CADENA DE VALOR DE LOS PRODUCTOS Michael Porter, en su libro Competitive Advantage (1985), propone la Cadena de Valor como una

poderosa herramienta de anlisis para la planeacin estratgica de los negocios, bsicamente,mfacilitando la identificacin de ventajas competitivas en el seno de la organizacin. El concepto fundamental que respalda a la herramienta es que toda organizacin puede analizarse en virtud de la contribucin de valor que genera cada una de sus actividades principales, as como el que emerge de las interrelaciones entre ellas. Observamos a continuacin el grfico correspondiente a la Cadena de Valor propuesta por el autor:

Es as como el modelo propuesto permite analizar el desempeo de una empresa organizando el anlisis en virtud de cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo, siendo cada una de estas actividades fuente potencial de ventajas competitivas en costos o diferenciacin, cuyas interrelaciones permitan lograr un mayor valor diferencial emergente que pueda ser apreciado y reconocido por los compradores, en detrimento de otras ofertas de la competencia. Las actividades primarias involucran a aquellas comprometidas con la transformacin de materias primas e insumos en un producto terminado, as como los esfuerzos llevados a cabo para su puesta en el mercado y comercializacin, sin dejar de lado los eventuales servicios de posventa que puedan considerarse. Logstica de entrada: Recopilacin de datos, recepcin, almacenamiento y manipuleo de materias primas, materiales e insumos. Procesos: Transformacin de materias primas, materiales e insumos en el producto final. Logstica de salida: Depsitos, procesamiento de pedidos, documentacin, informes y despacho de productos terminados. Marketing y ventas: Actividades de impulsin, publicidad, fuerza de ventas, promocin, etc. y desarrollo de propuestas comerciales. Posventa: Asistencia tcnica, mantenimiento, garantas. Por su parte, las actividades de apoyo, como su nombre lo indica, son aquellas que sientan las bases para que las actividades primarias puedan desarrollarse en toda su potencialidad. Es muy importante, lector, que usted aqu no se confunda: no por ser consideradas de apoyo ameritan su menoscabo. Infraestructura de la empresa: Planificacin, contabilidad, finanzas, gestin de inversiones. Administracin de Recursos Humanos: Incorporacin de talentos, capacitacin, motivacin, compensaciones. Desarrollo de tecnologa: Diseo de productos y procesos, investigacin de materiales, control, investigacin de mercado, gestin de tecnologa. Compras y abastecimiento: Adquisicin de materiales, insumos, materias primas, espacios publicitarios, servicios de salud y otros. Entonces, en el marco de la planeacin estratgica, segn sean las intenciones de posicionamiento para nuestra empresa, satisfactor6 o marca, ser la organizacin que debemos contemplar en la cadena de valor, de modo tal de materializar una apropiada conversin que propicie el cumplimiento de los objetivos que se persigan y que permita aventajar a nuestra competencia en lo que respecta a la propuesta de valor que entregamos a nuestro pblico objetivo. CADENA DE VALOR DE LOS SERVICIOS En su obra Servuccin (1987), Pierre Eiglier y Eric Langeard Eric nos ofrecan su punto de vista sobre los elementos de un sistema de prestacin de servicios: cliente, soporte fsico, personal en contacto, servicio, organizacin interna y otros clientes. Agradeciendo el trabajo de los autores citados y tomando como base los

elementos identificados, me permito replantearlos y completarlos como se expondr a continuacin bajo la forma de eslabones (ex actividades) integrantes de una nueva cadena de valor. Como planteara Michael Porter en su propuesta, aqu tambin todos los eslabones terminan dando forma al satisfactor que se brinda y son fuente de posibles ventajas competitivas.

Eslabones primarios controlables

Marketing y ventas Conserva su vinculacin a tareas de impulsin, como la publicidad, fuerza de ventas, promocin, etc. y desarrollo de propuestas comerciales, pero ubicadas ahora como punto de origen de la prestacin. Como hemos visto, las caractersticas propias de los servicios no permiten su almacenamiento ni forma fsica, esto significa que la prestacin recin tiene lugar una vez contratada por el cliente. De esta manera, si no se logran ventajas competitivas en el eslabn de marketing y ventas es posible que la prestacin del servicio nunca se concrete. Personal de contacto El personal que interviene directamente en la prestacin interactuando con el cliente es, por excelencia, uno de los elementos ms importantes a considerar en pos de cuidar la calidad del servicio que se brinda. Haciendo una analoga con la herramienta original de Porter, detentan una injerencia similar a la de la transformacin de las entradas en productos finales. Responsable permanente (aunque no absoluto) de la variabilidad del servicio, segn sean las particularidades del servicio que se preste, el personal de contacto es el portador de buena parte de la prestacin y en muchos casos generador directo de la percepcin que el mercado logra acerca de la oferta de la empresa. Soporte fsico y habilidades Bien podran ser contemplados como eslabones distintos de esta nueva cadena de valor de servicios, pero prefer no hacerlo para as restar complejidad al modelo. Entendemos por soporte fsico a todos aquellos elementos que en mayor o menor medida toman parte en la prestacin; en un banco las boletas de depsito, tarjetas de crdito y dbito, formularios, etc.; en un restaurante, la vajilla, cubiertos, mesas, manteles, etc. Todos estos elementos tambin definen la calidad del satisfactor y operan a favor o en contra de la experiencia que se ofrece al cliente. Por otra parte, as como el soporte fsico ofrece lo suyo, en la era del conocimiento y la informacin, las habilidades, competencias e idoneidad alcanzadas por el equipo de trabajo en todo lo inherente a la prestacin, se convierten en variables insoslayables para la generacin de ventajas competitivas sostenibles.

Prestacin Bien podramos confundir a este eslabn con el resultado mismo de nuestra nueva cadena de valor, pero vale destacar que por prestacin debemos entender al concepto mismo del servicio, a la solucin que ofrece, a lo que resuelve. En tal sentido, la concepcin de la prestacin debe ajustarse todas las veces que resulte pertinente, mantenindola siempre atenta a la evolucin de los cambiantes deseos y necesidades del pblico que se atienda. Ser capaz de ofrecer un prestacin diferencial, un servicio superador, una experiencia de mayor valor, depender fundamentalmente de disponer siempre del concepto que mejor responda a los requerimientos vigentes del target. Un servicio brindado sobre la base de una prestacin mal definida como concepto deja lugar a la competencia para operar sobre esa brecha sin rellenar.

Eslabones primarios no controlables

Clientes As como el personal de contacto, los clientes constituyen la otra variable humana que interviene y condiciona la calidad del servicio que se presta. As, cada nuevo cliente sujeto de la prestacin tiene en sus manos la posibilidad de contribuir o no a la calidad que l mismo termina percibiendo! Un mismo cliente muy posiblemente no sea el mismo cliente si nos vuelve a elegir y seguramente no ser igual al prximo, aunque s seguir siendo un eslabn a tener en cuenta (Entender ahora usted lector el porqu de su categora de no controlable). En este marco, el fluir de conversaciones que se establezcan entre cliente, personal de contacto, prestacin y dems eslabones, contribuirn en forma sinrgica o no a la construccin del emergente deseado y brindado. Cmo hacer para limitar los posibles efectos adversos del no control de este eslabn? Armonizando las dems vinculaciones entre los eslabones de modo tal de propiciar un contexto lo suficientemente invariable, aunque flexible al mismo tiempo, que permita minimizar los posibles desvos en lo que respecta a la conducta y accionar del cliente que puedan afectar la calidad del servicio. No es necesario aclararlo, no obstante destaco la obviedad que los clientes no son eslabones prescindibles en esta nueva cadena de valor. Otros clientes No contentos con la complejidad que acabamos de revisar en el eslabn anterior, debemos pensar tambin que existen modelos de prestacin de servicios en los cuales se da la convivencia de varios clientes en el mismo momento y lugar, ya se trate de una sala de espera, el hall de un hotel, la fila en un banco o el mostrador de una casa de comidas rpidas. Motivo por el cual aparece aqu otro condimento cuya sazn incide tambin directamente en la calidad de la prestacin. De qu elementos disponemos para que la convivencia entre distintos clientes se desarrolle de la mejor manera? Segmentacin es la palabra clave. En la medida que nuestro pblico objetivo rena perfiles lo ms homogneos posible, estaremos minimizando la posibilidad de surgimiento de ruidos, pero, en rigor de verdad, es muy difcil pensar en que la calidad del servicio no se ver afectada. Sin ir ms lejos pensemos en cmo puede diferir nuestra experiencia en distintas ocasiones que visitemos un restaurante de comidas rpidas: un da alguien derram una gaseosa y nuestros zapatos se adhieren al piso; otro da el que espera su pedido lo hace en el lugar de la fila que mantena al solicitarlo; y en otra ocasin, exactamente a nuestro lado, una madre discute con su hijo de 6 aos acerca de si el postre lo retiran ms tarde o ms temprano Son estos eslabones primarios los responsables ms directo en lo que respecta a la funcin de brindar el mejor servicio posible. As las cosas, cada uno de estos eslabones se erige en una fuente de ventajas competitivas, en

tanto y en cuanto seamos capaces de maximizar la contribucin de cada uno de ellos al todo como emergente. Asimismo, respetando el espritu de la herramienta original, recordemos que ningn eslabn es independiente del resto, razn ms que suficiente para aceptar que las interrelaciones existentes entre ellos tambin deben ser optimizadas y tambin pueden ser artfices de la generacin de ventajas competitivas que resulten de difcil neutralizacin por la competencia. Una analoga casi obligada podemos encontrar en los deportes de equipo como el hockey, el bsquet o el ftbol. Por ejemplo en ftbol, pensemos en la Seleccin Argentina ganadora de la Medalla de Oro en Beijing: cont con Messi, Riquelme, Agero, Gago, Mascherano, grandes individualidades Acaso eran garanta de que Argentina lograra la medalla dorada? Claro que no. El xito deportivo iba a depender tambin de las articulaciones estratgicas y tcticas que planteara Batista (DT), as como de la forma en que los jugadores interactuaran en la cancha para superar a sus rivales. Eslabones de apoyo Como fueran presentados ms arriba, los eslabones de apoyo desempean la no menos importante funcin de contribuir al montaje del escenario en el cual tendr lugar la prestacin del servicio, cuidando el establecimiento de las mejores condiciones posibles. Repasemos brevemente las funciones involucradas con cada uno de ellos.

Direccin General y de Recursos Humanos A mi juicio, en cualquier organizacin, y ms an cuando se trata de una de servicios, la cultura de servicio al cliente debe derramarse por toda la empresa. De una buena vez y para siempre debemos dejar de pensar que el marketing es tarea exclusiva del departamento de marketing, entonces las dems reas deben solo pensar en su tarea especfica en lugar de pensar en el cliente. El modelo de los compartimientos estancos respecto de los cuales nos alertara Ortega y Gasset9 est ms que perimido y resulta absolutamente extemporneo a las condiciones y exigencias de los mercados de hoy. No tiene sentido siquiera pensar aqu si el cliente tiene o no la razn. El cliente es mucho ms que eso, el cliente ES la razn del negocio, y es tarea de la Direccin General, en forma conjunta a la gestin del factor humano, contribuir a sentar los pilares de una cultura de servicio motivada en direccin a una visin comprendida, compartida y comprometida10 . Organizacin interna y tecnologa Involucra la departamentalizacin de la empresa y el ordenamiento de sus funciones con la intencin de facilitar la prestacin del servicio, as como los procesos, investigacin de mercado y desarrollo de nuevos conceptos, superadores y de mayor valor. Alineada a los objetivos de gestin definidos por la Direccin General y segn los lineamientos incluidos en la visin, la organizacin interna debe conllevar su realizacin en forma coherente, consistente, homognea y coordinada. La organizacin interna tiene que ver con la estructura de la empresa y las gestiones de administracin y finanzas. Infraestructura y ambiente En el modelo original de Porter la actividad infraestructura incluye aspectos ms vinculados a nuestro eslabn anterior, en esta nueva propuesta se cambia el sentido. Aqu, infraestructura y ambiente se refiere al espacio fsico en el cual tiene lugar la prestacin o bien donde suceden algunos de los momentos de verdad11 entre la organizacin y el cliente. Edificios, locales, instalaciones, comodidades y mantenimiento, moldean el ambiente marco del servicio. Esto es, por ejemplo, en una casa de comidas rpidas, la promesa calidad, servicio y limpieza debe reflejarse y expresarse, en trminos concretos y simblicos, a travs de los componentes indicados al principio de este prrafo.

Abastecimiento Hemos llegado juntos a la nica actividad que no ha sufrido cambios respecto de la herramienta que ya conocamos. Si bien en este caso se ha transformado en un eslabn, conserva su importante funcin en lo que respecta a la adquisicin de materiales, insumos, soportes fsicos, servicios de capacitacin, espacios publicitarios, seguros de salud, y todos los dems elementos indispensables para la prestacin del servicio a la altura de las expectativas del target. Optimizar la gestin de abastecimiento en nuestra nueva cadena de valor en pos de lograr ventajas competitivas, significa estar atentos y en condiciones de brindar siempre la mejor respuesta disponible a los requerimientos de los dems eslabones para su eficiente y eficaz operatividad. Margen de servicio El margen de servicio es el emergente y la razn de todos los eslabones, as como de la totalidad de las conversaciones que entre ellos deban tener lugar.

El margen de servicio es el porqu de esta herramienta que acabamos de revisar. Es el castillo construido con cada granito de arena aportado por los distintos eslabones. Es la sumatoria de las ventajas competitivas conseguidas por cada uno de ellos. El margen de servicio es la resultante, es lo que el cliente percibe, lo que el cliente vibra, lo que el cliente vive, lo que el cliente experimenta. El margen de servicio es lo que se hace y lo que se ofrece. Es el servicio y su diferencial de valor que lo hace nico. Es lo que provoca el gracias de quien nos compra. Es el vnculo real y emoci onal que hace que nuestro cliente no quiera dejar de comprarnos, nunca, porque no encontrar jams otra experiencia construida sobre la base de una nueva cadena de valor pensada para satisfacerlo y deleitarlo.