cre par Dahir, le haut commissariat la formation professionnelle : HCFP en vue de concevoir, tudier, promouvoir, cordonner, contrler laction de formation professionnelle et des cadres. En novembre 1964, le HCFP fut remplac par le secrtariat dEtat lenseignement technique et la formation des cadres : SEETFC, rattach en fvrier 1966 au ministre de dveloppement charg de la promotion nationale et du plan, puis au Premier ministre. Le HCFP avait trois objectifs principaux : Exercer une action de formation en rapport avec les besoins rels du pays et ce, au moyen de cycles de dure courte ; Assurer la qualit de la formation dispense ; Agir en conomisant les moyens et en utilisant au maximum le capital humain et matriel disponible.

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En mai 1974, lOffice de Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail : OFPPT a t cre sous tutelle du ministre du travail et des questions sociales. En 1977, lOFPPT, devenu sous tutelle du ministre du travail et de la formation professionnelle, contrle les centres qui dpendaient autrefois dudit dpartement. Les autres ministres ont continu contrler les tablissements de formation qui taient sous leur tutelle. Face labsence de coordination entre les diffrents acteurs de la formation professionnelle, il a t cre, en juin 1978, une commission nationale de lemploi et de la formation professionnelle qui allait essayer dorganiser des contacts entre les services de formation professionnelle des diffrents dpartements formateurs. 3.1.2.2. Priode partir de 1984 Une des importantes rformes de la formation professionnelle a eu lieu en 1984, faisant suite la rforme globale qui a touch lensemble du systme ducatif partir des annes 80. Cette rforme avait manifest la volont des pouvoirs publics (discours royal) de doter le secteur de la formation dun systme articul efficace et efficient. Une rorganisation de ladministration de tutelle et la rationalisation des modalits de coordination par : Laugmentation de la capacit daccueil ; Lajustement de la qualit de la formation et des effectifs des forms en fonction des exigences du march ; La minimisation et la rduction des cots unitaires dinvestissement et de fonctionnement.

Les objectifs de la rforme du systme de la formation professionnelle peuvent tre ainsi rsums : Le dveloppement de la formation professionnelle en tant qu'instrument de valorisation des ressources humaines et de promotion conomique et sociale ; L'amlioration constante de la qualit de la formation ainsi que la ralisation d'une meilleure adaptation formation /emploi ; La promotion de l'emploi des laurats, l'organisation et la valorisation des mtiers. Technicien Spcialis : accessible, aprs concours ou test, aux bacheliers. Il dbouche sur le diplme de technicien spcialis.

Le systme de la formation professionnelle est constitu de 4 cycles :

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Technicien : accessible aux lves de la 2me anne baccalaurat aprs concours. Il dbouche sur le diplme de technicien. Qualification : accessible aux lves de la 9me anne de l'enseignement fondamental, du Tronc Commun, de la 1me anne du baccalaurat aprs concours. Il dbouche sur le Certificat de qualification professionnelle. Spcialisation : accessible aux lves de la 6me, de la 7me et de la 8me anne de l'enseignement fondamental aprs concours. Il dbouche sur le Certificat de formation professionnelle. Ce cycle concerne essentiellement les mtiers de l'artisanat, du btiment et de l'agriculture.

Depuis la rforme de 1984, le systme de la formation professionnelle, public et priv, connat sous lgide du ministre des travaux publics, de la formation professionnelle et de la formation des cadres, dont plus particulirement lOFPPT, et des autres dpartements formateurs, un dveloppement rapide et important en terme de filires de formation et deffectifs de stagiaires forms. Ce dveloppement quantitatif que qualitatif ainsi que lintrt croissant accord la relation de la formation professionnelle avec lemploi a donn au systme une dimension de plus en plus importante et de plus en plus complexe. Le systme de la formation professionnelle sest vu charg, depuis cette date, dune double mission, savoir la satisfaction la fois des besoins des entreprises en main-duvre qualifie pour amliorer leurs performances et ceux des apprenants pour favoriser leur insertion dans la vie active et assurer leur promotion socioprofessionnelle. 3.1.2.3. Priode partir de 1995 En 1995, ladministration de la formation professionnelle est pour la premire fois rige en ministre part entire : Ministre de la Formation Professionnelle. (Dcret no 2.95.427 du 4 chabane 1416/26 dcembre 1995 fixant les attributions et lorganisation du ministre de la FP. En 1997, le secteur de la formation professionnelle est regroup avec celui de lemploi sous lgide du Ministre de lEmploi, de la Formation Professionnelle, du Dveloppement Social et de la Solidarit. Ce regroupement avait pour objectif un meilleur rapprochement entre la formation et lemploi pour que le dveloppement social du pays soit fond sur des actions intgres et sur mesure. La solidarit prsente un crneau porteur o laction de la socit civile et celle de lEtat ont une finalit commune : celle de rduire les disparits sociales et tre des voies sres telles que lalphabtisation et la gnralisation de lenseignement et de la formation. En novembre 2002, le secrtariat dEtat charg de la formation professionnelle auprs du ministre de lemploi et des affaires sociales est cre.

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3.1.3. Lenvironnement global de la formation professionnelle Nous passerons en revue dans cette partie du travail le cadre juridique et organisationnel de la formation professionnelle, les oprateurs qui offrent cette formation et les clients qui la sollicitent. 3.1.3.1. Cadre juridique de la Formation Professionnelle Nous traitons le cadre juridique relatif la formation professionnelle initiale puis le cadre juridique de la formation continue. 3.1.3.1.1. Cadre juridique de la formation initiale Dans le cadre de dveloppement de la formation professionnelle, un dcret portant statut gnral futur de la formation professionnelle, va modifier et complter le dcret no 2.86.325 du 8 joumada I 1407/9 janvier 1987, portant statut gnral des tablissements de formation professionnelle tel quil a t modifi et complt, et ayant pour objectif de : Dfinir la formation professionnelle initiale ou en cours demploi, diplmante ou qualifiante et ses modes (rsidentielle, alterne, par apprentissage ou distance) ; Mettre en place des outils de planification de la formation professionnelle, privilgier lapproche par comptences pour llaboration et la maintenance des programmes de formation et consacrer la validation de ces programmes par des commissions sectorielles spcialises, o les professionnels du secteur concern sont fortement reprsents ; Prciser les modes et mthodes dvaluation et de sanction de la formation professionnelle en instituant des jurys composs de professionnels et en favorisant lesprit dexcellence, dinnovation et dmulation ; Mettre en place un systme de validation et de reconnaissance des acquis professionnels au profit de toute personne souhaitant suivre une formation professionnelle diplmante ou qualifiante ou obtenir une certification de ses comptences ; Instaurer un systme spcifique dorientation professionnelle, bas sur linformation, le conseil et la slection des demandeurs de formation, pour leur apporter laide ncessaire choisir le mtier ou la profession qui rpond leur motivation et leurs aptitudes, ainsi qun systme de passerelles au profit des laurats les plus mritants ;

Dfinir lorganisation et lencadrement des tablissements de formation professionnelle en consolidant leur autonomie leur ouverture sur lenvironnement socio-conomique ;

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Valoriser lexprience et le vcu professionnel des formateurs dans le statut qui les rgit et assurer le perfectionnement continu de leurs comptences pour garantir une formation de qualit ; Instituer des organes de coordination et de concertation lchelon local, rgional et national pour une plus forte implication des partenaires dans le processus de formation ; Prciser les sources de financement et les incitations dont le systme de formation professionnelle doit bnficier pour accomplir efficacement ses missions ; Mettre en place un systme de mesure de la rentabilit interne et externe du systme de formation professionnelle et de son impact sur lconomie du pays. Lanne 2002 a t marque, dans le domaine lgislatif et rglementaire de la formation professionnelle, par llaboration, la publication et lexamen dun ensemble de textes juridiques. Nous citerons dans ce qui suit le projet de loi relatif la formation en cours demploi et nous dtaillerons plus loin le volet juridique portant statut de la formation professionnelle prive. 3.1.3.1.2. Cadre juridique de la formation continue Un projet de loi de la formation continue a t labor pour organiser et rglementer cette formation et pour favoriser des prestations de qualit en faveur de lentreprise.
3.1.3.1.2.1. Elaboration dun projet de loi portant institution et organisation de la formation en cours demploi

Sur la base des principes de la Charte Nationale dEducation et de Formation, un projet de loi qui rgit la formation en cours demploi, a t labor pour prenniser et consolider les mcanismes de dveloppement de la formation en en cours demploi. Ce projet de loi retenu : Dfinit lobjet de la formation en cours demploi et les actions ligibles ; Institue la responsabilit des employeurs assurer la formation en cours demploi et le devoir des salaris pour suivre cette formation ; Instaure le droit des salaris la formation et les principales conditions de son application ; Institue le principe de validation des acquis professionnels des salaris pour valoriser les comptences professionnelles acquises dans les entreprises ; Consacre la gestion tripartite actuelle de la formation en cours demploi (Etat, Employeurs, Salaris.)

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3.1.3.1.2.2. Amendement du dcret portant cration de la taxe de la formation professionnelle (TFP)

Le dcret n273.633 portant cration de la taxe de la formation en cours demploi a t modifi et complt par le dcret n2.02.5 publi au bulletin officiel en date de 4 avril 2002. Lobjectif vis par ce dcret est : Dassurer la prennit financire des mcanismes de dveloppement de la formation en cours demploi travers laffectation dune fraction de la Taxe de Formation Professionnelle au financement des actions en cours demploi ; De renforcer le contrle des actions de formation ralises dans le cadre des mcanismes de dveloppement de formation en cours demploi.

Lobjectif vis est de faire bnficier, chaque anne, des actions de formation continue 20% des salaris dclars la CNSS lhorizon 2003/2004, et 30% en 2010, contre 12% en 2000/2001 3.1.3.2. Cadre organisationnel de la Formation Professionnelle Les structures charges de la gestion du systme de la formation professionnelle sont le secrtariat dEtat charg de la Formation Professionnelle, les dlgations rgionales et services de la Formation Professionnelle et les organes de concertation. 3.1.3.2.1. Le secrtariat dEtat charg de la formation professionnelle Le secrtariat dEtat charg de la formation professionnelle assure une mission gnrale dlaboration de la politique du gouvernement en matire de formation professionnelle, dexcution et dvaluation des stratgies labores pour la promotion du secteur. La stratgie et le plan daction pour le dveloppement de la formation professionnelle ont pour objectif daffirmer la vocation de la formation professionnelle en matire de : Qualification et damlioration de lemployabilit des demandeurs demploi ; Promotion, dadaptation et de reconversion professionnelle des salaris ; Amlioration des performances et de la comptitivit des entreprises. La stratgie pour le dveloppement du secteur de la formation professionnelle comporte sept axes : Le dveloppement des formations du niveau Technicien Spcialis ; Le dveloppement dun systme dapprentissage au profit des demandeurs de qualification professionnelle ; La promotion du secteur de la formation professionnelle prive ;

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Le dveloppement de la formation en cours demploi ; Le dveloppement de la formation professionnelle en milieu rural ; Le dveloppement et la restructuration de lappareil public de formation dans les niveaux Spcialisation, Qualification et Technicien en milieu rural ; La mise niveau des ressources humaines et matrielles formatives.

3.1.3.2.2. Les dlgations rgionales et services de la formation professionnelle Ces dlgations comprennent des organes de concertation, des organes locaux et rgionaux. 3.1.3.2.3. Les organes de concertation Ces organes ont t institus deux niveaux : Au niveau national, la commission nationale de la formation professionnelle : CNFP qui est prside par le ministre de la formation professionnelle et qui regroupe les dpartements formateurs, les organisations et les chambres professionnelles, et les partenaires sociaux. Elle participe la dfinition des orientations gnrales, la coordination et lvaluation des activits du secteur ; Au niveau provincial, les commissions provinciales de la formation professionnelle : CPFP sont prsides par les walis et gouverneurs et runissent les acteurs locaux concerns et dont lobjectif est dadapter les propositions de la carte de la formation professionnelle aux ralits locales et dmettre les recommandations ncessaires un dveloppement harmonieux de la formation professionnelle par rapport au contexte spcifique de chaque rgion.

Limplication des professionnels dans la gestion technico-pdagogique des tablissements de formation a permis ces derniers de dceler les besoins en filires de formation partir des besoins exprims localement par les composantes du march de lemploi. 3.1.3.3. Loffre de la formation Sur le plan organisationnel, le systme actuel de formation professionnelle se caractrise par la multiplicit des intervenants. Nous distinguons le principal oprateur de la formation : lOffice de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail (OFPPT)

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3.1.3.3.1. LOFPPT Cet organisme est plac sous la tutelle du ministre en charge de la formation professionnelle. Il dispose de 183 tablissements et accueille 39% des effectifs des stagiaires, soit 51404 stagiaires en 2001/2002.16 Nous prsenterons dans ce qui suit l OFPPT. Nous analyserons les potentialits du secteur de la formation professionnelle prive puisque nous comptons faire partie de ce secteur en lanant un nouvel tablissement de formation professionnelle priv.
3.1.3.3.1.1. Prsentation gnrale

Cr en mai 1974, lOFPPT est le premier oprateur public marocain en matire de formation professionnelle. LOFPPT est un organisme dot de la personnalit morale et de lautonomie financire. Sa gestion est tripartite, et fait intervenir des reprsentants des employeurs, des salaris et de lEtat. LOffice a t investi depuis sa cration dune mission de dveloppement de la formation professionnelle, et de son adaptation aux besoins de lconomie nationale. Ainsi, lOFPPT sest engag assurer les missions suivantes : Former une main duvre qualifie ; Favoriser la promotion sociale des travailleurs ; Adapter la formation aux besoins du march du travail.

Ds 1984, date de la rforme du systme de la formation professionnelle, lOFPPT a connu un important dveloppement et sest trouv investi de nouvelles missions : Favoriser la prise de conscience du rle dterminant du facteur humain dans le dveloppement et la comptitivit de lentreprise ; Associer les employeurs aux processus de formation, par une participation directe aux diffrents cursus de formation.

Avec ses modes de formation diversifis, ses prestations adaptes aux besoins des entreprises, son implantation nationale, et limplication sans cesse croissante des professionnels, la formation professionnelle sest forge une position de choix dans le contexte socio-conomique national. Par ailleurs une place de choix vient dtre rserv la formation professionnelle prive pour jouer un rle important dans la formation.

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Carte de la FP 2003/2004

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3.1.3.3.1.2. Quelques chiffres

Pour 2002/2003, LOFPPT cest : 57300 stagiaires ; 22000 participants en cours du soir ; 92140 salaris en formation continue ; 185 tablissements de formation ; 192 spcialits de formation ; 5881 collaborateurs.

Pour 2003/2004, leffectif des stagiaires par niveau de formation lOFPPT se prsente comme suit :

Tableau n 14 : effectifs des stagiaires par niveau de formation rentre 2003/2004


Niveau de formation Technicien Spcialis Technicien Qualification Spcialisation Total Effectifs 13209 23880 29664 25910 92663
Source : La carte de la Formation Professionnelle 2003/2004

3.1.3.3.1.3. Quelques dates

2002 : Dveloppement et optimisation du dispositif. 2002 : Rforme du systme des contrats spciaux de formation. 2000 : Lancement du systme dapprentissage. 1999 : Rformes des cours du soir. 1997 : Mise en place du programme action-emploi. 1996 : Rforme du systme des contrats spciaux de formation. 1995 : Processus de lexcellence lOFPPT positionnant les tablissements sur les services aux entreprises. 1993 : Instauration du niveau technicien spcialis (bac +2). 1989 : Nouveau systme de slection et dorientation des stagiaires. 1986 : Processus dautonomie des tablissements de formation. 1984 : Rforme du systme de la formation professionnelle. 1981 : Ouverture des premiers instituts de technologie applique (ITA).

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1974 : Cration de lOFPPT. 3.1.3.3.2. La formation professionnelle prive Le secteur de la formation professionnelle prive (FPP) reprsente 43% de leffectif des stagiaires, soit 59111 stagiaires en 2001/2002. Le secteur de la formation professionnelle prive est investi dune double mission, celle de satisfaire les besoins des entreprises pour amliorer leurs performances et leur comptitivit et celle de rpondre aux besoins des populations pour favoriser leur insertion dans la vie active et assurer leur promotion socioprofessionnelle. La rforme engage, dans le cadre de la charte nationale dducation et de formation, consacre le rle de la formation professionnelle prive en tant que maillon fort dune politique de lemploi et en tant que levier de promotion du travail, travers lanticipation des mutations de lemploi, la promotion des formations favorisant linsertion et le dveloppement des modes dapprentissage qui consolident lenracinement de la formation professionnelle dans le milieu du travail. 3.1.3.3.3. Les dpartements ministriels et les chambres professionnelles Outre OFPPT et la FPP, le systme de formation professionnelle est marqu par la participation des dpartements ministriels et les chambres professionnelles qui prennent en charge environ 19% des effectifs, soit 25900 stagiaires. Le tableau suivant montre le nombre dtablissement par dpartement formateur et celui de la formation professionnelle prive pour lanne 2001/2002 :

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Tableau n15 : Nombre dtablissement par dpartement formateur. Anne 2001/2002


Dpartements O.F...PP.T.(1) Agriculture Tourisme Pches Artisanat Jeunesse&sport Intrieur Justice Urbanisme H.C.A.R.(2) Sant Energie&mines Equipement Education Nle ESITH.(3) Total public Priv Total gnral (1) (2) (3)

Nombre dtablissements Spcialisation Qualification Technicien T.Spcialis 6 33 28 16 83 80 19 4 4 16 91 3 1 8 1 227 41 11 7 3 1 5 9 10 7 5 1 100 58 9 3 1 1 2 1 75 -

Total 185 39 14 8 50 124 12 17 10 15 5 2 2 1 485 1592 2077

Source : la Formation Professionnelle en chiffres 2001/2002 : LOffice de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail. : Haut Commissariat aux Anciens Rsistants : Ecole Suprieure des Industries du Textile et de lHabillement.

3.1.3.4. La demande en formation Quelques Indicateurs de mesure sur la demande de la formation soit initiale ou en cours demploi peuvent nous renseigner sur limportance de ce secteur de formation professionnelle. 3.1.3.4.1. La demande en formation initiale La demande en formation initiale retenue concerne le seul secteur public. Ce dernier donne des statistiques plus fiables sur la demande manant des bacheliers. Or, cette catgorie constitue une composante essentielle de notre clientle cible.

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Dans ce sens, nous prsentons le nombre de candidats inscrits pour le concours dentre aux tablissements de formation professionnelle public. Au titre de lanne 2002 /2003, 213.250 candidats ont t inscrits aux concours et test dentre aux tablissements de formation professionnelle public ce qui reprsente un taux de la demande denviron 5 candidats par place pdagogique offerte. Le niveau Technicien Spcialis , ouvert aux bacheliers, a connu le taux le plus lev avec environ 9 candidats par place offerte. Tableau n 16 : Taux daffluence par niveau de formation (Rentre 2002/2003) Niveau Spcialisation Qualification Technicien Technicien spcialis TOTAL Places offertes dans le secteur public (1) 5.932 22.934 11.628 5.039 45.533 Inscrits aux concours (2) 11.314 74.990 83.613 43.333 213.250 Taux de la demande de formation (2) (1) 1,9 3,3 7,2 8,6 4,7

Source : Le rapport dactivits du secrtariat dEtat charg de la formation professionnelle 2002

Laffluence vers la formation professionnelle est trs importante puisque seule une demande sur dix est satisfaite, soit 4,7% de la demande totale. Le taux daffluence par dpartement formateur peut nous donner une ide sur la contribution des autres dpartements formateurs dans la formation professionnelle, le tableau suivant le montre clairement :

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Tableau n17 : Taux daffluence par dpartement formateur (Rentre 2002/2003)


Dpartements O.F.PP.T. Agriculture Tourisme Pches Artisanat Jeunesse Intrieur Urbanisme H.C.A.R. (2) Energie et M Equipement Education Nle Justice ESITH Ensemble Nombre de candidats par place Ensemble Spcialisation Qualification Technicien T. Spcialis 3,1 1,1 0,6 0,6 1,9 3,7 2,8 6,2 1,0 1,9 1,8 2,1 4,8 1,3 0,6 3,3 7,5 4,2 6,5 11,1 0,9 2,5 7,8 2,7 17,3 7,2 9,0 4,5 6,0 21,1 32,6 4,5 1,5 8,6 5,5 3,4 6,4 6,4 1,3 1,6 2,1 7,8 4,1 26,0 4,5 1,3 0,6 1,5 4,7

Source : Le rapport dactivits du secrtariat dtat charg de la formation professionnelle 2002

La formation professionnelle prive prend une place trs importante ct de la formation professionnelle publique et participe activement dans les formations tertiaires, la ralisation des objectifs de la formation professionnelle. Le Secrtariat dEtat charg de la formation professionnelle a poursuivi ses efforts, pendant lanne 2002, pour rpondre la demande croissante de la formation professionnelle. 3.1.3.4.2. Les mesures daccompagnements de la formation continue En vue daccompagner les entreprises dans leurs efforts de restructuration et de mise niveau de leurs ressources humaines, deux mcanismes dencouragements ont t mis en place depuis 1996/ 1997 : Les groupements interprofessionnels daide au conseil et les contrats spciaux de formation.
3.1.3.4.2.1. Groupements Interprofessionnels dAide au Conseil (GIAC)

La cration des GIAC vise lmergence de la demande des entreprises en formation continue et lidentification des besoins en comptences de ces entreprises en leur apportant une assistance technique et financire.

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Les GIAC, qui sont des associations constitues par les organisations professionnelles des entreprises dans le cadre du dahir n 1-58-376, sont financs par lEtat et grs par la profession.
3.1.3.4.2.2. Contrats Spciaux de Formation

Ce systme gestion tripartite (Etat, employeurs, salaris) assure par un comit central et 10 comits rgionaux, vise aider les entreprises pour le renforcement des qualifications de leur main duvre par une contribution au financement des activits dlaboration et de mise en uvre des plans de formation. Le systme des CSFest gr dans le cadre dune mutualisation des fonds provenant de la Taxe de Formation Professionnelle (TFP) et des ressources mobilises par les pouvoirs publics, et prvoit des taux de remboursement qui peuvent atteindre 80% du montant des dpenses engages par les entreprises pour la formation continue de leur personnel. Afin de prenniser ces mcanismes mis en place, le projet de cadre juridique cit plus haut a t labor et revu sur la base de la charte nationale dducation et de formation. Aprs avoir prsent dans un premier temps les atouts du systme de la formation professionnelle en loccurrence, la charte, le cadre juridique et organisationnel, loffre et les mesures daccompagnements, nous allons nous intresser spcifiquement dans ce qui suit au secteur de la formation professionnelle prive, et valuer ce march en terme doffre et de demande.

3.2. Le march de la formation professionnelle prive(FPP)


Face aux orientations librales de lconomie nationale et aux besoins croissants du tissu productif national en comptences qualifies, capables de matriser les technologies sophistiques, la formation professionnelle prive est appele dvelopper davantage ses capacits daccueil et surtout mettre niveau ses structures et amliorer la qualit des formations offertes pour quelles rpondent aux besoins des entreprises nationales. La formation professionnelle prive a connu au cours de la dernire dcennie une expansion apprciable La formation prive sest manifeste aussi bien en ce qui concerne le nombre dtablissement et leur capacit daccueil quau niveau du nombre des stagiaires. Les tablissements de formation professionnelle prive ont pour mission de remdier tout moment au dphasage entre les besoins et les disponibilits en comptences pointues et de ce fait, ils devraient adopter une attitude de veille permanente leur permettant daccompagner les entreprises dans leurs besoins nouveaux, voire anticiper les changements. En effet, les tablissements de formation professionnelle privs ne devraient pas se couper de leur environnement direct et indirect et nagir ou plutt ne

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Chapitre 3: La formation professionnelle : Un systme, un secteur

ragir qu la manifestation de la demande. Lattentisme, le passivisme leur seraient fatals. Or, ltat de veille permanente est impossible concrtiser sans un systme dinformations fiable et pertinent. La cl de succs, et partant la satisfaction du client : Entreprise-Apprenant passe par une bonne visibilit des objectifs atteindre et de leur associativit chelonne dans le temps. Do la ncessit de fixer les repres et de bien tracer litinraire suivre. La disponibilit doutils fiables et pertinents pour le suivi et lanalyse des rsultats de la formation professionnelle bass sur des indicateurs de performances judicieusement choisis est cet gard important. Nous estimons que pour bien cerner le secteur de la formation professionnelle prive, il est important de prsenter le cadre juridique qui rgit ce secteur, les avantages fiscaux offerts ce secteur, ainsi que la concurrence qui y rgne. Nous prsenterons galement dans ce paragraphe les rsultats issus de lenqute terrain que nous diagnostiquons travers une dmarche estime innovante savoir la dmarche dite de diagnostic stratgique. La dmarche de ce travail sinspire comme nous lavons cit plus haut de lapproche systmique. 3.2.1. Environnement de la Formation professionnelle prive Le rle assign la formation professionnelle prive consiste, en ladoption de la dmarche qualit, la gnralisation de formation, tous modes et niveaux de formation, sur les plans sectoriel et gographique pour accompagner le secteur public dune part et pour contribuer la satisfaction des besoins en formation des bacheliers. Mais encore fautil que la formation offerte par ce secteur corresponde aux attentes des apprenants pour participer ensemble au dveloppement de lconomie nationale. La formation professionnelle prive assure, ct de la formation professionnelle public, la formation des laurats spcialiss et qualifis pour occuper des postes de travail dans les diffrentes activits conomiques et sociales. Il en dcoule que la FPP assure 4 niveaux de formation : Le niveau spcialisation ; Le niveau qualification ; Le niveau technicien ; Le niveau technicien spcialis.

Dans le cadre de la mise en uvre de la rforme de la formation en gnral, le ministre en charge de la formation professionnelle a labor un cadre institutionnel visant consolider les acquis et insuffler une nouvelle dynamique dans ce secteur.

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Chapitre 3: La formation professionnelle : Un systme, un secteur

Le secteur de la formation professionnelle prive bnficie dun nouveau statut visant lorganisation de ce secteur dune part, mais galement sa promotion et son dveloppement dautre part. 3.2.1.1. Cadre juridique de la Formation Professionnelle Prive Partant des orientations de la charte, un nouveau cadre juridique a t labor : il sagit de la loi 13.00 dat du 19 mai 2000 portant statut de la formation professionnelle prive. Cette loi a t publie au B.O. no 4800 en date du 1er juin 2000. Nous tenons prsenter le premier article du premier chapitre puisquil donne une dfinition claire et prcise de la formation professionnelle prive. La loi n 13.00 portant statut de la formation professionnelle prive 17 Au sens de la prsente loi, la Formation professionnelle prive dsigne toute activit de formation professionnelle, initiale ou en cours demploi, dans tous ses niveaux et modes, diplmante ou qualifiante, dispense dans des tablissements crs par des personnes physiques ou morales autres que lEtat Etant un service public, elle est destine : Lacquisition de connaissances et de comptences professionnelles en vue de lexercice dun mtier ou loccupation dun emploi et ladaptation des comptences acquises aux volutions technologiques en relation avec les besoins du march ; La prservation des fondements et des valeurs de lidentit nationale dans ses dimensions linguistique, culturelle et morale.

Les dispositions de la prsente loi ne sont pas applicables aux tablissements de formation professionnelle trangers rgis par des accords conclus entre les gouvernements des Etats ou les organisations internationales dont relvent ces tablissements et le gouvernement du Royaume du Maroc. Il ressort de cette dfinition que la FPP est dsormais considre comme un service public. En plus cette loi a instaur des dmarches qui encouragent et facilitent la cration des tablissements de formation prive de qualit par : Linstitution du principe de cahiers des charges qui repose sur ltude du march et le projet de formation pour lattribution des autorisations douverture et dexploitation des tablissements de formation professionnelle prive. La cration des commissions de formation professionnelle prive, sectorielles au niveau national et interprofessionnelles au niveau rgional, ayant pour objectif linstitutionnalisation et lorganisation des relations de partenariat entre les diffrents intervenants dans le secteur.

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Voir annexe 5

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Dans ce cadre, les tablissements de formation professionnelle prive ont acquis le statut part entire de partenaire de lEtat. Cette loi a galement instaur : La procdure douverture et dexploitation des tablissements de formation professionnelle prive ; Le systme de qualification des filires ; Le systme daccrditation ; La Participation des stagiaires aux examens organiss par les tablissements de formation professionnelle du secteur public ; La cration dinstances de concertation et de rgulation ; Ladaptation de la dure de formation ; Lencadrement administratif et pdagogique

Le dtail relatif ces lments est donn par la loi n 13.00.18 3.2.1.2. Les avantages fiscaux Des avantages fiscaux ont t institus dans les lois des finances 1997-98, 1998-99 et de lanne budgtaire 2001 savoir : Labattement de 50% de lIGR et de l IS des cinq premiers exercices pour les EFPP dont lexploitation dbute partir de 1998 ; o Lexonration de la TVA sur : o Les intrts des prts accords par les tablissements bancaires aux stagiaires des EFPP pour financer leur formation ; o Les prestations de service relatives au transport, la restauration et aux loisirs scolaires, fournies par les EFPP leurs stagiaires ; o Les biens dquipements destins la formation, acquis localement ou imports par ou pour les EFPP, lexclusion des vhicules de transport collectif ; o Les intrts de prts accords par les tablissements bancaires ou par les socits de financement aux tudiants de lenseignement privs ou la formation professionnelle. Le secteur de la formation professionnelle prive bnficie dun rgime fiscal favorable travers ladoption de mesures dexonrations dans les lois de finances.

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Voir annexe 5

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3.2.1.3. La demande de la Formation Professionnelle Prive La formation professionnelle prive est trs demande par les stagiaires. Le nombre des tablissements, pour lanne scolaire 2002/2003, est pass 2086 tablissements contre 2077 pour lanne scolaire 2001/2002 comme le montre le tableau suivant : Tableau n 16 : nombre de stagiaires et dtablissements Anne 2002/2003 Public Total O.F.P.P.T.
Nombre dtablissements Nombre de stagiaires

Priv 1610 64337

Total 2086 181967

476 117630

185 83824

Le secteur priv occupe une place importante ct du secteur public et donc, il est appel dispenser des formations de qualit et sur mesure, rpondant aux besoins ressentis aussi bien par les apprenants que par les entreprises. 3.2.1.4. Loffre de la Formation Professionnelle Prive Loffre de la formation professionnelle prive se dcompose en formation initiale et formation continue. 3.2.1.4.1. La formation initiale La formation professionnelle prive est considre comme partenaire rel et complmentaire de la formation professionnelle prive. Ainsi, les effectifs des stagiaires des filires dans lesquelles la formation professionnelle prive intervient sont suprieurs ceux de la formation professionnelle publique tels quils sont indiqus dans le graphique suivant :

Source : la carte de la formation professionnelle 2003/2004

Cependant, lOFPPT constitue un concurrent de taille dans la mesure o il exerce une concurrence dloyale en bnficiant de subventions de lEtat et en offrant un service gratuit ; le problme majeur de la formation professionnelle prive tant le financement cause dune demande sociale insolvable. La formation professionnelle prive souffre galement de la non-organisation du secteur par lexistence de structures trs htrognes et par le profil des dirigeants qui ignorent les rgles de dontologie et raisonnent en terme de gain. Il est noter, quand mme, que la formation professionnelle prive, par la souplesse de ses structures, la capacit dadaptation de ses produits et le dveloppement dactions visant linsertion des laurats, arrive se positionner

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sur le march de la formation professionnelle. Ce positionnement se renforce par les partenariats avec des groupes trangers. La capacit daccueil des tablissements de la formation professionnelle prive na pas cess daugmenter depuis le milieu des annes quatre-vingts. Avec 59111 stagiaires en formation, la formation professionnelle prive reprsente 33% de leffectif global de la formation professionnelle. Le nombre dtablissements de la formation professionnelle prive a connu une forte expansion au cours des dix dernires annes passant de 600 tablissements en1984 1592 en 2002. Le tableau ci- aprs donne les principales statistiques sur la formation professionnelle prive pour lanne 2002/2003 : Tableau n17 : Principales donnes statistiques Sur le secteur de la formation professionnelle prive
Nombre Rgion Des EFPP (2) Grand casa Rabat-SalZemmour-Zar Souss-Massa-Dra Marrakech-Tensif-Al Haouz Tanger-Ttouan Doukkala-Abda Mekns-Tafilalet Gharb-Chrarda-Bni Hssen Rgion de loriental Chaouia-Ouardigha Fs-Boulmane Tadla-Azilal Taza-Al HoceimaTaounate Gulmim-Es-Smara Layoune-BoujdourSakia Hamra Oued-Eddahab-Lgouira Total 303 133 72 79 103 100 63 73 77 80 67 61 33 22 9 3 1278 (1) % (2)/ (1) 23.7 10.4 5.6 6.2 8 7.8 4.9 5.7 6 6.3 5.3 4.8 2.5 1.7 0.8 0.3 100 Capacit Daccueil Global 16243 8163 4452 3224 4522 3930 2911 3517 3103 2692 2580 1980 1249 794 756 262 60378 Effectif Global des stagiaires 15217 7184 3795 3615 3453 3194 2713 2693 2611 2342 2265 1359 1024 598 519 64 52546 (3) % (4)/ (3) 29 13.5 7.2 6.8 6.6 6 5.2 5.1 5 4.5 4.3 2.6 2 1.1 1 0.1 100 % Cumul 29 42.5 49.7 56.5 63.1 69.1 74.3 79.4 84.4 88.9 93.2 95.8 97.8 98.9 99.9 100

Source : Ministre de la formation professionnelle et de lemploi

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3.2.1.4.2. La formation continue La formation professionnelle prive intervient dans la formation continue par les cours du soir. Cependant, les effectifs sont insignifiants cause de la rude concurrence exerce par lOFPPT dun ct et les autres oprateurs privs dautre part. En effet, les prix offerts par lOFPPT sont imbattables et les dpenses de formation continue ralises par les entreprises au profit de leurs salaris sont remboursables concurrence de 75 80 % dans le cadre des contrats spciaux de formation (CSF.) Dautres coles relevant de lenseignement suprieur ainsi que les bureaux dtudes et de conseil, les oprateurs et associations professionnels et des organismes privs interviennent dans la formation continue. 3.2.2. Analyse de la concurrence A travers notre tude documentaire et notre enqute sur le terrain, nous avons pu classer la concurrence en concurrence directe et indirecte. 3.2.2.1. La concurrence directe Notre tude nous a permis de distinguer essentiellement trois groupes de concurrents directs. Nous avons class leurs caractristiques en points forts et points faibles. Loffice de la formation professionnelle et de la promotion du travail (OFPPT) Tableau n18 : Points forts et points faibles de lOFPPT Points forts Points faibles dvalorise par les

Formation juge de qualit et de Image perue rigueur dans le contenu tudiants Assise financire importante Moyens pdagogiques importants Partenariats avec les entreprises

Formateurs dmotivs Capacit daccueil faible Ngligence de la formation en savoirfaire et tre

La formation professionnelle prive Dans les formations professionnelles prives, plusieurs types dtablissements peuvent tre distingus : Des tablissements affilis,

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Des tablissements franchiss, Des petits tablissements. Tableau n19 : Points forts et points faibles de la formation professionnelle prive Points forts Points faibles Problme de solvabilit de la demande sociale Absence de qualit et de rigueur dans la formation Absence de rigueur dans la slection des tudiants Non-quivalence des diplmes avec ceux du public

Souplesse et adaptabilit des structures Ouverture sur des activits parascolaires qui dveloppent les savoirs faire et agir Dveloppement de la formation en communication Partenariats avec des groupes trangers Les autres concurrents directs

On a relev essentiellement un tablissement statut particulier : Ecole franaise des affaires (EFA) qui est soumis au statut de lenseignement franais : Tableau n20 : les points forts et les points faibles de lEFA
Points forts Appartenance un autre systme de formation (systme franais) Assise financire importante Image perue trs positive aussi bien par les tudiants que par leurs parents Points faibles Faible capacit daccueil Emplacement lointain

3.2.2.2. La concurrence indirecte Deux grandes tendances constituent des concurrents indirects pour la formation professionnelle prive : Lenseignement suprieur au Maroc Ltranger

3.2.2.2.1. Lenseignement suprieur au Maroc Ds la rentre universitaire prochaine 2003-2004, luniversit transcende sa formation acadmique pour privilgier le savoir et le savoir-faire.

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Elle se convertit en un systme plus souple, plus dynamique o les modules, les passerelles et les semestres sont les matres mots. Ainsi, en plus des filires propres chaque universit, plusieurs autres ont t annonces. Ltudiant ne sera plus livr lui-mme pour choisir sa filire. Un comit daccueil et dinformation aura pour fonction doptimiser lorientation de chacun selon projet professionnel et ses pr-requis (notes, acquis ou exprience professionnelle.) Le changement atteint aussi le cheminement du cursus universitaire : le diplme dtudes universitaires gnrales ou professionnelles (DEUG, DEUP) mnera vers une licence dtudes fondamentales ou une licence dtudes professionnelles. A leurs tours celles-ci dboucheront sur un Master ou un Master spcialis. Le premier aboutira un cycle doctoral, pendant que le second aura plus une vocation professionnelle. Les dernires statistiques relatives aux universits au Maroc sont donnes par le tableau suivant : Tableau n 21 : Statistiques relatives aux universits au Maroc Etablissement de formation des cadres Etablissements dominance scientifique et technique Etablissements dominance conomique, juridique et sociale Etablissements dominance pdagogique Etablissements dominance militaire Total Nombre 20 14 23 3 60 Effectif tudiant 2001/2002 6885 2562 2856 12303 (sans les tablissements militaires)
Source : Forum de ltudiant : 2002-2003

Pour lanne universitaire 2002/2003, la rpartition des effectifs par domaine dtude peut tre donne par le tableau suivant

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Tableau n 22 : Rpartition des tudiants par domaine dtude 2002/2003 Etudiants nouveaux inscrits en 1re anne 72264 Domaines accs libre 2260 Enseignement original Sciences juridiques, 33803 conomiques et sociales Lettres et sciences 25648 humaines 10553 Sciences Domaines accs 5923 limit 2520 Sciences et techniques 880 Mdecine et Pharmacie 202 Mdecine dentaire 228 Sciences de lingnieur 522 Commerce et gestion 1571 Technologie Sciences de 0 lducation 0 Traduction Total 78787 Domaines dtudes Effectifs globaux des tudiants 245993 7208 116938 83639 38208 22813 7130 6907 1029 2530 1888 2878 367 84 268806

Source : Forum de ltudiant : 2002-2003

On distingue lenseignement suprieur public et priv


3.2.2.2.1.1. Lenseignement suprieur public Universitaire

Le tableau suivant montre clairement le nombre des tudiants qui se sont inscrits au titre de lanne 2002 :

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Tableau n22 : effectifs des tudiants universitaires anne 2002 Statistiques 2001-2002 Etablissement de formation des cadres Evaluation 59 11 382
Source : Forum de ltudiant avril 2002

Effectif des tudiants

Des grandes coles

De renomme nationale et internationale, ces coles attirent un grand nombre de candidats. Mais leur capacit daccueil, conditionne par la slection des concours daccs crits et oraux svres, est limite.
3.2.2.2.1.2. Lenseignement suprieur priv

Dans la mesure o le nombre de bacheliers est appel avoisiner les 300 000 en 2010, et o la rforme de lenseignement stipule un partenariat effectif entre la formation publique et prive, il est prsager un avenir ce secteur en continuelle progression. Leffectif des bacheliers dpasse la capacit daccueil des tablissements publics. Les coles suprieures prives ont pu gagner la reconnaissance de lentreprise grce leur alignement sur les besoins du march de lemploi en terme de formation, couvrant tous les domaines, et rservant une part importante aux stages et la pratique. Dun autre cot, la rforme de lenseignement notifie clairement une rgulation du secteur pour lriger en partenaire du public. Aujourdhui, il y a opportunit ce que lenseignement priv soit reconnu par lEtat, ce quil ait une association avec les universits, ce quil ait des passerelles avec lenseignement universitaire dans les deux sens. Plus encore, la loi donne la possibilit de cration dune facult prive selon des balises mettre. 3.2.2.2.2 Ltranger Ltranger continue attirer un grand nombre des tudiants. Cest ce qui est ressorti des informations recueillies lors des focus groupes tudiants. Les tudiants estiment que les diplmes trangers sont mieux reconnus par les entreprises que les diplmes marocains. En outre, les tudiants estiment, qu dpenses gales, ltranger offre un cadre dtudes et de recherche motivant qui a un impact certain sur la personnalit de ltudiant.

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3.2.3. Le diagnostic du secteur de la FPP travers Les rsultats de lenqute terrain Lvolution que connat aujourdhui le secteur de la formation professionnelle prive au niveau de ses structures ainsi quau niveau de son organisation, ne semble pas rejaillir positivement sur limage que ce secteur donne de lui. Malgr les nombreuses rformes que ce secteur connu, et quil continue de connatre travers les nouveaux axes de dveloppement prsents plus haut (FPP), il na pas russi changer la perception des jeunes son gard et faire en sorte quils considrent la formation professionnelle le chemin leur permettant datteindre leur objectif : Linsertion dans la vie active. Il est vident que si cette vision persiste, cest que le secteur de la formation professionnelle prive prsente encore des faiblesses quil convient de connatre travers la perception des tudiants prescripteurs. Pour cela, les voies utilises pour le recueil des informations ncessaires ont comme base fondamentale : Les diffrentes documentaire ; informations collectes partir de lanalyse

Les entretiens raliss avec les dirigeants des entreprises, les responsables de cabinet de recrutement ; les conseillers dorientation en formation, les parents et les tudiants.

A travers le rsultat du terrain, nous valuerons les attentes des apprenants et les besoins des entreprises en profils issus de la formation professionnelle prive, cette valuation se fera sur la base de lapproche systmique en respectant les tapes de la dmarche stratgique suivantes : Lidentit de ltablissement ; La segmentation stratgique ; Lanalyse concurrentielle ; La position stratgique ; Le diagnostic des ressources ; Le diagnostic de la mise en uvre des ressources

Nous proposons dvaluer la vision des apprenants et de dtecter les besoins des entreprises en terme de profils ce qui va nous permettre non seulement de rpondre aux questions poses dans le cadre de cette recherche mais de proposer par la suite une dmarche pour la cration dun tablissement de formation professionnelle sur mesure. Dans un premier temps, nous tudierons les attentes des apprenants et leur vision sur la formation professionnelle publique et prive.

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3.2.3.1. Les attentes des apprenants et leurs souscripteurs Enqute : Rsultats et orientations stratgiques Lobjectif attendu de lenqute qualitative mene est de : Recueillir la perception des lves et tudiants de la formation professionnelle en gnral, et la formation professionnelle prive en particulier ; Savoir si la formation professionnelle prive prsente, pour eux, un plus par rapport la formation professionnelle publique ; Connatre les manques combler, de manire urgente, dans les tablissements de formation professionnelle prive ; Connatre les habilits que doit avoir, selon eux, un laurat de la formation professionnelle ; Dterminer la relation que doit avoir un tablissement de formation professionnelle priv avec lentreprise ; Apprcier la place de la formation continue dans lesprit des tudiants ; Connatre les critres qui permettent aux tudiants de choisir un tablissement de formation de qualit ; Connatre les caractristiques souhaites dans un tablissement de formation professionnelle priv.

3.2.3.1.1. Lidentit Nous avons essay de relever lidentit des tablissements de la Formation Professionnelle partir de la perception des apprenants, des entreprises et de tous les partenaires retenus dans notre chantillon. 3.2.3.1.1. La perception de la formation professionnelle Les rformes que connat le secteur de la formation professionnelle, aussi bien sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif, ne semblent pas rejaillir sur limage que ce secteur donne de lui. En effet, et selon les rsultats des focus groupes, la majorit des lves et tudiants ont une perception trs dvalorise de la formation professionnelle : Les lves de lenseignement gnral considrent la formation professionnelle comme tant le dernier recours lorsque toutes les possibilits de poursuite des tudes dans lenseignement gnral sont puises ; Les tudiants ayant dj poursuivi des tudes suprieures luniversit recourent la formation professionnelle dans lespoir de matriser, dans le court terme, un mtier et accder rapidement un emploi. Il est prciser, quand mme, que les laurats prfrent taire leur passage par la formation professionnelle dans leur curriculum vitae lorsquils russissent dautres

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diplmes, signale Melle SEFDAR, Responsable du recrutement au cabinet de recrutement MANPOWER. Des tudiants de la formation professionnelle publique quittent les centres de formation aprs une anne parce quils napprcient pas le label laurat de la formation professionnelle. Cest le cas gnralement des tudiants des sections scientifiques. La mme perception est partage par les souscripteurs qui ne penseront inscrire leurs enfants dans un tablissement de formation professionnelle, public ou priv, que lorsque les chances dinscription dans les grandes coles publiques telles lISCAE, lENCG, lESIT, sont inexistantes cause des moyennes leves requises et des concours. De mme, luniversit se revalorise dans lesprit des prescripteurs suite la rforme amorce depuis la rentre universitaire 2003-2004; Par ailleurs, lattrait des parents par des coles prives relevant dun autre systme de formation est plus important. Cest le cas de lEcole franaise des Affaires (EFA.) Il parat que lamlioration de la qualit de la formation dispense dans les centres de formation professionnelle en gnral et ceux de la formation professionnelle prive en particulier, ne sest pas accompagne dactions de promotion suffisantes auprs des publics concerns : Les lves et les tudiants qui constituent des candidats potentiels. Ceci est expliqu par : Labsence dune vision long terme dans la mesure o le lien entre les diffrentes composantes de la structure de lenseignement au Maroc est quasi-inexistante; La contradiction entre une mission requise et une mission inavoue. La mission requise est de rpondre aux besoins de lconomie et de la socit et tre un agent de changement permettant danticiper les volutions des besoins futurs : En fournissant les comptences techniques ncessaires lexercice dun mtier et les savoir-faire et agir ncessaires la vie conomiques et sociale; En jouant le rle dadaptateur de lindividu un contexte volutif. La mission inavoue est de chercher atteindre un chiffre daffaires dans limmdiat sans aucune vision long terme.

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La contradiction manifeste entre les objectifs gnraux requis et les objectifs rels. Les objectifs gnraux requis sont : Donner un enseignement de qualit; Former de jeunes cadres directement oprationnels; Assurer un lien entre les attentes des stagiaires et celles des entreprises par une adquation entre la formation et lemploi, Rentabiliser les investissements. Les objectifs rels sont : Donner la priorit la quantit sur la qualit dans la formation ; Se soucier peu de loprationnalit des laurats par manque de srieux dans linvestissement dans la formation pratique des stagiaires; Former par rapport des normes thoriques mme si ladquation entre la formation et lemploi nest pas pleinement assure ; Rechercher la rentabilit en premier lieu.

La non-conformit la politique gnrale de la formation professionnelle qui prne la rentabilit par une formation de prestige. Le non-professionnalisme du systme de management

Le systme de management de la formation professionnelle publique est bureaucratique et centralis avec une mauvaise coordination entre les diffrentes structures de son organigramme. Si le systme de management requis insiste sur le fait que lquipe pdagogique doit appartenir au domaine de la formation, le systme de management rel se caractrise gnralement par des fondateurs qui ne sont pas du mtier ignorant tout du secteur dans lequel ils agissent. La non perception des valeurs requises et des valeurs relles par la formation professionnelle, Le professionnalisme, La rigueur, La qualit. Les valeurs relles qui laissent apparatre Une absence de professionnalisme dans la plupart des coles ; Un manque de rigueur ; Un moindre intrt pour la qualit de la formation dans la majorit des coles.

Les valeurs requises qui concernent :

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3.2.3.1.1.2. Lapport de la formation professionnelle prive par rapport la formation professionnelle publiqueLensemble des participants aux diffrents

focus groupes ne relvent pas de diffrences notables entre la formation professionnelle publique et prive. Cependant, deux lments contradictoires de distinction relatifs la formation professionnelle prive ont t relevs :

Un intrt particulier est consacr la communication et la matrise des langues ; Labsence de srieux et de rigueur quant la slection et loctroi des diplmes.

Malgr une structure souple et des moyens pdagogiques de qualit, les tablissements de formation professionnelle prive nont pas russi se distinguer nettement par rapport la formation professionnelle publique car plusieurs manques doivent tre combler de manire urgente. Les lves et tudiants observent un manque de considration pour toute activit sportive ou culturelle. Ce manque rejaillit sur la formation de la personnalit des tudiants. En outre, le rapport de ltudiant son tablissement devient un rapport dsagrable car il ne prend en considration que le volet contenu, examens et valuation. Ltablissement de formation est loin de rflchir crer, dans lesprit de ltudiant un lien dappartenance et une identification aux valeurs de son tablissement. Par ailleurs, le contenu est lui-mme ralis en dehors dune collaboration effective avec le monde de lentreprise. Les stages de formation, quand ils sont raliss, ne sont pas encadrs avec srieux ou ne le sont pas, et les tudiants sont gnralement livrs eux mme sans avoir bnfici dune formation mthodologique. Pour offrir un laurat ayant un profil qui rpond aux besoins du march, ltablissement de formation doit dfinir les habilits requises chez ce laurat.
3.2.3.1.1.3. Les habilits requises chez un laurat de la formation professionnelle

Pour les participants, un laurat de la formation professionnelle doit : Etre oprationnel, Russir son insertion dans le monde du travail, Savoir parler, Savoir shabiller,

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Etre duqu, Savoir ragir.

Il ressort des rponses obtenues que les lves et les tudiants cherchent beaucoup plus un travail de ltablissement de formation sur leur personnalit en terme de savoir-faire et de savoir-tre; Le contenu ne constitue pas pour eux un problme dans la mesure o le savoir devient disponible avec Internet. Pour cela, ltablissement de formation doit dvelopper une relation de partenariat avec lentreprise.
3.2.3.1.1.4. La relation tablissement de formation-entreprise

Pour les tudiants, pour que la formation rponde aux besoins de lentreprise, il faut que cette dernire soit implique dans : Le choix ou la dlimitation du programme de formation de chaque profil ; Lencadrement des stages avec les formateurs de ltablissement ; Lvaluation, aussi bien des stages que des soutenances des mmoires de fin danne ; des

Les soutenances peuvent constituer des rencontres privilgies responsables dentreprises avec les tudiants pour des recrutements.

En effet, selon Melle SEFDAR - responsable des ressources humaines au cabinet MANPOWER -, plusieurs entreprises clientes attendent les dates de soutenances des tudiants de certains tablissements de formation pour procder des recrutements. Cette relation doit tre durable car les laurats futurs recruts de lentreprise ont besoin dune formation continue pour le maintien de leur niveau.
.3.2.3.1.1.5.Evaluation de la place occupe par la formation continue

Les tudiants estiment que la formation continue est indispensable pour maintenir le savoir actualis et pouvoir voluer au sein de lentreprise. 3.2.3.1.2 La segmentation stratgique La segmentation stratgique va consister relever les filires offertes sur le march de la Formation Professionnelle 3.2.3.1.2.1. Lanalyse des filires offertes par les EFPP On retrouve gnralement les EFPP dans les filires du secteur tertiaire qui : Ne sont pas trs capitalistique, Ne sont pas offertes par le public, aussi bien en cours du jour quen cours du soir, quoi quen moindre importance.

Le tableau suivant fait ressortir les secteurs de formation dans lesquels le priv intervient massivement comparativement avec les autres secteurs qui sont,

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uniquement ou en grande partie, assurs par le public (OFPPT et autres dpartements formateurs) :

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Tableau n24 : Effectifs des stagiaires par secteur de formation et par oprateur 2001-2002 Secteur de formation Administration Commerce Textile Confection Cuir IMME Btiments et travaux publics Transports et communication Artisanat de production Artisanat de services Tourisme-htellerie Sant Agriculture Energie et mines Agro-industrie Chimie-parachimie Pche et marine Total dans le schma suivant :
Effectifs des stagiaires par secteur de form ation et par oprateur 2002-2003 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 Public Priv Administration Commerce

Public 11 866 920 8 504 16 880 9 017 23 10 062 11 819 3 729 146 2 886 127 105 375 845 77 304

Priv 31 574 1 587 3 403 2 159 191 492 4 326 13 714 761 904 59 111

Source : La formation professionnelle en chiffres 2001-2002Ces donnes sont reprises

Les tudiants estiment que la formation professionnelle prive noffre pas toutes

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les filires, et par consquent, ne rpond pas toutes les attentes des bacheliers en particulier dans les filires relevant des formations de lenseignement industriel (fabrication mcanique, Electronique,) et les filires artistiques (Arts plastiques). Pour satisfaire leurs attentes, ces tudiants se tournent gnralement vers ltranger. Le mme avis est partag par les parents souscripteurs qui regrettent que leurs enfants choissent des sections, au niveau de lenseignement gnral, qui nont pas dhorizons suffisants aprs le baccalaurat au pays, et sont donc contraints de cder aux arguments justifis avancs par les enfants. De mme, la concentration gographique des tablissements de formation professionnelle au niveau des rgions du Grand-Casa et de Zemmour-Zar a un effet sur le choix dautres formations suprieures. Par ailleurs, les tudiants constatent que les candidats forms ne sont oprationnels quaprs avoir bnfici dune formation en interne ; Ce qui rend leur intgration lente dans le milieu du travail et sont contraints de commencer leur vie active avec des salaires qui sont gnralement bas. Les filires sont offertes pour une formation initiale que pour une formation continue. Pour les tudiants ainsi que pour les souscripteurs, cette dernire revt une grande importance dans la mesure o elle constitue un moyen de mise niveau, mais aussi de promotion. 3.2.3.1.2.2. Les facteurs cls de succs Pour valoriser le produit formation professionnelle, les tudiants ainsi que les souscripteurs proposent dabord de mieux faire connatre le produit par une forte action marketing dans les tablissements de lenseignement secondaire qualifiant, aux diffrents forums des tudiants, travers les masses mdias Ladoption dune structure souple et adapte lenvironnement permet ensuite de rpondre mieux aux attentes des apprenants par la mise jour permanente des formations proposer. Cette mise jour ncessite un partenariat avec les entreprises et le tissu productif qui doivent intervenir dans : Le choix des filires et des programmes, Le suivi des stages, Les valuations et les soutenances.

Le partenariat avec des groupes trangers parat important, de nos jours, aux tudiants et aux souscripteurs. Il permet de donner plus de crdibilit et de valeur aux diplmes. Cest galement un moyen de faire venir ltranger ses enfants avec moins de risque , explique un souscripteur qui a peur denvoyer sa fille ltranger ds lge de 18 ans. En outre, les tudiants estiment que les diplmes trangers sont mieux reconnus par les entreprises que les diplmes marocains.

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3.2.3.1.2.3. Lanalyse des comptences distinctives

La formation professionnelle prive : Est dpendante lgard du march de lemploi partir duquel elle ne lance que les filires qui rpondent un besoin rel et sont par consquent rentables ; Dispose dune structure souple et adapte lenvironnement, structure qui dcoule dun ct de la taille gnralement petite de ltablissement de formation professionnelle priv et dun autre ct lorganisation de ltablissement et son systme de prise de dcision qui favorise la rapidit et loprationnalit du fonctionnement du systme pdagogique ; A un objectif de rentabilit conomique que le chef de ltablissement priv espre raliser court, moyen ou long terme en fonction de sa stratgie ; Dispose dun personnel administratif et pdagogique motiv par une implication importante dans la gestion de lorganisation. Ces comptences distinctives sont souvent perues par les apprenants potentiels et par les souscripteurs comme des critres de choix dun tablissement de formation.

Dans ce sens, plusieurs critres permettent de considrer un tablissement comme tant de qualit : Le taux dinsertion des laurats est le critre considr comme synonyme du srieux de ltablissement de formation. Plus les laurats dun tablissement de formation sont demands sur le march du travail, plus les apprenants et les souscripteurs le choisissent. Cest le cas des laurats de lEFA qui sont demands sur le march du travail comme des petits pains explique Mme TAHIRI, responsable de lorientation au Ministre de lEducation Nationale et de la Jeunesse ; La rputation de ltablissement travers le bouche oreille attire les apprenants et les souscripteurs pour lesquels un client satisfait en ramne un autre. de mme, la rputation acquise de ltablissement de formation constitue la meilleure action publicitaire. La qualit des intervenants nest pas moins importante. Le srieux reconnu de certains intervenants est un critre de choix dun tablissement de formation, confirme M. EL KARRAZ, Membre de lassociation Centre des jeunes entrepreneurs (CJD);

Les mthodes pdagogiques constituent galement un critre de choix de ltablissement de formation. En effet, les apprenants prfrent Dautres critres de choix ont t cits par les apprenants et les souscripteurs, mais dont limportance vient aprs les critres cits ci-dessus. Cest le cas notamment du prix de la formation : les souscripteurs sont prts payer un prix lev si la formation dispense est de qualit et assure lapprenant une insertion rapide dans la vie active.

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Partant de ces critres, les apprenants exigent quun tablissement de formation ait certaines caractristiques pour tre reconnu entant que tel. Les apprenants reprochent la majorit des tablissements de ngliger laspect de la formation qui porte sur le dveloppement de la personnalit de lapprenant en travaillant son savoir-faire et son savoir tre. De mme, les activits parascolaires sont quasi-absentes des programmes de formation, et dans le cas o elles existeraient, elles portent gnralement sur des activits autres que culturelles et sportives. 3.2.3.1.3. Les systmes concurrentiels Ces systmes concurrentiels ont t traits de manire trs explicite au niveau du paragraphe relatif lanalyse de la concurrence.

3.2.3.1.4 La position stratgique


La position stratgique peut tre analyse pour la formation initiale et pour la formation continue. Ce point prcis est trait plus haut au niveau de loffre de la formation professionnelle prive.

3.2.3.1.5. Lanalyse des ressources


Lanalyse des ressources concerne lanalyse des ressources matrielles, humaines et financires. 3.2.3.5.1. Les ressources matrielles Le local :

Le local ne rpond gnralement pas aux normes technico-pdagogiques car situ la plupart du temps dans un appartement dans un immeuble ; Lamnagement de lespace pdagogique : salles de cours et salles de travaux pratiques qui sont gnralement loin des normes requises qui prvoient : Des salles de cours spacieuses, claires et propres ; Une salle des travaux pratiques quipe conformment aux besoins des programmes ; Un terrain de sports, une bibliothque et une salle pour des activits culturelles. Or, ce dernier point fait gnralement dfaut. La capacit daccueil :

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Si pour certains tablissements, la capacit daccueil dpasse les normes admises, pour dautres elle est infrieure aux capacits relles de ltablissement ; Les conditions dinscription des stagiaires : Les conditions dinscription des stagiaires ne sont pas respectes et ne sont pas conformes celles en vigueur dans le public; Le cursus et les programmes de formation : Le cursus et les programmes de formation doivent tre conformes ceux de la FP publique. Or pour de raisons de rentabilit, et labsence de contrle font que la majorit des tablissements de formation professionnelle prive ne respectent pas les programmes requis par la formation professionnelle. Le matriel technico-pdagogique : Le matriel technico-pdagogique est gnralement en de des normes exiges et est trs htrogne dun tablissement un autre. 3.2.3.5.2. Les ressources Humaines Le personnel formateur :

Le personnel formateur est gnralement vacataire; il est plus motiv par rapport celui oprant dans le public. Cependant, les formateurs permanents sont en nombre insuffisant. Le personnel administratif : Le personnel administratif est gnralement incomptent pour remplir correctement son rle daccueil. La force de vente : La force de vente est caractrise par labsence de recours la comptence des conseillers en orientation et des conseillers pdagogiques. 3.2.3.5.3. Les ressources financires Linvestissement dans un tablissement de formation priv est entirement support par le promoteur. LEtat ne donne pas de subventions un secteur considr de service public. Les crdits bancaires accords ce secteur dactivit ne bnficient pas dun quelconque avantage ou traitement particulier. 3.2.3.6. Lanalyse de la mise en uvre des ressources

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La mise en uvre des ressources dpend du profil des fondateurs de ltablissement, lequel profil apparat travers le choix de la forme juridique et de lorganigramme de lentreprise. Le diagnostic des attentes des apprenants fait ressortir que ces derniers ainsi que leurs souscripteurs ont une vision dprcie de la formation professionnelle aussi bien publique que prive. Ils ny recourent que lorsque toute chance de sinscrire ailleurs est inexistante. Linsatisfaction des apprenants touche tous les aspects : les filires offertes, les formateurs, les ressources matrielles et pdagogiques, les programmes, On peut conclure que leffort norme fourni par la formation professionnelle nest pas ressenti par la clientle laquelle il sadresse 3.2.3.2. Les Besoins des entreprises La cration dun tablissement de formation professionnelle doit partir dune rponse un besoin ressenti par les diffrents acteurs : Entreprise-Apprenant, besoin identifi par un diagnostic qui permet dvaluer les critres de performance tels que : Le degr de sensibilisation de lapprenant ; La motivation individuelle ; Lenvironnement interne de lentreprise ; Les conditions dexcution de la formation (locaux, moyens humains, moyens matriels, etc.) ; Le transfert des comptences ; Les conditions de mise en uvre de la formation ; La qualit des formateurs engags ; Les procds de formation adopts.

Dans ce sens, les entreprises ont des besoins qui sont exprims en terme :

De formation initiale pour recruter des jeunes diplms ; De formation continue pour assurer la mise niveau du personnel de
lentreprise. Pour recueillir les impressions et la vision des chefs dentreprise sur la formation professionnelle, le mme guide dentretien a t administr vingt (20) personnes constitues de :

Dirigeants dentreprises appartenant divers secteurs dactivit


(industrie de confection, NTIC, transport commercialisation de voitures de luxe, etc.), maritime, messagerie,

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Directeurs des ressources humaines au sein dentreprises, Diffrents partenaires de la formation professionnelle : conseillers
d'orientation, responsables de la formation continue, formateurs, etc.

Consultants en recrutement, Responsables de lingnierie de la formation, Directeurs de CRI.


Les entretiens, dune dure dune heure et demie, se sont drouls dans de bonnes conditions, aux bureaux des interviews. Lintrt du thme pour les diffrentes personnes interviewes est tel que les entretiens nous ont permis de recueillir les informations dsires, et de sortir galement avec des propositions manant directement du monde productif et des diffrents partenaires de la formation professionnelle. Les dirigeants et directeurs des ressources humaines ont t choisis dans des entreprises qui sont reconnues pour leur besoin permanent en nouveaux recrus et qui participent massivement crer des emplois. Les partenaires ont t choisis pour limportance de leur rle dans le processus dorientation et de slection. Les consultants de cabinets de recrutement sont les mieux placs pour suivre lvolution des profils demands par les entreprises et juger de la qualit de formation des laurats. Enqute : Rsultats et orientations stratgiques Lobjectif des entretiens individuels raliss avec les diffrents interviews est le mme que celui recherch par les focus- groupes tudiants ou lves / parents souscripteurs. Pour faire la synthse des rsultats de lenqute, nous avons opt pour les tapes de La dmarche du diagnostic stratgique qui se dclinent comme suit : Lidentit La segmentation stratgique Lanalyse concurrentielle Lanalyse des ressources Lanalyse de la mise en uvre des ressources

3.2.3.2.1. Lidentit
3.2.3.2.1.1. La perception de la formation professionnelle

La majorit des interviews (entrepreneurs et partenaires) ont une perception positive de la formation professionnelle. Cette perception positive apparat travers :

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La vision macro-conomique de la formation professionnelle qui est de prsenter un projet de socit , selon M. Jama, directeur du centre rgional dinvestissement de Casablanca. La mission de la formation professionnelle qui est de former des profils de laurats en adquation avec les besoins des entreprises, et ce partir de llaboration dune cartographie de lemploi, selon M. Dalil, responsable de la gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences (GPEC) la banque populaire. Pour M. Jama, cette cartographie de lemploi permettra de sortir avec un observatoire des mtiers; ce travail tant en phase dachvement par le cabinet de recrutement MANPOWER dont la charge de recrutement et responsable qualit, MELLE SEFDAR, affirme la diffusion prochaine. Le mme travail est en cours de ralisation galement par lOFPPT.

Des objectifs gnraux qui essaient de rpondre aux besoins des entreprises par des formations professionnalisantes, qui prparent des laurats oprationnels. Une politique gnrale axe sur la rentabilit des centres de formation professionnelle par loffre de produits diversifis tout en optant pour une qualit certifie de la formation. Un systme de management qui samliore car les dirigeants dtablissement de formation professionnelle, privs ou publics, ont compris, lintrt de la mise niveau de la gestion de leurs tablissements. Les valeurs de la formation professionnelle qui sont apparents dans le type de formation dispense aux laurats, formation base sur le professionnalisme, la rigueur et la qualit.

3.2.3.2.1.2. Lapport de la formation professionnelle prive par rapport la formation professionnelle publique

La majorit des interviews estiment que la formation professionnelle prive a investi davantage dans la communication et dans la matrise des langues par rapport la formation professionnelle publique. Cependant, le mme intrt na pas t accord la formation de la personnalit des laurats. Tous les interviews relvent la difficult des laurats de la formation professionnelle pouvoir sexprimer avec aisance et confiance, malgr une solide formation thorique. En outre, les interviews se plaignent galement du manque dentretien et de prsentation des laurats, manque d une absence de formation en savoir-faire et savoir-tre. Ce manque est dautant plus ressenti chez des profils qui exigent ce type de savoirs tels que les commerciaux, les logisticiens , avancent aussi bien M. BENCHARA, Directeur Commercial chez JAGUAR , que M. TALAL, directeur gnral de la Voie Express.

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Les professionnels souhaiteraient la ralisation effective des objectifs relatifs aux savoir-faire et tre. Une rvision du profil du laurat selon les filires est urgente. Il en est de mme des habilits dvelopper.
3.2.3.2.1.3. Les habilits requises chez un laurat de la formation professionnelle

Un laurat doit tre oprationnel. Mais ce critre nest pas suffisant. Les professionnels et les partenaires insistent sur la ncessit de travailler la personnalit des laurats plus que le contenu. Selon M. TALAL, Il est toujours possible de combler les lacunes de contenu dun jeune recrut par des formations continues, mais il est difficile de crer lloquence, la ractivit et un comportement adquat chez lui. Le mme avis est exprim par M. SKITI, directeur administratif et financier MANUTER qui souhaite voir se dvelopper chez le laurat la notion de Travail dquipe. Pour Melle SEFDAR, il est possible dintroduire de tels sminaires dans le cursus de formation des tudiants et datteindre lobjectif. Cest le cas de lEcole franaise des Affaires dont les laurats subissent une mtamorphose complte de leur personnalit un point tel que ils sont mconnaissables et font le bonheur des entreprises recruteurs le jour des soutenances des mmoires de la fin des deux annes dtude. Une relation entre ltablissement de formation et lentreprise est donc ncessaire.
3.2.3.2.1.4. La relation tablissement de formation-entreprise

Les professionnels, mais aussi les partenaires, souhaitent une plus grande implication dans ltablissement de formation. Certains tablissements le font dj et invitent les entreprises partenaires participer dans les programmes, les valuations des stages, lvaluation des mmoires de fin dtudes. Selon M. DESPIN, Directeur Gnral de la SCAC, Le partenariat avec ltablissement de formation permet de connatre et de suivre les laurats et leurs profils et de faciliter lopration de recrutement pour lentreprise. Pour lentreprise, laction de ltablissement va au-del de la formation initiale pour sinstaller dans une relation durable de formation continue.
3.2.3.2.1. 5. Evaluation de la place occupe par la formation continue

Pour lensemble des interviews, la formation continue est vitale pour les entreprises. Tous estiment que lvolution des technologies et des techniques de travail oblige les entreprises former de manire permanente leurs travailleurs. Quel que soit le secteur dactivit, la formation continue est de mise. Pour M. DAGHAI, Directeur Gnral de RIBTEX, et M. MIHAMOU LAHASSAN, Administrateur, Directeur Gnral de ECLISSE.COM, La formation continue est un acte permanent.

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Cependant, cette prise de conscience du rle de la formation continue ne sest pas encore traduite en actes par la majorit des professionnels.3.2.3.2.2. La

segmentation stratgique
Lexpression des besoins par les professionnels et les proches partenaires nous a permis de segmenter le march de la formation professionnelle.
3.2.3.2.2.1. Lanalyse des filires offertes par les EFPP

Les professionnels et les partenaires reconnaissent que la formation professionnelle a ralis un effort considrable pour crer des filiales qui rpondent aux besoins des entreprises. Ils estiment quun grand nombre de filires a t lanc suite aux demandes des professionnels. Cependant, les professionnels estiment que le problme rside dans la manire dont les laurats sont forms et non dans les filires. Ainsi, des filires pour lesquelles le nombre des laurats dpasse les besoins des entreprises, la responsable de lANAPEC affirme que ce sont ces profils qui sont le plus demands par les entreprises. Cest le cas des profils des comptables et des secrtaires.
3.2.3.2.2.2. Les facteurs cls de succs

Pour les professionnels, la russite dun tablissement de formation professionnelle passe par une relle relation de partenariat avec les entreprises. Ces dernires doivent tre impliques dans toute la formation des laurats : de la slection la soutenance des mmoires de fin dtudes, en passant par la dtermination des programmes, des valuations et des stages. Le srieux de ltablissement de formation est requis pendant tout le cursus de formation du laurat. Si les partenariats avec les professionnels sont raliss par la formation professionnelle publique travers lOFPPT avec srieux, les professionnels considrent que rares sont les tablissements de formation professionnelle prive qui oprent en partenariat avec les entreprises, avec le srieux ncessaire. Cest pourquoi, les partenariats avec des groupes trangers divise les avis des interviews : Certains considrent que la crdibilit et la valeur dun diplme sont intrinsques et se mesurent travers le laurat. Un diplme dlocalis permet un laurat daccder plus facilement un entretien, mais nassure pas la slection automatique du laurat , prcise Mme KHADIM, Responsable du service formation SEWS CABIND MAROC. Dautres estiment que les diplmes dlocaliss garantissent un minimum de srieux dans la formation lorsque lcole partenaire exerce un contrle et un suivi de la formation dlocalise.

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3.2.3.2.4. Lanalyse des comptences distinctives Les tablissements de formation privs peuvent adapter les filires proposes rapidement lvolution des besoins des entreprises en modelant plus facilement les contenus, les durs de formations ainsi que les mthodes pdagogiques utilises. Ils noffrent de ce fait que des filires rentables qui rpondent un besoin rel. Cependant, les professionnels et les partenaires napprcient pas tous les tablissements de formation professionnelle prive. Des critres permettent den faire la slection. Pour les professionnels, un tablissement de formation professionnelle se distingue par : Loperationnalit de ses laurats ; Les comptences de ses laurats en terme de savoir-faire et tre ; Sa rputation ; La qualit des intervenants. Le prix lev dune formation est loin dtre considr par les interviews comme synonyme dune formation de qualit.

Pour les professionnels, les tablissements de formation doivent se concentrer sur la formation de profils professionnels en terme de comptences, de travail dquipe et de prise dinitiative. Pour cela, les tablissements de formation doivent assurer le suivi de leurs stagiaires pendant, mais surtout aprs leur formation ; les informations recueillies permettront une remise en question permanente des dirigeants de ltablissement pour rpondre aux besoins des entreprises. 3.2.3.2.5. Les systmes concurrentiels Pour les professionnels, lanalyse de la concurrence peut tre prsente selon le diamant de PORTER qui retient cinq composantes qui sont : Les concurrents, Les fournisseurs, Les clients, Les nouveaux entrants, Les produits de substitution

LEtat est la sixime composante du modle amlior de PORTER. Le modle fait ressortir les informations suivantes :

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Schma 6: Analyse de l'environnement concurrentiel de la FPP


Les clients : -bacheliers,
-stagiaires de lOFPPT, tudiants universitaires, -stagiaires dautres EFPP

Les fournisseurs: -de mobilier, matriel de


bureau, -du service de formation : formateurs

Les concurrents : -Directs : OFPPT,


dpartements formateurs, autres EFPP, EFA. -Indirects : universits, coles suprieurs prives

Mesurer et hirarchiser les 6 forces de la concurrence

Les produits de substitution : -La formation distance,


-internet

Pouvoir de lEtat :
Soumission : -une autorisation douverture -un cahier des charges -un dossier pdagogiques

Les nouveaux entrants -nationaux : les


investisseurs marocains -etrangers : travers des filiales franchises, des franchises, des

dlocalisations.

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3.2.3.2.6. La position stratgique


Nous valuerons dans ce qui suit la position stratgique pour la formation initiale et la formation continue. 3.2.3.2.6.1. La formation initiale La formation professionnelle est largement domine par lOFPPT dont les laurats sont plus sollicits par les professionnels que ceux de la formation professionnelle prive. M. DALIL, Responsable de la GEPEC la banque populaire, constate lgalit de considration entre les laurats de la formation professionnelle publique et les licencis de lUniversit dans un recrutement par des insertions dannonces dans les journaux. 3.2.3.2.6.2. La formation continue La formation continue est de loin le service de lOFPPT. Les raisons de cette prdominance ont t expliques dans lanalyse des rsultats des entretiens avec les tudiants.

3.2.3.2.7. Lanalyse des ressources


3.2.3.2.7.1. Les ressources matrielles Pour M. EL GARTILI, Directeur de lInstitut Spcialis de Technologie Applique HAH HASSANI (ISTA), les ressources dont dispose lOFPPT nexiste dans aucun tablissement de formation professionnelle priv : Des locaux immenses et couvrant la totalit du territoire national ; Du matriel technico-pdagogique en grande quantit et rpondant aux normes pdagogiques requises par lvolution des besoins du march; Un amnagement des espaces pdagogiques qui met la disposition des stagiaires des salles de cours et de travaux pratiques, mais galement des terrains de sports, des bibliothques, des salles dtudes et de sminaires,

La formation professionnelle prive est en gnral loin de pouvoir offrir des conditions dtudes aussi importantes et, en plus payantes. Rares sont les tablissements privs qui disposent de moyens tels que ceux offerts gratuitement par lOFPPT. 3.2.3.2.7.2. Les ressources humaines Si la formation professionnelle publique dispose de formateurs permanents en nombre suffisant permettant un encadrement des stagiaires, la formation professionnelle prive a recours surtout des vacataires qui posent le plus souvent des problmes de continuit et de srieux. En plus, les formateurs de certaines matires principales sont rares trouver.

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Le personnel administratif est gnralement non qualifi pour assurer un travail qui ncessite une comptence pdagogique. Les informations donnes aux candidats potentiels, au moment des inscriptions ne sont pas professionnelles cause de labsence de professionnels de la formation tels que des conseillers en orientation et des conseillers pdagogiques. 3.2.3.2.7.3. Les ressources financires Les professionnels estiment que les tablissements de formation professionnelle privs constituent un secteur rentable. Par contre, les dirigeants dtablissements de formation professionnelle se plaignent car ils paient les impts et ne reoivent aucune subvention de lEtat alors quils sont investis de la mission dutilit publique.

3.2.3.2.8. Lanalyse de la mise en uvre des ressources


Plusieurs types dtablissements de formation professionnelle privs peuvent tre distingus : Les tablissements structurs et travaillant en partenariat avec les entreprises, donnant une priorit la gestion pdagogique en terme de srieux et dimplication ; Les tablissements franchiss qui travaillent sous le contrle des tablissements franchiss ; Les tablissements dlocaliss qui sont grs par les tablissements trangers ; Les petites structures dsorganises qui ont pour objectif la ralisation dun bnfice court terme pour assurer leur prennit.

La mise en uvre des ressources dpend du type de ltablissement de formation En guise de conclusion, Le diagnostic des besoins des entreprises fait ressortir une perception trs apprcie de la formation professionnelle par les professionnels et les partenaires. Tous considrent que la formation professionnelle, publique et prive, fournit un effort considrable pour rpondre au mieux aux besoins du monde productif par loffre de filires et de programmes adapts. Pour M. EL BAZE, professeur lISCAE et consultant au cabinet de conseil FOCS, la formation professionnelle est un norme projet pour la socit.

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3.3. Synthse et conclusions


Dans ce chapitre, nous avons prsent la Charte Nationale dEducation et de Formation, qui a consacr la formation professionnelle en tant que levier pour la satisfaction des besoins en comptences des entreprises dune part, et pour lamlioration de lemployabilit des laurats des tablissements de formation professionnelle dautre part. La Charte Nationale dEducation et de Formation a donn une nouvelle structure lenseignement marocain. Cette nouvelle structure donne une place particulire la formation professionnelle aussi bien publique que prive. Nous avons relev le rle important rempli par lOffice de la formation professionnelle et de la promotion du travail (OFPPT) en tant que premier oprateur public, subventionn par lEtat, dot dune capacit financire importante et dune volont ingale pour se dvelopper et crotre. Nous avons galement identifi le secteur de la formation professionnelle prive ; la concurrence qui y rgne ainsi que les dispositifs mis en place pour accompagner ce secteur dans son dveloppement. Le dveloppement de la formation professionnelle prive doit en principe aller dans le sens de la satisfaction des attentes des apprenants et des besoins des entreprises Le diagnostic de ces attentes traduit une perception positive des entreprises, et fait ressortir une image perue plutt ngative de la part des apprenants qui constituent la clientle potentielle en formation initiale. Ainsi en exploitant ltude documentaire, le diagnostic des attentes des apprenants et lidentification des besoins des entreprises partir de lenqute terrain, nous avons pu constituer une analyse de la formation professionnelle prive. Cette analyse nous a permis : De relever les opportunits saisir et les menaces qui guettent le dveloppement du secteur de la formation professionnelle prive au Maroc. De dgager des forces importantes exploiter et dvelopper ; mais aussi des faiblesses surmonter pour pouvoir crer un tablissement de formation professionnelle respectant les normes exigibles par la loi et rpondant aux attentes des apprenants et aux besoins des entreprises.

3.3.1. Les opportunits saisir Nous considrons que la Charte Nationale dEducation et de Formation a offert une opportunit considrable au secteur de la formation professionnelle du fait que cette charte met laccent sur le dveloppement de lenseignement professionnel par la mise en place de passerelles entre lenseignement gnral et professionnel.

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La charte ouvre galement la possibilit de partenariat entre la formation professionnelle publique et la formation professionnelle prive et encourage les crations des tablissements de formation prive utilit publique. La demande de la formation initiale est si importante que seulement une demande sur dix est satisfaite. Donc, la stagnation et linsuffisance de la capacit daccueil du secteur public orienteront les stagiaires vers le secteur priv condition que ce dernier puisse offrir une formation de qualit et rpondant leurs besoins. La formation continue est un crneau en pleine expansion, soutenue par lEtat. La loi 13.00 considre la formation professionnelle prive comme un service public ; cette loi encourage la cration des EFPP par linstitution dun cahier de charge et par la cration des commissions sectorielles et interprofessionnelles ayant pour objectif dorganiser les relations de partenariat avec les diffrents oprateurs et donc la formation professionnelle prive est devenue un partenaire de lEtat part entire. La qualification des filires de la formation professionnelle prive est une opportunit pour les tablissements qui sinvestissent dans la formation de qualit de visant ainsi le long terme. Le systme daccrditation des tablissements valorise les laurats de la formation professionnelle prive ; les diplmes dlivrs par les tablissements accrdits seront reconnus par lEtat et auront une valeur sur le march de lemploi. Cette situation va permettre aux tablissements accrdits daccueillir davantage dlves ou dtudiants demandeurs de formation professionnelle prive. Les entreprises souhaitent tablir avec les tablissements de formation professionnelle prive de vritables partenariats. Les titulaires des diplmes des tablissements de la formation professionnelle prive accrdits participeront aux examens organiss par le secteur public ce qui constitue une opportunit pour ces laurats et augmentera la chance de leurs insertions sur le march de lemploi. Le partenariat avec des groupes trangers confre aux diplmes dlivrs par les tablissements de formation professionnelle prive plus de crdibilit et de valeur et attnue la tendance de partir ltranger pour ramener des diplmes La demande de la filire LOGISTIQUE mane aussi bien des chefs dentreprises que des apprenants qui souhaitent suivre des formations leur permettant de sinsrer rapidement sur le march du travail. Les professionnels et les partenaires ont une perception trs positive de la formation professionnelle

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3.3.2. Les menaces qui guettent le dveloppement de la formation professionnelle prive. La qualification des filires constitue une menace pour les tablissements de formation professionnelle prive qui ne respectent pas les normes exiges par la loi. Un nouvel tablissement qui compte sinstaller sur ce march doit tenir compte des mesures strictes de la loi afin de garantir dabord lacquisition de lautorisation douverture, la qualification de ses filires court terme et enfin laccrditation de cet tablissement long terme. LOFPPT est une menace pour les EFP puisque : La formation dispense par cet organisme est juge de qualit ; Cet organisme dispose dune assise financire importante ; et donc rsout non seulement le problme dinsolvabilit de la demande sociale par la gratuit de ses prestations mais peut lancer de nouvelles filires ; LOFPPT dispose de moyens pdagogiques importants ; LOFPPT a lexprience et la latitude dtablir des partenariats avec des entreprises marocaines

La rforme actuelle permet luniversit de privilgier le savoir et le savoirfaire et donc de se convertir en systme souple et dynamique ; do la possibilit de lancer de nouvelles filires qui rpondent plus aux exigences du march de lemploi. Ltranger attire un bon nombre dtudiants motivs par le cadre de recherche propice et par lacquisition des diplmes de valeur reconnus par les entreprises marocaines. Linvestissement dans un tablissement de formation professionnelle priv est entirement support par le promoteur. La non rglementation de la concurrence dans le secteur de la FPP encourage la concurrence dloyale. 3 .3.3. Les faiblesses du secteur de la formation professionnelle prive Les entreprises marocaines ont une perception positive sur la formation professionnelle publique et considrent que la formation professionnelle prive doit faire des efforts dans la qualit des formations dispenses. La formation professionnelle prive est marque par des dficits au niveau des infrastructures, des quipements, des programmes et surtout au niveau de lencadrement technico-pdagogique La prdominance des filires du tertiaire ne ncessitant pas dinvestissements lourds et la multiplication des tablissements de petite taille.

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Chapitre 3: La formation professionnelle : Un systme, un secteur

Labsence daide financire au profit des tablissements de formation professionnelle prive. LEtat ne subventionne pas ce secteur, les crdits bancaires accords ce secteur ne bnficient daucun avantage. La non implication directe et effective des entreprises dans le processus de formation. Lemploi dun personnel quasiment vacataire est de nature dstabiliser les tablissements. Labsence des relations formelles et institutionnelles avec les milieux professionnels. Labsence de procdures de slection des lves linscription. Les oprateurs privs cherchent atteindre un chiffre daffaires dans limmdiat sans aucune vision long terme. Une publicit mensongre qui se traduit par le fait que certaines coles ne respectent pas les promesses tenues dans les affiches publicitaires. Les tudiants considrent la formation professionnelle prive comme dernier recours lorsque toutes possibilits de poursuite de lenseignement gnral sont puises. Les tudiants ont professionnelle prive. une perception dvalorise de la formation

Les parents ou les souscripteurs ne pensent inscrire leurs enfants dans un tablissement de formation professionnelle que lorsque les chances dinscriptions dans des grandes coles publiques sont inexistantes. Lamlioration de la qualit de formation dispense ne sest pas accompagner dactions de promotions suffisantes auprs de publics concerns (lves, parents ou souscripteurs, entreprises). Les tablissements de formation professionnelle donne la priorit la quantit de la formation au lieu de se focaliser sur la qualit Le non-professionnalisme du systme de management. Le manque de rigueur et du srieux dans loctroi des diplmes. Les tudiants observent un manque de considration pour toute activit sportive ou culturelle ce qui rejaillit sur la formation de la personnalit. Ltablissement de formation professionnelle priv ne pense pas crer dans lesprit des tudiants le lien dappartenance et didentification aux valeurs pour devenir par la suite les futurs reprsentants de ltablissement. Le manque de srieux dans lencadrement des stages au niveau des entreprises partenaires. Les formations offertes par ltablissement de formation priv ne permettent pas aux tudiants dacqurir un minimum de savoir-faire et de savoir tre.

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Chapitre 3: La formation professionnelle : Un systme, un secteur

Les tudiants estiment que la FPP noffre par les filires demandes par le march de travail. Les tablissements de formation professionnelle privs souffrent de problme de solvabilit de la demande sociale. 3.3.4. Les forces du secteur de la formation professionnelle prive Le secteur est reprsent par des associations caractre rgional, sectoriel et national. La reconnaissance des diplmes dlivrs par des tablissements accrdits. La souplesse des structures internes permet une adaptation rapide du secteur lvolution de lenvironnement et un suivi permanent des mutations technologiques. Le secteur priv de la formation professionnelle est un partenaire de lEtat. La formation professionnelle prive dispose dun personnel administratif et pdagogique motiv par une implication importante dans la gestion et lorganisation.

3.4. Les projections et le scnario retenu


La synthse du diagnostic du march de la formation professionnelle (publique et prive) nous a permis de faire des projections davenir pour lvolution dudit march. Nous avons retenu trois projections : Le march de la formation professionnelle continue progresser en quantit et en qualit grce leffort soutenu de lEtat ; Le march de la formation professionnelle peut voir son image amliore chez les apprenants suite la valorisation des formations courtes par le ministre de lEducation nationale et de la Jeunesse. Ce dernier multiplie le lancement des brevets des techniciens spcialiss (BTS) ; Le march de la formation professionnelle risque dtre concurrenc par lenseignement suprieur public suite la rforme de luniversit, laquelle rforme semble tre bien accueillie par les apprenants. Les rsultats du dernier diagnostic entam par lOFPPT depuis 2002 nous ont pouss retenir le premier scnario. En effet, il savre que lEtat marocain voudrait faire de la formation professionnelle un levier de dveloppement de lconomie. Les aides internationales vont dans le mme sens travers le programme MEDA II, lequel consacre une enveloppe importante au renforcement du dispositif de la formation professionnelle.

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Chapitre 3: La formation professionnelle : Un systme, un secteur

Conclusion Dans ce chapitre, nous avons commenc par donner le cadre de rfrence du systme de la formation au Maroc travers la Charte Nationale dEducation et de Formation. Nous avons fait ressortir le nouveau rle dvolu par la charte la Formation professionnelle en relevant limportance de celle-ci dans le dveloppement de lconomie nationale. Nous avons essay de suivre lvolution du systme de la formation professionnelle depuis1956 en passant par la rforme de 1984 et celle de 1996 pour aboutir la dernire rforme de 2OOO. Nous avons tent de cerner lenvironnement global de la formation professionnelle en prsentant le cadre juridique, organisationnel ainsi que les diffrents intervenants dans le secteur. Nous nous sommes penches en particulier sur lanalyse de la formation professionnelle prive par lanalyse de son environnement. Lenqute sur le terrain, nous a, plus ou moins, permis de cerner loffre de formation par lidentification de la concurrence et de relever galement les attentes des apprenants en formation et les besoins des entreprises en profils. Nous sommes arrives mettre en exergue les facteurs de succs ou les raisons dchecs dun tablissement de formation priv tels que perus par les personnes cibles. Ainsi, Ce travail de terrain a t riche en information et a permis de dgager plusieurs enseignements pertinents. En effet, la synthse des rsultats des entretiens a fait ressortir les facteurs et les paramtres qui conditionnent lvolution de la formation professionnelle prive et qui doivent constituer les lments cls pour mettre en place une stratgie de cration dun tablissement de formation professionnelle priv. Ces facteurs ont t classs en terme de faiblesses, de forces, de contraintes et dopportunits. La cration de ltablissement devrait partir de la satisfaction de certains pralables. Ceux ci constituent une condition sine qua non pour la russite de la cration de ltablissement. Ces pralables concernent la prise en considration au niveau des filires enseignes le critre des attentes des apprenants et la satisfaction des exigences des entreprises, lesquels vont constituer nos futurs clients potentiels. Cependant, satisfaire ses clients (souscripteurs ou entreprises) et rpondre leurs besoins ne peut se faire sans que ltablissement de formation professionnelle soit en mesure de : De dfinir de manire claire et prcise le profil demand sur le march demploi ; De se doter des moyens dvaluation de la satisfaction de la clientle ;

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Chapitre 3: La formation professionnelle : Un systme, un secteur

Danticiper les volutions dans les comportements de la clientle et de proposer une offre adapte cette volution.

Cette orientation Apprenants & entreprises doit occuper une large place dans les objectifs fixs pour notre ltablissement de formation. Des actions doivent tre entreprises pour trouver ltablissement qui rpond au mieux au point dquilibre : attentes des apprenants et besoins des entreprises. Le scnario dvolution retenu renforce notre choix de crer un tablissement de formation professionnelle priv.

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Chapitre 4 : La cration dun tablissement professionnelle priv ; La concrtisation dune dmarche

4.1 Environnement des entreprises au Maroc 4.2. Prsentation de ltablissement

Chapitre 4. :La cration dun tablissement professionnelle priv : La concrtisation dune dmarche

Durant les annes 1960 encore, la socit civile demandait essentiellement aux enseignants denseigner, sans grande prcision supplmentaire explicite sur les rsultats globaux attendus. La non-russite de certains lves dans leur apprentissage ne leur tait pas reproche. Par ailleurs, cette poque, le rapport lemploi ne se posait pas dans les termes actuels. Le chmage ne constituait pas encore une inquitude majeure des lves et de leurs familles. Les enfants et les adolescents navaient pas se prparer lide quils auraient chercher durement un emploi et en changer plusieurs fois durant leur carrire. Aujourdhui, le rapport de la socit civile avec le systme ducatif se pose en dautres termes. Dabord, le systme social attend que tous les lves apprennent et russissent dans leur apprentissage car ils doivent sortir tous de lcole, qualifis. Ce dernier point a lui-mme chang de sens. Jadis, on attendait de lcole quelle dcerne des diplmes, aujourdhui on attend quelle dlivre des qualifications socialement reconnues, cest dire directement lies aux emplois et aux niveaux de rmunration. Lorientation des lves devient alors une question centrale du systme ducatif. Il ne suffit plus dinciter les lves viser un diplme le plus lev possible. Ils veulent savoir pourquoi ce diplme ? A quel emploi prpare-t-il ? Lenseignement se situe dsormais dans un contexte comprenant toutes les dimensions de la vie quotidienne de llve, intgrant instruction et ducation, avec tout ce qui relve de la vie scolaire, jusquaux questions dorientation, de rapports entre emplois et tudes, en tenant compte dune certaine ide de lducation, des dimensions thiques et culturelles de lacte ducatif, incluant des actions finalits artistiques, culturelles, sportives, civiques, sociales, Enseigner, donc, ne suffit plus. Lcole doit instruire et duquer, travailler la fois sur la transmission du savoir, des savoir-faire, du savoir tre, du savoir-vivre, mais aussi des valeurs sociales et prparer lintgration de chaque lve dans le corps social. Partant de ce nouveau rle de lcole, lide de crer un tablissement de formation professionnelle priv nous a accompagnes pendant tout le cycle suprieur de gestion. Ayant adopt une approche systmique base sur la dmarche stratgique de projet, nous avons effectu un certain nombre dtudes pour faire aboutir ce projet de cration. Cependant, lenvironnement de la cration dentreprises au Maroc prsente des forces et des faiblesses, mais galement des opportunits et des menaces. Dans ce sens, la connaissance de cet environnement nous semble tre essentielle. Il sagit de pour nous de vouloir russir la cration dentreprise par une dmarche innovante en : Matrisant, plus ou moins, les forces et les opportunits.

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Chapitre 4. :La cration dun tablissement professionnelle priv : La concrtisation dune dmarche

Minimisant les faiblesses et les menaces

4.1 Environnement des entreprises au Maroc


Malgr plusieurs efforts visant la simplification des procdures de cration dentreprise, cet acte demeure compliqu. Le parcours de lentrepreneur est trs long. Il reprsente encore un vritable parcours de combattant. En effet, ladoption en 1995 de la charte de linvestissement a t le premier pas vers lencouragement de linvestissement. Depuis, les efforts se sont multiplis pour mettre en place un dispositif complet dans ce sens. Aujourdhui, cet arsenal a t renforc par la mise en place des centres rgionaux dinvestissement (CRI.). Pour faciliter la cration dentreprise, de nombreuses mesures ont t institues touchant plusieurs domaines tels la fiscalit et les procdures juridiques. Cependant, les procdures administratives nont pas beaucoup perdu de leur lourdeur.19 Lenvironnement des entreprises du Maroc prsente des forces et des faiblesses, des opportunits et des menaces 4.1.1. Forces et faiblesses de lenvironnement des entreprises du Maroc Le taux dabandon en cours de formation est faible; la majorit des promoteurs finalisent leur tude de march et leur plan daffaires. Plusieurs dmarrages dentreprises permettent aux micro-entreprises de se structurer. Plusieurs promoteurs ressentent le besoin daccrotre leurs contacts dans leur milieu ou lextrieur de la ville ou dans la rgion ou mme dans le pays. Certains promoteurs ont des contacts dans le milieu des affaires ; alors que dautres ont un besoin dencadrement pour comprendre les ralits du march de lentreprise marocaine. Les promoteurs sont ouverts participer des rseaux dchanges et ventuellement dachats ou de stratgiques. Plusieurs organisations partenaires des CREFACES confirment le besoin de rseauter les jeunes entreprises pour mieux affronter le march et favoriser leur implantation. Pour quelques promoteurs, les dlais sont relativement longs pour finaliser leur tude de march soit par manque de temps ou par manque dintrt. Plusieurs promoteurs apprcieraient dmarrer leur entreprise dans les mois suivant la formation alors que quelques-uns prvoient dmarrer dans une anne.20

19 20

(1) F. GHANNAM : Aujourdhui le Maroc du 21/01/2003 F. GHANNAM option cite

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4.1.2. Opportunits et menaces des entreprises du Maroc Sa Majest le Roi Mohammed VI a clairement dmontr son intention dassigner la PME un rle stratgique pour le dveloppement de lconomie. cet effet un livre blanc a t publi et mis la disposition de la PME. Ce livre fait tat de la situation et dfinit une stratgie de la promotion de la PME et identifie 30 mesures prioritaires. Il semble exister une solidarit entre entrepreneurs et ce, mme sils se disent individualistes. Il se trouve un nombre considrable dorganisations qui travaillent en dveloppement conomique et qui offrent de linformation ou de la formation aux promoteurs et aux entrepreneurs. Deux programmes pour jeunes promoteurs sont offerts : Jeunes Promoteurs et Auto-Emploi. . Le programme Auto-emploi est facile, plus lger et plus souple que Jeunes Promoteurs. Le syndicat national de la petite et moyenne entreprise value 700 le nombre dentreprises cres annuellement au Maroc. Le taux dchec est minime. Deux contraintes rendent difficile le dmarrage dune entreprise : La localisation de lentreprise (recherche dun local.). La recherche de financement. Le dlai moyen pour analyser le financement dun projet est de trois mois. Lentrepreneur doit donc financer son local tout au long de cette analyse qui peut, selon le cas, sallonger. Pour certains promoteurs, les dlais peuvent stendre sur plus de deux annes avant de dmarrer leur entreprise. Quelques entrepreneurs mentionnent un manque de disponibilit pour participer des activits de rseautage. Les relations avec ladministration (procdures) sont longues. Certains entrepreneurs ont accs du crdit, mais ils nont pas lexprience du march marocain et ne savent pas comment sy prendre pour se dfendre devant un march agressif et comptitif. Plusieurs entreprises sous-traitent et doivent affronter diffrents problmes lis cette sous-traitance. Les consquences et les impacts lgaux sont importants pour lentrepreneur qui s'enlise. Certains entrepreneurs affirment que le march noir est omniprsent, alors que dautres mentionnent quil est en diminution. Selon lOffice marocain de la proprit industrielle et commerciale (OMPIC), la cration dentreprise a cependant enregistr en 2002 une hausse de 10% par

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Chapitre 4. :La cration dun tablissement professionnelle priv : La concrtisation dune dmarche

rapport 2001. Le cumul des certificats ngatifs a atteint 11426 certificats en mai 2002 contre 10380 la mme priode de lanne prcdente : 52%concernent la cration de SARL et 35% des affaires unipersonnelles; 2% seulement des intentions de cration portent sur la SA; 52% des certificats dlivrs portent sur des activits de services; 31% portent sur des affaires commerciales21 En outre, selon lOMPIC toujours, Casablanca se taille la part du lion avec 21% des immatriculations au registre de commerce (RC) en mars 2002.22 Dans cet environnement de cration dentreprise, nous avons pris la dcision de lancer notre tablissement de formation professionnelle priv

4.2. Prsentation de ltablissement


Raison sociale : Institut Suprieur de Logistique Logo: I S L Capital social : 100 mille dirhams Forme juridique : socit responsabilit limite SARL Nombre dassocis : Deux Mtier : Formation initiale et continue de logisticiens spcialiss dans le tertiaire.

4.2.1. Identit Pour la dclinaison de lidentit de ltablissement de formation, nous prsenterons la mission, les buts, les objectifs gnraux, la politique gnrale, les valeurs et normes de comportements, le systme de management et la recette stratgique. 4.2.1.1. La mission Notre mission : Mettre la disposition des professionnels des logisticiens spcialiss 4.2.1.2. Les buts Notre but : Faire de lcole un tablissement de prestige 4.2.1.3. Les objectifs gnraux Notre objectif gnral : Un tablissement class parmi les trois premiers du march dans trois ans
21 22

La vie conomique 14/06/2002 Le matin 12/04/2002

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4.2.1.4. La politique gnrale Notre politique gnrale : Faire distinguer notre tablissement par une plus value sociale au niveau des conditions de travail 4.2.1.5. Les valeurs et normes de comportement Nos valeurs : Perfectionnisme; productivit et respect dautrui 4.2.1.6. Le systme de management Notre systme de management : Entrepreneurial-adaptatif 4.2.1.7. La recette stratgique Notre recette stratgique : Former pour les professionnels des logisticiens de prestige 4.2.2. La segmentation stratgique La segmentation stratgique concerne la segmentation des activits de ltablissement pour identifier nos domaines dactivits stratgiques et les facteurs cls de succs. 4.2.2.1. La segmentation des activits Pour notre tablissement : Nous avons retenu lapproche thorique pour segmenter lensemble des activits La recherche documentaire et lenqute qualitative que nous avons mene auprs des dirigeants dentreprises et des apprenants nous ont permis daboutir aux conclusions suivantes : La technologie : Formation rsidentielle et formation personnalise en logistique Le besoin : Formation initiale et formation continue en logistique La clientle : les apprenants bacheliers et les entreprises

4.2.2.2. Domaines dactivit stratgiques (DAS) et facteurs cls de succs Aprs avoir segment lactivit de formation en logistique que nous proposons doffrir sur le march de la formation professionnelle prive, nous allons identifier maintenant les domaines dactivits stratgiques dans lesquels nous souhaitons nous spcialiser au dpart. Nous gardons prsent lesprit les trois critres de segmentation retenus : le produit offert, le besoin satisfait et la clientle cible. Nous relevons les acteurs cls de succs pour chacun de ces domaines. Pour notre tablissement : nous relevons les domaines dactivits stratgiques suivants (DAS) et les facteurs cls de succs :

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Chapitre 4. :La cration dun tablissement professionnelle priv : La concrtisation dune dmarche

DAS Formation initiale pour apprenants bacheliers Formation continue pour entreprises

Facteurs cls de succs Forte action marketing pour la clientle cible; Ladoption dune structure souple et adapte lenvironnement Partenariats avec des groupes trangers;

Partenariat avec les professionnels

Il ressort de ce tableau que le succs des DAS dpend : De la mise en place dune action marketing efficace vis vis des cibles ; De la conclusion daccords de partenariats aussi bien avec les professionnels quavec des groupes trangers.

4.2.2.3. Lanalyse des partages des ressources et transferts entre les DAS Les ressources sont susceptibles dtre partages et transfres entre les deux DAS : la formation initiale pour les apprenants, la formation continue pour les entreprises. Les ressources financires : Les recettes issues dun type de formation peuvent tre utilises pour couvrir des besoins de ltablissement pour lautre type de formation. Les ressources matrielles : sont utiliser aussi bien pour la formation initiale que pour la formation continue. Les ressources pdagogiques : peuvent tre affectes en formation initiale et en formation continue. En outre, la formation continue peut tre un levier dun meilleur partenariat entre ltablissement et les professionnels pour la formation initiale.

Les ressources administratives, aussi bien agissant en interne quen externe, peuvent tre exploites par les deux DAS 4.2.3. Lanalyse concurrentielle Ltude conomique est importante car elle permet dapprcier lenvironnement dans lequel seront situe lentreprise en gnral et le secteur dactivit en particulier. Lobjectif de cette tude est de sassurer de lexistence de possibilits dordre macro-conomiques (opportunits) favorables la cration dun tablissement de formation professionnelle priv en logistique. Plusieurs indicateurs cits dans le chapitre III montrent que le march de la formation professionnelle prive connat des changements notables. Cration dentreprise 137 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

Chapitre 4. :La cration dun tablissement professionnelle priv : La concrtisation dune dmarche

La cration dtablissements de FPP se multiplie grce lencouragement de lEtat qui voudrait faire de la formation professionnelle prive un partenaire de taille. Le march est donc ouvert aux investisseurs marocains. Cette tude conomique nous a permis de relever, partir dune analyse socioconomique, les systmes concurrentiels existants et potentiels ainsi que la position stratgique de lentreprise. 4.2.3.1. Lanalyse socio-conomique Avant daborder lanalyse socio-conomique, nous estimons important de signaler lemplacement gographique de notre tablissement. Notre tablissement devra se situer dans la zone de Casa-Anfa, langle boulevard ZERKTOUNI-rue SEBTA. Nous occupons, au premier tage dun immeuble neuf, un appartement dune superficie de 145 m2. Le choix de ce lieu est motiv par : Son emplacement au centre de la ville ; Sa proximit des moyens de transport en commun ; Sa proximit de lieux publics et privs dtude (lyces, coles prives, centres culturels, ) et de lieux de distraction (cafs, snacks, salles de cinma, etc.).

La prsente tude touchera quatre lments savoir : la rglementation administrative, lenvironnement dmographique, conomique et gographique. 4.2.3.1.1. La rglementation administrative Les renseignements recueillis auprs de la dlgation de la formation professionnelle Casablanca nous autorisent ouvrir un tablissement de FPP lemplacement sus-cit. 4.2.3.1.2. Lenvironnement dmographique Lemplacement au centre ville constitue : Pour les apprenants qui habitent des quartiers priphriques, une occasion de changement ; Pour les adultes ou le personnel dentreprises, un avantage de proximit qui fait gagner des frais de transport ventuels.

4.2.3.1.3. Lenvironnement conomique Lemplacement au centre ville prsente un atout dans la mesure o la proximit des commerces en gnral et ceux relatifs des activits scolaires et universitaires, est un lment dattraction (Giga@ net, bibliothques,).

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Chapitre 4. :La cration dun tablissement professionnelle priv : La concrtisation dune dmarche

4.2.3.1.4. Lenvironnement gographique Ltablissement est situ sur le Boulevard ZERKTOUNI, un des axes incontournables de Casablanca et dont laccs est facile par toutes les voies. 4.2.3.2. Les systmes concurrentiels Pour notre tablissement, partir du modle de PORTER, nous avons relev les systmes concurrentiels tels quils peuvent tre adapts un tablissement de formation. 4.2.3.2.1. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Les fournisseurs dun tablissement de formation sont reprsents par les professeurs et formateurs qui peuvent tre soit des permanents soit des vacataires. Les fournisseurs de fournitures de bureau, de matriel informatique et de maintenance sont galement essentiels pour ltablissement de formation. Les tablissements de formation recourent en majorit des professeurs vacataires dont ils sont dpendants. Le pouvoir des professeurs nest pas trs important car : Loffre des services des professeurs vacataires est largement suprieure la demande; le critre de slection retenu par les tablissements de formation est essentiellement pcuniaire cherchant les offres les moins chres. Labsence dun contrle de la qualit de la formation dispense par un tablissement de formation priv explique le recours aux professeurs les moins coteux. Les apprenants ont une image dprcie de la formation professionnelle prive et considrent que la qualit des professeurs mis leur disposition par ltablissement correspond limage quils ont de la formation professionnelle. Les formateurs permanents nont pas en gnral la formation pdagogique suffisante et se sentent de ce fait, vulnrables pour constituer un ngociateur de poids vis vis de ltablissement de formation priv.

Cependant, les professeurs et formateurs en Logistique risquent de ne pas tre disponibles sur le march car cette filire nest offerte par aucun tablissement. 4.2.3.2.2. Le pouvoir de ngociation des clients La clientle dun tablissement de formation professionnelle priv, qui constitue la demande en formation, peut tre compose dapprenants bacheliers, et dentreprises.

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4.2.3.2.2.1. Les apprenants bacheliers Ces apprenants peuvent tre : Des lves ayant la deuxime anne du baccalaurat de lenseignement gnral; Des tudiants issus de luniversit, de centres de formation professionnelle publique ou dautres tablissements de formation professionnelle prive;

Ces deux catgories demandent une formation initiale. Les statistiques montrent ce niveau, lexistence dune demande importante. Les effectifs des lves de lenseignement secondaire qualifiant de la rgion de Casablanca sont loquents, comme le montre le tableau suivant :
Effectifs des lves de lenseignement secondaire qualifiant selon les dlgations de la rgion du Grand Casablanca

Dlgations Ain Choc-Hay Hassani Ain Seba-Hay Mohammadi Al Fida-Derb Sultan Ben Msik-Mdiouna Casablanca-Anfa Mechouar de Casablanca Mohammedia Moulay Rachid-Sidi Othmane Sidi Bernoussi-Zenata Total

Effectifs 14 382 16 409 11 610 11 060 16 987 739 6 166 9 472 9 065 95 890
Source : Le Maroc en chiffres 2002

La rpartition des tudiants bacheliers, selon le type denseignement suprieur public choisi entre 2001 et 2003, est donne par le tableau suivant :

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Chapitre 4. :La cration dun tablissement professionnelle priv : La concrtisation dune dmarche

Effectifs scolaires et universitaires selon le niveau et le type d'enseignement

2001-2002 Enseignement secondaire qualifiant Public Priv 515 132 484 422 30 710

2002-2003 559 497 530 761 28 736

Variation en % 8 9,6 -17,4

Brevet de Technicien Spcialis (BTS) Classes Prparatoires

1 287 2 689

1 762 3 036

36,9 12,9

Enseignement universitaire (public) Formation pdagogique

266 621 12 330

276 018

3,5 ...

Source : Le Maroc en chiffres 2002

Il ressort du tableau que les effectifs ont augment entre les deux annes pour les types denseignement sauf pour lenseignement secondaire qualifiant priv qui a accus une baisse de 17,4%. Les formations professionnelles courtes de type BTS ont enregistr la plus forte hausse entre les deux annes :36,9%. Dautres tudiants choisissent la formation professionnelle (publique ou prive) Cest ainsi que le nombre des stagiaires, pour lanne scolaire 2002/2003, est pass 117630 stagiaires contre 92640 pour lanne scolaire 2001/2002 pour la formation professionnelle publique, 64337 stagiaires contre 54920 pour la FPP, comme le montre le tableau suivant :
Effectifs des stagiaires de la FP : 2002/2003

Public Total Nombre dtablissements Nombre de stagiaires 476 117630 O.F.P.P.T. 185 83824 Priv 1610 64337 Total 2086 181967

4.2.3.2.2.2. Les entreprises La formation continue requiert de limportance avec la mise en place du programme national de mise niveau des entreprises. Le besoin en formation continue peut tre exprim des entreprises qui demandent une formation pour leur personnel. Les demandes en formation continue sont difficiles suivre sur le plan des statistiques, sauf celles manant des entreprises affilies la CNSS qui sont plus Cration dentreprise 141 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

Chapitre 4. :La cration dun tablissement professionnelle priv : La concrtisation dune dmarche

ou moins suivies par lOFPPT. Ce dernier, travers les contrats spciaux de formation, rembourse aux entreprises le montant investi en formation continue hauteur de 80% ;23 A partir des statistiques de lOFPPT, la liste des entreprises qui sengagent sur des contrats spciaux de formation (CSF) sallonge rgulirement danne en anne. Lensemble de cette clientle apprenants bacheliers et entreprises-exerce un pouvoir important sur ltablissement de formation car : Elle constitue la contrepartie de son chiffre daffaires qui souffre dune demande insolvable ; Elle peut, tout moment, recourir un produit de substitution ; Le produit achet constitue un produit normalis ou indiffrenci pour cette clientle qui considre que le service de formation est identique dans tous les tablissements ; Les changements technologiques favorisent la dilution de la clientle.

4.2.3.2.3. La rivalit entre les concurrents existants Il existe deux sortes de concurrence : La concurrence directe : ce sont tous les tablissements de formation situs proximit de notre tablissement. Cest le cas : De la formation professionnelle publique offerte par lOffice de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail (OFPPT); Dautres tablissements de FPP; Dtablissements de la formation professionnelle prive relevant dautres systmes de formation. La concurrence indirecte : Ce sont les autres tablissements de formation Pour notre tablissement : Les informations recueillies auprs de la dlgation de la formation professionnelle de Casablanca et la consultation de la carte de la formation professionnelle 2003/2004 nous ont permis de confirmer quil nexiste pas dtablissements qui offrent la filire que nous nous proposons de lancer sur le march de la formation. Il nexiste pas de concurrents sur cette filire.24 Nous avons pens toutefois la concurrence qui peut tre exerce par des tablissements de formation qui auraient une implantation gographique proche de celle de notre tablissement et qui assure une formation professionnelle courte. Ainsi, nous avons pu recenser les 3 tablissements suivants : EURELEC, IGA et lyce AL KHANSAA. Aucun de ces tablissements noffre la filire Logistique.

23 24

ADN.La vie conomique du17/11/2000 Voir annexe no 11

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Chapitre 4. :La cration dun tablissement professionnelle priv : La concrtisation dune dmarche

Ltude des points forts et points faibles de ces trois concurrents a donn les lments suivants : EURELEC Appartenance groupe priv solide Qualit lemplacement Qualit du didactique pdagogique un de matriel et IGA Appartenance solide groupe priv Emplacement ville Prix abordable Bonne marque Diplmes homologus de image Lyce AL KHANAA Formation un gratuite Emplacement ville tatique,

Slection accessible centre de des

centre

Bonne rputation de ltablissement Qualit enseignants non

Diplmes homologus par lEtat Effectif inscrits lev des

Effectif lev

Prix levs par rapport Image populaire la concurrence

Manque en moyens pdagogiques et didactiques marque Faiblesse de la capacit daccueil

Nous constatons que les prestations des trois tablissements ont des cibles socio-conomiques diffrentes Lobjectif datteindre une population large dapprenants et dentreprises se justifie pour les trois tablissements par leur emplacement au centre ville. EURELEC, IGA, et Lyce AL KHANSAA constituent donc les principaux concurrents de I.S.L. Selon la revue Forum de lEtudiant de 2002/2003, le classement de ces trois tablissements selon les effectifs est le suivant : 1. IGA 2. EURELEC 3. Lyce AL KHANSAA On note une forte progression des effectifs des tablissements IGA et EURELEC, aussi bien en terme du nombre de stagiaires quen terme de nombres dtablissements. La part de I.S.L nest certes pas ngligeable puisque leffectif prvisionnel dpasse celui ralis par le troisime concurrent, savoir le lyce AL KHANSAA. On peut expliquer la baisse de la part de march par la multiplication du nombre des tablissements de formation ouvert chaque anne. Cependant, cest la qualit du service qui fera la diffrence et jouera en faveur de I.S.L car une des valeurs de ltablissement est Le professionnalisme. . Concernant la clientle, I.S.L prvoit ladoption dhoraires souples qui conviendraient une large population.

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Chapitre 4. :La cration dun tablissement professionnelle priv : La concrtisation dune dmarche

La qualit du service offert par I.S.L ainsi que ses horaires souples permettent de cibler une catgorie de personnes dun niveau social ais fort. Cette catgorie de consommateurs est dautant plus cible que I.S.L compte devenir un lieu de rencontres culturelles. 4.2.3.2.4. La menace de nouveaux entrants Cette menace est grande car : Les obstacles lentre sont rduits; La crainte de la riposte est inexistante.

Dans le secteur de la formation, cette menace est trs leve malgr la soumission de louverture dun tablissement de formation professionnelle une autorisation. Le nombre des tablissements de formation professionnelle ne cesse de crotre ces dernires annes. Pour notre tablissement : Il est certain que louverture dtablissements de formation professionnelle offrant la filire Logistique verra le jour au fur et mesure que le besoin ressenti par les professionnels est plus exprim. 4.2.3.2.5. La menace de produits substituables Le risque darrive de substituts est fort car : Les niveaux de prix et de profits sont levs; Les fonctions remplies par les produits ou services du secteur peuvent tre satisfaits aisment par dautres produits pour un rapport qualit/prix avantageux; Ils sont adosss une technologie nouvelle (e-learning, etc...).

Pour notre tablissement Dans le secteur de la formation, les substituts la formation professionnelle sont nombreux et constituent des concurrents indirects. Ce sont les concurrents qui ne relvent pas des formations courtes de la formation professionnelle publique ou prive. Ils peuvent cependant assurer une formation courte aux souscripteurs potentiels. Cest le cas : De luniversit par une formation en licence en trois annes; Des coles suprieures publiques par une formation en classes prparatoires en deux annes; Des lyces publics par une formation en BTS (Brevet de technicien spcialis) en deux annes; Des coles relevant dun autre systme denseignement par une formation courte en commerce; De ltranger par une formation en DUT en deux annes.

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4.2.3.2.6. Limpact des pouvoirs publics Limpact apparat travers lintervention des pouvoirs publics dans un secteur donn par la mise en place de contraintes telles que : Des autorisations, La fixation des prix, Des contrles.

Pour notre tablissement Louverture dun tablissement de formation professionnelle priv est soumise une autorisation douverture et dexploitation. Les diplmes dlivrs par un tablissement de formation ne sont homologus par lEtat que si ltablissement est : Qualifi : une filire offerte est juge conforme aux normes de la formation professionnelle publique; Accrdit : toutes les filires offertes sont qualifies pour une promotion.

Les prix des formations varient dun EFPP un autre. Il nexiste aucun contrle des prix des formations. 4.2.3.3. Lanalyse prospective des systmes concurrentiels Aprs avoir relev les diffrents concurrents potentiels, une analyse prospective permet de relever les opportunits et les menaces de chaque systme. Pour notre tablissement : Concurrents Directs Opportunits Menaces

Dtrioration du pouvoir Besoins rels en logisticiens dachat des parents ns de la ncessit de la mise souscripteurs entranant une niveau des entreprises aggravation de la solvabilit de la demande Mise en place de stratgie Rformes entames rpondant quantitative entranant une un besoin en formations dprciation de limage perue courtes par les candidats potentiels

Indirects

4.2.4. La position stratgique La position stratgique consiste valuer pour chaque domaine dactivit stratgique : La valeur de lactivit; Le portefeuille global par rapport aux facteurs cls de succs et aux comptences distinctives.

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4.2.4.1. Lvaluation de la valeur de lactivit Lvaluation de la valeur de lactivit nous permettra danalyser la position concurrentielle de lentreprise. Pour cela, lapproche commerciale consiste la base fondamentale sur laquelle repose la russite ou lchec de tout projet dinvestissement. En effet, travers ltude commerciale, se dterminent les chances quoffre le march en terme de besoins et de motivations des consommateurs, ainsi que les ventuelles contraintes pouvant nuire la concrtisation de linvestissement. De part sa nature, notre projet a ncessit une tude de march adapte. Pour cela, nous avons adopt la dmarche suivante : Dtermination de lobjectif de ltude ; Choix de la mthodologie ; Dpouillement des rsultats de lenqute. Lutilisation de cette mthodologie savre importante car elle nous permettra de poser la bonne question au bon moment et dviter une anarchie dans llaboration du guide dentretien que nous avons choisi de raliser dans le cadre dune analyse qualitative. Cette mthodologie a t dtaille dans lintroduction gnrale de ce travail de recherche. Le choix dun guide dentretien nous a permis davoir un maximum dinformations sur le march de la formation professionnelle, les attentes des apprenants en formation et les besoins des entreprises en profils. Ainsi, les diffrents thmes traits ont t synthtiss au niveau du chapitre III de ce travail. Les donnes recueillies nous ont permis dtablir une stratgie sous forme de plusieurs actions cohrentes et complmentaires. Llaboration de la stratgie marketing pour I.S.L nous a amene relever : Lintention I.S.L: formation initiale: sadresse aux jeunes bacheliers voulant faire carrire dans des services logistique I.S.L sadresse galement aux jeunes cadres qui dsirent developper leur comptences et suivre une formation en cours demploi, crenau en phase de dveloppement au Maroc. Des objectifs gnraux Russir le lancement et le dveloppement I.S.L; Augmenter le nombre des inscrits surtout la premire anne aussi bien en formation initiale que continue ; Instaurer la notorit dI.S.L en tant qutablissement de rfrence, et de prestige pour la formation des logisticiens au Maroc. Avoir un tablissement class parmi les trois premiers du march dans trois ans

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Nous avons essay par la suite de comparer la compatibilit de nos objectifs avec les projections futures du march de la formation de la formation professionnelle. Les effectifs prvisionnels des stagiaires et des laurats selon le Secrtariat dEtat Charg de la Formation Professionnelle lhorizon 2004/2007 sont donns par le tableau suivant :
Evolution des effectifs des stagiaires par oprateur (Anne2003-2007) Oprateur 2002/03

2003/04

2004/0 5 107105

2005/0 6 113310

2006/0 7 123600

2007/0 8 133220

OFPPT

60761 3609 9060

90170 5315 13664

Tourisme
Agriculture

6180 18700

7272 20000

8070 21000

8500 23000

Pche maritime

1710

2181

2540

3060

3640

3840

Artisana t
Autres oprateurs publics

5902 13523

7371 16299

8020 17455

8800 18558

8840 19350

9000 20440

Total public Secteu r priv


Total gnral

94565

135000

160000

171000

184500

198000

64337

66000

7200 0
232000

8000 0
251000

8800 0
272500

9500 0
293000

158902

201000

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A partir de la compatibilit constate entre objectifs gnraux et projections, nous avons essay dexprimer nos objectifs de manire chiffre.25 La capacit maximale de production qui est de 40 tudiants en formation initiale et 40 souscripteurs en formation continue. Cependant, suite aux rsultats de ltude commerciale, on ne peut se baser que sur 25% de cette capacit pendant la premire anne, avec une augmentation de 10% chaque anne. Les conclusions des tudes conomiques et commerciales sont les suivantes : Le chiffre daffaires prvisionnel stablit donc sur la base de la production effective ainsi que par rapport aux prix pratiqus pour notre service de formation.

Notre chiffre daffaires prvisionnel, pour la premire anne, sera gal : 20 souscripteurs*2000DH*9 mois=360000
Tableau dvolution de la capacit de ltablissement

Anne 1 Capacit maximale Taux de capacit Capacit prvisionnelle Prix inscription C A prvisionnel 80 25% 20 2000 360000

Anne 2 80 35% 28 2000 504000

Anne 3 80 45% 36 2000 648000

Anne 4 80 55% 44 2000 792000

Anne 5 80 65% 52 2000 936000

Parmi les actions qui vont nous permettre datteindre ces objectifs stratgiques, nous comptons sur la mise en place dune politique marketing efficace. La politique marketing doit nous assurer de lexistence dune clientle bien dtermine. Elle doit galement permettre de distinguer la supriorit de notre service par rapport celui des concurrents. Pour la ralisation de ces actions, nous avons : Fix le choix de la clientle cible et le positionnement ; Analys les composantes du marketing-mix.

4.2.4.1.1. La clientle cible et le positionnement Ltude commerciale nous a permis de dterminer la nature de la clientle avec laquelle nous serons en relation ds le dmarrage de notre tablissement de formation. Cette clientle nous sera utile pour afficher notre politique de positionnement par rapport la concurrence. Le positionnement est lacte de conception de la formation et de son image dans le but de lui donner, dans lesprit de lacheteur, une place apprcie et diffrente de celle occupe par la concurrence.

25

Voir analyse des ressources financires

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La filire Logistique ne sera offerte que par notre tablissement sur le march de la formation. De ce fait, les clients qui auront choisi notre tablissement sauront quils ont choisi une filire et non un tablissement. Le contact avec la dlgation de la formation professionnelle de Casablanca et la consultation de la carte de la formation professionnelle 2003/2004 nous ont permis de confirmer quil nexiste pas dtablissements qui offrent la filire que nous nous proposons de lancer sur le march de la formation. Il nexiste pas de concurrents directs. A partir des rsultats de lenqute, les dirigeants dentreprises ont mis un besoin pressant en logisticiens. Cette conclusion nous a amen tudier lventualit de lancement de la filire Logistique et valuer les avantages que nous pourrons tirer en rpondant ce besoin prcis. Et donc notre tablissement se propose de dispenser les formations suivantes : DAS Formation initiale de logisticiens Formation continue en logistique Valeur du DAS Avoir la premire part de march de la formation en logistique Avoir au moins 5% du march de la formation continue

Par ailleurs, il est signaler que la prsente politique peut tre remise en cause si lentreprise rencontre quelques difficults sur le plan commercial. De ce fait, nous avons estim logique de matriser notre positionnement par les deux points suivants : La capacit dadaptation aux besoins de la clientle ; Les services fournis aux clients.

Ces deux lments ne peuvent se matrialiser que par la dtermination du marketing mix de notre entreprise. 4.2.4.1.2. Le marketing mix Pour pouvoir atteindre les objectifs stratgiques, il convient de fixer les actions ncessaires qui permettront de les raliser. Nous retenons, dans ce sens, deux stratgies marketing Une stratgie de diffrenciation I.S.L se diffrencie par ses caractristiques et ses avantages par rapport aux autres tablissements : Dabord une filire innovante, trs demande sur le march de lemploi, et ce partir des rsultats de lenqute. Il sagit de la Logistique. Nous allons former des profils polyvalents alliant le savoir tre et le savoir agir, autonome pouvant assumer la responsabilit et ayant un esprit dinitiative, un pouvoir de ngociation via un langage professionnel et une communication parfaite.

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I.S.L sefforcera de dispenser une formation dexcellence par un corps professoral permanent de qualit, motiv par une bonne rmunration et un cadre agrable de travail. En plus, nous comptons sur un corps administratif comptent qui sera en permanence lcoute de ses clients. Une stratgie de segmentation La clientle de I.S.L est constitue par : Des lves issus de lenseignement gnral; Des tudiants issus de luniversit, de centres de formation professionnelle publique ou dautres tablissements de formation professionnelle privs ; Des salaris dentreprises qui demandent une formation continue.

Ces deux catgories demandent une formation initiale. Aprs avoir dtermin les options stratgiques pour I.S.L , on va dsigner les diffrentes politiques marketing savoir : La politique du service formation logistique, du prix, de communication, et de distribution. 4.2.4.1.2.1. Le service Le service est la variable la plus importante du marketing mix pour un tablissement de formation. Afin dtablir la politique de ce service, il y a lieu de prendre en considration les principaux dterminants du service sur lesquels il est possible dagir. En effet, partir des rsultats de lenqute que nous avons mene, nous avons pu dduire que la quasi-totalit des clients (apprenants et entreprises) dsire une formation de qualit. Cette dernire doit tre axe sur un travail de fond sur le savoir-tre et le savoir-agir pour corriger la personnalit des apprenants. Il y va de soi que la formation doit porter sur un contenu adapt au profil form tel quil est dcrit et souhait par les professionnels. De ce fait, notre stratgie sera base sur trois points essentiels pour rpondre aux besoins de notre clientle potentielle : Une formation sur le contenu ; Une formation sur le savoir-tre et le savoir-agir ; Une formation en partenariat avec les professionnels.

4.2.4.1.2.2. Le prix Bien que le prix soit une variable majeure du marketing mix, il ressort des rsultats de lenqute mene que le prix ne constitue pas un rel frein devant une formation de qualit dont les rsultats sont mesurables. Cependant, lentreprise doit se comporter, pendant les cinq premires annes avec prudence avec cet lment du marketing mix. Par ailleurs, le prix que nous retenons sur le march reste align sur celui de nos principaux concurrents savoir IGA et EURELEC. .

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4.2.4.1.2.3. La communication Lactivit marketing ne se limite pas llaboration des caractristiques du service et au choix du prix. Ltablissement de formation doit concevoir et transmettre des informations persuasives sur son service pour : Dvelopper des liens efficaces entre linstitut I.S.L et son march : o Utiliser la communication mdia, et la communication hors mdia en plus dune communication bouche oreille. o La communication mdia : on peut passer par la tlvision en diffusant des spots publicitaires, utiliser la presse crite et les affiches au niveau des centres nvralgiques pour toucher le maximum des lves, des parents souscripteurs et des dirigeants des entreprises. o Participer aux manifestations scientifiques et en particulier celles concernant les tudiants. Dvelopper des actions de relations publiques ; Utiliser autres moyens promotionnels comme les mailings pour informer les souscripteurs (les entreprises) sur la nouvelle formation dispense par I.S.L. Tenir compte de laxe principal de promotion qui est Les laurats de linstitut, et ce en dveloppant une culture dtablissement et un suivi des laurats.

4.2.4.1.2.4. La distribution Pour un tablissement de formation, la distribution est importante dans la mesure o le choix a port sur une formation de type rsidentielle. Il ressort des rsultats de lenqute mene que lemplacement de ltablissement au centre ville est important pour des raisons de changements pour les apprenants habitant la priphrie et facile en terme daccs De mme, nous avons choisi une rsidence dans un immeuble neuf trs haut standing pour rester cohrent avec nos objectifs qui vise la cration dun tablissement de prestige. 4.2.4.2. Lvaluation du portefeuille glo obal Pour valuer le portefeuille global de ltablissement, il faut prciser ses facteurs cls de succs et ses comptences distinctives. 4.2.4.2.1. Les facteurs cls de succs Ces facteurs dsignent lensemble des facteurs concurrentiels matriser sur les domaines dactivit stratgiques retenus : La formation initiale et la formation continue de logisticiens

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Pour notre tablissement : Le partenariat avec les professionnels constitue un des facteurs cls de succs dun EFPP. Les professionnels doivent intervenir dans les programmes, lvaluation, le suivi des stages et les soutenances des mmoires de fin dtudes. De mme, lEFPP doit se pencher sur le travail de la personnalit des laurats en terme de savoir-faire et tre et en terme de communication. 4.2.4.2.2. Les comptences distinctives Pour notre tablissement : Un EFPP ne peut se distinguer que par son srieux et son professionnalisme. En outre, lorsque lquipe pdagogique est du domaine de la formation, elle constitue un atout supplmentaire et une comptence distinctive. 4.2.5. Le diagnostic des ressources Il sagit didentifier et de classer les ressources ncessaires au fonctionnement de ltablissement. Ces ressources sont : Des ressources techniques ou matrielles; Des ressources humaines; Des ressources financires.

4.2.5.1. Lvaluation des ressources matrielles Il sagit de recenser les ressources ncessaires au fonctionnement de ltablissement. Ce recensement se fait par une tude technique du projet de cration. Pour notre tablissement : Un appartement situ sur le Boulevard ZERKTOUNI o le mtre carr est lou au prix de 100DH; soit 14500 DH pour une superficie de 145 m2.

Lappartement sera amnag selon les normes requises par la dlgation de la formation professionnelle de Casablanca situe Derb Ghallef. Deux salles de cours quipes de : 10 tables de deux places 20 chaises un bureau professeur une chaise professeur un tableau une brosse pour le tableau une salle de travaux pratiques quipe de :

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10 ordinateurs avec 10 tables un tableau mtallique une brosse des installations lectriques un secrtariat quip de casiers pour le rangement des documents un bureau secrtaire et une chaise secrtaire un ordinateur une imprimante des chaises daccueil installation dune ligne tlphonique et dun fax un photocopieur un bureau pour la direction quip de un bureau un fauteuil des rangements un appareil tlphonique Une bibliothque quipe : de livres de revues de documents ncessaires la formation des fournitures de bureau : des registres des rames de papier des stylos, des rgles, des crayons, des gommes, des trombones, du scotch, des agrafeuses. (voir annexe sur devis du mobilier, matriel et fournitures de bureau, etc.) 4.2.5.2. Lvaluation des ressources humaines Il sagit de recenser les ressources et comptences ainsi que les performances sociales ncessaires. Ce recensement est relatif trois aspects : Les comptences individuelles; Les comptences collectives; Les comptences managriales.

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Pour notre tablissement : Pour un EFPP, les ressources humaines constituent llment fondamental de la viabilit du projet, en particulier les ressources pdagogiques. Les ressources managriales doivent assurer la coordination entre ressources administratives et pdagogiques 4.2.5.2.1. Ladministration Un directeur pdagogique Une secrtaire Un coursier 4.2.5.2.2. La pdagogie Les ressources pdagogiques constituent un lment fondamental dun tablissement de formation. Dans notre cas, cest une comptence distinctive qui nous permettra datteindre une de nos valeurs : Le perfectionnisme. Des enseignants-formateurs : permanents et vacataires; Un moniteur informatique; Un conseiller pdagogique : vacataire. Les ressources pdagogiques concernent galement le dossier pdagogique relatif la proposition dtaille des modules de formation dans la filire propose Logistique Le dossier pdagogique doit indiquer les matires enseigner dans la filire, la masse horaire par matire et le formateur de la matire. Nous avons labor une proposition de dossier pdagogique que nous gardons prcieusement. 4.2.5.3. Lvaluation des ressources financires Lvaluation des ressources financires se fait par une tude financire qui permet lentrepreneur de savoir si le projet peut gnrer des bnfices suffisants pour rmunrer les capitaux investis et rembourser les dettes contractes. Il convient de raliser un plan dinvestissement et dtablir des projections avec le maximum de prudence pour juger de la faisabilit du projet. La dmarche est la suivante : Lvaluation du plan dinvestissement Il sagit dvaluer le cot des diffrentes charges lies la ralisation du projet. Le choix du mode de financement Il sagit de dterminer la nature des fonds qui vont tre utiliss pour financer les besoins de lentreprise. Ltude de lexploitation Elle permettra de dgager les rsultats prvisionnels qui seront la base de lvaluation de la rentabilit du projet. Cration dentreprise 154 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

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4.2.5.3.1. Lvaluation du plan dinvestissement Le plan dinvestissement doit comprendre les lments suivants : Les frais prliminaires Les amnagements Le mobilier de bureau Le matriel de bureau Divers et imprvus Nous allons prsent dtailler point par point.
4.2.5.3.1.1. Les frais prliminaires

Les frais prliminaires concernent toutes les dpenses engages par lentreprise lors de sa cration. Ils comprennent les frais denregistrement et dapproche. Tableau des frais prliminaires Nature des frais Certificat ngatif Enregistrement des statuts Dpt des statuts Droit denregistrement Frais dimpression des cartes de visite Frais daffiches publicitaires et insertions Frais de publicit lgale Frais de publicit lgale Total
(1) (2) 12 DH la page en deux exemplaires soit (12*10)*2 0.5% du capital social soit 0.5*100000

Montant (en DH) 150 240(1) 200 500(2) 1500 3000 150 500 6237

4.2.5.3.1.2. Les amnagements

La nature de lactivit (la formation) ncessite un amnagement de lespace de lappartement en des salles de cours et une salle multimdia pour les travaux pratiques.

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Tableau des amnagements Dsignation Travaux damnagements Dcoration Total


4.2.5.3.1.3. Le mobilier de bureau

Montant (en DH)

Le tableau donne le dtail du mobilier de bureau acqurir. Tableau du mobilier de bureau Quantit Dsignation Montant (en DH)

4.2.5.3.1.4. Le matriel informatique

Le matriel informatique constitue un lment indispensable dun tablissement de formation. Le besoin estim en matriel informatique est donn par le tableau suivant : Tableau du matriel informatique Quantit Dsignation Montant (en DH)

4.2.5.3.1.5. Le matriel de bureau

Les besoins en matriel de bureau sont rsums dans le tableau suivant : Tableau du matriel de bureau Quantit Dsignation Montant (en DH)

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4.2.5.3.1.6. Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Lvaluation du BFR prendra en considration : Les stocks ; Lvaluation des crdits consentis aux clients; Lvaluation des crdits fournisseurs. o Les stocks Les stocks concernent les fournitures de bureau (registres, papiers, fournitures, etc..) Les achats de fournitures de bureau sont effectus au dbut de chaque anne scolaire en fonction des besoins arrts par le directeur pdagogique de ltablissement. Les achats sont effectus auprs dune librairie/papeterie qui sera le fournisseur de ltablissement en fourniture de bureau. Ce dernier peut accorder un dlai de 30 jours, soit 30/360 jours. Selon les pratiques des professionnels du secteur, les achats de fournitures de bureau reprsentent environ 30% du chiffre daffaires. Pour un chiffre daffaires de : 2000 DH*20 tudiants*9 mois= 360000, Les achats reprsentent : 360000*30%= 108000 Le besoin financer est de : 108000*30/360 = 9000 o Lvaluation des crdits consentis aux clients Ces crdits doivent tre calculs en TTC. Donner un crdit un client, cest aussi le financer. Dans ce sens, et par rapport notre activit, nous avons estim que nos clients tant constitus en majorit par des tudiants et leurs parents souscripteurs-, il y va de soi daccorder un crdit de 30 jours. Pour cela le montant du besoin financer : 360000*1.17*30/360= 35100 o Lvaluation des crdits fournisseurs Etant un tablissement de formation, les professeurs et formateurs constituent nos fournisseurs de services. Aucun dlai ou retard de paiement des rmunrations dues ne peut tre envisag. Ainsi, lvaluation des crdits fournisseurs : 0 Le besoin en fonds de roulement est donc : BFR=9000+35100= 44100
4.2.5.3.1.7. Divers et imprvus

Cette rubrique est destine faire face aux imprvus qui peuvent se produire lors du lancement du projet. Elle ne doit cependant pas dpasser 1% du programme dinvestissement. Le plan dinvestissement de lentreprise est le suivant :

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Tableau du plan dinvestissement Dsignation Frais prliminaires Amnagements Mobilier de bureau Matriel informatique Matriel de bureau BFR Divers et imprvus Total Lorsque le montant du plan dinvestissement est valu, il est ncessaire de prsenter le financement de ce plan. 4.2.5.3.2. Le financement du plan dinvestissement Le financement du plan dinvestissement dpend des diffrentes sources de financement possibles. Plusieurs critres permettent de choisir tel ou tel mode de financement : le cot, le dlai de rponse, les garanties exigs, Dans notre cas, les possibilits de financement offertes sont limites. On tudiera de ce fait les moyens de financement du projet, ainsi que les garanties proposer.
4.2.5.3.2.1. Le plan de financement

Montant (en DH) 6237 . . 44100

La partie finance par des capitaux propres sera rpartie entre les deux associs comme suit : Tableau du financement propre Associs EL HACHMI F. Zahra LASRY Saida % du capital social 50% 50%

Le reste du financement sera sous forme de crdit bancaire. Lanalyse des diffrentes formules de crdit bancaire nous a permis denvisager les deux modes suivants : Crdit moyen terme rescomptable par Bank Al Maghreb : CMT-R BAM o Objet de financement : financement des projet dinvestissement concernant la cration, lextension ou la modernisation des entreprises produisant des biens et services. Cration dentreprise 158 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

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o Critres dligibilit : Toute PME dont le total du bilan nexcde pas 15 millions de DH avant investissement, le plan dinvestissement doit tre gale ou infrieur 7,5 millions de DH avec possibilit dinclure la valeur du terrain et les BFR pour un maximum de 25% et 20% du plan dinvestissement. o Dure : 7 ans maximum (y compris la priode du diffr de deux ans maximum) o Taux dintrt : 11% o Montant finanable : 70% du plan dinvestissement, soit 5 millions de DH. La part des fonds propres dans le financement du plan dinvestissement, soit 30% peut tre ramene 15% dans le cas o le plan serait confi un prt participatif de Bank Al Amal. Crdit jeune entrepreneur : CJE o Objet de financement : Financement dune premire installation dans le cadre dune socit de personnes ou dune affaire personnelle. Loi no 13-94 et 14-94. o Critre dligibilit : crdit rserv aux jeunes gs entre 20 ans et 45 ans, diplms ou ayant une qualification professionnelle. o Dure : Etat : 12 15 ans, avec un diffr maximum de 10 ans. Banque : 7 10 ans, avec un diffr maximum de 3 ans. o Taux dintrt : Etat : 5%; banque : 9%. o Montant finanable : Le prt est accord conjointement par lEtat et les tablissements bancaires hauteur maximale de 90% du montant du projet, soit lEtat 45% et la banque 45%. Remarque : Le crdit est plafonn 1 million de DH par promoteur et 3 millions de DH par projet. Notre choix est all vers un financement par un crdit moyen terme rescomptable (CTM-R) qui nous parat tre le mieux adapt. Ainsi le plan de financement global se prsente comme suit : Tableau du plan de financement de linvestissement
Besoin Frais prliminaires Amnagement Mobilier de bureau Matriel informatique Matriel de bureau BFR Divers et imprvus Total Total 44100 CMT-R Montant (en DH) 6237 Capitaux propres 100000 Ressources Montant (en DH)

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4.2.5.3.2.2. Les caractristiques du crdit

Le crdit moyen terme rescomptable (CMT-R) aura les caractristiques suivantes : Montant : Dure : 7 ans avec deux diffr. Modalit de remboursement : Par quadrimestre, soit 21 quadrimestres. Taux : 11%, soit un taux quadrimestriel de 3,53% Montant payer par quadrimestre : voir tableau de remboursement de lemprunt.

Les garanties Il nous sera possible de fournir la banque les garanties suivantes : Un nantissement en premier rang sur le fonds de commerce et le matriel; Une caution personnelle de lun des associs hauteur du montant du crdit.

4.2.5.3.3. Ltude de lexploitation Une tude prvisionnelle doit tre faite sur une priode dau moins 5 ans pour pouvoir avoir une ide sur la rentabilit du projet dinvestissement.
4.2.5.3.3.1. Le chiffre daffaires

Pour dterminer le chiffre daffaires prvisionnel, il faut tenir compte des lments suivants : La capacit maximale de production qui est de 40 tudiants en formation initiale et 40 souscripteurs en formation continue. Cependant, suite aux rsultats de ltude commerciale, on ne peut se baser que sur 25% de cette capacit pendant la premire anne, avec une augmentation de 10% chaque anne. Les conclusions des tudes conomiques et commerciales.

Le chiffre daffaires prvisionnel stablit donc sur la base de la production effective ainsi que par rapport aux prix pratiqus notre service de formation. Notre chiffre daffaires prvisionnel, pour la premire anne, sera gal : 20 souscripteurs*2000DH*9 mois=360000

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Tableau dvolution de la capacit de ltablissement Anne 1 Capacit maximale Taux de capacit Capacit prvisionnelle Prix inscription C A prvisionnel 80 25% 20 2000 360000 Anne 2 80 35% 28 2000 504000 Anne 3 80 45% 36 2000 648000 Anne 4 80 55% 44 2000 792000 Anne 5 80 65% 52 2000 936000

4.2.5.3.3.2. Les achats prvisionnels

Les achats prvisionnels concernent les diffrentes fournitures ncessaires la bonne marche de ltablissement. Le montant de ceux-ci peut tre estim sur la base des pratiques des professionnels du secteur. Dans ce sens, nous avons constat que les achats reprsentent 30% du chiffre daffaires. De ce fait, le tableau dvolution des achats se prsente comme suit : Tableau dvolution des achats Anne 1 CA Taux Achats 360000 30% 108000 Anne 2 504000 30% 151200 Anne 3 Anne 4 648000 30% 194400 792000 30% 237600 Anne 5 936000 30% 280800

4.2.5.3.3.3. Les achats consomms

Les achats consomms concernent la consommation de ltablissement en lectricit et eau. On estime que le montant des achats consomms augmentera de 2% chaque anne, et ce, suite laugmentation des effectifs inscrits. Anne 1 Electricit & eau 9000 Anne 2 9180 Anne 3 Anne 4 9363.6 9550.87 Anne 5 9741.88

4.2.5.3.3.4. Les autres charges externes

Cette rubrique concerne les diffrentes charges externes dont lentreprise aura besoin savoir : Rmunration du personnel extrieur lentreprise; Locations et charges locatives; Entretien et rparation; Primes dassurance; Frais postaux et frais de tlcommunication. 161 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

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o Rmunrations du personnel extrieur lentreprise Ces rmunrations concernent la rmunration des formateurs et du conseiller pdagogique. Cette rmunration varie dun tablissement un autre selon la qualit des enseignants recruts ainsi que limportance de la matire enseigne. Cependant, et selon les professionnels du secteur ces rmunrations reprsentent environ 50 60% du chiffre daffaires. Le tableau suivant indique lvolution de la part de la rmunration du personnel extrieur lentreprise : Anne 1 CA 360000 Anne 2 504000 Anne 3 648000 Anne 4 792000 396000 Anne 5 936000 468000

Rmunration

180000

252000

324000

o Locations et charges locatives Le local au sein duquel ltablissement sera situ est lou. Le prix de location slve 100DH le m2, soit 14500DH/mois De ce fait le montant des charges locatives est de 14500*12=174000 o Entretien et rparation Seules les rparations sont concernes. Cependant, pour les deux premires annes, aucune charge ne sera prvue du fait de la garantie des diffrents matriels (informatique et de bureau. Cette charge sera de 1% de la valeur du matriel partir de la 3me anne. Tableau des charges dentretien et rparations Anne 1 Entretien & rparation 0 Anne 2 0 Anne 3 Anne 4 Anne 5

o Primes dassurance Nous retenons deux types dassurance : Une assurance multirisque; Une assurance accident de travail. o Frais postaux et frais de tlcommunication Ces frais sont estims 1000DH/mois pour la ligne tlphonique et 500DH/mois pour le FAX, soit : (1000+500)*12=18000 DH

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Chapitre 4. :La cration dun tablissement professionnelle priv : La concrtisation dune dmarche

Tableau rcapitulatif des autres charges externes Anne 1 Anne 2 Anne 3 Anne 4 Anne 5

Rmunration

180000

252000

324000

396000

468000

Locations & ch. Loc. Entretien & Rparation Prime dassur. FP & FT Total

120000

120000

120000

120000

120000

4.2.5.3.3.5. Les impts et taxes

Lentreprise est naturellement soumise au rgime fiscal marocain. De ce fait, elle doit supporter limpt des patentes, la taxe urbaine ainsi que la taxe ddilit. Toutefois, il y a lieu de signaler que les socits nouvellement cres bnficient dune exonration de limpt des patentes durant les cinq premires annes; mais elle nest pas exonre des centimes et des dcimes. De ce fait, on tudiera chaque impt afin destimer le montant dpenser par lentreprise au cours des cinq premires annes. Limpt des patentes Le tableau suivant indique lensemble des lments soumis limpt des patentes. Tableau de la valeur locative Nature Amnagements Matriel informat. Valeur locative La nature de lactivit de lentreprise la classe dans la catgorie A . De ce fait, on peut attribuer cette entit la clase A Le tableau suivant illustre le calcul des centimes et des dcimes. Montant Abattement Coefficient Val. Loc.

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Tableau des centimes et des dcimes Base de calcul Principal de la patente Centimes Dcimes La taxe urbaine Tableau de la taxe urbaine Base de calcul Taxe urbaine La taxe ddilit Base de calcul Taxe ddilit Taux 10% Tableau rcapitulatif des impts et taxes Anne 1 Centimes Dcimes Taxe urbaine Taxe ddilit Total
4.2.5.3.3.6. Les charges de personnel

Taux

Montant (en DH)

Taux 13%

Montant (en DH)

Montant (en DH)

Anne 2 Anne 3

Anne 4

Anne 5

Sur la base des besoins de ltablissement en terme de ressources humaines, les salaires annuels ainsi que les charges sociales correspondantes du personnel permanent sont mentionns dans le tableau suivant :

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Tableau de la rmunration du personnel Poste Directeur pdagogique Secrtaire Moniteur informatique Coursier Total Nombre 1 1 1 1 Salaire mensuel 4000 2000 2000 1800 Salaire annuel 48000 24000 24000 21600 117600

Les charges sociales comprennent 7,5 de prestations familiales, 0,67% de prestations sociales court terme, 7,39% de prestations sociales long terme et 1,6% de la taxe de formation professionnelle soit un total de 17,7%: 117600*17,7%= Le tableau suivant regroupe lensemble des charges de personnel pour les cinq premires annes : Tableau des charges de personnel Anne 1 Salaires Ch. Sociales Total 117600 20815,2 138415,2 Anne 2 117600 20815,2 138415,2 Anne 3 117600 20815,2 138415,2 Anne 4 117600 20815,2 138415,2 Anne 5 117600 20815,2 138415,2

4.2.5.3.3.7. Les charges financires

Le crdit moyen terme rescomptable auprs de Bank Al Maghreb retenu par les associs pour financer le projet dinvestissement aura les caractristiques suivantes : Montant : Dure : 7 ans Taux : 11% Modalits de remboursement : par quadrimestre soit 21 quadrimestre Montant payer chaque quadrimestre :

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Tableau damortissement de lemprunt Capital rembourser 0 0 0 0 0 0 Montant payer Capital restant rembourser

Quadrimestre Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21

Intrts

Le tableau suivant permet une rcapitulation des charges financires que lentreprise devra supporter pendant les cinq premires annes : Tableau des charges financires Anne 1 Ch. financires Anne 2 Anne 3 Anne 4 Anne 5

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4.2.5.3.3.8. Les amortissements

Lentreprise se doit de pratiquer un amortissement pour son matriel. Pour des raisons de gestion, le choix est port sur lamortissement linaire. Tableau du type damortissement pratiqu Nature Frais prliminaires Amnagements Mobilier de bureau Matriel informatique Matriel de bureau Montant Nombre dannes 5 10 10 7,5 10 Type damort. Linaire Linaire Linaire Linaire Linaire Taux damort. 20% 10% 10% 15% 10%

Le tableau suivant indique les charges damortissement qui seront pratiques par lentreprise sur les cinq premires annes : Tableau des charges damortissement Nature Frais prliminaires Amnagements Mobilier de bureau Matriel informatique Matriel de bureau Le tableau suivant va nous permettre de regrouper le chiffre daffaires prvisionnel et les diffrentes charges prvisionnelles. Ce tableau est appel compte des produits et charges prvisionnels : Anne 1 Anne 2 Anne 3 Anne 4 Anne 5

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Compte des produits et charges prvisionnels Elments CA Charges dexploitation : Achats de F. de B. Autres ch. Externes Frais de personnel Impts et taxes amortissements Rsultat dexploitation Ch. Financires Rsultat avant impt Impt sur les socits Rsultat courant 4.2.5.4. Le diagnostic de la mise en uvre des ressources Le diagnostic de la mise en uvre des ressources englobe le diagnostic des sous-systmes qui concernent : Lorganisation Linformation Le pouvoir La culture La motivation et le contrle Anne 1 Anne 2 Anne 3 Anne 4 Anne 5

Pour notre tablissement Nous estimons que le diagnostic de la mise en uvre des ressources devrait dcouler du choix de la forme juridique de lentreprise et de la structure organisationnelle de celle-ci. 4.2.5.4.1. Le choix de la forme juridique Le choix dune forme juridique reflte le profil des associs en matire dorganisation, de circulation de linformation, de pouvoir et de motivation.

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4.2.5.4.1.1. Les raisons du choix

Pour notre projet, le choix sest port sur la constitution dune socit responsabilit limite (SARL) pour plusieurs raisons : La SARL est une socit hybride qui emprunte des caractristiques la socit de personnes et dautres la socit des capitaux ; o Comme la socit des personnes, les associs se connaissent et se font confiance; o Comme la socit de capitaux, les associs ne sont engags qu concurrence de leurs apports. Ces deux caractristiques correspondent parfaitement notre cas de cration. La constitution et le fonctionnement de la SARL sont beaucoup plus simples que ceux de la socit anonyme (SA) La gestion et le contrle dune socit de capitaux sont beaucoup plus souples que ceux de la socit de personnes. Entre les deux socits de capitaux les plus courantes, la SARL est la forme la mieux adapte notre cas du fait quil sagit dune cration dentreprise entre deux associs alors que la cration dune SA ncessite au moins cinq associs. La forme de SARL peut nous faire viter certaines charges. Cest le cas de la taxe notariale car lintervention dun notaire nest pas obligatoire dans le cas dune. SARL ; ce qui nest pas le cas pour une SA.

4.2.5.4.1.2. Les caractristiques de la SARL

La SARL peut tre dfinie comme une socit constitue entre deux ou plusieurs associs qui ne sont tenus qu concurrence de leurs apports. Cest une socit hybride qui emprunte des caractristiques la socit de personnes et des socits des capitaux. Comme la socit de personnes, la SARL se caractrise par : o La qualit personnelle de ses membres ; o Les parts sociales qui ne sont pas librement ngociables ; o La gestion qui est assur par une grance o Les associs qui sont garants, solidaires pendant 10 ans des valuations des apports de nature o La raison sociale quelle peut avoir. Comme la socit des capitaux, la SARL se caractrise par : o La qualit de non commerant des associs ; o Les parts sociales qui ne sont pas librement ngociables, mais peuvent tre cdes plus librement que dans la socit en nom collectif (SNC) ; o La responsabilit des associs qui est limite au montant de leurs apports.

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4.2.5.4.1.3. Le fonctionnement de la SARL

La SARL est gre par un ou plusieurs mandataires, associ ou non associ, salari ou gratuit. Ainsi, un non associ peut tre grant dune SARL alors que ladministrateur dune SA a lobligation dtre actionnaire. Le grant est nomm soit par les statuts soit par un acte postrieur. Il dispose des pouvoirs les plus tendus en vertu desquels il peut faire, non seulement des actes dadministration, mais aussi des actes de disposition titre onreux, sous rserve que ces actes se rapportent lobjet de la socit et quils ne portent pas sur des modifications des statuts.
4.2.5.4.1.4. Les formalits de constitution dune SARL

Les formalits suivre pour la constitution dune SARL sont les suivantes : Demande de certificat ngatif auprs du registre de commerce ; Nomination de grants et ventuellement du commissaire aux apports ; Dpt des fonds la banque ; Enregistrements des statuts et actes annexes ventuels (contrat de bail, procuration de pouvoir,) ; Versement des droits denregistrements ; Dpt au greffe du tribunal de commerce ; Publication au bulletin officiel et dans un journal dannonces lgales ; Dclaration de conformit ; Dclaration dimmatriculation au registre de commerce ; Obtention de lattestation du greffe pour dblocage du compte bancaire ; Dclaration dexistence IS, TVA et CNSS.

Aprs avoir prsent la forme juridique retenue pour notre entreprise, on se propose de mettre en vidence le contenu de ses statuts.
4.2.5.4.1.5. Les statuts de lentreprise

Les statuts peuvent tre dclins pour les lments les plus essentiels. 4.2.5.4.1.5.1. La dnomination Nous avons retenu pour notre tablissement le nom de Institut Suprieur de Logistique 4.2.5.4.1.5.2. Lobjet social La socit a pour objet de fournir une formation initiale et continue en logistique. 4.2.5.4.1.5.3. Le sige social La socit a choisi son sige social au sein de ltablissement de formation. 4.2.5.4.1.5.4. La grance La grance de ltablissement de formation sera assure par deux personnes : Saida LASRY

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F.Zahra EL HACHIMI ALAOUI.

4.2.5.4.1.5.5. Les associs Les deux associs de la socit sont : Saida LASRY F.Zahra EL HACHIMI ALAOUI

4.2.5.4.1.5.6. Le capital social Le capital social est fix 100000 DH. De la forme juridique retenue pour notre entreprise dcoule son aspect organisationnel que nous allons prsenter. 4.2.5.4.2. Laspect organisationnel Le choix de la structure adopter ne peut tre alatoire car toute lorganisation de lentreprise en dpend. De ce fait, nous avons choisi dadopter une structure simple pour les raisons suivantes : Ce type de structure est idal pour une entreprise nouvellement cre car il permet de crer un dynamisme de groupe dans lentreprise; La structure simple est la plus approprie pour une entreprise dont le rle de la direction gnrale est encore primordial. Cette dernire fait lessentiel du travail la cration de lentreprise.

Une organisation simple peut sadapter facilement toutes les situations. Linformation devrait circuler de manire fluide. Le pouvoir devrait sexercer dans le respect de lautre tel quannonc dans nos valeurs. Cependant, la motivation du personnel devrait se faire au mrite et en observant un minimum de contrle. Dans ce sens, lorganigramme de lentreprise se prsente ainsi :

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Chapitre 4. :La cration dun tablissement professionnelle priv : La concrtisation dune dmarche

Schma 7: Organigramme de l'tablissement

Grant

Pdagogie

Administration

Relations extrieures

Programmes

Partenariats

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Orientation

Secrtariat

Direction

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Activits

Chapitre 4. :La cration dun tablissement professionnelle priv : La concrtisation dune dmarche

Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons voulu prsenter le cas pratique de cration dun tablissement de formation professionnelle priv de techniciens spcialiss dans le tertiaire dans la filire Logistique. Auparavant, nous avons estim ncessaire de prsenter lenvironnement de la cration dentreprise au Maroc pour nous prparer laffronter en connaissance de cause. Nous avons relev que cet environnement prsente des points forts et des points faibles. Il prsente galement des opportunits et des menaces. Cependant, selon lavis des experts, notamment les professionnels et les statistiques du centre rgional dinvestissement de CASABLANCA, les aspects positifs de lenvironnement de cration dentreprise sont plus nombreux que les aspects ngatifs, et ce malgr les apparences. Encourages par cette ralit, nous nous sommes lances dans notre projet de cration dun tablissement de formation professionnelle de techniciens spcialiss dans le tertiaire dans la filire Logistique Pour cela, nous avons voulu apporter une valeur ajoute notre travail de recherche en adoptant une dmarche innovatrice de cration dentreprise. Cette valeur ajoute apparat dans ladoption de lapproche systmique base sur la dmarche du diagnostic stratgique. La cration a t ralise en analysant les diffrents aspects qui agissent dans toute organisation savoir : Lidentit de ltablissement ; La segmentation stratgique ; Lanalyse concurrentielle ; La position stratgique ; Le diagnostic des ressources ; Le diagnostic de la mise en uvre des ressources. Le diagnostic du march de la formation professionnelle en gnral et celui de la formation professionnelle prive nous a permis de relever les principaux axes stratgiques retenir. Ltude qualitative a permis, quant elle, didentifier les attentes des apprenants, les besoins des entreprises et de sortir avec des propositions de caractristiques dun ventuel nouvel tablissement. Nous avons exploit lensemble des informations recueillies pour rpondre au mieux aux attentes des apprenants et aux besoins des entreprises. Et cest ainsi que nous avons abouti ltablissement dont vous trouverez les caractristiques tout au long de ce chapitre. Notre souhait est que notre nouvelle mthode de cration dentreprise puisse servir la cration dentreprises dans dautres domaines dactivits par dautres personnes.

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Conclusion gnrale

Conclusion gnrale

Une formation de qualit est celle qui permet dassurer la meilleure adquation formation/emploi et favorise une symbiose dynamique entre le systme de formation et son environnement. Partant de ce principe, nous avons vu travers notre travail quun systme de formation doit rpondre plusieurs attentes : Celles des entreprises en terme de profils pour intgrer la dimension du dveloppement conomique et de lemploi ; Celles des apprenants en terme dadaptation des formations lvolution de la technologie. Celles des parents souscripteurs en terme dadaptabilit du stagiaire lvolution de lemploi, compte tenu de lvolution technologique.

Face ces attentes, les exigences de ltablissement de formation sont nombreuse et concernent : Les exigences dune concurrence de plus en plus rudes ; Les exigences dune politique de communication bien structure envers les publics cibles (lves et tudiants, parents dlves, entreprises, etc..

Comment rpondre ces attentes en tenant compte des exigences, tel est la problmatique laquelle nous devions rpondre au mieux travers la cration dun tablissement de formation. Les tendances actuelles du systme de formation et dducation au Maroc consacre une place importante aux formations courtes en gnral, et celles professionnelles en particulier. La Charte Nationale dEducation et de Formation confie la Formation Professionnelle une mission de levier de dveloppement de lconomie nationale. La mise en place de passerelles entre lenseignement gnral et professionnel a pour but dencourager le taux daffluence des apprenants vers la Formation Professionnelle. Lencouragement des partenariats entre la Formation Professionnelle publique et prive va dans le sens dassocier les investisseurs privs prendre en charge, en partie, la mission dvolue par les pouvoirs publics ce secteur. Dans ce sens, la loi 13-00 est promulgue pour organiser et rglementer la Formation Professionnelle Prive Cet engouement de tous pour la Formation Professionnelle, et la mise en place dun cadre juridique qui organise la Formation Professionnelle prive nous a encourages crer un tablissement de formation professionnelle priv. La tche tait dautant plus difficile pour nous que nous voulions raliser cette cration en adoptant une dmarche qui se veut innovante. Cette dernire se base

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Conclusion gnrale sur lapproche systmique en sappuyant sur les tapes de la dmarche du diagnostic stratgique. Il restait concilier entre la ralisation de notre projet et le respect du cadre thorique et mthodologique retenu. En quoi cette dmarche est-elle innovante ? Quelles sont les tapes de la cration dentreprises selon cette dmarche ? Toute organisation, quel que soit son domaine dactivit, est complexe. Pour rsoudre les problmes de gestion et particulirement ceux qui touchent aux structures, on peut considrer lentreprise comme un systme orient vers un but et compos de sous-parties agissant les unes sur les autres. Lapproche systme procure de ce fait une vision et un langage qui servent la description, voire au diagnostic des diffrents acteurs du systme et de leurs interactions. Or, ce sont les acteurs dun systme qui vivent un problme qui sont mme dapporter des rponses ce problme. Dans ce sens, estimant quun tablissement de formation est une organisation complexe, nous avons voulu appliquer lapproche systmique la cration dudit tablissement. Partant dun diagnostic stratgique de la formation professionnelle : interne des tablissements de la Formation Professionnelle et externe de lenvironnement, nous avons pu relever : Les forces et Professionnelle, Les opportunits Professionnelle. les et faiblesses les des tablissements du secteur de de la Formation Formation

menaces

La perception que les entreprises et les souscripteurs (tudiants et parents) ont de la formation professionnelle a permis de recueillir les ides suivantes : Les entreprises et les apprenants ne partagent pas la mme perception de la formation professionnelle. Si les entreprises apprcient leffort soutenu fait par la formation professionnelle aussi bien sur le plan quantitatif que qualitatif, les apprenants ont une perception plutt ngative, voire mme dgrade de cette formation professionnelle. Les entreprises estiment que la valeur ajoute de la formation professionnelle rside dans la qualit de la formation des apprenants en communication alors que les apprenants ne relvent aucune valeur ajoute. Les entreprises estiment que la formation professionnelle a fait un effort pour combler, plus ou moins, les besoins du monde productif en lanant les filires qui rpondent lvolution des technologies, aux exigences de la mondialisation pour la mise niveau des entreprises aussi bien en formation initiale quen formation continue. Les apprenants relvent par contre labsence de la formation prive de la majorit des filires lexception des filires Informatique/Administration/Gestion et Coiffure/Esthtique

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Schma 8: Comparaison des tapes de cration d'entreprises de la dmarche classique et de la dmarche emprunte

Etapes de la dmarche classique


Identification dune opportunit

Etapes de la dmarche emprunte


Analyse de Lenvironnement Analyse de lentreprise

Etude du march : Economique et commercial

Prvision stratgique

Evaluation des moyens humains et matriel :Etude technique

Opportunits-menaces Vision stratgique


compa raison

Forces-faiblesses Comptences et ressources Objectifs stratgiques

Estimation du cot du projet Evaluation de la viabilit financire Du projet : Etude financire Choix du statut juridique De lentreprise crer Elaboration daffaire du plan

Dcision stratgique

Plan oprationnel

Budget
Accomplissement formalits administratives des Mise en place du financement

Contrle

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Les entreprises attendent des tablissements de formation professionnelle priv un travail plus palpable sur la personnalit des apprenants en terme de savoir-faire et savoir-tre, de travail dquipe, de ractivit et dexpression. Les apprenants souhaiteraient un travail sur leur personnalit par lintgration dactivits parascolaires : sport, sminaires, sorties, etc. Pour les entreprises, ltablissement de formation professionnelle priv doit travailler en partenariat permanent avec le monde productif en amont et en aval de la formation. Les apprenants souhaiteraient voir davantage les professionnels dans les tablissements de formation, qui doivent prendre avec plus de srieux le partenariat avec le monde productif. Les entreprises choisissent les laurats des tablissements de formation professionnelle prive partir de la rputation de ltablissement et la qualit de lquipe dirigeante et des intervenants. Les apprenants choisissent ltablissement de formation professionnelle priv qui assure linsertion de ses laurats. Pour un ventuel tablissement de formation professionnelle priv, qui dsirerait sinstaller dans le domaine de la formation professionnelle prive, les entreprises conseillent dtre lcoute des besoins du march et danticiper les besoins futurs. Pour les apprenants, ltablissement de formation doit donner de limportance aux activits parascolaires qui constituent un moyen de travail efficace de la personnalit de lapprenant. Les entreprises considrent que le partenariat avec des groupes trangers est un indicateur de la crdibilit des diplmes et du srieux de ltablissement. Les apprenants partagent le mme avis car, pour eux, les entreprises donnent la priorit aux diplmes trangers lors des recrutements.

Des perceptions contradictoires constituent lessentiel du diagnostic des tablissements de la Formation Professionnelle. Si leffort de renforcement du dispositif de la Formation Professionnelle est palp par les professionnels, les apprenants considrent la Formation Professionnelle avec beaucoup de ddain. Cependant, malgr des perceptions contradictoires des personnes cibles, le diagnostic des opportunits et des menaces de lenvironnement des tablissements de la Formation Professionnelle permet de relever une vision stratgique plutt favorable quant lvolution du secteur en gnral, et priv en particulier. Ainsi, dans lenvironnement : Des opportunits encouragent la cration dun tablissement de Formation Professionnelle : o La Charte Nationale dEducation et de Formation a offert une opportunit considrable au secteur de la formation professionnelle du fait que cette charte met laccent sur le dveloppement de lenseignement professionnel par la mise en place de passerelles entre lenseignement gnral et professionnel.

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Conclusion gnrale La charte ouvre galement la possibilit de partenariat entre la formation professionnelle publique et la formation professionnelle prive et encourage les crations des tablissements de formation prive utilit publique. o La demande de la formation initiale est si importante que seulement une demande sur dix est satisfaite. o La formation continue est un crneau en pleine expansion, soutenue par lEtat. o La loi 13.00 considre la formation professionnelle prive comme un service public. o La qualification des filires de la formation professionnelle prive est une opportunit pour les tablissements qui sinvestissent dans la formation de qualit. o Le systme daccrditation des tablissements valorise les laurats de la formation professionnelle. o Le partenariat avec des groupes trangers confre aux diplmes dlivrs par les tablissements de formation professionnelle prive plus de crdibilit et de valeur et attnue la tendance partir ltranger pour ramener des diplmes o Les professionnels et les partenaires ont une perception trs positive de la formation professionnelle Des menaces quil convient de minimiser : o La qualification des filires constitue une menace pour les tablissements de formation professionnelle prive qui ne respectent pas les normes exiges par la loi. o Les mesures strictes de la loi pour obtenir lautorisation douverture, la qualification des filires court terme et laccrditation de ltablissement long terme. o LOFPPT est une menace pour les EFP puisque : La formation dispense par cet organisme est juge de qualit ; Cet organisme dispose dune assise financire importante ; et donc rsout non seulement le problme dinsolvabilit de la demande sociale par la gratuit de ses prestations mais peut lancer de nouvelles filires ; LOFPPT dispose de moyens pdagogiques importants ; LOFPPT a lexprience et la latitude dtablir des partenariats avec des entreprises marocaines o La rforme actuelle permet luniversit de privilgier le savoir et le savoir-faire et donc de se convertir en systme souple et dynamique ; do la possibilit de lancer de nouvelles filires qui rpondent plus aux exigences du march de lemploi.

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Conclusion gnrale o Ltranger attire un bon nombre dtudiants motivs par le cadre de recherche propice et par lacquisition des diplmes de valeur reconnus par les entreprises marocaines. o Linvestissement dans un tablissement de formation professionnelle priv est entirement support par le promoteur. o La non rglementation de la concurrence dans le secteur de la FPP encourage la concurrence dloyale. La confrontation entre forces/faiblesses/opportunits/menaces permet, partir des capacits stratgiques de lentreprise et de la situation de son environnement, de relever les orientations stratgiques possibles. Confront aux objectifs, la dcision stratgique retenue est traduite en plan oprationnel sous forme de budgets contrls, et ce en respectant les tapes suivantes : La dfinition de lidentit de lentreprise ; La segmentation stratgique ; La position stratgique Lanalyse des ressources ; Lanalyse de la mise en uvre des ressources.

Grce cette dmarche et en confrontation avec les rsultats du diagnostic, nous avons pu relever une orientation stratgique unique. Cette dernire a t concrtise par la cration dun tablissement de Formation Professionnelle priv de techniciens spcialiss dans le tertiaire dont les caractristiques ont t dveloppes dans le chapitre 4 Lexprience de cration dune entreprise est riche en enseignements mais difficile raliser dans un environnement qui ne facilite pas les procdures de cration. Cette difficult est dautant plus contraignante que nous avons essay de raliser cette cration par ladoption dune nouvelle dmarche de cration dun tablissement de formation. Nous suggrons dautres personnes intresses par la cration dentreprise dans dautres domaines dactivits, de tester ladite dmarche pour lexprimenter et pouvoir valuer son apport par rapport toute dmarche classique.

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Annexes

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Annexe 1. Lettre dentretien


ISCAE.Cycle Suprieur de Gestion Casablanca, le

A Monsieur le Directeur

Objet : Demande dentretien

Dans le cadre du cycle suprieur de gestion de lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises (ISCAE), nous menons un travail de recherche sur La formation professionnelle prive. Notre approche privilgie la recherche sur le terrain. Nous vous avons retenu parce que vous tes important pour notre travail de recherche et pour votre comptence dans le domaine. Lobjectif de cet entretien est de recueillir vos ides et vos avis spontans.

Nous serons amens vous enregistrer pour exploiter ces avis et, nous nous engageons vous restituer, votre demande, lenregistrement une fois son exploitation termine. Nous vous serons reconnaissants de nous indiquer, selon votre convenance, la date et lheure de lentretien. Dans lattente de votre rponse, veuillez agrer Monsieur, lexpression de notre considration distingue.

F.Z. Alaoui 061435506

S. Lasry 063426080

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Annexe 2. Guide dentretien


Comme nous lavons eu le dire, nous menons une tude de recherche dans le cadre du cycle suprieur de gestion de lISCAE sur la formation professionnelle prive. Cette tude a pour objectif de dterminer les formations qui rpondent au mieux aux besoins des entreprises. Notre approche privilgie le travail sur le terrain bas essentiellement sur des entretiens. Lobjectif de cet entretien est de recueillir vos avis et ides spontans. Ainsi dans le but de faciliter le traitement des informations que nous allons recueillir et den tirer le maximum dindications, nous souhaitons, avec votre permission, enregistrer cet entretien. Il est bien vident que cet enregistrement est strictement rserv notre recherche et nous sommes prts vous restituer la cassette votre demande une fois son exploitation termine. Si ventuellement vous avez des questions, nous prfrerons les traiter la fin pour ne pas biaiser lentretien. Comme nous lavons dit au dbut, notre travail porte sur les tablissements privs de formation professionnelle. A ce titre : Objectif.1.Evaluation du professionnelles actuelles QR A. Les filires proposes par la formation professionnelles sont-elles satisfaisantes ? B. Les profils forms sont-ils oprationnels ? C. Le degr dintgration des laurats est-il acceptable ? D. Posent-ils des problmes de comptence ? (savoir, savoir- tre, savoir-faire, savoir-agir) E. Apportent t-ils une valeur ajoute F. Quel rapport tablissez- vous entre la dure des formations et sa qualit ? G. Les Bac +4 ou +5 sont ils plus oprationnels ? Q.2.Comment positionnez-vous la formation professionnelle prive par rapport la formation professionnelle publique ? QR A. Quelles diffrences faites-vous entre un laurat dune cole prive et celui dun tablissement public ? Selon quels critres ? B. Quels sont les points forts de la formation professionnelle prive ? C. Quels sont ses points faibles ? Cration dentreprise 183 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG degr de satisfaction par les formations

Q.1.Quelle valuation faites-vous de la formation professionnelle ?

D. Selon vous, quels sont les manques combler de manire urgente dans ces tablissements ? Objectif.2.Evaluation des besoins en formation professionnelle Q.3.Quels sont les besoins en formations professionnelles ? QR A. Quelles sont les formations les plus demandes actuellement ? B. Compte tenu des volutions, quelles formations pour le futur ? C. Quelle place la formation continue doit-elle occuper ? Q.4.Daprs-vous, quel profil doit avoir un laurat dune cole de formation professionnelle ? QR Quelles sont les principales habilits requises chez un laurat de la formation professionnelle ? Q.5.Comment un tablissement de formation peut-il sadapter aux besoins des entreprises ? Objectif.3.Le choix de ltablissement de formation professionnelle Q6 Daprs-vous, quels sont les critres de choix dun tablissement de formation professionnelle ? QR A. Quels sont les tablissements de formation professionnelle que vous connaissez ? B. Si vous aviez choisir entre ces tablissements, sur quoi vous vous basez pour dterminer votre choix ? C. Quelle importance accordez-vous au prix de la formation ? Objectif.4.Les caractristiques souhaites dans un tablissement de formation professionnelle Q.7.Que conseillez-vous un nouvel tablissement professionnelle qui souhaite sinstaller dans le domaine ? QR A. Quelles filires dvelopper ? B. Quelles qualits dvelopper chez lapprenant ? C. Comment un tablissement peut-il dvelopper ces qualits ? Q.8.Que pensez-vous des partenariats ? QR A. Les tablissements partenaires des groupes trangers assurent-ils une meilleure formation ? B. Leurs diplmes sont ils mieux reconnus ? C. Les partenariats avec les entreprises sont-ils ncessaires ? Cration dentreprise El Hachimi Alaoui, Lasry CSG de formation

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Annexe 3. : Liste des professionnels interviews


Nom de linterview 1. M. M. TALAL Qualit Directeur Gnral de la socitLa Voie Express Directeur du Centre Rgional dInvestissement de la rgion de Chaouia-Ouardigha Enseignante lE.N.C.G. de Settat Responsable de la Gestion Prvisionnelle de lEmploi la Banque populaire Directeur de lE.N.S. DE Casablanca Responsable en orientation au M.E.N.J 6. Mme R. TAHRI 7. M. L. MIHAMOU 8.M. J. SKITI 9. M. M. BOUCHARA 10. M. M. JAMA 11. M.N. EL GARTILI 12. M. M. EL BAZE 13. M. DESPIN 14. M. DAGHA 15. M. TOUIJRI 16. M. M. LAHLALI 17. M. K. EL KARRAZ 18. Mme J. SEFDAR 19. Mme K. KHADIM 20. M .O. RONDONNEIX Cration dentreprise Responsable de la commission Entreprises / Etablissements Partenariat

2. M. J. SEMESSAME 3. Mme B. ABBADI 4. M. DALIL 5. M. L. OUBAHEMMOU

Directeur Gnral de la socit Eclisse.com (NTIC) Directeur Administratif et Financier Maghreb (Transport international) Dextra

Directeur Commercial La maison JAGUAR Directeur du Centre Rgional dInvestissement de la rgion DU Grand Casablanca Directeur de lI.S.T.A. de HAY HASSANI Consultant au Cabinet FOCS Professeur lI.S.C.A.E. Directeur de la socit SCAC MAROC (Transport international) Directeur de la socit RIBTEX (Confection) Directeur des Ressources Humaines La socit MANUTER (Transport international et Transit) Responsable de lIngnierie de la Formation lE.S.I.G. Membre fondateur du C.J.D. Directeur de SUCCESS Technologie (NTIC) Charge de recrutement/Responsable Qualit au cabinet MANPOWER Responsable Service Formation la socit SEWS CABIND MAROC (Fabrication des cbles lectriques Directeur de lEcole franaise des Affaires 185 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

Annexe 4. : Liste des focus-groupes


Focus groupe Premier focus-groupe Caractristiques 9 lves : 5 filles du lyce AL KHANSA (Srie : Sciences Economiques) et 4 garons du lyce JABER BEN HAYYANE (Srie : Fabrication mcanique) 9 lves : 4 filles du lyce ALKHANSA (Srie : Gestion comptable) et 5 garons du lyce JABER BEN HAYYANE (Srie : Sciences exprimentales et arts plastics) 9 tudiants de lI.S.T.A. HAY HASSANI 9 tudiants dun tablissement de formation professionnelle priv (filire : Informatique de gestion et gnie logiciel)

Deuxime focus-groupe Troisime focus-groupe Quatrime focus-groupe

9 lves : 5 filles et 4 garons du lyce MOHAMED Cinquime focus-groupe V (Srie : Lettres modernes et gestion administrative) Sixime focus-groupe 10 parents dlves et tudiants

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Annexe 5.: Dahir n 1-00-207 du 15 safar 1421 (19 mai 2000) du Roi Mohammed VI portant promulgation de la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive.
Bulletin officiel n 4800 du 28 safar 1421 (1er juin 2000) Dahir n 1-00-207 du 15 safar 1421 (19 mai 2000) portant promulgation de la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive. LOUANGE A DIEU SEUL ! (Grand Sceau de Sa Majest Mohammed VI) Que l'on sache par les prsentes - puisse Dieu en lever et en fortifier la teneur ! Que Notre Majest Chrifienne, Vu la Constitution, notamment ses articles 26 et 58, A Dcid ce qui suit : Est promulgue et sera publie au Bulletin officiel, la suite du prsent dahir, la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive, adopte par la Chambre des conseillers et la Chambre des reprsentants. Fait Rabat, le 15 safar 1421 (19 mai 2000). Pour contreseing : Le Premier ministre, Abderrahman Youssoufi. * *Loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive Chapitre premier : Dispositions gnrales Article Premier : Au sens de la prsente loi " la formation professionnelle prive dsigne toute activit de formation professionnelle, initiale ou en cours d'emploi, dans tous ses niveaux et modes, diplmante ou qualifiante, dispense dans des tablissements crs par des personnes physiques ou morales autres que l'Etat. Etant un service public, elle est destine : - l'acquisition de connaissances et de comptences professionnelles en vue de l'exercice d'un mtier ou l'occupation d'un emploi et l'adaptation des comptences acquises aux volutions technologiques en relation avec les besoins du monde du travail ; - la prservation des fondements et des valeurs de l'identit nationale dans ses dimensions linguistique, culturelle et morale. Les dispositions de la prsente loi ne sont pas applicables aux tablissements de formation professionnelle trangers rgis par des accords conclus entre les gouvernements des Etats ou les organisations internationales dont relvent ces tablissements et le gouvernement du Royaume du Maroc. Article 2 : Les tablissements de formation professionnelle prive assurent, aux cts des tablissements de formation professionnelle du secteur public, la formation d'artisans, d'ouvriers spcialiss et qualifis et de techniciens et techniciens spcialiss pour occuper des postes de travail dans les diffrentes activits conomiques et sociales. A cet effet, ils sont tenus de respecter les normes d'quipement, d'encadrement pdagogique et administratif, de mthodes et de programmes de formation fixes par l'administration. Article 3 : La formation professionnelle prive est sanctionne par des certificats et diplmes dlivrs par les tablissements de formation professionnelle prive ou par l'Etat, selon les conditions dfinies par la prsente loi. Chapitre 2 : Ouverture, professionnelle prive. exploitation et fermeture des tablissements de formation

Section Premire : Cahier des charges pour l'ouverture et l'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive.

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Article 4 : L'ouverture et l'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive sont soumises autorisation pralable dlivre par l'administration, selon un cahier des charges tabli et approuv par ladite administration. L'Administration s'appuie, dans son tude prliminaire des demandes d'ouverture et d'exploitation, sur une carte de formation, tablie annuellement, dfinissant les besoins de la rgion en places pdagogiques consacres la formation professionnelle publique et prive, pour assurer, un quilibre continu entre l'offre et la demande, d'une part, et les besoins du march du travail, d'autre part. Article 5 : Le cahier des charges, vis l'article 4 ci-dessus, dfinit les conditions et la procdure d'attribution des autorisations d'ouverture et d'exploitation d'un tablissement de formation professionnelle priv, ainsi que le contenu du dossier de la demande d'autorisation qui comprend, notamment : a - un projet de formation labor sur la base d'une tude de faisabilit de la cration de l'tablissement sur les plans de la localisation gographique, des filires et niveaux de formation en relation avec les activits conomiques et sociales. L'tude de faisabilit doit, imprativement, donner des indications sur les prvisions des effectifs des stagiaires et des dbouchs ; b - un dossier pdagogique comportant des informations relatives aux locaux, quipements, encadrement administratif et pdagogique, ainsi qu'aux mthodes et programmes de formation ; c -un dossier administratif comprenant : - la demande d'autorisation ; - les pices administratives justifiant la conformit du projet de formation aux dispositions prvues au chapitre 5 de la prsente loi. - les pices exiges pour prouver que le local destin la formation rpond aux normes dfinies par l'administration. d - d'un rglement intrieur qui dfinit les rgles de fonctionnement interne de l'tablissement. Section Il : Autorisation d'ouverture, d'extension ou de modification des tablissements de formation professionnelle prive Article 6 : L'administration statue, dans un dlai maximum de soixante jours (60 jours), sur la demande d'autorisation d'ouverture, aprs avis des commissions, prvues l'article 16 de la prsente loi, et aprs vrification, sur les lieux, des conditions de ralisation du projet. En cas de refus d'autorisation par l'administration, l'auteur de la demande doit tre avis des motifs justifiant ce refus. A dfaut de statuer dans les dlais fixs, la demande est rpute accepte et le projet autoris. Article 7 : Toute extension ou modification concernant l'tablissement ou l'un des lments fondamentaux sur lequel s'est base l'autorisation initiale, est subordonne l'obtention d'une autorisation pralable dlivre par l'administration. Section III : Fermeture des tablissements de formation professionnelle prive Article 8 : Il ne peut tre procd la fermeture d'un tablissement de formation professionnelle priv avant la fin de la dure globale prvue pour la formation des stagiaires inscrits l'tablissement au titre de la formation professionnelle initiale. L'administration, les stagiaires et leurs tuteurs doivent tre aviss de cette fermeture, au minimum, trois mois l'avance. Toutefois, si par suite d'un cas de force majeure, la formation doit tre interrompue au cours de la dure prcite, le fondateur de l'tablissement doit en aviser immdiatement l'administration, qui prend en charge, dans les conditions fixes par voie rglementaire, le fonctionnement de cet tablissement en utilisant les ressources propres de celui-ci et les moyens dont il dispose et ce, jusqu' la fin de la dure de formation. En cas de fermeture de l'tablissement, l'administration est tenue de prendre les mesures ncessaires, afin de prserver les droits des stagiaires.

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Section IV : La formation professionnelle prive distance Article 9 : Est soumise autorisation de l'administration, la formation professionnelle prive distance, assure par des personnes physiques ou morales autres que l'Etat, sous ses diffrents types et modes, crits par correspondance, visuels ou par les nouvelles technologies de l'information et de la communication. Les procdures d'autorisation, d'valuation et de contrle de la formation professionnelle distance sont fixes par voie rglementaire. Article 10 : L'inscription dans une formation prive distance a lieu sur la base d'un contrat conclu entre l'tablissement et le stagiaire ou son tuteur lgal, fixant les droits et obligations des cocontractants, conformment au modle arrt par l'administration. Chapitre 3 : Qualification des filires dformation et accrditation des tablissements de formation professionnelle prive Section Premire : Qualification des filires de formation dispenses par les tablissements de formation professionnelle prive Article 11 : L'administration procde la qualification des filires de formation dispenses, par les tablissements de formation professionnelle prive sur leur demande. On entend par " Qualification des filires de formation , au sens de la prsente loi, la conformit des filires de formation aux normes arrtes par l'administration en matire de programmes et mthodes, d'encadrement administratif et pdagogique, d'quipements, de locaux et de management des tablissements de formation professionnelle prive. La procdure et les conditions d'octroi de la qualification des filires de formation professionnelle prive sont dfinies par voie rglementaire. Article 12 : Les tablissements de formation professionnelle prive qui remplissent les conditions de la qualification des filires de formation obtiennent un certificat de qualification dans lequel sont mentionnes les filires qualifies et la dure de validit fixe pour une priode qui ne peut excder cinq annes. En cas de non respect de l'une des conditions sur la base desquelles a t octroye la qualification, l'administration peut procder au retrait de ladite qualification. Toutefois, elle est tenue de prendre les mesures ncessaires afin de prserver les droits des stagiaires concerns. L'administration tablit et publie un rpertoire national et des rpertoires rgionaux comportant la liste des filires qualifies et offertes dans les diffrents tablissements de formation professionnelle prive. Section Il : Accrditation des tablissements de formation professionnelle prive Article 13 : L'administration accrdite les tablissements de formation professionnelle prive selon les conditions dfinies l'article 14 de la prsente loi. On entend " par accrditation des tablissements de formation professionnelle prive le fait d'autoriser ces tablissements organiser des examens, conformment l'article31 cidessous, au profit des stagiaires ayant suivi leur formation dans ces tablissements et dlivrer des diplmes. Article 14 : Peuvent bnficier professionnelle prive qui : de l'accrditation, les tablissements de formation

1 - sont dans une situation rgulire eu gard aux obligations rglementaires et administratives dcoulant de la prsente loi ; 2 - ont obtenu la qualification de l'ensemble des filires de formation dispenses effectivement depuis 3 ans au moins ; 3 - se conforment aux rgles d'organisation et de gestion des examens fixes par l'administration. La procdure et les conditions d'accrditation sont fixes par voie rglementaire. L'accrditation est accorde par l'administration, pour une dure n'excdant pas cinq annes. Elle peut-tre retire par dcision motive de l'administration.

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Chapitre 4 : Commissions sectorielles et inter-professionnelles de la formation professionnelle prive Article 15 : Il est institu auprs de l'administration des commissions nationales sectorielles ayant pour mission de proposer toute mesure visant la promotion du secteur priv de formation professionnelle et l'amlioration de la qualit de ses prestations. A cet effet, elles sont charges notamment de : - mettre des avis sur les mthodes et les procdures d'valuation, de contrle et de qualification des filires de formation et d'accrditation des tablissements de formation professionnelle prive et contribuer leur laboration ; - proposer les normes de qualit dans le domaine de la formation professionnelle prive en matire d'encadrement, de mthodes et programmes et d'quipements ; - mettre des avis sur les demandes de qualification des filires de formation et d'accrditation des tablissements de formation professionnelle prive ; - laborer un code de dontologie professionnelle ; - promouvoir des relations de partenariat entre les intervenants du secteur de la formation professionnelle et avec les oprateurs socio-conomiques au niveau national. Article 16 : Il est institu auprs de l'administration des commissions rgionales interprofessionnelles ayant pour mission de : - mettre des avis sur les demandes d'autorisations d'ouverture et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive ; - veiller l'application du code de dontologie professionnelle ; - promouvoir des relations de partenariat entre les intervenants du secteur de la formation professionnelle et avec les oprateurs socio-conomiques au niveau rgional. Article 17 : La composition, l'organisation et le fonctionnement des commissions vises aux articles 15 et 16 ci-dessus, sont fixs par voie rglementaire. Chapitre 5 : Conditions et obligations des fondateurs et du personnel des tablissements de formation professionnelle prive Section Premire : Le fondateur Article 18 : Tout fondateur, personne physique, doit remplir les conditions suivantes : - tre majeur ; -jouir de ses droits civiques ; - ne pas avoir t condamn pour crime ou dlit contraire la probit ou aux moeurs ; - ne pas tre condamn la dchance du droit d'ouvrir un tablissement priv d'ducation ou de formation, conformment l'article 46 ci-dessous et la lgislation en vigueur en la matire. Tout fondateur, personne morale, doit remplir les conditions suivantes : - tre rgulirement constitu ; - ne pas tre en tat de faillite ou en situation de liquidation judiciaire. Article 19 : La dnomination propose pour tout tablissement de formation professionnelle priv doit tre conforme au niveau et au type de formation qui y sont dispenss. Cette dnomination doit tre suivie de l'expression tablissement priv . Sous rserve des dispositions lgislatives ou rglementaires en vigueur concernant la protection du " nom commercial , les tablissements de formation professionnelle prive ne peuvent porter les mmes dnominations que celles donnes aux tablissements de formation professionnelle du secteur public. Les tablissements de formation professionnelle prive doivent faire suivre la dnomination inscrite dans leurs enseignes du numro et de la date de l'autorisation qui leur a t accorde

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par l'administration. Ils doivent, faire mention des renseignements prcits sur tous leurs imprims et documents administratifs, ainsi que sur tous les actes crits manant d'eux. Article 20 : Les publicits concernant les tablissements de formation professionnelle prive ne doivent aucunement comporter de renseignements de nature induire en erreur les stagiaires ou leurs tuteurs sur le niveau de formation, les conditions d'accs exiges, la nature, la dure de formation, ainsi que les certificats et diplmes prparer. Article 21 : Le fondateur est tenu de recruter un corps de formateurs permanents et de leur permettre de bnficier des sances de formation et des stages de perfectionnement. Toutefois, il peut avoir recours, pour des activits de formation, des cadres qualifis du milieu professionnel. Article 22 : Le fondateur doit faire assurer l'ensemble de ses stagiaires contre les risques des accidents dont ils pourraient tre victimes l'intrieur de l'tablissement et lors des stages organiss en entreprise ou pendant le temps o ils sont sous la surveillance effective de ses prposs, conformment la lgislation et la rglementation en vigueur. Article 23 : Le fondateur est astreint, l'gard de l'ensemble de ses employs, aux obligations prvues par la lgislation du travail, sauf clauses plus favorables rsultant de conventions collectives. Section Il : Le directeur Article 24 : Le fondateur peut assurer lui-mme, aprs accord de l'administration, la fonction de directeur de l'tablissement, s'il remplit les conditions exiges ou de recruter, par voie de contrat, un directeur permanent. Ce contrat doit dfinir, en particulier, sa dure et les conditions de sa rsiliation ainsi que les droits, les obligations et le champ d'intervention du fondateur et du directeur en matire de gestion administrative, pdagogique et financire de l'tablissement. Le fondateur peut dlguer, sous sa responsabilit, au directeur de l'tablissement une partie ou la totalit de ses pouvoirs prvus par la prsente loi. Article 25 : Nul ne peut exercer des fonctions de direction d'un tablissement de formation professionnelle priv s'il n'a pas reu l'accord pralable de l'administration. Il doit remplir les conditions suivantes : - tre de nationalit marocaine ; - tre g de 30 ans au moins sauf drogation expresse de l'administration ; - jouir de ses droits civiques ; - ne pas avoir t condamn pour crime quel qu'il soit ou pour un dlit contraire la probit ou aux murs ; - ne pas tre condamn la dchance du droit de grer un tablissement priv d'ducation ou de formation, conformment l'article 47 ci-dessous et la lgislation en vigueur en la matire ; - remplir les conditions d'aptitude physique et morale pour exercer ses fonctions ; - tre titulaire d'un diplme ou d'un certificat reconnu, justifiant que son niveau de formation est suprieur celui dispens par l'tablissement ; - avoir exerc la fonction de directeur ou de formateur plein temps pour une dure minimum de 5 ans sauf drogations expresses accordes par l'administration, notamment pour les personnes ayant suivi une formation spcialise en management d'un tablissement de formation professionnelle. L'administration peut autoriser, conformment la lgislation et la rglementation en vigueur, des trangers exercer la fonction de directeur dans les tablissements de formation professionnelle prive. Article 26 : Le directeur assure les fonctions de direction de l'tablissement et veille son bon fonctionnement administratif et pdagogique. Il doit exercer ses fonctions plein temps et

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assumer, ce titre, la pleine responsabilit vis--vis de l'administration, des autorits publiques, des stagiaires et leurs tuteurs. Article 27 : Le directeur de l'tablissement doit dposer, annuellement, auprs de l'administration, dans les dlais fixs par cette dernire, la liste des stagiaires et des laurats par filire de formation. Il doit galement informer l'administration de toute modification apporte aux listes des stagiaires et des formateurs. Section III : Les formateurs Article 28 : Nul ne peut exercer la fonction de formateur dans un tablissement de formation professionnelle priv s'il ne remplit les conditions suivantes : - tre de nationalit marocaine ; - tre g au moins de 18 ans ; - jouir de ses droits civiques, - ne pas tre condamn pour crime quel qu'il soit ou pour un dlit contraire la probit ou au murs ; - remplir les conditions d'aptitude physique et mentale et de qualification technique et pdagogique fixes par voie rglementaire. L'administration peut autoriser, conformment la lgislation et la rglementation en vigueur, des trangers exercer la fonction de formateur dans les tablissements de formation professionnelle prive. Chapitre 6 : Les stagiaires des tablissements de formation professionnelle prive Article 29 : Ne sont admis dans les tablissements de formation professionnelle prive que les candidats justifiant du mme niveau scolaire requis pour accder aux niveaux et modes de formation professionnelle du secteur public. Article 30 : Les stagiaires des tablissements de formation professionnelle prive bnficient des passerelles, conformment la rglementation en vigueur. Chapitre 7 : Systme d'valuation et de contrle Section Premire : Examen et diplmes Article 31 : Les tablissements de formation professionnelle prive accrdits organisent des examens au profit de leur stagiaire conformment aux conditions prvues au chapitre 3 de la prsente loi. Ils doivent s'engager appliquer la mthodologie d'valuation des stagiaires base, pour la partie pratique, sur des examens superviss par des jurys auxquels la participation de professionnels est obligatoire et sur les contrles continus et l'valuation finale. Les mesures d'application de ces dispositions sont fixes par voie rglementaire. Article 32 : Les tablissements de formation professionnelle prive accrdits dlivrent, au terme de la formation, des diplmes, conformment aux conditions et modle dfinis par voie rglementaire. Il sera mentionn dans ces diplmes, signs obligatoirement par le prsident du jury des examens, le niveau et la spcialit de formation ainsi que le nom de l'tablissement concern. Le visa de ces diplmes par l'administration constitue leur reconnaissance par l'Etat. Article 33 : Les diplmes reconnus par l'Etat, confrent leurs titulaires les mmes droits confrs, en vertu de la lgislation et de la rglementation en vigueur, aux titulaires des diplmes correspondants, dlivrs par les tablissements de formation professionnelle du secteur public. Article 34 : Les tablissements de formation professionnelle prive peuvent prsenter leurs stagiaires aux examens organiss par les tablissements de formation professionnelle du secteur public dans le cadre de conventions conclues entre ces tablissements cet effet. Les modalits et les conditions d'organisation des examens, objet des conventions susvises, sont dfinies par voie rglementaire.

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Section Il : Contrle pdagogique et administratif Article 35 : L'administration exerce la fonction de contrle pdagogique et administratif des tablissements de formation professionnelle prive. Le contrle pdagogique a pour objet de vrifier la conformit des quipements, de l'encadrement, des programmes et des mthodes de formation aux normes fixes par l'administration, conformment aux dispositions de l'article 4 ci-dessus. Le contrle administratif a pour objet la vrification des documents administratifs concernant l'tablissement, ses cadres pdagogiques et administratifs, ses employs et stagiaires ainsi que l'inspection des installations techniques, pdagogiques et sanitaires et du fonctionnement de l'internat, le cas chant. Article 36 : L'administration tablit un rapport annuel sur le bilan des activits des tablissements de formation professionnelle prive et sur le contrle vis l'article 35 cidessus et les mesures prises cet effet. Chapitre 8 : Avantages et mesures d'encouragement en faveur des tablissements de formation professionnelle prive Article 37 : Sans prjudice des mesures prvues par la lgislation en vigueur, les tablissements de formation professionnelle prive bnficient d'incitations fiscales particulires pour leurs oprations d'acquisitions de biens d'quipement et de biens immeubles ncessaires l'exercice de leurs missions. Article 38 : Un systme fiscal appropri et incitatif sera mis en place en vue d'encourager le dveloppement des tablissements de formation professionnelle prive. Article 39 : Les incitations prvues aux articles 37 et 38 ci-dessus, sont accordes dans le cadre d'une convention passe entre l'administration et les tablissements bnficiaires qui se soumettent une valuation priodique portant sur leur rendement interne et externe et leur gestion administrative et financire. Article 40 : Les incitations fiscales prvues en faveur des stagiaires de la formation professionnelle au titre des intrts de prts qui leur sont accords pour le financement de leur formation par les tablissements bancaires seront tendues aux intrts de prts qui leur sont accords par les socits de financement. Article 41 : Dans les conditions et limites fixes par la loi de finances, des dductions de la base imposable l'impt gnral sur le revenu, peuvent tre accordes pour les frais de formation professionnelle. Article 42 : Les mesures d'application des dispositions des articles 37 41 ci-dessus, seront fixes dans une loi de finances. Article 43 : Les tablissements de formation professionnelle prive relevant d'associations reconnues d'utilit publique, conformment la lgislation en vigueur peuvent, dans la limite des crdits allous cet effet, bnficier de subventions, dans le cadre d'une convention conclue avec l'administration. Article 44 : L'administration peut, la demande des tablissements de formation professionnelle prive ou leurs associations, assurer la formation ou le perfectionnement des formateurs et cadres de gestion dans le cadre de conventions conclues avec les associations professionnelles ou les tablissements concerns. Article 45 : Les fonctionnaires du secteur public peuvent tre dtachs dans des tablissements de formation professionnelle prive tout en prservant leurs droits conformment la lgislation en vigueur. Les modalits d'application de cet article sont fixes par voie rglementaire. Chapitre 9 : Les sanctions Article 46 : Est puni d'une amende de vingt mille (20.000 DH) cinquante mille dirhams (50.000 DH) quiconque, sans autorisation de l'administration a : - ouvert un tablissement de formation professionnelle priv ;

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- procd l'extension d'un tablissement de formation professionnelle priv ou y a implant de nouvelles formations ; - ferm l'tablissement avant l'expiration de la dure globale de formation des stagiaires inscrits l'tablissement, sauf cas de force majeur ; - chang le local autoris pour l'ouverture de l'tablissement ; - dlivr un diplme ou certificat ne remplissant pas les conditions prvues par cette loi et les textes rglementaires pris pour son application. En cas de rcidive, le minimum et le maximum de l'amende sont ports au double. L'auteur peut tre condamn la dchance du droit d'ouvrir un tablissement de formation professionnelle priv pendant une dure n'excdant pas cinq annes. Article 47 : Est puni d'une amende de cinq mille dirhams (5.000 DH) vingt mille dirhams (20.000 DH) tout directeur d'tablissement de formation professionnelle priv qui : - exerce ses fonctions sans autorisation pralable de l'administration ou qui n'exerce pas effectivement et rgulirement ses fonctions ou dont la proposition ce poste par le fondateur de l'tablissement revt un caractre fictif. Dans ce cas, la mme sanction est prononce l'encontre dudit fondateur ; - refuse de soumettre son tablissement au contrle pdagogique ou administratif prvu par la prsente loi ou en entrave l'excution ; - emploie sciemment dans son tablissement un formateur ne remplissant pas les conditions prvues par la prsente loi. En cas de rcidive, le minimum et le maximum de l'amende sont ports au double. L'auteur peut tre condamn la dchance du droit de grer un tablissement de formation professionnelle priv pendant une dure n'excdant pas cinq annes. Article 48 : Est puni d'une amende de cinq mille dirhams (5.000 DH) quinze mille dirhams (15.000 DH) quiconque incluant dans les publicits concernant l'tablissement des renseignements de nature induire en erreur les stagiaires et leurs tuteurs sur le niveau de formation, les conditions d'accs exiges, la nature et dure de formation et les diplmes et titres prparer. En cas de rcidive, l'amende est de quinze mille dirhams (15.000 DH) vingt-cinq mille dirhams (25.000 DH). Article 49 : Les fonctionnaires asserments habilits par l'administration pour constater les infractions aux dispositions de la prsente loi doivent tre choisis parmi les cadres technicopdagogique classs l'chelle 10 au moins et ayant une exprience de 5 annes au minimum dans le domaine de la formation professionnelle. Article 50 : Dans le cas d'ouverture d'un tablissement priv de formation professionnelle, sans autorisation, l'administration peut prendre une dcision ordonnant la fermeture dudit tablissement. L'excution de cette dcision incombe la force publique. En cas de manquement grave aux prescriptions de la prsente loi, portant atteinte au niveau de la formation ou aux conditions de salubrit et d'hygine requises, l'administration peut retirer l'autorisation accorde par dcision motive. Toutefois, elle est tenue de prendre les mesures ncessaires afin de prserver les droits des stagiaires. Chapitre 10 : Date d'effet et dispositions transitoires Article 51 : La prsente loi entre en vigueur au dbut de l'anne de formation suivant celle de sa date de publication au Bulletin Officiel. Sont abroges, compter de la date d'entre en application de la prsente loi, toutes les dispositions contraires relatives au mme objet notamment celles de la loi n 15-86 formant statut de l'enseignement priv promulgue par le dahir n 1-87-126 du 6 rabii II 1412 (15 octobre 1991). Article 52 : Les tablissements de formation professionnelle prive autoriss antrieurement la date de publication de la prsente loi au Bulletin officiel doivent rgulariser leur situation conformment ses dispositions dans un dlai n'excdant pas trois annes compter de la

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date d'entre en vigueur des textes pris pour son application. A dfaut de cette rgularisation dans le dlai prcit, leur autorisation d'ouverture devient caduque et la poursuite de leurs activits sera assimile une ouverture d'tablissement de formation professionnelle priv sans autorisation. Le contrevenant s'expose, dans ce cas, aux sanctions prvues par la prsente loi. Toutefois, l'administration est tenue de prendre les mesures ncessaires afin de prserver les droits des stagiaires.

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Annexe 6.: Dcret n 2-00-1018 du 28 rabii I 1422 (21 juin 2001) du Premier Ministre pris pour l'application de la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive.
Bulletin officiel n 4922 du 12 joumada I 1422 (2 aot 2001) Dcret n 2-00-1018 du 28 rabii I 1422 (21 juin 2001) pris pour l'application de la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive. Le Premier Ministre, Vu la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive, promulgue par le dahir n 1-00-207 du 15 safar 1421 (19 mai 2000) ; Vu le dcret n 2-95-427 du 4 chaabane 1416 (26 dcembre 1995) fixant les attributions et l'organisation du ministre de la formation professionnelle ; Aprs examen par le conseil des ministres runi le 7 rabii I 1422 (31 mai 2001), Dcrte : Chapitre Premier : Dispositions gnrales Article Premier : Les demandes d'autorisation d'ouverture, d'extension ou de modification des tablissements de formation professionnelle prive doivent tre dposes, contre rcpiss, auprs des services extrieurs du ministre charg de la formation professionnelle dans le ressort territorial desquels se trouve l'tablissement. Article 2 : Le cahier des charges pour l'ouverture et l'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive, vis l'article 4 de la loi n 13-00 susvise, est tabli par l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle et approuv par dcret. Article 3 : Les normes d'quipement, d'encadrement et des programmes de formation, vises aux articles 2 et 11 de la loi prcite n 13-00, sont fixes par l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle. Article 4 : En cas de fermeture d'un tablissement de formation professionnelle priv pour des raisons de force majeure, le fondateur doit aviser, immdiatement, l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle qui prend en charge, par dcision, le fonctionnement de cet tablissement, en conformit avec les dispositions de l'article 8 de la loi prcite n 1300. Article 5 : L'autorisation d'assurer la formation professionnelle prive distance, vise l'article 9 de la loi prcite n 13-00, ainsi que son valuation et son contrle, sont soumis aux dispositions particulires fixes par arrt de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, qui concernent particulirement : - le rfrentiel et les programmes de formation ; - les mthodes d'apprentissage ; - le systme d'valuation des acquis ; - les diplmes et titres sanctionnant la formation ; - le contenu du contrat entre l'tablissement et le stagiaire. Article 6 : La procdure et les conditions d'octroi du certificat de qualification des filires de formation professionnelle prive, vis l'article 12 de la loi prcite n 13-00, sont dfinies par arrt de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, dont les dispositions concernent particulirement : - les conditions d'ligibilit la qualification des filires de formation ; - les documents constitutifs du dossier de demande de qualification ; - le processus d'valuation des tablissements concerns ; - les tats des filires qualifies.

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L'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle est habilite octroyer et retirer ledit certificat de qualification, aprs avis des commissions nationales sectorielles de la formation professionnelle prive vises l'article 21 du prsent dcret, ainsi qu' tablir et publier le rpertoire national et des rpertoires rgionaux des filires qualifies. Article 7 : L'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle est habilite octroyer et retirer l'accrditation des tablissements de formation professionnelle prive, aprs avis des commissions nationales sectorielles de la formation professionnelle prive vises l'article 21 du prsent dcret, ainsi qu' viser les diplmes des tablissements accrdits. La procdure et les conditions d'accrditation, d'organisation des examens et de visa des diplmes dlivrs par les tablissements accrdits, ainsi que le modle du diplme dlivrer, sont dfinies par arrt de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, qui fixe notamment : * la composition du jury d'examen, dsign par dcision de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, sur proposition de l'tablissement concern et constitu, pour la moiti au moins de ses membres, de professionnels externes l'tablissement. Le prsident du jury d'examen est choisi parmi les membres externes l'tablissement ; * les conditions de visa des diplmes par l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, notamment la participation d'un reprsentant de ladite autorit en qualit de membre au jury d'examens ; * les missions et le rle du jury d'examen dont, notamment : - le choix des preuves d'examen ; - la validation du systme de notation ; - la supervision du droulement des examens ; - la proclamation des rsultats. Article 8 : Les drogations prvues l'article 25 de la loi prcite n 13-00 relatives l'ge et la dure d'exprience professionnelle du directeur de l'tablissement de formation professionnelle priv, sont accordes, titre exceptionnel, aux personnes ges de 25 ans au moins et ayant une exprience professionnelle minimum de trois ans, par l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle. Article 9 : En application des dispositions du dernier alina de l'article 25 de la loi prcite n 13-00, l'autorisation des non marocains exercer la fonction de directeur d'un tablissement de formation professionnelle priv est dlivre par l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle. Article 10 : En application de l'article 28 de la loi prcite n 13-00, l'exercice de la fonction de formateur dans un tablissement de formation professionnelle priv est soumis aux conditions de qualification pdagogique et technique fixes par le cahier des charges vis l'article 2 du prsent dcret. Article 11 : En application de l'article 34 de la loi prcite n 13-00, les modalits et les conditions d'organisation des examens au profit des stagiaires des tablissements de formation professionnelle prive, par les tablissements de formation professionnelle du secteur public dans le cadre de conventions, sont dfinies par arrt de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, qui fixe notamment : - les objectifs de la formation ; - les modalits d'valuation intermdiaire et finale ; - la contribution des tablissements de formation professionnelle prive aux frais d'organisation des examens ; - la procdure de prsentation des candidats aux examens. Article 12 : Les tablissements de formation professionnelle du secteur public sont autoriss rmunrer les services rendus aux tablissements de formation professionnelle prive,

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notamment ceux relatifs l'organisation des examens prvus l'article 34 de la loi prcite n 13-00. Article 13 : En application des dispositions de l'article 35 de la loi prcite n 13-00, l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle exerce le contrle pdagogique et administratif des tablissements de formation professionnelle prive. Article 14 : En application des dispositions de l'article 36 de la loi prcite n 13-00, l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle labore un rapport annuel sur le bilan des activits des tablissements de formation professionnelle prive et sur l'opration de contrle, ainsi que sur les dispositions et mesures prises cet effet. Article 15 : En application des dispositions de l'article 43 de la loi prcite n 13-00, l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle est habilite conclure des conventions avec des tablissements de formation professionnelle prive relevant d'associations reconnues d'utilit publique, en vue de leur accorder des subventions, dans les limites des crdits budgtaires allous cet effet. Article 16 : En application des dispositions de l'article 44 de la loi prcite n 13-00, l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle peut conclure des conventions avec les tablissements de formation professionnelle prive ou leurs associations, en vue d'assurer la formation ou le perfectionnement des formateurs et cadres de gestion des tablissements de formation professionnelle prive. Article 17 : En application des dispositions de l'article 50 de la loi prcite n 13-00, l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle peut ordonner, par dcision, la fermeture d'un tablissement de formation professionnelle priv, ayant ouvert sans autorisation. Article 18 : Pour l'application des dispositions de l'article 20 de la loi prcite n 13-00, les tablissements de formation professionnelle prive communiquent, pour information, aux services extrieurs du ministre charg de la formation professionnelle dans le ressort territorial desquels se trouve l'tablissement et, pralablement leur diffusion, les publicits les concernant. Article 19 : L'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle dsigne les fonctionnaires asserments, prvus l'article 49 de la loi prcite n 13-00, habilits par elle constater les infractions aux dispositions de ladite loi. Chapitre II : Commissions interprofessionnelles nationales sectorielles et commissions rgionales

De la formation professionnelle prive Article 20 : En application de l'article 17 de la loi prcite n 13-00, la composition, l'organisation et le fonctionnement des commissions nationales sectorielles et des commissions rgionales interprofessionnelles de la formation professionnelle prive sont dfinies suivant les dispositions du prsent chapitre et du chapitre III ci-dessous. Section Premire : Commissions nationales sectorielles De la formation professionnelle prive Article 21 : Les commissions nationales sectorielles de la formation professionnelle prive, prvues l'article 15 de la loi n 13-00 susvise, sont institues auprs de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, et comprennent, chacune, les membres suivants : * le reprsentant de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, prsident ; * trois reprsentants des associations des tablissements de formation professionnelle prive ; * un reprsentant de chacune des fdrations des chambres professionnelles concernes ; *deux reprsentants des organisations professionnelles les plus reprsentatives des employeurs ;

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* un reprsentant de l'oprateur de formation professionnelle du secteur public concern. Le prsident peut, en outre, faire appel toute personne dont la prsence est juge utile pour assister, titre consultatif, aux runions de la commission, compte tenu des questions inscrites l'ordre du jour. Les secteurs dans lesquels sont constitues les commissions nationales sectorielles de la formation professionnelle sont : * Informatique, administration et gestion ; * Textile, habillement et cuir ; * Coiffure et esthtique ; * Gnie lectrique, mcanique et thermique ; * Tourisme et htellerie ; * Paramdical et sant. La liste des secteurs susviss, peut tre modifie ou complte par arrt de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle. Article 22 : Les commissions nationales sectorielles se runissent sur convocation du prsident, au moins une fois par trimestre et chaque fois que ncessaire, pour dlibrer sur les questions figurant un ordre du jour communiqu tous ses membres, dix jours au moins avant la date de la runion. Section Il : Commissions rgionales interprofessionnelles de la formation professionnelle prive Article 23: Les commissions rgionales interprofessionnelles de la formation professionnelle prive, prvues l'article 16 de la loi n 13-00, sont composes, chacune, des membres suivants : * le reprsentant de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, prsident ; * deux reprsentants des associations des tablissements de formation professionnelle prive ; * un reprsentant de chacune des chambres professionnelles concernes du chef-lieu de la rgion ; * Un reprsentant des organisations professionnelles les plus reprsentatives des employeurs. Le prsident peut, en outre, faire appel toute personne dont la prsence est juge utile pour assister, titre consultatif, aux runions de la commission, compte tenu des questions inscrites l'ordre du jour. Article 24 : Les commissions rgionales interprofessionnelles se runissent sur convocation du prsident, au moins une fois par mois et chaque fois que l'intrt l'exige, pour dlibrer sur les questions figurant un ordre du jour communiqu tous ses membres, cinq jours au moins avant la date de la runion. Chapitre III : Dispositions communes Article25 : Les membres des commissions vises aux articles 21 et 23 ci-dessus, reprsentant les associations des tablissements de formation professionnelle prive, les fdrations, les chambres et les organisations professionnelles les plus reprsentatives des employeurs sont nomms, pour une dure de 3 ans, par l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, sur proposition des associations, fdrations, chambres et organisations professionnelles concernes. En cas de dcs, de dmission ou de dchance d'un membre, un nouveau membre est nomm dans les mmes formes que son prdcesseur, dont il achve le mandat. Le mandat de membre est renouvelable.

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Article 26 : Le secrtariat des commissions vises aux articles 21 et 23 ci-dessus, est assur par les services relevant de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle. Article 27 : Les avis et les propositions des commissions vises aux articles 21 et 23 ci-dessus sont exprims la majorit des voix des membres prsents. En cas de partage gal des voix, celle du prsident est prpondrante. Les dlibrations sont consignes dans des procs-verbaux signs par le prsident et un membre prsent et portes sur un registre spcial tenu par le secrtariat de la commission. Article 28 : Le ministre de l'emploi, de la formation professionnelle, du dveloppement social et de la solidarit est charg de l'excution du prsent dcret qui sera publi au Bulletin officiel. Fait Rabat, le 28 rabii I 1422 (21 juin 2001).Abderrahman Youssoufi. Pour contreseing : Le ministre de l'emploi, de la formation professionnelle, du dveloppement social et de la solidarit, Abbas El Fassi. _________ Le texte en langue arabe a t publi dans l'dition gnrale du Bulletin Officiel n 4918 du 27 rabii II 1422 (19 juillet 2001).

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Annexe7.: Arrt du ministre de l'emploi, de la formation professionnelle, du dveloppement social et de la solidarit n 118401 du 7 joumada Il 1422 (27 aot 2001) dfinissant la procdure et les conditions d'octroi de la qualification des filires de formation professionnelle prive. Le Ministre de l'Emploi de la Formation Professionnelle, du dveloppement Social et de la Solidarit
Bulletin officiel n 4940 du 16 rejeb 1422 (4 octobre 2001) Arrt du ministre de l'emploi, de la formation professionnelle, du dveloppement social et de la solidarit n 1184-01 du 7 joumada Il 1422 (27 aot 2001) dfinissant la procdure et les conditions d'octroi de la qualification des filires de formation professionnelle prive. Le Ministre de l'Emploi de la Formation Professionnelle, du dveloppement Social et de la Solidarit, Vu la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive promulgue par le dahir n 1-00-207 du 15 safar 1421 (19 mai 2000), notamment ses articles 11 et 12 ; Vu le dcret n 2-00-1018 du 28 rabii I 1422 (21 juin 2001) pris pour l'application de la loi n 1300 portant statut de la formation professionnelle prive, notamment son article 6 ; Vu le dcret n 2-00-1020 du 28 rabii I 1422 (21 juin 2001) approuvant le cahier des charges fixant les conditions et la procdure d'attributions des autorisations d'ouverture et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive ; Vu le dcret n 2-95-427 du 4 chaabane 1416 (26 dcembre 1995) fixant les attributions et l'organisation du ministre de la formation professionnelle, Arrte : Chapitre Premier : Dispositions gnrales Article Premier : La qualification des filires de formation dispenses par les tablissements de formation professionnelle prive a pour objet de s'assurer de la conformit des filires de formation aux normes et conditions vises au chapitre Il du cahier des charges fixant les conditions et la procdure d'attributions des autorisations d'ouverture et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive, approuv par le dcret n 2-00-1020 en date du 28 rabii I 1422 (21 juin 2001) et ce dans les buts de : * promouvoir la qualit des formations dispenses en vue d'une meilleure adquation de ces formations aux besoins et aux mutations du march de l'emploi ; * prserver les intrts des stagiaires, en les informant rgulirement, par les services de la formation professionnelle, sur les filires qui rpondent aux normes ; * prparer les conditions d'accrditation des tablissements de la formation professionnelle prive, prvue par la loi prcite n 13-00. Chapitre Il : Conditions d'ligibilit la qualification Des filires de formation Article 2 : Tout tablissement de formation professionnelle priv peut prsenter une demande pour la qualification d'une ou de plusieurs filires qu'il dispense s'il : * dispose de toutes les autorisations correspondant son tat au moment de la demande ; * a form au moins une promotion de laurats dans la filire propose la qualification ; * ne fait l'objet d'aucune des sanctions prvues par les dispositions rgissant la formation professionnelle prive ; * ne fait l'objet d'aucune irrgularit, litige ou contentieux en cours d'instruction, eu gard ses obligations administratives et pdagogiques ;

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* a dpos, conformment au modle fourni par les services extrieurs de la formation professionnelle, le bilan administratif et pdagogique prvu par le cahier des charges fixant les conditions et la procdure d'attributions des autorisations d'ouverture et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive. En cas de non-respect de l'une des conditions prvues ci-dessus, la demande de qualification n'est pas recevable. Chapitre III : Dpt du dossier de demande de qualification Article 3 : La demande de qualification s'effectue sur la base du dossier que les services extrieurs de la formation professionnelle mettent la disposition des intresss. Le dossier doit tre : * dment rempli, sous la responsabilit du directeur de l'tablissement, dat et sign par ledit directeur ; * accompagn des plans programmes des filires proposes la qualification, des CV des formateurs et de la liste des quipements technico-pdagogiques ; * dpos, contre rcpiss, auprs du service extrieur de la formation professionnelle, dans le ressort territorial duquel se trouve l'tablissement, qui s'assure que les pices constitutives du dossier sont fournies. Les dossiers de qualification doivent tre dposs avant la fin du mois de fvrier. Chapitre IV : Processus d'valuation, rsultats individualiss et recours Article 4 : L'instruction des demandes de qualification prsentes par les tablissements remplissant les conditions d'ligibilit s'effectue par les soins des services centraux comptents et des services extrieurs de la formation professionnelle, et comprend les tapes suivantes : * l'examen prliminaire du dossier et de ses pices constitutives et l'tablissement d'un rapport sur chaque dossier ; * la programmation et la ralisation des visites d'audit, en vue de vrifier la vracit des donnes indiques dans le dossier et de clarifier, le cas chant, les observations ressortant des traitements prliminaires effectus par lesdits services. Les rapports d'audit sont communiqus aux tablissements postulants. Article 5 : L'tablissement postulant la qualification dispose de deux semaines maximum, courant compter de la date de la rception du rapport d'audit le concernant, pour faire parvenir aux services centraux comptents de la formation professionnelle, par lettre crite accompagne des pices justificatives, ses commentaires et observations sur les rsultats d'audit. Article 6 : Les services du dpartement de la formation professionnelle procdent, ds rception de la lettre indique l'article 5 susvis, aux vrifications ncessaires des nouvelles pices fournies par l'tablissement concern et dpchent, le cas chant, sur les lieux une seconde mission d'audit. Chapitre V : Validation du processus d'valuation Article 7 : Paralllement aux vrifications cites l'article 6 ci-dessus, les commissions nationales sectorielles de la formation professionnelle prive, prvues l'article 21 du dcret prcit n 2-00-1020 en date du 28 rabii I 1422 (21 juin 2001) pris pour l'application de la loi prcite n 13-00 tiennent la mi-juillet de chaque anne, une session pour l'examen des rsultats des valuations. A la lumire des rsultats cits l'alina ci-dessus et des dlibrations des commissions nationales sectorielles de la formation professionnelle prive, ces dernires proposent l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle la liste des filires qualifies, en vue de dlivrer les certificats de qualification aux tablissements concerns. Chapitre VI : Dlivrance du certificat de qualification Des filires de formation

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Article 8 : La qualification des filires de formation est sanctionne par un certificat de qualification tabli conformment au modle fix par l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle et sign par un membre reprsentant les employeurs au sein des commissions nationales sectorielles de la formation professionnelle prive et le prsident desdites commissions, en sa qualit de reprsentant de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle. Il appartient l'tablissement concern, durant la dernire anne de validit de la qualification, de procder au renouvellement de ladite qualification dans les mmes rgles et procdures dcrites dans le prsent arrt. Article 9 : En cas de non-respect de l'une des conditions sur la base desquelles a t octroy le certificat de qualification, les services comptents du dpartement de la formation professionnelle peuvent procder au retrait dudit certificat, conformment aux dispositions de la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive. Article 10 : Les filires de formation professionnelle prive qualifies sont publies annuellement, dans un rpertoire national et des rpertoires rgionaux. Article 11 : Le prsent arrt, qui sera publi au Bulletin officiel, entre en vigueur partir de l'anne de formation 2001-2002. Rabat, le 7 joumada Il 1422 (27 aot 2001). Abbas El Fassi

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Annexe 8. Arrt du ministre de l'emploi, de la formation professionnelle, du dveloppement social et de la solidarit n 7302 du 1er kaada 1422 (16 janvier 2002) relatif l'accrditation des tablissements de formation professionnelle prive.
Bulletin officiel n 4996 du 4 safar 1423 (18 avril 2002) Arrt du ministre de l'emploi, de la formation professionnelle, du dveloppement social et de la solidarit n 73-02 du 1er kaada 1422 (16 janvier 2002) relatif l'accrditation des tablissements de formation professionnelle prive. Le Ministre de l'Emploi, de la Formation Professionnelle, du Dveloppement Social et de la Solidarit, Vu la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive promulgue par le dahir n 1-00-207 du 15 safar 1421 (19 mai 2000), notamment ses articles 13, 14, 31 et 32 ; Vu le dcret n 2-95-427 du 4 chaabane 1416 (26 dcembre 1995) fixant les attributions et l'organisation du ministre de la formation professionnelle ; Vu le dcret n 2-00-1018 du 28 rabii I 1422 (21 juin 2001) pris pour l'application de la loi n 1300 portant statut de la formation professionnelle prive, notamment son article 7 ; Vu le dcret n 2-00-1020 du 28 rabii I 1422 (21 juin 2001) approuvant le cahier des charges fixant les conditions et la procdure d'attribution des autorisations d'ouverture et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive ; Vu l'arrt du ministre de l'emploi, de la formation professionnelle, du dveloppement social et de la solidarit n 1184-01 du 7 joumada II 1422 (27 aot 2001) dfinissant la procdure et les conditions d'octroi de la qualification des filires de formation professionnelle prive, Arrte : Chapitre Premier : Dispositions Gnrales Article Premier : Le prsent arrt dfinit la procdure et les conditions d'accrditation des tablissements de formation professionnelle prive, prvues l'article 14 de la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive, ainsi que les conditions d'organisation des examens et de visa des diplmes et certificats dlivrs par les tablissements de formation professionnelle prive. Article 2 : Conformment aux dispositions de l'article 14 de la loi n 13-00 prcite, tout tablissement de formation professionnelle priv peut prsenter sa demande d'accrditation s'il : a) est dans une situation rgulire eu gard aux obligations rglementaires et administratives dcoulant de la loi n 13-00 prcite ; b) a obtenu la qualification de l'ensemble des filires de formation dispenses effectivement depuis trois ans au moins. Chapitre Il : De l'Accrditation Section Premire : Dpt du dossier de demande d'accrditation Article 3 : Le dossier de demande d'accrditation, compos des documents et pices numrs l'article 4 ci-dessous, est dpos en deux exemplaires, contre rcpiss, auprs du service extrieur du dpartement de la formation professionnelle dans le ressort territorial duquel se trouve l'tablissement. Le dossier de demande d'accrditation doit tre dpos avant la fin du mois de dcembre. Article 4 : Le dossier de demande d'accrditation comprend : * une demande du directeur de l'tablissement de formation professionnelle priv concern ; * un dossier docimologique comprenant :

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a) le descriptif du dispositif d'valuation tabli pour chaque filire de formation, qui doit prciser : - les modalits des valuations intermdiaires et finales ; - l'organisation et la supervision des valuations. b) la liste et les curriculums vitae du prsident et des membres proposs pour la constitution du jury d'examen pour chaque groupe de filires relevant du mme secteur de formation ; c) le modle du livret individuel de formation, qui dcrit le cheminement pdagogique de chaque stagiaire et le dtail des valuations effectues. Article 5 : L'instruction des dossiers de demande d'accrditation s'effectue comme suit : a) la rception des pices constituant le dossier de demande d'accrditation, la vrification des conditions d'ligibilit prvues l'article 14 de la loi n 13-00 prcite, et la dlivrance du rcpiss de dpt dudit dossier, en cas de conformit constate par le service extrieur du dpartement de la formation professionnelle concern ; b) l'laboration, par l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, d'un rapport d'analyse par dossier, qui sera soumis, pour avis, la commission nationale sectorielle de la formation professionnelle prive concerne, conformment l'article 15 de la loi n 13-00 prcite ; c) l'tablissement de la liste des tablissements de formation professionnelle prive accrditer par ladite commission. Section Il : Octroi et retrait de l'accrditation Article 6 : L'accrditation est accorde par dcision de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, aprs avis de la commission nationale sectorielle de la formation professionnelle prive concerne. Cette dcision, tablie au nom de l'tablissement de formation professionnelle priv concern, doit mentionner les filires de formation et la dure de validit de l'accrditation et doit tre notifie l'tablissement concern. Il appartient l'tablissement accrdit, durant la dernire anne de validit de l'accrditation, de procder au renouvellement de ladite accrditation suivant les rgles et procdures dcrites dans le prsent arrt. Article 7 : L'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle organise, priodiquement, des audits au sein des tablissements de formation professionnelle prive pour s'assurer que les engagements sur la base desquels l'accrditation a t octroye sont respects. Article 8 : Le retrait de l'accrditation s'effectue dans les mmes formes prvues l'article 6 cidessus. Chapitre III : De l'valuation des stagiaires, du jury d'examen et de la dlivrance et du visa des diplmes et des certificats Section Premire : Evaluation des stagiaires Article 9 : L'valuation des stagiaires est base sur des contrles continus et un examen de fin de cursus de formation. Les notes des contrles continus sont attribues par les formateurs de l'tablissement et les notes des preuves de l'examen de fin de cursus de formation sont attribues par le jury d'examen. Les notes dfinitives sont consignes dans le livret individuel de formation et soumis au jury d'examen pour validation et signature. Article 10 : Les contrles continus sont assurs, tout au long de la formation des stagiaires, par les formateurs travers des valuations priodiques. Les sujets des contrles continus sont rpertoris et prsents au jury d'examen.

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Les contrles continus comptent pour 30% de la note finale de l'examen de fin de cursus de formation. Article 11 : L'examen de fin de cursus de formation, qui se droule sous la supervision du jury d'examen, est compos de 3 preuves : a) une preuve thorique ; b) une preuve pratique ; c) une soutenance des rsultats des travaux individuels. a - l'preuve thorique valide les savoirs thoriques et compte pour 20% de la note finale de l'examen de fin de cursus de formation ; b - l'preuve pratique valide les savoirs-faire des stagiaires et compte pour 30% de la note finale de l'examen de fin de cursus de formation. c - la soutenance des rsultats des travaux individuels valide les comptences professionnelles acquises en situation professionnelle soit au cours d'un stage en entreprise, soit par une production personnelle du stagiaire. Elle compte pour 20% de la note finale de l'examen de fin de cursus de formation. Section Il : Jury d'examen Article 12 : Le jury d'examen, dsign par dcision de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle sur proposition du directeur de l'tablissement concern, est compos d'au moins quatre personnes, dont la moiti est constitue de professionnels externes l'tablissement. L'autre moiti est constitue de formateurs. Le reprsentant de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, ou la personne dsigne par elle cet effet, sige, en qualit de membre de droit, au jury d'examen. Le prsident du jury d'examen est choisi parmi les membres professionnels externes l'tablissement, au vu de ses comptences acquises dans le mtier vis par la formation. Article 13 : Le jury d'examen se runit, sur convocation de son prsident, au moins 3 fois durant le cursus de formation et chaque fois que ncessaire, pour : * arrter le planning de droulement des examens, le barme de notation et les coefficients attribus chaque discipline ; * arrter la liste dfinitive des stagiaires concerns ; * choisir les preuves d'examen ; * approuver et valider les notes obtenues par les stagiaires et tablir un procs-verbal, en : - commentant les rsultats obtenus par les stagiaires aux diffrentes valuations et, le cas chant, les incidents survenus lors des valuations, ainsi que les dcisions prises pour y remdier ; - motivant l'attribution des notes ; - classant les stagiaires par ordre de mrite. Ledit procs-verbal, sign par les membres de jury d'examen, est tabli en trois exemplaires originaux, dans l'un est adress, sous plis confidentiel, au service extrieur concern du dpartement de la formation professionnelle. Article 14 : Le jury d'examen est tenu de proclamer les rsultats obtenus, aprs avoir effectu les vrifications ncessaires, dans un dlai ne dpassant pas une semaine, compter de la date de signature du procs-verbal vis l'article 13 ci-dessus. Section III : Dlivrance et visa des diplmes et certificats Article 15 : Les diplmes et certificats sont tablis conformment aux modles annexs au prsent arrt, aprs validation et proclamation des rsultats par les jurys d'examen. Ils doivent tre signs conjointement par le directeur de l'tablissement et le prsident du jury d'examen.

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Il ne peut tre dlivr qu'une seule copie originale du diplme ou du certificat. Article 16 : Les tablissements accrdits sont tenus de soumettre les diplmes et certificats pour visa l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, dans un dlai maximum de deux semaines aprs la proclamation des rsultats par le jury d'examen. Article 17 : Les diplmes et certificats viss sont remis, contre dcharge, aux tablissements concerns. Article 18 : Les tablissements accrdits doivent dresser un registre comportant, notamment, les informations suivantes : - niveau et filire de formation ; - numro d'ordre des diplmes et des certificats ; - numro de srie des diplmes et des certificats ; - nom et prnom des laurats par niveau/filire ; - date de dlivrance des diplmes et des certificats ; - margement du laurat attestant avoir reu son diplme ou son certificat. Article 19 : Le prsent arrt qui sera publi au Bulletin officiel, entre en vigueur partir de l'anne de formation 2002-2003. Rabat, le 1er kaada 1422 (16 janvier 2002). Abbas El Fassi.

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Annexe 9.: Dcret n 2-00-1020 du 28 rabii I 1422 (21 juin 2001) du premier ministre approuvant le cahier des charges fixant les conditions et la procdure d'attribution des autorisations d'ouverture et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive.
Bulletin officiel n 4922 du 12 joumada I 1422 (2 aot 2001) Dcret n 2-00-1020 du 28 rabii I 1422 (21 juin 2001) approuvant le cahier des charges fixant les conditions et la procdure d'attribution des autorisations d'ouverture et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive. Le Premier Ministre, Vu la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive, promulgue par le dahir n 1-00-207 du 15 safar 1421 (19 mai 2000) ; Vu l'article 2 du dcret n 2-00-1018 du 28 rabii I 1422 (21 juin 2001) pris pour l'application de la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive ; Vu le dcret n 2-95-427 du 4 chaabane 1416 (26 dcembre 1995) fixant les attributions et l'organisation du ministre de la formation professionnelle ; Aprs examen par le conseil des ministres runi le 7 rabii I 1422 (31 mai 2001), Dcrte : Article Premier : Est approuv, tel qu'il est annex au prsent dcret, le cahier des charges fixant les conditions et la procdure d'attribution des autorisations d'ouverture et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive, tabli en application de l'article 4 de la loi prcite n 13-00. Article 2 : Le ministre de l'emploi, de la formation professionnelle, du dveloppement social et de la solidarit est charg de l'excution du prsent dcret qui sera publi au Bulletin officiel. Fait Rabat, le 28 rabii I 1422 (21 juin 2001).Abderrahman Youssoufi. Pour contreseing : Le ministre de l'emploi, de la formation Professionnelle, du dveloppement social et de la solidarit, Abbas El Fassi. *Cahier des charges fixant les conditions et la procdure d'attribution des autorisations d'ouverture et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive Chapitre premier : Dispositions gnrales Article premier : Le prsent cahier des charges, prvu l'article 4 de la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive, dfinit les conditions et la procdure d'attribution des autorisations d'ouverture et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive, ainsi que le contenu du dossier de la demande d'autorisation. Article 2 : Aux fins du prsent cahier des charges, on entend par tablissement de formation professionnelle priv (EFPP), toute structure physique de formation disposant du matriel de formation, d'un encadrement administratif et pdagogique plac sous la responsabilit d'une direction unique, et travaillant dans le cadre d'un projet de formation professionnelle initiale, telle que dfinit et organise par la lgislation et la rglementation en vigueur. L'tablissement de formation professionnelle priv peut tre sectoriel ou polyvalent, compos d'un ou de plusieurs sites de formation. Article 3 : L'EFPP peut tre cr par toute personne morale ou physique, de nationalit marocaine ou trangre, runissant les conditions et satisfaisant aux obligations prvues aux articles 18 23 de la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive. Article 4 : La formation professionnelle initiale vise l'article 2 ci-dessus peut tre dispense selon les diffrents modes suivants :

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* la formation professionnelle rsidentielle, qui se droule dans l'tablissement de formation et qui est complte, obligatoirement, par des stages d'application en milieu professionnel ; * la formation professionnelle alterne, rgie par la loi n 36-96 promulgue par le dahir n 1-9688 du 4 safar 1417 (21 juin 1996), qui associe une formation gnrale, professionnelle et technologique dispense dans l'tablissement de formation professionnelle une formation pratique, par l'exercice d'une activit professionnelle en milieu rel de travail ; * la formation professionnelle par apprentissage, rgie par la loi n 12-00 promulgue par le dahir n 1-00-206 du 15 safar 1421 (19 mai 2000), qui comprend une formation pratique, d'au moins 80 % de sa dure globale en entreprise, complte, pour 10 % au moins de cette dure, par une formation complmentaire gnrale et technologique assure par l'tablissement de formation professionnelle ; * la formation professionnelle distance, qui permet l'apprenant d'acqurir, titre individuel, une formation ou une comptence travers des cours par correspondance ou par le biais des nouvelles technologies de l'information et de la communication, dans les conditions fixes par l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle. Article 5 : L'tablissement de formation professionnelle priv, autoris conformment aux dispositions du prsent cahier des charges peut, en outre, assurer : * la formation en cours d'emploi, destine dvelopper la qualification et les comptences des salaris pour favoriser la comptitivit des entreprises, permettre ces salaris de faire face aux volutions du march du travail et de faciliter leur promotion professionnelle ; * la formation qualifiante, destine en particulier des demandeurs d'emploi en ge lgal de travailler et indpendamment de leur niveau d'instruction, pour acqurir les qualifications et les comptences de nature favoriser leur insertion ou leur rinsertion dans le march du travail. Chapitre II : Conditions gnrales de cration et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive Article 6 : Les projets de cration et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive doivent satisfaire, outre les conditions prvues au chapitre 5 de la loi prcite n 13-00, aux conditions gnrales relatives aux locaux et matriel technicopdagogique, aux conditions d'accs la formation, aux niveaux et filires et l'organisation et l'encadrement des tablissements, prvues par le prsent chapitre. Article 7 : Les locaux abritant les tablissements de formation professionnelle prive doivent disposer d'espaces appropris et rpondre aux conditions de fonctionnalit requises et ce compte tenu des filires de formation dispenses des quipements utiliss et des effectifs en formation. Ils doivent : * tre situs dans un environnement salubre et tre conformes aux conditions d'hygine et de scurit prvues par la rglementation en vigueur ; * ne pas tre exposs des sources de pollution graves (bruits excessifs, manations toxiques ou autres) ; * tre maintenus propres et points, tant en faade qu' l'intrieur ; * tre dots d'eau courante et d'lectricit, d'extincteurs et d'une bote pharmacie ; * tre dots d'un bloc sanitaire, et de deux blocs spars lorsque l'tablissement est mixte ; * avoir au moins deux salles de formation, dont une rserve strictement aux travaux pratiques ; * avoir un bloc administratif compos d'un bureau de directeur, d'un espace d'accueil et d'information et d'un bureau d'administration pouvant contenir les dossiers des stagiaires et des formateurs et les quipements rservs la gestion courante ; * avoir un tableau d'affichage contenant, en permanence, le rglement intrieur et les emplois du temps de l'anne en cours et la liste des stagiaires par filire, Article 8 : L'espace pdagogique doit tre agenc de sorte que :

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* chaque stagiaire puisse s'installer correctement pour travailler sans gner les autres stagiaires, ni tre gn par eux ; * les voies de circulation entre les ranges soient amnages, afin que le stagiaire puisse se dplacer sans gner les autres stagiaires et que le formateur puisse accder tous et encadrer leur travail sans les gner ; * le bureau du formateur et les tableaux de projection et de dessin soient surlevs et visibles de toute position assise en classe ; * l'clairage naturel ou artificiel soit suffisant en tout temps : * l'aration soit assure en permanence, sans courant d'air, ni exposition directe au soleil ou la poussire. Article 9 : Le ratio espace/stagiaire requis dans les diffrents secteurs et pouvant tre vrifi en tout temps, est fix comme suit : * une superficie pdagogique minimale gale 1,4 m2 par stagiaire pour les salles de cours ; * une superficie pdagogique minimale par stagiaire pour les salles de travaux pratiques gale : 1,8 m2 pour les filires de formation relevant du secteur informatique, administration et gestion ; * 2 m2 pour les filires de formation relevant des secteurs textile/habillement et cuir ; coiffure/esthtique et

* 2,5 m2 pour les filires de formation relevant des secteurs gnie lectrique, mcanique et thermique, tourisme et htellerie et paramdical et sant ; * un maximum de trente stagiaires par groupe/classe ; * un taux de roulement (rapport entre le nombre des stagiaires inscrits et le nombre de places pdagogiques autorises) plafonn 200 % pour la formation initiale, en tenant compte de la masse horaire annuelle rserve chaque groupe/classe, en conformit avec les prescriptions du programme de formation suivi. Les dispositions de cet article peuvent tre modifies et compltes par arrt de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle. Article 10 : Le matriel technico-pdagogique, qui doit tre mis la disposition des stagiaires par leur formateur (machines, outillages, supports didactiques et matires d'oeuvre), doit correspondre : * en nature, aux types de matriels couramment utiliss dans la profession laquelle les stagiaires vont tre prpars ; * en quantit, au minimum requis pour assurer chaque stagiaire des manipulations et des travaux pratiques raison de 40 % au moins de son temps total de formation. Le matriel de formation est inventori et doit pouvoir tre vrifi physiquement, tout moment. Ledit matriel doit tre entretenu rgulirement et toute panne rptitive ou prolonge de ce matriel est assimile son inexistence. Tout quipement dangereux ou complexe doit comporter une fiche mentionnant, en langage simple et clair, les prcautions de scurit et les rgles d'emploi y affrentes, ainsi que les gestes faire en cas de difficult ou d'incident. Article 11 : La formation professionnelle prive initiale est ouverte aux personnes satisfaisant les mmes conditions d'ge et de niveau scolaire requises pour accder aux niveaux et modes de formation professionnelle du secteur public. Article 12 : Les niveaux de formation sont sanctionns par des diplmes ou des certificats dlivrs par les tablissements de formation professionnelle prive ou par l'Etat, selon les conditions dfinies par la loi prcite n 13-00 et les textes pris pour son application. Article 13 : La dure de formation doit tre adapte aux spcificits de chaque niveau, filire et mode de formation.

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Cette dure doit tre, pour la formation initiale, d'au moins : * 1800 heures pour les niveaux technicien spcialis et technicien ; * 1200 heures pour le niveau qualification ; * 900 heures pour le niveau spcialisation. La dure vise au paragraphe ci-dessus est complte par des stages d'au moins 200 heures en entreprise. Toutefois, la dure de formation pour le niveau technicien spcialis peut tre rduite pour des formations devant permettre au bnficiaire, titulaire d'une licence, d'acqurir des comptences techniques dans des filires qui offrent un potentiel d'emploi. Article 14 : L'encadrement des tablissements de formation professionnelle prive est assur par un directeur, un corps de formateurs et un personnel d'appui. Lorsque l'tablissement est compos de plusieurs sites, le directeur de l'tablissement est assist par un directeur-adjoint pour chaque site de formation, justifiant d'un niveau au moins gal au niveau suprieur dispens par ledit site et d'une exprience professionnelle de trois (3) ans au minimum. Article 15 : Le directeur doit exercer ses fonctions plein temps et veiller au bon fonctionnement administratif et pdagogique de l'tablissement. Il assume, ce titre, la pleine responsabilit vis--vis de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, des autorits publiques, des stagiaires et de leurs parents ou tuteurs. Il est tenu, en outre, de dposer auprs des services extrieurs de la formation professionnelle, avant le 31 dcembre de chaque anne, un bilan administratif et pdagogique de l'tablissement comprenant, notamment : * la liste dtaille des formateurs chargs des diffrentes units de formation et activits pratiques inscrites au programme, avec une copie des titres, des curricula vitae, des engagements concernant les units de formation enseigner ; * la liste des stagiaires inscrits pour chaque niveau/filire, et mode de formation, accompagne des certificats de scolarit mentionnant leurs niveaux scolaires et les tablissements d'origine, vise par le directeur de l'tablissement ; * la liste des stagiaires mritants pour chaque filire de formation pouvant bnficier du systme des passerelles conformment la rglementation en vigueur ; * la liste des laurats de chaque filire et niveau de formation, avec indication de la date de dmarrage et de fin de formation de chaque promotion de laurats ; * les effectifs des inscrits en formation en cours d'emploi, en formation qualifiante ou autres, le cas chant ; * une copie de la police d'assurance concernant les stagiaires inscrits en formation. Toute modification apporte aux listes des formateurs et des stagiaires doit tre signale par le directeur de l'tablissement aux services extrieurs de la formation professionnelle dans un dlai maximum d'un mois. Les directeurs des tablissements nouvellement autoriss ne sont tenus de dposer, au titre de leur premire anne d'exercice, que la liste des inscrits avec copie de la police d'assurance les concernant et ce, au plus tard un mois aprs le dmarrage de la formation dans ces tablissements. Article 16 : Le directeur d'tablissement est assist d'un conseil de perfectionnement et d'un conseil intrieur. Le conseil de perfectionnement, prsid par un professionnel externe l'tablissement, est consult sur toute question relative aux programmes, aux quipements matriels, au dveloppement de l'tablissement et plus gnralement l'activit pdagogique et technique de l'tablissement.

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Le conseil intrieur arrte le classement de fin d'anne et la liste des stagiaires admis d'une classe la classe suprieure et il est charg de veiller l'application du rglement intrieur. Il statue en matire de discipline l'gard des stagiaires. Article 17 : L'exercice des fonctions de formateur permanent dans un tablissement de formation professionnelle priv est soumis aux conditions de qualification technique et pdagogique suivantes : - Pour le niveau technicien spcialis, justifier : * soit d'un diplme du 2e cycle de l'enseignement suprieur, d'une exprience professionnelle d'au moins une anne et d'une formation pdagogique de deux mois au minimum ; * soit d'un diplme de technicien spcialis (DTS) ou d'un diplme quivalent, d'une exprience professionnelle d'au moins deux ans et d'une formation pdagogique de deux mois au minimum ; - Pour le niveau technicien, justifier : *soit d'un diplme de technicien spcialis ou d'un diplme quivalent, d'une exprience professionnelle d'au moins d'un an et d'une formation pdagogique de deux mois au minimum * soit d'un diplme de technicien ou d'un diplme quivalent, d'une exprience professionnelle d'au moins deux ans et d'une formation pdagogique de deux mois au minimum ; - Pour les niveaux qualification et spcialisation, justifier : * soit d'un diplme de technicien, ou d'un diplme quivalent, d'une exprience professionnelle d'au moins un an et d'une formation pdagogique de deux mois au minimum ; * soit d'un certificat de qualification professionnelle, d'une exprience professionnelle d'au moins deux ans et d'une formation pdagogique de deux mois au minimum ; La liste de ces diplmes peut tre complte par arrt de l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle. Les tablissements de formation professionnelle prive peuvent, en outre, faire appel pour des activits de formation, des cadres qualifis du milieu professionnel raison de deux (2) intervenants, au maximum, pour chaque formateur permanent. Article 18 : En application des dispositions des articles 2 et 11 de la loi prcite n 13-00, les tablissements de formation professionnelle prive doivent se soumettre aux normes d'quipement, d'encadrement et de programmes spcifiques chaque filire de formation. Ces normes sont fixes par l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, sur proposition des commissions nationales sectorielles de la formation professionnelle vises l'article 21 du dcret n 2-00-1018 du 28 rabii I 1422 (21 juin 2001) pris pour l'application de la loi prcite n 13-00, et sont publies dans un catalogue de normes de la formation professionnelle prive . Chapitre III : Contenu du dossier de demande d'autorisation Article 19 : Le dossier de demande d'autorisation d'ouverture et d'exploitation d'un tablissement de formation professionnelle priv doit comprendre : * l'tude de faisabilit ; * le projet de formation ; * le dossier pdagogique ; * le dossier administratif ; * le rglement intrieur. Article 20 : L'tude de faisabilit doit donner des indications sur les caractristiques conomiques et sociales de la zone gographique, sur les prvisions des effectifs des stagiaires et des dbouchs, la nature et le volume de l'offre et de la demande en formation. Article 21 : Le projet de formation, labor sur la base de l'tude de faisabilit, doit contenir :

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* un descriptif de la formation prcisant, notamment, la filire, le niveau, la dure et le mode de formation, l'emploi vis, les objectifs gnraux de la formation, la population concerne et les conditions d'accs, les modalits de stage et d'implication des professionnels dans la formation ; * le plan d'investissement et le compte d'exploitation prvisionnels. Article 22 : Le dossier pdagogique contient : * les plans programmes ; * la liste des quipements technico-pdagogiques ; * le systme d'valuation. Article 23 : Le dossier administratif comprend : a) Les pices relatives au local destin la formation : * le plan du local vis par les autorits locales comptentes ; * le certificat administratif de conformit dlivr par les autorits locales comptentes ; * le certificat de proprit ou contrat de location lgalis, stipulant que le local est affect la formation professionnelle. b) Les pices administratives pour le fondateur : - Personne physique : * un extrait du casier judiciaire, ou une fiche anthropomtrique datant de moins de trois (3) mois ; * une copie certifie conforme de la carte d'identit nationale ; * le certificat ngatif pour la dnomination de l'tablissement de formation professionnelle priv. - Personne morale : * statuts de la socit lgaliss et enregistrs et copie du rcpiss du dpt des statuts auprs du greffier ; * procs-verbal de l'assemble gnrale constitutive ; * procs-verbal de l'assemble gnrale dsignant le grant ou l'administrateur de la socit ; * les documents justifiant l'identit du grant et ses pouvoirs dans la socit. c) Les pices administratives pour le directeur propos : * une demande d'autorisation de gestion ; * le curriculum vitae du directeur, appuy par les diplmes et attestations d'exprience dment certifis. Le directeur propos, laurat d'un tablissement de formation professionnelle priv, d'enseignement technique ou d'enseignement suprieur priv, doit joindre son dossier un certificat de fin de formation, vis par l'administration comptente ; * une copie lgalise du contrat de recrutement conclu entre le fondateur et le directeur, dfinissant le champ d'intervention de chacune des deux parties ; * une dclaration sur l'honneur lgalise du directeur s'engageant se consacrer plein temps la gestion de l'tablissement ; * un certificat de rsidence ou permis de sjour pour le directeur de nationalit trangre ; * un extrait d'acte de naissance datant de moins de trois mois ; * une (1) photo d'identit rcente ; * une copie certifie conforme de la carte d'identit nationale ; * un certificat d'aptitude physique datant de moins de trois (3) mois dlivr par un mdecin asserment ou un mdecin de la sant publique ;

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* un extrait du casier judiciaire ou une fiche anthropomtrique datant de moins de trois (3) mois. d) Les pices administratives pour le formateur : * le curriculum vitae du formateur appuy par les diplmes et attestations d'exprience dment certifis. Le formateur propos, laurat des tablissements de formation professionnelle prive, d'enseignement technique ou d'enseignement suprieur priv, doit joindre son dossier un certificat de fin de formation, vis par l'administration comptente ; * l'acte d'engagement avec le fondateur ; * une copie de la carte d'identit nationale ou du permis de sjour pour les formateurs de nationalit trangre, * un extrait du casier judiciaire ou une fiche anthropomtrique datant de moins de trois (3) mois ; * un certificat d'aptitude physique datant de moins de trois (3) mois dlivr par un mdecin asserment ou par les services comptents de la sant publique ; Un extrait d'acte de naissance. Article 24 : Le rglement intrieur, qui dfinit les rgles de fonctionnement interne de l'tablissement, doit prciser notamment : * les conditions d'accs ; * les modalits de droulement de la formation et le fonctionnement de l'tablissement ; * les mthodes de contrle et d'valuation des connaissances, ainsi que les rgles d'assiduit des stagiaires ; * la nature du certificat ou diplme sanctionnant la formation dans chaque filire en relation avec le niveau et la dure de formation ; * le rgime disciplinaire et d'encouragement applicable aux stagiaires ; * les attributions du conseil de perfectionnement et du conseil intrieur, * le calendrier des vacances ; * les activits para-formation. Une copie du rglement intrieur doit tre remise chaque stagiaire lors de son inscription. Tout changement intervenu dans les rgles de fonctionnement interne de l'tablissement doit tre, immdiatement, consign dans le rglement intrieur, port la connaissance des stagiaires et notifi, dans un dlai maximum de (15) quinze jours, au service extrieur de la formation professionnelle dans le ressort territorial duquel se trouve l'tablissement. Article 25 : Les dossiers de demande de modifications apporter l'un des lments de l'tablissement sur lesquels s'est base l'autorisation initiale, doivent comporter les documents et les pices justificatifs requis cet effet. Chapitre IV : Procdure d'attribution des autorisations d'ouverture et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive Article 26 : Le dossier de demande d'autorisation d'ouverture et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive, compos des documents et pices numrs au chapitre III du prsent cahier des charges, est dpos en deux exemplaires, contre rcpiss, auprs du service extrieur de la formation professionnelle dans le ressort territorial duquel se trouve l'tablissement. Article 27 : L'instruction des dossiers de demande d'autorisation d'ouverture et d'exploitation des tablissements s'effectue en deux phases : a) La premire phase porte sur l'examen du projet de formation labor sur la base de l'tude de faisabilit et du dossier pdagogique. L'examen du projet de formation s'effectue par les commissions rgionales interprofessionnelles de la formation professionnelle prive institues par la loi prcit n 13 -

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00. Il vise s'assurer de l'opportunit de cration de l'tablissement, son extension ou le changement de filires et de la cohrence du projet de formation et de sa conformit, notamment, avec les dispositions du prsent cahier des charges. Suite cet examen, la commission prcite met un avis sur le projet. L'examen du dossier pdagogique s'effectue par les services comptents du dpartement de la formation professionnelle et vise s'assurer de la cohrence des contenus de formation avec le profil professionnel former. Un accord de principe sur le projet de formation peut tre accord au promoteur sa demande par l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle, aprs avis de la commission rgionale interprofessionnelle prcite. b) La deuxime phase porte sur l'examen du dossier et la vrification, sur les lieux, des conditions de ralisation du projet et l'tablissement du procs-verbal de conformit par les services extrieurs de la formation professionnelle. Cette phase ne peut tre accomplie que si le projet est ralis et l'ensemble des documents et pices constitutifs du dossier sont runis. Article 28 : L'autorisation d'ouverture et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive est dlivre par l'autorit gouvernementale charge de la formation professionnelle. Les actes pris, cet effet, concernent : * l'autorisation d'ouverture ou d'extension tablie au nom du fondateur qui doit mentionner, le numro et la date d'autorisation, le nom et l'adresse de l'tablissement, les filires et les niveaux, les dures de formation, la rpartition de la capacit d'accueil par filire, la date de dmarrage de la formation et les modes de formation retenus, le cas chant ; * l'autorisation de gestion tablie au nom du directeur de l'tablissement qui doit mentionner le numro et la date d'autorisation, le nom et l'adresse de l'tablissement, les filires et les niveaux, les dures de formation, la rpartition de la capacit totale d'accueil par filire et les modes de formation retenus, le cas chant ; * l'autorisation de modification tablie au nom du fondateur qui doit mentionner le ou (les) lment (s) objet (s) de la modification et doit faire tat de la nouvelle situation de l'tablissement. ______________________ Le texte en langue arabe a t publi dans l'dition gnrale du " Bulletin officiel n 4918 du 27 rabii Il 1422 (19 juillet 2001).

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Annexe 10. : Etude de faisabilit De la dlgation de la Formation professionnelle

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Annexe11. : Test daptitude lentrepreneurship


La mesure de la capacit entrepreneuriale 1. Quel type demploi ont exerc vos parents ? a) les deux ont t des travailleurs autonomes ou leur compte presque toute la vie. b) les deux ont t des travailleurs autonomes pour une partie de leur vie. c) un des parents a t un travailleur autonome pour la plus grande partie de sa vie. d) un parent a t un travailleur autonome un moment donn de sa vie active. e) ni lun ni lautre des parents na jamais t un travailleur son compte. 2. Avez-vous dj t licenci dun emploi ? Oui, plus dune fois. Oui, une fois. Non. 3. par rapport la rgion de votre rsidence actuelle : a)Vous tes n dans cette rgion. b) lun de vos parents est originaire de cette rgion. c) vos grands-parents, vos parents sont de cette rgion. d) vous tes originaire dune autre rgion. 4. L'essentiel de votre vie active vous lavez pass principalement dans : a)des petites entreprises (moins de 50 personnes). b) des entreprises moyennes (de 50 250 personnes). c) des grandes entreprises (plus de 250 personnes). 5. Avez-vous eu des activits rmunres pendant votre scolarit ? a) Oui, une. b) Oui, plusieurs. c) Aucune 6. Que est votre ge ? a) 21 30 b) 31 40 c) 41 50 51 et plus 7. Quel votre rang dans votre famille ? a)Le premier enfant. b) Dans le milieu.

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c) Le plus jeune. d) Autres (adopt) 8. Quel est votre statut marital ? a)Mari b) Divorc c) Clibataire 9. Quel niveau dinstruction avez-vous atteint ? a)Primaire b) Secondaire c) Baccalaurat ou Bac + 2 (ITA) d) Licence e) 3me cycle et plus 10. Quelle est votre motivation premire pour lancer une entreprise ? a)Pour faire de largent. b) Vous naimez pas travailler pour quelquun dautre. c) Pour devenir quelquun. d) Comme un moyen de dpenser un excs dnergie. 11. Dcrivez votre relation avec celui de vos parents qui apporte ou apportait la plus grande partie du revenu de la famille. a) Tendu b) Confortable c) Comptitive d) Non existante 12. Quel choix intelligemment ? feriez-vous entre travailler beaucoup et travailler

a)Travailler beaucoup b) Travailler intelligemment c) Les deux 13. Dans le cas o vous tes chef dentreprise, sur compter-vous pour vous conseiller ? a)Sur vos collaborateurs. b) Sur des gens dexprience et de mtier. c) Sur des experts financiers. d) Sur personne sauf vous mme. 14. Si vous deviez parier sur une course de chevaux, quel sera votre choix ? a)Pari sur un outsider (non favori) pour faire un coup sensationnel. Cration dentreprise 221 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

b) Pari sur un cheval ayant une cote de 10 contre 1. c) Pari sur un cheval ayant une cote de 3 contre 1. d) Pari sur le favori (cote 2 contre 1). 15. Nommez llment que vous considrez la fois ncessaire et suffisant pour lancer une affaire. a)Largent. b) Des clients. c) Une ide ou un produit d) La motivation et du travail dur. 16. Si vous tiez un joueur de tennis talentueux et que vous avez la chance de jouer avec un joueur professionnel de premier ordre, que feriez-vous ? a)Refuser loffre parce quil pourrait vous battre facilement. b) Accepter le dfi mais ne pas parier dargent sur le tournoi. c) Parier une semaine de paie sur votre victoire. d) Senqurir des cotes, parie une fortune et tenter de reverser le champion. 17. Laquelle des situations suivantes a tendance vous sduire facilement ? a)Les nouvelles ides de produits. b) Les nouveaux employs. c) Les nouveaux plans financiers. d) Toutes. 18. Lequel des types de personnalit suivants est le mieux prpar pour devenir votre bras droit ? a)Intelligent et nergique. b) Intelligent et paresseux c) Stupide et nergique. 19. Pourquoi russissez-vous mieux que les autres dans laccomplissement de vos tches ? a)Vous respectez vos chances. b) Vous tes toujours bien organis. c) Vous avez lhabitude de bien russir. 20. Laquelle de ces situations vous dtestez le plus ? a)Des problmes touchant des employs. b) La signature des comptes de dpenses. c) Les nouvelles pratiques de gestion. d) Lavenir de lentreprise. 21. Que prfrez-vous ?

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a)Lancer un d avec 1 chance sur 3 de gagner b) Travailler sur un problme avec 1chance sur 3 de le rsoudre en un temps donn. 22. Si vous pouviez choisir, laquelle des professions suivantes retiendrezvous ? a)Joueur professionnel. b) Agent commercial. c) Conseiller (juridique, fiscal,). d) Enseignant. 23. Prfriez-vous travailler avec un associ qui est un vieil ami ou travailler avec un tranger qui un expert dans votre domaine ? a)Le vieil ami. b) Lexpert. 24. Quand aimez-vous vous retrouver avec les gens, a)Quand vous avez quelque chose de significatif faire. b) Quand vous pouvez faire quelque chose de nouveau et de diffrent. c) Mme lorsque vous navez rien planifi. 25. Etes-vous daccord avec la proposition suivante : Dans les situations daffaires qui demandent des actions, le fait de clarifier qui est responsable peut aider produire des rsultats ? a)Daccord. b) Daccord avec rserves. c) En dsaccord. 26. Lorsque vous participer des jeux de comptition, quest-ce qui vous proccupe davantage ? a)Comment vous jouez. b) Gagner ou perdre. c) Les deux. d) Ni lun ni lautre. Calcul des rsultats A chacune des rponses, donnez le nombre de points indiqus au tableau qui suit et faites le total de vos points cumuls : a :10, b :5, c :5, d :2, e :0. A: 10, b: 7, c: 0, d: 0. A: 10, b: 5, c: 0. A: 10, b: 5, c: 0

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A: 10, b: 7, c: 0. A: 8, b: 10, c: 5, d: 2. A: 15, b: b: 2, c: 2, d: 0. A: 10, b: 2, c: 2. a:2, b:3, cc:10, d:8, e:4. A: 0, b: 15, c: 0, d: 0. A: 10, b: 5, c: 10, d: 5. A: 0, b: 5, c: 10. A: 0, b: 10, c: 10 d: 5. A: 0, b: 2, c: 10, d: 3. A: 0, b: 10, c: 0, d: 0. A: 0, b: 10, c: 3, d: 0. a:5, b:5, c:5, d:5, e:5. A: 2, b: 10, c: 0. A: 5, b: 15, c: 5. A: 8, b: 10, c: 0, d: 0. A: 0, b: 15. A: 3, b: 10, c: 0, d: 0. A: 0, b: 10. A: 3, b: 3, c: 10. A: 10, b: 2, c: 0. A: 8, b: 10, c: 15, d: 0. Votre profil entrepreneurial en comparaison avec lchantillon de 1500 entrepreneurs amricains Le rsultat total est compris entre : 235-285= Entrepreneur succs : Quelquun qui peut btir plusieurs entreprises avec succs. 200-234= Entrepreneur : Il peut lancer une entreprise avec succs. 185-199= Entrepreneur latent : Il veut toujours lancer une entreprise. 170-184= Entrepreneur potentiel : Il a lhabilet mais il na pas commenc penser encore lancer une entreprise. 155-169= Entrepreneur sur la frontire : Il na pas les qualifications mais il est encore dans la course. Il aura besoin dun certain perfectionnement pour russir. 154 et moins= Entrepreneur qui a besoin dun associ pour se complter.

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Synthse du mmoire
Le prsent mmoire, prpar dans loptique dobtenir le diplme du Cycle Suprieur de Gestion de lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises, a pour thme : La cration dentreprise, cas de cration dun tablissement de formation professionnelle priv.
Notre choix sest fait en respect des rgles gnrales requises dans le sujet traiter, savoir :

Choisir un sujet dactualit; Dvelopper un concept managrial; Avoir une porte pragmatique et avoir une vraie problmatique; Participer lamlioration de la situation actuelle en proposant des solutions et des recommandations. Notre recherche est limite dans le temps car se droule entre 2002 et 2004 ; Notre recherche ne traite pas lenvironnement du secteur de la formation prive dans sa globalit et naborde pas galement les aspects relatifs la formation primaire et secondaire; Dune part au march de la formation professionnelle priv ; Dautres part, la cration dun tablissement de formation professionnelle priv, nous avons appliqu une dmarche qui sappuie sur les tapes de diagnostic stratgique en sinspirant de lapproche systmique. Ainsi, nous nous sommes investis tablir un diagnostic de la formation professionnelle telle quelle est pratique dans les tablissements publics et privs et voir dans quelle mesure nous pouvons apporter une valeur ajoute pour amliorer les prestations de la formation professionnelle.

Par ailleurs, il importe de prciser les limites de notre tude :

Notre recherche sintresse :

Enfin nous proposons une stratgie de dveloppement pour un nouvel tablissement qui compte simplanter dans le domaine de formation professionnelle prive

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1. Pourquoi un thme sur la formation professionnelle ?


Dans un contexte mondial caractris par des dveloppements rapides, le Maroc est donc interpell pour se prparer face la permanente volution des relations conomiques de plus en plus complexes.

Ces volutions sont aussi marques par une concurrence intense due aux exigences et dfis de la mondialisation, les tablissements de formation professionnelle privs au Maroc, sils veulent durer et se dvelopper, doivent sinvestir davantage et participer une offre de formation qui permettra la formation des citoyens autonomes et responsables rpondant aux exigences du march de lemploi. Par ailleurs Crer sa propre structure de formation dans ce contexte nest donc pas chose aise. Il est primordial de rpondre une double attente : Celle du citoyen appel spanouir dans son environnement ; Celle des entreprises appeles tre comptitive.

Il est donc ncessaire de mettre llve au centre de linstitution ducative pour quil puisse construire son projet dapprentissage et son projet dinsertion professionnelle au lieu quil soit simplement considr comme un consommateur de savoir. Cest un changement radical de vision qui suppose des changements profonds au niveau des structures ducatives (classes, tablissement), des mthodes pdagogiques, des contenus et des programmes scolaires. Dun autre ct, on ne sinstruit plus pour se cultiver sans se proccuper de lavenir du pays et des attentes de la vie conomique. Il est donc dterminant de se mettre lcoute de lentreprise (cellule de base de lactivit conomique) et de connatre ses besoins en matire de formation, et mme de pouvoir les anticiper. La formation professionnelle prive se trouve au cur de ces transformations socioconomiques et semble tre un levier de dveloppement capital. Notre tude a pour objectif de faire le diagnostic de la formation professionnelle prive particulirement et le dveloppement dune stratgie qui permettrait un nouvel tablissement de formation de se positionner sur le march de la formation professionnelle. Les raisons qui ont motiv notre choix puisent leurs forces dun contexte national favorable au dveloppement du secteur mais aussi du dsir daccomplissement sur le plan personnel et ce par la cration dun tablissement de formation professionnelle priv. -Sur le plan national, la rforme engage dans le cadre de la Charte Nationale dEducation et de la Formation a consacr le rle de la formation professionnelle en tant que levier pour la satisfaction des besoins en comptences des entreprises dune part et pour lamlioration de lemployabilit dautre part. En effet, le Gouvernement a plac la formation professionnelle en tant que secteur prioritaire de son action. Le plan daction retenu porte sur la mise niveau de ce secteur travers notamment lopration de qualification des filires de formation et le systme daccrditation des Cration dentreprise 226 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

tablissements de formation professionnelle privs qui permet ces tablissements dorganiser des examens au profit des stagiaires qualifies et de dlivrer des diplmes reconnus par lEtat dans le cadre des dispositions de la loi n13.00 portant statut de la formation professionnelle prive. -Sur le plan personnel, animes dune relle volont de se raliser, dtre indpendant et de participer crer des emplois, nous nous sommes penches sur ce sujet dans la perspective de tenter de dvelopper une stratgie pour la cration de notre propre tablissement de formation professionnelle priv. Par ailleurs ce travail prsente lintrt de contribuer la rflexion sur une question dactualit qui proccupe autant les pouvoirs publics que les oprateurs privs ainsi que les jeunes et leurs familles. En dautres termes, il sagit de trouver la ou les rponses la problmatique centrale suivante : tablissement de formation professionnelle priv dans le domaine tertiaire pour rpondre au mieux aux attentes des apprenants et aux besoins des entreprises? Autrement dit encore : Quelle stratgie permettrait un nouvel tablissement de formation de se positionner et de se dvelopper sur le march de la formation professionnelle ?
Notre problmatique a donc trois aspects. Il sagit :

Quel

Dune cration dentreprise qui ncessite des dmarches juridiques, organisationnelles, financires De la conception dun tablissement de formation professionnelle rpondant aux attentes des apprenants ; Dune adaptation de la formation aux besoins des entreprises.

Afin de mieux analyser la situation, nous nous sommes poss un certain nombre de questionnements essentiels dont la rponse permettrait de mieux apprhender le problme. Ainsi, nous tenterions de connatre la perception de la formation professionnelle aussi bien publique que prive, les points forts ou faibles de chacune delles, les formations les plus demandes par les apprenants, les critres de choix dun tablissement de formation professionnelle, et enfin identifier les besoins des entreprises en terme de profils demands.

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2. Le droulement de ltude.
Le canevas de diagnostic sectoriel adopt a t marqu par la ralisation de 20 entretiens semi-directifs avec les acteurs professionnels et institutionnels du secteur de la formation professionnelle en plus des entretiens raliss avec des lves de la 2me anne baccalaurat appartenant plusieurs spcialits ( lettres modernes, sciences exprimentales, sciences mathmatiques, techniques gnie conomie, techniques gnie comptable, technique gnie administration, lectronique, fabrication mcanique, arts plastiques), ainsi que des tudiants poursuivant des tudes suprieures, soit : A luniversit, Dans un centre public de formation professionnelle,

Notre objectif est de connatre les attentes des tudiants qui ont ou qui vont avoir leur baccalaurat au cours de lanne et qui constituent des candidats potentiels des tudes suprieures pour dterminer leurs critres de choix dun ventuel tablissement de formation. Les entretiens avec les lves, tudiants et parents se sont drouls sous forme de focus-groupe de 9 personnes qui se prsentent comme suit : les focus-groupes avec les tudiants sont au nombre de 6 soit un total de 54. participants, Un focus-groupe compos de dix parents a t galement ralis pour comparer entre leurs motivations et celles de leurs enfants dans le choix dun tablissement de formation. Recueillir la perception des lves et tudiants de la formation professionnelle en gnral, et la formation professionnelle prive en particulier ; Savoir si la formation professionnelle prive prsente, pour eux, un plus par rapport la formation professionnelle publique ; Connatre les manques combler, de manire urgente, dans les tablissements de formation professionnelle prive ; Connatre les habilits que doit avoir, selon eux, un laurat de la formation professionnelle ; Dterminer la relation que doit avoir un tablissement de formation professionnelle priv avec lentreprise ; Apprcier la place de la formation continue dans lesprit des tudiants ; Connatre les critres qui permettent aux tudiants de choisir tablissement de formation de qualit ; un

Lobjectif attendu de lenqute qualitative mene est de :

Connatre les caractristiques souhaites dans un tablissement de formation professionnelle priv.

Une fois la collecte dinformation acheve, il a fallu, organiser les ides, les analyser, les classer par famille, tablir des liens et corrlations entre les diffrentes ides Cration dentreprise El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

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ressorties pour rpondre aux diffrentes questions de recherche et prsenter des axes de dveloppement stratgiques. La structure du mmoire et la dmarche gnrale de la recherche sont illustrs par le schma no 1 suivant :

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Choix du thme et problmatique

Ide du sujet Choix du thme Dfinition du systme tudier

Contacts prliminaires

Recherche

bibliographique & documentaire

Discussion avec le directeur de recherche et le groupe de recherche

Mise au point de la mthodologie de recherche

Choix de la cible et chantillon Dfinition du cadre d'tude Elaboration du support de recueil de linformation Fixation d'un plan de travail Tenue d'un planning des visites Diagnostic stratgique Benchmarking

Recueil de linformation

Entretien avec les personnes cibles Enregistrement et dcryptage des entretiens mens

Guide dentretien :
Entretiens semidirectifs et focusgroupes

Elaboration des outils danalyse Analyse des entretiens Identification des ides cls

Diagnostic

Hirarchisation des ides Ventilation des ides en points forts & faibles / opportunits & contraintes, propositions. Synthse

Dveloppement de la stratgie

Formulation de l'axe stratgique et sa dclinaison en sous axes Elaboration des plans daction

Rdaction & soutenance

Validation recherche

par

le

directeur

de

Prparation de la soutenance

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Dans lintroduction gnrale, nous allons successivement passer en revue lintrt de la recherche sur la cration dentreprise, lobjectif poursuivi travers celle-ci et la problmatique pose, le cadre dans lequel cette recherche a t mene, la mthodologie adopte et enfin lnonc du plan de la recherche. Aprs avoir dfini et dlimit la problmatique de notre thme de recherche, et numr les tapes de la mthodologie adopte, nous nous proposons prsent dnoncer notre plan de travail pour la prsentation de ce mmoire. Dabord et dans un chapitre prliminaire, nous estimons essentiel de dfinir les concepts de base de notre travail de recherche savoir la formation professionnelle prive et la cration dun tablissement de formation. Dans un premier chapitre, nous avons opt pour une prsentation de lvolution de la thorie des organisations car nous estimons que la complexit de la cration dun tablissement de formation ne peut tre apprhende que par une approche systmique ; cette dernire tant laboutissement de la thorie des organisations. Nous prsenterons par la suite la dmarche projet appuye sur un diagnostic stratgique pour la ralisation concrte de la cration de ltablissent de formation. Dans un deuxime chapitre, nous allons essayer de dfinir la notion dentrepreneurship, et celle de lentreprise. Nous prsenterons par la suite les tapes communes toute cration dentreprise. Nous nous attarderons cependant sur les tapes particulires la cration dun tablissement de formation professionnelle priv en se basant sur la dmarche du diagnostic stratgique. Dans un troisime chapitre, nous prsentons le systme de la formation professionnelle. Pour cela, nous estimons essentiel de prsenter le cadre de rfrence de lenseignement au Maroc : la Charte nationale dducation et de formation, et de cerner limportance donne la formation professionnelle en gnral et la formation professionnelle prive en particulier comme levier de dveloppement de lconomie marocaine. Nous essayerons par la suite danalyser lenvironnement de la formation professionnelle prive pour aboutir une valuation des attentes des apprenants et une identification des besoins des entreprises en terme de profils. Notre objectif est de pouvoir relever, partir de lenqute mene, les axes stratgiques qui nous permettraient de crer lorganisation qui est mme de rpondre ces attentes et ces besoins. Pour cela, nous essayerons de : Dduire la perception des interviews sur la formation professionnelle prive ; Evaluer lapport de la formation professionnelle prive par rapport la formation professionnelle du secteur public ; Relever les caractristiques souhaites dans un laurat de la formation professionnelle ; Connatre la relation souhaite entre ltablissement de formation et lentreprise.

Dans un quatrime chapitre, partir des conclusions auxquelles nous aurons abouti dans le travail sur le terrain et compte tenu de notre tude documentaire, nous allons proposer une stratgie de cration dun tablissement de formation professionnelle priv. Nous retenons, cet effet, un cas dtermin de cration dun tablissement de formation professionnelle Cration dentreprise 231 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

Comme nous lavons prcis dans lintroduction gnrale, nous avons pour ambition de crer un tablissement de formation professionnelle priv de techniciens spcialiss dans le domaine du tertiaire. Le march de la formation professionnelle est norme et la cration dune entreprise dans un domaine tel que la formation lest davantage. Cest pourquoi, nous estimons, quavant le dveloppement de notre travail de recherche sur le projet de cration dun tablissement de formation professionnelle, il est opportun de dfinir dans un chapitre prliminaire, les concepts de base de notre travail savoir : la formation professionnelle et la cration dun tablissement de formation professionnelle priv (EFPP).

Chapitre prliminaire
Nous avons essay de dfinir les concepts de base de notre travail de recherche. Les concepts sont la formation professionnelle et la cration dun tablissement de formation professionnelle priv. Nous avons vu que la formation professionnelle dsigne lensemble des activits qui prparent les individus un mtier et ce partir dun niveau de formation gnrale donne. La formation professionnelle peut tre initiale ou continue. Nous avons vu galement que la cration dun tablissement de formation professionnelle priv est soumise une autorisation pralable selon un cahier de charges approuv par ladministration concerne. Ce travail de recherche qui a pour aboutissement la cration dun tablissement de formation priv a la modeste prtention dy parvenir en adoptant une dmarche qui se veut innovatrice, qui sinspire de lapproche systmique tout en sappuyant sur la dmarche du diagnostic stratgique. Nous nous sommes donnes trois objectifs : Favoriser les rflexions thoriques sur les organisations et en particulier sur les tablissements de formation ; Faciliter llaboration doutils pour le management dun tablissement de formation ; Aider dans la conduite du changement.

Nous esprons apporter une articulation entre des clairages thoriques et des conduites mthodologiques. Dans ce sens, nous proposons de passer en revue, dans un premier chapitre, lvolution de la thorie des organisations ; un aperu sur la prospective et le management ; et les phases de la dmarche projet comme outil de cration dune organisation. Nous avons indiqu prcdemment que ce travail de recherche a pour objectif principal daboutir la concrtisation dun projet de cration dun tablissement de formation professionnelle priv en tirant avantage de ce que nous avons appris de lart du management stratgique. Dans ce sens, nous estimons que ltablissement de formation, comme toute entreprise, est une organisation dont il convient de matriser les diffrents acteurs pour en russir les dcisions stratgiques prendre. Cration dentreprise 232 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

Chapitre premier
Il nous a sembl opportun de commencer par une brve prsentation de lvolution de la thorie des organisations que nous retenons comme cadre conceptuel densemble. Lobjectif est de justifier notre choix de lapproche systmique comme thorie qui permettrait dapprhender et dexpliquer la complexit dune organisation. Nous aborderons la notion de prospective, tremplin la dmarche projet laquelle constitue loutil daction de lapproche systmique. Un tablissement de formation est avant tout une organisation qui intgre aussi bien la prospective que les approches socioconomique, stratgique et culturelle. La lecture dune organisation ne peut se faire aujourdhui sans emprunt la sociologie, lanalyse systmique, lanalyse institutionnelle, les sciences de gestion, lconomie, la psychosociologie, lethnologie, la psychologie, la politique, la philosophie, La raison dtre dune organisation est dordre social. Une organisation est un construit et non une rponse ; cest pourquoi ses thories sinscrivent dans une problmatique du changement. Pour les prsenter, nous distinguerons entre les thories orientation normatives et celles orientation diagnostique. Parce quune organisation est un systme ouvert finalis, en interaction constante avec un environnement vivant, elle ne peut tre explique que par une approche systmique que nous traiterons plus en dtail travers les thories orientation diagnostique. La thorie des organisations a normment volu travers le temps. Des thories normatives qui recherchent lorganisation idale ou optimale, on est pass aux thories orientation diagnostique qui tentent de donner des lments pour comprendre comment articuler les structures et le fonctionnement interne des organisations avec les volutions de leur environnement, en fonction de leurs buts. On aboutit en fin de compte vers des volutions actuelles qui considrent les organisations comme des systmes socioculturels complexes dcideurs multiples. Cest cette complexit quun tablissement de formation doit matriser et savoir grer en tenant compte des volutions de son environnement, volutions qui concernent plusieurs acteurs. Les valuations externes sont nombreuses : tutelles, familles, entreprises, mdias, Un tablissement de formation est un systme compos de sous systmes interdpendants donc dynamique dans le temps et organis en fonction dune finalit. Lorganisation tablissement ne peut alors tre apprhende qu travers une approche systmique dote dun outil daction. Cest dans ce sens quun clairage a t mis sur la notion de prospective. Cette dernire nous a sembl tre un passage oblig vers la dmarche de projet qui constitue une rflexion pour agir et ragir aujourdhui en tenant compte des opportunits de demain. Nous avons termin par la prsentation des tapes suivre dans une dmarche de projet pour entreprendre une quelconque action de cration dune organisation en gnral et un tablissement de formation en particulier. Nous pensons, toutefois, que pour crer une entreprise-en loccurrence un tablissement de formation, il parat ncessaire dvaluer ses capacits Cration dentreprise El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

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entreprendre, de dfinir lentreprise, objet de lentrepreneurship, et de connatre les tapes de cration dune entreprise en gnral et celles dun tablissement de formation priv en particulier. Comme la cration dune entreprise est une tche complexe et complique laquelle il faut tre prpar, nous accordons une attention particulire aux comptences de lentrepreneur. Lobjectif est dassurer la survie de la future entreprise. Avoir une ide est la premire tape de cration, cest aussi le premier mythe. Une cl indispensable au crateur est de dfinir le besoin auquel il va rpondre. Le dsir de faire doit dabord se canaliser sur le travail en premier de la personnalit et le dveloppement des capacits de lentrepreneur entreprendre. Lindividu qui veut entreprendre doit se connatre, possder en partie les caractristiques appropries, dvelopper ses expriences sur le march du travail et acqurir des connaissances de base. Dans le cas contraire, il doit sentourer de personnes qui ont des connaissances ou des comptences. Une fois cette tape franchie, lindividu peut entreprendre titre individuel ou au sein dune quipe. Avant dentreprendre, lindividu doit donc tester ses capacits dentrepreneurship. Une fois ces capacits testes, lindividu doit matriser lobjet de lentrepreneurship : Lentreprise. Une dfinition de celle-ci permet lentrepreneur de se donner un maximum de chance de russir son action si les tapes de cration sont suivies et respectes. Nous tenons signaler, cet gard, que si la cration dentreprise se fait habituellement selon des tapes classiques, pour notre part nous essayerons de proposer une dmarche qui se veut innovatrice inspire de lapproche systmique tout en sappuyant sur la dmarche du diagnostic stratgique.

Chapitre deuxime
Nous avons vu successivement, la notion dentrepreneurship, la notion dentreprise pour terminer sur la prsentation des tapes de cration dune entreprise aussi bien classiques que celles relevant de la dmarche que nous proposons. La notion dentrepreneurship constitue un pralable toute cration dentreprise. Pour cela, lindividu doit tester ses capacits entrepreneuriales et sa prdisposition assumer des responsabilits dentrepreneurship. Cependant, un entrepreneur na forcment pas une origine prcise, mais prsente certes des caractristiques et des motivations qui le prdisposent tre entrepreneur. Nous sommes passes par la suite la dfinition de la notion dentreprise qui constitue le domaine de lentrepreneur. Nous avons retenu le cas de la petite entreprise (PME), lequel type joue un rle important dans lactivit conomique et bnficie de ce fait, dencouragement et avantages la cration. Quelle que soit lactivit de lentreprise, sa cration passe ncessairement par les mmes tapes qui vont de lide au dmarrage. Cependant, nous avons essay de proposer une dmarche qui se veut innovatrice pour aboutir la cration dentreprise. Cette dmarche trouve son fondement dans lapproche systmique base sur les tapes du diagnostic stratgique. La comparaison entre les tapes de la dmarche classiques et celles de la dmarche emprunte est donne par le schma suivant : Cration dentreprise 234 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

Schma: Comparaison des tapes de cration d'entreprise

Etapes de la dmarche classique


Identification dune opportunit

Etapes de la dmarche emprunte


Analyse de Lenvironnement Analyse de lentreprise

Etude du march : Economique et commercial

Prvision stratgique

Evaluation des moyens humains et matriel :Etude technique

Opportunits-menaces Vision stratgique


compa raison

Forces-faiblesses Comptences et ressources Objectifs stratgiques

Estimation du cot du projet Evaluation de la viabilit financire Du projet : Etude financire Choix du statut juridique De lentreprise crer Elaboration daffaire du plan

Dcision stratgique

Plan oprationnel

Budget
Accomplissement formalits administratives des Mise en place du financement

Contrle

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Estimant que la formation professionnelle prive peut constituer une rponse aux attentes des apprenants en formation et aux besoins des entreprises en profils, la cration dun tablissement sur ce march doit se faire sur la base dune tude visant lidentification de la demande sociale concernant des filires de formation donnes et lvaluation des besoins du march en main duvre oprationnelle et qualifie. Ltude de faisabilit pouvant ainsi valuer les possibilits relles de russite et de rentabilit des projets de formation proposs. Car, pour une offre de formation, un promoteur se doit en dfinitive danalyser les points suivants : Lexistence dun besoin rel de cette formation auprs du monde du travail ; Lexistence dun intrt pour cette formation de la part des candidats potentiels en tenant compte dun certain nombre de critres lis au profil demand, aux conditions daccs la formation, la dure, aux comptences vises ; La dimension du projet en terme de cot financier et humain de cette formation en tenant compte des objectifs escompts par le promoteur et des exigences matrielles et humaines de cette formation (capitaux investir, locaux amnager, ressources humaines recruter et former, etc.) ; Le rapport qualit-cot en fonction : o Du positionnement de ltablissement de formation compte tenu des valeurs du dirigeant et de la stratgie adopte ; o De la concurrence sur le march de la formation professionnelle et des prix qui y sont pratiqus eu gard la solvabilit de la demande sociale. La formation professionnelle constitue aujourdhui un secteur cl tant sur le plan social que sur le plan conomique et ne peut tre comme toute autre activit socioconomique chapper la logique du march. Ce march connat ces dernires annes un dveloppement quantitatif trs important et un effort dorientation qualitative. ; Plusieurs lments expliquent ce phnomne de dveloppement et cette extension du systme qui tend sacclrer surtout depuis la rforme de lenseignement au Maroc. Ce dveloppement apparat notamment travers : Le nombre important dtablissements de formation professionnelle (publics et privs) qui couvre lensemble du territoire marocain ; La formation continue qui prend de plus en plus dimportance. Celle-ci nest plus considre par lentreprise comme une dpense, mais comme un investissement permettant sa mise niveau ; Le nouveau rle dvolu lentreprise -ct de son rle de production- qui est appele devenir un acteur de formation au mme titre que les organismes de formation. Estimant que lenseignement professionnel est celui qui rpond aux besoins de lconomie nationale, nous allons prsenter le systme de la formation professionnelle en gnral et celui de la formation professionnelle prive en particulier.

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Nous ne prtendons pas faire un diagnostic exhaustif du systme de formation professionnelle ; nous tentons seulement de dcrire dans un premier temps le contexte de la formation professionnelle travers la place qui lui est dvolue par la charte nationale de lenseignement et de la formation. Nous traons ensuite lhistorique de la formation professionnelle en tudiant particulirement le cadre organisationnel et rglementaire de la formation professionnelle prive. Nous essayerons dvaluer la demande et loffre de ce march partir de lenqute que nous avons mene sur le terrain. Nous nous attarderons, dans un second temps, sur lvaluation de la place quoccupe le secteur priv sur le march de la formation professionnelle compte tenu des contraintes et des opportunits de son environnement ; De dgager galement les forces et les faiblesses de ce secteur pour pouvoir par la suite se positionner et retenir la filire qui se dgage des propositions des apprenants et des entreprises.

Chapitre troisime
Nous avons commenc donc, donner le cadre de rfrence du systme de la formation au Maroc travers la Charte Nationale dEducation et de Formation. Nous avons fait ressortir le nouveau rle dvolu par la charte la Formation professionnelle en relevant limportance de celle-ci dans le dveloppement de lconomie nationale. Nous avons essay de suivre lvolution du systme de la formation professionnelle depuis1956 en passant par la rforme de 1984 et celle de 1996 pour aboutir la dernire rforme de 2OOO. Nous avons tent de cerner lenvironnement global de la formation professionnelle en prsentant le cadre juridique, organisationnel ainsi que les diffrents intervenants dans le secteur. Nous nous sommes penches en particulier sur lanalyse de la formation professionnelle prive par lanalyse de son environnement. Lenqute sur le terrain, nous a, plus ou moins, permis de cerner loffre de formation par lidentification de la concurrence et de relever galement les attentes des apprenants en formation et les besoins des entreprises en profils. Nous sommes arrives mettre en exergue les facteurs de succs ou les raisons dchecs dun tablissement de formation priv tels que perus par les personnes cibles. Ainsi, Ce travail de terrain a t riche en information et a permis de dgager plusieurs enseignements pertinents. En effet, la synthse des rsultats des entretiens a fait ressortir les facteurs et les paramtres qui conditionnent lvolution de la formation professionnelle prive et qui doivent constituer les lments cls pour mettre en place une stratgie de cration dun tablissement de formation professionnelle priv. Ces facteurs ont t classs en terme de faiblesses, de forces, de contraintes et dopportunits. La cration de ltablissement devrait partir de la satisfaction de certains pralables. Ceux ci constituent une condition sine qua non pour la russite de la cration de ltablissement. Ces pralables concernent la prise en considration au niveau des filires enseignes le critre des attentes des apprenants et la satisfaction des exigences des entreprises, lesquels vont constituer nos futurs clients potentiels. Cration dentreprise 237 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

Cependant, satisfaire ses clients (souscripteurs ou entreprises) et rpondre leurs besoins ne peut se faire sans que ltablissement de formation professionnelle soit en mesure de : Dfinir de manire claire et prcise le profil demand sur le march demploi. Se doter des moyens dvaluation de la satisfaction de la clientle ; Anticiper les volutions dans les comportements de la clientle et de proposer une offre adapte cette volution.

Cette orientation Apprenants & entreprises doit occuper une large place dans les objectifs fixs pour notre ltablissement de formation. Des actions doivent tre entreprises pour trouver ltablissement qui rpond au mieux au point dquilibre : attentes des apprenants et besoins des entreprises.

Chapitre quatrime
Nous avons prsent le cas pratique de cration dun tablissement de formation professionnelle priv de techniciens spcialiss dans le tertiaire dans la filire Logistique. Auparavant, nous avons estim ncessaire de prsenter lenvironnement de la cration dentreprise au Maroc pour nous prparer laffronter en connaissance de cause. Nous avons relev que cet environnement prsente des points forts et des points faibles. Il prsente galement des opportunits et des menaces. Cependant, selon lavis des experts, notamment les professionnels et les statistiques du centre rgional dinvestissement de Casablanca , les aspects positifs de lenvironnement de cration dentreprise sont plus nombreux que les aspects ngatifs, et ce malgr les apparences. Encourages par cette ralit, nous nous sommes lances dans notre projet de cration dun tablissement de formation professionnelle de techniciens spcialiss dans le tertiaire dans la filire Logistique . Pour cela, nous avons voulu apporter une valeur ajoute notre travail de recherche en adoptant une dmarche innovatrice de cration dentreprise. Cette valeur ajoute apparat dans ladoption de lapproche systmique base sur la dmarche stratgique. La cration a t ralise en analysant les diffrents aspects qui agissent dans toute organisation savoir : Lidentit de ltablissement ; La segmentation stratgique ; Lanalyse concurrentielle ; La position stratgique ; Le diagnostic des ressources ; Le diagnostic de la mise en uvre des ressources.

Le diagnostic du march de la formation professionnelle en gnral et celui de la formation professionnelle prive nous a permis de relever les principaux axes Cration dentreprise 238 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

stratgiques retenir. Ltude qualitative a permis, quant elle, didentifier les attentes des apprenants, les besoins des entreprises et de sortir avec des propositions de caractristiques dun ventuel nouvel tablissement. Nous avons exploit lensemble des informations recueillies pour rpondre au mieux aux attentes des apprenants et aux besoins des entreprises. Et cest ainsi que nous avons abouti ltablissement dont vous trouverez les caractristiques tout au long du quatrime chapitre. Notre souhait est que notre nouvelle mthode de cration dentreprise puisse servir la cration dentre prise dans dautres domaines dactivits.

Conclusion
Une formation de qualit est celle qui permet dassurer la meilleure adquation formation/emploi et favorise une symbiose dynamique entre le systme de formation et son environnement. Partant de ce principe, nous avons vu travers notre travail quun systme de formation doit rpondre plusieurs attentes : Celles des entreprises en terme de profils pour intgrer la dimension du dveloppement conomique et de lemploi ; Celles des apprenants en terme dadaptation des formations lvolution de la technologie. Celles des parents souscripteurs en terme dadaptabilit du stagiaire lvolution de lemploi, compte tenu de lvolution technologique.

Face ces attentes, les exigences de ltablissement de formation sont nombreuse et concernent : Les exigences dune concurrence de plus en plus rudes ; Les exigences dune politique de communication bien structure envers les publics cibles (lves et tudiants, parents dlves, entreprises, etc..

Comment rpondre ces attentes en tenant compte des exigences, tel est la problmatique laquelle nous devions rpondre au mieux travers la cration dun tablissement de formation. Les tendances actuelles du systme de formation et dducation au Maroc consacre une place importante aux formations courtes en gnral, et celles professionnelles en particulier. La Charte Nationale dEducation et de Formation confie la Formation Professionnelle une mission de levier de dveloppement de lconomie nationale. La mise en place de passerelles entre lenseignement gnral et professionnel a pour but dencourager le taux daffluence des apprenants vers la Formation Professionnelle. Lencouragement des partenariats entre la Formation Professionnelle publique et prive va dans le sens dassocier les investisseurs privs prendre en charge, en partie, la mission dvolue par les pouvoirs publics ce secteur. Dans ce sens, la loi 13-00 est promulgue pour organiser et rglementer la Formation Professionnelle Prive

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Cet engouement de tous pour la Formation Professionnelle, et la mise en place dun cadre juridique qui organise la Formation Professionnelle prive nous a encourages crer un tablissement de formation professionnelle priv. La tche tait dautant plus difficile pour nous que nous voulions raliser cette cration en adoptant une dmarche qui se veut innovante. Cette dernire se base sur lapproche systmique en sappuyant sur les tapes de la dmarche du diagnostic stratgique. Il restait concilier entre la ralisation de notre projet et le respect du cadre thorique et mthodologique retenu. En quoi cette dmarche est-elle innovante ? Quelles sont les tapes de la cration dentreprises selon cette dmarche ? Toute organisation, quel que soit son domaine dactivit, est complexe. Pour rsoudre les problmes de gestion et particulirement ceux qui touchent aux structures, on peut considrer lentreprise comme un systme orient vers un but et compos de sous-parties agissant les unes sur les autres. Lapproche systme procure de ce fait une vision et un langage qui servent la description, voire au diagnostic des diffrents acteurs du systme et de leurs interactions. Or, ce sont les acteurs dun systme qui vivent un problme qui sont mme dapporter des rponses ce problme. Dans ce sens, estimant quun tablissement de formation est une organisation complexe, nous avons voulu appliquer lapproche systmique la cration dudit tablissement. Partant dun diagnostic stratgique de la formation professionnelle : interne des tablissements de la Formation Professionnelle et externe de lenvironnement, nous avons pu relever : Les forces et les faiblesses des tablissements de Formation Professionnelle, Les opportunits et les menaces du secteur de la Formation Professionnelle.

La perception que les entreprises et les souscripteurs (tudiants et parents) ont de la formation professionnelle a permis de recueillir les ides suivantes : Les entreprises et les apprenants ne partagent pas la mme perception de la formation professionnelle. Si les entreprises apprcient leffort soutenu fait par la formation professionnelle aussi bien sur le plan quantitatif que qualitatif, les apprenants ont une perception plutt ngative, voire mme dgrade de cette formation professionnelle. Les entreprises estiment que la valeur ajoute de la formation professionnelle rside dans la qualit de la formation des apprenants en communication alors que les apprenants ne relvent aucune valeur ajoute. Les entreprises estiment que la formation professionnelle a fait un effort pour combler, plus ou moins, les besoins du monde productif en lanant les filires qui rpondent lvolution des technologies, aux exigences de la mondialisation pour la mise niveau des entreprises aussi bien en formation initiale quen formation continue. Les apprenants relvent par contre labsence de la formation prive de la majorit des filires lexception des filires Informatique/Administration/Gestion et Coiffure/Esthtique.

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Les entreprises attendent des tablissements de formation professionnelle privs un travail plus palpable sur la personnalit des apprenants en terme de savoir-faire et savoir-tre, de travail dquipe, de ractivit et dexpression. Les apprenants souhaiteraient un travail sur leur personnalit par lintgration dactivits parascolaires : sport, sminaires, sorties, etc. Pour les entreprises, ltablissement de formation professionnelle priv doit travailler en partenariat permanent avec le monde productif en amont et en aval de la formation. Les apprenants souhaiteraient voir davantage les professionnels dans les tablissements de formation, qui doivent prendre avec plus de srieux le partenariat avec le monde productif. Les entreprises choisissent les laurats des tablissements de formation professionnelle prive partir de la rputation de ltablissement et la qualit de lquipe dirigeante et des intervenants. Les apprenants choisissent ltablissement de formation professionnelle priv qui assure linsertion de ses laurats. Pour un ventuel tablissement de formation professionnelle priv, qui dsirerait sinstaller dans le domaine de la formation professionnelle prive, les entreprises conseillent dtre lcoute des besoins du march et danticiper les besoins futurs. Pour les apprenants, ltablissement de formation doit donner de limportance aux activits parascolaires qui constituent un moyen de travail efficace de la personnalit de lapprenant. Les entreprises considrent que le partenariat avec des groupes trangers est un indicateur de la crdibilit des diplmes et du srieux de ltablissement. Les apprenants partagent le mme avis car, pour eux, les entreprises donnent la priorit aux diplmes trangers lors des recrutements.

Des perceptions contradictoires constituent lessentiel du diagnostic des tablissements de la Formation Professionnelle. Si leffort de renforcement du dispositif de la Formation Professionnelle est palp par les professionnels, les apprenants considrent la Formation Professionnelle avec beaucoup de ddain. Cependant, malgr des perceptions contradictoires des personnes cibles, le diagnostic des opportunits et des menaces de lenvironnement des tablissements de la Formation Professionnelle permet de relever une vision stratgique plutt favorable quant lvolution du secteur en gnral, et priv en particulier. Ainsi, dans lenvironnement : Des opportunits encouragent la cration dun tablissement de Formation Professionnelle : o La Charte Nationale dEducation et de Formation a offert une opportunit considrable au secteur de la formation professionnelle du fait que cette charte met laccent sur le dveloppement de lenseignement professionnel par la mise en place de passerelles entre lenseignement gnral et professionnel. La charte ouvre galement la possibilit de partenariat entre la formation professionnelle publique et la formation professionnelle prive et encourage les crations des tablissements de formation prive utilit publique.

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o La demande de la formation initiale est si importante que seulement une demande sur dix est satisfaite. o La formation continue est un crneau en pleine expansion, soutenue par lEtat. o La loi 13.00 considre la formation professionnelle prive comme un service public. o La qualification des filires de la formation professionnelle prive est une opportunit pour les tablissements qui sinvestissent dans la formation de qualit. o Le systme daccrditation des tablissements valorise les laurats de la formation professionnelle. o Le partenariat avec des groupes trangers confre aux diplmes dlivrs par les tablissements de formation professionnelle prive plus de crdibilit et de valeur et attnue la tendance partir ltranger pour ramener des diplmes o Les professionnels et les partenaires ont une perception trs positive de la formation professionnelle Des menaces quil convient de minimiser : o La qualification des filires constitue une menace pour les tablissements de formation professionnelle prive qui ne respectent pas les normes exiges par la loi. o Les mesures strictes de la loi pour obtenir lautorisation douverture, la qualification des filires court terme et laccrditation de ltablissement long terme. o LOFPPT est une menace pour les EFP puisque : La formation dispense par cet organisme est juge de qualit ; Cet organisme dispose dune assise financire importante ; et donc rsout non seulement le problme dinsolvabilit de la demande sociale par la gratuit de ses prestations mais peut lancer de nouvelles filires ; LOFPPT dispose de moyens pdagogiques importants ; LOFPPT a lexprience et la latitude dtablir des partenariats avec des entreprises marocaines o La rforme actuelle permet luniversit de privilgier le savoir et le savoir-faire et donc de se convertir en systme souple et dynamique ; do la possibilit de lancer de nouvelles filires qui rpondent plus aux exigences du march de lemploi. o Ltranger attire un bon nombre dtudiants motivs par le cadre de recherche propice et par lacquisition des diplmes de valeur reconnus par les entreprises marocaines. o Linvestissement dans un tablissement de formation professionnelle priv est entirement support par le promoteur. Cration dentreprise 242 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

o La non rglementation de la concurrence dans le secteur de la FPP encourage la concurrence dloyale. La confrontation entre forces/faiblesses/opportunits/menaces permet, partir des capacits stratgiques de lentreprise et de la situation de son environnement, de relever les orientations stratgiques possibles. Juges aux objectifs, la dcision stratgique retenue est traduite en plan oprationnel sous forme de budgets contrls, et ce en respectant les tapes suivantes : La dfinition de lidentit de lentreprise ; La segmentation stratgique ; La position stratgique Lanalyse des ressources ; Lanalyse de la mise en uvre des ressources.

Grce cette dmarche et en confrontation avec les rsultats du diagnostic, nous avons pu relever une orientation stratgique unique. Cette dernire a t concrtise par la cration dun tablissement de Formation Professionnelle priv de techniciens spcialiss dans le tertiaire dont les caractristiques ont t dveloppes dans le chapitre 4 Lexprience de cration dune entreprise est riche en enseignements mais difficile raliser dans un environnement qui ne facilite pas les procdures de cration. Cette difficult est dautant plus contraignante que nous avons essay de raliser cette cration par ladoption dune nouvelle dmarche de cration dun tablissement de formation. Nous suggrons dautres personnes intresses par la cration dentreprise dans dautres domaines dactivits, de tester ladite dmarche pour lexprimenter et pouvoir valuer son apport par rapport toute dmarche classique.

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Bibliographie
Ouvrages gnraux 1) M. GODET, Lavenir autrement , Edition Armand COLIN 1991 2) M. GODET, De lanticipation laction , Edition DUNOD Paris 1992 3) Michel CROZIER et Henry SERIEYX, Du management panique lentreprise du XXIe sicle , Paris, Maxima diteur 1994 4) Pierre G. BERGERON, La gestion moderne, une vision globale et intgre , Editions Gaten Morin, 3me dition 1997 5) Stratgor, politique gnrale de lentreprise , Edition DUNOD, 3me dition 1997 6) J.P. HELFER-M.Kalika-J.ORSONI. Management stratgie et organisation Editions Vuibert. 2me dition 1998 7) J. LENDREVIE, Denis LINDON & R. LAUFER ; Mercator : thorie et pratique du Marketing, Paris, Dalloz, 1997 (5me) 8) VERNETTE, Lessentiel du marketing, marketing fondamental , Editions dOrganisation, 2003 9) Ouaffa GHANNAM-ZAIM ; Entreprises et communication au Maroc ; Editions Dar Nachr Al Maarifa, Rabat 1998. 10) Mounir CHRAIBI, Lentreprise et la modernit ; Editions CRD-2002. 11) T.Atamer & R.Calori ; Diagnostic et Dcisions stratgiques Edition DUNOD 1998 12) G.JOHNSON & H.SCHOLES Stratgique Edition Publi-Union, 2000. Ouvrages spcialiss 1) M. DENNERY , Evaluer la formation des outils pour optimiser linvestissement formation , ESFditeur,Editions 2001 2) Collections pdagogiques CEPEC sous la direction de P. GILLET, Construire la formation outils pour les enseignants et les formateurs , ESF diteur, Editions 1992, 4me dition 3) PARMENTIER, Lessentiel de la formation Prparer, animer, valuer, Editions dOrganisation 4) BAYALI, Lconomie marocaine et les enjeux de la mondialisation ; Le capital humain facteur dterminant de la comptitivit de lentreprise industrielle marocaine , Edition par lauteur mars 2000 5) FEUILETTE CUNNINHAM, Le nouveau formateur, comment prparer, animer et valuer une action de formation, Edition 2003, 3me EDITION 6) LOGIEZ/E.VINAY, Entreprendre dans les services, Edition DUNOD 2001 7) LEGER-JARNIOU, Raliser ltude de dentreprise, Edition DUNOD, Edition 2000 Cration dentreprise 244 march de son projet

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8) J-M. COUCOURRENT/S. SAMMUT, Elaborer son dossier financier de cration, Paris, DUNOD 2002, 2me dition 9) A. BOUVIER, Management et projet : Former, enseigner, Edition HACHETTE Education 1994 organiser pour

10) J.P.PECOUL/ M.SANTI ; Fortune Faite Edition DUNOD 1991 11) F. PETIT, Les thories organisationnelles , Trait de psychologie du travail, Editions PUF, Paris 1987 12) G. FERREOL et J-P NORECK, Repres pour la sociologie des organisations , Education et management no 6 1992 13) H. SAVALL et V. ZARDET, Le nouveau contrle de gestion , Edition Eyrolles 1992 14) T. PETERS, Le chaos management , Inter Editions, Paris 1988 15) S. GRINE, Crer son entreprise , Editions Al Moustachar 2002 Mmoires 1) M.LAHLALI, Marketing de la formation : cas des tablissements de la formation professionnelle prive, Casablanca, ISCAE, Mmoire du CSG, 1994 2) M. ATIK , Lancement dun nouveau produit, Projet de fin dtudes 2me anne Gestion PME/PMI Ecole ELBILIA SUP, 2003 3) W. BERMAKI/K. SALAHADINE, Cration dun service me commercialisable, Projet de fin dtudes 2 anne Gestion PME/PMI Ecole ELBILIA SUP, 2003 4) W. EL ABIDI/N. BIDOUH, Cration dentreprise, implantation dun restaurant, Projet de fin dtudes 2me anne Gestion PME/PMI lyce AL KHANSA, 2003 5) A. GUEDIRA & B. RACHEK, Pratique du management participatif, cas du secteur industriel , Casablanca, ISCAE, Mmoire du CSG, 2000 6) D. El HADDANI & Y.EL JAOUHARI; Le management de la qualit Casablanca, ISCAE, Mmoire du CSG, 1998 7) J. EL ALOUA, D.KARIM, La Formation Professionnelle Prive, Proposition dun modle de financement . Rabat, ISCAE, Mmoire du CSG, 2002 Revues, journaux, documents 1) La carte de la Formation Professionnelle 2003-2004, dite par le secrtariat dEtat charg de la Formation Professionnelle 2) Le rapport dactivit de la Formation Professionnelle 2002 et 2003, dit par le secrtariat dEtat charg de la Formation Professionnelle 3) Le Rpertoire des tablissements de Formation Professionnelle Prive2002-2004, dit par le secrtariat dEtat charg de la Formation Professionnelle 4) Diffrentes brochures de la formation professionnelle, 2003 & 2004, dites par le secrtariat dEtat charg de la Formation Professionnelle Cration dentreprise 245 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

5) Le Programme de Formation continue, Un dispositif au service des entreprises, DRGC, 2003. 6) Rachid MRABET & Fadel DRISSI, La cration dentreprise ; Casablanca, ISCAE, 1991. 7) Bulletin Officiel : Dahir n 1-00-207 du 15 safar 1421 (19 mai 2000) du Roi Mohammed VI portant promulgation de la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive. 8) Dcret n 2-00-1018 du 28 rabii I 1422 (21 juin 2001) du Premier Ministre pris pour l'application de la loi n 13-00 portant statut de la formation professionnelle prive 9) Arrt du ministre de l'emploi, de la formation professionnelle, du dveloppement social et de la solidarit n 1184-01 du 7 joumada Il 1422 (27 aot 2001) dfinissant la procdure et les conditions d'octroi de la qualification des filires de formation professionnelle prive. 10) Arrt du ministre de l'emploi, de la formation professionnelle, du dveloppement social et de la solidarit n 73-02 du 1er kaada 1422 (16 janvier 2002) relatif l'accrditation des tablissements de formation professionnelle prive. 11) Dcret n 2-00-1020 du 28 rabii I 1422 (21 juin 2001) du premier ministre approuvant le cahier des charges fixant les conditions et la procdure d'attribution des autorisations d'ouverture et d'exploitation des tablissements de formation professionnelle prive. 12) Guide pratique du crateur. LEntreprise. APCE 13) PROFACE(Programme de formation et dassistance la cration dentreprises). Office de la formation professionnelle et de la promotion du travail. Novembre 1999 14) Guide du jeune promoteur. GPBM. Edition avril 1995 Webographie 1) WWW.finances.gov.ma 2) WWW.mcinet.gov.ma 3) WWW.ofppt.org.ma 4) WWW.men.gov.ma 5) WWW.leconomiste.com 6) WWW.marocnet.com 7) WWW.lentreprise.com 8) WWW.apce.com

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Table des illustrations


Schma 1 : Dmarche gnrale .................................................................... 12 Schma 2: Relations amont et aval de la Formation Professionnelle
.......................................................................................................................... 31

Schma 3: Etapes de mise en oeuvre de projet ..................................... 45 Schma 4: Besoins de la personne humaine .......................................... 53 Schma 5: Modle d'analyse de l'environnement concurrentiel 5+1
.......................................................................................................................... 67

Schma 6: Analyse de l'environnement concurrentiel de la FPP ... 121 Schma 7: Organigramme de l'tablissement ............................................ 172
Schma 8: Comparaison des tapes de cration d'entreprises de la dmarche classique et de la dmarche emprunte.......................................................... 177

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Table des matires Introduction gnrale : Prsentation de la recherche _________________ 8


Chapitre prliminaire : Les bases du projet ; Dfinition des concepts ___ 29
0.1. La formation professionnelle ___________________________________________ 30 0.1.1. La formation professionnelle initiale __________________________________ 30 0.1.2. La formation professionnelle continue _________________________________ 32 0.2 La cration dun tablissement de formation professionnelle priv : EFPP _______ 32

Chapitre 1 : La dmarche projet ; Laboutissement de lvolution de la thorie des organisations _____________________________________________ 34


1.1. Les thories des organisations __________________________________________ 35 1.1.1. Les thories normatives _____________________________________________ 36 1.1.1.1. Le modle taylorien ____________________________________________ 36 1.1.1.2. Le courant des relations humaines _________________________________ 36 1.1.1.3. Le courant des relations no-humaines _____________________________ 37 1.1.1.4. Lanalyse institutionnelle ________________________________________ 37 1.1.1.5. Le dveloppement des organisations (OD) __________________________ 37 1.1.2. Les thories orientation diagnostique _________________________________ 37 1.1.2.1. Lapproche systmique _________________________________________ 38 1.1.2.2. Lanalyse conomique et socio-conomique _________________________ 39 1.1.2.3. Lanalyse stratgique ___________________________________________ 39 1.1.2.4. Lanalyse ou lapproche culturelle_________________________________ 39 .1.1.3. Les volutions actuelles ____________________________________________ 40 1.2. La prospective et le management ________________________________________ 41 1.2.1. Dfinition de la prospective _________________________________________ 41 1.2.2. Le management et le projet __________________________________________ 41 1.2.3. La dmarche de projet ______________________________________________ 43 1.2.3.1. Quatre rflexions pour laction ___________________________________ 43 1.2.3.2. Quatre dimensions du projet _____________________________________ 43 1.2.3.3. Quatre piges viter___________________________________________ 43 1.2.3.4. Quatre valeurs ajoutes _________________________________________ 43 1.3. Les phases de la dmarche projet _______________________________________ 44 1.3.1. La phase dinitialisation ____________________________________________ 45 1.3.1. La phase dinitialisation ____________________________________________ 46 1.3.2. La phase de formalisation et de communication __________________________ 47 1.3.3. La phase de pilotage _______________________________________________ 48 1.3.4. La phase de lvaluation ____________________________________________ 48

Chapitre 2 : Lentrepreneurship ; Un processus, une dmarche________ 50


2.1. La notion dentrepreneurship __________________________________________ 51 2.1.1. Dfinition de lentrepreneurship ______________________________________ 51 2.1.2. Dfinition de lentrepreneur _________________________________________ 52 2.1.2.1. Lentrepreneur ________________________________________________ 52 2.1.2.2. Les origines de lentrepreneur ____________________________________ 52 Cration dentreprise 248 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

2.1.2.3. Les besoins de lentrepreneur_____________________________________ 52 2.1.2.4. Identification du profil dentrepreneur______________________________ 53 2.1.2.5. Synthse: curriculum vitae et rseautage ____________________________ 55 2.2. Lentreprise_________________________________________________________ 55 2.2.1. Rle de lentreprise ________________________________________________ 56 2.2.2. Dfinition et caractristiques de la petite et moyenne entreprise _____________ 57 2.2.3. Les stades de dveloppement de lentreprise ____________________________ 58 2.2.3.1. Pr-entreprise _________________________________________________ 58 2.2.3.2. Lancement ___________________________________________________ 58 2.2.3.3. Croissance ___________________________________________________ 59 2.2.3.4. Expansion-Consolidation ________________________________________ 59 2.3. Les tapes de cration dentreprise _______________________________________ 60 2.3.1. Les tapes communes ______________________________________________ 60 2.3.1.1. Etape 1 : Lide _______________________________________________ 60 2.3.1.2. Etape2: Le projet ______________________________________________ 60 2.3.1.3. Etape3: La clientle ____________________________________________ 61 2.3.1.4. Etape4: Les comptes prvisionnels ________________________________ 61 2.3.1.5. Etape5: Le financement _________________________________________ 62 2.3.1.6. Etape6: Les aides ______________________________________________ 62 2.3.1.7. Etape7: Le statut juridique _______________________________________ 62 2.3.1.8. Etape 8: Les formalits__________________________________________ 62 2.3.1.9. Etape 9: Le dmarrage __________________________________________ 62 2.3.2. Les tapes particulires _____________________________________________ 63 2.3.3. Une dmarche innovante de cration __________________________________ 63 2.3.3.1. Lidentit ____________________________________________________ 64 2.3.3.2. La segmentation stratgique______________________________________ 65 2.3.3.3. Les systmes concurrentiels ______________________________________ 66 2.3.3.4. La position stratgique __________________________________________ 68 2.3.3.5 Le diagnostic des ressources ______________________________________ 68 2.3.3.6 Le diagnostic de la mise en uvre des ressources _____________________ 69

Chapitre 3 : La Formation Professionnelle; Un systme, un secteur ____ 71


3.1 Le systme de la formation professionnelle _______________________________ 73 3.1.1. La Charte Nationale de lEnseignement et de Formation ___________________ 73 3.1.1.1. L'enseignement prscolaire ______________________________________ 75 3.1.1.2. L'enseignement fondamental _____________________________________ 75 3.1.1.3. L'enseignement secondaire qualifiant ______________________________ 75 3.1.1.4. L'enseignement suprieur________________________________________ 76 3.1.1.5. La formation professionnelle _____________________________________ 78 3.1.2 Historique du systme marocain de La formation professionnelle : ___________ 79 3.1.2.1. Priode de 1956 1984 _________________________________________ 79 3.1.2.2. Priode partir de 1984 _________________________________________ 80 3.1.2.3. Priode partir de 1995 _________________________________________ 81 3.1.3. Lenvironnement global de la formation professionnelle ___________________ 82 3.1.3.1. Cadre juridique de la Formation Professionnelle______________________ 82 3.1.3.2. Cadre organisationnel de la Formation Professionnelle_________________ 84 3.1.3.3. Loffre de la formation__________________________________________ 85 3.1.3.4. La demande en formation________________________________________ 89 3.2. Le march de la formation professionnelle prive(FPP)______________________ 92 Cration dentreprise 249 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

3.2.1. Environnement de la Formation professionnelle prive ____________________ 93 3.2.1.1. Cadre juridique de la Formation Professionnelle Prive ________________ 94 3.2.1.2. Les avantages fiscaux___________________________________________ 95 3.2.1.3. La demande de la Formation Professionnelle Prive ___________________ 96 3.2.1.4. Loffre de la Formation Professionnelle Prive _______________________ 96 3.2.2. Analyse de la concurrence___________________________________________ 98 3.2.2.1. La concurrence directe __________________________________________ 98 3.2.2.2. La concurrence indirecte ________________________________________ 99 3.2.3. Le diagnostic du secteur de la FPP travers Les rsultats de lenqute terrain _ 103 3.2.3.1. Les attentes des apprenants et leurs souscripteurs ____________________ 104 3.2.3.6. Lanalyse de la mise en uvre des ressources _______________________ 114 3.2.3.2. Les Besoins des entreprises _____________________________________ 115 Enqute : Rsultats et orientations stratgiques ________________________ 116 3.2.3.2.6.1. La formation initiale________________________________________ 122 3.2.3.2.6.2. La formation continue ______________________________________ 122 3.2.3.2.7.1. Les ressources matrielles ___________________________________ 122 3.2.3.2.7.2. Les ressources humaines ____________________________________ 122 3.2.3.2.7.3. Les ressources financires ___________________________________ 123 3.3. Synthse et conclusions ______________________________________________ 124 3.3.1. Les opportunits saisir ___________________________________________ 124 3.3.2. Les menaces qui guettent le dveloppement de la formation professionnelle prive. ____________________________________________________________________ 126 3 .3.3. Les faiblesses du secteur de la formation professionnelle prive ___________ 126 3.3.4. Les forces du secteur de la formation professionnelle prive _______________ 128 3.4. Les projections et le scnario retenu ___________________________________ 128

Chapitre 4 : La cration dun tablissement professionnelle priv ; La concrtisation dune dmarche _________________________________ 131
4.1 Environnement des entreprises au Maroc _________________________________ 133 4.1.1. Forces et faiblesses de lenvironnement des entreprises du Maroc __________ 133 4.1.2. Opportunits et menaces des entreprises du Maroc ______________________ 134 4.2. Prsentation de ltablissement_________________________________________ 135 4.2.1. Identit_________________________________________________________ 135 4.2.1.1. La mission __________________________________________________ 135 4.2.1.2. Les buts ____________________________________________________ 135 4.2.1.3. Les objectifs gnraux _________________________________________ 135 4.2.1.4. La politique gnrale __________________________________________ 136 4.2.1.5. Les valeurs et normes de comportement ___________________________ 136 4.2.1.6. Le systme de management _____________________________________ 136 4.2.1.7. La recette stratgique __________________________________________ 136 4.2.2. La segmentation stratgique ________________________________________ 136 4.2.2.1. La segmentation des activits____________________________________ 136 4.2.2.2. Domaines dactivit stratgiques (DAS) et facteurs cls de succs_______ 136 4.2.2.3. Lanalyse des partages des ressources et transferts entre les DAS _______ 137 4.2.3. Lanalyse concurrentielle __________________________________________ 137 4.2.3.1. Lanalyse socio-conomique ____________________________________ 138 4.2.3.2. Les systmes concurrentiels _____________________________________ 139 4.2.3.3. Lanalyse prospective des systmes concurrentiels ___________________ 145 4.2.4. La position stratgique ____________________________________________ 145 Cration dentreprise 250 El Hachimi Alaoui, Lasry CSG

4.2.4.1. Lvaluation de la valeur de lactivit _____________________________ 146 4.2.4.2. Lvaluation du portefeuille glo obal _______________________________ 151 4.2.5. Le diagnostic des ressources ________________________________________ 152 4.2.5.1. Lvaluation des ressources matrielles____________________________ 152 4.2.5.2. Lvaluation des ressources humaines _____________________________ 153 4.2.5.3. Lvaluation des ressources financires____________________________ 154 4.2.5.4. Le diagnostic de la mise en uvre des ressources ____________________ 168

Conclusion gnrale _________________________________________ 174 Annexes ___________________________________________________ 181 Synthse du mmoire _________________________________________ 225 Bibliographie _______________________________________________ 244 Table des illustrations ________________________________________ 247 Table des matires ___________________________________________ 248

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