ANTONIO CARLOS PASQUALE DE SOUZA AMORIM O PLANEJAMENTO ESTRATGICO E SUAS IMPLICAES NO DESEMPENHO DAS ESCOLAS DE SO PAULO Projeto de pesquisa

apresentado ao Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie, como parte dos requisitos para obteno do grau de Mestre em Administrao de Empresas. Professor: Dr. George Rossi So Paulo 2004

REITOR DA UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Professor Doutor Manasss Claudino Fonteles. COORDENADORA GERAL DA PS-GRADUAO Professora Doutora Sandra Maria Dotto Stump. COORDENADOR DO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS Professor Doutor Rey naldo Cavalheiro Marcondes 2

No h vento favorvel para o homem que no sabe para onde vai Lucius Aneus Sneca 3

Dedicatria minha esposa Ktia pelo incentivo e apoio; s minhas filhas Amanda e Stella pelo esf oro em aceitar minha ausncia. 4

Agradecimentos Agradeo a todos que, de uma forma ou de outra, participaram deste projeto, com idi as, apoio ou incentivo, pois sem eles o caminho teria sido muito mais longo e di fcil: Ao carssimo Prof. Silvio Popadiuk pelos dois anos de contatos, orientaes, idias e es pecialmente pela incansvel cobrana por trabalhos elaborados com seriedade e qualid ade. Ao meu orientador de emergncia Prof. George Rossi por aceitar e conduzir o final deste trabalho com to pouco tempo.

Profa. Eliane Brito pelas inmeras horas de dedicao, sugesto e co-orientao, sem as qua s este estudo no seria possvel. Ao Prof. Moiss Ary Zilber pelas discusses que criaram a linha central deste estudo . Ao Prof. Reynaldo Marcondes por sempre estar disposio com seu apoio, direcionament o e motivao quando necessrios. Aos professores Roberto Gardesani, Walter Miyabara, Marcos Franklin, pelas conve rsas, idias, sugestes e incentivos nos inmeros encontros nos ltimos trs anos no Macke nzie minha irm Cynthia e aos funcionrios da MasterCard, por todos os pesados livros que trouxeram em seu retorno dos EUA para o Brasil em suas malas, isto no teve preo. A meus pais Denise e Edemar, pelo apoio constante. E especialmente a minha espos a Ktia e filhas Amanda e Stella, por tudo. 5

SUMRIO RESUMO.......................................................................... ....................................................... 11 ABSTRACT ............ ................................................................................ ................................ 12 INTRODUO ..................................... ................................................................................ . 13 1 FUNDAMENTAO TERICA.......................................................... ............................18 1.1 VISO GERAL DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO.......... .................................................. 18 1.2 DEFINIO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO................................................................. 21 1. 3 NATUREZA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................................... ..................... 23 1.3.1 Benefcios do Planejamento Estratgico............... .................................................. 23 1.3.2 Erros de interpretao d o Planejamento Estratgico............................................. 25 1.4 PRO CESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................ .................. 27 1.4.1 Planejando o plano.................................. ................................................................ 30 1.4.2 Formul ando a Misso e a Viso............................................................. ................. 31 1.4.3 Planejando aes......................................... ............................................................ 33 1.4.4 Planejamen to de contingncias .............................................................. ................. 35 1.4.5 Implementao ........................................... ............................................................. 36 1.4.6 Outros Mo delos .......................................................................... ............................. 41 1.5 ANLISE DOS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO. ......................................... . 43 1.5.1 Semelhana de Modelos de Planejamento ...................................... ........................ 44 1.6 MENSURAO DE DESEMPENHO ........................... ........................................................... 49 1.6.1 Indicadores de desempenho ................................................................. ................... 49 1.6.2 Uso de Indicadores de desempenho organizacional ... ............................................ 52 1.6.3 O Balanced Scorecard (BSC) ............................................................................... ... 57 1.6.4 Indicadores subjetivos ............................................ ................................................. 68 2 PROBLEMA, OBJETIVO E VARIV EIS DA PESQUISA .......................................... 70 2.1 PROBLEMA DE PE SQUISA. ........................................................................ ........................ 70 2.2 OBJETIVOS ...................................... ................................................................................ . 71 2.2.1 Objetivos especficos ................................................. .............................................. 71 2.3 DEFINIO OPERACIONAL DAS VARIV EIS ...................................................................... 73 2. 3.1 Varivel independente ........................................................ ..................................... 73 2.3.2 Varivel dependente ............... ................................................................................ . 76 6

2.4 HIPTESES. ................................................................... ................................................... 78 3 PROCEDIMENTOS METODOLGIC OS ..................................................................... 80 3.1 TIPO ........................................................................... ...................................................... 80 3.2 POPULAO ............ ................................................................................ ......................... 80 3.2.1 Amostra...................................... .............................................................................. 8 1 3.2.2 Descrio da Amostra ....................................................... ...................................... 81 3.3 SUJEITO DE PESQUISA .............. ................................................................................ ........ 84 3.4 INSTRUMENTO DE COLETA .......................................... ..................................................... 85 3.4.1 Grau de Planejame nto............................................................................. ................ 85 3.4.2 Sofisticao do Planejamento Estratgico ................... ........................................... 90 3.4.3 Indicadores de desempenho. ................................................................................ . 107 3.5 COLETA DE DADOS ...................................................... ................................................... 109 3.6 TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................................... .............. 109 3.7 LIMITAES DO ESTUDO......................................... ....................................................... 110 4 APRESENTAO E ANLISE D OS DADOS .............................................................111 4.1 ME TODOLOGIA DE ANLISE ............................................................. ............................. 111 4.1.1 Hipteses ................................ ............................................................................... 112 4.1.2 Estatstica de teste ................................................... .............................................. 112 4.1.3 Nvel de Significncia..... ................................................................................ ....... 113 4.2 GRAU DE PLANEJAMENTO............................................ .................................................. 114 4.3 INDICADORES DE DESEMP ENHO ........................................................................... .......... 116 4.3.1 Indicadores de Desempenho Financeiro....................... ........................................ 116 4.3.2 Indicadores de Desempenho de Clientes............................................................... 121 4.3. 3 Indicadores de Desempenho Aprendizado e Crescimento .......................... .......... 126 4.3.4 Indicadores de Processos Internos.......................... .............................................. 132 4.4 ANLISE DOS DADOS ......... ................................................................................ ............ 137 4.5 SOFISTICAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................ ................................. 139 4.5.1 Sofisticao da Preparao ................. ................................................................. 139 4.6 SOFIST ICAO DO PLANEJAMENTO.............................................................. .................. 141 4.7 SOFISTICAO DA IMPLEMENTAO ............................... .............................................. 142 4.8 SOFISTICAO TOTAL........... ................................................................................ ......... 144 5 CONCLUSES........................................................ .......................................................... 145 7

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................... .....................152 7 APNDICES ............................................. ......................................................................... 161 7. 1 APNDICE A - QUESTIONRIO DE PESQUISA ............................................ ...................... 161 7.2 APNDICE B - RELATRIO DE ESCOLAS PESQUISADAS ....... ........................................... 169 Lista de Quadros QUADRO 1 - EVOLUO PERCENTUAL DO NMERO DE MATRCULAS E DE ESTABELECIMENTOS DE ENSINO N O ESTADO DE SO PAULO ............................................................ .................................................................... 14 QUADRO 2 MEDIO DOS TEMAS FINANCEIROS ESTRATGICOS........................................... .............................. 62 QUADRO 3 RELAO DE PERGUNTAS POR HIPTESE ......... ................................................................................ .. 79 QUADRO 4 - PARTICIPAO DA ESCOLA EM GRUPO DE EMPRESAS........................ .................................................. 82 QUADRO 5 - TIPO DE ADMINIS TRAO DA ESCOLA ................................................................... ............................. 82 QUADRO 6 - MTODO DE ENSINO ..................... ................................................................................ ...................... 82 QUADRO 7 - ORIENTAO RELIGIOSA .......................... ................................................................................ .......... 82 QUADRO 8 - TOTAL DE ALUNOS DA ESCOLA ............................. .............................................................................. 8 3 QUADRO 9 - IDADE DA ESCOLA ................................................... ........................................................................... 83 Q UADRO 10 - TOTAL DE EMPREGADOS ................................................. .................................................................. 83 QUADRO 11 - CARGO DO RESPONDENTE.......................................................... ....................................................... 84 QUADRO 12 - IDADE DO RESPONDENTE .................................................................... .............................................. 84 QUADRO 13 - GRAU DE INSTRUO DO R ESPONDENTE ..................................................................... ..................... 84 QUADRO 14 ESPECIFICAO DA ESCALA UTILIZADA PARA OS INDICAD ORES DE DESEMPENHO ......................... 107 QUADRO 15 - CONJUNTO DE INDICAD ORES UTILIZADOS NA PESQUISA. ................................................... ............. 108 QUADRO 16 - FREQNCIAS DA SOFISTICAO DE PLANEJAMENTO .............. ....................................................... 114 QUADRO 17 ESTATSTICAS DE AVALIAO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAO ENTRE O DESEMPENHO E DOS GRAUS DE PLANEJAMENTO INTUITIVO E OPERACIONAL .................................. ........................................... 115 QUADRO 18 - TABULAO CRUZADA ENTRE RECEITA LQUIDA E O GRAU DE PLANEJAMENTO ......... .................. 117 QUADRO 19 - TABULAO CRUZADA ENTRE MARGEM BRUTA E EXISTNCIA O GRAU DE PLANEJAMENTO ......... 118 QUADRO 20 - TABULAO CRUZADA ENTRE MARGEM LQUIDA E O GRAU DE PLANEJAMENTO .......................... 118 QUADRO 21 - TABULAO CRUZA DA ENTRE VENDAS POR FUNCIONRIO E O GRAU DE PLANEJAMENTO ............ 119 QUADRO 2 2 - TABULAO CRUZADA ENTRE LIQUIDEZ E O GRAU DE PLANEJAMENTO ...................... .................. 120 QUADRO 23 - ESTATSTICAS DE AVALIAO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAO ENTRE O DESEMPENHO FINANCEIRO E A EXISTNCIA DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................. ................................. 121 QUADRO 24 - TABULAO CRUZADA ENTRE FIDELIZAO DE CLIENTES E O GRAU DE PLANEJAMENTO ... .......... 122 QUADRO 25 - TABULAO CRUZADA ENTRE TOTAL DE NOVOS CLIENTES E O GRAU DE PLANEJAMENTO ........... 122 8

QUADRO 26 -TABULAO CRUZADA ENTRE NMERO DE NOVOS PRODUTOS E CURSOS E O GRAU DE PLANE JAMENTO ........................................................................ .................................................................. 123 QUADRO 27 - TABULAO CRUZADA ENTRE TOTAL DE RECLAMAES E O GRAU DE PLANEJAMENTO............... 124 QUADRO 28 - TABULAO CRUZADA ENTRE SATISFAO DOS CLIENTES E O GRAU DE PLANEJAMENTO ............ 125 QUADRO 29 - ESTATSTICAS DE AVALIAO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAO ENTRE O DESEMPENHO DE CLIENTES E A EXISTNCIA DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ... ........................................... 126 QUADRO 30 - TABULAO CRUZADA ENTRE CURSOS PATROCINADOS PELA EMPRESA E O GRAU DE PLANEJAMENTO ...................... ................................................................................ .................................... 127 QUADRO 31 - TABULAO CRUZADA ENTRE CURSOS REALIZADOS E PAGOS PELOS FUNCIONRIOS E O GRAU DE PLANEJAMENTO ................... ................................................................................ ....................................... 128 QUADRO 32 - TABULAO CRUZADA ENTRE PROP ORO DE PESSOAL QUALIFICADO/TITULADO E O GRAU DE PLANEJAMENTO ..................... ................................................................................ ..................................... 128 QUADRO 33 - TABULAO CRUZADA ENTRE SATISF AO DOS E O GRAU DE PLANEJAMENTO ............................ 129 QUADRO 34 - TABUL AO CRUZADA ENTRE INCENTIVOS CONCEDIDOS AOS FUNCIONRIOS E O GRAU DE PLANEJAMENTO ... ................................................................................ ....................................................... 130 QUADRO 35 - TABULAO CR UZADA ENTRE AVALIAO DE COMPETNCIAS E O GRAU DE PLANEJAMENTO ..... 131 QUADRO 36 - E STATSTICAS DE AVALIAO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAO ENTRE O DESEMPENHO DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO E A EXISTNCIA DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............ 131 QUADRO 37 - TABULAO CRUZADA ENTRE ATIVIDADES TERCEIRIZADAS E O GRAU DE PLANEJAMENT O.......... 132 QUADRO 38 - TABULAO CRUZADA ENTRE QUANTIDADE DE INOVAES E O GRAU DE PLANEJAMENTO ......... 133 QUADRO 39 - TABULAO CRUZADA ENTRE DESPERDCIO DE MATERIAI S E O GRAU DE PLANEJAMENTO .......... 134 QUADRO 40 - TABULAO CRUZADA UTILIZAO DA CA PACIDADE INSTALADA E O GRAU DE PLANEJAMENTO. 134 QUADRO 41 - TABULAO CRUZADA ENTRE CUSTOS DE PRODUTOS E SERVIOS E O GRAU DE PLANEJAMENTO 135 QUADRO 42 - TABULAO CRUZ ADA ENTRE PRAZOS DE ENTREGA E O GRAU DE PLANEJAMENTO ...................... 136 QUADRO 43 -TABULAO CRUZADA ENTRE CONTROLE DE QUALIDADE E O GRAU DE PLANEJAMENTO .. ............ 136 QUADRO 44 - ESTATSTICAS DE AVALIAO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAO ENTRE O DESEMPENHO DE PROCESSOS INTERNOS E A EXISTNCIA DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTR ATGICO .......................... 137 QUADRO 45 CONSOLIDAO DE CORRELAES ENCONTRADAS.. ...................................................................... 138 QUADR O 46 - FREQNCIAS DA SOFISTICAO DA FASE DE PREPARAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATG CO ............................................................................. ................................................................ 140 QUADRO 47 ESTATSTICAS DE AVALIAO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAO ENTRE O DESEMPENHO DA ESCOLA E A SOFISTICAO DA FASE DE PREPARAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO............ ..... 140 QUADRO 48 - FREQNCIAS DA SOFISTICAO DA FASE DE PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE PLANEJAME NTO ESTRATGICO .................................................................. ........................................................................... 141 QUADRO 49 - ESTATSTICAS DE AVALIAO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAO ENTRE O DESEMPENHO DA E SCOLA E A SOFISTICAO DA FASE DE PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..... ....... 141 QUADRO 50 - FREQNCIAS DA SOFISTICAO DA FASE DE IMPLEMENTAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..................................................................... ........................................................................ 142 QUA DRO 51 - ESTATSTICAS DE AVALIAO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAO ENTRE O DESEMPENHO DA ESCO LA E A SOFISTICAO DA FASE DE IMPLEMENTAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........ .. 143 9

QUADRO 52 - FREQNCIAS DA SOFISTICAO TOTAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO..... ....... 144 QUADRO 53 - ESTATSTICAS DE AVALIAO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAO ENTRE O DES EMPENHO DA ESCOLA E A SOFISTICAO TOTAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO........................ ...................... 144 QUADRO 54 - RELAO DE CUMPRIMENTO DE OBJETIVOS .................................... ............................................... 146 Lista Figuras FIGURA 1 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO APLICADO ........................... ............................................ 29 FIGURA 2 - MATRIZ DE PROBABILIDA DE IMPACTO ..................................................................... ......................... 35 FIGURA 3 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO EDUCACI ONAL SEGUNDO KAUFMAN, HERMAN E WATERS (2002).................................... ................................................................................ ....................................... 45 FIGURA 4 - MODELO DE PLANEJAMENTO EST RATGICO SEGUNDO STEINER (1979)............................................... 46 FIGURA 5 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO SEGUNDO DAVID (2001) ............... .................................. 47 FIGURA 6 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGIC O SEGUNDO PEARCE E ROBINSON (1997)............................ 48 FIGURA 7 CIRCU NSCREVENDO O DOMNIO DO DESEMPENHO DO NEGCIO ...................................... ..................... 54 FIGURA 8 O BALANCED SCORECARD FORNECE A ESTRUTURA PARA A TRADUO DA ESTRATGIA EM TERMOS OPERACIONAIS. .................................................................. ........................................................................... 58 FIGURA 9 MEDIDAS ESSENCIAIS PERSPECTIVA DO CLIENTE. ............................ ............................................... 64 FIGURA 10 - A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS O MODELO DA CADEIA DE VALOR GENRICA ............ 65 FIGURA 11 - A ESTRUTURA DE MEDIO DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO ............................. .......................... 67 FIGURA 12 OPERACIONALIZAO DA VARIVEL INDEPENDENTE GRAU DE SOFISTICAO DO PLANEJAMENTO .................................................... ................................................................................ ................................. 75 FIGURA 13 OPERACIONALIZAO DA VARIVEL DEPENDENT E "DESEMPENHO DA ESCOLA ................................ 76 FIGURA 14 - ASSERTIVA DO ELEMENTO DA DIMENSO PLANEJAMENTO DESESTRUTURADO ............................. ..... 86 FIGURA 15 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSO PLANEJAMENTO INTUITIVO . ......................................... 88 FIGURA 16 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTO S DA DIMENSO PLANEJAMENTO OPERACIONAL ESTRUTURADO ........... 90 FIGURA 17 - ELEM ENTOS DA DIMENSO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTRUTURADO ............................. .......... 91 FIGURA 18 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSO PLANEJAMENTO ESTRATG ICO ESTRUTURADO (FASE DE PREPARAO) ........................................................................ ....................................................................... 93 FIGURA 19 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTRUTURAD O (FASE DE PLANEJAMENTO)................................................................... ........................................................................ 94 FIGURA 20 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTRUTURAD O (FASE IMPLEMENTAO) ............................................................. ........................................................................... 97 10

Resumo A crescente concorrncia do setor educacional na cidade de So Paulo, tem forado as e scolas a adotarem uma postura mais profissional em sua gesto. Afim de manterem su as instituies competitivas, utilizando tcnicas modernas de administrao, os mantenedor es tm de preparar suas empresas para o futuro e suas constantes mudanas. O objetiv o deste estudo identificar a relao positiva do processo de planejamento e o desemp enho da escola. Foram utilizados conhecimentos tericos de planejamento estratgico e indicadores de desempenho na elaborao de um instrumento de pesquisa que, aplicad o junto a mantenedores, diretores e gerentes, determinou o grau de planejamento que a escola adota, a sofisticao do processo utilizado e seu desempenho para um pe rodo de 2 anos. Os resultados apontam para a existncia de correlao entre o grau de p lanejamento e do processo de implantao do plano com o melhor desempenho das escola s pesquisadas. Palavras Chave: planejamento estratgico, indicadores de desempenho , gesto escolar Linha de pesquisa: Estratgias Empresariais 11

Abstract The competition increase in the educational industry, has forced private schools in the city of So Paulo, to adopt a more professional approach in school managem ent. In order to maintain their institutions competitivity, their boards and dir ectors has to prepare them to face a constant changing future. This researchs obj ective is to identify a positive relationship between the planning process and s chools performance. Knowledge in Strategic Planning and Business Performance has been used to elaborate a research instrument to be applied to school principals, managers and owners, and determine what planning process they follow, how sophi sticate this process is and the schools performance in the past two years. The re sults indicate a correlation between the planning process, its implementation pr ocess and the researched schools performance. Keywords: strategic planning, performance measurement, school management Researc h line: Business Strategies 12

INTRODUO A estabilizao econmica e o controle da inflao pelo governo na segunda metade da dcada de 90 obrigaram as empresas a fazer grandes mudanas a fim de se tornarem mais com petitivas e sobreviver. A entrada de novos competidores, o controle rigoroso de custos, a ateno ao servio e atendimento ao cliente, tornaram-se fatores crticos para o sucesso no lugar dos repasses de custos, gesto de caixa e aplicaes de fundos no mercado financeiro.

O setor privado de ensino bsico no uma exceo regra, com muita lentido as escolas aco daram para a dura realidade de seu mercado, e vm enfrentando problemas como o aum ento de estabelecimentos concorrentes, baixo crescimento populacional, reduo da re nda familiar, diminuio do nmero de crianas por famlia (CAFARDO, 2002). Combinados s ltimas crises financeiras, estes fatores resultaram em perdas de at 40 % no nmero de alunos de algumas escolas tradicionais e geraram previses pessimista s do fechamento de cerca de 25% dos estabelecimentos na cidade de So Paulo at 2005 . (CAFARDO, 2002). O Quadro 1 mostra a evoluo das matrculas e dos estabelecimentos de ensino fundament al e mdio no Estado de So Paulo, onde se pode- observar o crescimento no nmero de i nstituies muito superior ao de matrculas. No caso dos Ensinos Mdio Privado e Fundame ntal Pblico, houve queda nas matrculas enquanto novas escolas surgiam para competi r num mercado estagnado. O caso do ensino mdio mais grave, pois o crescimento de estabelecimentos em cerca de 25% foi acompanhado por uma pequena alterao total de matrculas, mas com uma migrao de alunos das escolas particulares para as pblicas. 13

EVOLUO DE MATRCULAS E ESTABELECIMENTOS DE ENSINO Ensino Mdio Matrculas Pblica 1998-199 9 1999-2000 2000-2001 2001-2002 1998-2002 7,80% 2,67% -2,14% 2,05% 10,54% Privad a -0,42% -5,06% -2,69% -1,47% -9,36% Estabelecimentos Pblica 8,23% 4,84% 3,64% 8, 36% 27,44% Privada 10,88% 4,75% 2,69% 2,86% 22,69% Ensino Fundamental Matrculas Pb lica -1,19% -1,85% -2,54% -1,92% -7,29% Privada -0,38% 0,38% 0,77% 0,45% 1,23% E stabelecimentos Pblica 2,28% 0,87% 1,86% 1,15% 6,30% Privada 8,02% 6,82% 5,58% 5, 45% 28,46% Quadro 1 - Evoluo percentual do nmero de matrculas e de estabelecimentos de ensino n o Estado de So Paulo Fonte Censo Escolar 1998 a 2002 Ministrio da Educao Apesar deste quadro, poucas instituies tm tomado alguma atitude sria para enfrentar o problema e se tornarem empresas lucrativas, adotando prticas profissionais de g esto e prestando um atendimento eficaz ao cliente. A grande maioria ainda se cons idera uma instituio especial onde a qualidade de ensino e a assistncia filantrpica s uperam o desempenho financeiro em importncia. (CAFARDO 2002) Para Kaufman, Herman e Waters (2002), nunca antes os educadores foram to exigidos a fazer cada vez mais, devendo apaziguar pais, lidar com traficantes de drogas e oficiais da lei, bem como dirigir instrutores, nutricionistas e profissionais da sade. A Legislao atribui cada vez mais deveres e responsabilidades s escolas, que dispem cada vez menos de menos recursos para isto. Lderes educacionais devem estar preparados para criar e gerenciar o futuro da esc ola. DOnofrio e Jackson (1999) afirmam que as novas tecnologias de comunicao esto tr ansformando o ambiente da educao na transmisso e gesto do conhecimento. 14

A falta de professores qualificados requer novas maneiras das escolas formarem s eus alunos, a base de conhecimento exigida expande-se rapidamente, incluindo hab ilidades tecnolgicas bem como fundamentos slidos de leitura, redao, matemtica e cincia s sociais. Segundo Moxley (2003, p.3) as presses geradas por estas condies e a tolerncia zero do pblico na busca por um ambiente seguro e ordeiro, tm colocado as escolas num estad o de gesto de crise, e um plano pode prover uma direo clara para o lder educacional manter a estabilidade na escola. A autora afirma que a esperana para as instituies de ensino hoje seria o desenvolvi mento de um plano estratgico para o futuro, pois os pais esto exigindo retorno com pleto de seu investimento. Segundo Fox (1998, p.41) se o sistema escolar pretende ter sucesso, deve superar este modelo reativo e apavorado de operao, e as idias de Prosise (1999, p.10) comple tam o raciocnio de como as escolas devem atuar para sobreviverem, quando afirma q ue: a falta de continuidade levar frustrao, e a ausncia de acompanhamento de objetivo s e programas levar baixa produtividade da escola. Sarason e Tegarden (2003) dizem que existem diferentes concluses sobre se o plane jamento estratgico melhora o desempenho das empresas, sendo este um debate com ad vogados em ambos os lados. As autoras citam Ansoff (1965 e 1991), Mintzberg (199 1 e 1994) e vrios estudos que apontam em muitas direes. Porm completam que algumas r evises de literatura e meta-anlises mostram uma relao positiva, ainda que modesta, e ntre Planejamento Estratgico e Desempenho. 15

Boyd (1991) aponta para a evidncia tnue de relao entre Planejamento Estratgico e dese mpenho, porm mostra a existncia de estudos sobre a adoo ou no de processos de planeja mento, excluindo-se a qualidade do plano elaborado. O autor completa afirmando q ue os indicadores de desempenho utilizados poderiam subestimar os efeitos do pla nejamento. Miller e Cardinal (1994 p.1662), ao analisarem 36 estudos concluem que o Planeja mento Estratgico afeta positivamente o desempenho da empresa; Schwenk e Schrader (1993 p.60) chegam mesma concluso e acrescentam que os processos de planejamento devem ser adotados por pequenas empresas, com possvel impacto positivo. A pergunta: O Planejamento Estratgico reflete-se positivamente no desempenho?, marc a ento o incio deste estudo que, por meio de uma pesquisa de campo nas escolas da cidade de So Paulo, procurou identificar a adoo de um processo formal de planejamen to estratgico e sua influncia no desempenho medido por indicadores baseados na met odologia do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997). Demonstrando assim que o posicionamento em relao estratgia pode ser um fator decisi vo no sucesso das escolas, pois como afirma Cook (1990): excelncia - ela no acontec e simplesmente. Os resultados podero servir como um estmulo ao segmento de educao, no sentido de sinalizar que o planejamento, como uma ferramenta gerencial, pode co ntribuir com o seu desempenho e sua sobrevivncia. Em termos acadmicos o estudo ajuda na discusso sobre a contribuio do planejamento fo rmal para o desempenho de pequenas e mdias empresas num ambiente competitivo espe cfico como o que ser analisado. 16

A pesquisa est dividida em cinco partes: a primeira contendo uma reviso bibliogrfic a sobre planejamento estratgico; a segunda apresentando o problema de pesquisa, o bjetivos, hiptese, variveis da pesquisa e delimitaes; a terceira apresenta os proced imentos metodolgicos utilizados na pesquisa de campo, a quarta apresenta a anlise dos dados obtidos no campo, e a ltima concluso. 17

1 FUNDAMENTAO TERICA Como descrito na introduo, este estudo procura determinar se a prtica do Planejamen to Estratgico por meio de um mtodo formal utilizada pelas escolas de So Paulo, e se este processo traz benefcios s instituies de ensino. A fundamentao terica examina o processo de planejamento estratgico e os indicadores de desempenho e estar dividido da seguinte nas seguintes sees: Viso geral do Planeja mento Estratgico; Definio do Planejamento Estratgico; Natureza do Planejamento Estra tgico; Processo do Planejamento Estratgico; e Mensurao de Desempenho. 1.1 Viso Geral do Planejamento Estratgico Segundo Schlechty (1997) o planejamento estratgico, executado corretamente, til, e nas mos de lderes hbeis e persistentes uma ferramenta poderosa. J Kaufman e Herman (1991) alertam para o perigo do Planejamento Estratgico se torn ar uma moda educacional passageira, apesar de ser um avano muito importante para este destino, pois alguns educadores abraaram uma causa emprestada dos livros dos empresrios sem uma clara idia do que , do que deveria produzir e como difere dos o utros tipos de planos. Segundo os autores, vital para o futuro das crianas bem co mo de todos os envolvidos na escola que um planejamento estratgico sensvel, vlido e til seja cumprido. Tinto (1993) afirma que no h solues fceis para o problema da evaso de alunos, e que o comprometimento de toda instituio com seus alunos a base de qualquer programa de r eteno de estudantes bem sucedido. Para o autor este comprometimento no est nas publi caes, apresentaes e brochuras, mas no duradouro compromisso do corpo docente e 18

da administrao com a educao unos so derivados de programas vadas de um esforo concentrado s depende de uma grande mudana

de seus alunos. Atualmente os ganhos altos na reteno de al temporrios ou de curto prazo e de circunstncias deri para reter alunos. Uma poltica sria de reteno de aluno na estrutura e no funcionamento da instituio.

Para Kotler e Fox (1994) h diversos graus de sofisticao nos sistemas de planejament o utilizados pelas escolas, de simples oramentos a processos formais de planejame nto a longo prazo. Para os autores o planejamento e controle orientam as operaes d a instituio em seu mercado, e embora muitos educadores resistam a processos formai s e sofisticados, estes podem contribuir para a eficcia institucional. Kaufman e Gris (1995) enumeram seis fatores crticos para o sucesso do planejamento estratgico: 1) sair da zona de conforto para definir e alcanar destinos melhores, 2) diferenciar entre fins e meios, focando no o quee no como, 3) usar e integrar tod os os nveis de resultados, Mega (sociedade e comunidade), Macro (Organizao) e Micro (indivduos e pequenos grupos), 4) preparar objetivos que incorporem medidas de c omo sero atingidos, 5) definir as necessidades e brechas entre os resultados corren tes e os desejados, e 6)usar uma viso ideal como base para planejar, no restringin do o processo organizao.

Segundo Alexander e Serfass (1998) o desenvolvimento de um futuro estratgico muit o importante para a eficincia e sobrevivncia das organizaes, porm a determinao do futu o por meio de um processo de viso e previso no conhecido e praticado largamente pel as escolas. Os autores identificam dois tipos de lderes organizacionais, o primei ro composto por aqueles guiados pela tradio ao tomar decises autoritrias de cima para baixo, e o segundo composto por lderes que monitoram as necessidades dos estudant es e stakeholders e respondem a elas para manter consistncia de propsito. De acord o com os 19

autores as instituies do primeiro grupo tendem a se limitar a aprender com os inve stimentos e esforos do segundo. Os autores afirmam tambm que os planejadores educacionais se apoiaram demasiadame nte em planos de curto prazo e planos operacionais por dcadas que, usualmente, er am desenvolvidos pelos mantenedores e em nveis hierrquicos superiores e enviados p ara os departamentos responsveis. Aps os anos 70 o planejamento estratgico, que tin ha ganho fora na indstria, encontra seu espao em algumas instituies por meio de lider anas empreendedoras que acreditam em planejamento para o futuro de forma a garant ir uma consistncia de propsito. Colombo (1999) define trs nveis de planos, o Estratgico mais esttico, genrico, de lon go prazo, abordando a escola em sua totalidade, o Ttico, mais analtico, de mdio pra zo, abordando cada aspecto separadamente, e o Operacional, detalhado, de curto p razo, focado nas rotinas e tarefas isoladamente. Kaplan e Beinhocker (2003) defendem que poucas decises verdadeiramente estratgicas so tomadas dentro do contexto de um processo formal, porm completam que, se encar ado com seriedade e definidor de objetivos claros, o planejamento estratgico form al pode se tornar uma fonte de vantagem competitiva ao invs de perda de tempo. 20

1.2 Definio de Planejamento Estratgico Steiner (1979) afirma que o Planejamento Estratgico lida com o futuro das decises atuais, um processo, uma filosofia e um conjunto inter-relacionado de planos, no h um modelo nico e cada empresa deve desenvolver seu sistema de planejamento que a tenda suas caractersticas nicas. O autor ainda afirma que o planejamento estratgico est profundamente entrelaado em todo o tecido do gerenciamento, no algo separado o u distinto do processo de gesto. O planejamento estratgico fundamental no auxlio ao s executivos para descarregar suas responsabilidades de gesto estratgica. O planej amento estratgico vital para o sucesso das empresas. Pearce II, Freeman e Robinson (1987) definem planejamento estratgico como o proce sso de determinar a misso, principais objetivos, estratgias e polticas que dirijam a alocao e aquisio de recursos para atingir a metas organizacionais. Quando o termo Planejamento Estratgico utilizado a inteno demonstrar que o processo de planejament o envolve a utilizao de procedimentos explcitos e sistemticos para angariar o compro metimento e envolvimento de todos os stakeholders afetados pelo plano. Para Alexander e Serfass (1998) o planejamento estratgico permite que a empresa s e reorganize continuamente com viso de seu futuro, identificando o que compe seu n egcio e onde ele se encontra no momento; permite tambm a determinao dos objetivos e estratgias necessrios para orientar a organizao para o futuro. O Planejamento Estratg ico trabalha bem quando os educadores reexaminam em qual negcio esto e quais so as necessidades de seus clientes e stakeholders, e tambm define como todos os compon entes da organizao se relacionam entre si e com os ambientes internos e externos, fornecendo direcionamento e limites nos planos de curto, mdio e longo prazo. 21

O Planejamento Estratgico, para Kaufman e Herman (1991), um processo ativo que an alisa realidades atuais e oportunidades para produzir estratgias e tticas teis a fi m de alcanar um futuro melhor. No um processo linear derivado ou implantado de man eira autoritria, nem intuitivo ou construdo sobre palpites e sentimentos, ele envo lve parceiros na definio e suporte aos propsitos e misses, provendo planos para prog resso orientado a resultados. Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993, traduo nossa) definem Planejamento Estratgico co mo o processo pelo qual os membros dirigentes de uma organizao vem seu futuro e dese nvolvem as operaes e procedimentos necessrios para alcanar este futuro. Os autores de fendem que esta viso do estado futuro da organizao oferece tanto a direo quanto energ ia para que ela se mova, e que este processo de viso futura se diferencia do plan ejamento de longo-prazo, que no passa de uma extrapolao das tendncias atuais do negci o, por ser mais uma tentativa de antecipao e preparao para o futuro, fundamentado na crena que o futuro pode ser alterado ou influenciado pelas aes presentes. Para Bryson (1995), Planejamento Estratgico um esforo disciplinado para a produo de decises e aes fundamentais, que moldar e guiar o que uma organizao , o que ela faz e que o faz, a coleta ampla e efetiva de informaes, o desenvolvimento e explorao de al ternativas estratgicas e a nfase, no futuro, das decises presentes. O Planejamento pode facilitar a comunicao e participao, acomodar as divergncias de interesses e valo res, desenvolver a tomada de deciso analtica sbia e racional, e promover a implantao bem sucedida da estratgia. Larsen, Tonge e Ito (2000, traduo nossa) definem para seu estudo que planejamento estratgico uma reviso formal das competncias e fraquezas da empresa e de oportunidad es futuras levando a decises voltadas ao crescimento da empresa. 22

1.3 Natureza do Planejamento Estratgico De acordo com Steiner (1979) o Planejamento Estratgico inclui quatro pontos de re ferncia, o autor afirma que primeiro o planejamento lida com as conseqncias futuras das decises, em segundo um processo que a organizao experimenta e mantm ao longo do tempo, em terceiro o autor acredita que o planejamento um filosofia de vida par a a organizao, e por ultimo a estrutura que conecta os planos estratgicos, programa s de mdios prazo e oramentos e planos operacionais de curto prazo. Para Cook (1990) o Planejamento Estratgico tem auxiliado escolas na criao do futuro focando sua energia e atividades num plano compreensivo de longo prazo com revi ses cuidadosas dos resultados presentes. Alexander e Serfass (1999 traduo nossa) declaram que: Planejamento estratgico permite a uma organizao se regenerar continuamente pela viso de seu futuro, assumindo o que e onde se encontra no momento, e determinando qua is objetivos e estratgias so necessrios para mover-se em direo a seu futuro 1.3.1 Bene fcios do Planejamento Estratgico De acordo com Steiner (1979) o Planejamento Estratgico formal introduz na organiz ao um conjunto de foras e ferramentas para a tomada de decises por toda a empresa. E ntre as mais importantes, ele cita que: simula o futuro, aplica a viso sistmica da empresa, fora a definio de objetivos, revela futuras oportunidades e ameaas, aprese nta diretrizes para tomada de deciso em toda empresa, base para outras funes gerenc iais, indicador de desempenho, acelera para a alta gerncia resultados e temas est ratgicos. O autor completa que resultados diretos, substanciais e importantes dev em ser esperados de um sistema de 23

planejamento efetivo e que valores comportamentais como a criao de um canal de com unicao, a atuao como ferramenta de treinamento gerencial e crescimento de um sentido de participao, poderiam ser esperados tambm. Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) defendem que o Planejamento Estratgico fornece o modelo e as diretrizes para que todos na organizao tratem situaes estratgicas de f orma similar, discutam o assunto na mesma linguagem e tomem decises baseados em u m mesmo conjunto de valores, dentro de prazos razoveis. O planejamento estratgico permite aos lderes organizacionais liberar a energia da organizao orientada por uma viso comum e a crena de que esta viso pode ser alcanada. Os autores completam dizendo que o Planejamento Estratgico auxilia a organizao a de senvolver, organizar e utilizar uma melhor compreenso do ambiente competitivo em que est inserida, avaliando suas potencialidades e fraquezas face indstria e merca do em que compete e das necessidades de seus clientes atuais e potenciais. Em seu estudo, Miller e Cardinal (1994) concluem que planejamento estratgico afet a positivamente o desempenho das empresas. Segundo os autores a inconsistncia de concluses deve-se a questes metodolgicas, grandes responsveis pelos debates a respei to do valor do Planejamento Estratgico. O Planejamento Estratgico para Bryson (1995) uma maneira de ajudar organizaes e com unidades a lidar com as circunstncias da mudana, tem a inteno de melhorar a habilida de da organizao de pensar e agir estrategicamente, ajuda a construir com base em s eus pontos fortes e aproveitar as grandes oportunidades enquanto superam suas fr aquezas e ameaas sua existncia. 24

De acordo com Larsen, Tonge e Ito (2000), o planejamento estratgico melhora a luc ratividade, o mix de produtos, tomada de decises e comunicao. Para os autores benefcio s como motivao gerenciamento de operaes, alocao de recursos, controles e crescimento d e ativos podem ser includos na lista. 1.3.2 Erros de interpretao do Planejamento Es tratgico Planejamento Estratgico porm no a resposta para todos os problemas gerenciais, obvi amente tem suas limitaes. Segundo Steiner (1979) h vrios aspectos crticos para o suce sso do plano: o ambiente pode demonstrar ser diferente do esperado, Resistncias I nternas; Planejar caro; Crises imediatas; Planejar difcil; Limitao de escolhas dent ro do plano; Limitaes impostas pelo processo. Para Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993), o planejamento estratgico no previso, pois esta no passa de uma simples extrapolao das tendncias atuais para o futuro: planeja mento estratgico mais preciso, pois a simples extrapolao para o futuro, mesmo em pe rodos curtos, raramente mostra-se correta, pois os ambientes interno e externo es to em constante mudana. O planejamento estratgico tambm no lida com decises futuras, na verdade, est focado n as decises presentes que afetaro a organizao e seu futuro, auxiliando os executivos a identificar o risco necessrio para atingir seus objetivos e compreender os parme tros envolvidos em suas decises. Davies e Ellison (1998) afirmam que as escolas devem resistir s presses de estende r seus planos operacionais para prazos mais longos de dois ou trs anos, pois isto no os torna 25

estratgicos. Segundo os autores o planejamento frequentemente considerado como de sejado, necessrio e erroneamente a soluo para o mau gerenciamento. Para Colombo (1999) a crena na impossibilidade de se planejar e organizar-se dian te de um cenrio cheio de mudanas e incertezas leva os profissionais a se acomodare m, abandonando uma postura pr-ativa e empreendedora. Mara (2000) defende em seu estudo que o processo de planejamento consome muito t empo e recursos que pequenas organizaes no dispem, e que o processo geralmente utili zado tedioso e gera planos que so descartados antes de sua implementao. A autora pr ope no entanto um novo processo que pode facilitar e produzir um plano estratgico de forma rpida e interessante para pequenas organizaes. Kaplan e Beinhocker (2003) discutem a afirmao de Mintzberg de que o Planejamento E stratgico um paradoxo pois, apesar de seu estudo mostrar que poucas decises estratg icas so tomadas no contexto de um processo formal com o objetivo correto em mente , o planejamento formal pode ser uma fonte de vantagem competitiva. 26

1.4 Processo de Planejamento Estratgico Bracker e Pearson (1986) identificam oito componentes de um processo de planejam ento em empresas de pequeno porte: Definio de objetivos; anlise do ambiente; anlise SWOT; formulao da estratgia; projees financeiras; oramentos funcionais; medidas de des empenho operacional e; procedimentos de controle e correo. Os autores, baseados ne stes componentes, identificaram quatro nveis distintos do processo de planejament o estratgico: 1. Desestruturado, no possvel identificar o planejamento estruturado na empresa 2. Intuitivo, o planejamento desenvolvido de acordo com a experincia e intuio dos p roprietrios da empresa, composto de planos de curto prazo, geralmente no escritos e dependentes do ambiente presente da empresa e dos objetivos dos proprietrios, p ara um perodo mximo de 1 ano. 3. Planos operacionais estruturados, o planejamento composto por planos de ao e ora mentos operacionais documentados, de curto prazo. O plano tpico inclui dados de c ontrole como cotas de produo, restries de custos e necessidade de pessoal, geralment e dentro do ano fiscal corrente. 4. Planos estratgicos estruturados, planos formais, escritos, de longo prazo que cobrem o processo de determinar os principais interesses externos focados na org anizao, as expectativas dos interesses internos dominantes, informao sobre desempenh o passado, presente e futuro da empresa, anlise ambiental e determinao dos pontos f ortes e fracos da empresa, com horizontes entre 3 e 15 anos 27

Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) apresentam uma viso mais completa do processo de planejamento estratgico; seu modelo, tambm til para pequenas e mdias empresas, or ganizaes sem fins lucrativos e rgos governamentais e no somente para grandes organizae e indstrias, oferece uma diretriz para as organizaes lidarem com as partes mais pr oblemticas do planejamento estratgico conforme a Figura 1. O modelo dos autores segue uma orientao prtica do planejamento com uma grande preoc upao com o uso e implantao, no apenas aps completo, mas a cada passo ao longo do proce sso, o modelo tambm difere de outros pela nfase nas decises orientadas pelos valore s e seu pesado foco na viso ideal do futuro da organizao.

A Figura 1 apresenta os componentes do processo de planejamento identificados po r Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993): Planejar o plano; Estabelecimento dos valo res; Formulao da misso; Modelagem estratgica do negcio; Avaliao do desempenho; Analise de falhas; Integrao dos planos; Planejamento de contingncias; e Implementao.

Segundo os autores seu modelo difere dos demais no seguintes aspectos: na contin uidade das fases de anlise ambiental e consideraes de uso, que se estendem por todo processo; na diviso da anlise interna em duas fases, que englobam aspectos difere ntes de uma nica; em seu enfoque da identificao de valores; na modelagem estratgica do negcio e da integrao dos planos de ao; e na escolha aps a anlise de falhas, que ace era o processo se as diferenas entre a modelagem estratgica do negcio e avaliao do de sempenho forem facilmente resolvidas. 28

Planejando o plano Identificao dos Valores Monitoramento do Ambiente Consideraes de Uso Formulao da Misso Modelagem Estratgica do Negcio Avaliao de Desempenho Anlise de Falhas Integrao dos Planos de Ao Planejamento de Contingncias Implementao Figura 1 - Modelo de Planejamento Estratgico Aplicado Fonte: Goodstein, Nolan e P feiffer (1993) Larsen, Tonge e Ito (2000) identificam como componentes do processo de planejame nto estratgico a identificao de objetivos; plano financeiro; misso de valores; estra tgia de marketing; analise da concorrncia; competncias corporativas; estrutura orga nizacional; analise do ambiente; analise de portfolio; avaliao corporativa; e proc essos de produo. 29

1.4.1 Planejando o plano O primeiro passo do processo consiste na preparao do processo de Planejamento Estr atgico, onde a organizao estabelece seu comprometimento e define a equipe responsvel , prazos, procedimentos, tarefas do comit, facilitadores e treinamento bsico para o sucesso do plano (GOODSTEIN; NOLAN; PFEIFFER,1993). Steiner (1979) coloca que as aspiraes, interesses, expectativas, atitudes e filoso fias pessoais so importantes no planejamento, pois essas originam as crenas e valo res, que podem e freqentemente determinam as escolhas gerenciais no processo de p lanejamento. Para Kaufman e Herman (1991) a identificao de valores e crenas organizacionais so as primeiras tarefas de um processo de planejamento, para os autores valores, crena s e desejos afetam a forma com que a equipe conduz o planejamento. Desta forma, necessrio que sejam identificados e partilhados formalmente entre os participante s do processo para obteno de consenso. O sucesso do processo depender da habilidade dos participantes em absorver novas filosofias ou reconsiderar crenas e valores bsicos sobre pessoas, sociedade e educao. Alexander e Serfass (1999) afirmam que fu no da equipe pesquisar os valores individuais, analis-los e certificar-se de seu co mpartilhamento com toda a organizao. A identificao de valores para Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) o segundo passo n o processo de planejamento, onde a equipe identifica seus valores individuais e os da organizao como um todo, sua filosofia de operao, sua cultura interna e dos sta keholders no futuro da empresa, a atividade se d pela ampliao do foco da equipe de planejamento do pessoal para um exame amplo do papel da organizao e seu funcioname nto como um sistema social. 30

Schlechty (1997) diz que crenas sobre propsitos, produtos, clientes e estrutura so componentes essenciais de onde a viso da escola emerge, porm tais crenas devem esta r lastreadas por valores claramente articulados e suportados pelo expresso compr omisso de realizao nas aes da escola. Para Alexander e Serfass (1999) a declarao de mi sso vem do estatuto da empresa suportado pelos valores compartilhados por seus me mbros. 1.4.2 Formulando a Misso e a Viso

Para Steiner (1979) em toda organizao h uma rede de objetivos e sua fundao a formula os propsitos bsicos e da misso da empresa, sua especificao uma funo muito importante alta gerncia. No h um consenso em seu formato e o que deve conter, mas, em geral, inclui uma declarao dos propsitos scio econmicos da companhia, mercados e produtos, c aractersticas, prticas gerenciais, relacionamento com a comunidade e desejos da al ta gerncia com respeito da conduta dos negcios a vrios cdigos de comportamento. Kaufman e Herman (1991) acreditam que a declarao de misso uma ampla descrio geral do propsito da organizao, ela pode ser motivadora, inspiradora e direcionadora, a decl arao de misso um resumo do propsito e da operao da empresa definindo em sua essncia mpresa e porque ela deve ser suportada pelos stakeholders.

Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) e Bryson (1995) afirmam que um dos mais impor tantes, e freqentemente difceis, aspectos do processo de planejamento a formulao de uma declarao de misso, pois ela apresenta organizao sua razo de ser, [...]a justif social de sua existncia, ela indica claramente o escopo e a direo das atividades da empresa e, dentro do possvel, prope uma formatao para a tomada de deciso em todos os nveis da empresa. Uma misso bem formulada prevenir a formulao,por parte das pessoas, 31

de planos e projetos que no estejam alinhados com os objetivos e direcionamento d a organizao. Bryson (1995) completa ainda que, mais do justificar sua existncia, a misso clarif ica o propsito e elimina um grande nmero de conflitos desnecessrios e ajuda a canal izar as discusses e atividades produtivamente. Alm disto, uma misso importante e so cialmente justificvel fonte de inspirao para os principais stakeholders, especialme nte os empregados. O autor coloca que duvidoso que alguma organizao j chegou a alca nar excelncia ou grandeza sem um consenso bsico entre os stakeholders sobre uma dec larao misso inspiradora. De acordo com Senge (2000) todos sabem o que querem da educao, pais, alunos profes sores, mantenedores, a viso comum alinha estes interesses diversos em torno da es cola, criando um sentido de comprometimento e desenvolvendo a imagem do futuro q ue todos querem criar juntos. Sem um processo sustentado para construir esta viso a escola no pode articular seu sentido de propsito. Segundo Larsen, Tonge e Ito (2000) declaraes de misso, apesar da falta de uma defin io formal, so uma descrio da filosofia e propsito da empresa, podendo ser utilizadas d e diversas formas, tais como motivao de empregados pela melhor compreenso sobre os objetivos do negcio ou pela especificao dos mercados-alvos da empresa. Declaraes de m isso podem auxiliar no clima organizacional ou no desenvolvimento das relaes da org anizao com seus fornecedores. 32

1.4.3 Planejando aes Steiner (1979) coloca que a grande estratgia definida pela misso, propsito, objetiv os e polticas, o planejamento de mdio prazo o processo onde os planos funcionais e specficos so preparados e inter-relacionados a fim de mostrar, em detalhe, como a estratgia ser executada para atingir os objetivos de longo prazo. O passo seguinte o desenvolvimento de planos operacionais de curto prazo em detalhes muito mais profundos que os de mdio prazo. Segundo Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) a Modelagem Estratgica do Negcio o proc esso pelo qual a organizao define o sucesso no contexto do negcio em que ela quer e star, como ser medido, como ser alcanado e que tipo de cultura ser necessrio para ist o, dentro dos parmetros da misso estabelecida. Nesta fase a equipe completa uma sri e de atividades que requerem uma viso criativa do futuro da organizao, por meio da projeo de cenrios e a identificao dos passos, responsabilidades e prazos para alcanar estes cenrios a equipe desenha modelos estratgicos do negcio que refletem os valore s e a misso criados em fases anteriores do processo. Para os autores os resultado s desta fase determinam o perfil estratgico da organizao, incluindo posicionamento quanto inovao, risco e relao com a concorrncia. Determinam tambm a linha de negcios al e proposta, uma lista de indicadores crticos de sucesso com prazos, aes estratgic as necessrias para alcanar os objetivos, e especificam a cultura que a organizao pre cisa ter para cada um dos objetivos. Porm antes de qualquer plano a organizao deve determinar seu estado presente. A ava liao acontece por meio de uma anlise SWOT (do ingls Strengths, Weakness, Opportuniti es, Threats). Essa anlise, como o nome j aponta identifica os pontos fortes, e fra cos, as oportunidades e as ameaas da empresa. A anlise do desempenho tem o objetiv o de prover as coordenadas para esta localizao (GOODSTEIN; NOLAN; PFEIFFER, 1993), 33

De acordo com Kaufman e Herman (1991) uma vez que o processo desenhou o futuro d esejado da organizao e os objetivos definidos e aceitos, uma anlise SWOT deve ser c ompletada, a fim permitir aos planejadores analisar as competncias disponveis para implementar estratgias e tticas, identificar as fraquezas a serem corrigidas, ide ntificar as oportunidades existentes no ambiente e descobrir as ameaas que devem ser evitadas ou ter seu impacto negativo diminudo. Bryson (1995) diz que a explorao dos ambientes internos e externos da organizao comb inada com a orientao da misso formam a fundao para identificar as questes estratgicas nvolvidas e o desenvolvimento de estratgias efetivas que crescero nas competncias i nternas aproveitando as oportunidades minimizando as fraquezas e ameaas. Para Bry son a organizao deve realizar anlises SWOT periodicamente, criando mtodos e sistemas para facilitar este processo. Alexander e Serfass (1999) defendem que para a escola definir onde ela quer estar deve proceder uma anlise dos ambientes internos e externos a fim de determinar su a competncias e fraquezas bem como das oportunidades e ameaas externas que impacta ro o futuro da organizao. A anlise interna feita pelo exame crtico de fatores como: c ultura organizacional, gerenciamento da escola, corpo docente, equipe, programas internos, currculos, recursos financeiros, tecnologia, relaes com a comunidade, ri tuais, tradies, processos, expectativas dos com clientes/stakeholders entre outros . A anlise externa requer um estudo cuidadoso das tendncias demogrficas, econmicas, po lticas, scio-culturais, tecnolgicas, educacionais e outras que podem impactar o fut uro organizacional. De posse deste conhecimento a equipe de planejamento pode de senvolver um cenrio do que pode ser o futuro da empresa (ALEXANDER; SERFASS, 1999 ). 34

1.4.4 Planejamento de contingncias Segundo Steiner (1979), o Planejamento Estratgico formal baseado em eventos com a grande probabilidade de acontecer, porm existem certas condies que podem prejudica r seriamente o futuro da organizao se vierem a ocorrer. O planejamento de contingnc ias trata destas ocorrncias, os planos so, na verdade, uma preparao para tomada de d ecises e aes especficas no caso da ocorrncia de eventos no planejados. O autor completa que o planejamento de contingncia visa melhorar a posio dos gerent es para enfrentar eventos inesperados, reduzindo o tempo de resposta e a incerte za na resposta a emergncias, os lados negativos seriam a tendncia a subestimar o i mpacto das ocorrncias ou criar cenrios muito pessimistas, e o efeito negativo no m oral e na motivao internos se forem divulgados. Para Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) dois conceitos so importantes, probabilid ade e impacto, o planejamento de contingncias, para os autores, envolve eventos c om potencial de alto-impacto no futuro da organizao, porm com baixa probabilidade d e ocorrer. A Figura 2 uma representao grfica do posicionamento do planejamento de c ontingncia em relao a outros processos de planejamento Alto QUADRANTE 1 Planejament o de Contingncia QUADRANTE 3 Baixo No requer Planejamento Baixa Probabilidade Figura 2 - Matriz de Probabilidade Impacto Fonte: Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1 993) 35 QUADRANTE 2 Planejamento Estratgico Aplicado QUADRANTE 4 Planejamento Operacional Alta Impacto

De acordo com Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) o desenvolvimento de um process o de identificao e reao a eventos imprevistos a maior contribuio do planejamento de c ntingncias a uma organizao, pois praticamente impossvel de antecipar e preparar para todos os eventos de baixa probabilidade de ocorrncia. 1.4.5 Implementao

Para Kaufman, Herman e Waters (2003) qualquer plano to bom quanto os resultados q ue ele gera, mas a maioria aps sua elaborao aguarda na sala de espera(traduo nossa) pa a impressionar visitantes. Steiner (1979) diz que, antes da implementao dos planos, h algumas tarefas a serem cumpridas pela gerncia, a organizao de todo o empreendimento deve estar a altura da s aes, tamanho e vontade da empresa. As tarefas chaves e seqncia das aes devem ser com unicadas, as responsabilidades distribudas, recursos materiais e humanos assegura dos, sistemas de motivao e incentivo organizados, programas de treinamento desenha dos, sistemas de informao instalados e a liderana gerencial que ir guiar efetivament e o esforo coletivo deve estar assegurada.

Steiner (1979) afirma que o desenvolvimento e a utilizao de tcnicas de controle par a a implantao dos planos so necessrios e envolvem algumas consideraes em relao gest essoas: tipos de controle, o estabelecimento de padres, a mensurao do desempenho em relao aos padres estabelecidos e avaliao do desempenho das aes corretivas. Em seu estudo, Alexander (1989) conclui que alguns fatores so fundamentais na imp lementao da estratgia: comunicao, iniciar com uma boa estratgia, obteno do 36

comprometimento e envolvimento dos funcionrios, prover recursos suficientes e des envolver um plano de implementao. Para Kaufman e Herman (1991) a implementao no apenas a operacionalizao dos planos, el a envolve a gesto estratgica da organizao, ou seja o monitoramento e a avaliao do plan o durante sua operao, tornando assim todo o processo em um processo cclico e contnuo . A implementao do plano envolve o desenvolvimento de estruturas dentro da organiz ao para atingir as estratgias, o monitoramento das atividades e estratgias e suas av aliaes, o desenvolvimento de sistemas integrados de informao gerencial, a modificao e adaptao das estratgias, tticas ou atividades de acordo com seu monitoramento e avali ao, assegurar da eficcia das atividades e sucesso da estratgia adotada. Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) enfatizam que o benefcio do planejamento estra tgico est em sua implementao, que varia de acordo com a estratgia escolhida pela empr esa, porm a implementao no marca o fim do processo de planejamento estratgico, uma fa se contnua que atravessa todas as outras dentro de um processo cclico. Os autores defendem que toda a organizao dever ser preparada para esta fase, pois se o planeja mento estratgico o mapa do caminho a ser seguido, seu valor s existir se a organizao segui-lo.

A comunicao do plano e sua apresentao e discusso deve, segundo Goodstein, Nolan e Pfe iffer (1993), envolver toda a organizao levando aos stakeholders um sentimento de propriedade do plano antes de sua implementao iniciar, os autores ainda completam que tambm so necessrias identificao e adequao: dos sistemas de controle gerencial, d programas de motivao e recompensa, dos sistema de informao gerencial e dos programas de treinamento e desenvolvimento de habilidades dos funcionrios. 37

Para Hussey (1996) o sucesso da estratgia requer inicialmente uma estratgia apropr iada, porm isto no o suficiente, ela tem de ser implementada com sucesso, para ist o sugere um modelo de implantao composto de oito variveis que, de acordo com o auto r, se mantido em harmonia melhoram as chances de sucesso. O modelo de Hussey (1996) composto pelas seguintes variveis: Estratgia A viso estratgica e as estratgias devem estar claramente definidas dentro do possvel. Tarefas O que a companhia deve ser capaz de fazer para implementar a estratgia. Pessoas Identificar as habilidades, competncias e motivao necessrias para o sucesso e desenvolv-las nos funcionrios quando no encontradas. Estrutura Identificar se a estrutura organizacional adequada para a implementao da estratgia, ou se deve ser mudada para tal. Processo de deciso Os processo de deciso devem ser aproximados dos clientes a fim de tornar a empresa mais gil e responsiva Cultura A cultura da organizao deve suportar a estratgia, caso contrario pode atuar no sentido contrrio, a mudana cultural da organizao necessria para garantir a implem entao da estratgia. 38

Sistemas de Informao Um sistema de informaes eficaz deve garantir que a informao cert chegue s pessoas certas, no caso de um sistema em conflito com a estratgia, um do s dois ser alterado. Sistemas de Controle Os sistemas de controle esto relacionados aos principais ele mentos da estratgia, devendo ser os mais apropriados para aquela a ser implementa da. Sistemas de Recompensas Os sistemas de recompensas so fatores crticos para o suces so porque orientam o comportamento, pois na dissonncia entre as recompensas e as aes da gerncia, so as recompensas que orientam os acontecimentos. Para Wright e Kroll (2000) a implementao eficaz exige que os administradores consi derem principalmente como a organizao deve ser estruturada para isto, e como a lid erana, o poder e a cultura da empresa devem ser administrados para que os stakeho lders trabalhem em conjunto para atingir os resultados esperados. Mintzberg e Quinn (2001) defendem que a implementao da estratgia composta das segui ntes atividades: mobilizao dos recursos, adequao da estrutura organizacional e siste mas de informao, reorganizao dos processos de controle, avaliao de desempenho, remuner ao e desenvolvimento gerencial. Segundo Hitt (2001) os fatores mais influentes na implementao da estratgia so: Governana corporativa, onde o relacionamento entre os stakeholders determinar a ma neira pela qual a empresa monitora e controla as decises e aes dos gerentes. 39

 A estrutura organizacional, pois para cada estratgia necessria uma estrutura difer ente. Liderana estratgica efetiva, capaz de antecipar eventos, identificar oportunidades , manter a flexibilidade e delegar poderes a fim de criar condies para a mudana est ratgica.

Administrao da inovao, uma capacidade vital para a implementao bem sucedida da estrat a da empresa. Thompson e Strikland (2001) elencam oito tarefas principais que os gerentes tem de cumprir para a implementao da estratgia: 1. Construir uma organizao com competncias , capacidade e recursos para levar a estratgia; 2. Desenvolver oramentos para dire cionar os recursos nas atividades crticas para o sucesso da estratgia; 3. Estabele cer procedimentos e polticas que suportem a estratgia; 4. Instituir um sistema de incentivo melhoria contnua; 5. Instalar sistemas operacionais, de comunicao, comrcio eletrnico e de gesto de informaes. 6. Desenvolver um sistema de recompensas atrelad o ao comprimento de objetivos de desempenho. 7. Criar um ambiente e cultura corp orativos que apiem a estratgia. 8. Exercer a liderana interna necessria para dirigir a implementao, e manter a o desenvolvimento da execuo da estratgia. 40

1.4.6 Outros Modelos Bryson (1995) Apresenta um modelo de planejamento com dez passos construdos numa forma ordenada e deliberada para forar a participao dos stakeholders: 1. A organizao deve concordar no processo utilizado para o planejamento e ento inic i-lo; 2. As responsabilidades da organizao devem ser definidas; 3. Misso e Viso devem ser esclarecidas 4. Os ambientes externo e interno devem ser avaliados pela uti lizao de um processo SWOT; 5. Estabelecimento dos assuntos a serem debatidos; 6. D esenvolvimento de estratgias para dirigir os debates; 7. Rever e aceitar os plano s estratgicos; 8. Estabelecer a viso; 9. Desenvolver o processo de implementao; 10. Reavaliar as estratgias do plano e o processo. Kaufman e Herman (1991) e Kaufman (1995) propem um modelo para sistemas educacionais pblicos ou privados, incluindo do berrio ao ensino superior composto de quatro reas com vrias tarefas em cada uma, Escopo, Coleta de dados, Planejamento e Implementao e Avaliao. 41

 Escopo definio do tamanho do planejamento, Mega, Macro Micro. Coleta de dados Identificar os valores e crenas, Identificar Vises, Identificar a misso corrente, anlise ambiental interna e externa e identificao de necessidades Planejamento Integrar a viso, identificar um futuro consensual, identificar misses , anlise SWOT, determinar regras para decises e desenvolver planos de ao.

Implementao e avaliao Implementar a estratgia, conduzir avaliaes formais, conduzir a iaes conjuntas da estratgia e ttica e a continuao ou reviso dos planos. Kotler e Fox (1995) sugerem um modelo de planejamento estratgico que deve ser uti lizado em cada nvel institucional importante, uma vez que cada um tem suas metas, recursos e oportunidades distintas, segundo os autores no processo de planejame nto de uma instituio de ensino os conselhos departamentais ou representantes dos p rofessores tem papel de importncia, pois face variedade de restries institucionais a serem consideradas no pode ser selecionada a estratgia de menor custo como feito na administrao de empresas. O processo de Kotler e Fox (1995) envolve as seguintes fases: 1. Anlise Ambiental ambiente interno, ambiente de mercado, ambiente competitivo, ambiente pblico, Macro ambiente (oportunidades e ameaas). 2. Anlise de Recursos rec ursos Humanos, recursos financeiros, instalaes, sistemas (pontos fortes e fracos). 42

3. Formulao de Meta misso, metas, objetivos. 4. Formulao de Estratgia Estratgia de folio acadmico, Estratgia de oportunidades produto/mercado, estratgia competitiva, estratgia de posicionamento, estratgia de mercado alvo. 5. Projeto Organizacional estrutura, pessoas, cultura. 6. Projeto de Sistemas informaes, planejamento, contr ole. 1.5 Anlise dos Modelos de Planejamento Estratgico. A fundamentao terica deste estudo procurou demonstrar que o processo formal de plan ejamento estratgico tem um formato muito similar na viso de diversos autores, e qu e os elementos do modelo de Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993) da Figura 1 na pgin a 29, utilizado como base para a construo do captulo 1.4, podem ser identificados e m outros modelos, inclusive o modelo educacional de Kaufman, Herman e Waters (20 02). A classificao do planejamento estratgico estruturado de Bracker e Pearson da Pgina 2 7 deste estudo, que foi utilizada como base para este estudo tambm apresenta elem entos similares aos modelos utilizados. O modelo de Kaufman, Herman e Waters (2002) apresenta a diviso do processo de pla nejamento em trs fases: a preparao para o processo, o planejamento e a implementao do plano. Esta diviso foi utilizada para a segunda parte do estudo que buscou ident ificar o impacto de fase do processo de planejamento no desempenho da escola. 43

1.5.1 Semelhana de Modelos de Planejamento As figuras 3, 4, 5 e 6 a seguir apresentam os modelos de planejamento de Kaufman et alli., Steiner, David, Pearce e Robinson respectivamente. As fases do proces so de planejamento de Kaufman, Herman e Waters descritas anteriormente foram ins eridas nos outros modelos para ilustrar a semelhana entre eles. A fase de preparao composta pelos procedimentos de preparao para o processo. Para Ka ufman et alli esta fase composta pela definio da viso, da misso, das necessidades da empresa e dos objetivos derivados da misso. No modelo de Goodstein, Nolan e Pfef fer (Figura 1 na Pg..29) os elementos seriam planejando o plano, identificao de val ores e a formulao da Misso, Steiner (Figura 4) apresenta somente um elemento Planej ar o plano, para David (Figura 5) a declarao de misso e de viso so os elementos inici ais do processo, o modelo de Pearce e Robinson inicia com a definio da misso da emp resa. A fase de preparao ento pode ser identificada como todos os procedimentos que so tom ados at a formulao das declaraes de viso e misso da empresa. A fase seguinte segundo o modelo de Kaufman, Herman e Waters (Figura 3) a do pla nejamento, que parte da anlise ambiental ou SWOT, define uma misso de curto prazo e elabora o plano estratgico. Steiner (Figura 4) parte tambm da anlise SWOT e inclui elementos de anlise do ambie nte interno e externo, e conclui com a elaborao do planejamento estratgico (divido entre estratgias de longo e mdio prazos). 44

David (Figura 5) tambm inicia com auditorias internas e externas, define os objet ivos de longo prazo e gera, avalia e seleciona a estratgia da empresa. Pearce e Robinson (Figura 6) tambm iniciam nas anlises ambientais (chamadas de ext erna e perfil da empresa), analisa e seleciona uma estratgia e define ao objetivo s e estratgias de longo prazo. Figura 3 - Modelo de Planejamento Estratgico Educacional segundo Kaufman, Herman e Waters (2002) 45

A fase de planejamento para todos os modelos tambm muito similar e todos os model os analisados seguem a mesma metodologia de analisar o ambiente, definir estratgi as e objetivos de longo prazo. Figura 4 - Modelo de Planejamento Estratgico segundo Steiner (1979) A terceira e ltima fase do modelo de Kaufman, Herman e Waters a implementao do plan o, seu modelo inicia com a elaborao dos planos tticos, busca recursos, implementa e busca a melhoria contnua, e finaliza com avaliao da eficcia e eficincia do plano, o modelo ainda prev a realimentao do processo com os novos dados para correes e ajustes . 46

Figura 5 - Modelo de Planejamento Estratgico segundo David (2001) O modelo de Steiner (Figura 4) tambm inicia com a elaborao dos planos tticos, a impl ementao do plano estratgico e a reviso e avaliao do processo. Para o modelo de David (Figura 5) so implementadas as estratgias de gesto, os plano s tticos por departamento e a medio e avaliao do desempenho do plano.

No modelo de Pearce e Robinson (Figura 6) so definidos os planos de curto prazo, as tticas funcionais e as polticas para suportara a ao, que fornecem a base para a r eestruturao e reengenharia da organizao para ento efetuar o controle e avaliao da estr tgia. Os modelos tambm so muito similares quanto implementao do plano estratgico, partindo da elaborao do plano ttico, implementando o plano estratgico e realizando a avaliao do s resultados para posterior correo e ajustes. 47

As variaes existentes no apresentam diferenas de metodologia, so na verdade mudanas de terminologia ou desmembramentos de processos. Isto sugere que a adoo do modelo de Bracker e Pearson (1986) para o processo de planejamento e das fases de Kaufman , Herman e Waters (2002) usados neste estudo so adequados. Figura 6 - Modelo de planejamento Estratgico segundo Pearce e Robinson (1997) 48

1.6 Mensurao de desempenho 1.6.1 Indicadores de desempenho De acordo com a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ (2002, p.54):

Indicadores so dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos ou i nsumos), sadas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo. Os indicadores so utilizados para acompanhar e melhorar os resultados a o longo do tempo e podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma nica m edio) ou compostos; diretos ou indiretos em relao caracterstica medida; especficos (a ividades ou processos especficos) ou globais (resultados pretendidos pela organiz ao); e direcionadores (drivers) ou resultantes (outcomes) Desempenho so resultados ob tidos dos principais indicadores de processos e de produtos que permitem avali-lo s e compar-los em relao s metas, aos padres, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia e podem ser apresentados em termos financeiros ou no. Para MEYER (1994) o objetivo principal de um sistema de indicadores de desempenho deve ser o de ajudar a administrao a medir o seu progresso. Segundo Atkinson et al. (2000), os indicadores de desempenho podem ser utilizado s para: Controle: controle do comportamento do processo e de melhorias a serem adotadas. Auto-avaliao: avaliao do comportamento do processo e determinao das melhorias a serem implementadas; Melhoria contnua: identificao de tendncias de processos, fontes e preveno de defeitos, determinao da eficincia e efetividade dos processos, e oportunidades para sua melh oria: 49

 Avaliao administrativa: identificar o valor agregado, efetividade e eficincia. Para os autores, as medies podem ainda ser classificadas de acordo com o uso da in formao que fornecem, em:

Medio para visibilidade: indicadores de avaliao utilizados para identificar pontos f ortes e fracos ou diferenas, demonstrando o desempenho atual a fim de possibilita r a proposio de aes de melhoria, esta avaliao, neste caso, d-se pela comparao dos da ios do setor ou de concorrentes; Medio para controle: Indicadores para controlar o desempenho em relao a um padro esta belecido, a avaliao se d pela comparao dos resultados com padres adotados ou convencio nados;

Medies para melhoria: Indicadores para comparar a implantao de uma melhoria em relao eta estabelecida, identificando as oportunidades de melhoria e o impacto das int ervenes no processo, podendo ser utilizadas para assegurar a implantao de estratgias; a avaliao d-se pela comparao do desempenho do objeto da medio em relao meta estab . Segundo Atkinson et al. (2000) os indicadores de desempenho constituem num instr umento de planejamento, gerenciamento e motivao, pois direcionam a empresa para os objetivos, organizam aes e conferem visibilidade aos resultados alcanados. As medi das utilizadas pela administrao contribuem efetivamente para a motivao e envolviment o das pessoas com a melhoria, pois lhes possibilita um feedback quanto ao seu prp rio desempenho. 50

De acordo com Kanji (2002) o gerenciamento efetivo dependente de um sistema de m edida de desempenho e resultados efetivos, pois sabendo como atingir a excelncia, a empresa pode identificar oportunidades de melhoria e melhor utilizar recursos limitados de forma eficaz no processo. O autor defende que o papel imediato de um sistema de medidas de desempenho cont rolar o progresso em direo aos objetivos estabelecidos, porm seu uso no pode ser lim itado a este papel, pois sistemas de medio devem ser utilizados como ferramentas d e gesto e motivao mostrando a cada indivduo como sua participao afeta a empresa. Devem ser utilizados tambm como ferramentas de comunicao apontando s pessoas o que import ante para o crescimento da empresa e onde devem ser feitas melhorias. Para Crandall (2002) o desempenho para ser melhorada precisa, antes de tudo, ser medido, porm o desenvolvimento de indicadores que satisfaam todas as partes envol vidas e seus diferentes interesses uma tarefa difcil, mas novos ndices so necessrios por diversas razes: insatisfao com metodologias tradicionais de mensurao, cresciment o da necessidade de dar suporte busca por excelncia, a integrao de aes estratgicas e istemas de medio auxilia a eficcia gerencial e a inabilidade dos sistemas atuais em focar objetivos de custo e pessoal. Crandall (2002) mostra que, dentre vrios problemas dos sistemas de medio atuais, 10 so mais comumente associados aos atuais sistemas em uso: 1. Os ndices refletem apenas desempenho financeiro e no servio ao cliente ou qualid ade. 51

2. Inconsistncias entre indicadores usados para definir objetivos e planos, e os utilizados em medir desempenho. 3. Indicadores adotados de forma desigual em tod os os nveis da organizao. 4. Indicadores no so aplicados uniformemente por todas as re as da empresa. 5. Dificuldade em obter resultados atuais para comparar com os ob jetivos de desempenho. 6. Sistemas rgidos que dificultam a mudana nos indicadores. 7. Indicadores atuais mostram controle, mas no melhorias. 8. Muitos sistemas de medio no conseguem diferenciar entre poucos ndices vitais e muitos ndices triviais. 9 . Alguns ndices podem promover objetivos departamentais ao invs de objetivos corpo rativos ou globais. 10. Pessoas avaliadas podem no aceitar o conceito bsico da ava liao de desempenho 1.6.2 Uso de Indicadores de desempenho organizacional Hofer (1983, p.44) diz: ...parece claro que diferentes campos de estudo devem e utilizaro diferentes medid as de desempenho organizacional devido s diferenas em seus questionrios de pesquisa Schrader, Taylor e Dalton (1984 p.149-150) argumentam que diversos estudos apont aram a sensibilidade do uso do desempenho como varivel dependente nas pesquisas, pois h uma grande variedade de indicadores utilizados, sendo que alguns podem apr esentar mais 52

suscetibilidade interveno do planejamento estratgico do que outros. O desempenho or ganizacional o resultado de vrias variveis, e a ateno excessiva a uma nica ou grupo p ode levar erros na apurao de resultados. De acordo com Venkatraman e Ramanujan (1986) o conceito de desempenho do negcio r eflete uma parte do conceito geral da eficcia organizacional (Figura 7). Os autor es consideram que assumir que indicadores financeiros refletem o cumprimento dos objetivos financeiros da empresa como a viso mais limitada da eficcia organizacio nal, tipicamente esta viso utiliza ndices como crescimento de vendas, rentabilidad e, ganhos por ao entre outros. Uma conceitualizao mais s financeiros, sendo mais novos produtos, qualidade outros dentro do domnio ampla adicionaria indicadores de desempenho operacional ao lgico ento incluir ndices como market-share, lanamento de de produtos, eficcia de marketing, valor agregado entre do desempenho do negcio

Porm, completam os autores, uma conceitualizao mais ampla seria bem-vinda, pois a m aioria dos estudos em estratgia foca apenas nos dois crculos internos da Figura 7 (p.804). 53

Domnio do Desempenho Financeiro Domnio do Desempenho Financeiro e Operacional (des empenho do negcio) Domnio do Eficcia Organizacional Desempenho Financeiro Domnio do construto de desempenho na maioria das pesquisa de estratgia Domnio ampli ado nas mais recentes pesquisa de estratgia Domnio abrangente refletido na maioria da literatura de gerenciamento estratgico e teoria da organizao Desempenho Financeiro + Operacional Eficcia Organizacional Figura 7 Circunscrevendo o domnio do desempenho do negcio Fonte: Venkatraman e Ram anujam (1986, p.803) Bracker, Keats e Pearson (1988) afirmam que poucos pesquisadores utilizaram indi cadores de desempenho financeiro especficos para cada indstria como varivel depende nte. O que impediu determinar o sucesso das empresas.. Os autores completam que, normalmente as consideraes sobre o desempenho das empresas pesquisadas tm sido lim itadas aos aspectos financeiros e que, na maioria das vezes, falta consistncia na s definies destes aspectos. Para os autores o desempenho deve ser medido por ndices precisos disponveis, a inv estigao intra-indstrias confundida pela utilizao de medidas genricas comprometendo os resultados dos estudos. 54

Para Eccles (1991), um nmero cada vez maior de gerentes est mudando seu sistema de indicadores de desempenho da empresa para controlar os parmetros no financeiros e reforar novas estratgias competitivas. Crticas aos efeitos do pensamento de curto prazo estimulado pelo uso de indicadores financeiros vm crescendo constantemente, resultantes da presso dos investidores por lucros trimestrais maiores e a curta durao dos mandatos dos gerentes, estimulando uma viso imediatista por parte dos exe cutivos. A diversidade na metodologia de adoo de indicadores de desempenho apontada por Mil ler e Cardinal (1994) como uma das causas da quantidade de concluses inconsistent es na literatura de planejamento estratgico e desempenho organizacional, e altame nte responsvel pelo debate a respeito do valor do planejamento estratgico. Larsen, Tonge e Ito (2000) tratam dos benefcios do planejamento estratgico, compar ando empresas de alto crescimento com o mercado em geral, e concluem que os indi cadores financeiros so os preferidos por ambos grupos, porm a adoo de indicadores no financeiros vm crescendo entre eles. Kaplan e Norton (2001) colocam que numa economia dominada por ativos tangveis, in dicadores financeiros eram adequados para mostrar os investimentos nos balanos da s empresas, demonstrativos de resultados podiam capturar as despesas associadas com o uso de ativos tangveis para produzir receitas e lucros. Porm no final do scul o XX os ativos intangveis tornaram-se a maior fonte de vantagem competitiva, muda ndo a orientao das estratgias de gerenciamento de ativos tangveis para estratgias bas eadas em conhecimento que criam e movimentam os ativos intangveis da empresa. Ist o inclui o relacionamento com o cliente, servios e produtos inovadores, processos de alta qualidade e operacionalmente responsveis, conhecimento e habilidades da fora de trabalho, a tecnologia de informao 55

que apia os empregados e conecta a empresa a seus fornecedores e clientes e um am biente organizacional que estimula a inovao, soluo de problemas e melhoria. Tradicionalmente indicadores de performance focam em ndices financeiros como rece itas de vendas, lucros, custos e retornos em investimentos (KANJI 2002). Porm, um sistema efetivo deve fornecer uma viso holstica e balanceada olhando para outros aspectos no relacionados ao desempenho financeiro, pois no mais suficiente olhar p ara a quantidade de lucro ou prejuzo, necessrio entender e explicar as foras que or ientam o sucesso e fracasso da empresa. De acordo com Kanji (2002), um sistema deve: apresentar o desempenho de um ponto de vista amplo e inter-relacionado; estar conectado com os valores e estratgias da empresa; ser baseado em fatores crticos para o sucesso; ser vlido, confivel e fci l de usar; permitir comparaes e monitoramento do progresso; estar ligado a sistema s de recompensas e encorajar comportamentos adequados; ressaltar oportunidades d e melhoria; e sugerir estratgias de desenvolvimento.

Crandall (2002) defende que indicadores chaves para o desempenho organizacional devem ser aqueles que consigam responder ao maior nmero de crticas. Eles: P didas tanto fsicas quanto financeiras. Podem ser usados tanto como medidas de pla nejamento quanto de avaliao. Podem ser utilizados em todos os nveis da organizao. Pod em ser adotados por todas as reas da organizao. So fceis de entender e apresentar. So substituveis, quando necessrio. Focam na melhoria e no somente no controle. Diferen tes prioridades podem ser atribudas. 56

 Podem ser escolhidos pelas pessoas avaliadas para ganhar aceitao e uso. Podem ser utilizados como indicadores comuns para deferentes funes para estimular relacionam entos interfuncionais. Sarason e Tegarden (2003) tambm utilizam vrios indicadores de performance em seu e studo para compor os ndices de desempenho financeiro e crescimento de vendas. Teg arden, Sarason e Banbury (2003) utilizam trs componentes para determinar o desemp enho organizacional em seu estudo: o financeiro, composto por rentabilidade e cr escimento de vendas, o operacional, composto pelo desenvolvimento de novos produ tos, diversificao em novos mercados e antecipao de novos produtos, e o organizaciona l, composto pela qualidade dos produtos e servios, satisfao de empregados, adaptabi lidade e desempenho geral da empresa. 1.6.3 O Balanced Scorecard (BSC) Conceito introduzido por KAPLAN e NORTON (1992 e 1997) procurava fornecer ao mer cado uma nova metodologia para descrever as estratgias de criao de valor que relaci onasse, tanto os ativos tangveis quanto os intangveis, com a preocupao de no criar va lor aos ativos intangveis da empresa, porm medi-los em uma unidade no monetria. O BSC descreve como estes ativos so mobilizados e combinados com outros para cria r proposies de valor ao cliente diferenciadoras, bem como resultados financeiros s uperiores. A metodologia do BSC enfoca quatro perspectivas de objetivos estratgicos em sua c omposio: Financeira Estratgia para crescimento, rentabilidade e risco vistos do pon to de vista do acionista 57

 Clientes Estratgia de gerao de valor e diferenciao vistos da perspectiva do cliente Processos Internos de Negcio Prioridades estratgicas para diferentes processos de negcio que criam satisfao tanto ao cliente quanto ao acionista. Aprendizado e Crescimento Prioridades para criar o clima que suporte mudanas orga nizacionais, inovao e crescimento. Figura 8 O Balanced Scorecard fornece a estrutura para a traduo da estratgia em ter mos operacionais. Fonte: Kaplan e Norton (1997) O BSC mostra claramente que as medidas financeiras e no-financeiras devem partici par de todos os nveis da organizao. Seus objetivos e ndices no formam um conjunto ale atrio de indicadores de desempenho, derivam sim de um processo hierrquico baseado na misso e na estratgia da empresa, traduzindo-os em medidas tangveis que represent em o equilbrio entre 58

indicadores externos voltados a acionistas e clientes e os indicadores internos dos processos de negcio, inovao, aprendizado e crescimento. Anderson (2000) conclui que entre os indicadores de performance que se ligam dire tamente a direcionadores de valor Scorecard bastante eficaz. estratgicos, est prova do que o uso efetivo do Balanced Kanji (2002) defende que o BSC uma significativa contribuio de seus autores, pois supera as limitaes dos sistemas tradicionais relacionando-os estratgia, fornecendo uma viso holstica da organizao ao olhar simultaneamente para os quatro aspectos cita dos anteriormente. Alm disso, permite empresa acompanhar seus resultados financei ros, enquanto simultaneamente monitora o progresso da construo de capacidades e aq uisio de ativos necessrios para seu crescimento.

Crandall (2002) acredita que os indicadores do BSC so orientados pela misso e estr atgia da organizao e no apenas uma coleo organizada de ndices financeiros e no financ os. Os ndices devem ser balanceados entre as medidas externas para os acionistas e clientes e internas para uso gerencial. Para o autor o Balanced Scorecard um s istema de gerenciamento estratgico. Segundo Jallbert e Landry (2003) o BSC baseado no conceito de que apenas as variv eis financeiras so insuficientes para medir o desempenho de uma organizao, pois est as tendem a restringir seu foco de comparao em perodos curtos, geralmente em bases anuais, levando os executivos a tomar medidas de maximizao de resultados mais imed iatos e comprometendo os de longo prazo. A adoo de indicadores no financeiros tais como, satisfao do cliente, inovao e perspectivas de aprendizado, introduz uma viso e longo 59

prazo na medio de desempenho forando os executivos a tomar decises que podem at impac tar negativamente nos indicadores financeiros. Os autores identificam algumas vantagens na adoo da metodologia do Balanced Scorec ard: a melhor compreenso dos elementos crticos para o cumprimento dos objetivos es tratgicos, a integrao de objetivos de longo prazo aos de curto e a explicitao da cont ribuio dos empregados ao bem estar da empresa. feita a ressalva de que o desenvolv imento de uma conexo harmnica entre os diferentes indicadores e os objetivos de ma ximizao da riqueza dos acionistas pode ser difcil. As quatro perspectivas do BSC so descritas a seguir: A Perspectiva Financeira A elaborao do BSC deve incentivar a vinculao dos objetivos financeiros estratgia da e mpresa, servindo de foco para os objetivos dos outros indicadores e perspectivas do BSC, onde qualquer um selecionado est relacionado de tal forma que o desempen ho financeiro melhorado. Na maioria das empresas os objetivos financeiros so adotados de forma uniforme s u nidades de negcio, desrespeitando suas diferenas de estratgias, tornando assim muit o pouco provvel que um nico indicador seja adequado. Os executivos devem escolher medidas de desempenho mais adequadas sua estratgia e com o BSC elas tm o duplo pap el de definir o desempenho financeiro esperado e servir de meta principal para a s outras perspectivas. Kaplan e Norton (1997) ressaltam que as empresas podem se encontrar em diferente s fases de seu ciclo de vida, podendo adotar diferentes estratgias. Os autores id entificam ento trs 60

delas para auxiliar o estudo: Crescimento; Sustentao e Colheita, onde bem claro qu e os indicadores de endividamento, liquidez, investimentos e taxas de retorno no podero ser os mesmos. Empresas em crescimento devem enfatizar o aumento de vendas em novos mercados e clientes, gerados por novos produtos e servios. J aquelas em fase de sustentao ou co nsolidao, as medidas tradicionais como retorno sobre capital empregado, receita op eracional e margem bruta. Na avaliao de projetos indicadores tradicionais como flu xo de caixa descontado e oramentos de capital entram em cena junto a algumas medi das inovadoras como Valor Econmico Agregado (EVA) e o valor para os acionistas, r epresentando assim o objetivo financeiro clssico, a maximizao do retorno sobre o ca pital investido. Na fase de colheita ou de maturao, onde os investimentos so pequenos, a meta passa a ser maximizar a gerao de caixa em benefcio da empresa como conseqncia dos investime ntos passados. O Quadro 2 um exemplo da escolha dos indicadores financeiros mais adequados em c ada fase da empresa levando-se em conta trs temas financeiros que podem ser utili zados em qualquer uma das fases. O aumento de receita refere-se ampliao da oferta de produtos e servios, aumentando o valor agregado e a modificao de preos, j a reduo de custos diretos de produtos e mel horia da produtividade referem-se a aes voltadas a reduo de custos diretos e indiret os, compartilhamento de recursos e aumento de produtividade. A utilizao de ativos visa a 61

otimizao dos recursos da empresa, aumentando o uso da base de ativos fixos que no o pera em plena capacidade. O Quadro 2 mostra ainda a flexibilidade que os executivos tm dentro da perspectiv a financeira para especificar seus ndices para avaliao a longo prazo, os indicadore s esto, na verdade, condicionados pelo mercado, ambiente competitivo e estratgia d a empresa, o BSC permite a flexibilizao dos objetivos de acordo com os diferentes ciclos de vida e crescimento da empresa. Temas Estratgicos Aumento e Mix de Receita Aumento da taxa de vendas por segmento Percentual de receita gerado por novos produtos servios e clientes Fatia de clie ntes e contas-alvo Vendas cruzadas Percentual de receita gerado por novas aplicaes Lucratividade por clientes e linhas de produtos Lucratividade por clientes e li nhas de produtos Percentual de clientes no lucrativos Cresciment o Reduo de Custos / Aumento de Produtividade Receita / funcionrio Utilizao de Ativos Investimento (pe rcentual de vendas) P&D (percentual de vendas) ndice de capital de giro (ciclo de caixa a caixa) ROCE por categoria-chave de ativo Taxas de utilizao dos ativos Ret orno Rendimento Estratgia da Empresa Custos versus custos dos concorrentes Taxas de reduo de custos Despesas indiretas (percentual de vendas) Custos unitrios (por unidade de produo, por transao) Quadro 2 Medio dos Temas Financeiros Estratgicos Fonte: Kaplan e Norton (1997) Colheita Sustentao 62

A Perspectiva dos Clientes

De acordo com Kaplan e Norton (1997) a perspectiva do cliente permite s empresas alinhar seus indicadores de resultados relacionados aos de seus clientes, satisf ao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade, com os segmentos de mercado especficos nos quais vai competir, permitindo tambm a identificao clara dos direcionadores de tendncia da perspectiva dos clientes. Os autores afirmam que, para obter um desempenho financeiro superior a longo pra zo, as empresas precisam criar e oferecer produtos e servios valorizados pelos cl ientes, mas que aquelas empresas que tentam ser tudo para todo mundo, acabam no se ndo nada para ningum. Alm de aspirar satisfazer e encantar os clientes, os executiv os devem traduzir suas declaraes de viso e misso em objetivos especficos baseados no mercado e nos clientes, devem identificar os segmentos de mercado e populaes atuai s e potenciais de clientes e selecionar em quais vai atuar. Portanto, completam os autores: A perspectiva do cliente traduz a misso e a estratgia da empresa em obj etivos especficos para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda a organizao (KAPLAN; NORTON, 1997,p.68). A Figura 9 apresenta na viso dos autores o grupo de medidas essenciais dos client es para qualquer tipo de empresa, podendo tambm ser agrupadas em uma cadeia forma l de relaes de causa e efeito. 63

Participao de Mercado Captao de Clientes Lucratividade dos Clientes Reteno de Clientes Satisfao dos Clientes

Participao de Mercado Captao de Clientes Reteno de Clientes Satisfao de Clientes Lucr vidade dos Clientes Reflete a proporo de negcios num determinado mercado (em termos de clientes, valore s gastos ou volume unitrio vendido). Mede, em termos absolutos ou relativos, inte nsidade com que uma unidade de negcios atrai ou conquista novos clientes ou negcio s. Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios retm ou mantm relacionamentos contnuos com seus clientes. Mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com critrios especficos de desempenho dentro da prop osta de valor Mede o lucro lquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas des pesas especficas necessrias para sustentar esses clientes Figura 9 Medidas Essenciais Perspectiva do Cliente. Fonte: Kaplan e Norton (1997 ) Apesar de aparentarem ser muito genricas a todos os tipos de empresas, esta situao alterase aps sua adequao para cada grupo especfico de cliente, em cada segmento de m ercado, em que a empresa ou unidade de negcio espera obter seu maior crescimento e lucratividade. Com a definio dos parmetros da perspectiva do cliente, os indicadores oferecero meta s para diversas reas da empresa: operaes, logstica, marketing, e desenvolvimento de produtos e servios, porm estes indicadores revelam tambm as falhas das medidas fina nceiras tradicionais, pois estas so medidas passadas, que no apontam a direo e aes que os funcionrios da empresa devem tomar para obter os resultados desejados. 64

A Perspectiva dos Processos Internos da Empresa A perspectiva de processos internos requer dos executivos a identificao dos proces sos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e acionistas, Normalmen te os objetivos e indicadores desta perspectiva so desenvolvidos aps a formulao das medidas financeiras e de clientes, permitindo assim, nesta seqncia, que as mtricas dos processos estejam focalizadas naqueles que levem aos objetivos dos clientes e acionistas. Os sistemas de medida de desempenho da maioria das empresas esto baseados na melh oria dos processos operacionais j existentes. Kaplan e Norton (1997) recomendam q ue seja desenvolvida uma cadeia de valor completa dos processos internos que ini cie com o processo de inovao, identificando as necessidades do cliente (atuais e f uturas), e o desenvolvimento de novas solues para elas. (Figura 10). Processo de Inovao Idealizar Identificao das Identificar Oferta de Necessidades dos o Produtos/ Clientes Mercado Servios Processo de Operaes Gerar Produtos/ Servios Processo de Servio Psvenda Servios aos Cliente Satisfao das Necessidades dos Clientes Entregar Produtos/ Prestar Servios Figura 10 - A Perspectiva dos Processos Internos O Modelo da Cadeia de Valor Genr ica Fonte: Kaplan e Norton (1997) Prosseguindo com os processos de operaes, entrega de produtos e prestao de servios ao s clientes, e terminando com o servio ps-venda, ofertando servios e produtos ps-vend a complementando o valor proporcionado ao cliente. 65

De acordo com Kaplan e Norton (1997) a cadeia de valor da Figura 10 mostra que a excelncia operacional apenas um dos componentes e no o mais importante de toda um a cadeia baseada em objetivos financeiros e de clientes. A perspectiva de aprendizado e crescimento Kaplan e Norton (1997) colocam que as perspectivas anteriores mostram onde a emp resa deve se destacar para obter um excelente desempenho, mas a perspectiva de a prendizado oferece a infra-estrutura que permite o cumprimento de objetivos ambi ciosos nas outras trs. A avaliao por critrios financeiros num escopo de curto prazo, dificulta aos executi vos defender investimentos no aumento da capacidade de seu pessoal, em sistemas e processos organizacionais, pois tais investimentos so tratados como despesas no exerccio, onde sua reduo produz ganhos rapidamente. Porm, as conseqncias negativas a longo prazo da falta de aprimoramento das capacidades organizacionais, de pessoa l e sistemas no aparecero no imediatamente. O BSC mostra a importncia do investimento a longo prazo em reas no tradicionais de infra-estrutura, pessoal, sistemas e procedimentos se houver interesse em atingi r objetivos ambiciosos de crescimento financeiro no futuro. A Figura 11 mostra que as empresas extraem seus objetivos de desempenho dos func ionrios de uma base comum com trs medidas de resultados, a satisfao dos funcionrios, a reteno de funcionrios e a produtividade deles, mostra tambm que a satisfao dos funci onrios o vetor das outras medidas, 66

Indicadores Essenciais Resultados Reteno dos Funcionrios Produtividade dos Funcionrios Satisfao dos Funcionrios Vetores Competncias do Quadro de Funcionrios Infra-estrutura Tecnolgica Clima para a Ao Figura 11 - A Estrutura de Medio do Aprendizado e Crescimento Fonte: Kaplan e Nort on (1997) A motivao e habilidades dos funcionrios, no entanto, podem ser necessrias no alcance dos objetivos da empresa, porm as informaes passaram a ter um papel relevante na e ficcia do desempenho da empresa, pois os funcionrios necessitam de informaes precisa s sobre os negcios e clientes. Medidas viveis sobre a disponibilizao de informaes estr atgicas so importantes. Porm mesmo os funcionrios habilitados, com excelente acesso s informaes, deixam de co ntribuir para o sucesso organizacional se no estiverem ou forem motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se no possurem autonomia e liberdade para decid ir e agir, o clima organizacional para motivao e iniciativa dos funcionrios o terce iro direcionador dos objetivos de desempenho. (KAPLAN E NORTON 1997) 67

1.6.4 Indicadores subjetivos Um grande problema que os pesquisadores enfrentam em seus estudos a obteno de dado s reais e indicadores objetivos de desempenho, pois a grande maioria das empresa s constituda de pequenas e mdias companhias, de capital fechado, que no se dispem a fornecer nmeros exatos de seu negcio. Dess e Robinson (1984) demonstram que, apesa r de dados objetivos serem preferveis, os pesquisadores podem considerar a utiliz ao de indicadores subjetivos em duas condies: 1) indisponibilidade de indicadores ob jetivos precisos, 2) a remoo do estudo do desempenho da empresa da pesquisa ser a n ica alternativa. Os autores completam tambm que indicadores subjetivos so teis na operacionalizao de d imenses no econmicas mais abrangentes, recomendam, porm, que o uso de indicadores su bjetivos susceptvel a diferenas de parmetros entre indstrias sendo mais apropriados no estudo de desempenho relativo dentro de empresas de um nico ramo. Pearce II, Robbins e Robinson (1987), em um estudo que comparou a relao entre indi cadores objetivos e subjetivos em 42 empresas, apontam forte suporte para a vali dade da substituio de medidas objetivas por tcnicas subjetivas para avaliao de desemp enho, confirmando assim as pesquisas anteriores de Dess e Robinson (1984). 68

Sarason e Tegarden (2003) defendem a utilizao de indicadores subjetivos em seus es tudos por duas razes especficas, a anlise de dados intra-indstrias dificultada por d iferenas internas entre rentabilidade e crescimento, e a grande participao de empre sas de capital privado na pesquisa, dificultando o acesso a dados financeiros ob jetivos. Os captulos 2.3.2 e 3.4.3 apresentam, na operacionalizao da varivel dependente e na elaborao do instrumento de pesquisa, a utilizao dos indicadores de desempenho. 69

2 PROBLEMA, OBJETIVO E VARIVEIS DA PESQUISA 2.1 Problema de Pesquisa. A atual crise do setor educacional exposta na Introduo deste estudo, leva duvida d o que fazer para tornar uma escola competitiva, e se o planejamento de longo pra zo seria uma alternativa vivel. Os estudos de Sarason e Tegarden (2003), Boyd (1991), Miller e Cardinal (1994 p. 1662) e Schwenk e Schrader (1993 p.60) concluem que h evidncias, em alguns casos tn ues, de que o planejamento estratgico responsvel por um melhor desempenho para as empresas. Este estudo inicia-se na necessidade das escolas buscarem formas de enfrentar es te ambiente turbulento, tornando-se empresas competitivas., e nas idias de Moxley (2003) que defende o planejamento com forma de prover estabilidade escola. Desta forma o problema desta pesquisa : A adoo do planejamento estratgico formal impacta positivamente no desempenho das es colas de ensino fundamental e mdio de So Paulo? 70

2.2 Objetivos O objetivo geral, definido a partir o problema de pesquisa, orientar a mecnica da pesquisa, a elaborao do instrumento de pesquisa e os procedimentos de anlise. Este objetivo reflete a necessidade de se determinar qual a metodologia de planejamen to utilizado pelas escolas pesquisadas e se este processo de planejamento produz resultados positivos em seu desempenho, como afirmam em seu estudo Schwenk e Sh rader (1993) onde tambm foi utilizada a metodologia de Bracker e Pearson (1986). A anlise dos resultados apurados permitir ento atingir o objetivo geral que ficou d efinido da seguinte forma: O Objetivo Geral do presente estudo identificar o impacto do processo formal de planejamento estratgico no desempenho das escolas de ensino fundamental e mdio de So Paulo 2.2.1 Objetivos especficos Para atingir o objetivo geral deste estudo algumas etapas necessitam ser cumprid as, a primeira seria a identificao de processo de planejamento estratgico nas escol as segundo a classificao de Braker e Pearson (1986) apresentada no item 2.3.1 a se guir. A segunda seria, utilizando a classificao de Kaufman, Herma e Waters (2002), ident ificar quais tarefas so cumpridas e quanto do processo de planejamento estratgico realizado. 71

A terceira etapa seria medir a o desempenho das escolas pesquisadas utilizando a metodologia do BSC de Kaplan e Norton (1997), e vrios indicadores de desempenho dentro das quatro perspectivas do BSC. Os objetivos especficos estabelecidos para este estudo atingir o objetivo geral a cima so: 1. Utilizando a definio de Bracker e Pearson (1986) do item 1.4 da p. 27 deste est udo, que classifica o planejamento como desestruturado, intuitivo, operacional e estratgico: Identificar dentre as escolas pesquisadas a existncia de um processo completo de planejamento estratgico. 2. Identificando cada fase do processo de planejamento estratgico: Preparao, Planej amento e Implementao, segundo o modelo de Kaufman, Herman e Waters (2002) do item 1.5 da p. 43 deste estudo: Medir a sofisticao do processo de planejamento estratgic o nos casos identificados como tal. 3. Por meio de indicadores de desempenho, escolhidos segundo a metodologia do Ba lanced Scorecard, dentro das perspectivas financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, de Kaplan e Norton (1997) item 1.6.3 na p. 57deste estudo: Medir o desempenho da escola, pela variao dos indicadores esco lhidos. 72

2.3 Definio operacional das Variveis Para a elaborao do instrumento de pesquisa e das hipteses de forma precisa as varive is independente e dependente devem ser definidas operacionalmente para a definio d as hipteses de forma precisa, e a elaborao do questionrio de pesquisa. 2.3.1 Varivel independente O processo formal de planejamento estratgico Definio Operacional: Bracker e Pearson (1986) identificaram quatro nveis de sofisticao de planejamento, planos desestruturados, planos intuitivos, planos operacionais estruturados, pla nos estratgicos estruturados, definidos a seguir: Planejamento desestruturado No h estrutura de planejamento mensurvel na empresa. Planos Intuitivos Planos informais desenvolvidos e implementados com base na int uio e experincia do proprietrio da empresa, em sua maioria so planos no escritos, exis tindo na memria do proprietrio, so de curta durao, no mais que um ano e dependentes do s objetivos do proprietrio e do ambiente presente da empresa 73

 Planejamento Operacional Estruturado Planos de ao e oramentos operacionais para o a no fiscal corrente, o tpico plano operacional deve incluir controles bsicos como c otas de produo, restries de custos e necessidades de pessoal. Planejamento Estratgico Estruturado Planos de longo prazo formalizados e escritos compreendendo o processo de determinao de interesses focados na organizao, expectat ivas dos interesses internos dominantes, informaes sobre o desempenho passado, pre sente e futuro, anlise ambiental e determinao das competncias e fraquezas da empresa . Hussey (1996) coloca que apenas uma estratgia apropriada no garante o sucesso da e mpresa, pois sua implementao tem de ser bem sucedida tambm. Foi ento acrescentada te oria de Bracker e Pearson a implementao do plano estratgico completando assim a Dim enso Planejamento Estratgico Estruturado. A Figura 12 mostra a operacionalizao da Varivel Independente de acordo com a metodolo gia proposta por Sekaran (1992), que decompe a varivel, a partir de seu conceito, em dimenses e elementos. Estes elementos so utilizados na formulao das assertivas do instrumento de coleta. O conceito Grau de Sofisticao de Planejamento definido pelas quatro dimenses de Brack er e Pearson. Estas dimenses foram ento decompostas nos elementos definidos pelos autores. No entanto os autores focaram-se apenas no processo de formulao dos plano s, no incluindo a implementao destes planos. 74

Segundo Pearce e Robinson (1997) e Hussey (1996) a implementao do plano fator fund amental para o sucesso da estratgia, e por isto foram includos na classificao de Bra cker e Pearson os elementos referentes implementao na operacionalizao desta varivel. Conceito Grau de Sofisticao de Planejamento Planejamento Desestruturado Dimenso No h estrutura de planejamento mensurvel na empr esa. Planejamento Intuitivo Planejamento Operacional Estruturado Planejamento Estratgico Estruturado Planos informais So planos no escritos, existindo na memria do proprietrio So de curt a durao, no mais que um ano Planos de ao e oramentos operacionais para o ano fiscal corrente, O tipico plano op eracional deve incluir controles bsicos como cotas de produo, restries de custos e ne cessidades de pessoal. Planos de longo prazo formalizados e escritos Processo de determinao dos valores d a organizao Informaes sobre o desempenho passado, presente e futuro Anlise do ambient e interno determinando as competncias e fraquezas da empresa Anlise do ambiente ex terno identificando oportunidades e ameaas Formulao da estratgia do negcio Desenvolvidos e implementados com base na intuio e experincia do propietrio da empre sa Dependentes dos objetivos do proprietrio e do ambiente presente da Empresa Definio dos planos de ao Providencia de implantao Elementos

Figura 12 Operacionalizao da Varivel Independente Grau de Sofisticao do Planejamento nte: Elaborado de acordo com modelo de Bracker e Pearson (1986). 75

2.3.2 Varivel dependente Desempenho das escolas de ensino fundamental e mdio de So Paulo. Definio Operacional: O modelo do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997) define quatro perspecti vas para a mensurao do desempenho de uma empresa: Financeira, Clientes, Processos Internos do Negcio e Aprendizado e Crescimento, cada uma composta por um conjunto de indicadores, que formam os Grupos de Medidas de cada perspectiva. A Figura 13 mostra a operacionalizao da Varivel Dependente segundo a metodologia de Sekaran (1992). O conceito Desempenho da Escola foi decomposto nas dimenses repres entadas pelas perspectivas de Kaplan e Norton. Os elementos so formados pelos Grup os de Indicadores da teoria do BSC. Figura 13 Operacionalizao da Varivel Dependente "Desempenho da Escola Fonte: Elabora do de acordo com modelo do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997). 76

Para definir o grau de desempenho das escolas pesquisadas foram selecionados os seguintes indicadores em cada perspectiva: 1. Perspectiva Financeira o Crescimento de Receita Receita lquida Capacidade de p agar contas no vencimento o Reduo de Custos / Melhoria de Produtividade Margem bru ta sobre vendas Margem lquida sobre vendas o Utilizao de Ativos Volume de receitas por funcionrio (Indica um maior nmero de alunos por sala de aula, e um melhor uso da infra-estrutura da escola)

2. Perspectiva do Cliente o Reteno de Clientes Taxa de fidelizao de clientes (rematrc ula) o Captao de Clientes Novos clientes o Satisfao dos Clientes Criao e lanamento de ovos produtos/servios Percentual de reclamaes de produtos/servios Nvel de satisfao dos clientes 3. Perspectiva dos Processos Internos o Processo de Inovao Quantidade de inovaes em todas as reas da empresa o Processo de Operaes Proporo de atividades tercei izadas Taxa de desperdcio de material Prazo de entrega de produtos e servios 77

Custo mdio dos produtos e servios Utilizao da capacidade instalada o Processo de Ser vios de Ps venda Controle de Qualidade 4. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento o Produtividade dos Funcionrios Quantidade cursos internos e externos patrocinad os pela empresa Quantidade de incentivos concedidos aos empregados Quantidade de cursos externos feitos por iniciativa dos prprios funcionrios o Satisfao dos Funcio nrios Grau de satisfao dos funcionrios com a carreira o Reteno dos Funcionrios Propor pessoal qualificado Avaliao de competncias individuais 2.4 Hipteses. A concluso final deste estudo dever responder ento se o processo de planejamento es tratgico traz benefcios ou no para a empresa que o adota, e se o grau de cumpriment o das fases do processo de planejamento tambm traz resultados positivos. As quatro Hipteses a seguir foram elaboradas para responder ao estudo, e o Quadro 3 apresenta a relao entre cada uma das hipteses e as assertivas do instrumento de pesquisa elaboradas para respond-la 78

As Hipteses deste estudo so: H 1 - A existncia de um processo formal de planejamento estratgico tem impacto pos itivo no desempenho das escolas. H2 O Grau de sofisticao da fase de Preparao do processo de planejamento estratgico te m impacto positivo no desempenho das escolas. H3 O Grau de sofisticao da fase de Planejamento do processo de planejamento estratg ico tem impacto positivo no desempenho das escolas. H4 O Grau de Sofisticao da fase de Implantao do processo de planejamento estratgico t em impacto positivo no desempenho das escolas. Hiptese H1 H2 H3 H4 Perguntas do Instrumento de pesquisa 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13 3-4-5-14-15-1 6-17-18 19-20-21-22-23-24-25-26-27-28-29-30 31-32-33-34-35-36-37-38-39-40-41-4243-44-45-46-47 48-49-50-51-53-54-55-59-60-61-62-63-64-65-66-67-68 Quadro 3 Relao de perguntas por hiptese 79

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS Este captulo apresenta os procedimentos metodolgicos utilizados no trabalho como: tipo da pesquisa, definio da populao, amostra e sujeitos da pesquisa, mtodo de coleta de dados, planejamento do tratamento dos dados e limitaes do estudo. Este estudo foi dividido em duas partes, a primeira focou na confirmao de H1 procu rando demonstrar existncia de uma relao entre os graus de planejamento da teoria de Bracker e Pearson, e o desempenho das escolas segundo a metodologia do BSC de K aplan e Norton.

A segunda parte focou na confirmao de H2, H3 e H4 procurando demonstrar a existncia de relao entre a sofisticao do planejamento estratgico em trs fases: preparao, plane ento e implementao e o desempenho das escolas. 3.1 Tipo

O presente estudo tem carter descritivo pois, de acordo com Barros e Lehfeld (198 6), Kche (1997) e Gil (1999), estuda as relaes entre duas variveis de um fenmeno sem que haja a manipulao delas, havendo apenas a constatao e avaliao das relaes na medida que ocorrem espontaneamente em condies existentes. 3.2 Populao A populao estudada formada por escolas de ensino fundamental e mdio das principais cidades da regio Metropolitana de So Paulo: o ABCD, Osasco, Guarulhos e a cidade d e So Paulo. Para a obteno dos cadastros foram utilizadas duas fontes principais, o cadastro do 80

Sindicato dos Professores, SINPRO, e do Sindicato dos Estabelecimentos de Ensino do Estado de So Paulo, SIEEESP. Para a composio do universo de escolas da regio, foram escolhidas as escolas com ma is de 500 alunos, o que de acordo com o SIEESP so consideradas Escolas Grandes. O s dados cadastrais iniciais revelam a existncia de cerca de 300 escolas nesse ent orno geogrfico que atendiam as condies estabelecidas. 3.2.1 Amostra A seleo e distribuio inicial da amostra foram feitas por meio de um sorteio aleatrio, entretanto, a recusa em participar por parte das escolas sorteadas forou o uso d e busca sistemtica. O que, de acordo com Richardson (1999), torna esta amostra em uma amostra acidental, pois composta pelo conjunto dos dados que foi possvel obt er, e no h segurana que seja representativa do universo a que pertence. Por esta se r uma amostra acidental, foram includos nos itens 3.2.2 e 3.3 a seguir, a qualifi cao da amostra e do respondente, identificando o perfil os pesquisados quanto a: o Forma de administrao. o Mtodo de ensino e formao. o Dados quantitativos. o Perfil do respondente. 3.2.2 Descrio da Amostra Das 327 escolas contatadas, que compem a populao escolhida, 55 aceitaram participar da pesquisa e fornecer os dados solicitados, sendo que em vrios casos algumas va riaes dos indicadores de desempenho no foram fornecidas, o Apndice B contm o relatrio de justificativas dos respondentes. 81

Escola Das escolas pesquisadas 54,5% so instituies isoladas e no fazem parte de um grupo de empresas (Quadro 4). O tipo de administrao 63,6% do total tem uma estrutura no fam iliar gerindo a escola (Quadro 5) . Parte de Grupo no sim Total Freqncia 30 25 55 Percentual 54,5 45,5 100,0 Quadro 4 - Participao da escola em grupo de empresas Percentual Vlido 32,7 67,3 100 ,0 Tipo de Admnistrao Freqncia Familiar No Familiar Total Faltantes Total 17 35 52 3 55 Percentual 30,9 63,6 94,5 5,5 100,0 Quadro 5 - Tipo de administrao da escola Mtodo de Ensino e Formao A maioria das escolas possui metodologia prpria de ensino (69,1%, Quadro 6) e 41, 8% segue uma determinada orientao religiosa (Quadro 7) Mtodo de Ensino Prprio Terceirizado Total Faltantes Total Freqncia 38 15 54 1 55 Percentual 69,1 27,3 98,2 1,8 100,0 Percentual Vlido 70,4 27,8 100,0 Quadro 6 - Mtodo de Ensino Orientao Religiosa no sim Total Freqncia 32 23 55 Percentua l 58,2 41,8 100,0 Quadro 7 - Orientao Religiosa 82

Dados Quantitativos Segundo o Quadro 8 a seguir, 30,8% das escolas tem menos de 1000 alunos, 59,6% e ntre 1001 e 3000 alunos e apenas 9,6% tem mais de 3000 alunos. A maioria das escolas 92,5% so instituies com mais de 10 anos de idade, sendo que q uase a metade (49,1%) so instituies com mais de 40 anos (Quadro 9) Quanto ao total de funcionrios 70,9% tem mais de 100 empregados, sendo que deste total 58,2% tem entre 101 e 300 funcionrios (Quadro 10). Total de Alunos at 1000 alunos de 1001 a 3000 alunos acima de 3000 alunos Total F altantes Total Freqncia 16 31 5 52 3 55 Percentual 29,1 56,4 9,1 94,5 5,5 100,0 Percentual Vlido 30,8 59,6 9,6 100,0 Quadro 8 - Total de alunos da escola Anos de Existncia at 10 anos 11 a 20 anos 21 a40 anos 41 a 60 anos acima de 61 ano s Total Faltantes Total Freqncia 4 9 13 10 17 53 2 55 Percentual 7,3 16,4 23,6 18,2 30,9 96,4 3,6 100,0 Percentual Vlido 7,5 17,0 24,5 18,9 32,1 100,0 Quadro 9 - Idade da escola Total de Empregados Menos de 100 De 101 a 300 Acima de 301 Total Freqncia 16 32 7 55 Percentual 29,1 58,2 12,7 100,0 Quadro 10 - Total de empregados 83

3.3 Sujeito de pesquisa Devido necessidade de uma viso ampla do desempenho e dos processos administrativo s da escola, esta pesquisa foi realizada com ocupantes de cargos da alta gerncia da escola, diretores ou mantenedores, de preferncia da rea administrativa. Respondentes Conforme Quadro 11, a maioria dos respondentes, 67,3% so diretores das instituies p esquisadas. 65,1% tm mais de 45 anos (Quadro 12), e apenas um respondente no possu i nvel Superior (Quadro 13). Cargo Mantenedor Diretor Gerente Total Freqncia 9 37 9 55 Percentual 16,4 67,3 16,4 100,0 Quadro 11 - Cargo do respondente Idade 35 anos ou menos de 36 a 45 anos de 46 a 55 anos acima de 56 anos Total Freqncia 6 13 20 16 55 Percentual 10,9 23,6 36,4 29,1 100,0 Quadro 12 - Idade do respondente Grau de Instruo Superior sim no Total Freqncia 54 1 55 Percentual 98,2 1,8 100,0 Quadro 13 - Grau de Instruo do respondente 84

3.4 Instrumento de coleta O instrumento de coleta de dados consistiu se num questionrio estruturado fechado que, por meio de 68 assertivas relativas ao modelo de planejamento estratgico de Bracker e Pearson, conforme a Figura 12 na pgina 75, e 23 sobre indicadores de d esempenho segundo a metodologia do BSC conforme a Figura 13 da pgina 76, contempl ou as duas variveis da pesquisa. 3.4.1 Grau de Planejamento Seguindo a estrutura da Figura 12 foram elaboradas assertivas a fim de mensurar os elementos que compem c ada dimenso do conceito. Foi utilizada uma escala tipo Likert de 6 pontos, onde 1 representava o nvel mximo de discordncia com a assertiva e 3 o mnimo, j 4 representava o nvel mnimo de concordn cia e 6 o mximo. A necessidade de uma posio concordante ou discordante nas assertiv as foi a razo da escolha de uma escala sem valor neutro. Planejamento Desestruturado. Bracker e Pearson (1986) definem o planejamento desestruturado como a situao onde no pode ser identificada uma estrutura formal de planejamento, a assertiva ficou definida como: 1. A escola possui um plano estratgico. (Figura 14). A discordncia com a assertiva considerada como evidncia de que o planejamento desestruturado. A concordncia um indicador de que a escola pertence outra categoria. 85

Figura 14 - Assertiva do elemento da dimenso Planejamento Desestruturado Fonte: E laborado de acordo com modelo de Bracker e Pearson (1986). Planejamento Intuitivo. Bracker e Pearson (1986) definem o planejamento intuitivo como a situao onde os pl anos so informais, desenvolvidos e implementados com base na intuio e experincia do proprietrio da empresa, em sua maioria so planos no escritos, existindo na memria do proprietrio, so de curta durao, no mais que um ano e dependentes dos objetivos do pr oprietrio e do ambiente presente da empresa. As assertivas da dimenso Planejamento Intuitivo so as seguintes (Figura 15): Planos Informais - Planos no escritos, existindo na memria do proprietrio: A discor dncia deste item combinada com a resposta da primeira assertiva colocam a escola no grupo de Planejamento Desestruturado ou no Grupo Intuitivo. 2. O Plano estratg ico formalizado por escrito. 86

 So de Curta durao no mais que um ano: O conjunto de assertivas neste caso visa defin ir o perodo do planejamento, entre o mdio e o longo prazo. A discordncia de todas i ndica o Planejamento Desestruturado, a concordncia com a no. 3 indica o Planejame nto Intuitivo, a concordncia com a no. 3 e a no. 4 indica Planejamento Operaciona l Estruturado, a concordncia com as trs assertivas indicam ento o Planejamento Estr atgico Estruturado. 3. Os planos atuais foram elaborados para este ano fiscal. (2 004) 4. Os planos atuais foram elaborados para os prximos 3 anos. (2004 2006) 5. Os planos atuais foram elaborados para um perodo superior a 5 anos.(20042008) Desenvolvidos e implementados com base na intuio e experincia do proprietrio da empr esa : Este conjunto de assertivas visa estabelecer quem participa do processo de planejamento estratgico, pois segundo Bracker e Pearson (1986) o processo Intuit ivo est centralizado no proprietrio da empresa (no caso das escolas, os mantenedor es). A discordncia de todas indica o Planejamento Desestruturado, a concordncia co m a no. 6 indica Planejamento Intuitivo, a concordncia com as nos. 6 e 7 e 8 indi cam o Planejamento Operacional ou Estratgico. 6. Os mantenedores participam da el aborao dos planos estratgicos. 7. Os Diretores participam da elaborao dos planos estr atgicos. 8. Para a elaborao dos planos estratgicos criada uma equipe. 9. Para a elab orao dos planos estratgicos so contratados consultores. 87

 Dependentes dos objetivos do proprietrio e do ambiente presente da Empresa As ass ertivas visam ento identificar se o processo de planejamento restrito ao proprietr io ou mantenedor ou se h a participao de outras pessoas da empresa. A discordncia in dica Planejamentos Desestruturado ou Intuitivo e a concordncia indica Planejament o Operacional ou Estratgico. 10. Os planos da escola so divulgados a todos os func ionrios. 11. O fluxo de informao pode ser considerado de baixo para cima. Figura 15 - Assertivas dos elementos da dimenso Planejamento Intuitivo Fonte: Ela borado de acordo com modelo de Bracker e Pearson (1986). 88

Planejamento Operacional Estruturado. Bracker e Pearson (1986) definem que o Planejamento Operacional Estruturado comp osto por planos de ao e oramentos operacionais de curto prazo (o ano fiscal corrent e). Onde o tpico plano operacional incluir controles bsicos como cotas de produo, re stries de custos e necessidades de pessoal. As assertivas da dimenso Planejamento Estratgico Estruturado foram definidas da se guinte forma (Figura 16): Planos de ao e oramentos operacionais para o ano fiscal corrente. Definido de acordo com as respostas das assertivas 3, 4 e 5, que determinam o ho rizonte de planejamento da empresa. O tpico plano operacional deve incluir controles bsicos como cotas de produo, restries de custos e necessidades de pessoal. As duas assertivas elaboradas visam identificar se h a elaborao de oramentos de curt o e longo prazo para todas as reas da escola, a concordncia com a no. 12 indica o Plano Operacional, a concordncia com as duas (12 e 13) indica Planejamento Estratg ico. 12. Os oramentos formais de curto prazo so elaborados por rea da escola (admin istrativa, pedaggica, etc.). 13. O planejamento inclui planos ou oramentos de long o prazo para cada rea da escola 89

Figura 16 - Assertivas dos elementos da dimenso Planejamento Operacional Estrutur ado Fonte: Elaborado de acordo com modelo de Bracker e Pearson (1986). 3.4.2 Sofisticao do Planejamento Estratgico A segunda parte desta pesquisa visa identificar o impacto de cada fase do planej amento estratgico no desempenho da escola. As assertivas a seguir visam determina r quais atividades do processo so executadas e quo completa a execuo. Planejamento Estratgico Estruturado.

A Figura 17 mostra o desenho da operacionalizao da dimenso Planejamento Estratgico E struturado. Os elementos foram agrupados em trs fases (preparao, planejamento e imp lementao) que sero analisadas separadamente na seo 4.5 Sofisticao do Planejamento Estr tgico. Os elementos seguem a teoria de Bracker e Pearson (1986) que define que o Planej amento Estratgico Estruturado composto por planos de longo prazo formalizados e e scritos compreendendo o processo de determinao de interesses focados na organizao, 90

expectativas dos interesses internos dominantes, informaes sobre o desempenho pass ado, presente e futuro, anlise ambiental e determinao das competncias e fraquezas da empresa. Foram tambm incorporados os oito elementos de Hussey (1996) que compem o processo de implementao do planejamento: Estratgia, Tarefas, Pessoas, Estrutura, Processo de deciso, Cultura, Sistemas de Informao, Sistemas de Controle, Sistemas de Recompens as. Figura 17 - Elementos da dimenso Planejamento Estratgico Estruturado Fonte: Elabor ado de acordo com modelo de Bracker e Pearson (1986) e Hussey (1996). As assertivas para a dimenso Planejamento Estratgico Estruturado foram definidas a seguir: Fase de Preparao (Figura 18): Planos de longo prazo formalizados e escritos: Definido de acordo com as respostas das assertivas 3, 4 e 5, que determinam o ho rizonte de planejamento da empresa. 91

 Processo de determinao dos Valores da Organizao: Nos modelos de Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993), Pearce e Robinson (1997) , Dav id (2001), e Kaufman, Herman, Waters (2002) a determinao dos valores e a existncia de uma declarao formal de misso so os pontos de partida do processo de planejamento estratgico. As assertivas a seguir visam identificar esta fase do processo. 15. A escola tem uma declarao formal dos valores. 16. A escola tem uma declarao formal de misso. Informaes sobre o desempenho passado, presente e futuro da organizao: Bracker e Pearson (1986) definem como informaes sobre desempenho, Goodstein, Nolan , e Pfeffer (1993) definem com auditoria de desempenho, David (2001) de auditori a interna, as assertivas seguem a definio de Bracker e Pearson, e visam identifica r o volume de informaes internas que os planejadores utilizam. 14. Para o planejam ento so coletadas e analisadas informaes sobre o desempenho passado da escola . 17. No planejamento so coletadas e analisadas informaes sobre o desempenho atual da es cola. 18. No planejamento so feitas estimativas de desempenho futuro da escola . 92

Figura 18 - Assertivas dos elementos da dimenso Planejamento Estratgico Estruturad o (fase de preparao) Fonte: Elaborado de acordo com modelo de Bracker e Pearson (1 986). Fase de Planejamento (Figura 19): Anlise do ambiente interno determinando as competncias e fraquezas da empresa: Kaufman e Herman (1991), Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993), Bryson (1995) e Pear ce e Robinson (1997) afirmam que na analise interna necessria uma anlise SWOT para identificar os pontos fortes e fracos da organizao, e as oportunidades e ameaas do ambiente externo. Para Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993) deve ser feito tambm um diagnstico da cultu ra da empresa, afim de identificar sua compatibilidade com a estratgia escolhida. O conjunto de assertivas a seguir visa avaliar os procedimentos de anlise interna no processo de Planejamento Estratgico. Quanto maior a pontuao do respondente, mai s completa sua anlise. 93

19. No planejamento so utilizadas informaes sobre a satisfao de pais e alunos. 20. No planejamento so utilizadas informaes sobre as principais competncias da escola e se us pontos fortes 21. No planejamento so utilizadas informaes os pontos fracos da es cola. 22. realizado um diagnstico da cultura (conjunto de crenas comuns dos membro s da organizao) da escola Dimenso Planejamento Estratgico Estruturado Anlise do ambiente interno determinando as competncias e fraquezas da empresa Elem entos No planejamento so utilizadas informaes sobre a satisfao de pais e alunos. No p lanejamento so utilizadas informaes sobre as principais competncias da escola e seus pontos fortes No planejamento so utilizadas informaes os pontos fracos da escola. realizado um diagnstico da cultura (conjunto de crenas comuns dos membros da organ izao) da escola Anlise do ambiente externo identificando oportunidades e ameaas Formulao da estratgia do negcio No planejamento so utilizadas informaes demogrficas (crescimento populacional, renda mdia) . No planejamento so utilizadas informaes sobre os concorrentes (preos, alunos , campanhas de marketing etc.). No planejamento so utilizadas informaes financeiras (taxa de juros, projees de crescimento e inflao, etc.). No planejamento so utilizada s informaes sobre o mercado (desempenho das escolas, novas tecnologias e produtos, estratgias de marketing etc) . No planejamento definido o perfil estratgico da escola (o posicionamento em relao a o risco, inovao, atitude competitiva) . No planejamento so identificados os fatores crticos para o sucesso da escola No processo de planejamento as principais linha s de negcios da escola esto definidas. No planejamento determinada e especificada a cultura necessria para a escola atingir sua misso. Assertivas Figura 19 - Assertivas dos elementos da dimenso Planejamento Estratgico Estruturad o (fase de planejamento) Fonte: Elaborado de acordo com modelo de Bracker e Pear son (1986). 94

 Anlise do ambiente externo, identificando oportunidades e ameaas: Segundo David (1996) e Pearce e Robinson (1997), vrias foras externas oferecem opo rtunidades e ameaas para a sobrevivncia da empresa, as assertivas foram ento defini das a fim de identificar quais grupos so mais utilizados pelas escolas em seus pr ocessos de planejamento. As maiores notas atingidas neste conjunto de assertivas indicaro um processo de a nlise do ambiente externo mais abrangente. 23. No planejamento so utilizadas infor maes demogrficas (crescimento populacional, renda mdia) . 24. No planejamento so util izadas informaes sobre os concorrentes (preos, alunos, campanhas de marketing etc.) . 25. No planejamento so utilizadas informaes financeiras (taxa de juros, projees de crescimento e inflao, etc.). 26. No planejamento so utilizadas informaes sobre o merc ado (desempenho das escolas, novas tecnologias e produtos, estratgias de marketin g etc.) . Formulao da estratgia do negcio: Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993) afirmam que o resultado do processo de formulao da estratgia do negcio a identificao dos fatores crticos de sucesso da organizao, a erminao das principais linhas de negcio, a definio do perfil estratgico da empresa e a especificao da cultura necessria para a organizao atingir seus objetivos. 95

Este grupo de assertivas foi elaborado de acordo com esta teoria e procura ident ificar a amplitude do processo de elaborao da estratgia das escolas. Quanto maior f or a pontuao atingida mais completo ser o processo. 27. No planejamento definido o perfil estratgico da escola (o posicionamento em relao ao risco, inovao, atitude comp etitiva) . 28. No planejamento so identificados os fatores crticos para o sucesso da escola 29. No processo de planejamento as principais linhas de negcios da esco la esto definidas. 30. No planejamento determinada e especificada a cultura neces sria para a escola atingir sua misso. Fase de Implementao (Figura 20): A implementao dos planos estratgicos no faz parte da classificao de Bracker e Pearson porm, diversos autores (Kaufman e Herman, Bryson, Goodstein, Nolan e Pfeffer, Hus sey) consideram que o processo de planejamento isolado no pode garantir o sucesso da estratgia escolhida se no for adotado com sucesso. Os elementos desta fase foram elaborados de acordo com o modelo de Pearce e Robi nson (1997) de implementao por meio de planos de ao, e do modelo de implementao compos to por oito variveis de Hussey (1997). A soma dos pontos de cada grupo de assertivas dividido pelo total possvel indica percentualmente quanto do processo realizado. 96

Figura 20 - Assertivas dos elementos da dimenso Planejamento Estratgico Estruturad o (fase Implementao) Fonte: Elaborado de acordo com modelo de Hussey (1996). 97

 Definio dos planos de ao

Este conjunto de assertivas visa identificar a elaborao de planos de ao para as prin cipais reas da empresa. PEARCE E ROBINSON (1997) 31. So elaborados planos e orament os detalhados para a rea administrativa e financeira. 32. So elaborados planos e o ramentos detalhados para a rea comercial e de marketing. 33. So elaborados planos e oramentos detalhados para a rea de produo ou pedaggica. 34. So elaborados planos e or mentos detalhados para a rea operacional e de manuteno 35. So elaborados planos e ora mentos detalhados para a rea de sistemas e de informao. Sistemas de controle Os sistemas de controle so fundamentais para o monitoramento da estratgia escolhid a e correes ao longo do tempo GOOSTEIN, NOLAN E PFEFFER (1993) PEARCE E ROBINSON ( 1997) Este elemento composto pela definio dos objetivos, responsabilidade pela definio e p ela freqncia de monitoramento, os grupos de assertivas foram elaborados para cada um dos componentes. 98

 Objetivos definidos Pearce e Robinson (1997) e David (2001) afirmam que os objetivos devem ser defin idos de para todas as reas da organizao, pois representam a base para alocao de recur sos, so o principal instrumento de avaliao dos executivos e estabelecem as priorida de das unidades, departamentos e da organizao. Este grupo de assertivas visa identificar se so elaborados planos para toda a emp resa ou somente para algumas reas, quanto maior a pontuao neste grupo mais completo o conjunto de planos elaborados. 36. So definidos objetivos financeiros (receita s, despesas, lucratividade, retorno sobre investimento). 37. No planejamento so d efinidos objetivos comerciais (participao de mercado, satisfao de clientes, matrculas novas, rematrcula). 38. No planejamento so definidos objetivos operacionais (cont role de qualidade, reclamaes, novos produtos, desperdcio de material). 39. No plane jamento so definidos objetivos para os funcionrios (treinamento e qualificao, reteno e satisfao de funcionrios). Responsabilidades Para David (2001) a definio dos objetivos uma atividade descentralizada que envolv e diretamente todos os gerentes da organizao, gerando assim aceitao e comprometiment o com o plano. 99

As assertivas a seguir visam identificar o grau de participao de todos dentro da o rganizao na definio dos objetivos. Quanto maior a pontuao neste grupo maior a particip ao ativa dos membros da escola. 40. Os mantenedores participam da definio dos objeti vos operacionais 41. A equipe de gerenciamento participa da definio dos objetivos operacionais. 42. Os supervisores e subordinados participam da definio dos objetiv os operacionais. Freqncia A freqncia de monitoramento alerta a empresa para eventuais problemas ou desvios d a estratgia de forma que as medidas corretivas possam ser tomadas. Quanto maior a freqncia de monitoramento, aes corretivas podero ser tomadas antes do problema se to rnar crtico. O monitoramento vital para a sobrevivncia da empresa. DAVID (2001) As assertivas a seguir visam identificar a freqncia com que a escola monitora os o bjetivos definidos. Quanto maior a pontuao neste grupo maior a freqncia. 43. O monit oramento do desempenho da escola realizado anualmente. 44. O monitoramento do de sempenho da escola realizado semestralmente. 45. O monitoramento do desempenho d a escola realizado mensalmente. 100

 Estrutura David (2001) afirma que mudanas na estratgia requerem mudanas na forma em que a emp resa est estruturada por duas razes: 1) a estrutura define em grande parte o estab elecimento dos objetivos e 2) a estrutura define a alocao dos recursos. As assertivas a seguir visam identificar se a escola fez alteraes em sua estrutura para a implementao do plano estratgico. A maior pontuao indicaria um grau maior de m udana na estrutura da empresa, e consequentemente um processo mais abrangente de implementao neste item. 46. Para atender a implantao do plano estratgico foram criado s novos cargos. 47. Para atender a implantao do plano estratgico foram alteradas as funes de alguns cargos. 48. Para atender a implantao do plano estratgico foram elimi nados alguns cargos. Cultura Para David ia, do que son (1997) estratgia (2001) mais fcil adequar a cultura da empresa para suportar sua estratg elaborar uma estratgia adequada cultura existente. Para Pearce e Robin fundamental a avaliao da cultura da empresa e sua necessidade de adequao adotada.

As assertivas deste grupo visam identificar se o processo de planejamento e implementao considerou a cultura da escola e fez as adequaes necessrias para o sucess o da estratgia escolhida. 101

49. Para o sucesso da estratgia foi realizada uma avaliao das mudanas necessrias na c ultura da escola. 50. Para suportar a estratgia escolhida so tomadas medidas neces srias para efetuar um processo de mudana na cultura da escola. Tarefas De acordo com Hussey (1997), o sucesso do plano depende da boa execuo das tarefas de implementao. David (2001) afirma que as empresas devem buscar eficincia e eficcia s em seus processos por meio de reestrurao e reengenharia para competir no mercado atual. As assertivas a seguir procuram identificar se a escola capaz de determinar o qu e necessrio ser feito para a implementao bem sucedida de sua estratgia. A maior pont uao significa um processo mais completo de implementao. 51. A escola identifica quai s tarefas que precisam ser aceleradas para o sucesso do plano. 52. A escola iden tifica quais tarefas precisam ser cumpridas mais eficientemente para o sucesso d o plano. 53. A escola identifica quais novas tarefas precisam ser cumpridas para o sucesso do plano. 54. A escola identifica quais tarefas precisam ser modifica das para o sucesso do plano. 102

 Sistemas de informao Para Hussey (1997) um sistema de informaes eficaz deve garantir que a informao certa chegue s pessoas certas e, no caso de um sistema em conflito com a estratgia, um dos dois ser alterado. As assertivas a seguir identificam se h um sistema de informaes que suporte a estra tgia da escola e se seu contedo utilizado pelos funcionrios. A pontuao mais alta indi ca um sistema mais adequado. 55. Os sistemas de informao da escola visam facilitar o acesso s informaes da escola pelos funcionrios. 56. Os sistemas de informao da esco la esto preparados para suportar a estratgia da escola . Recompensas Pearce e Robinson (1997) afirmam que a estratgia depende em ltima instncia de indivd uos e alguns gerentes chave, portanto a recompensa por desempenho individual e d as unidades de negcio fundamental para uma implementao efetiva. Para Hussey (1998) os sistemas de recompensas so fatores crticos para o sucesso pois orientam o compo rtamento e na dissonncia entre as recompensas e as aes da gerncia, so as recompensas que orientam os acontecimentos. As assertivas deste grupo visam identificar a existncia de um plano de recompensa s por desempenho e seu formato, quanto maior a pontuao neste grupo mais completo s er o sistema de recompensas utilizado. 103

57. Existe um sistema de recompensas pelo desempenho de todos (funcionrios e prof essores) na escola. 58. O Sistema de recompensas por desempenho foi elaborado co m base no plano estratgico. 59. O desempenho dos funcionrios recompensado com bnus, comisses ou outra forma de pagamento. 60. O desempenho dos funcionrios recompensa do com reconhecimento pblico de seu desempenho. 61. O desempenho dos funcionrios r ecompensado com promoes em sua carreira. Processos de deciso Segundo Hussey (1998) a estratgia da empresa deve estar refletida em seus process os de deciso, pois no adianta a organizao adotar uma estratgia que exija agilidade ma ntendo processos burocrticos e lentos. Para o autor as pessoas tambm devem estar p reparadas para desempenhar seus novos papeis e tomar decises dentro da nova orien tao escolhida pela empresa. As assertivas a seguir visam identificar a adequao dos processos de deciso e das pe ssoas para atender as necessidades estratgicas da empresa. 62. Os processos de de ciso foram adequados para a estratgia da escola. 63. As pessoas esto treinadas e ca pacitadas para tomar decises de acordo com a estratgia da escola. 104

 Pessoas Para Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993) preciso fornecer s pessoas as habilidades necessrias para o gerenciamento estratgico da empresa. Hussey (1998) afirma que a empresa deve identificar as habilidades, competncias e motivao necessrias para o suc esso e desenvolv-las nos funcionrios quando no encontradas. As assertivas a seguir visam identificar se a escola desenvolve e contrata pesso as com as competncias necessrias para o sucesso de seu plano estratgico. Quanto mai or a pontuao, mais adequada a gesto das pessoas para o sucesso da estratgia. 64. Os funcionrios so treinados para atender s necessidades de competncias do plano estratgi co 65. O processo de recrutamento e seleo adequado s novas necessidades estratgicas. 66. Os processos de trabalhos foram adequados s novas necessidades estratgicas. Estratgias Para Pearce e Robinson (1997) e David (2001) o monitoramento da implantao e a flex ibilidade na adequao dos planos garantem a correo da estratgia antes dos erros se tor narem crticos. As assertivas a seguir visam identificar a esta flexibilidade e o monitoramento da estratgia. 105

67. A estratgia da escola revista durante o processo de implantao para eventuais co rrees. 68. O plano estratgico tem flexibilidade para ser modificado a qualquer mome nto. 106

3.4.3 Indicadores de desempenho. Como o desempenho das empresas no pode ser avaliado segundo indicadores contbeis p recisos, face dificuldade de obteno de dados numricos, foi utilizada ento uma escala para medir apenas a variao dos indicadores num perodo de dois anos, de Janeiro de 2002 at Janeiro de 2004. A escala utilizada do tipo Likert de 5 pontos onde notas 1 e 2 apresentam uma qu eda nos indicadores, 3 uma pequena variao para cima ou para baixo, e 4 e 5 o cresc imento nos nmeros apurados. (Quadro 14) 1 1) Caiu mais de 15,1% 2 2) Caiu entre 5,1% e 15% 3 3) Variou entre 5% e +5% 4 4) Cresceu entre 5,1% e 15% 5 5) Cresceu mais de 15,1% Quadro 14 Especificao da escala utilizada para os indicadores de desempenho O conjunto de indicadores apresentado no Quadro 15 segue o conceito do Balanced Scorecard, envolvendo as dimenses associadas com caractersticas financeiras, gesto de processos, aprendizagem e clientes. As empresas so classificadas de acordo com a pontuao atingida em cada dimenso, o que possibilita a comparao por dimenso e pelo conjunto delas. 107

DESEMPENHO FINANCEIRO A receita lquida no perodo A margem bruta sobre vendas (% do lucro bruto sobre as vendas) A margem lquida sobre vendas (% de lucro lquido sobr e vendas) A capacidade de pagar as contas em dia no vencimento O volume de recei tas por funcionrio GESTO DE CLIENTE O nvel de satisfao dos clientes A taxa de fideliz ao de clientes (rematrcula) A quantidade de novas Matrculas A quantidade de lanamento s de novos produtos (cursos) O percentual de reclamaes de produtos / servios por pa rte dos alunos GESTO DE PROCESSOS INTERNOS A proporo de atividades terceirizadas (s egurana, cantina, limpeza, etc.) A quantidade de inovaes em todas as reas da escola A taxa de desperdcio de material O grau de utilizao da capacidade instalada O prazo de entrega de produtos / servios (notas, avaliaes, boletos etc.) O custo mdio dos p rodutos / servios O controle de qualidade para os clientes APRENDIZAGEM E CRESCIM ENTO A quantidade de cursos internos e externos patrocinados pela escola para se us funcionrios A quantidade de cursos externos feitos por iniciativa dos funcionri os A proporo de pessoal qualificado / titulado A quantidade de incentivos concedid os aos empregados A avaliao das competncias individuais O grau de satisfao dos funcio nrios com a carreira Quadro 15 - Conjunto de indicadores utilizados na pesquisa. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 108

3.5 Coleta de dados A coleta de dados foi feita com o auxlio de um instituto de pesquisa especializad o, nos perodo de Julho a Setembro de 2004, e envolveu as seguintes etapas: 1. Obteno de cadastros das instituies com potencial para participar da pesquisa. 2. Agendar visitas com os potenciais informantes por meio de contatos telefnicos e por correio eletrnico. 3. Enviar, em alguns casos, carta de confirmao com o Timbre do Mackenzie para conf irmar o projeto e explicar sua finalidade. 4. Visitar as empresas que concordaram em participar da pesquisa ou enviar e-mai l para as que solicitaram. 5. Realizar novo contato telefnico com os pesquisados aps o retorno dos questionrio s, para controle de qualidade. 3.6 Tratamento dos dados Os questionrios respondidos foram digitados e armazenados em uma planilha MS-Exce l para o tratamento das respostas e classificao dos processos de planejamento da e scolas.

O resultado desta apurao formou a base de dados utilizada pelo software SPSS v10.0 nos clculos das freqncias e estatsticas de associao entre as variveis, o resultado es apresentado no captulo 4. 109

3.7 Limitaes do Estudo O nmero de escolas contatadas que aceitaram participar da pesquisa limitao deste es tudo, o total de 55 respondentes (17%) esta dentro do intervalo entre 30 e 500 a mostras que Sekaran (1992) considera apropriado em uma pesquisa. A validade da amostra confirmada pelo Teorema do Limite Central que, segundo Bla ck (2000), diz que independente do tipo de distribuio de uma populao, a distribuio de sua amostra ser do tipo normal se esta for grande o bastante. Black afirma tambm q ue amostras superiores a 30 so suficientes para atender esta condio. Nem todas as escolas responderam todas as assertivas de desempenho, alguns respo ndentes alegaram no possurem os dados, outros alegaram no poder divulg-los. A maior resistncia encontrada foi a de fornecer dados sigilosos a uma concorrente (Escola Americana), vrias escolas manifestaram preocupaes sobre o uso dos dados pe lo Mackenzie. A divulgao dos resultados deste estudo, aliado uma nova tentativa de contato com a s escolas poderia no futuro alterar este quadro e produzir resultados mais preci sos. 110

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS A seguir so apresentados os resultados dos questionrios respondidos e os procedime ntos estatsticos para determinar a intensidade de associao entre as variveis. Este c aptulo foi dividido em quatro partes, na primeira apresentada metodologia de anlis e utilizada. Na segunda analisada as freqncias da classificao dos processos de planejamento e a r elao aos graus de planejamento Intuitivo e Operacional com o desempenho da escola. Na terceira determinada a relao da existncia de um processo formal de planejamento estratgico e o desempenho da escola.

Na ltima analisada a relao entre a sofisticao do planejamento estratgico e o desempen o da escola, onde calculada a correlao de cada fase do processo: preparao, planejame nto, implementao com as variveis de desempenho. 4.1 Metodologia de Anlise Para Malhotra (2001) o processo geral de teste de uma hiptese composto por fases: Formular a hiptese nula H0 e a hiptese alternativa H1 . Escolher uma tcnica estatsti ca apropriada e a estatstica de teste correspondente. Escolher o nvel de significnc ia. Determinar o valor crtico das estatsticas de teste. Determina se o Valor crtico se enquadra nas regies de Rejeio ou No-Rejeio. Rejeitar ou no H0. 111

4.1.1 Hipteses Segundo Malhotra (2001) a Hiptese nula uma afirmao da qual no se espera qualquer dif erena ou efeito, se no for rejeitada no sero feitas alteraes. Para este estudo Ho foi assumida como a igualdade do desempenho para o grau de p lanejamento. Na primeira parte comparamos o Planejamento Intuitivo (PI) e o Plan ejamento Operacional (PO), e na segunda o Planejamento Estratgico (PE) e o No Estr atgico (PN). A Hiptese alternativa H1 foi assumida como a existncia de correlao entre o desempenh o e o grau de planejamento da escola, na primeira parte entre PI e PO e na segun da entre PE e PN. 4.1.2 Estatstica de teste A escolha das estatsticas de teste seguiu os critrios de Sekaran (1992) e Malhotra (2001) que, de acordo com as seguintes condies: Dados no Mtricos (Desempenho e Grau de planejamento so variveis Ordinais) e Amostras nicas (uma para cada escola), rec omendam:

Sekaran (1992) Coeficiente de correlao de Spearman e Tau b e Tau c de Kendall Malh otra (2001) Anlise de Freqncias, ,Estatsticas de Tabulaes cruzadas: Quiquadrado, V de Cramer, Tau c de Kendall e Gamma. Malhotra no entanto recomenda a utilizao do Qui-quadrado somente se as freqncias esp eradas ou tericas forem iguais ou maiores a cinco, e do Tau b para tabelas quadra das. Como este estudo apresenta tabelas de forma retangular e freqncias inferiores a ci nco, as seguintes estatsticas foram escolhidas para medir a intensidade de associ ao entre as variveis independente e dependente: 112

 V de Crammer medida da intensidade da associao em tabelas de tamanho superior a 2x 2. Tau c Estatstica de Teste que mede a associao entre duas variveis ordinais, faz ajus te entre empates, e mais recomendada para tabelas retangulares Gamma Estatstica de teste que mede a associao entre duas variveis ordinais, no faz aj ustes para empates.

Coeficiente de Correlao No Mtricos (tau de Kendall e rho de Spearman) Coeficientes d e correlao para duas variveis no-mtricas, que se baseiam em classificaes para calcular a correlao. Segundo Malhotra (2001) deve-se escolher o tau de Kendall quando o nmer o de categorias pequeno e h uma tendncia maior para ocorrerem empates. Neste estudo usaremos o Tau c e o Gamma para definir a rejeio ou aceitao da hiptese n ula. Porm devido natureza da Amostra e o pequeno volume de casos sero calculados t ambm o V de Cramer e o rho de Spearman. 4.1.3 Nvel de Significncia Segundo Malhotra (2001) O nvel de significncia a probabilidade de rejeitar uma hipt ese nula que , de fato, verdadeira (Erro tipo I). O estabelecimento de um nvel tol ervel de risco controla o Erro tipo I, para este estudo o Nvel de significncia foi estabelecido em 0,05. 113

4.2 Grau de Planejamento A seguir so apresentados os resultados da classificao das escolas de acordo com seu grau de planejamento. O Quadro 16 apresenta as freqncias encontradas, onde no fora m identificadas instituies com Planejamento Desestruturado. Apenas 16 escolas (29,1%) apresentavam um processo de Planejamento Estratgico for mal, dos 71% restantes metade das escolas pesquisadas (50,9%) possui um processo de planejamento Operacional. Grau de Planejamento Planejamento Intuitivo Planejamento Operacional Planejament o Estratgico Total Freqncia Percentual 11 28 16 55 20,0 50,9 29,1 100,0 Percentual Vlido 20,0 50,9 29,1 100,0 Acumulado 20,0 70,9 100,0 Quadro 16 - Freqncias da sofisticao de planejamento O Quadro 17 a seguir visa estabelecer a existncia de relao entre o desempenho da es cola e a adoo de um processo de planejamento Operacional ou Intuitivo, este estudo visou determinar se seria possvel agrupar as escolas destes grupos em um grupo ni co de escolas: Aquelas que no possuem um processo de Planejamento Estratgico. Foram calculados: Tau c, o Gamma e o coeficiente de Spearman, para cada indicado r de desempenho individualmente, e a hiptese foi rejeitada ou aceita de acordo co m os valores de Tau c e Gamma, e conforme o nvel de significncia de cada estatstica . Foram rejeitadas as hipteses cujo risco de erros do tipo I ficaram abaixo de 0, 05 114

De acordo com o Quadro 17 em apenas 3 casos a hiptese nula pode ser rejeitada, po rm o indicador Cursos Prprios apresentou Tau c inferior a 0,300. O que demonstra um grau de associao muito fraco.

Estatsticas de avaliao Indicador de Desempenho Controle de Qualidade Cursos Patroci nados Cursos Prprios Prazos de Entrega Liquidez Satisfao Funcionrios Avaliao das Compe tncias Desperdcio Material Incentivos aos Funcionrios Utilizao de Capacidade Atividad es Terceirizadas Margem Liquida Novos Clientes Fidelizao Pessoal Qualificado Custo Produtos e Servios Reclamaes Inovaes Satisfao Clientes Novos Produtos Receita Liquida Vendas/Funcionrio Margem Bruta Tau c ,446 ,356 ,275 ,281 ,320 ,250 ,241 ,245 ,222 ,225 ,196 -,201 -,139 -,131 ,111 ,092 -,080 ,070 ,072 ,048 -,058 -,045 -,042 p ,001 ,018 ,048 ,053 ,069 ,077 ,089 ,103 ,122 ,167 ,191 ,342 ,361 ,446 ,487 ,592 ,593 ,632 ,633 ,753 ,773 ,828 ,862 Gamma ,763 ,649 ,553 ,478 ,510 ,523 ,521 ,488 ,452 ,382 ,405 -,319 -,241 -,215 ,233 ,172 -,158 ,150 ,141 ,099 -,082 -,081 -,0 57 p ,001 ,018 ,048 ,053 ,069 ,077 ,089 ,103 ,122 ,167 ,191 ,342 ,361 ,446 ,487 ,592 ,593 ,632 ,633 ,753 ,773 ,828 ,862 Coef. de Corr. de Spearman ,451 ,368 ,29 5 ,279 ,314 ,269 ,260 ,262 ,236 ,229 ,211 -,197 -,140 -,132 ,120 ,094 -,083 ,076 ,075 ,051 -,055 -,045 -,039 p ,007 ,025 ,076 ,104 ,085 ,113 ,115 ,118 ,160 ,178 ,224 ,357 ,414 ,451 ,474 ,602 ,619 ,656 ,653 ,775 ,769 ,837 ,857 Casos Vlidos 34 37 37 35 31 36 38 37 37 36 35 24 36 35 38 33 38 37 38 34 31 23 24 Aceitar H0 PI = PO no no no sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim Quadro 17 Estatsticas de avaliao da intensidade de associao entre o Desempenho e dos graus de Planejamento Intuitivo e Operacional A Concluso preliminar desta fase foi a de aceitar a Hiptese nula e considerar que os casos de planejamento Intuitivo e Operacional tm um comportamento semelhante, no havendo correlao entre o desempenho da escola e os graus de planejamento estudad os. Para as fases seguintes sero classificadas como Planejamento No Estratgico (PN) tod as as escolas que se enquadrarem como planejamento Operacional ou Intuitivo. 115

4.3 Indicadores de Desempenho

A seguir so apresentados os resultados e anlise referentes relao entre a existncia de um processo de planejamento Estratgico (PE) e o desempenho da escola. Esta anlise est divida em quatro partes, uma para cada conjunto de indicadores: Financeiros, Clientes, Aprendizado e Crescimento e Processos Internos. Inicialmente so aprese ntadas as tabulaes cruzadas com as freqncias de cada varivel. Ao final da seo est o q ro de estatsticas para rejeio ou no da hiptese nula para todos os indicadores que com pem aquela perspectiva. A anlise das tabelas de tabulao cruzada procura identificar diferenas nas distribuies dos casos classificados pelo grau de planejamento nas categorias de desempenho. A relao entre Planejamento Estratgico (PE) e No-estratgico (PN) para cada item de des empenho deve ser semelhante relao total, ou seja, PE entre 24% e 32% e PN entre 76 % e 68%. As composies dos indicadores de crescimento ou queda que no estiverem nest as propores indicam uma tendncia de associao. 4.3.1 Indicadores de Desempenho Finance iro Os Quadros 17, 18, 19, 20 e 21 a seguir apresentam as freqncias dos indicadores fi nanceiros de acordo com o grau de planejamento das escolas. A anlise mostra uma t endncia das escolas que adotam um processo de Planejamento Estratgico (PE) obterem melhores resultados financeiros, explicada caso a caso a seguir. O Quadro 18 mostra a relao do planejamento e a Receita Lquida da escola. Do grupo P E 71,4% apresentou crescimento de receita sendo que apenas 25,8% do grupo PN cre sceu. 116

Nenhuma escola de PE apresentou queda de receita contra 45,2% do grupo PN que ap resentou queda de pelo menos 5%. A proporo de desempenho de Receita Lquida, que deveria ser de 31,1% para PE e 68,9% para PN, foi muito favorvel a PE , confirmando a tendncia das freqncias com o cresc imento em 55,56% dos casos PE e apenas 44,44% dos casos de PN. Receita Liquida Caiu mais de 15,1% Casos % de R. Liquida % do P. Estratgico Casos % de R. Liquida % do P. Estratgico Casos % de R. Liquida % do P. Estratgico Casos % de R. Liquida % do P. Estratgico Casos % de R. Liquida % do P. Estratgico Casos % de R. Liquida % do P. Estratgico Caiu entre 5,1% e 15% Variou entre -5% e 5% Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 3 100,0% 9,7% 11 100,0% 35,5% 4 9 30,8% 6 9,2% 28,6% 29,0% 8 7 53,3% 46,7% 57,1% 22,6% 2 1 66,7% 33,3% 14,3% 3,2% 14 31 31 ,1% 68,9% 100,0% 100,0% Total 3 100,0% 6,7% 11 100,0% 24,4% 13 100,0% 28,9% 15 100,0% 33,3% 3 100,0% 6,7 % 45 100,0% 100,0% Quadro 18 - Tabulao cruzada entre Receita Lquida e o Grau de Planejamento Para a Margem Bruta (Quadro 19) a situao muito similar 63,7% dos casos de PE apres entaram crescimento e no houve registro de quedas. Nos casos de PN somente 25% ap resentou crescimento e 37,5% apresentou queda de pelo menos 5%. A proporo do desempenho da Margem Bruta, que deveria ser de 31,4% para PE e 68,6% para PN, foi muito favorvel a PE com 53,85% dos casos de PE com crescimento e ape nas 46,15% de PN. 117

Margem Bruta Caiu mais de 15,1% Casos % de M. Bruta % do P. Estratgico Casos % de M. Bruta % do P. Estratgico Casos % de M. Bruta % do P. Estratgico Casos % de M. Bruta % do P. Estratgico Casos % de M. Bruta % do P. Estratgico Casos % de M. Brut a % do P. Estratgico Caiu entre 5,1% e 15% Variou entre -5% e 5% Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 2 100,0% 8,3% 7 100,0% 29,2% 4 9 30,8% 69 ,2% 36,4% 37,5% 4 4 50,0% 50,0% 36,4% 16,7% 3 2 60,0% 40,0% 27,3% 8,3% 11 24 31, 4% 68,6% 100,0% 100,0% Total 2 100,0% 5,7% 7 100,0% 20,0% 13 100,0% 37,1% 8 100,0% 22,9% 5 100,0% 14,3% 35 100,0% 100,0% Quadro 19 - Tabulao cruzada entre Margem Bruta e existncia o Grau de Planejamento Para a Margem Lquida (Quadro 20) continua-se observando uma maior proporo de cresci mento nas escolas do grupo PE com 63,7% e nenhuma com queda, contra 16,7% de cre scimento e 37,5% de queda no grupo PN. Margem Liquida Caiu mais de 15,1% Casos t % de M. Lquida % do P. Estratgico Casos % de M. Lquida % do P. Estratgico Casos % de M. Lquida % do P. Estratgico Casos % de M. Lquida % do P. Estratgico Casos % de M. Lquida % do P. Estratgico Casos % de M. Lquida % do P. Estratgico Caiu entre 5,1% e 15% Variou entre -5% e 5% Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 3 100,0% 12,5% 6 100,0% 25,0% 4 11 26,7% 73,3% 36,4% 45,8% 5 3 62,5% 37,5% 45,5% 12,5% 2 1 66,7% 33,3% 18,2% 4,2% 11 24 3 1,4% 68,6% 100,0% 100,0% Total 3 100,0% 8,6% 6 100,0% 17,1% 15 100,0% 42,9% 8 100,0% 22,9% 3 100,0% 8,6% 35 100,0% 100,0% Quadro 20 - Tabulao cruzada entre Margem Lquida e o Grau de Planejamento 118

A proporo do desempenho da Margem Lquida, que deveria ser de 31,4% para PE e 68,6% para PN, foi muito favorvel a PE , apresentando crescimento em 58,33% dos casos P E e 41,67% dos casos PN. As Vendas por Funcionrios (Quadro 21) seguem o mesmo padro dos indicadores anterio res, e apresentam para o grupo PE crescimento em 60% dos casos sem nenhum regist ro de queda, contra 39,1% de crescimento e 30,4% de queda do grupo de PN. Vendas por Funcionrio Casos % de V. Funcionrio % do P. Estratgico Variou entre -5% e 5% Casos % de V. Funcionrio % do P. Estratgico Cresceu entre 5,1% e 15% Casos % de V. Funcionrio % do P. Estratgico Total Casos % de V. Funcionrio % do P. Estratgic o Caiu entre 5,1% e 15% Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 7 100,0% 30,4% 4 7 36,4% 63,6% 40,0% 30,4 % 6 9 40,0% 60,0% 60,0% 39,1% 10 23 30,3% 69,7% 100,0% 100,0% Total 7 100,0% 21,2% 11 100,0% 33,3% 15 100,0% 45,5% 33 100,0% 100,0% Quadro 21 - Tabulao cruzada entre Vendas por Funcionrio e o Grau de Planejamento A proporo do desempenho das Vendas por Funcionrio, que deveria ser de 30,3% para PE e 69,7% para PN, foi mais favorvel a PE, porm menos do que nos indicadores anteri ores. O Crescimento dos casos PE foi de 40,0% e 60,0% nos casos de PN. J a Liquidez (Quadro 22) tem uma relao menos acentuada, onde 59,6% do grupo de PE a presentaram crescimento contra 51,6% do grupo PN, que tambm apresentou percentual de queda menor (9,7% dos casos). 119

Liquidez Casos % de Liquidez % do P. Estratgico Variou entre -5% e 5% Casos % de Liquidez % do P. Estratgico Cresceu entre 5,1% e 15% Casos % de Liquidez % do P. Estratgico Cresceu mais de 15,1% Casos % de Liquidez % do P. Estratgico Total Caso s % de Liquidez % do P. Estratgico Caiu entre 5,1% e 15% Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 3 100,0% 9,7% 5 12 29,4% 70,6% 38,5% 38,7 % 6 5 54,5% 45,5% 46,2% 16,1% 2 11 15,4% 84,6% 15,4% 35,5% 13 31 29,5% 70,5% 100 ,0% 100,0% Total 3 100,0% 6,8% 17 100,0% 38,6% 11 100,0% 25,0% 13 100,0% 29,5% 44 100,0% 10 0,0% Quadro 22 - Tabulao cruzada entre Liquidez e o Grau de Planejamento A proporo do desempenho da Liquidez, que deveria ser de 29,5% para PE e 70,5% para PN, foi pouco mais favorvel a PE, porm em menor intensidade que os casos anterior es. O crescimento dos casos de PE foi de 33,33% e de PN 66,67%.

O Quadro 23 apresenta as estatsticas de avaliao da correlao entre as variveis. Foram c alculados o V de Crammer, o Tau c de Kendall, o Gamma e o Coeficiente de correlao de Spearman e seus nveis de significncia. A deciso de aceitao ou no da Hiptese Nula fo feita de acordo com o Tau C e o Gamma. onde em trs casos h uma forte correlao entre elas (nvel de significncia p menor ou igual a 0,01). Os coeficientes negativos mostram que o desempenho maior quanto menor for o valo r atribudo ao planejamento. Como neste estudo foi atribudo, para efeito de clculo, ao PE valor 1 e ao PN valor 2, a relao negativa mostra que o desempenho do grupo P E cresceu . 120

Estatsticas de avaliao Indicador de Desempenho Receita Liquida Margem Bruta Margem Liquida Vendas/Funcionrio Liquidez V de Crammer ,507 ,457 ,524 ,344 ,363 p ,021 , 121 ,048 ,142 ,121 Tau C -,514 -,464 -,526 -,279 ,002 p ,000 ,001 ,000 ,056 ,988 Gamma -,765 -,689 -,793 -,514 ,003 p ,000 ,001 ,000 ,056 ,988 Coef. de Corr. de Spearman -,500 -,450 -,516 -,284 ,002 p ,000 ,007 ,002 ,110 ,989 Aceitar H0 PE = PN no no no sim sim Quadro 23 - Estatsticas de avaliao da intensidade de associao entre o Desempenho Fina nceiro e a existncia de Processo de Planejamento Estratgico Como concluso parcial deve ser Rejeitada H0 nos casos de Receita Lquida, Margem Br uta e Margem Lquida, pois as escolas que tem um processo de Planejamento Estratgic o apresentaram melhor desempenho. Para as Vendas por Funcionrio o resultado muito prximo ao limite de rejeio porm H0 deve ser aceita. O baixo nmero de casos pode ter influncia nesta aceitao. Quanto liquidez os valores esto muito acima dos limites por tanto H0 deve ser aceita. 4.3.2 Indicadores de Desempenho de Clientes Os Quadros 23, 24, 25, 26 de Clientes de acordo com ra das escolas que adotam hores resultados no grupo e 27 mostram as freqncias dos indicadores de desempenho o grau de planejamento. No h no entanto, uma tendncia cla um processo de Planejamento Estratgico apresentarem mel todo.

O Quadro 24 a seguir mostra relao do grau de planejamento e a Fidelizao dos clientes (rematrcula). possvel identificar a tendncia do grupo PE ter melhores resultados, pois crescimento em 68,8% dos casos e apenas 11,1% de queda. J o grupo PN obteve 28,5% de crescimento e 28,6% de queda. 121

Fidelizao Caiu mais de 15,1% Casos % de Fidelizao % do P. Estratgico Casos % de Fidel izao % do P. Estratgico Casos % de Fidelizao % do P. Estratgico Casos % de Fidelizao o P. Estratgico Casos % de Fidelizao % do P. Estratgico Casos % de Fidelizao % do P. E stratgico Caiu entre 5,1% e 15% Variou entre -5% e 5% Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 2 100,0% 5,7% 1 8 11,1% 88,9% 6,3% 22,9% 4 15 21,1% 78,9% 25,0% 42,9% 8 4 66,7% 33,3% 50,0% 11,4% 3 6 33,3% 66,7% 18,8% 1 7,1% 16 35 31,4% 68,6% 100,0% 100,0% Total 2 100,0% 3,9% 9 100,0% 17,6% 19 100,0% 37,3% 12 100,0% 23,5% 9 100,0% 17,6 % 51 100,0% 100,0% Quadro 24 - Tabulao cruzada entre Fidelizao de Clientes e o Grau de Planejamento A proporo do desempenho da Fidelizao de Clientes que deveria ser de 31,4% para PE e 68,6% para PN, foi muito mais favorvel a PE, que apresentou 52,4% de casos com cr escimento contra 47,6% de PN. Novos Clientes Caiu mais de 15,1% Casos % de N. Clientes % do P. Estratgico Casos % de N. Clientes % do P. Estratgico Casos % de N. Clientes % do P. Estratgico Cas os % de R. Liquida % do P. Estratgico Casos % de N. Clientes % do P. Estratgico Ca sos % de N. Clientes % do P. Estratgico Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 1 100,0% 2,8% 1 7 12,5% 87,5% 6,7% 19,4% 5 13 27,8% 72,2% 33,3% 36,1% 6 11 35,3% 6 4,7% 40,0% 30,6% 3 4 42,9% 57,1% 20,0% 11,1% 15 36 29,4% 70,6% 100,0% 100,0% Tot al 1 100,0% 2,0% 8 100,0% 15,7% 18 100,0% 35,3% 17 100,0% 33,3% 7 100,0% 13,7% 5 1 100,0% 100,0% Caiu entre 5,1% e 15% Variou entre -5% e 5% Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Quadro 25 - Tabulao cruzada entre Total de Novos Clientes e o Grau de Planejamento 122

A conquista de Novos clientes (Quadro 25) tambm apresenta uma tendncia do grupo PE atingir melhores desempenhos, pois 60,0% dos casos de PE cresceram contra 41,7% de PN A proporo do desempenho da conquista de Novos Clientes que deveria ser de 29,4% pa ra PE e 70,6% para PN, foi pouco mais favorvel a PE. com 37,50% dos casos de PE a presentando crescimento contra 62,50% para PN. Para o lanamento de Novos Produtos (Quadro 26) as freqncias foram de 54,6% de casos com crescimento e apenas 9,1% de queda para PE, e 33,3% de crescimento e 11,7% de queda para PN. Estas percentagens ainda mostram uma vantagem para o grupo PE Novos Produtos Caiu mais de 15,1% Casos % de N. Produtos % do P. Estratgico Casos % de N. Produtos % do P. Estratgico Casos % de N. Produtos % do P. Estratgico Cas os % de N. Produtos % do P. Estratgico Casos % de N. Produtos % do P. Estratgico C asos % de N. Produtos % do P. Estratgico Caiu entre 5,1% e 15% Variou entre -5% e 5% Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 1 1 50,0% 50,0% 9,1% 2,9% 3 100,0% 8,8% 4 18 18,2% 81,8% 36,4% 52,9% 4 11 26,7% 73,3% 36,4% 32,4% 2 1 66,7% 33,3% 18,2% 2 ,9% 11 34 24,4% 75,6% 100,0% 100,0% Total 2 100,0% 4,4% 3 100,0% 6,7% 22 100,0% 48,9% 15 100,0% 33,3% 3 100,0% 6,7% 45 100,0% 100,0% Quadro 26 -Tabulao cruzada entre nmero de Novos Produtos e Cursos e o Grau de Plane jamento 123

A proporo do desempenho do lanamento de Novos Produtos que deveria ser de 24,4% par a PE e 75,6% para PN, foi pouco mais favorvel a PE, que apresentou crescimento em 33,3% dos casos contra 66,7% de PN. As reclamaes (Quadro 27) apresentam proporo inversa, onde a queda significa menor nme ro de queixas. Desta forma PE apresentou 56,3% de casos de queda e nenhum aument o, e PN caiu 52,7% e cresceu em 2%. A variao dos resultados foi pequena para deter minar uma tendncia para cada grupo. Reclamaes Caiu mais de 15,1% Casos % de Reclamaes % do P. Estratgico Casos % de Recla maes % do P. Estratgico Casos % de Reclamaes % do P. Estratgico Casos % de Reclamaes o P. Estratgico Casos % de Reclamaes % do P. Estratgico Caiu entre 5,1% e 15% Variou entre -5% e 5% Cresceu entre 5,1% e 15% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 4 5 44,4% 55,6% 25,0% 13,2% 5 15 25,0% 75 ,0% 31,3% 39,5% 7 17 29,2% 70,8% 43,8% 44,7% 1 100,0% 2,6% 16 38 29,6% 70,4% 100 ,0% 100,0% Total 9 100,0% 16,7% 20 100,0% 37,0% 24 100,0% 44,4% 1 100,0% 1,9% 54 100,0% 100 ,0% Quadro 27 - Tabulao cruzada entre Total de Reclamaes e o Grau de Planejamento A proporo de reclamaes que deveria ser de 29,6% para PE e 70,4% para PN, foi muito s imilar com PE apresentando uma queda em 31,0% dos casos contra 69,0% de PN. A Satisfao dos clientes (Quadro 28) apresentou indicadores de crescimento muito si milares para ambos os casos 71,5% para PE e 76,% para PN apenas 1 caso de queda (2,6%) para grupo PN. Sem uma tendncia clara de associao 124

Satisfao dos Clientes Caiu entre 5,1% e 15% Casos % de N. Produtos % do P. Estratgi co Casos % de N. Produtos % do P. Estratgico Casos % de N. Produtos % do P. Estra tgico Casos % de N. Produtos % do P. Estratgico Casos % de N. Produtos % do P. Est ratgico Variou entre -5% e 5% Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 1 100,0% 2,6% 4 8 33,3% 66,7% 28,6% 21,1% 6 20 23,1% 76,9% 42,9% 52,6% 4 9 30,8% 69,2% 28,6% 23,7% 14 38 26,9% 73,1% 100, 0% 100,0% Total 1 100,0% 1,9% 12 100,0% 23,1% 26 100,0% 50,0% 13 100,0% 25,0% 52 100,0% 10 0,0% Quadro 28 - Tabulao cruzada entre Satisfao dos Clientes e o Grau de Planejamento A proporo do desempenho da Satisfao dos clientes que deveria ser de 26,9% para PE e 73,1% para PN, foi muito prxima do observado com um crescimento de 25,6% dos caso s de PE e 74,4% de PN, confirmando a similaridade do desempenho dos dois grupos. O Quadro 29 apresenta as estatsticas de avaliao dos indicadores da perspectivas de Clientes. Sua anlise seguiu a mesma metodologia do Quadro 23,, com clculo do V de Cramer, Tau c de Kendall, Gamma e o Coeficiente de correlao de Spearman com os res pectivos nveis de significncia.

A concluso parcial para este conjunto de indicadores de desempenho a de rejeitar a Hiptese Nula para apenas um indicador: Fidelizao de Clientes, pois atingiu um nvel de significncia alto (0,01) para o Tau c e o Gamma. Os outros indicadores no apre sentaram nveis de significncia aceitveis e suas estatsticas de avaliao so muito prxim de zero, o que indica no haver qualquer correlao entre o desempenho e o grau de pla nejamento. 125

Estatsticas de avaliao Indicador de Desempenho Fidelizao Novos Clientes Novos Produto s Reclamaes Satisfao Clientes V de Crammer ,454 ,218 ,336 ,171 ,132 p ,032 ,656 ,279 ,665 ,822 Tau C -,332 -,209 -,168 ,088 -,006 p ,010 ,115 ,257 ,520 ,965 Gamma ,489 -,349 -,333 ,162 -,012 p ,010 ,115 ,257 ,520 ,965 Coef. de Corr. de Spearma n -,322 -,208 -,184 ,090 -,006 p ,021 ,143 ,226 ,518 ,965 Aceitar H0 PE = PN no sim sim sim sim Quadro 29 - Estatsticas de avaliao da intensidade de associao entre o Desempenho de C lientes e a existncia de Processo de Planejamento Estratgico 4.3.3 Indicadores de Desempenho Aprendizado e Crescimento Os Quadros 29, 30, 31, 32, 33 e 34 mostram as freqncias dos indicadores de desempe nho de Aprendizado e Crescimento de acordo com o grau de planejamento. Como no c aso dos indicadores de Clientes no h uma tendncia clara das escolas do grupo PE apr esentaram indicadores superiores em todas as variveis. O Quadro 30 mostra as freqncias de casos de Cursos Patrocinados pela escola para s eus funcionrios, com uma leve tendncia de melhor desempenho para o grupo PE com 56 ,3% de casos com crescimento e 12,5% com queda, j PN atingiu 43,2% de casos com c rescimento e 5,2% de queda. A proporo do desempenho dos Cursos Patrocinados que deveria ser de 30,2% para PE e 69,8% para PN, revelou uma leve tendncia de associao entre o desempenho e grau de planejamento das escolas pesquisadas. O grupo PE obteve um crescimento em 36,0% dos casos contra PN com64%. 126

Cursos Patrocinados Caiu mais de 15,1% Casos % de C. Patrocinados % do P. Estratg ico Casos % de C. Patrocinados % do P. Estratgico Casos % de C. Patrocinados % do P. Estratgico Casos % de C. Patrocinados % do P. Estratgico Casos % de C. Patroci nados % do P. Estratgico Casos % de C. Patrocinados % do P. Estratgico Caiu entre 5,1% e 15% Variou entre -5% e 5% Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 1 100,0% 2,7% 2 1 66,7% 33,3% 12,5% 2,7% 5 19 20,8% 79,2% 31,3% 51,4% 7 10 41,2% 58,8% 43,8% 27,0% 2 6 25,0% 75,0% 12,5% 16,2% 16 37 30,2% 69,8% 100,0% 100,0% Total 1 100,0% 1,9% 3 100,0% 5,7% 24 100,0% 45,3% 17 100,0% 32,1% 8 100,0% 15,1% 53 100,0% 100,0% Quadro 30 - Tabulao cruzada entre Cursos Patrocinados pela Empresa e o Grau de Pla nejamento O Quadro 31 apresenta as freqncias dos Cursos realizados pelos funcionrios com recu rsos Prprios, revelando um comportamento similar ao anterior pois o grupo PE atin giu 53,4% de crescimento e 13,3% de queda, enquanto PN obteve 45,9% de crescimen to e 8,1% de queda A proporo do desempenho dos Cursos Patrocinados que deveria ser de 28,8% para PE e 71,2% para PN, como no caso anterior, revela haver uma leve tendncia de associao d efinida entre as variveis. PE obteve crescimento em 32,0% dos casos contra 68,0% de PN. 127

Cursos Prprios Caiu mais de 15,1% Casos % de C. Prprios % do P. Estratgico Casos % de C. Prprios % do P. Estratgico Casos % de C. Prprios % do P. Estratgico Casos % de C. Prprios % do P. Estratgico Casos % de C. Prprios % do P. Estratgico Casos % de C . Prprios % do P. Estratgico Caiu entre 5,1% e 15% Variou entre -5% e 5% Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 3 100,0% 8,1% 2 100,0% 13,3% 5 17 22,7% 7 7,3% 33,3% 45,9% 7 16 30,4% 69,6% 46,7% 43,2% 1 1 50,0% 50,0% 6,7% 2,7% 15 37 28 ,8% 71,2% 100,0% 100,0% Total 3 100,0% 5,8% 2 100,0% 3,8% 22 100,0% 42,3% 23 100,0% 44,2% 2 100,0% 3,8% 52 100,0% 100,0% Quadro 31 - Tabulao cruzada entre Cursos Realizados e Pagos pelos Funcionrios e o G rau de Planejamento As freqncias referentes quantidade de Pessoal Qualificado (Quadro 32) demonstram u ma tendncia a favor do grupo PE com 78,6% de crescimento contra 57,9% de PN. Pessoal Qualificado Variou entre -5% e 5% Casos % de P. Qualificado % do P. Estr atgico Casos % de P. Qualificado % do P. Estratgico Casos % de P. Qualificado % do P. Estratgico Casos % de P. Qualificado % do P. Estratgico Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 3 16 15,8% 84,2% 21,4% 42,1% 6 20 23,1% 7 6,9% 42,9% 52,6% 5 2 71,4% 28,6% 35,7% 5,3% 14 38 26,9% 73,1% 100,0% 100,0% Total 19 100,0% 36,5% 26 100,0% 50,0% 7 100,0% 13,5% 52 100,0% 100,0% Quadro 32 - Tabulao cruzada entre Proporo de Pessoal Qualificado/Titulado e o Grau d e Planejamento 128

A proporo do desempenho da quantidade de Pessoal Qualificado que deveria ser de 26 ,9% para PE e 73,1% para PN, apresentou uma pequena tendncia do grupo PE obter um melhor desempenho com uma participao de 33,0% do total dos casos de crescimento c ontra 67% para PN.

A Satisfao dos Funcionrios (Quadro 33) apresentou freqncias que no demonstram tendncia do grupo PE ter melhores ndices de desempenho do que PN, 50% de crescimento para o primeiro contra 52,8 do segundo A proporo do desempenho da Satisfao dos Funcionrios que deveria ser de 30,8% para PE e 69,2% para PN, foi muito prxima do observado - 29,3% para PE e 70,7% para PN re velando no haver uma tendncia de associao definida entre as variveis. Satisfao dos Funcionrios Casos % de S. Funcionrios % do P. Estratgico Caiu entre 5,1% e 15% Casos % de S. Funcionrios % do P. Estratgico Variou entre -5% e 5% Casos % de S. Funcionrios % do P. Estratgico Cresceu entre 5,1% e 15% Casos % de S. Funcio nrios % do P. Estratgico Cresceu mais de 15,1% Casos % de S. Funcionrios % do P. Es tratgico Total Casos % de S. Funcionrios % do P. Estratgico Caiu mais de 15,1% Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 1 100,0% 2,8% 1 100,0% 6,3% 7 16 30,4% 69 ,6% 43,8% 44,4% 8 17 32,0% 68,0% 50,0% 47,2% 2 100,0% 5,6% 16 36 30,8% 69,2% 100 ,0% 100,0% Total 1 100,0% 1,9% 1 100,0% 1,9% 23 100,0% 44,2% 25 100,0% 48,1% 2 100,0% 3,8% 52 100,0% 100,0% Quadro 33 - Tabulao cruzada entre Satisfao dos e o Grau de Planejamento 129

Para os Incentivos dados aos Funcionrios no h uma tendncia definida tambm, PE apresen tou um crescimento de 33,3% e queda de 6,7% e PN 32,4% de crescimento e 10,8% de queda. A proporo dos resultados que deveria ser de 28,8% para PE e 71,2% para PN foi muito semelhante 29,4% e 70,6% - indicando comportamento similar do desempen ho em ambos grupos. Incentivos aos Funcionrios Caiu entre 5,1% e 15% Casos % de Incentivos % do P. Es tratgico Casos % de Incentivos % do P. Estratgico Casos % de Incentivos % do P. Es tratgico Casos % de Incentivos % do P. Estratgico Casos % de Incentivos % do P. Es tratgico Variou entre -5% e 5% Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 1 4 20,0% 80,0% 6,7% 10,8% 9 21 30,0% 70, 0% 60,0% 56,8% 5 10 33,3% 66,7% 33,3% 27,0% 2 100,0% 5,4% 15 37 28,8% 71,2% 100, 0% 100,0% Total 5 100,0% 9,6% 30 100,0% 57,7% 15 100,0% 28,8% 2 100,0% 3,8% 52 100,0% 100, 0% Quadro 34 - Tabulao cruzada entre Incentivos Concedidos aos Funcionrios e o Grau de Planejamento A Avaliao de Competncias apresentou resultados de freqncias que indicam uma significa tiva associao entre as variveis pois o 85,7% das escolas do grupo PE declararam cre scimento contra 55,3% de PN. A proporo da Avaliao das Competncias, que deveria ser de 25,9% para PE e 7,1% para PN , ficou em 36,4% para PE e 63,6% para PN , confirmando uma tendncia para o desemp enho de PE ser superior ao de PN 130

Avaliao das Competncias Casos % de A. Competncias % do P. Estratgico Cresceu entre 5, 1% e 15% Casos % de A. Competncias % do P. Estratgico Cresceu mais de 15,1% Casos % de A. Competncias % do P. Estratgico Total Casos % de A. Competncias % do P. Estr atgico Variou entre -5% e 5% Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 2 17 10,5% 89,5% 14,3% 44,7% 7 19 26,9% 7 3,1% 50,0% 50,0% 5 2 71,4% 28,6% 35,7% 5,3% 14 38 26,9% 73,1% 100,0% 100,0% Total 19 100,0% 36,5% 26 100,0% 50,0% 7 100,0% 13,5% 52 100,0% 100,0% Quadro 35 - Tabulao cruzada entre Avaliao de Competncias e o Grau de Planejamento O Quadro 36 apresenta as estatsticas de avaliao dos indicadores de desempenho de Ap rendizado e Crescimento. O clculo seguiu a mesma metodologia dos anteriores. A concluso parcial rejeitar a Hiptese Nula para os casos de quantidade de Pessoal Qualificado e da Avaliao das Competncias, pois os dois indicadores apresentaram cor relao entre as variveis, sendo que no segundo indicador o Nvel de Significncia muito inferior do limite de 0,01 (99,% de confiana). Para os outros indicadores as estatsticas no permitem a rejeio de H0, e no demonstram correlao entre as variveis.

Estatsticas de avaliao Indicador de V de Desempenho Crammer Pessoal Qualificado ,40 3 Avaliao das ,431 Competncias Cursos Prprios ,367 Satisfao Funcionrios ,263 Cursos Pa rocinados ,288 Incentivos aos ,150 Funcionrios p 0,15 ,008 ,135 ,462 ,355 ,761 Ta u C p Gamma -,559 -,685 -,104 ,122 -,070 -,032 Coef. de Corr. p de Spearman ,029 -,315 ,023 p ,004 ,691 ,649 ,766 ,904 -,387 -,057 ,062 -,042 -,016 ,005 ,687 ,6 62 ,767 ,910 Aceitar H0 PE = PN no no sim sim sim sim -,293 ,029 -,359 ,004 -,055 ,691 ,059 ,649 -,041 ,766 -,015 ,904 Quadro 36 - Estatsticas de avaliao da intensidade de associao entre o Desempenho de A prendizado e Crescimento e a existncia de Processo de Planejamento Estratgico 131

4.3.4 Indicadores de Processos Internos Os Quadros 36, 37, 38, 39,40,41 e 42 mostram as freqncias dos indicadores de desem penho dos Processos Internos da escola de acordo com o grau de planejamento. Com o nos casos dos indicadores de Clientes e Aprendizado e Crescimento no h uma tendnc ia clara das escolas do grupo PE apresentarem indicadores superiores em todas as variveis. O Quadro 37 mostra as freqncias das Atividades Terceirizadas, tanto estas quanto a s propores apresentam uma leve tendncia de melhor desempenho para PE, os resultados foram: o Freqncia PE obteve 41,7% de crescimento contra 31,4% de PN o Proporo que deveria ser de 25,5% para PE e 74,5% para PN foi de 31,3% e 68,7% re spectivamente Atividades Terceirizadas Casos % de A. Terceirizadas % do P. Estratgico Variou en tre -5% e 5% Casos % de A. Terceirizadas % do P. Estratgico Cresceu entre 5,1% e 15% Casos % de A. Terceirizadas % do P. Estratgico Cresceu mais de 15,1% Casos % de A. Terceirizadas % do P. Estratgico Total Casos % de A. Terceirizadas % do P. Estratgico Caiu mais de 15,1% Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 4 100,0% 11,4% 7 20 25,9% 74,1% 58,3% 57, 1% 5 9 35,7% 64,3% 41,7% 25,7% 2 100,0% 5,7% 12 35 25,5% 74,5% 100,0% 100,0% Total 4 100,0% 8,5% 27 100,0% 57,4% 14 100,0% 29,8% 2 100,0% 4,3% 47 100,0% 100, 0% Quadro 37 - Tabulao cruzada entre Atividades Terceirizadas e o Grau de Planejament o 132

Para a quantidade de Inovaes (Quadro 38) as freqncias foram muito similares, 80% de crescimento para PE e 81,1% para PN,. Este resultado no demonstra correlao ente as variveis. As propores tambm foram muito similares, dos 28,8% esperados para PE o res ultado foi de 28,6%.

Inovaes Casos % de Inovaes % do P. Estratgico Variou entre -5% e 5% Casos % de Inovaes % do P. Estratgico Cresceu entre 5,1% e 15% Casos % de Inovaes % do P. Estratgico Cr esceu mais de 15,1% Casos % de Inovaes % do P. Estratgico Total Casos % de Inovaes % do P. Estratgico Caiu entre 5,1% e 15% Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 1 100,0% 6,7% 2 7 22,2% 77,8% 13,3% 18,9% 8 20 28,6% 71,4% 53,3% 54,1% 4 10 28,6% 71,4% 26,7% 27,0% 15 37 28,8% 71,2% 100 ,0% 100,0% Total 1 100,0% 1,9% 9 100,0% 17,3% 28 100,0% 53,8% 14 100,0% 26,9% 52 100,0% 100 ,0% Quadro 38 - Tabulao cruzada entre Quantidade de Inovaes e o Grau de Planejamento

O Desperdcio de Material apresenta uma leve tendncia de associao favorvel em relao P pois as freqncias foram de 50% de queda para PE e 54% para PN. A proporo tambm demonstra esta tendncia, pois do resultado esperado de 30,2% para PE e 69,8% para PN foram obtidos 28,6% e 71,4% respectivamente. Esta varivel foi avaliada de forma inversa, pois o desperdcio de material s pode se r considerado como bom resultado no caso de queda. 133

Desperdcio de Material Caiu mais de 15,1% Casos % de D. Material % do P. Estratgic o Casos % de D. Material % do P. Estratgico Casos % de D. Material % do P. Estratg ico Casos % de D. Material % do P. Estratgico Casos % de D. Material % do P. Estr atgico Casos % de D. Material % do P. Estratgico Caiu entre 5,1% e 15% Variou entre -5% e 5% Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 4 3 57,1% 42,9% 25,0% 8,1% 4 17 19,0% 81, 0% 25,0% 45,9% 8 15 34,8% 65,2% 50,0% 40,5% 1 100,0% 2,7% 1 100,0% 2,7% 16 37 30 ,2% 69,8% 100,0% 100,0% Total 7 100,0% 13,2% 21 100,0% 39,6% 23 100,0% 43,4% 1 100,0% 1,9% 1 100,0% 1,9% 53 100,0% 100,0% Quadro 39 - Tabulao cruzada entre Desperdcio de Materiais e o Grau de Planejamento As freqncias da Utilizao de Capacidade instalada (Quadro 40) mostram uma leve tendnci a a PE obter um melhor desempenho com 53,4% de crescimento contra 50% de PN Utilizao de Capacidade Caiu mais de 15,1% Casos % de U. Capacidade % do P. Estratgi co Casos % de U. Capacidade % do P. Estratgico Casos % de U. Capacidade % do P. E stratgico Casos % de U. Capacidade % do P. Estratgico Casos % de U. Capacidade % d o P. Estratgico Casos % de U. Capacidade % do P. Estratgico Caiu entre 5,1% e 15% Variou entre -5% e 5% Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 1 100,0% 2,8% 1 4 20,0% 80,0% 6,7% 11,1% 6 13 31,6% 68,4% 40,0% 36,1% 4 13 23,5% 76,5% 26,7% 36,1% 4 5 44,4% 55,6% 26,7% 13,9% 15 36 29,4% 70,6% 100,0% 100,0% Total 1 100,0% 2,0% 5 100,0% 9,8% 19 100,0% 37,3% 17 100,0% 33,3% 9 100,0% 17,6% 51 100,0% 100,0% Quadro 40 - Tabulao cruzada Utilizao da Capacidade instalada e o Grau de Planejament o 134

A Proporo esperada entre PE e PN, que deveria ser de 29,4% e 70,6%, foi de 30,8% e 69,2% , o que confirma a pequena vantagem de PE. Os Custos de Produtos e Servios apresentou uma clara tendncia do grupo PE obter um crescimento maior que o grupo PN. Este crescimento, no entanto, inverso pois se considera um bom resultado a queda dos custos. A proporo entre os dois grupos, que deveria ser de 29,8% para PE e 70,2% para PN, ficou em 36,4% e 63,6% respectivamente, confirmando os resultados das freqncias. Custo de Produtos e Servios Caiu entre 5,1% e 15% Casos % de Custo % do P. Estratg ico Casos % de Custo % do P. Estratgico Casos % de Custo % do P. Estratgico Casos % de Custo % do P. Estratgico Casos % de Custo % do P. Estratgico Variou entre -5% e 5% Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 1 100,0% 3,0% 2 11 15,4% 84,6% 14,3% 33,3 % 7 18 28,0% 72,0% 50,0% 54,5% 5 3 62,5% 37,5% 35,7% 9,1% 14 33 29,8% 70,2% 100, 0% 100,0% Total 1 100,0% 2,1% 13 100,0% 27,7% 25 100,0% 53,2% 8 100,0% 17,0% 47 100,0% 100 ,0% Quadro 41 - Tabulao cruzada entre Custos de Produtos e Servios e o Grau de Planejam ento Quanto aos Prazos de Entrega (Quadro 42) no foi possvel identificar associao entre a s variveis, pois PE apresentou crescimento em 61,6% dos casos e PN em 65,6%. As p ropores que deveriam ser de 27,1% para PE e 72,9% para PN foram de 25,8% e 74,2%. 135

Prazos de Entrega Caiu mais de 15,1% Casos % de P. de Entrega % do P. Estratgico Casos % de P. de Entrega % do P. Estratgico Casos % de P. de Entrega % do P. Estr atgico Casos % de P. de Entrega % do P. Estratgico Casos % de P. de Entrega % do P . Estratgico Variou entre -5% e 5% Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 1 100,0% 2,9% 5 11 31,3% 68,8% 38,5% 31,4 % 5 15 25,0% 75,0% 38,5% 42,9% 3 8 27,3% 72,7% 23,1% 22,9% 13 35 27,1% 72,9% 100 ,0% 100,0% Total 1 100,0% 2,1% 16 100,0% 33,3% 20 100,0% 41,7% 11 100,0% 22,9% 48 100,0% 10 0,0% Quadro 42 - Tabulao cruzada entre Prazos de Entrega e o Grau de Planejamento O ltimo indicador analisado foi o Controle de Qualidade, e as freqncias observadas no apontam para uma tendncia de PE obter melhores Resultados que PN. Os casos que apresentaram crescimento foram 70,4% para PE e 70,6% para PN. A proporo de casos, que deveria ser de 29,2% para PE e 70,8% para PN foi de 29,4% e 70,6% respectivamente, concordando com o resultado das freqncias. Controle de Qualidade Variou entre -5% e 5% Casos % de C. Qualidade % do P. Estr atgico Casos % de C. Qualidade % do P. Estratgico Casos % de C. Qualidade % do P. Estratgico Casos % de C. Qualidade % do P. Estratgico Cresceu entre 5,1% e 15% Cresceu mais de 15,1% Total Planejamento Estratgico Sim (PE) No (PN) 4 10 28,6% 71,4% 28,6% 29,4% 5 17 22,7% 7 7,3% 35,7% 50,0% 5 7 41,7% 58,3% 35,7% 20,6% 14 34 29,2% 70,8% 100,0% 100,0% Total 14 100,0% 29,2% 22 100,0% 45,8% 12 100,0% 25,0% 48 100,0% 100,0% Quadro 43 -Tabulao cruzada entre Controle de Qualidade e o Grau de Planejamento 136

O Quadro 44 apresenta as estatsticas de avaliao da associao entre o desempenho nos pr ocessos internos e o grau de planejamento. Em apenas um caso, o Custo dos produt os e servios, foi observada correlao entre as variveis. Esta correlao, apesar de fraca , negativa, onde o PE resultaria num aumento dos custos de produtos e servios. Os outros indicadores apresentam correlaes muito fracas e nveis de significncia muit o acima dos limites aceitveis para a rejeio de H0. Estatsticas de avaliao Indicador de V de p Tau C Desempenho Crammer Custo Produtos e ,353 ,119 -,313 Servios Atividades ,245 ,420 -,110 Terceirizadas Utilizao de ,195 ,748 -,105 Capacidade Controle de Qualidade ,263 ,462 -,094 Desperdcio Material ,299 ,314 ,068 Inovaes ,226 ,447 ,019 Prazos de Entrega ,195 ,748 ,016 p ,020 ,350 ,459 ,528 ,631 ,886 ,911 Gamma -,579 -,260 -,176 -,171 ,122 ,038 ,030 p ,020 ,3 50 ,459 ,528 ,631 ,886 ,911 Coef. de Corr. de Spearman -,327 -,124 -,104 -,096 , 070 ,020 ,016 p ,025 ,407 ,466 ,516 ,620 ,886 ,913 Aceitar H0 PE = PN no sim sim sim sim sim sim Quadro 44 - Estatsticas de avaliao da intensidade de associao entre o Desempenho de P rocessos Internos e a existncia de Processo de Planejamento Estratgico A concluso parcial a rejeio da Hiptese Nula apenas para o indicador Custos de Produt os e Servios, aceitando a igualdade de desempenho para os outros indicadores. 4.4 Anlise dos Dados Anlise de Freqncias As freqncias dos casos de Planejamento Estratgico (PE) e No-Estratgico (PN) apresenta ram resultados diferentes para cada indicador de desempenho escolhido, porm em 11 indicadores (47,83%) foi possvel identificar uma relao entre grau de planejamento e o 137

desempenho: Receita Lquida, Margem Bruta, Margem Lquida, Vendas por Funcionrio, Fid elizao, Novos Clientes, Novos Produtos, Pessoal Qualificado, Avaliao de Competncias, e Custos de Produtos e Atividades Terceirizadas. Em outros quatro casos (17,39): Utilizao de Capacidade, Desperdcio de Materiais, Cu rsos Prprios e Liquidez, foi possvel identificar uma relao, apesar de fraca, entre d esempenho e o grau de planejamento da escola. Em apenas oito indicadores (34,8%) o desempenho dos dois grupos de escolas foi c onsiderado similar, no sendo possvel determinar relao entre as variveis analisadas. E statsticas de Avaliao As estatsticas de avaliao confirmaram em sete casos (30,4%) a existncia de correlao en tre o grau de planejamento e o desempenho das escolas. Em todas as perspectivas de desempenho houve pelo menos um indicador que apresen tou correlao com o grau de planejamento. O Quadro 45 mostra um resumo dos casos cu ja correlao foi identificada ou no, e sua participao no total de casos de cada conjun to de indicadores. Indicadores de Desempenho Financeiros Clientes Aprendizado e Crescimento Process os Internos Total Apresentou Correlao 3 60% 1 20% 2 33,3% 1 14,3% 7 30,4% No apresentou correlao 2 40% 4 80% 4 66,7% 6 85,7% 16 69,6% Quadro 45 Consolidao de correlaes encontradas 138

4.5 Sofisticao do Planejamento Estratgico Esta parte tem como objetivo analisar se h alguma correlao entre o desempenho das e scolas e o grau de sofisticao de seu processo de planejamento estratgico. As respos tas para cada assertiva foram somadas em trs grupos (preparao, planejamento e imple mentao) e classificadas de acordo com o percentual de pontos atingidos em relao ao mx imo possvel.

Esta classificao permitiu a elaborao de uma tabela de freqncias e o clculo das estats as de avaliao da mesma forma que as anlises anteriores. Foram utilizados para a ela borao das tabelas o Tau c de Kendall, o Gamma e o rho de Spearman, a deciso de reje itar ou no H0 foi feita baseada nos resultados do Tau c e do Gamma. Alm das trs categorias foi elaborada tambm uma tabela de comparao do desempenho com a sofisticao do processo completo de planejamento, obtida pelo percentual da soma d e todas as notas das respostas das assertivas em relao ao mximo possvel. 4.5.1 Sofis ticao da Preparao A distribuio de freqncias da sofisticao da preparao (Quadro 46) mostra que 43,8% das olas afirmaram que cumpriram mais de 90% do processo de preparao, e que a totalida de das escolas afirmou cumprir mais de 70% do processo. As altas pontuaes obtidas (acima de 70%), o baixo nmero de categorias (apenas trs) e o pequeno nmero de casos no apresentaram estatsticas que suportassem a rejeio de Ho para o grupo todo. 139

Sofisticao da Preparao de 70% a 79% de 80% a 89% acima de 90% Total Freqncia 4 5 7 16 Percentual 25,0 31,3 43,8 100,0 Acumulado 25,0 56,3 100,0 Quadro 46 - Freqncias da sofisticao da fase de Preparao do processo de Planejamento Es tratgico O Quadro 47 mostra que em apenas quatro casos (17%) foi possvel rejeitar Ho, e ac eitar a existncia de correlao entre as variveis.

A concluso parcial a de que o nvel de sofisticao da fase de Preparao do processo form l de Planejamento Estratgico no tem influncia no desempenho da escola. Estatsticas de avaliao Indicador de Desempenho Reclamaes Novos Produtos Cursos Patroc inados Vendas/Funcionrio Satisfao Funcionrios Margem Liquida Desperdcio Material Curs os Prprios Novos Clientes Controle de Qualidade Fidelizao Liquidez Utilizao de Capaci dade Incentivos aos Funcionrios Margem Bruta Pessoal Qualificado Satisfao Clientes Inovaes Atividades Terceirizadas Prazos de Entrega Receita Liquida Avaliao das Compe tncias Custo Produtos e Servios Tau C -,469 ,521 -,434 ,640 ,375 ,077 -,340 -,320 ,253 ,260 -,211 -,195 -,187 ,133 ,198 ,153 -,122 ,067 -,083 ,071 ,061 ,046 ,031 p ,017 ,007 ,008 ,009 ,054 ,347 ,118 ,153 ,256 ,300 ,341 ,389 ,443 ,479 ,494 ,51 3 ,634 ,775 ,788 ,791 ,799 ,825 ,914 Gamma -,667 ,636 -,607 ,800 ,640 ,583 -,527 -,500 ,358 ,395 -,310 -,333 -,269 ,263 ,308 ,250 -,190 ,106 -,130 ,111 ,105 ,08 1 ,048 p ,017 ,007 ,008 ,009 ,054 ,077 ,118 ,153 ,256 ,300 ,341 ,389 ,443 ,479 , 494 ,513 ,634 ,775 ,788 ,791 ,799 ,825 ,914 Coef. de Corr. de Spearman -,515 ,57 7 -,489 ,602 ,442 ,440 -,380 -,366 ,285 ,292 -,249 -,234 -,219 ,169 ,216 ,177 -, 140 ,076 -,078 ,090 ,062 ,059 ,031 p ,041 ,063 ,054 ,065 ,086 ,176 ,147 ,180 ,30 2 ,310 ,352 ,442 ,432 ,546 ,524 ,546 ,633 ,788 ,809 ,769 ,832 ,841 ,915 Casos Va lidos 16 11 16 10 16 11 16 15 15 14 16 13 15 15 11 14 14 15 12 13 14 14 14 Aceitar H0 no no no no sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim s im sim sim sim Quadro 47 - Estatsticas de avaliao da intensidade de associao entre o Desempenho da E scola e a sofisticao da fase de Preparao do Processo de Planejamento Estratgico 140

4.6 Sofisticao do Planejamento As freqncias da sofisticao da fase de planejamento foram iguais s da fase anterior. O Quadro 48 mostra que 100% dos entrevistados afirmaram que cumprem pelo menos 70 % dos processos desta fase, com 43,8% afirmando cumprir mais de 90% do processo. Sofisticao do Planejamento de 70% a 79% de 80% a 89% acima de 90% Total Freqncia 5 4 7 16 Percentual 31,3 25,0 43,8 100,0 Acumulado 31,3 56,3 100,0 Quadro 48 - Freqncias da sofisticao da fase de Planejamento do processo de Planejame nto Estratgico

As estatsticas mostram, como no item anterior, um volume muito baixo de rejeies de Ho, apenas cinco casos (22%). A Concluso Parcial a de aceitar H0 e que no h evidncia s da correlao entre as variveis. Estatsticas de avaliao Indicador de Desempenho Vendas/Funcionrio Margem Liquida Desp erdcio Material Satisfao Funcionrios Cursos Patrocinados Reclamaes Margem Bruta Liquid ez Pessoal Qualificado Incentivos aos Funcionrios Receita Liquida Novos Clientes Novos Produtos Prazos de Entrega Satisfao Clientes Cursos Prprios Inovaes Controle de Qualidade Fidelizao Avaliao das Competncias Custo Produtos e Servios Utilizao de Cap dade Atividades Terceirizadas Tau C p Gamma ,905 ,913 -,729 ,680 -,525 -,483 ,60 0 -,444 ,545 ,436 ,316 ,259 ,310 ,282 -,227 -,224 ,217 ,136 -,100 ,100 -,053 -,0 19 ,000 p ,000 ,003 ,003 ,029 ,038 ,077 ,126 ,126 ,138 ,296 ,309 ,356 ,451 ,453 ,481 ,515 ,566 ,711 ,743 ,791 ,901 ,955 1,000 Coef. de Corr. p de Spearman ,746 ,013 ,649 ,031 -,571 ,021 ,475 ,063 -,414 ,111 -,389 ,137 ,485 ,130 -,359 ,229 , 400 ,157 ,277 ,317 ,234 ,421 ,219 ,432 ,230 ,496 ,265 ,382 -,191 ,513 -,177 ,528 ,092 ,743 ,116 ,692 -,075 ,781 ,079 ,789 -,031 ,915 -,008 ,977 ,000 1,000 Casos Validos 10 11 16 16 16 16 11 13 14 15 14 15 11 13 14 15 15 14 16 14 14 15 12 Ac eitar H0 no no no no no sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim s im sim sim ,760 ,000 ,521 ,003 -,504 ,003 ,398 ,029 -,363 ,038 -,328 ,077 ,372 ,126 -,284 , 126 ,367 ,138 ,227 ,296 ,184 ,309 ,187 ,356 ,223 ,451 ,195 ,453 -,153 ,481 -,147 ,515 ,133 ,566 ,092 ,711 -,070 ,743 ,061 ,791 -,031 ,901 -,013 ,955 ,000 1,000 Quadro 49 - Estatsticas de avaliao da intensidade de associao entre o Desempenho da E scola e a Sofisticao da fase de Planejamento do Processo de Planejamento Estratgico 141

4.7 Sofisticao da Implementao

A distribuio de freqncias da fase de Implementao no seguiu o padro das anteriores, ne fase cinco categorias puderam ser identificadas, com casos a partir da faixa de 50% . O maior volume dos casos (62,5%) so de escolas que admitiram cumprir menos de 80% .das tarefas e processo de implementao do plano estratgico Sofisticao da Implementao de 50% a 59% de 60% a 69% de 70% a 79% de 80% a 89% acima de 90% Total Freqncia 1 3 6 5 1 16 Percentual 6,3 18,8 37,5 31,3 6,3 100,0 Acumulado 6,3 25,0 62,5 93,8 100,0 Quadro 50 - Freqncias da sofisticao da fase de Implementao do processo de Planejamento Estratgico As estatsticas da fase de implementao tambm no seguiram o padro das outra duas fases, em 11 casos (43,8%) foi determinada a correlao entre o grau de sofisticao do planeja mento e o desempenho da escola e Ho foi rejeitada, A concluso parcial aceitar a r elao entre a Implementao da estratgia e o desempenho da escola. 142

Estatsticas de avaliao Indicador de Desempenho Pessoal Qualificado Satisfao Funcionrio s Incentivos aos Funcionrios Reclamaes Inovaes Prazos de Entrega Avaliao das Competnc Utilizao de Capacidade Controle de Qualidade Vendas/Funcionrio Atividades Terceiri zadas Novos Produtos Satisfao Clientes Desperdcio Material Fidelizao Cursos Prprios Ma rgem Liquida Liquidez Margem Bruta Custo Produtos e Servios Novos Clientes Cursos Patrocinados Receita Liquida Tau C ,689 ,609 ,453 -,516 ,367 ,426 ,398 ,403 ,50 5 ,640 ,528 ,419 ,367 -,316 -,135 ,190 ,322 -,160 ,223 ,153 ,071 ,073 -,015 p ,0 00 ,000 ,001 ,003 ,005 ,006 ,008 ,008 ,021 ,035 ,045 ,061 ,089 ,123 ,150 ,225 ,2 62 ,366 ,438 ,523 ,599 ,660 ,947 Gamma ,918 ,897 ,773 -,710 ,585 ,522 ,565 ,586 ,647 ,667 ,655 ,613 ,480 -,443 -,194 ,276 ,419 -,209 ,273 ,208 ,111 ,111 -,024 p ,000 ,000 ,001 ,003 ,005 ,006 ,008 ,008 ,021 ,035 ,045 ,061 ,089 ,123 ,150 ,225 ,262 ,366 ,438 ,523 ,599 ,660 ,947 Coef. de Corr. de Spearman ,749 ,686 ,567 -, 566 ,492 ,515 ,470 ,516 ,540 ,606 ,487 ,511 ,402 -,368 -,193 ,287 ,345 -,178 ,24 1 ,169 ,091 ,110 -,026 p ,002 ,003 ,028 ,022 ,062 ,071 ,090 ,049 ,046 ,063 ,108 ,108 ,154 ,161 ,474 ,300 ,298 ,561 ,476 ,563 ,748 ,686 ,930 Casos Validos 14 16 15 16 15 13 14 15 14 10 12 11 14 16 16 15 11 13 11 14 15 16 14

Aceitar H0 no no no no no no no no no no no sim sim sim sim sim sim sim sim sim si Quadro 51 - Estatsticas de avaliao da intensidade de associao entre o Desempenho da E scola e a Sofisticao da fase de Implementao do Processo de Planejamento Estratgico 143

4.8 Sofisticao Total Com a soma de todas as fases a distribuio de freqncias apresentou um comportamento p rximo a uma distribuio normal e quatro categorias, com 56,3% entre 60% e 79% de sof isticao do processo de planejamento Sofisticao da Implantao de 60% a 69% de 70% a 79% de 80% a 89% acima de 90% Total Fr eqncia 1 8 6 1 16 Percentual 6,3 50,0 37,5 6,3 100,0 Acumulado 6,3 56,3 93,8 100,0 Quadro 52 - Freqncias da sofisticao Total do processo de Planejamento Estratgico

As estatsticas mostram que em apenas seis casos (26%) H0 pode ser rejeitada, um c oeficiente maior que nas duas fases iniciais, porm muito inferior se comparado fa se de implementao a concluso parcial seria de h uma relao tnue entre as variveis. Estatsticas de avaliao Indicador de Desempenho Vendas/Funcionrio Pessoal Qualificado Satisfao Funcionrios Reclamaes Incentivos aos Funcionrios Desperdcio Material Liquide Novos Produtos Avaliao das Competncias Fidelizao Controle de Qualidade Inovaes Margem Liquida Prazos de Entrega Utilizao de Capacidade Receita Liquida Satisfao Clientes A tividades Terceirizadas Margem Bruta Cursos Prprios Cursos Patrocinados Custo Pro dutos e Servios Novos Clientes Tau C ,800 ,520 ,586 -,504 ,413 -,410 -,320 ,353 , 291 -,208 ,337 ,225 ,248 ,231 ,200 -,122 ,153 ,139 ,124 ,093 -,073 -,077 -,013 p ,000 ,000 ,000 ,003 ,011 ,027 ,075 ,118 ,119 ,129 ,140 ,222 ,291 ,298 ,408 ,548 ,558 ,620 ,655 ,665 ,681 ,763 ,947 Gamma 1,000 ,895 ,926 -,782 ,838 -,686 -,529 ,571 ,487 -,385 ,524 ,422 ,417 ,351 ,306 -,250 ,238 ,238 ,185 ,149 -,127 -,128 -,023 p ,000 ,000 ,000 ,003 ,011 ,027 ,075 ,118 ,119 ,129 ,140 ,222 ,291 ,298 ,4 08 ,548 ,558 ,620 ,655 ,665 ,681 ,763 ,947 Coef. de Corr. de Spearman ,786 ,630 ,695 -,579 ,537 -,482 -,379 ,453 ,346 -,296 ,381 ,314 ,304 ,283 ,230 -,160 ,178 ,138 ,149 ,121 -,081 -,094 -,022 p ,007 ,016 ,003 ,019 ,039 ,059 ,201 ,162 ,226 ,265 ,179 ,255 ,364 ,349 ,410 ,584 ,542 ,670 ,662 ,667 ,766 ,748 ,937 Casos Vali dos 10 14 16 16 15 16 13 11 14 16 14 15 11 13 15 14 14 12 11 15 16 14 15 Aceitar H0 no no no no no no sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim Quadro 53 - Estatsticas de avaliao da intensidade de associao entre o Desempenho da E scola e a Sofisticao Total do Processo de Planejamento Estratgico 144

5 CONCLUSES Este estudo buscou identificar a relao do processo formal de planejamento estratgic o e o desempenho das escolas da regio Metropolitana da cidade de So Paulo. Utiliza ndo conceitos de planejamento estratgico, onde o processo foi classificado em qua tro tipos (desestruturado, intuitivo, operacional e estratgico) e dividido em trs fases (preparao, planejamento e implementao), e a metodologia do Balanced Scorecard, foi desenhado um instrumento de pesquisa para aplicao nas grandes escolas desta r egio, com a inteno de identificar os efeitos positivos do planejamento estratgico em seu desempenho. Os objetivos da pesquisa foram atingidos em sua totalidade (ver Quadro 54) com a confirmao das Hipteses H1 - A existncia de um processo formal de planejamento estra tgico tem impacto positivo no desempenho das escolas - e H4 - O Grau de Sofisticao da fase de Implantao do processo de planejamento estratgico tem impacto positivo no desempenho das escolas - do item 2.4 na p. 78 deste estudo, pois foi possvel: Identificar o impacto do processo formal de planejamento estratgico no desempenho das escolas de ensino fundamental e mdio de So Paulo objetivo geral do estudo (it em 2.2. p. 71) Identificar dentre as escolas pesquisadas a existncia de um processo completo de planejamento estratgico, utilizando a classificao de Bracker e Pearson (1986) objet ivo especfico do estudo (item 2.2.1 p. 71) Medir a sofisticao do processo de planejamento estratgico nos casos identificados c omo tal, segundo a classificao de Kaufman, Herman e Waters (2002) - objetivo especf ico do estudo (item 2.2.1 p. 71) 145

 Medir o desempenho da escola, pela variao dos indicadores escolhidos, de acordo co m a metodologia do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997). objetivo especfi co do estudo (item 2.2.1 p. 71) Obj. Geral Descrio Identificar o impacto do processo formal de planejamento estratgico no dese mpenho das escolas de ensino fundamental e mdio de So Paulo Identificar dentre as escolas pesquisadas a existncia de um processo completo de planejamento estratgico . Medir a sofisticao do processo de planejamento estratgico nos casos identificados como tal. Medir o desempenho da escola, pela variao dos indicadores escolhidos No Cumprido Cumprido Parcialmente Cumprido Totalmente 1 2 3 Quadro 54 - Relao de cumprimento de objetivos Correlao entre as Variveis Pode-se concluir ento que, segundo a anlise de freqncias que apontou existir relao ent re 65,2% das variveis analisadas, e segundo tambm as estatsticas de avaliao que mostr aram existir uma correlao entre 34,8% das variveis. H fortes indcios que o grau de pl anejamento reflete positivamente nos resultados das escolas, e que a adoo de um pr ocesso formal de Planejamento Estratgico influenciar o desempenho geral da empresa . A pesquisa tambm conclui que, para outras formas de planejamento no estratgico (ope racional e intuitivo) no h impacto no desempenho das escolas, pois a anlise das est atsticas de avaliao do Quadro 17 na p. 115 deste estudo, mostra que em apenas trs in dicadores: Controle de Qualidade, Cursos Prprios e Cursos patrocinados h uma relao e ntre os graus de planejamento no estratgico e o desempenho da escola, 146

Quanto a relao do grau de planejamento estratgico e o no estratgico e o desempenho, a pesquisa apresentou os seguintes concluses: 1. Anlise de Freqncias As freqncias apontam para a existncia de uma correlao entre grau de planejamento e in dicadores de desempenho dentro de todas as perspectivas analisadas: o A analise isolada da perspectiva financeira, apresenta quatro indicadores infl uenciados pelo grau de planejamento: Receita Lquida, Margem Bruta, Margem Lquida e Vendas por Funcionrios, o maior nmero dentre todas as perspectivas. o A anlise das outras perspectivas mostra que este relacionamento pode ser confir mado ou no de acordo com o indicador utilizado, na perspectiva de clientes: Fidel izao, Novos Clientes e Novos Produtos, confirmam relao entre as variveis. Na perspect iva de aprendizado e crescimento: Pessoal Qualificado, Cursos Prprios e Avaliao de Competncias, tambm confirmam a relao e na perspectiva de processos internos: Desperdc io de Materiais, Utilizao de Capacidade e Atividades Terceirizadas. Apresentam rel ao com o grau de planejamento 2. Estatsticas de Avaliao De acordo com as estatsticas de avaliao pode-se concluir que foram confirmados os r esultados da anlise de freqncias. Os clculos do coeficiente de Spearman, o V de Cram mer,o Tau C e o Gamma apresentaram: 147

o Aqueles indicadores que apresentaram uma fraca relao com o grau de planejamento no item anterior foram rejeitados pelas estatsticas., sendo ento comprovada relao en tre oito indicadores (34,8%): Receita Lquida, Margem Bruta, Margem Lquida, Fideliz ao, Pessoal Qualificado, Avaliao de Competncias e Custos de produtos e Servios e o gra u de planejamento. Portanto, face ao nmero de indicadores que apresentaram relao com o grau de planeja mento em ambas metodologias de anlise, a hiptese H1 - A existncia de um processo fo rmal de planejamento estratgico tem impacto positivo no desempenho das escolas po de ser aceita confirmando assim os estudo de Schwenk e Shrader (1993), Miller e Cardinal (1994) e Sarason e Tegarden (2003), citados na Introduo (p.16 e 17 deste estudo), afirmando haver uma relao, mesmo que tnue, entre o Planejamento Estratgico e o Desempenho das Empresas. Correlao da Sofisticao do Processo A segunda parte da pesquisa evidenciou o impacto da Implementao do plano elaborado no desempenho das escolas, mostrando que apenas elaborar o plano no garante melh ores resultados, pois as escolas com um processo de implementao do plano mais comp leto, apresentaram crescimento em um nmero maior de indicadores. Por meio de uma anlise estatstica das trs fases do planejamento: Preparao, Planejamento e Implementao da sofisticao total do Processo, pode-se concluir que:

o As freqncias de sofisticao das fases de Preparao e Planejamento mostram que um nmero elevado de escolas (mais de 70%) cumprem um nmero alto de 148

atividades de cada fase (cima de 80% das atividades). Porm apenas 40% das escolas cumprem o mesmo percentual das atividades de implementao. o As duas fases iniciais apresentaram uma relao entre indicadores baixa em relao ao grau de planejamento. A Preparao apresentou quatro indicadores (17,4%) e o Planeja mento cinco (21,7%), enquanto a Implementao apresentou 11 indicadores (47,8%) rela cionados sofisticao do planejamento. Portanto, o cumprimento do processo no garantia de um bom desempenho da organizao, o processo de implementao deve ser realizado para que isto acontea. Assim as hipteses H2: O Grau de sofisticao da fase de Preparao do processo de planejamento estratgico tem i mpacto positivo no desempenho das escolas- e H3: O Grau de sofisticao da fase de Planejamento do processo de planejamento estra tgico tem impacto positivo no desempenho das escolas - no so vlidas. J Hiptese H4: O Grau de Sofisticao da fase de Implantao do processo de planejamento es tratgico tem impacto positivo no desempenho das escolas no entanto foi considerad a vlida . Assim exposto podemos concluir que: A adoo de um processo de planejamento estratgico trouxe benefcios e um melhor desemp enho para as escolas analisadas. 149

 O Grau de implementao do plano estratgico tambm interferiu nos resultados positivos do grupo, mostrando que a implementao o fator decisivo para o sucesso da empresa. A maior complexidade dos processos de planejamento de curto prazo, (planejamento operacional ou desestruturado) no produziu melhores resultados no grupo pesquisa do. A escolha de indicadores de desempenho deve estar vinculada estratgia da empresa, pois os indicadores podem interferir nos resultados medidos e influenciar nas a lteraes do plano, por no medir corretamente sua eficcia. Indicadores de Desempenho A utilizao da metodologia do Balanced Scorecard, e a anlise individual de cada indi cador de desempenho mostrou-se acertada para este formato de pesquisa. A escolha de um nmero limitado de indicadores poderia influir no resultado final da pesqui sa, pois em cada uma das perspectivas do BSC h indicadores que so influenciados de maneira mais forte ou fraca pelo grau de planejamento, e indicadores que no sofr em influncia alguma.

Isto leva confirmao do estudo de Boyd (1991) citado Introduo deste estudo na p. 17, pois estudou o processo de planejamento independente da qualidade do plano elabo rado, demonstrando a tnue relao entre as variveis, e demonstrando tambm que a adoo dos indicadores de desempenho pode interferir nos resultados,. 150

Limitaes e Recomendaes A limitao do nmero de escolas pesquisada neste estudo no entanto, impede a extrapol ao dos resultados e a concluso de que so vlidos para as outras escolas. Porm novas ten tativas de repetir esta pesquisa podem ser feitas junto ao mercado educacional p ara confirmao de suas concluses. O conjunto de indicadores escolhidos teve como objetivo oferecer uma viso ampla d a real situao da escola pesquisada, porm poucas escolas pesquisadas apresentaram to dos os dados solicitados. A dificuldade de apresentar dados numricos precisos tambm foi um limitador, menos de 50% dos pesquisados no apresentou o faturamento bruto da empresa, e um nmero ai nda maior informou um total estimado de alunos. Sugere-se a repetio deste estudo para outros segmentos do setor de servios ou para outros setores como indstria ou comrcio para validar o modelo de pesquisa, e forne cer um referencial para estudos futuros. Esta repetio pode tambm ser utilizada para o aperfeioamento da relao dos indicadores d e desempenho, adequando-a para cada mercado ou setor, e at criar um sistema de po nderao para determinar uma varivel nica de desempenho. Sugere-se tambm um estudo complementar a este para determinar os motivos que leva m as escolas a no adotar o processo de planejamento estratgico, e propor modelos, metodologias ou diretrizes que auxiliem estas escolas a adotar e implementar um planejamento estratgico. 151

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7 Apndices 7.1 Apndice A - Questionrio de Pesquisa 161

QUESTIONRIO DE SOFISTICAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO E DESEMPENHO COMPETITIVO 1. CARACTERIZAO DA ESCOLA E DO INFORMANTE Nome da empresa (opcional) Cargo Idade Grau de Instruo Superior Tipo de administrao Qual modelo de estrutura organizacional? Nmero aproximado de empregados Maior par te do capital social Tipo de Sociedade Ano de fundao Faturamento em 2003, em Reais (estimado) Total de alunos em 2003 Mtodo de ensino Valor mdio da mensalidade Orie ntao Religiosa parte de um grupo Quantas escolas formam o grupo? (1) No (1) No (2) S im (2) Sim Qual? (1) Prprio (2) de terceiros Qual? (1) Nacional (1) Individual (2 ) Estrangeiro (2)Ltda. (3) S/A aberta (3) Estatal (4) S/A fechada (1) Mantenedor (1) 35 ou menos (1) Sim (2) No (1) Familiar (2) No Familiar (2) Por produtos Qual ? (3) Por Projetos (2) Diretor (2) 36 a 45 (3) Gerente (4) acima de 56 (3) 46-55 (1) Vertical (Pirmide) (4) Outra 2. GRAU DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO Voc dever anotar com um X na coluna correspondente ao concordncia com a assertiva. Ca so esta seja total associar o valor 6, no entanto, se no houver nenhuma concordnci a, com a assertiva, associe o valor 1. Fique vontade para associar qualquer outr os dos 5 valores caso voc entenda que a sua resposta no esteja situada em qualquer um dos extremos 162

Discordo Concordo V01 V02 V03 V04 V05 V06 V07 V08 V09 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22

A escola possui um plano estratgico. O plano estratgico formalizado por escrito . Os planos atuais foram elaborados para este ano fiscal. (2004) Os planos atuais foram elaborados para os prximos 3 anos. (2004 2006) Os planos atuais foram elabo rados para um perodo superior a 5 anos.(2004-2008) Os mantenedores participam da elaborao dos planos estratgicos. Os Diretores participam da elaborao dos planos estra tgicos. Para a elaborao dos planos estratgicos criada uma equipe. Para a elaborao dos planos estratgicos so contratados consultores. Os planos da escola so divulgados a todos os funcionrios. O fluxo de informao pode ser considerado de baixo para cima. Os oramentos formais de curto prazo so elaborados por rea da escola (administrativa, pedaggica, etc.) . O planejamento inclui planos ou oramentos de longo prazo para c ada rea da escola. Para o planejamento so coletadas e analisadas informaes sobre o d esempenho passado da escola . A escola tem uma declarao formal dos valores. A esco la tem uma declarao formal de misso. No planejamento so coletadas e analisadas infor maes sobre o desempenho atual da escola . No planejamento so feitas estimativas de desempenho futuro da escola . No planejamento so utilizadas informaes sobre a satis fao de pais e alunos. No planejamento so utilizadas informaes sobre as principais com petncias da escola e seus pontos fortes. No planejamento so utilizadas informaes os pontos fracos da escola. realizado um diagnstico da cultura (conjunto de crenas co muns dos membros da organizao) da escola. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

Discordo Concordo V23 V24 V25 V26 V27 V28 V29 V30 V31 V32 V33 V34 V35 V36 V37 V38 V39

No planejamento so utilizadas informaes demogrficas (crescimento populacional, renda mdia) . No planejamento so utilizadas informaes sobre os concorrentes (preos, alunos , campanhas de marketing etc.). No planejamento so utilizadas informaes financeiras (taxa de juros, projees de crescimento e inflao, etc.). No planejamento so utilizada s informaes sobre o mercado (desempenho das escolas, novas tecnologias e produtos, estratgias de marketing etc.) . No planejamento definido o perfil estratgico da e scola (o posicionamento em relao ao risco, inovao, atitude competitiva) . No planeja mento so identificados os fatores crticos para o sucesso da escola. No processo de planejamento as principais linhas de negcios da escola esto definidas. No planeja mento determinada e especificada a cultura necessria para a escola atingir sua mi sso. So elaborados planos e oramentos detalhados para a rea administrativa e finance ira. So elaborados planos e oramentos detalhados para a rea comercial e de marketin g. So elaborados planos e oramentos detalhados para a rea de produo ou pedaggica. So e aborados planos e oramentos detalhados para a rea operacional e de manuteno. So elabo rados planos e oramentos detalhados para a rea de sistemas e de informao. So definido s objetivos financeiros (receitas, despesas, lucratividade, retorno sobre invest imento) no planejamento. No planejamento so definidos objetivos comerciais (parti cipao de mercado, satisfao de clientes, matrculas novas, rematrcula). No planejamento so definidos objetivos operacionais (controle de qualidade, reclamaes, novos produt os, desperdcio de material ) no planejamento. No planejamento so definidos objetiv os para os funcionrios (treinamento e qualificao, reteno e satisfao de funcionrios) n lanejamento. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 164

Discordo Concordo 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 V40 V41 V42 V43 V44 V45 V46 V47 V48 V49 V50 V51 V52 V52 V54 V55 V56 V57 V58 V59 V60 Os mantenedores participam da definio dos objetivos operacionais A equipe de geren ciamento participa da definio dos objetivos operacionais. Os supervisores e subord inados participam da definio dos objetivos operacionais. O monitoramento do desemp enho da escola realizado anualmente. O monitoramento do desempenho da escola rea lizado semestralmente. O monitoramento do desempenho da escola realizado mensalm ente. Para atender a implantao do plano estratgico foram criados novos cargos. Para atender a implantao do plano estratgico foram alteradas as funes de alguns cargos. P ara atender a implantao do plano estratgico foram eliminados alguns cargos. Para o sucesso da estratgia foi realizada uma avaliao das mudanas necessrias na cultura da e scola. Para suportar a estratgia escolhida so tomadas medidas necessrias para efetu ar um processo de mudana na cultura da escola. A escola identifica quais tarefas que precisam ser aceleradas para o sucesso do plano. A escola identifica quais t arefas precisam ser cumpridas mais eficientemente para o sucesso do plano. A esc ola identifica quais novas tarefas precisam ser cumpridas para o sucesso do plan o. A escola identifica quais tarefas precisam ser modificadas para o sucesso do plano. Os sistemas de informao da escola visam facilitar o acesso s informaes da esco la pelos funcionrios. Os sistemas de informao da escola esto preparados para suporta r a estratgia da escola . Existe um sistema de recompensas pelo desempenho de tod os (funcionrios e professores) na escola. O Sistema de recompensas por desempenho foi elaborado com base no plano estratgico. O desempenho dos funcionrios recompen sado com bnus, comisses ou outra forma de pagamento. O desempenho dos funcionrios r ecompensado com reconhecimento pblico de seu desempenho. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 165 6 5 6

Discordo Concordo V61 V62 V63 V64 V65 V66 V67 V68 O desempenho dos funcionrios recompensado com promoes em sua carreira. Os processos de deciso foram adequados para a estratgia da escola. As pessoas esto treinadas e capacitadas para tomar decises de acordo com a estratgia da escola. Os funcionrios so treinados para atender s necessidades de competncias do plano estratgico. O proce sso de recrutamento e seleo adequado s novas necessidades estratgicas. Os processos de trabalhos foram adequados s novas necessidades estratgicas. A estratgia da escol a revista durante o processo de implantao para eventuais correes. O plano estratgico tem flexibilidade para ser modificado a qualquer momento. 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 166

INDICADORES DE DESEMPENHO Voc deve opinar sobre o desempenho da escola onde trabalha. As suas respostas dev ero refletir uma anlise de toda a escola com base no perodo dos ltimos 2 anos, de Ja neiro de 2002 a Janeiro de 2004 Todas as respostas devero ser anotadas com um X num a escala de 5 pontos, conforme segue Variao estimada A receita lquida no perodo A margem bruta sobre vendas (% do lucro b ruto sobre as vendas): A margem lquida sobre vendas (% de lucro lquido sobre venda s) O volume de receitas por funcionrio A taxa de fidelizao de clientes (rematrcula) A quantidade de novas Matrculas A quantidade e o lanamento de novos produtos (curs os) O percentual de reclamaes de produtos / servios por parte dos alunos A quantida de de cursos internos e externos patrocinados pela escola para seus funcionrios A quantidade de cursos externos feitos por iniciativa dos funcionrios A proporo de p essoal qualificado / titulado A proporo de atividades terceirizadas (segurana, cant ina, limpeza, etc.) A quantidade de inovaes em todas as reas da escola A taxa de de sperdcio de material O grau de utilizao da capacidade instalada O grau de satisfao do s funcionrios com a carreira A quantidade de incentivos concedidos aos empregados 1) Caiu mais de 15,1% 2) Caiu entre 5,1% e 15% 3) Variou entre -5% e +5% 4) Cresceu entre 5,1% e 15% 5) Cresceu mais de 15,1% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 167

Variao estimada 1) Caiu mais de 15,1% 2) Caiu entre 5,1% e 15% 3) Variou entre -5% e +5% 4) Cresceu entre 5,1% e 15% 5) Cresceu mais de 15,1% A capacidade de pagar as contas em dia, no vencimento O nvel de satisfao dos client es O custo mdio dos produtos / servios A avaliao das competncias individuais O prazo de entrega de produtos / servios (notas, avaliaes, boletos etc.) O controle de qual idade para os clientes 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 Caso seja de seu interesse receber os resultados da pesquisa, anote seus dados a baixo Nome: Endereo: Cidade: Telefone: E-mail: Estado: CEP: 168

7.2 Apndice B - Relatrio de Escolas Pesquisadas Nome da Escola 14 DE JULHO COLEGIO ABACO COLEGIO ADELIA COSTA E SILVA E.E.I E EF ADJETIVO CENTRO DE ESTUDOS ADVENTISTA CIDADE ADEMAR ESCOLA ADVENTISTA DE CAMPO LIMPO COLEGIO ADVENTISTA DE DIADEMA COLEGIO ADVENTISTA DE ENSINO INSTITUTO ADVEN TISTA DE GUARULHOS ESCOLA ADVENTISTA DE INTERLAGOS ESCOLA ADVENTISTA DE TUCURUVI COLEGIO ADVENTISTA DE VILA GALVAO COLEGIO EFM ADVENTISTA DE VILA NOVA CACHOEIRI NHA COLEGIO ADVENTISTA ELLEN G WHITE COLEGIO ADVENTISTA SANTO AMARO COLEGIO ADVE NTISTA SANTO ANDRE COLEGIO ALBERT EINSTEIN COLEGIO ALBERT SABIN COLEGIO ALCANCE COLEGIO ALIADO COLEGIO ALVORADA PLUS INSTITUTO EDUCACIONAL ANCHIETA COLEGIO ANGL O LATINO COLEGIO ANHEMBI COLEGIO ANJOS EDUCANDARIO DOS APLICACAO DE OSASCO COLEG IO APOLLO COLEGIO ARBOS COLEGIO ENS.FUND.UNID I ARGUMENTO COLEGIO ARQUIDIOCESANO DE S.PAULO COLEGIO MARISTA ASSIS CHATEAUBRIAND EMB.ESCOLA EDUC.INF.E ENS.FUND. ASSIS CHATEAUBRIAND EMBAIXADOR ESC.ENS.MED.PROF.JOV.ADULT. AUGUSTO DOMINGUES ALV ES MAIA PROF.COLEGIO AUGUSTO LARANJA COLEGIO - UNID I AUGUSTO LARANJA COLEGIO UN ID II AVANCO ESCOLA DE ENS.SUPLETIVO BANDEIRANTES COLEGIO EFM BARAO DE MAUA INST ITUTO DE ENSINO Status Responsvel no quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes se m retorno Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis ate nder Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsveis sempre ocupado s em todos os contatos Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsv el no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Concluda Resp onsvel no quis atender Responsvel no quis atender Concluda Concluda Fora do perfil do estudo Responsvel recusou a participar do estudo Concluda Responsvel no quis atender Visita realizada, mas responsvel recusou a preencher Responsvel recusou a partici par do estudo Responsvel recusou a participar do estudo No foi possvel contato com responsvel no deu tempo para marcar estava interessada Responsvel recusou a partici par do estudo Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Concluda Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno No foi possvel contato c om responsvel Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel no quis atender C oncluda Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel com tempo hbil aps 12 de setembro Responsvel no quis atender

Nome da Escola BATISTA BRASILEIRO COLEGIO BATUIRA NUCLEO SERVICO DE PROMOCAO DA FAMILIA BEATISSIMA VIRGEM MARIA INSTITUTO DE EDUCACAO BENJAMIN CONSTANT COLEGIO BIALIK COLEGIO BOM JESUS SANTO ANTONIO DO PARI COLEGIO BONI CONSILII INSTITUTO E DUCACAO BRASILIA COLEGIO BRASILIA DE SAO PAULO COLEGIO BRITANICA DE SAO PAULO ES COLA ST.PAULS SCHOOL CADEM SUPLETIVOS CAMILO CASTELO BRANCO LICEU CAMPOS SALLES COLEGIO UNID I CAMPOS SALLES COLEGIO UNID II CANADA COLEGIO CARDEAL MOTTA COLEG IO UNID I CARDEAL MOTTA COLEGIO UNID II CARLOS BRUNETTI ESCOLA CARLOS DRUMMOND D E ANDRADE COLEGIO CASA PIA SAO VICENTE DE PAULO EXTERNATO CASINHA DO SABER E EXT ERNATO ELVIRA RAMOS CASTRO ALVES COLEGIO CEAD CENTRO DE ENSINO A DISTANCIA CECIL IA MEIRELES INSTITUTO DE ENSINO CEFACS DA CRUZ VERMELHA BRASILEIRA CENTRAL COLEG IO CERMAC - COLEGIO CETEC - COLEGIO CIDADE CANCAO COLEGIO CIDADE DOS MENINOS CEN TRO DE EDUC.INTEGRADA CIDADE MAIA COLEGIO CIVITATIS COLEGIO CLOVIS BEVILACQUA DR COLEGIO COC COLEGIO COC OSASCO COMECINHO DE VIDA E CENTRO ED.BRANDAO EEIEF COMP ANHIA DE MARIA COLEGIO CONCORDIA DE SAO PAULO INSTITUTO EIFM CORACAO DE JESUS IN STITUTO CORACAO DE JESUS LICEU COSTA BRAGA INSTITUTO DE EDUCACAO COSTA ZAVAGLI C OLEGIO CRESCER SEMPRE ASSOCIACAO

Status Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Responsvel no qui s atender Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel no quis atender Resp onsvel recusou a participar do estudo Responsvel recusou a participar do estudo So mente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Responsvel no quis atender Responsvel recusou a participar do estudo Concluda No foi possvel contato com respo nsvel Responsvel com tempo hbil aps 12 de setembro Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atend er Responsvel no quis atender No foi possvel contato com responsvel Responsvel recusou a participar do estudo Concluda Responsvel com tempo hbil aps 12 de setembro Respon svel recusou a participar do estudo Fora do perfil do estudo Responsvel com tempo hbil aps 12 de setembro Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel no quis atender No foi possvel contato com respon svel Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel no quis atender Responsvel com tempo hbil aps 12 de setembro Responsvel recusou a participar do estudo Concluda No foi possvel contato com responsvel Responsvel no quis atender No foi possvel conta o com responsvel Responsvel recusou a participar do estudo Fora do perfil do estud o Responsvel recusou a participar do estudo Somente via e-mail. E-mail enviado vri as vezes sem retorno Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel recusou a participar do estudo Fora do perfil do estudo 170

Nome da Escola CRISTO REI COLEGIO CRUZEIRO DO SUL COLEGIO UNID I CRUZEIRO DO SUL COLEGIO UNID II DANTE ALIGHIERI COLEGIO DAS NACOES UNIFICADAS COLEGIO DIMENSAO COLEGIO DISCERE LABORATUM COLEGIO DIVINA PASTORA INSTITUTO DOMINANTE COLEGIO DOM INUS VIVENDI COLEGIO EIFM DOMUS SAPIENTIAE ESCOLA DOTTORI COLEGIO UNID I DOURADO COLEGIO DOZE DE OUTUBRO COLEGIO EBRAE ESCOLA BRASILEIRA DE ENS.A DISTANCIA ECO COLEGIO EDUARDO GOMES COLEGIO ELIAS MAAS COLEGIO ELIAS ZARZUR COLEGIO ELITE COLE GIO ELITE ESCOLA DE EDUCACAO INFANTIL E 1 GRAU EMECE COLEGIO UNID I EMILIE DE VI LLENEUVE COLEGIO ENIAC COLEGIO DE INFORMATICA ESCOLA DA VILA ESPERANCA COLEGIO E SPIRITO SANTO COLEGIO ESTRELA SIRIUS COLEGIO ETAPA COLEGIO DE EFM ETIP CENTRO ED UCACIONAL F.I.T.O ESCOLA DE 1 E 2 GRAUS FECAP COLEGIO FERNAO DIAS PAIS COLEGIO F LAMINGO COLEGIO FLORESTA COLEGIO FREI GALVAO ESCOLA TECNICA FUTURO COLEGIO GRADU ADA DE SAO PAULO ASSOCIACAO ESCOLA GRAJAU COLEGIO GUARAPIRANGA COLEGIO GUARARAPE S ED.INF.ENS.FUND.ENS.MEDIO E TECNICO COL. GUILHERME DE ALMEIDA COLEGIO UNID I G UILHERME DUMONT VILLARES COLEGIO HUMBOLDT COLEGIO I.L.PERETZ COLEGIO EEIPSG UNID .II IAVNE COLEGIO EFM

Status Responsvel recusou a participar do estudo Somente via e-mail. E-mail envia do vrias vezes sem retorno Responsvel recusou a participar do estudo Visita realiz ada, mas responsvel recusou a preencher Responsvel no quis atender Somente via e-ma il. E-mail enviado vrias vezes sem retorno No foi possvel contato com responsvel Res ponsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Responsvel no quis atender Respo nsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Concluda R sponsvel no quis atender Concluda Responsvel no quis atender Responsvel no quis atende Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Concluda Concluda Concluda Resp nsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel recusou a participar do estudo Concluda Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel no quis atender No foi possvel contato com responsvel Responsvel no quis at nder Responsvel no quis atender No foi possvel contato com responsvel Responsvel no qu s atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis ate nder Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Concluda Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender 171

Nome da Escola IMPERATRIZ LEOPOLDINA COLEGIO INOVACAO COLEGIO UNID.I INTEGRADO D E OSASCO COLEGIO ENS FUND E MEDIO ISAAC NEWTON ESCOLA ISAAC NEWTON SIR COLEGIO I SAAC NEWTON UNIDADE II ESCOLA JARDIM BONFIGLIOLI EXTERNATO JARDIM S.PAULO UNID C ANTAREIRA COLEGIO JARDIM SAO PAULO COLEGIO JERONIMO GRANERO GARCIA PROF ESCOLA A DVENTISTA JESUS MARIA JOSE COLEGIO JOANA DARC COLEGIO JOAO PAULO I COLEGIO JOAO PAULO I COLEGIO TECNICO JOAO XXIII COLEGIO JOAO XXIII CRECHE JOSE DE PAIVA NETT O INSTITUTO DE EDUCACAO JULIO MESQUITA COLEGIO LAPA COLEGIO LEONARDO ANGLO COLEG IO LOURENCO CASTANHO I ESCOLA NOVA UNID I LUTERANO COLEGIO SAO PAULO MACKENZIE E SCOLA AMERICANA COLEGIO MACUNAIMA TEATRO ESCOLA MADRE ALIX COLEGIO MADRE CABRINI COLEGIO EEIFM MADRE MAZZARELLO INSTITUTO MAGISTER COLEGIO MAGNO COLEGIO MAHA DE I DE ESCOLA DESENVOLVIMENTO E EDUCACAO MANOEL MARCONDES GALVAO UNIDADE II MARCO ZERO COLEGIO MARGARIDA MARIA ORG EDUCACIONAL-OEMAR MARIA CONCEICAO IMACULADA COL EGIO FUNDAMENTAL MARIA IMACULADA CHAPEL SCHOOL MARIA IMACULADA COLEGIO DR PIERO ROVERSI MARIA IMACULADA COLEGIO EEIFM MARILENA FUNARI COLEGIO MARQUES DE MONTE A LEGRE COLEGIOS MARUPIARA COLEGIO MARY WARD COLEGIO MATER AMABILIS COLEGIO MATER AMABILIS COLEGIO MENDEL COLEGIO AGOSTINIANO METODISTA COLEGIO METODO CENTRO DE ENSINO MIRANDA COLEGIO DE EIFM

Status Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Responsvel no qui s atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Concluda Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Respon svel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Visita real izada, mas responsvel recusou a preencher Responsvel no quis atender Responsvel no qu is atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis at ender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender No foi possvel contato com responsvel Concluda Responsvel no quis atender Responsvel recusou a participar do es tudo Concluda Responsvel no quis atender Responsvel com tempo hbil aps 12 de setembro Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Respo nsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no qu s atender Responsvel no quis atender Concluda Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Concluda Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender 172

Nome da Escola MIGUEL DE CERVANTES COLEGIO MIUDINHO CENTRO EDUCACIONAL MOBILE ES COLA PRATICA EST ELEMENTARES MODULO COLEGIO MONITOR INSTITUTO MORUMBI SUL COLEGI O MONTESSORI SANTA TEREZINHA COL. UNID II N.S.L.COLEGIO NEOLATINO COLEGIO NOSSA SENHORA APARECIDA COLEGIO NOSSA SENHORA DA GLORIA COLEGIO NOSSA SENHORA DAS DORE S COLEGIO NOSSA SENHORA DAS GRACAS ESCOLA NOSSA SENHORA DAS GRACAS ESCOLA EFM NO SSA SENHORA DE SION COLEGIO NOSSA SENHORA DOS REMEDIOS COLEGIO NOSSA SRA APARECI DA EDUCANDARIO NOSSA SRA AUXILIADORA INSTITUTO NOSSA SRA DA CONSOLATA COLEGIO NO SSA SRA DAS MERCES ESCOLA NOSSA SRA DE FATIMA COLEGIO NOSSA SRA DE FATIMA ESCOLA PROFISSIONAL NOSSA SRA DE LOURDES COLEGIO NOSSA SRA DO CARMO EXTERNATO NOSSA SR A DO ROSARIO COLEGIO NOSSA SRA DO SAGRADO CORACAO COLEGIO NOSSA SRA MENINA EXTER NATO NOSSA SRA.DE MISERICORDIA COLEGIO NOTRE DAME RAINHA DOS APOSTOLOS COLEGIO N OVA CACHOEIRINHA COLEGIO NOVA ERA COLEGIO NOVA ESTRELA GUIA ESCOLA UNIDADE I NOV A LOURENCO CASTANHO II ESCOLA NOVO HORIZONTE COLEGIO OBJETIVO C.I UNID TEODORO O BJETIVO CENTRO INTERESCOLAR UNID PAULISTA OLIVEIRA TELLES COLEGIO UNID.III OPEC. ORG.PENHENSE DE EDUC.E CULT.UNID.II OSASCO ESCOLA EDUCACAO BASICA DA FUND TECNOL OGICA OSWALDO CRUZ ESCOLA TECNICA UNID II PADRE ANCHIETA COLEGIO UNID I PADRE MO YE COLEGIO PALMARES COLEGIO EFM PALMARINO CALABREZ COLEGIO

Status Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Responsvel no qui s atender Responsvel no quis atender Responsvel recusou a participar do estudo Resp onsvel no quis atender Concluda Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem r etorno Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Concluda Responsvel no qu s atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis ate nder Concluda Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel no quis atender R esponsvel no quis atender Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel no qui s atender Concluda Responsvel no quis atender Visita realizada, mas responsvel recus ou a preencher Responsvel no quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Some nte via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Responsvel recusou a partic ipar do estudo Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Visita realizada, mas responsvel recusou a preencher So mente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Responsvel no quis atender Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel no quis atender Responsvel no q uis atender Concluda Concluda Fora do perfil do estudo Responsvel no quis atender Co ncluda Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Responsvel recuso u a participar do estudo 173

Nome da Escola PAN TERRA COLEGIO E PRE ESCOLA PANAMERICANA ESCOLA DE ARTE E DESI GN PAPA MIKE CURSOS SUPL.REGULARES PARAISO COLEGIO PARALELO DE ENSINO INSTITUTO PARQUE CONTINENTAL EXTERNATO PASCHOAL DANTAS COLEGIO PASCHOAL DANTAS II COLEGIO PASTEUR LICEU PAULA MONTALT MADRE COLEGIO PAULISTA COLEGIO PAULISTA DE EDUCACAO BASICA ESCOLA PAULISTA ESCOLA PENHENSE ORGANIZACAO EDUCACAO E CULTURA PENTAGONO COLEGIO UNID. NOVO ORATORIO PENTAGONO COLEGIO UNIDADE CAIUBI PENTAGONO INSTITUTO DE ENSINO UNID I E II PEQUENOPOLIS PETROPOLIS COLEGIO PIAGET COLEGIO PINHEIRO E SCOLA PIO XII COLEGIO PIONEIRO CENTRO EDUCACIONAL POLICIA MILITAR COLEGIO DA POL ICIA MILITAR COLEGIO DA POLICIA MILITAR COLEGIO DA UNID.VILA TALARICO POLICIA MI LITAR COLEGIO UNIDADE PENHA POLIGONO INSTITUTO DE ENSINO POLIGONO INSTITUTO DE E NSINO UNID JARDIM POP COLEGIO ESC PSG E SUPLETIVOS PORTO SEGURO VISCONDE COLEGIO PORTO UNIAO COLEGIO PRE-MEDICO COLEGIO PRESTES MAIA INSTITUTO EDUCACIONAL PRIGU LE COLEGIO PRISMA COLEGIO I PRISMA ESCOLA DE EDUCACAO INTEGRAL PRO-CONHECER ESCO LA PROGRESSO COLEGIO - UNIDADE II PROJETO VIDA ESCOLA ENS.FUND. PUERI DOMUS ESCO LA - VERBO DIVINO UNID I PUERI DOMUS ESCOLA UNID II RADIAL COLEGIO - UNIDADE G R ADIAL COLEGIO - UNIDADE J

Status No foi possvel contato com responsvel No foi possvel contato com responsvel Con cluda Responsvel no quis atender Concluda No foi possvel contato com responsvel Soment via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Responsvel no quis atender Some nte via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Responsvel recusou a partic ipar do estudo Concluda Responsvel no quis atender Somente via e-mail. E-mail envia do vrias vezes sem retorno Concluda Responsvel no quis atender Responsvel no quis aten der Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel com tempo hbil ap 12 de setembro Fora do perfil do estudo Concluda Concluda Concluda Responsvel com t empo hbil aps 12 de setembro Responsvel no quis atender Somente via e-mail. E-mail e nviado vrias vezes sem retorno Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Concluda Responsvel recusou a participar do estudo No foi possvel contato com responsvel No foi possvel contato com responsvel Somente via e-ma il. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Responsvel no quis atender Somente via e -mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Concluda Respons el no quis atender Visita realizada, mas responsvel recusou a preencher Visita rea lizada, mas responsvel recusou a preencher 174

Nome da Escola RAINHA DA PAZ COLEGIO EIFM REGINA MUNDI COLEGIO RENASCENCA HEBRAI CO BRASILEIRO COLEGIO UNID II RENASCER COLEGIO RENASCER NUCLEO HAB ASSOCIACAO DO S MORADORES RENOVACAO COLEGIO RIO BRANCO EXTERNATO RIO BRANCO HIGIENOPOLIS COLEG IO ROBERTO SIMONSEN ESCOLA SENAI ROUSSEAU COLEGIO RUMO INICIAL COLEGIO SAA COLEG IO SAGRADA FAMILIA INSTITUTO DE ENSINO SAGRADO CORACAO DE JESUS COLEGIO SALETE C OLEGIO - UNID I SALGUEIRO COLEGIO SANTA AMALIA COLEGIO SANTA BARBARA COLEGIO SAN TA CASA ESCOLA DE ENFERMAGEM DA SANTA CATARINA COLEGIO SANTA CLARA COLEGIO SANTA CRUZ COLEGIO SANTA GEMA GINASIO SANTA INES COLEGIO SANTA ISABEL COLEGIO SANTA I ZILDINHA ESCOLA SANTA MARCELINA COLEGIO SANTA MARIA COLEGIO SANTA MARIA ESCOLA S ANTA MARIA GORETTI COLEGIO TECNICO SANTA MARINA ESCOLA SANTA RITA COLEGIO SANTA RITA DE CASSIA EDUCANDARIO SANTA TERESA INSTITUTO DE EDUCACAO SANTA TERESINHA CO LEGIO SALESIANO SANTA TEREZA ESCOLA DE EFM SANTANA COLEGIO EIFM SANTO AGOSTINHO COLEGIO SANTO AMERICO COLEGIO SANTO ANDRE COLEGIO FUNDACAO SANTO ANTONIO DE LISB OA COLEGIO SANTO ANTONIO EEI.ENS.FUND.E MEDIO DO EXTERNATO Status Responsvel recusou a participar do estudo Visita realizada, mas responsvel recusou a preencher Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Re sponsvel no quis atender Responsvel no quis atender Concluda Visita realizada, mas re sponsvel recusou a preencher Visita realizada, mas responsvel recusou a preencher Responsvel no quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retor no Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Concluda Responsvel r ecusou a participar do estudo Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Concluda Concluda Respon svel no quis atender Concluda Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem ret orno Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel recu sou a participar do estudo Concluda Responsvel no quis atender Responsvel no quis ate nder Responsvel recusou a participar do estudo Responsvel no quis atender Somente v ia e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Somente via e-mail. E-mail envi ado vrias vezes sem retorno No foi possvel contato com responsvel Responsvel no quis a tender Concluda Concluda Concluda Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno No foi possvel contato com responsvel Responsvel no quis atender 175

Nome da Escola SANTO IVO COLEGIO SANTOS ANJOS COLEGIO SAO BERNARDO ESCOLA DE ENF ERMAGEM SAO CAETANO DO SUL INSTITUTO DE ENSINO SAO CAMILO COLEGIO UNIDADE II SAO DOMINGOS COLEGIO SAO FRANCISCO DE ASSIS COLEGIO SAO FRANCISCO DE ASSIS COLEGIO SAO FRANCISCO XAVIER COLEGIO SAO JOAO GUALBERTO COLEGIO SAO JOSE CENTRO DE ENSIN O SAO JOSE COLEGIO SAO JOSE COLEGIO SAO JOSE COLEGIO AGOSTINIANO SAO JOSE DE V M ATILDE ESCOLA SAO JOSE DOS PADRES DE SION ESCOLA SAO JUDAS TADEU COLEGIO SAO LUI S COLEGIO EIFM SAO MATHEUS COLEGIO SAO MIGUEL ARCANJO INSTITUTO EDUCACAO SAO PAU LO DA CRUZ EDUCANDARIO SAO PAULO INSTITUTO EDUCACIONAL INTESP SAO PIO X INSTITUT O SAO SABAS COLEGIO SAO TEODORO DE N SRA DE SION ESCOLA SAO VICENTE DE PAULO COL EGIO - PENHA SAO VICENTE DE PAULO ESCOLA SATELITE COLEGIO SENA DE MIRANDA COLEGI O UNIDADE II SERRANO GUARDIA COLEGIO SESI 064 CENTRO EDUCACIONAL SESI 071 CENTRO EDUCACIONAL SESI 074 CENTRO EDUCACIONAL SESI 111 CENTRO EDUCACIONAL SESI 211 CE NTRO EDUCACIONAL SESI 329 CENTRO EDUCACIONAL SESI 376 CENTRO EDUCACIONAL SESI 38 8 CENTRO EDUCACIONAL SESI 398 CENTRO EDUCACIONAL SESI 414 CENTRO EDUCACIONAL SES I 425 CENTRO EDUCACIONAL SESI 427 CENTRO EDUCACIONAL SINGULAR COLEGIO SINGULAR C OLEGIO SINGULAR JUNIOR COLEGIO

Status Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atende r Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Res ponsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsv l no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no uis atender Visita realizada, mas responsvel recusou a preencher Somente via e-ma il. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Responsvel no quis atender Visita realiz ada, mas responsvel recusou a preencher Somente via e-mail. E-mail enviado vrias v ezes sem retorno Responsvel no quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado vria s vezes sem retorno Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Re sponsvel no quis atender Responsvel recusou a participar do estudo Concluda Concluda Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorno Somente via e-mail. Email enviado vrias vezes sem retorno Responsvel no quis atender Responsvel no quis at ender Concluda Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Concluda Responsv l no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no uis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis a tender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Visita realizada, mas r esponsvel recusou a preencher Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender 176

Nome da Escola SOPHIA MARCHETTI ESCOLA FORM PROFIS SAUDE SOUZA LOPES COLEGIO SPI NOSA COLEGIO UNIDADE II STAGIUM INSTITUTO EDUCACIONAL STELLA MARIS COLEGIO SOC.I NSTRUCAO E BENEFICENCIA STELLA RODRIGUES COLEGIO SUICO BRASILEIRA ESCOLA SENAI S UICO BRASILEIRA S.PAULO ESCOLA T. PARTHENON COLEGIO UNID I TABOR ESCOLA FILATROM PICA TERMOMECANICA COLEGIO TERRAMAR COLEGIO TIJUCUSSU INSTITUTO DE EDUCACAO E CU LTURA TOBIAS DE AGUIAR COLEGIO TORRICELLI COLEGIO UNIAO BRASILEIRA INSTITUTO DE EDUCACAO UNIDADE CANTAREIRA COLEGIO DE ENSINO DE EIFM UNIDADE JARDIM UNIVERSAL B RASILEIRO INST.C.ENS.SUP A DISTANCIA VERA CRUZ ESCOLA VERA CRUZ ESCOLA II VERUSK A COLEGIO VILA YARA COLEGIO ADVENTISTA DE VIP COLEGIO VIP UNIDADE IMIRIM COLEGIO VIRGEM DO PILAR ESCOLA DIOCESANA VIRGEM PODEROSA COLEGIO VISCONDE DE PORTO SEGU RO COLEGIO UNID III VIVA ESCOLA DE EDUC INF E FUNDAMENTAL WALDORF RUDOLF STEINER ESCOLA WALTER BELIAN ESCOLA TECNICA WELLINGTON CENTRO DE ENSINO INTEGRADO

Status Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atende r Responsvel no quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem ret orno Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retor no No foi possvel contato com responsvel Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Concluda Responsvel no quis atender Responsvel no q is atender Responsvel recusou a participar do estudo Visita realizada, mas respon svel recusou a preencher Somente via e-mail. E-mail enviado vrias vezes sem retorn o Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Pes quisa realizada mas o responsvel no retornou o questionrio Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender Concluda Responsvel recusou a participar do estudo Respo nsvel recusou a participar do estudo Concluda Responsvel no quis atender Responsvel no quis atender 177