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GUIDE DLABORATION DU DOSSIER DAFFAIRES

DES GRANDS PROJETS DINFRASTRUCTURE PUBLIQUE

GUIDE DLABORATION DU DOSSIER DAFFAIRES

DES GRANDS PROJETS DINFRASTRUCTURE PUBLIQUE

Cette publication a t rdige par le Secrtariat du Conseil du trsor et produite par la Direction des communications. Direction des communications Secrtariat du Conseil du trsor 3e tage, secteur 100 875, Grande Alle Est Qubec (Qubec) G1R 5R8 Vous pouvez obtenir de linformation au sujet du Conseil du trsor et de son Secrtariat en vous adressant la Direction des communications ou en consultant son site Internet. Tlphone : 418 643-1529 Sans frais : 1 866 552-5158 Tlcopieur : 418 643-9226 Courriel : communication@sct.gouv.qc.ca www.tresor.gouv.qc.ca Dpt lgal - 2011 Bibliothque et Archives nationales du Qubec Bibliothque et Archives du Canada ISBN 978-2-550-61164-6 (en ligne) Tous droits rservs pour tous les pays. Gouvernement du Qubec - 2011

Eu gard aux objectifs de la Politique-cadre sur la gouvernance des grands projets dinfrastructure publique, toute demande daccs un dossier daffaires ou tout document y tant relatif, notamment le rapport de revue diligente, doit tre traite conformment la Loi sur laccs aux documents des organismes publics et sur la protection des renseignements personnels(L.R.Q.,c.A2.1), et ce, particulirement en ce qui concerne les restrictions applicables la communicabilit des renseignements que peuvent contenir ces documents. Le Secrtariat du Conseil du trsor tient rappeler aux organismes publics, matres duvre des grands projets dinfrastructure publique, quune communication prmature des dossiers daffaires ou de tout document y tant relatif peut comporter des risques ou des effets susceptibles dentacher le processus dappel doffres et ladjudication des contrats conclus dans le cadre de la planification et de la ralisation du projet faisant lobjet du dossier daffaires.
Bureau de la gouvernance des projets dinfrastructure Secrtariat du Conseil du trsor 875, Grande Alle Est, secteur 2.300 Qubec (Qubec) G1R 5R8 gouvernance.projets@sct.gouv.qc.ca www.tresor.gouv.qc.ca

Secrtariat du Conseil du trsor

TABLE DES MATIRES


Prambule. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1 Dossier de prsentation stratgique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 La description et la justification du besoin et des rsultats recherchs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 La dtermination prliminaire des options et lindication de la plus vraisemblable, ainsi quun ordre de grandeur du cot en immobilisation du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 La dtermination et la gestion des enjeux sociopolitiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 La gestion de la communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Lestimation du cot des tudes requises pour llaboration du dossier daffaires initial. . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2 Dossier daffaires initial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 Lactualisation de la description et de la justification du besoin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Lactualisation des rsultats recherchs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Lvaluation dtaille des options, incluant le statu quo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Llaboration du programme fonctionnel et technique (PFT), du prconcept ou des tudes dopportunit. . . . 26 Loption favorise et son cot estim. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Lactualisation de lanalyse et du plan de gestion des enjeux sociopolitiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Lapprciation des modes de ralisation de loption favorise et lindication du plus appropri. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Lvaluation de lincidence budgtaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Le plan de communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.10 Lestimation du cot des tudes requises pour llaboration du dossier daffaires final. . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 3 Dossier daffaires final. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 Lanalyse de la valeur de loption favorise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Les plans et devis dtaills, et les estimations de cots. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Le plan de gestion du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Le plan de gestion des risques majeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Lactualisation des analyses des avantages-cots et de lincidence budgtaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Lquipe de ralisation du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Le cot estim en immobilisation du projet et lchancier de ralisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Le plan de communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Guide dlaboration du dossier daffaires

Liste des tableaux


Tableau 1: laboration du dossier daffaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Tableau 2: La description et la justification du besoin et des rsultats recherchs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Tableau 3: Exemples doptions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Tableau 4: Actualisation des rsultats recherchs Exemples. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Tableau 5: Analyse des risques Exemples. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Tableau 6: Matrice des risques Exemple. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Tableau 7: Sommaire des principales composantes du cot net de ralisation selon le mode de ralisation. . . . . . . . . 33 Tableau 8: laboration du DAF. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Liste des figures


Figure 1: Sommaire des grandes tapes de planification dun projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Figure 2: Modes de ralisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

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Prambule

La russite dun projet est largement tributaire de la qualit des efforts et des ressources investis dans sa planification. Pour un grand projet dinfrastructure publique, des dcisions stratgiques qui auront des impacts non seulement sur sa conception et sa construction, mais galement sur son cycle de vie (exploitation, entretien et maintien dactif) sont prises lors de ce moment crucial. Il est donc primordial de dployer les ressources appropries pour planifier adquatement un grand projet dinfrastructure publique.

La Politique-cadre sur la gouvernance des grands projets dinfrastructure publique


Afin dassurer une gestion rigoureuse des grands projets dinfrastructure publique, le gouvernement sest dot dune Politique-cadre sur la gouvernance des grands projets dinfrastructure publique (la Politique-cadre). La Politique-cadre tablit un processus systmatique pour la planification des grands projets dinfrastructure publique, processus conforme aux meilleures pratiques de gestion. Ainsi, la planification dun grand projet ncessite llaboration dun dossier daffaires comportant trois tapes: le dossier de prsentation stratgique, le dossier daffaires initial et le dossier daffaires final. Ces trois dossiers complts constituent le dossier daffaires.

La Loi sur Infrastructure Qubec (2009, c.53)


La Loi sur Infrastructure Qubec a t adopte en mars2010. Infrastructure Qubec, organisme cr par cette loi, a pour mission de contribuer, par ses conseils et son expertise, la planification et la ralisation des projets dinfrastructure dorganismes publics. Ces organismes, qui demeurent les matres duvre de leurs projets, doivent sassocier Infrastructure Qubec pour llaboration de leurs dossiers daffaires. La mission, les fonctions et les pouvoirs dInfrastructure Qubec sont prciss dans sa loi constitutive.

Les organismes publics assujettis


Les organismes publics assujettis la Politique-cadre sont ceux noncs larticle8 de la Loi sur Infrastructure Qubec.

Les projets viss


Les critres dterminant les grands projets dinfrastructure publique viss par la Politique-cadre (les projets) sont ceux qui y sont prsents dans la partie intitule Paramtres dapplication de la Politique-cadre sur la gouvernance des grands projets dinfrastructure publique. Bien que la Politique-cadre ne vise que les grands projets, les organismes publics peuvent sinspirer des bonnes pratiques qui y sont nonces et les adapter en consquence leurs projets de moindre envergure.

Guide dlaboration du dossier daffaires

Llaboration du dossier daffaires


Les trois tapes de llaboration du dossier daffaires pour un projet sont les suivantes : 1. Llaboration du dossier de prsentation stratgique (DPS), lequel vise valuer la pertinence de raliser le projet; 2. Llaboration du dossier daffaires initial (DAI), lequel dtermine, notamment, loption favorise pour rpondre au besoin et le mode de ralisation du projet; 3. Llaboration du dossier daffaires final (DAF), lequel prsente, de la faon la plus complte et raliste possible, tous les lments du projet, notamment au regard des risques, des cots et des chanciers. Ces tapes visent sassurer que la dcision de poursuivre un projet sera prise des stades dterminants de sa planification et que des ressources ne seront pas consacres un projet qui ne rpondrait pas un besoin clair ou qui ne serait pas bien dfini. cette fin, il est important que la dcision chaque tape soit fonde sur un dossier daffaires qui renferme toute linformation ncessaire une prise de dcision claire. Aussi doit-il comporter les lments qui apparaissent au tableau 1.

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Tableau 1 : laboration du dossier daffaires


1 DOSSIER DE PRSENTATION STRATGIQUE valuation de la pertinence de raliser le projet 1.1 La description et la justification du besoin et des rsultats recherchs 1.2 La dtermination prliminaire des options et lindication de la plus vraisemblable, ainsi quun ordre de grandeur du cot en immobilisation du projet 1.3 La dtermination et la gestion des enjeux sociopolitiques 1.4 La gestion de la communication 1.5 Lestimation du cot des tudes requises pour llaboration du DAI

LABORATION DU DOSSIER DAFFAIRES

2 DOSSIER DAFFAIRES INITIAL Choix de loption favorise et du mode de ralisation du projet 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 Lactualisation de la description et de la justification du besoin Lactualisation des rsultats recherchs Lvaluation dtaille des options, incluant le statu quo Llaboration du programme fonctionnel et technique (PFT), du prconcept ou des tudes dopportunit Loption favorise et son cot estim Lactualisation de lanalyse et du plan de gestion des enjeux sociopolitiques Lapprciation des modes de ralisation de loption favorise et lindication du plus appropri Lvaluation de lincidence budgtaire Le plan de communication Lestimation du cot des tudes requises pour llaboration du DAF

3 DOSSIER DAFFAIRES FINAL Prsentation de tous les lments du projet 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 Lanalyse de la valeur de loption favorise Les plans et devis dtaills, et les estimations de cots Le plan de gestion du projet Le plan de gestion des risques majeurs Lactualisation des analyses des avantages-cots et de lincidence budgtaire Lquipe de ralisation du projet Le cot estim en immobilisation du projet et lchancier de ralisation Le plan de communication

Guide dlaboration du dossier daffaires

Le Guide dlaboration du dossier daffaires


Le prsent guide vise faciliter llaboration du dossier daffaires dun projet conformment la Politique-cadre. Il permet dorienter la rflexion et de prsenter les tudes qui doivent tre ralises pour bien planifier un projet. Il ne propose pas de solutions prtablies, car chaque dossier daffaires constitue un cas despce qui exige une approche et une excution sur mesure. Lutilisateur de ce guide doit le considrer comme un complment de la Politique-cadre et de la Loi sur Infrastructure Qubec. En cas de contradiction entre le guide et la Politique-cadre ou la Loi sur Infrastructure Qubec, ces dernires ont prsance. Il est important de noter que le guide ne remplace aucun cadre normatif applicable en vigueur au sein de lappareil gouvernemental ou des organismes publics assujettis la Politique-cadre. Lorsque le guide impute un organisme public une responsabilit dans llaboration du dossier daffaires, lorganisme doit comprendre quil lassume dans le contexte de son association avec Infrastructure Qubec. Les sections et sous-sections du guide correspondent aux tudes requises par la Politique-cadre chaque tape dlaboration du dossier daffaires. En plus de ces tudes, lorganisme public fournit toute autre information quil juge pertinente.

Sommaire des grandes tapes de planification dun projet


La figure 1 prsente un sommaire des grandes tapes de planification dun projet conformment la Politique-cadre, depuis lidentification dun besoin jusqu loctroi du ou des contrats pour sa ralisation. Chacune de ces tapes est dcrite aux sections suivantes. En particulier, le choix de combiner ou non la conception et la construction est dtaille aux sections2.7 et 3. Le processus dcisionnel relatif chaque dossier daffaires est prsent en annexe de la Politique-cadre.

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Figure 1: Sommaire des grandes tapes de planification dun projet


Identification du besoin

laboration du DPS

Dcision : Autorisation du ministre titulaire dlaborer le DAI Autorisation accorde laboration du DAI
Autorisation refuse Autorisation refuse

Annulation du projet ou reprise du DPS/DAI/DAF, selon le cas

Dcision : Autorisation du Conseil des ministres dlaborer le DAF Autorisation accorde Si le projet ne combine pas la conception et la construction

Autorisation refuse Autorisation refuse

Si le projet combine la conception et la construction Lancement du processus de slection du ou laboration des fournisseurs du DAF pour raliser la construction du projet Dcision : Approbation du DAF et autorisation de procder la ralisation du projet

laboration du DAF (incluant la prparation des plans et des devis dtaills)

Dcision : Approbation du DAF et autorisation de procder la ralisation du projet Autorisation accorde Lancement du processus de slection du ou des fournisseurs pour raliser la construction du projet Octroi du ou des contrats

Autorisation accorde

Octroi du ou des contrats

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Cheminement du dossier daffaires


Le cheminement dun dossier daffaires peut stendre sur plus dun an. En effet, selon la nature et lampleur du projet, chacune des tapes dlaboration du DPS, du DAI et du DAF par lorganisme public, en association avec Infrastructure Qubec, peut stendre sur une priode de plus de six mois. Le DAI et le DAF sont soumis un comit de revue diligente, qui a pour mandat de sassurer que les hypothses et les mthodologies sur lesquelles sont bases les conclusions prsentes au DAI ou au DAF sont adquates, en soulevant, sil y a lieu, les incohrences, erreurs, omissions ou inconsistances pouvant influer sur ces conclusions, et ce, en conformit avec la Politique-cadre. Le comit de revue diligente est compos dexperts indpendants slectionns par le Bureau de gouvernance des grandes infrastructures publiques du Secrtariat du Conseil du trsor. Toutefois, les frais dcoulant de cette revue diligente font partie des cots du projet et, ce titre, ils sont la charge de lorganisme public, matre duvre du projet. De plus, le DAI et le DAF doivent tre approuvs par le dirigeant de lorganisme public, matre duvre du projet, et par le conseil dadministration dInfrastructure Qubec. Le ministre des Finances doit aussi en approuver les principales hypothses ou variables conomiques et financires. Chaque DAI et chaque DAF doit faire lobjet dune analyse et dune recommandation du Conseil du trsor ainsi que dune dcision du Conseil des ministres. Des dlais appropris doivent toujours tre pris en considration dans la dtermination du calendrier de ralisation du processus prescrit par la Politique-cadre pour lobtention de ces approbations. De plus, le Secrtariat du Conseil du trsor considre que le rapport de revue diligente, produit pour son propre bnfice, doit tre trait conformment la Loi sur laccs aux documents des organismes publics et sur la protection des renseignements personnels (L.R.Q., c. A-2.1) et, qu cet gard, toute demande daccs sera examine en tenant compte des restrictions applicables la communicabilit des renseignements contenus au rapport. Le Secrtariat du Conseil du trsor tient aussi rappeler quune communication prmature du rapport de revue diligente peut comporter des risques ou des effets susceptibles dentacher le processus dappel doffres et ladjudication des contrats conclus dans le cadre de la planification et de la ralisation du projet faisant lobjet du dossier daffaires.

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1 Dossier de prsentation stratgique

Introduction
La premire tape dans llaboration du dossier daffaires est celle du DPS. Ce document est une prsentation structure des principaux lments visant dmontrer la pertinence de raliser le projet, en faisant entre autres ressortir le besoin et les rsultats recherchs ainsi quen prsentant les diverses options qui soffrent lorganisme public. Cest en se basant sur ce document que le ministre titulaire donnera son approbation la poursuite de la planification du projet, ce qui mnera llaboration dun DAI. Le DPS nest pas un dossier technique dtaill. Il ne requiert pas la prparation dun programme fonctionnel et technique ou des plans et devis prliminaires. Cest un document de planification qui prsente entre autres le besoin identifi par un organisme public, li sa mission, ses objectifs stratgiques et aux priorits gouvernementales. Dans les cas o un organisme public souhaite ouvrir un concours darchitecture, le DPS doit en noncer lobjectif, les avantages et les inconvnients, ainsi que les modalits de sa mise en uvre. Le DPS est alors soumis au Conseil du trsor qui, une fois inform de la tenue dun tel concours et des modalits qui y sont nonces, peut autoriser llaboration du DAI. Un organisme public peut dcider de procder la ralisation dun projet par phases successives. Une phase est une composante autonome et fonctionnelle dun projet, dont le report ou labandon ne compromet pas la ralisation des autres phases. Dans ce cas, le DPS expose le projet global et la justification de procder par phases. Les avantages et les inconvnients dune telle approche doivent tre prsents ainsi quune estimation des conomies qui en dcoulent. Chaque phase fera ensuite lobjet dun DAI et dun DAF. Pour lorganisme public qui souhaite raliser un projet par phases, il est recommand de communiquer avec Infrastructure Qubec, et ce, ds llaboration du DPS, afin de sassurer que la planification du projet respecte lesprit de la Politique-cadre. Lordre de ralisation des tudes requises au DPS peut tre diffrent de celui de leur prsentation dans la Politique-cadre. Toutefois, lorganisme public doit sassurer de prsenter toutes les tudes exiges par la Politique-cadre dans son DPS.

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1.1 La description et la justification du besoin et des rsultats recherchs


Le DPS dbute par la description et la justification dun besoin. Lorganisme public doit noncer prcisment son besoin et le situer dans le cadre des priorits gouvernementales, de ses propres objectifs stratgiques et des priorits rgionales. Pour y arriver, il doit dabord dcrire la situation actuelle et la problmatique qui en dcoule. Il traduira ensuite ce besoin en rsultats recherchs, sans se proccuper des moyens mettre en uvre pour les atteindre ni des ressources auxquelles il aura accs. Dans la mesure du possible, les rsultats recherchs devraient tre mesurables et quantifiables. Le tableau 2 donne des prcisions sur les principaux lments relatifs au besoin, sa justification et aux rsultats recherchs. Le DPS doit clairement dmontrer les liens entre ces diffrents lments.

Tableau2: La description et la justification du besoin et des rsultats recherchs


lment Prcisions

Situation actuelle

Le DPS doit dcrire la situation lorigine du besoin. Lanalyse doit sappuyer sur des lments qui permettent dtayer qualitativement et quantitativement la situation actuelle. Le DPS doit dcrire la problmatique qui rsulte de la situation actuelle. Lanalyse doit sappuyer sur des facteurs concrets qui permettent dtayer qualitativement et quantitativement la problmatique. Les facteurs contribuant au besoin peuvent tre relis la dmographie, la technologie, la lgislation, au dveloppement durable, etc. Les rsultats recherchs sont les finalits mesurables recherches lgard du besoin exprim, des priorits gouvernementales, des objectifs stratgiques et des priorits rgionales de lorganisme public. Ils sexpriment notamment sur le plan des fonctionnalits, de la performance des services offerts aux clientles vises et de la dure de ralisation souhaite.

Problmatique

Rsultats recherchs

Sur le plan budgtaire, lorganisme public doit indiquer dans cette section si une contribution dautres organismes (fdral, municipal, fondation, etc.) est dj acquise ou si des dmarches ont t ou seront entreprises dans ce sens.

1.2

La dtermination prliminaire des options et lindication de la plus vraisemblable, ainsi quun ordre de grandeur du cot en immobilisation du projet

Cette section du DPS fait tat des options qui, a priori, semblent les plus vraisemblables pour rpondre au besoin et prcise leurs avantages et inconvnients. Les options sont des solutions possibles pour rpondre au besoin, sans gard au mode de ralisation. Il sagit denvisager un ventail doptions et den faire une valuation prliminaire afin didentifier rapidement les plus porteuses de succs.

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Identification des options


Afin didentifier les options possibles, il importe de faire preuve dune grande ouverture desprit. Lorganisme public ne devrait pas liminer demble certaines options qui sembleraient, de prime abord, moins souhaitables. Il ne devrait pas non plus exclure celles qui exigeraient dapporter des modifications aux lois ou aux rglements, car de telles options pourraient, dans certains cas, offrir des avantages importants. Bien que le statu quo ne constitue pas une option en soi, lorganisme public doit toujours tablir ce scnario pour comparer les options. Il doit considrer des options qui apporteront des amliorations substantielles aux services existants, au cot le plus bas possible (meilleur rapport qualit-prix). Il peut galement envisager des options ncessitant de nouvelles infrastructures denvergure. ce stade-ci, lorganisme public ne doit pas tenir compte des modes de ralisation des options. Ils seront traits ultrieurement, ltape du DAI.

valuation prliminaire des options


Lorganisme public doit ensuite prsenter sommairement chacune des options possibles et prciser ses avantages et ses inconvnients. Lvaluation prliminaire des options peut tre base sur les lments suivants: Le degr datteinte des rsultats recherchs; Le niveau de satisfaction estim de la clientle cible; Le cot estim en immobilisation, tel quil est dfini au dcret no148-2010 du 10mars2010 (ce dcret est reproduit en annexe de la Politique-cadre sur la gouvernance des grands projets dinfrastructure publique) (le cot estim en immobilisation); La faisabilit technique et technologique; Lchancier approximatif de ralisation; Les principaux risques; Lacceptabilit politique, conomique et sociale; Linterruption ou le transfert temporaire de services pendant la priode de mise en uvre; Les incidences sur les ressources humaines; Les incidences rglementaires et lgales; Les cots lis la prestation de services; La possibilit dune contribution dautres organismes (fdral, municipal, fondation, etc.) ainsi que les dmarches entreprises cet gard. Il ne sagit pas, ce stade-ci, de procder une tude dtaille des options possibles, mais bien den faire une description et une valuation prliminaires. Lorganisme public devrait indiquer, dans cette section du DPS, les sources dinformation, les tudes dopportunit, les mthodes dvaluation ou les cas similaires sur lesquels il sest fond pour faire une valuation prliminaire des options.

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ltape du DPS, les contingences (la marge derreur) incluses dans le cot estim en immobilisation du projet doivent tre de lordre de 20 100 %. Si ce degr de prcision nest pas atteint, lorganisme public devra approfondir les tudes requises par la Politique-cadre jusqu lobtention de la fiabilit attendue avant de finaliser son DPS. Lorganisme public doit donc prsenter un cot estim en immobilisation du projet, incluant divers types de contingences suffisamment provisionnes, de faon assurer le maintien (ou la diminution) du cot estim en immobilisation tout au long du processus de planification.

Dtermination des options les plus vraisemblables


Finalement, aprs avoir prsent et valu les options possibles, il sagit de les comparer. Lobjectif est de rduire le nombre de solutions qui feront lobjet, ltape du DAI, dune valuation plus dtaille. Lorganisme public dtermine les options qui semblent les plus vraisemblables, sur la base de lvaluation prliminaire ralise prcdemment, ainsi quun ordre de grandeur de leur cot estim en immobilisation. Le tableau 3 prsente des exemples doptions, selon diffrents secteurs dactivit, qui pourraient tre proposes dans un DPS.

Tableau 3: Exemples doptions


Sant et services sociaux Transports Immobilier

Rorganisation des services Amlioration des services domicile Rnovation et agrandissement des tablissements actuels Location despaces dans des tablissements privs Construction de nouveaux tablissements

Amlioration du transport en commun Redirection du trafic sur dautres routes Diminution du trafic par des mesures dissuasives Ajout de capacit sur des routes existantes Construction de nouvelles routes

Rnovation ou agrandissement des locaux actuels Transfert des services dans des espaces existants Location despaces dans dautres immeubles Construction de nouveaux immeubles

Enfin, lorganisme public indique, parmi les options les plus vraisemblables, celle qui semble la plus plausible.

1.3

La dtermination et la gestion des enjeux sociopolitiques

Le plan de gestion des risques sociopolitiques formalise la stratgie employe par lorganisme public pour attnuer les risques sociopolitiques propres chacune des options et qui pourraient toucher ngativement ou favorablement la population. Tout en considrant les mesures prises ce jour pour attnuer les risques sociopolitiques, le plan de gestion des risques sociopolitiques vise principalement la priode suivant lautorisation du DPS

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jusqu lapprobation du DAI par le Conseil des ministres. Selon le type de projet, cette priode peut inclure, notamment, des sances dinformation et des audiences publiques. Il sagit donc dune tape cruciale dans le processus dacceptabilit du projet par la population. En plus didentifier les enjeux sociopolitiques, le plan de gestion spcifie les principaux allis et opposants, en prcisant les motifs dadhsion ou dopposition au projet.

La spcification des principaux allis et opposants


La clientle directe et les principaux individus ou groupes de la socit qui pourraient tre touchs favorablement ou ngativement par le projet peuvent comprendre: Les futurs usagers du service; Les rsidents des quartiers touchs; Les entreprises locales et rgionales; Les groupes structurs orientation spcifique (environnement, architecture du paysage, ingnierie, conomie, etc.); Les organismes communautaires; Les spcialistes techniques (ingnieurs, de lenvironnement, etc.); Les relayeurs dinformation (journalistes, ditorialistes, leaders dopinion, etc.); Les fournisseurs du secteur priv pouvant avoir une participation dans la ralisation du projet; Les fonctionnaires et les lus des administrations locales, rgionales et du gouvernement provincial concerns (qui soccupent denvironnement, de sant et de dveloppement conomique, par exemple); Les employs et les dirigeants syndicaux. Les communications et les relations publiques (voir la section1.4) doivent rpondre aux inquitudes avant que les attitudes et les positions vis--vis du projet ne se durcissent cette tape du dossier daffaires.

Les motifs dadhsion ou dopposition au projet


Ils peuvent inclure, par exemple: La qualit des sols et des eaux de surface et souterraines; La flore, la faune et leurs habitats; La qualit de vie et la sant des populations humaines avoisinantes; Les retombes conomiques; Lutilisation du territoire; Le patrimoine naturel et culturel; La protection de communauts particulires (autochtones, groupe urbain ou rural, communaut dusagers, etc.). Dans le DPS, lorganisme public doit galement quantifier, de faon prliminaire pour chacune des options les plus vraisemblables, lincidence potentielle des risques sociopolitiques.

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Guide dlaboration du dossier daffaires

La quantification prliminaire peut tre effectue, par exemple, en dterminant, pour chaque risque, un ordre de grandeur de lincidence potentielle et une probabilit quil se concrtise. Tous deux sont estims laide de facteurs de pondration (par exemple, 1=risque faible, 2=risque moyen et 3=risque lev). En multipliant ces facteurs de pondration, on peut dterminer limportance relative des lments de risque associs chacune des options values afin de comparer ces dernires. Lordre de grandeur et la probabilit sont dtermins sur la base des options values.

1.4

La gestion de la communication

Malgr le fait que linformation disponible ltape du DPS soit prliminaire, entre autres au regard du choix des options les plus vraisemblables, de leur cot et des chanciers, il est possible que lorganisme public soit appel, trs tt dans le processus dlaboration du dossier daffaires, communiquer divers renseignements concernant les options values, que ce soit dans ses documents publics (plan stratgique, plan daction, rapport annuel de gestion, communiqus de presse, etc.) ou lors dvnements publics (confrences de presse ou autre). Il est donc primordial que le DPS prsente la liste des moyens envisags pour grer les communications publiques. Lorganisme public devrait toujours se montrer trs prudent dans les communications relatives au projet et devrait attendre que sa planification soit complte avant den faire lobjet dune annonce publique. Nanmoins, afin dassurer une gestion proactive et efficace des communications lies au projet, il est toujours pertinent de considrer ltablissement dun plan de communication. Ce plan devrait exposer, entre autres, ce qui suit: Le DPS ne vise qu valuer la pertinence du projet; Lorganisme na pas procd, ce stade-ci, une valuation dtaille des options; Les estimations de cots ne correspondent qu des ordres de grandeur; Il est fort probable que les renseignements prsents voluent considrablement au gr des tudes subsquentes; Les communications sont places sous la responsabilit dun nombre restreint dindividus.

1.5

Lestimation du cot des tudes requises pour llaboration du dossier daffaires initial

Le DPS doit indiquer le cot approximatif de la ralisation des tudes requises au DAI. Il doit galement prciser si le budget ncessaire est disponible et proposer un chancier de ralisation de ces tudes. Le cot des tudes inclut,notamment: Les cots de gestion interne (quipe du projet); Les cots des autres organismes publics consults (par exemple, en matire environnementale); Les honoraires de tous les conseillers externes, incluant les conseillers techniques, juridiques, financiers et en processus doctroi; Les cots des services dInfrastructure Qubec. Lchancier variera selon la nature et la complexit du projet. Il doit tre raliste et tenir compte du temps suffisant pour, dune part, tenir les appels doffres publics pour la slection des conseillers externes, sil y a lieu, et dautre part, raliser des tudes de bonne qualit.

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2 Dossier daffaires initial

Introduction
Aprs que le DPS a fait lobjet de lautorisation requise par le ministre titulaire, la deuxime tape du dossier daffaires consiste en llaboration du DAI. Le DAI prsente, notamment, une valuation dtaille des options, identifie loption favorise et dtermine le mode de ralisation. En vertu de la Politique-cadre, le ministre titulaire de lorganisme public doit soumettre un mmoire au Conseil des ministres concernant le DAI, auquel est joint le DPS. Ce mmoire doit indiquer la date dapprobation du DPS par le ministre titulaire. Le contenu et les conclusions du DAI doivent tre approuvs par le dirigeant de lorganisme public responsable du projet ainsi que par le conseil dadministration dInfrastructure Qubec. Ces approbations doivent tre jointes au DAI. Lorganisme public peut dcider de procder la ralisation de son projet par phases. Dans un tel cas, il labore un DAI pour chacune delles, en prenant soin de rappeler le projet global. Lordre de ralisation des tudes requises au DAI peut tre diffrent de celui de leur prsentation dans la Politique-cadre. Toutefois, lorganisme public doit sassurer de prsenter toutes les tudes exiges par la Politique-cadre dans son DAI.

2.1

Lactualisation de la description et de la justification du besoin

Cette section du DAI actualise1 la description de la situation lorigine du besoin et de la problmatique qui rsulte de cette situation, telle quelle est exprime par lorganisme public dans son DPS. Elle fait tat, notamment, de tout vnement survenu depuis lapprobation du DPS qui pourrait avoir un impact sur le besoin lorigine du projet.

2.2

Lactualisation des rsultats recherchs

Cette tude actualise2 la description des rsultats recherchs prsente dans le DPS. Elle fait tat, notamment, de tout vnement survenu depuis lapprobation du DPS qui pourrait avoir un impact sur les rsultats recherchs du projet, tel que des changements lgislatifs et conomiques, des changements dans les priorits gouvernementales, les priorits rgionales ou les objectifs stratgiques de lorganisme public. Lactualisation des rsultats recherchs tient compte galement de tout changement du besoin tel quil est tabli dans ltude dcrite la section2.1. Les rsultats recherchs ltape du DAI doivent tre suffisamment prcis pour permettre lanalyse des options et la slection de loption favorise (voir la section2.3). Cette prcision part notamment du travail effectu depuis lapprobation du DPS relativement aux fonctionnalits et aux exigences de performance. Il ne sagit pas, toutefois, de dterminer ces fonctionnalits et

1 Par actualisation, ici, on entend: mettre jour ltude ou procder, si cela est requis, une tude plus dtaille de certains aspects de la problmatique. 2 Par actualisation, ici, on entend: mettre jour ltude ou procder, si cela est requis, une tude plus dtaille de certains aspects des rsultats recherchs.

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exigences de performance avec exactitude, mais plutt de pouvoir mesurer un haut niveau les rsultats recherchs. Les fonctionnalits et les exigences de performance sont prcises la section2.4. Le tableau 4 prsente, selon diffrents secteurs dactivit, des exemples de rsultats recherchs dtaills, incluant des faons de les mesurer, qui pourraient tre proposs dans un DAI.

Tableau 4: Actualisation des rsultats recherchs Exemples


Sant et services sociaux Transports Immobilier

Favoriser louverture sur le monde extrieur: -- Le pourcentage de satisfaction de la clientle, des familles et du personnel (obtenu au moyen de sondages). Reproduire le milieu rsidentiel: -- Amnager les tablissements en petites units regroupant les chambres des rsidents avec des services partags (salon, cuisine, etc.). liminer les contraintes architecturales: -- Construire des tablissements sur un ou deux tages.

Rduire le temps de dplacement des usagers du transport en commun: -- Diminuer la dure des dplacements; -- Augmenter le nombre de passagers par jour. Amliorer la scurit des usagers de la route: -- Rduire le nombre daccidents routiers par anne. Protger le milieu aquatique avoisinant la nouvelle structure: -- Ne faire aucune intervention sur le nouveau pont dans une zone de 300mtres dans le milieu de la rivire.

Favoriser laccessibilit de limmeuble toute la population desservie: -- Situer limmeuble moins dun kilomtre dun quipement de transport collectif. Rduire limpact environnemental du nouvel immeuble: -- Obtenir la certification LEED.

Comme cela est mentionn la section 2.1, le DAI doit clairement dmontrer les liens entre la description du besoin et les rsultats recherchs.

2.3

Lvaluation dtaille des options, incluant le statu quo

ltape du DPS, lorganisme public a valu, de faon prliminaire, les options possibles et indiqu celles qui lui semblent les plus vraisemblables. Dans le DAI, lorganisme public procde maintenant lvaluation dtaille des options les plus vraisemblables pour rpondre au besoin. Lvaluation dtaille doit aussi inclure le maintien du statu quo. Pour chacune des options les plus vraisemblables, en tenant compte de leur cycle de vie, lvaluation dtaille porte sur les aspects suivants : La faisabilit technique et technologique (tudes prparatoires); Lincidence sur les ressources humaines; Les incidences rglementaires, lgales et environnementales;

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La prise en considration des principes lis au dveloppement durable; Les incidences de loption sur le milieu naturel et bti, incluant le potentiel historique, patrimonial et archologique; Lanalyse des risques, avec lincidence potentielle pour chacun deux, ainsi que les mesures dattnuation prvues; Les analyses financire et de sensibilit; Lanalyse des avantages-cots. Cette section du DAI vise dterminer, parmi les options les plus vraisemblables, celle qui sera retenue pour les prochaines tudes du DAI (loption favorise) et en fonction de laquelle un programme fonctionnel et technique et/ou un concept prliminaire sera ou seront labors (section 2.4). Loption favorise fera galement lobjet dune analyse des modes de ralisation potentiels (section2.7). Les sous-sections suivantes reprennent les diffrents aspects sur lesquels doit porter, au minimum, lvaluation dtaille de chaque option. Sil les juge pertinentes, lorganisme public peut prsenter dautres informations que celles requises par la Politique-cadre.

2.3.1 La faisabilit technique et technologique (tudes prparatoires)


Lanalyse prsente les principaux avantages et inconvnients de chaque option, du point de vue de leur faisabilit technique et technologique. Une option juge difficilement ralisable sur ces plans pourrait tre carte la suite de cette tude, mais elle ne doit pas ltre a priori. Lanalyse pourrait galement faire des recommandations dajustements apporter une option afin dassurer sa faisabilit technique et technologique.

2.3.2 Lincidence sur les ressources humaines


Lanalyse prsente les principaux avantages et inconvnients de chaque option sur les ressources humaines de lorganisme public. Cette incidence est value, notamment,sur la base des facteurs suivants: Les comptences des ressources dj en poste par rapport celles qui seraient exiges si loption tait retenue; La cration ou labolition possible de postes; Les modifications apportes la structure organisationnelle; Lvolution de la rmunration; Lacceptabilit de loption par les syndicats; Limpact de loption sur le cot des ressources humaines. Lobjectif est de trouver des facteurs relatifs aux ressources humaines qui pourraient favoriser le choix dune option, linvalider ou avoir une incidence importante sur sa mise en uvre. ce stade-ci du dossier daffaires, il ne faut pas ncessairement rejeter une option qui ncessiterait dapporter des modifications une convention collective ou une autre entente existante. Cependant, il faut mettre en lumire le besoin de telles modifications et apprcier leffort quelles reprsentent et la probabilit de les concrtiser.

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2.3.3 Les incidences rglementaires, lgales et environnementales


La mise en uvre de certaines options pourrait ncessiter des modifications lgislatives ou rglementaires. Cette analyse a pour objet didentifier les obstacles potentiels ou les modifications lgislatives ou rglementaires ncessaires pour permettre la ralisation de loption, notamment en ce qui a trait aux normes environnementales. Lanalyse doit galement faire ressortir les divers permis et autorisations requis pour raliser loption et les dlais de leur obtention.

2.3.4 La prise en considration des principes lis au dveloppement durable


Les objectifs poursuivis en matire de dveloppement durable doivent tenir compte des priorits gouvernementales, des objectifs stratgiques et des priorits rgionales de lorganisme public. Lanalyse doit prciser comment loption rpondra ces priorits et objectifs de dveloppement durable. La stratgie de dveloppement durable doit tre mise en uvre dans le respect des principes prvus par la Loi sur le dveloppement durable (2006, c. 3).

2.3.5 Les incidences sur le milieu naturel et bti, incluant le potentiel historique, patrimonial et archologique
Lanalyse prsente les rpercussions positives et ngatives de chaque option sur le milieu naturel et bti. Elle prsente galement, pour chaque option, les considrations potentielles dordre historique, patrimonial et archologique. Si lorganisme public considre quune option pourrait avoir une incidence ngative majeure, la possibilit de changer le site privilgi par cette option doit tre analyse.

2.3.6 Lanalyse des risques


Lanalyse relve, pour chaque option, les principaux risques, leur incidence potentielle, la probabilit quils se matrialisent ainsi que les mesures dattnuation prvues. Les risques analyss sont fonction de la nature du projet, mais ils devraient gnralement comprendre ceux qui sont prsents dans le tableau 5.

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Tableau 5: Analyse des risques Exemples


Risques Description

Risques en matire de planification Risques en matire de conception Risques en matire de construction

Que le besoin ou les rsultats recherchs soient errons ou incomplets et que les autorisations de ralisation ncessaires ne soient pas accordes. Que la conception soit inapproprie et que les cots et lchancier de ralisation augmentent en consquence. Ces risques incluent notamment les erreurs, les omissions et la mauvaise coordination de la conception. Que certains facteurs, par exemple le cot des ressources ncessaires (matriaux, quipements, main-duvre), lefficacit de ralisation, lobtention de permis, la contamination du sol ou les considrations gotechniques, changent de faon imprvue durant la construction et que les cots et lchancier de ralisation augmentent en consquence. Que certains vnements, tels quune mauvaise gestion des cots, une augmentation des frais, un quipement non performant, un besoin accru de ressources et des revenus moins levs que prvus, surviennent au cours de la priode dexploitation. Que linfrastructure ne soit pas maintenue dans ltat de fonctionnement requis.

Risques en matire dexploitation Risques en matire dentretien et de maintien dactif Risque financier Risques du march Risque dobsolescence Risque de conflit de travail Risque politique

Que la disponibilit et les conditions de financement (incluant les taux dintrt) fluctuent. Que des variables macroconomiques, telles que la conjoncture conomique gnrale, la population, la concurrence, le taux dinflation, le taux de change, fluctuent. Que la technologie utilise, le matriel ou les logiciels deviennent rapidement obsoltes en raison du progrs technologique. Quun arrt de travail se produise, ce qui influerait directement ou indirectement sur la livraison de linfrastructure ou du service qui en dcoule. Que le gouvernement adopte un nouveau rglement ou une nouvelle politique qui aurait une incidence ngative sur la prestation du service ou quil y ait un changement de gouvernement qui aurait une incidence sur le projet. Ce risque est li la participation de plusieurs paliers gouvernementaux. Que la population manifeste une importante rsistance aux impacts potentiels de loption. Que la gouvernance du projet soit trop morcele cause de la multiplicit des dcideurs et quil advienne que limputabilit dune dcision ne soit finalement attribuable personne. Que le projet affecte les cosystmes, la sant publique ou la qualit de vie. Que se produisent des vnements imprvisibles et indpendants de la volont de tous, qui pourraient empcher la livraison de linfrastructure ou des services qui en dcoulent.

Risque social Risques en matire de gouvernance Risque environnemental Risque de force majeure

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La matrice des risques est la mthode suggre pour les analyser. Le tableau 6 en prsente un exemple.

Tableau 6: Matrice des risques Exemple


vnement IncIdence potentIelle ordre de grandeur probabIlIt mesures dattnuatIon prvues

risques en matire de planification Problmes lis la proprit des terrains (p. ex., titres de proprit invalides) Non-dlivrance des permis Dpassement de cots Retard dans la gnration de revenus Augmentation des cots de la priode de planification du projet Annulation du projet Recherches sur les titres de proprit effectues par lorganisme public concern et son conseiller juridique Analyses juridiques et environnementales effectues par lorganisme public concern et son conseiller en environnement

risques en matire de conception Erreurs dans la conception dtaille Augmentation des cots de conception du projet Augmentation des cots de construction du projet Retard dans lachvement des travaux Contrat de conceptionconstruction avec garantie de bonne excution du constructeur

risques en matire de construction Cots de construction plus levs que prvus Financement insuffisant pour achever la construction Capitaux additionnels requis ou augmentation des tarifs des usagers Retard dans la mise en service Contrat de conceptionconstruction prix fixe, accompagn dune garantie de bonne excution Crdits ou financement additionnels Ingnieur indpendant

risques en matire dexploitation Achalandage moins lev que prvu Incapacit de gnrer les flux montaires prvus Incapacit de satisfaire aux caractristiques techniques de performance Incapacit de gnrer les flux montaires prvus Incapacit de satisfaire aux caractristiques techniques de performance Mise en place de mesures incitatives pour le projet 3 2

Cots dexploitation plus levs que prvus

Contrat dexploitation, dentretien et de maintien dactif prix fixe Sous-traitance de certains aspects de lexploitation, de lentretien ou du maintien dactif

Lordre de grandeur et la probabilit que se concrtisent chaque risque et lincidence potentielle sy rattachant sont estims laide de facteurs de pondration (1 = risque faible, 2 = risque moyen et 3 = risque lev). En multipliant ces facteurs, on peut dterminer limportance relative des lments de risque associs chacune des options values afin de comparer ces dernires. Lordre de grandeur et la probabilit sont dtermins sur la base des options values.

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cette tape du DAI, il est entendu que lanalyse des risques doit tre suffisamment descriptive pour permettre de classer les options selon le niveau de risque quelles reprsentent. ltape de lapprciation des modes de ralisation de loption favorise, dcrite la section2.7, les principaux risques de cette option seront rvalus en fonction des diffrents modes de ralisation considrs.

2.3.7 Les analyses financire et de sensibilit


Analyse financire Pour chaque option, lanalyse prsente les principaux cots et, le cas chant, les revenus, pour un horizon long terme. Cette analyse vise estimer le cot de chaque option, incluant ceux qui suivent : Les cots durant la priode de conception et de construction (incluant, le cas chant, ceux des immobilisations, des dmolitions pralables, dacquisition de terrain, des quipements, du mobilier, dobtention de permis, des honoraires, des contingences, de lindexation, des frais de gestion et des taxes applicables); Les cots durant la priode dexploitation (incluant, le cas chant, ceux lis la prestation de services, lentretien et au maintien dactif3); Les cots additionnels ou les conomies au sein du gouvernement qui rsultent de la mise en uvre de loption; Les revenus, tels que les droits dutilisation (par exemple, les pages routiers), les revenus de location, etc.; Les produits de cession de terrains ou de btiments; Lincidence sur les autres revenus au sein du gouvernement qui rsulte de la mise en uvre de loption; La valeur rsiduelle. Lhorizon danalyse4 varie selon le projet. Il est gnralement dtermin en fonction du cycle de vie des principales immobilisations en faisant partie, quelles soient existantes ou construire. Afin de rendre lanalyse de chaque option comparable, le mme horizon danalyse doit tre utilis pour toutes les options. Lanalyse doit tenir compte de lincidence de linflation. Lanalyse de chaque option devrait inclure sa valeur rsiduelle. Celle-ci correspond la valeur montaire dun actif ou dun passif au terme de lhorizon danalyse. Elle peut aussi reprsenter la valeur future de loption au-del de lhorizon danalyse retenu aux fins de la comparaison des options. La prise en compte de la valeur rsiduelle permet de mettre en lumire les actifs que chaque option laissera long terme au gouvernement et lorganisme public. Par consquent, les hypothses et la mthodologie utilises pour valuer la valeur rsiduelle devront conduire lobtention dun indice de vtust physique5 plausible et raliste. cet gard, les standards noncs aux cadres de gestion des investissements en maintien dactifs pour chacun des secteurs concerns constituent des indicateurs pour ltablissement des besoins en maintien dactifs et
3 Dans ce guide, lentretien inclut lentretien prventif et correctif courant. Le maintien dactif dsigne les travaux dentretien correctif et de rhabilitation de linfrastructure, lexception des travaux dentretien correctif courant. Lexploitation dsigne la prestation de services relativement linfrastructure. 4 Lhorizon danalyse se dfinit comme la priode durant laquelle le projet sera valu. 5 Lindice de vtust physique correspond au ratio, en pourcentage, du dficit dentretien et du maintien dactif sur la valeur totale de lactif en dollars constants.

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sont reconnus en vertu de la Loi favorisant le maintien et le renouvellement des infrastructures publiques (L.R.Q., c.M-1.2). Afin de rendre le cot net de chaque option comparable, lanalyse financire doit tre prsente en valeur actuelle nette (VAN). La VAN doit tre calcule en utilisant le mme taux dactualisation6 ainsi que la mme date dactualisation pour toutes les options. Le taux dactualisation ainsi que les autres principales hypothses financires et conomiques doivent tre dtermins en collaboration avec Infrastructure Qubec et approuvs par le ministre des Finances, conformment la Politique-cadre. cette tape du DAI, lanalyse financire de chaque option se fait sans gard son mode de ralisation. Il sagit de considrer uniquement les dbours de conception, de construction, dexploitation, dentretien et de maintien dactif de loption, ainsi que les revenus, le cas chant, sur lhorizon danalyse. Il nest pas ncessaire dinclure les cots relatifs une structure de financement de loption ni la quantification dtaille des risques cette tape. Ces lments seront pris en compte dans lanalyse des modes de ralisation la section2.7. Analyses de sensibilit Compte tenu de lavancement des tudes ralises ce stade-ci, les analyses de sensibilit sont effectues en considrant une variation des principaux lments de cot et, le cas chant, de revenu sur le cycle de vie, tels que les cots de conception, de construction, dentretien, de maintien dactif, dexploitation et les revenus dexploitation. Lanalyse peut aussi permettre de considrer tout lment pouvant avoir une incidence importante sur les cots.

2.3.8 Lanalyse des avantages-cots


Lanalyse des avantages-cots consiste valuer la valeur des investissements que ncessiterait chacune des options sur le plan socioconomique. Elle permet de considrer les effets intangibles ou les effets sur la socit dans son ensemble (gains de temps, rduction dmissions de gaz effet de serre, amlioration de la sant et de la scurit des citoyens, cration ou abolition possible demplois, etc.). Ainsi, une option ayant un cot financier net ngatif pourrait tout de mme tre retenue si lanalyse des avantages-cots rvlait que le projet offrirait la population suffisamment davantages socioconomiques pour justifier son cot. Lanalyse des avantages-cots doit inclure les avantages et les cots socioconomiques de loption tout au long de son cycle de vie.

2.3.9 Choix de loption favorise


la lumire de lensemble des analyses effectues la section 2.3, lorganisme public doit prsenter loption favorise et expliquer ce choix.

2.4

Llaboration du programme fonctionnel et technique (PFT), du prconcept ou des tudes dopportunit

Cette section du DAI vise prsenter une conception prliminaire de loption favorise afin de mieux illustrer et apprcier linfrastructure construire. La conception prliminaire peut tre documente de diffrentes faons. Le choix de lapproche est guid notamment par le type de projet, la complexit de loption favorise et le degr de certitude
6 Taux permettant de comparer des flux montaires schelonnant dans le temps, en ramenant leur valeur future une valeur actuelle.

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recherch quant aux estimations de cots. cette tape du DAI, la conception prliminaire doit tre suffisamment dtaille pour limiter les contingences un niveau maximum de 30%. En fonction de lapproche choisie, lorganisme public prsente, dans cette section du DAI, les exigences relatives lorganisation fonctionnelle, oprationnelle et physique de linfrastructure ou des plans et devis prliminaires. Dans la mesure du possible, lorganisme public est encourag fournir une description crite du concept prliminaire (ou dfinitif) et des plans et devis prliminaires. La conception prliminaire, quelle que soit sa forme, doit tre prpare en tenant compte des rsultats recherchs du projet (voir la section2.27). titre indicatif, le PFT peut contenir les informations suivantes8: Pour le site et son environnement Dfinition et caractrisation des espaces publics et des amnagements extrieurs; Dfinition des lieux dinteraction du projet avec son environnement urbain (intgration architecturale et urbaine); Signification et image urbaine et architecturale (identit, visibilit, statut, symbolisme, etc.); Accs, circulation et stationnement des vhicules par catgories; Accs et circulation des pitons; Besoins de services et dinfrastructures publics. Pour le btiment Programmation des besoins par programmes ou par services : Statistiques des volumes dactivit des programmes existants; Projection des volumes dactivit pour les annes venir; Description des programmes et des services viss; Identification des liens de proximit avec dautres programmes et services existants; Liste des locaux ncessaires pour chaque programme (nombre et superficie de chacun et de lensemble); Tableau synoptique comparatif entre la situation actuelle (le cas chant) et la situation future. Programmation dtaille des besoins par lieux (fiches techniques pour chaque type) : valuation ergonomique des tches et des activits prvues; valuation des exigences damnagement et de construction de chacun des lieux (configuration, accessibilit, gestion et contrle des accs, finition des surfaces, rendement acoustique, temprature de service, alimentation lectrique, niveau et type dclairage, apport dair et ventilation, flexibilit, services sanitaires, quipements et ameublement, dure de vie des systmes, et ce, relativement lexploitation, lentretien et au maintien dactif de linfrastructure, etc.).

7 La conception prliminaire est dsigne par le PFT dans les sections suivantes. Il est entendu quelle est dfinie ou documente de diffrentes faons par les organismes publics. 8 Source: Corporation dhbergement du Qubec, Le programme fonctionnel et technique: un outil de gestion du projet dimmobilisations. Btir en sant. Volume 2, numro 5, mai 2004.

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Llaboration dun PFT est un exercice complexe qui fait gnralement appel un groupe multidisciplinaire (usagers, consultants, architectes, ingnieurs, etc.). De plus, pour les projets, ce groupe devrait tre largi pour inclure des ressources venant de divers domaines (experts en intgration urbaine, en valuation du patrimoine bti, en ouvrage patrimonial ou historique, etc.).

2.5

Loption favorise et son cot estim

Cette section du DAI prsente, pour loption favorise : Le cot net estim de ralisation, incluant les cots de planification, de conception, de construction, dexploitation, dentretien et de maintien dactif sur le cycle de vie; Lchancier de ralisation. cette tape du DAI, les contingences (la marge derreur) incluses dans le cot estim en immobilisation du projet doivent tre de lordre de 15 30%. Si ce degr de prcision nest pas atteint, lorganisme public devra approfondir les tudes requises par la Politique-cadre jusqu lobtention de la fiabilit attendue avant de finaliser son DAI. Lorganisme public doit prsenter un cot estim en immobilisation du projet, incluant divers types de contingences suffisamment provisionnes, de faon assurer le maintien (ou la diminution) du cot estim en immobilisation tout au long du processus de planification. Le cot estim en immobilisation devrait donc tre, ce stade-ci, similaire au cot prsent au DPS. Tout cart important devra tre expliqu. Comparativement la sous-section2.3.7, o une analyse financire est effectue pour comparer les diffrentes options, celle vise par la prsente section ne porte que sur loption favorise. De plus, elle doit reflter les prcisions obtenues lors de llaboration du PFT. Le cot net de ralisation de loption favorise doit tre exprim en VAN, selon lensemble des directives nonces la sous-section2.3.7. Les estimations de cots et dchancier prsentes cette tape du DAI serviront ultrieurement de base pour lapprciation des modes de ralisation de loption favorise, qui est lobjet de la section2.7.

2.6

Lactualisation de lanalyse et du plan de gestion des enjeux sociopolitiques

mesure que le projet volue, que des tapes sont franchies, que de nouveaux enjeux apparaissent ou que de nouveaux renseignements sont disponibles, le plan de gestion des enjeux sociopolitiques doit galement voluer. Cette section du DAI actualise9 le plan de gestion des enjeux sociopolitiques prsent au DPS. Cette mise jour doit maintenant considrer les risques sociopolitiques et les mesures dattnuation prvues au regard de loption favorise. Elle doit aussi tenir compte des nouveaux risques qui ont pu apparatre depuis lapprobation du DPS. De plus, le plan de gestion des enjeux sociopolitiques doit tre accompagn dune estimation des cots associs sa mise en uvre.

9 Par actualisation, on entend, ici: mettre jour ou entreprendre, si cela est requis, une tude plus dtaille de certains aspects du plan de gestion des enjeux sociopolitiques.

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2.7

Lapprciation des modes de ralisation de loption favorise et lindication du plus appropri

Cette section du DAI vise dterminer le mode de ralisation le plus appropri pour loption favorise, et ce, sur les plans quantitatif et qualitatif. Elle est divise en quatre parties. La sous-section 2.7.1 porte sur la slection des modes de ralisation qui sont les plus prometteurs pour loption favorise. La sous-section 2.7.2 prsente de faon dtaille les modes de ralisation retenus la soussection 2.7.1. La sous-section 2.7.3 porte sur lanalyse quantitative dtaille des modes de ralisation retenus la sous-section 2.7.1. La sous-section 2.7.4 porte sur le choix du mode le plus appropri pour la ralisation de loption favorise. Les modes de ralisation se distinguent selon le partage des responsabilits, des investissements, des risques et des bnfices entre lorganisme public et son ou ses fournisseurs10. Ce partage stablit de manire procurer des avantages mutuels qui favorisent latteinte des rsultats recherchs pour le projet. La figure 2 illustre divers modes de ralisation, regroups selon les quatre catgories utilises dans la Politique-cadre, en comparant, pour le fournisseur, les niveaux de risque et dengagement affrents chacun. 11

Figure 2: Modes de ralisation


Niveau de risque du fournisseur
Conception construction entretien exploitation financement Conception construction entretien exploitation Conception construction entretien financement Conception construction entretien

Mode PPP

Conception construction financement Conception construction

Mode cls en main

Construction financement Contrats distincts de conception et de construction (construction en un lot) Contrats distincts de conception et de construction (construction en plusieurs lots)

Mode traditionnel

Mode en grance11 Niveau dengagement du fournisseur

10 Un fournisseur est le tiers qui un organisme public achte des marchandises, des matires, des fournitures ou dautres biens ou services (et, par extension, des immobilisations) destins au fonctionnement de lorganisme. 11 Le mode en grance permet le transfert dun certain niveau de risque au fournisseur, qui pourrait tre suprieur celui dans un mode traditionnel.

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La Politique-cadre permet le recours ces divers modes de ralisation et les regroupe dans les grandes familles suivantes: Le mode en grance, qui consiste, pour lorganisme public ou son mandataire, confier la ralisation de linfrastructure plusieurs entrepreneurs, et ce, aprs que lensemble des plans et devis dtaills ait t complt; Le mode traditionnel, qui consiste complter les plans et devis dtaills avant de procder au lancement dun appel doffres public visant confier la ralisation de linfrastructure un seul entrepreneur; Le mode cls en main, qui consiste confier une entreprise ou un groupement dentreprises la prparation des plans et devis, et la ralisation de linfrastructure publique; Le mode partenariat public-priv (PPP), qui implique que lorganisme public associe une entreprise du secteur priv, avec ou sans financement de la part de celle-ci, la conception, la ralisation (incluant la construction) et lexploitation de linfrastructure publique (incluant, le cas chant, la prestation de services, lentretien et le maintien dactif).

2.7.1 Slection des modes de ralisation les plus appropris


En plus du mode de ralisation quutilise gnralement lorganisme public pour acqurir ses infrastructures (le mode usuel), il doit retenir au moins un autre mode distinct. Ces deux modes feront lobjet dune analyse plus dtaille aux sous-sections 2.7.2, 2.7.3 et 2.7.4. Parmi les modes de ralisation analyss, le mode cls en main doit tre propos, soit comme mode usuel ou comme autre mode distinct. Les modes de ralisation distincts peuvent inclure lensemble de ceux prsents la figure 2, incluant les modes PPP qui intgrent, diffrents niveaux, les activits de conception, de construction, de financement, dexploitation, dentretien et de maintien dactif du projet. Sil y a un potentiel de PPP, ce mode est compar avec au moins deux autres modes de ralisation, soit le mode cls en main et le mode usuel. Selon la Politique-cadre, il y a un potentiel de PPP si ce mode prsente les caractristiques suivantes: 1)caractre sparable; 2)caractre mesurable; et 3)existence dun march concurrentiel. Ces caractristiques sont dcrites ci-dessous. 1) Le caractre sparable Est-ce que les tches et les responsabilits confies au fournisseur peuvent tre clairement dfinies et isoles des autres activits de lorganisme public? Si ce nest pas le cas, il peut tre difficile de bien circonscrire les responsabilits de chacune des parties, de dterminer les exigences de performance et, donc, de concevoir une entente contractuelle qui intgre, par exemple, lensemble des activits de conception, de construction, dexploitation, dentretien et de maintien dactif. 2) Le caractre mesurable Est-ce que lon peut mesurer la quantit et la qualit des rsultats atteindre? Peut-on exprimer les rsultats recherchs en exigences de performance? Compte tenu du fait que lentente contractuelle doit stipuler les rsultats atteindre, il faut donc tre capable de les mesurer. Selon le mode de ralisation retenu, il faut pouvoir dterminer les exigences de performance pour la conception, la construction, lexploitation, lentretien et le maintien dactif.

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3) Lexistence dun march concurrentiel Est-ce quil existe plus dun fournisseur potentiel pour livrer le contenu de lentente contractuelle? Existe-t-il suffisamment dentreprises prives pour garantir que lorganisme public bnficiera dun excellent rapport qualit-prix, en particulier lorsque lentente contractuelle intgre plusieurs activits lies la conception, la construction, au financement, lexploitation, lentretien et au maintien dactif du projet? Pour rpondre cette question, lorganisme public peut raliser un sondage sur le march si des ententes contractuelles similaires ne sont pas conclues couramment. Lorganisme public value le potentiel de chaque mode, principalement sur le plan qualitatif. Les considrations qualitatives peuvent inclure,notamment, les lments prsents ci-dessous. Un cadre propice linnovation La combinaison des activits de conception, de construction, dexploitation, dentretien et de maintien dactif (la plus grande envergure dcoulant du non-morcellement du projet) et les responsabilits accrues qui sont confies au fournisseur peuvent-elles encourager linnovation? Est-ce que la plus grande libert daction dont pourrait bnficier le fournisseur lui permettrait dopter pour des mthodes de travail et des techniques innovatrices menant la ralisation des travaux de faon plus efficiente et moindre cot? Si tel est le cas, un mode de ralisation qui intgre les activits de conception et de construction ou qui intgre galement celles dexploitation, dentretien ou de maintien dactif peut savrer avantageux. Attnuation potentielle des risques sur le cycle de vie Quel mode de ralisation permet dattribuer les risques la partie la plus apte les grer sur lensemble du cycle de vie du projet? Lvaluation qualitative des risques est importante, car certains ne se prtent pas bien, par leur nature, une quantification financire. La minimisation des cots sur le cycle de vie Est-ce que le fait de combiner la conception, la construction, lexploitation, lentretien et le maintien dactif peut faire en sorte que le cot net de ralisation du projet serait plus bas sur son cycle de vie? Selon la nature du projet, une conception impliquant des cots de construction plus levs peut engendrer des conomies importantes long terme quant lexploitation, lentretien ou au maintien dactif. La rigueur dun financement priv Les bailleurs de fonds partagent plusieurs objectifs avec lorganisme public : viter les dpassements de cots et le non-respect des chanciers durant la priode de construction, bien maintenir les actifs long terme, etc. Est-ce que la discipline impose par les cranciers et les investisseurs du secteur priv permet dassurer le respect des exigences de performance sur le cycle de vie? Est-ce que la flexibilit du financement priv peut assurer la disponibilit des montants requis pour le maintien des actifs sur le cycle de vie? La flexibilit ncessaire Est-ce que le mode de ralisation permettra lvolution du projet pendant la dure envisage du contrat? Prvoit-on dimportants changements, par exemple de nature technologique, qui pourraient avoir une incidence sur les rsultats recherchs, les fonctionnalits ou les exigences de performance du projet? Le mode de ralisation retenu doit assurer la flexibilit ncessaire pendant la priode dexploitation ou en cas de modifications au contrat.

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Linterface contractuelle Est-ce que la ralisation du projet requiert une coordination particulire entre les activits de conception et de construction ou entre les diffrents lots de travail de la construction? Si tel est le cas, un contrat unique combinant la conception et la construction ou tous les lots de travail de la construction pourrait savrer avantageux. Autres facteurs Selon la nature du projet, les facteurs suivants peuvent galement tre considrs: Simplifier la coordination gnrale et la gestion de la ralisation du projet; Obtenir les approbations requises pour lensemble du projet; Acclrer la livraison du projet ou assurer le respect de lchancier; Assurer la qualit des services ou offrir une qualit accrue; Obtenir une plus grande certitude quant au cot final du projet.

2.7.2 Prsentation dtaille des modes de ralisation les plus appropris


Cette sous-section prsente, de faon dtaille, le mode usuel et les modes de ralisation distincts retenus la sous-section2.7.1. La description dtaille inclut notamment les lments suivantspour chaque mode analys : Lhorizon danalyse (qui doit tre dune mme dure pour tous les modes analyss); Le partage des risques et des responsabilits entre lorganisme public et le fournisseur; Le mode de paiement du fournisseur; La condition de lactif la fin de lhorizon danalyse; Les autres conditions et modalits importantes de lentente contractuelle ventuelle entre le fournisseur et lorganisme public.

2.7.3 Analyse quantitative des modes de ralisation possibles


Lanalyse quantitative se fait par la comparaison du cot net de ralisation de loption favorise, sur son cycle de vie et selon chaque mode de ralisation retenu la soussection 2.7.1. Elle est effectue laide dun modle financier. Aux fins danalyse, les estimations de cots et les chanciers prsents la section 2.5 sont actualiss en fonction des modes de ralisation retenus. Afin de rendre le cot de chaque mode comparable, le cot net de ralisation doit tre calcul en VAN, en utilisant la mme date dactualisation pour tous les modes de ralisation. Le ministre des Finances collabore avec Infrastructure Qubec en approuvant les principales hypothses ou variables conomiques et financires requises pour llaboration de lanalyse financire, dont le taux dactualisation. Cot net de ralisation du projet Le cot net de ralisation du projet doit comprendre lensemble des cots, nets des revenus, affrents chaque mode de ralisation. Le tableau 7 prsente un sommaire des principales composantes du cot net de ralisation pour diffrents modes de ralisation.

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Tableau 7: Sommaire des principales composantes du cot net de ralisation selon le mode de ralisation
Mode en grance Conception Construction Exploitation (le cas chant) Entretien et maintien dactif (le cas chant) Contingences Revenus (-) Autres lments du projet assums par lorganisme public Mode traditionnel Conception Construction Exploitation (le cas chant) Entretien et maintien dactif (le cas chant) Contingences Efficiences du contrat de construction unique (-) Revenus (-) Autres lments du projet assums par lorganisme public Mode cls en main Conception Construction Exploitation (le cas chant) Entretien et maintien dactif (le cas chant) Contingences Cots de financement priv (le cas chant) Efficience provenant dun contrat unique combinant la conception et la construction (le cas chant) (-) Revenus (-) Autres lments du projet assums par lorganisme public Mode PPP Conception Construction Exploitation Entretien et maintien dactif Contingences Cots de financement priv (le cas chant) Efficience provenant dun contrat unique combinant la conception, la construction, lexploitation, lentretien et le maintien dactif sur le cycle de vie (le cas chant) (-) Revenus (-) Autres lments du projet assums par lorganisme public

Cots de base

Frais de lorganisme public

Administration Appels doffres Consultations publiques et permis Conseillers

Administration Appels doffres Consultations publiques et permis Conseillers

Administration Appels doffres Consultations publiques et permis Conseillers

Administration Appels doffres Consultations publiques et permis Conseillers Compensation aux soumissionnaires non retenus (le cas chant) Risques assums par lorganisme public

Tous les risques du projet

Tous les risques du projet, sauf le risque dinterface de construction (partiel ou total)

Risques en matire de conceptionconstruction assums par lorganisme public Risques lis lexploitation, lentretien et au maintien dactif (le cas chant) Autres risques assums par lorganisme public

Risques

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Le cot net de ralisation de chaque mode doit faire tat du partage des responsabilits entre lorganisme public et son ou ses fournisseurs. Il doit montrer lefficience qui rsulte, le cas chant, de la combinaison des activits de conception, de construction, dexploitation, dentretien et de maintien dactif sur le cycle de vie de loption favorise ou de toute autre hypothse. En plus des cots typiques (conception, construction, exploitation, entretien et maintien dactif), nets des revenus, le cot net de ralisation doit considrer les risques du projet et les cots de financement, les taxes et les impts associs un mode de ralisation. Analyse des risques Un aspect important du DAI est lidentification, lallocation et la quantification des risques associs la ralisation du projet. cette tape: Lanalyse des risques de loption favorise, incluant lidentification des mesures dattnuation prvues pour ces risques sur le cycle de vie, est adapte et effectue pour chaque mode de ralisation retenu; Les principaux risques sur le cycle de vie sont quantifis pour chaque mode de ralisation retenu; La rpartition des risques entre les parties au contrat est prsente (en pourcentages). Lanalyse doit prciser quels lments de risque sont quantifis et calculs, le cas chant, dans le cot net de ralisation. Elle doit aussi prsenter les sources dinformation, les mthodes dvaluation ou les cas similaires sur lesquels lorganisme public sest fond pour dterminer et quantifier les risques. Les mthodes utilises pour la quantification des principaux risques varient selon les spcificits, la complexit du projet et la nature des risques identifis. Elles peuvent inclure une estimation empirique12 ou tre bases sur un calcul de probabilits. Le choix de la mthode est gnralement fonction de la nature et de la qualit de linformation disponible. La quantification des principaux risques doit tenir compte du niveau davancement dans la planification du projet, notamment du travail ralis ce jour dans llaboration du PFT et des mesures dattnuation prvues pour les principaux risques. Les cots de financement, les taxes et les impts Les cots de financement doivent indiquer, le cas chant : La date ainsi que la dure des paiements verss par lorganisme public au fournisseur; La structure de financement (combinaison de capitaux propres et de dette); Le rendement recherch; Le type dendettement (dette bancaire, dette obligataire, etc.); Les cots lis la mise en place du financement (frais de placement, frais juridiques, etc.); Les conditions de financement (taux dintrt, ratio de couverture de la dette, rserve de service de la dette, rserve pour le maintien dactif, etc.); Autres cots (par exemple, lettres de crdit). De plus, selon la structure fiscale envisage pour le fournisseur, les taxes et les impts payer par une socit cre spcialement pour raliser le projet doivent aussi tre considrs.

12 La notion dapproche empirique rfre lexprience commune, cest--dire des pratiques connues, par opposition lexprimentation ou la thorie.

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2.7.4 Choix du mode de ralisation le plus appropri


Cette sous-section vise dterminer le mode le plus appropri pour la ralisation de loption favorise. La dcision est prise sur la base des analyses quantitatives et qualitatives ralises prcdemment. Si le mode retenu nest pas celui au cot net de ralisation le plus bas, lorganisme public doit donner les raisons dun tel choix et expliquer en quoi ce mode reprsente la meilleure valeur pour largent investi.

2.8

Lvaluation de lincidence budgtaire

Lincidence budgtaire du projet constitue lun des critres importants dans la prise de dcision gouvernementale, car la ralisation dun grand projet dinfrastructure publique aura des rpercussions sur lenveloppe budgtaire de lorganisme public vis et potentiellement sur le budget du gouvernement. Cette section du DAI prsente le cot net de ralisation de loption favorise nonc en termes dinvestissements et de dpenses pour le gouvernement, exprim sur une base annuelle, sur le cycle de vie et selon le mode de ralisation retenu. La valeur des risques et des contingences lis la conception, la construction, au financement, lexploitation, lentretien et au maintien dactif du projet doit y tre prcise. Lincidence annuelle du cot net de ralisation sur les budgets de fonctionnement et dinvestissement de chaque ministre ou organisme public impliqu doit tre prcise. Cette section doit galement prsenter les sources et les modalits de financement pour lensemble des cots. Le cot net de ralisation y est prsent sur une base annuelle, les annes correspondant lanne financire du gouvernement, soit du 1eravril au 31mars.

2.9

Le plan de communication

Cette section prcise et bonifie le plan de gestion des communications prsent dans le DPS. Un plan de communication est labor en fonction de loption favorise, du mode de ralisation retenu et des plus rcentes informations disponibles. Il doit couvrir lensemble de la priode de ralisation du projet, soit jusqu la mise en uvre dfinitive de linfrastructure. Lorganisme public doit demeurer prudent dans les communications relatives au projet, considrant qu ltape du DAI, le cot estim en immobilisation du projet peut comporter une marge derreur de lordre de 15 30%. Sil annonce publiquement la ralisation du projet dont le cot et lchancier sont ceux du DAI, il est dans son intrt de prciser ce que ce montant inclut et ce quil exclut. De plus, il serait prudent dannoncer un cot exprim en dollars nominaux, de faon tenir compte de linflation prvue jusqu la fin de la priode de construction. Ce cot devrait galement inclure une contingence quant au degr davancement de la conception du projet et sa complexit. Le plan de communication devrait indiquer que dautres tudes sont ncessaires afin de dterminer de faon plus prcise et raliste le cot et lchancier de ralisation.

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2.10 Lestimation du cot des tudes requises pour llaboration du dossier daffaires final
Il sagit ici de prsenter le cot des tudes requises pour la prochaine tape dans la prparation du dossier daffaires, soit llaboration du DAF. Il faut galement prciser si le budget ncessaire est disponible et indiquer lchancier de ralisation du DAF. Le cot des tudes inclutnotamment : Les cots de gestion interne (quipe du projet); Les cots des autres organismes publics consults (par exemple, en matire environnementale); Les honoraires des conseillers externes, incluant les conseillers techniques, juridiques, financiers et en processus doctroi; Les cots des services dInfrastructure Qubec; Les cots pour mener les processus doctroi des contrats.

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3 Dossier daffaires final

Introduction
La troisime tape dans llaboration du dossier daffaires consiste en llaboration du DAF par lorganisme public. Ce document prsente lensemble des lments du projet de la faon la plus complte et raliste possible, notamment au regard des risques, des cots et des chanciers de ralisation. Au minimum, le DAF doit comporter les tudes prsentes aux sections 3.1 3.8. Si le mode de ralisation retenu prvoit la combinaison de la conception et de la construction, par exemple pour un mode cls en main ou PPP, le DAF doit galement comporter le projet dentente qui dcoule du processus dappel doffres pour loctroi des contrats. Lorganisme public doit toutefois attendre lapprobation du DAF par le Conseil des ministres avant de procder la signature de toute entente. Lordre de ralisation des tudes requises au DAF peut tre diffrent de celui de leur prsentation dans la Politique-cadre. Toutefois, lorganisme public doit sassurer de prsenter toutes les tudes exiges par la Politique-cadre dans son DAF. Lobjectif du DAF est de prsenter des renseignements prcis et complets, car cest sur la base de ces derniers que le Conseil des ministres approuvera ou non la ralisation du projet. En particulier, les estimations de cots doivent tre prcises, incluant une marge derreur dau plus 5%. cette fin, le DAF requiert soit la prparation de plans et devis dtaills (lorsque le mode de ralisation prvoit la sparation de la conception et de la construction, par exemple pour un mode traditionnel ou en grance), soit lobtention de propositions techniques et de prix fermes (lorsque le mode de ralisation prvoit la combinaison de la conception et de la construction, par exemple pour un mode cls en main ou PPP). Le tableau 8 ci-dessous illustre ces deux approches.

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Tableau 8: laboration du DAF


Autorisation dcoulant du DAI
Si le projet ne combine pas la conception et la construction (par exemple : mode traditionnel ou mode en grance) Si le projet combine la conception et la construction (par exemple : mode cls en main ou mode PPP)

DAF

1. Analyse de la valeur de loption favorise

1. Analyse de la valeur de loption favorise

2. Prparation des plans et devis dtaills et des estimations de cots

2. Prparation du devis de performance et lancement du processus de slection du ou des fournisseurs

3. Prparation du plan de gestion du projet

3. Prparation du plan de gestion du projet

4. Prparation du plan de gestion des risques majeurs 5. Actualisation des analyses des avantages-cots et de lincidence budgtaire 6. Identification de lquipe de ralisation du projet 7. Actualisation du cot estim en immobilisation du projet et de lchancier de ralisation (selon les plans et devis rsultant de ltape 2)

4. Prparation du plan de gestion des risques majeurs 5. Actualisation des analyses des avantages-cots et de lincidence budgtaire 6. Identification de lquipe de ralisation du projet 7. Actualisation du cot estim en immobilisation du projet et de lchancier de ralisation (selon la proposition du ou des fournisseurs privilgis la suite du processus de slection de ltape 2)

8. Actualisation du plan de communication

8. Actualisation du plan de communication

Le ministre titulaire de lorganisme public soumet au Conseil des ministres un mmoire aux fins dapprobation du DAF et dautorisation procder la ralisation du projet. Le contenu et les conclusions du DAF doivent tre approuvs par le dirigeant de lorganisme public responsable du projet ainsi que par le dirigeant et le conseil dadministration dInfrastructure Qubec. Ces approbations doivent tre jointes au DAF. Lorganisme public qui a dcid de procder la ralisation de son projet par phases doit laborer un DAF pour chacune, en prenant soin de rappeler le projet global.
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3.1

Lanalyse de la valeur de loption favorise

Lanalyse de la valeur13 correspond lvaluation systmatique de lensemble des composantes dun projet dans le but didentifier des pistes doptimisation qui permettront datteindre les rsultats recherchs moindre cot. Ces pistes peuvent inclure, par exemple : Le site; Le concept; La fonctionnalit oprationnelle; Le choix des matriaux; Les faons de faire; Lefficacit nergtique; Le dveloppement durable; Le niveau de service ou la performance dexploitation. Dans loptique de maximiser la valeur du projet, lorganisme public effectue lanalyse de la valeur lorsque les plans et devis prliminaires sont tablis, en considrant, notamment, les aspects suivants: Lefficience; Les cots sur le cycle de vie; La productivit; La qualit; Les chanciers. Lorsque le mode de ralisation retenu est un mode cls en main ou PPP, lanalyse de la valeur nest pas obligatoire aux fins de llaboration du DAF. Par contre, lanalyse de la valeur peut amliorer le projet, mme pour ces deux modes, et elle est donc encourage. Une fois lanalyse de la valeur effectue, lorganisme public apporte les modifications ncessaires loption favorise et procde aux prochaines tapes du DAF.

3.2

Les plans et devis dtaills, et les estimations de cots

Cette section prsente : Les plans et devis dtaills (si le mode de ralisation retenu prvoit la sparation de la conception et de la construction) ou le devis de performance (si le mode de ralisation retenu prvoit la combinaison de la conception et de la construction); La mise jour des exigences de performance, incluant, le cas chant, les exigences relatives la conception, la construction, lexploitation, lentretien et au maintien dactif sur le cycle de vie; La mise jour des estimations de cots, incluant les cots de conception (pour la partie non complte), de construction, dexploitation, dentretien et de maintien dactif sur le cycle de vie; La mise jour de lchancier de ralisation.

13 Lanalyse de la valeur fait rfrence au concept de value engineering.

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Si le mode de ralisation retenu prvoit la sparation de la conception et de la construction (par exemple, pour un mode traditionnel ou en grance), les estimations de cots sont fondes sur les plans et devis dtaills complts. Afin de sassurer que le projet respecte les cots estims, ainsi que pour les faire valider, il est suggr lorganisme public de recourir des ressources qui nont pas particip la conception du projet, celles-ci pouvant y jeter un regard nouveau. Si le mode de ralisation retenu prvoit la combinaison de la conception et de la construction (par exemple, pour un mode cls en main ou PPP), les estimations de cots sont fondes sur le prix de la proposition du fournisseur privilgi la suite du processus dappel de propositions pour loctroi du ou des contrats. Ce processus menant la slection du fournisseur privilgi doit donc tre entam ce stade-ci du dossier daffaires. Lorganisme public doit toutefois attendre lapprobation du DAF par le Conseil des ministres avant de procder la signature de toute entente. Le prix de la proposition du fournisseur privilgi doit tre ajout aux autres lments du projet qui demeurent la responsabilit directe de lorganisme public. ltape du DAF, les contingences (la marge derreur) incluses dans le cot estim en immobilisation du projet doivent tre de lordre de 0 5%. Si ce degr de prcision nest pas atteint, lorganisme public devra approfondir les tudes requises par la Politique-cadre jusqu lobtention de la fiabilit attendue avant de finaliser son DAF. Lorganisme public doit prsenter un cot estim en immobilisation du projet, incluant divers types de contingences suffisamment provisionnes, de faon confirmer le maintien (ou la diminution) du cot estim en immobilisation tout au long du processus de planification. Le cot estim en immobilisation devrait donc tre, ce stade-ci, similaire au cot prsent au DAI. Tout cart important devra tre expliqu.

3.3

Le plan de gestion du projet

Cette tude prsente le plan de gestion pour la ralisation de loption favorise sur son cycle de vie et selon le mode de ralisation retenu. Elle vise sassurer que lorganisme public a clairement circonscrit les responsabilits des gestionnaires et tabli une stratgie et un cadre pour la gestion du projet, en considrant, notamment: Les mthodes de gestion prconises; Les ressources humaines; Le financement; Le plan qualit; La scurit; Les chanciers. La description de lquipe de ralisation et de gestion du projet fait lobjet de la section3.6.

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3.4

Le plan de gestion des risques majeurs

Cette tude actualise lanalyse des risques effectue dans le DAI pour loption favorise selon le mode de ralisation retenu. Le partage des risques, les mesures dattnuation prvues ainsi que la quantification des principaux risques sont actualiss en fonction de lavancement des travaux de planification. Les mises jour pour la quantification des principaux risques seront considres dans le calcul de lincidence budgtaire la section suivante.

3.5

Lactualisation des analyses des avantages-cots et de lincidence budgtaire

Cette tude actualise les analyses des avantages-cots, les analyses financires et de sensibilit, ainsi que lincidence budgtaire de loption favorise, prpares pour le DAI. Il sagit de mettre jour ces tudes, la lumire des nouveaux renseignements disponibles depuis la ralisation du DAI, notamment des estimations de cots fondes soit sur les plans et devis dtaills, soit sur la proposition du fournisseur privilgi la suite du processus doctroi.

3.6

Lquipe de ralisation du projet

Cette section prsente lorganigramme (sous une forme hirarchique, matricielle ou autre) des membres de lorganisme public affects au projet durant son cycle de vie et prcise les rles, les responsabilits et les relations dautorit de chacun. Elle vise sassurer que lorganisme public a clairement circonscrit les responsabilits des principaux gestionnaires du projet et que ces derniers possdent lexpertise ncessaire lexercice de leurs responsabilits respectives en fonction de loption favorise ainsi que du mode de ralisation retenu. Peu importe la structure organisationnelle de lorganisme public, la ralisation du projet pourrait bnficier de lappui dun bureau de projet, qui lui serait totalement consacr. En plus dtre en relation avec les autorits de lorganisme public qui mandate le matre duvre du projet, dtre le lien avec le ou les fournisseurs et de faciliter les communications entre les nombreux intervenants dans la ralisation du projet, un bureau de projet assure la coordination et remplit diverses fonctions (gestion de projet, gestion du processus doctroi, suivi budgtaire, administration, etc.). Lorganisme public devra aussi prsenter les responsables, au sein de son personnel, ayant pour mandat dassurer la bonne gestion de lentente ou des ententes signes dans le cadre dun projet ralis en mode PPP, et ce, jusqu la fin de cette ou ces ententes.

3.7

Le cot estim en immobilisation du projet et lchancier de ralisation

Cette section prsente: La mise jour du cot net de ralisation; La mise jour de lchancier de ralisation; La comparaison du cot net de ralisation avec lestimation prpare pour le DAI et lexplication de tout cart important. Mise jour du cot net de ralisation Si le mode de ralisation retenu prvoit la sparation de la conception et de la construction (par exemple, pour un mode traditionnel ou en grance), les estimations du cot net de ralisation sont fondes sur les plans et devis dtaills qui doivent maintenant tre complts.

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Si le mode de ralisation retenu prvoit la combinaison de la conception et de la construction (par exemple, pour un mode cls en main ou PPP), les estimations du cot net de ralisation sont fondes sur le prix de la proposition du fournisseur privilgi la suite du processus dappel doffres pour loctroi des contrats. Lorganisme public doit toutefois attendre lapprobation du DAF par le Conseil des ministres avant de procder la signature de toute entente. Comme cela a t expliqu la sous-section2.7.3, le cot net de ralisation inclut les cots de base (soit, selon le projet, les cots de conception, de construction, dexploitation, dentretien et de maintien dactif, les contingences et les cots de financement), nets des revenus, les risques et tous les frais engags par lorganisme public (notamment les cots lis ladministration et aux appels doffres). Ltude indique la marge derreur incluse dans le cot estim, qui doit se situer entre 0et 5%. Mise jour du calendrier de ralisation Le calendrier de ralisation du projet prpar pour le DAI doit tre mis jour en tenant compte de tout nouveau renseignement ainsi que du temps coul depuis lapprobation du DAI. Il doit prsenter les grandes tapes de la conception restante, de la construction et de la mise en service. Une nouvelle estimation du cot net de ralisation doit tre faite en fonction de tout changement apport au calendrier de ralisation. Comparaison avec le DAI Enfin, le cot net de ralisation doit tre compar lestimation de cots prpare dans la soussection 2.7.3 du DAI. En cas de diffrences importantes, celles-ci doivent tre expliques, en donnant suffisamment de dtails pour permettre de comprendre lvolution du projet et son incidence sur les cots. titre dexemple, il sagit de prciser si les carts de cots rsultent dune modification du besoin, des rsultats recherchs, des fonctionnalits, des exigences de performance, de changements apports loption favorise ou dune volution inattendue des conditions du march (par exemple, une augmentation imprvue des cots des matriaux, de la main-duvre ou de financement). Si le cot net de ralisation a chang de faon importante et selon les raisons de ce changement, lorganisme public doit se demander si loption favorise et le mode de ralisation sont toujours appropris et expliquer les conclusions de cette rflexion.

3.8

Le plan de communication

Cette section prcise et bonifie le plan de communication tabli dans le DAI. Lorganisme public y prsente un chancier des principales activits lies la mise en uvre de ce plan. Il prcise notamment quelles seront les informations transmettre, par qui, qui, quand et comment elles seront transmises.

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Secrtariat du Conseil du trsor

Le Secrtariat du Conseil du trsor dsire informer les organismes publics assujettis la Politique-cadre sur la gouvernance des grands projets dinfrastructure publique que llaboration du dossier daffaires ne constitue pas la seule exigence de cette politique. En effet, elle requiert galement la mise en place dun comit de suivi ainsi que la production dun plan dentretien et de maintien dactif. Les organismes publics sont invits communiquer avec Infrastructure Qubec pour toute information additionnelle concernant lapplication de la Politique-cadre et les autres pices destines assurer sa mise en uvre.

Infrastructure Qubec
1050, boulevard Ren-Lvesque Est, bureau 408 Qubec (Qubec) G1R 4X3 Tl.: 418646-6097 informations@infra.gouv.qc.ca www.infra.gouv.qc.ca

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