CALIDAD EN LA DIRECCION DE PROYECTOS Calidad es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos

y preferencias, y de cumplir con las expectativas del consumidor. Este concepto ha ido evolucionando a lo largo del tiempo ya que desde que existe el hombre siempre ha existido una preocupacin por el trabajo bien hecho, esto quiere decir que siempre hemos tenido un concepto intuitivo de calidad. Definiciones, segn: Grado predecible de uniformidad y dependencia a bajo costo con que se ofrece un satisfactor al mercado W. Edwards Deming Adecuacin al uso, segn lo juzga el usuario Joseph M. Juran Conformacin con los requerimientos del cliente Philip B. Crosby La completa satisfaccin del cliente Armand B. Feigenbaum La evolucin histrica del concepto de calidad es la siguiente: Inspeccin Control Aseguramiento Gestin o administracin por calidad total

La evolucin de la calidad se ha ido acomodando de acuerdo a la evolucin de la industria. FILOSOFAS DE CALIDAD

La filosofa de W. Edwards Deming

1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el campo de los negocios. 2. Adoptar una nueva filosofa eliminar los niveles comnmente aceptados de demoras, errores, productos defectuosos. 3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de que el producto se hace con calidad. 4. Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total. 5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente. 6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad. 8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa. 9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn. 10. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer mtodos.

11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada. 12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la empresa. 14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse diariamente los 13 puntos anteriores.

La filosofa de Joseph M. Juran

Planificacin de la calidad, control de calidad. La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas. Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio. La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas involucradas. El objetivo ptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma. Muchas empresas tiene que hacer frente a graves prdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeacin.

La filosofa de Philip B. Crosby

1. 2. 3. 4. Cumplir con los requisitos. Prevencin. Cero defectos. Precio de incumplimiento.

La filosofa de Ishikawa.
1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. 3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacer con ellas. 4. El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin. 5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para todo, desde el presidente hasta los obreros. 6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona. 7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa. 8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores. 9. Preveer los posibles defectos y reclamos.

10. 11. 12. 13. 14. 15.

El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin. Elimnese la causa bsica y no los sntomas. El control total de calidad es una actividad de grupo. Las actividades de crculos de calidad son parte del control total de calidad. El control total de calidad no es una droga milagrosa. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC

La calidad Total (Total Quality Management). Es una filosofa o estrategia industria basada en la mejora continua con el objeto de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfaccin a un cliente por medio de un bien o servicio. Para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad de bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfaccin total del cliente. La administracin de la calidad total es el proceso de identificar y administrar las actividades necesarias para lograr los objetivos de calidad en una organizacin J. Juran EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC). El control de la calidad es un sistema de medios para producir econmicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente. El CTC es un sistema elaborado para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen (mejora continua) y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por s mismas. Diseo, control y administracin conforman la triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operacin sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultneamente en su lugar: 1) un sistema de produccin fsica con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos ptimos para proporcionar control operacional al sistema de produccin fsica; y 3) un sistema de administracin plenamente capaz de brindar administracin efectiva de los recursos fsicos, de control, humanos y de todos los dems recursos de la operacin. La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar procesos si no principalmente buscar reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas con base en los avances tecnolgicos. La reingeniera de procesos surge como respuesta las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en: Identificar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un propietario.

Definir los lmites del proceso. Medir funcionamiento del proceso. Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento. Sin embargo en la actualidad la Reingeniera est severamente cuestionada y se argumentan consecuencias nefastas para las empresas que la aplican. KANBAN El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuacin se enumeran: Eliminacin de desperdicios. Mejora continua Participacin plena del personal Flexibilidad de la mano de obra. Organizacin y visibilidad Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". Las 5 "S": El movimiento de las 5 "S" es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. Edwards Deming hace ms de 40 aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento contino o gemba kaizen. Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. La aplicacin de las 5"S" satisface mltiples objetivos, los cuales entre otros son el de eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil, organizar el espacio de trabajo de forma eficaz, mejorar el nivel de limpieza de los lugares, prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden, mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es ms agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado), reducir los gastos de tiempo y energa, reducir los riesgos de accidentes o sanitarios, mejorar la calidad de la produccin, etc. 1ra "S", SEIRI (Organizacin o Clasificacin): La metodologa indica que en este primer paso se debe separar lo que no es necesario de lo que lo es, y liberarse de lo que es intil. Haciendo inventarios de las cosas tiles en el rea de trabajo. Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el rea de trabajo. Desechando las cosas intiles. El propsito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la accin, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir o eliminar.

2da "S", SEITON (Orden): Se debe disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del SEIRI, colocando lo necesario en un lugar fcilmente accesible las cosas tiles por orden segn criterios de: Seguridad / Calidad / Eficacia. Por seguridad: que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben. Por calidad: que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar, que no se deterioren y por eficacia: minimizar el tiempo perdido. El orden es la esencia de la estandarizacin, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacin. La estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de tareas y procedimientos Las normas de SEITON son: Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte etc.) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocacin de los objetos. Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilizacin Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el rea de trabajo. Desechando las cosas intiles.

3ra "S", SEISO (Limpieza): Este sentido va mas all del acto de limpiar y debe ser tomado como una oportunidad de inspeccionar y descubrir las fuentes que generan el sucio y los puntos potenciales de fallas y desperdicios. La metodologa indica que se debe mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo. Una vez el espacio de trabajo est despejado (Seiri). Las Normas para SEISO son: Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas. Volver a dejar sistemticamente en condiciones de higiene. Facilitar la limpieza y la inspeccin. Eliminar la anomala en origen. 4ta "S", SEIKETSU (Mantener la Limpieza o Control Visual): Se debe extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. Este sentido tambin es conocido como de la Salud, higiene y aseo. Estos factores contribuyen a que las personas se sientan bien dentro de su ambiente de trabajo y as puedan realizar sus tareas con alegra y creatividad. La metodologa de 5 "S" se aplica slo puntualmente y slo se llega hasta la tercera "S" as que SEIKETSU recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Las Normas para el SEIKETSU son: Hacer evidentes las consignas: cantidades mnimas, identificacin de las zonas. Favorecer una gestin visual. Estandarizar los mtodos operatorios. Formar al personal en los estndares.

5ta "S", SHITSUKE (Autodisciplina o Estandarizacin): Este es el sentido mas difcil de ser entendido y practicado pues exige mucha educacin y respeto para con los semejantes y el medio ambiente. Honestidad, Integridad, Paciencia, Perseverancia y Cooperacin, son las caractersticas principales de la auto disciplina. Esta etapa contiene la calidad en la aplicacin del sistema 5"S". Si se aplica sin el rigor necesario, ste pierde toda su eficacia. Es tambin una etapa de control riguroso de la aplicacin del sistema: los motores de esta etapa son una comprobacin continua y confiable de la aplicacin del sistema 5 "S" y el apoyo del personal implicado. Las siguientes practicas estimulan el SITSUKE: Demostracin de ejemplos compartiendo la Misin, Visin y principios de la organizacin. Establecer estndares y normas, simples y objetivas. El exceso de normas inhibe la creatividad. Explicar y repetir las tareas muchas veces hasta que el trabajador las domine. En caso que haya fallas, la tarea debe ser repetida desde el inicio. Elogiar en pblico y reprender en privado. Obedecer avisos, cronogramas, horarios, plazos, normas y reglamentos. Respetar la individualidades. Preservar la educacin y el entrenamiento. Mantener un clima de relacin personal que valorice el trabajo en equipo, la cooperacin, la confianza y la solidaridad. Mantener hbitos de higiene y limpieza de las instalaciones y del propio cuerpo. Justo a Tiempo es una filosofa industrial que considera la reduccin o eliminacin de todo lo k implique desperdicio en las actividades de compras fabricacin distribucin y apoyo a la fabricacin, implica producir solo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir, producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las exixtencias minimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado. Las ventajas que tiene este sistema son principalmente; reducir el tiempo de produccin, aumentar la productividad, reduce el costo de la calidad, reduce los precios del materia adquirido, reduce inventarios, reduce tiempo de alistamiento, reduccin de espacios, reduce la trayectoria el tiempo entre el fabricante, el almacn y el cliente, otra ventaja es que se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. Se basa en el principio de que el nivel ideal del inventario es el mnimo que sea viable. En un sistema JIT el producto debe estar listo para cuando lo requiera el cliente, y sobre todo debe funcionar. Benchmarking elimina el trabajo de adivinar mirando a los procesos y a los facilitadores que llevan a las mejores prcticas. El benchmarking no se limita a la informacin competitiva, sino que busca la innovacin mirando fuera del paradigma de la industria. El benchmarking en general considera los datos de inteligencia: hechos y cifras, desglose por producto (ingeniera inversa) objetivos estratgicos. Es una metodologa en la lucha para lograr una mejora para encontrase a un paso adelante en vez de gradual y busca el nuevo aspecto significativo de un proceso que acelerar la innovacin y el cambio para producir una mejora de la brecha en el camino hacia un nivel de clase mundial de rendimiento / satisfaccin del cliente. El benchmarking no es una manera de conseguir a alguien que se encuentre en la misma situacin, demostrando que no tienes nada que aprender.

Asimismo, el Benchmarking se utiliza de la siguiente manera planeando, analizando, Integrando y Actuando-Comprobando. El Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 60s que significa A PRUEBA DE ERRORES. La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar, la finalidad del Poka-yoke es la de eliminar los defectos en un producto ya se apreviniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.