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A grande competitividade entre as organizaes fez com que se desenvolvessem mudanas estratgicas com vistas adaptao ao novo cenrio

o empresarial. O tema de pesquisa surgiu como forma de sanar a curiosidade sobre uma empresa que se mantm slida no mercado, oferecendo um produto padro em todo o mundo utilizando o estilo clssico de administrao, to criticado e analisado atualmente. O tema escolhido foi a Teoria Clssica da Administrao como modelo de estratgia empresarial: o caso da Companhia McDonalds Este trabalho tem como objetivo geral apresentar a Teoria Clssica da Administrao como modelo para o processo de determinao das estratgias empresariais, utilizando-se de exemplo a Companhia McDonalds. Em termos especficos pretende-se, tambm, apresentar a histrica do pensamento administrativo na Teoria Clssica da Administrao, identificando na mesma um modelo de estratgia empresarial para organizaes que possuem padres pr-estabelecidos e alta especializao das rotinas e verificar pontos positivos e negativos oriundos da aplicao do modelo mecanicista atravs da anlise de dados histricos da empresa e de observaes feitas no local. 2 FUNDAMENTAO TERICO EMPRICA 2.1 O atual cenrio das organizaes As organizaes passam por constantes evolues, processos de mudanas e desenvolvimento. Diz-se que o campo da administrao tornou-se global e que isto exige uma forma mais dinmica e acelerada de conduzir os processos de gesto. As mudanas sofridas pelas organizaes so reflexo da mutabilidade vivida pela sociedade em geral, salientadas por Cohen (2000) nos seguintes dados: (a) nos estados Unidos cerca de 26 milhes de pessoas mudam de emprego a cada ano e 42 milhes de pessoas mudam de casa, um tero delas saindo da cidade; (b) na Inglaterra e nos Estados Unidos, um em cada dois casamentos termina em divrcio, no Brasil, um em cada quatro; (c) filhos fora do casamento representam 25% de todos os nascimentos na Sucia e cerca de 50% entre

negros americanos; (d) a lista dos 400 americanos mais ricos listados na Revista Forbes, costuma ter 10% de novos integrantes anualmente. O impacto das transformaes no pode ser deixado de lado pelas organizaes que buscam a competitividade. Robbins (2000) considera a globalizao e o avano tecnolgico como as principais causas deste acelerado processo. O surgimento de companhias de atuao internacional, tais como Coca-Cola, Fiat, Ford, IBM, imps uma nova noo de mercado, onde as barreiras que delineavam os estados acabaram sendo jogadas por terra, dando condies ao surgimento de um novo ambiente corporativo. As maiores transformaes de carter macroambiental apresentadas por Cohen (2000) so: que o ambiente passou de aconchegante para competitivo e de local para global, que as empresas no competem mais com similares, mas com empresas totalmente diferentes, que as fronteiras industriais, antes claras, so agora incertas, que no lugar da estabilidade, entrou a volatitilidade, e que a integrao vertical cede lugar aos especialistas. Neste ambiente de tanta incerteza, as organizaes esto apostando mais em seus profissionais, exigindo pessoas com perfil determinado, flexveis, com viso de negcio e com capacidade de reagir rapidamente s mudanas. 2.2 A Teoria Clssica da Administrao O cenrio da poca inspirou a criao de uma Cincia da Administrao, que tornasse as organizaes mais eficientes e definisse a melhor maneira para um trabalho ser realizado. A principal idia dos autores desta teoria a de que a administrao um processo de planejamento, direo e controle. Frederick Winslow Taylor, considerado o Pai da Administrao Cientfica, comeou seus estudos partindo do pressuposto de que os trabalhadores da poca produziam apenas um tero de suas possibilidades. Por isso, disps-se a corrigir esta situao aplicando o mtodo cientfico a trabalhos no cho de fbrica. Procurou criar uma revoluo mental entre os trabalhadores e a administrao da organizao, definindo diretrizes claras para melhorar a eficincia da produo. So palavras de Taylor (1970, p. 30): A Administrao Cientfica tem, por seus fundamentos, a certeza de que os verdadeiros interesses de ambos, empregador e empregado, so um, nico e mesmo: de que a prosperidade do empregador no pode existir, por muitos anos, se no for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa, e de que preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja altos salrios e ao empregador tambm o que ele realmente almeja baixo custo de produo. Os estudos de Taylor podem ser divididos em dois perodos distintos. O primeiro perodo corresponde poca de publicao do seu livro Shop Management (Administrao de Oficinas), onde ele aponta tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo de tempos e movimentos, procurando eliminar desperdcios e melhorar a qualidade dos produtos, atravs da diminuio de mtodos empricos utilizados nos sistemas de produo da poca. De acordo com Taylor (1970) era preciso encontrar trabalhadores hbeis em fazer o mesmo trabalho que seria analisado, estudar o ciclo das operaes e os movimentos que cada um empregava, eliminar os movimentos falhos, lentos ou inteis e depois afastar os movimentos desnecessrios para realiz-los mais rapidamente e com os melhores instrumentos. Este estudo trouxe numerosas vantagens de racionalizao de mtodos de trabalho e fixao de tempos padres, entre elas, eliminou movimentos inteis e substituiu por outros mais eficazes, tornou mais eficiente a seleo e o treinamento de pessoal, melhorou o rendimento da produo, distribuiu uniformemente o trabalho e calculou com maior preciso o custo unitrio de cada produto.

O segundo perodo de Taylor ocorre com a publicao do livro The Principles of Scientific Management (Princpios da Administrao Cientfica). A obra trata da enumerao de princpios para gerenciamento, distribudos em planejamento, preparo, controle e execuo. Taylor evidencia a necessidade do estudo cientfico da administrao para o alcance da eficincia na produtividade. A Administrao Cientfica de Taylor no ambiente de trabalho aumentou a produtividade, enquanto acelerou a substituio de habilidades especializadas por trabalhadores no qualificados. Mas nem todas as idias de Taylor so absolutamente praticveis, resultando em vrias crticas sobre sua viso estreita do indivduo, despersonalizao do homem no trabalho, ansiedade criada pela expectativa de no cumprir os padres estabelecidos e a alta especializao da tarefa, que provoca a desumanizao do sistema de produo, destri iniciativas individuais e inibe a criatividade. Taylor dizia aos trabalhadores: No se espera que vocs pensem. H outras pessoas por perto pagas para pensar. Na acepo de Mariotti (1996), o objetivo da gerncia cientfica ou taylorismo era a racionalizao do trabalho, de tal modo que um mximo de procedimentos poderia ser executado num mnimo de tempo e com a maior economia possvel de movimentos. Entretanto, sua prtica ignorava algumas dimenses do ser humano, ou seja, o corpo transformado em mquina, justificaria a definio do homem como uma coisa que faz. O taylorismo reduz o corpo a gestos, tirando do trabalho a criatividade e o sentido. Aps os estudos de Taylor surgiu um novo enfoque dentro da Escola Clssica, que sugere uma forma ideal de estrutura organizacional e tambm classifica as atividades administrativas. Seu precursor foi Henri Fayol que desenvolveu seu trabalho em todos os nveis organizacionais e no apenas no cho de fbrica. Ele provou a aplicabilidade de seus princpios usando-os nas reas governamentais e em outras reas da organizao. Ele tambm acreditava que uma boa administrao dependia de um melhor treinamento de seus administradores. Foram desenvolvidas por Fayol (1960) as cinco funes bsicas do ato de administrar, que so: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. No sentido de estruturar melhor os conhecimentos da administrao e fazer com que sua teoria fosse mais bem entendida e aplicada, Fayol elaborou suas prprias leis universais que constituem a Bblia a ser seguida por todos da empresa. Esses princpios guardam algumas semelhanas por aqueles definidos por Taylor, o que d entender que Fayol absorveu algumas de suas idias. (Kwasnicka, 1989). De acordo com Fayol (1960), os princpios da Teoria Clssica da Administrao que ele props so os seguintes: diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, subordinao do interesse particular ao interesse geral, remunerao do pessoal, centralizao, hierarquia, ordem, eqidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e unio do pessoal. O uso destes princpios originou um tipo de organizao com cargos precisamente definidos e organizados de maneira hierrquica atravs de linhas de comando ou de comunicao altamente detalhadas. Tanto Fayol quanto Taylor criaram sistemas de administrao e publicaram em suas obras as autoridades mximas sobre o assunto nelas tratados. Segundo Silva (1987), o que Fayol e Taylor criaram representa uma dilatao das fronteiras da capacidade humana para descobrir, mobilizar, combinar e coordenar recursos fsicos e intelectuais, modo de ver, processos de trabalho, em benefcio da soluo dos problemas de que depende o aumento do bem-estar de cada homem, em cada comunidade.

2.3 As organizaes mecanicistas A rotinizao faz parte da operao das organizaes modernas. Algumas organizaes operam 24 horas por dia, todos os dias do ano e um turno de trabalho consegue substituir o outro de forma metdica e ininterrupta. De acordo com Morgan (1996), as organizaes planejadas e operadas como se fossem mquinas so chamadas de burocracias. A maior contribuio Teoria da Burocracia foi feita pelo socilogo alemo Max Weber que observou os paralelos entre e mecanizao da indstria e a proliferao das formas burocrticas de organizao, concluindo que as formas burocrticas rotinizam os processos de administrao exatamente como a mquina rotiniza a produo. A essncia da mecanizao baseia-se em reduzir procedimentos complexos a conjuntos de movimentos separados que podem ser mecanicamente reproduzidos vontade. A Teoria Clssica da administrao tambm enfatiza aspectos mecanicistas. Os tericos clssicos quando projetaram a organizao a pensaram como uma mquina, onde a mesma concebida por partes, com cargos altamente definidos, padres de autoridade e alta resistncia, subordinao, onde tudo deve funcionar perfeitamente sendo seguidos tais padres. Ainda na concepo de Morgan (1996), algumas organizaes tm um sucesso espetacular usando o modelo mecanicista, como por exemplo, a cadeia de hambrgueres McDonalds, conseguiu estabelecer slida reputao de excelente desempenho na indstria de refeies rpidas. A empresa mecanizou todos os seus pontos de franquia em todo o mundo, de tal maneira que cada um destes pontos pode produzir um produto uniforme. O tipo mecanicista de administrar funciona bem em ambientes estveis, quando se produz sempre o mesmo produto com tarefas contnuas e, principalmente, quando h a submisso das pessoas aos processos planejados. Os enfoques mecanicistas tambm possuem algumas limitaes como a de criar formas organizacionais que tm grande dificuldade de lidar com mudanas, recair num tipo de burocracia sem significado e indesejvel e levar a um efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente aqueles posicionados em nveis mais baixos da hierarquia organizacional. Tambm no so planejados para inovao e sim, para atingir objetivos predeterminados. Procedimentos padronizados so incapazes de lidar com circunstncias novas, necessitando de exaustivas reunies para modificaes e alteraes de procedimentos. (Morgan, 1996) Existem ainda as conseqncias humanas deste tipo de organizao. O enfoque mecanicista tende a limitar, em lugar de ativar o desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os seres humanos para servirem aos requisitos da organizao mecanicista em lugar de construir a organizao em torno dos seus pontos fortes e potenciais. Com isso, os empregados perdem oportunidades de crescimento pessoal e as organizaes perdem contribuies criativas e inteligentes que a maioria dos empregados capaz de fazer, se fossem dadas as devidas oportunidades. 3 METODOLOGIA A pesquisa caracteriza-se pelo estudo de caso de carter exploratrio descritivo. A empresa escolhida para o estudo de caso foi o restaurante McDonalds da cidade de Santa Maria RS. Quanto coleta dos dados utilizou-se a pesquisa documental. A fonte de coleta de dados est restrita a documentos, constituindo o que se denomina de fontes primrias. Para viabilizar esta pesquisa foram utilizados relatrios, manuais, livros de treinamento e pesquisa de satisfao com os gerentes realizada pela empresa no ano de 2000.

Os dados apresentados foram retirados da pesquisa realizada em abril de 2000, com os gerentes do restaurante de Santa Maria RS. Esta pesquisa organizada, desenvolvida e tabulada por uma empresa terceirizada, a I. R. I, e depois distribuda pelas Regionais as quais os restaurantes pertencem. Devido a sigilo e normas da empresa, no foi possvel ter acesso ao questionrio de pesquisa e nem mesmo anexa-lo no referido trabalho. Os dados utilizados so provenientes dos resultados recebidos pelo restaurante de Santa Maria RS, na forma como foram enviados. Alm da pesquisa documental, foi utilizada a observao direta para a obteno dos resultados. As observaes foram feitas no ambiente real, registrando os dados medida que ocorriam, espontaneamente. J a anlise dos dados foi realizada de duas formas: descritiva, atravs da organizao dos dados em tabelas e quadros e de forma qualitativa, onde se interpretou os dados coletados atravs da observao direta. 4 ANLISE E APRESENTAO DOS RESULTADOS Os dados so desenvolvidos de acordo com os itens mais relevantes sobre a empresa, de modo a cumprir com os objetivos propostos na introduo do referido trabalho. Sero analisadas as estratgias da Companhia McDonalds, estrutura organizacional, filosofia de treinamento e avaliao de desempenho e carreira e desenvolvimento profissional. 4.1 Estratgias da Companhia McDonalds para o ano 2000 A obstinao do fundador Ray Kroc em oferecer lanches com o mesmo padro de qualidade, atendimento e limpeza o levou a criar a sigla QSL&V (qualidade, servio, limpeza e justo valor), que sintetiza os conceitos perseguidos at hoje pela organizao que ele construiu. A cada comeo de ano so traados objetivos de valorizao e consolidao da marca. As aes da empresa para o ano 2000 foram centradas em trs estratgias bsicas: experincia nica, gente e eficincia. Todas as estratgias so transformadas em tticas, que cada restaurante deve seguir e tem objetivos fixos a cumprir. O objetivo maior sempre a excelncia nos produtos e servios e a satisfao total do cliente. 4.2 Estrutura organizacional O organograma da empresa traado por uma estrutura altamente verticalizada, com diviso de responsabilidades e superviso direta, o que confirma seu estilo mecanicista de administrao. Esta forma rgida leva a uma racionalidade, na qual as pessoas so valorizadas pela sua habilidade de se encaixarem e contriburem para a operao eficiente da estrutura previamente estabelecida. As maiores decises, definies de estratgias e resoluo de problemas complexos s ocorrem nos nveis hierrquicos mais altos. O maior nvel e, conseqentemente, de maior responsabilidade por parte de cada restaurante o do gerente operador, que pode ser um funcionrio selecionado pela empresa ou, em casos de franquia, na pessoa do prprio franqueado, que centraliza todas as decises mais importantes. O controle das operaes dos restaurantes do Brasil dividido por regies, cada uma contendo escritrios e departamentos onde esto os consultores de reas, como no caso, treinamento, recursos humanos, operaes e tambm os consultores de campo, que so os que visitam os restaurantes e realizam avaliaes peridicas no desempenho de cada um. Algumas aes no podem ser tomadas dentro do restaurante, e sim, por parte dos escritrios regionais.

4.3 Filosofia de treinamento e avaliao de desempenho Todas as pessoas que so selecionadas para o McDonalds passam por um perodo de treinamento pr-estabelecido e de acordo com o cargo a ocupar. O funcionrio que entra na empresa para o cargo de atendente recebe acompanhamento de um treinador. A fim de obter melhores resultados com o treinamento, foi adotado um mtodo de treinamento composto de 4 etapas que so: preparar, apresentar, praticar e apresentar.Todas estas etapas demonstram a fidelidade do uso de princpios clssicos no treinamento dos funcionrios, de modo que assegura a hierarquia, a disciplina, a autoridade e responsabilidade e a especializao no cargo. Para os demais cargos da empresa, o funcionrio recebe um programa para o seu treinamento, como se fosse um manual, que ser preenchido por ele e acompanhado pelo seu superior imediato a fim de que as programaes sejam cumpridas diariamente e o treinamento seja terminado no prazo estipulado, como mostra o quadro 1, a seguir: CARGO NOME DO PROGRAMA DURAO Treinador Programa de Treinamento de Treinador PTT 9 semanas Coordenador de Programa de Desenvolvimento de Coordenador de Equipe 12 semanas Equipe PDCE Assistente de Programa de Desenvolvimento de Assistente de Marketing 12 semanas Marketing PDAM o Gerente 2 Programa de Desenvolvimento Gerencial: Volume 1 13 semanas Assistente PDG I QUADRO 1: Programas de Treinamento Estes programas de treinamento servem como um guia para o funcionrio durante o processo e tambm como uma forma de se avaliar o seu desempenho enquanto treinados. obrigatrio o preenchimento dos manuais e o desenvolvimento prtico das atividades propostas. Ainda em termos de treinamento, O Brasil conta com a Universidade do Hambrguer (HU), que est situada ao lado do escritrio central da empresa, em Alphaville SP. A HU forma pessoal especializado, atravs de treinamentos e cursos de reciclagem para gerentes e franqueados do Sistema. Alm de garantir menores custos com para a atividade de treinamento, o centro permite que todo o know how de administrao do negcio seja perpetuado de acordo com as caractersticas prprias da cultura do mercado brasileiro. A HU possui laboratrios, onde so testados e desenvolvidos novos produtos e tambm ampla biblioteca. O desafio da HU respeitar o desejo dos clientes e atravs de inovao e criatividade estar em dia com as novas tendncias. Durante o treinamento inicial o funcionrio passa por avaliaes do seu desempenho atravs da lista de verificao (LV) de cada estao em que o mesmo recebeu treinamento. O funcionrio dever tirar nota acima de 90% em todas as LVs para estar apto a assumir a rea correspondente. Quem tira as LVs sempre o superior imediato. As LVs no ocorrem somente no treinamento inicial. Todos os funcionrios passam por avaliaes constantes, inclusive os gerentes, o que se chama de LV contnua. O objetivo sempre tirar nota acima de 90% e ser discutidos os pontos positivos e a melhorar na rea em que estava atuando. Atravs de observaes constatou-se que a aplicao de LVs gera ansiedade e expectativa em qualquer funcionrio, pois o mesmo sabe que no pode fazer nenhum procedimento fora do padro ou mesmo, esquecer de algum, por mais simples que seja. Esta a maneira mais notvel de ver que todas as tarefas devem ser mecanizadas e seguidas passo a passo como exige o padro.

4.5 Carreira e desenvolvimento profissional A Companhia McDonalds oferece condies para que todos os seus funcionrios possam ter uma grande carreira dentro da empresa. Sempre que abre uma vaga para um cargo acima de atendente dada prioridade para o recrutamento interno, pois vantajoso dar chance a quem j conhece todos os padres da empresa. De acordo com o Manual do Funcionrio, para a contratao de um atendente e sua afinidade com o perfil desejado pela McDonalds so definidas algumas competncias necessrias, tais como: foco no cliente, influncia, flexibilidade, padro de trabalho, busca de excelncia, trabalho em equipe, habilidade interpessoal, desenvolvimento de pessoas e autoconfiana. O funcionrio que tem desempenho progressivo nestas habilidades forte candidato a ser promovido. A McDonalds no exige experincia anterior, pois espera desenvolver em cada funcionrio a especializao nos processos e procedimentos da empresa. Atravs de observaes constatou-se que em algumas promoes, principalmente nos nveis hierrquicos mais baixos, como o caso dos treinadores e coordenadores de equipe, foram levadas em conta apenas as habilidades tcnicas, de cumprimento de padres e de bom atendimento ao pblico. Como alguns so promovidos com a idade na mdia dos 18 anos, s vezes, no se encontram preparados para assumir uma equipe em termos de liderana e autonomia, o que gera at mesmo em abuso de autoridade e frustrao por parte de quem est sendo liderado. J no nvel mais alto, como o caso dos gerentes 2os assistentes, lhes so exigidas maiores habilidades para poder lidar diariamente com uma equipe formada de adolescentes, que necessitam cumprir todas as suas ordens e todos os padres prestabelecidos. Tambm lhes so mais restritas e exigentes as formas de ascenso profissional e menores os incentivos. Ainda existem outros aspectos que podem ser considerados com referncia carreira e desenvolvimento profissional. Utilizando-se como base os resultado gerais da pesquisa de satisfao realizada pela empresa com os gerentes sobre estes itens, pode-se observar o que mostra a tabela 1, a seguir: Satisfao satisfeito (%) insatisfeito (%) Com as perspectivas de crescimento profissional que o 75 25 McDonalds oferece Com o treinamento que a empresa oferece para que 75 25 voc desempenhe bem seu trabalho Com o desafio profissional que seu trabalho lhe 87.5 12.5 proporciona Com o retorno que o seu superior imediato lhe 62.5 37.5 proporciona sobre seu desempenho TABELA 1: Resultados gerais sobre carreira e desenvolvimento profissional De acordo com os resultados da tabela acima, pode-se observar que o nvel de satisfao dos gerentes com a carreira e desenvolvimento relativamente alto. Mas h chance de se buscar a excelncia a partir dos 25% que no esto satisfeitos com a perspectiva de crescimento profissional e os outros 25% que esto insatisfeitos com o seu treinamento. O maior problema encontrado o feedback, que fica um pouco esquecido em meio a tantas exigncias quanto a normas e padres. Estes 37.5% insatisfeitos com o retorno, no sabem seus pontos fortes e fracos na funo que exercem, dificultando a melhoria contnua e o aperfeioamento. 5 CONCLUSES E RECOMENDAES

Chegando-se ao final do referido trabalho, convm relembrar os objetivos propostos anteriormente, a fim de se obter as devidas concluses. Quando se apresenta a Teoria Clssica da administrao e suas peculiares caractersticas, enquadramos perfeitamente a Companhia McDonalds no referido modelo. Seu sucesso frente ao pblico se deve, basicamente, pelos padres propostos, pelo servio oferecido de maneira igual em todos os cantos do mundo e pela imagem que obteve como padro de referncia em refeies rpidas de qualidade atravs da disseminao de sua filosofia de trabalho. O cliente externo compara constantemente o servio, a qualidade dos produtos e a rapidez no atendimento porque sabe que ele pode cobrar e reclamar quando se sentir lesado. Observa-se, tambm, que as organizaes mecanicistas se adaptam melhor em alguns tipos de empresas, principalmente as que desenvolvem tarefas contnuas num ambiente estvel: o caso da McDonalds. Todos os dias, a qualquer hora que um restaurante estiver aberto, os produtos devem ser feitos com o mesmo padro de qualidade, higiene e limpeza. A rigidez do sistema leva a algumas formas impostas de autoridade, pouca autonomia para decises e controle cerrado aos processos e procedimentos prestabelecidos por parte dos restaurantes. Como se viu anteriormente, as decises e inovaes no ocorrem dentro do nvel de execuo, como o caso dos restaurantes. A pesquisa e desenvolvimento buscam realmente o que o cliente quer. Com a nova onda de reeducao alimentar e qualidade de vida, os hambrgueres e batatas fritas so criticados fortemente. O lanamento da campanha do vero 2000/2001 trouxe uma novidade para a empresa: implantou saladas naturais no seu cardpio uma forma de mostrar que apesar do padro possvel mudar e se adequar s novas exigncias dos consumidores. Por fim, pode-se concluir que se a empresa continuar adotando medidas de crescimento e inovao, adequando seus produtos s necessidades dos clientes, operando com uma equipe que se adapta s normas da empresa e v na mesma, uma chance de crescer possvel que a mesma continue ocupando lugar de destaque no ramo de fast food nacional e mundial. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CHIAVENATO. Introduo teoria geral da administrao. 2. ed., So Paulo: McGraw Hill do Brasil, 1980. COHEN, David. Nada ser como antes. Voc S.A., So Paulo: Abril, n.20, p. 42-47, fev. 2000. FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1960. KWASNICKA, Eunice Lacava. Teoria geral da administrao: uma sntese. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1989. MCDONALDS COMRCIO DE ALIMENTOS LTDA. Manual do funcionrio. So Paulo: 1997. MARIOTTI, Humberto. Organizaes de aprendizagem: educao continuada e a empresa do futuro. So Paulo: Atlas, 1996. MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. ROBBINS, Stephen P. Administrao mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000 SILVA, Benedicto. Taylor & Fayol. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1987. TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de Administrao Cientfica. 7.ed. So Paulo: Atlas, 1970.

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