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Qu hara usted? Camila llevaba cinco horas en el que era el peor da laboral de toda su vida. Haca apenas unas semanas fue ascendida a gerenta de la fuerza de ventas de la empresa. Su orgullo y entusiasmo se desvanecieron rpidamente, cuando las presiones de su nueva posicin se hicieron evidentes. Vctor, uno de sus mejores vendedores, renunci para irse a otra empresa. Ella no poda entenderlo; Vctor llevaba varios aos con la firma. Qu haba hecho ella que lo impuls a partir? Y luego estaba Ken, el jefe del departamento de produccin de la empresa. Aunque Ken era una buena persona y un buen ejecutivo, Camila estaba teniendo problemas al trabajar con l. Ken siempre estaba haciendo recomendaciones, desde la perspectiva de la produccin, acerca de cmo la fuerza de ventas deba hacer su trabajo. Camila valoraba sus aportes, , pero le costaba equilibrarlos con las expectativas de sus propios supervisores. Ella saba que no poda decepcionar a sus supervisores slo para mantener las buenas relaciones con el departamento de produccin. Al mismo tiempo, saba que sin buenas relaciones con el departamento de produccin, su equipo no sera capaz de hacer su trabajo. Ella quera dejar de ser una ejecutiva y volver a ser del agrado de todos los dems. Se senta agotada por la presin y la falta de sueo. Ella empez a preguntarse si realmente estaba hecha para este trabajo. Qu hara usted? Ocupar un puesto ejecutivo es una gran transicin. Lleva consigo nuevas funciones y responsabilidades, aparte de que uno aprende a ver a su organizacin desde una nueva perspectiva. Muchos de los nuevos ejecutivos pasan por un perodo de incertidumbre en cuanto a sus nuevas responsabilidades. Pero con tiempo y prctica, adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas funciones. En este tpico, usted aprender a hacer la transicin desde ser un colaborador individual a ocupar su primer cargo ejecutivo, a manejar la dinmica del poder y la influencia y a construir equipos que funcionen bien. Es difcil hacer la transicin desde miembro de un equipo a ser su jefe. Cmo puede prepararse para las responsabilidades y el estrs de su nuevo rol?
Construir equipos que funcionen bien Manejar el estrs y las emociones de convertirse en jefe
Acerca de la mentora
Linda A. Hill
Con ms de 20 aos de extenso trabajo de campo, la Profesora Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestin eficaz de las organizaciones cada vez ms diversas y planas de hoy. Ella es profesora y presidenta de la Leadership Initiative en Harvard Business School. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y la experta en contenido para Coaching for Results and Managing Direct Reports, galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.
Sin importar de donde venga, usted puede aumentar sus probabilidades de tener un xito sostenido en su nuevo rol mediante la comprensin de qu es lo que hacen los ejecutivos. Para empezar, consideremos un nmero de mitos comunes acerca de la gestin y los reemplazaremos con sus verdades correspondientes.
incluyendo: Comprenda las caractersticas y beneficios del producto en venta Saba identificar y satisfacer las necesidades de los clientes mediante las ofertas de su empresa Haca las visitas de ventas usted mismo
Como gerente regional de ventas, usted debe utilizar las habilidades que perfeccion como vendedor individual, pero ahora tambin tiene que vender "a travs de otros" para lograr sus objetivos. Las nuevas habilidades de gestin ahora sern ms orientadas a las personas, cuando usted: Viaje con su personal de ventas para observar sus estilos de venta Entrene a nuevos miembros de su equipo de ventas Evale el desempeo de cada vendedor Los motive a alcanzar los objetivos regionales de ventas de la empresa
Las habilidades que usted trae a su nuevo cargo seguirn siendo valiosas en toda su carrera profesional. Sin embargo, como ejecutivo, su xito depender tambin de un conjunto diferente de habilidades, particularmente aquellas de trato con la gente.
Realidad: Los ejecutivos tienen poder, pero el poder no es garanta de que un ejecutivo tenga influencia. Como ejecutivo, usted tiene que utilizar las herramientas del poder autoridad, estatus y acceso para influir en otros. Entonces, cul es exactamente la diferencia entre poder e influencia? Las siguientes definiciones ayudan a aclarar la distincin: Poder: Potencial de un individuo o grupo de influir en otro individuo o grupo. Influencia: El ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y
valores de un individuo o grupo. Como ejecutivo, la cantidad de poder e influencia que acumula proviene de dos fuentes: Su posicin en la organizacin. Su posicin en la jerarqua de la organizacin afecta su capacidad de influir en los dems. Por ejemplo, si usted tiene una posicin central o muy visible en su organizacin, entonces usted tiene ms poder que si su posicin es marginal. Un ejecutivo a cargo del plan de comercializacin de los productos ms rentables de la firma tendra ms poder posicional que un vendedor en terreno. Sus caractersticas personales. Usted adquiere poder de su experiencia, de su comprensin del negocio, del esfuerzo, de la confiabilidad y del carisma. Si las personas perciben que usted est bien informado, es muy trabajador y digno de confianza, son ms propensas a seguir su ejemplo o a ser influidas por usted. Por ejemplo, si los miembros de su equipo saben que usted no pierde de vista lo que estn haciendo en un proyecto y obtiene la ayuda y los recursos que necesitan para hacer su trabajo, es probable que trabajen duro por obtener los mejores resultados. Mientras desarrolla el poder posicional, recuerde La Ley de Reciprocidad del Ejecutivo: Para influir en los dems para que le ayuden a hacer las cosas, usted les proporciona recursos y servicios valiosos a cambio de los recursos y servicios que usted necesita. Hay muchos tipos de recursos y servicios valorados para ofrecer: por ejemplo, el intercambio de conocimientos y de informacin, ofrecer ayuda o consejo, el reconocimiento y la aceptacin de contribuciones de otras personas. Aunque gran parte de su poder de gestin puede derivar de las actividades diarias que realiza y su ubicacin dentro de la organizacin, son sus atributos personales los que ms determinan cun bien aprovecha su posicin. Cmo aprovechar sus atributos personales? Usted cultiva redes de relaciones mutuamente beneficiosas con las personas cuya cooperacin es necesaria para tener xito. Para desarrollar estas redes, usted necesita recordar siempre una ley bsica de la naturaleza humana: uno recibe lo que da.
organizacin Clientes, proveedores, competidores y otros fuera de la organizacin As, los ejecutivos dependen de una red de otras personas para lograr sus objetivos, una red a cuyo desarrollo y mantencin deben dedicarle tiempo. Los ejecutivos asumen un nuevo conjunto de deberes, obligaciones y relaciones. Por ejemplo, si usted es un nuevo ejecutivo de servicio al cliente, usted tendr que asegurarse de que los esfuerzos de su grupo coincidan con el marketing global y el plan estratgico de la organizacin. Si el servicio al cliente es una prioridad, entonces su funcin ejecutiva se vuelve crucial para el xito de la empresa.
Recuerde: a pesar de los malos momentos, los ejecutivos a menudo (aunque no siempre) se sienten entusiasmados, competentes y satisfechos en sus puestos de trabajo.
desempearse en su nuevo papel. Al escoger la nuevas experiencias ms apropiadas y aprender de ellas, usted puede utilizar sus propias ideas para mejorar su desempeo y generar confianza en s mismo. Para aprender de sus experiencias de trabajo, usted necesita tres herramientas: Un mtodo estructurado para reflexionar sobre sus experiencias en el trabajo: lo que sali bien, lo que sali mal, y lo que puede hacer de manera diferente la prxima vez que se enfrente a un reto similar. Un sistema para recibir feedback acerca de su desempeo. Al reunir feedback de sus pares, supervisores, subordinados directos y otras personas sobre cmo se manejan los diversos retos, usted puede ver mejor las conexiones entre sus acciones y sus resultados. A continuacin, puede perfeccionar sus comportamientos para alcanzar ms de los resultados que desea. Un mtodo para identificar los asuntos clave en las diversas situaciones que se enfrentar como ejecutivo. Al identificar las cuestiones clave, usted puede averiguar qu lecciones puede ofrecerle una nueva experiencia. Por ejemplo, supongamos que se da cuenta de que su grupo debe sustituir su sistema de base de datos de clientes para ayudar a que la empresa siga siendo competitiva. Este tipo de iniciativa de cambio implica la cuestin clave de vencer la resistencia de los empleados a tener que aprender un nuevo sistema. Si usted se anticipa a este desafo, usted puede esperar oportunidades para aprender a enfrentar la resistencia de sus empleados a medida que comience a aplicar la iniciativa de cambio.
La transicin hacia un rol ejecutivo requiere preparacin, paciencia y perspectiva, pero recuerde, puede ser una travesa emocionante. Convirtindose en jefe Perspectiva personal Al principio de mi carrera trabajaba para una gran empresa, Procter & Gamble. Estuve con ellos durante varios aos y mi primera tarea era la que se daba a los muy novatos: yo visitaba supermercados y les venda productos para fines de distribucin y de comercializacin. Una vez que hube cumplido un periodo en ese trabajo en particular, tena la esperanza de desarrollarme en un cargo ejecutivo y me sent muy afortunado porque despus de un perodo relativamente cortohaba demostrado lo que tena que probar y fui invitado a convertirme en un ejecutivo. Esto fue slo un ao y medio despus de graduarme en la universidad. Era muy joven. De pronto me di cuenta de que iba a despertar a la maana siguiente y que realmente iba a haber gente que estara reportndome a m: yo era realmente el lder de una organizacin pequea. Llam a mi padre para compartir con l la buena noticia, pero l tambin es mi asesor ms sabio y una fuente de grandes consejos. Debo admitir que tena un poco de temor, porque mi padre nunca asisti a la universidad, nunca fue ejecutivo de una empresa. Sus metas profesionales eran muy diferentes, (l era ms bien un comerciante experto). Entonces, llam a mi padre y le dije:"Pap, me ascendieron. A partir de maana voy a ser un ejecutivo. Tienes algn consejo para darme? Este territorio es nuevo para tu joven hijo". l dijo: "Dave, slo tengo un consejo para ti, que espero sea de utilidad. Creo que lo que debes hacer es saber cmo la gente desea ser tratada y tratarlade esa manera, y si lo haces
como un lder, creo que sers muy exitoso. Y se fue el mejor consejo que he recibido". Descubra cmo la gente desea ser tratada y trtela de esa manera. Si lo hace, usted ser exitoso. David Brandon Presidente y CEO, Domino's Pizza David Brandon es el Presidente y CEO de Domino's Pizza. El Sr. Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en gestin de ventas. En 1979, dej Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores de las promociones y cupones de venta. Se convirti en Presidente y CEO en 1989, cargo que ocup hasta 1998, donde tambin asumi como presidente del consejo de administracin en los ltimos dos aos. El Sr. Brandon posteriormente se fue a Domino's Pizza, y ha sido presidente de la empresa y CEO desde marzo de 1999. Adems de esta funcin de liderazgo, el Sr. Brandon participa en los consejos de administracin de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y Kaydon Corporation. Ex jugador de ftbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon tambin est en la Junta de Regentes de esa universidad.
Roles y expectativas
Las expectativas de los nuevos ejecutivos
Cuando usted se convierte en un ejecutivo, se introduce en su papel con sus propias expectativas de lo que implicar su nuevo puesto de trabajo. A menudo, las expectativas difieren de las necesidades reales de su trabajo. Los lderes primerizos tienden a concentrarse en los derechos y privilegios de la gestin, no en sus deberes. Esperan seguir gestionando tareas como lo hacan antes (slo que con ms poder, control y responsabilizacin de lo que tenan como colaboradores individuales), no necesariamente a personas. Ellos perciben sus responsabilidades primordiales como: Tomar decisiones relacionadas con tareas u operacionales Contratar y despedir a subordinados directos Proporcionar oportunidades e ideas innovadoras Planificar
Lo que suelen no comprender los nuevos ejecutivos es que, para lograr estos objetivos, ahora dependen de otras personas. La construccin de una red de relaciones y los desafos "de personal" (como la resolucin de conflictos y la politiquera) realmente constituyen una parte importante de su trabajo. Y dado que muchos nuevos ejecutivos prefieren concentrarse en tareas en lugar de
orquestar el desempeo de su grupo, a menudo se aferran al papel del "hacedor" que desempearon tan bien como colaboradores individuales.
En general, los subordinados directos tienen una visin relativamente clara del propsito de un ejecutivo: hacer las cosas a travs de otros. Al mismo tiempo, su punto de vista tiende a ser fuertemente influenciado por sus propios intereses: esperan que su ejecutivo sirva ante todo a sus propias necesidades y preocupaciones.
En suma, los supervisores tienden a mantener la visin ms completa y precisa de lo que realmente implica ser un ejecutivo. Hacen hincapi en las funciones de gestin por sobre los derechos y privilegios, y la gestin de personas sobre la gestin de tareas.
Represente a su grupo o departamento Traspase las fronteras entre los grupos intercambiando los recursos y la informacin necesarios Establezca objetivos y cree redes Trate a los pares como socios Haga lo mejor para la empresa
Muchos de los nuevos ejecutivos comienzan prestando poca atencin a las necesidades y expectativas de sus pares (en general porque estn abrumados por sus nuevas funciones). Sin embargo, pronto aprenden que sus colegas esperan que cultiven relaciones con los pares, as como relaciones con los subordinados directos y supervisores.
Dado que los subordinados directos son los ms cercanos a usted fsicamente, los ejecutivos tienden a satisfacer primero sus expectativas. A continuacin, debido a la relacin de poder, los nuevos ejecutivos suele resolver las contradicciones con los puntos de vista de sus supervisores. Por ltimo, los nuevos ejecutivos prestan atencin a sus pares. Sin embargo, los tres grupos son importantes y necesitan de la atencin de un nuevo ejecutivo para iniciar la construccin de relaciones productivas. Actividad: Reconciliar puntos de vista contradictorios Usted es el jefe del departamento de ventas de la empresa. El trimestre pasado, al departamento le falt poco para lograr su cuota asignada. Examine las diferentes perspectivas de su supervisor y de sus subordinados directos. Su supervisor dice: "Es necesario motivar a su gente a salir y cerrar ventas. Aparentemente, las comisiones y otros incentivos no lo estn logrando. Usted debe hacerles saber que las personas con peores resultados en el prximo trimestre no trabajarn mucho tiempo ms en esta empresa". Su subordinado directo dice:
"Seramos capaces de cerrar ms ventas si supiramos ms de lo que estamos vendiendo actualmente, pero no estamos recibiendo ningn apoyo del departamento de produccin. Tienen que estar disponibles para responder a nuestras preguntas acerca de los nuevos productos. De lo contrario, estaremos volando a ciegas all afuera". Qu medidas debe tomar? Responda al consejo de su supervisor y anuncie que al final del prximo trimestre va a despedir a los que tengan peores resultados del equipo de ventas. No es la mejor opcin. Reconciliar puntos de vista contradictorios a menudo significa ser un defensor de su departamento ante sus superiores. Aunque la decisin final puede no ser la suya, usted debe resistir la presin para utilizar incentivos negativos en su equipo cuando usted sabe que hay razones legtimas para el bajo desempeo temporal.
Para motivar ms las ventas, el prximo trimestre ofrezca un excitante viaje de un fin de semana para el mejor vendedor. No es la mejor opcin. Usted necesita equilibrar los deseos de su equipo con las seales que recibe de sus supervisores. Ofrecer un nuevo incentivo para su equipo no elimina el obstculo que impide un mayor desempeo, ni tampoco responde a las preocupaciones de su supervisor.
Hable con el departamento de produccin para que d a su equipo ms informacin sobre los nuevos productos Opcin correcta. Responder a las necesidades de su equipo tendr un efecto positivo en la moral. Al mismo tiempo, tomar medidas para eliminar lo que impide el crecimiento de las ventas ser bien visto por sus supervisores. Usted todava podra necesitar poner algo de presin sobre su equipo y advertirles que la direccin est considerando la posibilidad de reduccin, pero en general este curso de accin es un buen intento de equilibrar las expectativas en conflicto. Las ventas han mejorado de manera significativa en este trimestre. De hecho, han mejorado tanto que el departamento de produccin est severamente sobreexigido. Revise las diferentes perspectivas de su supervisor y del gerente de implementacin. Su supervisor dice: "Gran trabajo este trimestre! Necesitamos mantenerlo. Las cosas han sido difciles para la empresa este ao, pero si las ventas se mantienen en este nivel no tendremos que hacer la reduccin de personal que tanto temamos". El gerente de implementacin, su par, dice: "Algunos de mis empleados trabajan sesenta horas semanales. Tenemos que disminuir las ventas. No podemos seguir as por mucho ms tiempo".
Qu medidas debe tomar? Dgale a su personal de ventas que reduzca ligeramente las ventas para dar un respiro al departamento de implementacin No es la mejor opcin. Haga que su equipo se comunique ms con el departamento de produccin sobre las ventas futuras y vea si puede crear un plan para reducir la carga de produccin del trabajo.
No tome ninguna medida nueva, ya que su supervisor le inst a mantener el nivel de ventas No es la mejor opcin. Mantener buenas relaciones con sus pares es crucial para su funcin como ejecutivo. Incluso si usted no puede resolver completamente los problemas del departamento de implementacin, usted debe tratar de abordarlos de alguna manera.
Haga que su equipo se comunique ms con el departamento de produccin sobre las ventas futuras y vea si puede crear un plan para reducir la carga de trabajo de los encargados de la produccin Opcin correcta. La comunicacin inter-departamental es siempre una buena idea, y usted puede ser capaz de encontrar una solucin parcial a travs de este mtodo y al mismo tiempo satisfacer las demandas de su supervisor. Su equipo de ventas lleva casi siete aos usando el mismo software de seguimiento al cliente. Ofrece una funcionalidad menor que algunos de los nuevos programas en el mercado. Su subordinado directo dice: "Este programa estaba bien hace cinco aos, pero ahora frena nuestro potencial. Cambiarnos a SalesBuddy 3000 nos ayudar a rastrear la informacin del cliente de manera mucho ms eficaz, para que podamos cerrar ms ventas en menos tiempo". El gerente de TI, su par: "Mira, cambiarse a SalesBuddy 3000 no es tarea fcil. Va a requerir cambiar todas las computadoras del departamento de ventas, as como hacer revisiones serias a la infraestructura de red. Mi gente no tiene el tiempo ni los recursos para esto en este momento". Qu medidas debe tomar? Dgale a su equipo que, por desgracia, van a tener que seguir trabajando con lo que tienen No es la mejor opcin. Si bien en ltima instancia puede ser cierto que su equipo tendr
que seguir con su programa antiguo, usted debe ofrecer soluciones alternativas o un plan para el cambio en el futuro. Decir que "no hay nada que hacer" tendr un efecto negativo en la moral.
Renase con el gerente del departamento de TI para ver si pueden crear un plan a largo plazo para que su equipo pueda cambiarse al SalesBuddy 3000 Opcin correcta. ste es probablemente el mejor lugar para empezar. Si no puede actualizar su equipo para el nuevo programa de inmediato, puede, al menos, consolarlos con la noticia de que sern capaces de hacer el cambio en el futuro. Si usted crea un proceso de colaboracin con el departamento de TI, puede reconciliar las opiniones de su equipo con las suyas.
Ir con sus supervisores e investigar la posibilidad de enviar una orden para el departamento de TI No es la mejor opcin. Maniobrar a espaldas de uno de sus pares puede hacerle dao en el futuro. Si no mantiene relaciones saludables entre los departamentos, el suyo se encontrar imposibilitado de obtener el apoyo y la asistencia que necesita para tener xito.
organizacin en su conjunto, incluyendo aclarar las prioridades y adquirir compromisos mutuamente aceptables. Aceptar que las prioridades que usted identifique no necesariamente sern compartidas por sus subordinados a menos que usted comunique su visin con ellos.
Nota: Los nuevos ejecutivos se ven obligados a hacer frente de nuevas maneras a las limitaciones financieras y de recursos. Estas perspectivas mltiples revelan que fijar la agenda es un proceso complejo de pensamiento y de toma de decisiones que involucra mltiples factores que van ms all de su grupo en particular.
La creacin de redes contactos con otras personas es ms fcil para unos que para otros. Pero recuerde que la prctica hace que este proceso se vuelva familiar, y es la nica manera de tratar productivamente con la poltica real del mundo de los negocios.
relacionaban directamente con su trabajo en particular. Sin embargo, su identidad como ejecutivo incluye convertirse en un ejemplo para sus subordinados directos (y colegas), mirar el mundo a travs del lente de los objetivos generales de su organizacin y responsabilizarse por sus decisiones. Como ejecutivo: Recuerde que la mayora de los problemas que tendr que afrontar tienen ms de una solucin. Trate de visualizar o solicitar el mayor nmero de soluciones posible. Defina los problemas de manera ms amplia, de la formas ms holstica, es decir, valas como relevantes para todo su grupo y la organizacin, no slo para su propio trabajo. Considere el valor de la eficiencia por sobre la eficacia en sus decisiones.
Solucionar los problemas en su propio departamento es una prioridad. Pero, cmo toma en cuenta el panorama general al abordar estos problemas?
En otras palabras, usted tiene xito slo cuando el grupo tiene xito. Como miembro del equipo, usted puede medirse a s mismo por sus contribuciones individuales. Pero un ejecutivo es slo tan exitoso como el equipo que l o ella conduce.
satisfaccin en estas nuevas condiciones? Muchos ejecutivos aprenden a disfrutar cuando: Ven y ayudan a otras personas a tener xito Descubren que pueden ser coaches eficaces, que sacan lo mejor de los dems Ven que poco a poco se adaptan a su nueva identidad y dominan sus nuevas responsabilidades, obteniendo as ms de los resultados que desean
Adems es posible encontrar otras fuentes de satisfaccin. Sentirse cmodo con su nueva identidad ejecutiva implica algunos cambios profundos en sus creencias, actitudes, y a veces incluso sus valores. Muchos de los nuevos ejecutivos descubren, para su agradable sorpresa, que los aspectos del trabajo que les preocupaban o teman son realmente una fuente de satisfaccin personal.
Gestionar equipos
Qu es un equipo?
Un equipo es ms que un grupo de individuos que trabajan juntos. Ms bien se trata de un pequeo nmero de individuos con habilidades complementarias, comprometidos con: Un propsito comn Objetivos compartidos de desempeo Un enfoque de su misin por la que se saben colectivamente responsabilizables
pueden incluir: Mejora del desempeo y la creatividad, con el talento de todos los miembros del equipo concentrndose en un problema o tarea El uso efectivo de la delegacin y la flexibilidad en la asignacin de tareas Mejor comunicacin Mayor desarrollo y capacitacin mutua Una implementacin eficaz cuando todo el equipo comparte el compromiso y la responsabilidad
Muchas de estas ventajas fluyen desde la sinergia de capacidades y experiencias de los miembros del equipo. Adems, los equipos tienden a establecer procesos de comunicacin que fomentan la solucin continua de los problemas. Por ltimo, muchas personas disfrutan y se sienten motivadas por el trabajo en equipo. Como resultado de ello, rinden lo que ms pueden en un ambiente de equipo.
Los lderes son tan poderosos como pueden serlo sus equipos. Ningn lder es lo suficientemente poderoso como para superar a un equipo que realmente no cree en l ni quiere que tenga xito. David Brandon Presidente y CEO, Domino's Pizza David Brandon es el Presidente y CEO de Domino's Pizza. El Sr. Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en gestin de ventas. En 1979, dej Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores de las promociones y cupones de venta. Se convirti en Presidente y CEO en 1989, cargo que ocup hasta 1998, donde tambin asumi como presidente del consejo de administracin en los ltimos dos aos. El Sr. Brandon posteriormente se fue a Domino's Pizza, y ha sido presidente de la empresa y CEO desde marzo de 1999. Adems de esta funcin de liderazgo, el Sr. Brandon participa en los consejos de administracin de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y Kaydon Corporation. Ex jugador de ftbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon tambin est en la Junta de Regentes de esa universidad. Actividad: Encuentre el equilibrio correcto Los miembros del equipo evitan las confrontaciones saludables, productivas y no expresan sus pensamientos y emociones a fin de preservar la armona. Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el comportamiento observado en el equipo. Aceptacin de las diferencias individuales No es la mejor opcin. Hacer que los miembros del equipo acepten sus diferencias individuales en realidad llevara a ms confrontacin.
Abrazar la identidad y los objetivos del grupo No es la mejor opcin. Esta situacin de hecho sera una consecuencia de la sobrevaloracin del apoyo dentro del grupo, no de la identidad del grupo.
Fomentar el apoyo entre los miembros del equipo Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de fomentar el apoyo entre su equipo a expensas de los debates abiertos sobre los desacuerdos. Los miembros del equipo se vuelven menos emprendedores y menos dispuestos a tomar
decisiones por su cuenta. Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el comportamiento observado en el equipo. Aceptacin de las diferencias individuales No es la mejor opcin. Hacer que los miembros del equipo acepten sus diferencias individuales en realidad los dispondra ms a tomar decisiones.
Abrazar la identidad de grupo y los objetivos Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de que los miembros del equipo abracen la identidad y los objetivos del grupo a expensas de la iniciativa individual y las legtimas responsabilidades.
Fomentar el apoyo entre los miembros del equipo No es la mejor opcin. Si los miembros del equipo se animan a apoyarse unos a otros, las personas pueden estar ms dispuestas a tomar decisiones y ser emprendedoras. Los miembros del equipo se vuelven demasiado crticos de los resultados de los dems y participan en discusiones destructivas. Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el comportamiento observado en el equipo. Abrazar la identidad y los objetivos del grupo No es la mejor opcin. Hacer que los miembros del equipo abracen su identidad como grupo probablemente tendra el efecto contrario.
Fomentar el apoyo entre los miembros del equipo No es la mejor opcin. Fomentar un ambiente de apoyo entre los miembros de su equipo probablemente impulse una mayor tolerancia a las diferencias.
Fomentar la confrontacin entre los miembros del equipo Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de fomentar demasiada confrontacin entre los miembros de su equipo y de crear un entorno en el que nadie se sienta apoyado. Los miembros del equipo se quejan de que el grupo carece de direccin y que a sus esfuerzos les falta coordinacin.
Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el comportamiento observado en el equipo. Concentrarse en el desempeo actual del equipo No es la mejor opcin. Poner demasiado nfasis en el desempeo actual no dara lugar a esta situacin.
Concentrarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo No es la mejor opcin. Poner demasiado nfasis en el aprendizaje y el desarrollo no cambia la coordinacin ni la gestin de los miembros de su equipo.
Poner nfasis en la discrecionalidad y la autonoma a los miembros del equipo Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de la sobrevaloracin de la discrecionalidad y autonoma de los individuos. Los miembros de su equipo no tienen la oportunidad de desarrollar sus propias habilidades de toma de decisiones y pensamiento crtico. Identifique qu extremo en el estilo de administracin ha creado el comportamiento observado en el equipo. Concentrarse en el desempeo actual del equipo No es la mejor opcin. Esta situacin no es el resultado de poner demasiado nfasis en el desempeo actual y de las pocas actividades de desarrollo.
Poner el nfasis en su autoridad como ejecutivo Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de la sobrevaloracin de su autoridad como ejecutivo, a expensas de dejar que los miembros del equipo desarrollen sus habilidades para tomar decisiones.
Poner el nfasis en la discrecionalidad y la autonoma a los miembros del equipo No es la mejor opcin. Poner demasiado nfasis en la autonoma de los miembros del equipo y la discrecin logra lo contrario de esta situacin. Su equipo no tiene en cuenta la capacidad de aprendizaje que necesita para hacer frente a nuevos retos e innovar a largo plazo. Identifique qu extremo en el estilo de gestin ha creado el comportamiento observado en
el equipo. Concentrarse en el desempeo actual del equipo Opcin correcta. Esto sera una consecuencia de poner demasiada atencin en los resultados actuales, a costa de permitir que el equipo experimente con nuevas formas de alcanzar sus objetivos.
Concentrarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo No es la mejor opcin. Enfocarse en el aprendizaje y el desarrollo del equipo realmente logra lo opuesto a esta situacin.
Poner el nfasis en su autoridad como ejecutivo No es la mejor opcin. Es improbable que el ejercicio de su autoridad como ejecutivo cause este resultado, siempre y cuando no prohba a los miembros del equipo pensar libremente acerca de la forma en que trabajan.
Gestionar individuos
Los estilos de gestin
Tan importante como ajustar su estilo de gestin del equipo es adaptar su forma de dirigir a las diferentes personas dentro de su grupo. Es decir, debe proporcionar diferentes tipos de liderazgo para cada individuo, dependiendo de, por ejemplo, su nivel de desarrollo profesional o el compromiso con el trabajo. La siguiente tabla ofrece algunos ejemplos. Adaptar de su estilo de gestin NIVEL DE DESARROLLO/ COMPROMISO Principiante Un miembro del equipo est empezando en su carrera, o est asumiendo una posicin o una tarea nueva. Un miembro del equipo se siente amargado o resentido por los problemas en el equipo. EJEMPLO ESTILO DE GESTIN ADECUADO Directivo Usted supervisa ms de cerca a la persona y da instrucciones y hace demandas ms explcitas. Coaching Usted identifica las preocupaciones de la persona y trabaja conjuntamente con ella para superarlas.
Desilusionado
Reticente
A un miembro del equipo le falta confianza para involucrarse plenamente en el trabajo por hacer.
De apoyo Usted anima a la persona para que identifique sus fortalezas y trabaje desde ellas, y a que gradualmente tome ms riesgos.
Desempeo ptimo
Un miembro del equipo est Delegador en la cima de su rendimiento. Usted da a la persona mucha libertad y confa a l o ella responsabilidades clave de tareas y de toma de decisiones.
Por ejemplo, si usted es un gerente regional de ventas con un equipo de vendedores, usted necesita evaluar lo que cada miembro del equipo necesita de usted y esas necesidades sern muy diferentes! Una nueva contratacin tomar ms de su tiempo, requiriendo instrucciones y orientacin cuidadosas. Tendr que observar a menudo cmo va adquiriendo nuevas habilidades, dndole sugerencias, comentarios y orientacin. Sin embargo, si deja que esta persona trabaje por su cuenta, es probable que cometa muchos errores, se sienta abandonada y desanimada. Por otra parte, la mejor vendedora que lleva quince aos en el trabajo necesita poca orientacin. Slo dle a esta persona todo el espacio que necesita para seguir adelante y hacer el mejor trabajo posible. Incluso podra pedirle que sirva de mentora para la nueva contratacin. Si usted juzga mal lo que ella necesita y la gestiona muy de cerca, como si fuera una empleada nueva, ella se va a frustrar, e incluso molestar por su falta de confianza en ella.
Los individuos experimentan diversos grados de desarrollo y compromiso profesional. Por lo tanto, usted aplica los grados de direccin, coaching, apoyo, y delegacin, segn corresponda. Si usted adapta su estilo de gestin para ajustarse a la situacin y las necesidades individuales, la gente confiar en usted y aceptar su estilo verstil. Adapte su estilo de liderazgo Perspectiva personal Una de las cosas ms importantes que me dijo mi padre fue que todas las personas son diferentes y responden de manera diferente a distintos tipos de coaching. Creo que en las empresas estadounidenses a menudo tratamos de llegar a una solucin nica para todos, y cuanto ms grande sea la organizacin, ms inclinada est a emitir una norma, edicto, procedimiento o proceso que obligue a todos a amoldarse a la forma en que se hacen las cosas. Lo entiendo. Sin duda, lo hacemos cuando es necesario, pero lo que me ense mi padre, y lo que he aprendido, es que tambin es muy importante entender que las personas son individuos, y que los individuos reaccionan de forma diferente a situaciones diferentes.
Lo mejor que puedo hacer para motivar a algunas personas que trabajan para m es decirles lo orgulloso que estoy de ellos, lo altas que son mis expectativas y darles una palmadita cariosa. Saldrn trabajar en un nivel ms alto de lo que usted pueda imaginar, porque, sinceramente, van a poner ms presin sobre ellos mismos de la que yo podra poner en ellos. Hay otras personas que trabajan para m que, de vez en cuando, necesitan un poco ms de aliento. Necesitan que los gestione. Ellos necesitan que les proporcione algunas razones por las que necesitan acelerar el paso y correr un poco ms rpido y esforzarse ms por lograr las cosas. Creo que el sello de un buen lder es alguien que tiene la capacidad de captar la personalidad de un individuo: cules son sus deseos y necesidades y adaptar su estilo de liderazgode manera que se apele a los puntos fuertes y a las caractersticas individuales de ese empleado en particular. Es la manera de sacar el mximo provecho de ellos y es una forma para que ellos estn ms cmodos. Otro punto que est relacionado con esto es el desarrollo de la confianza. Si no desarrolla la confianza entre la gente con que trabaja, todo est perdido. As que, cmo se logra la confianza? Creo que una de las cosas ms importantes acerca de la confianza es tener una relacin que se base en el respeto y en el genuino deseo de trabajar con otros y de ayudar a otros a tener xito. Creo que lo que mi pap estaba diciendo es que si estoy en una posicin donde realmente puedo entender la forma en que la gente quiere ser tratada y los trato de esa manera, van a responder con respeto, van a confiar en m y les voy a agradar, porque quin no quiere ser tratado de esa manera? Los lderes deben crear un entorno donde las personas son respetadas y queridas, y el buen lder es aquel que puede adaptar su estilo de liderazgo a la personalidad de cada individuo. David Brandon Presidente y CEO, Domino's Pizza David Brandon es el Presidente y CEO de Domino's Pizza. El Sr. Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en gestin de ventas. En 1979, dej Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores de las promociones y cupones de venta. Se convirti en Presidente y CEO en 1989, cargo que ocup hasta 1998, donde tambin asumi como presidente del consejo de administracin en los ltimos dos aos. El Sr. Brandon posteriormente se fue a Domino's Pizza, y ha sido presidente de la empresa y CEO desde marzo de 1999. Adems de esta funcin de liderazgo, el Sr. Brandon participa en los consejos de administracin de Burger King Corporation, The TJX Companies, Inc. y Kaydon Corporation. Ex jugador de ftbol americano de University of Michigan, el Sr. Brandon tambin est en la Junta de Regentes de esa universidad. Actividad: Adapte su estilo de liderazgo Usted es el jefe de un pequeo equipo de programadores de lite en DigaBite, una firma de productos electrnicos de consumo para el segmento alto. DigaBite fabrica telfonos
celulares y otros dispositivos compactos. Todd es su programador estrella. Usted suele descansar en l por su capacidad para resolver problemas con rapidez y eficacia, y ha visto que sus ideas innovadoras convierten productos mediocres en otros grandiosos. Mientras trabajaba en un nuevo telfono inteligente, Todd plantea la idea de colaborar con otros programadores para ampliar la funcionalidad de correo electrnico del telfono, adems de desempear sus funciones regulares del proyecto. Cul es el estilo de gestin ms adecuado para utilizar con Todd? Directivo No es la mejor opcin. Todd no parece necesitar que lo dirijan. Por el contrario, quiere hacer frente a un desafo en el que tendr que dirigirse a s mismo.
Coaching No es la mejor opcin. Todd no demuestra necesitar coaching, l est mostrando que necesita independencia y responsabilidad.
De apoyo No es la mejor opcin. El alto desempeo de Todd y el afn de hacer frente a nuevos proyectos no muestran reticencia o falta de confianza.
Delegado Opcin correcta. Todd ya demostr su gran capacidad, ahora quiere hacer frente a un nuevo desafo en forma independiente. Usted debe alentar a los empleados de alto desempeo para que se "esfuercen al mximo" en estos casos y empoderarlos con toda la autoridad adicional que van a necesitar. Mara se uni a su equipo hace cuatro meses. Usted cree que tiene gran potencial, sin embargo, ella no acepta muy bien sus errores. Cuando el equipo de control de calidad le notifica los errores en su programacin, ella tiende a ser demasiado dura consigo misma y se pregunta si es apta para el trabajo. Cul es el estilo de gestin ms adecuado para utilizar con Mara? Directivo No es la mejor opcin. Mara no necesita direccin. Su problema viene de su actitud, no de una falta de conocimiento o habilidad.
Coaching Opcin correcta. Mara est frustrada, desilusionada porque tiene la expectativa poco realista de que nunca cometer un error. El coaching le ayudar a poner sus xitos y fracasos en una perspectiva ms realista.
De apoyo No es la mejor opcin. A Mara no parece faltarle confianza, ella slo tiene expectativas poco realistas de xito. Lo que necesita es un poco de la perspectiva que viene de la experiencia.
Delegado No es la mejor opcin. Mara est teniendo problemas con el manejo emocional de sus responsabilidades actuales. Probablemente estar lista para una mayor responsabilidad en el futuro, pero primero tiene que aprender a establecer expectativas ms realistas. Gordon es el miembro ms nuevo de su equipo. Es inteligente y entusiasta y posee todas las habilidades que usted cree que necesita un buen programador. El se desempea especialmente bien en las primeras etapas de un proyecto. Sin embargo, en las etapas posteriores suele cometer errores graves por no seguir los procesos de la empresa. Cul es el estilo de gestin ms adecuado para utilizar con Gordon? Directivo Opcin correcta. Gordon, como nuevo miembro del equipo, probablemente no est al tanto de los procesos de la empresa. Usted mismo debe ver si necesita una direccin ms clara de parte suya.
Coaching No es la mejor opcin. Gordon no parece estar desilusionado o resentido. l simplemente comete errores que usted debe ayudar a corregir.
De apoyo No es la mejor opcin. El entusiasmo de Gordon sugiere que no est teniendo problemas con su confianza. Es simplemente inexperiencia.
Delegado No es la mejor opcin. Gordon, como nuevo miembro del equipo, an no est dispuesto
Coaching
Como ejecutivo, usted proporcionar coaching y feedback a sus subordinados directos. A veces, usted tambin har lo mismo con su supervisor y sus pares. Por lo tanto, su funcin es ser un mentor en muchos niveles. El coaching es una alianza entre dos personas (por lo general el ejecutivo y un subordinado directo) en el que ambas partes comparten conocimientos y experiencias a fin de maximizar el potencial de la persona que recibe el coaching y ayudarle a alcanzar las metas acordadas. Se trata de un acto compartido en el que el pupilo participa activamente y con gusto. El siguiente cuadro ofrece ms detalles sobre lo que el coaching es y no es. Qu es el coaching? EL COACHING ES . . . Un medio de aprendizaje y desarrollo Una manera de guiar a alguien hacia el logro de sus metas El intercambio de experiencias y opiniones para generar los resultados acordados Un medio para inspirar y apoyar a otra persona EL COACHING NO ES . . . Un tiempo para hacer crticas Un medio para dirigir las acciones de alguien con el fin de satisfacer las metas del coach Una oportunidad de ser el experto o supervisor, con "todas las respuestas" Una manera de abordar las cuestiones personales
Aumento de la satisfaccin laboral y la motivacin del pupilo Mejora de su relacin de trabajo entre usted y los subordinados directos Miembros del equipo ms productivos El uso eficaz de recursos de la organizacin Aumento de su aprendizaje como coach, usted tambin obtendr los conocimientos y experiencias
Como un nuevo ejecutivo, usted puede tener varios objetivos en mente acerca del feedback. Es posible que desee:
Dar feedback para ayudar a un subordinado directo, a su jefe o a un par a lograr sus objetivos de trabajo Recibir feedback de sus subordinados directos, jefes o pares para mejorar su propio desempeo
Independientemente de quin es el destinatario, el feedback eficaz puede ayudar a estos aspectos de su trabajo: Relaciones lo bien que la persona interacta con los dems Proceso cmo realiza su trabajo el individuo Resultados de cmo la persona se desempea de acuerdo con objetivos laborales medibles Dar y recibir feedback hbilmente puede contribuir a tener relaciones de trabajo slidas con su grupo, su jefe y sus pares.
Juntarlo todo
El "tringulo de las relaciones"
Idea clave Una manera de pensar acerca de la necesidad de adaptar sus estilos de manejo de equipo y de gestin individuales imaginar un tringulo formado por tres tipos de relaciones: Su relacin con su equipo como un todo Su relacin con cada uno de los miembros de su equipo como individuos La relacin de los distintos miembros con el equipo como un todo
Las relaciones a lo largo de un "lado" del tringulo afectan a las relaciones a lo largo de los otros dos. Si usted pone demasiado nfasis en un tipo de relacin a expensas de las otras dos, el desempeo de su equipo se ver daado. Por ejemplo: Si usted presta demasiada atencin a su papel como jefe de todo el equipo, algunos miembros del equipo pueden quejarse de que no se les da el reconocimiento a sus contribuciones individuales. A continuacin, dejarn de compartir sus mejores ideas con el equipo, porque sienten que sus contribuciones no sern notadas. Con el tiempo, el equipo en su conjunto se vuelve pasivo e indiferente. Usted decide que el equipo es "ingrato" y le retira su apoyo. La tensin aumenta, y disminuye el desempeo global del equipo.
La moderacin a menudo parece ser la clave para el xito. Cuanto ms pueda equilibrar los tres tipos de relaciones, su equipo probablemente ser ms sano, ms feliz y ms productivo. Como ejecutivo, usted tiene una relacin con su equipo como un todo y con los miembros
individuales del equipo. Cmo puede usted equilibrar estas relaciones de manera eficaz? Adaptado de: L. Hirschhorn, Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991) pp. 14-16.
Todas estas diferencias pueden influir fuertemente en las necesidades, las maneras de comunicarse e interactuar y las prioridades de las personas. La diversidad en los equipos Perspectiva personal Robert Swan, la primera persona en haber llegado a los dos polos, tiene una fantstica historia que contar acerca del viaje que hizo al Polo Norte con un grupo de personas de pases de todo el mundo. Se trataba de personas muy diferentes, de diversas formaciones, con formas diversas y diferentes de enfocar los problemas. Haban recorrido la mayor parte del camino hacia el Polo Norte, pero entonces sucedi algo que los tom a todos por sorpresa. Cuando estaban haciendo ese viaje, el hielo comenz a a derretirse. Haca cientos de aos que eso no ocurra en esa poca del ao. Para ellos era muy claro que, a menos que hicieran algo al respecto, tanto la misin como sus vidas se veran amenazados. Estaban en una situacin desesperada y tenan que descubrir qu hacer. Sensatamente, como equipo hicieron todos los esfuerzos posibles para asegurarse de que todos los miembros del equipo se sintieran parte de l. Haba un individuo en particular llamado Yoshi, un seor japons que hablaba muy mal el ingls. Habra sido muy fcil para el grupo ignorarlo, pero eso habra significado la perdicin de todo el equipo. Yoshi se puso a pensar en lo que deban hacer para salir de la situacin. El hielo se derreta y era
inevitable que se iban a quedar sin hielo donde caminar, a menos que hicieran algo. Yoshi elabor una solucin fantstica. Estaba consciente de que haban estado trabajando en un ciclo de senderismo de 24 horas:asuman que podan caminar tal vez 10 12 horas durante el da, descansar un par de horas, trabajar un par de horas y luego descansar hasta el da siguiente. La luz del sol brillara todo el ao, entonces lo qu se le ocurri a Yoshi fue cuestionar el porqu insistir en funcionar basndose en la medida de las 24 horas Por qu no estaban funcionando, por ejemplo, con 30 40 horas? Fue una ocurrencia maravillosa. Sugiri al equipo que asumieran que el da tena 40 horas, as que podan caminar durante 24 25 horas y luego descansar, caminar un poco ms y luego descansar. sta fue una sorpresa para el equipo porque no imaginaron que podan organizar la caminata de otra manera. Pero les permiti ganar un extra de dos o tres das en el camino y adelantarse a la nieve para llegar al Polo Norte. Esto fue posible porque el equipo valor la diversidad y la diferencia, el equipo se asegur de incluir incluso a los que tal vez podran haber sido fcilmente ignorados, y fue ah cuando Yoshi hizo su contribucin y salv la vida de todos en el equipo. La diversidad es un imperativo absoluto, no slo el reconocerla conceptualmente, sino al ser capaz de hacer algo concreto al respecto cuando se est armando un equipo. La diversidad consiste en celebrar el que las diferentes personas hagan contribuciones en una organizacin. Sin embargo, no se trata slo de tener el concepto de diversidad en la cabeza, sino de saber gestionar a equipos diferentes y personas diferentes. Robin Ryde Director, Centre for Strategic Leadership, National School of Government Robin Ryde pas tres aos en la Oficina del Gabinete, siendo lder en el programa de desarrollo de liderazgo del Primer Ministro de Reino Unido (el the Top Management Program): uno de los programas de desarrollo de liderazgo ms grandes en Europa. En la actualidad es el Director of Habilidades y Desarrollo Profesional en la National Audit Office, el guardin del Estado que vigila el gasto del gobierno. En esta posicin, est involucrado en el desarrollo de liderazgo, cambio organizacional y la consultora, en particular, ayudando a los departamentos gubernamentales y a instituciones ms pequeas de Reino Unido y de otros pases liderar, cumplir sus compromisos y operar ms eficientemente. Ha dirigido una serie de consultoras y evaluaciones de "valor por dinero", que van desde el desempeo de las Grant Maintained Schools, las adquisiciones de equipos de defensa y las ventas de reservas de oro del Reino Unido, a los programas de lucha contra la deprivacin en las zonas ms pobres de Gran Bretaa. Robin Ryde tambin ha diseado e impartido capacitacin en el Reino Unido y en Norte y Sudamrica sobre temas que van desde la creatividad a la reforma del gobierno, y de la evaluacin a la responsabilizacin.
ejecutiva, otros tal vez deseen continuar sirviendo como colaboradores individuales. Y algunos empleados pueden ser ms o menos impulsados a desempearse mejor que otros. Manejo de preferencias. Algunas personas pueden tener una preferencia por usted como jefe, y otras no. Y algunos pueden desear ms o menos contacto con usted (en forma de reuniones peridicas o de intercambios de e-mail). Nivel de experiencia. Sus subordinados directos tendrn diferentes niveles de experiencia en la realizacin de las tareas que componen su trabajo. Estos niveles de experiencia se derivan de las historias laborales, la formacin y la educacin de las personas. Estilo personal. Cada subordinado tendr su propia manera de interactuar con otros, de trabajar, de enfrentar los conflictos, y as sucesivamente. Desafortunadamente, pero algunos subordinados directos pueden ser problemticos; por ejemplo, tienen poca motivacin para el trabajo, o tienen una personalidad dominante o molesta que enajena o distrae a sus compaeros de equipo.
Tomadas en conjunto, de todas estas diferencias surgen los desafos y la riqueza que usted puede esperar encontrar la primera vez que se convierte en un ejecutivo. Las profundas diferencias entre las personas pueden llevar a malentendidos u otras dificultades, pero tambin pueden servir como la fuente misma de contribuciones especiales que cada persona aporta a su equipo. De hecho, entre ms diversidad tenga su equipo, mayor es la variedad de ideas, perspectivas, soluciones para los problemas, habilidades y capacidades personales que su grupo tiene que ofrecer.
La cultura habr surgido en parte de las caractersticas especiales y diferentes de los miembros del grupo, examinadas anteriormente. La cultura de su grupo tambin ha sido modelada por el estilo personal y las expectativas del lder. Como un paso clave en la construccin de relaciones eficaces con sus nuevos subordinados directos, no intente hacer mejoras antes de tiempo. En primer lugar,
dedique tiempo a aprender sobre la cultura que ha heredado. Slo entonces se puede determinar la mejor manera de ayudar a los miembros del equipo a que tengan xito individual y colectivo en el avance hacia sus objetivos estratgicos.
Aun cuando las diferencias entre los individuos de un grupo son visibles, algunos ejecutivos asumen que pueden moldear a los empleados a su propia imagen, es decir, cambiarlos de modo que se parezcan a los ejecutivos. Pero este esfuerzo suele generar resistencia y el resentimiento de los empleados.
Con los conocimientos adquiridos, decida la mejor manera de tratar a cada empleado de manera justa para ayudarle a tener xito. Para algunos ejecutivos, el trato justo significa un trato idntico. La equidad significa realmente encontrar la mejor manera de ayudar a cada subordinado directo a tener xito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo de las distintas situaciones de sus subordinados. Por lo tanto, cuando usted trata a las personas de manera diferente, en realidad est dndoles la misma
oportunidad de tener xito. Por ejemplo: Suponga que usted est a punto de convertirse en jefe de un grupo de desarrollo de producto. De qu manera podra usted ayudar a cada miembro del grupo? Una persona responde a la alabanza con energa, compromiso y creatividad renovados. Usted se toma tiempo para darle las gracias en persona al menos una vez a la semana por los xitos recientes que ha logrado. Otro miembro del grupo est muy motivado por la idea de que los productos que desarrolla su grupo pueden ayudar a mejorar la vida de los consumidores. En la discusin de ideas de nuevos productos, usted se toma el tiempo para mencionarle la manera en que un nuevo dispositivo en particular puede hacer que la vida de la gente sea ms saludable, ms agradable o cmoda, o mejor en alguna otra forma especfica y relevante. Un individuo tiene una tendencia a sufrir lesiones por movimientos repetitivos, como el sndrome del tnel carpiano, si pasa demasiado tiempo trabajando en una computadora. Usted investiga e invierte en un producto activado por voz que le permitir sobresalir en su trabajo sin riesgo de lesiones.
Nota: Usted puede heredar la conformacin original de su equipo, pero con el paso del tiempo usted comenzar a contratar y formar su propio equipo.
Construir autoconciencia
Est listo para el cambio
Muchos lderes primerizos estn conscientes de que tendrn que dominar las habilidades y sus competencias de gestin a fin de tener xito en su nuevo rol. Sin embargo, pueden no darse cuenta de que la funcin ejecutiva va a cambiar lo que son como personas. A medida que se dedique a su nuevo trabajo, usted experimentar cambios en estas tres dimensiones: Sus motivaciones para ser un ejecutivo Su evaluacin de su propia capacidad para hacer el trabajo Su identidad profesional
"Ser el jefe", es decir, ejercer ms poder e influencia Mejorar las prcticas ineficientes y mostrar a otros la forma correcta de hacer las cosas Obtener ms prestigio y estatus Obtener reconocimiento por contribuir al xito de su organizacin Utilizar la funcin ejecutiva como un escaln para subir a puestos aun ms altos en la empresa
Cualquiera o todos estos objetivos pueden ser relevantes, importantes y viables para algunos ejecutivos. Sin embargo, poco despus de asumir sus nuevas responsabilidades, el ejecutivo recin nombrado descubre algo sorprendente: su trabajo no consiste en aumentar su poder y su xito, sino en aumentar la eficacia y xito de su grupo. En efecto, los ejecutivos primerizos suelen sorprenderse al encontrar que: Tienen mucho menos poder y prestigio de lo que esperaban Los criterios para medir su desempeo son menos claros que cuando eran colaboradores individuales Ver a sus esfuerzos dar frutos puede tardar mucho tiempo Ayudar a su gente a sobresalir y a cumplir sus propios sueos Ver que sus empleados adquieren nuevos conocimientos y confianza en ellos mismos Abrir nuevas oportunidades salariales y de carrera para los miembros de su grupo Reconocer que la escala y el alcance de su impacto en la organizacin pueden ser mucho mayores que como un colaborador individual
Sea cual sea su motivacin original para querer llegar a ser un ejecutivo, sea honesto consigo mismo y est abierto al cambio!
No existen soluciones perfectas a los problemas que enfrentan los ejecutivos. Ms bien, los lderes deben encontrar las soluciones ms viables, as como hacer tradeoffs entre intereses contrapuestos. Los ejecutivos por lo general no pueden complacer a todos con quienes trabajan o interactan. Alguien siempre estar insatisfecho o molesto, y siempre quedar algo por hacer. Los ejecutivos a menudo no ven los resultados de sus esfuerzos sino mucho tiempo despus. Los ejecutivos hacen las cosas a travs de otros, no a travs de sus propias acciones directas.
A la luz de todos estos retos de autoevaluacin, cmo podra medir su impacto en su organizacin despus de convertirse en un ejecutivo? Comience por evaluar su influencia en individuos concretos, especialmente los subordinados directos. Por ejemplo, un ejecutivo de ventas entrena a un representante de ventas sobre la manera de cerrar tratos, y a continuacin, observe para ver si el representante aumenta el nmero de ventas cerradas ese trimestre. A continuacin, observe cmo puede estar afectando a la cultura corporativa. Por ejemplo, un ejecutivo que tiene la capacidad natural de usar el humor para inspirar a los dems, empieza a notar que sus subordinados directos estn utilizando el humor para levantarse la moral entre ellos. Pregunte a otros acerca de su impacto en la organizacin. Recopile observaciones diversas acerca de su estilo, trabajo, o influencia de diferentes fuentes, incluyendo subordinados directos, pares, jefes y clientes. Por ejemplo, solicite a su supervisor llevar a cabo una revisin de resultados de tres meses para usted. Desarrolle sus propios criterios objetivos para evaluar su desempeo. Por ejemplo, haga seguimiento al ndice de rotacin de personal en su grupo, el nmero y la calidad de quejas de los clientes, y as sucesivamente. Busque patrones comunes o divergentes en el feedback que recibe. Por ejemplo, usted puede descubrir que los subordinados directos y su supervisor lo ven algo tmido, mientras que otros lo ven como demasiado agresivo. Preste atencin a su propio comportamiento, analizando cmo maneja las diversas situaciones. Por ejemplo, observe cmo saludar a los subordinados directos al comienzo de la jornada laboral. Le sonre y saluda a cada miembro del grupo? O se apura a su oficina y empieza el da revisando el correo electrnico y mensajes telefnicos? Mediante la recopilacin de los diferentes tipos de informacin de diversas fuentes, usted puede reunir pruebas en la misma forma en que se arma un rompecabezas. Las
impresiones resultantes le tienen que dar una imagen lo ms completa posible de su impacto en la empresa.
Pero otros descubrimientos pueden ser perturbadores. Por ejemplo, un ejecutivo se da cuenta de que: Otros lo ven como demasiado agresivo, exigente, egosta, dictatorial, duro, indeciso o alguna otra cualidad indeseable. Tiene menos confianza en s mismo de lo que pensaba, o que, literalmente, tiene miedo de enfrentarse a ciertos aspectos de su nuevo trabajo.
Su objetivo principal es saber que usted est dirigiendo su propio cambio de identidad. Usted necesita reconciliar su propsito con su impacto. Cmo pretende ser percibido por los dems y cul es el impacto real de su comportamiento en los dems? Su tarea es reconocer las realidades y puntos de vista conflictivos y tomar medidas para hacerles frente.
Conocer y estar dispuesto Usted se desempea mal cuando los a hablar acerca de sus plazos estn muy encima, por lo que debilidades planifica su tiempo con cuidado y explica a los colegas por qu es cuidadoso con su horario. Tener la capacidad de controlar sus impulsos y canalizarlos con buenos propsitos Su grupo sufre un tropiezo durante una presentacin importante. En lugar de patear una silla o mirar con enojo a todo el mundo, se toma el tiempo para evaluar la situacin. Usted reconoce el fracaso, considera sus posibles causas, a continuacin llama a su equipo a una reunin, expone sus sentimientos y trabajan juntos para aprender de los errores. Usted busca desafos creativos, le encanta aprender y se enorgullece por un trabajo bien hecho. Tambin explora constantemente nuevos y mejores enfoques para su trabajo.
2. Auto- regulacin
3. Motivacin
Estar motivado por un impulso interno al logro, no por las recompensas externas
CAPACIDAD PARA RELACIONARSE CON LOS DEMS Habilidad 4. Empata Definicin Tener en cuenta los sentimientos de los dems al tomar decisiones Ejemplo Usted asigna un subordinado directo a un cotizado proyecto, dejando a los dems decepcionados. Usted toma en cuenta los sentimientos de los no escogidos y encuentra la manera de tratar a todos de forma equitativa en el largo plazo. Est convencido de que el futuro de su empresa radica en internet. Usted encuentra personas que piensan igual y usa sus habilidades sociales para armar una comunidad virtual de apoyo que trasciende las funciones y niveles de la empresa. Puede utilizar este equipo para crear el prototipo de un innovador sitio Web corporativo, y recluta a personas de diferentes unidades de la empresa para representar a su empresa en una
5. Habilidades social Entenderse bien con los dems, es inspirarlos a cooperar y moverlos en la direccin que usted desea
importante convencin de la industria de internet. Actividad: Evale su inteligencia emocional Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Tengo experiencia en la formacin y liderazgo de equipos. No me describe en absoluto Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades sociales, tales como: construir relaciones, encontrar un terreno comn con la gente y dirigir equipos. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.
Me describe un poco ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran terreno comn con todo tipo de personas, son convincentes, y son expertas en gestionar de equipos.
Me describe perfectamente ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran terreno comn con todo tipo de personas, son convincentes, y son expertas en gestionar de equipos. Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Tengo la habilidad de encontrar cosas en comn con los dems. No me describe en absoluto Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades sociales, tales como: construir de relaciones, encontrar cosas en comn con la gente y gestionar equipos. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.
Me describe un poco ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran terreno comn con todo tipo de personas, son convincentes, y son expertas en
gestionar de equipos.
Me describe perfectamente ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente calificadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran terreno comn con todo tipo de personas, son convincentes, y son expertas en gestionar de equipos. Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Estoy seguro de m mismo. No me describe en absoluto Tal vez usted quiera utilizar ms tiempo concentrndose en sus habilidades de autoconciencia, tales como evaluar mejor sus sentimientos y emociones, entender de manera realista sus fortalezas y limitaciones, y aceptar los fracasos cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas. Pero si quiere balancear sus capacidades de IE, usted tal vez quiera concentrarse ms en esta rea.
Me describe un poco sta es una caracterstica de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: estn seguras de s mismas, tienen la capacidad de evaluarse a s mismos de forma realista, de entender sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y a veces hacen autocrtica con sentido del humor.
Me describe perfectamente sta es una caracterstica de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: estn seguras de s mismas, tienen la capacidad de evaluarse a s mismos de forma realista, de entender sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y a veces hacen autocrtica con sentido del humor. Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Tengo experiencia en entrenar y retener a personas con talento. No me describe en absoluto Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de empata, como por ejemplo: ser ms sensible a las emociones y los sentimientos de las personas, ser ms abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las diferencias culturales y tnicas. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere
equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.
Me describe un poco sta es una cualidad de una persona con empata. Las personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y emociones, estn abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.
Me describe perfectamente sta es una cualidad de una persona con empata. Las personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y emociones, estn abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas. Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Estoy en control de mis sentimientos e impulsos. No me describe en absoluto Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de autorregulacin, tales como: controlar sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser ms abierto a la ambigedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.
Me describe un poco Usted tiene caractersticas de autorregulacin. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn abiertas al cambio.
Me describe perfectamente Usted tiene caractersticas de autorregulacin. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn abiertas al cambio. Cun bien lo describe la siguiente declaracin?
Siempre trato de mejorar. No me describe en absoluto Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de motivacin, tales como: la bsqueda de ms pasin en su trabajo, la consecucin de objetivos con ms energa y persistencia; asumir ms retos y ser optimista, incluso ante el fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.
Me describe un poco Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.
Me describe perfectamente Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso. Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Yo s cundo pedir ayuda. No me describe en absoluto Tal vez usted quiera utilizar mas tiempo concentrndose en sus habilidades de autoconocimiento. Tales como evaluar mejor sus sentimientos y emociones, entender realistamente sus fortalezas y limitaciones y aceptar los fracasos cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas. Pero, si quiere balancear sus capacidades de IE, usted tal vez quiera concentrarse ms en esta rea.
Me describe un poco Esto es caracterstico de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: son seguros de s mismos, tienen una capacidad de evaluar de manera realista sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, hacen autocrtica con humor.
Me describe perfectamente
Esto es caracterstico de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: son seguros de s mismos, tienen una capacidad de evaluar de manera realista sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces, hacen autocrtica con humor. Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Soy sensible a las diferencias culturales. No me describe en absoluto Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de empata, como por ejemplo: ser ms sensible a las emociones y los sentimientos de las personas, ser ms abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las diferencias culturales y tnicas. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.
Me describe un poco Esto es caracterstico de una persona con empata. Las personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y las emociones de las personas, estn abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.
Me describe perfectamente Esto es caracterstico de una persona con empata. Las personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y las emociones de las personas, estn abiertos a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas. Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Tengo una fuerte tendencia al logro. No me describe en absoluto Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de motivacin, tales como: la bsqueda de ms pasin en su trabajo, la consecucin de objetivos con ms energa y persistencia; asumir ms retos y ser optimista, incluso ante el fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.
Me describe un poco
Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.
Me describe perfectamente Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso. Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Yo soy digno de confianza. No me describe en absoluto Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de autorregulacin, tales como: ser capaz de controlar sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser ms abierto a la ambigedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.
Me describe un poco Esto es caracterstico de las personas autorreguladas. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn abiertas al cambio.
Me describe perfectamente Esto es caracterstico de las personas autorreguladas. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn abiertas al cambio. Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Conozco mis fortalezas y limitaciones. No me describe en absoluto Tal vez usted quiera dedicar mas tiempo concentrndose en sus habilidades de
autoconocimiento, tales como evaluar mejor sus sentimientos y emociones y entender de manera realista sus fortalezas y limitaciones, y aceptar los fracasos cuando suceden. Esto no quiere decir que usted no haga estas cosas. Pero, si quiere balancear sus capacidades de IE, usted tal vez quiera concentrarse ms en esta rea.
Me describe un poco Esto es caracterstico de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: son seguros de s mismos, tienen la capacidad de evaluar de manera realista sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces hacen autocrtica con humor.
Me describe perfectamente Esto es caracterstico de una persona autoconsciente. Las personas autoconscientes poseen algunas de las siguientes caractersticas: son seguros de s mismos, tienen la capacidad de evaluar de manera realista sus fortalezas y limitaciones, pueden admitir el fracaso y, a veces hacen autocrtica con humor. Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Yo suspendo el juicio y prefiero buscar informacin. No me describe en absoluto Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de autorregulacin, tales como: controlar sus sentimientos e impulsos, crear un ambiente de equidad y ser ms abierto a la ambigedad y el cambio. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.
Me describe un poco Esto es caracterstico de las personas autorreguladas. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn abiertas al cambio.
Me describe perfectamente Esto es caracterstico de las personas autorreguladas. Las personas autorreguladas poseen algunas de las siguientes caractersticas: son confiables y tienen integridad, estn en control de sus sentimientos e impulsos, crean un ambiente de equidad, se sienten cmodas con la ambigedad y estn abiertas al cambio.
Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Soy optimista, incluso ante el fracaso. No me describe en absoluto Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de motivacin, tales como: la bsqueda de ms pasin en su trabajo, la consecucin de objetivos con ms energa y persistencia; asumir ms retos y ser optimista, incluso ante el fracaso. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.
Me describe un poco Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso.
Me describe perfectamente Esto es caracterstico de una persona con motivacin. Las personas motivadas poseen algunas de las siguientes caractersticas: tienen un fuerte deseo de logros, les gustan los retos, aman aprender, se enorgullecen por un trabajo bien hecho, constantemente tratan de mejorar y son optimistas, incluso ante el fracaso. Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Me gusta la colaboracin. No me describe en absoluto Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades sociales, tales como: construccin de relaciones, encontrar cosas en comn con la gente y los equipos de gestin. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.
Me describe un poco ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente hbiles poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran cosas en comn con todo tipo de personas, son convincentes y son expertas en gestionar equipos.
Me describe perfectamente ste es un indicador de habilidades sociales. Las personas socialmente hbiles poseen algunas de las siguientes caractersticas: son buenas en la construccin de relaciones; encuentran cosas en comn con todo tipo de personas, son convincentes y son expertas en gestionar equipos. Cun bien lo describe la siguiente declaracin? Intuitivamente s cmo se siente la gente. No me describe en absoluto Usted puede querer dedicar ms tiempo a concentrarse en sus habilidades de empata, como por ejemplo: ser ms sensible a las emociones y los sentimientos de las personas, ser ms abierto a diferentes puntos de vista y comprender mejor las diferencias culturales y tnicas. Esto no quiere decir que usted no hace estas cosas. Sin embargo, si quiere equilibrar sus capacidades de IE, es posible que desee concentrarse ms en este mbito.
Me describe un poco sta es una cualidad de una persona con empata. Las personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y emociones, estn abiertas a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.
Me describe perfectamente sta es una cualidad de una persona con empata. Las personas con empata poseen algunas de las siguientes caractersticas: son sensibles a los sentimientos y emociones, estn abiertas a diferentes puntos de vista y comprenden las diferencias culturales y tnicas.
Al igual que otras formas de desarrollo profesional, la mejora de IE requiere esfuerzo, tiempo y paciencia. Sin embargo, la inversin le dar grandes dividendos. Una empresa global de alimentos y bebidas descubri esto de primera mano: cuando los ejecutivos trabajaron para desarrollar su IE, sus ingresos anuales crecieron en un 20%. Evidentemente, el fortalecimiento de la IE puede ayudarle a convertirse en un ejecutivo ms eficaz y afectar directamente los resultados de su empresa.
Por lo general, los nuevos ejecutivos tienen menor tolerancia a la ansiedad por su desempeo, o miedo al fracaso. Por qu? Muchos ejecutivos tienen un largo historial de alto desempeo en su papel como colaboradores individuales. Por lo tanto les resulta especialmente difcil imaginarse hacer frente a los sentimientos de vergenza y culpa que saben que a menudo acompaan el fracaso. Adems, suelen carecer de experiencia y habilidades para tratar con emociones desconocidas. El primer paso para hacer frente a estas emociones es darse cuenta de que son normales. Muchos ejecutivos experimentan estos sentimientos al realizar la transicin a su nuevo
papel. El segundo es darse cuenta de que disminuir naturalmente con el tiempo a medida que adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en su nueva posicin. Y la tercera es tomar medidas para aliviar el estrs asociado con estas emociones. Los desafos emocionales de convertirse en un ejecutivo son tan formidables como los retos prcticos. Para qu tipos de estrs necesitan usted prepararse?
vez no sean tan motivados o competentes como ellos mismos cuando eran colaboradores individuales. De hecho, lidiar con los "empleados problema" puede constituir una fuente nica de negatividad. Porque: Gestionar a los empleados de bajo desempeo genera emociones negativas, como miedo, ansiedad, frustracin e ira para ambas partes. Los ejecutivos primerizos tienden a tener historiales de alto desempeo, por lo tanto les resulta difcil tolerar la incompetencia en los dems.
A los nuevos ejecutivos finalmente les resulta ms fcil soportar estos aspectos frustrantes de la gestin. Ellos aprenden a: Trazar lmites en torno a qu tipo de problemas asumirn (es decir, hacer coaching a los subordinados directos sobre la forma de resolver ms problemas por su cuenta). Resistirse a la tentacin de clasificar como empleados problema a todos los subordinados directos que acuden con problemas.
Nota: Si usted est pasando demasiado tiempo resolviendo los problemas de sus subordinados directos, aprenda a ayudar a sus empleados a resolver sus propios problemas.
Aislamiento
A menudo, cuando las personas pasan por una transicin de carrera, experimentan una sensacin de aislamiento. La mayora de los ejecutivos son seres sociales. Ellos disfrutan de interactuar con los dems y tener mucho contacto humano como colaboradores individuales. En cambio, la funcin ejecutiva a veces puede ser solitaria. Eso es as porque: En cualquier transicin de carrera, la gente se encuentra sin un grupo claro que permita identificar los valores y las normas adecuadas. Los nuevos supervisores todava no "saben cmo son las cosas", la sabidura sobre sus puestos de trabajo slo llegar con la experiencia. A veces, los ejecutivos deben tomar decisiones impopulares entre los subordinados directos. Como resultado, ellos sienten desconfianza, resentimiento y rechazo de sus subordinados directos. Los subordinados directos que solan ser compaeros de un ejecutivo ahora parecen evitar el contacto social casual con l o ella.
Para superar la sensacin de aislamiento, busque apoyo y compaa de otras personas (amigos y antiguos compaeros de trabajo) en toda la organizacin. Muchos de los nuevos ejecutivos se sienten renuentes a recurrir a estas relaciones al principio de su mandato, porque temen que estas personas los vean como dbiles o incapaces. Sin embargo, estos individuos pueden ofrecer un apoyo inestimable, justo cuando un nuevo lder ms lo necesita.
ejecutivo. Y el liderazgo contiene tres dimensiones que pueden resultar especialmente estresantes para los ejecutivos inexpertos: La gestin del riesgo. Las apuestas son ms altas para un ejecutivo que para un colaborador individual. Los ejecutivos deben tomar decisiones importantes en condiciones imperfectas. Esto les obliga a fomentar la confianza, tener una voluntad fuerte y la capacidad de sentirse cmodos ejerciendo el poder y la influencia; y que de vez en cuando acepten el aprendizaje de una mala decisin. Al admitir honestamente los errores, las decisiones imperfectas y las limitaciones, muchos lderes se sorprenden al descubrir que su poder no ha disminuido en lo absoluto. De hecho, su honestidad ayuda a los subordinados directos a verlos como seres humanos reales y por lo tanto ms accesibles y crebles. Ser un modelo a seguir. Muchos ejecutivos principiantes pronto se dan cuenta de que sus acciones tienen consecuencias duraderas para la gente que los rodea. En particular, se enteran de que ellos necesitan manejar sus emociones, mostrar entusiasmo y optimismo y transmitir un sentido de madurez y profesionalismo. Tambin descubren que sus subordinados directos recurren a ellos en busca de pistas sobre cmo comportarse, especialmente en momentos de estrs. As, los ejecutivos deben aprender a parecer calmados en los tiempos difciles. Tener poder sobre la vida de otras personas. Al influir en el trabajo y la vida de otros, los ejecutivos se enfrentan a dos desafos particularmente difciles:(1) la adopcin de medidas disciplinarias, como el despido de un empleado, y (2) balancear los intereses individuales y del grupo. Despedir a alguien puede ser muy incmodo y perturbador, especialmente cuando un ejecutivo se preocupa por la persona y conoce el impacto que tendr para l o ella la prdida del trabajo. Muchos ejecutivos toman el fracaso de un subordinado directo (o, en otros casos, la decisin voluntaria de un empleado de cambiarse a otra empresa) como un fracaso personal. Como ejecutivo, usted tiene que examinar su propio papel en el fracaso de desempeo de un subordinado directo debido a que usted pudo haber sido parte del problema. Si es as, encuentre la manera de evitar conductas problemticas en el futuro.
Alivie la tensin
A la luz de las muchas tensiones y emociones asociadas tanto con la transicin a la funcin ejecutiva como con las presiones inherentes al trabajo, qu puede usted, un nuevo ejecutivo, hacer para no "agotarse" en el proceso? Un paso til es saber de antemano qu tensiones y emociones encontrar. Otra es la de tomar medidas para aliviar el estrs. He aqu algunas ideas adicionales: No descuide su vida personal. Alejarse de su familia y amigos slo puede empeorar su sensacin de aislamiento. De hecho, muchos ejecutivos encuentran que un cnyuge, una relacin de pareja, un pariente respetado o un amigo cercano
pueden proporcionar un gran apoyo emocional durante esta desafiante transicin de carrera. Obtenga suficiente tiempo libre y relajacin. Si es necesario, debe esforzarse por tomar peridicamente un da o incluso un medio da de descanso. Durante su tiempo libre, trate de no pensar en el trabajo. En su lugar, participe en cualquier actividad que le resulte ms rejuvenecedora, como leer una novela, dar un largo paseo o practicar su deporte favorito. Hable acerca de sus preocupaciones con amigos que lo apoyen. Personas tanto dentro como fuera de su organizacin, con las que tiene una amistad cercana, pueden proporcionar apoyo emocional fundamental. Hable con ellos acerca de lo que est pasando. Incluso si ellos no hacen ms que escuchar, usted seguramente se sentir mejor despus de expresar abiertamente sus inquietudes. Cuide su salud. Si usted experimenta problemas fsicos como resultado del estrs laboral, aproveche todas las oportunidades para relajarse. Si est acostumbrado a hacer ejercicio con regularidad, tome tiempo para apegarse a su rgimen. Muchas personas encuentran que basta con una caminata de 20 minutos o correr para aclarar su cabeza y renovar su energa. Tal vez lo ms importante, trate de dormir lo suficiente. Es sabido que la fatiga hace que un problema menor parezca mucho ms grave de lo que realmente es. Mantenga su trabajo en la perspectiva correcta. Cuando su rol ejecutivo parece estar cerca de abrumarle, dse un momento para reevaluar sus valores y compromisos personales y profesionales. Pregntese: "Qu es lo ms importante para m?", "lo que realmente cuenta en la vida?". Y recuerde: ningn trabajo o carrera no importa lo excitante, estimulante o financieramente rentable que sea vale su sanidad mental, su salud fsica o su compromiso con la familia o amigos.
Todos los consejos anteriores pueden ayudar a aliviar la tensin que siente como ejecutivo. Pero quizs el consejo ms importante a tener en cuenta es: sea paciente con usted mismo. Sepa que, con el tiempo, su capacidad para hacer frente a las presiones de la gestin va a mejorar. A medida que se familiarice con su trabajo y todas sus tensiones inherentes, usted descubrir los recursos internos que usted no saba que tena.
Hacer trabajos importantes en nuevas y desafiantes formas Apoyar a la visin y la misin de su empresa de maneras nuevas
Influencia. Ser un ejecutivo tiene que ver con ejercer influencia. En el lugar de trabajo, influir en los dems para lograr objetivos comunes puede ser muy satisfactorio. Como ejecutivo, desarrolle redes de relaciones con las diferentes personas en quienes usted depende para hacer las cosas. Con el tiempo llegar a saber qu es lo ms importante para cada uno de estos individuos, cmo los puede ayudar mejor a alcanzar sus metas y la mejor manera de que ellos le ayuden a usted. Usted Intercambia informacin y otros recursos en formas beneficiosas y constructivas.
Afiliacin. Muchos ejecutivos tienen una necesidad de afiliacin, de ser parte y contribuir a algo ms grande que ellos mismos. Nuestras conexiones con otras personas pueden satisfacer profundamente nuestra necesidad de afiliacin, y nuestros trabajos a menudo nos ayudan a satisfacer esta necesidad profunda. El trabajo nos ofrece numerosas oportunidades de colaborar con otros para lograr objetivos comunes que trascienden nuestros propios objetivos personales.
Desarrollo y crecimiento
La diferencia clave entre los ejecutivos excepcionales y los comunes es que los ejecutivos excepcionales motivan, desarrollan, y dirigen a las personas aun cuando deben impulsar el negocio. Un nuevo ejecutivo A medida que vaya encontrando tipos de desafos y responsabilidades completamente nuevos, usted descubre que tiene la fuerza y los recursos para enfrentarlos. Por ejemplo, algunos ejecutivos primerizos terminan enterndose de que tienen un don para dirigir e inspirar a otros. Otros descubren que son especialmente talentosos para descubrir las motivaciones y los valores de los dems. Cada vez que usted hace que ocurra algo como ejecutivo, ya sea al configurar la cultura de su grupo en forma positiva, ayudar a alguien en una nueva tarea o reunir un equipo de primera clase, usted ampla sus capacidades. Usted se convierte en un lder ms adiestrado, con experiencia y confianza, y tiene una aguda conciencia de sus propias fortalezas y reas por mejorar. No slo aprende ms sobre s mismo a medida que avanza en su papel; tambin aprende ms sobre la vida organizacional en general, incluyendo: Como funciona realmente la influencia Qu hace que un equipo sea ms eficaz que otro Cmo las estrategias y las actividades de su propio grupo pueden apoyar (o dificultar) los objetivos de toda la organizacin Cmo ayudar a la gente a encontrar sentido en su trabajo
Colabore
Cuando empec a intercambiar ideas con la gente de mi grupo, algo sucedi: mientras ms analizbamos mutuamente nuestras ideas, mejor era el resultado final. Un nuevo ejecutivo El supuesto habitual de que usted puede lograr ms solo que con los dems es realmente cuestionable. La realidad de la vida organizacional sugiere que usted logra ms al ayudar a otros a tener xito y al trabajar con ellos hacia una meta compartida. En el lugar de trabajo, las buenas ideas tienen ms impacto cuando las personas trabajan juntas para convertirlas en productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y apoyen la misin de la organizacin. Como ejecutivo, puede jugar un papel central en ese proceso de colaboracin al: Desarrollar un equipo de primera clase Utilizar su influencia para cultivar un compromiso y un espritu de cooperacin entre sus compaeros, sus supervisores, sus subordinados y los participantes clave fuera de su empresa, tales como proveedores, clientes y organizaciones asociadas Ganar la lealtad de sus subordinados ' Ayudar a otros a tener xito
Preguntas frecuentes
En qu consiste realmente la transformacin en un buen ejecutivo? Convertirse en un ejecutivo significa comprender las diferencias entre los mitos y las realidades de la gestin. La mayora de los ejecutivos se concentran en su autoridad formal de los derechos y privilegios asociados a obtener un ascender ms alto. Pero pronto descubren que tienen nuevos derechos, obligaciones e interdependencias. Descubren que la autoridad oficial es en realidad una fuente limitada de poder. Su influencia en el trabajo con y a travs de otros es ms productiva que la simple autoridad. Los nuevos ejecutivos tienen dos conjuntos de responsabilidades: la gestin de su equipo, y la gestin del contexto en el que funciona el equipo. Esto implica la gestin de las relaciones de su equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la organizacin, as como explorar el entorno competitivo para garantizar que la agenda que fije para su equipo sea la adecuada. Cules son algunas reas de dificultad que un nuevo ejecutivo puede experimentar en su primer ao? Muchos de los nuevos ejecutivos encuentran la delegacin particularmente difcil. Se trata de un conjunto complicado de decisiones basadas en los juicios que los ejecutivos deben aprender a hacer basados en su experiencia en el trabajo. Otra dificultad que suelen enfrentar los nuevos ejecutivos es el abandono de la funcin del hacedor y la adopcin del papel de quien fija la agenda. Por ltimo, puede ser difcil aprender a manejar a su equipo como un todo y a sus miembros individuales a la vez.
Qu tipo de emociones experimentan los nuevos ejecutivos? Muchos de los nuevos ejecutivos entran en su rol esperando sentirse libres, inteligentes y teniendo el control. Sin embargo, se sorprenden al verse inicialmente restringidos, no tan inteligentes y fuera de control. La competencia tcnica que tanto les importaba cuando eran colaboradores individuales tiene poca importancia en su nuevo papel, por lo que se sienten fuera de su zona de comodidad. Con el tiempo, estos sentimientos comienzan a desvanecerse. Pueden los nuevos ejecutivos aprender a encontrar satisfaccin en su trabajo en nuevas formas? S, definitivamente. Algunas de las cosas que ellos pensaban que no seran satisfactorias o agradables llegan a ser muy satisfactorias. Muchos ejecutivos se enteran de que realmente disfrutan haciendo coaching y viendo triunfar a otros, incluso ms que resolver problemas por su cuenta. No se trata tanto de aprender como de descubrir cosas nuevas sobre s mismo. Por supuesto, cuando los nuevos ejecutivos comienzan a dominar su rol, suelen sentir el tipo de satisfaccin que proviene de la adquisicin de nuevas habilidades. Qu pueden aprender las organizaciones de las personas que estn pasando a un rol ejecutivo por primera vez? Los nuevos ejecutivos son como los antroplogos novatos. Absorben toda la informacin que parezca relevante para sus nuevas responsabilidades. As que pueden aportar una nueva perspectiva sobre las cosas y pueden hacer preguntas que realmente llegan a la esencia de las cuestiones clave. Tambin son muy sensibles a las seales confusas que una empresa puede dar, y su lectura de esas seales puede ayudar a su organizacin. Si la empresa se da cuenta de que los empleados estn malinterpretando sus mensajes y valores, puede hacer cambios constructivos.
Escenario
Parte 1
Parte 1 Suzanne fue recientemente ascendida a "jefa de corredores" de la mesa de transacciones del sector de alta tecnologa en DrayCo, una empresa de servicios de inversin. Ella saba que la transicin de corredor a jefa de los corredores sera un reto, pero nunca anticip que sera tan difcil. Pens que tendra mucho ms poder en su puesto ejecutivo. Pero cuando propuso un nuevo procedimiento de anlisis de las transacciones poco despus de su ascenso, los otros jefes ignoraron sus sugerencias. Tras varios meses en su nuevo puesto, Suzanne siente que tiene poca influencia sobre sus pares y sus subordinados directos. Suzanne se pregunta cmo los otros jefes, Mitch, Karen, y Joel, lograron el apoyo mutuo y la obediencia de sus subordinados directos. Para conocer su secreto, ella comienza observando su comportamiento, incluyendo la forma en que interactan unos con otros, con sus subordinados directos y con ella.
Cules son algunas estrategias de xito que Suzanne puede observar de otros ejecutivos?
Mitch recolecta cuidadosamente datos recientes y otros valiosos recursos con el fin de contar con la informacin ms reciente en caso de necesidad. No es la mejor opcin. Los ejecutivos no ejercen influencia mediante el acaparamiento de poder en la forma de recursos necesarios e informacin. En cambio, los ejecutivos influyentes comparten el poder. Ellos ofrecen libremente los recursos necesarios y la informacin a toda su red de influencia, pares, subordinados, supervisores e incluso los clientes cuya cooperacin necesitan para lograr sus objetivos. Al compartir el poder, los ejecutivos adquieren poder. Esto se debe a que al prestar asistencia a los dems, es ms probable que despus reciban los recursos y el apoyo de otros. Y cuando reciben ayuda, es ms probable que alcancen sus metas.
Cuando el ritmo es abrumador para sus subordinados directos, Karen toma medidas y asume ella las tareas ms exigentes que podran beneficiarse de su experiencia. No es la mejor opcin. Los ejecutivos verdaderamente influyentes rara vez realizan ellos mismos las tareas de sus subordinados directos. Ms bien, construyen su influencia mediante el desarrollo de las habilidades de sus subordinados directos. Cuanto ms xito tengan sus subordinados directos, el ejecutivo ser ms exitoso. Los ejecutivos tambin deben fortalecen las relaciones con sus pares, supervisores, e incluso personas fuera de su empresa (como clientes o proveedores clave). De hecho, los ejecutivos influyentes se ven como "formadores de personas", no como "hacedores de tareas."
Joel asiste a un programa introductorio de formacin dirigido especficamente a la especialidad de Mitch, a fin de aprender ms acerca de una nueva rea. Opcin correcta. Al asistir a este programa, Joel aprende ms acerca de las prioridades y preocupaciones cotidianas de Mitch, mejorando as su relacin con l. Las relaciones slidas y el conocimiento mutuo de las necesidades y prioridades de los dems permiten a los ejecutivos ayudar a otros. Por ejemplo, supongamos que Joel ayuda a Mitch en un periodo muy agitado al suministrarle informacin que tiene valor para Mitch. Mitch puede devolver el favor algn da apoyando un nuevo programa propuesto por Joel. Este intercambio informal de ayuda es la verdadera fuente de poder para los ejecutivos que tienen poca autoridad formal o ningn control sobre otros.
Parte 2
Parte 2
Despus de observar a los otros jefes de transacciones, Suzanne comienza a utilizar algunas de sus tcnicas. Tambin mejora sus relaciones con ellos. Por ejemplo, conversa con frecuencia en el pasillo con ellos, sugiere que se junten a almorzar y les pide consejo. Pronto gana su apoyo para varias de sus iniciativas clave. Sin embargo, Suzanne est teniendo problemas para manejar a uno de sus subordinados directos. Chen, el corredor ms avezado en el grupo de Suzanne, se queja con frecuencia acerca de los problemas dentro del equipo y a veces hace caso omiso de las peticiones de Suzanne. A veces no se involucra plenamente en el trabajo por hacer. A pesar de su actitud negativa, Chen es un corredor de gran talento. Suzanne quiere mantenerlo en el grupo, pero ella no quiere que la actitud de Chen dae la moral del equipo.
que han causado preocupacin. Con los miembros novatos en su personal, Suzanne debe utilizar un estilo ms directivo (con instrucciones y peticiones ms explcitas). Con miembros del equipo que carecen de confianza, debe utilizar un estilo de apoyo (informes alentadores y directos para identificar y desarrollar sus puntos fuertes y poco a poco tomar ms riesgos).
Parte 3
Parte 3 La adopcin del estilo de liderazgo correcto con Chen ha dado sus frutos. la actitud de Chen ha mejorado, y est teniendo su mejor desempeo. Suzanne sabe que ha manejado esta situacin con habilidad. Sin embargo, Suzanne no est segura de cmo evaluar otros aspectos de su propio desempeo. Ella recuerda lo fcil que era evaluar su desempeo como corredora:Cuando sus operaciones burstiles ganaban mucho dinero para DrayCo y sus clientes, ella saba que su desempeo era bueno. As de simple. Como ejecutiva, Suzanne ve pocas posibilidades de medir objetivamente su impacto global en DrayCo. Ella sabe que tiene cualidades valiosas que ofrecer. Por ejemplo, subordinados directos creen que el sentido del humor de Suzanne es vigorizante en los momentos de alta presin. Sin embargo, a tres meses de su evaluacin de desempeo, ella se pregunta cmo puede evaluar su capacidad actual como ejecutiva.
Sin embargo, Suzanne debe tener cuidado al interpretar el feedback que recibe. La clave es identificar los patrones en lugar de sentirse obligada a responder a todas las instancias de la feedback. Adems, no debe pedir constantemente crticas de sus subordinados directos, eso puede socavar su autoridad ante ellos. Observando si todas las personas con quienes trabaja ms estrechamente parecen estar siempre contentas y satisfechas por la calidad de su trabajo. No es una buena opcin. Uno de los retos ms difciles de la gestin es que usted no puede complacer a todos con quienes trabaja o interacta. Siempre habr alguien que est insatisfecho o molesto con sus decisiones o acciones. Y siempre habr trabajo que quede por hacer. Si Suzanne evala su desempeo dependiendo de si le agrada a todo el mundo todo el tiempo, puede concluir que no est haciendo un buen trabajo, lo que podra no ser una evaluacin precisa de sus habilidades.
Conclusin
Conclusin A travs de sus observaciones, Suzanne ha comenzado a aprender que el verdadero poder proviene de la construccin y el cuidado de su red de influencia. Tambin se ha dado cuenta de que necesita adaptar su estilo de liderazgo a cada uno de los miembros de su equipo. Por ltimo, ha descubierto formas creativas para evaluar su desempeo general como jefa. En un principio, la transicin a un puesto ejecutivo puede parecer abrumadora. Los nuevos ejecutivos necesitan aprender habilidades completamente nuevas que son muy diferentes de las que los hicieron exitosos como colaboradores individuales. Puede ser til saber que otros ejecutivos nuevos pasaron por un perodo de incertidumbre. Pero con el tiempo y la prctica, ellos adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas funciones.
suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior. Los ejecutivos tienen mucha fuerza interior. Opcin correcta. Algunos ejecutivos de hecho pueden tener mucha fuerza interior, pero la mayora de los lderes primerizos no entran en su nueva funcin agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior. Por el contrario, son vctimas de los mitos sobre qu tipos de habilidades necesitan los ejecutivos, cunto poder y libertad tienen, cmo se sienten acerca de sus puestos de trabajo, y cmo la capacitacin podra ser valiosa para ayudarles a dominar su nuevo papel. Los ejecutivos tienen una gran libertad. No es la mejor opcin. La suposicin de que los ejecutivos tienen una gran libertad en realidad es un mito comn sobre la gestin. Muchos nuevos ejecutivos tambin son vctimas de los mitos sobre qu tipos de habilidades necesitan los ejecutivos, cmo se sienten acerca de sus puestos de trabajo, y de cmo la capacitacin podra ser valiosa para ayudarles a dominar su nuevo papel. Tener fuerza interior, sin embargo, no es un mito acerca de la gestin. La mayora de los lderes primerizos no entran en su nueva funcin agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior.
Pregunta 2 Cul de las siguientes afirmaciones sera evidencia de que usted ha tenido xito como ejecutivo?
Su grupo ha logrado su objetivo de aumentar las ventas en un porcentaje determinado este trimestre. Opcin correcta. Bsicamente, la gestin significa hacer las cosas a travs de otras personas. As, los ejecutivos deben evaluar su xito midiendo lo bien que su grupo logra sus objetivos. Pero tambin deben preocuparse de otros factores, como cunto han ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus habilidades y cun fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y estrategias de la empresa. Estos indicadores difieren notablemente de los utilizados para medir el xito de los colaboradores individuales. Usted personalmente he resuelto la mayora de las quejas de los clientes que llegan a su departamento. No es la mejor opcin. La capacidad de resolver personalmente los problemas que sus subordinados directos puedan manejar mejor no es un indicador exacto del xito como ejecutivo. Por el contrario, la gestin significa hacer las cosas a travs de otras personas. As, los ejecutivos deben evaluar su xito midiendo cun bien su grupo logra sus objetivos. Pero tambin deben atender a otros factores, como cunto han ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus habilidades y cun fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y estrategias de la empresa. Estos indicadores difieren notablemente de los utilizados para medir el xito de los colaboradores individuales. Usted complet un difcil seminario de gestin y ya lleva un ao en el cargo.
No es la mejor opcin. Participar en seminarios de capacitacin y mantenerse en un cargo no son los indicadores ms precisos de una gestin exitosa. Ms bien, la gestin significa hacer las cosas a travs de otras personas. As, los ejecutivos deben evaluar su xito midiendo cun bien su grupo logra sus objetivos. Pero tambin deben atender a otros factores, como cunto han ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus habilidades y cun fuertemente los logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y estrategias de la empresa. Estos indicadores difieren notablemente de los utilizados para medir el xito de los colaboradores individuales.
supervisores, pares, subordinados e incluso personas ajenas a la empresa, como los principales proveedores o clientes. Descubren lo que pueden hacer para apoyar los objetivos de los miembros de su red y cmo stos pueden contribuir a sus objetivos. La autoridad formal y las cualificaciones profesionales o educacionales juegan un papel poco importante en estos intercambios de influencia.
Pregunta 5 Cul es el mtodo ms productivo para dirigir a un miembro nuevo del equipo?
Trabajar con la persona de cerca y proporcionar feedback y orientacin permanentes. Opcin correcta. Un nuevo miembro del equipo necesita ms atencin y
orientacin que los miembros ms experimentados de su equipo. Tiene que prestar especial atencin a la persona hasta que l o ella aprendan la rutina y se familiaricen ms con su trabajo. Dejar que la persona aprenda a travs de sus errores No es la mejor opcin. Dejar que un nuevo miembro del equipo aprenda slo de sus errores no es suficiente para poner a esa persona a tono con el grupo. Un nuevo miembro del equipo necesita de feedback y orientacin continua. Tiene que prestar especial atencin a la persona hasta que l o ella aprendan la rutina y se familiarice ms con su trabajo. Hacer que la persona lea las textos de negocios, asista a sesiones de capacitacin y busque ayuda en la solucin de problemas No es la mejor opcin. Dejar que un nuevo miembro del equipo obtenga conocimiento slo a travs de la lectura de libros, asistiendo a capacitacin y pidiendo ayuda no es suficiente para llevar a esa persona hasta un ritmo productivo. Un nuevo miembro del equipo necesita de feedback y orientacin continua. Tiene que prestar especial atencin a la persona hasta que l o ella aprendan la rutina y se familiarice ms con su trabajo.
Pregunta 6 Verdadero o falso: Para tratar a sus subordinados equitativamente, usted debe tratarlos a todos por igual.
Verdadero No es la mejor opcin. Tratar a la gente con equidad no significa tratarlos de la misma manera. La equidad significa encontrar la mejor manera de ayudar a cada subordinado directo para que tenga xito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo de las distintas situaciones de sus subordinados directos. Cuando usted trata a las personas de manera diferente, en realidad est dndoles una oportunidad igual de tener xito. Por ejemplo, supongamos que una persona en su grupo responde a la alabanza con una energa, un compromiso y una capacidad de innovacin inmensamente renovados. Usted podra tratarlo equitativamente, pero de manera diferente al hacer hincapi en darle las gracias en persona al menos una vez a la semana por los recientes xitos que ha logrado, sin importar cun grandes o pequeos fueron esos xitos. Falso Opcin correcta. Tratar a la gente con equidad no significa tratarlos de la misma manera. La equidad significa encontrar la mejor manera de ayudar a cada subordinado directo para que tenga xito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo de las distintas situaciones de sus subordinados directos. Cuando usted trata a las personas de manera diferente, en realidad est dndoles una oportunidad igual de tener xito. Por ejemplo, supongamos que una persona en su grupo responde a la alabanza con una energa, un compromiso y una capacidad de innovacin inmensamente renovados. Usted podra tratarlo equitativamente, pero
de manera diferente al hacer hincapi en darle las gracias en persona al menos una vez a la semana por los recientes xitos que ha logrado, sin importar cun grandes o pequeos fueron esos xitos.
Pregunta 8 Qu es el coaching?
Una sociedad en dos direcciones en que ambas partes comparten conocimientos y experiencia, a fin de maximizar el potencial del pupilo y ayudarle a alcanzar las metas acordadas
Opcin correcta. Un rasgo distintivo clave del coaching es que se trata de una colaboracin en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben estar dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y estructurada. En un entorno de negocios, el coaching consiste ms en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de transmisin de valores, habilidades o actitudes con el fin de alcanzar sus propios objetivos. Una manera para que usted pueda transmitir los valores, las habilidades y actitudes deseados a un empleado a fin de que su desempeo o comportamiento apoye de manera ms fuerte a los objetivos y la agenda que usted tiene No es la mejor opcin. En un entorno de negocios, el coaching consiste ms en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de transmisin de valores, habilidades o actitudes con el fin de que usted alcance sus propios objetivos. Un rasgo distintivo clave de coaching es que se trata de una colaboracin en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben estar dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y estructurada. Una manera para que los ejecutivos ayuden a los empleados para que aborden las cuestiones personales que hacen que sea difcil para ellos contribuir a los esfuerzos del equipo o perfeccionar sus propios resultados No es la mejor opcin. En un entorno de negocios, el coaching consiste ms en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia sus propios objetivos autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de transmisin de valores, habilidades o actitudes con el fin de que usted alcance sus propios objetivos. Un rasgo distintivo clave del coaching es que se trata de una colaboracin en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben estar dispuestas y ser capaces de participar en ella de una manera centrada y estructurada.
Pregunta 9 Cul es la mejor manera de combatir la sensacin de estar abrumado cuando su equipo siempre parece llevarle a usted sus problemas?
Haga saber a los empleados que usted los apoya, que est comprometido con escuchar y resolver sus problemas cada vez que necesiten su ayuda No es la mejor opcin. Estar dispuesto a resolver todos los problemas de sus empleados les impide desarrollar sus propias capacidades y autonoma. En su lugar, debera incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de resolucin de problemas y pedir que vengan a usted slo con los problemas que no puedan resolver por s mismos. Es necesario encontrar un delicado equilibrio entre animar a los empleados para reforzar sus capacidades de resolucin de problemas y trazar lmites en torno a qu tipo de problemas les ayudar a resolver. Aliente a los empleados para que fortalezcan sus propias habilidades de resolucin de problemas, y pdales que vengan a usted slo con los problemas que no pueden resolver por s mismos
Opcin correcta. Es necesario encontrar un delicado equilibrio entre animar a los empleados para reforzar sus capacidades de resolucin de problemas y trazar lmites en torno a qu tipo de problemas les ayudar a resolver. Estar dispuesto a resolver todos los problemas de sus empleados les impide desarrollar sus propias capacidades y autonoma. En su lugar, debera incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de resolucin de problemas y pedir que vengan a usted slo con los problemas que no puedan resolver por s mismos. Negarse a ayudarles a resolver ningn problema puede hacer que se sientan sin apoyo y abandonados. Tener una discusin franca de grupo sobre el papel de cada uno de los miembros del equipo. Explique que los empleados deben asumir la responsabilidad por resolver sus propios problemas No es la mejor opcin. Negarse a ayudarles a resolver ningn problema puede hacer que se sientan sin apoyo y abandonados. En su lugar, es necesario encontrar un delicado equilibrio entre animar a los empleados para reforzar sus capacidades de resolucin de problemas y trazar lmites en torno a qu tipo de problemas les ayudar a resolver. Usted debera incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de resolucin de problemas y pedir que vengan a usted slo con los problemas que no puedan resolver por s mismos.
Pregunta 10 Ser un ejecutivo eficaz proporciona oportunidades para satisfacer cul de estas necesidades?
Aprobacin de sus subordinados directos y el respeto de sus pares No es la mejor opcin. Los ejecutivos eficaces no esperan que el rol ejecutivo les granjee la aprobacin de todos sus subordinados directos. En cambio, muchos de ellos descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar nuevas habilidades (logro), moldear el desempeo y el comportamiento de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y admirados (afiliacin). La seguridad laboral y un sendero de carrera bien definido No es la mejor opcin. Los ejecutivos eficaces no siempre esperan que su rol ejecutivo garantice la seguridad laboral y una carrera profesional bien definida. En cambio, muchos de ellos descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar nuevas habilidades (logro), moldear el desempeo y el comportamiento de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y admirados (afiliacin). Logro, influencia y afiliacin Opcin correcta. Muchos ejecutivos eficaces descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar nuevas habilidades (logro), moldear el desempeo y el comportamiento de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y admirados (afiliacin). Por el contrario, los ejecutivos eficaces no siempre obtienen la aprobacin de todos sus subordinados directos ni necesariamente
tienen una mayor seguridad laboral o una carrera ms claramente definida que otros profesionales.
Pasos
Pasos para crear y cultivar su red
Identifique aquellos de quienes usted depende para hacer su trabajo. Pregntese: De quin necesito cooperacin? De quin necesito obediencia? La oposicin de quien me impedira llevar a cabo mi trabajo?
Dibuje un mapa de estas dependencias. Elabore un diagrama que muestre cmo se relaciona o depende de otros en la organizacin. Asegrese de que su "mapa de dependencias" muestra las dependencias de primer orden y las de segundo orden. Por ejemplo, usted puede depender no slo de su supervisora inmediata, sino tambin del jefe de sta. Recuerde: Es mejor exagerar que subestimar el nmero de dependencias importantes para su red. Algunos ejecutivos que pudieron ser exitosos se vieron retrasados porque fueron sorprendidos por alguien cuya posicin y poder no haban previsto.
Piense en cmo percibe el mundo cada persona en su "mapa de las dependencias". Para cada persona en su mapa responda estas preguntas, si es posible: Qu diferencias existen entre m y esta persona (en trminos de objetivos, valores, retos, presiones y estilos de trabajo)? Cules son las fuerzas subyacentes que han creado esas diferencias? Qu fuentes de poder tengo en relacin con esta persona? Cules podran ser los supuestos, percepciones y sentimientos de esta persona acerca de mis decisiones y acciones?
Evale la calidad de su relacin con cada persona en su mapa de dependencias. Para cada persona en su mapa, responda este tipo de preguntas, si es posible: Nos tenemos una confianza y credibilidad mutua? Nos percibimos el uno al otro como competentes?
Nos percibimos el uno al otro como queriendo hacer lo correcto? Nos percibimos el uno al otro como capaces de hacer el trabajo?
Sus respuestas arrojan luz sobre cules son sus relaciones ms fuertes y cules necesitan trabajo. Identifique los vacos crticos en sus relaciones. Dependiendo de sus respuestas a las preguntas en el paso 4, decida lo que es necesario para fortalecer ms las relaciones. sas son las conexiones con las personas cruciales para su xito, pero con los que an no tiene una relacin de alta calidad. Trabaje para mejorar las relaciones esenciales pero dbiles. Conozca gente con quien usted necesita tener una relacin ms fuerte, tal vez a travs de: Conversaciones de pasillo Almorzar con ellos Pedirles su consejo sobre algo Aprender ms acerca de su trabajo asistiendo a los programas de capacitacin orientados especficamente hacia ellos
Recuerde: El mejor momento para comenzar la construccin de estas relaciones es antes de que realmente las necesite. De esta manera, estas conexiones estarn establecidas cuando usted deba pedirles algo.
Preprese para ser paciente y diligente. Mejorar su IE requiere repeticin y prctica en el trabajo, durante varios meses. Tambin se necesita valor: usted tiene que estar dispuesto a enfrentar algunos comentarios acerca de sus debilidades y experimentar con nuevas maneras de comportarse. Usted puede fallar a veces, de modo que preprese para volver a intentarlo si un nuevo comportamiento no funciona de la manera inicialmente prevista. Examine de cerca las razones detrs de las recadas de comportamiento negativo y decida cmo prevenirlas en el futuro. Averige lo que desencaden el retorno a las viejas maneras de comportamiento improductivo (por ejemplo, tal vez al sentir la presin del tiempo interrumpi a alguien durante una reunin). Planee con anticipacin lo que va a hacer la prxima vez (por ejemplo, hacer una pausa por unos momentos la prxima vez que sienta la necesidad de interrumpir a alguien). Realice seguimiento a su desempeo. Supongamos que su objetivo es aprender a entablar un dilogo con un empleado que hizo algo que le molest en vez de lanzarle un discurso airado. Durante varios meses, haga un seguimiento del nmero de veces que se dej llevar por la tentacin de regaar en vez de explorar los problemas exitosamente mediante el dilogo. Sea sincero! Observe si los incidentes de comportamiento indeseable estn disminuyendo o aumentando con el tiempo. Si la conducta problemtica es cada vez mayor, trabaje con su coach para volver al buen camino.
Consejos
Consejos para evaluar su progreso
Pida feedback. Que los pares, jefes y subordinados directos sepan que usted quiere escuchar sus impresiones sobre su desempeo como ejecutivo. Asuma experiencias exigentes. Identifique y acepte los desafos que usted piensa que le darn el crecimiento y el desarrollo que le gustara lograr. Por ejemplo, estudie la forma de crear de redes ms all de su propio grupo. Identifique el impacto de su estilo de gestin. Recopile las opiniones de otros no slo sobre lo que ha hecho, sino tambin sobre cmo lo ha hecho. Este feedback le ayuda a aclarar la causa y efecto y vincula sus intenciones con su impacto en los dems. Observe a sus pares. Usted aprende ms de sus pares que de nadie ms. Observe a otros ejecutivos e identifique el ms eficaz entre ellos. Pregntese qu atributos y habilidades personales los hacen eficaces. Imite los mejores atributos y habilidades de sus pares. Utilice la informacin que ha adquirido a travs de la observacin para modificar su comportamiento profesional. Est abierto a pedir ayuda. Encuentre a alguien que pueda ayudarle a averiguar si usted est recibiendo el tipo adecuado de feedback.
formas de hacer las cosas, aprenda a comprender los puntos de vista de otros. Piense con la cabeza y con su corazn. Pensar con la cabeza le ayuda a hacer frente a los retos de negocios mientras que pensar con el corazn le ayuda a hacer frente a los desafos con personas. Recuerde: los retos de la gente son los retos de los negocios. Conozca sus principales recursos. Recuerde, usted tiene tres grandes recursos a su disposicin: (1) sus experiencias profesionales anteriores, (2) la gente que conoce y (3) su formacin acadmica. Utilice a los supervisores anteriores como modelo a seguir. Piense en las personas que usted supervisa. Cules son sus fortalezas y debilidades? Cules de sus atributos podra emular al desarrollar su propio estilo de gestin y sus habilidades para tomar decisiones? Use a los supervisores anteriores como asesores. Si es posible, est en contacto con estas personas, y pdales consejo. Pida a su supervisor actual que sea su coach. Si su jefe actual tiene la reputacin de ser un desarrollador habilidoso de personas, llmelo o llmela para que lo asesore en su proceso de transicin. Mantngase en contacto con sus pares anteriores y actuales. Renase con estas personas tan a menudo como sea posible para discutir sus ideas, interpretar sus experiencias y detectar las conexiones entre sus acciones y sus resultados. Utilice las oportunidades de capacitacin formal para aumentar su aprendizaje en el trabajo. Aproveche toda la capacitacin formal que le sea ofrecida a usted.