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IV

P-Lean 32 heures, cest possible !

Du mme auteur chez le mme diteur


CMMI light La performance tangible, 2008.

Lauteur
Emmanuele Delbaldo est titulaire dun doctorat d'informatique. Il a une exprience de 20 ans en dveloppement logiciel en ingnierie systme en intelligence artificielle, firmware et en industrie aronautique, de 10 ans dans les domaines de la qualit et des oprations et dmarches de progrs.

Remerciements Catherine, Marianne, et HGW XX/7 pour la gratitude quelles mont tmoigne.

AFNOR 2009 ISBN 978-2-12-465184-9 Couverture : cration AFNOR ditions Crdit photo 2009 JupiterImages Corporation
DANGER
Toute reproduction ou reprsentation intgrale ou partielle, par quelque procd que ce soit, des pages publies dans le prsent ouvrage, faite sans lautorisation de lditeur est illicite et constitue une contrefaon. Seules sont autorises, dune part, les reproductions strictement rserves lusage priv du copiste et non destines une utilisation collective et, dautre part, les analyses et courtes citations justifies par le caractre scientifique oudinformation de luvre dans laquelle elles sont incorpores (Loi du 1er juillet 1992, art. L 122-4 et L 122-5, et Code Pnal art. 425).

TUE LE LIVRE

LE PHOTOCOPILLAGE

AFNOR 11, rue Francis de Pressens 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Tl. : +33 (0) 1 41 62 80 00 www.afnor.org

Sommaire
Avertissement .............................................................................................................. Avant-propos ............................................................................................................... Introduction ................................................................................................................. 1 la recherche du temps perdu Les sept pchs capitaux ........................... 1.1 La paresse .................................................................................................... 1.1.1 Le comportement type du paresseux ................................................. 1.1.2 Les abus dans le cadre du chmage ................................................. 1.1.3 La procrastination .............................................................................. 1.1.4 Linactivit .......................................................................................... 1.2 Lorgueil (ou plutt la vanit) ......................................................................... 1.2.1 La vanit au niveau individuel ............................................................ 1.2.2 La vanit au niveau de lentreprise .................................................... 1.2.3 La vanit au niveau de ltat .............................................................. 1.2.4 Lexploitation de la vanit dautrui ...................................................... 1.2.5 La vanit qui mne la fraude ........................................................... 1.3 La gourmandise (ou plutt la gloutonnerie) ................................................... 1.3.1 Les dvoreurs dindicateurs ............................................................... 1.3.2 Une autre forme de gloutonnerie ....................................................... 1.4 La luxure ....................................................................................................... 1.4.1 La promotion canap ......................................................................... 1.4.2 La flatterie .......................................................................................... IX XI XV 1 3 3 5 7 7 9 11 12 13 14 16 18 21 36 37 38 38

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P-Lean 32 heures, cest possible ! 1.4.3 Le copinage ........................................................................................ 1.4.4 Le management doprette ................................................................. 1.4.5 Le principe de Peter ........................................................................... 1.4.6 Les audits bidon ................................................................................. 1.4.7 La censure .......................................................................................... 1.4.8 Les dmarches de progrs ................................................................. Lavarice ......................................................................................................... 1.5.1 Lavarice dans le domaine des quipements destination du personnel ................................................................. 1.5.2 Lavarice dans le domaine des formations accordes au personnel .. 1.5.3 La rduction des cots de main-duvre ........................................... La colre ou la vengeance ............................................................................. Lenvie ou plutt la jalousie ............................................................................ 39 40 41 48 50 51 56 56 57 58 62 64 69 70 70 70 71 73 74 75 75 76 78 79 84 84 86 87 89 89 92 95 96 97 101 103 104

1.5

1.6 1.7

2 Combien a cote ? .............................................................................................. 2.1 Lenqute AOL aux tats-Unis ....................................................................... 2.1.1 Les rsultats de lenqute ................................................................... 2.1.2 La transposition des rsultats en France ............................................ 2.1.3 Les leons tirer ................................................................................ 2.2 La dette publique ........................................................................................... 2.2.1 La dette publique et le contribuable .................................................... 2.2.2 Le cot de la dette et les 35 heures ................................................... 2.2.3 La dette publique et les plus hauts revenus ....................................... 2.3 Les 35 heures dans lAdministration .............................................................. 2.4 Le temps de transport .................................................................................... 2.5 La multiplication des cots par deux .............................................................. 2.6 Les gaspillages engendrs par un chantier logiciel ....................................... 2.6.1 Lexcs de paperasserie ..................................................................... 2.6.2 La perte de comptitivit .................................................................... 2.6.3 Le cot des dfauts logiciels .............................................................. 2.7 La qualit dune entreprise ............................................................................ 2.7.1 Ma dfinition de la qualit ................................................................... 2.7.2 Les consquences dune mauvaise comprhension de la notion de qualit ........................................................................ 2.8 Les sales cons ......................................................................................... 2.8.1 La dfinition prcise dun sale con ............................................... 2.8.2 Le cot engendr par les sales cons ............................................ 2.9 Lvaluation des gaspillages dans votre environnement professionnel ......... 2.9.1 Les zro valeur ajoute ................................................................ 2.9.2 Linactivit professionnelle ..................................................................

Sommaire 2.9.3 Les hypocrites .................................................................................... 2.9.4 Les technocrates ................................................................................ 2.9.5 Les enfumeurs ................................................................................... 2.9.6 Les illumins ...................................................................................... 2.9.7 Les malhonntes ................................................................................ 2.10 Une mthode de calcul simple ...................................................................... 2.10.1 Les tapes de calcul .......................................................................... 2.10.2 Un exemple de calcul trs simplifi .................................................... 3 La solution P-Lean ................................................................................................ 3.1 Les mthodes existantes : prsentation et limites ........................................ 3.1.1 La mthode P-CMM ......................................................................... 3.1.2 La mthode Lean ............................................................................... 3.1.3 La mthode A-Ha ............................................................................... 3.2 La mthode P-Lean ....................................................................................... 3.2.1 La prsentation de la mthode .......................................................... 3.2.2 Les concepts P-Lean ......................................................................... 3.2.3 La mise en uvre de la mthode ...................................................... 3.2.4 Les bnfices de la mthode ............................................................. Conclusion ................................................................................................................... Bibliographie ................................................................................................................

VII 105 106 108 109 111 113 113 116 119 120 121 125 127 135 136 141 176 191 197 201

Avertissement1
Attention, cet ouvrage possde un carr blanc1 ! Il ne peut tre mis entre toutes les mains, car il comporte des passages susceptibles de heurter la sensibilit de certains. Le lecteur est invit vrifier son aptitude entendre certains propos trs crus sur quelques-uns de nos comportements. Lobjectif nest pas de choquer, mais de montrer sans tabou ni complaisance la manire dont ces comportements peuvent nous pnaliser. Cette prise de conscience nous sera salutaire pour russir notre fantastique projet.

1. Le carr blanc tait en ralit, jusquen 1996, un petit rectangle blanc appos en bas droite de lcran de tlvision pour prvenir le tlspectateur quun film comportait des scnes qui ntaient pas pour tout public (scnes de sexe ou de violence). Aujourdhui le carr blanc a t remplac par un pictogramme prcisant lge minimal conseill pour regarder le programme propos.

Avant-propos
Ctait aprs mai 1968, lors dun repas de famille. Jtais encore un adolescent, et je me souviens de mon cousin Nol, futur prsident de luniversit de Valenciennes, qui mavait pos la question suivante : Prfres-tu minimiser leffort ou maximiser le profit ? Aprs une seconde de rflexion, devant mon embarras, sa femme Marie-France tait venue mon secours et mavait suggr de ne pas lui rpondre, sa question tant trop caricaturale. Aujourdhui, je ddie ce livre sa mmoire, et je lui rponds que je prfre maximiser le bien-tre. Au fond, ne cherchons-nous pas tous la mme chose ? tant tous phmres, nessayons-nous pas de rendre notre passage sur Terre le plus agrable possible ? Si une certaine ve navait pas croqu cette fichue pomme, nous naurions que lembarras du choix en matire de plaisirs. Ce serait toujours lden ! Malheureusement, il nous faut aujourdhui travailler un sol ingrat, nous nourrir la sueur de notre front, enfanter dans la douleur, etc. Cest--dire assumer des tches pnibles. Cet ouvrage a pour objectif de vous convaincre quune vie plus agrable est possible. Pour cela, nous pouvons analyser le bien-tre comme tant corrl la diffrence entre la somme des plaisirs et la somme des peines. Si nous avons davantage de plaisirs que de peines, nous ressentons un bien-tre (voir figure page suivante). Dans le cas contraire, nous parlons de mal-tre.

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P-Lean 32 heures, cest possible !

Mal-tre

+
Bien-tre

Peines

Plaisirs
P-Lean

La balance du bien-tre

Pour maximiser le bien-tre, il y a donc deux moyens : augmenter les plaisirs ou rduire les peines. Les personnes qui cherchent minimiser leffort choisissent de rduire les choses pnibles. Les personnes qui cherchent maximiser le profit choisissent daugmenter les plaisirs, en se donnant les moyens dy parvenir. tant donn quil est impossible de supprimer totalement les peines, il nous faudra en accepter quelques-unes, surtout celles qui contribueront augmenter nos plaisirs. Fort de ce constat, cet ouvrage tente danalyser le point de vue des uns et des autres, de dcrypter avec objectivit nos comportements, et cherche montrer que parfois nous nagissons pas toujours dans notre propre intrt. Une vision trop court terme pnalise souvent fortement nos lendemains. Une rflexion sur nos comportements devrait limiter ces handicaps afin de maximiser notre bien-tre. Pour illustrer cette ide, je vous propose une anecdote. Jai souvent entendu dire que la plus grande invention de lHomme tait la roue. Je ne sais pas ce que vous en pensez, mais je ne partage pas cet avis. Pour dterminer quelle est la plus grande invention de lHomme, je pense que le critre dingniosit ne suffit pas. Il faudrait introduire un critre damlioration du bien-tre, et sassurer que le bnfice de cette invention soit partag par le plus grand nombre. La roue peut effectivement satisfaire ces trois critres si lon considre quelle a rduit la peine des hommes qui tractaient de lourdes charges, et quelle a permis llaboration de machines qui ont automatis certaines tches. La roue a donc bien rduit les peines, mais on peut trouver beaucoup mieux. En effet, la roue ne rduit que la pnibilit du travail. Dans la balance du bien-tre, nous restons dans la partie ngative du cadran (voir figure). Le travail est certes moins pnible, mais il reste pnible quand mme. Nous devrions

Avant-propos

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donc attribuer le prix de la plus grande invention la chose qui apporte le plus de plaisir, et qui placerait laiguille le plus loin possible dans la partie positive du cadran. Je pense un objet qui est de loin le plus utilis travers le monde si nous comptabilisons le nombre dheures que nous passons dessus tout au long de notre vie. Vous avez trouv ? Trs bien. Vous tes bien daccord que ces moments comptent parmi les plus agrables ! Une solution pour maximiser notre bien-tre pourrait cependant tre de rduire notre temps de sommeil. Mme si nos heures de sommeil ne comptent pas parmi les moments dsagrables, comme nous nen sommes pas conscients, il convient, sur lchelle du bien-tre, de les placer au milieu, sur le zro du cadran de la figure A.1. Comme le sommeil compte pour zro dans la balance, rduire sa dure permettrait de consacrer le temps gagn des plaisirs conscients. Cela pourrait tre une solution pour gagner du bien-tre supplmentaire. Malheureusement, pour le moment, la rduction du temps de sommeil saccompagne rapidement deffets secondaires indsirables. La plus grande invention venir serait donc, selon moi, le moyen de rduire durablement notre temps de sommeil sans effet secondaire. Une autre solution pourrait tre de rallonger la dure journalire. Par exemple, si une journe comptait 25 heures, nous gagnerions une heure que nous pourrions consacrer des activits ne procurant que du plaisir. Sur une semaine, cela ferait sept heures supplmentaires, soit une journe de travail (sur la base des 35 heures). La solution au problme pos par cet ouvrage serait toute trouve. Travailler quatre jours par semaine au lieu de cinq ou gagner lquivalent dune journe de loisir supplmentaire revient au mme. Pour cela, il suffirait de ralentir la rotation de la Terre. Les ingnieurs pourraient raliser ce fabuleux projet grce un rseau de satellites mettant un champ magntique puissant capable de freiner la rotation de la Terre, comme le font les freins magntiques actuels sur les camions ou les trains. Quen pensez-vous ? Mais revenons des choses plus srieuses, bien que ces anecdotes cadrent bien avec le sujet de cet ouvrage, savoir la recherche de la maximisation du bien-tre. Les journes ne comptant toujours que 24 heures, tant moi-mme totalement incomptent en matire de rduction du temps de sommeil et ne sachant gure si le ralentissement de la rotation de la Terre est ralisable sans que le ciel ne nous tombe sur la tte, je propose une solution plus facile mettre en uvre, qui consiste remplacer des activits pnibles par dautres plus agrables. Ce sera lambition de cet ouvrage. Jespre que cette lecture vous apportera quelques ides pour ce fabuleux projet. Lets get more !

Introduction
En lisant le titre de cet ouvrage, ceux qui connaissent Lean ont naturellement pens un nouvel opus sur la mthode damlioration de la performance, bien connue dans les entreprises. Dautres auront probablement cru quil sagit dun nouveau programme damaigrissement. Ils nont pas tout fait tort sils ne pensent pas une perte de poids. Nous verrons de quoi il sagit un peu plus loin. Mais en lisant le soustitre, vous avez tous aussitt pens une nouvelle loi Aubry sur la rduction du temps de travail. Chic ! , ont dit les uns ; Shit , ont dit les autres. Que ces derniers ne cdent pas si vite la dception, car la mthode P-Lean na aucun impact ngatif sur les salaires pour la plus grande joie des employs , ni sur les rsultats des entreprises bien au contraire , ni sur le dficit de ltat nos enfants nous en remercieront. Cest une mthode gagnant-gagnant qui devrait russir l o les autres ont chou.

Contexte et objectifs de louvrage


Identifier les sources dinefficience au travail
Ceux qui se sont lancs dans une dmarche damlioration de performance se sont frquemment heurts un obstacle au moment de la mise en uvre des actions damlioration. Les personnes en charge de ces actions ont souvent oppos comme argument un manque de temps. Ctait en ralit une faon polie de manifester leur

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P-Lean 32 heures, cest possible !

dsaccord. Je me souviens de Philippe qui avait pass une heure mexpliquer quil navait pas cinq minutes pour faire ce que je lui demandais. Ce refus ou cette rsistance au changement est souvent due au manque de motivation des personnes face ce changement. Si la personne ny trouve pas son intrt, elle cherchera toutes les excuses, y compris les plus farfelues, pour ne pas faire ce quon lui demande. Cet ouvrage est issu dune rflexion sur la dmotivation, la morosit et le manque de plaisir que jai pu observer autour de moi en trente ans de vie professionnelle. Si, selon un sondage de lINSEE, plus de 70 % des personnes disent aimer leur travail, il nen reste pas moins que prs dun tiers dentre elles ne sont pas trs enthousiastes lide de sy rendre chaque matin. Nous pouvons comprendre que ce tiers-l ne soit pas trs heureux, et ne travaille pas avec la plus grande efficacit. En imaginant que nous arrivions motiver ce tiers de personnes dans leur travail actuel, dune part un plus grand bonheur personnel leur serait acquis immdiatement, et dautre part le gain de productivit induit permettrait aux deux autres tiers de travailler un peu moins longtemps en produisant exactement la mme chose. En outre, mme dans le cas des personnes qui disent aimer leur travail, nous observons beaucoup de temps perdu, de travail inutile, de travail refaire, etc. Imaginons que nous puissions supprimer ce gaspillage : nous obtiendrions un substantiel gain de temps libre que nous pourrions consacrer maximiser notre plaisir. Cet ouvrage se propose donc didentifier puis danalyser les principales sources dinefficience dans notre travail, et tente de dmontrer quelles reprsentent une part importante de notre vie professionnelle. Il nous invite, par le biais de cette prise de conscience, essayer de rduire ces inefficiences pour disposer de plus de temps consacrer nos passions. Ce vu peut paratre naf ou manquer doriginalit, de nombreux ouvrages traitant de diverses mthodes damlioration des performances dans les entreprises ayant dj t publis. Nanmoins, ces ouvrages donnent souvent une vision idyllique des mthodes exposes, et leur application donne rarement les rsultats escompts. Dailleurs, dans votre entreprise, une dmarche de progrs a peut-tre dj t mise en uvre, une mthode a peut-tre t choisie. Quels sont les rsultats ? Avez-vous observ une amlioration tangible ? Non ? La lecture de cet ouvrage vous donnera quelques explications ce sujet.

Introduction

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Analyser lchec des dmarches damlioration de performance


Dans mon prcdent livre, intitul CMMI light La performance tangible2, jexposais une drive frquente observe dans les publications traitant des rsultats des actions de progrs conduites dans les entreprises pour amliorer leurs performances. Ces publications font toujours tat des brillants succs remports grce lapplication de certaines mthodes et de certains outils. Des prsentations PowerPoint soignes sur un joli fond de couleur pastel et des courbes Excel strictement ascendantes soutiennent la dmonstration. Cependant, peu de personnes avouent que 90 % des dmarches chouent, cest--dire quelles ne dbouchent sur aucun rsultat tangible, que 5 % dentre elles permettent effectivement daboutir quelques rsultats immdiats mais qui sestompent rapidement, et que seuls 5 % donnent lieu des amliorations de performances tangibles et durables. Ces chiffres mont t communiqus par le dirigeant dun cabinet de conseil que je ne peux citer pour des raisons videntes. Ils vous paraissent surprenants ? Ils vous surprendront beaucoup moins aprs la lecture des chapitres suivants. lappui de ces chiffres, une rcente enqute de lEconomist Intelligence Unit (EIU) rapporte que la France serait le pays le plus frileux et le plus rtif au changement. Cette enqute, effectue auprs de 600 cadres suprieurs en Europe et aux tats-Unis pour un cabinet de conseil, rvle que 38 % des chefs dentreprise franais affirment que la rsistance au changement est le principal frein lvolution de leur entreprise, alors quils ne sont que 17 % en moyenne tenir ce discours dans les autres pays. De plus, 60 % des dirigeants franais affirment que moins de la moiti des initiatives de changement ont abouti au cours des cinq dernires annes. M. Thibaud Bataille, membre de lEIU qui a particip cette enqute, confirme que la France est, selon lui, le seul pays aller contre-courant, et que la principale difficult pour mettre en uvre un chantier de progrs est la rsistance au changement. Le changement nest pas considr comme un acte normal dans les entreprises franaises. Cependant, certaines entreprises confrontes une problmatique mondiale commencent mettre en uvre ce changement pour trois raisons principales : lamlioration de lefficacit oprationnelle de lentreprise (cest--dire faire en sorte que les choses aillent mieux) ; la rduction des cots ; laccroissement du chiffre daffaires, de la production ou des revenus.
2. Delbaldo E., CMMI light La performance tangible, AFNOR ditions, 2008.

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Cette enqute ne dit pas ce que pensent les autres dirigeants franais les 40 % restants , mais nous pouvons imaginer que si leur dmarche damlioration avait russi, ils nauraient pas manqu de le communiquer lenquteur. moins quils naient pas encore tent lexprience, ce qui serait tonnant dans une conjoncture de plus en plus concurrentielle. Ainsi nous pouvons raisonnablement conclure que les dirigeants franais reconnaissent quau cours des cinq dernires annes moins de 30 % des dmarches de progrs ont abouti. Si lenqute avait t effectue anonymement ou si des rsultats tangibles avaient t demands, le rsultat serait probablement tomb moins de 20 %, voire de 10 %. Cette enqute corrobore ainsi mon analyse selon laquelle plus de 90 % des dmarches damlioration de performance dans les entreprises chouent. Si ces chiffres vous laissent dubitatifs, renseignez-vous sur les dmarches damlioration effectues par le pass dans votre entreprise. Essayez de retrouver le rapport final, les conclusions, les engagements pris, ou tout autre lment sur ces initiatives. Si dj vous aviez la chance de retrouver une dfinition claire du problme rsoudre et de lobjectif fix, ce serait un bon point de dpart. Si vous retrouvez une analyse objective des causes premires du problme et des preuves de la mise en uvre des recommandations autres que celles du bon lve qui avait dj de bons rsultats auparavant, vous serez particulirement chanceux. Sur tout le primtre thorique de dploiement des actions de progrs, valuez maintenant objectivement ce qui reste de tangible aprs un an. Jespre pour votre entreprise quil en reste quelque chose, mais dans 95 % des cas, objectivement, il ne reste que le rapport final. Aucun directeur financier ou technique ne constate damlioration. Les plus optimistes vous diront quil y a tout de mme eu un lger mieux, sans pouvoir en apporter la preuve. Dautres, dans le doute, vous diront que cela na pas fait de mal. Certes, mais lobjectif tait que cela fasse du bien, cest--dire que l'opration apporte une relle amlioration, ce qui est un peu plus ambitieux. Nous sommes donc loin du compte. Le management intermdiaire, soucieux pour sa carrire et souvent condamn la langue de bois, vous affirmera quil y a eu une nette amlioration, et ce dautant plus quil aura particip lopration ou que sa hirarchie aura lanc le projet damlioration. Mais vous nobtiendrez le plus souvent aucune preuve venant corroborer ces dclarations.

Introduction

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Je connaissais une entreprise qui stait lance dans le CMMI (Capability Maturity Model Integration) avec pour objectif datteindre le niveau 5, soit le top niveau du professionnalisme daprs cette mthode. Aprs plusieurs annes defforts intensifs et grands renforts de moyens sous limpulsion de son directeur, elle tait enfin parvenue son objectif. Cette entreprise tait connue pour son succs dans cette opration damlioration, et son directeur tait fier dannoncer quil gagnait beaucoup dargent pour essentiellement deux raisons : dune part la recherche et le dveloppement de ses produits taient trs bien grs, et les provisions pour risques ntaient jamais consommes, ce qui en fin de ralisation venait directement augmenter les bnfices de lentreprise ; dautre part lexploitation des produits chez les clients saccompagnait de trs peu danomalies, ce qui rduisait considrablement les cots de rparation et permettait de dgager une marge non ngligeable dans les contrats de maintenance. Rcemment, jai appris que cette entreprise tait retombe au niveau 2 du CMMI, et on ma expliqu que le directeur qui sponsorisait cette dmarche avait quitt lentreprise et que son successeur tait beaucoup moins motiv par cette mthode. Le souffl tait donc retomb, et les investissements taient partis en fume.

Mon propos nest pas de condamner les dmarches de progrs ni de qualifier leurs responsables dincapables, mais au contraire de rappeler quune dmarche de progrs est trs difficile russir, et que lon a souvent peur de dire la vrit sur le rsultat. Trop souvent ces dmarches sont prises la lgre par les uns ou par les autres, et le manque dengagement conduit lchec. En outre, si nous reprenons les propos de Thibaud Bataille exposs prcdemment, nous nous apercevons que les trois raisons invoques par les dirigeants dentreprise pour lancer une dmarche de progrs sont exclusivement orientes vers lentreprise et visent obtenir un rsultat qui ira souvent directement dans la poche des actionnaires et des dirigeants. Cet aspect est vite compris par les salaris, dautant plus que la presse a rvl dernirement des affaires de stock-options pas toujours quitables et des dlits dinitis condamnables. Si nous ajoutons les dmissions pour mauvais rsultats qui saccompagnent cependant de grosses indemnits de dpart, nous pouvons comprendre que certains prouvent un sentiment dinjustice, et que ces dmarches soient perues comme des initiatives avant tout favorables aux dirigeants. En consquence, elles sont souvent boudes par les salaris et elles chouent la plupart du temps.

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Miser sur linnovation


Pour tayer ma thse, je mappuierai sur le propos de Gabriel Colletis, professeur dconomie luniversit de Toulouse, lors de son interview sur France Info du 27 octobre 2008. Selon lui, la crise actuelle ne serait pas financire, comme tout le monde le dit, mais plutt conomique et sociale. Elle serait lie linstabilit issue des multiples choix oprs dans le pass et fonds sur la conviction que le march a la capacit de sautorguler. Cette hypothse tait fausse et a conduit la crise actuelle. Lerreur qui a t commise dans lconomie et dans lindustrie a t de chercher asseoir la comptitivit des entreprises sur la rduction des cots salariaux et des charges au dtriment de linnovation et de leffort de diffrenciation. Ainsi, on sest tromp de route. Prenons pour preuve lAllemagne. Toujours selon Gabriel Colletis, elle a un niveau de salaire et de charges trs lev. Elle a la mme monnaie que la France, et pourtant, selon Gabriel Colletis, elle a de bien meilleurs rsultats et elle est toujours championne des exportations. Il ny a donc aucune raison que nous ne fassions pas aussi bien.Aujourdhui, le rempart de la productivit ne nous protge plus, puisque les pays mergents deviennent progressivement aussi productifs que lOccident et ont toujours des niveaux de salaire bien infrieurs. Il faudrait donc, selon Gabriel Colletis, dvelopper tout ce qui est li linnovation, la diffrentiation, et aux conomies dnergie. Il ne faudrait surtout pas travailler avec des salaires bas cot ni continuer dvelopper les exonrations de charges, mais investir dans la formation, dans linnovation, et surtout dans la comptence des salaris puisque cest elle qui est utilise pour dvelopper des produits forte valeur ajoute. Ce qui est encore plus important, selon lui, cest limplication des salaris, et pas uniquement leurs comptences. Dans cet ouvrage, jutiliserai plutt les termes adhsion , motivation ou engagement , mais cela revient au mme. Le salaire est un facteur important de motivation, mais nous verrons quil y en a de meilleurs. Selon Gabriel Colletis, le principal obstacle la hausse des salaires est la faon dont la mondialisation est organise aujourdhui. Elle lie la rmunration des diffrentes ressources leur mobilit. Ainsi, le capital est dabord privilgi parce quil est trs mobile et quil risque sinon de sen aller ailleurs. Ensuite vient le capital productif, et en dernier arrivent les salaires, car les salaris sont rputs peu mobiles. Cette analyse explique peut-tre la morosit de certains salaris, laquelle entrane une baisse de motivation, de performance, et enfin de comptitivit dans les entreprises. Des dmarches damlioration ont souvent t lances, mais elles nont pas abouti, pour la mme raison. Cet ouvrage se propose daller plus loin dans lanalyse des contre-performances des dmarches en recherchant les causes premires de ces checs. Sans polmique,

Introduction

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sans tabou et sans complaisance, je propose, par le biais dun travail dintrospection, dessayer de voir si nous ne pourrions pas faire mieux, et de comprendre ce qui nous empche de progresser. Jespre que vous adhrerez mon analyse, et que vous conviendrez quil est tout fait possible, au moins thoriquement, de ne travailler que 32 heures ou quatre jours par semaine, et de consacrer le jour gagn des activits sources de plaisir : sport, voyage, lecture, recherche ou autre. Ne serait-il pas agrable de pouvoir soffrir chaque semaine un jour de plus et de le ddier nos passions refoules faute de temps, ou tout simplement de nous dtendre ?

Organisation de louvrage
Le chapitre 1 se lance donc la recherche du temps perdu, dans une chasse au gaspi . Gaspi, gaspillage, ce ptit animal, daprs ce que lon dit, c'est lui qui nous bouffe toutes nos conomies , chantait Yves Lecoq en 1979. Ce chapitre dressera un inventaire des sources de gaspillage en revisitant les sept pchs capitaux et en les adaptant au monde professionnel (et parfois la vie prive). Il dcrit de faon humoristique voire satirique certains de nos comportements, et a pour objet de vous faire prendre conscience que tous nos petits dfauts finissent par se retourner contre nous-mmes. Attention, certains passages pourront vous heurter, mais vous comprendrez que russir travailler seulement 32 heures sans pnaliser ni les salaris ni les entreprises ne pourra se faire quau prix dune profonde remise en question. Il ny a pas de secret, et cet ouvrage nest pas une imposture. Masquer les vrais problmes peut tre politiquement correct mais ne donne aucun rsultat, et vous pourriez alors juste titre me le reprocher. Ayez bien cela lesprit avant daborder ce chapitre. Le chapitre 2 se focalise sur les cots gnrs par tous les gaspillages voqus prcdemment. Il explique comment calculer le temps perdu et dmontre, rsultats dtudes lappui, combien cela nous cote sur lchelle du bien-tre. Aprs un rappel de lobjectif de cet ouvrage, il apporte la preuve arithmtique que travailler quatre jours par semaine est thoriquement possible. Le chapitre 3 propose ambitieusement une mthode inspire de P-CMM3, de Lean4 et dautres mthodes, baptise P-Lean, do le titre de cet ouvrage. Aprs un petit
3. Curtis B., Hefley William E., Miller Sally A., People Capability Maturity Model (P-CMM) Version 2.0 CMU/SEI-2001-MM-01, Carnegie Mellon University, 2001. 4. Womack James P., Jones Daniel T., Lean Thinking Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Free Press, 2003 (2e dition).

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panorama des mthodes existantes, il dcrit les concepts P-Lean et la mise en uvre recommande. En rsum, le but de cet ouvrage nest pas dradiquer tous les dfauts du comportement humain. Il y a prs de 3000 ans, lcrivain sope avait dj dnonc ces dfauts dans ses fables, et rien na chang depuis. Dans 3000 ans, il y a fort parier quil en sera malheureusement encore de mme. Cependant ne cdons pas au pessimisme, mais soyons ralistes et intelligents. Si cet ouvrage parvenait seulement vous faire prendre conscience que ces dfauts finissent par se retourner contre nous-mmes ; si ensemble nous parvenions seulement en rduire le nombre ou la frquence, et rendre davantage de personnes plus responsables, nous aurions fait un premier pas. Et si, en rvant un peu, un certain nombre de personnes russissaient, grce cet ouvrage, gagner une journe par semaine pour leur plus grand plaisir, ce serait formidable. Mon objectif serait alors atteint.

1 la recherche du temps perdu Les sept pchs capitaux


Ce titre peut sembler prtentieux, mais rassurez-vous, je nai pas la prtention de rcrire ni de commenter luvre de Marcel Proust. Nous allons mettre Swann de ct et laisser lombre les jeunes filles en fleurs , pour simplement partir la chasse aux gaspillages. Lobjectif de cet ouvrage tant de vous dmontrer quil est tout fait possible de ne travailler que quatre jours par semaine condition dliminer les pertes de temps, ce chapitre prsente un inventaire partiel de ces fameux gaspillages, tout en vous fournissant les bases pour le complter si vous le souhaitez. Pour bien comprendre le problme et son importance, nous allons commencer par recenser un certain nombre de sources de gaspillage, de temps perdu et dinefficacits dans notre travail. Sans avoir la prtention de jouer les moralisateurs, mais simplement pour montrer combien le problme est ancien, je propose de remonter trs loin dans lHistoire, au temps o la religion dictait les rgles de conduite. Grce ce support qui mest apparu encore trs actuel, jai recens les dfauts daujourdhui qui causent un norme gaspillage de temps et dargent et pnalisent toute lhumanit en qute dun plus grand bien-tre.

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Les sept pchs capitaux, que nous connaissons tous trs bien depuis le XIIIe sicle grce saint Thomas dAquin et sa Somme thologique, font rfrence aux comportements que nous condamnons tous unanimement, cela va de soi. La morale chrtienne nous invite ainsi ne pas commettre de pchs, cest--dire ne pas transgresser sciemment et volontairement la loi divine. Ces pchs sont qualifis de capitaux parce quils sont la source de tous les travers de la nature humaine (surtout de ceux des autres, bien videmment !). Dans ce chapitre, nous nallons pas rcrire cet opus, mais modestement nous identifierons quelques dfauts fondamentaux de la nature humaine qui nous pnalisent collectivement. Nous verrons ce qui pche , ce qui nuit notre efficience, ce qui nous pnalise dans notre performance individuelle et collective. Voici donc la description dun certain nombre de mauvais comportements observs dans la vie professionnelle et regroups en fonction du dfaut dont ils dcoulent.

Avant de vous lancer dans la lecture des cas concrets cidessous, permettez-moi de vous prvenir que la narration pourra vous sembler politiquement trs incorrecte. Protgez donc ces pages des regards indiscrets, vitez dy exposer les mes sensibles, n'en parlez personne, cest une simple confidence entre vous et moi afin de vous convaincre de lampleur du dsastre et de la ncessit dagir pour notre plus grand bonheur.

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1.1 La paresse

Belphgor, dmon de la paresse

Dfinie comme le comportement de quelquun qui rpugne leffort, la paresse est le refus daccomplir des tches ncessaires et la prfrence pour loisivet ou linactivit. Ce pch est le plus facile identifier, et vous comprenez aisment son incidence sur lensemble de votre service, et au-del sur toute lentreprise. Une personne paresseuse est une personne qui sest vu attribuer un travail clairement dfini mais qui ne le fait pas, pnalisant ainsi ses collgues, contraints, en plus de leur propre travail, de faire celui du paresseux (ou de la paresseuse).

1.1.1 Le comportement type du paresseux


Le paresseux se reconnat aisment : il arrive systmatiquement en retard et repart avant lheure ; il soctroie une longue pause pour le djeuner ;

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il passe beaucoup de temps au tlphone avec ses amis aux frais de lentreprise ; il affectionne particulirement la caftria pour sa convivialit et y passe le plus clair de son temps ; la position debout lui est insupportable, cest toujours le premier assis ; il trouve toujours un prtexte pour ne pas travailler : mal de dos, de tte, destomac, etc. ; heureusement que le corps humain est richement dot en organes, cela lui permet de varier les excuses ; il rle avant de commencer travailler, quelle que soit la tche quil a accomplir, se plaignant que ses outils ne fonctionnent jamais ; il peut aller jusqu accuser les autres de lempcher de travailler ; etc.
Je me souviens de mon ancienne collgue Marie-Franoise qui mavait initi lors de mon premier emploi. Elle mavait appris les rgles appliquer pour ne rien faire sans que cela se voie : toujours laisser un dossier ouvert sur son bureau, voire plusieurs ; laisser en permanence une veste ou un gilet accroch au portemanteau pour faire croire, le matin, que lon est dj arriv, et le soir que lon nest pas encore parti ; ne pas oublier chaque jour de tourner les pages du dossier laiss ouvert sur le bureau : en effet, si le chef venait sapercevoir que vous tes toujours en train de lire la mme page, votre supercherie serait dmasque ; lorsque la rdaction dune note de service ou dun e-mail est invitable, diffuser le message trs largement : ainsi, vous signifiez ceux qui ne vous voient jamais que vous faites encore partie du service ; garer sa voiture dans un coin cach du parking : de cette faon, on ne peut pas vrifier vos absences ; en partant le soir, ne jamais teindre la lumire ni son PC, ne pas non plus fermer son armoire pour faire croire que lon est toujours l ; programmer si possible lenvoi automatique de ses messages une heure aprs son dpart le soir ; etc.

Je vous laisse complter la liste avec dautres astuces que vous avez certainement dj observes.

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Cet exemple peut vous sembler caricatural, mais je vous assure quil est parfaitement authentique. Il est vrai que jai commenc travailler dans une administration, mais vous avez vous aussi probablement rencontr ce genre de comportement dans votre entreprise. Je vous invite recenser de tels cas dans votre entourage professionnel, cela vous aidera pour le chapitre suivant.

ces paresseux, je dirai que les secondes scoulent tout aussi lentement que lon reste oisif ou que lon uvre utilement. Puisque nous devons passer la journe au travail, au lieu de glander , autant faire quelque chose dutile, le temps passera plus vite, cela nous procurera tous plus de plaisir, et les collgues rserveront aux anciens tire-au-flanc un meilleur accueil. 1.1.2 Les abus dans le cadre du chmage
Lanecdote suivante va vous sembler politiquement trs incorrecte, mais je vous ai prvenu en introduction, le but nest pas de jouer les moralisateurs, mais simplement de dmontrer arithmtiquement que tous ces gaspillages nous cotent trs cher, et que si nous parvenions les rduire ne serait-ce que de moiti, nous pourrions nous permettre de ne travailler que quatre jours par semaine au lieu de cinq, sans pnaliser ni la sant de lentreprise ni notre pouvoir dachat. Voici donc le rsultat dune enqute officielle effectue rcemment en France, dmontrant que prs de 30 % des indemnits de chmage verses ne seraient en ralit pas dues aux chmeurs, pour diverses raisons. La plupart du temps, les chmeurs-fraudeurs ont en ralit un travail clandestin, dautres falsifient leurs dclarations, etc. En plus de cela, si, au lieu dattendre la fin de leurs indemnits pour commencer chercher un emploi, les chmeurs sy prenaient un peu plus lavance, vous conviendrez que le budget des Assedic pourrait probablement tre divis par deux ou trois. Personnellement, jai eu la grande chance de navoir jamais t au chmage. lpoque o jtais en poste chez un prcdent employeur qui dclinait, jai dmissionn six mois avant lannonce dun plan social et jai rapidement trouv un autre emploi. Mais parmi mes connaissances ayant t au chmage, la plupart mont confi avoir profit au maximum des indemnits avant de commencer chercher une nouvelle situation.
Puisque personne ne nous coute, permettez-moi de vous raconter une anecdote que ma rapporte mon cousin Jean-Charles, grant dune petite entreprise, du temps o les chmeurs devaient apporter deux ou trois preuves de recherche demploi chaque mois pour toucher leurs indemnits. Jean-Charles voyait rgulirement la mme personne se prsenter

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pour obtenir un visa sur sa feuille de chmage afin de justifier de sa recherche demploi. Tous les mois, Jean-Charles lui rpondait quil navait pas besoin de lui, que son entreprise comptait sept employs et quil navait pas assez de travail pour embaucher une huitime personne. Il linvitait chercher ailleurs, dans dautres entreprises, et ne pas toujours venir le dranger puisquil navait besoin de personne. Le chmeur insistait et expliquait quil en tait parfaitement conscient, mais que sil revenait le voir, ctait uniquement pour avoir le tampon sur sa feuille. Un jour pour plaisanter, Jean-Charles, le voyant arriver, lui a pris sa feuille comme dhabitude, mais au lieu dy apposer son tampon, il a dit au chmeur quil gardait la feuille, quil avait enfin un travail pour lui, et quil commenait 8 h 00 le lendemain matin. Aussitt le chmeur a protest, refusant lemploi, suppliant Jean-Charles de lui rendre sa feuille, mme sans tampon, et lui promettant quil ne viendrait plus jamais le dranger. Jean-Charles a insist en disant quil avait vraiment besoin de lui ds le lendemain. Le chmeur a invent une excuse bidon et la suppli de lui rendre sa feuille. Finalement, Jean-Charles lui a expliqu que ctait une blague et a appos le tampon demand.

Vous aussi vous connaissez certainement des personnes qui ont abus des indemnits de chmage. Soyons bien clair ! Je ne blme personne davoir t au chmage, cest un risque que lon prend tous en tant salari et cela peut arriver tout le monde. Je suis bien conscient que cest une preuve difficile, non seulement sur le plan financier immdiat mais aussi sur le plan psychologique en raison de langoisse comprhensible de ne pas retrouver un emploi dans une autre entreprise. Jvoque seulement dans cet ouvrage les abus dont sont coupables certains chmeurs tout en respectant ceux qui ne cherchent pas profiter du systme et qui souffrent rellement de la perte de leur emploi. Cette prcision faite, revenons notre sujet : le gaspillage. Imaginons un instant que ces abus nexistent plus : les cotisations des Assedic pourraient tre rduites de moiti, voire des deux tiers. Sachant quen 2007 le budget des Assedic tait de 30 milliards deuros et que la masse salariale en France totalisait 976,32 milliards deuros, une rduction des deux tiers des cotisations permettrait aux salaris de rcuprer 2 % de leur salaire brut ce serait toujours a en plus dans notre porte-monnaie. Les entreprises cotisant 4 % du salaire brut et les salaris 2,4 %, certaines seraient peut-tre restes rentables, des emplois auraient pu tre maintenus, et dautres entreprises auraient moins la tentation de dlocaliser. Il pourrait donc y avoir moins de chmage et moins de drames. Ainsi, le cot de ces abus reprsente prs dune heure de travail par semaine pour ceux qui ont un emploi.

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1.1.3 La procrastination
Dans le mme registre, nous pouvons ajouter la procrastination. Cest un terme de psychologie qui dsigne une tendance pathologique remettre systmatiquement au lendemain ce que lon pourrait faire le jour mme. Le procrastinateur utilise souvent lexpression Il faut en garder un peu pour demain en parlant de son travail. Cest probablement langoisse maladive de ne rien avoir faire le lendemain qui en est la cause. Si tel tait rellement le cas, je conseillerais aux procrastinateurs de se dpcher de terminer leur travail et de soffrir une journe de repos ou de loisir. Nous verrons comment dans le chapitre 3.

1.1.4 Linactivit
Dans la catgorie des comportements lis la paresse, nous pouvons galement inclure linactivit, priode durant laquelle une personne ne fait rien faute dun travail suffisant. Cela peut arriver lorsquune fonction ne ncessite pas un travail plein temps. Si cest ponctuel, je ny vois rien redire, mais si cest permanent, il sagit bien dun cas de paresse, non pas de la part du salari, mais de la part de la hirarchie qui accepte quune personne reste sous-employe. En effet, si, pour diverses raisons, ou simplement pour viter des complications, la hirarchie ne se donne pas la peine de rechercher une meilleure solution pour utiliser ses ressources, elle est coupable de paresse. Il arrive parfois quun modus vivendi stablisse entre la hirarchie et les employs. Le chef est trs conscient que ses subordonns ne sont pas employs pleine charge, mais cela larrange car lui non plus ne lest pas. Ainsi, si personne ne lembte, il nembtera personne, et chacun pourra dormir tranquillement. Cette incitation la paresse collective est prjudiciable lentreprise, mais aussi aux salaris. En effet, il faut comprendre quune personne en sous-charge permanente finit par sennuyer ; elle devrait ressentir une gne vis--vis de ses collgues ; elle risque de compenser par une activit extra-professionnelle, de se dmotiver et pour finir de mal faire son travail.
Je me souviens de mon amie lisabeth, secrtaire dun grand directeur dans la fonction publique, qui me disait ne pas avoir plus dune heure de travail par jour. Quelques coups de tlphone professionnels, rarement un courrier ou un rapport taper, de temps en temps des billets davion ou un restaurant rserver, ctait tout. Elle compltait ses journes par de la lecture, des mots-croiss ; elle sortait le chien du directeur, lemmenait chez le toiletteur ; elle portait la montre Cartier de son patron rparer, etc. Bien entendu, lorsquil faisait beau, les promenades redoublaient dans les jardins du Palais-Royal ou sur les bords

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de la Seine. Jai suggr lisabeth quelle devrait sarranger avec sa collgue, elle aussi secrtaire, qui ntait pas non plus surcharge. Elles navaient qu venir travailler alternativement un jour sur deux, chacune son tour faisant le travail de lautre en plus du sien. Toutes deux nauraient aucune difficult puisque cela les occuperait moins dune demi-journe chacune. Ou mieux, moyennant une rtribution sa collgue, lisabeth pouvait mme ne plus jamais venir travailler si elle obtenait laccord de son directeur. Le travail aurait t fait, et cela naurait pas d poser de problme. Mais ctait sans compter les considrations personnelles, et notamment la fiert du directeur possder sa propre secrtaire. Ceci dit, ce dfaut relve davantage de lorgueil, que nous verrons au paragraphe suivant.

Plus srieusement, sachez cependant que la paresse est parfois la consquence dune dmotivation, dune frustration, dune dception, de dsaccords, de conflits, du mpris manifest par la hirarchie vis--vis de lemploy (ou par lemploy vis--vis du chef, ou mme parfois les deux). Je me garderai donc de toute condamnation htive. Un projet motivant peut changer radicalement un comportement, jen ai t le tmoin. Je vous proposerai une solution au chapitre 3. Pour terminer ce paragraphe consacr la paresse sur une note positive, jemprunterai Franois de La Rochefoucauld lune de ses Maximes : Il semble que cest le diable qui a tout exprs plac la paresse la frontire de plusieurs vertus. Je recommande donc une certaine forme de paresse. Oui, vous avez bien lu, mais je prcise quil sagit de la paresse qui fait progresser la science. En effet, pourquoi les mathmaticiens ont-ils cr les thormes, si ce nest par paresse pour viter de devoir tout redmontrer chaque fois ? De mme, les physiciens se constituent des abaques pour viter de devoir refaire tous leurs calculs. Ainsi, dans votre travail, je vous recommande la paresse qui consiste dnicher tous les petits trucs qui simplifient les travaux rptitifs.
Exemples de raccourcis utiles Utilisez systmatiquement les raccourcis Word sous Windows. Appuyer simultanment sur les touches Ctrl et C est cent fois plus rapide que de dplacer la souris sur le menu dition , de cliquer sur dition , de faire descendre le curseur de la souris sur la commande Copier et enfin de cliquer sur Copier . Mme si cette opration ne prend que quatre cinq secondes chaque fois, douze Ctrl + C dans la journe font gagner une minute. Idem pour les fonctions Coller Ctrl + V , Supprimer Ctrl + X , etc.

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Vous pouvez gagner jusqu un quart dheure par jour en faisant exactement le mme travail. Vous aurez donc amlior votre performance, et pourrez partir un quart dheure plus tt le soir et consacrer ce temps un loisir agrable. Vous voyez, en ayant lu seulement un paragraphe de cet ouvrage, vous avez dj gagn un quart dheure ! la fin du livre, quatre jours de travail par semaine vous paratront amplement suffisants pour faire exactement les mmes tches quaujourdhui. Je pense que vous commencez comprendre la philosophie de cet ouvrage.
Remarque Si dans votre travail vous ne tapez pas rgulirement des documents sous Word, ces astuces ne seront pas pour vous dune grande utilit, mais dautres vous permettront certainement de gagner du temps. Je suis convaincu quen dployant systmatiquement cette recherche de gain de temps, nous pouvons tous gagner prs dune heure par jour.

La paresse, cest comme le cholestrol. Il y a la bonne et la mauvaise. Ne vous trompez pas, choisissez la bonne paresse !

1.2 Lorgueil (ou plutt la vanit)

Lucifer, dmon de lorgueil


Plaire soi est orgueil ; aux autres, vanit. Paul Valry, Mlange

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Dfini comme le sentiment exagr de sa propre valeur, lorgueil est bien sr condamnable, mais pire encore est la vanit. Souvent assimile lorgueil, la vanit est le dfaut de celui qui tale son autosatisfaction. Autant la fiert, maintenue dans de justes proportions, est une qualit que nous pouvons assimiler de lamour-propre, autant la vanit est mprisable. La considration de soi est importante pour notre quilibre et notre bien-tre, car elle nous lve, nous motive, nous enthousiasme. Mais lorsquelle est dmesure ou quelle se traduit par un manque de respect vis--vis de lautre, elle devient vanit et est alors nfaste. Une personne vaniteuse, de par ltalement de son orgueil, a pour objectif de montrer quelle est meilleure que les autres, elle en arrive mme parfois dconsidrer autrui pour assurer sa supriorit. Le but recherch nest donc pas lobtention dun bien-tre supplmentaire mais la dgradation, lhumiliation de lautre, autrement dit la rduction de son bien-tre. Ce qui est totalement ngatif et hautement condamnable, vous en conviendrez. La dconsidration dautrui engendre une dmotivation prjudiciable toute lentreprise. Les personnes vises ne sinvestissent plus dans leur travail quelles aimaient pourtant auparavant.
Je me souviens dun collgue, Olivier R., qui avait t embauch pour encadrer une activit prcise. Jai eu loccasion de travailler avec lui sur un projet qui prsentait de grosses difficults. Il tait venu massister lors dune revue de projet au cours de laquelle je devais prsenter le travail de mon quipe. Officiellement, nous tions censs tre deux fois plus nombreux pour travailler sur ce projet, et javais de la peine justifier le faible avancement de notre travail auprs de nos partenaires europens. Lors de la prparation de la revue, Olivier ma dit bien connatre nos partenaires pour avoir dj travaill avec eux dans le pass sur un autre projet. Il narrtait pas de me dire du mal dun de nos partenaires, allant mme jusqu faire une remarque dplace sur son aspect physique. Javais jusqualors de bonnes relations avec nos partenaires, et je lui ai fait remarquer que sil devait critiquer aussi ngativement leur travail, lambiance dans le projet se dgraderait, et quil serait plus difficile de travailler ensemble. Il ma alors rpondu que pour ne pas se faire attaquer mme juste titre sur notre travail insuffisant, il avait une tactique : attaquer celui des autres, mme injustement. Ctait une personne trs diplme qui se croyait dote dune intelligence suprieure et qui mprisait ouvertement les autres. Jai alors dcid, en signe de rprobation, de rester en deuxime ligne lors de la revue et de le laisser piloter lexpos. Jai vu de quoi tait capable une personne aussi imbue delle-mme, prenant plaisir humilier les autres. Je me suis dit que je naurais pas aim tre la place de nos partenaires. Le projet sest ensuite termin dans un climat excrable, les partenaires ne coopraient plus, et les rsultats ont t trs mdiocres.

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Par la suite, Olivier a repris un gros projet qui navanait pas suffisamment vite selon la hirarchie. Des collgues me rapportaient quil organisait rgulirement des revues individuelles davancement en faisant passer un un les membres de lquipe devant un jury quil prsidait lui-mme, assist de la hirarchie. Au cours de ces entretiens, il se montrait imbu de lui-mme et odieux envers les membres de lquipe, au point den faire craquer certains. Plusieurs filles ont quitt la revue en pleurs. Ctait peut-tre l o il voulait en venir. Peut-tre tait-ce une forme de perversion ? Aujourdhui, on le classerait parmi les sales cons5 .

1.2.1 La vanit au niveau individuel5


Une soif dmesure de pouvoir peut se manifester chez certains par un excs de vanit. Peinant atteindre son objectif, une personne peut tre tente de rabaisser les autres pour paratre suprieure. Il faut savoir que le chemin du pouvoir est jalonn de tous les travers de la nature humaine, et que ceux qui en abusent sont parfois promus la place de personnes plus mritantes. Ce problme est trs ancien. Comme le dit Franois de La Rochefoucauld dans ses Maximes : Le monde rcompense plus souvent les apparences du mrite que le mrite mme. De plus, au bout du chemin, lorsque ces personnes ont enfin atteint leur objectif, une fois le pouvoir absolu entre leurs mains, les drapages commencent. Nous connaissons malheureusement trop dexemples. Les assoiffs de pouvoir devraient tre neutraliss au plus tt par des sages, car ils finissent tous dictateurs, avec les excs que lon connat. Les livres dhistoire en sont remplis : Hitler, Pol Pot, Mao, Castro, mais aussi certains politiciens ou patrons, et notamment un ancien industriel pour qui ce nest plus Nol. Tous ces hommes avaient perdu la raison. La soif aveugle de pouvoir est donc une maladie psychiatrique quil faudrait soigner coups de cours dhistoire. Il faudrait promouvoir la mthode de promotion japonaise qui rcompense le plus apte obtenir un consensus dans une quipe : le fdrateur. Sil est intelligent, le dictateur en herbe, se voyant dconsidr au profit dune personne plus sociable, rvisera sa position et sa manire de (d)considrer les autres. Sil ne lest pas, tant pis pour lui, et tant mieux pour lhumanit : le futur bourreau aura t touff dans luf. Cet ouvrage sadresse tous les chefs, du plus petit au plus grand chef de service, directeur, PDG ou politicien , pour les amener rflchir sur leur comportement et vrifier quils ne sont pas en train de sloigner de leur noble idal. Si ce livre pouvait viter

5. Sutton R., Objectif Zro-sale-con, Vuibert, 2007.

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quelques drapages, grce la prise de conscience quil encourage, lhumanit aurait fait un pas sur le chemin dun monde meilleur. Les personnes qui ont une soif dmesure de pouvoir sont bien souvent en ralit des frustrs qui ont besoin de se prouver quelque chose, moins que ce ne soit le signe dun manque de maturit. Que chacun ressente le besoin dtre, dexister, de saffirmer, est tout fait naturel. Cest lexcs qui est condamnable car il porte atteinte aux autres. La vanit est un dfaut, car celui qui en est atteint refuse de reconnatre ses limites, ses lacunes et ses erreurs. Il refuse de demander aide et conseils, dentendre les critiques constructives. Ainsi le vaniteux se prive de toutes les opportunits de progresser, il refuse de plus de se remettre en question. Le vaniteux senferme dans ses certitudes, dtruit son entourage, et finit par se dtruire lui-mme. Un tel comportement devrait thoriquement ralentir sa progression de carrire si les choses taient bien faites. Le vaniteux parle beaucoup, et fait tout pour viter de sexposer par crainte que ses collgues ne dcouvrent ses faiblesses. Il ne fait jamais un bon manager. Il sapproprie systmatiquement les russites de ses collgues et leur laisse peu de place pour sexprimer et spanouir. Ceux-ci comprennent vite, et le vaniteux ne parvient pas les mobiliser ni les faire adhrer aux objectifs, quels quils soient. En outre, le vaniteux sentoure de personnes plus faibles afin de mieux dominer, tandis que les plus comptents le fuient. La performance de lquipe rgresse, mais certains vaniteux persistent malgr tout refuser de se remettre en cause. Le seul espoir est alors que la hirarchie reprenne les choses en main et le mette lcart.

1.2.2 La vanit au niveau de lentreprise


La vanit existe galement au niveau de lentreprise, cest--dire que ce nest pas uniquement lambition dmesure dun chef ou d'un directeur qui est en cause, mais celle de toute la hirarchie, qui se fixe par exemple pour objectif laccs un march trop ambitieux, ou une ralisation prestigieuse mais pour laquelle lentreprise na pas les comptences requises.
Je me souviens dune entreprise qui dsirait rivaliser avec les grands systmiers alors quelle ntait reconnue que comme quipementier. Cest--dire que cette entreprise ne ralisait pas de grands systmes industriels mais seulement des quipements qui taient ensuite intgrs dans des systmes. Elle stait fix comme objectif non pas de raliser de grands systmes comme ses concurrents, mais daller au-del en ralisant des systmes de systmes. Ainsi, au lieu de se rsigner tre un bon sous-traitant de systmiers, elle

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envisageait de diriger un projet o les systmiers seraient ses sous-traitants. Comme elle na pas russi attirer les meilleurs talents pour raliser ce projet dmesur, les rsultats ont t sans appel : aprs de lourds investissements, lentreprise na jamais gagn le moindre contrat sur le march des gros systmes ; la ralisation de systmes de taille moyenne engendrait de lourdes pertes, beaucoup de projets de ce type tant en dpassement de cots et de dlais.

En conclusion, les vaniteux de cette entreprise ont caus dnormes pertes qui ont d tre compenses par les autres projets de taille moyenne, contraints sous la pression de dgager davantage de marges pour rattraper le coup. Sans cette vanit, beaucoup dquipes nauraient pas t obliges de rester tard le soir ni de venir travailler certains samedis.

1.2.3 La vanit au niveau de ltat


La vanit existe galement au niveau tatique : paratre meilleur en mprisant ses voisins, prtendre donner des leons, souhaiter devenir le gendarme du monde, provoquer des guerres en sappuyant sur des mensonges Vous voyez ce quoi je fais allusion. Inutile de sattarder sur ce point que tout le monde connat, retenons seulement les milliards de dollars qui ont t gaspills, et les milliers de morts qui auraient pu tre vites. Merci W ! Faute de pouvoir slever, certains rabaissent les autres pour que leur tte dpasse de la mle. Finalement, la vanit est un aveu de faiblesse qui entrane les graves consquences que jai voques. Je prconise donc de retenir la maxime suivante :

Celui qui ne pense qu dtruire son entourage ne pourra jamais grimper que sur un tas de gravats, tandis que celui qui sattache construire avec son entourage pourra atteindre le sommet dun grand difice !
tymologiquement, vanit signifie vide, futilit ou frivolit. Le vaniteux devrait donc avoir conscience quil est vain de faire preuve de vanit ! De plus, il ment aux autres, mais galement lui-mme puisquil cherche faire croire une supriorit qui nexiste pas. Sil tait rellement suprieur, le vaniteux naurait point besoin dcraser les autres puisque sa supriorit sexprimerait naturellement et serait reconnue par autrui sans quil soit ncessaire de les en convaincre. Quel que soit son

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aboutissement, la vanit est donc artificielle et factice. Et l o il ny a pas de sincrit, il ne peut y avoir de vrais plaisirs. Pour terminer sur une note positive, retenez que lorgueil a cela de bon quil prserve de lenvie , comme lcrivait Victor Hugo dans Ocan. Lenvie sera dailleurs traite plus loin, au paragraphe 1.7. Cest dire quil y a pire !

1.2.4 Lexploitation de la vanit dautrui


La comptition

La vanit des uns accrot le mal-tre des autres. Prenons lexemple des comptitions quorganisent certains managers. Ils pensent quainsi chacun essaiera de donner le meilleur de lui-mme. Un effet pervers des comptitions dans les quipes est quil ny a quun seul gagnant et beaucoup de perdants. Cest comme au Loto, bien que les spots publicitaires affirment subtilement que 100 % des gagnants ont jou. Dans une quipe, les personnes connaissent souvent trs bien les comportements de chacun. Elles savent quels sont ceux que la vanit pousse toujours vouloir la premire place, elles connaissent les favoris du chef car la comptition est parfois biaise. En consquence, beaucoup refusent dentrer dans le jeu, laissant toute la place aux vaniteux. Ainsi le challenge lanc a priori pour motiver les troupes ne voit sengager dans la partie que deux ou trois rels comptiteurs, les autres ayant purement et simplement abandonn, jugeant le jeu puril et destin uniquement aux personnes en mal didentit ou manquant de maturit. Ceux qui refusent cette mthode de management peuvent ensuite se voir dconsidrs par la hirarchie. Ils ressentent alors de la dmotivation, ce qui diminue leur performance et globalement lquipe nobtient gure de meilleurs rsultats. Cette mthode est contre-productive lorsque les chances ne sont pas quitables, surtout si la comptition est biaise, cest--dire si le manager fait gagner son favori par des mthodes dloyales. Ce dernier est gnralement peu comptent, mais trs docile. Dmotive et mal dirige, lquipe fait alors beaucoup dheures pour un rsultat mdiocre. Ajoutons que la victoire attise lorgueil, voire la vanit. Souvenez-vous de la fin de la fable Les deux coqs de Jean de La Fontaine :

La Fortune se plat faire de ces coups ; Tout vainqueur insolent sa perte travaille. Dfions-nous du sort, et prenons garde nous Aprs le gain dune bataille.

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Ainsi la comptition est un outil de management utiliser avec discernement. Il peut bien fonctionner avec certaines personnes, dans certaines professions ou dans le cadre dune certaine culture, mais il peut se rvler destructeur de synergie dans les autres cas. Le rsultat obtenu est alors loppos du but recherch. Il convient donc dutiliser cet outil avec la plus grande prcaution.
La dmagogie ou la manipulation

Autre comportement favoris par la vanit dautrui : la dmagogie et la manipulation quelle engendre parfois. Tout le monde a plus ou moins dorgueil, mais attention ceux qui savent trs bien exploiter ce dfaut chez les autres je veux parler des dmagogues. Rappelez-vous que tout flatteur vit aux dpens de celui qui lcoute, [et que] cette leon vaut bien un fromage sans doute . Vous avez tous reconnu la fable de La Fontaine Le Corbeau et le Renard. La morale est encore trs vraie aujourdhui, et pas uniquement en politique. Combien dnergie est dpense au seul profit du flatteur ? Ne vous laissez pas prendre au pige des flagorneries ! Contrairement ce que lon pense gnralement, la manipulation est chose assez facile et plus frquente quon ne le croit. Voici un rappel de plusieurs affaires en rapport avec le sujet.
Exemples de manipulations de lopinion publique En 2004, une mythomane dclare avoir t violemment moleste dans un RER au motif quelle tait juive. Toute la France sindigne, la presse, les politiques et toute personne ayant entendu cette information rabche durant plus dune semaine. En ralit, cette jeune femme navait pas t agresse, et de plus elle ntait pas juive. Elle avait simplement un problme relationnel avec sa mre et elle avait invent toute cette histoire pour attirer lattention de celle-ci et obtenir plus daffection. Devant lampleur de lmotion quelle avait engendre lchelle du pays et quelle navait pas anticipe, elle a fini par avouer la vrit la police. Durant des semaines, nous avons tous march tant cette histoire tait scandaleuse et abjecte. Vous vous rappelez galement laffaire dOutreau : durant des mois la France a jet lopprobre sur ces parents et voisins indignes. Les affaires denfants accusant tort des parents, des voisins ou des professeurs de les avoir viols sont nombreuses. Vous vous rappelez peut-tre galement le film Les Risques du mtier, dans lequel un instituteur interprt par Jacques Brel est accus de viol par une petite fille qui cherche en ralit se venger parce quil lui a mis une mauvaise note. En fvrier 2007 est rdit le livre Survivre avec les loups, qui fera ensuite lobjet dun film. Lhistoire de cette fillette juive de 8 ans qui, au dbut de la guerre en 1941, a parcouru 3 000 kilomtres pied pour rejoindre ses parents dports lEst sest rvle factice, mais personne lpoque na cherch vrifier les faits qui pourtant paraissaient

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P-Lean 32 heures, cest possible ! incroyables. Tout le monde y a cru parce que la fable, bien que terrible, tait attendrissante et quelle stait bien termine. Le rcit plaisait, on lacceptait donc, comme si une histoire, pour peu quelle soit mouvante, tait de fait crdible.

On pourrait galement voquer laffaire Dreyfus, qui a suivi le mme processus psychose collective qui fait que les personnes se laissent aveugler par un discours confortable.

Ces histoires se sont toutes rvles tre des manipulations. Leur recette est toujours la mme : un scnario sensationnel, mouvant, scandaleux, qui finit par une morale rassurante que tout le monde gobe sans se poser de questions. Cest bien la preuve quil est trs facile, encore aujourdhui, de faire avaler nimporte quoi nimporte qui pour peu que lon prpare bien son scnario. Les affabulateurs sont trs dangereux. Hitler prtendait que les juifs taient responsables de la ruine de lAllemagne. G. W. Bush a prtendu que lIrak possdait des armes de destruction massive dans le seul but de pomper son ptrole bon compte. Chaque manipulateur invente une fable pour faire accepter ses excs. Pour viter de se faire manipuler, suivez le prcepte cartsien ci-aprs :

Ne rien prendre pour acquis que nous ne sachions dj ou que nous aurions dmontr par ailleurs. 1.2.5 La vanit qui mne la fraude
Indirectement, la vanit ou la trop grande soif de reconnaissance peut conduire la fraude. Dbut 2008, la Socit gnrale a rvl la fraude dun trader qui lui a valu une perte de plus de 5 milliards deuros. Le trader en question aurait voulu dmontrer ses collgues issus dune cole plus prestigieuse quil tait aussi capable queux. Poursuivant cet objectif, il a utilis sans scrupule tous les moyens sa disposition pour parvenir ses fins. Plus de 50 milliards deuros ont ainsi t engags, dpassant les seuils autoriss par la banque, grce des falsifications et des connivences. Malheureusement la conjoncture ntait pas favorable, et lopration a entran la perte que les mdias ont rvle. Une recapitalisation de la socit a d tre lance pour viter la vente ou la liquidation de la banque. votre avis, cette recapitalisation reprsente combien de millions dheures de travail ? Science sans conscience nest que ruine de lme , selon Rabelais. Plutt que de mtendre sur les apprentis sorciers qui officient dans le nuclaire militaire, les OGM ou lagro-alimentaire, je parlerai de la dontologie et de lthique dans les organisations. Ainsi lOCDE se serait inquite de la fraude scientifique, cest--dire

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de la falsification de rsultats de recherche, dinterprtations tendancieuses, de retouches de donnes, etc. Si les scientifiques sont soumis une pression de plus en plus forte manant soit de leur hirarchie, qui exige plus de productivit ou souhaite obtenir plus de financement, soit deux-mmes, soucieux de servir leur carrire ou guids par leur soif de reconnaissance , il arrive que certains dentre eux, court de bons rsultats, aient recours la fraude. Combien de personnes ont exploit ces rapports et ont d abandonner leur travail aprs stre rendu compte quil naboutissait rien, ces publications antrieures stant rvles frauduleuses ? Dans votre entourage, vous connaissez peut-tre des personnes qui ont fraud et falsifi des rsultats afin de montrer que les objectifs avaient t atteints. Prcdemment, nous avons parl des fraudeurs aux ASSEDIC. Je vous ai prvenu, dans ce chapitre nous pouvons nous avouer clairement les choses puisque nous sommes entre nous et que personne ne nous coute. Ne nous en privons pas ! Tous les jours, selon la Scurit sociale, le montant des fraudes pour cause darrts de travail injustifis slverait plus de 100 000 euros6. Cest--dire que chaque anne, plus de 20 millions deuros sont distribus des fraudeurs qui en ralit sont en parfaite sant. Que font-ils ? Sans doute une sieste crapuleuse pendant que les autres travaillent pour financer leur escroquerie. Sans cette fraude, nous pourrions nous permettre de travailler moins longtemps et disposer de plus de loisirs. Quen pensez-vous ? Conclusion sur la vanit : mon ex-collgue Olivier na rien gagn, puisque son projet sest mal termin (un seul client a achet son produit, lequel a t rapidement abandonn) ; le systmier de systmes a renonc aprs avoir perdu beaucoup dargent ; Monsieur W. a perdu plus de soldats en Irak que de citoyens lors de la chute du World Trade Center, sans compter les milliards de dollars engags dans ce bourbier, et il a termin son mandat sans avoir pu pomper le ptrole irakien. Combien dnergie inutile dpense ? Combien dheures de travail gaspilles ? Le monde ne serait-il pas meilleur en supprimant seulement la vanit ? Tchons au moins de la contenir !

tre soi-mme, cest saccepter. Lacceptation de soi procure bien plus de plaisir et un plus grand bien-tre que la vanit.
6. Entendu sur RFI fin 2008.

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1.3 La gourmandise (ou plutt la gloutonnerie)

Belzbuth, dmon de la gourmandise


La gourmandise est le pch des moines vertueux. Honor de Balzac, Le Cousin Pons

Habituellement, le terme gourmandise sert dsigner lun des sept pchs capitaux. Mais puisque la gourmandise est le fait daimer manger de bonnes choses, elle ne peut tre blmable. Pour tre prcis, il convient donc de distinguer les gourmets des gloutons. Les premiers, dont votre serviteur fait partie, font honneur la cuisine franaise et sa renomme internationale. La gastronomie fait partie de notre culture, et, ce titre, cette acception de la gourmandise ne peut tre qualifie de dfaut, bien au contraire. En revanche, la gloutonnerie, qui implique vraiment lide de dmesure et dabsence de discernement, est un terme plus adquat pour dsigner le pch en question.

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Dailleurs, les anglophones utilisent le terme gluttony, qui est bien plus appropri. Jai donc choisi de remplacer gourmandise par gloutonnerie pour viter toute confusion. Dans cet ouvrage, la gloutonnerie fait rfrence au dfaut de ceux qui confondent qualit et quantit.
Je me souviens dun appel doffres pour lequel la personne en charge de la rponse tait venue me demander de laide. Les documents de lappel doffres en question taient runis dans quatre classeurs : trois de sept centimtres dpaisseur chacun pour le seul Manuel de rfrence ; un de trois centimtres dpaisseur pour les clauses techniques. Le Manuel de rfrence dcrivait les procdures appliquer pour la ralisation du projet. Autrement dit, les spcifications de management reprsentaient sept fois plus de pages que les spcifications techniques du systme raliser. Habituellement, cest linverse. Mon collgue tait catastroph lide de devoir satisfaire toutes les exigences du manuel de rfrence. tant donn que le projet raliser tait de taille moyenne et que ces exigences taient dmesures, y compris pour un gros programme, je lui ai conseill de ngocier avec le client une application simplifie du manuel de rfrence. Il est heureusement parvenu un accord satisfaisant la fois pour lui-mme, car il na pas eu raliser trop de tches rbarbatives, et pour lentreprise, car le cot de dveloppement a t rduit, ce qui a permis de dgager plus de bnfices. Ce projet faisait partie dun trs grand programme compos au total de 18 projets sous-traits diffrents industriels. Au terme de notre ralisation, le client a flicit publiquement mon collgue, car ctait le projet qui stait le mieux droul et qui avait le mieux rpondu au besoin exprim. mon avis, les autres industriels ont d respecter scrupuleusement le manuel de rfrence et ils se sont noys dans des procdures inextricables, avec de la paperasserie nen plus finir et des revues interminables au lieu de penser au besoin oprationnel du programme.

Dans le mme esprit, je ne rsiste pas la tentation dvoquer le cas de ce grand industriel en aronautique que tout le monde connat, et qui est confront au mme type de problme. Ses rcents projets sont en retard en partie pour les mmes raisons : on a confondu qualit et quantit, et ce qui devait thoriquement assurer la bonne ralisation des projets a produit leffet contraire au but recherch ; ce qui devait les scuriser les a en ralit couls.

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Dune faon plus gnrale, en matire de gloutonnerie, cet ouvrage semploiera dnoncer les pratiques suivantes : trop de papiers imprims qui remplissent les armoires et que personne ne consulte (pensez la plante, prservez les arbres pour notre salut sil vous plat !) : par le pass, un bureau avec beaucoup de dossiers papier archivs pouvait donner une importance artificielle son occupant, mais plus aujourdhui, car la technologie est heureusement passe par l : grce linformatique, on peut gagner normment de temps, plus besoin dimprimer, de classer de dtruire les documents papier systmatiquement ; les entreprises devraient tendre vers le zro papier ; trop de mails envoys qui inondent les botes aux lettres, et qui sont jets sans tre lus car sans intrt : dans Outlook, je vous conseille de dfinir une rgle qui permet de mettre directement la poubelle certains messages ; vous gagnerez ainsi beaucoup de temps ne pas les lire, et vos messages importants ne se verront plus refuss pour cause de bote pleine ; trop de pages rdiges, des rapports inutilement pais : certaines personnes se sentent obliges de dlayer leur texte pour faire du volume ; cest une perte de temps pour tout le monde : pour celui qui le rdige, mais surtout pour tous ceux qui devront le lire ; retenez que les plaisanteries les plus courtes sont toujours les meilleures ; il en est de mme des documents que vous rdigez : un document trop long devient ennuyeux ; si de plus la densit dinformation est faible, le lecteur aura tendance sauter des paragraphes et la fin il jugera le document nul et en fera le reproche son auteur propos, vitez le style emphatique et les plonasmes comme au jour daujourdhui , partir de dornavant , les produits dj existants , etc. ; soyez Lean ! Jajouterai : exprimez-vous en franais, vitez les solcismes : par exemple ne dites pas le nombre maximum, mais le nombre maximal ( maximum est un nom et non un adjectif), mais ce nest pas lobjet de cet ouvrage ; trop de dpenses inutiles : on remplace un quipement par le dernier modle sorti pour tre la mode, alors quil ne prsente aucune nouvelle fonctionnalit utile au vu de lusage qui en sera fait ; il faudrait poser la question lutilisateur : en tire-t-il un rel avantage ou tait-ce une pure dpense inutile ? Si la rponse est oui, on lui conseillera de sabstenir la prochaine fois ; trop de fonctions inutiles dans les produits dvelopps : sachez que dans les quipements que vous achetez, 10 30 % des fonctionnalits ne sont jamais utilises ; si le dveloppeur se posait davantage la question de lutilisation qui sera faite de son produit, il pourrait conomiser beaucoup de temps en ne dveloppant

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pas ces fonctions inutiles ; il gagnerait dautant plus de temps quun produit plus simple est plus facile mettre au point et utiliser ; ce temps gagn pourrait tre consacr des activits plus agrables ; trop de runions qui durent trop longtemps : malheureusement, vous ne connaissez que trop la runionnite aigu, de nombreux ouvrages ont dj trait ce sujet ; selon moi, il y a deux types de runions : les runions dinformation et les runions en vue dune prise de dcision ; les premires sont prpares par une personne qui diffuse de linformation auprs dun auditoire venu pour couter ; les secondes doivent imprativement avoir un objectif clair, un ordre du jour prcis avec une dure et un responsable pour chaque item ; dans mon prcdent ouvrage7, je proposais dutiliser un rveil quil suffit de rgler au dbut de chaque point de lordre du jour ; la prsence des personnes convies doit tre justifie ; ninvitez une personne que si elle constitue une valeur ajoute, sinon vous lui faites perdre son temps ; ceux qui en font trop : les perfectionnistes ; combien de temps perdu peaufiner pour rien ? Lesthtisme peut parfois avoir un intrt, jen conviens, mais il arrive que lon perde beaucoup de temps inutilement ; trop dindicateurs : ce dernier point ncessite un paragraphe lui seul tant la drive est importante aujourdhui.

1.3.1 Les dvoreurs dindicateurs


Ces dernires annes, vous avez certainement vu prolifrer des indicateurs de toutes sortes dans tous les domaines. Ce sont des mesures souvent prsentes sous forme de courbes Excel qui sont utilises pour manager les projets, les activits, les entreprises. Cette pandmie, appele indicatocratie , a pour origine la propagation du principe selon lequel on ne peut prtendre matriser ce que lon ne mesure pas. Les mesures se sont ainsi multiplies un peu partout, et ce dautant plus que lISO 9001, le CMMI, et dautres mthodes les recommandent. Le management par objectifs, qui nous vient des Anglo-saxons, en est galement la cause. La culture du rsultat, qui fonctionne peut-tre bien chez eux, fonctionne beaucoup moins bien chez nous. La culture latine cohabite mal avec cette mthode, il ne faut pas loublier, ce qui donne frquemment lieu des drives. Nous voyons donc aujourdhui fleurir une multitude dindicateurs partout dans les entreprises. Sentendant parfois reprocher de naviguer vue et dtre dans le brouillard, certains se lancent dans la mise en place systmatique de mesures sur tout et nimporte quoi. Les indicateurs
7. CMMI Light La performance tangible, op. cit.

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foisonnent, mais les rsultats ne changent pas. On se rend compte que les indicateurs ne servent pas manager les projets, ni les services, ni mme prendre des dcisions, mais simplement augmenter lpaisseur des rapports davancement, alimenter les runions en jolies courbes abondamment commentes, retapisser les murs de lentreprise, et faire croire la hirarchie que lon matrise la situation. Je me suis amus recenser les indicateurs mis en place dans une entreprise, et jen ai trouv des centaines. En voici un chantillon : Au niveau de la Direction oprationnelle : - montant des prises de commande en millions deuros (M) par mois ; - marge cumule sur les prises de commande par mois ; - chiffre daffaires en M par mois ; - trsorerie en M par mois ; - montant des pnalits payes en milliers deuros (k) par mois ; - effectif par catgorie (ingnieurs, cadres, techniciens) par mois ; - nombre de prestataires par mois ; - effectif total avec prestataires par mois ; - nombre dembauches par mois ; - nombre de dparts (dmissions, retraites, mutations) par mois ; - nombre de rclamations client par mois ; - nombre de satisfactions client par mois ; - pourcentage de livraisons en retard par mois ; - dure moyenne des retards de livraison par mois ; - nombre dheures factures sur les affaires par mois ; - cart cumul des cots de ralisation par mois ; - rsultat dexploitation en M par mois ; - besoin en fonds de roulement par mois. Soit un total de 153 courbes Excel labores chaque mois Au niveau projet : - courbe des dpenses prvues par mois ; - courbe des dpenses relles par mois ;

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- courbe du cot final du projet estim chaque mois ; - graphique de tenue des jalons prvus et raliss chaque mois ; - plan de charge prvu par catgorie et par lot chaque mois ; - plan de charge rel par catgorie et par lot chaque mois ; - plan de charge restant pour terminer le projet ; - courbe de synthse des charges par lot chaque mois ; - montant des risques valus chaque mois ; - montant des opportunits values chaque mois ; - balance des risques et des opportunits value chaque mois ; - planning directeur (synthtique) ; - planning dtaill (Gantt) ; - courbe de suivi des actions ouvertes et closes chaque mois ; - histogramme davancement de la production documentaire chaque mois ; - courbe davancement des vrifications par catgorie et par mois ; - courbe davancement des tests logiciels par semaine ; - courbe davancement de la validation systme par semaine ; - courbe des anomalies identifies et corriges par semaine. Sur la dmarche CMMI mise en uvre dans lentreprise : - courbes dcart de clture des actions entre la date prvue et la date relle en nombre de jours et par mois ; - nombre dactions nouvelles, closes et restantes par mois ; - nombre de cltures dactions prvues, cltures relles, cltures replanifier et actions restantes par mois ; - mmes courbes que ci-dessus, mais dtailles par service ; - note moyenne des valuations des pratiques par service et par type dactivits ; - historique des notes moyennes par type dactivits ; - progression prvue et relle des notes moyennes sur chaque type dactivits. Soit un total de 51 courbes Excel labores chaque mois

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Sur la capitalisation des vrifications croises (revues par les pairs ou RPP) : - rpartition des RPP par type et par service, en nombre et en pourcentage ; - pourcentage de RPP avec des pairs externes au projet ; - pourcentage de formulaires RPP mal remplis (valu 74 % !) ; - nombre moyen de dfauts dtects par heure et par pair ; - nombre de dfauts dtects par page de document (libell Efficacit de la RPP ) ; - nombre moyen de pages lues par heure et par pair ; - nombre de personnes ayant particip au moins une RPP ; - dure moyenne des RPP par type de documents ; - nombre moyen de pairs par type de documents ; - dure moyenne de prparation par pair et par type de documents ; - nombre moyen de dfauts dtects par RPP et par type ; - dure moyenne de correction des dfauts par type de RPP ; - nombre de dfauts dtects par page en fonction du nombre dheures passes la RPP ; - nombre de dfauts dtects par page en fonction du nombre de pages du document ; - nombre de dfauts dtects par heure (libell Rendement de la RPP ) ; - nombre de dfauts dtects par heure en fonction du nombre de pages du document ; - vitesse de lecture en fonction du nombre de dfauts dtects par page (libell Performance !) ; - vitesse de lecture en fonction du nombre de dfauts dtects par heure (libell Performance !). Soit un total de 19 courbes Excel labores chaque trimestre pour ce seul type de vrifications Sur la capitalisation projet : la fin de chaque projet, un formulaire avec 223 cases renseigner pour tablir des statistiques en ralit inexploites. Etc.

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Je ne dresse pas la liste exhaustive des indicateurs existants pour vous pargner une lecture fastidieuse, mais retenez que plusieurs chefs de service mont fait part de leur exaspration face toute cette bureaucratie et mont affirm quils nutilisaient pas les donnes capitalises mais leurs propres mtriques pour laborer leurs devis, planifier leurs projets et manager leurs services. Un directeur ma confi personnellement que tout cela le gavait , mais que je ne devais pas le rpter. Plusieurs collgues mont rapport que leur directeur leur avait dit ne rien avoir foutre de tout cela . Cest dire quel point la hirarchie oprationnelle de lentreprise tait contrainte laborer toutes ces mesures qui ntaient en ralit que de la poudre aux yeux. Elle devait nanmoins faire bonne figure pour ne pas jeter le trouble.
Lefficacit des RPP

Jadore lindicateur appel Efficacit des revues par les pairs (RPP) list cidessus. Vous allez comprendre lexaspration des oprationnels. Cest un monument ! Les RPP sont des inspections de produits de conception et/ou de documents en vue de supprimer les dfauts de ralisation. Ces dfauts sont invitables : tant donn que nous sommes tous des tres imparfaits, nous laissons des erreurs dans tout ce que nous faisons. Ces revues sont donc mises en place afin den supprimer un maximum. Elles consistent en un examen mthodique des produits dvelopps par des pairs (collgues) des dveloppeurs pour identifier les dfauts afin dappliquer les corrections ncessaires. Lorsque ces revues portent sur des documents, on parle alors de relectures ou de lectures croises. Ma collgue Christiane, lorigine de cet indicateur, mesurait lefficacit des RPP en fonction du nombre danomalies trouves par page de document relu. Afin de mesurer cette efficacit, elle demandait de comptabiliser des tas de choses pour laborer les 19 courbes pas une de moins prcdemment cites. Ensuite, une personne, gnralement addict aux macros Excel, se gargarisait en calculant le nombre danomalies trouves par heure, par page et par pair. Suivaient alors les multiples courbes joliment colores sur fond pastel, bien videmment. Personne ne ragissait, ni ne les exploitait, et pour cause. Pour mesurer lefficacit dune inspection ou dune relecture, le bon sens voudrait que lon comptabilise non pas les dfauts dtects au moment de la revue, mais ceux qui restent aprs la revue. En effet, lefficacit dune matresse dcole ne se mesure pas au nombre de fautes quelle a releves dans les dictes, mais au nombre de celles qui lui auront chapp ou quelle aura comptes tort. En partant de ce principe, on pourra affirmer que la RPP a t particulirement efficace si la suite de la revue le nombre danomalies restantes est quasi nul. Par exemple, la mthode Six Sigma est cohrente : elle consiste compter les anomalies la fin de la chane de fabrication,

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la fin du processus de production, aprs toutes les tapes de ralisation et de vrification, et cest alors seulement que la qualit du processus peut tre note de 1 6 sigma. De la mme faon, il conviendrait de calculer lefficacit de la RPP en fonction du pourcentage de dfauts corrigs par rapport leur nombre total. Mais Christiane, elle, mesure les anomalies dtectes par page, sans se proccuper de celles qui restent. Elle agit ainsi parce quelle ne connat pas le nombre total danomalies, elle ne sait pas combien ont t laisses au terme de la revue, sans quoi le taux de dtection serait facilement calcul. Christiane effectue donc cette mesure car elle est (trop) simple faire : il suffit en effet dadditionner les anomalies dtectes et de diviser le total par le nombre de pages du document relu. Autrement dit, on se sert dun indicateur pour se servir dun indicateur, on croit mesurer une efficacit de revue alors quon mesure simplement le nombre danomalies laisses par le ralisateur. Ainsi, dans le cas dun document rdig par une personne mauvaise en orthographe, peu comptente et peu rigoureuse, la revue sera juge trs efficace puisquelle aura dtect des dizaines danomalies par page alors quil en restera probablement autant dans le document aprs correction. En revanche, dans le cas dun document rdig par une personne comptente et rigoureuse et valid par des pairs consciencieux, la revue sera juge peu efficace puisquelle naura dtect pratiquement aucune anomalie. Ce paradoxe chappe malheureusement aux indicatocrates et autres fanatiques dExcel. Il en est ainsi pour beaucoup dindicateurs. Labsence de fondement mthodologique ninquite pas : le manque de comptence est souvent la cause du problme, de mme que la mconnaissance des rgles lmentaires de la statistique. La magie des macros Excel fascine et fait oublier lessentiel. Nous appellerons ces mordus dExcel les excelomanes , par analogie avec les hronomanes, tant ils sont dpendants de la macro Visual Basic. Cette forme de gourmandise conduit non pas lexplosion de lestomac mais une multiplication du gaspillage, tant en termes de temps que dnergie, lesquels pourraient tre utiliss des activits plus productives. Dune faon gnrale, faites trs attention au moment de choisir vos indicateurs, car beaucoup sont trompeurs. Souvent on mesure une longueur alors quon aurait d mesurer un poids. On ne sest parfois jamais vraiment demand si ctait la bonne mesure effectuer. On se dit souvent quil faut mesurer quelque chose, et comme on a un mtre de couturire dans la poche, on mesure une longueur. Puis tout le monde finit par se convaincre que ctait la bonne mesure effectuer puisque dautres lont effectue auparavant, et certains conjecteurs y ont mme trouv une justification mthodologique. Cest comme lhistoire du fer dans les pinards. Pour ceux qui ne la connatraient pas ou qui ne connaissent que la version de Popeye, permettez-moi de vous la rsumer.

la recherche du temps perdu Les sept pchs capitaux Une ide reue qui a la vie dure

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Petits, nous avons toujours entendu que les pinards regorgeaient de fer, et pour nous faire avaler la pure, on nous contait lhistoire de Popeye. Une bote dpinards ouverte dune seule main par pression puis avale dune traite, et Popeye sauvait Olive du mchant Brutus. En ralit, Popeye nest quun imposteur. Les pinards contiennent bien du fer, mais pas plus que les autres lgumes. Comment se fait-il alors quon lui ait prt de telles vertus ? La vritable origine de ce malentendu nest pas une publicit pour un fabricant de conserves, mais une erreur humaine : dans les annes 1890, une secrtaire sest trompe en recopiant la quantit de fer mentionne dans le rapport dun chercheur qui avait analys la feuille dpinard. Elle a tap 0,0003 au lieu de 0,00003, soit trente milligrammes de fer au lieu de trois pour cent grammes dpinards. Cest ainsi que les pinards ont acquis la rputation de contenir dix fois plus de fer que les autres lgumes. Cette lgende sest perptue jusqu ce quun autre chercheur se demande pourquoi les pinards contenaient dix fois plus de fer que la moyenne. Dans les annes 1930, lerreur a donc t corrige, mais la lgende persiste encore aujourdhui chez les plus crdules.

Dans lentreprise dont nous parlons, lindicateur defficacit des RPP a t mis en place avec le CMM, il y a plus de douze ans, et personne ne sest pos la question de sa pertinence. Toutes les analyses fondes sur cet indicateur sont donc fausses. Je ne sais quelles dcisions ont t prises suite ces analyses, mais vous conviendrez que lon sest bien fourvoy et que lon aurait pu viter beaucoup de travail inutile. Vrifiez donc vos indicateurs avec soin, et veillez ce que lon ne leur fasse pas dire ce quils ne disent pas. Les indicateurs ne sont pas des potions magiques que lon sort pour tayer un discours farfelu. Jai vu trop dimpostures, donc restez vigilants ! Une telle drive a t rendue possible car tout le management intermdiaire navait que faire du CMM devenu ensuite le CMMI. Ne voyant aucun intrt oprationnel dans la mthode, il sen est dcharg ds quil en a eu loccasion, sans afficher ouvertement son opposition car lordre venait du plus haut niveau de la hirarchie. Cest ainsi quun directeur dunit a charg son directeur des oprations de sen occuper. Lorsque jai lu sa note de nomination et les missions qui lui taient confies, cela ma beaucoup amus car je savais quil comptait parmi les plus rfractaires au CMMI. Je suis donc all le voir et lui ai lanc : Jai vu que tu allais tremper dans le CMMI maintenant ! Il ma alors rpondu avec un lger sourire : Oui, mais du bout des lvres ! En effet, son tour, il a rapidement cherch recruter une personne qui pourrait le dcharger compltement de ce fardeau. Il a donc recrut ma chre Christiane dont javais dj pu observer les penchants bureaucratiques. Ce phnomne, reproduit partout dans lentreprise, a caus un norme gaspillage.

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La capitalisation excessive des donnes

Voici une autre anecdote sur la dmesure des indicateurs et la gloutonnerie de certains.
Je me rappelle une conversation lors dun djeuner avec mon collgue Charlot. Il me disait avoir t investi dune mission pour rduire la base de capitalisation des mesures dans les dveloppements logiciels de lentreprise. Cette base tait pharaonique, avec des dizaines de mesures que lon exigeait tous les trimestres de chaque chef de projet logiciel. Javais dj discut avec son chef de service de la pertinence de capitaliser une telle quantit dinformations, et ce dernier mavait avou queffectivement moins de la moiti des mesures servaient quelque chose, mais quil avait bien du mal freiner lardeur de son quipe, toujours prte en pondre de nouvelles. Et Charlot de me raconter le bilan des runions de son groupe de travail : sappuyant sur dpais comptes-rendus, lui et ses collgues taient arrivs la conclusion que chacune des mesures tait en ralit bien ncessaire, et que le groupe avait hsit en rajouter. Stupfait, je lui ai alors rappel que lobjectif que lui avait fix son chef, dont je partageais le point de vue, tait de rduire le nombre de mesures, et non pas de laugmenter. Mais, trs sr de lui, il ma certifi que toutes les mesures taient ncessaires et utiles. Rsultat : son chef a t trs du de ne pouvoir conomiser sur le temps pass tablir ces mesures pour affecter ces personnes un travail plus utile.

Errare humanum est, perseverare diabolicum !


Malheureusement, cette histoire est authentique, comme tout ce qui est relat dans cet ouvrage. Cette drive a dur plus dune dizaine dannes, et aujourdhui lentreprise a lanc un chantier de dgraissage du dveloppement logiciel qui sera dcrit au paragraphe 2.6.
Le respect des dlais cote que cote

Voici un autre exemple de gloutonnerie, toujours en rapport avec les indicateurs, appliqus cette fois la question des dlais.
Je me rappelle que dbut 2000, une entreprise avait estim le cot de ses retards de livraison 30 M, soit 2 % de son chiffre daffaires. Ce montant correspondait la somme des pnalits de retard payes chaque anne aux clients, des frais financiers lis aux retards de facturation et des surcots de main-duvre du fait que les quipes devaient tre maintenues plus longtemps que prvu pour terminer les projets. Pour bien faire comprendre

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limportance de ce chiffre, le directeur financier avait dclar lors dun grand numro en dbut danne que cette somme reprsentait presque le montant annuel des augmentations de salaire. Ce faisant, il laissait clairement entendre que si lentreprise navait plus de retard dans ses livraisons, les augmentations de salaires pourraient presque doubler un moyen de motiver lassemble et de la convaincre de la ncessit de corriger le problme. En effet, 25 % des affaires accusaient des retards, lesquels duraient en moyenne 250 jours. Autrement dit, un quart des produits dvelopps taient livrs avec plus de huit mois de retard ! Un chantier de rduction des retards a donc t lanc avec pour objectif de respecter les dlais contractuels de livraison au jour prs. Ce chantier tait pilot par Pascal, qui avait rassembl dans un norme tableau Excel toutes les commandes de lentreprise avec les montants, les dates de livraison contractuelles et les dates relles de livraison. Une formule calculait automatiquement la moyenne des retards rapporte au chiffre daffaires. Chaque mois, les livraisons prvues taient extraites du tableau, les chefs de projet concerns taient convoqus, leurs chefs de service leur rappelaient lengagement contractuel et exeraient sur eux une forte pression pour que les dlais soient respects. La premire anne, une trs nette amlioration avait t constate, et Pascal avait t flicit. En y regardant de plus prs, je me suis rendu compte quau lieu de comptabiliser tous les retards, Pascal avait distingu les retards imputables aux clients et ceux imputables aux quipes projet. En effet, une analyse avait montr que les trois quarts des retards taient directement imputables aux quipes (mauvaise estimation des travaux raliser, difficults inattendues), tandis que le quart restant tait d au client (non respect des obligations contractuelles : pas de mise disposition du matriel sur lequel lquipement command devait tre install, non paiement de lacompte initial obligatoire pour dmarrer le projet, etc.). Seuls les premiers (imputables aux quipes) avaient t comptabiliss cette anne-l ; les autres ne relevant pas de la responsabilit de lentreprise, ils avaient t carts, amliorant ainsi mcaniquement (et artificiellement) les chiffres relatifs au respect des dlais. La seconde anne, lamlioration a t moins importante, mais nanmoins visible, de mme que les annes suivantes grce la pression continue exerce sur les chefs de projet. En parallle, lentreprise effectuait chaque anne une enqute de satisfaction auprs de ses clients. Dernirement, il en tait ressorti que si les dlais de livraison taient dsormais nettement mieux respects, en revanche les produits ntaient pas souvent conformes aux exigences et ne fonctionnaient pas toujours. la dcharge de lentreprise, les clients reconnaissaient que celle-ci intervenait trs rapidement pour rparer les erreurs de livraison.

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En conclusion, grce au chantier de respect des dlais, lentreprise livrait dsormais lheure des produits qui ne marchaient pas, mais elle les rparait rapidement. Cest--dire que les chefs de projet, sous la pression de leur chef de service respectif, livraient dlibrment des produits qui ntaient pas termins. Compte tenu du retour des clients, une enqute interne auprs des quipes de dveloppement a t ensuite ralise. Celle-ci a rvl une fcheuse tendance des quipes dtourner les chantiers de progrs de leur objectif, notamment dans le cas du chantier dlai, dont lobjectif premier tait de rduire les retards pour la fois satisfaire le client et amliorer la trsorerie de lentreprise. Au lieu de cela, il a servi justifier les retards en interne que le client, mis devant le fait accompli, tait contraint daccepter (produit livr temps mais non-conforme aux exigences). Rsultat : le client ntait toujours pas satisfait, et il ny a eu aucune amlioration de la trsorerie.

Cest souvent la consquence du management par objectifs avec indicateurs. Les quipes se focalisent sur ce qui est mesur afin dassurer leurs primes de fin danne, mais dlaissent ce qui nest pas mesur, mme si cela fait partie des rgles de lart (comme par exemple le fait de ne livrer que des produits achevs qui fonctionnent). Certains pourraient alors tre tents de tout mesurer, mais on arriverait une plthore dindicateurs inextricables, les uns montrant la tenue de lobjectif tandis que dautres pas ; sensuivrait un dialogue interminable pour faire valoir que latteinte des uns compense largement la non-tenue des autres, etc. Sans oublier la tentation de rectifier discrtement certains chiffres pour masquer les checs. Avec une multitude dindicateurs, toute vrification de la qualit des chiffres devient impossible. Nous voyons bien travers cette anecdote la limite des indicateurs, et la gloutonnerie dont font preuve certains narrange rien. Le rsultat est toujours le mme. Au final, lentreprise na en ralit pratiquement pas progress, mais beaucoup de temps et dargent ont t gaspills.

Veillons bien choisir nos indicateurs en gardant lesprit leurs effets pervers.
La tricherie au service de la productivit Je me souviens dun objectif de productivit qui avait t donn une quipe de dveloppement logiciel. Il sagissait de progresser par rapport un prcdent dveloppement dont la productivit avait t value 23 lignes de code source livres par personne et par jour. Les productivits tant calcules pour chaque dveloppeur, jai dcouvert cette occasion jusquo certaines personnes taient capables daller pour pouvoir clamer

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objectif atteint ! . Je me suis rendu compte que dans un algorithme qui produisait un rsultat en fonction de deux paramtres A et B, lesquels avaient respectivement 16 et 12 valeurs possibles, linformaticien Albert avait rpt 16 fois 12 blocs dinstructions quasiment identiques, le fichier code source comptabilisant ainsi plus de 500 lignes. Pour obtenir ce fichier, Albert avait dupliqu 16 fois les 12 blocs dinstructions en faisant un simple copier/coller. Pour les spcialistes, il avait imbriqu une instruction Select avec 12 Case dans une instruction Select de 16 Case . Pour les non-spcialistes, disons quau lieu dcrire par exemple une ligne avec R = A*B , o R est le rsultat dune simple multiplication des deux paramtres, Albert avait rcrit toutes les tables de multiplication jusqu arriver 500 lignes. Dit encore autrement, cest comme si votre mdecin, pour vous prescrire 12 pilules par jour pendant 16 jours, avait crit sur lordonnance quil vous fallait prendre une pilule rouge le lundi, une le mardi, une le mercredi, etc. jusquau seizime jour, puis une pilule bleue le lundi, le mardi, etc., et ce pour chacune des 12 pilules. Son ordonnance aurait fait dix pages au lieu dune classique demifeuille. Il aurait pu vous facturer la consultation dix fois plus cher, mais vous auriez naturellement protest. Revenons Albert. Effar par sa mthode de programmation, je me suis empress de chercher pourquoi ce code avait t dvelopp, et sil ny avait pas un moyen de simplifier son algorithme. Aprs une courte rflexion, les 500 lignes du fichier se sont immdiatement simplifies en moins de 10 lignes de code. Il suffisait dinitialiser une matrice avec 16 fois les 12 valeurs T (A, B) = [X, Y, Z,...] et dcrire laffectation R = T (A, B). crire ces 10 lignes de code prenait moins dune heure, mais Albert, grce ses 16 copier/coller, avait dclar avoir livr plus de 500 lignes, soit une productivit extraordinaire... tant que personne ny avait regard de plus prs. Jai d me pencher un peu plus encore sur son travail car il y avait un autre problme. En effet, Albert avait une contrainte de performance au niveau du temps de calcul de son algorithme. Celui-ci devait sexcuter toutes les 0,75 secondes, et laisser le temps trois autres algorithmes de sexcuter. La premire fois que nous avons intgr tous les algorithmes, le systme na pas fonctionn, il est rest bloqu sur le premier algorithme dAlbert. Aprs avoir relanc le systme avec un analyseur, nous nous sommes rendu compte quil fallait lalgorithme 17 secondes pour rendre son rsultat, lequel devait tre repris par le second algorithme, puis par le troisime et enfin le quatrime. Les autres algorithmes navaient donc jamais la main tant donn que le premier tait relanc automatiquement toutes les 0,75 secondes depuis le dbut, interrompant ainsi systmatiquement son excution avant quil ait pu produire le moindre rsultat. Jai compris alors que toute la programmation dAlbert tait fonde sur le mme principe que ci-dessus, savoir la duplication dun grand nombre de lignes de code pour simuler une grande productivit. Bien entendu, Albert a t remerci , et son code source mis la poubelle pour tre intgralement rcrit.

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Mais Albert ntait pas le seul en cause. En fin de ralisation, le chef de projet pervers lui aussi a voulu montrer que la productivit de son quipe avait t excellente et avait mme dpass lobjectif. Le systme tait constitu de deux logiciels principaux que javais rendus identiques pour conomiser des dveloppements. Des directives de compilation conditionnelle graient les spcificits. Ces logiciels communiquaient entre eux et avec lenvironnement extrieur grce un autre logiciel qui avait galement t rendu identique pour la mme raison et avec le mme moyen. Les interfaces externes tant au nombre de dix, le nombre de lignes de code annonc avait t multipli par dix bien que le logiciel de communication soit identique dans chaque interface. De mme, le nombre de lignes de code du programme oprationnel dont jtais responsable avait t multipli par deux bien que le code source du logiciel soit lui aussi strictement identique. Cet artifice a permis lquipe dobtenir les flicitations du directeur informatique avec la prime adquate.

Cette histoire dmontre aux dvoreurs dindicateurs quavec un peu dexprience il est trs facile de faire illusion, mais que pour ce faire on gaspille normment de temps.

Managers, soyez vigilants ! Ne prenez pas des vessies pour des lanternes !
Autres exemples dindicateurs trompeurs tude de cas dans le milieu mdical loccasion dune tude portant sur diffrents services de mdecine ayant une activit similaire, il est apparu que lun deux enregistrait dix fois plus derreurs quun autre service. Selon lanalyse, dans le mauvais service il y avait une excellente ambiance au sein du personnel et les relations avec lencadrement taient bonnes, ce qui ntait pas du tout le cas dans le bon service. Cela semble paradoxal, car on sattendrait plutt avoir moins derreurs dans les services o les diffrents personnels entretiennent de bonnes relations, grce la synergie qui en dcoule. Lexplication finale a rvl tout simplement que dans le mauvais service, les personnes nhsitaient pas signaler toutes les erreurs, mme les plus minimes. En effet, le personnel tant serein dans son travail et conscient des enjeux, chacun admettait ses erreurs et tait motiv pour les corriger toutes, jusquaux plus petites. Dans lautre service au contraire, seules taient avoues les fautes les plus graves et impossibles cacher, par peur de la sanction.

Un indicateur na de sens que si les donnes sont fiables. Malheureusement, celles-ci sont souvent biaises et personne nose vrifier leur objectivit.

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Jajouterai une autre mise en garde : attention aux moyennes. Les plus et les moins se neutralisent ! Beaucoup dindicateurs sappuient sur des calculs de moyennes, or sachez que celles-ci ont un effet masquant et quune prsentation en nuage de points est parfois bien plus parlante.
Leffet pervers des moyennes Considrons une balle de golf retombant trop tt avant le trou et une autre retombant trop loin derrire le trou. Si elles sont toutes deux la mme distance du trou, la moyenne des distances correspondra lemplacement exact du trou, laissant croire que le golfeur a mis chaque balle directement dans le trou ! Si lon effectue la moyenne des dlais de ralisation en ajoutant les dlais plus courts et plus longs que prvus, celle-ci indiquera que les livraisons sont toujours lheure. Autre exemple : les cots de dveloppement. La moyenne entre ceux qui dpassent le devis et ceux qui sont infrieurs au devis laisse penser que les devis sont assez bien respects et quils sont fiables alors quil en est tout autrement.

Attention galement aux analyses effectues partir des indicateurs ! Par exemple, les indicateurs relatifs au nombre dembauches, de dparts ou de prestataires dpendent de la fluctuation de lactivit, selon que lentreprise est en priode de croissance ou de rcession. Jai vu un jour quelquun se fliciter de la baisse du nombre de prestataires. Il avait omis de faire la corrlation entre le non renouvellement de leur contrat et la perte dune importante affaire. Il ny avait donc pas lieu de se rjouir. Vous laurez compris, en matire dindicateurs, il faut viter dattraper le syndrome de Diogne ! Il mest souvent arriv, la fin dune revue de management daffaire, aprs la prsentation dune plthore dindicateurs, de me demander si laffaire ou le projet en question se droulait bien, cest--dire sil allait atteindre ses objectifs ou pas. Au vu du foisonnement dindicateurs, les uns classs vert, dautres rouge, le reste orange, je narrivais pas me prononcer, et le chef de projet encore moins. Il vaudrait mieux selon moi un seul indicateur, mais un bon, qui donne la rponse la question pose, plutt que cette multitude qui noie le dcideur sous un flot dinformations dont il ne peut rien dduire. Pour mesurer un avancement par exemple, rien de tel quune mesure de lavancement physique (Earned Value Management EVM). Ce nest pas plus compliqu et cela permet de gagner beaucoup de temps.

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Dune faon gnrale, pour mesurer la performance dun travail, il faut bien connatre la finalit de ce travail. Si lon na pas compris quoi il sert, comment peut-on mesurer sa performance ? On risque de mesurer un poids au lieu dune longueur, comme dans les revues par les pairs dont nous avons parl prcdemment, dadditionner des choux et des carottes comme souvent , de faire une multiplication au lieu dune division, et je ne parle pas des erreurs de saisie, de formule et danalyse. Ma collgue Christiane en faisait beaucoup, et mon collgue Guy, trs mticuleux, tait fatigu de les lui corriger !
Quelques exemples de mesures de performance errones Pour mesurer la performance dun professeur de mathmatiques en terminale, on ne compte pas le nombre de ses lves, on ne compte pas non plus le nombre dheures quil a pass avec eux, ni ses diplmes ou ses publications. Sa mission tant de faire dcrocher le baccalaurat ses lves, il serait plus juste de mesurer sa contribution partir de la moyenne des notes obtenues en mathmatiques. Pour viter le biais de la comptence initiale des lves en dbut danne, il faudrait mesurer le progrs ralis par ces derniers en calculant la diffrence entre les moyennes en dbut danne et celles obtenues en fin danne ( condition que ces mesures soient objectives). Peut-on mesurer la performance dun cuisinier en fonction du nombre de plats prpars ? Dans ce cas, un serveur de restauration rapide serait dclar plus performant quun chef triplement toil au Michelin ! De mme, peut-on mesurer la performance dun pompier au nombre dincendies teints ? Ce serait le pousser devenir incendiaire ! Dans les entreprises, cest pourtant ce qui se produit parfois : la promotion va souvent aux super-pompiers qui teignent les incendies (comprenez les problmes) auxquels sont confronts les projets. Ce dont certains directeurs nont pas conscience, cest que les promus de ce genre-l sont aussi les meilleurs incendiaires. La performance est parfois difficile mesurer, et mme trs difficile dans le cas dun mdecin ou dun chercheur. Dans le cas dun interniste, on peut mesurer les rechutes, mais dans celui dun cancrologue en CHU qui reoit des patients en phase terminale ? Ce dernier sera jug moins performant quun mdecin de campagne ou quun mdecin de clinique prive qui prend les patients au dbut de la maladie et les envoie en CHU en cas daggravation, simplement parce quil comptabilisera un taux de dcs de 80 %. Il pourrait mme tre sanctionn, quand bien mme il aurait obtenu dexcellents rsultats grce lapplication dun nouveau traitement, ou quil serait mondialement reconnu de par la publication des rsultats de ses recherches. Il en va de mme pour les managers. Dans certains domaines, la concurrence est plus froce et les marges plus faibles, ce qui ne veut pas dire pour autant que les managers qui travaillent dans ces secteurs sont moins bons que leurs collgues qui soccupent de secteurs plus favorables. Mme chose pour les chefs de projet : il y a des contrats plus

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faciles raliser que dautres. Il nest pas rare de voir se bousculer des candidats chefs de projets pour lattribution dun projet facile, bien vendu, avec une forte marge en perspective. En revanche, pour les projets difficiles, avec un client trs exigeant, les chefs de service ont toutes les peines trouver un candidat.

On devrait donc tre trs prudent en matire dindicateurs et sabstenir dy avoir recours si on nest pas certain de ce que lon mesure. La comprhension de la finalit est la condition sine qua non de lefficience. Autrement dit, si lon ne sait pas quoi va servir ce que lon sapprte raliser, on travaillera inefficacement en sappuyant sur des choses inutiles, sans rpondre au besoin rel. Les objectifs des indicateurs tant rarement bien dfinis, leurs spcifications (cest-dire la faon dont les calculs seront effectus) quasiment inexistantes, de mme que lanalyse qui en sera faite, chacun peut ainsi tablir a posteriori la formule qui permettra de montrer que lobjectif a t atteint. Tout le monde est ainsi satisfait, sauf celui qui attendait un rsultat rel et tangible. Pour parodier Larsen & Toubro dInfotech Ltd Ce que vous ne mesurez pas, vous ne pouvez prtendre le grer , jajouterai :

Ce que vous mesurez bien souvent ne vous permet pas de grer !


En effet, la plupart des indicateurs qui sont labors dans les entreprises ne permettent pas de dcider. L est le paradoxe puisque lobjectif mme des indicateurs est daider la prise de dcision. cause de ce recours excessif aux indicateurs, on en oublie lessentiel et on perd beaucoup de temps inutilement. Aujourdhui, dans toutes les entreprises, des objectifs sont fixs en dbut danne pour motiver les quipes. Des indicateurs sont dfinis, mais lexprience rvle que les personnes cherchent davantage montrer que lobjectif a t atteint qu atteindre lobjectif lui-mme. Cest--dire que ds quune difficult se prsente, elles font tout pour la contourner au lieu de la surmonter. Il est recommand, avant de demander deffectuer quelque mesure que ce soit, de bien dfinir linformation prcise que lon recherche, ce quelle devrait nous permettre de dcider ou lobjectif de lentreprise quelle est cense aider atteindre, ainsi que la manire dont les mesures seront analyses pour viter les conjectures. Lidal est de noter tout cela par crit en regard de lindicateur afin de pouvoir sy rfrer. Il convient galement de prvoir les difficults de collecte, la qualit des mesures qui seront obtenues, et de rajuster lobjectif de la mesure au besoin. Mieux vaut une simple

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mesure fiable quune quantit de mesures entaches derreurs. Noubliez pas quun indicateur doit servir fournir une information qui permette de dcider du lancement dune action, de piloter, de manager, et rien dautre. vitez donc la gloutonnerie !

1.3.2 Une autre forme de gloutonnerie


Je tiens vous prvenir que ce paragraphe est particulirement incorrect. Il risque de heurter la sensibilit de beaucoup dentre vous. Je recommande aux moins aguerris de passer directement au pch suivant (la luxure), et aux plus fragiles de pousser plus loin encore, jusquau paragraphe 1.5 consacr lavarice.
Je vais vous parler de Raymond, un chef de service jaloux de son pouvoir et de sa libert, et on ne peut plus rtif aux actions de progrs. lpoque, jessayais de mettre en place des amliorations dans son service pour corriger certains dysfonctionnements. Devant la rsistance de certains, qui frisait mme lobstruction, javais parl Raymond leur chef pour lui expliquer lintrt de la mise en uvre de ces amliorations et ainsi obtenir son soutien. Cest alors quil ma rtorqu quil ntait pas l pour engraisser les actionnaires ! Face sa raction, jai renonc mettre en place la moindre action de progrs dans son service. Les affaires dont il avait la charge appartenaient un secteur privilgi, elles se vendaient trs bien et pouvaient facilement dgager une forte marge. Javais remarqu la prsence de nombreux achats de matriels dont je ne voyais pas quoi ils servaient sinon satisfaire les plaisirs de ses plus proches collaborateurs (frais de grands restaurants en compagnie des clients favoris par exemple). Par idologie, par principe ou par gloutonnerie, Raymond dpensait la plupart des marges ralises sur ses affaires pour son bon plaisir et celui de ses proches, laissant une marge minimale son entreprise. Excellent baratineur, il parvenait toujours convaincre son directeur que ces dpenses taient ncessaires. Ce qui mennuyait beaucoup, cest que les autres services qui travaillaient sur des secteurs moins privilgis avaient beaucoup de mal dgager autant de bnfices. Ces services aussi auraient bien aim avoir des bureaux neufs, des ordinateurs puissants, de grands crans et des imprimantes performantes, mais Raymond rservait ses bnfices pour ses amis, lesquels gaspillaient ostensiblement cet argent dans du matriel inutile, ce qui gnrait beaucoup de jalousie entre les quipes.

Lattitude gloutonne de Raymond est certes condamnable vis--vis des autres quipes de lentreprise ; lui rtorquait quau regard de celle de certains dirigeants remercis aprs avoir dmrit mais partant nanmoins avec des millions deuros en poche, elle navait rien danormal. Lorsquun ouvrier commet une faute, quun technicien fait un mauvais choix ou quun commercial nobtient pas les rsultats attendus, il est licenci et na aucune prime. Comment se fait-il alors que certains se

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permettent de partir avec des primes quils nont pas mrites ? Nest-ce pas un signe de lchet de ne pas requalifier ces primes en abus de biens sociaux ? Laissons l cet pineux problme, et ajoutons en guise de conclusion que le got immodr du pouvoir conduit tous les excs, comme nous lavons vu avec la vanit. Le pouvoir favorise larrogance, et seuls les plus vertueux rsistent cette tentation. Attention donc avant daccorder plus de pouvoir quelquun ! Les assoiffs de pouvoir finissent tous dictateurs, tyrans ou despotes. Sachez cependant que toute personne na que le pouvoir quon lui accorde. Autrement dit, les excs des uns sont souvent dus aux tolrances des autres. Le pouvoir ne se dcrte pas en un claquement de doigts, il se construit petit petit. Ce sont donc les faiblesses et les lchets rptes de certains qui permettent aux gloutons de se frayer un chemin vers le pouvoir suprme. Ce dernier point tant une forme de luxure, nous le traiterons au paragraphe suivant. Retenons quil nous faut nous comporter en adultes responsables et ne pas laisser le champ libre aux gourmands excessifs.

1.4 La luxure

Asmode, dmon de la luxure

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Dfinie gnralement comme la recherche sans retenue des plaisirs de la chair, la luxure dsignera dans cet ouvrage le plaisir recherch exclusivement pour soi-mme au mpris de lintrt de lentreprise.

1.4.1 La promotion canap


La promotion canap est ici bien videmment dnonce en raison du mal quelle cause aux autres collgues. La comptence professionnelle ntant pas le critre essentiel dans le cadre de cette promotion, le travail fourni par la personne ainsi promue ne sera certainement pas des plus efficients. Forte de son nouveau statut, cette dernire a de surcrot tendance pcher par vanit, ce qui aggrave encore la situation. En outre, la dmotivation engendre chez les collgues entrane une grande perte de performance de tout le service. Inutile de nous tendre davantage sur le sujet, je pense que nous sommes tous daccord ! Plus gnralement, nous dnoncerons ici les plaisirs exclusivement personnels. Nous avons abord le plan sexuel, mais noublions pas les gostes qui ne pensent qu leur plaisir et travaillent uniquement pour leur carrire en se disant aprs moi le dluge ! .

1.4.2 La flatterie
Il y a galement les flatteurs qui cirent les pompes de leur chef chaque matin en esprant une promotion ou un traitement de faveur. Les adeptes de la flagornerie ont en gnral une plus grande soif de pouvoir que leurs collgues, ou bien un niveau de comptence infrieur quils doivent compenser, ou encore les deux. Le fait quils recourent de telles bassesses montre surtout quils ont nettement moins de dignit.
ce propos, je me souviens de lattitude dun certain Michel F., directeur, face son directeur gnral. Ce dernier mavait convoqu par tlgramme pour un entretien dembauche aprs avoir reu ma lettre de candidature. Impressionn de recevoir si vite une rponse mon courrier, javais aussitt accept le rendez-vous. Jtais dans le bureau du directeur gnral, en train dexposer mon parcours professionnel, lorsquune personne frappe la porte. Dun ton altier et sec, il rpond Entrez ! , et je vois un homme se perdre en courbettes sans oser avancer. Il devait mesurer 1,80 m, mais sa tte arrivait peine audessus de la poigne de la porte tant il sinclinait face son directeur. Surpris par ce comportement, jai alors repens la faon tout fait normale dont jtais moi-mme entr dans le bureau, sans arriver comprendre pourquoi cet homme manifestait tant de dfrence. Au Japon, il est tout fait normal de se comporter ainsi vis--vis dun suprieur, cela fait mme partie de la culture dentreprise. Mais ici, ctait compltement ridicule.

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Le directeur gnral, trs fier, abusait de la situation, et je ne lui donnais pas tort. Oui, vous avez bien lu ! Pour bien me faire comprendre, je citerai un passage du film Le Jouet de Francis Veber, avec Michel Bouquet, Pierre Richard et Jacques Franois. Michel Bouquet y joue le rle dun directeur dun groupe de presse qui possde galement un grand magasin parisien. Il se montre odieux avec tous ses employs. Pierre Richard quant lui interprte un journaliste qui, loccasion dun reportage quil effectue dans le magasin, va tre choisi comme jouet par le fils du directeur (Michel Bouquet). Aprs diverses pripties, et notamment une garden party gche par les frasques de Pierre Richard, au cours de laquelle Michel Bouquet a perdu la face devant ses invits, Jacques Franois qui joue le rdacteur en chef travaillant pour Michel Bouquet propose son patron un choix darticles pour la prochaine dition, et notamment un papier sur des naturistes en expliquant que cest toujours drle et que les lecteurs apprcieront les photos. Michel Bouquet, toujours de mauvaise humeur aprs son week-end gch, demande alors Jacques Franois de retirer son pantalon et de faire le tour de la rdaction compltement nu afin de vrifier la drlerie du sujet. Surpris, Jacques Franois commence par hsiter, mais Michel Bouquet ritre son exigence. Lemploy sexcute alors et, tandis quil a dj le pantalon sur les chevilles, Michel Bouquet larrte en lui demandant ce quil fait. Jacques Franois rpond : Mais Monsieur, cest vous qui me lavez demand. Michel Bouquet rplique alors quelque chose comme : Si je ne vous avais pas arrt, vous auriez fait le tour de la rdaction les fesses lair ? L est tout le problme ! Qui de nous deux est le plus mprisable ? Celui qui demande lautre de baisser son froc ou celui qui excute lordre sans broncher ? Dans le film, Michel Bouquet a fait de Pierre Richard le jouet de son fils, et de ses employs son propre jouet, pour son plus grand amusement ! Exactement comme notre directeur gnral avec Michel F. !

En politique comme dans les entreprises, cette forme de luxure dtruit les personnes qui ont la faiblesse de sy soumettre car, dans lespoir de recevoir une faveur, elles nhsitent pas vendre leur me. Pour revenir notre Michel F, jai appris par la suite que vis--vis de ses employs il se comportait comme un sale con au sens o lentend Robert Sutton.

Les lche-bottes sont aussi des botte-culs. 1.4.3 Le copinage


Il convient galement de mentionner dans ce paragraphe consacr la luxure la promotion des copains et des coquins. Linfluence des rseaux est parfois excessive et pnalise lensemble de lentreprise en dmotivant les autres employs. En effet, chacun apprend vite qui est le mentor de qui, qui appartient tel clan, et lorsquun

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poste se libre, il suffit de savoir qui est charg de la dcision finale pour connatre les candidats ligibles. La personne promue par copinage nest jamais reconnue comme un chef par lquipe, mais comme un parachut. Comme en politique, cela se passe souvent mal car nous sommes tous, quoi que lon dise, trs attachs aux grandes valeurs telles que lgalit et la justice. Toute attitude contraire ces principes est trs mal perue. Le parachutage a pour effet de produire une frustration chez les subordonns et de masquer les qualits relles du nouveau promu. Si ce dernier est rellement comptent, lhostilit des dbuts pourra sattnuer par la suite, mais au moindre problme, on le lui fera payer.

1.4.4 Le management doprette


Certains managers jouent la comdie et se contentent dun simulacre de management. Ils se font leur cinma pour leur plus grand plaisir personnel, cest pourquoi je considre ce type de management comme une forme de luxure. Ces managers ne managent pas rellement leur quipe, ils se contentent de sagiter au milieu dun aropage. Ils fixent des objectifs, puisque cest la mode, lesquels nont quun trs lointain rapport avec ceux de lentreprise, mais quimporte ! Les runions se multiplient pour occuper les journes du chef mais la plupart du temps aucune dcision nest prise. Et lorsque dcision il y a, elle nest quasiment jamais applique. Ces runions consistent simplement faire remonter de linformation la hirarchie pour loccuper, linstar des conteurs qui jadis agrmentaient les aprs-midi de la noblesse. Cette forme de luxure cote trs cher aux entreprises.
Je me souviens par exemple dune runion baptise Commission des pilotes de processus . Une fois, jy avais t exceptionnellement convi pour expliquer les bases de preuves attendues dans une valuation CMMI officielle. mon arrive, la discussion portait sur la formation : le service formation devait-il avoir un budget pour les formations aux processus de lentreprise ou tait-ce aux projets de les financer ? Ctait pour moi une question de dtail, car au fond cela revenait au mme. En effet, que la formation des employs soit prvue dans le budget du service formation ou dans celui des projets, cest de toute faon lentreprise qui la finance. Cela ma fait penser une scne du film Le Nom de la rose : les pontifes, lors dun dbat interminable, rflchissent la question suprme ( Le Christ possdait-il la robe qui le revtait ? ), tandis que la majorit de lassemble, face au caractre fondamental de cette interrogation, roupille Ctait exactement la mme chose avec le dbat sur le budget formation : la discussion de salon sternisait, chacun coutant le parrain faire son discours, sans oser lui dire que a navait aucune importance. Finalement, ce dernier change de sujet et voque les projets qui drivent : il se lamente de la non-tenue des objectifs de cot, de dlais, etc. Je mimpatiente, car je ne suis

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pas venu pour couter une discussion aussi strile, jinterviens et je demande si quelquun a essay de rechercher les causes premires des drives de certains projets. Le parrain se tourne vers moi, presque surpris davoir t interrompu, ne me rpond pas, et poursuit ses lamentations. Je repose alors la question Georgette, assise ct de moi. Elle me rpond voix basse : Tu sais, dans ces cas-l, chacun tire la couverture soi. Jai alors compris que cette runion de grands pontes navait pas pour objectif de rechercher la cause des problmes de lentreprise, alors quelle me semblait tre loccasion idale de le faire, mais de permettre un manager doprette, qui adorait quon lcoute parler et dtestait quon linterrompe dans son rcital, de faire son show.

Je me souviens galement dAgathe, une collgue dont la seule mission tait de collecter des chiffres auprs des oprationnels et den faire des courbes que son chef prsentait ensuite tous les mois son directeur. Il devait lcouter dune oreille trs distraite, car ces chiffres ne reprsentaient pas grand-chose pour lentreprise. Agathe y consacrait cependant tout son temps et, trs mticuleuse dans sa collecte, il lui arrivait de trouver des erreurs. Un jour, elle ma sollicit pour laider corriger son problme. Cest alors que jai dcouvert un travail titanesque de rassemblement de chiffres, de calculs, de prsentation, etc. Je ne voyais pas quelle tait la valeur ajoute de ce travail, tant on additionnait des choux et des carottes. Je lui ai alors demand pourquoi elle faisait cela, et elle ma rpondu que son chef le lui avait demand. Jai tent avec diplomatie de lui expliquer que a navait pas grand intrt pour lentreprise, et que je ne voyais pas ce que son chef pouvait en faire. Elle ma alors rpondu que ctait pour les prsenter au directeur. Voyant encore moins ce que le directeur pouvait en faire, jai alors imagin ce dernier en train de ronfler pendant que le chef dAgathe lui prsentait ses courbes

Ces anecdotes rvlent la luxure laquelle sadonnent certains managers doprette, qui se complaisent dans une mise en scne artificielle afin dexercer librement leur pouvoir. cause deux, les petites mains gaspillent leur nergie prparer jour aprs jour les ingrdients ncessaires au numro de leur suprieur.

1.4.5 Le principe de Peter


Vous connaissez tous le principe de Peter, selon lequel tout employ gravirait les chelons de la hirarchie jusqu son niveau dincomptence maximale. La promotion, en dehors des cas cits prcdemment, est en principe accorde celui qui atteint le meilleur rsultat dans son travail actuel. Or on considre rarement les comptences qui lui seront ncessaires dans son futur poste. Le manager se dit

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souvent que comme cet employ sest montr trs bon dans ce premier travail, il saura expliquer ses futurs subordonns comment devenir aussi bon et cest pourquoi il le nomme chef. Prenons le cas dun commercial : grer des clients externes lentreprise et grer des commerciaux en interne sont deux activits compltement diffrentes. Dans le cas dun technicien ou dun ingnieur logiciel, le dveloppement dun code source na rien voir avec le pilotage dune quipe projet. Pour un mdecin, soigner des patients et diriger une quipe de mdecins et dinfirmires requirent des comptences distinctes, et il en est ainsi pour tous les mtiers. Il y a une norme diffrence entre raliser une activit et encadrer des personnes qui la ralisent. Lencadrement dune quipe est un mtier qui fait appel des comptences que les subordonns nont pas loccasion de mettre en uvre. La hirarchie qui promeut une personne imagine peut-tre que celle-ci possde ces comptences de manire latente, ou quelle saura les acqurir. Parfois une formation est envisage, mais pas toujours. Il arrive donc que la promotion ne donne pas du tout le rsultat escompt. Des tensions naissent entre lquipe et le nouveau chef ; si ce dernier ragit de manire trop autoritaire, lquipe se braque davantage et la communication est rompue. Les plus sages des subordonns se contentent de lever le pied en rduisant discrtement leur performance, les plus remonts peuvent aller jusqu la malveillance. Le jeune promu, conscient des dbordements et de ses limites en termes de gestion de personnes, tentera alors de masquer le problme vis--vis de sa hirarchie pour ne pas lui faire regretter de lavoir promu. Il fera probablement de la lche son chef qui abusera de la situation pour lui faire faire le sale boulot et ainsi satisfaire son intrt personnel (comme Michel Bouquet dans Le Jouet, qui charge Pierre Richard de garder son fils pour lui). ce stade, le seul objectif du promu est de garder son poste tout prix, sa plus grande crainte tant que quelquun ne dvoile son incomptence. Au pire, si son chef se rend compte quil a commis une boulette en le nommant alors quil est incomptent, il cherchera sen dbarrasser en le recommandant auprs dun autre chef. La personne promue grimpera ainsi les chelons jusqu son niveau dincomptence maximale, conformment au principe de Peter. Ainsi, consciente dtre arrive au plus haut niveau dans lentreprise sans rellement possder les comptences ncessaires, la personne promue cherchera remplacer ses subordonns les plus turbulents par des personnes moins comptentes, plus dociles, qui ne risqueront pas de le remettre en question, ni de lui porter ombrage ou de prendre sa place un jour. Je vous laisse imaginer la suite en termes de performance pour le service concern.

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ne sentourer que de valets, on nest plus capable que de laver le sol et vider les seaux !
Afin de vous aider les identifier, voici quelques-uns des comportements types dun individu victime du principe de Peter : il vite tout dbat sur les problmes de fonctionnement dans son service ; il prtend tre dbord et sagite en faisant des gestes dsordonns ; il vit terr dans son bureau, sa porte est toujours ferme ; il ne communique pas, personne ne sait ce quil fait ; il maintient une grande distance avec son quipe en se montrant brutal ; il envoie les autres faire son travail ; il sapproprie les russites de ses collaborateurs et sen vante auprs de son chef ; en cas de problme, il accuse les membres de son quipe dtre des incapables, des bras casss ; etc. Pour illustrer ce phnomne, je vous propose deux anecdotes particulirement parlantes.
Voici lhistoire dun chef de service que lon appellera douard. la suite dun conflit entre managers, le voil promu. En effet, son ancienne unit ayant eu de trs mauvais rsultats, la Direction gnrale en a licenci le directeur ainsi que son adjoint et a dcid de placer cette entit sous le contrle dune autre unit qui marche bien. Pour favoriser lintgration du mauvais lve, la Direction gnrale a mut une partie de la hirarchie qui a dmrit dans dautres units et la remplace par des personnes plus fidles aux valeurs de lentreprise. Pour faire accepter les mutations, il fallait que certains postes aient lair de promotions. Cest ainsi quun directeur a profit de loccasion pour se dbarrasser dun chef de service trop turbulent et le remplacer par douard, beaucoup plus docile, dont il supposait quil se montrerait trs reconnaissant compte tenu du poste qui lui tait offert (le mme mais dans une unit cinq fois plus importante). douard a dabord t enchant par cette promotion, mais lorsquil a compris o il avait atterri, il a rapidement perdu son enthousiasme : lancien chef de service expuls et quil remplaait ne lui a pas fait de cadeau, et a refus purement et simplement de quitter son bureau tant quon ne lui aurait pas donn un poste acceptable, condamnant douard camper dans un bureau exigu sans tlphone ni ordinateur ;

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ayant finalement rcupr son bureau, douard a ensuite d faire face aux lphants du service qui prenaient trs mal le fait dtre dirigs par un petit chef venant dune entit aux si mauvais rsultats. Lobjectif ddouard est alors devenu de remplacer ces lphants par des personnes plus dociles avant que lun de ces pachydermes ne lcrase et ne prenne sa place. Avec patience, il sest dbarrass des calibres les plus dangereux les uns aprs les autres et a russi survivre. Il les a remplacs par des subordonns bien dociles, tant pis pour leur apathie et leur manque de crativit. Par exemple, il a remplac Josiane, une responsable trs turbulente et dont je dplorais la superficialit, par Philippe, qui venait du monde des affaires et en qui javais fond de grands espoirs, le croyant capable de contribuer rsoudre les problmes de lentreprise. Malheureusement, jai rapidement dcouvert sa docilit et son incomptence. Un chef de service ma rapport quautant en runion on entendait trop Josiane qui intervenait avec vhmence et souvent mal propos, autant Philippe tait compltement effac ; il ne disait jamais rien, coutait sagement, assis sur sa chaise, prenait quelques notes et repartait. Bernard, un collgue, me racontait les maladresses de Philippe, que lon peut assimiler des fautes de management tant elles taient rptes. Philippe avait en effet tendance affirmer des contre-vrits. Peut-tre avait-il besoin daffirmer son autorit tant elle tait malmene par son chef douard. Voici quelques exemples : un jour, Philippe a reproch Bernard dtre parti en cong sans en avoir fait la demande pralable ; choqu par cette accusation mensongre, Bernard sest empress de prouver sa bonne foi en montrant que sa demande de cong avait bien t faite ; le systme tant informatis, il tait facile de vrifier, mais Philippe nayant pas bien regard, il sest montr trs sr de son accusation ; une autre occasion, Philippe a reproch Bernard de ne pas avoir utilis le bon formulaire pour une revue ; encore une fois, choqu par cette affirmation, Bernard a vrifi dans le rfrentiel qualit de lentreprise, et lui a prouv quil avait bien choisi le bon formulaire ; une autre fois, Philippe a reproch un collaborateur de ne pas avoir sign ses objectifs ; ce systme tant galement informatis, il suffisait dun clic pour vrifier, mais Philippe na pas pris la peine de bien regarder ; une autre fois encore, il a reproch un collaborateur de ne pas avoir sign un formulaire papier : la personne a regard de plus prs la case et a constat quil tait crit que seul le nom de la personne tait requis ; le nom des personnes qui devaient signer et qui lavaient effectivement fait figurait dans dautres cases ; le formulaire avait donc t rempli correctement, contrairement son affirmation ; etc.

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Philippe tait devenu familier des affirmations errones, et chaque fois il repartait penaud aprs que ses interlocuteurs lui avaient dmontr son erreur, mais il persvrait. Je savais par Bernard que Philippe tait soit enferm dans son bureau faire on ne sait quoi, soit en runion o il ne disait jamais rien ; il lui arrivait galement de tenter une sortie, mais il portait alors de fausses accusations. Je nai jamais compris pourquoi Philippe, que je pensais intelligent, ne stait pas avis de vrifier les faits avant daffirmer nimporte quoi. douard avait remplac une turbulente par un docile incapable. Mais il ne sest pas arrt l. Il a galement remplac des responsables de processus qui taient en charge de dfinir et damliorer les mthodes de travail dans lentreprise. Malheureusement, les personnes nouvellement nommes navaient jamais exerc cette fonction auparavant et elles ne matrisaient pas le sujet, leurs connaissances se limitant ce quelles avaient pu lire sur la question ou leur observation de personnes ayant occup de telles fonctions. Elles taient donc incapables de proposer des amliorations de processus pertinentes et susceptibles dtre acceptes par ceux qui devaient les appliquer et qui avaient des annes de pratique derrire eux. Ces derniers auraient t bien mieux placs pour proposer des amliorations, mais ce nest pas eux qudouard avait choisis. Les nouveaux responsables de processus taient donc condamns dfinir des processus qui ne correspondraient jamais aux besoins des oprationnels. Ces processus ntaient donc pas utiliss. Pour les besoins daudits externes, ISO 9001 par exemple, on bachotait tout ce quil fallait pour maintenir la certification. Ainsi le responsable du processus de conduite de projet navait jamais t chef de projet. Il avait t choisi officiellement pour la seule raison quil connaissait loutil de planification qui serait mis en place dans le futur et quil pourrait former les chefs de projet. Ce nouvel outil na dailleurs jamais t mis en uvre car il napportait pas de relle valeur ajoute. Le critre de choix du chef de processus ntait donc pas le bon, et le processus de conduite de projet est rest mal dfini, difficilement exploitable, les remarques des oprationnels ntaient jamais prises en compte, car le nouveau responsable ne comprenait pas le problme. Par exemple un jour, une formation avait t organise sur des modifications quil avait apportes au processus. Ds la premire session effectue, un chef de service ma rapport que plusieurs chefs de projet staient plaints de cette formation qui avait t une catastrophe, le pilote du processus ne matrisant pas son sujet et ayant refus de prendre en compte leurs besoins. Je suis intervenu pour faire annuler les autres sessions de formation prvues afin dviter de nouvelles protestations. La situation tait tellement consternante que je me suis amus regarder comment avait volu la description des processus dans cette entreprise sur les vingt dernires annes. Au dbut, il y avait un document dune centaine de pages qui dcrivait bien la mthodologie de conduite de projets avec toutes les activits associes, en prcisant clairement les objectifs atteindre pour chaque type dactivits. Ce document trs complet et bien rdig avait t trs bien peru par les responsables ayant le mettre en uvre ainsi que par leur hirarchie. Il est dailleurs rest dans les annales de lentreprise. Malheureusement, certains

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nont pas pu sempcher de vouloir ltoffer, dsireux dy apporter leur touche personnelle. Le document initial a donc t clat en de multiples procdures au point que les documents dcrivant les processus appliquer dans lentreprise ont fini par remplir toute une armoire. Les oprationnels ne les appliquaient plus car ils taient devenus trop compliqus. Il a alors t dcid de simplifier toutes les procdures et de les limiter chacune quatre pages une page de garde, une page avec un diagramme synoptique du processus et lenchanement des activits, les deux autres pages servant dtailler les activits en prcisant les responsabilits et les objectifs attendus. Ainsi, chacun savait clairement ce quil avait faire. Beaucoup de personnes avaient photocopi le synoptique de la procdure quils devaient appliquer et lavaient affich dans leur bureau. Malheureusement, avec lavnement dInternet, des responsables qualit nont pas rsist lenvie de faire passer ces documents au format HTML. On a donc embauch des web designers pour mettre en page ces procdures. On a ajout de jolies couleurs pastel, certains en ont profit pour personnaliser les documents en dtaillant nouveau les activits, multipliant ainsi les procdures pour faire croire une valeur ajoute. Ctait comme si on tait revenu lpoque o les procdures remplissaient toute une armoire, sauf que cette fois on ne parlait plus de dossiers papier mais de gigaoctets. Grce au progrs de la technologie et aux capacits leves des disques, la multitude tait moins apparente, mais le rsultat tait le mme : les procdures ntaient de nouveau plus appliques par les oprationnels, et on avait toujours recours au bachotage pour passer les audits.

votre avis, combien de millions deuros ont t gaspills tandis que lon reproduisait lerreur commise dix ans auparavant ? Plusieurs dizaines, vous pouvez me croire En effet, selon moi, un rfrentiel qualit ne devrait contenir que les procdures essentielles dcrivant les mthodes de travail appliquer dans lentreprise, sans se perdre dans des dtails inutiles. Il convient de distinguer les procdures applicables des cours de formation. Le rfrentiel qualit na pas vocation remplacer les formations. Or on peut se demander parfois si certains chefs de service, rechignant envoyer leurs employs en formation pour des raisons financires, ne font pas tout leur possible pour que les procdures de lentreprise soient dtailles au maximum afin de faire des conomies. Cest une grave erreur, car rien ne remplace une vraie formation, et surtout pas une culture livresque. Ces procdures, trop imparfaites pour prtendre former un dbutant, ne sont pas non plus utilises par les personnes exprimentes en raison de leur lourdeur. Ainsi, en une dizaine dannes, le service qualit de cette entreprise qui employait une douzaine de personnes exclusivement ddies lvolution des procdures qualit a gnr un gaspillage avoisinant les 20 millions deuros.

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Chaque anne, une entreprise avait pour habitude de lancer une enqute de satisfaction interne. Tous les services taient concerns : il sagissait de savoir si les uns taient satisfaits des autres, et dans le cas contraire didentifier quelques axes damlioration. En compilant les rsultats sur plusieurs annes, je me suis rendu compte quun service arrivait systmatiquement la dernire ou au mieux lavant-dernire place. Ce service avait-il vocation tre le dernier de la classe ? A priori non ! Je ne comprenais pas pourquoi la direction gnrale ne demandait pas ce maillon faible de faire un effort. Jen ai parl un collgue, et il ma alors rapport une discussion quil avait eue avec Martin, le chef de ce service. Ensemble ils avaient voqu les pitres rsultats du service, et lexplication de Martin tait quil tait trs mal entour. Entendant cela, je rappelai mon collgue que Martin avait lui-mme embauch 80 % de ses proches collaborateurs ; leur reprocher dtre incomptents revenait saccuser lui-mme dincomptence. Nous avons conclu queffectivement ctait Martin qui tait incomptent dans ses recrutements, et non ses subordonns, qui taient de plus trs mal dirigs et surtout trs dmotivs. Martin tait victime du principe de Peter, au grand dsespoir des autres chefs de service. Par la suite, Martin, qui recevait rgulirement le bonnet dne, a reu pour objectif damliorer son travail auprs des directions oprationnelles afin que lenqute de satisfaction annuelle ne place plus systmatiquement son service la dernire place. Il a donc organis une table ronde dune journe avec tout son personnel pour prsenter le problme et chercher des solutions. Des groupes de travail ont t constitus, chacun devant tudier un thme prcis. Six mois plus tard, une seconde journe est organise pour faire un bilan sur lavancement des groupes. Le premier explique quil sest runi 3 fois et quil a commenc baucher un projet de solution. Le second indique quil sest runi une seule fois et na pas beaucoup avanc. Quant aux autres ils ne staient pas encore runis une seule fois. Abandonnant son sourire, Martin, soudain mcontent, exige que soient rapidement termins les chantiers assigns chaque groupe de travail. Je nai plus jamais entendu parler de ces chantiers, aucune autre runion na t organise et tout est tomb leau. Cette anne-l, le service de Martin a encore t le plus mal not par les directions oprationnelles, et son chef lui a de nouveau demand de remdier la situation. Aprs une runion avec ses proches collaborateurs, Martin arrive la conclusion que la mauvaise apprciation de son service est due un problme de communication. Il dcide donc de lancer une campagne de communication pour expliquer les activits de son service et laide quil peut apporter aux oprationnels. Ainsi, lors dune prsentation devant plusieurs directeurs, il explique par exemple lutilit de la prsence au sein de son service dun spcialiste des normes pour aider les oprationnels sur le sujet. Un directeur demande alors sil peut apporter un support sur lapplication de la DO-178B une norme sur le dveloppement logiciel pour laronautique. Lintress rpond queffectivement, il a quelque chose sur le sujet. Le directeur lui demande alors de le lui communiquer. Aprs la runion, il reoit par e-mail ladresse internet laquelle il est cens trouver linformation quil cherche. Aprs avoir cliqu sur le lien, il tombe sur le texte brut de la norme et rien dautre. Trs du et lgrement furieux, il rpond par e-mail en mettant en copie le directeur des

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oprations qui tait prsent la runion : Faut-il en rire ou en pleurer ? Raction du directeur des oprations, galement trs du mais ne se faisant plus dillusions sur les capacits de Martin : Aujourdhui il vaut mieux en rire, tu pleureras demain. Conclusion : Martin et son quipe navaient toujours pas compris le support que les oprationnels attendaient deux. Lui et ses collaborateurs taient tous devenus victimes du principe de Peter et avaient atteint leur niveau dincomptence maximal. lissue de la nouvelle enqute de satisfaction interne, Martin, qui avait reu en dbut danne lobjectif damliorer sa note, a vu celle-ci se dgrader un peu plus. Cette fois cen tait trop ; son directeur la finalement remplac, mais il aura fallu quatre ans de protestation des oprationnels avant quune dcision allant dans lintrt de lentreprise ne soit prise.

Les meilleurs vendeurs ou techniciens ne font pas forcment de bons directeurs. Vos meilleurs lments ne seront pas forcment de bons managers. Noubliez pas la composante humaine avant daccorder vos promotions ! 1.4.6 Les audits bidon
Parfois, certains audits servent simplement donner bonne conscience ou constituer des alibis. Autrement dit, ils sont effectus dans le seul but de permettre aux commanditaires dexhiber un rapport indiquant que tout est en ordre. Lobjectif est surtout de ne pas soulever de problme quil faudrait rsoudre ensuite.
Exemple daudit bidon Vous vous souvenez sans doute du terrible incendie qui avait ravag l'htel Paris-Opra en avril 2005, causant la mort de 25 personnes, dont 11 enfants. Aprs ce drame, la ville de Paris avait demand un audit sur la salubrit des logements chez les marchands de sommeil. Des journalistes avaient suivi les auditeurs et film leur travail. Les inspecteurs ne rentraient pas dans les chambres et se contentaient de demander si les personnes y cuisinaient, la cause de lincendie meurtrier tant une installation lectrique vtuste sur laquelle les locataires avaient branch des cuisinires sans aucune prcaution. Les locataires, prvenus de larrive des inspecteurs par le propritaire, rpondaient tous quils ne cuisinaient pas dans les chambres. Les inspecteurs cochaient la bonne case et passaient au logement suivant. Les journalistes sont alors rentrs dans les logements et ont montr la ralit. Les locataires ont finalement avou que le propritaire leur avait demand de mentir sils voulaient conserver leur logement. Les journalistes ont ensuite interrog les inspecteurs pour savoir pourquoi ils ne vrifiaient pas par eux-mmes linstallation lectrique. Ceux-ci ont alors rpondu quils navaient pas le droit dentrer dans les logements et quils devaient se contenter de la rponse des locataires. Ils savaient pertinemment que ces derniers mentaient, mais ce ntait pas leur problme, ctait tant pis pour eux si un incendie se dclenchait. Ils se contentaient donc de cocher btement des cases.

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Malheureusement, les audits dans les entreprises se passent parfois de faon analogue. Lobjectif est davoir le diplme pour donner bonne conscience aux clients et rassurer les actionnaires. La direction espre que les exigences sont globalement satisfaites, mais les auditeurs, pour viter davoir des problmes, hsitent parfois relever une non-conformit et demander une action corrective, soit par paresse parce quil leur faudra revrifier ensuite, soit pour ne pas dranger les mauvaises bonnes habitudes . Au final, les problmes perdurent et cotent trs cher la socit.
Je me souviens de Bernard, un collgue, qui mavait racont la faon dont sa responsable Josiane conduisait les audits. En tant que nouvel embauch, Bernard avait t invit par sa suprieure raliser un audit avec elle afin dtre form. Josiane avait un questionnaire quelle suivait scrupuleusement. Par exemple, elle posait laudit la question As-tu fait ceci ? , et lintress rpondait gnralement par laffirmative. Elle cochait alors la case OK, et passait la question suivante As-tu fait cela ? . Si laudit rpondait non , elle ajoutait Bon, mais tu vas le faire ? . Ce quoi, videmment, laudit rpondait oui . Elle cochait donc la case OK, et faisait de mme pour toutes les questions suivantes. Jamais elle ne sinquitait de la vracit des rponses pour viter de devoir dfinir une action corrective. Elle appelait ses audits des enqutes flash . Un flash tant un clair lumineux de trs courte dure, ses audits portaient bien leur nom. Elle navait le temps de rien voir, ce qui lui vitait tout travail par la suite. Dailleurs, je me souviens dune runion o un responsable charg de la mise en place du CMMI avait fait part des grandes difficults quil rencontrait pour faire appliquer les actions correctives. Il avait demand Josiane si elle navait pas ce type de problmes suite ses audits. Non , avait-elle rpondu, moi, je nai aucun problme ! videmment, comme elle ne demandait jamais daction corrective, elle ne risquait pas davoir de problmes pour les faire appliquer ! Josiane se faisait plaisir avec ses questionnaires quelle remplissait toujours en cochant la case OK, comme les auditeurs de la ville de Paris.

Dans votre entreprise, les audits procurent-ils une vision objective de la ralit ? Traduisent-ils une volont de rechercher les causes premires des problmes dans lentreprise ? Sil sagit simplement de sauver les apparences et de mnager certaines pratiques pour ne pas faire de vagues et ainsi obtenir un rapport ou un diplme qui ne fera illusion quauprs des adeptes de la politique de lautruche, vous conviendrez que ces audits bidon reprsentent une considrable perte de temps.

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1.4.7 La censure
Il arrive que lon censure les autres ou que lon sautocensure de peur de sattirer les foudres de la hirarchie si lon savisait de dranger ses habitudes, aussi nfastes soient-elles pour lentreprise. Voici deux anecdotes illustrant les consquences quune telle attitude peut entraner.
Lors dune runion du comit de direction qualit, constitu des responsables qualit chargs de dbattre de lapplication des procdures et de leur amlioration, on ma demand si, dans mon unit, jappliquais une certaine pratique qui consistait rdiger de manire rgulire un certain document. Jai rpondu que non, et jai alors pos la question quoi a sert ? . Personne ne ma donn de rponse claire, pas mme le directeur qualit. Pas convaincu, jai alors demand mes confrres sil y en avait parmi eux qui lappliquaient. Un seul a rpondu par laffirmative. Que faisait-il du document rdig ? Il larchivait. Qui lutilisait ? Est-ce que quelquun le lui avait dj demand une fois pour le consulter ? Il ma rpondu que non. Je me suis alors tourn vers le directeur, et lui ai propos de modifier la procdure et de supprimer ce document rdiger. Devant son refus, je lui ai rappel que personne nutilisait ce document, et que les quipes projet gagneraient du temps et amlioreraient leur performance grce la suppression dune chose dinutile. Embarrass, il ma alors rpondu que ce ntait pas inutile, que la procdure exigeait la rdaction de ce document, et il a ordonn que tous les responsables qualit fassent appliquer cette pratique. Aprs la runion, je suis all voir mon collgue bon lve pour lui demander pourquoi le directeur ne voulait pas supprimer la rdaction dun document inutilis. Il ma rpondu que ctait M. X, nouvellement nomm directeur gnral adjoint dans lentreprise, qui avait demand que ce document soit rdig pour tous les projets. Ce M. X ayant lui-mme nomm notre directeur qualit, ce dernier ne pouvait revenir sur une dcision de son chef. La directive avait peut-tre un sens au moment de larrive de M. X dans lentreprise, car le document rdig pouvait lui permettre davoir une vision synthtique des projets une attente parfaitement lgitime. Mais depuis son accession dautres responsabilits, les documents quil avait exigs au dpart ntaient plus exploits. Ma proposition aurait d tre retenue, le directeur aurait d oser demander M. X si sa requte tait toujours dactualit. Mais non, il a prfr se censurer et maintenir une procdure nayant plus de raison dtre pour viter de remettre en cause une dcision de son chef, ce qui aurait pu tre pris pour de la dsobligeance et aurait risqu dentraver sa carrire. lpoque o je travaillais chez Matra, nous avions conclu un contrat avec la socit N pour raliser une carte lectronique avec un processeur dpassant la performance de leur plus gros ordinateur. Lobjectif tait de remplacer une machine de prs de deux mtres cubes par une carte de deux centimtres dpaisseur et dont le cot de production serait dix fois moins lev. Notre carte devait tre totalement compatible avec leur super mini-ordinateur

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afin de pouvoir utiliser toutes les applications dveloppes par la socit N et par leurs clients. Mes collgues se sont alors penchs sur la machine, ont analys son systme lectronique et le code du systme dexploitation. Lun dentre eux avait trouv un moyen de parvenir au rsultat souhait, mais pour ce faire il fallait rcrire une partie du systme dexploitation. La proposition, techniquement ralisable, a donc t soumise la socit N, mais elle a t accueillie par un toll. Le module modifier avait t dvelopp par une personne devenue depuis le PDG de lentreprise, et il tait hors de question de le rcrire. Ses travaux antrieurs taient sacrs. Nous avons alors abandonn notre projet et rompu notre contrat avec la socit N, car il tait hors de question de raliser une machine dont les performances seraient dpasses ds sa sortie. Nous avons heureusement trouv un partenaire californien pour un projet bien plus ambitieux et passionnant.

Je pourrais multiplier les exemples et parler notamment de tous ceux qui nosent pas proposer une amlioration qui pourrait remettre en cause une ancienne dcision du prince ou, pire encore, qui risquerait dentraver les penchants pour la luxure de leur chef. Les mfaits de lautocensure sont aussi importants que ceux de la censure. Lautocensure bride linnovation et condamne toute amlioration de performance de lentreprise. Quelle soit lie une volont de mnager son confort personnel dans le systme actuel, la peur du changement, ou la crainte de devoir remplacer quelque chose qui a t tabli par un autre, le rsultat est toujours le mme : limmobilisme qui, dans un monde en mouvement, nous fait rgresser.

1.4.8 Les dmarches de progrs


Aujourdhui, tout le monde se lance dans une dmarche de progrs, car chacun ressent le besoin de progresser pour maintenir son activit face la concurrence toujours plus froce. Lanecdote qui suit est loccasion pour moi de vous dcrire lattitude de certains chefs qui travaillent pour leur plaisir personnel en dpit de lintrt de lentreprise et des salaris. Je vous laisse deviner le jeu de mots ironique contenu dans le nom fictif de lentreprise.
Chez Fayon, la mthode de progrs applique par le voisin nayant eu la plupart du temps aucun rsultat tangible, chaque directeur stait lanc dans une nouvelle mthode quil esprait plus efficace. Ainsi jai pu observer dans cette mme entreprise un large ventail de mthodes sponsorises chacune par un directeur diffrent : CMMI, Lean, 5S, Six Sigma, ITIL pour les plus connues, mais comme cela ne suffisait pas, ou plutt comme certains directeurs naccordaient aucun crdit ces mthodes tant donn la manire dont elles taient mises en uvre, ils avaient fait appel des consultants externes pour mettre

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en uvre leur propre mthode. On est ainsi arriv un capharnam de dmarches de progrs, de quoi en perdre son latin. Les oprationnels chargs dappliquer les directives des uns et des autres ne savaient plus o donner de la tte, et certaines pratiques recommandes devenaient contradictoires. Les protestations des quipes taient touffes par des directeurs autoritaires qui staient eux-mmes vu fixer entre autres objectifs lapplication de toutes ces mthodes. Les quipes la base ont fini par faire remonter leur exaspration lors dun audit ISO 9001. Cette fois, lauditeur, qui avait galement observ lincohrence des mthodes mettre en uvre, a mentionn le problme dans son rapport daudit en demandant que soit dmontre la cohrence entre les diffrentes dmarches de progrs pour faciliter leur appropriation. La rponse du management sest traduite par llaboration dune jolie plaquette qui a t diffuse tout le personnel en mme temps que les bulletins de paie. Ainsi, on pouvait lire au-dessous des photos des sponsors des mthodes ayant tous une mine rjouie : Nous, les responsables des dmarches de progrs, nous engageons coordonner nos plans dactions et en garantir la cohrence et la complmentarit. Dans chaque entit, un membre dploiera un plan de progrs unique regroupant, de faon cohrente et adapte aux priorits de lentit, lensemble des chantiers que nous avons la charge de coordonner. Au final, les oprationnels nen savaient toujours pas plus sur lobjectif de ces dmarches, lequel aurait pu les mettre sur une piste et les aider voir une cohrence ou une complmentarit. Suite cet engagement solennel, il ny a malheureusement jamais eu dexplication sur la cohrence des dmarches, et les directeurs ont continu comme auparavant, chacun de son ct avec sa propre mthode. Jai mme appris depuis quun autre directeur avait appliqu une nouvelle mthode mise au point par un consultant pour dvelopper un nouveau produit : celle-ci aurait miraculeusement permis de diviser par deux le temps de dveloppement et les cots. Une fois, jai vu notre directeur Martin, victime du principe de Peter, expliquer au cours dune assemble gnrale, avec des mots trs vagues, une dmarche de progrs dont il tait pourtant responsable. Il avait pris la prcaution de dire quil simplifiait, mais je connaissais bien le sujet pour avoir publi un ouvrage sur cette mthode. Martin a expliqu grossirement un point de la mthode comme sil sagissait damlioration continue alors quen ralit il tait question de planifier, de mettre en uvre et de dployer les amliorations des processus de lentreprise en se fondant sur une comprhension profonde de leurs forces et de leurs faiblesses actuelles. Ces derniers points lui ayant totalement chapp, il a ainsi montr quil connaissait mal son sujet. Martin avait de plus nomm ric responsable de la mise en uvre de cette mthode. Cependant, je navais jamais vu ric proposer quoi que ce soit dinnovant au cours des diverses runions. Une personne connue pour ses publications sur le sujet ma confirm, aprs avoir appris cette nomination, quric ne connaissait rien sur la mthode.

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Cette entreprise avait donc charg un couple dignorants de mettre en place une mthode damlioration de performance qui na bien entendu donn aucun rsultat positif, bien au contraire. Jai alors compris pourquoi chaque directeur avait choisi de dployer sa propre mthode. Javais acquis la triste preuve que certains directeurs ne connaissaient pas le sujet. Aucun navait confiance dans la mthode du voisin et esprait, avec sa propre mthode, obtenir facilement de bons rsultats quil valoriserait le moment venu. Il y avait ainsi une comptition de mthodes, chacune tant sponsorise par un directeur diffrent, un peu comme une rgate lors de la coupe de lAmerica. Le problme est que tout le monde est rest coinc la boue de prs, coque contre coque, voiles entremles. En effet, chaque mthode a ses atouts, et en fonction de lobjectif damlioration, lune est plus approprie que lautre. L on avait sorti toute larmada, on naviguait toutes voiles dehors, les uns tirant gauche, les autres droite, et tout le monde sest retrouv emptr, condamn faire du surplace.

Pour gnraliser, quasiment toutes les entreprises recherchent la certification ISO 9001. Cest une norme de management mondialement reconnue qui parat simple, elle est dcrite en 14 pages, elle semble facile mettre en uvre, et procure une certaine notorit. Or en y regardant de plus prs, cette norme contient beaucoup de concepts modernes de management. Mais la lecture qui en est faite reste souvent superficielle. Si lISO 9001 fixe un plancher dans les mthodes de management, beaucoup de raccourcis sont effectus. Les difficults sont contournes et des alibis sont prpars en vue des audits. Jadis, il ny avait pas de procdure, et les entreprises ne sen portaient pas plus mal. Aujourdhui on a introduit beaucoup de procdures et des outils contraignants dans les domaines de la planification, de la comptabilit, des revues, de la documentation, etc., qui cassent souvent la motivation des quipes et leur productivit. Je pense quil conviendrait de se demander si on nest pas arriv loppos du but recherch. Si on travaillait davantage sur la motivation des quipes, on aurait certainement beaucoup moins besoin de procdures et doutils contraignants. Ce sera tout lobjet du chapitre 3. Pour conclure ce paragraphe consacr la luxure, je ne rsiste pas lenvie de vous donner un dernier exemple.

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Je me souviens de Patrick, un chef qui voulait systmatiquement tre le premier de la classe et qui sarrangeait toujours pour prsenter les meilleurs rsultats. Son secteur dactivit avait un trs gros atout, savoir un produit quil vendait trs cher un client. Patrick se vantait ainsi de dgager la plus grosse marge de lentreprise. Il travaillait sur un secteur protg, navait aucune affaire export et donc une faible concurrence. Une directive de la direction gnrale de lentreprise exigeait que chaque projet tablisse tous les mois une fiche de pilotage qui avait le mrite de prsenter en exactement deux pages un descriptif du projet, son avancement financier et technique, le plan de charge et les risques. De cette faon, le management disposait dune vision synthtique des projets avec une prsentation standardise. Un directeur mavait demand de vrifier lapplication de la directive. Jai donc constitu un indicateur qui prsentait chaque mois le taux de fiches de pilotage labores pour chaque service. Cet indicateur tait prsent avec le tableau de bord au comit de direction de lentreprise. Furieux de voir quil tait le dernier de la classe avec les plus mauvais rsultats, Patrick avait protest en affirmant que lindicateur devait afficher 100 % pour son service. Je lui ai rappel que lindicateur tait le rsultat du nombre de fiches de pilotage tablies pour le mois pass divis par le nombre total de projets dans son service. Ses chefs de projet nayant pas tous tabli leur fiche, lindicateur ne pouvait afficher 100 %. Il ma alors rpondu que les fiches ne devaient tre tablies que pour les revues de management, et que certaines revues ayant t annules pour cause de cong ou de dplacements, il tait normal que certaines naient pas t tablies. Je lui ai alors rappel la clart de la directive de la direction gnrale : tous les projets devaient faire lobjet dune fiche chaque mois, peu importe quil y ait une revue de management ou non. Ne parvenant pas obtenir gain de cause auprs de moi, Patrick a alors tent de faire valoir son point de vue auprs du responsable des oprations charg de prsenter les indicateurs au comit de direction. Le mois suivant, le taux de fiches tablies tant toujours 35 % pour son service, Patrick envoie un e-mail odieux et vhment au responsable des oprations, disant quil devait tre sourd, quil devrait se faire soigner, que ce ntait quun imbcile de fonctionnaire juste capable de reporter des chiffres. Il na pas os menvoyer le-mail car il savait quelle aurait t ma raction. Jai donc poursuivi ltablissement de mon indicateur sur une base tangible et loyale vis--vis de tous les services. En parallle, je suis all voir les chefs de projet qui navaient pas tabli leurs fiches. Certains ne les remplissaient effectivement pas, mais dautres disaient les tablir rgulirement. Je leur ai alors demand, pour viter la fureur de leur chef, de me les envoyer directement afin que je puisse les comptabiliser. Ctait impossible : aucune fiche ne pouvait tre diffuse sans avoir t pralablement valide par Patrick. Jai alors prcis quil mimportait peu quelles soient valides ou non, mon objectif tant simplement de vrifier que les fiches taient tablies mensuellement par tous les chefs de projet. Non, il tait formellement interdit de les communiquer avant validation. Je ne comprenais pas pourquoi, jusquau moment o un chef de projet ma avou que tous les chiffres taient rectifis par Patrick afin de masquer les difficults rencontres sur certains projets. Il fallait absolument que tous les projets semblent bien se drouler afin que Patrick puisse mettre en avant la qualit exemplaire de son management. Jai alors compris sa fureur : il craignait que sa fourberie ne soit dmasque par le haut management.

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Une anne, lentreprise a eu des difficults pour atteindre son objectif de rsultat dexploitation, et Jacques-Lucien, le directeur adjoint, a t charg de dgager les stocks dor cachs dans le service de Patrick. En effet, certaines affaires taient connues pour dgager de trs fortes marges. Leur responsable avait t sollicit pour restituer une part des bnfices afin que lentreprise affiche de bons rsultats. Jacques-Lucien nest jamais parvenu ses fins. Face lobstruction de Patrick et lopacit dont il avait entour ses affaires, il tait impossible de savoir o en taient rellement les finances de chaque projet. Les stocks dor sont rests cachs pour le seul usage de Patrick. Plus tard, jai appris quun client tranger ne voulait plus rien avoir faire avec un chef de projet de ce service, car ce dernier lui avait racont trop de salades. Jai t sollicit pour le remplacer, mais connaissant Patrick et tant donn nos relations aprs lhistoire de lindicateur sur les fiches de pilotage, jai refus. Jai alors appris que le client ne voulait plus voir non plus le chef de service, ce dernier ayant lui aussi d lui mentir plusieurs reprises sans jamais tenir ses engagements. Connaissant bien un chef de projet dans ce service, je lui ai demand ce qui se passait. Il ma alors racont toutes les misres qui avaient t faites ce client. Il ma confi quauparavant ce service faisait dans la petite dlinquance, cest--dire que des responsables faisaient rgulirement des faux en criture, changeaient des dates sur des documents, etc., mais que maintenant ils taient passs au grand banditisme. Je lui ai alors demand un exemple, mais l il na rien voulu me dire, ctait trop grave. Enfin, jai appris plus tard que ce service avait perdu un trs gros contrat qui devait assurer sa prennit. Un plan social avait t envisag pour rduire de 30 % leffectif. Finalement, tant donn les bons rsultats antrieurs, la direction a accept de raliser de gros investissements pour remdier la perte de ce contrat. Mon analyse est que comme largent coulait flot dans ce service et que tout tait permis, les quipes ntaient pas motives pour sinvestir techniquement et faire des conomies. Tout le monde avait pris lhabitude de dpenser sans compter et il y avait beaucoup de gaspillages. Lors de lappel doffres, le service trop sr de lui avait fait une offre qui faisait appel une ancienne technologie et pour un prix trs lev. Les quipes staient endormies sur leurs lauriers, mais le vent avait tourn. La concurrence stait dveloppe et avait fait une meilleure offre qui avait t retenue, au grand dsarroi de Patrick. Lui qui jusque-l se vantait de raliser lintgralit de la marge de lentreprise avait fini par passer en dernire position et par mettre lentreprise en pril.

trop se vautrer dans la luxure, notre vision du monde rtrcit, et on finit aveugle, le cul par terre !

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1.5 Lavarice

Mammon, dmon de lavarice

Dfinie comme lattachement excessif aux richesses et le dsir constant de les amasser, lavarice, dans ce paragraphe, dsignera plutt la crainte de dpenser, voire la volont excessive et systmatique dviter toute dpense, ft-elle ncessaire pour lentreprise.

1.5.1 Lavarice dans le domaine des quipements destination du personnel


Je me souviens dune entreprise qui devait rhabiliter un btiment devenu trop vtuste. Toutes les cloisons avaient t dmontes, ainsi que les portes et les fentres, llectricit avait t refaite intgralement, etc. Pour faire des conomies, la climatisation, qui tait prvue au devis, avait t supprime. Lt suivant, il a fait trs beau, il y a mme eu une petite canicule qui a caus beaucoup de dgts. En effet, cause des grandes baies vitres nouvellement installes et exposes plein sud, la temprature flirtait souvent avec

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les 40C dans les bureaux. De nombreuses personnes ont rclam un ventilateur, et lorsque quasiment tout le monde en a t quip, force a t de constater que la temprature tait toujours aussi insupportable (les ventilateurs ne brassaient que de lair chaud). Le CHSCT (Comit dhygine, de scurit et des conditions de travail) est donc intervenu pour demander la direction dautoriser le personnel partir une heure plus tt le soir, ce qui avait t accord puisque cette clause figurait dans la convention collective. Ensuite, pour remplacer les ventilateurs inefficaces, lentreprise a achet des petits systmes de climatisation placer lextrieur des bureaux pour vacuer les calories. Les uns plaaient leur appareil lextrieur en laccrochant la fentre quil fallait alors fermer pour que le dispositif soit efficace, les autres le mettaient dans le couloir en fermant leur porte moiti cause du tuyau. Ces appareils cotant beaucoup plus cher que de simples ventilateurs, seuls certains bureaux avaient pu en tre quips. Si cet appareil rendait la chaleur plus supportable pour ceux qui avaient eu la chance den bnficier, il n'en tait pas de mme pour les autres, et ctait pire encore pour les bureaux voisins de ceux qui plaaient leur vacuateur de chaleur dans le couloir. Finalement, un serveur informatique a fini par lcher, puis un second, et lentreprise sest enfin dcide quiper le btiment dune vraie climatisation. Le cot de montage a t factur deux fois plus cher que dans le devis initial, car les bureaux tant occups, cela compliquait linstallation. Enfin, si nous ajoutons le dpart du personnel une heure plus tt le soir, le cot des ventilateurs puis des petits appareils de climatisation, et la baisse de productivit des employs qui passaient plus de temps se plaindre de la chaleur qu travailler, le cot global de lopration sest rvl dix vingt fois plus lev que dans le devis initial. Conclusion : on a voulu faire des conomies de bouts de chandelle quon a payes trs cher par la suite.

1.5.2 Lavarice dans le domaine des formations accordes au personnel


Jai parfois observ une certaine avarice en matire de formation des employs, qui au final revient cher lentreprise. Il arrive que certains chefs de service, soucieux de tenir leur budget, hsitent envoyer un employ en formation. Ils esprent que ce dernier se formera sur le tas en demandant au besoin des renseignements ses collgues. Ainsi non seulement ils conomiseront le cot de linscription, mais surtout ils viteront de financer la dure de labsence de lemploy. Cest la plupart du temps une grave erreur. Dune part, la personne qui a exprim un besoin en formation voit sa requte refuse alors que la formation demande lui tait ncessaire pour faire correctement son travail, ce qui engendre instantanment une dception puis probablement une dmotivation. Dautre part, le travail nanmoins ralis est de qualit moyenne et defficience mdiocre car la personne y aura consacr beaucoup plus de temps que ncessaire. De plus, il arrive quune partie du travail soit refaire cause des erreurs laisses et de la mthode approximative employe. En tenant

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galement compte du fait que les conseils des collgues ne sont pas toujours pertinents, ces derniers ayant galement t forms sur le tas ou leur formation ayant t en partie oublie, au total nous arrivons un surcot deux trois fois plus lev que le cot initial de la formation. cela il faut ajouter limpact de la dmotivation durable de lemploy qui aura galr cause de son chef, dont il gardera par la suite une image ngative.

1.5.3 La rduction des cots de main-duvre


Lavarice peut se manifester dans les entreprises par une volont aveugle de rduire les cots de main-duvre. Nous allons analyser trois cas de figure : lors des embauches, lentreprise choisit le candidat le moins exigeant, quitte prendre une personne moins qualifie ; lentreprise externalise les dveloppements chez un sous-traitant dont le taux horaire est moins lev ; lentreprise fait appel aux dlocalisations dans les pays faible cot.
Lembauche

Lembauche de la personne la moins exigeante peut savrer judicieuse si le travail raliser est simple et routinier et ne fait jamais appel lesprit danalyse ncessaire pour faire face un problme inattendu. Mais si le moindre problme doit tre trait par le suprieur hirarchique, on assistera une perte de ractivit, ce qui peut tre critique lors de la dclaration dun incendie par exemple, ou de lexplosion dune canalisation. Mme en laissant de ct ces cas extrmes, le travail nest jamais aussi mcanique quil y parat. Il y a toujours une variation dans les lments dentre, les matires premires, le droulement du travail, etc., et seul un employ lil exerc sera capable de dtecter une anomalie qui vitera de devoir mettre la production la poubelle. Quel est le pourcentage de travail refaire dans votre entreprise ? Quelle est la quantit de production dtruire ? Est-ce que du personnel plus comptent, mieux form pourrait rduire ce gaspillage ? Lembauche un salaire trop bas peut finalement revenir plus cher lentreprise.
La sous-traitance

Le choix de sous-traiter certaines tches au lieu de les raliser en interne seffectue parfois sur une simple comparaison entre le devis du sous-traitant et le cot de ralisation en interne. L encore, cest une grave erreur ! En effet, cest faire abstraction de la diffrence de structure dorganisation et de la perte de comptence

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induite. Cest oublier que pour faire raliser en interne, il suffit de donner le travail une quipe connue dont cest le mtier et qui a dvelopp des mthodes de travail correspondant lactivit de lentreprise. Or pour sous-traiter, il faut commencer par tablir un cahier des charges, lancer un appel doffres, dpouiller les rponses, comparer tous les lments, faire un choix, rdiger un contrat, le faire vrifier par un juriste, ngocier jusqu la signature, et tout cela avant de commencer le moindre travail. Alors que rien na encore t fait, vous avez dj consacr beaucoup de temps la phase prparatoire du contrat de sous-traitance. Ensuite, le sous-traitant nayant pas vos mthodes de travail, ni lexpertise de votre domaine dactivits, il faudra assurer un suivi de la ralisation beaucoup plus important que lorsque celle-ci est effectue en interne. En cas de difficults, la pression sur le sous-traitant est beaucoup moins facile exercer quen interne. De plus, vous ntes pas labri du risque que votre sous-traitant signe un contrat beaucoup plus lucratif avec un autre client. Il placera alors ses meilleures ressources sur cet autre contrat, et votre travail navancera pas. Si vous avez oubli de prciser un lment dans le contrat, et que vous vous rendez compte que la ralisation ne va pas correspondre ce que vous attendez, le sous-traitant ne manquera pas de vous facturer cette nouvelle exigence au prix fort. Enfin, aprs rception du travail ralis, si une maintenance est ncessaire, il vous faudra probablement faire appel ce sous-traitant car vous naurez plus la comptence sur ce type de ralisations. Enfin, votre sous-traitant peut tout moment tre victime dun dpt de bilan ou tre rachet par une autre entreprise dont la politique pourra tre de ne plus travailler avec vous. Ainsi, comme vous le voyez, travailler avec une quipe externe lentreprise est beaucoup plus complexe et risqu quil ny parat. On peut estimer que selon les ralisations soustraites, les cots des activits supplmentaires induites par la sous-traitance peuvent atteindre 30 % du montant du devis. Autrement dit, il faut que le devis du sous-traitant soit vraiment trs infrieur celui de votre quipe interne pour avoir intrt sous-traiter. De plus, il arrive souvent que lon prenne le moins cher, mais dans ce cas on nen a souvent que pour son argent, et le produit se rvle ne pas correspondre au besoin. Cest comme lorsque vous achetez le t-shirt le moins cher. Au bout de deux lavages, il ne ressemble plus rien et il ne vous reste plus qu le jeter la poubelle. Il na pas cot cher, mais largent dpens la t en pure perte.
La dlocalisation

Enfin, si par avarice vous choisissiez dexternaliser dans les pays bas salaires, les tudes montrent que cette stratgie nest pas aussi avantageuse quil y parat au premier abord. Mme si les salaires y sont moins levs, les besoins en termes de main-duvre augmentent en volume jusqu 15 % de plus par manque de

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qualification. Cette solution permet de raliser des rductions de cot court terme mais ne rsout pas les problmes de fond. Cela peut paratre acceptable dans un premier temps lorsque les salaires sont bas, mais il faut savoir que les salaires de ces pays ne cessent daugmenter. Aujourdhui, les ouvriers roumains dans la construction automobile demandent le rajustement de leurs salaires sur le barme occidental. Les sites les plus utiliss en offshore viennent manquer aussi de personnel qualifi et subissent un fort turn-over (jusqu 80 % par an dans certaines rgions). Les environnements offshore sont souvent caractriss par une plus faible productivit quen mtropole, sans compter les problmes lis la qualit. Dans le cas de projets offshore, lavarice se traduit par un manque de considration pour le sort de lentreprise sur le long terme, et parfois galement par un certain mpris lgard des personnes vivant dans ces pays. Ce dernier aspect engendre chez les employs une recherche de reconnaissance supplmentaire qui, lorsquelle nest pas satisfaite, entrane une baisse de motivation, de productivit, et de qualit. Cette frustration incite les employs qualifis chercher des postes mieux rmunrs et plus forte responsabilit. Le turn-over augmente, ce qui pnalise les projets en termes de dlais et de qualit, et les cots salourdissent mcaniquement. Ceux qui succombent par avarice loffshore ont surtout en tte la perspective de gains financiers raliser sur les salaires. Mais cela nest vrai qu court terme, et les conomies ne sont souvent pas aussi importantes que prvu. Cest le mme problme quavec la sous-traitance, voque ci-dessus. Les prvisions de 30 50 % de rduction des cots ne prennent pas en compte limpact dune plus faible productivit, dune plus faible qualit, des cots plus levs de communication et des frais supplmentaires de management. Les analyses dmontrent quil est souvent possible dans une entreprise de rduire les cots internes de 10 20 %. Autrement dit, loffshore n'est pas toujours ncessaire pour atteindre des objectifs de rduction de cots. Cela est particulirement vrai lorsque lon prend en compte les cots lis la recherche dun partenaire offshore, la phase de transition de lactivit, la formation de nouvelles comptences, lalignement des processus sur ceux de lentreprise et linvestissement matriel en offshore. Avant de se lancer dans cette stratgie, lentreprise devrait mesurer son efficacit actuelle et potentielle. Cette tude pralable permettrait dvaluer le chemin parcourir pour atteindre lobjectif vis, et de savoir si loffshore est vraiment la meilleure faon dy parvenir. Mme si la dlocalisation continue se dvelopper, certaines entreprises en reviennent. En effet, elles prfrent miser sur la proximit, le partage des valeurs culturelles qui facilitent normment les affaires. La poursuite de la lecture de cet ouvrage vous donnera quelques ides pour progresser efficacement et raliser des gains de productivit de 10 20 %.

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Je ne rsiste pas au plaisir de vous relater un cas davarice extrme, celui dun directeur qui avait refus lachat dune lampe de bureau un employ. Ce dernier mavait expliqu que lclairage direct des nons produisait un reflet sur les crans et les claviers et fatiguait beaucoup les yeux. Aprs en avoir fait part son entourage, il a fini par obtenir cette lampe, mais elle navait pas dampoule ! Il a donc rapport de chez lui une ampoule pour viter un nouveau scandale... Ce mme directeur avait galement organis un repas de fin danne, non pas dans un restaurant, comme cest souvent lusage, mais dans le grand bureau de ses employs. Sa secrtaire avait envoy le message suivant : Bonjour tous, Pour fter dignement la fin de lanne, un repas est propos le 15 dcembre partir de 12h-12h30, dans le grand bureau du service. Une liste sera votre disposition pour que chacun choisisse ce quil veut apporter. Cordialement Je prcise que ce message est authentique. Alors que tous les autres directeurs et chefs de service offraient leurs quipes un djeuner dans un bon restaurant pour les remercier de leur travail et des difficults surmontes, celui-ci invitait ses employs apporter euxmmes leur nourriture ! Se croyait-il dans une auberge espagnole ou tait-il dune extrme pingrerie ? Tous ses employs ont pris cette invitation pour du mpris et, lexception de quelques rares serviles, personne na rpondu linvitation. Ainsi la secrtaire a renvoy plus tard le message suivant : Cher tous, En raison dun trop faible nombre de participants, le djeuner amical du 15 dcembre est annul. Nous essaierons de trouver une autre date qui conviendra un plus grand nombre de personnes. Bonnes ftes tous. Cordialement Il ny a bien entendu jamais eu dautre date. Cette avarice avait profondment marqu les esprits, et une grande dmotivation avait gagn le personnel lanne suivante.

En conclusion, le mal caus par lavarice est toujours suprieur aux conomies quelle est suppose gnrer. On veillera, sans tomber dans le gaspillage, viter la dmotivation produite par lavarice.

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1.6 La colre ou la vengeance

Satan, dmon de la colre


Les effets de la colre sont beaucoup plus graves que les causes. Marc Aurle

Dfinie comme un tat violent et passager suite une offense ou autre, la colre dsignera ici les actes regrettables commis dans lentreprise suite un coup de tte. La colre est une motion tellement forte quelle peut altrer notre capacit de jugement. Nous risquons alors de prendre de mauvaises dcisions, de dire des choses qui dpassent notre pense et que nous regretterons par la suite, ou mme davoir un geste malheureux. La colre entrave la performance de celui qui est envahi par elle, mine les relations quil entretient avec ses collgues, surtout si cette colre est exprime par des cris, des insultes ou des actes de violence physique. La colre peut galement sexprimer plus discrtement dans lentreprise et prendre la forme dactes de malveillance, de sabotage ou de vols motivs par la vengeance. Ce paragraphe inclura tous les actes contraires lintrt gnral qui sont commis suite une vexation ou un excs dhumeur. La colre dun hystrique ne produit que dmotivation.

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Je me souviens de Guy, un directeur suprieurement intelligent, visionnaire, perfectionniste, ancien professeur de maths lcole des Mines, qui se mettait en colre ds que quelque chose nallait pas. Par exemple, je me rappelle quil stait mis en colre contre une jeune femme chef de projet qui venait davoir un enfant et ne pouvait pas rester tard le soir. Le projet navanait pas comme Guy le souhaitait, et il lui avait explicitement demand de rester pour rattraper le retard. Celle-ci lui avait alors fait part de ses obligations familiales, surtout les premiers mois, ce quoi il avait rpondu que ses nouveaux horaires taient incompatibles avec son poste. Je prcise quelle faisait de lexcellent travail et quelle tait trs apprcie de ses collgues, mais Guy exigeait beaucoup plus, beaucoup trop. Rsultat : elle a aussitt prsent sa dmission. Suite aux reproches que lui ont adresss dautres collgues, Guy a regrett sa dcision, mais il tait trop tard, la jeune femme na pas voulu revenir sur sa dmission. Une autre fois, Guy stait mis en colre contre Herv, en charge dune rponse un appel doffres, parce que la proposition technique et financire tablie par ce dernier ne lui convenait pas. Il mavait pralablement fait part de ses inquitudes quant la qualit de la proposition qui serait tablie par Herv. Javais alors tent de le dissuader de charger Herv de cette mission puisquil doutait de sa comptence en la matire, et je lui avais demand pourquoi il ne lavait pas coach ou navait tout simplement pas nomm une autre personne pour rpondre cet appel doffres. Guy mavait rpondu quil navait pas dautres personnes disponibles. L encore, cela sest termin par la dmission dHerv. Autre exemple, je me souviens de notre directeur commercial, Grard, de nature trs sympathique et habituellement trs calme, qui un jour avait piqu une colre contre la photocopieuse qui une fois de plus ne fonctionnait pas. Je ne sais pas sil tait press ou si quelque chose lavait excd, mais je ne lavais jamais vu dans cet tat. Il a commenc par rler contre la machine en panne, puis soudain il a fini par attraper la photocopieuse et il la renverse par terre. Surpris lui-mme par son excs de colre, il est parti aussitt. La photocopieuse tait juste devant mon bureau, et la secrtaire et moi avons t tmoins de la scne. Jai alors propos cette dernire dappeler les services gnraux pour leur annoncer quune photocopieuse avait eu un malaise. Le rparateur est arriv quelques minutes plus tard et a demand ce qui stait pass. Nous navons bien entendu pas dnonc Grard, et avons prtext un problme de stabilit. Pas convaincue, la personne a refus de remplacer la machine, et nous avons d travailler quinze jours sans photocopieuse jusqu ce que le directeur dcide den racheter une neuve.

Pour terminer ce paragraphe consacr la colre sur une note positive, je me rappelle un directeur sportif qui avait dclar que tous les grands sportifs taient des caractriels, trs difficiles manager, mais que si lon cherchait faire des exploits, il ne fallait pas hsiter choisir de fortes personnalits. Nous connaissons tous les fameuses colres de certains grands sportifs, et nous les comprenons parfois.

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Une mule est plus facile diriger quun talon, mais elle ne gagne jamais de courses.
Cest un peu pareil dans les entreprises : certains chefs se plaignent parfois de leurs subordonns aux bras casss, mais ils oublient quils les ont eux-mmes choisis, refusant de recruter de meilleurs talents, plus difficiles manager ou qui auraient pu leur faire de lombre. Il nous arrive tous de nous mettre en colre, certains plus qu dautres. Cest presque invitable lorsque lon est passionn. Il convient alors de canaliser notre colre. Il faudrait pour cela apprendre reconnatre les signes annonciateurs dune monte de colre : une boule de feu qui monte de lestomac, une tension dans les paules, une respiration qui se bloque, une haine soudaine, etc. Ds lapparition de lun de ces signes, il faudrait imprativement simposer un temps darrt pour rflchir. Bouger, faire quelques pas en silence est un excellent moyen de se calmer. La monte de colre stoppe, pourquoi ne pas se rciter le proverbe de Confucius Quand la colre monte, pense aux consquences ? Une fois lmotion matrise, lesprit devient plus clair et il est alors possible dexprimer posment son mcontentement. Nous verrons au paragraphe 2.9.7 le cot que peut engendrer la colre.

1.7 Lenvie ou plutt la jalousie

Lviathan, dmon de lenvie


Il ny a aucun vice qui nuise tant la flicit des hommes que celui de lenvie. Ren Descartes, Les Passions de lme

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Dfinie comme la convoitise la vue du bonheur ou des avantages dautrui en dautres termes la jalousie , lenvie ne doit pas tre confondue avec le dsir. Lenvie de bien faire, dinnover, de progresser nest pas condamnable, bien au contraire cest dailleurs le sujet de cet ouvrage. Le pch denvie consiste se montrer jaloux dautrui, refuser de se rjouir de son bonheur, voire mme tirer une satisfaction de son malheur. En effet, qui na pas ressenti une pointe de jalousie face un collgue plus talentueux ou qui tout semble russir ? Si ce sentiment est phmre, ce nest pas un problme. En revanche, sil nous rend malheureux au point que nous en arrivons en vouloir notre collgue et chercher lui nuire, cela devient un dfaut. En effet, nous dtournons alors notre nergie pour la diriger contre lui au lieu de lutiliser pour progresser, pour nous amliorer. La frontire peut pourtant sembler mince entre le dsir et la jalousie. Si le premier procure lenthousiasme, la seconde rend malheureux. Avoir un modle qui nous inspire peut vritablement nous inciter progresser. Il convient donc de distinguer le dsir gnrateur dun plus grand plaisir personnel de la jalousie inspire par le bonheur des autres. Le premier est une qualit ranger dans la partie positive du bien-tre (voir la figure A.1 de lavantpropos), tandis que la seconde est un dfaut ranger dans la partie ngative. Ce paragraphe traitera en consquence de la jalousie. Il convient de reconnatre que tous les pchs capitaux peuvent procurer un certain plaisir, sauf la jalousie. En effet, le paresseux se prlasse avec batitude, le vaniteux se pavane en mprisant son entourage, le gourmand savoure ce quil dvore, ladepte de la luxure profite des plaisirs, lavare accumule de largent avec dlectation, et mme le colreux peut ressentir une certaine satisfaction aprs stre dfoul. Seul lenvieux nprouve aucun plaisir : en pleine crise de jalousie, il rumine, fulmine, grommelle, sinsulte, convoite mais nobtient rien. Finalement, il se fait du mal sans se faire aucun bien en compensation. La jalousie est donc un dfaut trs ngatif, un contre-plaisir, alors que les autres peuvent procurer certains quelques avantages personnels mais restent condamnables au regard de ce quils cotent la collectivit. Nous avons dj ressenti lenvie dacheter un tlviseur cran plat parce que le voisin vient den acheter un, ou celle davoir une voiture plus belle que la sienne. Dans cet ouvrage, nous dnoncerons plutt les achats effectus dans les entreprises pour suivre la mode, par got du paratre, etc. Vous avez probablement tous vu un nouveau directeur changer son mobilier, non pas parce que lancien tait hors dusage un collgue laurait volontiers rcupr sil navait pas t mis directement la benne , mais simplement parce que telle est la coutume : qui dit nouveau directeur dit nouveau mobilier. Un autre la fait avant moi, je dois le faire galement, sans quoi je serais jaloux. Et puis, il faut marquer son nouveau statut, un peu de vanit l-dessus ne fait pas de mal !

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Plus grave est la demande dun appartement de fonction simplement parce que le collgue au mme niveau de responsabilit en a un, et ce alors mme que lon est dj propritaire dun appartement en ville. Toute allusion laffaire Gaymard est ici bien entendu purement fortuite ! Rappel des faits : cette affaire, dnonce par le Canard enchan en fvrier 2005, concernait le logement du nouveau ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie venu lpoque remplacer Nicolas Sarkozy, contraint par Jacques Chirac dmissionner (souvenez-vous du propos tenu par lancien prsident Je dcide, il excute ). Bref, Herv Gaymard, sa femme et leurs huit enfants avaient obtenu un duplex de 600 m dans le triangle dor parisien : 14 400 de loyer aux frais de ltat. Or cette mme famille tait dj propritaire dun grand appartement boulevard Saint-Michel. Ils loccupaient auparavant et lavaient mis en location pour sassurer quelques revenus supplmentaires. Heureusement, cette affaire sest termine trs rapidement par la dmission dHerv Gaymard de son poste de ministre. Pour sauver lhonneur, il a rembours six mois plus tard la somme de 58 894 au titre des frais engags dans cet appartement. Personne auparavant navait jamais rembours quoi que ce soit ltat, et vous savez tous que de nombreux abus sont commis par simple jalousie. Un collgue en profite ? Jen profite galement ! Combien cela cote-t-il la collectivit ? Cest un cas de figure classique et la hirarchie devrait absolument viter ce genre de drive. Concernant lattribution de certains logements Paris, des vnements rcents dmontrent que rien na chang. Cela dit, tant donn que lorganisme charg de grer ce genre de dossiers a pour sigle OPAC (Office public damnagement et de construction), on ne peut sattendre de la transparence !
Exemples de gaspillages causs par la jalousie Je me souviens dune affaire de rivalit entre princes dans les pays du Golfe persique. Une entreprise avait vendu un systme de dfense arienne un prince, et son cousin a voulu le mme systme, mais en mieux. Jalousie plus vanit : lentreprise a flair la bonne affaire. Ce nouveau client a exig le mme systme mais avec des caractristiques suprieures tous points de vue : plus de missiles, une porte suprieure, etc. Un peu comme si vous vouliez une voiture dote dun cylindre de plus que celle de votre voisin, et aussi dune roue en plus et dune vitesse supplmentaire Lentreprise avait d reconcevoir compltement son systme et lavait factur au prix fort juste titre. Ce ntait pas un problme tant donn les richesses dorigine ptrolire dont le client disposait. Vu lusage qui en a t fait, on peut affirmer aujourdhui que cet argent a t dpens en pure perte, sinon pour le seul plaisir du prince, jaloux de son cousin. La construction de logements, dcoles ou dhpitaux aurait t bien plus bnfique son peuple.

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Jadis au Maroc, les dynasties avaient lhabitude de dtruire les palais et les grandes constructions de la dynastie prcdente. Dautres pays appliquaient galement cette malheureuse coutume, pour le plus grand regret des peuples, chargs de dtruire ce que leurs pres avaient construit et de reconstruire quelque chose dquivalent uniquement pour satisfaire lenvie du nouveau monarque davoir son propre palais, ses propres monuments. La construction de nouveaux difices ailleurs et laffectation des anciens btiments dautres usages auraient t bien plus bnfiques pour les populations. On peut galement citer ici le gnocide des Mayas perptr par les conquistadors espagnols au XVIe sicle, lesquels ont cherch dtruire toute trace de cette civilisation pour imposer la leur.

Combien de dpenses que rien ne justifie sont ainsi dcides par les hirarchies pour satisfaire leur jalousie et leur vanit ? Vous avez certainement observ beaucoup dexemples de ce genre dans votre entourage : congrs organis dans un htel luxueux pour faire mieux que le concurrent, dner daffaire dans un grand restaurant pour rivaliser avec un autre commercial, etc. Enfin, si la publicit a le mrite de stimuler la consommation, elle a aussi le gros inconvnient de susciter une envie qui ne sera jamais satisfaite chez ceux qui nont pas les moyens de soffrir ce quils convoitent. Si cette envie ne dpasse pas le stade du dsir, elle devient un rve et une source de plaisir, mais si elle devient jalousie, elle risque de dgnrer en vols, dgradations ou pillages. De plus lexcs de publicit auquel on assiste aujourdhui gche souvent le paysage qui soffre nos yeux. Je serais favorable une forte taxation pour la rduire de moiti, mais ce thme dpasse le cadre de notre ouvrage.

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Conclusion sur les gaspillages


Je salue le courage de ceux qui sont parvenus jusquici. Je vous avais prvenu que ce chapitre ntait pas mettre entre toutes les mains. Je pense maintenant que lventail des gaspillages a t suffisamment dvelopp. Lobjectif ntait pas de les recenser tous, mais de faire une analyse objective, sans tabou ni complaisance, de la vraie vie professionnelle et des dfauts qui vont avec. Ces derniers gnrent normment de gaspillage de temps, dargent, dnergie, denthousiasme et de bien-tre et nuisent la collectivit. Si vous ntes pas encore convaincu de la multitude de gaspillages qui existent au travail, je vous invite complter ce chapitre avec des exemples tirs de votre propre exprience. Pour les autres, il est temps de passer au chapitre suivant pour valuer lampleur des dgts. Quant ceux qui taient convaincus ds le dpart, vous auriez pu passer directement au chapitre 2, mais la lecture de ce premier chapitre na peut-tre pas t inutile. Vous serez dautant plus rceptif aux chiffrages du chapitre suivant ! Pour progresser vers un plus grand bien-tre, il faut avoir le courage de reconnatre nos faiblesses et de les identifier pour les corriger. Cela nous sera salutaire.

2 Combien a cote ?
Aprs avoir recens un certain nombre de sources de gaspillage au chapitre prcdent, voyons combien cela cote chacun et de quelle manire cela nous pnalise collectivement. Le titre du prsent chapitre fait allusion lmission de tlvision anime par JeanPierre Pernaut sur le gaspillage de largent public notamment cest--dire de nos impts dans des ralisations inutiles telles que : des ponts qui restent inachevs parce que lon a dcid de ne plus faire passer la route cet endroit ; une route qui sarrte au milieu dun champ parce que le maire de la commune den face a chang et quil sest surtout employ stopper tous les chantiers du maire prcdent pour des querelles de partis politiques ; un rond-point construit lentre dun village pour satisfaire la vanit du maire et sur lequel trne une pseudo-uvre dart. Chaque mission rvle son lot de gaspillages et, linstar de son animateur, ce chapitre propose de quantifier certains gaspillages et vous invite mesurer ceux que vous avez recenss dans votre environnement professionnel. Voyons donc quelques chiffrages rels de ces gaspillages qui montrent que ne travailler que 32 heures par semaine cest tout fait possible. Dmonstration !

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2.1 Lenqute AOL aux tats-Unis


2.1.1 Les rsultats de lenqute
La performance de lentreprise ntant pas la hauteur de lesprance de ses dirigeants, AOL avait effectu une enqute avec laide dun organisme de statistiques aux tats-Unis pour analyser la productivit de ses employs. Cette enqute a montr que les employs passaient en moyenne deux heures par jour ne pas travailler, alors quils taient prsents dans lentreprise. Ce chiffre surprenant indiquait donc grossirement que le quart du temps de prsence tait pass ne rien faire. Deux causes principales ont t avances dans le rapport denqute pour expliquer cette improductivit : les personnes ne travaillaient pas parce quelles taient en attente soit de matires premires (rsultat du travail dun autre collgue qui navait pas termin lheure, livraison en retard de la part dun fournisseur, etc.), soit de moyens (indisponibilit dun outil, panne, etc.) ; les personnes ne travaillaient pas parce quelles taient dmotives : elles sestimaient sous-payes, taient fches avec leur hirarchie ou en conflit avec un collgue, et prfraient courter leur temps de travail, discuter avec dautres collgues ou sadonner des activits personnelles. Limpact de chacune des deux causes avait t jug quivalent et estim environ une heure dimproductivit par jour. Pour remdier aux problmes dattente, la dmarche Lean est tout fait approprie, nous le verrons au paragraphe 3.1.2. Pour remdier la dmotivation du personnel, une remotivation est indispensable, et la mthode A-Ha, dcrite au paragraphe 3.1.3, devrait aider les managers comprendre le plus puissant levier de lamlioration de performance, malheureusement souvent nglig. Ce sera tout lobjet du chapitre 3.

2.1.2 La transposition des rsultats en France


Cette enqute mene aux tats-Unis pourrait trs bien tre effectue en France dans toutes les entreprises. Je pense que nous obtiendrions dans la plupart des cas un rsultat similaire, avec une exception peut-tre dans les petites structures o les personnes sont particulirement motives. Disons pour simplifier quavec nos 35 heures les personnes sont censes travailler 7 heures par jour ; si lon transpose les rsultats de lenqute AOL dans le contexte franais, on arrive la conclusion quelles ne seraient totalement productives que 5 heures par jour. Autrement dit, elles ne travailleraient effectivement que 25 heures par semaine. Aujourdhui, la dure du

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temps de travail effectif des Franais est donc bien infrieure 35 heures, et pourtant a fonctionne. Pour preuve, un commercial dune entreprise qui avait une usine en France et une autre aux tats-Unis ma confi quavec nos 35 heures, le prix de revient des mmes quipements fabriqus dans les deux usines tait suprieur aux tats-Unis, indpendamment de la parit euro-dollar. Cest donc que la productivit reste suprieure en France. Mme si nous ne sommes pas les champions de la croissance en Europe ni dans le monde, depuis que la loi Aubry est entre en vigueur, la France ne se porte pas si mal, quoi quon en dise. En effet, en 2007, la France tait le pays dEurope o les investisseurs trangers ont investi le plus de capitaux. Cest donc la preuve quils avaient confiance dans la viabilit de notre systme. En juin 2008, une autre tude du cabinet KPMG a confirm que la France tait le pays dEurope le plus comptitif en matire dimplantation des entreprises. Cette tude, mene sur 136 mtropoles mondiales, a rvl que la France a les cots dimplantation les plus faibles. Elle occupe la premire place en Europe et elle est classe quatrime au niveau mondial derrire le Canada, les tats-Unis et lAustralie, et ce malgr le fait que leuro soit plus fort que le dollar. Lavantage de Paris serait li la quantit de foncier disponible, au cot de l'immobilier, aux impts, la mainduvre qualifie, et la qualit de vie. La capitale franaise serait loin devant Londres et Francfort. Cela devrait en surprendre plus dun et balayer quelques ides reues. Mais cet ouvrage devrait vous convaincre que lon peut encore faire beaucoup mieux.

2.1.3 Les leons tirer


Lenqute dAOL a montr lexistence dun gaspillage dnergie qui cote deux heures par jour lentreprise : sur une base thorique de 40 heures de travail hebdomadaire aux tats-Unis, les employs ne travaillent effectivement que 30 heures, soit 75 % du temps de prsence au travail, les 25 % restants tant du gaspillage. En imaginant que lon puisse amener les employs tre 100 % efficaces en ne travaillant que 4 jours par semaine, cela ferait 32 heures de pleine productivit, soit deux de plus que les 30 heures actuelles. En conclusion, cette enqute dmontre elle seule que ne travailler que 4 jours par semaine est tout fait possible, sans aucun prjudice ni pour les salaris ni pour lentreprise, bien au contraire. En effet, mme avec un temps de prsence rduit de 20 % (32 heures au lieu de 40 heures), on arriverait un gain de productivit de 5 % (25 % 20 %), ce qui se traduirait par 5 % de bnfices nets supplmentaires pour lentreprise. CQFD8 !

8. CQFD : Ce Quil Fallait Dmontrer.

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Si vous doutez de la fiabilit de cette enqute, je vous invite faire votre propre calcul concernant votre entourage professionnel avec la mthode expose plus loin au paragraphe 2.10. Pour dtendre latmosphre, voici une image sur le comportement tats-unien qui va vous amuser. Chaque anne, un concours rcompense la meilleure photo illustrant la mentalit Cest pas mon boulot . Vous allez comprendre

Photo ayant remport le concours Cest pas mon boulot en 2000

Vous pouvez trouver sur Internet une autre photo de marquage peu scrupuleux : cause dun arbre tomb sur le bord de la chausse, le chauffeur charg du marquage des lignes jaunes a tout simplement contourn larbre, les bandes dessinant du coup un zigzag sur la route. Probablement quune nuit, voyant le zigzag, un chauffeur distrait a donn un coup de volant et sest retrouv dans le dcor Il semblerait que ce dfaut cote trs cher nos voisins outre-Atlantique. Sans chauvinisme ni francophobie, reconnaissons que la situation nest pas si radicalement diffrente en France !

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2.2 La dette publique


Voyons maintenant le cot du gaspillage li la dette publique. Contrairement ce que croient certains, la dette publique nest pas limpt que nos enfants auront payer demain, mais limpt daujourdhui ! En effet, en 2007, la dette publique reprsentait 1209,5 milliards deuros. Cette dette est finance par des emprunts mis par ltat sur le march obligataire : obligations assimilables du Trsor (OAT), bons du Trsor, etc. Au cours de son histoire, la France a souvent eu recours la dette pour faire face des dpenses exceptionnelles. Ainsi, en 1944, la dette a atteint 290 % du PIB, puis elle a t rapidement rembourse grce la croissance et linflation qui la rduite artificiellement. Malheureusement, le dernier budget en quilibre de ltat a t sign par Raymond Barre en 1980 et, depuis, la dette na cess de crotre pour financer les dpenses excessives de ltat, comme le montre la figure 2.1.9

Figure 2.1 volution de la dette publique franaise (en milliards deuros)8

9. Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Dette_publique_de_la_France

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2.2.1 La dette publique et le contribuable


La charge de la dette, cest--dire le montant des seuls intrts verser aux banques qui ont prt cet argent ltat, a t estime dans le budget 2008 42,8 milliards deuros, alors que limpt sur le revenu reprsente au total 60,5 milliards deuros. Autrement dit, les impts sur le revenu pays par chacun dentre nous sont engloutis aux deux tiers dans le rglement des seuls intrts de la dette publique. Je dis bien les seuls intrts, je ne parle mme pas du remboursement du capital. Ainsi, chaque anne, la majeure partie de limpt sur le revenu dont sacquittent les contribuables va directement dans la poche des banquiers et autres personnes qui ont prt de largent ltat pour combler son dficit. Si nous considrons le principal, savoir le remboursement du capital pour les emprunts arrivant chance chaque anne, on arrive un montant denviron 70 milliards deuros, cest--dire lquivalent de toutes les autres recettes fiscales directes (impt sur les socits 53,8 milliards deuros en 2008 , ISF, etc.). Au total, le service de la dette (paiement des intrts et remboursement des emprunts chus) reprsente donc plus de 110 milliards deuros chaque anne, ce qui correspond la somme de limpt sur le revenu et de limpt sur les socits (respectivement 60,5 milliards et 53,8 milliards deuros). Autrement dit, si la dette nexistait pas, nous pourrions supprimer limpt sur le revenu et limpt sur les socits. Et comme si cela ne suffisait pas, ltat, toujours trop dpensier, ne peut rembourser le moindre centime ; pire encore, il accrot sa dette. Chaque anne, un nouvel emprunt denviron 110 milliards deuros est donc mis pour financer la dette antrieure, et cela il convient dajouter, selon le projet de loi de finances 2008, 41,7 milliards deuros pour financer le nouveau dficit budgtaire prvisionnel, soit un total denviron 150 milliards deuros. La dette publique est ainsi entre dans un cercle infernal : les intrts payer sur la dette existante sont financs par un nouvel emprunt, auquel sajoute le nouveau dficit qui est son tour financ par un nouvel emprunt dont les intrts seront pays lanne suivante par le biais dun nouvel emprunt, etc. Ltat est donc condamn accrotre perptuellement le niveau dimposition pour financer sa dette et son dficit. Le ratio dendettement public par rapport au PIB tait de 64,2 % fin 2006. Or le trait de Maastricht avait stipul que ce ratio ne devait pas dpasser 60 %, et que le dficit public devait rester infrieur 3 % du PIB. Nous en sommes loin, et certains conomistes craignent un effet boule de neige et un risque de faillite si rien nest fait en la matire. Sans vouloir dramatiser, cette dette devra bien tre rembourse un jour, et nos enfants pourront lgitimement nous reprocher davoir vcu au-dessus de

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nos moyens. Auparavant, ltat pouvait avoir recours la dvaluation pour spolier ses cranciers, mais avec leuro, cela nest plus possible. On pourrait laisser filer linflation pour rduire artificiellement cette dette, mais le solde de la balance commerciale serait rapidement catastrophique. Esprons quune solution sera trouve un jour. En attendant, retenons que tous nos impts sont engloutis dans le remboursement de la dette publique et du dficit. Si, au plus haut niveau de ltat, largent public avait t mieux gr sur les 30 dernires annes, nous pourrions vivre comme Monaco, sans impt sur le revenu.

2.2.2 Le cot de la dette et les 35 heures


Selon les statistiques du ministre des Finances, en 2006, 18,889 millions de foyers imposables auraient dclar un revenu fiscal total de 487,435 milliards deuros et auraient pay 51,921 milliards deuros dimpts, soit une moyenne de 2 748 euros par foyer fiscal. Ainsi, prs de 19 millions de foyers auraient pay en moyenne un peu moins de 11 % dimpts sur leurs revenus. Si nous considrons maintenant le passage des 39 heures hebdomadaires aux 35 heures payes 39, cela reprsente une rduction du temps de travail de prs de 11 % pour un salaire quivalent, et donc un financement de prs de 11 % du salaire (ce pourcentage correspondant aux quatre heures de travail supprimes) assur en partie par ltat. Pour ironiser, nous pourrions dire que la part du dficit li la loi sur les 35 heures aurait pu tre vite si les politiques de gestion des finances publiques menes depuis les annes 1980 avaient t moins dispendieuses. La dette serait alors reste sous la barre des 100 milliards deuros et serait donc treize fois moins leve quaujourdhui , et il ny aurait pas payer chaque anne 110 milliards deuros fonds perdus. Tous les salaris pourraient alors travailler 35 heures tout en tant pays comme sils en faisaient 39, et leur pouvoir dachat connatrait une hausse de 11 % puisquils nauraient plus dimpts payer ! Les socits en profiteraient galement puisquelles aussi seraient exonres dimpts. Elles pourraient se permettre dembaucher davantage et atteindraient ainsi lobjectif initialement vis par la loi des 35 heures, une lourde facture rgler en moins. Malheureusement, on a choisi loption Travailler moins, dpenser plus, emprunter la diffrence (nos enfants paieront) ! .

2.2.3 La dette publique et les plus hauts revenus


Si nous considrons maintenant les foyers qui paient le plus dimpts, on constate que la part de leurs impts reprsente plus de 20 % de leur salaire. Autrement dit, les plus imposs travaillent toute la journe du vendredi pour rembourser les intrts de la dette publique. Sans cette dette, il ny aurait plus besoin dimpts sur le revenu, et

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ceux qui en paient le plus pourraient se permettre de ne travailler que 4 jours par semaine. Cest--dire quils travailleraient normalement 80 % et toucheraient 80 % de leur salaire actuel tout en disposant exactement du mme pouvoir dachat quaujourdhui, puisque ce dernier ne serait plus amput des impts. En conclusion, la dette publique condamne la tranche des plus hauts revenus travailler ad vitam aeternam tous les vendredis uniquement pour payer les intrts de la dette. Certains pourront penser Tant pis pour eux, ils ont les moyens , mais si nous rapportons le cot de la dette lensemble des salaris, celle-ci reprsente plus de 15 % de nos revenus. En effet, comme nous lavons dj vu plus haut, la dette et le dficit qui sy ajoute cotent chaque anne aux contribuables un total de 150 milliards deuros ; la masse salariale reprsente quant elle 976 milliards deuros (chiffres 2007). Autrement dit, sans la dette publique, tous les salaris pourraient presque ne travailler que quatre jours par semaine, ou plus prcisment ils pourraient ne travailler que deux heures au lieu de huit le vendredi (ce qui par semaine ferait un total de 34 heures au lieu de 40), sans que cela ait un impact sur leur pouvoir dachat. Les rsultats des entreprises nen seraient pas affects : la production serait rduite de 15 %, puisque les salaris travailleraient 85 %, mais leurs salaires seraient galement rduits de 15 %. Le cot de la dette publique reprsente donc un gaspillage de 15 % pour lensemble des salaris. Il sagit bien dun gaspillage puisque les intrts pays napportent aucune valeur ajoute ni aux Franais ni ltat, mais seulement aux cranciers de ce dernier.

2.3 Les 35 heures dans lAdministration


Sans aucune dsobligeance vis--vis des fonctionnaires, voici une anecdote sur la rduction du temps de travail dans lAdministration.
Je me souviens dune enqute que Martine Aubry avait lance dans lAdministration en vue dy instaurer les 35 heures. Elle avait lpoque demand que soit calcul le temps de travail effectif afin destimer limpact quauraient les 35 heures et ainsi dobtenir le nombre de fonctionnaires quil faudrait embaucher pour maintenir le mme niveau de service public. Ctait, je le rappelle, lobjectif affich de la rduction du temps de travail. Lenqute avait pris un certain temps, et je me souviens quil y avait eu des fuites dont certains journalistes avaient fait leurs choux gras. Les enquteurs avaient relev les temps de prsence effective dans les bureaux et avaient analys le travail effectu. Ils avaient logiquement dcompt les dures des congs, les arrts maladie, etc., mais avaient nanmoins comptabilis toutes les absences injustifies. Ils avaient de plus t effars par

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la quantit dactivits extra-professionnelles releves dans les administrations. Ils ont par exemple recens : un nombre incroyable de restaurateurs clandestins : certaines personnes arrivaient en effet le matin sur leur lieu de travail avec leurs ingrdients et, durant toute la matine, prparaient le repas de midi pour leurs collgues alors que ce ntait pas leur mission ; elles assuraient le service des plats dans des bureaux et encaissaient le prix des repas (on ne sait si ces personnes faisaient autre chose que la vaisselle laprs-midi) ; des dizaines de garagistes, qui passaient la plupart de leurs journes rparer ou entretenir les vhicules personnels de leurs collgues ; des coiffeuses, qui occupaient une partie de leur temps couper les cheveux de leurs collgues ; des agents de voyage, dont lessentiel des activits consistait organiser des voyages pour eux-mmes ou leurs collgues fonctionnaires, sans que leur facture de tlphone ninquite leur hirarchie ; des couturires et des repasseuses, qui consacraient une partie de leur temps de prsence leur linge ; etc. Je ne vais pas continuer la liste, ce nest pas lobjet de cet ouvrage. Les personnes intresses pourront toujours essayer dobtenir des confidences auprs de leurs amis fonctionnaires. Revenons notre enqute : une premire synthse du temps de travail effectif avait donc donn une moyenne de 17 heures de travail hebdomadaire. Ce chiffre ne pouvant, pour des raisons videntes, tre publi tel quel, on aurait demand aux enquteurs de revoir leur mthode de calcul pour comptabiliser tout ce quils pouvaient afin darriver un total plus avouable. Quelques semaines plus tard, le rapport sortait avec une moyenne de 22 heures de travail effectif par semaine. Jai aussitt pens mon amie lisabeth qui me disait ne pas avoir plus dune heure de travail par jour. Ainsi elle et ses copines, mon ex-collgue Marie-Franoise et tous ceux que vous connaissez sans doute ont d largement contribuer faire chuter la moyenne. Heureusement, dautres fonctionnaires travaillent beaucoup et sinvestissent totalement pour compenser le manque de professionnalisme de leurs collgues, ce qui nous procure tous un niveau de service public que certains pays nous envient.

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En fin de compte, peu importe ce qui se passe rellement dans lAdministration, mme sil sagit de nos impts. Le but de cet ouvrage nest pas de polmiquer sur les fonctionnaires10. Jai rapport le rsultat de cette enqute dans le seul but de dmontrer que ne travailler que 32 heures est tout fait possible, et pas uniquement dans lAdministration. Lexemple, par son loquence, ne pouvait tre occult ici, et je suis persuad que certains services de la fonction publique pourraient se permettre de ne travailler que trois jours par semaine. En effet, 22 heures de travail productif peuvent aisment tre rparties sur trois journes. En juillet 2007, le ministre des Finances prvoyait de dgraisser le mammouth en supprimant 17 000 postes dans lducation sur les 1 217 000 fonctionnaires que compte le secteur, soit une baisse d peine 1,4 %, et une rduction totale deffectifs de 35 000 postes en 2008 sur les quelque 5 millions de fonctionnaires tous secteurs publics confondus, soit une rduction de 0,7 %. Vous conviendrez quil reste encore une grande marge damlioration de performance dans lAdministration ! Herv Morin, ministre de la Dfense, a estim que la rorganisation de son ministre lance en 2008 devrait lui permettre de gagner entre 20 et 30 % sur son budget de fonctionnement. Cest donc bien que certaines personnes travaillent des activits inefficientes et quune rorganisation permettrait tous les fonctionnaires du ministre de la Dfense de ne travailler que quatre jours par semaine sans difficult, tout en assurant le mme service. Personnellement, je prfre quil ait choisi de rduire son budget de fonctionnement plutt que dautoriser ses fonctionnaires ne venir travailler que quatre jours par semaine. Comme il sagit de largent de mes impts, je prfre quil soit mieux utilis ou alors quil reste dans ma poche, jen ferai un excellent usage. Quoi quil en soit, cet exemple dmontre bien que travailler 32 heures par semaine, cest possible !

2.4 Le temps de transport


Combien nous cotent nos temps de transport ? Une solution pour ne travailler que quatre jours par semaine pourrait rsider dans la rduction de ces derniers. En effet, sils durent entre cinq minutes et une demi-heure, cest une dure tout fait acceptable, mais au-del, cest du temps perdu. Personnellement, jai environ 45 minutes de transport, et jestime que cela me fait perdre inutilement un quart dheure le matin et un autre le soir, soit une demi-heure chaque jour qui pourrait tre
10. Je renvoie les personnes intresses par cette question aux livres de Franois de Closets par exemple.

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mieux utilise. Mais que dire de ceux qui ont plus dune heure de transport matin et soir ? Ils perdent chaque jour deux heures qui pourraient tre consacres des choses plus agrables : cinma, thtre, sport, ou autre. Si nous faisons le calcul sur une semaine entire de travail, cela fait dix heures perdues en transport ! Rapportes nos 35 heures de travail hebdomadaire, cela quivaut un gaspillage de 30 %. Imaginons que lon veuille acheter une barquette de fraises : accepterait-on de payer 30 % pour lemballage ? Jamais de la vie ! Et pourtant, cest ce que nous faisons dans le cadre de notre travail, cause du temps que lon gaspille dans les transports. En dmnageant ou en prenant un emploi plus proche, certains pourraient se permettre de ne travailler que quatre jours par semaine. En effet, si lon compte sept heures de travail par jour (soit 35 heures par semaine) auxquelles on ajoute deux heures de transport, on arrive neuf heures par jour, soit 45 heures peu agrables par semaine que nous plaons volontiers dans la partie ngative sur lchelle du bientre (voir figure A.1 prsente dans lavant-propos). Si les personnes concernes trouvaient un emploi qui ne leur demandait que dix minutes par trajet, elles pourraient travailler huit heures et 45 minutes par jour sur 4 jours, ce qui ferait toujours un total de 35 heures de travail par semaine. Elles feraient toujours des journes de 9 heures (20 minutes de transport + 8 heures et 45 minutes de travail), mais elles bnficieraient cette fois dun jour complet de loisir supplmentaire. En conclusion, pour les personnes qui ont beaucoup de transport, la recherche dun travail quivalent proximit peut tre la solution pour atteindre lobjectif de cet ouvrage. Cet exemple vous semblera peut-tre fantaisiste, et certains pourront me rtorquer que ce nest pas facile de dmnager ou de trouver un travail quivalent ct de chez soi. Cest vrai, mais, dune part il ne faut pas oublier cette possibilit, et dautre part cet exemple est l pour vous inviter largir au maximum lventail des solutions possibles. Une combinaison de solutions partielles peut vous donner le moyen de ne travailler que quatre jours par semaine en produisant le mme travail et en touchant le mme salaire. Tel est notre objectif ! Et puis moins de transport, cest aussi bon pour la plante et pour le porte-monnaie !

2.5 La multiplication des cots par deux


Dans votre vie professionnelle, il vous est certainement dj arriv de participer un projet o lambiance tait excellente : toutes les personnes taient fortement motives pour faire du projet une russite, il ny avait pas de conflit, chacun savait ce quil avait faire, une forte synergie soudait le groupe, chacun apportait une rponse

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constructive aux questions de son collgue, le chef nintervenait quasiment pas, il stait mme attribu une des tches importantes du projet et travaillait vos cts. Vous avez gard un excellent souvenir de ce projet non seulement en raison de la qualit du travail que vous avez effectu et des amis que vous avez conservs, mais aussi en raison de la russite du projet et de la reconnaissance que votre travail vous a value. Aujourdhui, vous tre trs fier de pouvoir inscrire cette exprience sur votre CV. Depuis, vous avez particip dautres projets, et il vous arrive encore aujourdhui de regretter lambiance passe. Je vous propose de comparer discrtement votre performance personnelle actuelle avec celle que vous aviez lpoque. Pour cela, choisissez la mthode de comparaison qui vous semble la plus approprie votre mtier. Vous pouvez utiliser celle qui est propose au paragraphe 2.10, mais pour une analyse plus globale, une autre mthode sera peut-tre plus adapte.
Voici une histoire de dgradation de performance dans une entreprise qui dveloppait des quipements pour le secteur aronautique. Ces quipements devaient rpondre des normes qui navaient pas beaucoup volu au cours des dernires annes, mais il fallait de temps en temps les redvelopper cause des volutions technologiques, des nouvelles interfaces, de lobsolescence des composants lectroniques, des nouvelles contraintes de fabrication, etc. Le directeur de lentreprise avait commenc tout en bas de lchelle avec le dveloppement de cartes lectroniques, le traitement de signal, et la conception dquipements. Puis il avait gravi les chelons, tait devenu chef de projet, puis chef de service et enfin directeur de lactivit. Il lui semblait alors que le cot des dveloppements devenait de plus en plus cher alors que rien ne justifiait cette volution. Aprs une analyse des cots relatifs des dveloppements similaires, il avait constat quils avaient rgulirement progress et avaient t multiplis par deux sur une priode de 8 10 ans. Cest--dire quun dveloppement lui revenait dsormais deux fois plus cher que 8 ou 10 ans en arrire. Les quipes avaient sensiblement la mme formation dingnieur, les outils de dveloppement taient dsormais plus performants, les PC beaucoup plus puissants, et malgr tout les cots taient quand mme multiplis par deux. Ce ntait pas linflation qui en tait la cause, puisquelle avait t trs faible les dernires annes, ni laugmentation des salaires, faible elle aussi, car le calcul avait t effectu partir du nombre dheures dpenses sur chaque projet. Cette unit fournissant une parfaite base de comparaison, il fallait chercher la cause ailleurs. Globalement, il fallait conclure que la productivit avait t divise par deux. Un chantier avait t lanc pour dterminer les causes de cette baisse de performance et pour proposer un programme damlioration afin de revenir au niveau de performance pass. Lobjectif tait donc de trouver le moyen de diviser les cots de dveloppement par deux.

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Le directeur a alors fait appel un cabinet daudit lun des Big Five 5000 euros par jour, pour conduire cette analyse. Une enqute a t mene sur un chantillon reprsentatif de personnes : chefs de projet, responsables techniques, dveloppeurs logiciels, dveloppeurs matriel qui appartenaient diffrents services de lentreprise. Jai eu un cho de la prsentation du rapport final par un chef de service impliqu dans lenqute. Ce dernier avait t excd par les conclusions prsentes la direction gnrale, lesquelles selon lui reposaient sur une analyse errone de la situation. Les vrais problmes dorganisation avaient t occults pour viter de froisser les directeurs. Trs expriments, ces consultants savent bien que pour obtenir le paiement de la facture qui suivra, il vaut mieux tre habile dans la prsentation des conclusions. De plus, leurs besoins de survie ne doivent pas gcher une ventuelle commande future. Ainsi, le consultant stait content de ressortir un ancien rapport daudit de mon collgue Daniel en dulcorant les lments politiquement incorrects et en les remplaant par des discours ronflants dont ils ont le secret, le tout joliment reli dans un rapport trs soign sur papier glac. Suite cet audit initial, la Direction avait lanc une tude plus approfondie quelle avait confie un autre cabinet de conseil beaucoup moins cher, en vue de proposer un plan damlioration. Au dpart, je faisais partie du personnel impliqu dans cette opration ainsi quun chef de service, mais en haut lieu il a t dcid que le consultant ne devait travailler quavec des personnes des quipes concernes. En fait, on craignait que je naille trop au fond des choses et que je ne rvle une vrit qui ntait pas agrable entendre. Jai donc t remplac par un stagiaire bien n, beaucoup plus docile et mallable, qui a eu pour mission dorganiser les runions de travail, le consultant se chargeant danimer les dbats. Jai donc suivi de plus loin ce chantier conscutif laudit initial. La conclusion a affich une augmentation des cots de dveloppement de 30 % en 5 ans, en raison dun manque de coopration entre les services. En effet, chaque chef de service avait tendance gonfler ses devis pour compenser la prsence dans ses effectifs de personnes en sousemploi ou pour faire augmenter ses profits en fin de projet, quil valoriserait lors de la ngociation de ses primes. De plus, au moindre problme sur un projet, les uns rejetaient la responsabilit sur les autres, personne nacceptait dassumer le surcot et tous renvoyaient la facture au chef de projet, condamn augmenter son prix de revient. Ainsi, une inflation galopante stait installe depuis des annes, et il fallait dsormais trouver un moyen de supprimer ces cots injustifis. Le chantier sest poursuivi pour laborer une solution et il sest termin par la mise en place dune salle de lancement de projet. Tous les responsables des diffrents lots devaient sy installer pour comprendre ensemble les travaux raliser, se les rpartir quitablement et tablir une feuille de route pour chacun. Les responsables taient censs y rester jusqu ce quils se mettent tous daccord, tape qui en gnral devait durer quelques semaines. Cette co-localisation devait promouvoir la synergie et remplacer les changes interminables de-mails. Ctait un peu comme pour llection du pape : tous les cardinaux taient runis dans une pice que lon fermait cl, et ils ne pouvaient en sortir que lorsque la fume tait blanche.

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Jai alors men ma propre enqute en parallle, et jai remarqu quau lancement de chaque nouveau projet il y avait un problme rcurrent au niveau de la constitution des quipes. Il ny avait jamais les bonnes comptences disponibles. Je ne comprenais pas car lentreprise exerait cette activit depuis plus de 30 ans ; ce ntait donc pas comme sil stait agi dune nouvelle activit, avec de nouveaux produits raliser faisant appel de nouvelles comptences. O taient donc passes les personnes qui avaient travaill depuis des dcennies sur ce type de projets ? On ma alors fait observer que la population tait trs jeune. Par rapport mon exprience dans dautres entreprises, cela ne mavait pas particulirement saut aux yeux. Puis jai compris en discutant avec certaines personnes que les relations taient mauvaises entre le management et les quipes. Le climat tait tellement glacial quaprs les runions dinformation du genre assemble gnrale, personne ne posait jamais de questions. Ce qui est pour le moins trange, car dans toute assemble il y a toujours quelquun qui a besoin de se faire remarquer. Un systme de communication tout aussi trange avait donc t imagin : pour viter tout risque de reprsailles, les personnes qui voulaient poser une question pouvaient inscrire discrtement et anonymement leur question sur une feuille de papier et la dposer sur le bureau de la secrtaire aprs son dpart le soir. Les questions taient ensuite lues par le directeur en fin de runion. Il y avait donc de toute vidence un problme de confiance entre le management et les quipes. Ces dernires taient rgulirement agresses par des propos trs dsobligeants et rarement fonds. Mais le management, qui refusait de se remettre en cause, accusait systmatiquement les quipes. Par exemple, un chef de service inconstant changeait rgulirement la priorit dans le dveloppement des quipements. Une semaine, la priorit allait un client, la semaine suivante un autre, etc. Comme il fallait plusieurs mois pour dvelopper un quipement, les personnes taient sans cesse interrompues dans leur travail et taient devenues trs inefficaces. Rodolphe, un autre chef de service, avait rgulirement une attitude mprisante vis--vis de ses quipes logiciel . Il les dconsidrait, les traitait dincapables sans jamais leur expliquer la cause des problmes ni ce qui permettrait de les viter. Ainsi, suite un chantier de progrs qui stait termin par des recommandations rdiges sur des planches PowerPoint mises sur le rseau interne sans aucune prsentation ni explication, il accusait ses quipes de ne pas les appliquer. Il na jamais compris le blocage qui existait entre lui et ses quipes. Compte tenu du mpris quil affichait, tout ce qui venait de lui tait aussitt contrecarr en signe de reprsailles. La consquence ne sest pas fait attendre : il y a eu beaucoup de dmissions, et cest pourquoi au sein des quipes beaucoup taient si jeunes (en effet, il ny avait quasiment personne ayant plus de 10 ans dexprience). Dgotes par les erreurs de management rptes, les membres des quipes saisissaient la premire opportunit pour dmissionner. La direction gnrale a fini par comprendre et a mut Rodolphe et ses principaux collaborateurs, mais cela a pris des annes et, dans lintervalle, beaucoup de produits ont t dvelopps, marqus par des dpassements de cot et de dlai et des non-qualits uniquement cause de la dmotivation des quipes.

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Dans un service de lentreprise, un membre du personnel en dplacement professionnel avait son retour dcouvert que ses affaires avaient t dmnages en son absence. Stupfait de voir une nouvelle personne sa place, il stait entendu rpondre que ses dossiers taient dans un autre bureau. Aprs avoir retrouv ses affaires dans des cartons empils, il a cherch savoir qui avait pris cette dcision soudaine ; sans succs, bien videmment. Il a trs mal pris la chose, et on le comprend. Des pratiques comme celle-ci sont trs dmotivantes et produisent une grande inefficience dans les quipes. ces problmes de management sajoutait un autre problme, celui de la complexit de la structure dorganisation. Lanalyse tait complexe parce quelle faisait intervenir plusieurs services qui navaient pas trs envie de cooprer. Une rpartition des cots des dveloppements par service avait alors rvl que laugmentation ntait pas uniforme sur tous les services : dans certains, ils avaient tripl, voire quadrupl sans aucune justification. Lanalyse progressant, on sest aperu que trois phnomnes taient responsables des surcots : certains chefs de service facturaient des personnes qui taient en sous-charge, cest-dire que faute de travail suffisant, afin que le bilan du service ne soit pas en dficit, des personnes taient factures sur des projets alors quelles ny faisaient rien ; les chefs de service cherchaient tous maximiser leur marge, cest--dire vendre leurs prestations le plus cher possible pour afficher en fin danne un meilleur rsultat que les autres services ; ils espraient tous obtenir ainsi une promotion la place de leur collgue ; des erreurs de management ayant entran une forte baisse de motivation au sein des quipes, beaucoup de dmissions avaient t comptabilises sur la priode, des experts avaient t remplacs par des dbutants, des comptences avaient disparu, avec pour consquence que beaucoup de travail tait refaire.

Face un tel exemple, la mthode P-Lean prend tout son sens. En imaginant modestement que le programme damlioration de performance ne permette de rduire que de moiti le gaspillage, le cot initial qui tait de 1 et qui tait pass 2 pourrait tre ramen 1,5. Si on rapporte ce rsultat au cot actuel de 2, cela reprsente 75 % (1,5/2), cest--dire une amlioration de performance de 25 %. Le temps de travail des quipes pourrait donc tre ramen 80 % du temps actuel, soit quatre jours par semaine, sans aucune consquence financire pour lentreprise, qui bnficierait mme de 5 % de bonus (80 % - 75 %). Ce calcul est la preuve que la rduction du temps de travail 32 heures est possible et raliste puisquelle est seulement fonde sur la rduction de moiti du gaspillage. Quand javais propos ma mthode au directeur pour tenter de rsoudre le problme, je lui avais expliqu que le plus important pour le succs de lopration tait lengagement des personnes concernes. Afin dobtenir cet engagement, il fallait les

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motiver et envisager daccorder des rcompenses celles qui se seraient le plus impliques dans cette dmarche de progrs. Jai alors immdiatement vu que le directeur se bloquait : de toute vidence, il ntait pas question daccorder la moindre rcompense, ctait une fin de non-recevoir. Selon lui, lengagement des quipes ne mritait pas de rcompense, cela devait faire partie de leur travail. Il pensait probablement que ses quipes taient seules responsables de la perte de performance et quil leur appartenait donc de rtablir la situation initiale. Son attitude tait paradoxale, car ctait lui qui avait lanc lopration en vue de diviser les cots de dveloppement par deux, et voil qu prsent il refusait la technique de management la plus rpandue ! Je pense quil ne pensait qu lui, aux rsultats de son activit et pas aux principaux acteurs du progrs. Sil avait appliqu ce principe tout au long de son ascension, je comprends que la performance ait baiss, que des comptences aient disparu, et que trois des principaux dirigeants de cette activit dont lui-mme aient t muts dans dautres directions. Tout cela ntait pas un pur hasard. Combien cela lui a-t-il cot ? Sil avait compris son erreur plus tt, ses quipes ne travailleraient aujourdhui que quatre jours par semaine et il aurait augment sa marge de 5 %, ce qui doublerait lactuel rsultat dexploitation de lactivit. Il aurait alors certainement t promu la direction gnrale de lentreprise. Moralit : ne jamais ngliger la motivation de ses quipes, car elle est la cl de la russite ! Cest ce que nous verrons au chapitre 3.

2.6 Les gaspillages engendrs par un chantier logiciel


Voici maintenant des exemples de cots engendrs par les gaspillages, cette fois dans les dveloppements de logiciels.

2.6.1 Lexcs de paperasserie


En mars 1993 tait publie la version 1.1 du CMM (Capability Maturity Model), labore par le SEI (Software Engineering Institute), centre de recherche rattach luniversit amricaine Carnegie Mellon. Cet ouvrage avait pour objectif dtablir une mthode pour slectionner des sous-traitants en fonction de leur aptitude satisfaire les besoins logiciels exprims dans les contrats. Laxiome la base de ce modle est que la qualit dun logiciel est fortement influence par la qualit du processus utilis pour le raliser. Ainsi, ce modle de maturit dfinit les critres permettant dvaluer la performance des pratiques des entreprises. Le modle est structur en 5 niveaux, depuis le niveau 1, qui est le niveau de dpart pour tous, jusquau niveau 5, qui correspond au niveau de perfection.

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En 1995, une entreprise sest lance dans une dmarche damlioration fonde sur le CMM en vue datteindre le niveau 3. Elle sest dote dun SEPG (Software Engineering Process Group), cest--dire dun service qui avait pour mission de mettre en uvre la dmarche damlioration. Le document, trs volumineux, comptait plusieurs centaines de pages, et mon collgue Frdric mavait alors confi quil ntait pas facile de comprendre les nouveaux concepts introduits par ce modle. En tant que responsable des oprations poste que joccupais lpoque , jai t sollicit pour dsigner dans mon entit un projet pilote sur lequel tester la mthode. Aprs mtre renseign auprs de collgues, jen suis venu la conclusion que lopration serait totalement contre-productive. En effet, tous me rapportaient quils ne comprenaient pas ce que demandaient les personnes du SEPG, ou quils ne voyaient pas lintrt oprationnel des nouvelles pratiques exiges par le modle. Jen ai donc rfr mon chef, le directeur de lunit, en lui faisant part de ma srieuse rserve quant lintrt de lopration. Il ma rpondu que la demande manait du PDG, et quil tait prfrable de contribuer cette dmarche, quitte faire un bilan aprs un essai pour dcider de ce quil conviendrait de faire ensuite. Nous avons donc choisi un projet type dirig par un chef de projet plutt bon, ouvert aux nouvelles ides, et sur qui nous pouvions compter pour procder une valuation objective de lopration. Issam a donc t choisi comme chef de projet pilote pour une valuation CMM. Aprs la premire runion avec lvaluateur du SEPG, il ma rapport sa consternation face aux questions que ce dernier lui avait poses. Lvaluateur ne semblait pas trs au fait du but recherch, tel point quIssam stait demand sil connaissait bien son sujet. Les runions se sont poursuivies jusqu la fin du projet, puis nous avons demand Issam dtablir consciencieusement un bilan. Le rsultat tait sans appel, la valeur ajoute tait nulle. Cette opration avait seulement gnr de la paperasserie supplmentaire. Le directeur a donc dcid de ne pas poursuivre cette dmarche, nayant pas dargent gaspiller. Rcemment, plusieurs chefs de service travaillant dans une autre entreprise qui stait galement lance dans la dmarche CMM la mme poque mont confi avoir observ que le cot de dveloppement des logiciels avait augment de 20 % depuis que lentreprise avait atteint le niveau 3 du CMM.

Dans le cadre de lapplication de ces mthodes, beaucoup de pratiques sans valeur ajoute oprationnelle ont t exiges, alors que selon moi dautres auraient pu tre mises en uvre beaucoup plus simplement11. Des outillages trs complexes utiliser ont t imposs sans justification convaincante. Une certaine ide stait en effet dveloppe entre les divers SEPG concernant la comprhension du modle, avec parfois des contradictions. Toutes ces personnes ne sy connaissaient probablement
11. Je vous renvoie mon ouvrage CMMI light La performance tangible, dj cit.

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pas suffisamment en thorie de programmation ni en mthodologie de dveloppement. Le document initial du SEI ntait peut-tre pas suffisamment clair. Heureusement, les versions ultrieures ont bien progress, notamment avec le CMMI. Malheureusement, certaines personnes sont restes sur leur position initiale et ont persist imposer leur vision et leurs outils. Toujours est-il que lon en est arriv des surcots importants avec pour consquence une certaine perte de comptitivit.

2.6.2 La perte de comptitivit


Je me souviens avoir observ, toujours dans la mme entreprise, que tous les mois chaque chef de projet logiciel tablissait un rapport davancement. Ces derniers comptaient tous entre 40 et 100 pages. Jen avais discut avec le chef du service logiciel, qui mavait alors expliqu que ctait le CMM qui lexigeait, que chaque directeur demandait des informations diffrentes sur lavancement des dveloppements logiciels, et que la solution retenue avait t dtablir systmatiquement un seul rapport contenant toutes les informations. Les chargs daffaires, au-dessus des chefs de projet logiciel, protestaient rgulirement car ils avaient beaucoup de mal trouver linformation pertinente quils recherchaient ils voulaient par exemple seulement savoir si lavancement tait nominal, et sils pouvaient esprer que le logiciel leur serait livr la date convenue. Un comble ! Non seulement les rapports davancement donnaient aux chargs daffaires une multitude dinformations dont ils navaient nullement besoin, mais les 40 ou mme les 100 pages qui les composaient semblaient ne pas contenir linformation quils attendaient ! De nombreux contrats ont ainsi t perdus au profit dentreprises plus modernes et plus pragmatiques dans lapplication de ces mthodes. Un chantier de progrs a ensuite t lanc dans lentreprise avec pour objectif de rduire de 10 % le cot de dveloppement des logiciels. Cet objectif semblait atteignable car il reprsentait la moiti des surcots introduits par la mauvaise mise en uvre du CMM. Dernirement, un tract syndical dans la mme entreprise faisait tat dun objectif de gain de comptitivit de 30 50 %. Les premires analyses conduites par le chantier de progrs avaient donc d rvler que lon pouvait gagner bien plus que 10 % sur le cot de dveloppement des logiciels, confirmant ainsi les perceptions des chefs de service.

Sans dnigrer le CMM ou le CMMI qui, intelligemment mis en uvre, permet une amlioration de la qualit des logiciels dvelopps, si cette entreprise ne stait pas lance aussi maladroitement dans le CMM, ses cots de dveloppement seraient aujourdhui infrieurs de 20 %. Comme ces cots sont essentiellement des cots de main-duvre, les salaris pourraient thoriquement ne travailler que quatre jours par semaine. Il suffirait pour cela de supprimer les activits du cinquime jour, uniquement introduites cause dune mauvaise interprtation du CMM et reconnues depuis comme inutiles pour le projet. CQFD !

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2.6.3 Le cot des dfauts logiciels


Combien cote la qualit dans les dveloppements logiciels ? En ralit, nous nen savons rien car elle est trs difficile valuer. Plus simple valuer est le cot des non-qualits, cest--dire des dfauts dans les produits quil faut corriger pour satisfaire les clients.
Une entreprise qui dveloppait beaucoup de logiciels avait lanc une grande tude qui portait sur des millions de lignes de code dveloppes sur un chantillon reprsentatif des projets raliss durant les cinq annes prcdentes. Elle dsirait savoir combien cotaient les diffrents types dactivits afin de fiabiliser ses devis de ralisation et de trouver des opportunits de rduction des cots. Elle avait donc considr chacune des tapes du cycle de vie du dveloppement logiciel (spcification, conception, ralisation, intgration, qualification) auxquelles elle avait ajout les activits de management, de support et de maintenance. Aprs avoir achev la collecte des donnes, elle tait parvenue aux rsultats prsents dans la figure 2.2 ci-aprs. Lampleur des cots de vrification, dintgration et de qualification navait pas manqu de ltonner. En effet, ces activits peuvent tre rsumes des tches de dtection danomalies et de correction : les vrifications sont essentiellement des revues de documents et des tests logiciels afin den supprimer les dfauts ; lintgration est lassemblage des constituants logiciels pour raliser le systme logiciel ; les tches qui la composent consistent ajuster les interfaces entre les diffrents constituants, cest--dire corriger les dfauts de conception ou de ralisation de ces interfaces ; la qualification comprend la ralisation de tests correspondant aux exigences spcifies et la correction des erreurs de codage. En regardant de plus prs, il sest avr que toutes ces anomalies avaient t introduites dans les activits de spcification, de conception et de ralisation (nul nest parfait). Des exigences avaient t mal spcifies, des algorithmes mal conus ou une partie du codage avait t mal ralise.

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Maintenance 2% Support 4% Management 16%

Spcification 11% Conception 9%

Celles qui crent des dfauts (33 % du cot)

Qualification 10% Intgration 16% Vrification Celles qui suppriment les dfauts (45 % du cot) 19%

Ralisation 13%

2 types dactivits

Figure 2.2 Rpartition des cots de dveloppement logiciel

Autrement dit, dans cet exemple, en regroupant les activits de dveloppement logiciel en deux catgories, on saperoit que : les activits qui introduisent des dfauts totalisent 33 % du temps ; celles visant les supprimer, 45 %. En imaginant que lon parvienne rduire seulement de moiti le nombre danomalies introduites dans les dveloppements, les activits de suppression des dfauts seraient divises par deux. Le temps ou le cot de dveloppement pourrait ainsi tre rduit de plus de 20 %, ce qui permettrait aux dveloppeurs de logiciels de ne travailler que quatre jours par semaine. CQFD !
Je ne rsiste pas la tentation de vous conter une autre anecdote ! Alors que jtais responsable de lintgration dun systme qui comportait une forte composante logicielle, il tait apparu que celui-ci prsentait de nombreuses anomalies. Par la suite, de multiples livraisons avaient t ncessaires, y compris aprs la livraison au client qui rsidait dans le Sud-Ouest. Un collgue avait t charg de prendre lavion Orly muni des deux CD-Rom

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contenant la nouvelle version des logiciels installer. Voici un rcapitulatif de ses plus fameuses pripties, parvenues mes oreilles grce quelques indiscrtions : arriv Bordeaux, il se rend compte quil a oubli de prendre les CD-Rom ; il prend aussitt lavion du retour en prvenant le client quil ne lattende pas car il a eu un contretemps (il ne pouvait lui avouer la vrit, bien videmment) ; une autre fois, arriv chez le client, il saperoit qu'il na emport quun seul CD-Rom alors quil faut les deux pour installer la nouvelle version : il a fait demi-tour, le client ne comprenant pas ce qui empchait linstallation ; une troisime fois, de retour chez le client, il a bien les deux CD-Rom, mais linstallation ne fonctionne pas ; de retour dans lentreprise, il saperoit que les compilations se sont mal droules, et que certains programmes excutables nayant pas t produits, ils ne figurent donc pas sur les CD-Rom ; etc. Dautres problmes stupides ont d survenir, mais ce collgue ne sen vantant pas, je nen ai pas eu vent. Si on rcapitule, chacun de ses dboires a donc entran la perte dune journe complte, le gaspillage dun billet davion aller-retour, sans compter les sarcasmes du client et son rel agacement.

En conclusion, si elles taient un peu plus motives, certaines personnes seraient plus concentres sur le travail quelles ont raliser et beaucoup de gaspillage pourrait tre vit.

2.7 La qualit dune entreprise


2.7.1 Ma dfinition de la qualit
Autre thme de ce chapitre 2 : la qualit. Qu'est-ce que la qualit ? Aujourdhui, il faut avouer que lon ne sait plus trs bien. Jadis on parlait de contrle qualit, de qualit totale, puis dassurance qualit, de qualit intgre, etc. Mais posez aujourdhui la question un dveloppeur, un chef de service ou un directeur : plus personne ne sait donner de rponse claire. Certains diront vaguement que cest cause des normes et des certifications. Si nous nous rfrons au Petit Larousse, la dfinition de la qualit est la manire dtre, bonne ou mauvaise, de quelque chose, un tat caractristique . En guise dexemple, le Larousse parle de la qualit dune toffe,

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dune terre. Dans les domaines de lingnierie et des services, cette dfinition ne nous claire pas beaucoup. Voici la dfinition quen donnait lISO 8402 :
ISO 8402:1994 Ensemble des caractristiques dune entit qui lui confre laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites.

Cette norme a t remplace par lISO 9000 (versions 2000 puis 2005), mais la nouvelle dfinition me semble trop technique :
ISO 9000:2005 Aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences.

Si nous restons pragmatiques et que nous nous rfrons lacception courante, la qualit est trs simple comprendre : le but dun crayon est de nous permettre dcrire. Quand un stylo crit bien, quil ne bave pas sur le papier et quil ne fuit pas dans la poche, nous disons quil est de qualit. Sil ncrit pas, quil fait des pts sur la feuille ou quil laisse des taches dans la poche, nous disons vulgairement que cest de la m. Pour une voiture, cest la mme chose : si elle dmarre par tous les temps, si elle maintient sa trajectoire en cas de freinage, nous disons quelle est de qualit. Si au contraire elle tombe toujours en panne, nous disons quelle ne vaut rien. Idem pour un couteau : son but est de couper. Sil permet de trancher de faon nette et quil tient bien en main, il est de qualit. On pourrait continuer linfini et dfinir la qualit dun ouvre-bote, dune chane hi-fi, dune tlvision, et de tout ce que nous achetons en gnral. En rsum, ma dfinition est la suivante :

La qualit dune chose est la satisfaction obtenue lorsque lon peut en faire lusage que lon en attend.
Et pour une secrtaire ? Eh bien, ce nest gure diffrent. Ce que lon attend delle est simplement quelle fasse son travail, cest--dire quelle rponde au tlphone, gre le courrier, classe les dossiers, etc. Si les personnes qui appellent sont satisfaites de son accueil au tlphone et de ses rponses, sil ny a pas derreurs dans le courrier, si elle ne perd pas les dossiers, vous direz que cest une secrtaire de qualit. Et pour un chef de projet ? Encore une fois, il en est de mme que pour toute chose. Ce que lon attend de lui est simplement quil fasse bien son travail, cest--dire quil sache organiser un dveloppement, piloter la ralisation, respecter les contraintes de

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cot et de dlai et rpondre aux attentes du client. Si le client est satisfait et que le projet a dgag la marge attendue, vous direz que ce chef de projet est de grande qualit. Mais quen est-il de la qualit dune entreprise ? Rside-t-elle dans ses diplmes ou ses certifications ? Le Petit Larousse dfinit le terme entreprise comme une affaire commerciale ou industrielle, une unit conomique de production . Quelle est donc la qualit dune unit conomique de production ? Une unit conomique ne peut exister que si elle est rentable, sinon elle sarrte trs vite, vous en conviendrez. La premire qualit dune entreprise ne serait-elle donc pas sa rentabilit, seule capable dassurer sa prennit ? Ne soyons pas hypocrites ! Une entreprise est une structure mise en place pour raliser une activit que le ou les fondateurs croient rentable, et cest pourquoi ils acceptent dy engager leurs conomies. Dans le cas contraire, ils les placent sur un livret dpargne, dans une assurance-vie ou un portefeuille dactions. Il est donc naturel que les propritaires dune entreprise recherchent sa rentabilit. Quest-ce quune entreprise rentable ? Cest une unit de production qui parvient vendre ses produits plus cher que leur prix de revient, cest-dire dune part que les clients acceptent de payer ce prix parce quils lui attribuent cette valeur, voire davantage cest cela que lon mesure lattrait du produit , et dautre part que lentreprise dispose dun systme de production performant capable de produire un cot infrieur au prix de march. Les produits fabriqus sont donc de qualit parce quils intressent les clients, et le systme de production est de qualit parce quil est efficient. La rentabilit ou le rsultat dexploitation, nest-ce pas ce qui intresse galement en premier lieu les directeurs ? Un directeur me confiait rcemment en prenant la prcaution de me demander de ne pas le rpter que lISO 9001 et le CMMI taient pour lui une contrainte qui le gavait . En revanche, il voyait le Lean et le 5S comme des opportunits de progrs. Si toutes ces mthodes taient correctement mises en uvre et pilotes par un service qualit mature et responsable, ne serait-ce pas un moyen de rconcilier tout le monde avec la qualit ?

La premire qualit dune entreprise est sa rentabilit !


Malheureusement, cette acception de la qualit nest pas la plus couramment utilise dans les entreprises. Le plus souvent, la qualit est symbolise par un service ponyme qui donne bonne conscience et qui est cens rassurer les clients. Cest pourquoi beaucoup dentreprises recherchent des diplmes comme la certification ISO 9001, une valuation CMMI un niveau suprieur 2, le 5S au niveau 5,

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Six sigma, etc. Cette vision est trs pratique parce quelle est simple mettre en uvre : il suffit davoir un peu dexprience avec les normes et les mcanismes de certification, de faire un peu de bachotage, et le tour est jou. Cela vite de devoir traiter les vrais problmes. Du mme coup, la fonction qualit se retrouve dconsidre puisquen fin de compte elle est seulement charge de jeter un voile sur la ralit.

2.7.2 Les consquences dune mauvaise comprhension de la notion de qualit


La thorie au dtriment de la connaissance du terrain Il y a une quinzaine dannes, je travaillais en tant que matre duvre sur un projet qui employait prs de deux cents personnes. Jtais charg dassurer la cohrence globale des spcifications et de la conception du systme. Jai donc particip un certain nombre de revues de projet, auxquelles prenaient galement part un jeune ingnieur qualit ainsi que des experts sur des sujets techniques trs pointus. Jai entendu les remarques que le jeune qualiticien tout juste sorti de lcole a mises sur la faon de spcifier les exigences du systme. Je lai vu se faire remettre sa place par un vieux gourou du domaine, tant sa vision scolaire de la qualit tait incongrue ici. Nous lui avons finalement demand de se contenter de corriger les fautes dorthographe et de ne plus assister aux revues. Aprs mtre renseign, jai appris que le chef du service qualit recrutait exclusivement de jeunes qualiticiens tout juste diplms. Ces jeunes gens nayant aucune exprience de dveloppement, ils ne pouvaient faire aucune remarque pertinente sur le dveloppement dun systme aussi complexe.

Rcemment, jai entendu un directeur qualit nouvellement nomm reprocher ses subordonns dtre trop vieux. Sans mtendre sur son indlicatesse et sur laccueil qui lui a t rserv par la suite, je tiens prciser que les services qualit sont souvent chargs dapporter un support mthodologique aux quipes de dveloppement, et de dfinir les procdures suivre en se conformant aux normes applicables. Comment une personne inexprimente peut-elle assurer un tel support ? Ses suggestions seront toujours juges non pertinentes, et pour cause : si elle na pas mis elle-mme les mains dans le cambouis , comment peut-elle apporter un conseil judicieux ? Bien souvent, la personne ne comprend mme pas le problme, ce qui explique que de nombreux qualiticiens aient t rejets. Face ce rejet, pour se rassurer, ils ont tendance sappuyer sur des normes pour justifier leur valeur ajoute. Ils ont ainsi parfois impos leur point de vue qui sest traduit par une

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application brutale des normes sans toujours comprendre lobjectif oprationnel. Par exemple, on rsumait souvent la norme ISO 9001:1994, qui demandait beaucoup de procdures crites, par la formule Dites ce que vous faites et faites ce que vous dites ! . Autrement dit, dcrivez ce que vous allez faire dans des plans ou des procdures et appliquez-les. Ensuite, pour obtenir la certification ISO 9001, il suffisait de montrer que lon avait appliqu les procdures. Si je poussais jusqu la caricature, je dirais Appliquez les procdures, mme si elles sont mauvaises, et vous serez certifi ISO ! . Heureusement, la version 2000 de cette norme a rectifi cela. Nous pourrions la rsumer aux deux exigences gnrales suivantes : dmontrez que toutes vos activits sont orientes vers la satisfaction de vos clients ; dmontrez que toutes vos activits sont efficaces, cest--dire quelles produisent leffet escompt, et efficientes, cest--dire quelles nutilisent pas de ressources dmesures par rapport au rsultat obtenu. Malheureusement, beaucoup de personnes en sont restes la version de 1994 et nont pas pass lan 2000 ! Lefficience nest jamais value. Il est vrai que cest une notion subjective, mais mme lefficacit est rarement aborde. Pour cela, il faudrait dj avoir bien dfini les objectifs des procdures appliquer ou des normes respecter. Cest malheureusement rarement le cas.
La forme plutt que le fond

Je me souviens de lembarras dun directeur qui devait tablir sa politique qualit avant un audit ISO 9001, car la norme exige lexpression documente de la politique qualit et des objectifs qualit Il arrive souvent que les personnes charges de rdiger ce type de documents aient recours des phrases tarte la crme sur lengagement de la satisfaction client, etc., parce que personne ne comprend de quoi il sagit, et hsite crire que le vritable objectif est de faire du profit. Notre culture nous interdit de le dire aussi crment, mais aux tats-Unis, ils ont beaucoup moins de scrupules. Sans sombrer dans le sordide ou le cynisme, il est pourtant possible dexpliquer que lentreprise a lambition de se dvelopper, de crer des emplois, et que cela ncessite des investissements qui leur tour requirent des marges et des conomies pour constituer des fonds propres, etc. Au lieu de cela, les politiques qualit bidon sont uniquement l pour satisfaire les auditeurs de lISO 9001, tout comme beaucoup dautres documents inutiles.

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Je me souviens dun audit au cours duquel un directeur tait questionn sur sa politique qualit et ses objectifs. Sous la pression des questions de lauditeur, le directeur avait fini par avouer un problme de fiabilit des produits dvelopps et, la question de lauditeur Quavez-vous fait ? , il avait rpondu quil avait fix un objectif damlioration de la fiabilit des produits. Satisfait, lauditeur avait poursuivi son audit et avait demand aux dveloppeurs quels taient les objectifs qualit de lentreprise. Pas de rponse. Lorsque lauditeur a tent de les mettre sur la piste de la fiabilit des produits, tous ont avou navoir jamais entendu parler de cet objectif. Lauditeur ne sest pas priv de le notifier dans son rapport, ce qui est normal, et a not la non-conformit avec les exigences du paragraphe 5.3 de lISO 9001 ( lpoque il sagissait encore de la version 2000).

Rappelons ce que stipule ce fameux paragraphe :


ISO 9001:2000 5.3 Politique qualit La direction doit assurer que la politique qualit [] est communique et comprise au sein de lorganisme.

Les objectifs des procdures tant la plupart du temps mal dfinis, la performance de ces procdures est rarement value, et une lourdeur bureaucratique sinstalle sournoisement, ce qui pnalise la performance des dveloppeurs. De leur ct, les qualiticiens, pour les raisons voques ci-dessus rejet de la qualit orthographique , conflits avec les oprationnels, dconsidration, etc. , se rfugient dans le bachotage pour maintenir leurs certifications, afin dviter les problmes. On fait Pipo 9001 au lieu dISO 9001 ! Les dmarches de progrs tant actuellement un phnomne de mode, il faut pouvoir montrer au dirigeant de lentreprise et aux actionnaires que lon en a mis une ou plusieurs en uvre, et il est bon dafficher les diplmes vis--vis des clients. Un bon bachotage arrange l encore la situation, bachotage qui convient bien souvent tout le monde y compris parfois la hirarchie : il ne drange personne dans ses habitudes, il vite les problmes fondamentaux, et il permet dafficher une apparence de professionnalisme susceptible de convaincre les plus crdules. Jadis en ingnierie, on consacrait entre 2 et 6 % du budget aux activits dites dassurance qualit sur les projets. Aujourdhui, comme cela a beaucoup volu et que les normes sont plus contraignantes mais pas toujours bien comprises et que les dmarches de progrs ne sont pas souvent bien appliques, on ne sait plus faire la diffrence entre les activits qualit ou de progrs et les autres activits. Il est alors difficile de chiffrer le cot rel de la qualit et la part de gaspillage. Mais vous

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conviendrez quune simple erreur de comprhension quant ce que devrait apporter la vraie qualit lentreprise entrane une dpense phnomnale dnergie, et ce en pure perte. Sans parler du temps perdu et des loisirs gchs En conclusion, il serait souhaitable que la qualit dans les entreprises redevienne une question de fond, et cesse de ntre quune faade, comme cest trop souvent le cas aujourdhui. Nous ferions tous un travail beaucoup plus efficace et nous ne gaspillerions plus autant dargent dans le seul but dobtenir des diplmes.

2.8 Les sales cons

Saint-Pierre : Vous tiez croyant, daccord, mais vous avez saut le chapitre Ne pas tre un sale con .
Dessin de Piraro, 2007, disponible sur bizarro.com

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Ce chapitre va certainement choquer les mes sensibles , cest pourquoi jai pris la peine, pages III et XI, dattirer lattention du lecteur sur la prsence du carr blanc. Jinvite donc les lecteurs facilement choqus jeter ce livre la poubelle avant quil ne soit trop tard, il ne leur sera dailleurs d'aucune utilit. Pour les autres, vous avez certainement entendu parler, sinon lu, le livre Objectif Zro-sale-con de Robert Sutton12. On qualifie gnralement de sales cons les personnes qui ont un comportement mprisant et odieux vis--vis des autres. Peut-tre utilisez-vous les termes peau de vache , despote , sadique si vous tes plutt rserv dans votre langage, mais si vous avez t victime de lun dentre eux, vous utilisez volontiers les termes connard , salaud , enflure , trou du cul ou sale con . Cette engeance cause de gros dgts, comme nous le montrerons dans ce paragraphe au travers du CTSC engendr dans les entreprises, soit le Cot total des sales cons en termes de dmotivation des salaris, de dmissions, de difficults de recrutement, de perte de clients, de dpenses inutiles dnergie au niveau organisationnel, etc.

2.8.1 La dfinition prcise dun sale con


Tout dabord il convient de dfinir plus prcisment ce quest un sale con . Il nous arrive tous de nous mettre en colre, de tenir un langage excessif parfois, mais nous ne sommes pas pour autant des sales cons . Le sale con est dfini par Robert Sutton selon deux critres : sa faon de parler autrui fait natre chez sa victime un sentiment dagression, dhumiliation, qui la dmoralise profondment ; le sale con sattaque toujours aux plus faibles quel lui, jamais aux plus forts. Si ces deux critres sont vrifis, vous tes en prsence dun sale con certifi. Pour illustrer leur comportement, Robert Sutton a list les douze vacheries quotidiennes des sales cons : 1. lancer des insultes personnelles ; 2. envahir lespace personnel dautrui ; 3. imposer des contacts physiques importuns ; 4. profrer des menaces et pratiquer des formes dintimidation verbales et non verbales ;

12. Op.cit.

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5. dissimuler sous des plaisanteries sarcastiques et des soi-disant taquineries des propos vexatoires ; 6. envoyer des e-mails cinglants ; 7. critiquer le statut social ou professionnel ; 8. humilier par des remontrances publiques ; 9. couper grossirement la parole ; 10. porter des attaques hypocrites ; 11. jeter des regards mprisants ; 12. traiter les gens comme sils taient invisibles. Je pense que vous voyez maintenant clairement ce quest un sale con , et jespre que vous navez jamais t victime de lun deux. Gnralement, ces odieux et mprisants personnages causent au mieux la dmission de leurs victimes qui je souhaite davoir trouv un employeur plus respectable par la suite , au pire des anxits, des troubles psychologiques et des dpressions. En dgradant leurs victimes, les sales cons dtruisent leur nergie. Ces personnes sont alors dmotives, perdent confiance en elles et deviennent moins performantes. Le sale con redouble ensuite dinsultes et dhumiliations, ce qui mine davantage la victime qui se retrouve alors dans une spirale infernale pouvant la conduire jusqu la dpression ou au suicide.

2.8.2 Le cot engendr par les sales cons


Combien cotent les sales cons ? Trs cher, lentreprise comme la socit. Ils cotent cher lentreprise par la dmotivation quils engendrent et la baisse de performance qui sensuit. Ils cotent cher la socit par les arrts de travail pour cause dpuisement et de dpression dont ils sont responsables. Une tude britannique aurait montr quun quart des employs seraient victimes de harclement et que la moiti en aurait t tmoin. La rprobation naturelle face ces injures morales produit galement une dmotivation chez les tmoins qui peut les pousser dmissionner ou commettre des actes de malveillance en reprsailles. Certains chefs croient toujours que diriger par la terreur motive les quipes. Ils pensent que chacun fera le maximum pour viter les coups de bton et donnera ainsi le meilleur de lui-mme. Cest une grave erreur, mme avec les animaux cela ne fonctionne pas. En effet, la peur engendre un rflexe de protection, et chaque membre de lquipe fera le strict ncessaire pour viter les coups de bton et se

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protgera au dtriment des autres : il piera ses collgues et, en cas de problme, il les accusera pour viter que la faute ne retombe sur lui. La mfiance gagnera tout le monde et un climat dtestable despionnage et de vengeance sinstallera. La coopration disparatra et lanti-synergie la remplacera. Les problmes dans le travail se multiplieront, ce qui aggravera la mauvaise ambiance, et les dmissions ou dpressions seront lgion. Pour estimer le CTSC dans votre entreprise, Robert Sutton vous invite vous servir de sa liste des cots induits par les sales cons13. titre dexemple, lauteur crit quun dirigeant de la Silicon Valley avait fait le calcul des dpenses collatrales induites par le comportement excrable dun vendeur lgard de ses collgues. En un an, le montant atteignait 160 000 dollars en tenant compte du cot de remplacement de sa secrtaire, du temps pass par la hirarchie modrer ce vendeur et rgler les conflits, du temps pass par ses collgues se plaindre auprs de la DRH, des thrapies, etc. Je prcise qu ce chiffre il conviendrait dajouter la baisse de productivit de tous les tmoins signe discret de leur rprobation.
Dmissions : rsultats dune tude britannique

Faisons notre propre calcul ! Notre estimation repartira de ltude de Charlotte Rayner lie aux dmissions provoques par les sales cons . Daprs les tudes sur le harclement dans les entreprises britanniques, 30 % des salaris en seraient victimes au moins une fois par semaine. Charlotte Rayner indique que selon une tude britannique portant sur plus de 5 000 salaris dentreprises prives et publiques, au cours des cinq dernires annes, au total 25 % ont t victimes de harclement et 50 % en ont t tmoins. En outre, elle estime que 25 % des victimes et 20 % des tmoins dmissionnent. Ainsi, chaque anne, 1,25 % du personnel dmissionne aprs avoir t victime de harclement (25 %*25 %/5), contre 2 % du ct des tmoins (50 %*20 %/5), ce qui fait un total annuel de 3,25 % de dmissionnaires cause du harclement. propos des dmissions, rappelons que de nombreuses tudes ont montr avec constance quelles taient principalement lies aux mauvaises relations entre lemploy et sa hirarchie. Des tudes ont galement montr que le cot de remplacement dun employ est souvent estim une, deux, voire parfois trois fois le salaire annuel du dmissionnaire. Restons modrs, et supposons quune dmission et un remplacement ne cotent lentreprise que lquivalent dun an de salaire de lemploy parti et remplac. Le cot du harclement quivaut donc chaque anne 3,25 % de la masse salariale annuelle uniquement
13. Cette liste est disponible sur le site de lditeur ladresse suivante : www.vuibert.com/ livre13746.html

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pour remplacer les dmissionnaires. cela il convient dajouter lincidence de la baisse de performance de ceux qui ne dmissionnent pas, le cot des arrts de travail, la malveillance par vengeance, le refus des efforts librement consentis, lentrave aux actions damlioration, etc. Au total, cela fait combien ? 5 % de la masse salariale, 10 %, voire davantage ? Afin de chiffrer ce gaspillage plus facilement, considrons uniquement les services concerns par les sales cons . Reprenons les chiffres de ltude britannique : 50 % des salaris ont t tmoins de harclement en cinq ans. Nous pouvons donc imaginer que les sales cons sont regroups dans la moiti des services des entreprises. Sur ce primtre, les victimes sont alors galement tmoins de harclement sur leurs collgues. Toujours selon ltude, 20 % des tmoins dmissionnent : on peut donc en dduire que sur cinq ans, les services concerns par les sales cons enregistrent 20 % de dmissions lies au harclement, soit en moyenne 4 % par an. Ces dmissions cotent au minimum ces services 4 % de leur masse salariale, ce qui, rapport au temps de travail, reprsente 4 % de temps gch financer ces dmissions.
Taux defforts librement consentis : rsultats dune tude amricaine

Une tude de Frank Smith ralise chez Sears Chicago partir dun cas concret et dune mesure tangible a dmontr que le taux defforts librement consentis tait de 70 % en moyenne et pouvait osciller entre 37 % et 96 % selon le degr de satisfaction des employs vis--vis de leur travail et de leur hirarchie. Autrement dit, les employs font beaucoup plus defforts lorsque leur environnement de travail leur est agrable. Je me permets dtablir un parallle entre ces chiffres et lefficience des employs. Lefficience est trs difficile mesurer objectivement, cependant il ny aurait rien de surprenant ce que celle de ces employs oscille galement entre 37 % et 96 %, ce qui reviendrait dire que sur une journe certains travaillent presque trois fois plus que dautres. Les chiffres de Charlotte Rayner portaient sur des entreprises britanniques, mais nous pouvons imaginer quils ne seraient pas trs diffrents chez Sears Chicago ni dans les entreprises franaises dailleurs. Ainsi, puisque les sales cons svissent dans la moiti des services, nous pouvons en dduire que la moiti infrieure des taux defforts librement consentis de 37 % 70 % concerne ces services, tandis que la moiti suprieure de 70 % 96 % concerne les services dpourvus de sales cons . Nous obtenons donc en moyenne un cart de taux defforts librement consentis de 30 % entre les deux catgories de services, et donc une baisse de motivation et defficience de 30 % cause des sales cons . En remplaant ces derniers par des employs normaux , la productivit pourrait donc augmenter de 30 % dans ces services.

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Avec les 4 % de dmissions, nous obtenons un gaspillage de 34 % du temps de travail. Si lon ajoute encore le temps pass par la hirarchie et la DRH grer les sales cons et rgler les conflits, nous pourrions approcher un CTSC de 40 % dans les services infests de sales cons . En conclusion, sans ces derniers, certains services pourraient presque ne travailler que trois jours par semaine (60 %) en produisant exactement la mme chose, grce leur augmentation instantane de productivit et la suppression des surcots de gestion des sales cons (40 %).
Transposition des chiffres en France

Enfin, venons-en la France. Nous avons vu que le manque de considration provoquait un stress chez tout le monde et en particulier chez les employs. Lors dune mission de tlvision diffuse en mars 2008 sur France 5, Xavier Bertrand, alors ministre du Travail, avait dclar avoir effectu une enqute en partenariat avec les syndicats et la hirarchie au Technocentre chez Renault, suite lannonce successive de plusieurs suicides de cadres de lentreprise. Il tait ressorti de la table ronde que les employs manquaient de considration et de reconnaissance en tant que personnes, et quils ne voulaient plus tre de simples membres du personnel identifis par un numro, comme de vulgaires pions placs et l dans lentreprise en fonction des besoins. Au cours de lmission, Xavier Bertrand avait dclar que selon lui, le cot du stress au travail (arrts de travail, blocage inconscient qui diminue la performance, etc.) coterait entre 3 et 4 % du PIB en France, soit plus de 60 milliards deuros chaque anne. ma connaissance, aucune tude prcise na t ralise sur ce sujet en France, mais il ny a a priori aucune raison que les chiffres soient trs diffrents de ceux enregistrs en Grande-Bretagne ou aux tats-Unis. Soyons un peu chauvin : disons quil y a deux fois moins de sales cons en France. Le CTSC passerait alors de 40 % 20 %. Ainsi, sans les sales cons , les services auparavant contamins pourraient gagner instantanment 20 % de productivit et ne travailler que quatre jours par semaine en produisant exactement la mme chose. CQFD !
Cela me rappelle une entreprise o les augmentations taient distribues dans le couloir : le chef de service interpelait chaque employ dun laconique Tiens, voil ton augmentation , et sans autre commentaire il lui tendait un post-il sur lequel tait inscrit un chiffre. peine lemploy avait-il eu le temps de lui rpondre merci que le chef tait dj en train dinterpeller le suivant.

Aujourdhui on ne peut plus se permettre de dconsidrer ainsi une personne ! Ne gaspillons pas notre capital humain ! Gardons lesprit quaprs une dmission, si la

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situation dans lentreprise ne change pas, la personne nouvellement recrute risque son tour de dmissionner rapidement, et comme tout finit par se savoir, lentreprise aura du mal attirer les meilleurs talents tant que ses services seront infests de sales cons .

2.9 Lvaluation des gaspillages dans votre environnement professionnel


Les paragraphes prcdents ont prsent les rsultats de diffrentes analyses relles de gaspillage dans plusieurs entreprises en France, en Grande-Bretagne et aux tats-Unis. Toutes ont dmontr une possibilit importante de gain defficience, comme le rsume le tableau 2.1.
Tableau 2.1 Possibilits de gain defficience
Analyses Rsultats Gains potentiels

Lenqute AOL aux USA La dette publique

2 heures improductives par jour Cot de la dette : 150 milliards deuros, soit 15 % de la masse salariale franaise qui part en fume sans crer la moindre valeur ajoute 22 heures (chiffre publi) de travail effectif par semaine sur 39 heures Idalement moins de 30 minutes par jour Entre 45 minutes et 2 heures par jour dans certains cas Augmentation du cot des dveloppements de 30 % en 5 ans, et de 50 % en 8-10 ans Surcot dune mauvaise mise en uvre du CMM au niveau 3 45 % dans les activits de suppression des dfauts

25 % en moyenne sur lentreprise 15 % sur lensemble de la masse salariale

Les 35 heures dans lAdministration Le temps de transport

Jusqu plus de 30 % dans certains services Jusqu 20 % pour celles et ceux qui habitent loin de leur lieu de travail Jusqu 30 % sur toute lactivit avec une bonne synergie 20 % en faisant preuve de pragmatisme sur le primtre logiciel 22 % en esprant pouvoir rduire de moiti les dfauts introduits

La multiplication des cots par deux Les gaspillages engendrs par un chantier logiciel Le cot des dfauts logiciels

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P-Lean 32 heures, cest possible ! Tableau 2.1 Possibilits de gain defficience (fin)
Analyses Rsultats Gains potentiels

La qualit dune entreprise Les sales cons

Beaucoup de gaspillage d une incomprhension de ce quest la vraie qualit Selon les tudes de Charlotte Rayner et Frank Smith : dmissions et baisse defficience lies au harclement au travail

Jusqu 6 % sur lentreprise 40 % pour les services infests et 20 % globalement

Si lloquence de ces chiffres ne vous a toujours pas convaincu, je vous propose maintenant de faire votre propre analyse de votre environnement professionnel. Suite une enqute TNS-Sofres sur les sept pchs capitaux ralise en 2003 auprs dun chantillon reprsentatif de la population franaise, je me suis livr une compilation de ces donnes en pondrant les rponses des interviews portant sur la frquence et la gravit des pchs capitaux. La figure 2.3 prsente les rsultats que jai obtenus.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Frquence Gravit Importance

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Figure 2.3 Frquence et gravit des pchs capitaux


Donnes tires de ltude TNS-SOFRES de 2003

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Il ressort de cette tude que pour les Franais la colre est de loin le principal dfaut de par son importance (produit de la frquence et de la gravit). Bizarrement, lavarice est reconnue comme le dfaut le moins frquent mais le plus grave, ce qui au final fait delle le pch capital le moins condamnable. La gourmandise occupe la premire place sur lchelle de la frquence, mais la dernire place du point de vue de la gravit : son importance atteint donc un niveau intermdiaire. Cet histogramme nous donne une ide de la rpartition du gaspillage par dfauts et de son chiffrage plus ou moins difficile : le gaspillage induit par la paresse est assez facile chiffrer, comme nous le verrons plus loin ; celui induit par la vanit inclut le cot des sales cons et des fraudes commises par excs dambition ; celui induit par la gloutonnerie est li aux indicateurs superflus ; celui induit par la luxure est imputable aux managers doprette, aux incomptents, etc. ; celui induit par lavarice est d en particulier aux surcots quelle engendre par la suite ; celui induit par la colre et la vengeance correspond entre autres aux malveillances ; celui induit par la jalousie est quant lui plus difficile chiffrer. Afin de faciliter le chiffrage de ces gaspillages, nous allons procder diffremment et analytiquement. Si vous doutez des rsultats de lenqute AOL dcrite au paragraphe 2.1 ou des autres chiffrages prcdents, je vous propose de faire ensemble notre propre enqute. Dans le chapitre 1, nous avons dtaill quelques dfauts fondamentaux de la nature humaine qui nous pnalisent collectivement. Essayons maintenant dvaluer limpact de ces mauvais comportements.

2.9.1 Les zro valeur ajoute


Ce sont les personnes qui viennent rgulirement au travail mais qui napportent pas la moindre valeur ajoute, cest--dire quelles ne font strictement rien ou presque. Elles pourraient ne pas venir du tout que cela ne changerait absolument rien lactivit du service. Elles sont connues de tous, elles refusent tous types de travaux, mais on les garde parce que lon ne peut pas les licencier : ce sont des cas sociaux ou des personnes qui ont eu vent de pratiques peu avouables dans lentreprise, et pour viter quelles ne parlent, un accord plus ou moins implicite a t pass. On ne leur demande rien et on ne leur fera aucun ennui du moment quon ne les entend pas.

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Dans la catgorie des zro valeur ajoute , on trouve galement des personnes dun ge plus avanc, dues par lentreprise et qui attendent ouvertement leur mise la retraite. Leur plus grand espoir est quun plan social soit dcid afin de bnficier de conditions avantageuses pour quitter leur travail. Vous avez aussi la matresse du directeur qui personne ne savise de faire la moindre remarque sur ses horaires ou sur son inactivit. Elle passe le plus clair de son temps, en dehors de ses occupations avec le directeur, tlphoner ses copines ou se limer les ongles. Selon vous, quelle est la proportion de personnes ne prsentant pas la moindre valeur ajoute dans votre entourage professionnel immdiat ? 1 % ? Peut-tre mme 2 voire 3 % ? Disons que globalement, nous pourrions potentiellement gagner plus de 1 % sur notre temps de travail hebdomadaire, soit prs dune demi-heure par semaine, en convainquant ces personnes de se consacrer un travail utile.

2.9.2 Linactivit professionnelle


Ce paragraphe se propose de comptabiliser le temps consacr des activits non professionnelles au sein de lentreprise. Pour vous aider recenser dans votre entourage professionnel les personnes dont la faible productivit est due la paresse, reportez-vous au paragraphe 1.1 si ncessaire afin de vous remettre en tte les cas de figure types. Afin dtre aussi prcis que possible, le chiffre comptabiliser doit reprsenter le taux dinactivit de ces personnes, qui correspond au temps pendant lequel elles ne produisent rien. Permettez-moi de rappeler la dfinition du temps de travail effectif donne par le ministre du Travail : [] priode pendant laquelle le salari est la disposition de lemployeur, dans lobligation de se conformer ses directives sans pouvoir se consacrer librement des occupations personnelles. En thorie, nous devrions ne pas comptabiliser dans le temps de travail le temps pass aux toilettes : ce que nous y faisons est une occupation toute personnelle, vous en conviendrez, et nous prfrons ne pas y tre drang (donc pendant ce laps de temps, nous ne sommes pas du tout la disposition de lentreprise). Plus srieusement, il convient de comptabiliser ici labsentisme (les arrives tardives le matin, les absences durant la journe et les dparts avant lheure le soir, y compris pour un rendez-vous chez le mdecin ou le dentiste), la dure excessive des bavardages avec les collgues sur des sujets extra-professionnels, etc. La tourne des bonjours du matin ne doit pas tre comptabilise dans le temps dinactivit dans la mesure o dune part elle contribue la cohsion de l'quipe et

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donc la synergie , et dautre part elle peut tre loccasion de rappeler de manire informelle un travail faire ou terminer ou dentamer un dbat sur un sujet professionnel. En revanche, il faut comptabiliser le temps pass au tlphone avec le conjoint, les enfants, les amis, lagence de voyage qui prpare les prochaines vacances, etc. Le temps consacr au djeuner doit tre comptabilis dans le temps dinactivit, sauf dans le cas de repas daffaire, lorsque la signature du contrat se fait au retour du djeuner ou que des dtails sont rgls cette occasion, ou lorsque la runion du matin se poursuit durant le djeuner. En vous appuyant sur ce principe de calcul, combien estimez-vous le temps de prsence dans lentreprise consacr autre chose qu la ralisation dun travail effectif ? Faites le calcul pour vous-mme ou la moyenne en pourcentage sur tout votre entourage professionnel. En moyenne, selon les entreprises, je pense que nous devrions arriver une fourchette allant de 5 30 %. Ces chiffres vous surprennent trs probablement, mais sachez quun taux dinactivit de 5 % reprsente trois minutes par heure de prsence, ce qui correspond un passage aux toilettes, un appel tlphonique extraprofessionnel, un moment pass rvasser, un aller-retour express la machine caf, une cigarette pour les accros, etc. Sur une journe de huit heures, ce taux de 5 % reprsente 24 minutes bavarder par exemple. Cest vite pass ! Ne nous mprenons pas, je ne suis pas en train de vous dire quil faut supprimer ces 5 %, nous sommes des tres humains, et non des machines. Ce taux est tout fait ncessaire notre quilibre et nous avons parfois besoin de repos pour tre plus efficace ensuite. Afin de vous rassurer, jajoute que mme si votre taux dinactivit atteint 10 %, vous ne faites pas partie des paresseux. Mais si ce taux devait dpasser les 20 %, vous comprenez bien que le mme travail pourrait thoriquement tre effectu sur 4 jours. Maintenant, que les choses soient claires : votre estimation restera confidentielle, alors ne vous censurez pas !

2.9.3 Les hypocrites


Les hypocrites sont les personnes qui ont peur davouer que leur travail est inutile par crainte de se retrouver sans rien faire et donc de devenir vulnrables. Ils sactivent sur des tches quils effectuent seuls et dont le rsultat nest utilis que par euxmmes. Vis--vis de leurs collgues, ils svertuent justifier lintrt et la quantit de leur travail. Ils nhsitent pas ajouter quils sont dbords. Ils sont les plus rticents toute initiative visant amliorer leur productivit. Ils sont cependant les meilleurs

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candidats pour les chantiers de progrs que nous verrons au chapitre suivant. Les hypocrites sont des personnes qui ont simplement besoin dtre rassures. Cest le besoin de survie (voir le paragraphe 3.1.3 consacr la mthode A-Ha) qui les enferme dans lhypocrisie. Dans le cas dun chef de service qui emploie ses subordonns des activits inutiles, le gaspillage est encore plus important. Les flatteurs hypocrites appliquent scrupuleusement les consignes, le seul objectif tant de plaire au chef. En ralit, ils sont peu productifs car ils ne rflchissent pas la finalit de leur travail ni sa valeur ajoute. Ils seraient bien plus efficients en considrant lintrt de lentreprise. Parmi les hypocrites, on trouve galement les personnes qui nosent pas dire quun travail est inutile de peur de froisser leur interlocuteur : cest ce que lon appelle lhypocrisie par politesse. Enfin, il ne faut pas oublier les personnes qui ne brassent que de lair, font semblant dtre dbordes, mais dont chacun se demande ce quelles font longueur de journe. Soyez vous-mme, laissez tomber lesbroufe, car cela traduit un mal-tre, une faiblesse personnelle que lon cherche compenser et masquer. Le besoin de paratre est une impasse car la vrit finit toujours par ressurgir, et la chute nen est que plus dure. Je pense que ce dcalage entre ce que lon prtend tre et ce que lon est rellement est lune des causes de laugmentation des dpressions dans notre socit.

2.9.4 Les technocrates


Le technocrate est une personne qui complique volontairement son travail pour se donner artificiellement de limportance ou pour justifier linutile. Rsultat : des procdures complexes et des formulaires superflus occupent inutilement de nombreuses personnes. Des circuits sont compliqus loisir pour justifier lemploi dintermdiaires sans valeur ajoute, des surcots ou des surtaxes (circuit dans la distribution, tapes de contrles dans le circuit achat, etc.). Dans la fonction publique, vous connaissez la raison de la sparation entre la Direction gnrale des impts et le Trsor public. Pour une question dindpendance nous dit-on, celui qui dfinit limpt ne peut tre celui qui le peroit. Rsultat : lorsque vous dmnagez, il vous faut envoyer un courrier lun et lautre pour les prvenir, car ils se gardent bien de communiquer entre eux. La rgle est la complication des tches pour justifier des emplois. Avec la dclaration des revenus par Internet,

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linformatique est capable de faire tout le reste du travail, de lenvoi de votre avis dimposition au prlvement automatique sur votre compte bancaire. Seuls les postes des contrleurs, chargs de limiter le nombre de tricheurs, devraient encore exister. Combien de personnes sont ainsi occupes faire un travail inutile ? Heureusement, 14 cela devrait changer.
Dans le domaine priv, je vous propose en anecdote lhistoire dune opration de progrs lance dans une entreprise de 2 000 personnes en 2003. Lobjectif tait dobtenir le niveau 2 du CMMI en deux ans et demi. Un budget avait t tabli pour financer toutes les activits prparatoires lobtention de ce niveau. Celles-ci consistaient essentiellement former les personnes aux nouvelles pratiques mettre en uvre pour atteindre le niveau 2, valuer les pratiques sur un chantillon reprsentatif de projets, dfinir les actions correctives et piloter lensemble de lopration. La charge tait estime 34 personnes employes temps plein. Aprs avoir ajout le cot des valuations officielles par un organisme agr, le budget total demand tait de 15 millions deuros. Je prcise que ce cot nincluait pas les activits internes supplmentaires dont avaient hrit les personnes travaillant sur les projets en vue de mettre en uvre les nouvelles pratiques. Lopration ayant pris un an de retard, comme cela arrive souvent, il a fallu trois ans et demi pour obtenir le niveau 2, et le cot est pass 21 millions deuros. Aprs le niveau 2, le niveau 3 est devenu le nouvel objectif. Aprs 6 mois de prparation, un service a souhait se faire valuer pour savoir sil tait sur la bonne voie. Un cabinet externe a cette fois t choisi, lvaluation a eu lieu, mais le service na pas obtenu la conclusion quil attendait : non seulement il a t tabli que le service ntait pas du tout prt pour le niveau 3, mais, daprs les nouveaux valuateurs, il natteignait mme pas le niveau 2, qui semblait pourtant acquis. La chose a bien entendu fait grand bruit, certains ont protest, dautres ont tent de justifier je ne sais quoi auprs de la direction gnrale Toujours est-il quil a bien fallu admettre que les 21 millions deuros avaient t dpenss en pure perte, sans compter le cot des activits supplmentaires des personnes travaillant sur les projets et qui se sont avres inutiles. Ainsi nous pouvons dire que le montant total du gaspillage a atteint entre 30 et 50 millions deuros. Javais alert la hirarchie sur ce gaspillage, mais ma version des faits drangeait, aussi at-elle prfr ne pas y faire attention. Elle a malheureusement choisi de poursuivre sur la mme voie. Lexplication est assez simple, jen ai dailleurs fait le sujet de mon premier livre13. On avait cumul toutes les erreurs : mauvaise comprhension du modle, outillages complexes, bureaucratie, manque dengagement et bachotage. Des technocrates staient empars de lopration, esprant en toute bonne foi faire progresser lentreprise en termes de professionnalisme et de satisfaction des clients. Comme ces points sont difficiles mesurer

14. CMMI light La performance tangible, op. cit.

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objectivement, il est trs facile de se tromper. Par la suite, une quipe runissant des personnes issues du mme milieu stait constitue ; toutes partageaient le mme point de vue sur la mise en uvre du CMMI. Elles se confortaient mutuellement, ce qui les empchait daccepter ma version, laquelle remettait en cause leur approche du modle. De plus, elles travaillaient ainsi depuis plusieurs annes : accepter de faire marche arrire revenait pour elles se dsavouer.

La technocratie fonctionne l o la faiblesse de la hirarchie la tolre. En effet, en principe, cette dernire est naturellement motive par lefficience. Or la technocratie est le symbole de linefficience, elle ne peut sinstaller que si la hirarchie laccepte ou se fiche du travail effectu. Il arrive que la hirarchie sen serve pour justifier une charge artificielle par exemple et obtenir des budgets plus importants. Lemploy lutilise alors lui-mme et lamplifie. Le chef, qui se retrouve coinc parce quil y a luimme recours, est alors contraint de laccepter de la part de ses subordonns. Nous arrivons ainsi un systme technocratique avalis par toute la hirarchie. Et dans votre entreprise, quelle est la part de la technocratie ? Quelles simplifications pourraient tre effectues ? Combien de temps gagnerait-on ? Disons que potentiellement, en appliquant la mthode Lean classique, nous pourrions globalement tous gagner 5 10 % de temps de travail.

2.9.5 Les enfumeurs


Contrairement aux hypocrites, qui dissimulent un travail inutile, et aux technocrates, qui excutent de bonne foi des tches sans intrt, les enfumeurs sefforcent consciencieusement de donner limpression quils apportent une relle valeur ajoute lentreprise. Cest totalement artificiel, mais grce leur habilet, ils parviennent tromper les plus nafs. Ils sont experts en brassage dair et en effets de manche, ils sexpriment avec loquence, etc.
Je me souviens dun changement de systme de management de la qualit dans une entreprise qui avait beaucoup fum (la moquette). Le changement portait sur une standardisation des numros de rfrence des procdures et formulaires appliquer sur les projets, et sur un relookage du site Intranet. Rien navait chang dans le fond, la planification des projets seffectuait de la mme faon, les revues taient exactement les mmes, les documents rdiger taient identiques, etc. Ayant investi beaucoup dargent dans cette opration, la direction voulait cependant sassurer que les nouvelles procdures et les nouveaux formulaires taient bien utiliss. Elle avait demand chaque service dtablir

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un plan de dploiement du nouveau rfrentiel qualit. Invit tablir ce plan, javais rpondu que ctait inutile : les dveloppeurs utiliseraient ces nouveaux documents ds quils en auraient besoin sur leur projet. Ma rponse na gure convaincu la direction : il fallait absolument tablir un planning de dploiement du nouveau rfrentiel et remplacer les anciennes rfrences des procdures par les nouvelles sur les documents des projets. Jai alors fait valoir que cela napportait aucune valeur ajoute et que certains documents projet avaient dj t remis aux clients ; le fond nayant pas chang, il tait inutile selon moi de rditer un document pour seulement modifier des numros de procdures. Il ny a rien eu faire ; nous avons d changer ces numros et dire quels documents avaient t modifis. Quelquun a t charg de reprendre le planning de rvision des documents pour constituer une courbe Excel qui montrait chaque mois la direction le nombre de documents modifis. Changer quelques numros dans des documents ne prend pas beaucoup de temps, jaurais pu tout faire en quelques jours, mais il fallait donner limpression que ctait un gros travail : ces modifications ont donc t tales sur plusieurs mois. Chaque chef prsentait alors son avancement mensuel, la courbe tait jolie, rgulirement croissante, et tous taient contents.

Que dargent parti en fume cause des enfumeurs !

2.9.6 Les illumins


Les illumins sont convaincus dtre les sauveurs du monde. Leurs ides sont forcment gniales, mais leur absence de pragmatisme cause souvent un norme gaspillage.
Exemples daides humanitaires mal distribues Lors du tsunami qui a ravag en dcembre 2004 le Sud-Est asiatique, causant la mort de 260 000 personnes, essentiellement par noyade ou suite des chocs violents contre des objets, les organisations humanitaires et les mdias nont cess den appeler la gnrosit, demandant quon leur envoie des dons et des couvertures. Or Phuket, la temprature oscille entre 30 et 35 en moyenne, et le taux dhumidit de lair est de 80 voire de 90 %. Les couvertures ne pouvaient servir que de toiles de tentes pour se protger du soleil ou de la pluie. En effet, essayez donc de dormir sous une couverture par 35 alors que lhygromtrie atteint 90 % : cest un vritable supplice ! Rsultat : les couvertures pourrissaient sous un hangar sans que personne ne se demande si elles nauraient pas t plus utiles ailleurs. la mme poque, il y a eu un gros tremblement de terre en Afghanistan. Les photos tant moins spectaculaires, les mdias nen ont quasiment pas parl. Et pourtant, dans les montagnes, il faisait trs froid. Les villageois dont les maisons avaient t dtruites et qui se retrouvaient parfois sans rien dans la neige auraient apprci quelques couvertures. Ce nest que plusieurs mois plus tard que quelquun a suggr denvoyer les couvertures inutilises en Asie du Sud-

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Est vers lAfghanistan. Mais cela posait un problme dontologique . En effet, les dons avaient t initialement envoys pour venir en aide aux victimes du tsunami. Or le tsunami nayant pas t suffisamment puissant pour atteindre les montagnes d'Afghanistan, on ne pouvait justifier ce transfert de dons ! Il a fallu la runion dun grand conseil pour autoriser le transfert des couvertures. Pendant ce temps, les Afghans continuaient de mourir de froid et de faim. En outre, des mdicaments avaient galement t envoys dans les zones touches par le tsunami, car certains affirmaient que le cholra allait faire plus de ravages encore que le tsunami lui-mme. Je ne comprenais pas les raisons dune telle inquitude. La vague avait certes t trs meurtrire de par sa violence, mais aprs son passage, le cataclysme tait termin, leau tait repartie par le mme chemin quelle avait emprunt lors de sa venue. Le tsunami avait dtruit les maisons sur quelques centaines de mtres, mais un kilomtre de la plage, les habitations taient intactes, et leau potable abondait. Les hpitaux, plus proches des htels touristiques que des bords de mer, navaient pas t touchs. Ils taient donc les mieux placs pour apporter les premiers secours. De plus, le cholra ne se dveloppe que dans des eaux stagnantes. La vague repartie, aucun cas de cholra na t recens. Ces mdicaments doivent encore pourrir dans des entrepts. Pourquoi tant daffolement et de gestes inconsidrs ? Y aurait-il eu un intrt exagrer artificiellement la vrit ? Lobjectif tait-il simplement de faire du sensationnel ? qui ont profit ces mensonges ? ceux qui faisaient dfiler les images en boucle ? Un an plus tard, le surplus de dons nayant pas t utilis, les organismes humanitaires ont d sexpliquer sur largent non encore employ. Des justifications plus ou moins convaincantes ont t fournies, mais il est clair que les donateurs se sont emballs face cet vnement exceptionnel : beaucoup trop dargent a t envoy en Asie alors quil aurait t plus utile ailleurs. Nous adorons les vnements spectaculaires. Un lan de gnrosit sensuit, motiv par la culpabilit que nous inspire soudain notre confort personnel, ou par notre croyance religieuse. Dans le cas du tsunami, cest un peu comme si nous avions vu un bon film sensationnel la tl ; nous avons ensuite t ravis de payer notre place ! Il faudrait toujours revenir aux vraies informations et aux vrais chiffres, en faisant abstraction du voile de sensibilit qui les entoure. Cest seulement aprs lanalyse et linterprtation intelligente de donnes tangibles quil faudrait agir. Le besoin de faire une bonne action ne doit pas tre motiv par la culpabilit, mais par la valeur ajoute finale quil apportera aux populations touches. Souvenez-vous des massacres au Rwanda entre les Tutsis et les Hutus en avril 1994 qui avaient fait prs dun million de morts. lpoque, les organisations humanitaires demandaient denvoyer des dons. Or nous avions appris que durant les massacres plus des trois quarts des dons avaient t dtourns par les guerriers hutus. Un reportage tlvis avait montr larrive dune cargaison alimentaire sur place et sa prise en charge par la Croix-Rouge : le journaliste prsent sur les lieux avait film des guerriers hutus qui avaient propos, armes au poing, de garder la cargaison durant la nuit. Le lendemain, tout avait disparu, les guerriers comme la nourriture. Le journaliste sen tait dout depuis le dbut, mais il navait rien pu faire face aux guerriers arms. Aprs les massacres, nous avons appris que 97 % des dons avaient t dtourns au profit des meurtriers.

Combien a cote ?

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Ces exemples montrent que nous nous enthousiasmons facilement pour de grands projets, a priori trs nobles et emprunts dune profonde grandeur dme, convaincus que nous sommes des bienfaits quils apporteront lhumanit souffrante. Mais nous avons tendance nous aveugler et nous perdons tout bon sens. Laction, trs louable au dpart, se rvle finalement contre-productive. Javais tent dexpliquer un proche trs gnreux qui envoyait systmatiquement de largent pour toutes les causes dans le monde, que dans le cas du Rwanda, le don quil faisait, pensant quil servirait nourrir une victime, nourrissait en ralit 30 bourreaux. Il doutait de ma version, bien quil ait vu comme moi les images la tlvision. Il ne voulait pas voir ce qui le drangeait et disait quil restait malgr tout un petit quelque chose pour les dmunis. Javais beau souligner que par son don il soutenait trente fois plus les tortionnaires que les victimes, rien ny a fait. Ctait un illumin, qui avait besoin de faire une bonne action. Dans les entreprises, cest la mme chose. De nouvelles pratiques prtendument bnfiques sont parfois mises en place par une personne persuade de ses bienfaits pour lentreprise. Mais lintention de progresser ne suffit pas, cest le rsultat final qui doit guider les choix, sinon cest du gaspillage.

2.9.7 Les malhonntes


Les malhonntes sont ceux qui travaillent sciemment contre lentreprise, par idologie ou par vengeance. Leurs agissements sapparentent parfois des actes de malveillance (sabotage, vols, etc.) qui sont extrmement contre-productifs.
Quelques exemples dactions malhonntes qui cotent cher Vous avez sans doute dj entendu dire que la proportion des vols commis dans la grande distribution serait de lordre de 7 %. Comme vous vous en doutez, cette perte est finance par une majoration quivalente des prix. Sans ces vols, le pouvoir dachat des honntes gens naugmenterait-il pas mcaniquement de 7 % ? Parlons maintenant des camions qui ont tendance laisser tomber beaucoup de marchandises, les portes fermant habituellement trs mal Ainsi, lorsque la police retrouve cette marchandise, le voleur rpond navement quelle est tombe du camion. Sur les chantiers galement, beaucoup de choses disparaissent et trs souvent lusage qui en est fait est sans rapport avec le prix de revient de la marchandise vole, do un norme gaspillage. Dernirement, on a recens des vols de cbles lectriques, lobjectif tant de revendre le cuivre. Cot de la rparation : plusieurs centaines de fois le prix du cuivre drob. Jai connu une kleptomane qui ne pouvait sempcher de voler des fournitures de bureau dans son service. En tant que secrtaire, il lui tait facile de commander tout ce dont elle avait

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P-Lean 32 heures, cest possible ! besoin, et elle avait accumul dans son pavillon des mtres cubes de bloc-notes, classeurs, crayons, gommes, agrafeuses, marqueurs, etc. Jamais elle naurait pu utiliser toutes ces fournitures, sans compter que les marqueurs schent rapidement et deviennent inutilisables, tout comme les stylos bille ou les feutres. Ayant d dmnager dans un petit appartement aprs son divorce, elle avait abandonn tout son stock qui est all directement la poubelle.

Autre exemple : un ami qui travaillait lArospatiale ma racont que dans les bains dor utiliss pour le placage des quipements pour satellites, il y avait en permanence des tas dautres choses qui trempaient. Les uns y plaaient une bague redorer, une chane, un bracelet, les autres bricolaient chez eux et profitaient du bain dor pour bricoler des contacts lectriques lpreuve du temps. Depuis plus dune dizaine d'annes, lISO 9000 et les autres normes de management ont conduit un effet pervers : la promotion dune qualit apparente, construite par des spcialistes soucieux de prserver leur business. Aujourdhui, il est tout fait possible de faire illusion au travers de discours et de prsentations nayant aucun rapport avec la ralit. Artifices, fausses preuves le bachotage est suffisamment sophistiqu pour tromper nimporte qui. Il est dautant plus difficile de le dmasquer que beaucoup de personnes ont intrt maintenir lillusion. Nous avons vu au paragraphe 2.7 quil tait possible de faire Pipo 9001 partir dune norme dune vingtaine de pages. Je pensais quavec le CMMI, qui en fait plus de 500, il serait impossible de bachoter. Jen avais parl mon collgue Daniel. Ce dernier mavait alors rpondu qu'il tait toujours possible de tricher, mais que le modle exigeant une valuation formelle avec des bases de preuves, cela allait revenir plus cher lentreprise que si elle faisait les choses dans les rgles. Quelque temps plus tard, jen avais parl un chef de service qui ntait pas du tout daccord avec moi. Il me disait que sa femme, qui travaillait dans le service qualit dune autre entreprise, lui avait affirm avoir totalement bachot le niveau 2 du CMMI. En dautres termes, cette entreprise avait dlibrment constitu de fausses preuves pour montrer aux valuateurs que ses pratiques taient bien en place et quelle avait atteint le niveau 2. Par la suite, alors que jtais en charge de la mise en uvre du CMMI dans mon entit, jai fait part Corinne, une chef de service, de mes difficults respecter le dlai pour obtenir le niveau 2. Elle m'a alors dit de ne pas minquiter, quelle ferait ce quil fallait, sousentendant quelle allait bachoter pour tablir les fausses preuves ncessaires pour complter le dossier. Jai refus catgoriquement dentrer dans ce jeu malhonnte, non seulement vis--vis des valuateurs officiels mais surtout vis--vis de mon entreprise pour laquelle lobtention du niveau 2 du CMMI ntait pas un simple diplme mais lassurance dun vritable progrs fond sur un plus grand professionnalisme. Puis dautres sen sont mls, et sous la pression de la direction nous avons fini par bachoter en choisissant les meilleures affaires prsenter aux valuateurs et en les peaufinant pour pouvoir apporter toutes les preuves attendues. La supercherie est passe comme une lettre la poste. Jen ai ressenti une profonde dception et jai abandonn le CMMI au profit de la mthode Lean. Mais l, jai t confront un autre problme qui ma conduit crire le prsent ouvrage.

Et vous, combien estimez-vous les gaspillages dus aux malhonntes ?

Combien a cote ?

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2.10 Une mthode de calcul simple


Au chapitre 1, nous avons recens un certain nombre de sources de gaspillage ; les paragraphes prcdents ont montr au travers de chiffrages assez prcis quel en tait le cot. Vous avez donc pu vrifier quil tait thoriquement tout fait possible de ne travailler que quatre jours par semaine, et ce en se contentant parfois de ne supprimer que la moiti du gaspillage. Mais si vous doutez encore de ces chiffrages issus de diffrents organismes ou que vous navez pas envie de vous lancer dans un calcul compliqu, je vous propose une mthode de calcul simple. Nous nallons pas chercher classer les pertes de temps selon leurs causes, mais simplement en estimer globalement lampleur. Pour cela, je vous propose de calculer vous-mme et sur le primtre qui vous convient le pourcentage de temps perdu.

2.10.1 Les tapes de calcul


Dterminez le primtre

Pour commencer, la premire chose faire est de choisir le primtre sur lequel vous allez effectuer votre calcul. Le primtre correspond au nombre de personnes dont vous allez analyser le temps de travail. Vous pouvez vous limiter vous-mme, ou bien tendre le calcul votre quipe, ou encore tout le service. vitez tout de mme de trop tendre le primtre, le travail sera trop fastidieux. De plus, limitez le primtre aux personnes dont vous connaissez parfaitement lemploi du temps, et dont vous pouvez juger lefficacit en toute objectivit. Le but nest pas dobtenir un chiffre excessif, ni dans un sens ni dans un autre, mais de rester le plus proche possible de la ralit.
Dterminez la dure

Aprs le primtre, choisissez la dure sur laquelle vous effectuerez votre analyse. Vous pouvez fonder votre calcul sur une journe condition quelle soit reprsentative, ou bien sur une semaine, un mois ou encore une anne. Je vous recommande de choisir une priode passe rcente pour laquelle vous avez tous les lments plutt quune dure type, afin de rester trs concret et prcis dans lanalyse. Vous pouvez galement choisir une priode future en dcidant de noter ds maintenant toutes les informations ncessaires. Pour une journe, celle de la veille par exemple, la dure considrer sera la dure lgale thoriquement travaille, soit le plus souvent huit heures. Pour une semaine, choisissez la semaine qui vient de scouler ; si elle nest pas assez reprsentative, prenez celle davant. Je vous dconseille de fonder votre analyse sur une anne car

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P-Lean 32 heures, cest possible !

vous devrez faire des approximations pour viter des calculs trop fastidieux. Vous risquez alors invitablement dintroduire des erreurs.
tablissez lemploi du temps

Maintenant que vous avez dfini le primtre et la dure, notez de faon dtaille lemploi du temps de chacun. En dautres termes, notez prcisment ce qui a t effectu par chacune des personnes du primtre sur la priode choisie. Commencez par noter le temps de prsence sur le lieu de travail, lheure darrive, lheure de dpart et toutes les interruptions dans la journe (djeuner, bavardages, coups de tlphone privs, etc.). vitez au maximum les approximations pour rester le plus proche possible de la vrit.
Dfinissez lobjectif des activits

Pour chaque activit professionnelle note sur lemploi du temps, dfinissez quel tait son objectif, cest--dire la raison pour laquelle lactivit a t lance, ce quelle tait cense produire et ce quelle a produit rellement. Par exemple : la secrtaire a pass une heure au tlphone pour organiser la runion ; la runion, organise pour trouver une solution au problme Y, a dur 3 heures ; la runion sest termine sur la conclusion Z ; etc. Pour les autres activits, notez simplement : non professionnelles .
Reliez tous les objectifs

Les objectifs des activits professionnelles doivent tre relis pour vous permettre dtablir une chane de valeur. Autrement dit, ce quune activit a produit est cens servir une autre, etc. Si tel nest pas le cas, une des activits est peut-tre inutile. Nous verrons cela en dtail au paragraphe 3.2.2. Par exemple, vous allez relier les activits prparation de la runion , runion , compte-rendu et application des dcisions . Si le rsultat des actions est la disparition complte du problme faisant lobjet de la runion, cette suite dactivits a donc t efficace : on parle alors de chane dactivits valeur ajoute. Dans le cas contraire, une mauvaise dcision a peut-tre t prise ou, pire, rien na t dcid. Vous devrez alors conclure que toutes ces activits ont t inefficaces.

Combien a cote ? valuez la valeur ajoute

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valuez maintenant la valeur ajoute de chaque activit professionnelle note sur lemploi du temps, cest--dire sa contribution, dans la chane de valeur globale, au projet ou lentreprise. Nhsitez pas inscrire la note 0 ct dune activit qui napporte aucune valeur ajoute, ou dun travail que vous estimez totalement inutile. Faites de mme avec les personnes que vous considrez dnues de valeur ajoute (voir ce sujet le paragraphe 2.9.1). Pour les paresseux, les technocrates, etc., valuez la part de leur temps de travail effectif qui a produit de la valeur ajoute. En cas de travail peu efficace, de temps dattente, de travail refaire, dcomptez les temps perdus et notez votre estimation du temps de travail efficace. Restez objectif, vous seul connatrez le rsultat, inutile de vous mentir.
Faites le total

Choisissez dabord lunit dans laquelle vous allez effectuer laddition. Je vous dconseille dopter ds le dbut pour un calcul en pourcentage, car il risque dtre imprcis et dintroduire des erreurs. Prenez plutt une unit de temps, et faites votre calcul en heures et en minutes. Convertissez chacune des valuations dactivits ci-dessus dans lunit de temps choisie. Additionnez toutes les valuations en units de temps. Autrement dit, calculez la somme en heures et en minutes pour obtenir la dure totale du travail effectif ayant produit de la valeur ajoute. Divisez ce total par la dure sur laquelle a port lanalyse et par le nombre de personnes du primtre retenu. Convertissez le chiffre obtenu en pourcentage. Si votre chiffre est suprieur 90 %, soit vous travaillez dans une petite entreprise passionnante, soit votre analyse est incomplte ou vous vous tes autocensur, cest--dire que vous avez attribu de la valeur ajoute un travail qui nen prsentait pas vraiment. Si votre chiffre est compris entre 70 et 90 %, votre analyse est objective, et je vous invite poursuivre la lecture de cet ouvrage. Si votre chiffre est compris entre 50 et 70 %, vous travaillez dans un service, une entreprise ou une administration particulirement peu performante, et il sera trs

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P-Lean 32 heures, cest possible !

facile de ne venir travailler que quatre jours par semaine en appliquant la mthode PLean dcrite au chapitre suivant. Si votre chiffre est infrieur 50 %, votre analyse nest peut-tre pas totalement objective, vous avez t trop ngatif. Je vous invite refaire vos calculs ou les soumettre un collgue.
Sur Internet, j'ai lu le blog dune personne qui avouait ne travailler depuis 30 ans que 4 5 heures par jour en moyenne, ce qui reprsente 50 62 % (5/8) selon notre mthode de calcul. Dans le cas de mon amie lisabeth, qui disait ne pas travailler plus dune heure par jour, le chiffre serait de 12,5 % (1/8).

Vous avez compris le principe, je pense. Maintenant, vous de jouer !

2.10.2 Un exemple de calcul trs simplifi


Si vous tes sr de connatre la quantit de gaspillage et le gain potentiel defficience qui vous permettrait de travailler un jour de moins par semaine, il nest pas ncessaire deffectuer le calcul ci-dessus, car il peut se rvler encore trop fastidieux, jen conviens. Cependant, titre dexemple, je vous propose deffectuer au minimum le calcul trs simplifi ci-dessous. Chacun peut le raliser facilement en moins dun quart dheure. Il a pour but de vous expliquer visuellement le principe de la mthode de calcul. Jai choisi de limiter le primtre ma personne, de prendre comme dure celle dune journe de travail, soit thoriquement huit heures ou 480 minutes. Afin dtre prcis, jai choisi mon emploi du temps du jour davant, car je men souvenais parfaitement. Jai supprim les colonnes Objectif et Chane de valeur , car les estimations de la valeur ajoute de chaque activit sont trs simples dans mon exemple. Le tableau 2.2 vous propose un rcapitulatif de mes calculs.
Tableau 2.2 Tableau de calcul trs simplifi
Horaires Emploi du temps Arrive, salutation des collgues Allumage du PC, 5 minutes dattente Valeur ajoute 50 % 0% Commentaire Dure Valorisation passe (en minutes efficaces) 0h15 0h05 7,5 0

9 h 00 9 h 15

On a un peu parl boulot avec certains Perte de temps

Combien a cote ? Tableau 2.2 Tableau de calcul trs simplifi (fin)


Horaires Emploi du temps Consultation des mails Runion de service Valeur ajoute 90 % Commentaire

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Dure Valorisation passe (en minutes efficaces) 0h10 3h 9 150

09 h 20 09 h 30

Quelques mails taient dordre priv

83 % La runion na t efficace (2h30/3h) que pendant 2 heures 30 : certains sont arrivs en retard et, la fin, on a perdu notre temps en aparts 0% 100 % Pause sans rapport avec le travail 2 heures non-stop : je nai t drang par personne Dtente

12 h 30

Djeuner

1h30 2h

0 120

14 h 00 Rdaction du compterendu de la runion 16 h 00 16 h 15 Pause caf Signature et diffusion du compte-rendu, puis archivage Travail sur le projet Travail personnel

0% 50 %

0h15

0 15

Le temps pass 0h30 imprimer, photocopier et distribuer pourrait tre optimis 1 heure 15 non-stop Qui dit personnel dit sans rapport avec lentreprise 1h15 1h

16 h 45 18 h 00

100 % 0%

75 0

19 h 00 Dpart de

lentreprise Total Pourcentage (376,5/480)


376,5 78 %

Jai ajout une colonne de commentaire afin de maider estimer et justifier la valeur ajoute. En supposant que cette journe soit reprsentative, cest--dire que chaque jour de la semaine mon taux defficience est en moyenne de 78 %, que je nteigne plus mon PC ou que je lallume avant daller saluer les collgues, que les runions soient plus efficaces, que le mcanisme de diffusion des comptes-rendus devienne automatique et que le travail personnel soit effectu chez moi le vendredi, je pourrais effectivement me permettre de ne venir travailler que quatre jours par semaine, du lundi au jeudi.

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P-Lean 32 heures, cest possible !

Cet exemple est trs simpliste, mais il a seulement pour objectif de rsumer le principe de la mthode. Maintenant que vous lavez bien compris, faites lexercice avec le degr de prcision que vous souhaitez. Je rappelle que ce calcul a pour seul but de vous convaincre du potentiel de gain defficience qui vous permettrait de ne travailler que quatre jours par semaine. des fins statistiques, je serais intress de connatre votre rsultat, quil sagisse dun calcul trs simplifi comme celui prsent ci-dessus ou dun calcul plus complexe si vous avez eu le courage de le mener jusquau bout ! Vous pouvez menvoyer votre calcul dtaill ladresse suivante en toute confidentialit : emmanuele.delbaldo@gmail.com En retour, je vous enverrai sous forme de statistiques la synthse anonyme des calculs reus.

3 La solution P-Lean
Aprs avoir identifi un certain nombre de sources dinefficience au chapitre 1, puis analys leur impact sur notre performance dans le chapitre 2, nous sommes dsormais tous convaincus, du moins je lespre, que travailler 32 heures soit seulement quatre jours par semaine est thoriquement possible, sans pnaliser les entreprises et sans rduction de salaire, pour le plus grand bonheur de tous. Le chapitre 3 propose un moyen dy parvenir. Maintenant que vous avez bien compris les causes de linefficience travers les anecdotes exposes au chapitre 1, une solution possible, que lon pourrait rsumer par la formule y a qu , serait dradiquer toutes les sources dinefficience et le tour serait jou. Mais ce serait oublier que nos dfauts existent depuis lAntiquit souvenez-vous des crits dsope ou de saint Thomas dAquin , et que nous ne sommes toujours pas parvenus les corriger. La plupart du temps, les dmarches damlioration de performance ny ont pas davantage russi. Au mieux, les dfauts ont t temporairement chasss, mais ils sont revenus au galop. P-Lean nest pas une mthode miracle, ni une mthode de plus, mais une approche originale car elle permet de traiter le problme autrement que par lapproche processus, en sattaquant la racine du problme. Avant de prsenter la solution au problme pos, je vous propose un petit tour dhorizon des mthodes dont je me suis inspir pour la mthode P-Lean.

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P-Lean 32 heures, cest possible !

3.1 Les mthodes existantes : prsentation et limites


Ce paragraphe se concentrera sur la prsentation de certaines mthodes de progrs dont lobjectif est lamlioration de nos performances dans les entreprises. Il existe bien dautres mthodes que celles voques dans cet ouvrage, mais lobjet n'est pas de vous les prsenter toutes, ni de les comparer, mais plutt de montrer leurs limites. En effet, les livres qui y sont consacrs donnent souvent une vision idyllique des mthodes exposes. Le choix de lune ou lautre de ces mthodes est souvent analogue celui dune recette dans un livre de cuisine. La photo est superbe, presque une uvre dart, vos glandes salivaires sexcitent, vous vous prcipitez dans la prparation du plat, et malheureusement le rsultat est souvent trs loin de ressembler la photo, et les saveurs escomptes ne sont gure au rendez-vous. Plus tard, en parcourant nouveau votre livre de cuisine, il vous arrive, toujours sduit par la photo, de retenter lexprience. En gnral, les rsultats sont plus concluants, une meilleure comprhension de la recette et la recherche des erreurs commises la premire fois vous ayant fait progresser, pour la plus grande satisfaction de vos papilles. Les ouvrages dcrivant les mthodes damlioration de performance ne sont pas des livres de cuisine. Malheureusement, certains le croient. Beaucoup ont voulu appliquer les recettes avec prcipitation, en sattachant seulement respecter la forme et en oubliant le plus important : la comprhension du fond du problme. Dans les entreprises, on ne repasse pas les plats ! En gnral, aprs la mise en uvre dune dmarche de progrs, les personnes qui ont pris cette dcision et fait le choix dune mthode, ainsi que celles qui sy sont impliques, se voient condamnes afficher de bons rsultats. Notre culture ne reconnat que les personnes qui russissent, et condamne souvent trop rapidement celles qui chouent. Il arrive donc des personnes davoir recours des pratiques peu honorables pour masquer la vrit. Se retrouvant coinces, elles deviennent parfois sans scrupules, ne reculant devant rien pour afficher de prtendus bons rsultats. Si vous faites partie de ces personnes et que cela ne vous cause pas la moindre gne, je vous invite jeter ce livre, il ne vous concerne pas ; il ne vous sera daucune utilit, et vous allez perdre votre temps. Vous aurez gaspill quelques dizaines deuros en lachetant. La prochaine fois, lisez mieux le quatrime de couverture avant dacheter un livre, vous ferez des conomies. En revanche, si vous avez fait partie de ces personnes dnues de scrupules mais que dsormais vous regrettez votre attitude, je vous invite poursuivre la lecture de cet ouvrage : votre bien-tre nen sera que meilleur ! Pour les autres, bienvenue dans lunivers de la recherche de lamlioration tangible de la performance. Vous pouvez dj caresser le rve de ne travailler que quatre

La solution P-Lean

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jours par semaine, et de consacrer le cinquime jour vos passions, ce qui vous procurera un substantiel gain de bien-tre. Tout du moins, cest ce que je vous souhaite en toute sincrit.

3.1.1 La mthode P-CMM


Origine de la mthode

Dans les annes 1970, le ministre de la Dfense amricain (Department of Defense) avait constat une drive importante dans les dveloppements logiciels, dont le cot atteignait 30 milliards de dollars chaque anne. Aprs le premier choc ptrolier, il avait lanc une tude qui avait rvl que sur lensemble des contrats de soustraitance passs avec des entreprises amricaines : 60 % taient abandonns en cours de dveloppement, soit par le fournisseur parce que sa solution tait irralisable, soit par le ministre parce que le besoin avait volu ; 30 % des logiciels raliss taient rejets, car certaines exigences spcifies ntaient pas satisfaites par la solution propose (autrement dit le logiciel ne faisait pas ce que lon attendait de lui) ; 10 % des logiciels entraient en exploitation, et moins de 5 % seulement taient rellement utiliss au bout dun an, les autres tant rapidement abandonns, le plus souvent pour manque dergonomie, de fiabilit ou de robustesse. Devant un tel gaspillage dargent, le ministre de la Dfense a aussitt lanc des tudes pour y remdier. Cest ainsi que vers 1984 a t cr le SEI (Software Engineering Institute), centre de recherche rattach luniversit Carnegie Mellon aux tats-Unis, dont la mission tait de rflchir une mthode pour slectionner les fournisseurs selon leur aptitude satisfaire les besoins en logiciels dans les programmes darmement. La solution propose a t baptise CMM (Capability Maturity Model). Aprs un premier succs auprs de certaines entreprises, cette dmarche a t tendue lingnierie systme, aux achats, la conduite de projets et la gestion des ressources humaines. La mthode applique ce dernier secteur, tablie en juillet 2001 et baptise People Capability Maturity Model ou P-CMM15, devrait devenir une des toiles de la constellation CMMI (Capability Maturity Model Integration). Cest un
15. Curtis B., Hefley William E, Miller Sally A, People Capability Maturity Model Version 2.0, CMU/SEI2001-MM-01, op.cit.

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P-Lean 32 heures, cest possible !

modle damlioration analogue au CMMI, mais pour la gestion des comptences dans lentreprise.
Prsentation et objectifs de la mthode

Lide de dpart est que les entreprises sont dornavant concurrentes sur deux marchs distincts : celui des produits et des services ; celui des talents requis pour les raliser. La russite dune entreprise sur le premier march est conditionne par sa russite sur le second. En effet, tout le monde comprend bien que les meilleurs produits sont raliss par des personnes de talent. Il convient donc de commencer par les recruter. Or, au fur et mesure que le march des produits se dveloppe, le march des talents semble rtrcir. En effet, avec la sophistication des produits, les comptences requises augmentent, et celles-ci voluent moins vite que la demande en produits nouveaux. La retenue des savoirs devient alors dterminante pour satisfaire cette demande et amliorer la productivit des entreprises. Le premier objectif de P-CMM est donc damliorer les capacits des quipes. Ces capacits peuvent tre dfinies par le niveau de connaissance et de comptences des personnes, et par celui des aptitudes des processus disponibles raliser les activits de lentreprise. Depuis plus dun sicle, certains craignent que la technologie rduise le besoin en personnel et soit une cause de chmage. Or cest linverse qui sest produit. Il ny a jamais eu autant demploys, et les entreprises recherchent des personnes toujours plus comptentes. Il ny a pas de raison que cela sarrte. Lenvie de nouveauts, nourrie par la crativit des personnes, est sans limite. Les entreprises rechercheront donc toujours de plus en plus de comptences. Ainsi ce modle damlioration dfinit les pratiques pour attirer, dvelopper et retenir les comptences dans une entreprise. Globalement, ces pratiques prconisent : la scurit de lemploi ; lembauche slective de nouveaux personnels ; lautogestion des quipes et la dcentralisation de la prise de dcision ; un fort intressement la performance de lentreprise ; un important volet formation ; la rduction du nombre de niveaux hirarchiques ; une large transparence sur les donnes financires.

La solution P-Lean

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Daprs une analyse effectue aux tats-Unis en 1996 et cite dans le document sur le P-CMM , les entreprises qui accordent une grande importance la considration de leurs employs auraient une probabilit de faillite de 21 % contre 40 % pour celles qui ne laissent quune faible place leurs employs. Autrement dit, il y a deux fois moins de faillites parmi les premires que parmi les secondes. De plus, toujours selon cette tude, les entreprises qui savent accorder reconnaissance et rcompense leurs employs ont une probabilit de faillite de 8 % contre 66 % pour les autres. Ces chiffres montrent clairement le rle de la considration des employs dans la prennit des entreprises. Comme le CMMI, P-CMM est structur en cinq niveaux de maturit allant de 1 5. Le tableau 3.1 vous propose une dfinition de chacun de ces niveaux. Chaque niveau est fond sur diffrents types dactivits de management. Au dpart, toutes les entreprises sont a priori au niveau 1. Pour atteindre le niveau 2, lentreprise doit par exemple mettre en uvre des activits en faveur de la constitution dquipes, de la communication et de la coordination, de lamlioration de lenvironnement de travail, de la gestion de la performance, de la formation et du dveloppement, et enfin dune juste rtribution. Les dirigeants les plus optimistes pourraient tre tents daffirmer quils mnent dj ces activits et que leur entreprise est donc de fait au niveau 2. En lisant rapidement quelques passages de P-CMM, on se rend vite compte que ce nest pas si simple. Certaines pratiques sont effectivement mises en uvre dans certaines parties de lentreprise, mais pour obtenir le niveau 2, il faut que toutes les pratiques soient dployes partout dans lentreprise. Par exemple, pour la constitution dquipes, 5 objectifs dclins en 18 pratiques mettre en uvre doivent imprativement tre atteints. Ce nest donc pas si vident. Pour atteindre le niveau 3, lentreprise doit mettre en uvre, en plus des activits du niveau 2, des activits danalyse de comptences, de planification des forces vives, de dveloppement de comptences, de dveloppement de carrires, de promotion des pratiques fondes sur les comptences, de dveloppement du travail en groupes, de culture participative. Cela parat vident, et pourtant cela est rarement bien effectu. Pour atteindre le niveau 4, lentreprise doit mettre en uvre, en plus des activits du niveau 3, des activits dintgration de comptences, des groupes de travail responsabiliss, des activits de vrification des acquis fonds sur les comptences, des activits de management quantitatif de la performance et de management organisationnel des capacits, des parrainages. Vous conviendrez que ce type dactivits de management devient trs difficile mettre en uvre.

Tableau 3.1 Les niveaux de maturit de P-CMM


Description Commentaires

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Niveaux

1. Initial Les entreprises au niveau 1 ont beaucoup de difficults Management incohrent retenir leurs talents. Mme si elles sen plaignent,

32 heures, cest possible !

linconsquence de leurs actions indique quelles ne croient gure en ralit limportance dun encadrement cohrent. Faiblement quipes, elles en sont rduites des slogans et des exhortations. Elles supposent que le management est une comptence inne ou quil suffit, pour lacqurir, dobserver les autres managers.

La plupart des entreprises sont au niveau 1. Quen est-il de la vtre, selon vous ?

2. Gr Management du personnel

Les managers des entreprises au niveau 2 accordent une grande importance aux activits dencadrement. Ils sont conscients de leur part de responsabilit dans la performance et le dveloppement de leur quipe.

Peu dentreprises ont en ralit cette vision du management.

3. Dfini Management des comptences

Les incohrences dans les pratiques de management sont supprimes au niveau 3. La synergie est dploye sur lensemble de lentreprise. Les comptences sont les piliers soutenant le Strategic Business Plan.

Rares sont les entreprises ce niveau.

4. Prdictible Management des capacits

Lentreprise gre et exploite les capacits cres par son rseau de comptences. Elle est capable de grer quantitativement ses capacits. Elle peut prdire sa performance.

Cela semble trs ambitieux, voire impossible, nest-ce pas ?

5. Optimisant Management du changement

Lentreprise est focalise sur lamlioration continue des capacits des quipes et de la performance des processus fonds sur les comptences. Le management du changement est trait comme un processus standard dans lentreprise.

En dehors de quelques entreprises qui communiquent sur ce critre, je ne sais pas sil existe dans le monde dautres entreprises de taille importante ce niveau.

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Pour atteindre le niveau 5, lentreprise doit mettre en uvre, en plus des activits du niveau 4, des activits damlioration continue des capacits, dalignement des performances des personnes sur celles de lentreprise et dinnovation continue en matire de gestion des forces vives. L, en principe, vous devriez jeter lponge car ces activits sont rserves aux plus grands experts en management. Les auteurs de ce document ont remarqu que les dmarches damlioration chouaient souvent lorsque les pratiques de gestion des comptences taient dployes isolment et non comme un systme de pratiques global, commun lensemble de lentreprise. Par exemple, les efforts pour dcentraliser les prises de dcisions sont vous lchec si les pratiques de rmunration continuent rcompenser la performance individuelle sans considrer la contribution de chacun la performance de toute lquipe. Ceci est un exemple destin vous montrer que derrire ce modle il y a beaucoup de concepts rvolutionnaires dployer. Son intrt est de dfinir un cadre de progression pour les entreprises qui souhaitent fonder leur performance sur celles de leurs employs. Ce modle rappelle que la cl du succs passe par la motivation des quipes. Cette motivation passe entre autres par une reconnaissance ou une rmunration dfinie avec quit : il faut en effet une base crdible pour motiver les quipes et faire en sorte quelles contribuent pleinement la performance et la croissance de lentreprise. Lobjet de ce paragraphe nest pas de dvelopper ce modle16. Lpaisseur du document plus de 700 pages tant particulirement indigeste, je ne sais si, dans les faits, il est beaucoup utilis. La mise en uvre semble trs lourde, mais il ma nanmoins inspir pour crire cet ouvrage. Jespre que P-Lean vous paratra beaucoup plus accessible et nettement plus simple mettre en uvre avec la cl des rsultats plus rapides.

3.1.2 La mthode Lean


Aprs la Seconde Guerre mondiale et les dgts subis par le Japon, MM. Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno et dautres managers de Toyota ont observ que la fabrication des voitures dans leurs usines saccompagnait dune importante perte de temps et dnergie. Soucieux de redresser leur entreprise, ils ont donc cherch liminer systmatiquement toutes les sources de gaspillage. Ils ont alors analys le systme mis en place par Henry Ford aux tats-Unis en 1913. Ils en ont vu les avantages production standardise, chane de montage optimise, etc. mais galement les limites production fige, difficult de mettre en place des innovations, impossibilit
16. Le lecteur intress et courageux pourra se procurer librement ce document sur Internet ladresse suivante : www.sei.cmu.edu/pub/documents/01.reports/pdf/01mm001.pdf.

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de rpondre aux besoins particuliers de certains clients, etc. Il leur est alors venu lesprit que quelques innovations permettraient non seulement de fournir la continuit dans le flux du processus de production, cest--dire de maintenir la productivit du systme Ford, mais aussi de proposer une grande varit doffres de produits pour satisfaire les diffrents besoins des clients. Ils ont donc dfini une nouvelle mthode appele Toyota Production System (TPS) qui conservait les avantages du systme Ford sans en avoir les inconvnients. Sur le plan du principe, ce systme a transform le concept de poste de travail individuel et la remplac par une approche globale en considrant le flux des produits qui constituaient un processus complet. Les managers de Toyota ont dcouvert que lajustement des machines au volume rel produire, lintroduction dun systme dautocontrle pour assurer la qualit et dune flexibilit pour que les machines puissent raliser de petites quantits dans une grande srie permettaient de raliser une grande varit de produits de qualit faible cot et dans un dlai trs court, et ainsi de satisfaire les besoins changeants des clients. Ce systme peut tre rsum trois principes : larrt au premier dfaut ; un flux continu, tir par la demande du client ; lamlioration continue. Ces principes seront dtaills dans les paragraphes suivants, mais avant cela, je souhaiterais ici citer le propos que M. Taiichi Ohno aurait tenu afin de prenniser les gains obtenus et la recherche constante des amliorations, et qui est selon moi le plus grand syllogisme du management :

Lorsque les personnes sont motives, elles obtiennent de meilleurs rsultats. Lorsque les rsultats sont reconnus, les personnes sont encore plus motives. Lorsque lon arrive cela, cest fantastique !
Nous nous accorderons tous sur le fait que la motivation est la cl du succs, dans la vie professionnelle mais aussi dans la vie prive. Grce la mthode TPS, les ventes de voitures nont cess de progresser, et en 2007 Toyota est devenu le premier constructeur automobile mondial devant General Motors. Lobjectif a t atteint, la mthode sest bel et bien rvle efficace. Dans les annes 1970 et 1980, en raison du succs de certaines entreprises japonaises dans llectronique, les mthodes de travail nipponnes ont suscit un vritable engouement. Cest ainsi quen 1987 une quipe du Massachusetts Institute of

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Technology (MIT) aux tats-Unis a baptis la mthode Toyota : Lean. Cette mthode a t popularise en 1996 par le livre de James P. Womack et Daniel T. Jones, Lean Thinking 17. Le mot lean signifie littralement mince ; la mthode du mme nom est donc destine supprimer le superflu, rduire les gaspillages, dgraisser le mammouth , pour reprendre lexpression de lancien ministre de lducation Claude Allgre. Nous dtaillerons cette mthode au paragraphe 3.2.2 dans ce que jappelle la chasse au gaspi . Aujourdhui, les dbats sur Lean ne cessent de se multiplier au fur et mesure que de nouvelles entreprises se lancent dans la mthode et cherchent par ce biais justifier leurs amliorations, si faibles soient-elles. Lean ne doit pas tre un phnomne de mode ; vous savez comme moi combien celle-ci est phmre. Ce que vous recherchez devrait tre une amlioration durable. On ne devrait donc jamais faire du Lean pour faire du Lean, mais utiliser ses concepts pour amliorer sa performance. Seule importe lamlioration finale objectivement obtenue. Comparons la mthode Lean un marteau. Le marteau est le meilleur outil pour enfoncer des clous. Mais il nest efficace que sil est utilis bon escient. On peut par exemple faire beaucoup de bruit avec un marteau en tapant avec sur une table, mais ce nest pas comme cela quon arrivera enfoncer des clous. Rsultat : une fois le bruit dissip, il ne reste rien. Cest malheureusement ce qui arrive souvent aprs la plupart des initiatives damlioration de performance dans les entreprises. Ne faites donc pas comme Claude Franois qui, sil avait un marteau, cognerait tout autour de lui, le jour comme la nuit ! Utilisez la mthode Lean dans un but constructif. Lobjectif de P-Lean est que les personnes puissent rellement ne travailler que quatre jours par semaine. Cest un objectif clair, tangible et mesurable. Tout le reste doit tre balay dun revers de la main.

3.1.3 La mthode A-Ha


Ce paragraphe est la fois un rsum de la mthode, une analyse personnelle de son intrt et linterprtation que jen ai faite et qui ma servi de base pour construire la mthode P-Lean. La mthode A-Ha labore par D. Walker et S. Sorkin et prsente dans leur ouvrage A-Ha ! Performance18 est fonde, comme la mthode TPS, sur le principe que la motivation est le meilleur levier pour amliorer la performance, quelle soit individuelle ou collective. Laxiome tant quune personne motive obtient de bien
17. Op. cit. 18. Walker D., Sorkin S., A-Ha ! Performance Building and Managing a Self-Motivated Workforce, John Wiley & Sons Ltd, 2007.

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meilleurs rsultats, louvrage dcrit le processus de la pense comme tant fond sur huit facteurs de motivation intrinsque. Les auteurs expliquent comment utiliser ces leviers pour faire de leurs employs des personnes auto-motives et pour les manager afin damliorer leur performance et dobtenir de meilleurs rsultats pour lentreprise. Ils expliquent comment manager des quipes pour encourager ladhsion aux objectifs de lentreprise et vaincre les rsistances.
Les erreurs frquentes de management

Certaines personnes sont souvent trs performantes dans leur travail individuel, mais lorsquelles en encadrent dautres, elles conservent leur mode de fonctionnement antrieur et nexploitent pas les outils de management de la motivation. La constitution et la gestion dquipes auto-motives ncessitent une connaissance et une comptence trs diffrentes de lexpertise technique que possdent souvent les managers. Pour attirer et retenir les meilleurs talents et ainsi favoriser lamlioration continue de la performance, les managers doivent imprativement se focaliser sur les motivations profondes de leurs employs. Trs souvent, les managers distribuent leurs employs les tches raliser de manire mcanique, sans aucune considration pour les motivations individuelles de chacun. La plupart des employs excutent spontanment leur travail parce quils sont plutt dociles et disciplins. Aux autres, il nest pas rare que le manager rponde Je suis le chef et cest moi qui dcide ! . La diffrence de performance entre le management des tches et le management des motivations est norme. Dans le cadre du management des tches, le manager obtiendra au mieux un rsultat tout juste acceptable, au pire un travail mal fait et donc refaire, do un gaspillage dnergie. Dans le cadre du management des motivations, labsence de comprhension des motivations intrinsques des employs peut entraner une dmotivation profonde et une perte totale defficience. Le manager a au contraire tout intrt connatre les motivations de chacun de ses employs afin de parvenir prsenter le travail faire comme un exercice motivant. La qualit du rsultat est alors bien meilleure, de mme que lefficience. Trop souvent, les outils de motivation utiliss par les managers sont la carotte et le bton, les menaces, ou la peur. Lattitude rflexe des employs est alors dviter la sanction en se contentant de faire le strict minimum. Mais entre la demande du manager Pourriez-vous faire ceci ? et lattitude de lemploy qui en rsulte enthousiasme, indiffrence voire hostilit ou dfiance , un processus crbral compos dune srie dtapes se droule dans la tte de lemploy ; ensuite seulement il dcide et agit. Lemploy coute la demande, linterprte, lanalyse par rapport lui-mme, choisit un comportement et enfin adopte une attitude.

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La comprhension de ce processus est un pralable pour tout manager dsireux dexploiter la motivation, le plus puissant des leviers de lamlioration de performance. La plupart du temps, les managers qui demandent mme avec tact une personne de faire quelque chose simaginent que celle-ci doit sexcuter simplement parce quils le lui ont demand. Or il ne suffit pas de demander pour obtenir.
Je me souviens dun jeune directeur bien n , promu lge de 32 ans la tte de 600 personnes. Lors dune runion du comit de direction, il avait confi ses directeurs subordonns une certaine tche. la runion suivante, il demande le rsultat, et apprend que le travail na pas t fait. Il sen tonne et, navement, proteste : Mais je vous lavais pourtant demand ! . Ses directeurs ont alors invoqu des arguments plus ou moins convaincants pour tenter dexpliquer pourquoi ils navaient pu effectuer le travail.

Dans ces cas-l, le manque de temps est la raison la plus frquemment invoque. Il suffit de relater un problme important rgler en urgence avec un client. Cela fonctionne tous les coups et permet dviter de devoir avouer son dsaccord avec la dcision prise. En gnral, le directeur ne cherche pas vrifier lexcuse, car il serait trs ennuy sil dcouvrait le mensonge. Si lon na pas darguments suffisants ou quils ont dj trop servi par le pass, il faudra alors faire un petit effort un minimum peut parfois suffire. Le rsultat sera dans ce cas peine satisfaisant, et il faudra refaire le travail pour obtenir le rsultat attendu. Si au contraire, avant de donner un ordre, le manager imagine limpact de son ordre sur son subordonn, la faon dont ce dernier va le recevoir et linterprter en fonction de sa sensibilit, il pourra formuler sa demande de faon ce que le travail quil attend de son employ soit considr par ce dernier comme valorisant et donc motivant. Ainsi lemploy simpliquera compltement, et le niveau de qualit du rsultat sera bien suprieur.

Pour teindre ou allumer la lumire, il suffit dappuyer sur un bouton. Les employs ne sont pas des boutons ; si on les traite comme des interrupteurs lectriques, ils finissent par disjoncter.
Il convient donc de les manager diffremment si lon souhaite obtenir un rsultat rpondant la qualit souhaite. Les personnes ont des craintes, des prfrences, des croyances concernant la faon dont les choses devraient tre : c'est ce que jappelle leur sensibilit. Il ne faut surtout pas sous-estimer les facteurs lorigine de la motivation et du comportement, car nous savons tous (ou nous devrions savoir)

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que la performance est directement lie la motivation. Or dans ce domaine, largent nest pas toujours le meilleur remde. Les personnes les plus performantes y sont dailleurs rarement attaches.
Les huit facteurs de motivation intrinsque

La mthode A-Ha apprend comment comprendre et grer des employs automotivs, sans faire intervenir ni largent ni la contrainte. Pour ce faire, elle a identifi huit facteurs de motivation intrinsque (Intrinsic Motivation Point IMP). La satisfaction des cinq besoins fondamentaux la base du comportement se trouvent les cinq besoins fondamentaux des personnes (Needs en anglais, premier facteur de motivation intrinsque ou IMP) : la survie, laffection, le pouvoir, le plaisir et la libert. Ce sont des lments rarement voqus par chacun de nous, mais qui dterminent pourtant notre attitude. Aujourdhui, le problme majeur pour de nombreux managers nest pas le manque de motivation ni lexcs de malice au sein de leurs quipes, mais le manque de connaissance des facteurs de motivation intrinsque de chacun. Lorsque lon interroge les managers sur la faon dont ils motivent leurs employs pour amliorer leur performance, on obtient un ventail de rponses toutes plus inefficaces les unes que les autres : la traditionnelle mthode de la carotte et du bton, les flatteries ou encore les menaces. Tout cela parce quils ne connaissent pas les intrts profonds de leurs employs et quils ne se proccupent gure de la satisfaction directe de leurs besoins fondamentaux (Needs). Les plans de progrs dans les entreprises se rsument tous Faites ce quon vous dit ou on vous casse ! . Au paragraphe 2.9.4, jai donn lexemple du lancement dune dmarche CMMI dans une entreprise. Celleci avait fini par tre impose sous la contrainte, mais les erreurs dans lapproche du modle et lexcution force des actions ont abouti un rsultat quasi nul en termes damlioration de la performance, et entran un cot pharaonique. Avec cette mthode archaque de management, les rsultats obtenus sont invariablement dcevants, dun niveau tout juste acceptable les employs faisant le strict ncessaire pour viter le bton , le tout un cot prohibitif. On nobtient jamais une grande performance ni une grande qualit par la menace. Sous lemprise de la peur, les employs ne pensent qu sauver leur peau, tout le monde se mfie, du chef mais aussi des collgues, et lintrt de lentreprise passe aprs.

Les carottes sont bonnes pour les nes ; si vous traitez vos employs comme des nes, vous n'en obtiendrez rien et cest vous qui porterez le bonnet !

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Les oprations de (re)motivation des quipes sont souvent lies lannonce de nouveaux dfis fixs aprs une vague de rclamations des clients ou une srie dobjectifs non atteints. La technique employe est toujours la mme : la carotte, cest--dire une prime, un voyage, ou la promesse dune promotion. Or ce sont toujours les mmes qui russissent ces dfis. En y regardant de plus prs, ce sont des personnes qui cherchent systmatiquement tre les premires de la classe, qui ont besoin de se mettre en avant, quel que soit lenjeu. Ce sont des comptiteurs ns ou des personnes qui ont besoin de prouver quelque chose. Mais les personnes les plus performantes nont plus rien prouver, bien souvent elles ne courent plus aprs la reconnaissance des autres car elles lont dj, elles recherchent plutt une satisfaction personnelle, un dpassement de soi dnu de toute vanit. Enfin, il ne faut pas oublier que dans le domaine de la comptition, il n'y a quun seul vainqueur et beaucoup de perdants, qui finissent par jalouser le vainqueur. Comment une quipe constitue de losers et dun seul winner pourrait-elle devenir leader dans son domaine ? Ces techniques de management marchent peut-tre chez les commerciaux qui fonctionnent individuellement et adorent la comptition, mais parmi les ingnieurs et les techniciens, elles sont trs souvent contre-productives. Il convient donc de ne jamais perdre de vue ce qui branche les employs avant de lancer un programme damlioration de performance. Chaque employ travaillera dautant mieux dans lintrt de lentreprise quil y trouvera une signification pour luimme et le moyen de satisfaire au moins un de ses besoins fondamentaux (Needs). Ainsi, la satisfaction personnelle que lemploy retirera de son travail est le stimulus qui lincitera plus que tout autre faire ce que le manager veut lui faire faire. Le manager doit donc connatre les motivations de ses employs, et penser la faon dont leurs besoins fondamentaux (Needs) pourront tre satisfaits. Rappelons que le premier besoin satisfaire sera la survie. Ensuite viendront laffection, le pouvoir, le plaisir et la libert, classs selon un ordre et une amplitude qui varieront dune personne lautre. En outre, cette mcanique a le mrite de suivre le mme paradigme que la roue de Deming (PDCA Plan, Do, Check, Act), ou plus clairement le cercle vertueux de lamlioration continue. En effet, lorsque les besoins fondamentaux sont satisfaits, les personnes sont plus motives et veulent en faire davantage souvenez-vous du syllogisme de Taiichi Ohno qui devrait tre la base de tout management. A contrario, sil arrive rgulirement que les besoins fondamentaux ne soient pas satisfaits, les personnes dpensent de lnergie sans obtenir de satisfaction en retour, elles se lassent, se dmotivent, leur efficacit rgresse, leurs performances diminuent : cest la spirale descendante qui conduit lchec.

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Malheureusement, il nexiste pas de remde miracle, mme en appliquant la mthode A-Ha. Ce qui a march pour les uns ne marchera pas forcment pour les autres. Ainsi, certaines entreprises ont tendance copier les bonnes pratiques des autres. Cest ngliger la personnalit, lexpertise, lexprience, la formation, la sensibilit de chacun ce que lon pourrait appeler la culture spcifique de lentreprise. Nous sommes tous diffrents, nous ne sortons pas tous du mme moule. Il faudra donc considrer tous ces aspects et faire preuve dimagination pour dclencher le dsir. Le dsir (Want) Le dsir est le second facteur de motivation intrinsque. Il correspond aux moyens que nous privilgions pour satisfaire nos besoins fondamentaux (Needs). Tout ce que nous faisons, nous le faisons pour satisfaire un dsir (Want). Contrairement aux besoins fondamentaux, les dsirs peuvent changer. Ils voluent lorsque quelque chose de nouveau, de plus clair, de plus atteignable ou de plus payant est soudain notre porte. Lorsquun employ se lance dans une action pour des raisons qui lui sont propres, il est personnellement motiv pour russir. Le CAP Pour obtenir dun employ quil ralise avec efficience la tche quil lui a confi, le manager doit CAPer sa demande, c'est--dire quil doit faire en sorte quelle soit : Claire quant lobjectif final atteindre ; Atteignable du point de vue de lemploy, cest--dire accessible (lemploy doit se sentir capable de la raliser) ; Payante du point de vue de lemploy, cest--dire mme de lui procurer un retour positif quant la satisfaction de ses besoins fondamentaux. Le CAP est le troisime facteur de motivation intrinsque de la mthode A-Ha. Rappelez-vous cette expression de votre jeunesse : CAP ou pas CAP ? Votre acceptation du dfi lanc par un copain dpendait bien de la clart de lobjectif : sil vous semblait atteignable et si vous y trouviez un intrt, vous y alliez. Il en va de mme dans la vie professionnelle ! Attention ! Les personnes agissent non pas en fonction des faits, mais de leur interprtation des faits. La faon dont les personnes peroivent la ralit dpend encore une fois de leur personnalit, de leur niveau de comptence, de leur exprience, de leur formation, de leur ducation et de leur sensibilit. Cest ce qui fait notre charme ! Ainsi, linterprtation de la demande du manager va dpendre de chacun, de mme que la faon dapprhender la situation actuelle, appele Got.

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La situation actuelle (Got) La situation actuelle est le quatrime facteur de motivation intrinsque. Si vous tes dj trs riche, vous nallez pas jouer au Loto. Que feriez-vous de cet argent supplmentaire ? De mme, si vous venez dacheter une voiture neuve, vous nallez pas vous inscrire un concours pour en gagner une seconde. Lcart (Gap) Lcart entre ce qui a t obtenu auparavant (Got) et ce qui est attendu (Want) correspond au cinquime facteur de motivation intrinsque (IMP). Cet cart nous procure de lnergie et dtermine lurgence agir ; il stimule notre cerveau et nous conduit intervenir pour rduire cet cart et atteindre au mieux le Want. Ce stimulus, appel GapZap, devra tre justement dos par le manager sil veut viter que son employ agisse en mode panique, dans la prcipitation. Il lui faudra trouver le juste quilibre pour obtenir de sa part une intervention efficiente. L encore, le dosage nest pas vident tablir et dpend des personnes. Lorsque le manager a recours ces mcanismes internes du cerveau, il gagne en respect du fait de lattention personnelle quil porte chacun de ses employs, mais aussi en crdibilit grce la qualit et lefficacit de la relation de travail quil noue avec ses subordonns. En outre, le manager a beaucoup moins besoin de suivre et de contrler les activits de ses employs. En agissant sur leurs facteurs de motivation, il leur laisse le choix de laction. Chacun deux a ainsi limpression davoir dcid lui-mme, et sapproprie laction quil excute. Il est alors plus performant, et son travail a moins besoin dtre vrifi. Les options (Options) Une fois que lemploy est dcid agir aprs avoir t convaincu de le faire, plusieurs options se prsentent lui. Ces dernires constituent le sixime facteur de motivation intrinsque. La premire option est lacte rflexe, qui correspond ce que lemploy a lhabitude de faire dans ce genre de situation. Si la situation est diffrente, il fera appel son exprience pour tablir des similitudes et adopter une attitude connue. Si la situation est totalement nouvelle, il utilisera son imagination, sa crativit et innovera. Sil est totalement sec , il pourra faire appel des connaissances externes un collgue, un ouvrage, une formation pour rsoudre le problme. Lorsque plusieurs choix sont possibles, lemploy choisit toujours celui qui est le plus viable pour lui. Ainsi, plutt que de copier les prtendues bonnes pratiques mises en uvre chez les autres, il est prfrable pour le manager dutiliser les leviers de motivation qui

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correspondent ses employs. Ce sont alors ces derniers qui choisiront leurs propres bonnes pratiques, lesquelles se rvleront certainement plus efficientes. Le manager devrait aider lemploy choisir la bonne option : lacte rflexe, lattitude similaire, linnovation ou lapprentissage dune nouvelle solution. Le mrite de cette technique est de dvelopper une culture de dvolution cest lemploy qui dcide car il en est capable , et une culture de responsabilit dans laction choisie il ira jusquau bout car cest devenu son objectif. La sortie (Output) La sortie constitue le septime facteur de motivation intrinsque et correspond au comportement choisi parmi les diffrentes options. Les filtres (Filters) Les filtres constituent le huitime facteur de motivation intrinsque. Les filtres en entre interviennent dans notre perception des choses. Ils se constituent au fil de lexprience. Si lexprience a montr que le manager, par son attention et sa crdibilit, pouvait contribuer la satisfaction des besoins fondamentaux de lemploy (Needs), ce dernier sera motiv pour faire ce que son chef lui demande. Dans le cas contraire, vous devinez quelle sera son attitude. Les filtres en sortie slectionnent, parmi diffrents comportements, ceux qui sont plus mme de satisfaire nos besoins fondamentaux. Ils se constituent galement au fil de lexprience. Lapprentissage est un processus qui volue en fonction des comportements antrieurs et de leur impact sur la satisfaction de nos besoins fondamentaux. La figure 3.1 ci-contre prsente un rsum trs schmatique du mcanisme de la pense et des huit facteurs de motivation intrinsque de la mthode A-Ha. Ces mcanismes sont largement dvelopps dans louvrage de D. Walker et S. Sorkin. Je vous invite le lire, il est vraiment trs instructif.

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Besoins intrinsques : Survie, Affection, Pouvoir, Plaisir, Libert

Needs

Event

vnement extrieur demande de la hirarchie, sollicitation, requte, etc. qui va produire une raction Dsir exprim ou ressenti, rsultant de l'vnement et des besoins intrinsques

Want

CAP
Situation actuelle

No Go

Got

Go

Si le dsir est Clair, Atteignable et Payant alors Go Sinon, NoGo (abandon, pas de raction)

GapZap
GapZap = cart entre Want et Got qui pousse dautant plus agir que lcart est important

Option

Options dactions : r flexe, similitude, imagination, apprentissage Sortie = comportement choisi parmi les options

Output

Filter

Filtres en fonction de notre exprience

Action

Figure 3.1 Algorithme du comportement selon la mthode A-Ha

3.2 La mthode P-Lean


Voici enfin la description de la mthode ! Les paragraphes prcdents vous ont probablement sembl fastidieux ou drangeants, mais avant de mettre en uvre cette mthode, il tait impratif de dfinir le Want, cest--dire de vous faire arriver la conviction quil existe dnormes gaspillages dans la vie professionnelle, et de vous donner lenvie davoir envie de corriger cette ralit pour pouvoir profiter dun jour de bonheur supplmentaire chaque semaine.

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3.2.1 La prsentation de la mthode


Les donnes de dpart

La situation actuelle (Got) est la suivante : pour linstant, vous travaillez cinq jours par semaine, et votre dsir (Want) est CAP , cest--dire quil est : clair (se librer un jour par semaine) ; atteignable (les calculs du chapitre 2 lont dmontr) ; payant (un jour de bien-tre supplmentaire, a ne se refuse pas !). Le GapZap est de parvenir faire le travail actuel en quatre jours au lieu de cinq. Les options seront les suivantes : dabord lapprentissage par la lecture de ce chapitre, puis la crativit pour mettre la mthode en uvre laide des filtres de votre exprience et en tenant compte de la culture de votre entreprise. Les options rflexe et similitude sont ici proscrire, ce serait une erreur dimaginer pouvoir y avoir recours. En effet, la mthode P-Lean nest pas inne ; elle na rien de naturel pour la plupart des personnes. Chercher copier les prtendues bonnes pratiques utilises par vos voisins vous conduirait un chec. Noubliez jamais que nous sommes tous diffrents. Trop souvent, par manque dinspiration, les personnes charges dappliquer un programme damlioration recherchent dans la littrature spcialise quelques bonnes ides mettre en uvre. Sur le principe, je ny vois rien redire sil sagit de souvrir lesprit et dlargir lespace des solutions susceptibles de rsoudre le problme pos. Malheureusement, il arrive que certains, aprs avoir entrevu lbauche dune ide, sempressent dappliquer scolairement la prtendue bonne pratique dcrite dans louvrage. Comme je lai expliqu dans mon livre sur le CMMI19, certaines personnes se lancent dans la mise en uvre dune mthode avec prcipitation, sans avoir rellement compris le fonctionnement du principe sous-jacent. lissue dune simple lecture, elles sont convaincues que la pratique en question ne peut pas faire de mal, en oubliant que dans une dmarche damlioration, seules les pratiques qui font du bien sont dignes dintrt. Autrement dit, si lon veut progresser, seules les pratiques dont la valeur ajoute peut tre dmontre doivent tre retenues. Il convient dcarter toutes les autres, celles ayant un impact ngatif mais aussi celles dont la valeur ajoute est nulle, car elles ne feraient quajouter de la lourdeur souvent dordre bureaucratique vos pratiques, et vous obtiendriez loppos du but recherch.

19. CMMI light La performance tangible, op. cit.

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Il est capital de bien comprendre le fonctionnement dune nouvelle pratique avant de la mettre en uvre. Il est fondamental dadapter cette pratique votre environnement, cest--dire votre secteur dactivit, votre mtier, vos clients, et surtout vos quipes facteur dterminant. Ce qui a march pour les uns ne marchera pas forcment pour les autres. Sachez bien analyser les pratiques, et surtout apprenez bien connatre vos quipes. Bonne chance !
Le sens de lappellation P-Lean

Dans le cadre de cette mthode, la premire chose noter rside dans la signification du nom que je lui ai donn : P-Lean, pour People Lean littralement les gens penchent ou les gens maigres , vous de choisir selon vos prfrences. Il arrive que les gens penchent du mauvais ct, et malheureusement, comme les troncs darbres, ils penchent de plus en plus avec le temps et finissent par tomber au moindre coup de vent. La lecture du chapitre 1 vous a permis de bien comprendre le lien entre les (mauvais) penchants de la nature humaine et les sept pchs capitaux. Il convient de complter cette premire analyse du nom de la mthode par lautre sens de lean, savoir maigre . Il ne sagit pas de faire lloge des anorexiques, ni de prsenter une nouvelle mthode damaigrissement fonde sur un rgime alimentaire original. Il sagit plutt ici de proposer une mthode pour se dbarrasser du superflu qui encombre parfois notre esprit, cest--dire de limiter certains penchants qui pnalisent finalement notre bien-tre. Disons simplement, pour tre clair, que la mthode propose devrait dbarrasser nos activits professionnelles de linutile ou rduire les gaspillages et ainsi nous permettre de disposer de plus de temps pour faire des choses bien plus agrables. Cela revient faire maigrir notre temps de travail pnible au profit dun plus grand bien-tre. Alors penchons-nous sur la question et en avant toute !
Les trois leviers de lamlioration de la performance

P-Lean tant une analogie de la mthode Lean, bien connue dans le domaine de lamlioration de la performance des processus de production, mais applique cette fois au comportement des personnes, il est utile, avant de dtailler la mthode, de rappeler les trois leviers de lamlioration de la performance (voir figure 3.2).

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Figure 3.2 Les trois leviers de lamlioration de la performance

Le premier levier qui vient lesprit des chefs dentreprise est la technologie. En effet, il est trs difficile aujourdhui de vendre des produits dont la technologie est dpasse. Les clients recherchant toujours plus de nouveaut et de performance, un changement de technologie est souvent salutaire. De plus, la concurrence de plus en plus froce vous oblige exploiter ce levier. Pour cela, vous pouvez faire confiance aux quipes : elles sont toujours trs motives lorsquil sagit de mettre en uvre les dernires technologies, du fait de leur solide formation technique et de leur curiosit naturelle pour les dcouvertes. Toute personne active donc spontanment ce levier ds que possible. Le second levier porte sur les processus. Depuis lavnement de la norme ISO 9001 et de lexigence damlioration continue, tout le monde sintresse aux processus. Les mthodes foisonnent CMMI, Six Sigma, Lean, ITIL, COBIT, etc. , je ne peux les citer toutes. Pour le CMMI, je renvoie les lecteurs intresss mon livre sur le sujet20. Je rappelle ici que toutes ces mthodes fondes sur lamlioration des processus ne sont que des aides et surtout pas des moyens. De nombreuses personnes chouent les mettre en uvre correctement, mais peu lavouent. Les principales causes des checs sont gnralement : le dfaut dengagement de la part du dirigeant de lentreprise ; le manque de clart de lobjectif de la dmarche de progrs ; la peur du changement chez certains ; une application trop localise afin dviter une approche globale qui pourrait dranger ; lexcs de confiance dans les procdures ; etc.
20. CMMI light La performance tangible, op. cit.

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Il convient donc de ne pas trop se focaliser sur les processus, ou en tous les cas de garder lesprit leurs limites (je vous renvoie aux anecdotes des chapitres prcdents). Reste donc le troisime levier qui est aussi le plus important : les personnes. Je lai plac en dernier parce que cest malheureusement le dernier point auquel nous pensons habituellement. Certains ny pensent mme pas : soit ils ignorent quil sagit l dune source de progrs, ce qui serait paradoxal pour un manager ; soit ils ne savent pas comment sy prendre ; soit ils craignent dchouer et prfrent occulter cette voie damlioration qui pourrait les mettre en pril. Ce troisime levier est en effet de trs loin le plus difficile activer. Il ne sagit plus de travailler sur un document technique, sur une thse, sur un rapport de recherche en vue dexploiter une nouvelle technologie, ou sur un schma dcrivant un processus optimiser, il sagit cette fois de travailler sur le comportement des personnes. L est la vraie difficult, mais cest aussi le levier le plus prometteur en termes de gain de performance. Si ce levier fait bien entendu appel la psychologie, notre objectif nest pas de jouer les psychologues deux sous, ni de tenter une reprogrammation neurolinguistique. En tant que managers, nous allons plutt chercher comprendre les cls de la motivation de nos subordonns afin dinfluer sur leur comportement en vue dobtenir une meilleure performance collective. Toutes les entreprises cherchent progresser pour ne pas disparatre. La concurrence de plus en plus internationale, la pression des clients qui en veulent toujours plus, un prix moins lev et dans des dlais plus courts, condamnent les entreprises lamlioration continue de leurs performances. Les trois leviers dcrits ci-dessus doivent donc tre exploits simultanment pour obtenir le meilleur rsultat. Or cela est rarement le cas. Pour ce qui est de la technologie, comme je lai dj dit auparavant, vous pouvez faire confiance vos quipes, ce levier est toujours naturellement bien exploit. En ce qui concerne les processus, votre service qualit en a certainement dj mis au point beaucoup (trop peut-tre). Mais pour les personnes, connaissez-vous ne serait-ce quune mthode ? Je ne parle pas de la multitude douvrages de management que vous pouvez consulter chez tous les bons libraires. Vous avez probablement entendu parler du CMM ou du CMMI, mais connaissiez-vous P-CMM qui provient pourtant de la mme source ? Pouvez-vous citer une entreprise qui la mise en uvre ? La plupart des lecteurs rpondront par la

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ngative. Ainsi, les dmarches damlioration de performance dans les entreprises sont comme le tabouret de la figure 3.3, il leur manque un pied. Rsultat : cest la chute assure !

Figure 3.3 Reprsentation dune dmarche damlioration bancale

Vous imaginez bien ce qui arrive dans ce cas ! Asseoir sa dmarche de progrs sur les seuls axes de la technologie et des processus est prilleux. Vous comprenez maintenant pourquoi plus de 90 % des dmarches chouent. Je ne vous garantis pas que la mthode P-Lean permet de russir tous les coups (sa mise en uvre se soldera elle aussi par un chec si le dirigeant ne sengage pas suffisamment ou si lobjectif dfini manque de clart quoique avec P-Lean ce dernier est trs clair condition quil ne soit pas dvoy), mais au moins elle noublie pas le principal levier de la dmarche damlioration de la performance. Rappelons lobjectif de la mthode : construite partir de la mthode Lean applique aux comportements des personnes, elle vise dgraisser en supprimant autant que possible les gaspillages engendrs par certains comportements voqus au chapitre 1. Nous essaierons donc dliminer un maximum de ces gaspillages, aussi appels muda en japonais, terme bien connu des spcialistes de la mthode Lean. Une personne P-Lean sera donc mince sur le plan de ses comportements, cest-dire quelle ne fera preuve daucun excs dans ses dfauts (il serait utopique desprer les supprimer totalement). Elle sera souple (intellectuellement), capable de sadapter de manire positive toutes les situations, suffisamment agile pour toujours garder l'esprit le but de chaque activit et trouver une solution innovante plus efficiente, flexible elle ne sobstinera pas vouloir imposer une mthode qui rebute

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son quipe mais elle sadaptera la spcificit de chaque personne. Ainsi, une personne P-Lean recherchera en permanence lefficience par lamlioration continue de ses pratiques. Chaque geste (mouvement, comportement) doit tre prcis et juste.
La diffrence entre efficience et efficacit

Jutilise beaucoup le terme efficience , qui ne doit pas tre confondu avec efficacit . Daprs le Larousse, lefficience est la capacit de rendement, [la] performance . Selon lISO 9000, cest le rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises. Pour bien comprendre la diffrence avec lefficacit, voici deux exemples.
Exemple 1 Un marteau-pilon est efficace pour craser une mouche. Leffet escompt aura t obtenu puisque la mouche aura t crase. Mais cette mthode nest pas du tout efficiente, puisquune simple tapette aurait t tout aussi efficace. Exemple 2 Restons dans le registre des marteaux : un bon charpentier na besoin que de trois ou quatre coups de marteau pour enfoncer un clou, quel que soit le support. Il est efficace les clous sont enfoncs et efficient il ralise sa tche en un nombre limit de coups et sans gaspiller de clous. Dautres au contraire se tapent sur les doigts, plient cinq clous avant finalement darriver en enfoncer un correctement, mais au bout de 30 coups.

Lefficience tant au niveau des moyens que des comptences est au cur de P-Lean. Nous rechercherons systmatiquement lefficience sur ces deux plans.

3.2.2 Les concepts P-Lean


De mme que la mthode Lean prsente dans le livre de James P. Womack and Daniel T. Jones, P-Lean repose sur les deux concepts fondamentaux suivants : lautonomisation ; la chasse au gaspi . P-Lean commence par un P , qui signifie People. Notre credo sera donc People first ! , cest--dire que la considration des personnes sera le fondement de la mthode. Cest pourquoi nous commencerons par parler de lautonomisation, qui est un principe de subsidiarit ou une dlgation de pouvoir au plus bas niveau possible de la hirarchie. Mais, me direz-vous, quoi sert la hirarchie alors, si ce nest plus elle qui dcide ? Eh bien, elle dveloppe les comptences de ses subordonns pour leur permettre de dcider seuls. Un manager P-Lean est un DRH, cest--dire principalement un dveloppeur de ressources humaines.

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Enfin, P-Lean se termine par Lean . Les subordonns nouvellement autonomiss devront donc appliquer la mthode Lean classique pour amliorer en continu leur efficience (grce notamment la chasse au gaspi ), ce qui devrait leur permettre de faire tout leur travail en seulement quatre jours par semaine. Voici maintenant une explication dtaille de ces concepts.
Lautonomisation

Lautonomisation ou jidoka en japonais, pour les spcialistes du Lean est la responsabilisation des personnes charges deffectuer un travail (elles sont rendues autonomes). Certains utilisent le nologisme autonomation ou lexpression automatisation visage humain , mais je prfre de beaucoup le terme autonomisation qui est plus clair et correspond mieux au concept sous-jacent. Il sagit de renforcer lautonomie dune personne ou dune quipe, cest--dire de lui donner accs la matrise des moyens qui lui permettront de se responsabiliser, de consolider ses comptences et de se placer dans une perspective de dveloppement et damlioration de ses capacits. Les anglophones utiliseraient le terme empowerment. Le mot habilitation aurait pu tre employ, mais il a une connotation plus juridique qui se rapproche de la notion dautorisation dans un sens plus restreint et nimplique pas une relle prise en charge par la personne ou par lquipe de ses nouvelles responsabilits. Lautonomisation permet par exemple un simple ouvrier de dcider darrter la chane de production ds quil constate un dfaut sur une pice (ce que les spcialistes appellent andon terme japonais). Il peut ainsi prendre seul linitiative de corriger immdiatement une anomalie. Sans ce concept, beaucoup de temps serait perdu : louvrier devrait en rfrer sa hirarchie, qui son tour aurait se dplacer pour analyser elle-mme le problme, nommer un expert, prendre ensuite une dcision, voire ventuellement organiser une runion pour quune dcision soit prise, et enfin faire appliquer la solution par louvrier alors que celui-ci la connaissait depuis le dbut. Le gchis serait norme : toutes les pices dfectueuses produites en attendant la dcision de la hirarchie devraient tre dtruites, ce qui impliquerait un surcot pour les mettre en dcharge ou les recycler, et un surcrot de travail pour les passer au pilon par exemple ; des matires premires auraient t consommes inutilement, do des achats, des frais dapprovisionnement, de manutention et de stockage engags en pure perte ;

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le dlai induit par la prise de dcision ayant retard dautant la production de bonnes pices, il y aurait des rpercussions sur la livraison, et des pnalits pourraient tre dues ; les machines auraient fonctionn inutilement pour produire des pices envoyes directement la poubelle ; etc. Vous ralisez maintenant lampleur du surcot total que le manque de ractivit face un incident peut engendrer. Cet exemple concernait une chane de production industrielle, mais il peut aisment tre transpos dans bien dautres activits. Pour tre efficientes, les entreprises doivent faire preuve dune grande ractivit face aux volutions du march, mais cest aussi vrai au niveau individuel : chaque personne doit tre en mesure de prendre immdiatement toute dcision permettant dviter des pertes de temps et dargent. Les responsabilits devraient donc tre affectes au plus bas niveau possible. Cest dautant plus ralisable que les comptences des personnes sont dveloppes en permanence, comme nous le verrons plus loin avec les DRH. De plus, la responsabilisation est un facteur de motivation qui incite lemploy prendre des initiatives pour amliorer en permanence son travail et son efficience. Tout cela influe positivement sur ltat desprit et le comportement des quipes, et permet datteindre lefficience collective qui rendra possible la rduction du temps de travail quatre jours par semaine. Je me souviens dune entreprise au sein de laquelle on avait essay dappliquer ce concept dautonomisation, lequel avait t baptis Principe de subsidiarit . Il sagissait dallouer toutes les responsabilits, quelles quelles soient, au plus bas niveau hirarchique capable de traiter le problme.
Si lon applique ce principe :

notre ouvrier ci-dessus devrait avoir la possibilit darrter sa chane de production pour corriger une anomalie ; le contrematre devrait pouvoir dcider de rorganiser le travail de son quipe pour rattraper un retard ; un ingnieur concepteur devrait pouvoir dcider de changer de technologie ; un chef de projet devrait pouvoir faire procder un achat utile pour son projet tant quil respecte les contraintes financires qui lui ont t assignes ; etc. Lexemple des demandes dachat est trs rvlateur du (faible) niveau dautonomisation mis en place dans les entreprises. Voici une anecdote ce sujet.

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Vous connaissez certainement tous le problme des demandes dachat qui doivent tre vises par une plthore de personnes. En gnral, tout le monde se plaint que le processus est trop long et quil pnalise la productivit de lentreprise. Dans le pass, jai hrit dune mission sur le sujet. Le traitement des demandes dachat prenant trois semaines en moyenne avant lenvoi du bon de commande au fournisseur, lobjectif tait de proposer une solution pour diviser par deux les dlais entre lmission de la demande dachat et lenvoi du bon de commande. Jai donc rencontr les personnes qui intervenaient sur ce processus : toutes taient daccord pour dire que le dlai tait inacceptable, mais en mme temps, chacune justifiait sa responsabilit dans le circuit de signature ; Rsultat : aucune ne voulait ter sa signature du formulaire. Pour information, le pied du formulaire comportait les cases suivantes : nom et signature du demandeur ayant tabli la demande dachat (le chef de projet en gnral) ; nom et signature du suprieur hirarchique du demandeur (le chef de service charg de valider la demande) ; nom et signature du correspondant achat dans le service, qui vrifie que le fournisseur fait partie de la liste des fournisseurs agrs ; nom et signature du responsable des oprations au niveau de la Direction, qui vrifie que le chef de projet dispose du budget ncessaire pour cet achat ; nom et signature du directeur de la division (soit le chef du chef de service) ; nom et signature du responsable des achats charg dtablir le bon de commande ; nom et signature du contrleur de gestion (service financier). Cela faisait un total de sept signatures pour tous les achats. Par acquit de conscience, je suis all vrifier dans le rfrentiel qualit de lentreprise ce quexigeait la procdure achat, et jai dcouvert que deux autres signatures taient normalement requises : celle du juriste, qui dans certains cas devait vrifier si lacquisition ntait pas soumise une rglementation ; celle du reprsentant qualit, pour assurer que le processus avait bien t suivi dans les rgles. Tout cela mayant sembl excessif, jai propos de limiter la demande dachat trois signatures : celle du demandeur, qui serait aussi charg de rceptionner le produit achet ; celle du responsable autoris engager la dpense (qui peut varier en fonction du montant) ; celle du responsable de ltablissement du bon de commande au service achats.

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Cela me semblait suffisant pour traiter tous les cas de figure. En effet, lorsque les personnes sont responsabilises (autonomises), il leur incombe de sassurer que le ncessaire a t fait avant dapposer leur signature. Une personne rellement responsable prendra les mmes prcautions que lorsquelle signe un chque personnel. Il ne sagit pas de se comporter comme certains ministres impliqus dans laffaire du sang contamin, et qui ont plaid responsables mais pas coupables . Cest un non-sens, la responsabilit est indivisible. Si elle est partage, chacun doit assumer sa part de culpabilit en cas de faute. Jai donc propos ma solution faire passer le nombre de signatures de sept trois , laquelle devait largement diviser par deux le dlai entre lmission de la demande dachat et lenvoi du bon de commande. Malheureusement, personne na accept de retirer sa signature. Un peu agac, jai donc demand, par provocation, ce que le formulaire soit mis en conformit avec la procdure, cest--dire quil comporte les neuf signatures exiges. la fois conscients du problme mais peu dsireux de voir leur signature disparatre plutt que celle du voisin, ils ont tous baiss la tte et regard leurs chaussures, et les choses sont restes en ltat.

Ce type de situation nest malheureusement pas rare, et cest un excellent indicateur du niveau dautonomisation accord par la Direction de lentreprise. Analysez le processus dtablissement dun bon de commande dans votre entreprise, et vous comprendrez vite o se situe le niveau dautonomisation accord aux employs. Jespre que le rsultat ne sera pas aussi caricatural que dans lexemple dcrit cidessus. Je vous propose un moyen trs simple de gagner du temps : si certains nacceptent de signer que si dautres lont fait avant eux, arrangez-vous pour identifier les personnes qui lon demande de signer en premier. Vous trouverez ainsi les personnes qui sengagent rellement dans les demandes dachat. Supprimez alors toutes les autres signatures, et vous dynamiserez votre entreprise ! ceux qui signent sans jamais faire le moindre commentaire, offrez-leur un jour de cong pour aller la pche, lentreprise sera gagnante, car de toute faon ces personnes napportent aucune valeur ajoute dans le processus, elles ne font que ralentir le travail des autres. Cette tape inutile supprime, le dlai dapprovisionnement sera raccourci et lentreprise deviendra plus performante !

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Dans le mme registre, je me souviens dune amie, ancienne directrice des achats dans une grande base de loisirs lest de Paris, qui me disait que le retour sur investissement dun service achats nest pas du tout vident dmontrer. En effet, au lieu de laisser les diffrents responsables acheter directement les produits dont ils avaient besoin pour travailler, on les obligeait dsormais passer par le service achats pour tablir leur commande. Cette pratique induit des dlais supplmentaires et des surcots pour lentreprise qui sont en principe compenss par la signature de conventions dachats avec les fournisseurs au terme dune ngociation froce sur les prix. Or il semblerait que les gains sur les prix dachat soient parfois infrieurs aux cots de fonctionnement dun service achats.

Dans cet exemple, le surcot ainsi gnr constitue un gaspillage puisque le service achats napporte ici aucune valeur ajoute (au sens Lean du terme) au produit que fabrique lentreprise. Celle-ci ny gagne souvent quun meilleur contrle des achats et une cohrence des produits achets. Lautonomisation, dans une certaine mesure, est un excellent moyen pour liminer ces surcots. Prenons un cas extrme, celui de la grande distribution. Dans ce secteur, les centrales dachat peuvent devenir contre-productives en tranglant les fournisseurs. Ces derniers cherchent dans un premier temps rduire la qualit des produits pour conserver une certaine rentabilit, et cest le consommateur qui en ptit. Il est donc crucial que tout au long du processus une valeur ajoute tangible soit apporte. Il convient par consquent de sen assurer rgulirement, non seulement au niveau du processus achat mais galement de tous les autres processus mis en uvre dans lentreprise. Ainsi, partout dans lentreprise, responsabilisez chaque personne sur la faon dont elle excute son travail, sur la qualit des produits raliss et sur lefficience de toutes les activits. La responsabilit allant de pair avec lautorit21, laissez chacune des personnes la libert dorganiser son travail comme elle lentend, de choisir les moyens, les outils et la faon de les utiliser. En effet, il ne peut y avoir de responsabilit sans autorit. Le terme autorit doit ici tre pris dans le sens de libert de dcider . Lorsquune personne na pas ce pouvoir, elle ne peut tre considre comme responsable. Trop souvent, le pouvoir de dcision est concentr
21. Voir le 5.5.1 Responsabilit et autorit de la norme ISO 9001 : La direction doit assurer que les responsabilits et autorits sont dfinies et communiques au sein de l'organisme.

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entre les mains de la hirarchie qui est trop prsente et va mme parfois jusqu exercer une pression pour orienter les choix. Cet attitude est contraire lautonomisation.
Je me souviens de Jean-Claude, un responsable charg dune affaire importante de dveloppement dans le secteur des quipements de bateaux. En tant que chef du projet, il avait pour mission de satisfaire son client mais aussi de dgager la marge bnficiaire fixe par sa hirarchie. Il avait constitu son quipe et choisi ses sous-traitants selon des critres techniques et financiers. Lors dune revue de projet, la hirarchie lui a demand de remplacer un sous-traitant par une socit canadienne. Aprs avoir demand un devis cette socit, Jean-Claude sest rendu compte quelle tait beaucoup plus cher que le premier sous-traitant choisi. Pourtant, sous lautorit du directeur de lentreprise, il a t contraint daccepter le devis du sous-traitant canadien. On lui a vaguement expliqu que pour des raisons de politique industrielle, il tait prfrable de signer avec lui. Gure convaincu par ces arguments nbuleux, Jean-Claude sest demand sil ne sagissait pas tout simplement dune histoire de copinage entre les deux directeurs dentreprise. Plus tard, alors que le projet avait rencontr plusieurs difficults, Jean-Claude sest vu reprocher de ne pas respecter les contraintes financires qui lui avaient t fixes. Il a alors rpondu schement, preuve lappui, que la principale cause des dpassements de cot tait lie au sous-traitant canadien. Rsultat : Jean-Claude sest retrouv dmotiv, tel point quil ne cherchait plus aucun moyen de rattraper les surcots ; la dcision mal explique de la hirarchie nayant trouv aucune justification srieuse auprs de lquipe, celle-ci a relch ses efforts.

Un fois les objectifs fixs, lquipe et le chef de projet autonomiss doivent tre libres de choisir la meilleure faon datteindre ces objectifs. Si la direction a oubli une contrainte de ralisation au dmarrage du projet et quelle souhaite la faire appliquer par la suite, elle doit imprativement ngocier ce changement et surtout ne pas limposer de manire autoritaire. Ce serait contraire au principe dautonomisation et lesprit de P-Lean. Certaines entreprises disent mettre en uvre la dmarche Lean pour leurs oprations de progrs, mais occultent totalement lautonomisation. Cest une erreur et un abus de langage. Lean ntant pas une marque dpose, chacun est libre de lutiliser sa guise. Mais il faut tre prcis sur ce que lon veut : une relle amlioration de performance de lentreprise, ou une simple apparence damlioration pour suivre la mode et rassurer les actionnaires. Aucun compromis nest possible entre les deux approches. Dans le cas de la seconde, il ny a aucune amlioration tangible esprer. Le principe dautonomisation implique en contrepartie que le manager vrifie au pralable que les comptences ncessaires pour accomplir les activits sont runies.

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Il ne sagit pas de dlguer une responsabilit une personne qui na pas les capacits requises pour lassumer. La dlgation de responsabilit ou lautonomisation est elle-mme une responsabilit. La mme rgle sapplique. Si la personne na pas tout fait les comptences requises, il est de la responsabilit de son suprieur hirarchique de complter ses capacits par une formation, un coaching ou tout autre moyen qui lui permettra de combler ses lacunes et ainsi de raliser son travail en toute efficience. Le principe dautonomisation va donc de pair avec le principe de supplance, selon lequel lorsquune activit excde les capacits dune personne ou dune quipe, le suprieur hirarchique a alors le devoir de la soutenir, dans les limites du principe de subsidiarit. Autrement dit, le chef ne doit pas remettre en cause la responsabilit dlgue, il doit laisser la personne dcider, mais il doit aussi lui apprendre obtenir tous les lments de jugement requis pour prendre la bonne dcision. Il est capital de bien distinguer cette attitude de celle qui consiste fournir des lments susceptibles dorienter le choix de la personne et qui sapparente de lingrence. Il est impratif que le subordonn ait conscience que cest lui qui a pris la dcision, sinon vous le dresponsabilisez et il ny a plus dautonomisation, cest--dire que la personne nest pas plus autonome quavant. Pour bien comprendre le principe de subsidiarit, il faut revenir aux origines latines du mot : subsidiarii, qui signifie troupe de rserve , ou encore subsidium qui signifie rserve , recours ou appui . On voit bien ici la double notion implique par ce principe : dun ct la non-intervention (on laisse faire) ; de lautre la capacit dintervention en cas de besoin (la supplance). En rsum, lautonomisation est mise en uvre partir du moment o lon veille ne pas confier un niveau plus lev ce qui peut tre excut avec autant defficacit un niveau plus bas. Lentreprise gagne ainsi mcaniquement en efficience, car moins de ressources sont sollicites pour un rsultat similaire. Le gros avantage de lautonomisation est que chaque personne ainsi responsabilise et suffisamment autonome pour prendre les dcisions qui simposent sur le primtre de son poste, sera extrmement motive pour rechercher en permanence toute amlioration qui la conduira plus defficience. Imaginons une personne ou une quipe qui, grce son ingniosit, arriverait faire tout son travail de la semaine en seulement quatre jours. Elle pourrait alors disposer

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librement de la journe gagne ! Pour un amateur de pche par exemple, quel bonheur de pouvoir sadonner sa passion librement et totalement le temps dune journe complte chaque semaine ! Son suprieur hirarchique ny trouverait rien redire du moment que le travail fourni reste de bonne qualit et que cette absence ne gne aucune des activits de ses collgues. Il pourrait la rigueur lui proposer de prendre en charge une activit supplmentaire, laquelle serait librement ngocie avec lintress.
Le manager P-Lean est un DRH

Les figures 3.4 et 3.5 vous prsentent deux visions opposes du management : une vision archaque, qui oppose la base au sommet, et la version P-Lean du management, fonde sur la motivation des employs.

Figure 3.4 Vision archaque du management

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Figure 3.5 Vision P-Lean du management

Cette reprsentation peut vous paratre caricaturale, mais cest celle quil vous faudra toujours avoir lesprit pour viter de retomber dans les travers voqus au chapitre 1. Nous avons vu que des personnes motives sont plus performantes. Or pour les motiver, la premire chose faire est de ne pas les dmotiver. Cest malheureusement ce qui se passe trop souvent, car beaucoup de fautes de management sont commises : Mauvais accueil des nouveaux embauchs : cette tche est parfois considre comme rbarbative et traite avec mpris par la hirarchie dans les entreprises. Elle est parfois dlgue une autre personne, la secrtaire par exemple, alors que cest au chef daccueillir la personne quil a choisie, ne serait-ce que pour lui tmoigner toute la confiance quil place en lui, et pour le remercier davoir accept le poste qui lui a t offert. Le chef devrait ensuite le prsenter personnellement toute lquipe afin de faciliter son intgration, et manifester par son attitude que cest lui qui est en charge de la cohsion de lquipe, de lorganisation du travail et de lefficience collective. Malheureusement, il arrive souvent que le nouvel embauch arrive sans que rien nait t prvu pour le recevoir, pas mme un bureau ni les outils dont il aura immdiatement besoin pour travailler. Ce pitre accueil produit un trs mauvais effet sur lintress. Sa premire image de lentreprise est ngative et risque de le dmotiver. Au dpart, toute personne qui accepte un poste est par dfinition motive, sinon elle aurait choisi une autre entreprise ou aurait prfr rester au chmage. Il est donc impratif de prserver et mme de dvelopper la motivation du nouvel embauch.

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Manque de communication : par manque de considration pour leurs employs, certains managers ne leur accordent que trs peu de temps. Ils ngligent les runions dinformation qui seraient pourtant loccasion de donner ces derniers une vision plus large de leur travail au sein de lentreprise. Voyant sa contribution la construction de ldifice, lemploy peroit en effet tout lintrt de son travail, et cela le motive naturellement. Si au contraire il ne voit pas ce que son travail apporte lentreprise, sil ne sait pas qui utilise le rsultat du travail quil a ralis, sa motivation sera faible et la qualit de son travail en ptira. Les runions dinformation sont un excellent outil de motivation. Il convient cependant de ne pas en faire trop, la communication doit rester crdible. En ce qui concerne les chefs qui fonctionnent selon le trs mauvais principe Je dtiens linformation, donc le pouvoir , et qui de ce fait cachent volontairement toute information autre que celle dont lemploy a immdiatement besoin pour effectuer son travail, ils devraient tre systmatiquement carts dans une entreprise P-Lean pour tre remplacs par des DRH (voir dfinition plus loin). Reconnaissance non objective du travail fourni : dans le syllogisme de M. Taiichi Ohno, la seconde prmisse ne doit pas tre oublie : Lorsque les rsultats sont reconnus, les personnes sont encore plus motives. Il sagit de bien valuer, en toute objectivit, les rsultats de chacun. Or dans les faits, ce nest pas toujours le cas ; certains privilges ou autres relations de copinage font beaucoup de mal aux entreprises. Cest pourquoi la mthode P-CMM a consacr un chapitre entier ce thme. Je me souviens par exemple de Rmy, un stagiaire que jai eu encadrer dans le pass. En fin de stage, javais not son rapport 14/20. En ralit, son travail ne mritait que 12, mais comme on mavait prvenu que son pre tait lun des dirigeants les plus haut placs de la socit, javais gonfl la note. Un matin, la secrtaire mavertit avec un air grave que le pre de Rmy a appel et quil a demand me voir immdiatement. Je ny prte pas vraiment attention et je me mets mon travail. Vers 10 heures, le pre de Rmy mappelle et dune voix furieuse me reproche de vouloir compromettre la carrire de son fils, me disant quavec un 14 il ne pourra pas faire son master aux USA et que sa carrire en sera gche. Sereinement, je lui rponds que le travail de son fils mrite tout juste 14, pas plus. Furieux, il a raccroch, et je nai jamais eu dennuis par la suite, contrairement ce que lon mavait pourtant fait craindre. Je pourrais citer dautres types de privilges qui paratraient inconvenants, aussi je men garderai car vous en connaissez certainement vous aussi. Les privilges ont pourtant t abolis le 17 aot 1789 avec la Dclaration des droits de lhomme et du citoyen. Malheureusement, certaines pratiques de lAncien Rgime persistent parfois dans quelques coins reculs de certaines entreprises. Ce systme est

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contre-productif car un privilge est un facteur de dmotivation pour les autres employs. En effet, si le travail fourni nest pas objectivement reconnu, la jalousie sinstalle (voir le paragraphe 1.7), et les autres employs ne travaillent plus car ils savent que cest toujours le mme qui se verra confier le travail le plus intressant, recevra la meilleure augmentation ou obtiendra la promotion. Veillez donc abolir les privilges et promouvoir la reconnaissance objective du travail fourni. Sans ncessairement tomber dans les extrmes, nous avons trop souvent tendance fonctionner laffectif, cest--dire que nous cherchons nous entourer de personnes avec qui nous nous entendons bien. Cest humain, mais cette affection ne doit jamais nous conduire privilgier lun de nos proches au dtriment dune personne dont le travail est plus efficient. Il existe bien dautres fautes de management qui dmotivent, comme nous lavons vu prcdemment : comportement propre aux sales cons , avarice, etc. Les managers P-Lean devront tout faire pour viter la dmotivation de leurs quipes et singnier au contraire dvelopper leur motivation. Le rle du manager P-Lean est inspir de celui du chef dquipe chez Toyota. Ce chef dquipe consacrerait en moyenne 50 % de son temps au remplacement des absences, 20 % la rsolution de problmes (andon en japonais, littralement lampion ), cest--dire la gestion des urgences, des imprvus, etc., 15 % la formation de son quipe, et 15 % au contrle qualit de second niveau, cest--dire la vrification que tout, y compris les vrifications du produit ralis et du processus pour llaborer, a bien t effectu. Le manager P-Lean peut tre un directeur, un chef de service, un responsable d'quipe ou toute autre personne ayant pour principale mission le dveloppement des ressources humaines (DRH, qui signifie galement dveloppeur des ressources humaines). Le DRH P-Lean nest pas un gestionnaire de ressources humaines tel que nous pouvons lobserver dans les entreprises actuellement. Sa mission ne consiste pas uniquement encadrer une quipe, distribuer le travail, valuer le rsultat en fin danne, accorder des augmentations ou distribuer des promotions. Dans son acception pjorative, le terme gestionnaire des ressources humaines me fait penser un gestionnaire de stock dans un supermarch. Lorsquil manque des nouilles dans le rayon, le gestionnaire va chercher quelques paquets dans la rserve pour le rapprovisionner. Certains managers se comportent ainsi lorsquil manque des ressources sur un projet : ils embauchent quelques personnes ou font appel des prestataires pour combler le manque. Cela peut vous paratre cynique et caricatural, mais cest justement ce comportement que cet ouvrage se propose de corriger.

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Le manager P-Lean est un dveloppeur de ressources humaines qui doit consacrer plus de la moiti de son temps cette activit. Il sagit bien ici de dvelopper les comptences de son quipe, cest--dire de faire en sorte que chaque membre de lquipe acquire individuellement et rgulirement des comptences supplmentaires pour mieux raliser son travail, pour tre plus efficace et plus efficient, mais aussi pour tre capable dassumer dautres fonctions, deffectuer dautres activits ncessaires dans le service. Une meilleure formation doit permettre chacun deffectuer plusieurs tches. Lentreprise bnficie ainsi de la flexibilit ncessaire pour prendre en compte les fluctuations du travail raliser tout en prservant un haut niveau de performance. La mission du manager P-Lean et son talent consistent dabord savoir exploiter les comptences disponibles dans son quipe, et surtout les tendre. Actuellement, il est assez frquent quun manager nexploite pas toutes les comptences de son quipe, soit parce quil ne les connat pas toutes, soit parce quil distribue le travail de faon mcanique. Pour tendre les comptences de son quipe, il convient pralablement de commencer par senqurir des dsirs de chacun (voir le paragraphe 3.1.3 consacr la mthode A-Ha). Il serait dommage de gaspiller du temps former une personne alors quune autre possde la comptence requise mais ne lutilise pas. De mme, si une personne de lquipe est motive lide dexercer une nouvelle comptence, elle serait due quune autre soit choisie pour assurer cette tche. Le manager P-Lean doit galement corriger certains points faibles qui causent rgulirement des problmes dans lentreprise (nul nest parfait, moi le premier). Nous avons tous des prfrences, des domaines prcis de comptence et, reconnaissons-le, des points faibles ou des choses que nous faisons moins bien. Il est de la responsabilit du manager P-Lean de pallier ces points faibles de la faon la plus adquate. Pour cela, il convient dabord de comprendre la cause du problme rcurrent. Si cest un problme de formation ou de mise en uvre, une explication, une dmonstration ou un coaching peut suffire. Si la personne naime pas faire ce travail et que cest la raison pour laquelle elle le fait mal, il est probablement possible de la raffecter une autre tche plus motivante pour elle. Si aucune personne de lquipe nest intresse par ce travail, un recrutement spcifique peut tre une solution, et ainsi de suite. Je ne vais pas vous citer toutes les mesures envisageables, mais sachez que le manager P-Lean devra trouver une solution, et surtout ne pas laisser perdurer le problme.

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Le D1RH Au premier niveau de la hirarchie, selon la taille de lentreprise, nous trouvons le responsable dquipe ou le chef de service. Nous lappellerons le D1RH. Il doit consacrer plus de la moiti de son temps au dveloppement des comptences de son quipe, cest--dire quil doit former ou coacher les personnes qui en ont besoin, suivre au quotidien le travail de chacun mais surtout sans demander de reporting formalis, devenu sans intrt avec lautonomisation ,faire rgulirement le tour des personnes, leur demander si tout se droule bien. Si une personne rencontre une difficult, il doit lui expliquer comment faire, un peu la manire dun compagnon du tour de France coachant son apprenti. Au risque de paratre paternaliste, je soutiens que cette technique permet dinstaurer un bon dialogue et donne du crdit la hirarchie. En effet, lorsque le manager montre un subordonn comment rsoudre un problme, sa comptence est immdiatement reconnue et elle est spontanment sollicite en cas de difficult. Un climat de confiance stablit, tant du point de vue du subordonn, qui sait que son manager intervient constructivement, que du point de vue du manager, qui sait que son subordonn le sollicitera la premire difficult et ainsi quil commettra beaucoup moins derreurs. Le contrle devient inutile et la qualit de la production est alors trs suprieure. Pour cela, le D1RH doit imprativement tre prsent sur le terrain plus de la moiti du temps, voire si ncessaire les trois quarts du temps. Combien de temps votre manager passe-t-il sur le terrain coacher ceux qui en ont besoin ? Cest un bon indicateur de dploiement de la mthode P-Lean.
Remarques Jai indiqu ci-dessus quavec P-Lean le reporting na plus dintrt. Souvenez-vous du paragraphe 1.3, des accros aux indicateurs et des personnes employes plein temps pour les constituer : tout cela devient superflu avec lautonomisation. Vous avez dj pu remarquer dans votre entreprise que la plupart des indicateurs navaient aucune valeur ajoute, quils ne servaient pas fournir linformation recherche, quils ne permettaient pas de prendre les bonnes dcisions, soit parce quils taient bien souvent errons et que leur analyse tait mal effectue, soit tout simplement parce quils ntaient jamais exploits. Avec P-Lean, le D1RH, sur le terrain la plupart du temps, na plus besoin de reporting pour connatre lavancement des travaux. Il le voit lui-mme. En outre, le fait dtre prsent lui permet de comprendre les raisons dun ventuel retard par rapport aux prvisions. En analysant la cause du retard des travaux dont il a t tmoin, il lui sera facile de trouver le remde efficace, de lexpliquer lquipe et de le faire appliquer. La suppression des reporting a de plus lavantage de rduire le nombre de runions interminables o beaucoup sennuient. Les quipes gagnent ainsi automatiquement du temps et peuvent se consacrer des tches stricte valeur ajoute. Nous verrons ce troisime concept P-Lean plus loin, au paragraphe 3.2.2.

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En dehors du temps quil passe avec son quipe (au moins la moiti), le D1RH partage le temps qui lui reste entre les activits suivantes : la rsolution de problmes (Andon), cest--dire le traitement des urgences, des imprvus, etc. et ventuellement les remplacements de personnes absentes en cas de besoin ; en effet, aucune planification de travaux, mme trs automatiss, ne se droule comme prvu, il y a toujours une plus ou moins grande fluctuation des lments dentre pour les travaux raliser ; les quipes autonomises y font face la plupart du temps grce leurs comptences et leur ractivit, mais il arrive que lintervention du D1RH soit ncessaire pour traiter limprvu ; dans lurgence dune livraison cause dun retard par exemple, le D1RH doit pouvoir remplacer une personne absente de son quipe, ou ajouter un poste de travail supplmentaire pour acclrer la production. Cette facult permet de respecter la planification des travaux initialement prvue et de garantir la performance du service ; le recours au support de sa hirarchie, cest--dire au coaching dont il a luimme besoin pour acqurir les comptences ncessaires sil veut son tour apporter son aide son quipe et rsoudre ses difficults ; son quipe a t autonomise grce aux complments de comptences quil a acquises en tant que D1RH, mais il aura probablement d faire appel sa hirarchie pour traiter des cas difficiles ; le D1RH a donc lui aussi besoin de dvelopper ses comptences pour assumer en toute autonomie sa mission ; il convient de prvoir que ce support peut ncessiter jusqu 20 % de son temps au dbut de la mise en uvre de P-Lean ; llaboration de synthses sur lefficience de son quipe (nous pourrions dire qu'il effectue un contrle de deuxime niveau de la production de son quipe) : la plupart du temps, son quipe autonomise est capable deffectuer seule le travail raliser et de respecter les contraintes et les objectifs ; cependant, des drives peuvent toujours survenir malgr le total engagement des quipes ; le D1RH doit en consquence sassurer du parfait avancement des travaux en effectuant un lger contrle ; cela lui permet de mesurer lefficience de lquipe, mesure qui lui servira de base pour accorder les rcompenses ; la dfinition des orientations stratgiques (tout du moins la participation leur dfinition), cest--dire les choix majeurs de lentreprise, la politique commerciale, la politique produit, etc. : jai plac cette tche en dernier car cest une prrogative du management qui ne risque pas dtre oublie ; elle reste dactualit avec P-Lean, mais il conviendra de placer les autres activits en priorit afin dtre sr de ne pas les minimiser.

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En plus du dveloppement des comptences de son quipe grce son coaching, le D1RH doit galement promouvoir la prise de dcision parmi ses subordonns, ce que P-Lean appelle lautonomisation, vue au paragraphe 3.2.2. Chaque personne doit tre responsable de son travail et tre capable den valuer la qualit et lefficience. En cas de qualit insuffisante, la personne doit pouvoir prendre ellemme une dcision pour remdier au problme. Le D1RH ne doit jamais avoir recours lautorit, mais expliquer les avantages et les inconvnients de chaque option. Il ne doit jamais prononcer de sanctions htives, mais essayer de comprendre, avec lintress, pourquoi une erreur a t commise. Une erreur a souvent plusieurs causes. Certes, une personne a pu tre inattentive, mais il nous arrive tous dtre distraits. Cette ventualit est donc prvisible, et lentreprise doit la prvoir dans son fonctionnement. En cas derreur grave ou rcurrente, il convient alors de se demander si les procdures de lentreprise sont suffisamment robustes pour rsister aux erreurs humaines. Ny aurait-il pas une faille dans lorganisation qui permet cette erreur ?
Exemples danalyse et de prise en compte des sources derreur Prenons lexemple de la faute commise par M. Kerviel la Socit gnrale et qui a caus la banque une perte de cinq milliards deuros : les tribunaux ont tabli que les procdures de contrle taient manifestement insuffisantes et que la connivence tait tolre. Je rappelle que la banque a t condamne en juillet 2008 verser une amende de 4 millions deuros pour dfaut de contrle. La cause est donc bien un problme de pratiques non matrises plutt quune erreur individuelle. En aronautique, les erreurs possibles du pilote sont prises en compte dans la conception de lappareil. Des contrles multiples sont intgrs dans les quipements de navigation, des redondances permettent de dtecter les ventuelles pannes et un processus de ralisation trs contrl garantit la scurit des vols. Le systme de navigation interdit ainsi certaines manuvres. Cest cette condition que lavion est devenu le moyen de transport le plus sr. Il doit en tre de mme dans votre systme de management.

Noublions pas que nul nest parfait : il est par exemple possible que le D1RH ait surestim les comptences dune personne, auquel cas un coaching insuffisant en est alors peut-tre la cause. Ainsi, pour tous les problmes rencontrs, le D1RH travaillera avec son quipe la recherche des causes premires et vitera de recourir une sanction lapidaire. Chacun y rflchira et proposera une solution. Celle qui sera retenue devra recevoir lagrment de tous, ou du moins un compromis devra tre trouv. Par exemple, afin de respecter lautonomisation, le D1RH ne devrait pas participer des runions avec les clients lorsque celles-ci concernent le projet. Cest le rle du

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chef de projet ou du commercial. En tant que personnes autonomises, lun comme lautre ne devraient plus avoir besoin du support de leur suprieur hirarchique face aux clients dans un cas comme celui-ci. Or il arrive parfois que les grandes dcisions sur un projet soient prises par la hirarchie et non par le chef de projet. Cela est contraire lautonomisation. Cependant, lorsque des runions sont organises un haut niveau chez le client, il est bien vident que les managers P-Lean y participent. Concernant llaboration des synthses sur lefficience de son quipe, le D1RH devrait se contenter dun minimum dindicateurs. Nous avons vu au paragraphe 1.3 lampleur du gaspillage caus par les dvoreurs dindicateurs, et nous verrons au paragraphe suivant que les activits ncessaires pour les constituer nont pas de valeur ajoute intrinsque. Ainsi, si lobjectif de performance atteindre est simple et clair, tout indicateur devient inutile. Pour mesurer lefficience de son quipe, le D1RH devra faire preuve dune totale objectivit et dune parfaite quit. Il est hors de question de laisser planer le moindre doute autour des valuations car cela pourrait en dmotiver certains. Idalement, le rsultat des valuations devrait tre compris et accept par chacun des membres de lquipe, et, en cas davis divergents, un compromis satisfaisant devrait imprativement tre trouv. Le D2RH Au deuxime niveau se trouve le D2RH, cest--dire le chef du D1RH, galement appel le Dveloppeur de dveloppeurs des ressources humaines (DDRH ou D2RH). Sa mission principale est de dvelopper les comptences de ses D1RH, cest--dire de former, stimuler, complter et tendre les comptences en management de ses subordonns chargs de dvelopper leur tour les comptences techniques ou commerciales de leur quipe. Il faut bien comprendre la diffrence de comptences requises chaque niveau. Entre les quipes charges des ralisations, des ventes ou des achats par exemple, les comptences sont essentiellement techniques, commerciales ou juridiques. Au premier niveau de la hirarchie, ces comptences viennent en second puisque non directement exploites par le D1RH. Elles sont nanmoins ncessaires pour comprendre les difficults que rencontre un membre de lquipe, pour le conseiller quant la solution mettre en uvre, ou pour effectuer un remplacement temporaire. La principale comptence du D1RH est le management de personnes, cest--dire la comprhension de leurs motivations, la connaissance de leurs comptences techniques ou commerciales, lidentification de leurs points faibles, et surtout laptitude les motiver pour atteindre les objectifs de lentreprise. Au deuxime niveau de la hirarchie, la principale comptence est lanalyse objective des talents des

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D1RH en matire de dveloppement des comptences de leur quipe. Comme le D1RH avec son quipe, le D2RH doit consacrer la majorit de son temps former ou coacher les D1RH qui en ont besoin, suivre le travail de chacun, analyser leurs ractions ou leurs attitudes face aux difficults rencontres avec un membre de leur quipe. Il doit leur suggrer au besoin de modifier leur comportement si celui-ci a pu braquer une personne, la dmotiver ou pnaliser la synergie de lquipe. Le D1RH tant en contact direct avec les forces vives de lentreprise, le D2RH doit sassurer que son subordonn possde les comptences requises pour motiver son quipe et obtenir delle la meilleure efficience. Le D2RH dispose dun recul suffisant pour analyser au mieux les performances des quipes et prodiguer les conseils appropris aux D1RH qui pourraient obtenir de meilleurs rsultats.
Trs souvent, en dbut danne, les directeurs dans les entreprises organisent de grands sminaires auxquels sont convis tous les services pour effectuer un bilan de lanne passe et prsenter les objectifs de celle qui commence. Ces vnements se droulent parfois grand renfort de prsentations lesthtique soigne, mises au point par le service de communication. Les discours grnent des chiffres nen plus finir, et voil les quipes habilles pour la fin de lhiver. Certains profitent de leur prsence sur le podium pour scouter parler la foule pendant que celle-ci simpatiente en pensant au cocktail gnralement offert pour clore la crmonie. Dernirement, jai eu loccasion dassister un vnement de ce genre, et aprs en avoir discut avec dautres personnes, je me suis pos la question de lobjectif dune telle runion. Au dpart, il sagit certainement de motiver les quipes et, cette fin, les rsultats de lanne coule sont passs en revue, des flicitations sont gnreusement prodigues, mais la nouvelle anne sannonant difficile, on conclut par la ncessit de redoubler deffort. Tel est le scnario habituel de ces runions. Au risque de vous paratre cynique, jajouterai quelles atteignent rarement leur objectif. Les quipes y assistent parce quelles sy sentent obliges vis--vis de leur chef, dautres ne refusent jamais un cocktail, mais, quoi quil en soit, les personnes en ressortent avec une impression de dj-vu, le fond du discours tant toujours le mme.

Dans une entreprise P-Lean, ce type dvnements relvera de la comptence du D2RH, qui aura pris soin de prparer son discours. Le but tant clairement de motiver les quipes quant aux objectifs de la nouvelle anne, le D2RH devra veiller ce que cette opration soit efficace, cest--dire ce quelle produise leffet escompt. Autrement dit, aprs avoir tabli les objectifs de la nouvelle anne, il devra rechercher les moyens de motiver les quipes pour quelles aient envie datteindre ces nouveaux objectifs. Le D2RH cartera immdiatement lide de reprendre les planches PowerPoint de lanne prcdente et de les ractualiser pratique malheureusement

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encore dactualit dans certaines entreprises. Dans une entreprise P-Lean, le D2RH devra imprativement faire leffort de comprendre en profondeur les forces et les faiblesses de ses quipes. Il devra analyser les ventuels carts entre les rsultats et les objectifs de lanne prcdente, dterminer leur cause premire, chercher les moyens dinterpeller efficacement les quipes sur les points les plus faibles et de les motiver pour quelles corrigent durablement les carts. L encore, la recette de lanne prcdente ne pourra tre reprise, on vitera tout ce qui est us en termes de communication. Le D2RH devra chercher un nouvel angle dapproche pour stimuler les dsirs (Wants) des quipes. Ce ne sera pas toujours chose facile, mais la mission du D2RH est de garantir la meilleure efficience collective des quipes des D1RH. Il ne faut pas hsiter travailler le message faire passer, car il est capital pour la motivation des quipes et des D1RH. En dehors du temps quil passe avec ses D1RH, voire, pour certains vnements, directement avec les quipes, le D2RH partage le temps qui lui reste entre les activits suivantes : la rsolution de problmes (Andon) : urgences, imprvus, remplacements des D1RH absents, etc. : il peut arriver quun D1RH ne parvienne pas traiter une surcharge ponctuelle de travail lie soit un important besoin soudain de coaching, soit une absence prolonge dun membre de son quipe quil doit en consquence remplacer ; dans ce cas, le D2RH doit pouvoir remplacer ponctuellement un D1RH surcharg pour ne pas risquer de pnaliser lefficience de lquipe ; cette facult permet dassurer une meilleure efficience collective des services ; le recours au support de sa hirarchie, cest--dire au coaching dont il a luimme besoin pour acqurir les comptences qui lui manquent pour apporter son support non pas aux membres dune quipe mais aux managers dquipe que sont les D1RH ; le D2RH peut avoir lui aussi besoin de dvelopper ses comptences pour assumer totalement sa mission ; llaboration de synthses sur lefficience collective des services : les D1RH autonomiss sont capables de grer leurs quipes et daccorder les rductions de temps de travail, mais il ne sera pas inutile que le D2RH consolide les performances de ses services ; en cas de lger cart avec les performances attendues, le D2RH doit analyser cet cart, dterminer sa cause et proposer au(x) D1RH une action corrective ; en cas de parfaite adquation entre les performances ralises et les rsultats attendus, il accordera aux D1RH les rcompenses quils mritent ;

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la dfinition des orientations stratgiques de son primtre, cest--dire les choix majeurs intervenant dans son domaine et sa contribution ceux de lentreprise. Le D3RH Au troisime et dernier niveau, nous trouvons communment un directeur charg dencadrer des chefs de service ou dautres directeurs selon la taille de lentreprise. Ce manager P-Lean est un D3RH, cest--dire un Dveloppeur de dveloppeurs de dveloppeurs des ressources humaines (DDDRH ou D3RH). Cette fois, les comptences techniques ou commerciales sont trs secondaires, puisque totalement assumes par des quipes formes et responsabilises, et compltes au besoin par les conseils des D1RH. ce niveau, la principale comptence requise est le management de personnes. Le D3RH joue le rle du bon pre de famille, ou du gnral capable de conduire ses troupes la bataille, lui-mme se tenant la tte du cortge. Le D3RH est un vritable manager dhommes, ses comptences sont reconnues, il possde un grand charisme, il sait parler ses directeurs et chefs de service et les convaincre de sengager fond dans les objectifs de lentreprise, et il bnficie en retour de leur confiance absolue. C'est lui qui dfinit la stratgie de lentreprise, sa politique commerciale et ses objectifs. Son talent est dobtenir ladhsion loyale de tous ses D2RH. la diffrence des D1RH et des D2RH, il peut consacrer moins de la moiti de son temps au coaching : en effet, les D2RH ont dj dvelopp leur aptitude manager des personnes lorsquils taient D1RH. Cette disponibilit supplmentaire du D3RH lui permet de se consacrer principalement la stratgie de lentreprise. Il est le dirigeant responsable de lentreprise, le pilote qui fixe le cap suivre et qui gre les risques. Ce dernier point est trs important. Rappelez-vous que lautorit va de pair avec la responsabilit. Le dirigeant de lentreprise dtient donc lautorit en matire de stratgie et dcide du chemin suivre, mais il devra galement assumer la responsabilit de toutes les embches qui surviendront. Ainsi, il devra grer les risques menaant lentreprise qui sont distinguer des risques que prsentent les projets. En effet, ces derniers sont grs par les chefs de projet autonomiss. Les risques relatifs lentreprise concernent les vnements susceptibles de compromettre lactivit de lentreprise ou sa prennit : vnements dordre financier22, catastrophes naturelles (incendie, explosion, inondation, etc.), terrorisme ou vandalisme (attaque du systme dinformation), etc. Tous ces risques doivent tre grs au plus haut niveau de lentreprise. Si le D3RH est de plus un visionnaire, il
22. Consulter ce sujet la loi sur la scurit financire de 2003.

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pourra anticiper lvolution des marchs, et dfinir une politique produit qui assurera une forte croissance lentreprise. Maintenant, nous avons une vision parfaitement claire des diffrentes comptences ncessaires chaque niveau de la hirarchie (voir figure 3.5 prsente prcdemment) : tout en haut se trouvent les quipes avec leurs comptences techniques, commerciales ou autres ; en support arrivent les D1RH, qui dveloppent les comptences de leur quipe, rglent les problmes et deviennent ainsi les garants de lefficience de leur quipe ; en support des D1RH se trouvent les D2RH, qui dveloppent les comptences des D1RH et parent un certain nombre de problmes qui, vous en conviendrez, diffrent de par leur nature de ceux que rencontrent les quipes. Ainsi, chacun comprend que les comptences requises pour rsoudre les problmes rencontrs chaque niveau sont de natures trs diffrentes. Avant daccorder une promotion, il sera essentiel de sassurer pralablement que la personne dispose de ces nouvelles comptences. Dans le cas contraire, on veillera vrifier que les comptences acqurir sont compatibles avec les motivations intrinsques du candidat. Lautonomisation peut faire craindre au niveau hirarchique suprieur une perte de contrle. Ce sentiment na pourtant pas de raison dtre, car la prsence accrue sur le terrain en vue du dveloppement des comptences procure en retour une plus grande visibilit sur les projets et donne une plus grande confiance dans les quipes ; le besoin de contrle est alors diminu. Il est fondamental de comprendre que, du ct des managers aussi bien que des quipes, P-Lean renverse la manire traditionnelle de voir les rles. P-Lean implique une modification profonde du comportement et de la manire de penser. Chacun devrait prendre plaisir apprendre de ses succs, mais aussi de ses checs. Il ne sagit pas de devenir cynique, mais de vivre pleinement les problmes comme des opportunits pour progresser, au niveau individuel comme au niveau collectif. Lerreur est humaine, et il faut laccepter. Je dis souvent une personne qui a commis une erreur quil ny a que ceux qui ne font rien qui ne se trompent jamais. Dans le cas du manager, cette affirmation est toutefois inexacte, car ne pas dcider, laisser pourrir une situation est toujours une erreur. Cette profonde diffrence de leadership par rapport aux techniques de management classiques explique la trs grande difficult quil y a mettre en uvre cette mthode. Chaque manager doit revoir sa manire de

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communiquer et de penser. Rien nest plus difficile et cela peut mme tre douloureux parfois, mais on en retire un sentiment denrichissement et souvent de la satisfaction. Si toutefois une telle dmarche devenait trop douloureuse pour la personne, cest peut-tre que sa fonction ne lui convient pas. Suffisamment mature pour ne plus tomber dans le pige de la vanit, elle pourra ce moment-l tre roriente vers un poste plus en adquation avec ses besoins intrinsques. Rappelons la dfinition du leadership selon la norme ISO 9000 :
ISO 9000:2005 Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de lorganisme. Il convient quils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement simpliquer dans la ralisation des objectifs de lorganisme.

Le systme de management P-Lean nest-il pas une parfaite illustration du leadership selon lISO 9000 ? En conclusion, les hirarchies P-Lean ne seront pas prsentes sous la forme dune pyramide avec le dirigeant en haut et les quipes en bas, mais au contraire sous celle dune pyramide inverse, le dirigeant se trouvant en bas et soutenant les quipes places en haut. Cette vision de la hirarchie est un principe incontournable de la mthode. La reconnaissance Dans une entreprise P-Lean, il convient dadmettre que nous navons pas tous la mme endurance face au travail. Certains ne sont pas fatigus aprs avoir travaill plus de 10 heures par jour sans interruption, dautres prouvent le besoin de faire une pause toutes les heures pour se dtendre ou se distraire, de se changer les ides en allant chercher un caf, bavarder avec des collgues, jouer un jeu lectronique ou simplement faire quelques pas. Il faut laccepter et, par souci dquit, expliquer sans porter de jugement de valeur que la diffrence de rmunration va de pair avec la diffrence de productivit. En effet, nous sommes tous diffrents, certains sont grands, dautres petits, certains ont les yeux bleus, dautres les yeux verts Pourquoi ne pas accepter que notre cerveau soit diffrent et que nos motivations aussi soient diffrentes ? Si nous reprenons les besoins fondamentaux dcrits dans la mthode A-Ha survie, affection, pouvoir, plaisir, libert , nous nous apercevons quils sont rpartis diffremment selon les personnes (voir la figure 3.6).

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Ambitieux Sensible Joueur Aventurier

0 Survie Affection Pouvoir Plaisir Libert

Figure 3.6 La rpartition des besoins fondamentaux selon les personnes

Ainsi, une personne ambitieuse sera plus attache au pouvoir, une personne sensible aura davantage besoin daffection, un temprament joueur recherchera le plaisir dans tout ce quil entreprend et un aventurier sera trs jaloux de sa libert. Si nous demandions chaque personne dindiquer le ratio quelle accorde chacun de ses besoins fondamentaux, nous obtiendrions sans doute un diagramme ressemblant celui de la figure 3.6. Vous remarquerez que la survie est toujours une proccupation importante, ce qui est bien naturel. Ces donnes tant profondment ancres en chacun de nous, nous en faisons rarement tat. Le manager P-Lean doit cependant essayer de les estimer en fonction des comportements observs chez chacun de ses subordonns. Il doit galement reconnatre leurs dsirs (Wants), plus faciles discerner en observant le comportement, ou, mme si sa relation avec ses employs est excellente, en discuter avec chacun deux. Le manager P-Lean doit accepter ces diffrences de rpartition des besoins fondamentaux et de dsirs entre ses subordonns, et adapter sa communication pour laxer sur le principal besoin (Need) de son interlocuteur. Ainsi il obtiendra de lui une plus grande motivation et un meilleur investissement dans son travail.

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Au final, il y aura toujours un joueur qui ne pourra sempcher de se dtendre lespace dun quart dheure en jouant sur sa console de jeu ou en allant chahuter avec ses collgues ; de mme quil y aura toujours un affectif qui interrompra rgulirement son travail pour bavarder avec un collgue, etc. la fin de la semaine, du mois ou de lanne, il est vident que certains auront beaucoup plus travaill que dautres. La reconnaissance du travail fourni devra tre accorde en consquence. Les personnes matures sont conscientes de cette diffrence et elles la comprennent. Dans lvaluation du travail des subordonns, les DxRH23 veilleront rduire au minimum la subjectivit introduite par leur ct affectif. Si nous sommes tous tents dapprcier davantage ce que fait une personne que nous estimons, il conviendra dvaluer le travail ralis par chacun avec le maximum dobjectivit.
Je me souviens de Paul, dans lquipe que jencadrais, qui chaque jour arrivait et partait juste lheure. Il ne participait jamais aux pots organiss dans le service et prfrait rentrer chez lui. Cela me gnait un peu et je lui en avais parl avec dlicatesse. Il mavait rpondu quil naimait pas ces runions festives. Ctait une personne trs srieuse, rflchie et trs rserve. Je lui prfrais de loin Jrme, dont je connaissais la productivit. Lorsque Paul est parti sur un autre projet, jai d me plonger dans son travail et jai dcouvert lampleur de la tche quil avait accomplie. Javais jusque-l sous-estim la quantit de travail quil faisait, et je me suis rendu compte que si linverse de Jrme il parlait trs peu, sa productivit tait encore meilleure que celle de ce dernier. Depuis, jadopte la plus grande prudence avant de juger le travail de quelquun, et je vrifie sur pice avant de me prononcer sur toute valuation.

Jai connu certains chefs de service qui au contraire fonctionnaient trop laffectif et survalorisaient le travail de leurs protgs. Cette erreur se voit trs vite et dmotive les autres. En conclusion, veillons scrupuleusement valuer objectivement le travail fourni et accorder les rcompenses en fonction de ce seul critre. La grande prsence sur le terrain des D1RH et D2RH facilite lvaluation objective du travail ralis et permet une juste rtribution.

23. Les DxRH dsignent les D1RH, les D2RH ou les D3RH selon le niveau hirarchique.

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Dans lvaluation du travail des D1RH, les D2RH considreront en priorit leur principale mission, savoir le dveloppement des comptences de leur quipe. Par dveloppement, nous entendons les nouvelles capacits acquises par lquipe, leur gain dautonomisation, cest--dire le niveau supplmentaire dautonomie que lquipe est capable dassumer (prise de dcision plus tendue). Ce dveloppement tant directement li la capacit du D1RH former son quipe, lvaluation du dveloppement des comptences de lquipe est une bonne mesure de laptitude du D1RH dispenser ses comptences. Ainsi, le D1RH qui aurait encore tendance pratiquer la rtention dinformation dveloppera moins les comptences de son quipe, et le D2RH, aprs avoir effectu une valuation objective de son subordonn, lui accordera moins de reconnaissance, et lui rappellera la mission essentielle dun DRH P-Lean. Larbitrage Avec P-Lean, les DRH ont autonomis leurs quipes, et ces dernires dcident seules, la plupart du temps, de la solution adopter pour rsoudre les problmes concernant leur travail. En cas de besoin, une personne de lquipe a la possibilit de faire appel son manager pour un conseil, mais il peut arriver que des personnes ne soient pas daccord sur une dcision prendre. Elles sollicitent alors leur manager pour quil coute leurs deux points de vue et quil les aide choisir une solution cest ce que lon appelle larbitrage. Le DRH sollicit pourra adopter diffrents comportements selon sa sensibilit. Ainsi, la figure 3.6 peut galement sappliquer aux managers qui doivent intervenir devant leur quipe. Il y aura toujours des managers ambitieux, dautres plus sensibles ou paternels, etc. En caricaturant, nous pourrions placer lattitude des managers sur un axe avec une extrmit ceux qui dcident sans couter, et lautre ceux qui coutent sans jamais dcider. En cotant tous les managers dune entreprise, nous obtiendrions une gaussienne dont la moyenne et lcart type caractriseraient le style de management de lentreprise. En schmatisant, nous pourrions obtenir des courbes semblables celles prsentes la figure 3.7.

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Figure 3.7 Les diffrents types de management

Le juste quilibre entre lcoute et la prise de dcision Lorsquun nombre important de managers ne prennent jamais de dcisions, soit parce quils ne savent pas quoi faire (manque de comptences), soit parce quils craignent les consquences que pourraient avoir leurs dcisions (manque de courage), nous avons affaire une entreprise qui a tendance laisser saggraver les problmes et laisser les quipes trouver seules les solutions. Ce nest pas un signe dautonomisation, car les managers nassistent pas les quipes et ne leur prodiguent aucun conseil bien que celles-ci les sollicitent. On assiste une vacance du pouvoir et lentreprise ptit des consquences des problmes qui perdurent. A contrario, lorsquune part importante de managers prennent des dcisions sans considrer les diffrents points de vue de leurs subordonns, nous sommes face une entreprise qui a tendance se couper de ses quipes, avec des chefs autoritaires qui poursuivent loin devant la direction quils ont choisie et des quipes loin derrire qui nadhrent aucun des objectifs fixs par la hirarchie. Les seuls outils de management sont alors la carotte et le bton, la balance penchant parfois davantage vers le second : on parle alors de management par la terreur. Lentreprise ptit cette fois du manque de motivation des quipes (productivit faible) et du manque dadhsion aux objectifs de lentreprise (les quipes suivent leur propre chemin en cherchant dabord se protger).

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Enfin, il peut arriver que les managers dune entreprise aient un comportement trs htrogne, certains se montrant indcis et dautres autoritaires. Nous obtiendrons alors une courbe avec un cart type important. Loptimum est trs difficile obtenir, mais nous comprenons tous que la performance maximale dans une entreprise est obtenue grce un management idal, lorsque la trs large majorit des managers sont totalement lcoute de leur quipe, soucieux de rgler le plus rapidement possible les problmes, et quils nhsitent pas simpliquer personnellement pour rechercher la meilleure solution. Avec lautonomisation, la dcision sera prise collectivement pour que chacun comprenne quil est impliqu dans le choix de loption retenue et que cest la preuve quil y adhre totalement. Cest la meilleure garantie de la mise en uvre efficiente de la solution choisie. Nous avons dsormais tous compris que les managements extrmes ne permettent pas lentreprise de fonctionner de manire optimale, et que les DxRH devraient promouvoir ou recruter des managers subordonns qui savent trouver le juste quilibre entre lcoute et la prise de dcision. Ainsi lentreprise devrait tendre vers la pratique dun management idal qui seul permet datteindre le plus haut niveau de lefficience collective.
La chasse au gaspi

Dans P-Lean, la chasse au gaspi est lquivalent de la production flux continus et tirs dans le Lean classique, avec en plus la dimension suivante : on ne fera quelque chose que si cest vraiment ncessaire.

Une personne P-Lean, avant de faire quoi que ce soit, doit systmatiquement se poser la question : quoi a sert ?
Si la personne na pas de rponse claire, il est prfrable quelle passe immdiatement la tche suivante. Cela peut paratre provocateur, mais vous verrez que cest la cl de lefficience. Si, par la suite, la personne se rend compte que ce qui a t court-circuit avait une importance, cela ne pose aucun problme. Elle reprendra simplement cette tche, et cette fois elle laccomplira efficacement, car elle saura alors quoi elle va servir. Si en revanche la personne nprouve nullement le besoin de revenir en arrire, elle aura gagn beaucoup de temps, ce qui lui donne une excellente occasion de faire une suggestion damlioration en proposant de supprimer la tche inutile. En appliquant ce principe systmatiquement, nous obtenons ainsi une amlioration continue de la performance des quipes. En effet,

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beaucoup de travaux sont effectus machinalement, par habitude. Nous finissons par ne plus savoir pourquoi ils sont ncessaires. Le contexte voluant en permanence, des pratiques devraient tre modifies ou adaptes, mais nous ne le faisons pas pour diverses raisons, et notamment parce quil nous semble toujours plus simple de continuer faire comme avant. Certaines pratiques deviennent superflues, voire contre-productives, et personne ne sen aperoit. Lefficience rgresse et nous perdons notre temps faire des choses routinires peu agrables. Cette technique a un autre mrite : celui de mettre en lumire un point faible dans les comptences de la personne qui a court-circuit tort une activit. Cela ne prsente aucune gravit pour lentreprise tant donn que la personne autonomise reviendra le plus souvent delle-mme en arrire. Son DxRH pourra dailleurs profiter de loccasion pour laider complter ses comptences. Ce complment de formation sera dautant plus efficace que la personne sen souviendra longtemps, et ne commettra plus cette erreur. Comme dit ladage, cest en forgeant que lon devient forgeron, nest-ce pas ? La chasse au gaspi sappuie, comme le Lean classique, sur les cinq tapes du flux tir, la diffrence prs que la valeur nest plus dfinie selon le point de vue du client mais selon le vtre. Cest--dire que vous allez chercher en permanence votre propre intrt (mais sans turpitude). Toutefois, celui-ci doit rester compatible avec celui des autres personnes de lentreprise, sinon vous allez droit lchec, vous serez bloqu tt ou tard. En effet, la valeur selon votre propre point de vue correspond vos dsirs (Wants). Or pour atteindre vos dsirs, vous avez compris que le chemin pour y accder passe par diffrentes tapes, dont une est la satisfaction de votre entreprise (la reconnaissance que votre suprieur vous tmoignera sera lie votre performance). De mme, la valeur selon le point de vue de votre entreprise passe par la satisfaction des exigences de ses clients (un client choisit une entreprise pour la qualit de ses produits, et il accepte de les payer dautant plus cher quils satisfont ses propres valeurs). Ainsi, la chasse au gaspi est fonde sur les cinq tapes fondamentales suivantes : 1. Dfinir la valeur ; 2. Identifier la chane de valeur ; 3. tablir le flux ; 4. Tirer le flux ; 5. Perfectionner.

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Dfinir la valeur La premire chose raliser pour chasser le gaspillage est de dfinir ce quest la valeur du point de vue du client, cest--dire ce que le client achte vraiment, et ce quil est prt payer. La valeur se dfinit par rapport au client ou lutilisateur final. Il sagit de proposer ce dernier une solution qui rpond son besoin, un certain prix et dans un dlai prcis. Quand vous achetez une voiture par exemple, le prix que vous acceptez de payer correspond la valeur de lusage que vous en ferez. Lorsquune voiture vous semble trop chre, cest que vous ntes pas prt mettre un tel prix dans cette voiture, soit parce quelle dispose dquipements ou de caractristiques dont vous navez pas lutilit, soit parce que vous nen avez pas les moyens. Une fois cette valeur dfinie, vous pouvez la rpartir selon ce qui a un prix vos yeux. En faisant lexercice, vous verrez que vous rpartirez naturellement la valeur entre le moteur, la carrosserie, les quipements de scurit, etc. Dune manire gnrale, pour tout produit que vous achetez, vous allez relier la valeur un critre de satisfaction qui sera fonction des caractristiques du produit. Plus un produit vous procure de satisfaction cest--dire quil prsente des caractristiques que vous apprciez , plus vous tes prt le payer cher. Or toutes les caractristiques ne sont pas apprcies de la mme faon. Ainsi vous distinguez plusieurs types de caractristiques : les caractristiques implicites, celles que vous considrez comme normales : par exemple, la voiture doit dmarrer mme par temps froid et humide, car sinon, vous serez trs insatisfait ; ces exigences ne sont pas toujours exprimes par le client, mais elles sont videntes ses yeux et doivent tre imprativement satisfaites sinon cest la grosse dception ; les caractristiques attendues, celles que vous avez choisies et explicitement nommes : par exemple un moteur 2 litres, 5 portes et la climatisation ; la satisfaction est alors proportionnelle au niveau de performance ou de qualit du produit ; les caractristiques excitantes, celles qui vous surprennent agrablement, vous procurent beaucoup de satisfaction, et vont au-del de vos attentes : par exemple, la voiture est quipe dun GPS de srie ; vous ny aviez pas pens avant dacheter la voiture, mais cette caractristique prsente par le vendeur va vous dcider acheter ce modle, mme sil est un peu plus cher que prvu.

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Cest le professeur Noritaki Kano, de luniversit de Tokyo, qui a tabli ce modle de relation entre la satisfaction client et les exigences qualit ou les caractristiques dun produit. La figure 3.8 vous en propose une schmatisation.
Satisfaction

caractristique excitante

caractristique attendue Caractristique

caractristique basique

Figure 3.8 Diagramme de Kano

Nous voyons au travers de ces exemples que la dfinition de la valeur nest pas un exercice simple, bien quelle puisse paratre vidente au premier abord. Dans les faits, il est rare que cette premire tape soit rigoureusement respecte dans les entreprises, en raison bien souvent de la difficult des questions quelle soulve. Enfin, on sattache parfois plus vendre le produit de lentreprise qu prendre en considration le besoin rel du client. Nous naimons pas non plus les questions qui drangent. Il arrive que nous accordions trop de valeur aux choses que nous aimons raliser ou celles que nous croyons importantes, et pas assez aux autres. Le client peut avoir un point de vue trs diffrent, et nous risquons de travailler inutilement des tches ayant peu de valeur. Cette premire tape est nanmoins capitale car elle doit dterminer la vraie valeur pour le client, et par consquence pour lentreprise, et donc pour vous. En effet, nous

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comprenons bien que les activits produisant la plus grande valeur pour les clients seront trs suivies par la hirarchie. Celle-ci sera dautant plus encline satisfaire vos dsirs (Wants) que vous contribuerez la production de cette valeur (P-Lean est une vraie dmarche gagnant-gagnant). Cette valeur fixera les lments importants de votre activit partir desquels vous mesurerez votre performance. Vous devrez maintenir cette performance tout en ne travaillant que quatre jours par semaine, et cest elle qui servira de rfrence pour mesurer votre amlioration. Identifier la chane de valeur Aprs avoir dfini la valeur, la deuxime tape consiste identifier la chane de valeur dans lentreprise, cest--dire lenchanement des actions valeur ajoute qui permet de fournir le produit ou le service attendu par le client. Cette tape permet galement de mettre en vidence les nombreux gaspillages (appels muda par les Japonais et les spcialistes Lean) dans les processus oprationnels.
Remarque La valeur ajoute doit sentendre ici au sens strict : il sagit des activits qui produisent directement de la valeur, cette mme valeur qui est achete par le client.

Reprenons lexemple de la voiture acheter. Imaginons maintenant que vous rpartissiez le prix dachat (la valeur) entre les diffrents lments du processus de fabrication. Vous prendriez en considration les matires premires et la mainduvre pour le montage et les essais, mais spontanment vous nattribueriez aucune valeur au circuit de distribution, aux frais de vente, aux tudes menes en amont de la conception de la voiture, la construction de lusine, etc., parce que vous partez du principe que lusine existe dj, et que vous achetez une voiture et non une usine ni des tudes. Aprs rflexion, vous reconnaissez que la conception a un cot et vous acceptez volontiers dy attribuer un prix. En ce qui concerne les frais de distribution, vous ntes pas prt y accorder une valeur car vous vous dites que vous pourriez aussi bien aller chercher votre voiture directement lusine. Aprs une seconde rflexion, vous devriez cependant accorder un prix lacheminement du vhicule jusqu votre porte. Quant au management, il vous a compltement chapp, et vous ne considrez pas quil apporte une valeur ajoute la voiture que vous achetez. Le management est simplement une activit destine piloter lentreprise, organiser les tches dassemblage des matires premires et contrler les essais. Autant vous comprenez que louvrier qui fabrique la carrosserie produit de la valeur parce quil contribue directement laborer ce que vous achetez, autant le contrematre qui surveille louvrier ne produit vos yeux aucune valeur. Il

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effectue un travail qui produit quelque chose que vous nachetez pas directement et que vous aimeriez bien ne pas payer. Cest la fabrication directe du produit achet qui a de la valeur, par opposition aux activits de planification, de suivi ou de contrle, qui sont certes ncessaires mais qui ne produisent pas de valeur. Ces activits garantissent seulement que le client se verra livrer le bon produit lheure prvue. Dans les projets Lean, certains soffusquent facilement lorsque leur activit est dfinie comme nayant pas de valeur ajoute. Pour viter les problmes, la tendance consiste alors trop souvent considrer tort des activits comme ayant de la valeur ajoute, ce qui limite les gains potentiels de la dmarche Lean. Rappelez-vous mon anecdote sur le nombre de signatures apposer sur les demandes dachat. Je recommande donc de classer toutes les activits de la faon suivante : activits stricte valeur ajoute, cest--dire qui produisent directement de la valeur ajoute ; activits ncessaires, cest--dire qui ne contribuent pas directement produire de la valeur ajoute, mais qui sont nanmoins ncessaires pour raliser le produit (planification, suivi, contrle, acquisition de matires premires, etc.) ; activits utiles, cest--dire non indispensables mais pouvant contribuer indirectement une activit ncessaire ou stricte valeur ajoute (runions, communication interne, fiche mthode, entretien des moyens de production, etc.) ; activits neutres, cest--dire dont lutilit nest pas vidente ni dmontre (activit que lon fait par habitude ou parce quelle a t impose par une procdure, activit conduite suite une hypothse jamais vrifie, etc.) ; activits inutiles, cest--dire dont labsence dintrt a t majoritairement reconnu aprs analyse (activit historique, obsolte). Pour effectuer ce classement, il convient dapporter des preuves tangibles ou des explications trs claires sur lobjectif de chaque activit. Justifier lexistence dune activit inutile pour la seule raison quelle cre de lemploi est une attitude bannir sans la moindre hsitation. La mthode de classement propose ci-dessus permettra assurment didentifier un poste renforcer dans la chane de valeur ajoute, lequel pourra tre attribu la personne dont lancienne activit a t supprime. Son nouveau travail prsentera pour elle un plus grand intrt du fait de sa relle utilit. Noublions pas que lobjectif est de gagner du temps libre. Un poste reconnu inutile et remplac par un poste dassistance une personne surcharge devrait, aprs redfinition des deux postes, permettre facilement aux deux personnes concernes de ne travailler que quatre jours par semaine.

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Il arrive souvent que les personnes ne voient pas les gaspillages et classent dans la catgorie des activits ncessaires ou stricte valeur ajoute des activits qui en ralit sont neutres voire inutiles. Ces personnes fonctionnent par habitude, persuades de lintrt de certaines tches. Elles procdent de la sorte car cest ainsi quelles ont t formes il y a longtemps, et cela les rassure deffectuer un travail rptitif qui sinscrit dans un cadre tabli. En effet, remettre en cause lintrt dun travail ou la faon de lentreprendre peut avoir quelque chose de dstabilisant. Certaines personnes se posent alors des tas de questions : Par quelle tche faut-il remplacer ce travail ? Comment va-t-elle sintgrer dans les autres activits ? Saurai-je effectuer cette nouvelle tche ou madapter cette nouvelle faon de travailler ? Etc. Pour viter dy rpondre, il est souvent bien plus simple de continuer effectuer les travaux comme on la toujours fait. Et puis vouloir changer quelque chose, on prend le risque que cela fonctionne moins bien que prcdemment. Si de plus cest un chef qui avait mis en place cette faon de travailler, on sexpose en la modifiant une condamnation sans appel. Cest ainsi que de nombreuses pratiques restent indfiniment en place sans que personne ne rvalue priodiquement leur valeur ajoute. Lentreprise reste alors sur des hypothses de valeurs qui ont pu saltrer avec le temps. Il conviendra, pour identifier la chane de valeur, dvaluer en toute objectivit et sans tabou lensemble des activits effectues dans lentreprise et de dfinir leur contribution la valeur prcdemment dfinie. Nous obtiendrons alors la liste des activits de lentreprise rparties dans les cinq classes prsentes cidessus : stricte valeur ajoute, ncessaires, utiles, neutres ou inutiles.

Qui ne distingue pas confond !


tablir le flux Cette tape doit faire en sorte que la valeur coule sans interruption le long du processus et que les attentes, qui sont des pertes de temps totalement dnues de valeur ajoute, soient vites. Pour tablir ce flux, il est dusage de reprsenter les activits sur une cartographie schmatisant le processus complet. La mise en uvre de cette tape sappuie sur une cartographie des flux de valeur appele Value Stream Mapping (VSM), qui montre graphiquement lenchanement des activits et facilite la localisation des gaspillages. Toute activit qui a un intrt pour lentreprise doit pouvoir tre relie une autre. Dans lexemple de notre voiture, sa fabrication implique la ralisation dactivits qui senchanent : lachat des matires premires, le pliage des tles, lassemblage, la peinture, le montage des quipements, les essais et enfin lexpdition. Il en est de

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mme pour toutes les fabrications en usine, mais galement pour lingnierie et les services. En ingnierie de systmes, de logiciels ou de matriels, nous utilisons ce quil est convenu dappeler le cycle de vie ou le cycle de dveloppement pour enchaner les activits de spcification, de conception, de ralisation, dintgration et de validation. Plus gnralement, une activit qui a un intrt produit un rsultat qui est utilis par une autre activit. Dans le cas contraire, soit la connaissance de lentreprise est insuffisante, soit lactivit est rellement inutile. En reliant toutes les activits, nous pouvons arriver un cheveau inextricable ou un plat de spaghettis, si vous prfrez les mtaphores culinaires ! Si tel est le cas, il conviendra de procder une analyse spare des diffrents processus ou sousprocessus de lentreprise afin dobtenir un schma relativement clair sur lequel il sera possible de travailler. Les quipes tant autonomises, elles rflchiront en petits groupes pour trouver le moyen damliorer leur efficience sur le processus ou la partie du processus qui les concerne. Les principales sources habituelles de gaspillage (muda) sont : les erreurs, car elles ncessitent une correction ; la production inutile, qui entrane un stockage superflu ou une destruction du surplus ; les tapes inutiles dans le processus, qui gnrent une perte de temps ; la manutention inutile, synonyme defforts sans valeur ajoute ; le sous-emploi, cest--dire lorsquune personne est en attente dune ressource livre en retard ou indisponible ; une production ou un service qui ne rpond pas au besoin ; etc. En essayant dtablir la chane dactivits produisant en continu une stricte valeur ajoute, les gaspillages devraient apparatre. Cette chane devrait confirmer le classement des activits effectu auparavant. Les activits inutiles seront directement supprimes. Les activits neutres devront faire lobjet dune tude approfondie afin de dterminer limpact quaurait leur suppression. Au terme de ltude, la dcision de leur suppression ou de leur maintien sera prise par lquipe autonomise. Une supervision du D1RH peut parfois tre utile pour alerter lquipe des consquences quentranerait une suppression trop htive de certaines activits. Il est capital de laisser les quipes librement rechercher leur meilleure efficience. Si un aspect leur chappe et les empche de prendre la bonne dcision, la prsence du D1RH est une opportunit quelles ont tout intrt saisir pour dvelopper leurs connaissances. Les

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activits supprimes librent des ressources qui seront employes renforcer les activits valeur ajoute. Ces modifications reviennent gnralement revoir les organisations actuelles, soit par des actions au niveau des processus globaux (en japonais kaikaku : changement radical), soit par un travail damlioration continue (appel kaizen) appliqu lactivit dune personne ou celle dune quipe. Tirer le flux Cette tape consiste retarder au maximum le lancement dune activit. Tirer le flux signifie que la personne en amont du processus ne doit pas lancer la production du bien ou du service tant que son client en aval nen a pas besoin. Cette notion simple applique de manire systmatique a conduit Toyota dvelopper de nombreuses techniques de lissage (Heijunka) qui permettent dviter les pics et les creux de production, phnomnes courants dans les systmes industriels classiques. La technique du fractionnement de la production en petits lots ou du rordonnancement de la fabrication permet doptimiser les ressources et les contraintes. Ainsi, dans la technique du Kanban, un signal est mis depuis le poste aval pour autoriser le poste amont lancer la production. Par opposition au flux pouss, dont le principe est de produire tant que les machines le permettent, un flux tir supprime les stocks et la production inutile. Pour tablir un flux tir dans les projets de dveloppement, nous effectuons souvent une planification rebours, cest--dire que nous partons de la date de livraison contractuelle et nous planifions les activits ncessaires en commenant par la fin et en remontant jusqu la premire activit lancer et laquelle nous attribuons une date. Cette date correspond la date limite de dbut de la ralisation. Cette date se situe normalement dans le futur, sans quoi cela voudrait dire que nous serions dj en retard. Cette tape permet donc de retarder au maximum le lancement de toutes les activits. Elle prsente lintrt dviter tout stockage et de permettre lintgration de toutes les modifications de dernire minute sans que le travail soit refaire puisquil na tout simplement pas encore commenc. On vite ainsi beaucoup de gaspillage. Lorsque la dure des activits comporte une marge dincertitude, il convient dinclure cette marge dans la planification pour viter dtre en retard au moindre problme. Autrement, le client risquerait dtre mcontent et les objectifs de lentreprise pourraient se voir compromis. En effet, un des reproches que lon fait au Lean est quil implique de redfinir la planification des activits avec des temps minimaux pour chaque opration, ce qui produit des cadences que les personnes estiment impossibles tenir. Mme si ces temps ont t mesurs dans des conditions relles, il ne faut pas oublier de prvoir une marge qui tienne compte des invitables

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situations non optimales : les matires premires ou les donnes dentre ne sont pas toujours trs homognes, des fluctuations de qualit sont invitables et certaines oprations peuvent ncessiter plus de temps. De mme, il convient de ne pas oublier de sassurer que les quipes sont en mesure datteindre leurs objectifs avec les moyens dont elles disposent, commencer par leur poste de travail. Cette tche incombe au DxRH et non aux quipes. Les chantiers kaizen sont donc des chantiers damlioration des postes de travail pour pouvoir obtenir le gain de productivit attendu sans augmenter la pnibilit des tches, le mieux tant si possible de la rduire. Perfectionner Lorsque les entreprises savent spcifier ce quest la valeur, quelles comprennent mieux la chane de production de cette valeur et quelles commencent tirer le flux de production de la valeur, leurs quipes prennent progressivement conscience du fait quil n'y a pas de limite la recherche de llimination des gaspillages. chaque nouveau palier de performance, de nouveaux gaspillages sont dcouverts et de nouvelles ides damlioration peuvent tre envisages. La recherche de la perfection passe par une dtermination sans faille poursuivre le processus damlioration continue pour purger les activits de tous les gaspillages. Cette dernire tape de la chasse au gaspillage doit tre poursuivie jusqu latteinte dune performance optimale, laquelle devrait vous permettre de ne travailler que quatre jours par semaine. Je ne dtaille pas davantage les cinq tapes de la chasse au gaspillage. Le lecteur intress se reportera au livre de James P. Womack et Daniel T. Jones24 ou aux autres ouvrages sur le Lean. Lobjectif nest pas de plagier ce qui a dj t trs bien dcrit ailleurs, mais de se focaliser sur les points qui sont systmatiquement ngligs dans les dmarches damlioration de performance et qui font que celles-ci se soldent majoritairement par des checs.

3.2.3 La mise en uvre de la mthode


Pour appliquer efficacement la mthode P-Lean, il convient de ne pas contourner les incontournables. Il ne sagit pas de refaire avec P-Lean les mmes erreurs que celles dcrites au chapitre 1, sans quoi vous narriverez aucun rsultat. La dure de votre temps de travail et la pnibilit de vos tches nauront pas diminu, mais cette fois ce

24. Lean Thinking, op. cit.

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sera pire encore, car vous aurez la certitude quil ny a dsormais plus rien faire et que Dieu vous a condamn jamais. En effet, comme les autres mthodes, la mthode Lean choue parfois, pour les raisons que jai dj cites. Votre mise en uvre de P-Lean peut donc chouer pour les mmes raisons. Il convient de ne pas oublier que le systme la base du Lean le TPS est essentiellement un systme damlioration de la manire de produire. Ce systme consiste rechercher comment utiliser au mieux les ressources humaines et matrielles pour fabriquer des produits de qualit au meilleur cot possible et dans les plus brefs dlais. La mthode P-Lean sappuie essentiellement sur laxe des comportements humains pour amliorer lefficience, un aspect qui est souvent dlaiss par les autres mthodes. Le succs sera conditionn par lexploitation conjugue des trois leviers de lamlioration de performance schmatiss la figure 3.2 : la technologie, les processus et les personnes. En effet, partout nous entendons dire que sans une implication forte et directe du haut management, la dmarche Lean choue systmatiquement. Cependant, force est de constater que certaines dmarches chouent. Le dfaut dimplication en est souvent la cause. Ce nest pas que les hauts dirigeants ne soient pas rellement dsireux datteindre de meilleurs rsultats pour leur entreprise et donc pour eux-mmes, mais plutt que la communication ne passe pas. Le plus souvent, ils proposent, grand renfort de prsentations ou de publications, une vision ambitieuse pour lentreprise. Ils dcrivent un avenir merveilleux et poursuivent en demandant chacun de surmonter les difficults du moment et de comprendre les sacrifices qui leurs sont demands. Le problme est que cette vision idyllique est souvent peu crdible, et que ce nest souvent pas la premire fois quils la servent leurs employs. Les quipes ont appris se mfier des lendemains qui chantent, surtout si elles estiment avoir t gruges par le pass. Nous noublierons pas, dans la mise en uvre de P-Lean, que pour obtenir ladhsion il faudra CAPer lobjectif, cest--dire faire en sorte quil soit clair, accessible et payant aux yeux des personnes convaincre (mthode gagnant-gagnant).
Les conditions pralables la mise en uvre de la mthode

Le premier pr-requis est lexistence dune volont, chez le plus haut dirigeant, de transformer le systme de management de son entreprise (voir paragraphe 3.2.2). Si la dcision nmane pas de lui, inutile daller plus loin, ce sera un chec. En effet, cette mthode, encore plus que les autres, exige un engagement profond et sincre du plus haut niveau de la hirarchie, car elle rvolutionne compltement le systme de management de lentreprise. Le chef nest plus un leader qui trne au-dessus de ses sujets, mais un dveloppeur au mme titre que les autres dveloppeurs de

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lentreprise. Ces derniers dveloppent des produits ou des services, tandis que le manager P-Lean dveloppe leurs comptences pour quils dveloppent les produits avec plus defficience. Le gain defficience obtenu doit tre quitablement partag entre lentreprise et ses employs pour obtenir ladhsion de ces derniers. En consquence, le dirigeant de lentreprise doit tre prt accepter que les quipes qui russissent raliser tout leur travail en seulement quatre jours par semaine puissent disposer leur gr du cinquime jour pour se consacrer toute activit leur procurant du plaisir la possibilit de rester la maison tant offerte ceux qui le souhaitent. Si, pour obtenir ladhsion des quipes une dmarche de progrs, lobjectif de celleci doit tre CAP , la mme rgle sapplique pour convaincre le dirigeant responsable de lentreprise. Aprs tout, cest une personne comme une autre. Le dirigeant est souvent propritaire de lentreprise, ou au moins dune partie de celle-ci. Il ne sengagera dans la dmarche de progrs que si elle est galement payante pour lui. P-Lean est en effet une mthode gagnante-gagnante, car si son objectif premier est de permettre aux quipes de rduire le temps pass effectuer un travail pnible, non seulement elle ne pnalise en rien lentreprise mme production et mme cot , mais elle lui est mme bnfique : en effet, les quipes qui auront acquis un plus grand bien-tre seront plus motives pour mettre leur travail au service de lentreprise qui leur aura procur ce supplment de bien-tre. Les quipes seront alors plus performantes et les problmes de production diminueront. Les clients seront encore plus satisfaits et lentreprise ne perdra plus dnergie rsoudre ce type de problmes. Elle y gagnera donc sur le plan commercial et sur le plan financier. Le second pr-requis consiste briser tous les rtroviseurs . Pour amliorer leur performance, les personnes devront commencer par dcider de ne plus avoir recours certaines mauvaises pratiques comme celles voques au chapitre 1. Elles pourraient hsiter changer de comportement, de crainte de devoir reconnatre leurs mfaits passs. Pour empcher ce blocage, il faut bien insister sur le fait que personne ne fera lobjet de sanctions, et ce quels quaient pu tre les actes commis. Le pass est pass, on ne se focalisera que sur lamlioration de performance par rapport ce pass, et seule cette amlioration sera rcompense.
Les tapes de dploiement de la mthode

Une fois ces pr-requis satisfaits, il est impratif de respecter lordre des tapes de dploiement de la mthode P-Lean et de ne pas court-circuiter celles qui drangent. Vous choueriez alors pour la mme raison quavec le Lean classique. Une fois que

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la dcision de transformer le systme de management de lentreprise a t arrte, lordre des tapes quil est recommand de suivre est le suivant : 1. obtenir ladhsion de la hirarchie ; 2. autonomiser les quipes ; 3. chasser le gaspillage ; 4. accorder les rductions de temps de travail. Obtenir ladhsion de la hirarchie Cette tape consiste communiquer progressivement chaque niveau de la hirarchie lobjet de la dmarche, son objectif et la faon dont elle va tre mise en uvre. Contrairement aux autres mthodes, il est impratif que ce soit le plus haut niveau de la hirarchie qui commence. Autrement dit, le plus haut dirigeant de lentreprise doit expliquer cette mthode son comit excutif, cest--dire aux grands directeurs. Cette tape pourra tre considre comme termine lorsque chaque directeur aura accept la mthode et se sera engag la dployer auprs de ses subordonns. tant donn le changement radical de management impliqu par la mthode, il est fort probable que certains directeurs aient besoin dacqurir des comptences complmentaires pour la mettre en uvre. Des formations et/ou des coachings dispenss par des personnes spcialises et convaincues de lintrt de la mthode sont donc recommands. Si la mayonnaise ne prend pas, mon conseil est de tout arrter. En effet, si le dirigeant de lentreprise na pas la conviction que ses directeurs adhrent totalement la dmarche, ce sera lchec garanti. Il vaut mieux arrter la dmarche tout de suite avant de commencer impliquer les autres directeurs ou chefs de service dans un changement du systme de management qui chouera. Le management perdrait alors toute crdibilit, et lentreprise fonctionnerait plus mal quavant. En parallle de cette phase dobtention de ladhsion seffectuera une opration de reconversion des managers. En dmontrant lintrt de la mise en uvre de la mthode pour lentreprise, on prsentera galement le nouveau systme de management, et surtout les nouveaux comportements devant tre adopts par la hirarchie. Certaines mauvaises bonnes habitudes devront disparatre pour laisser place au dveloppement des comptences de lquipe et son autonomisation. Des formations sur le nouveau style de management seront ncessaires, mais peut-tre dautres formations sur les techniques employes par les quipes le seront galement. En effet, nous avons vu quune partie de lemploi du temps des DRH pouvait tre consacre au remplacement de personnes absentes en cas durgences traiter. Ils doivent donc tre en mesure dintervenir au pied lev sur le poste dun subordonn et

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deffectuer un travail dune qualit au moins quivalente. Ils pourront parfois avoir besoin dun complment de formation technique pour rafrachir leurs connaissances et apprendre matriser les dernires innovations technologiques dont ils feront leur tour bnficier leur quipe. Une fois les grands directeurs convaincus et dtermins mettre en uvre la mthode, chacun deux communiquera ses subordonns directs lobjet de la dmarche, son objectif et la faon dont elle va tre mise en uvre. De la mme faon, cette tape sachvera lorsque chaque sous-directeur adhrera pleinement la mthode et sengagera formellement la dployer au niveau infrieur. Cette communication se droulera progressivement, un niveau hirarchique aprs lautre, jusquaux chefs de service ou chefs dquipe. Il est important dobtenir ladhsion chaque niveau avant de passer au niveau infrieur, autrement des drives pourraient faire leur apparition et saccentuer au fil des niveaux infrieurs, aboutissant une catastrophe.
Remarques Il faut sattendre ce que certains managers nacceptent pas leur nouvelle mission de DRH et prfrent poursuivre leurs anciennes activits. Il faudra imprativement dtecter ce dfaut dadhsion pour viter une opposition sournoise qui risquerait de se traduire par les comportements ngatifs voqus au chapitre 1. Si une trop forte opposition se faisait sentir, elle pourrait mettre en pril la dmarche. Il conviendrait alors de trouver dautres DRH pour remplacer les opposants et affecter ces derniers des postes plus en rapport avec leurs aspirations dans le nouveau systme de management de lentreprise.

Dans les grandes entreprises, le processus dobtention de ladhsion de chacun au fil des niveaux de la hirarchie peut prendre du temps. Si cette faon de procder vous apparat comme une entrave, vous pouvez provisoirement limiter le dploiement de P-Lean une partie de lentreprise, mais en commenant toujours par le plus haut niveau hirarchique existant au sein de la structure choisie. Je prconise cependant la mthode de dploiement en largeur dabord, cest--dire un niveau hirarchique entier aprs lautre, pour viter que certains rfractaires au changement de systme de management ne sclipsent et limitent de ce fait le dploiement en profondeur sur une petite partie seulement de lentreprise. Ils pourraient alors tre tents de jouer contre la mthode pour montrer quelle ne donne pas les rsultats escompts, dans lespoir de la voir abandonne par le dirigeant de lentreprise et ainsi de ne pas avoir lappliquer dans leur direction ou leurs services. Ils auraient alors cach au dirigeant de lentreprise leur rsistance au changement en recourant une perfidie. Il est donc essentiel de dployer la mthode P-Lean en largeur dabord pour viter ce risque. De plus, linteraction entre les directions et les services de lentreprise est souvent trs

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forte le travail des uns est utilis par les autres , et un systme de management ne peut tre efficace que sil est homogne lchelle de toute lentreprise et que les objectifs globaux de celle-ci sont partags par toutes les directions et les services. Ladhsion de la hirarchie sera donc obtenue progressivement niveau entier par niveau entier, jusquaux chefs de service ou dquipe. Autonomiser les quipes Cest seulement une fois que la communication progressive chaque niveau de la hirarchie aura t effectue, que ladhsion de chacun des responsables aura t confirme, que les ventuels problmes auront t traits et que les formations ncessaires auront t dispenses que le moment sera venu de communiquer le nouveau mode de fonctionnement de lentreprise aux quipes oprationnelles. Ce sera donc au tour des chefs de service ou chefs dquipe adhrant totalement la dmarche et disposant des comptences requises pour assurer leurs nouvelles responsabilits de communiquer leurs quipes lobjet de la dmarche, son objectif et la faon dont elle sera mise en uvre. Le D1RH explique ainsi ses nouvelles missions et les nouvelles responsabilits octroyes aux quipes. Le principe de lautonomisation sera expliqu ainsi que le devoir en retour de transparence et dalerte au cas o une personne ne saurait pas traiter un problme. La confiance doit imprativement tre tablie. Si elle a t rompue, il faudra la rtablir par tous les moyens. Le D1RH, aux cts de son quipe plus de la moiti de son temps, aura ainsi une vision objective du travail de ses subordonns, de leur performance, des problmes rencontrs, et des points faibles de certains. Il pourra alors intervenir bon escient pour assurer la performance collective de son quipe. En principe, il ne devrait pas y avoir de rsistance ce niveau. Les personnes sont par nature plutt flattes lorsquelles se voient accorder davantage de responsabilits et dispenser la formation requise pour les assumer. Lobjectif tant de faire tout son travail en quatre jours au lieu de cinq pour pouvoir profiter dun jour complet de libert et le consacrer des activits de loisir, tout le monde devrait tre motiv.
Je me souviens dune grande entreprise qui avait confi un cabinet indpendant la mission dorganiser une enqute auprs de ses salaris afin de recueillir leur point de vue sur lentreprise et son management. Le cabinet stait dot dun questionnaire quil proposait toutes ses entreprises clientes. La compilation des rsultats des enqutes passes servaient de rfrence pour analyser les rsultats des nouvelles enqutes. La participation lenqute tant anonyme, prs des deux tiers des salaris de la grande entreprise avaient rpondu la centaine de questions poses. Les thmes abords taient lengagement, le leadership, les rmunrations, la formation, etc. Dans toutes les entreprises ayant fait lobjet

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des enqutes passes, le plus mauvais score avait t attribu aux rmunrations, puis venaient le leadership, la formation, le dveloppement de carrire, limage de lentreprise et lefficience. Paradoxalement, dans le cas de cette grande entreprise, lengagement avait obtenu le score le plus lev par rapport la rfrence. On peut se demander si sur ce point les salaris nont pas volontairement manqu dobjectivit de crainte que lenquteur ait une astuce pour lever lanonymat des rponses. Sinon, comment expliquer dun ct la reconnaissance dune faible efficience collective par plus de la moiti des salaris, et de lautre laffirmation dun engagement personnel par plus des deux tiers des salaris ? Lengagement et lefficience sont par principe directement lis, vous en conviendrez. Disons sans piloguer quentre les deux cest 50/50 : la moiti des salaris sont engags dans leur travail et sestiment efficients, et les autres reconnaissent sans tous lavouer leur faible engagement et leur faible efficience.

Cette enqute dmontre limportance de motiver les quipes afin dobtenir un meilleur engagement de leur part et par consquent une meilleure efficience chez au moins la moiti des salaris. Lautonomisation est un excellent moyen dy parvenir. Chasser le gaspillage Cette tape commence avec des quipes autonomises qui ont maintenant toute libert pour rorganiser leur travail et chasser tous les gaspillages en vue damliorer leur efficience personnelle. En effet, chaque personne est la mieux place pour amliorer sa propre performance. Cest elle qui connat le mieux son travail, ses capacits personnelles, ses motivations et donc la faon damliorer durablement sa performance. La chasse au gaspi sappuiera sur le Lean classique et consistera rechercher toutes les sources de gaspillage et toutes les pertes de temps. Elle sera conduite au plus bas niveau, sans pilotage de la hirarchie, pour ne pas entraver lautonomisation tablie prcdemment. Ce dernier point est capital si lon veut viter de retomber dans les checs classiques du Lean. Si, pour certains gaspillages, les personnes estiment que toute lquipe est concerne, elles peuvent conduire ensemble leur chantier de progrs sans intervention du D1RH. tant donn quelles sont toutes autonomises, elles matrisent parfaitement leur travail, et lintervention du D1RH ne devrait pas tre ncessaire. Comme les fruits de leur chantier de progrs seront rpartis quitablement, toutes les personnes de lquipe devraient tre spontanment motives.

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Si une solution de rduction du gaspillage doit impliquer des changements dans plusieurs quipes de diffrents services, celles-ci doivent librement cooprer, sans intervention de la hirarchie. En effet, toutes les quipes tant maintenant autonomises, elles devraient dsormais tre en mesure de cooprer de manire constructive afin damliorer leur performance collective. Cependant, il peut arriver quune personne ou quune quipe soit lgrement rfractaire certains changements, ou quelle cherche bnficier de toute lamlioration de performance au dtriment des autres dans le seul but de rduire au maximum son propre temps de travail. Si les quipes ne parviennent pas trouver un accord, un arbitrage opr par la hirarchie peut alors tre ncessaire. Toutefois, cet arbitrage ne devra intervenir que dans un deuxime temps, aprs le constat formel du dsaccord, pour laisser au maximum les quipes assumer la responsabilit des ngociations. Les D1RH ou les D2RH trouveront alors un compromis en privilgiant lintrt global de lentreprise. Accorder les rductions de temps de travail Aprs lautonomisation des quipes et la mise en uvre personnelle de leur chasse au gaspi , des gains defficience devraient tre visibles court terme. Le D1RH effectuant la synthse de lefficience de son quipe devrait observer de faon tangible que la productivit progresse. Ds les premires constatations, il convient de fliciter les quipes pour les encourager poursuivre leur chasse au gaspi et daccorder des rductions partielles de temps de travail en signe de reconnaissance pour leurs efforts : cela permet de maintenir leur motivation en matire damlioration continue de leur performance. Ces rductions seront fonction de lavance prise sur le planning standard du projet. En dautres termes, la planification des ralisations seffectue comme auparavant, sur une base de cinq jours de travail par semaine, et ce sont les mmes barmes de productivit quavant qui sappliquent. Ainsi, nous conservons une planification standard qui sert de rfrence pour mesurer lavancement des projets ou de ralisations. Si la chasse au gaspi est efficace, les ralisations devraient avancer plus vite que la planification de rfrence le prvoyait. Cette diffrence correspond lamlioration de performance ou au gain defficience de lquipe quil conviendra de partager quitablement entre les principaux contributeurs. Ainsi, lentreprise ne sera nullement pnalise puisque ltablissement des devis et des plannings reste identique ce quil tait avant la mise en uvre de P-Lean. Elle sera au contraire gagnante puisque le gain defficience des quipes permettra de mieux respecter les dlais de ralisation et donc de mieux respecter les cots de dveloppement. En effet, une quipe ou une personne qui rencontrerait une difficult,

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ce qui peut arriver, disposera dornavant de son vendredi pour rattraper son retard. Ainsi lentreprise rduira significativement ses retards et par consquent ses cots de dveloppement, et elle ne devrait plus avoir de pnalits de retard payer. Les quipes, dsireuses de bien faire du premier coup pour ne travailler que quatre jours par semaine, raliseront des produits de meilleure qualit. La proportion de travail refaire devrait fortement dcrotre, les retours de produits dfectueux devraient disparatre et il est fort probable que les rparations deviennent exceptionnelles. Lentreprise bnficiera dune meilleure image auprs de ses clients, et devrait distancer la concurrence. De plus, elle devrait voir ses cots de ralisation baisser de manire significative et ses marges augmenter grce au meilleur respect des dures de ralisation. Il arrive que lamlioration de performance ne soit pas toujours trs facile valuer. En ingnierie notamment, le franchissement dun jalon peut laisser la hirarchie un doute quant lavancement rel. Celle-ci peut alors hsiter accorder une rduction de temps de travail, et tre tente de minimiser le progrs ralis pour attribuer tout le bnfice lentreprise ou mme se lattribuer. Ce serait une grave erreur ! En effet, il est impratif de prserver la crdibilit de la dmarche auprs des quipes. Si celles-ci venaient se sentir trahies et spolies, les mauvais comportements du pass reviendraient au galop, et lentreprise y perdrait. En cas de doute sur lvaluation de lamlioration de performance ralise, je prconise de naccorder dans un premier temps quune rduction partielle de temps de travail en expliquant quen fin de projet, lorsque le doute sera lev, lamlioration de performance sera rvalue objectivement, et si un reliquat de rduction de temps de travail doit tre accord, il le sera ce moment-l. Dans la dmarche P-Lean, il est fondamental de prserver la motivation des quipes et leur confiance dans le management. Aprs les longues et cruelles descriptions de nos dfauts au chapitre 1, il va sans dire mais disons-le quand mme quun manager P-Lean ne devra tre ni trop gourmand ni trop avare. Sil est tent (par Belzbuth ou Mammon) de rcuprer pour lui-mme une part excessive des fruits de lamlioration de performance de ses quipes, ces dernires risquent de perdre confiance en lui. Or il est capital pour le succs de la mthode quune parfaite transparence dans les rcompenses soit tablie. Une explication claire dlivre au pralable devant tous les intresss est le meilleur moyen dy parvenir. la moindre contestation, le DRH doit expliquer sa dcision et convaincre ses subordonns du bien- fond de son choix. Si une divergence persiste, un compromis devra imprativement tre trouv. La dmarche P-Lean ne peut russir que si une totale adhsion est prserve.

La solution P-Lean Le partage quitable des bnfices

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Noublions jamais que si lHomme a cr la morale, les religions, des rgles de vie et des lois, cest uniquement parce quil y trouvait un avantage. Remontons par exemple au temps de la Prhistoire : lhomme de Cro-Magnon devait certainement tre confront des attaques permanentes de congnres cherchant sapproprier sa grotte ou le mammouth quil avait captur. Un principe du style le premier arriv devient le propritaire a probablement t tabli pour dissuader les moins chanceux de venir chercher querelle leurs voisins. Malheureusement, au fil du temps, une jalousie a pu natre entre les plus habiles et les moins chanceux. Il aura alors fallu rexpliquer la rgle ou ladapter si elle crait un trop grand dsquilibre. Ainsi, aprs maintes revendications, des rgles quitables se sont tablies entre les hommes parce que chacun trouvait son compte dans une paix rglemente plutt que dans des querelles perptuelles. Il en sera de mme dans une entreprise P-Lean. De nouvelles rgles de partage des fruits de lamlioration de la performance devront tre tablies pour que chacun y trouve son compte : lentreprise, la hirarchie et les quipes.
La proposition de Nicolas Sarkozy Dans son discours du 5 fvrier 2009, Nicolas Sarkozy a propos un partage des profits sur la base de la rgle des trois tiers : un tiers des profits serait consacr aux investissements dans lentreprise, un autre aux actionnaires, et le dernier aux salaris. Il a en outre dnonc le siphonnage des profits par les actionnaires au dtriment des salaris En effet, si Auchan est le numro 1 de la distribution de bnfices aux salaris avec 41 % en 2007, les autres entreprises du CAC 40 sont loin derrire avec moins de 10 %, idem pour les entreprises publiques. Concernant le groupe Total, qui a dclar un bnfice exceptionnel de prs de 14 milliards deuros en 2008, il ne devrait redistribuer que 109 millions deuros ses 40 000 salaris, soit moins de 0,8% de ses bnfices. Comme la dit Nicolas Sarkozy : Le compte ny est pas ! Malheureusement, le MEDEF a rpondu, dans le Figaro du 18 fvrier 2009, que si le salaire rmunre le travail, les dividendes rmunrent le capital. Changer cela porterait atteinte au droit de proprit, et seul lactionnaire peut dcider du montant des dividendes. Par analogie, cela reviendrait dire que les banques sont en quelque sorte propritaires de leurs capitaux, et quelles seules devraient pouvoir dcider des taux demprunt. Il me semble cependant que pour viter les abus, la lgislation a dfini depuis longtemps un taux dusure et condamn les usuriers. Pour mmoire, le taux dusure tabli en 2008 pour les prts aux personnes physiques et morales ayant une activit industrielle ou commerciale avait t fix moins de 15 %. Le principe dun taux dusure na jamais t dclar inconstitutionnel. Le droit de proprit reconnu par la Constitution est une chose, mais labus de position dominante est une infraction quil convient galement de prendre en considration pour permettre tous de travailler en bonne harmonie.

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Dans un esprit P-Lean, la proposition de Nicolas Sarkozy semble parfaitement quitable. Il conviendra de lajuster en fonction des investissements ncessaires au dveloppement de lentreprise, et une rgle pourrait stipuler que hors investissements, les profits doivent tre partags parts gales entre les salaris et les actionnaires. Il resterait alors partager quitablement la part rserve aux salaris entre la hirarchie et les quipes Ce dernier point trs dlicat pourrait nous amener trop loin sur le terrain de la politique et dpasserait le cadre de cet ouvrage. Tentons cependant daborder dlicatement le sujet. Linsatisfaction des salaris par rapport leur rmunration Prcdemment, jai voqu une enqute anonyme et indpendante effectue dans plusieurs entreprises en France et ltranger, dont le rsultat indiquait que la rmunration tait le thme qui suscitait le plus dinsatisfaction chez les salaris. Or, en ralit, les personnes ne se sentent pas si mal payes que cela lorsquelles considrent la valeur absolue de leur rmunration. Souvenez-vous de la menace du plombier polonais agite au printemps 2005 lors du dbat sur le projet de trait constitutionnel europen, et plus prcisment sur la directive Bolkestein. De nombreux Franais ont alors craint une arrive massive douvriers qualifis proposant leurs services des tarifs trs infrieurs aux leurs. Cest donc que globalement, les personnes ne se sentent pas aussi mal payes quelles le disent. Peut-tre que ce ressenti est davantage li aux rmunrations vertigineuses dont elles entendent parler dans les mdia et qui leur paraissent totalement injustifies. Elles sestiment alors mal rmunres, non pas en valeur absolue mais par rapport ces hauts salaires. En effet, des revenus slevant plusieurs millions deuros, a donne le tournis ! Ce qui choque le plus, cest laugmentation de salaire de certains dirigeants lorsque les rsultats de lentreprise rgressent ou, pire, les parachutes dors accords aux dirigeants qui ont dmrit. Lors dun dbat tlvis, Jean-Luc Mlenchon, fondateur du Parti de gauche, proposait ric Woerth, ministre du Budget, de limiter les hauts revenus 20 fois le montant du smic. Sachant quun nombre non ngligeable de personnes en France dclarent avoir un revenu fiscal de rfrence dpassant les 10 millions deuros, contre environ 10 000 euros pour un smicard, nous obtenons en France un cart entre les revenus dun facteur mille (les plus riches ont des revenus jusqu mille fois plus levs que ceux des plus modestes). Ce foss est mal compris par les salaris en gnral, car si lquit tait respecte, cela signifierait que certains font en une heure de travail ce que dautres font en mille heures, cest--dire plus de six mois de travail. Cela explique en partie la perception ngative que les salaris ont de leurs revenus.

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La mthode Hay Dans un souci de rigueur, dobjectivit et dquit, des mthodes analytiques ont t dveloppes pour classer et comparer non seulement les postes dune mme entreprise, mais aussi les postes similaires dans des entreprises diffrentes. La mthode Hay, cre en 1943 aux tats-Unis et arrive en France en 1967, est aujourdhui utilise dans beaucoup de grandes entreprises travers le monde. Cette mthode sappuie sur des critres tablis pour dfinir la cotation dun poste de travail. Un nombre de points est ainsi attribu en fonction des connaissances, des capacits de management et de gestion des relations humaines ncessaires pour occuper le poste. Ces points sont ensuite traduits en euros pour dfinir le salaire type associ ce poste. A priori, cette mthode a lavantage de dfinir des critres tangibles pour valuer chaque poste, mais elle a linconvnient de manquer de souplesse et ne permet donc pas de considrer la multitude de facteurs qui interviennent dans les comptences dun poste. En effet, la mthode Hay est fonde sur un modle, et comme tous les modles font abstraction de la ralit, ceux quelle produit sont donc imparfaits. De plus, des biais peuvent tre introduits par les valuateurs selon leur sensibilit, ou sous la pression de personnes influentes qui veulent surpondrer certains facteurs et en sous-pondrer dautres. De toute faon, une politique de rmunration restera toujours subjective. Pour clore le dbat et dtendre latmosphre, je citerai la recette du cocktail Piconcitron-curaao selon Csar dans Marius de Marcel Pagnol (cest Csar qui parle Marius) :
Tu mets dabord un petit tiers de curaao, puis un tiers de citron, un bon tiers de Picon et un grand tiers d'eau ! Mais a fait quatre tiers ! Et alors ? Eh bien, dans un verre, il n'y a que trois tiers. Mais, imbcile, a dpend de la grosseur des tiers. [Avec laccent, cette rplique est superbe !] Eh non, a ne dpend pas. Pourquoi a dpend pas ? Eh bien, cest... cest de larithmtique, a !

Vous aurez compris quun partage des profits selon la rgle des trois tiers avec les investissements ou parts gales entre les salaris et les actionnaires, cest de

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larithmtique : il ne devrait pas y avoir de problme une fois la rgle tablie et accepte. Restera alors le partage quitable entre la hirarchie et les quipes. Nous ferons confiance la bonne intelligence collective indispensable dans une entreprise P-Lean. Travailler plus pour gagner plus Revenons un instant sur le partage de lamlioration de performance et du temps gagn. Pour les personnes non intresses par un jour de loisir supplmentaire et qui prfreraient gagner davantage dargent en conservant cinq jours de travail par semaine par exemple pour acheter un nouvel appartement , le D1RH sera libre de ngocier avec elles des objectifs de production plus ambitieux moyennant une meilleure rtribution. La mthode P-Lean est donc compatible avec lide de produire plus pour gagner plus , si chre notre prsident. En conclusion, sur un sujet aussi dlicat que les rtributions ou les rcompenses, la mise en uvre de la mthode P-Lean passe par la recherche permanente dun plus grand enthousiasme dans le travail. Lorsque les personnes sont enthousiastes, elles sont plus performantes que lorsquelles tranent les pieds. Lorsquelles sont plus performantes, lentreprise devient plus performante. Lorsque lentreprise est plus performante, les personnes sont encore plus enthousiastes. En effet, les personnes prfrent travailler dans une entreprise qui gagne plutt que dans une entreprise qui vivote. Cest comme avec le foot : tout le monde prfre jouer dans une quipe qui gagne plutt que dans une quipe qui perd. La spirale vertueuse de lamlioration de performance tant maintenant engage, les meilleurs talents seront attirs et conservs, et ce sera vous de maintenir cette amlioration continue jusqu la ralisation de vos plus merveilleux rves.
Applicabilit

La mthode P-Lean est a priori applicable dans toutes les entreprises et toutes les organisations. chacun de trouver les ajustements ncessaires son activit pour la mettre en uvre intelligemment. Dans les usines de production, les socits dingnierie, les entreprises de service, ladministration, cette mthode est totalement applicable, vous en conviendrez. Dans les hpitaux, elle pourrait tre applique dans le service des infirmires par exemple. En supposant quelles soient cinq dans un service, en liminant les

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gaspillages de tous ordres, chacune pourrait tour de rle saccorder un jour de repos supplmentaire, et tout le travail serait correctement effectu avec seulement quatre infirmires prsentes chaque jour de la semaine. Avec P-Lean, la flexibilit permise par la motivation et les comptences acquises peuvent servir pallier linactivit temporaire inhrente certaines professions. Par exemple, dans les commerces, o lactivit ncessite la prsence de clients, les employs sont inactifs aux heures creuses. Ainsi, une caissire de supermarch est souvent oblige dinterrompre son travail en milieu de journe faute de clients. La flexibilit pourrait lui permettre de mettre profit ce temps pour rapprovisionner les rayons, faire un brin de mnage ou travailler lamlioration de son poste de travail, la dcoration du magasin, etc. Si nous sommes motivs, nous trouvons toujours quelque chose faire pour contribuer lamlioration de la performance de lentreprise. Des horaires de travail plus compacts permettraient ainsi notre caissire de rapprovisionner ses rayons au lieu de rentrer chez elle en milieu de journe, ce qui devrait lui permettre de bnficier dune journe de repos supplmentaire. Le magasinier qui rapprovisionnait jusque-l les rayons aurait dornavant moins de travail et pourrait soccuper de la caisse aux heures de pointe, ce qui rduirait la surcharge des autres caissires. Ainsi tout le monde y gagnerait, y compris le magasin puisque les clients seraient plus rapidement servis aux heures de pointe. P-Lean est donc galement applicable dans le secteur de la distribution. Dans le cas dun pilote de ligne en revanche, je dois reconnatre que je nai pas de solution. Il doit tre prsent mme si les automatismes assurent la plupart du pilotage de lavion. En cas dincident, la personne humaine est encore le meilleur moyen pour assurer notre scurit. Pour les htesses de lair, cest la mme chose. Leur nombre est fix par la rglementation, et leur prsence est aussi indispensable que celle du pilote. En conclusion, la mthode P-Lean est applicable dans la grande majorit des professions, seules quelques-unes ne peuvent en bnficier. Les rsultats pourront tre variables selon la performance initiale de lentreprise (autrement dit son niveau actuel de gaspillage) et selon la qualit de la mise en uvre de la mthode. Mais mme si les personnes narrivaient gagner quun jour par mois, ce serait dj un supplment de bien-tre non ngligeable !

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Synthse

En conclusion, une entreprise P-Lean se caractrisera par une forte attention aux personnes, une grande motivation des quipes et une grande ractivit face aux volutions du march. Cela implique de la flexibilit et une formation plus vaste et plus solide des employs, chacun devant tre capable deffectuer plusieurs tches. Les responsabilits sont assumes au niveau le plus bas (autonomisation), ce qui est un facteur de motivation et permet le lancement dinitiatives pour amliorer en permanence les activits de chacun. Tous ces lments influent positivement sur ltat desprit et le comportement des quipes qui sont les cls de la performance. Aujourdhui, la dmarche Lean est en forte progression. Pour sen convaincre, il suffit de voir le nombre douvrages dj parus sur ce sujet. Cette dmarche a dpass son cadre initial, savoir lorganisation de la production (Lean Manufacturing), et elle est aujourdhui perue comme une mthode pertinente pour combattre tous les types dinefficiences. Aussi lintrt croissant pour Lean a gagn les services administratifs (Lean Office) et le dveloppement de produits (Lean Development). Avec cet ouvrage, je propose de ltendre au dveloppement des ressources humaines (People Lean). Je ne vais pas vous mentir, P-Lean nest pas une mthode miracle. Comme je lai dj dit, nous avons parfois tendance nous prcipiter dans lapplication dune nouvelle mthode dcouverte dans un ouvrage avant mme den avoir compltement compris le fond, analys les limites et identifi les cueils possibles. Beaucoup de projets Lean chouent comme avec les autres mthodes, et bien souvent pour les mmes raisons25. Une raison dchec spcifique au Lean est la seule mise en uvre de la cartographie des flux de valeurs (VSM). En effet, certains responsables se contentent dessayer dobtenir un flux tir de la production cest llment le plus simple mettre en uvre, il nentrane pas de grands changements dans le fonctionnement de lentreprise, et il permet des gains faciles et rapides. Ces responsables ne mettent en uvre que les quatre premires tapes de la chasse au gaspi dcrites ci-dessus, oubliant la cinquime tape (Perfectionner) et surtout le concept essentiel de lautonomisation prsent au paragraphe 3.2.2. En effet, certains chefs voient dans lautonomisation une atteinte leur prrogative, mais cest une grave erreur, car les gains sont alors vite limits. Beaucoup de projets Lean chouent parce que lon ne fait que de la comptabilit matire avec VSM et on se contente de faire des conomies de bouts de chandelle en supprimant les petits gaspillages. Cest certes trs facile, mais lentreprise ne gagne pas grand-chose.
25. Voir ce sujet mon premier ouvrage CMMI light La performance tangible, paragraphe 2.

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Avec P-Lean, la matire premire essentielle est la personne, et grce la prise en compte de cette formidable ressource, lentreprise peut alors gagner dix fois plus. Une entreprise ne devrait pouvoir se prvaloir du Lean que si elle respecte tous ses principes fondamentaux. Malheureusement, le nom de la mthode na pas t dpos, et des abus sont souvent observs. Le SEI a au contraire dpos la marque CMMI pour contrler son utilisation : seuls des valuateurs agrs peuvent dcerner les niveaux CMMI. Cette solution a cependant un dfaut : celui dencourager le bachotage, comme je lai expliqu prcdemment ainsi que dans mon premier ouvrage26. Dans le cas de Lean, trs en vogue actuellement, il est bien tentant dappeler du nom de la mthode des oprations de progrs qui scartent pourtant de ses principes. Mon conseil est de ne jamais rechercher un diplme. Cet objectif est lgitime pour les adolescents qui vont encore lcole et qui ont besoin dun diplme pour obtenir un emploi. Mais nous ne sommes plus lcole, nous voluons dsormais dans lunivers de lentreprise. Le prestige dune entreprise ne stablit pas sur des notes ou des diplmes, mais sur la qualit des produits quelle ralise grce la qualit de ses quipes.

Soyons plus matures, plus courageux et plus ambitieux ! 3.2.4 Les bnfices de la mthode
En jetant un il la couverture de cet ouvrage, vous avez sans doute t attirs par le sous-titre 32 heures, cest possible !, et vous avez immdiatement compris que le premier objectif de P-Lean tait la rduction du temps de travail (pnible). Aprs avoir lu lintroduction, vos vous tes rendu compte que la recherche dun plus grand bientre tait le vritable objectif de la mthode. Aprs avoir vaillamment lu le premier chapitre difficile , vous avez entam le chapitre 2 qui vous a dmontr et je lespre convaincu que raliser lintgralit de son travail en seulement quatre jours au lieu de cinq tait mathmatiquement ralisable. Que vous soyez salari, manager ou propritaire dune entreprise, la mthode offre des avantages tous !
Le point de vue du salari

Si vous tes simple salari, vous avez dsormais compris tout lintrt de P-Lean pour vous-mme, et vous devriez tre impatient de suggrer votre hirarchie de la
26. Op. cit.

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mettre en uvre. La perspective de jouir dun jour supplmentaire de libert chaque semaine devrait vous motiver et vous encourager corriger tous les petites dfauts dj cits et dont je ne reparlerai pas ici (ne soyons pas plus cruel que ncessaire).
Le point de vue du manager

Si vous tes un manager ou un dirigeant dentreprise doubl dun philanthrope, la mthode P-Lean ne manquera pas de vous apparatre comme un excellent moyen de stimuler le moral de vos employs. Leur motivation devrait leur permettre daccrotre leur productivit et ainsi davoir plus de temps libre. Lentreprise ne devrait pas y perdre puisque les rductions de temps de travail sont accordes en fonction de lamlioration de la productivit, laquelle est calcule selon les barmes de productivit antrieurs. Ainsi, si la productivit reste constante, la journe de libert nest pas accorde, et tout fonctionne comme auparavant, cela ne change rien pour lentreprise. Mais si au contraire la productivit samliore et que des journes sont accordes, vous aurez la satisfaction de voir vos employs plus performants et plus enthousiastes que jamais ! loppos, vous pouvez aussi penser que lentreprise ne va pas y gagner grand-chose puisque le gain gnr sera consomm par les salaris en RTT Nanmoins, votre philanthropie vous incitera peut-tre mettre en uvre cette nouvelle mthode, cest en tout cas ce que je souhaite !
Le point de vue du propritaire de lentreprise

Si vous tes propritaire de lentreprise, mme si ce nest que dune partie, vous resterez peut-tre dubitatif devant laffirmation que P-Lean est une mthode gagnantgagnant, pour les employs et pour lentreprise. Si cest le cas, laissez-moi tenter de vous convaincre une dernire fois. Vous avez vu que dans le cadre de P-Lean, les rductions du temps de travail sont uniquement accordes lorsque les exigences en termes de qualit et de quantit des produits sont satisfaites, et quen cas de difficults rencontres au niveau de la production, ce qui arrivera toujours, il restera une marge de ressources disponibles de 20 % soit la journe du vendredi , pour rsoudre le problme. Cette marge devrait amplement suffire pour traiter la plupart des cas. Ainsi vos clients seront trs satisfaits du respect des dlais de livraison et de la qualit conforme aux attentes des produits, et ils devraient le manifester en vous passant de nombreuses nouvelles commandes. Votre chiffre daffaires devrait crotre en consquence, mais galement le rsultat dexploitation de lentreprise, si lon en juge par les carts actuels sur les prvisions.

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La rduction voire la suppression des carts par rapport aux prvisions Les carts sur les prvisions sont les diffrences entre dun ct les cots et/ou les dlais de ralisation rels et de lautre ceux prvus initialement au dmarrage du projet. Ces carts varient selon les entreprises et leur secteur dactivit, mais je connais des entreprises travaillant dans le domaine de lingnierie o la somme des carts sur les projets est en moyenne de lordre de 5 8 % du chiffre daffaires. Autrement dit, sur un chiffre daffaires de 100 millions deuros, plus de 5 millions sont perdus en dpassements des cots de ralisation. En ingnierie, comme dans tous les secteurs de dveloppement ou de ralisation, il est difficile de tout prvoir. Des vnements perturbateurs surviennent la matire premire arrive en retard ou na pas la qualit attendue, une machine tombe en panne, des techniciens commettent des erreurs, des ingnieurs se trompent dans leurs calculs ou dans leurs hypothses, des managers prennent de mauvaises dcisions , et le projet drive parce quil faut rattraper ces erreurs et corriger ces incidents. Cest ce que lon appelle communment les risques du mtier : nous sommes tous faillibles et la matire est rebelle. La gestion de ces risques se traduit par la prvoyance de provisions dans les devis et les plannings. Lorsquun problme survient, il faut alors plus de temps que prvu pour achever la ralisation. Ce temps supplmentaire a un cot puisque les quipes sont obliges de travailler plus longtemps que prvu sur le projet pour le terminer. L o la main-duvre est prpondrante dans les cots de ralisation, des carts reprsentant 5 % du chiffre daffaires se traduisent par une dure supplmentaire de 5 % pour terminer le projet. En revanche, dans une entreprise P-Lean, nous devrions avoir beaucoup moins dcarts grce la motivation trs suprieure qui y rgne. Supposons cependant, pour la dmonstration, que les carts y soient du mme ordre, cest--dire quils correspondent 5 % du chiffre daffaires. Nous avons vu que les quipes autonomises, une fois quelles ont termin leur chasse au gaspillage, rcuprent 20 % de ressources supplmentaires. Elles nauront donc aucune difficult rsorber le retard pris suite au problme rencontr, et les livraisons seffectueront quasiment systmatiquement la date prvue.

P-Lean permet de doubler les rsultats de lentreprise !


Si lon prcise que les entreprises ont un rsultat dexploitation ou un bnfice net de lordre de 5 %, la rsorption des carts obtenue grce la mise en uvre de la mthode leur permet donc de doubler leurs rsultats ! En effet, puisque les quipes disposent dune rserve suffisante de ressources pour corriger les problmes, pour

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absorber une surcharge et pour respecter les objectifs de projet qui leur ont t fixs, elles sont donc en mesure de respecter les dlais et aussi les cots de ralisation initialement prvus. Les projets sont vendus aux clients au mme prix, avec les mmes marges et les mmes provisions pour risques, et comme les carts nexistent plus, leur montant actuel (5 % du chiffre dans notre exemple) se retrouve donc intgralement dans le rsultat dexploitation. Par consquent, dans les entreprises o le bnfice net et les carts sont quivalents, P-Lean permet de doubler les rsultats de lentreprise. Cette mthode est donc bien une mthode gagnant-gagnant, et les managers devraient maintenant tre trs motivs pour la mettre en uvre. La constitution dune rserve de ressources supplmentaires Si lon rajoute quune partie des quipes autonomises ayant amlior leur performance prfreront travailler plus pour gagner plus , lentreprise disposera alors dune rserve de ressources supplmentaires pour absorber les pics de charge lis par exemple la fluctuation de leur activit. Ainsi, lentreprise pourra accepter des commandes supplmentaires alors quelle les refuse actuellement ds son carnet est plein. La flexibilit que permet cette mthode damlioration de performance est un bnfice supplmentaire pour lentreprise. La rduction du nombre de niveaux hirarchiques et laugmentation du taux de valeur ajoute Enfin, rajoutons que grce lautonomisation, qui prsente entre autres avantages celui de rduire le nombre de niveaux hirarchiques, lentreprise augmente son taux de forces productives et donc son taux de valeur ajoute. En effet, comme nous lavons vu, les quipes tant plus motives, la qualit de la production samliore et le travail effectu par ces quipes autonomises a moins besoin dtre contrl. En outre, comme les quipes autonomises dcident seules la plupart du temps, elles ont galement moins besoin dtre pilotes par les D1RH. Dans un premier temps, lautonomisation progressive procure ainsi aux D1RH un temps supplmentaire quils consacrent au support de leur quipe et leur propre formation au nouveau systme de management. Mais dans un second temps, lorsque les quipes deviennent trs autonomes, elles font beaucoup moins appel leur D1RH qui devient alors capable daugmenter la taille de son quipe. Cest le second aspect du dveloppement des comptences assign aux D1RH. Dabord, chaque membre de lquipe acquiert des comptences, et ensuite, la taille de lquipe se dveloppe. Ainsi, pour un chiffre daffaires constant, lautonomisation permet une rduction du nombre de D1RH. Le mme phnomne se produit au niveau des D2RH, mais dans une moindre mesure, tant donn que leur contribution la dfinition des orientations stratgiques de

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lentreprise devient plus importante et que llaboration de synthses sur lefficience collective des services reste identique. Cet aspect du dveloppement des ressources par le nombre de subordonns grs permet de rduire le nombre de DRH et le nombre de niveaux hirarchiques dans lentreprise. Celle-ci profite alors dun meilleur taux de valeur ajoute effectif constant et ainsi dune meilleure rentabilit. Enfin, un dernier effet positif de lautonomisation et de la rduction du nombre de niveaux hirarchiques est une plus grande proximit entre le D3RH et les quipes. Son rle de leader dans le nouveau systme de management de lentreprise et sa proximit avec les quipes renforcent lengagement de ces dernires sur les objectifs globaux de lentreprise. Cest un net avantage par rapport aux entreprises structures en strates multiples o chaque niveau gaspille normment dnergie et adopte des orientations diffrentes pour atteindre les objectifs globaux de lentreprise. tes-vous convaincu, cette fois ?

Conclusion
Dornavant, les entreprises sont concurrentes sur deux marchs distincts, celui des produits et celui des talents pour les raliser. La russite dune entreprise sur le premier march est conditionne par sa russite sur le second. Si vous voulez que votre entreprise russisse, il vous faut donc savoir attirer et retenir les meilleurs talents, et ensuite les motiver pour quils aient cur datteindre les objectifs de lentreprise. Une mthode archaque de management ne permet plus de rester dans la course, car les employs ont chang, ils ne marchent plus la carotte et au bton. Face de telles mthodes, les meilleurs partent rapidement rejoindre des entreprises plus modernes qui leur permettent de mieux satisfaire leurs besoins fondamentaux. Il vous reste alors les autres. La performance de lentreprise sen trouve attnue, entranant dans la foule des pertes de parts de march. linverse, les entreprises qui percent ont leur tte des dirigeants qui ont compris que leur aptitude rester comptitif au niveau international est directement lie leur aptitude attirer, dvelopper, motiver, organiser et retenir leurs talents. Si nous sommes tous daccord avec ce principe et si nous excluons les discours convenus qui ne dbouchent sur aucune application sincre, comment se fait-il que si peu dentreprises fondent leur amlioration de performance sur les personnes ? Cest prcisment pour tenter de remdier ce problme que jai crit cet ouvrage. Si jai sciemment utilis des gros mots et un vocabulaire parfois cynique pour dcrire certaines ralits, au risque peut-tre de choquer certains dentre vous, ctait dans le seul objectif de vous rveiller et de balayer les discours convenus habituels, les

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priphrases, les euphmismes et autres circonvolutions que nous entendons trop souvent. Jespre que la lecture de cet ouvrage vous aura aid ouvrir les yeux et que dornavant vous ne vous laisserez plus bercer par ces discours soporifiques. Cest en se disant la vrit, ft-elle dsagrable entendre, que nous pouvons amliorer de faon tangible notre performance. La mthode P-Lean, inspire des dmarches P-CMM, Lean et A-Ha, est lun des moyens de parvenir augmenter notre performance et donc celle de lentreprise tout en permettant de rduire la dure du temps de travail hebdomadaire 32 heures, comme je me suis employ vous le dmontrer tout au long de cet ouvrage. La cl ? La motivation des personnes, en misant notamment sur : lintrt du travail : cest en leur confiant des tches utiles, valorisantes et en reconnaissant leur travail sa juste valeur que les personnes sengageront pleinement pour atteindre les objectifs de lentreprise ; lautonomisation des personnes, cest--dire le dveloppement de leurs comptences et leur responsabilisation, qui les amnera entre autres faire une chasse efficace au gaspillage sur leur poste de travail. La mthode P-Lean est, je le rpte, une dmarche gagnant-gagnant, sans aucun impact financier ngatif, ni pour les salaris ni pour lentreprise : les premiers gagnent un jour de libert par semaine grce laugmentation de leur performance ; la seconde accrot indirectement sa performance (respect des dlais et des cots de ralisation) et bnficie dune meilleure image auprs de ses clients. Je suis conscient que le modle de management que je vous propose peut surprendre. Oui, la mthode ncessite des comptences de manager hors norme, mais cest le prix payer pour obtenir les meilleures performances. Oui, elle est difficile mettre en uvre et exige de celui qui lapplique une constance au quotidien dans son comportement, tout cart pouvant tre extrmement pnalisant. Cependant, personne nest parfait, il convient donc daccepter certains dfauts chez les employs et chez les managers, tant quils restent mineurs. De plus, nous sommes tous ambivalents, nous trouvons parfois un intrt dans une chose mais aussi dans son contraire. Il convient alors de revenir lessentiel, au vritable objectif, de rsister au petit plaisir temporaire, de rester authentique, de considrer les vraies valeurs, de ne jamais cder la tentation P-Lean, dlivre-nous du mal, amen ! Mais au-del de nos dfauts, nous avons aussi des qualits. Accepter cette ralit est un signe de maturit. Agenons les qualits des uns pour compenser les faiblesses des autres. Lobtention dune meilleure synergie est ce prix.

Conclusion

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Certains trouveront peut-tre que je nai pas assez dvelopp le volet relatif la mise en uvre concrte de la mthode (voir le chapitre 3). Je leur rpondrai que ce thme mriterait quon lui consacre un ouvrage entier ! Ce sera peut-tre le sujet dun autre livre que jintitulerai P-Lean 32 heures, comment faire ?. Limportant pour moi tait avant tout de vous montrer quun plus grand bien-tre tait possible et de dclencher chez vous le dsir (Want) de latteindre. Jespre y tre parvenu. Dautres pourront trouver que la parution de cet ouvrage nest pas opportune avec la crise financire qui svit actuellement. Envisager de ne travailler que quatre jours par semaine alors que certains perdent leur emploi peut avoir lair dune provocation. Et pourtant. Je me rappelle un directeur qui avait lanc la dmarche Lean dans son entreprise alors quelle avait de bons rsultats. Son argument tait que le moment ne pouvait pas tre mieux choisi pour mettre en uvre la mthode puisque lentreprise disposait, grce ces annes fastes, des capitaux suffisants. Or jai au contraire pu observer que ce ntait pas le bon moment, car les quipes ne voyaient pas pourquoi il leur fallait amliorer leurs performances alors que tous les objectifs de lentreprise taient atteints. Les chantiers Lean se sont alors limits des actions de surface, histoire de donner le change, et peu damliorations ont t obtenues. Je pense donc que P-Lean est une opportunit lheure actuelle, car la crise a rvl une drive profonde du capitalisme caractrise par des esprances de gains toujours suprieurs, un comportement irresponsable de la part de certains dcideurs et des visions parfois trs court terme. Les traders disent que les arbres ne montent pas jusquau ciel, mais ils ont oubli que cette rgle tait aussi valable pour eux, prfrant saveugler avec des mirages. Sans souhaiter personne de toucher le fond, je suis convaincu que la crise peut servir de dclencheur et entraner une profonde prise de conscience loccasion de rebondir et de donner naissance un systme de management plus performant, plus quitable et plus durable. Supposons un instant que par cette dmarche damlioration des performances de lentreprise nous parvenions rduire ne serait-ce que de moiti le temps perdu, ce serait dj beaucoup ! Sans mme viser si haut, si le simple fait davoir lu cet ouvrage vous a permis de prendre conscience de lampleur du gaspillage et du temps que vous pourriez gagner, si cette lecture pouvait vous amener changer ne serait-ce que quelques-uns de vos comportements de temps en temps, ce serait dj un grand pas. Il vous reste maintenant mettre en uvre les bonnes rsolutions que vous avez probablement prises. Constater les problmes est une chose, mais avant mme denvisager une solution, la question se poser est de savoir si lon veut vraiment se lancer dans une telle dmarche. Si cest le cas, alors la russite est possible !

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L o il y a une volont, il y a un chemin. L o on discute le chemin, il ny a pas de volont.


Comme on dit souvent, un problme bien pos est moiti rsolu ! Aussi jespre de tout cur que vous ne vous arrterez pas un simple constat et que vous trouverez dans cette mthode les moyens de russir rduire votre temps de travail et damliorer votre bien-tre. Lets get more and good luck !

Bibliographie
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