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La synthse de livre structure dynamique des organisations

La structure organisationnelle : Apport de H. MINTZBERG H. MINTZBERG dans son ouvrage structure et dynamique des organisations sattache comprendre comment les organisations se structurent, savoir comment elles fonctionnent. Connatre les parties dont elles sont faites, les fonctions quelles remplissent et la faon dont ses fonctions sont relies les unes aux autres. En effet H. MINTZBERG dfinit la structure d'une organisation comme "la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches". CHAPITRE I. Le fonctionnement de lorganisation

Section 1 . Les composants fondamentaux de lorganisation

Comme le montre la prsente figure1 on peut dcrire lorganisation suivant cinq composantes fondamentales : 1. Le centre oprationnel : il inclut les membres de lorganisation qui produisent euxmmes les biens et services ou en soutiennent directement la production les oprationnelles. Cest le cur de lorganisation, la partie qui permet lensemble de survivre. 2. Le sommet stratgique : Il est compos des cadres dirigeant de lorganisation et de leurs conseillers. Sa fonction est de faire en sorte que lorganisation remplisse sa mission de faon efficace et quelle serve les besoins de ceux qui la contrle ou ont du pouvoir sur elle.

3. La ligne hirarchique : Elle regroupe tous les cadres moyens qui sigent dans une ligne directe dautorit formelle entre les membres du sommet stratgique et ceux du centre oprationnel. 4. La technostructure : elle est compose des analystes. Situs en dehors de la structure dautorit formelle, ces analystes sont les moteurs de la standardisation dans lorganisation. 5. Les fonctionnels de support logistique : Il est compos de tous les services qui fournissent un soutien indirect au reste de lorganisation. Ces units fonctionnelles ont connu une croissance importante entre 1950 et 1960. Section 2 . Les mcanismes de coordination Aprs avoir effectu la division du travail, laccent est mis sur la coordination de toutes ces tches pour accomplir le projet organisationnel de faon intgr. Cinq grandes faons deffectuer cette coordination sont explicites comme suit : 1. Lajustement mutuel : Les individus coordonnent leur travail en communiquant de faon informelle les uns avec les autres. 2. La supervision directe : Une personne (en gnrale un cadre) donne des ordres spcifiques aux autres et de cette manire coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilit. 3. La standardisation des procds : La coordination du travail est assure par limposition gnralement par la technostructure, de normes et standards qui en guident la ralisation. 4. La standardisation des rsultats : La coordination du travail se fait par la mise en place, galement gnralement par la technostructure, de mesure dvaluation de la performance standardise ou de spcification prcises de la production. 5. La standardisation des qualifications : La coordination du travail est alors assure par lacquisition pour les employs dhabilets et de connaissances spcifiques, habituellement avant quils ne commencent le travail.

H. MINTZBERG note qu'il existe une solution de continuit entre ces mcanismes. Lorsque le travail accompli par l'organisation devient plus complexe, on passe de l'ajustement la supervision directe, puis la standardisation, pour revenir au point de dpart. L'ajustement mutuel, naturel dans les situations simples, est invitable dans les situations trs difficiles. CHAPITRE II. Les paramtres de conception

Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire ressortir ces mcanismes : Section 1 . La conception des postes de travail : La spcialisation du travail

Il existe diffrentes formes de spcialisation: la spcialisation horizontale et la spcialisation verticale. La premire est la forme principale de division du travail, la seconde dcompose lexcution du travail de son administration (le contrle). La spcialisation du travail est source de nombreux problmes tel que lalination ouvrire due lexcution de tches rptitives. Les ouvriers montrent quils ont un besoin ralisation. Section 2 . La conception des postes de travail : la formalisation du comportement Cest le moyen structurel permettant la standardisation des processus de travail au moyen de rgles, de procdures, de codes de conduite, de description demplois, de fiches dinstructions. Se sont gnralement les travaux non spcialiss qui sont le plus fortement formaliss. Ainsi les structures comptant sur la standardisation pour raliser la coordination sont gnralement qualifies de bureaucratiques, alors que celles qui comptent sur la supervision directe ou ladaptation mutuelle sont dites organiques. Cette structure prsente toutefois quelques dysfonctionnements tel que labsentisme, les grves et par exemple une mauvaise qualit de travail. Mais certains ouvriers considrent cette structure scurisante. Section 3 . La conception des postes de travail : La formation et la socialisation Cest le moyen de standardiser les connaissances et les qualifications par des programmes de formation. Ceux-ci sont en gnral dispenss en dehors de lorganisation avant que la personne ne commence travailler. Cet lment constitue le point cl de la structure qualifie de professionnelle. La socialisation fait rfrence la culture dentreprise, lorganisation socialise ses membres son profit. Il est noter que la socialisation interne est trs importante pour les postes difficiles ou distants. Section 4 . La conception de la superstructure : le regroupement en units Au fur et mesure que lorganisation volue une re-conception de la superstructure est mise en place, celle ci se fait partir de la base. Il renvoie aux critres partir desquels on regroupe les postes en units, les units en units plus importantes et ainsi de suite jusqu ce que tout soit regroup sous un mme sommet stratgique. Le risque de tel regroupement est de ne voir retenu que deux critres : la fonction, qui est le moyen mis en uvre pour produire le bien ou service et le march qui est le but e t les caractristiques propres des marchs que lorganisation dsire. En effet, le regroupement stimule deux mcanismes de coordination (la supervision directe et lajustement mutuel) qui ont pour effet de permettre la coordination par la standardisation des rsultats. Ce dernier mcanisme permet de mesurer la performance de lunit. Section 5 . La conception de la superstructure : la taille des units La taille des units est le nombre de postes2 pouvant tre regroups pour former lunit lmentaire, cest dire le nombre maximum de personnes pouvant tre supervises

directement par une seule et mme personne. Le problme de la surface de contrle, de la taille des units et de la forme se pose. La structure pointue semble tre la plus efficace. En effet, elle rduit le temps de travail quun responsable consacre la supervision directe ce qui lui laisse le temps pour dautres activits comme la prise de dcisions. Mais cette structure peut se rvler frustrante pour des personnes la recherche dindpendance car elles sont contrles de trop prs. Concernant la taille des units, elle varie en fonction des systmes utiliss pour organiser le travail. Plus la taille des units est grande plus on a recours la standardisation et au contraire lajustement mutuel pour les petites organisations cause des interdpendances entre les tches complexes. Section 6 . La conception des liens latraux : systme de planification et de contrle Le contrle des performances3 pour but de rendre les rsultats dune unit rguliers, elle permet de donner un signal et de susciter lamlioration. La performance est value laide de standards tel que les budgets ou les plans. Le contrle des performances est trs utilis pour les units runies sur la base des marchs. La planification des actions est le moyen par lequel les dcisions et les actions non routinires dune organisation structure par fonction peuvent tre conues de faon intgre. Section 7 . La conception des liens latraux : les mcanismes de liaison Cest le moyen selon lequel ladaptation mutuelle est encourage comme mode de liaison lintrieur comme entre les units. Il existe des niveaux de gradation quant lutilisation de concepts qui vont des postes de liaison, aux gestionnaires intgrateurs ayant une autorit formelle limite, jusquaux structures matricielles. Les postes de liaisons sont crs lorsque la coordination entre deux units sollicite des contacts frquents et intenses. Groupe de projet et comit permanents : Le groupe de projets est une dlgation cre pour accomplir une tche particulire et qui est dissoute lorsque la tche a t accomplie. Le comit permanent est un groupement de nature stable et qui est runi pour discuter de sujet dintrt commun. Les Cadres intgrateurs : Lorsque la quantit de communications informelles que lorganisation a pu mettre en place, grce aux mcanismes ci-dessus, savre insuffisante alors elle cre ces postes qui ont une autorit formelle. La structure matricielle : Par lintermdiaire de cette structure, lorganisation vite de trancher entre un regroupement par march ou par fonction. Elle combine les deux. De plus, elle sacrifie lunit de commandement. La configuration matricielle semble une manire efficace afin de dvelopper des activits innovantes et pour organiser des interactions multiples et ardues. Les mcanismes de liaisons et les autres paramtres de conception : Plus les mcanismes de liaison sont utiliss et plus la taille moyenne des units est faible. Ladoption dune structure matricielle a pour consquence une prolifration des cadres dans lorganisation. Ces mcanismes sadressent des structures organiques. Ils sont utiliss lorsque le travail est la fois spcialis horizontalement, complexe et fortement interdpendant. Section 8 . La conception du systme de prise de dcision : dcentralisation verticale et horizontale

Une structure est dite centralise lorsque le pouvoir de dcision se situe en un seul point de lorganisation voir mme entre les mains dun seul individu. Par opposition, une structure est dcentralise si le pouvoir est rpandu. Les raisons dune dcentralisation : Une dcentralisation sexplique par le fait quune personne ou une unit est incapable de prendre toutes les dcisions. De plus, elle vite une perte de temps par la prise de dcision dun responsable sen aller jusqu la direction. Les problmes conceptuels : La dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hirarchique est appel dcentralisation verticale tandis que la dcentralisation horizontale correspond au transfert du contrle des processus de dcision vers des personnes externes la ligne hirarchique. La dcentralisation est dite slective chaque fois que des dcisions diffrentes sont prises des endroits diffrents de lorganisation. La dcentralisation globale est l'parpillement de nombreuses sortes de dcisions au mme endroit de la structure. Le contrle sur le processus de dcision : Un processus de dcision est dcentralis au maximum lorsque le dcideur ne contrle que le choix et donc il perd du pouvoir au profit de ceux qui recueillent linformation. Le conseilleur quant lui perd du pouvoir au profit de ceux qui au-dessus de lui autorise et ceux au-dessous de lui qui lexcute. La dcentralisation verticale : Elle suppose lexistence de constellations de travaux constitues sur base fonctionnelle. Lorganisation qui dcentralise verticalement dune manire slective, aura essentiellement recours lajustement mutuel pour la coordination des dcisions. La dcentralisation verticale globale est essentiellement rgule par des systmes de contrle des performances. La divisionnalisation constitue une forme plutt limite de dcentralisation verticale. La dcentralisation horizontale : les analystes du pouvoir : Les analystes de la technostructure peroivent une partie du pouvoir des cadres oprationnels lorsque lorganisation utilise des systmes de standardisation conus par ces cadres pour coordonner ses activits. Les organisations qui utilisent la standardisation technocratique sont de nature centralise verticalement car elle rduise le pouvoir de lencadrement de bas niveau par rapport celui suprieur. La centralisation horizontale (les experts au pouvoir) : Certains experts acquirent un pouvoir tant donn que lorganisation a besoin dun savoir spcialis. La prise de pouvoir des experts entraine une distinction difficile entre lautorit formelle et leur pouvoir informel. La dcentralisation horizontale (le pouvoir pour tous) : le est mise en vidence par la participation des salaris toutefois elle est fonde sur la mritocratie. La dcentralisation Horizontale limite (slective) : Ce sont des organisations bureaucratiques qui agencent leurs tches par luniformisation des procds de travail. La structure est ici verticalement centralise cest dire que le pouvoir appartient au niveau le plus lev de la hirarchie. Par leurs connaissances, les analystes acquirent un pouvoir informel donc il y a dcentralisation horizontale. La dcentralisation verticale limite : Cette organisation est divise en units sur la base es marchs. Elles sont nommes divisions et ayant leur tte un responsable. Les facteurs de contingence

CHAPITRE III.

Dans la littrature relative la priode des annes 1950 1970 la recherche dans le domaine de la structure organisationnelle a mis laccent sur les divers effets de facteurs contextuels des lments structuraux mentionns prcdemment. Ces recherches sont fondes sur une hypothse de congruence selon laquelle une structuration efficace implique que le facteur contextuel et llment structurel concordent. MINTZNZRG a identifi un certain nombre de facteurs, dits, les facteurs de contingences. Ces facteurs, associs certaines configurations des paramtres de conception, gnrent une structure organisationnelle dtermine. Section 1 . lefficacit de la conception de la structure organisationnelle Aprs considration de toutes les tudes les plus clbre en matire defficacit des structures organisationnelles (J. WOODWARD, LAWRENCE&LORSH, P. KHANDWALA), MINTZBERG a avanc les deux hypothses suivantes : I. Les hypothses defficacit Hypothse 1 : lhypothse de congruence Selon cette hypothse, pour quune structure soit efficace, il faut quil y ait une adquation entre les paramtres de conception et les facteurs de contingence. Hypothse 2 : lhypothse de configuration Pour que la structure soit efficace, il faut quil ait une cohrence entre les paramtr es de conception eux mme. Hypothse 3 : lhypothse largie de configuration Pour que la structure soit efficace, il faut quil ait cohrence lintrieur de lensemble des paramtres de conception et des facteurs de contingences : cela est possible car lentreprise peut choisir ses paramtres de conception mais aussi certains de ses facteurs de contingences. (Elle choisit son propre systme technique, dcide ou non de grandir, situer son action dans un environnement stable ou dynamique). II. les variables indpendantes, intermdiaires et dpendantes en thorie de contingences La nature des liens entre les paramtres de conception et les facteurs de contingences tant dmontre un deuxime problme se pose : est ce que se sont les facteurs de contingences qui sont la cause des paramtres de conception ou est ce que la causalit va dans lautre sens ? En fait, les chercheurs ont suppos que les facteurs de contingences sont les causes, ou variables indpendantes, et les paramtres de conception les consquences, ou variables dpendante (il est plus facile de changer la structure). MINTZBEZRG a propos onze variables indpendantes (de contingences) et neuf variables dpendantes (structurelles). Il a aussi mis en vidence quatre variables intermdiaires (lis au travail) pour mieux comprendre la nature du lien de causalit.

Variable Indpendantes (de Variables Intermdiaires Variables dpendantes Contingence) (Lies au Travail) (structurelles) Age de lorganisation Taille de lorganisation Rgulation Technique du Systme Formalisation Comportement Regroupement en Units Taille des units Diversit du travail Hostilit de lEnvironnement Proprit Besoins des membres Mode Vitesse de Rponse Dcentralisation Horizontal Systme de Planification et de Contrle Mcanisation de Liaison Dcentralisation Verticale du Intelligibilit du Travail Spcialisation du travail Formation et Socialisation

Sophistication du Systme Technique Prvisibilit du travail Stabilit de lEnvironnement Complexit lEnvironnement Diversit de lEnvironnement

intelligibilit du travail : lintelligibilit du travail dpend beaucoup de la complexit

de lenvironnement et du degr de sophistication du systme technique. Elle a une grande influence sur lutilisation que fait lentreprise des experts et donc la spcialisation et la dcentralisation. la prvisibilit du travail : cette prvisibilit dpend de cinq variables indpendantes : lge, la taille, la stabilit, labsence dhostilit et enfin le degr de rgulation des activits opres par le systme technique. Dun autre cot, le trav ail prvisible se prte la standardisation (sous ses trois formes : formalisation du comportement, la formation et la socialisation) ainsi que les systmes de planification et de contrle. la diversit du travail : La diversit du travail est influence par la diversit de lenvironnement. Elle influence la base choisie par lentreprise pour effectuer le regroupement, sa capacit formaliser les comportements et utiliser les mcanismes de liaison. la vitesse de rponse : La vitesse de rponse ou la vitesse de raction de lentreprise face son environnement dpend de lhostilit de lenvironnement, mais aussi de lge et de sa proprit (qui la possde). Cette vitesse influence sur la dcentralisation, la formalisation des comportements et le regroupement en units.

Section 2 . lage et la taille

I. la relation entre lage, la taille et la structure organisationnelle Cette relation peut tre apprhende travers cinq hypothses : Hypothse 1 : plus une organisation est ge, plus son comportement est formalise (rptition du travail) Hypothse 2 : la structure de lorganisation reflte lge de la fonction de son activit Hypothse 3 : plus une organisation est de grande taille, plus la structure est labore, plus les tches y sont spcialises, plus ses units sont diffrencies, plus sa composante administrative est dveloppe : A mesure que lorganisation croit, il lui devient ncessaire de mettre en place des units diffrencies lintrieur des quelles le travail devient plus homogne (division du travail). Laccent est mis alors sur la coordination (hirarchie, formalisation, planification et contrle, mcanismes de liaison). La hirarchie administrative dveloppe et le travail devient plus divis entre administration, production et superstructure. Hypothse 4 : plus lorganisation est grande, plus la taille moyenne des units sont grande. Hypothse 5 : plus lorganisation est grande, plus elle est formalise : La formalisation, pour la grande entreprise, devient par fois une ncessit pour rendre les comportements aux niveaux infrieurs prvisibles et viter ainsi la constitution de groupes informels. II. les tapes de dveloppement structurel A mesure que les organisations grandissent, elles passent par des priodes de transition structurelles qui sont des changements de nature, plutt que des changements de degr. A- la structure artisanale / la structure entrepreunariale La structure artisanale : Emprunte en gnral par les entreprises personnelles, l ou il ny a un seul groupe organis dune manire informelle. la division du travail est fonde sur lhabilet, elle reste non marque. Les postes sont interchangeables ; la coordination est faite par la standardisation des qualifications et lajustement mutuel ; peu de standardisation des procds de travail et des produits. Consquence, une composante administrative petite, peu labore, compose de quelques personnes qui travaillent avec les oprateurs. La structure entrepreunariale : Lorsque la communication directe devient insuffisante pour assurer la coordination et maintenir la cohsion du groupe, on recourt une structure entrepreunariale. Cette structure fournit encore plus de supervision directe et apporte une division verticale de travail. B- la structure bureaucratique Cette structure commence avec la spcialisation du travail. Dans un premier temps, la spcialisation requiert la cration dune hirarchie charge de la coordination. Mais mesure que le travail devient de plus en plus spcialis et que les units deviennent de plus en plus grandes, lorganisation soriente, dans un deuxime temps, vers la standardisation pour coordonner ses activits. Cest toute une technostructure qui vient sajouter pour planifier et formaliser.

C- la structure divisionnalise Lorsque lorganisation grandie par diversification, cest dire par incorporation de nouvelles lignes de produits ou par expansion gographique, la structure fonctionnelle devient inadapte pour la coordination entre les activits correspondant aux divers marchs et trop peu souple pour pouvoir absorber de nouvelles activits. La structure divisionnalise devient la solution dans la mesure o elle opre des regroupements sur la base des marchs. D- la structure matricielle Certains entreprises multinationales se sont trouves au prise de multiple base pour le regroupement de leurs activits : gographiques, par marchs, par produit, par fonction, etc. quelques entreprises ont dcid de mettre sur pied dgalit deux bases d e regroupement ou mme plus. Cest ainsi quon assiste au passage de la structure divisionnalise vers la structure matricielle. Les structures ne changent pas de faon continuelle ou linaire mais elles passent par des tapes de transition distinctes marques par un changement fondamental dans la faon selon laquelle le travail est divis et coordonne. Section 3 . Le systme technique ou technologique I. Dfinition Le systme technique reprsente lensemble des outils ou des instruments collectifs utiliss par les oprateurs pour effectuer leur travail. Le systme technique est compos de deux dimensions : La rgulation : La rgulation est le degr de contrle et de rgulation que les instruments exercent sur ceux qui les utilisent. Cette rgulation est soit forte, dans ce cas loprateur naura aucune marge de manuvre, soit pas de rgulation, et dans ce cas loprateur pourra dtermin son propre rythme de travail, ses propres procdures et contrle en gnral son propre travail. La sophistication: Cest la dimension du systme technique lie lintelligibilit du travail. Elle est en relation avec la conception et la maintenance du systme technique. Cette activit est accomplie par des units logistique en dehors du centre oprationnel, la o sont les experts technique (chercheurs, ingnieurs, concepteurs). II. Relation entre la structure et le systme technique Hypothse 1 : Plus le systme technique est rgul, plus le travail oprationnel est formalis et plus le centre oprationnel est bureaucratique. Plus le systme technique est rgulateur (automatis), plus le travail oprationnel devient prvisible et routinier. Il est possible de le formaliser. Le contrle devient impersonnel, voir mme mcanique. Hypothse 2 : Plus le systme technique est sophistiqu, plus la structure administrative est labore. De faon prcise, plus les fonctionnels logistique sont nombreux et qualifis,

plus sopre leur bnfice une dcentralisation slective et plus lorganisation utilise des mcanismes de liaison pour coordonner leur travail. Lutilisation dune technologie complexe ncessite des spcialistes fonctionnels. Ces derniers disposent dun pouvoir descendant du sommet stratgique et remontant du centre oprationnel vers ces niveaux intermdiaires. Et par consquence, le nombre de niveaux hirarchique augmente, ainsi limportance des spcialistes dans la hirarchie et leur influence. Hypothse 3 : lautomation du centre oprationnel administrative de bureaucratique en structure organique. transforme la structure

Avec lautomation du centre oprationnel lencadrement et les analystes seront remplacer par des spcialistes technique qui contrlent eux mme leur propre travail, ce qui fait disparatre le besoin de contrle. En fait, les systmes techniques automatiss, le plus souvent sophistiqus, requirent le plus grand nombre de spcialistes fonctionnels dans la structure administrative. Ils communiquent dune faon informels, ayant recourt le plus souvent, aux mcanismes de liaison pour coordonner leur activits. Ainsi, lautomation du centre oprationnel, entrane elle, dans la structure administrative, toute sorte de changement qui en font une structure organique. Le systme technique, comme facteur de contingence, son influence se fait surtout sentir dans le centre oprationnel, mais il a aussi des effets slectifs trs important sur les niveaux intermdiaires de la structure organisationnelle. Section 4 . lenvironnement I. Quatre dimensions de lenvironnement La stabilit : Lenvironnement dune entreprise peut aller du plus stable au plus dynamique. Un environnement dynamique est un environnement dont les facteurs constitutifs (imprvisibilit de la conjoncture conomique et politique, de la demande des clients) rendent le travail incertain et imprvisible. La complexit : Lenvironnement dune entreprise peut aller du plus simple au plus complexe. Dans un environnement simple, le savoir requis par lentreprise peut tre facilement rationalis, dcompos en lments comprhensibles. A linverse, un environnement plus complexe est celui qui exige de lorganisation la possession dun savoir tendu et difficile (intelligibilit de travail) sur les produits, les clients ou tout autre chose. La diversit des marchs : Une entreprise peut avoir des marchs qui vont des plus intgrs au plus diversifis. La diversit concerne les produits, les clients, les rgions o les produits sont vendues. Cette diversit affecte la structure organisationnelle par lentremise dune troisime variable, la diversit du travail. Lhostilit : Lenvironnement peut aller du plus accueillent au plus hostile. Cette hostilit est en relation avec les groupes extrieurs lorganisation (syndicat, gouvernement). Un environnement hostile est le plus souvent un environnement dynamique et imprvisible. Cet environnement exige de la part de lentreprise, une structure qui facilite une raction rapide et instantane.

II. Cinq hypothses sur lenvironnement Hypothse 1 : Plus lenvironnement est dynamique et plus la structure est organique Dans un environnement stable, lentreprise prend, trs souvent, la forme dun systme protg et serein qui peut standardiser ses procdures, formaliser son travail et planifier ses actions. Dans lautre sens, dans un environnement dynamique, cette entreprise ne pourra coordonner ses activits en ayant recours la standardisation. Elle doit utiliser des mcanismes de coordination plus flexibles et moins formaliss : la super division directement ou lajustement mutuel. Hypothse 2 : Plus lenvironnement est complexe et plus la structure est dcentralise Lenvironnement complexe agit de faon pousser les entreprises vers une plus grande dcentralisation alors que lenvironnement stable pousse vers une plus grande bureaucratisation. Lorsquon introduit les deux dimensions de lenvironnement, la stabilit et la complexit, sur la structure, il est remarquer deux sortes de structure pour chaque type denvironnement. Par exemple pour la structure bureaucratique un environnement simple et stable correspond la bureaucratisation centralise (travail non qualifi), alors quenvironnement complexe et stable correspond une bureaucratisation dcentralise (travail professionnel). Hypothse 3 : Plus lorganisation a des marchs diversifis et plus elle a tendance se scinder en units organiss sur la base de ses marchs Lorsque lenvironnement de lorganisation est homogne, elle cherche identifier des segments homognes et crer dans sa structure des units spcialises pour traiter chaque segment part. Dans le cas ou se sont les marchs de lentreprise qui sont diversifis (htrognes), cette diversification conduit la divisionnalisation qui est une dcentralisation slective. Hypothse 4 : une hostilit externe de son environnement amne lorganisation centraliser sa structure de faon temporaire Dans une situation dextrme hostilit de lenvironnement, lentreprise se tourne vers son leader. Il sagit de ladoption dun mcanisme de coordination le plus rapide et le plus fort (la supervision directe) par laquelle une seule personne, le leader, prenne et coordonne toutes les dcisions. Dans telle situation, le rseau qui exige de moins de communication pour parvenir aux dcisions et celui du rseau dcentralis. Selon MINTZBEZRG, lenvironnement a un impact profond sur la structure, impact souvent plus important que celui de lge, de la taille ou du systme technique. Ainsi, les environnements dynamiques paraissent conduire la structure vers un tat organique quelque soit par ailleurs son ge, son systme technique ou sa taille. De la mme faon, un environnement complexe exige la dcentralisation et lhostilit extrme conduit la centralisation quels que soient par ailleurs les autres facteurs de contingence. Section 5 . le pouvoir I. Prsentation

Le pouvoir exerce une influence sur la structure organisationnelle et se manifeste principalement sous forme de : pression du contrle externe ; besoins personnels de ses membres ; mode du jour qui fait partie de la culture dans laquelle lorganisation travail.

II. la relation du pouvoir avec la structure, trois hypothses Hypothse 1 : plus le contrle externe qui sexerce sur lorganisation est puissant, plus la structure est centralise et formalise Pour contrler dune manire efficace une organisation, lextrieur (entreprise mre, actionnaires, Etat) recours deux moyens : Il tient son dcideur le plus puissant responsable de ce qui arrive lorganisation ; Il impose lorganisation des standards clairement dfinis. Par consquent, le premier centralise, le second formalise (pour justifier toute action entreprise par le dcideur vis vis du contrle externe) Hypothse 2 : le besoin de pouvoir des membres de lorganisation conduit une structure excessivement centralise Tous les membres de lorganisation recherchent le pouvoir, si ce nest pour contrler les autres nombres de lorganisation, cest pour contrler au moins les dcisions en rapport avec leur propre travail. Dans cette recherche continu du pouvoir, et tant donn que toute les organisations ont besoin dune structure hirarchique et un certain degr de contrle, le pouvoir est donn au hirarchie plutt quaux fonctionnels ou aux oprateurs, et est concentr au sommet et de la structure plutt quaux niveaux les plus bas. Ce qui conduit lorganisation tre centralise. Hypothse 3 : le monde pousse les organisations adopter une structure mme si elle est non apprcie Quand la structure divisionnalise est apparue, elle a t adopte, avec raisons, par un certain nombre dorganisations qui avaient une structure fonctionnelle, mais dont la structure tait une stratgie de diversification. La divisionnalisation tait donc pour elles une rponse structurelle approprie, chose que dautres organisations ne comprenaient pas. Le pouvoir comme facteur de contingence pousse par fois les organisations adopter, tort, des structures qui sont inadaptes, eu gard des exigences des autres facteurs de contingences, surtout lenvironnement. CHAPITRE IV. Les configurations structurelles

Les mcanismes de coordination, les paramtres de conception et les facteurs de contingences se regroupent tous de faon naturelle en type ou configurations. Mais la question pose ici, est de combien de configurations avons nous besoins pour dcrire toutes les structures organisationnelles ? MINTZBERG a considr cinq configurations structurelles qui sont le plus frquemment dcrites dans la littrature en thorie des organisations. Dans chaque configuration il y a un mcanisme de coordination qui est le plus dominant, une partie qui

joue le rle principal et un type de dcentralisation qui est utilis, une organisation qui est amen se structurer selon une configuration si lune des cinq forces composant lorganisation a t privilgie (le sommet stratgique, la technostructure, le centre oprationnel, la line hirarchique, les fonctions de support logistique). Donc, selon que les conditions jouent en faveur de lune ou de lautre de ces cinq forces, lorganisation prend la forme dune structure simple, dune bureaucratie mcaniste ou professionnelle, dune structure divisionnalise ou dune adhocratie. En effet, MINTZBERG ne considre plus les facteurs de contingences comme des variables indpendantes qui dictent le choix des paramtres de conception. Il suit plutt une approche systmique en traitant les configurations des paramtres de contingences et de structures comme des regroupements de relation troitement indpendantes. Dans un systme en effet, il ny a plus de variables de dpendantes ou indpendantes : tout dpend de tout. Section 1 . La structure simple

Configuration structurelle Structure simple

Mcanisme coordination Supervision directe

de Partie clef lorganisation Sommet stratgique

de Type de dcentralisation Centralisation verticale horizontale et

I. caractristiques Une structure non labore : technostructure absente, peu de fonctionnels de support logistique, line hirarchique insignifiante, division de travail imprcise, diffrenciation entre les units minimale. Cette structure est peu formalis, peu de recours la planification, la formalisation et aux mcanismes de liaisons. La coordination se fait par supervision directe : toutes les dcisions importantes ont tendance tre prises par la direction gnrale, et la communication reste informelle. En effet le sommet stratgique reste la partie clef de la structure. Le pouvoir est centralisateur et dispose dune large surface du contrle : o Les dcisions stratgiques, managriales, et oprationnelles sont troitement coordonnes par la direction gnrale ; o La formulation de la stratgie reste intuitive, nourrie par lincertitude et orient vers la recherche agressive des opportunits. II. le cadre dexistence de la structure simple Un environnement simple et dynamique ; Un systme technique simple et pas rgulateur ;

Des nouvelles organisations : du fait quelles nont pas encore construit leurs structures administratives. Elles doivent par consquence sappuyer sur la direction pour pouvoir fonctionner ; Des petites organisations : elles ont tendance conserver une telle structure au del de la priode de lancement. Par consquent la communication informelle pour ces organisations est la fois apprcie et efficace ; Une organisation de crise : cette organisation quand un environnement extrmement hostile force lorganisation centraliser, quel que soit sa structure habituelle ; le besoin de lorganisation de pouvoir rpondre de faon rapide et coordonn, conduit concentrer le pouvoir entre les mains de son directeur gnral, et aussi rduire le degr de bureaucratisation ; Un besoin de pouvoir du directeur gnral ; lorsque le directeur gnral considre la formalisation comme un obstacle lexercice de son droit absolu de dcider, il conoit une structure simple pour son organisation ; les entreprises individuelles ont tendance adopter des structures simples. III. Problmes de la structure simple

Centralisation des dcisions oprationnelles et stratgiques par le directeur gnral. Avantages : Une garantie que les dcisions stratgiques sont prises avec une parfaite connaissance du centre oprationnel ; Une favorisation de la flexibilit et de ladaptabilit de la rponse organisationnelle.

Inconvnients : La confusion entre le stratgique et loprationnel: le directeur gnral peut tre impliqu dans les problmes oprationnels un point tel quil nglige les considrations stratgique et linverse est juste aussi ; La structure simple est plus risque, car elle repose sur la sant et la volont dun seul individu ; La structure simple ne fonctionne efficacement que dans les situations qui lui sont appropries : sa flexibilit est bien adapte aux environnements simples et dynamiques, ceux qui sont extrmement hostiles et aux organisations jeunes et de petites taille. Cette structure devient un handicaps si elle lempche davoir des produits (ou des services) standardiss exigs par un environnement qui sest stabilis ou par une organisation qui a grandie ; sa centralisation la rend inefficace si lenvironnement devient complexe ; et sa flexibilit devient son inconvnient majeur si le dirigeant rsiste au changement de la structure lorsquelle devient ncessaire.

Section 2 . La bureaucratie mcaniste

Max weber a t le premier dcrire cette structure avec ses taches routiniers, une ligne hirarchique bien dfinie. I. Caractristiques Des taches oprationnelles routinires et trs spcialises, des procdures trs formalises, des rgles de rgulations et de communication formalises dans toute lorganisation. Le pouvoir dcisionnel est relativement centralis avec une structure administrative labore qui conserve une distinction trs forte entre les fonctionnels et les oprationnels. II. Cadre dexistence de la bureaucratie mcaniste Environnement simple et stable : La bureaucratie mcanique est souvent associe des environnements simples et stables. Car de la mme faon quil nest pas possible de rationaliser et simplifier le travail quexigent les environnements complexes, il nest pas possible de prdire celui des environnements dynamiques et les rendre ainsi rptitifs et standardiss. Organisations mures, de grandes taille et assez ges : Ces organisations ont un volume de travail oprationnel permettant la rpartition et la standardisation. Systmes techniques rgulateurs : Les systmes techniques rgulateurs ont tendance rendre le travail routinier et le standardiser. En revanche, on ne trouve gnralement pas la bureaucratie mcaniste avec les systmes techniques sophistiqus ou automatiss parce que lun disperse le pouvoir parmi le personnel fonctionnel alors que lautre ncessite une structure administrative qui conduirait lorganisation vers une configuration diffrente. Contrle externe : On associe souvent la bureaucratie mcaniste au contrle externe. En effet plus le contrle externe dune organisation est tendu, plus sa structure tend tre centralise et formalise. III. Les problmes de la bureaucratie mcaniste Problmes humains : Lexistence des tches simples et rptitives qui doivent tre ralises avec prcision par les individus donne la bureaucratie mcaniste un caractre defficacit. Cependant les caractristiques qui sont source de cette efficacit sont aussi lorigine de tous ces inconvnients. La bureaucratie mcaniste cre des problmes humains importants pour lesquels il ny a pas de solutions apparentes car ce qui bon pour la production nest pas forcment bon pour les personnes. Problmes de coordination en dehors du centre oprationnel : La structure administrative adopte une spcialisation troite afin dassurer sa fonction de contrle do lexistence dune division de travail lintrieur mme de lencadrement et donc chaque personne se replie sur sa propre fonction et l surgissent des problmes de communication et de coordination. Problmes dadaptation au sommet stratgique : Tant que lenvironnement est stable la bureaucratie mcaniste na pas de difficult mais on ne peut esprer la continuit de la stabilit, les environnements changent et crent des problmes et quand ceux-ci deviennent frquents, les cadres dirigeants du sommet stratgique deviennent surchargs et prtendent ne pouvoir rsoudre ces problmes quen consultant le responsable hirarchique suprme. Sparation entre la formulation de la stratgie et son mise en uvre : Dans la bureaucratie mcaniste la stratgie est formule dans un endroit et mis en oeuvre dans un autre chose qui peut ne pas fonctionner avec des conditions denvironnement dynamique et peu complexes.

La bureaucratie mcaniste est une configuration inflexible conue dans un but unique, efficace dans son propre domaine limit mais ne peut sadapter facilement un autre. Section 3 . La bureaucratie professionnelle

I. Caractristiques de la bureaucratie professionnelle Le centre oprationnel : Llment cl de la bureaucratie professionnelle est le centre oprationnel. Les professionnels y sont matre de leur propre travail en relative indpendance de leur ligne hirarchique, de leurs collgues en ne restant proches que de leur client. Cette relative indpendance est possible car pour coordonner ses activits, la bureaucratie professionnelle sappuie sur la standardisation des qualifications et sur le paramtre de conception qui y correspond : la formation et la socialisation. Le caractre bureaucratique : Sa coordination est assure essentiellement par la standardisation qui dtermine lavance tout ce qui devra tre fait. La bureaucratie professionnelle est labore en dehors de la structure. Elle met laccent sur les comptences de nature professionnelle. On retrouve gnralement la bureaucratie professionnelle dans les systmes scolaires (Bidwele, 1956), la police (Perrou 1970), le milieu mdical (exemple de chirurgiens cardiovasculaire Spencer 1976). La dcentralisation : La bureaucratie professionnelle une structure trs dcentralise aussi bien verticalement quhorizontalement. Une grande partie du pouvoir est situe en bas de la structure partag par les professionnels du centre oprationnel 0. La structure administrative : La bureaucratie professionnelle est une structure dmocratique au moins pour les professionnels du centre oprationnel. Ces derniers contrlent leur propre travail et cherchent aussi avoir du contrle sur les dcisions qui les affectent. La hirarchie : Dans cette structure il existe deux hirarchies parallles : lune pour les professionnelles qui va du bas vers le haut et qui est dmocratique, lautre pour les supports logistique qui va du haut vers le bas et qui a la nature dune bureaucratie mcaniste. La formulation de la stratgie : Les stratgies de la bureaucratie professionnelle sont pour une grande partie celles des professionnels pris individuellement. Elle reprsente leffet cumul au fil des temps des projets que les membres ont russi amener lorganisation entreprendre. II. Le cadre dexistence de la bureaucratie professionnelle Lenvironnement : La bureaucratie professionnelle apparat la plupart du temps dans un environnement la fois complexe et stable. Car, si la complexit ncessite lutilisation de comptences et de connaissances que lon peut seulement apprendre au cours dun long programme de formation, la stabilit permet ces qualifications de devenir des procdures standardises de lorganisation. Lge et la taille : Ces deux facteurs ont moins dimportance quelles soient jeunes ou petites ceci nempche pas lexistence de la bureaucratie professionnelle ; les employs apportent les standards dans lorganisation avec eux lorsquils la rejoignent.

Le systme technique : Le systme technique nest ni sophistiqu ni automatis ni trs rgulateur ; les professionnels servent leurs clients directement et rsistent la rationalisation de leur travail, un tel changement rend son travail programmable par la technostructure et dtruit la base de son autonomie. Comme la bureaucratie mcaniste, la bureaucratie professionnelle est une structure rigide, bien adapte sa production standardise mais pas linnovation. Si le systme technique est sophistiqu le professionnel serait amen travailler de plus prs de ses collgues et devra sloigner de ses clients et fera glisser la structure vers une autre forme ; ladhocratie. III. Les problmes de la bureaucratie professionnelle Problme de coordination : La coordination des activits dans la bureaucratie professionnelle se fait travers la standardisation des qualifications qui constitue un mcanisme de coordination peu puissant qui ne parvient pas rgler les problmes qui surgissent dans cette forme dorganisation (problmes de coordination entre les professionnels et les fonctionnels, et entre les professionnels entre eux). Le problme de contrle : La bureaucratie professionnelle est donc relativement impuissante face des professionnels qui ne sont pas consciencieux ou qui sont incomptents. Les problmes dinnovation : La bureaucratie professionnelle est une structure rigide adapte sa production standardise mais pas linnovation (rsistance des professionnels cooprer pour perfectionner les nouveaux programmes). En effet toutes les bureaucraties sont faites pour des environnements simples et stables. Section 4 . La structure Divisionnalis

I. Caractristiques La structure divisionnalis est une organisation intgre, base essentiellement sur le march. Elle est compose par un ensemble dentits quasi autonomes couples par une structure administrative centrale. Ces entits quasi autonomes sont appeles Divisions, et ladministration centrale est dite Sige. Cette forme de structure prsente les paramtres de conception suivants : Centralisation : Le sige dlgue chaque division les pouvoirs ncessaires la prise de dcisions concernant ses propres oprations. En fait il sagit dune dcentralisation globale et verticalement limite. Coordination : Il sopre essentiellement par la standardisation des produits. En fait le systme de contrle des performances constitue un paramtre de conception essentiel de ce type de structure. Pouvoir : il existe une division nette du travail : La communication formelle entre Sige et Division limite la transmission des normes de performances du sige aux divisions et des performances dans le sens inverse ;

La communication plus personnelle existe aussi, mais elle est soigneusement circonscrite. Si le sige a une information trop dtaill, il peut tre tent dintervenir dans les dcisions des divisions, ce qui casserait le ressort mme de la structure (lautonomie des divisions) ; Les divisions ont le pouvoir de grer leurs propres affaires. Elles contrlent les oprations et dterminent les stratgies pour le march, qui sont placs sous leurs responsabilits. II. Le cadre dexistence de la structure divisionnalise :

Il existe un facteur de contingence qui, plus que tous les autres, pousse lorganisation adopter la structure divisionnalise, cest la diversit des marchs. Le systme technique : Le systme technique de lorganisation doit efficacement tre spar en segments, un segment pour chaque division. LEnvironnement : Lenvironnement naturel de la structure divisionnalise est dfini par une dimension plus restrictive : la diversit des produits. Le domaine dapplication de cette structure est considrablement restreint par rapport celui des autres configurations. Lage et la taille : Plus une entreprise grandit vis vis de ses concurrents, plus elle domine ses marchs traditionnels et moins elle peut continuer son expansion ( cause de la saturation du march ou des lois anti-trust), lentreprise doit alors diversifier puis divisionnaliser. Le pouvoir : Du point de vue de la direction gnrale, la structure divisionnalise est celle qui est la plus propice laccroissement du pouvoir puisquelle permet dajouter de nouvelles units lorganisation avec relativement peu defforts et de perturbation. III. Quelques problmes de la structure divisionnalise Avantages Elle encourage lallocation efficace du capital ; Elle aide former des directeurs gnraux. Elle reparti les risques, un problme affectant une unit naffecte pas le reste de lorganisation ; Elle a une capacit de rponse stratgique. Inconvnients Un ensemble de forces puissantes encourage le sige usurper les pouvoirs des divisions, centraliser certaines dcisions concernant les produits et les marchs et aller lencontre de lobjectif mme de la divisionnalisation ; Remdier certaine insuffisance des marchs des capitaux mais elle introduit un risque des relations de pouvoir qui naissent entre les divisions ; Son systme de contrle des performances encourage lamlioration des performances financires, mais dcourage linnovation relle. Il donne peu dautonomie aux directeurs gnraux ; Diversifier les risques et les consquences de ces risques.

Section 5 . La structure Adhocratique

Afin de pouvoir regrouper divers spcialistes dans des projets fonctionnant dans un domaine dinnovation fortement sophistiqu, une cinquime configuration structurelle a d tre invente. I. Caractristiques Une structure organique de comportement relativement peu formalise constitue ladhocratie ; Une spcialisation des tches horizontales extensive base sur une formation bien tablie ; Une tendance regrouper les professionnels dans des units fonctionnelles pour atteindre les objectifs fixs et une tendance les disperser en petites quipes selon des critres de march pour raliser leur projet. Le mcanisme de coordination cl, lintrieur et entre les quipes, est lajustement mutuel. domination des fonctions de support logistique, dcentralisation slective.

II. Le cadre dexistence de ladhocratie Laccent mis la fois sur lexpertise, la structure organique et matricielle, les quipes de travail, la dcentralisation, les systmes techniques sophistiqus et automatiss, la jeunesse et les environnements complexes et dynamiques. III. Quelques problmes lies ladhocratie Les Ractions Humaines lAmbigut : Ladhocratie est la seule structure tre organique et dcentralise, cette structure est la plus de dmocratie et moins de bureaucratie , sauf quil existe des gens qui prfrent davantage des structures plus mcanistes. Les conflits et lagressivit : Dans cette structure, les conflits et lagressivit sont des lments obligatoires : cest la o intervient le travail dencadrement, qui consiste canaliser en vue de fins productives. Les Problmes defficience : Ladhocratie nest pas comptente pour raliser des choses ordinaires, elle est un gant de linnovation sophistique mais elle engendre des cots excessivement levs de communication, qui devient ainsi sont plus grand handicap.