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ESTRS LABORAL Y BURNOUT

1. ESTRS LABORAL: El estrs laboral es la reaccin que puede tener el individuo antes exigencias y presiones laborales que se ajustan a sus conocimientos y capacidades, y que ponen a prueba su capacidad para afrontar la situacin.

Aunque el estrs puede producirse en situaciones laborales muy diversas, a menudo se agrava cuando el empleado siente que no recibe suficiente apoyo de sus supervisores y colegas, y cuando tiene un control limitado sobre su trabajo o la forma en que puede hacer frente a las exigencias y presiones laborales.

El estrs es el resultado del desequilibrio entre as exigencias y presiones a las que se enfrenta el individuo, por un lado, y sus conocimientos y capacidades, por otro. El estrs pone a prueba la capacidad del individuo para afrontar su actividad, y no solo incluye situaciones en que la presin laboral excede la capacidad del trabajador para hacer frente a la misma, sino tambin los casos en que no se utiliza suficientemente sus conocimientos y capacidades, y esto supone un problema para el trabajador.

En trminos generales, un trabajo saludable es aquel en que la presin sobre el empleado se corresponde con sus capacidades y recursos, el grado de control que ejerce sobre su actividad y el apoyo que recibe de las personas que son importantes para l. Dado que la salud es un estado de completo bienestar fsico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades (OMS, 1986), un entorno saludable no es nicamente aquel en que hay ausencia de circunstancias perjudiciales sino abundancia de factores que promueven la salud.

Un entorno laboral saludable es aquel en que la salud y la promocin de la salud constituyen una prioridad para los trabajadores y forman parte de su vida laboral.

2. CAUSAS GENERALES DEL ESTRS EN EL TRABAJO: Fontana, considera que estas causas son bsicamente las siguientes:

a. ORGANIZACIN DEFICIENTE: Una organizacin generalmente deficiente puede significar demoras frustrantes ante las cual usted puede tomar decisiones en asuntos cruciales, o quizs no est claro quin dentro de la jerarqua, sea el responsable de las decisiones. b. FALTA DE APOYO: La escasez del personal en el puesto clave (aunque aparentemente no esencial) puede significar que usted tenga que realizar tareas que estn por debajo del nivel de entrenamiento y competencia, los cuales le quitan tiempo al trabajo que debera estar realizando. c. HORAS EXTRAS: Muchas veces se trabaja horas extras y esto es a lo largo del tiempo cansado y estresante en s mismo; el cuerpo tiene un ritmo natural (conocido como ritmo cardiaco) en el periodo de las 24 horas establecido por parte de la naturaleza.

Los intentos extremos de romper los ritmos cardiacos innatos (por ejemplo, el cambiar de trabajo) o las fluctuaciones abruptas de un da a otro (por ejemplo, enfermeras que se enfrentan a crisis sbitas a todas horas), incitan el estrs tanto fisiolgicamente como psicolgico.

d. POSICION, SALARIO Y PROMOCIONES ESCASOS: Para la mayor parte de los trabajadores, una parte de su identidad est estrechamente ligada con su trabajo, un buen salario y condiciones de trabajo adecuados no solo son valiosos en s mismo (el buen salario ayuda a evitar el estrs de los problemas financieros, mientras que las condiciones de trabajo adecuadas

promueven la eficiencia), tambin acta como prueba tangible de que las personas en realidad nos valoran.

e. PROCEDIMIENTOS

INNECESARIOS:

En

este

caso

tenemos

la

proliferacin del llenado de formas y papeleo, que distrae tiempo y desperdicia esfuerzos de los trabajadores e incrementa el sentimiento de frustracin.

f. INCERTIDUMBRE E INSEGURIDAD: La incertidumbre puede tomar la forma de cambios frecuentes en la poltica institucional, de modo que los trabajadores nunca saben en dnde estn, planear hacia el futuro se vuelve difcil. En el peor de los casos la incertidumbre puede tomar la forma de no saber si va uno a conservar o no el trabajo.

3. CAUSAS ESPECFICAS DEL ESTRS EN EL TRABAJO. Se puede decir que las causas especficas del estrs en el trabajo son: a) Especificaciones confusas con respecto a las funciones

desempeadas: con frecuencia no se proporciona un resumen claro de lo que supone de lo que hace, ni de decir en donde termina las responsabilidades y en donde comienzan la de las siguientes personas. Por lo tanto las funciones son confusas y hacen difcil asignar prioridades a las diversas tareas y distribuirlas en un tiempo apropiado cada una de ellas. b) Conflicto de funciones; puede ser en caso de estar Entre la espada y la pared, cualquier cosa que se haga ser errnea a la vista de una serie de criterios, esto da como resultados sentimientos de conflicto interior, temor ha ser descubierto y censurado por los superiores y finalmente de inadecuacin y de una imagen deteriorada de s mismo. c) Expectativas personales elevadas e irrealizadas : Estas son una de las causas principales del estrs excesivo, puesto que si constantemente

esperan demasiado de ellos mismos, se esforzaran demasiado y siempre estarn inconformes con los resultados. d) Incapacidad para influir en la toma de decisiones: En ciertas circunstancias algunas personas encuentren menos interesante si no tienen poderes de decisin, encuentran ms tranquilizador dejar las cosas en las manos de los expertos sin atormentarse acerca de cul eleccin hacer. e) Desacuerdo frecuente con los superiores: El deterioro de las relaciones con los superiores es una importante fuente de estrs, porque ese deterioro puede producir la manipulacin de las funciones y las condiciones de trabajo, para dar o impedir la promocin, aumentar o disminuir la posicin de comentarios de sus compaeros de trabajo. f) Aislamiento del apoyo de los compaeros de trabajo: Este es un problema particular, en ocasiones en la que se pasa mayor parte del tiempo con sus clientes y muy poco en compaa de colegas, son muy limitadas las oportunidades de discutir los problemas profesionales, de obtener simpata y tranquilidad y consolarse al saber que los dems experimentan los mismo problemas o similares. g) Trabajo excesivo y presiones de tiempo: Son pocos seres humanos que se desempean al mximo cuando estn bajo presin constante, adems de los das festivos y los descansos formales (almuerzo, caf, etc.), necesitan intervalos cortos entre el final de una tare intensa y el comienzo de la siguiente; Estas treguas son de valor inestimable para resistir el estrs. h) Falta de variedad: Hay que tener en cuenta que la mente humana requiere de los estmulos de experiencias frescas de vez en cuando para permanecer concentrada y creativa, pues no son iguales dos clientes. i) Liderazgo dbil o inadecuado: Un estilo de liderazgo que es inapropiado para las necesidades de las personas de menor jerarqua en lo cual se produce un vaco de poder que es susceptible de llenarse de cosas desagradables. j) Conflictos con los compaeros de trabajo: En la mayor parte de las organizaciones existe la posibilidad de que los compaeros de trabajo entren

en conflictos como resultado del liderazgo inadecuado, de las diferencias de la personalidad, etc.

4. PELIGROS RELACIONADOS CON EL ESTRS A) CARACTERISTICAS DEL TRABAJO: Caractersticas del puesto Tareas montonas, aburridas y triviales. Falta de variedad. Tareas desagradables. Tareas que producen aversin.

Volumen y ritmo de trabajo Exceso o escasez de trabajo. Trabajos con plazos muy estrictos.

Horario de trabajo Horarios de trabajos estrictos e inflexibles. Horarios de trabajo muy largas o fuera del horario normal. Horarios de trabajo imprevisibles. Sistema de turnos mal concebidos.

Participacin y control Falta de participacin en la toma de decisiones. Falta de control (por ejemplo, sobre los mtodos de trabajo, el ritmo de trabajo, el horario y el entorno laboral. B) CONTEXTO LABORAL Perspectivas profesionales, estatus y salario Inseguridad laboral. Falta de perspectivas de promocin profesional.

Promocin excesiva o insuficiente. Actividad poco valorada socialmente. Remuneracin por trabajo a destajo. Sistemas de evaluacin del rendimiento injusto o poco claro. Exceso o carencia de capacidades para el puesto.

Papel en la entidad Papel indefinido. Funciones contrapuestas dentro del mismo puesto. Tener a cargo a otras personas. Atender constantemente a otras personas y ocuparse de sus problemas. Relaciones interpersonales Supervisin inadecuada, desconsiderada o que no proporciona apoyo. Malas relaciones con los compaeros. Intimidacin, acoso y violencia. Trabajo aislado o en solitario. Ausencia de procedimientos establecidos para tratar de resolver problemas y quejas. Cultura institucional Mala comunicacin. Liderazgo inadecuado. Falta de claridad en los objetivos y en la estructura de la entidad.

Relacin entre la vida familiar y la vida laboral Exigencias contrapuestas entre la vida laboral y la vida familiar.

5. FASES DEL ESTRS El estrs laboral surge ante una amenaza en las ofertas y demandas que desequilibren las expectativas, necesidades o capacidades del individuo. La manera en la que el organismo responde e intenta adaptase a la amenaza hace que este fenmeno se pueda clasificar en tres fases: Fase de alarma, fase de resistencia, fase de agotamiento. a) Fase de alarma Ante la aparicin de un peligro o estresor se produce una reaccin de alarma durante la que disminuye la resistencia por debajo de lo normal. No obstante, todos los procesos que se producen son reacciones encaminadas a preparar el organismo para la accin de afrontar una tarea o esfuerzo.

Esta primera fase supone una reaccin instantnea y automtica que se compone de una serie de sntomas: Movilizacin de las defensas del organismo Aumento de la frecuencia cardiaca Se contrae el bazo, liberndose gran cantidad de glbulos rojos Redistribucin de la sangre, que abandona la piel para acudir a msculos, cerebro y corazn. Aumenta la capacidad respiratoria Se produce dilatacin de las pupilas Aumenta la coagulacin de la sangre Aumenta el nmero de linfocitos (defensas)

Se genera tambin una activacin psicolgica, aumentando la capacidad de atencin y concentracin. Una vez que el estmulo desaparece, el sistema nervioso se restablece y retorna a su condicin normal.

Esta reaccin transitoria es necesaria y no resulta perjudicial, siempre y cuando el organismo tenga tiempo suficiente para recuperarse. Es una fase de corta duracin.

No obstante, si el estmulo es intenso o se prolonga en el tiempo, aparece la fase de resistencia.

b) Fase de Resistencia Cuando la exposicin a los factores estresores contina, lo cual es frecuente en la vida laboral, el organismo no tiene tiempo para recuperarse; sin embargo, se mantiene reaccionando para tratar de hacer frente a la situacin. Es decir, en esta fase el organismo intenta superar, adaptarse o afrontar la presencia de los factores que percibe como amenaza y se produce una desaparicin de la sintomatologa.

Cuando el estmulo es excesivamente prolongado o alcanza una gran intensidad y el individuo es incapaz de rechazarlo, eliminarlo o superarlo, aparece la fase de agotamiento.

c) Fase de Agotamiento Tras una exposicin larga y continuada a factores estresantes, la energa de adaptacin se agota, por lo que el organismo no es capaz de mantener un equilibrio y de resistir la situacin. El individuo entra entonces en un estado que puede desembocar en alteraciones graves.

6. CONSECUENCIAS DEL ESTRS Hay que sealar que el estrs puede producir graves consecuencias tanto para el individuo como para la organizacin, y que es importante considerar estos efectos

ya que para el individuo puede ocasionar hasta la muerte y para la organizacin una gran baja en la productividad.

a) Para el Individuo Enfermedades y Patologas: taquicardias, aumento de la tensin arterial, aumento del colesterol, bajo nivel de concentracin, mal humor, temblores, consumo de drogas, exceso o falta de apetito; adems de trastornos asociados respiratorios, cardiovasculares, inmunolgicos, endocrinos, dermatolgicos, psicopatolgicos, diabetes.

Alteraciones en el bienestar y salud mental: prdida de autoestima, baja motivacin, depresin, suicidio.

Alteraciones conductuales con repercusin en el rendimiento laboral: baja concentracin, agresividad, robos.

b) Para la Organizacin Absentismo Rotacin de la mano de obra Accidentes laborales Gasto financiero Aumento de huelgas

Los representantes de los trabajadores han desempeado un papel crucial en la introduccin de cambios que han generado la aparicin del estrs. Por ello, deben recibir formacin para identificar esos riesgos y dejarlos claros. Los encargados de la salud y seguridad en el trabajo de una empresa deben actuar junto con los servicios de prevencin en materia de higiene en el trabajo para ayudar a los trabajadores a gestionar el estrs laboral.

7. EFECTOS DEL ESTRS LABORAL El estrs afecta de forma diferente a cada persona. Cuando esta sometido a estrs laboral, el individuo puede: Estar cada vez ms angustiado e irritable. Ser incapaz de relajarse o concentrarse. Tener dificultades para pensar con lgica y tomar decisiones. Disfrutar cada vez menos de su trabajo y sentirse cada vez menos comprometido con este. Sentirse cansado, deprimido e intranquilo. Tener dificultades para dormir. Sufrir problemas fsicos graves: Cardiopatas. Trastornos digestivos. Aumento de la tensin arterial y dolor de cabeza. Trastornos msculo-esquelticos (como lumbalgias y trastornos de los miembros superiores). El estrs tambin puede afectar al sistema inmunitario, reduciendo la capacidad del individuo para luchar contra las infecciones.

El estrs laboral puede afectar a las entidades del siguiente modo: Aumento del absentismo. Menor dedicacin al trabajo. Aumento de la rotacin del personal. Deterioro del rendimiento y la productividad. Aumento de las prcticas laborales poco seguras y de las tasas de accidentes. Aumento de las quejas de usuarios y clientes. Efectos negativos en el reclutamiento de personal.

Aumento de los problemas legales ante las demandas presentadas y las acciones legales emprendidas por trabajadores que sufren estrs. Deterioro de la imagen institucional tanto entre sus empleados como de cara al exterior.

8. EVALUACIN Y GESTIN DEL RIESGO Evaluacin de los Riesgos Laborales El estrs laboral pone en peligro la salud y la seguridad de los trabajadores, as como el buen funcionamiento de las entidades para las que trabajan. Los empleadores deben contar con una poltica de gestin de salud del trabajador que incluya el estrs laboral. Asimismo, deben facilitar la aplicacin de esa poltica mediante el establecimiento de mecanismos apropiados, que han de tener en cuenta cuestiones relativas a la evaluacin del riesgo, la adopcin de respuestas oportunas y la rehabilitacin del trabajador. A nivel institucional, las estrategias destinadas a gestionar el estrs laboral existente deben centrarse en combatir los riegos en su origen. Del mismo modo que se han resuelto con xito otros problemas importantes de salud y seguridad, el estrs laboral puede gestionarse de forma eficaz con la aplicacin de un enfoque basado en la gestin del riesgo. Este enfoque consiste en evaluar cualquier posible riesgo presente en el entorno laboral que pueda hacer los empleados se vean perjudicados por cualquier peligro que exista. Por peligro se entiende un acontecimiento o situacin que puede llegar a ser perjudicial. Por perjuicio se entiende el deterioro fsico o psicolgico de la salud. El estrs est causado por peligros relacionados con la definicin y gestin del trabajo y con las condiciones laborales. Esos peligros pueden gestionarse y sus efectos pueden ser controlados, del mismo modo que ocurre con otros peligros.

Para evaluar el riesgo de estrs laboral es preciso responder a las siguientes preguntas bsicas: Existe algn problema? Cabe la posibilidad de que el estrs laboral est afectando a la salud de los trabajadores? Cmo puede resolver el problema del estrs? se vigila la totalidad del sistema?

Estas preguntas tienen por finalidad determinar la existencia de prcticas o circunstancias laborales que pueden dar lugar a desequilibrios importantes entre lo que se exige y los recursos de que se dispone. Una vez que se han identificado y evaluado los desequilibrios, pueden adoptarse medidas dirigidas a reducir el estrs laboral del grupo.

Por lo general, no se recomienda hacer preguntas que puedan condicionar la respuesta del empleado, como est usted estresado? Ms bien, de lo que se trata es de determinar los riesgos que existen para la salud de los empleados, y decidir entonces cul es la estrategia ms adecuada para su propio grupo de trabajo. Debe dejarse constancia de las medidas adoptadas y de los motivos que han llevado a elegir un enfoque determinado.

Estrategias para determinar la existencia de riesgos: Pregunte a sus empleados de forma directa acerca de sus problemas laborales y si consideran que su trabajo puede afectar negativamente a su salud. Pida a sus empleados que definan cules son los tres aspectos ms positivos de su trabajo y cules son los tres aspectos ms negativos, y pregnteles si consideran que alguno de ellos les somete a demasiada presin. Puede hacer a sus empleados preguntas ms especficas,

considerando las causas del estrs, y averiguar si alguno de esos posibles problemas les afecta en su trabajo.

Las preguntas concebidas especficamente para un contexto laboral determinado suelen ser ms tiles que las preguntas generales a la hora de elaborar medidas futuras.

La falta de asistencia al trabajo por enfermedad, la rotacin de personal, el rendimiento y los accidentes y errores deben vigilarse con regularidad, con el fin de determinar cualquier exceso, cambio o tendencia que se produzca.

Normalmente, la persona que mejor conoce el trabajo es quien lo realiza. Muy a menudo, el punto de vista de los gerentes acerca de las causas de los problemas puede distar mucho del de sus empleados. Pida siempre la opinin de sus empleados.

Pasos bsicos en la gestin del riesgo.

Piense en los distintos grupos y lugares de trabajo existentes en su entidad, y pregntese cules pueden ser los ms estresados o estresantes.

En qu se basa para hacer esta informacin? (por ejemplo, niveles elevados de absentismo, informes mdicos desfavorables, nmero elevado de accidentes, moral baja, quejas de los trabajadores o de los sindicatos, baja productividad, etc.).

Determine cules son los principales problemas y sus efectos. Analice es informacin con los gerentes responsables y otras personas competentes, como las especialistas en salud ocupacional, y con los sindicatos.

Elabore un plan de actuacin adecuado, lgico y prctico. Consulte como podr aplicarse ese plan para que funcione. Informe a los trabajadores sobre el plan y sobre cmo se pondr en prctica. Antes de ponerlo en marcha, determine cul es la forma ms adecuada de avaluar el plan. Ponga en marcha el plan de actuacin y evalelo. Discuta los resultados de la evaluacin: qu puede aprenderse de los resultados positivos y negativos del plan de actuacin y cmo conviene proceder en adelante.

Rectifique el plan de actuacin y pngalo en marcha para abordar los riesgos que no se hubieran tenido en cuenta.

9. DIAGNSTICO DEL ESTRS Conviene hacer hincapi en la importancia de un diagnstico precoz del estrs. Resulta fundamentalmente detectar el problema antes de que se agrave y de que provoque alteraciones fsicas y mentales importantes y, en algunas ocasiones, irreversibles. Reconocer que el estrs esta instaurndose y admitir la necesidad de actuar, es un paso primordial para comenzar a combatirlo.

Aunque el estrs se encuentre en una fase incipiente, es fcil detectarlo, porque provoca numerosos sntomas y signos, tanto en el individuo como en el ambiente laboral.

El proceso de prevencin del estrs laboral no termina con la evaluacin. Ms bien se debe considerar la prevencin del estrs laboral como un proceso continuo que usa los datos de evaluacin para perfeccionar o enviar a una nueva direccin la estrategia de intervencin.

Deteccin precoz y prevencin de problemas asociados al estrs laboral: Vigilar con regularidad el grado de satisfaccin y la salud del personal. Asegurarse de que los empleados saben a quin dirigirse para hablar de sus problemas. Saber dirigir a los empleados para que reciban ayuda profesional cuando parezca que estn atravesando dificultades serias. Las empresas pequeas quizs deberan enviar a sus empleados en primer lugar a su mdico generalista, mientras es posible que las empresas grandes dispongan de su propio centro de salud ocupacional o de un programa de asistencia al empleado.

10. DIFERENCIAS DEL ESTRS Y EL SINDROME DEL BORNOUT ESTRS


Sobre implicacin en los problemas Hiperactividad emocional El dao fisiolgico es el sustrato primario Agotamiento o falta de energa fsica

BURNOUT
Falta de implicacin Embotamiento emocional El dao emocional es el sustrato primario Agotamiento afecta la motivacin y la energa psquica.

La depresin puede entenderse como reaccin a preservar las energas fsicas Puede tener efectos positivos en exposiciones moderadas (estrs)

La depresin en burnout es como una prdida de ideales de referencia-tristeza El Burnout slo tiene efectos negativos

11. SOLUCIN DE LOS PROBLEMAS Las mejores estrategias de redefinicin del trabajo se centran en las exigencias, los conocimientos y capacidades, el apoyo y el control, e incluyen los siguientes elementos: Modificacin de las exigencias laborales (cambiando la forma en que se realiza el trabajo, modificando el entorno laboral o repartiendo de manera diferente la carga de trabajo). Asegurarse de que los empleados tengan o puedan adquirir los conocimientos y capacidades necesarios para desempear sus funciones de manera eficaz (Por ejemplo, seleccionando y formando al personal de forma adecuada y examinando peridicamente los progresos realizados). Aumento del control que ejerce el empleado sobre la forma en que se realiza su trabajo (por ejemplo, con la introduccin de horarios flexibles, puestos de trabajo compartidos y ms consultas sobre las prcticas laborales). Aumento de la calidad y cantidad de apoyo que recibe el empleado (por ejemplo, mediante la introduccin de programas de capacitacin en gestin de recursos humanos destinados a supervisores, permitiendo la interaccin entre empleados y fomentando la cooperacin y el trabajo en equipo)

Capacitacin en gestin del estrs Pida a sus empleados que asistan a cursos de relajacin, gestin del tiempo o reafirmacin profesional o que hagan ejercicio. Ergonoma y diseo ambiental Mejore el equipamiento que se utiliza en el trabajo y las condiciones fsicas del trabajo. Perfeccionamiento de la gestin Mejore la actitud del personal directivo con respecto al estrs laboral, sus conocimientos y comprensin del mismo, y su capacidad para afrontar la cuestin de la forma ms eficaz posible.

Perfeccionamiento institucional Ponga en marcha mejores sistemas de trabajo y de gestin. Cree una cultura ms cordial, basada en el apoyo.

12. LA INTERVENCIN POR PARTE DE LA EMPRESA SE HAR DESDE DOS PUNTOS DE VISTA:

a) Preventivo. Sobre la Organizacin: adaptando el puesto de trabajo al trabajador/a con sistemas de trabajo, sistemas de informacin y comunicacin, sistemas de regulacin de conflictos, estilo de mando.

Sobre el Individuo: Formacin sobre el funcionamiento interno, ejecucin del trabajo, resolucin de conflictos. De est manera el trabajador no tendr por ejemplo ambigedad del rol, ya que conocer perfectamente sus funciones. b) Teraputico. Servicios de Apoyo: Mdico y psicolgico. Son numerosas las empresas que deja abiertas vas de comunicacin para los trabajadores/as, de forma que si uno de ellos se ve afectado por un fenmeno como ste, no slo deber comunicarlo, sino que la empresa estar dotada de personal de apoya o empresa externa para que el trabajador/a se recupere.

Tambin es importante intervenir sobre el comportamiento de los mandos superiores hacia los trabajadores, desarrollando algunas de las siguientes actuaciones:

Delegar la responsabilidad de la toma de decisiones a los subordinados Preguntar las opiniones de los trabajadores. Dar oportunidades para dar ideas.

Dar pronta respuesta a las preguntas y sugerencias. Tener conciencia y respuesta hacia los sentimientos y necesidades de los trabajadores. Apoyar a los trabajadores en los problemas con la Direccin. Expresar un sincero inters por el bienestar del personal. Manteniendo relaciones recprocas. Mostrando inters por su vida personal. Ayudando cuando la ayuda es necesitada.

Por ltimo, sealar algunas directrices para facilitar al trabajador el control sobre su propio trabajo:

Quitar algunos controles de tiempo. Aumentar la responsabilidad del individuo sobre su propio trabajo. Conceder autoridad adicional a la persona en su actividad. Hacer reuniones peridicas. Asignar tareas especializadas, habilitndoles para llegar a ser expertos. Proporcionar retroalimentacin al trabajador sobre el desempeo de su tarea.

BURNOUT 1. ANTECEDENTES Aunque se ha descrito posteriormente con muchos nombres, hay que sealar a Herbert Freudenberger como el primero que habl, en 1974, de una situacin laboral lmite (Burnout) en el trato con pacientes o usuarios de ciertos servicios (en concreto, centros de asistencia a personas marginadas, en los Estados Unidos), como resultado de haber puesto las expectativas en objetivos poco realistas, producto de las propias aspiraciones o de exigencias ticas y sociales en cuyo logro se estrellan los mejores esfuerzos y esperanzas. Aproximadamente por esos mismos aos (1974-1976), la psicosociloga Christina Maslach estudia situaciones similares y las identifica de manera aproximada a la de Freudenberger. Ambos sealan caractersticas que se superponen: situaciones de voluntarismo laboral y emocional forzadas hasta el lmite; bsqueda de explicacin para este estado que se acaba encontrando en la mala condicin de los pacientes o usuarios, que no colaboran en la resolucin de sus problemas; y sentimientos de culpabilidad por no saber adoptar un conveniente distanciamiento teraputico o no saber llegar a un pacto de conveniencia mutua en el trato con el usuario. 2. DEFINICIN DEL BURNOUT Segn diferentes autores el sndrome de Burnout se define as: Freudenberger: sensacin de fracaso y una existencia agotada o gastada que resulta de una sobrecarga por exigencia de energas, recursos personales o fuerza espiritual del trabajador. La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) lo define como una enfermedad laboral que provoca detrimento en la salud fsica y mental de los individuos. Pines y Kafry lo define como una experiencia general de agotamiento fsico, emocional y actitudinal causado por estar implicada la persona durante largos periodos de tiempo en situaciones que le afectan emocionalmente Cristina Maslach lo defini como "sndrome de agotamiento emocional, despersonalizacin y baja realizacin personal que puede ocurrir entre individuos cuyo trabajo implica atencin o ayuda a personas".

Maslach y Jackson conceptualizan que el Burnout se configura como un sndrome tridimensional caracterizado por agotamiento emocional, despersonalizacin y reducida realizacin personal

3. SNDROME DE BURNOUT El trmino Burnout se tom de la industria aeroespacial, que significa agotamiento del carburante de un cohete como resultado del calentamiento excesivo. La traduccin literal de este trmino es "estar quemado". Esta patologa recoge una serie de respuestas a situaciones de estrs que suelen provocar "tensin" al interactuar y tratar frecuentemente con otras personas y que se manifiesta en los diferentes aspectos. El Burnout es una patologa severa que suele derivarse de stress laboral. Es un cuadro crnico en el que se experimenta agotamiento emocional, falta de realizacin y una despersonalizacin.

4. EVOLUCIN DEL SNDROME DE BURNOUT El Sndrome de Burnout, es un proceso de desilusin o de desencanto hacia la actividad laboral. Para explicar este proceso tenemos el modelo de Edelwich y Brodsky, que est constituido de cuatro fases:

a) PRIMERA FASE Se la denomina de entusiasmo y se caracteriza por ser de un periodo inicial de la actividad laboral en la que los individuos desarrollan gran ilusin, energa y expectativas irreales sobre el trabajo sin conocerlo realmente. Lo nico que vale la pena y que supone fuente de disfrute es la actividad laboral, es una fase de entusiasmo irreal en que los profesionales se sobre identifican con los individuos hacia los que trabajan y se implican en la actividad hasta el punto de hacer tareas y horas de forma voluntaria. b) SEGUNDA FASE Supone un estancamiento, el profesional aun realiza su trabajo, pero ste ya no lo es todo en su vida. Su atencin se centra ahora en las aficiones personales, los

amigos, el hogar y la familia. Se empieza a valorar las contraprestaciones recibidas por el trabajo (salario, horarios de trabajo y promociones) c) TERCERA FASE Se caracteriza por la frustracin, al entrar en esta fase los individuos se preguntan si vale la pena el trabajo que estn haciendo, si tiene sentido ayudar a los dems cuando estos no colaboran, si merece la pena seguir luchando contra las trabas burocrticas que frustran los esfuerzos personales. En esta fase pueden aparecer problemas emocionales, fisiolgicos y conductuales. d) CUARTA FASE La denominada de apata y se considera un mecanismo de defensa frente a la frustracin. Se caracteriza porque el individuo se siente frustrado continuamente en el trabajo, pero necesita ese trabajo para poder vivir. En esta fase los trabajadores hacen lo mnimo, evitan las innovaciones y los cambios o novedades.

5. DISCRIMINACION CON OTROS CONSTRUCTOS El concepto de Burnout ha dado a lugar a muchos discusiones por la confusin que genera a la hora de diferenciarlo con otros conceptos, pero Shirom (1989) afirma que el Burnout no se solapa con otros constructos de orden psicolgico. Centrndose estrictamente en las diferencias del Burnout con otros conceptos psicolgicos y psicopatolgicos, se puede demostrar que este sndrome se diferencia del estrs general, estrs laboral, fatiga fsica, depresin, tedio o aburrimiento, insatisfaccin laboral y acontecimientos vitales y crisis de la edad media de la vida; aunque se comparta algunos sntomas o procesos de evolucin similares. Precisemos las diferencias.

5.1 Estrs general: Entre estrs general y sndrome de Burnout se distingue con facilidad pues el primero es un proceso psicolgico que conlleva procesos positivos y negativos, mientras que el Burnout solo hace referencias a efectos negativos para el sujeto y su entorno. Es evidente que el estrs general se pueda experimentar en todos los mbitos posibles e la vida y la actividad del ser

humano a diferencia del Burnout que como la mayora de los autores estiman, es un sndrome exclusivo del contexto laboral. 5.2 Fatiga fsica: Para diferencias la fatiga fsica del sndrome de Burnout lo fundamental es observar el proceso de recuperacin (Pines y Aronson, 1988), ya que el Burnout se caracteriza por una recuperacin lenta y va acompaados de sentimientos profundos de fracasos mientras que en la fatiga fsica la recuperacin es ms rpida y puede estar acompaados de sentimientos de realizacin personal y a veces de xito.

5.3 Depresin: Oswin (1978), y Maher (1983) plantearon un solapamiento entre Depresin y Burnout, que fue objeto de estudio en adelante. Mcayght y Glass (1995), Leiter y Durup (1994) y Hallsten (1993) demostraron a partir de

investigaciones empricas que los patrones de desarrollo y etiologa eran distintos, aunque los dos fenmenos pueden compartir algunas

sintomatologas. Se ha confirmado que la Depresin tiene una correlacin significativa con el cansancio emocional, pero no con las otras dos dimensiones del Burnout como son la baja realizacin personal y la despersonalizacin o cinismo. Uno de los sntomas mas destacados de la depresin es el sentimiento de culpa, mientras que en el Burnout los sentimientos que predominan son la clera o la rabia.

5.4 Tedio o aburrimiento Los trminos tedio o aburrimiento han sido utilizados en diversas situaciones y se les ha dado diferentes significados. Por lo tanto, para explicar las

diferencias con el sndrome de Burnout, es conveniente realizar un anlisis segn cada autor. HALLBERG (1994) distingue la diferencia de los trminos en el proceso de desarrollo, planteando que cuando aumenta el agotamiento

emocional, disminuye el tedio. Entonces sera este proceso lo que lleva al trabajador a desarrollar el Burnout. Por el contrario FABER (1983) Y PINES (1981) limitan en Burnout a las profesiones asistenciales y aplican el trmino de tedio o aburrimiento a los otros tipos de trabajo que no tienen caractersticas humanitarias. El nombre PINES y KRAFY (1978) y MASLACH y JACKSON (1981) concuerdan en que el Burnout es generado por repetir expresiones emocionales, mientras que el tedio o aburrimiento puede resultar de cualquier tipo de presin o falta de motivacin o innovacin en el mbito laboral del sujeto, pero apoyan que ambos trminos son equivalentes cuando el fenmeno es consecuencia de la insatisfaccin laboral.

5.5 Acontecimientos vitales y crisis de la edad media de la vida La crisis de la edad media del sujeto se diferencia del Burnout porque tal crisis puede desencadenar cuando el profesional hace un balance negativo de su posicin y desarrollo laboral y sin embargo, el Burnout se da con mayor frecuencia en los jvenes que se han incorporado recientemente en su nuevo empleo, porque estos no suelen estar preparados para afrontar los conflictos emocionales que se les presentan desde el exterior (HILL y MILLAR, 1981; BROUFENBRENNER, 1979. As pues, de los mltiples estudios empricos realizados se puede extraer, de forma global, dos posturas ante la conceptualizacin del Burnout. Por un lado algunos plantean que la falta de acuerdo en la conceptualizacin del Burnout y las dificultades para diferenciar ntidamente el sndrome siguen obstaculizando la investigacin, pues el problema de la imprecisin y ambigedad del concepto le hacen ocultarse bajo el ms bajo del stress (PEIRO, |993). Un ejemplo segn lo expone GARCES DE LOS FAYOS (2003, es el hecho de que mientras MEIER (1984) afirma que el constructo Burnout cumple los criterios de valides convergente y discriminante, MORENO, OLIVER y ARAGONESES (1991) demuestran que la valides del constructo es susceptible a diversas crticas en cuanto mtodo y definiciones

imprecisas. En este sentido, DAVIDOFF (1980) plantea que quizs se est utilizando un nuevo trmino para definir antiguos problemas ya que el Burnout tiene una gran semejanza con otros constructos. As y todo en la actualidad, hay coincidencia en considerar al Burnout como un sndrome con identidad propia. 6. CONSECUENCIAS DEL BOURNOUT La mayora de las consecuencias del Burnout son de carcter emocional. Esto se explica porque los estudios realizados se han basado en la definicin operativa de MASLACH en la que dos de los veintids tems de su escala apuntan al factor emocional, en general lo relacionado con la depresin como sentimiento de fracaso, prdida de autoestima, irritabilidad, disgusto, agresividad. Los sntomas cognitivos han sido menos estudiados, pero son de gran importancia pues en el proceso del desarrollo en el sndrome hay una incoherencia entre las expectativas laborales y lo real, lo que lleva a una frustracin y depresin de ndole cognitiva. Que es una de las caractersticas en el sndrome. Tambin la segunda dimensin que atribuye MASLASH y LEITER (1996) al Burnout, el cinismo, tendra alguna relacin con lo cognitivo, manifestado por la autocrtica radical, la desvalorizacin personal que puede conducir al Auto sabotaje, la desconfianza desconsideracin hacia el trabajo. En cuanto al rea conductual que ha sido menos estudiada, la consecuencia ms importante es la despersonalizacin. Las consecuencias del sndrome para este aspecto se puede sintetizar en: 1) La prdida de accin proactiva. 2) Las soluciones que llevan al consumo aumentado de estimulantes, abuso de sustancias y en general hbitos dainos para la salud. La persona llega a manifestar desordenes fisiolgicos con sntomas como cefaleas, dolores musculares, dorsales, dolores de muelas, nauseas, pitidos, hipertensin, ulceras, perdida de voz, prdida de apetito, disfunciones sexuales y problemas de sueo. En general pueden aparecer y/o aumentar los trastornos psicosomticos y la ftica crnica. y la

En otro orden las consecuencias sociales se relacionan con la organizacin del trabajo que desarrolla el sujeto, siendo la ms importante su reaccin tendente al aislamiento y a su desprecio de cualquier forma de interaccin social. Tambin se ha observado que las personas con altos niveles de Burnout tienen menos satisfaccin con la pareja y las conductas en el son de irritacin, disgusto y

tensin. Esta situacin incide especialmente en el deterioro de las interacciones personales. Vanse en el siguiente cuadro los principales sntomas:

EMOCION
Depresin Indefensin Desesperanza Irritacin Apata Desilusin Pesimismo Hostilidad Falta Tolerancia de

COGNITIVOS
Perdida de significado Prdida de Valores Desaparicin expectativas Modificacin concepto Desorientacin cognitiva Perdida creatividad Distraccin Cinismo de la auto

CONDUCTUALES
Evitacin responsabilidades Absentismo Conductas inadaptativas Desorganizacin Sobreimplicacin Evitacin decisiones Aumento de uso de cafena , alcohol, tabaco, drogas de de

SOCIALES
Evitacin contactos, conflictos interpersonales Mal humor Aislamiento Formacin grupos crticos Evitacin profesional de de

7. CAUSAS DEL BURNOUT A nivel cognitivo, se pueden distinguir como variables las siguientes: Existencia de factores organizacionales que dificultan la realizacin de la labor del trabajador, como ausencia sostenida de recursos. Nivel de alineamiento entre los objetivos y valores del trabajador con los de la organizacin. Si sostenidamente no se logran los objetivos, por ejemplo por ser estos no realistas, se generan sentimientos de frustracin en la persona que pueden ser el asidero para el desarrollo del sndrome.

Falsas expectativas del trabajador no cumplidas en la realidad de la labor. Esta situacin puede llevar a aumentar niveles de estrs y frustracin para la persona, hacindolo candidato al sndrome en etapas posteriores. La frustracin puede ser mayor, entre mayor sea el nivel de motivacin e identificacin inicial del trabajador con la labor dada. Bajos niveles de desafo, autonoma, control y retroalimentacin sobre resultados, as como apoyo social de compaeros que permitan finalmente desarrollar en el trabajador un sentimiento de xito profesional y la nocin de autoeficacia percibida. Discutido por Chermiss (1993), los trabajadores con niveles positivos de los factores previos, especialmente el de autoeficacia, experimentan menos estrs y por tanto son menos propensos a desarrollar el burnout, pero bajos niveles de autoeficacia ms bien fomentan el desarrollo de la condicin.

8. FACTORES DE RIESGO a) Variables individuales Segn Edelwich y Brodsky (1980), el Burnout aparece cuando el deseo del sujeto de marcar una diferencia en la vida del otro se ve frustrado, ya que las razones por lo que las personas se dedican a ayudar a los dems tienen por objetivo confirmar su sentido de poder. Tambin sealan que el tener muy alto entusiasmo inicial, baja remuneracin econmica independiente del nivel jerrquico y educacin, no tener apoyo ni refuerzo en la institucin, el uso inadecuado de los recursos, y ser empleado joven son variables que aumentan la probabilidad de desarrollar el sndrome de Burnout. Estas caractersticas se dan por ejemplo, en el personal de enfermera que es donde se ha sentado la mayor parte de las investigaciones, y en que l se encuentra el desfase existente entre el espritu altruista, la formacin recibida y la realidad laboral es ms alto.

Adems, un alto porcentaje del personal tiene pocos aos de experiencia y su situacin laboral no es estable.

Como ha demostrado Manzano (1998). La misma autora observa que el mismo nivel de educacin se asocia con mayor frecuencia e intensidad al cansancio emocional.

En el orden de la estructura familiar, las personas que tienen hijos parecen ser ms resistentes al Burnout debido a que la implicacin del sujeto con la familia hace que tengan mayor capacidad para afrontar los problemas y conflictos emocionales, pero tambin ser ms realistas. Manzano (1998), por el contrario, argumenta que frecuentemente a mayor nmero de hijos, mayor nivel de estrs ocupacional. En relacin al sexo se observa que las mujeres son ms vulnerables al desgaste profesional que los hombres, pero debe advertir que el anlisis de la relacin de estas variables se complica por varios factores distorsionadores: Por ejemplo: Las mujeres pueden ser contratadas en trabajos con baja libertad de decisin a diferencia de los hombres; Influye tambin las demandas familiares, la educacin y los ingresos.

Tambin parece importante incluir la implicacin del sujeto. Especficamente, la implicacin parece como predictor significativo de desgaste profesional junto con estrategias de afrontamiento y balance de afectos. Tambin influye la personalidad. As, se habla de Personalidad resistente al estrs, ya que aunque el origen del desgaste e profesional se relacin con el tipo de trabajo y sus condiciones, las variables individuales ejercen una fuerte influencia en las respuestas y, por lo tanto en las consecuencias. As pues, la relevancia de las variables personales implican que existan estilos de conducta ante el estrs, que ha dado a lugar a dos explicaciones globales: La personalidad resistente de Kobassa (1982) y el Sentido de coherencia de Antonovsky (1987). Entre estos dos modelos, el modelo de personalidad de Kobassa denominado Hardy personality o hardiness, que han tenido mayor repercusin acadmica e investigadora, plantea que las dimensiones que constituyen la personalidad resistente son formas de accin y compromiso a partir

de las situaciones reales. Las dimensiones que constituyen la personalidad resistencia son, pues: El compromiso, el control y el reto. El otro modelo, el Sentido de coherencia, se basa en los aspectos activos de la conducta que llevan al desarrollo de la salud e implica todos aquellos medios que facilitan la conducta activa y llevan al sujeto a desarrollar acciones adaptativas y positivas frente a los factores de estrs: apoyo social, formacin, medios econmicos, familia, creencias, etc. Dichos componente estn compuestos por 3 dimensiones: Comprensibilidad (Componente cognitivo), Manejabilidad

(Componente instrumental), y Significatividad (Componente motivacional). Segn Antonosvky (1979), el sentido de coherencia no es un rasgo de la personalidad ni un estilo de afrontamiento sino un conjunto de Competencias bsicamente cognitivas que proporcionan una orientacin disposiciones generalizada (Buendia y Ramos, 2001).

b) Variable sociales En general se considera que las relaciones sociales dentro y fuera del lugar del trabajo pueden amortiguar el efecto de los estresores o pueden ser fuentes potenciales del estrs. Los efectos positivos de las relaciones sociales sobre el trabajador han sido clasificados en emocionales, informativos e instrumentales. En cualquier caso, es bsico que exista un apoyo social, que redundan en la

interaccin social, la percepcin de la disponibilidad de otros para informar o comprender y la prestacin de ayuda y asistencia material. House (1981) ha clasificado varias fuentes de apoyo social: Pareja, familiares, vecinos, amigos, compaeros, superiores o supervisores, grupos de autoayuda, profesionales de servicio y cuidadores. Las variables sociales aceptadas serian:

1) Variables sociales extra laborales: Relaciones familiares y/o amigos. Los estudios de Burnout hacen hincapi en la importancia del apoyo de estas fuentes, ya que le permiten al sujeto sentirse querido, valorado y cuidado. Segn Repeti (1989), el apoyo familiar en el hogar, mitiga los efectos

estresores menores de la vida diaria. Se acepta que la falta de apoyo social puede ser un factor de estrs e incluso pueda acentuar otros estresores.

2) Variables organizacionales: Entre los factores de riesgos organizacionales se distinguen estresores relacionados con la demanda laboral, el control laboral, el entorno fsico laboral, los contenidos del puesto, los aspectos temporales de la organizacin, inseguridad laboral, el desempeo del rol, las relaciones interpersonales laborales, el desarrollo de carrera, las polticas y clima de la organizacin. Las caractersticas de las demandas laborales y estrs laboral han sido muy estudiadas. Se distinguen en 2 tipos: Las cuantitativas y cualitativas. El primero se refiere a la carga laboral y el segundo al tipo y contenido de las tareas laborales (naturaleza y complejidad de las demandas laborales). Tanto como el exceso de trabajo como la carga laboral excesivamente baja tienen a ser desfavorables a diferencia de los niveles moderados. Los niveles altos de sobrecarga laboral objetiva y presin horaria disminuye el rendimiento cognitivo, aumenta el malestar afectivo y aumenta la reactividad fisiolgica.

9. TRABAJADORES CON MAYOR RIESGO En todo trabajo, se suceden riesgos ya sean estos fsicos o mentales, los cuales provocan en el profesional accidentes personales o de grupo, es as donde el Sndrome de Burnout se le considera como un accidente laboral, por lo tanto es necesario determinar quines son los trabajadores con mayor riesgo laboral para estos accidentes laborales, entonces tenemos a los siguientes profesionales donde existe este riesgo laboral: Profesionales de educacin. Profesionales de la salud tanto fsica como psicolgica.

10. PERSPECTIVA CLNICA

Desde la perspectiva clnica, se entiende el Sndrome de Burnout como un estado mental negativo, donde el sujeto llega como consecuencia de estrs laboral; esta aproximacin con el modelo clsico de salud enfermedad, es til a efectos prcticos de diagnstico, pero no para comprensin del fenmeno, ni para el tratamiento o prevencin. Diagnosticar conlleva categorizar y por lo tanto, es necesario evaluar si el trabajador tiene unos determinados niveles en determinados sntomas, aunque se ignore la dinmica del proceso que lo ha llevado a esa situacin. Esta perspectiva es necesario considerarla debido que es importante saber a partir de qu nivel el Sndrome de Burnout empieza a ser problemtico para el trabajador. Desde el enfoque clnico, Freudenberge seala que: el Sndrome de Burnout ha ce alusin a la experiencia de agotamiento, decepcin y perdida de inters por la actividad laboral que surge en los profesionales que trabajan en contacto directo con personas en la prestacin de servicios como consecuencia de ese contacto diario con el trabajo.

1. Pines y colaboradores (Pines y Aronson), definen el sndrome de Burnout como: un estado de agotamiento emocional, fsico y mental, resultado de implicarse con personas en situaciones que son emocionalmente demandantes. El agotamiento fsico se manifiesta en forma de cansancio y de fatiga crnica que no disminuye con el sueo, acaba generando problemas de sueo, esta fatiga se acompaa de dolores de cabeza, de estmago o de espalda de carcter crnico.

11. PROCESO DE CONTAGIO DEL SNDROME DE BURNOUT Es indudable que el contagio del sndrome de Burnout, se efecta entre los trabajadores, a travs de mecanismos de modelado o aprendizaje, por observacin durante los procesos de socializacin laboral, porque los nuevos miembros de la organizacin e incluso los veteranos, adoptan las conductas y actitudes de aquellos miembros que poseen las competencias a las que ellos aspiran.

Paralelamente el Sndrome de Burnout, puede transmitirse mediante un proceso de contagio emocional, pues los trabajadores de una institucin pueden transmitir a sus compaeros emociones negativas (por ejemplo, agotamiento emocional).

12. DIAGNSTICO Dentro del CIE-10 los indicadores ms cercanos del Sndrome de Burnout se encuentran en el grupo Z 73 (Problema relacionado con el manejo de las dificultades de la vida), en la clasificacin Z 73.3 (Estrs, no clasificado en otra parte).

INSTRUMENTO PARA DIAGNOTICAR EL BURNOUT El inventario MBI (Maslach Inventory Burnout) presenta tres factores han sido obtenidos con muestras de diferentes colectivos profesionales. Estos factores constituyen las tres subescalas o dimensiones del MBI.

1. La subescala de Agotamiento Emocional (Emotional Exhaustion) (EE) est formada por 9 tems. Se refiere a la sensacin de ya no ser capaz de ofrecer ms de s mismo a un nivel emocional y fsico ante las exigencias y necesidades del trabajo. La creatividad desaparece y se perciben las situaciones como algo inacabables debido al cansancio y agotamiento mental que se vive. El cansancio emocional se ha definido como desgaste, prdida de energa, agotamiento y fatiga, que puede manifestarse fsica, psicolgicamente o como una combinacin.

2. La

subescala de Despersonalizacin (Despersonalization) (D) est

formada por 5 tems que describen una respuesta fra e impersonal y falta de sentimientos e insensibilidad hacia los sujetos objeto de atencin.

Presenta una actitud distante hacia el trabajo, hacia las personas a las que se les est ofreciendo el servicio y tambin hacia los compaeros de trabajo. Ya que le representan un constante recuerdo de lo que debe hacer y que por el agotamiento experimentado percibe no estar cumpliendo de forma adecuada. La energa que posee se dedica a tratar de finalizar las actividades nicamente.

3. La

subescala de Realizacin Personal en el trabajo (Personal

Accomplishment) (PA) est compuesta por 8 tems que describen sentimientos de competencia y eficacia en el trabajo. Tendencia a evaluar el propio trabajo de forma negativa y vivencia de insuficiencia profesional. Se refiere a la sensacin percibida y vivida de que no se est llevando a cabo debidamente las tareas y de que es incompetente en el trabajo, aunque en realidad no suceda eso. La perfeccin, obsesin y compulsin de la responsabilidad de hacer bien el trabajo, la preocupacin de que estn las cosas a tiempo, que no haya errores es tal que si sucede cualquier imprevisto, inconveniente, sugerencia, etc. aparece esta sensacin de ineficacia personal.

13. INTERVENCIN El Sndrome de Burnout afecta muchas reas de la vida, por lo que es importante que las intervenciones consideren 3 niveles: A nivel individual: Considerar los procesos cognitivos de autoevaluacin de los empleados y el desarrollo de estrategias cognitivo-conductual que les permita eliminar o mitigar la fuente de estrs, evitar la experiencia de estrs, o neutralizar las secuencias negativas de esa experiencia para adaptarse a las circunstancias. A nivel grupal: Potenciar la formacin de las habilidades sociales y de apoyo social de los equipos de trabajo. A nivel organizacional: Eliminar o disminuir los estresores del entorno organizacional que dan lugar al desarrollo del Sndrome.

14. ESTRATEGIAS Y TECNICAS DE INTERVECION FRENTE AL BURNOUT Actualmente, las estrategias y tcnicos de intervencin se basan en diversos mtodos y conocimientos desarrollados para afrontar y manejar el estrs. La mayora de los programas se centran en hacer ver a los trabajadores la importancia de prevenir los factores de riesgo con el fin de que conozcan el problema, as como en el entrenamiento en aspectos especficos (afrontamiento, reestructuracin cognitiva, organizacin de tiempo, estilos de vida, etc.). Entre los primeros que plantearon un modelo con los pasos a seguir se encuentran PAINE (1982), que determino los cuatro siguientes: 1) Identificar el Burnout. 2) Prevenirlos mediante informacin y afrontamiento. 3) Mediar para reducir o invertir el proceso que conduce al desarrollo de sndrome. 4) Restablecer, es decir, aplicar un tratamiento a los trabajadores diagnosticados. En 1999, RAMOS planteo diversas estrategias de intervencin en personas ya diagnosticadas, que en resumen son: 1) Modificar los procesos cognitivos de autoevaluacin de los profesionales (entrenamiento en tcnicas de afrontamiento, principalmente a las orientas a la tarea/solucin de problemas). 2) Desarrollar estrategias cognitivas-conductuales que eliminen o neutralicen las consecuencias del Burnout. 3) Desarrollar habilidades de comunicacin interpersonal, habilidades sociales y asertividad. 4) Fortalecer las redes y apoyo social. 5) Disminuir y si es posible, eliminar los estresores organizacionales.

Ramos valoro tambin los distintos niveles de intervencin, distinguiendo: a) Individual, fortalecimiento de la persona para el afrontamiento al estrs laboral. b) Interpersonal, relacionado con la formacin en habilidades sociales y desarrollo del apoyo social en el contexto laboral. c) Organizacional, en referencia a la eliminacin o disminucin de estresores en el trabajo. PEIR, RAMOS Y GONZALES-ROM (1994), citados por HOMBRADOS (1997), clasifican los programas de intervencin en tres niveles: Individual, Organizacional e Interfaz-individuo-organizacin, y tambin los clasifica por el objetivo de cambio: Control de estresores (nivel organizacional), procesos de apreciacin (Nivel social),

o estrategias de afrontamiento (Nivel organizacional). Las estrategias de cada uno se desarrollaran en los siguientes apartados. Estrategias orientadas al individuo Las estrategias individuales se centran en la adquisicin y la mejora de las formas de afrontamiento. Estas estrategias se pueden dividir formando dos tipos de programas de intervencin orientadas al individuo: 1) Programas dirigidos a las estrategias instrumentales, centrados en la solucin de problemas, por ejemplo, entrenamiento en la adquisicin de habilidades de solucin de problemas, asertividad, organizacin y manejo del tiempo, optimizacin de la comunicacin, relaciones sociales, estilos de vida. 2) Programas dirigidos a estrategias paliativas, que tiene como objetivo la adquisicin y desarrollo de habilidades para el manejo de las emociones asociadas, por ejemplo, entrenamiento en relajacin, expresin de ira, de la hostilidad, manejo de sentimientos de culpa (Matteson e Ivansevich, 1987). Por lo tanto, las estrategias recomendadas desde esta perspectiva son: el aumento de la competencia profesional (formacin continuada), rediseo de la ejecucin, organizacin personal, planificacin de ocio y tiempo libre (distraccin extra laboral: ejercicio, relacin, deportes, hobby), tomar descansos-pausas en el trabajo, uso eficaz del tiempo, plantear objetivos reales y alcanzables, habilidades de comunicacin. POTER (1987) tambin recomienda el manejo del humor como medio para adquirir el control de los pensamientos y las emociones. Como ltimo recurso se aconseja cambiar el puesto de trabajo dentro o fuera de la institucin para que el individuo no llegue al abandono de la profesin (GRAU, A & COLS, 1998). Tambin hay que tener presente la posibilidad de un tratamiento psicoteraputico o farmacolgico en caso necesario.

RAMOS (1999) y MANASSERO & COLS (2003) complementan las tcnicas de intervencin y programas de prevencin y tratamiento individual del Burnout. Entre ellas destacan: 1) Ejercicio fsico, por su efecto tranquilizante y por su efecto ansioltico. 2) Tcnicas de relajacin, las ms aplicadas y conocidas para los clientes. La relajacin muscular incide en la relajacin mental. 3) Biofeedback,

tcnica de entrenamiento para el autocontrol voluntario de ciertas funciones corporales (ritmo cardiaco, ondas cerebrales, presin sangunea y tensin muscular), con el fin de reducir la tensin y los sntomas somticos relacionados con el estrs. 4) Tcnicas cognitivas, cuyo objetivo es que el sujeto revale y reestructure las situaciones estresantes o problemticas de manera que pueda afrontarlas con mayor eficacia, controlando su reaccin frente a los factores estresantes. 5) Inoculacin del estrs, una tcnica que prepara a la persona, mediante un ejercicio simulado y progresivo, para soportar las situaciones del estrs.6. Desensibilizacin sistemtica, con el objetivo de que la persona supere la ansiedad ante situaciones concretas por el medio de una aproximacin gradual al estmulo estresante hasta que se elimine la ansiedad. Estrategias sociales Son muy pocos los estudios que se centran en el desarrollo de habilidades

sociales para la prevencin y tratamiento del Burnout (GRAU, 1999), pero hay acuerdo generalizado de la importancia del apoyo social, de la comprensin del entorno y de las estrategias relacionales del sujeto (GIL-MONTE, 1997 y LEITER, 1988). Por lo tanto una de las primeras recomendaciones en la actuacin es fomentar el apoyo social de los grupos sociales con los que el sujeto tenga relacin (MATTESON e IVANCEVICH, 1997), de manera que sea consciente de que hay en su entorno quien realiza el esfuerzo para apoyarle y comprenderle, aunque sea en su mbito laboral, en que ha de constatar que se valora su trabajo (RAMOS, 1999). Estrategias organizacionales Cada da hay mas acuerdo en que muchas de las fuentes de donde deriva el Burnout estn fuera del sujeto, en la organizacin. Como hemos visto, est a sido la vertiente social, no individual, mas estudiada, pues interesa a las empresas; sin embargo, en nuestro caso, las asociaciones de los familiares son precisamente lo contrario lo que siempre se refleja como positivo en nuestro estudio emprico; podran denominarse asociaciones para luchar contra el Burnout, pero tambin hay que tener en cuenta que al centrarnos sobre enfermos y familiares que actan en el

entorno de la enfermedad, es difcil llegar a otros elementos fomentadores del Burnout, especialmente los relacionados con el centro de trabajo y las condiciones laborales. Pero hay que tener mucho cuidado para que la intervencin no empeore la situacin, ya que todo cambio es fuente potencial de estrs. Los programas deben ser implementados con cuidado, precisin y rigor (RAMOS, 1999).

Programas orientados al individuo Pretendemos analizar someramente los programas de tratamiento teniendo en cuenta la base terica que lo sustenta, desde el modelo terico del desarrollo del Burnout y ha citado, de GIL MONTE y PEIR (1998). En este trabajo de investigacin, se exponen tres programas de intervencin orientados a las personas. Uno de ellos est dividido en dos, y la eleccin de uno u otro se basa en los sntomas presentados y le edad de los clientes.

Todos se caracterizan por ser: Programas de tratamiento de sndromes de Burnout. La terapia est centrada en la persona, y no se realizan intervenciones a nivel organizacional. Es decir, que no intentan cambiar directamente las condiciones del trabajo. Ponen la responsabilidad del cambio en el individuo (no en la organizacin) Directa o indirectamente intervienen en el interfaz individuo-organizacin; con el desarrollo de estrategia de afrontamiento a las situaciones de estrs. Intervienen en determinados aspectos psicosociales: el programa de VAN DIEREN DONCK y COLS (1998) aborda la equidad y las relaciones interpersonales, el programa de CANO VIDEL (2002) entrena en asertividad y manejo de ira, y los de HATINEN y COLS (2004) intervienen en aspectos psicosociales. Utilizan tcnicas cognitivo conductual.

Utilizan tcnicas psicoeducativas; sobre el estrs laboral y tratamiento. Pero los formatos de como dan la informacin son diferentes. Las diferencias entre estos programas son muchas, ya que cada uno se basa en modelos tericos distintos. Por lo tanto, sus objetivos y estrategias de intervencin se distancian en gran medida.

De todas formas desde una perspectiva integrativa (GIL MONTE y PEIR, 1997) se entiende que hay muchas maneras de afrontar un problema; aunque hay ciertos elementos importantes a tomar en cuenta. Las discrepancias entre las demandas y recursos, la evaluacin del estrs, la estrategia del afrontamiento (recursos) y las consecuencias individuales y organizacionales. Es decir, se integran: Variables cognitivas relacionadas con el desempeo laboral

(autoeficacia, autoconfianza, resistencia al estrs) Variables del contexto organizacional (ambigedad y conflicto de rol), el rol de los estresores derivados de las relaciones interpersonales (apoyo social en el trabajo) La funcin de las estrategias de afrontamiento. Siguiendo esta lnea, el programa Trabajando sobre tu carrera interviene en el individuo buscando cambios a nivel cognitivo principalmente. Para que a partir de all, el sujeto acte y cambie su situacin laboral. El modelo de Gil Monte y Peir al igual que el modelo de la equidad, plantea la importancia de la evaluacin cognitiva y percepcin del sujeto en el desarrollo del SB y su afrontamiento. Cabe recalcar que la percepcin de las relaciones interpersonales en el trabajo son mediadoras en el proceso.

Estos planteamientos se concretan en el programa con diferentes estrategias: La relacin de las expectativas con los objetivos, la autoimagen, y el desarrollo y seguimiento de un plan de accin para cambiar la situacin laboral actual (ms equidad).

El punto dbil de este programa en relaciona su objetivo ltimo Restablecer la equidad y en caso que no sea posible cambia la carrera profesional, es que se debera dar ms nfasis sobre la dimensin de despersonalizacin o sentimiento de equidad con los clientes de la organizacin, es decir sobre las actitudes hacia el trabajo y las relaciones con los clientes. L a intervencin cognitiva se limita al ajuste de las expectativas y los objetivos personales, y al desarrollo de la autoimagen.

Este programa tampoco trabaja con la prevencin de recada del SB o de la paliacin de los sntomas. Estos se podra lograr enseando algunas de las siguientes tcnicas: De relajacin biofeedback, organizacin del tiempo, la importancia del ejercicio fsico. Respecto al programa Control del estrs laboral, sus estrategias intervienen en algunas variables propuestas en el modelo terico de Gil Monte y Peir.

Se intervienen en la restructuracin cognitiva, se desarrolla estrategias de afrontamiento al estrs y tcnicas que ayudan a las relaciones sociales (tcnicas de relajacin, auto instrucciones, solucin de problemas, control de ira y asertividad). Estas estrategias no solo actan para el tratamiento, sino que tambin son tiles para prevenir el SB en un futuro. Entre estas tcnicas sera importante incorporar aquellas dirigidas a la organizacin del tipo, ejercicio fsico; ya que el objetivo de este programa es bsicamente mejorar los recursos y habilidades de los trabajadores con el fin de que puedan controlar y manejar el estrs. Los programas Vitalidad y Habilidades laborales se diferencian, porque en el ltimo participan personas con ms dificultades fsicas.

Ambos programas se centran en restablecer, mantener y desarrollar el estado fsico, psicolgico y de los recursos sociales del trabajador; aumentar los recursos de afrontamiento para que estos puedan continuar en su trabajo. Estos programas basadas en las teoras del COR y sentido de coherencia y afrontamiento, interviene en las dimensiones de SB desde un punto de vista

multidimensional. Siguiendo con la lnea en funcin al modelo integrativo de Gil Monte y Peir: Restructuracin cognitiva: Se emplearon tcnicas de restructuracin cognitiva en sesiones psicolgicas con el fin de modificar la evaluacin cognitiva de las situaciones de estrs y ayudar a manejar el estrs. Se centra en la restructuracin cognitiva de las percepciones interpersonales y organizacionales ordinarias. Intervienen aspectos psicosociales. Tcnica y afrontamiento del estrs: Manejo del estrs, discusin grupal sobre aspectos laborales, tcnicas de relajacin, ejercicios fsicos y ergonoma, terapia ocupacional, organizacin del tiempo.

Como este programa propone, se debera hacer hincapi en disminuir los sntomas de depresin como primer paso de la intervencin del SB. Un aspecto limitante de estos dos programas es la duracin de los mismos, puesto que para la recuperacin y desarrollo de los recursos y habilidades laborales se necesita ms tiempo de tratamiento que el indicado (Hatinen y Cols, 2004) La diferencia de estos dos talleres con los anteriores radica en la frecuencia y duracin de las sesiones. Estos ltimos se desarrollan en un periodo de 12 y 13 das continuos y engloban varias actividades llevadas a cabo por distintos

profesionales especializados. Mientras que los anteriores se pueden llevar a cabo por un solo psicoterapeuta y cada sesin se realiza 1 vez por semana. El programa Trabajando sobre tu carrera consta de 5 sesiones y el programa Control del estrs laboral consta de 14 sesiones. En ese sentido la teora dice que la recuperacin del SB se necesita repetir 3 o 4 veces el periodo de los programas que propone (Vitalidad y Habilidades sociales), y que una vez conseguido los objetivos se deben enfocar la intervencin a nivel organizacional. Por lo tanto, destinar 14 semanas (14 sesiones), para la rehabilitacin del SB como es el caso del programa Control del estrs laboral no resulta excesivo en terapias que no son intensivas (todos los das), sino ms bien adecuado a diferencia de las 5 sesiones del primer programa expuesto.

Otra diferencia es el formato de los programas: Programa Trabajando sobre tu carrera tiene formato grupal, a diferencia del Control de estrs que es individual. Y los programas de Hatinen, M y Cols (2004) intercalan ambos formatos. Respecto a estos puntos, no hay datos que especifiquen que tipo de formato es ms apropiado. Ms bien estar en relacin a los objetivos y estrategias del programa, con es en el caso de los 3 programas. Un aspecto importante que cabe mencionar y que no se ha citado anteriormente, esta relacionado con la realizacin profesional. Los estudios realizados sobre estos programas concluyen que esta dimensin del SB decrece despus del periodo de intervencin, y que aproximadamente a los 6 meses de finalizado el programa la realizacin profesional, se incrementa hasta llegar a su estado base (estado antes del tratamiento). Este fenmeno lo han intentado explicar proponiendo la siguiente idea: En el tratamiento, el trabajador, adquiere un mayor grado de conciencia sobre su situacin para que de esa manera puedan afrontar los estresores. Este mayor grado de conciencia sensibiliza al sujeto, ya que los clientes con SB no reconocen su situacin antes del tratamiento. Por lo tanto; esta parte del proceso hace que la persona aumente su autocritica provocando un descenso de sentimientos de realizacin personal. Pero este es un decrecimiento temporal hasta que encuentren un nuevo balance. Para terminar y aunque resulte repetitivo, quiero resaltar la propuesta de Hatinen y Cols (2004) en cuando a los niveles de intervencin. Estos sugieren que de una vez rehabilitados el sujeto mediante tratamientos centrado en la persona se cambie de direccin y se intervenga a nivel organizacional. Combinando ambas intervenciones: Es ms probable que el cambio se mantenga a lo largo del tiempo; se sugiere una responsabilidad compartida respecto al cambio; no se culpabiliza al trabajador catalogndolo de dbil o etc.

ESTRATEGIAS DE INTERVENCION INDIVIDUAL Buscan fomentar la adquisicin de algunas tecinas que aumente la capacidad de adaptacin del individuo y a las fuentes del estrs laboral. Se Clasifican en:

Tcnicas fisiolgicas: Estn orientadas a reducir la activacin fisiolgica y el malestar emocional y fsico provocado por las fuentes de estrs laboral. Dentro de estas se encuentran la relajacin fsica, el control de la respiracin y el Biofeedback, entre otras. Tcnicas conductuales: Buscan que el sujeto domine un conjunto de habilidades y comportamientos para el afrontamiento de problemas laborales. Entre ellas se encuentran el entrenamiento asertivo, el entrenamiento en habilidades sociales, las tcnicas de solucin de problemas y las de autocontrol. Tcnicas cognitivas: Tienen como objetivo mejorar la percepcin, la interpretacin y la evaluacin de los problemas laborales y de los recursos personales que realiza el individuo. Entre ellas encontramos la

reestructuracin cognitiva, el control de pensamientos irracionales y la terapia racional emotiva. Estrategias de intervencin grupal: Tiene como objetivo romper el aislamiento mejorando los procesos de socializacin. Para ello es importante promover polticas de trabajo cooperativo, integracin de equipos

multidisciplinarios y reuniones de grupo. Se ha constatado que el apoyo social amortigua los efectos perniciosos de las fuentes de estrs laboral, e incrementa la capacidad del individuo para afrontarlos. Estrategias de intervencin organizacional: Se centran en tratar de reducir las situaciones generadoras de estrs laboral. Modificando el ambiente fsico, la estructura organizacional, las unciones de los puestos, las polticas de administracin de Recursos humanos, etc. con el propsito de crear estructuras ms horizontales, descentralizacin en la toma de decisiones, brindar mayor independencia y autonoma, promociones internas justas que buscan el desarrollo de carrera de los empleados, flexibilidad horaria, sueldos competitivos, etc.

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