Sabotagem no trabalho

Sabotagem o ato de impedir o pleno funcionamento de quaisquer mecanismos, institucionais ou no, que so contrrios aos interesses dos sabotadores. A palavra sabotagem deriva de sabot, tamanco de madeira em francs, pois no sculo 18 e 19 estava associada com os operrios que os usavam, que quando no estavam satisfeitos com as condies de trabalho, os atiravam entre as engrenagens das maquinas. A sabotagem foi utilizada por todos os exrcitos da antiguidade, principalmente na guerra, e utilizada atualmente por alguns governos com o fim de que suas populaes no se organizemi.

Definido o conceito vamos refletir como este comportamento aparece no mundo do trabalho contemporneo. Podemos inicialmente falar de trs nveis de sabotagem. A primeira a interindividual, que acontece entre um indivduo e outro; a segunda a intergrupal, que ocorre face competio entre os setores ou grupos de trabalho no interior de uma organizao; a terceira a scio-econmica, que acontece quando uma instituio atua de forma anti-tica em seu benefcio prprio causando danos outra instituio ou sociedade como um todo. Focando nas duas primeiras formas devemos nos perguntar: Como esto hoje as relaes de trabalho? Fazer esta pergunta indagar sobre diversas questes. A primeira delas sobre a qualidade de vida hoje no ambiente de trabalho, j que esta est umbilicalmente ligada ao tipo de relaes humanas que se estabelecem no interior dos grupos de trabalho das organizaes sociais de produo. Outra questo diz respeito ao capital social das organizaes. Como sabemos, existem trs formas de riqueza acumulada que possibilitam potencializar a capacidade de realizar objetivos, as trs formas de capital: o capital econmico (que se estabelece em coisas tangveis, em objetos materiais), o capital cultural ou intelectual (que se encontra no interior das pessoas como conhecimento e habilidades adquiridas) e o capital social (que diz respeito s relaes entre pessoas). Quanto melhores forem estas relaes num ambiente

de trabalho, maior o valor intangvel denominado capital social. Este ativo das empresas ou grupos sociais extremamente importante na eficcia das organizaes potencializando ou enfraquecendo o capital econmico e o capital intelectual. Analisando o trabalho e o mercado de trabalho hoje e como estes refletem na subjetividade do trabalhador, nota-se uma competio acirrada por postos de emprego, elevado desemprego crnico, alta rotatividade de pessoal e ausncia de

comprometimento entre as organizaes e os trabalhadores e vice-versa. As inovaes tecnolgicas, em especial das tecnologias de informtica e comunicao, foram responsveis por um enorme aumento da produtividade do trabalhador, ou seja, se era necessrio cem pessoas para determinado servio, este numero cai, por exemplo, para 60, depois para 12 e assim por diante. Num mundo em expanso demogrfica, a cada ano entram novos trabalhadores e, a cada ano, menos trabalhadores so necessrios, a ponto de haver teorias sobre o Fim dos empregosii (Jeremy Rifkin) no futuro prximo. A situao de insegurana, medo, ameaa. Mesmo que velada, no explicitada, parcela considervel de trabalhadores sofre com a situao. Richard Sennett, em seu livro A cultura do Novo Capitalismo, se pergunta: Quais os valores e prticas capazes de manter as pessoas unidas no momento em que as instituies em que vivem se fragmentam?. E responde a sua questo da seguinte forma:
S um certo tipo de ser humano capaz de prosperar em condies sociais instveis e fragmentrias. Este homem ou mulher ideal tem que enfrentar trs desafios. O primeiro diz respeito ao tempo: como cuidar de relaes de curto prazo e de si mesmo, e, ao mesmo tempo estar sempre migrando de uma tarefa para outra, de um emprego para outro. Quando as instituies j no proporcionam um contexto de longo prazo, o individuo pode ser obrigado a improvisar a narrativa de sua prpria vida, e mesmo a se virar sem um sentimento constante de si mesmo. O segundo desafio diz respeito ao talento: como desenvolver novas capacitaes, como descobrir capacidades potenciais, medida que vo mudando as exigncias da realidade. Em termos prticos, na economia

moderna, a vida til de muitas capacitaes curta; na tecnologia e nas cincias, assim como em formas mais avanadas de manufatura, os trabalhadores precisam atualmente se reciclar a cada perodo de oito ou doze anos. O talento tambm uma questo de cultura. A ordem social que vem surgindo milita contra o ideal do artesanato, a cultura moderna prope um conceito de meritocracia que antes abre espao para habilidades potenciais do que para realizaes passadas. Disto decorre o terceiro desafio, que vem a ser uma questo de abrir mo, permitir que o passado fique para trs. A responsvel por uma empresa dinmica declarou recentemente que ningum tem o emprego garantido em sua organizao e, particularmente, que os servios prestados no significam garantia de perenidade para nenhum empregado. Como reagir a semelhante afirmativa de maneira positiva?iii

Como podemos deduzir do exposto acima, os trabalhadores hoje esto sujeitos a um ambiente de alta insegurana. Mesmo aqueles que, no passado, acumularam pontos positivos pelas suas contribuies ao trabalho da equipe a que pertencem continuam passveis de perder seus postos de trabalho de uma hora para outra. E a necessidade de eterna reinveno de si prprio, de adquirir novas capacidades sob o risco de se tornar obsoleto deixam o individuo numa posio de constante medo do futuro. Como diz o ditado popular: a fila grande e anda rpido. Portanto, fique ligado, fique esperto caso contrrio voc dana. A situao de alta tenso, de estresse. Sentindo -se ameaado o tempo todo quais as estratgias que o trabalhador individual pode lanar mo para sobreviver? Numa entrevista publicada onlineiv Ana Maria Leandro afirma:
Qual o principal empecilho nas empresas, que dificulta o bom relacionamento entre funcionrios? a tendncia de preservar os territrios conquistados, como faziam nossos ancestrais em relao s suas cavernas. Isso ficou muito claro na pesquisa da especialista em cincia comportamental, Annette Simmons, com executivos americanos, pela qual ela concluiu que dez "jogos territoriais" esto fortemente enraizados no ambiente de trabalho. Esses jogos, voltados para a preservao do territrio, ocorrem tambm nas nossas empresas e se explicam, em primeiro lugar, pela insegurana que as pessoas sentem por causa dos constantes enxugamentos no quadro de funcionrios. Para permanecerem no emprego, muitos encaram uma carga de trabalho exaustiva, em detrimento de sua qualidade de vida. Em alguns lugares, sair no horrio visto como falta de comprometimento! Portanto, inseguros, sem uma vida pessoal saudvel, essencial para nosso equilbrio, e desejosos de reconhecimento, muitos acabam criando barreiras para preservar seu status profissional e dificultar a ascenso de potenciais competidores internos. Por

isso, empresas gastam fortunas para tentar quebrar o individualismo que est por trs dessa defesa de territrio, oferecendo cursos de desenvolvimento do trabalho em equipe.

Estas barreiras criadas o que chamamos de sabotagem no ambiente de trabalho, que pode aparecer sob vrias formas como: a inacessibilidade pessoal, o controle da circulao de informaes importantes, a recusa deliberada ou a lentido na cooperao com o prximo, a fofoca visando denegrir a competncia ou o carter do colega, entre muitas outras. A insegurana na vida contempornea determinada pelas circunstncias atualmente presentes na vida social, pois no h mais como relaxar, no se pode parar, na constante angstia da busca por um espao seguro:
Em outras palavras, a modernidade a impossibilidade de permanecer fixo. Ser moderno significa estar em movimento. No se resolve necessariamente estar em movimento como no se resolve ser moderno. se colocado em movimento ao ser lanado na espcie de mundo dilacerado entre a beleza da viso e a feira da realidade realidade que se enfeiou pela beleza da viso. Nesse mundo, todos os habitantes so nmades que perambulam a fim de se fixar. Alm da curva, existe, deve existir, tem de existir uma terra hospitaleira em que se fixar, mas depois de cada curva surgem novas curvas, com novas frustraes e novas esperanas ainda no destroadas.v

Esta insegurana gera um clima altamente competitivo no qual a ao dos indivduos se estabelece estrategicamente ao estratgica com respeito a fins como bem definiu Habermasvi. Diferentemente desta, na ao comunicativa se deixa claro para os outros quais as nossas intenes e objetivos, possibilitando o estabelecimento de pactos de convivncia de relacionamento tico. Na ao estratgica o indivduo utiliza o outro como um objeto para o alcance de seus prprios fins individuais seguindo uma agenda oculta. Como objeto usado, o colega pode ser simplesmente descartado aps o alcance do objetivo no declarado. Esta forma de agir produz afetos negativos no ambiente de trabalho como rancor, ressentimento, falta de colaborao, desconfiana. A pessoa, vtima da ao estratgica, se sente usada, manipulada e responde com afastamento ou represlias. Se sente sabotada e tende a sabotar na primeira oportunidade. Tornando-se ressentida e desconfiada, espera atitudes semelhantes no

futuro. O ressentimento pode ser considerado um dos fatores principais realimentadores da sabotagem no ambiente de trabalho:
O mais devastador de todos os humores o estado de animo do ressentimento. O ressentimento o mais devastador porque se dirige no a uma situao, mas antes diretamente a outras pessoas (nosso chefe, nossos colegas, a organizao em geral). O ressentimento ainda pior que a desconfiana (e inevitavelmente leva desconfiana) porque tambm tende a ser vingativo. Funcionrios que no confiam na direo podem no acreditar no que lhes dizem e conseqentemente podem no estar dispostos a trabalhar duro, mas o funcionrio que se ressente da direo tambm deseja acertar as contas. A sabotagem corporativa tipicamente um produto do ressentimento, como o so os milhares de processos judiciais e os milhes de clientes descontentes. Nietzsche escreve consideravelmente sobre o prejuzo causado pelo ressentimento em particular queles que abrigam em si mesmos o ressentimento. Sua alma se retorce, ele escreve sobre o homem ressentido que permite a seu prprio sentimento de importncia e de mrito ferido inflamar-se dentro dele at se ver por este envenenado e incapacitado para a ao criativa ou construtivavii.

O clima organizacional se deteriora e o capital social enfraquece. Ruim para o grupo de trabalho que perde sinergia e pior ainda para a empresa que tem a sua eficcia produtiva diminuda. No clima de desconfiana generalizada sobressai a hipocrisia cordial, termo que ressalta a existncia de uma capa de doura envolvendo um cabedal de desconfiana e mal estar:
... a pior situao aquela que ns chamamos de hipocrisia cordial: a forte tendncia das pessoas na organizao, por lealdade ou medo, fingirem que existe confiana onde nenhuma h, mostrando-se educadas em nome da harmonia quando na verdade o cinismo e a desconfiana so venenos ativos, corroendo a prpria existncia da organizao viii.

O problema consiste em que este processo, uma vez instaurado, tende a se retroalimentar:
ao estratgica

hipocrisia cordial

sabotagem

deteriorao do clima organizacional

ressentimento

desconfiana e insegurana

Fundamental, ento, que as pessoas envolvidas em um processo coletivo de produo social estejam conscientes do perigo que esta armadilha carrega: a gerao de baixos nveis de capital social, a perda da eficcia produtiva e a conseqente diminuio da capacidade competitiva da empresa privada no seu mercado ou da instituio pblica no atendimento de seus fins sociais. Agir comunicativamente de forma tica e respeitosa no implica em um risco pessoal, mas o oposto sim, pois, o agir estratgico tende a a gerar sabotagem no ambiente de trabalho e a minar a eficcia institucional, colocando, assim, em risco o emprego, o cargo e a prpria reputao social do indivduo que desta forma se age.

Internet: http://pt.wikipedia.org/wiki/Sabotagem RIFKIN, Jeremy O Fim dos Empregos. So Paulo: Makron Books, 1995 iii SENNETT, R. A cultura do novo capitalismo. Rio de Janeiro: Ed. Record, 2006, pp. 13-14. iv http://www.estadao.com.br/noticias/suplementos,,115804,0.htm v BAUMAN, Z. O mal estar da ps-modernidade. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 1998, p. 92.
ii

HABERMAS, Jrgen. Tcnica e Cincia enquanto Ideologia. Coleo Os Pensadores, Vol. XLVIII, So Paulo: Ed.Abril, , 1a ed., 1975.

vi

SOLOMON, R.C., FLORES, F. Construa confiana - nos negcios na poltica, na vida. Rio de Janeiro: Ed. Record, 2002, p. 167. viii Idem, p. 19.

vii