El modelo de referencia de operaciones (SCOR) del SC

Un segundo marco basado en procesos, el SCOR, fue desarrollado en 1996 por el Supply Chain Council (SCC), una organizacin sin animo de lucro fundada por Pittiglio Robin Tood & Mc Grath (PRTM), una compaa consultora y AMR Research. Inicialmente, SCOR incluy cuatro procesos de negocios el plan, la fuente, la fabricacin y el despacho, los cuales se implementaban dentro de la empresa y eventualmente estaban conectados a travs de las firmas en el SC. Los retornos, el quinto proceso fue agregado en 2001. El marco del SCOR tiene 3 componentes: la reingeniera del proceso del negocio, el punto de referencia y el anlisis de las mejores prcticas. SCOR presenta el uso de las tcnicas de la reingeniera del proceso del negocio para capturar el estado actual de un proceso y luego determinar el estado de ese proceso. El punto de referencia se usa para determinar los valores que son objeto de las mtricas del rendimiento operativo. El anlisis de las mejores prcticas identifica las prcticas administrativas y las soluciones de software usadas exitosamente por compaas similares que son consideradas de alto rendimiento. SCOR esta organizado alrededor de cinco procesos ). Los cuales son: El plan- balancea la demanda y el suministro agregados para desarrollar un curso de accin el cual satisfaga mejor los requerimientos de la fuente, la produccin y el envo. La fuente- incluye las actividades relacionadas con la consecucin de mercancas y servicios para satisfacer la demanda planeada y real. La fabricacin- incluye las actividades relacionadas con la transformacin de los productos en un estado terminado para satisfacer la demanda planeada y real El envo- proporciona las mercancas y servicios terminados para satisfacer la demanda planeada o real, que incluyen caractersticamente la administracin de la orden, la administracin del transporte y la administracin de la distribucin. Los retornos- tienen que ver con el retorno o el recibo de productos devueltos por cualquier razn y se extiende hasta el apoyo de la pos entrega al cliente. Cada uno de estos procesos se implementa en cuatro niveles de detalles. El nivel uno, define el nmero de SCs, como tambin las mtricas que se usaran. El nivel dos define la planeacin, y la ejecucin de los procesos en el flujo de material. El nivel tres define los impulsos de entrada y salida y el flujo de cada elemento transaccional. El nivel cuatro define los detalles de la implementacin de los procesos. Los procesos SCOR se desarrollan con base en la estrategia de las operaciones. Aunque las estrategias no deben ser desarrolladas, basadas en la estrategia corporativa y estar alineadas con las otras estrategias funcionales, SCOR no considera explcitamente estas otras estrategias. Una desconexin entre las estrategias funcionales y las corporativas podra comprometer la alineacin de la organizacin amplia de los recursos. La administracin que persigue la implementacin del SCOR e interesada en tener el modelo que proporciona el impacto ms amplio se debe enfocar en el posicionamiento del SCOR dentro del total de la estrategia corporativa. Esto ayudar a alinear sus recursos y metas y priorizar las iniciativas de implementacin que resultan del uso del marco. El proceso y el punto de referencia del rendimiento En conversaciones con usuarios del SCOR, una fortaleza percibida es el conjunto de instrumentos para el punto de referencia. El concepto del punto de referencia ha recibido considerable atencin en las comunidades de administracin y de investigacin. La mayora consider dos tipos de punto de referencia: el del rendimiento y el del proceso. El del rendimiento es acerca de aprender cmo estn funcionando los competidores o firmas en industrias comparables sobre las mtricas operacionales claves tales como la rotacin de inventario, o las tasas de completacin, mientras que el del proceso o lo que SCOR llama el anlisis de la mejor prctica tiene que ver con el aprendizaje acerca de la duplicacin de las mejores prcticas.

Para ofrecer ayuda el punto de referencia del rendimiento, el SCOR (Supply Chain Council), el SCC, la organizacin que conduce el desarrollo del SCOR, proporciona una fuente de informacin compilada por sus miembros. Algunos administradores han encontrado que la data de SCC es til en sus esfuerzos del punto de referencia. Sin embargo, estos asuntos estn relacionados a la seguridad y uso de la data. Especficamente, el SCC recoge esta informacin mediante la investigacin y mientras ellos proporcionan detalles de cmo de deben desarrollar los nmeros, debe haber preocupacin acerca del esfuerzo que los administradores gastan en re trabajar la data de su organizacin para que encaje en las especificaciones del SCC. Los usuarios de SCOR tambin encuentran valor en el anlisis de la mejor prctica. En lnea con el foco SCOR, sta lista de las mejores prcticas incluye herramientas que estn orientadas bsicamente a mejorar la eficiencia operacional en el SC, tal como el costo con base en la actividad, la notificacin anticipada del embarque, Kanban y los programas de certificacin del proveedor. La informacin sobre cmo implementar estas prcticas puede obtenerse a travs del SCC. De esta manera, el SCC podra dar valor a aquellos que estn implementando el marco del GSCF, en la medida que los equipos evalen estas prcticas mejores en el contexto de los ocho procesos administrativos del SC. Por ejemplo, CPFR podra ser una prctica implementada en el contexto del proceso de la administracin de la demanda. Sin embargo, algunos administradores encuentran que el punto de referencia del proceso podra omitir la creatividad. Como el objetivo del SCOR es la eficiencia operacional, la creacin de los conductores de valor estn enfocados sobre la reduccin de costos y el mejoramiento de la utilizacin de los activos. Esto hace la medicin ms fcil porque tiende a ser menos subjetiva para entender qu tanto ser ahorrado por un programa particular, que para estimar cmo un segmento de clientes responder al mejoramiento del servicio, a un nuevo esfuerzo de marketing o a un producto nuevo. Tambin, la reduccin de costos rendir grandes economas cuando se presentan las ineficiencias. Sin embargo, cuando los niveles de eficiencia son altos, el incremento de mejoramiento tiende a ser menor. Por lo tanto, los administradores de empresas con bajos niveles de eficiencia podran encontrar beneficios mayores y ms inmediatos de la implementacin del SCOR, mientras que aquellos que han alcanzado niveles de eficiencia interna altos, encontrarn mayor valor al enfocarse en las relaciones administrativas fuera de la empresa, como se prescribe en el marco del GSCF. Este marco tiene la ventaja de considerar la generacin de beneficios, como tambin las reducciones de costos. Para un xito financiero a largo plazo, es necesario enfocarse en el acrecentamiento de los beneficios.

Puntos: 1 El alineamiento estratgico Cada uno de los procesos del GSCF esta alineado con las estrategias corporativas y las estrategias funcionales apropiadas ya sea directa o indirectamente, a travs de los procesos administrativos de las relaciones con el cliente y con el proveedor. Por ejemplo, el proceso administrativo del flujo de la manufactura empieza revisando las estrategias corporativas de manufactura, de la fuente, del marketing y logstica. Este lazo de unin entre los procesos y las estrategias corporativas es necesario; con el fin de asegurar la alineacin y hacer que las actividades funcionales respondan al mercado.

Los procesos SCOR se desarrollan con base en la estrategia de las operaciones. Aunque las estrategias no deben ser desarrolladas, basadas en la estrategia corporativa y estar alineadas con las otras estrategias funcionales, SCOR no considera explcitamente estas otras estrategias. Una desconexin entre las estrategias funcionales y las corporativas podra comprometer la alineacin de la organizacin amplia de los recursos. La administracin que persigue la implementacin del SCOR e interesada en tener el modelo que proporciona el impacto ms amplio se debe enfocar en el posicionamiento del SCOR dentro del total de la estrategia corporativa. Esto ayudar a alinear sus recursos y metas y priorizar las iniciativas de implementacin que resultan del uso del marco.

Envergadura de las actividades El marco del GSCF es muy amplio en su alcance, e incluye actividades tales como el desarrollo del producto, la generacin de la demanda, la administracin de la relacin, y la anulacin de los retornos. Algunos responden a este modelo con comentarios como, eso incluye todo. Esta envergadura es intencional. Puesto que el foco del marco es dar una estructura para mantener las relaciones estables en el SC, el marco proporciona la alineacin sobre todas las actividades que necesitan ser administradas con el fin de identificar, desarrollar y mantener las relaciones clave tanto con los clientes como con los proveedores. Esta envergadura explica porqu la participacin de todas las reas funcionales es tan importante en el marco del GSCF. Las actividades incluidas en los ocho procesos tocarn todos los aspectos de la administracin de los negocios. Por el contrario, el alcance del marco del SCOR es limitado. Como se estableci en la literatura del SCOR, el SCOR no trata de describir todos los procesos del negocio o actividad, incluyendo: ventas y marketing (generacin de demanda) investigacin y desarrollo de tecnologa, desarrollo del producto y algunos elementos de apoyo al despacho del cliente. Las actividades incluidas son las que estn relacionadas con el movimiento hacia delante y atrs de los productos y a la planeacin requerida para la administracin eficiente de estos flujos. En algunos aspectos, la envergadura del marco del GSCF podra ser tanto su mayor fortaleza como su mayor debilidad. Es fortaleza porque aumenta la oportunidad de la administracin del SC para proporcionar valor. Por ejemplo, si los administradores implementan el proceso de los retornos como se requiere en un SCOR, ellos estn enfocados en la logstica reversa y podran dejar a un lado las oportunidades para

anulaciones; tales como mejorar el producto o los procesos de manera que se incurra en menos retornos. El marco del GSCF incluye las anulaciones como una parte clave en la implementacin del proceso de los retornos de manera que se aumente el potencial para proporcionar un valor a la lnea base a travs del proceso. Como otro ejemplo, el proceso de la administracin de la demanda del marco del GSCF tiene un alcance ms amplio que el proceso del plan de SCOR. El proceso del plan ve la demanda como un input mientras que en la administracin de la demanda el equipo trabaja para administrar activamente la demanda, encontrando vas para reducir la variabilidad. Sin embargo, la envergadura del GSCF proporciona algunos retos para la implementacin. Para algunas personas, el concepto de la administracin del SC ha crecido fuera de la logstica, la funcin de produccin o compra y es difcil cambiar este amplio panorama. La envergadura tambin crea un reto para empezar en pequeo, porque todas las funciones estn involucradas y existen interacciones entre todos los ocho procesos administrativos del SC. Para lograr los beneficios totales, la administracin debe comprometerse a implementar los ocho procesos. Sin embargo, si sta no es posible, la implementacin de un proceso a la vez puede resultar un rendimiento notable. Puede resultar tambin difcil administrar las interacciones entre las firmas en el SC mientras se est llevando a cabo un cambio sustancial dentro de la firma foco. Aunque el valor total de estos procesos no puede alcanzarse sin la inclusin de clientes y proveedores en la implementacin, es posible mejorar el rendimiento de la empresa implementando algunas de las actividades y de las interacciones internas antes de implementar la totalidad del marco.
De acuerdo a la lectura, el alcance del marco del SCOR es:

1
El CPFR podra ser cosiderado como:

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a. El costo con base en la actividad b. El acrecentamiento de los beneficios c. Una prctica implementada en el contexto del proceso de la administracin de la demanda. d. Un xito financiero a largo plazo

2
Con base en la lectura anterior, podemos afirmar que el Modelo SCOR, es:

Seleccione una respuesta.

a. Un modelo basado en procesos b. Un modelo basado en niveles c. Un modelo basado en departamentos d. Un modelo basado en funciones

3
Las empresas con bajos niveles de eficiencia podran encontrar beneficios mayores y ms inmediatos con la implementacin

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a. Del GSCF b. Del SCOR c. Del SCC d. Del CPFR

4
En el SCOR, el punto de referencia del rendimiento es:

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a. El contexto del proceso de la administracin de la demanda b. Acerca de aprender cmo estn funcionando los competidores o firmas en industrias comparables c. Un programa particular d. Responder al mejoramiento del servicio

5
El SCC es:

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a. La organizacin que conduce el desarrollo del SCOR, y que proporciona una fuente de informacin compilada por sus miembros. b. Un Usuario del SCOR c. Una herramienta que est orientada bsicamente a mejorar la eficiencia operacional en el SC. d. La organizacin que est implementando el marco del GSCF.

6 El alineamiento estratgico Cada uno de los procesos del GSCF esta alineado con las estrategias corporativas y las estrategias funcionales apropiadas ya sea directa o indirectamente, a travs de los procesos administrativos de las relaciones con el cliente y con el proveedor. Por ejemplo, el proceso administrativo del flujo de la manufactura empieza revisando las estrategias corporativas de manufactura, de la fuente, del marketing y logstica. Este lazo de unin entre los procesos y las estrategias corporativas es necesario; con el fin de asegurar la alineacin y hacer que las actividades funcionales respondan al mercado. Los procesos SCOR se desarrollan con base en la estrategia de las operaciones. Aunque las estrategias no deben ser desarrolladas, basadas en la estrategia corporativa y estar alineadas con las otras estrategias funcionales, SCOR no considera explcitamente estas otras estrategias. Una desconexin entre las estrategias funcionales y las corporativas podra comprometer la alineacin de la organizacin amplia de los recursos. La administracin que persigue la implementacin del SCOR e interesada en tener el modelo que proporciona el impacto ms amplio se debe enfocar en el posicionamiento del SCOR dentro del total de la estrategia corporativa. Esto ayudar a alinear sus recursos y metas y priorizar las iniciativas de implementacin que resultan del uso del marco.

Envergadura de las actividades El marco del GSCF es muy amplio en su alcance, e incluye actividades tales como el desarrollo del producto, la generacin de la demanda, la administracin de la relacin, y la anulacin de los retornos. Algunos responden a este modelo con comentarios como, eso incluye todo. Esta envergadura es intencional. Puesto que el foco del marco es dar una estructura para mantener las relaciones estables en el SC, el marco proporciona la alineacin sobre todas las actividades que necesitan ser administradas con el fin de identificar, desarrollar y mantener las relaciones clave tanto con los clientes como con los proveedores. Esta envergadura explica porqu la participacin de todas las reas funcionales es tan importante en el marco del GSCF. Las actividades incluidas en los ocho procesos tocarn todos los aspectos de la administracin de los negocios.

Por el contrario, el alcance del marco del SCOR es limitado. Como se estableci en la literatura del SCOR, el SCOR no trata de describir todos los procesos del negocio o actividad, incluyendo: ventas y marketing (generacin de demanda) investigacin y desarrollo de tecnologa, desarrollo del producto y algunos elementos de apoyo al despacho del cliente. Las actividades incluidas son las que estn relacionadas con el movimiento hacia delante y atrs de los productos y a la planeacin requerida para la administracin eficiente de estos flujos. En algunos aspectos, la envergadura del marco del GSCF podra ser tanto su mayor fortaleza como su mayor debilidad. Es fortaleza porque aumenta la oportunidad de la administracin del SC para proporcionar valor. Por ejemplo, si los administradores implementan el proceso de los retornos como se requiere en un SCOR, ellos estn enfocados en la logstica reversa y podran dejar a un lado las oportunidades para anulaciones; tales como mejorar el producto o los procesos de manera que se incurra en menos retornos. El marco del GSCF incluye las anulaciones como una parte clave en la implementacin del proceso de los retornos de manera que se aumente el potencial para proporcionar un valor a la lnea base a travs del proceso. Como otro ejemplo, el proceso de la administracin de la demanda del marco del GSCF tiene un alcance ms amplio que el proceso del plan de SCOR. El proceso del plan ve la demanda como un input mientras que en la administracin de la demanda el equipo trabaja para administrar activamente la demanda, encontrando vas para reducir la variabilidad. Sin embargo, la envergadura del GSCF proporciona algunos retos para la implementacin. Para algunas personas, el concepto de la administracin del SC ha crecido fuera de la logstica, la funcin de produccin o compra y es difcil cambiar este amplio panorama. La envergadura tambin crea un reto para empezar en pequeo, porque todas las funciones estn involucradas y existen interacciones entre todos los ocho procesos administrativos del SC. Para lograr los beneficios totales, la administracin debe comprometerse a implementar los ocho procesos. Sin embargo, si sta no es posible, la implementacin de un proceso a la vez puede resultar un rendimiento notable. Puede resultar tambin difcil administrar las interacciones entre las firmas en el SC mientras se est llevando a cabo un cambio sustancial dentro de la firma foco. Aunque el valor total de estos procesos no puede alcanzarse sin la inclusin de clientes y proveedores en la implementacin, es posible mejorar el rendimiento de la empresa implementando algunas de las actividades y de las interacciones internas antes de implementar la totalidad del marco.
De acuerdo a la lectura, el alcance del marco del SCOR es:

Seleccione una respuesta.

a. Suficiente b. Limitado c. Supera el alcance del GSCF d. Es igual al alcance del GSCF