ANO XXI N.

80 Abr>jun 2009

O Sistema Financeiro Angolano

O Quase que Faz a Diferena Formao na Caixa Galicia Gesto da Vida

World Bank of Creativity

Revista do

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Caracterizao do Sistema Financeiro Angolano

Sumrio
4 6 7 8 Caracterizao do Sistema Financeiro Angolano Jorge Leo Peres Citando... Divulgando... O Recrutamento em Tempos de Crise Isabel Reis

P4

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O Recrutamento em Tempo de Crise P8

11 A Gesto de Recursos Humanos e a Importncia da Formao na Caixa Galicia Pedro Miguel Vassalo 14 A Histria Conta-nos que...

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A GRH e a Importncia da Formao na Caixa Galicia P11

15 Seco GESTO DA ACTIVIDADE COMERCIAL Prticas de Gesto de Recursos Humanos, Atitudes e Comportamentos de Trabalho Teresa Pereira Esteves 19 Gesto da Vida Maria Joo Lima e Paula Diogo 21 Conte-nos um Caso ...

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GESTO DA ACTIVIDADE COMERCIAL P15

23 Anlise Econmica Os Prmios de Risco Rui Constantino 25 Seco MARKETING BANCRIO World Bank of Creativity Carlos Coelho 27 Para Alm da Formao... Carlos Pereira 29 Excelncia na Gesto dos Clientes Ricardo Jernimo dos Santos 31 Actividades Internacionais 33 Instituto Superior de Gesto Bancria

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Gesto da Vida

P19

34 Formao em Alternncia na Banca

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Anlise Econmica Ficha Tcnica inforBANCA 80 Abr > Jun 2009
Propriedade:

www.ifb.pt

Sede: Av. 5 de Outubro 164, 1069-198 Lisboa Tel.: 217 916 200 Fax: 217 972 917 e-mail: info@ifb.pt

P23

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MARKETING BANCRIO

Director: Manuel Ferreira | Redaco: Helena Fontes Capa, Fotografias e Ilustraes: Rui Vaz | Design Grfico e Paginao: Gracinda Santos Impresso e Acabamento: EUROPAM, Lda. Estrada Nacional 249, km 14, Apartado 28, 2726-901 MEM MARTINS Distribuio gratuita aos empregados bancrios, quando feita para o seu local de trabalho. Tiragem: 13 000 exemplares | Peridiocidade: Trimestral | Depsito Legal: 15 365/87 A responsabilidade pelas opinies expressas nos artigos publicados na inforBANCA, quando assinados, compete unicamente aos respectivos autores.

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As crises so conhecidas (e temidas) por aquilo que trazem de mau: recesso, desemprego, problemas sociais graves. No entanto, na sua origem (do grego krisis), a palavra tem a ver com deciso e, portanto, com mudana. Ora nem sempre a mudana negativa. Pelo contrrio, mudar , muitas vezes, sinal de oportunidade, de avano, de uma vida melhor. Como poderemos ver na nossa habitual pgina de anlise econmica, esta crise global (afecta todo o mundo), transversal (a todos os sectores) e teve a sua origem no sistema financeiro. por isso que parece consensual que a soluo dos problemas passa, sobretudo, pelo sector bancrio em que trabalhamos. Consensual tambm que a crise financeira se combate ao mais alto nvel com a aco das organizaes internacionais e os governos. E cada um de ns, os que na banca lidamos com os clientes, no podemos fazer nada? evidente que sim. Esta crise tambm uma crise de confiana provocada, muitas vezes, pelo justificado desconhecimento pelas pessoas do que hoje o sofisticado mundo do dinheiro. Por isso, informar, ou, melhor ainda, formar os clientes, tornou-se uma tarefa ainda mais urgente e importante. Neste aspecto, estamos bem. Os bancos portugueses apostam fortemente na formao dos seus colaboradores e ns, no Instituto, temos sido seus parceiros privilegiados. Sabemos, por isso, que estamos preparados para responder com eficcia e transmitir tranquilidade. Os colaboradores dos nossos bancos gozam da confiana dos seus clientes, que se habituaram a ver neles conselheiros e confidentes. Haver que aproveitar esse precioso capital construdo, ao longo dos anos, por uma actuao tica, assente em valores que caracterizam a actividade que exercemos. E, no domnio da chamada literacia financeira, talvez devamos ir mais longe. Os produtos financeiros tornaram-se complexos e sofisticados e bom que assim seja. Os clientes, o pblico em geral, precisam de mais conhecimento para decidir. Muitos passos tm sido dados por alguns dos nossos bancos, pelos reguladores e, diga-se, tambm pelo nosso Instituto. Talvez seja a hora de conjugarmos esforos. Neste nmero, como nos compete, continuamos a dar muita ateno formao e aos recursos humanos e, nessa linha, publicamos trs interessantes artigos sobre o tema. Os textos que editamos sobre gesto do tempo (ou gesto da vida) e criatividade constituem excelentes reflexes que os seus autores nos oferecem. Destacamos, finalmente, uma oportuna caracterizao do pujante sistema bancrio angolano com o qual, como sabido, a banca portuguesa tem hoje importantes parcerias.
Manuel Ferreira

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Caracterizao do Sistema Financeiro Angolano

Agosto de 1975, meses antes da independncia nacional, no acto que se designou por Tomada da Banca e que tinha como funo a direco e coordenao das instituies de crdito que na circunstncia viram os seus rgos sociais suspensos. Por aquela altura, operavam em Angola, para alm do Banco de Angola, que era o banco emissor e comercial, cinco bancos comerciais, a saber, Banco Comercial de Angola (BCA), Banco de Crdito Comercial e Industrial (BCCI), Banco Totta Standard de Angola (BTSA), Banco Pinto & Sotto Mayor (BPSM) e o Banco Inter Unido, bem como quatro estabelecimentos especiais de crdito, concretamente, Instituto de Crdito de Angola (ICRA), Banco de Fomento Nacional (BFN), Caixa de Crdito Agro-Pecurio e o Montepio de Angola. Assim, em lugar destas instituies de crdito, passaram a operar em Angola apenas dois bancos, o Banco Nacional de Angola (BNA), como banco emissor e comercial, e o Banco Popular de Angola (BPA), que na realidade no passava de simples caixa de captao de poupanas, j que lhe era vedada a actividade creditcia. Apenas ao BNA competia a concesso de crdito e o exerccio de outras funes tpicas de um banco comercial. Igualmente as seguradoras e outras instituies de mutualidade ento existentes foram confiscadas e integradas em uma nica empresa estatal, a Empresa Nacional de Seguros e Resseguros de Angola (ENSA). Com o desmoronar do bloco socialista em 1988 e a consequente ruptura do modelo de dirigismo econmico centrado no Estado, Angola ensaiou as primeiras mudanas no domnio econmico, atravs do lanamento do Programa de Saneamento Econmico e Financeiro (SEF), em 1988, que, de entre vrias aces, objectivava a adopo do modelo de economia de mercado. No plano poltico, foi instaurado o multipartidarismo com a realizao das primeiras eleies gerais em 1992. Influenciado pelos ventos da mudana, o quadro jurdico e econmico da actividade bancria conheceu as primeiras alteraes em 1991, quando, de actividade exclusiva do Estado, o negcio bancrio foi alargado iniciativa privada. Passou-se ento para um sistema bancrio de dois nveis, sendo o primeiro nvel para o Banco Nacional de Angola, investido das funes de banco central, banco emissor e

Jorge Leo Peres*

sistema financeiro angolano apresenta hoje um nvel de desenvolvimento e sofisticao considervel, longe daquele que vigorou nos primeiros anos da independncia nacional, em que, em funo do modelo econmico adoptado pelo pas, o modelo de economia planificada centralmente, de inspirao socialista, a actividade bancria e seguradora (e de comrcio externo) eram monoplios do Estado. Em funo disso, cerca de um ano aps a independncia nacional, atravs de diplomas legais de 5 de Novembro de 1976 foram confiscados os activos e passivos adstritos actividade do Banco de Angola (Lei n. 69/76) e do Banco Comercial de Angola (Lei n. 70/76), tendo em seu lugar sido constitudos o Banco Nacional de Angola e o Banco Popular de Angola, respectivamente. Refira-se que antes deste acto formal, na realidade, a actividade bancria era conduzida j por uma Comisso Coordenadora da actividade bancria, criada em 14 de

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Com a crescente modernizao do sistema nanceiro angolano, em particular do bancrio, outros operadores nacionais e estrangeiros entraram em cena nesta faixa deveras importante da actividade de intermediao nanceira, pilar determinante para o desenvolvimento econmico e social do pas.
supervisor do sistema financeiro, e o segundo nvel para os bancos comerciais e de investimento. Para tal, o Banco Nacional de Angola teve de cessar as actividades da faixa comercial atravs do repasse das mesmas Caixa de Crdito Agro-Pecurio (CAP), criada em 16 de Maro de 1991, que entretanto veio a ser extinta em 26 de Maio de 2000, por graves problemas de solvabilidade. Foi, pois, com a abertura da actividade bancria que se verificou uma forte exploso do sector, a partir de 1991; em primeiro lugar, pela reconverso da actividade do ento Banco Popular de Angola, passando a exercer as funes de um banco universal, mudando para tal a designao para Banco de Poupana e Crdito (BPC), atravs de diploma legal de 16 de Agosto de 1991; em segundo lugar, pela constituio de novos bancos pblicos, como a CAP , j referida anteriormente, e o Banco de Comrcio e Indstria (BCI), por Decreto de 16 de Maro de 1991; em terceiro lugar, pela entrada em funcionamento de sucursais de bancos portugueses, nomeadamente, o Banco Totta & Aores (BTA), em Abril de 1993, o Banco de Fomento Exterior (BFE), em Julho de 1993, e o Banco Portugus do Atlntico (BPA), em Maio de 1994. Estes primeiros bancos privados a operar em Angola, antes sucursais de bancos portugueses, so actualmente instituies de crdito de direito angolano, com as seguintes designaes: Banco Totta de Angola (BTA), Banco Fomento Angola (BFA) e Banco Millenium Angola (BMA), respectivamente. Com a crescente modernizao do sistema financeiro angolano, em particular do bancrio, outros operadores nacionais e estrangeiros entraram em cena nesta faixa deveras importante da actividade de intermediao financeira, pilar determinante para o desenvolvimento econmico e social do pas. Exercem actualmente a actividade bancria em Angola 18 instituies de crdito, sendo trs pblicas e 15 privadas, numa extenso de mais de 500 agncias. So bancos pblicos o Banco de Poupana e Crdito (BPC), o Banco de Comrcio e Indstria (BCI) e o Banco de Desenvolvimento de Angola (BDA), cuja constituio foi aprovada na sesso do Conselho de Ministros de 15 de Maro de 2006, por extino do Fundo de Desenvolvimento Econmico e Social (FDES). O BDA uma entidade financeira pblica, que funciona como instrumento financeiro de execuo da poltica de desenvolvimento e investimento do Governo e tem por objectivo apoiar, de modo diversificado e sustentado, o desenvolvimento econmico e social do pas. So bancos privados o Banco Totta de Angola (BTA), o Banco de Fomento Angola (BFA), o Banco Millenuim Angola (BMA), o Banco Africano de Investimento (BAI), a funcionar desde Outubro de 1997, o Banco Comercial Angolano (BCA), a funcionar desde Fevereiro de 1999, Banco Sol (BS), a funcionar desde Outubro de 2001, o Banco Esprito Santo Angola (BESA), a funcionar desde Janeiro de 2002, o Banco Regional Keve (BRK), a funcionar desde Outubro de 2003, o Novo Banco (NB), a funcionar desde Novembro de 2003, o Banco Internacional de Crdito (BIC), a funcionar desde Abril de 2005, o Banco de Negcios Internacional (BNI), a funcionar desde Novembro de 2006, o Banco Privado Atlntico (BPA), a funcionar desde Novembro de 2006, o Banco VTB frica (VTB), a funcio-

Banco Nacional de Angola

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nar desde Maro de 2007, o Banco Angolano de Negcios e Comrcio (BANC), a funcionar desde Maro de 2007, e o Finibanco Angola, a funcionar desde Maio de 2008. Est para breve a entrada em funcionamento de mais uma instituio de crdito. Trata-se do Banco Quantum Capital Internacional. At ao ano 2000 operavam em Angola sete bancos, e hoje o nmero ascende a 19, portanto, um crescimento considervel; em mdia, um banco e meio por ano. Vrios factores fundamentam esta evoluo, mas dois so predominantes. O primeiro, de natureza poltica, deve-se ao facto de o pas ter conhecido a paz definitiva em 2002, com a assinatura dos acordos de paz no dia 4 de Abril. O segundo, de natureza econmica, radica no facto de, a partir de 2003, a economia angolana ter comeado a apresentar sinais visveis de estabilizao macroeconmica, a julgar pelos ndices de inflao e de depreciao cambial (Quadro 1). Todavia, apesar da forte expanso, a actividade bancria ainda incipiente, pelo que existem espaos a preencher se essa actividade for encarada na perspectiva do ndice de bancarizao da populao, que em Angola se situa em 6,5%; portanto, podemos considerar que o nvel de acesso e de utilizao dos servios financeiros pelas pessoas ainda reduzido. Em termos de comparao, segundo estudo publicado na Revista Banca em Anlise Angola 2008 da Deloitte, nos Estados Unidos da Amrica este ndice de 90,5%, em Portugal de 88,8%, na frica do Sul de 46%
2002 Inflao anual acumulada (1) Depreciao cambial (2) 2003

e na Nigria (pas mais populoso de frica) de 9,5%. Face ao elevado nvel de crescimento econmico do pas, aliado a maior oferta de produtos e servios bancrios, ao aprimoramento da regulamentao do mercado e a uma crescente cobertura pelo pas da rede bancria, no restam dvidas de que este indicador se alterar significativamente nos prximos tempos. O quadro actual do sistema financeiro angolano, aprovado pela Lei n. 13/05, de 30 de Setembro, enquadra as instituies financeiras em dois tipos: as instituies financeiras bancrias, que so os bancos em geral, e as instituies financeiras no bancrias. As instituies financeiras no bancrias esto configuradas em trs nveis de actuao: as instituies financeiras no bancrias ligadas moeda e crdito, sujeitas jurisdio do Banco Nacional de Angola, as instituies financeiras no bancrias ligadas actividade seguradora e previdncia social, sujeitas jurisdio do Instituto de Superviso de Seguros de Angola, e as instituies no bancrias ligadas ao mercado de capitais e ao investimento, sujeitas jurisdio do Organismo de Superviso do Mercado de Valores Mobilirios (a Comisso de Mercado de Capitais). Com este quadro jurdico-legal, esto criadas as premissas para o relanamento do mercado financeiro, principalmente na vertente do mercado de capitais, que se efectivar com a entrada em funcionamento, muito brevemente, da Bolsa de Valores e Derivativos de Angola (BVDA).
2004 2005 2006 2007 2008 (3)

Citando ...
O homem acredita mais
com os olhos do que com os ouvidos. Por isso, longo o caminho atravs de regras e normas, curto e eficaz atravs do exemplo.

Sneca

O investimento em

conhecimento paga sempre melhor juro.

Benjamin Franklin

Acredito fervorosamente na

sorte e descobri que, quanto mais trabalho, mais sorte tenho.

Thomas Jefferson

Um no dito com convico

melhor e mais importante que um sim dito meramente para agradar ou, pior ainda, para evitar complicaes.
Mahatma Gandhi

O resultado de fazer

malabarismos com elefantes que ningum, incluindo o prprio, fica encantado com o seu desempenho.

Jones Loflin e Todd Musig

Quadro 1

Preo o que voc paga.

105,60% 76,57% 31,02% 18,53% 12,20% 11,78% 11,20% 74,94% 25,87% 9,13% 4,50% 0,74% 6,45% 0,01%

Valor o que voc recebe.

Warren Buffet

(1) Fonte: Instituto Nacional de Estatstica. (2) Calculado com base nos dados da taxa de cmbio de referncia mdia no final do ano, publicados no Boletim Estatstico do Banco Nacional de Angola. (3) Dados a 30 de Novembro de 2008.

Os elefantes tm muita

*Director do Gabinete de Desenvolvimento Organizacional do Banco Nacional de Angola

dificuldade em se adaptarem, enquanto as baratas sobrevivem a tudo.

Peter Drucker

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Divulgando

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China um autntico laboratrio de gesto. Economia e Gesto Chinesas Aspectos Fundamentais, editado pelas Edies Slabo, debrua-se sobre os diferentes modelos de desenvolvimento, ensaiados e aplicados em diferentes provncias. Nelson Santos Antnio analisa ainda as redes de negcios, sublinhando que mais importante conhecermos o funcionamento das redes do que o funcionamento das empresas, porque as empresas aparecem e desaparecem para satisfazerem as necessidades das redes de negcios.

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stamos a viver o ambiente financeiro mais instvel da histria recente. De acordo com Charles R. Morris, a crise das hipotecas subprime apenas o incio das perturbaes que atravessaro todo o espectro dos activos financeiros. O Colapso de Um Bilio de Dlares Dinheiro Fcil, Apostas Elevadas e Grande Crise do Crdito, editado pela Gradiva, revela-nos os instrumentos financeiros ocultos, os erros polticos, os dogmas e as iluses que criaram a maior bolha de crdito da histria do mundo.

Prisioneiro, o Amante e as Sereias, de Paulo Trigo Pereira e editado pela Editora Almedina, adopta uma perspectiva pluridisciplinar a partir da matriz do institucionalismo econmico, incorporando contributos da cincia poltica e da sociologia. Desenvolve ainda vrias aplicaes ao caso portugus. Como promover a cooperao quando h incentivos para comportamentos egostas de andar boleia da generosidade dos outros? Como conciliar decises democrticas com o respeito das liberdades individuais? As instituies existem para lidar com estes e outros dilemas.

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alguma vez teve a impresso de que est a fazer malabarismos com elefantes? Pois , tentar fazer tudo o mesmo que fazer malabarismos com elefantes impossvel! E se tentasse gerir a sua vida como se esta fosse um circo de trs pistas o trabalho, as relaes com os outros e a relao consigo prprio? A Vida como um Circo Como Encontrar a Chave do Sucesso na Vida e no Trabalho, de Jones Loflin e Todd Musig, editado pela Editorial Presena, um guia bem-humorado que o ajudar a concentrar-se no que realmente importante para poder desfrutar enfim do espectculo que a vida.

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rs razes para ler este livro: A verdade sobre a formao de equipas ganhadoras e sobre a definio de funes de alta produtividade; A verdade sobre o facto de os colaboradores felizes nem sempre serem os mais produtivos; A verdade (surpreendente) sobre os comportamentos que quer realmente recompensar. o que nos apresentam Stephen P . Robbins, em O Segredo Na Gesto de Pessoas, e a editora Centro Atlntico. Propem-nos ainda um antdoto para as opinies sem fundamento em muitos livros populares de gesto.

e o tratamento adequado depende de um bom diagnstico, os bons diagnsticos dependem da qualidade das ferramentas conceptuais e de interveno. Aristides Isidoro Ferreira e Lus Fructuoso Martinez trazem-nos, de forma equilibrada, o tema do diagnstico de regresso s teorias da organizao e da gesto. Com um olhar sobre o futuro sem esquecer o passado, o Manual de Diagnstico e Mudana Organizacional, editado pela Editora RH, especialmente adequado para gestores e tcnicos que procuram garantir nas empresas onde trabalham uma gesto dinmica, com sucesso estratgico sustentado.

Outros livros recebidos que podem ser consultados na nossa biblioteca: Pltano Editora Manual de Comunicao Empresarial, de Maria de Vasconcelos e Joaquim Caetano; Actual Editora Andy Grove As Lies de Vida e de Gesto do Lendrio Lder da Intel, de Richard S. Tedlow; Editora Almedina Economia do Crescimento, de Joo Ferreira do Amaral; Fundos de Investimento em Portugal Anlise do Regime Jurdico e Tributrio, de Tiago dos Santos Matias e Joo Pedro A. Lus; Editora RH Gesto tica e Socialmente Responsvel, de Armnio Rego, Miguel Pina e Cunha, Nuno Guimares da Costa, Helena Gonalves e Carlos Cabral-Cardoso; Manual de Estudos Organizacionais, de Miguel Pina e Cunha e Suzana Braga Rodrigues; Edies Slabo Novos Desafios da Gesto da Informao, de Jos Rasco; Swaps e Derivados de Crdito Ganhar (e No Perder) nas Bolsas e nos Mercados OTC, de Domingos Ferreira. Os nossos agradecimentos aos editores.

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O Recrutamento em Tempos de Crise

O quase que faz a diferena
... fundamental perceber que se treinam competncias, mas nunca se treinam formas de ser e de pensar.
que consiga afirmar que este candidato serve para a vaga pretendida. No acredito em recrutadores experientes que nos dizem que ao fim de cinco minutos j perceberam pelo olhar, pela firmeza do aperto de mo ou pela forma como se vestem, que os candidatos so os ideais para aquilo que pretendemos. Acredito, sim, no oposto: de facto, h pequenas coisas to anti-culturais para uma empresa em particular que no vale a pena continuar muito tempo a entrevista porque a regra de ouro a de que o candidato tem de se adaptar cultura da empresa e nunca o contrrio. Recrutar no uma cincia exacta como a Matemtica, situa-se antes no terreno das probabilidades. Certo candidato, num determinado contexto, tem maiores probabilidades de corresponder ao que a empresa quer do que outro. Ora, esta interligao candidato/contexto que hoje est alterada, dado que o contexto incerto, mais incerto do que h algum tempo atrs. Esta incerteza ocasiona dvidas aos candidatos sobre onde investirem os seus esforos, dvida que , a meu ver, exactamente a mesma do recrutador. Porm, ser de facto muito diferente de pocas de no crise? Dever ser a questo das competncias o foco do recrutamento (com ou sem crise)? O que acredito que, se algum no possui as competncias nesta ou naquela funo, no muito difcil alterar esse estado de coisas: a formao serve exactamente para esse fim, embora com limitaes de custo e tempo. Se a falta de competncias for muito grande, resta gastar muito dinheiro e muito tempo para se conseguir dar as competncias desejadas. Quanto aos valores e caractersticas de personalidade de um candidato, por mais que se d formao, esta no ter qualquer efeito. Por isso, fundamental perceber que se treinam competncias, mas nunca se treinam formas de ser e de pensar. Estas so inatas. E so estas que se devem ter em ateno quando se recrutam pessoas. A crise, ao diminuir, de facto, a

Isabel Reis*

ecrutar em tempos de crise quase igual a recrutar fora de tempos de crise (do ponto de vista do recrutador, bem entendido). sobre o quase, que pode fazer a diferena entre os tempos, que me proponho dissertar um pouco, no tanto com certezas ou receitas pr-definidas, do tipo recrute assim e tem 100% de sucesso garantido, mas antes levantando algumas dvidas e reflexes que me parecem pertinentes na poca por que passamos. Trabalho em recursos humanos desde 1989 e j no tenho conta das entrevistas de recrutamento e seleco em que participei. De certeza que a unidade em que se podem contar a dos milhares. Contudo, hoje, ainda no posso dizer que sei com muita certeza se um candidato serve para esta ou aquela posio na empresa. Posso dizer com uma dose grande de confiana se aquele candidato no serve para a empresa, mas no conheo ningum 8

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quantidade de recrutamento externo possvel, leva-nos a enfatizar ainda mais este factor, a aumentar a exigncia dos nossos filtros de admisses. Se eu s tenho 1 euro para investir em admisses, tenho, mais do que nunca, que garantir que 99 cntimos so para recrutar talento. Por seu lado, o candidato que est no mercado de trabalho tem de garantir que consegue diferenciar-se entre cada vez mais concorrentes, alargando o seu mind set, questionando-se sobre quais os seus verdadeiros talentos (sero estes que o conduziro ao sucesso), alargando as fronteiras-alvo e diversificando ao mximo as suas competncias. A questo da diversidade, e da sua garantia, assume uma enorme importncia em pocas de crise, quer para os candidatos, quer para as empresas. Para a empresa, vital ter formas diversas de resolver problemas, grupos de pessoas com solues/abordagens diferentes. A importncia da diversidade, particularmente em poca de crise, iguala a da competncia. Aplicando este conceito directamente ao modo de fazer recrutamento, eu defendo a maior diversificao possvel de tcnicas e de decisores: o nico facto mais cientfico que sabemos sobre as boas prticas de recrutamento o de que, quantos mais entrevistadores, melhor, uma vez que o risco de um mau recrutamento diminui substancialmente. De que falo quando falo em dar primazia personalidade, a valores, a formas de ser e de pensar? Que valores, que personalidades? No tenho a presuno de dar a resposta, mas sim e apenas a minha resposta, com aquilo que acredito ser fundamental para sair da crise. Para mim, estas questes ligam-se directamente a outras: Para que servem as empresas? Para que servem os lderes nas empresas? Para que serve a generalidade dos colaboradores nas empresas? A minha resposta simples e nica: para servir. Servio, servio, servio Este conceito grande engloba muitos outros: implicao, esforo (sem trabalho no se sair da crise, a melhor estratgia fazer), orientao para o cliente (seja em reas comerciais, seja em qualquer outro lugar na organizao, h que ter sempre em mente que existimos nelas porque existem clientes). Falei do conceito de servio, mas h outras caractersticas que procuro num candidato, especialmente nestes tempos de crise: Viso a extraordinria capacidade de estar frente dos problemas. Como diz o ditado, Gerir prever: a arte de trazer sempre solues, mesmo antes dos problemas acontecerem. Inovao ser capaz de encontrar solues fora da caixa estratgico. Lembremo-nos de que qualquer deciso, qualquer compra, uma inovao. Quando o cliente compra, est a inovar, est a trazer para o seu portflio algo de novo. A pessoa genui-

namente inovadora transmite entusiasmo e vontade de melhorar aos outros e esse outro a sua equipa, o seu cliente, a sua empresa. O entusiasmo contagia e, em pocas de crise, pessoas com este drive so fundamentais. O sorriso, a energia a linguagem do corpo We hire people who smile, frase do Starbucks Manager. Quem no sabe sorrir no deve abrir uma loja, provrbio chins. Em tempos de crise, em que o nmero de frentes de problemas so vrias, particularmente importante trazer para as equipas (especialmente se estamos a falar de lugares de liderana) pessoas que saibam sorrir, dizer obrigada e, se for o caso, pedir desculpa. Mente aberta no ter pr-conceitos estratgico para descobrir novos caminhos; no ter pr-conceitos estratgico para alargar fronteiras; no ter pr-conceitos estratgico para captar e reter novos clientes; no ter pr-conceitos estratgico para reduzir a frico nas equipas de trabalho; no ter pr-conceitos estratgico para saber ouvir os outros; no ter pr-conceitos aumenta o grau de liberdade e de planos B; no ter pr-conceitos estratgico para sermos capazes de nos vermos ao espelho e contribuirmos para a nossa prpria evoluo. Como sei se um candidato tem ou no sentido de servio? Como sei da sua implicao e do seu empenho? Se visionrio e inovador? Eu, pessoalmente, deixo-me conduzir pela sua histria, pela histria que me conta de como ps os seus talentos ao servio da sociedade, das empresas por onde passou e ao seu prprio servio. Como o fez? E no s o que fez ou quanto fez (que so tambm e sempre variveis importantes). E que bagagem considera trazer hoje na sua experincia de vida que possa pr ao servio desta empresa? Como? Mais do que conhecer os seus sucessos, gosto de

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... o nico facto mais cientco que sabemos sobre as boas prticas de recrutamento o de que, quantos mais entrevistadores, melhor, uma vez que o risco de um mau recrutamento diminui substancialmente.

saber como superou as suas falhas, os seus fracassos. Que estratgias de imitao, de resoluo de problemas costuma usar? Quais so as suas fronteiras de servio empresa, isto , onde que o servio empresa comea a colidir com o servio a si prprio? .. e neste dilogo, nesta histria que se conta, que vou descobrindo a pessoa, aquela pessoa que tenho frente. Depois, trocar opinies com outros entrevistadores e decidir. Mas, voltando ao incio deste texto, tudo isto de que tenho falado j era vlido antes da crise (se que h um antes da crise.) Tudo uma questo de intensidade. Tudo o que j era importante assume hoje ainda maior importncia, e este, a meu ver, o quase que faz a diferena entre o antes e o depois. Estamos hoje mais atentos, e a vida real reforou a percepo de quo importantes so as dimenses de que tenho estado a falar. No incio deste texto, falei de dvidas, de reflexes que a temtica do recrutamento nos coloca hoje, especialmente porque estamos em crise. Para a empresa, no estrito sentido do recrutamento, este tambm um

tempo de oportunidade. Ao apertar-se o crivo, acredito, estamos a aumentar a qualidade dos recursos humanos, do capital humano que trazemos para a empresa. Ao no haver uma directriz clara de sucesso para os jovens, tambm acredito que cada vez mais sigam os seus talentos naturais, o que, para os que conseguirem colocao, aumentar por certo a satisfao e produtividade. Porm, no podemos deixar de nos questionarmos sobre a enorme quantidade de talento que existe hoje no mercado de emprego no aplicada. Sero esses jovens capazes de criar o seu prprio emprego? O que surgir, que novas ideias e empresas concorrero com as actuais? O que nos trar uma gerao que uns consideram super-preparada e outros consideram hipotecada e pouco preparada (mas relativamente qual h poucas opinies de meio termo), que ter de ter dureza para enfrentar todos os desafios que lhe so colocados? Como vamos no futuro, dada a alta selectividade e o pouco recrutamento actual, gerir o envelhecimento da populao (j identificado como o grande desafio do milnio)? Como que as redes sociais (hi5, etc.) influen-

ciaro (j influenciam) o processo de recrutar? No meio de muitas e muitas dvidas a que s o tempo responder, considero que h hoje algumas certezas, certezas que diferem dum passado recente. Hoje, as empresas portuguesas contratam j muitos estrangeiros e trabalham em Angola, Espanha, EUA, etc. Este alargar de fronteiras e da multi-culturalidade uma realidade actual e dever levar aqueles que esto no mercado de emprego a equacionarem outros mercados de emprego, outras fronteiras. Quer as pessoas que esto no mercado de emprego, quer as empresas tm de seguir o trilho da nova geografia da oportunidade. A oportunidade est hoje polarizada por novos mercados: Angola, Norte de frica, China, ndia Quem procura uma colocao aumenta a probabilidade de o conseguir se estiver disponvel e aberto mobilidade e preparado para lidar com diferentes culturas e formas de estar. Estar aberto a novas culturas e preparado significa no apenas ter a coragem de partir, mas tambm ter a humildade suficiente para perceber aquilo que outras culturas tm para oferecer de interessante. A humildade talvez a grande mais-valia que esta crise nos ensina. Mesmo os que julgavam j tudo saber vem-se na circunstncia de reaprender, tudo re-equacionar e isso, embora difcil e com custos srios para todos ns, abre tambm a possibilidade de a sociedade, como um todo, avanar para novos patamares de desenvolvimento.
*Assistente de Direco de Recursos Humanos do Banco Esprito Santo

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A Gesto de Recursos Humanos e a Importncia da Formao na Caixa Galicia

A nossa estratgia de recursos humanos assenta num modelo de crescimento baseado principalmente no desenvolvimento interno de talento.

Pedro Miguel Vassalo*

A Caixa Galicia tem a sua origem em 1842, tendo sido fundada em 1978, como resultado da integrao de vrias entidades financeiras. Como todas as cajas de ahorros espanholas, a Caixa Galicia tem uma natureza fundacional privada, sem accionistas. Nos seus rgos de Governo esto representados os clientes, os seus empregados e os organismos, entidades e corporaes locais de reconhecido prestgio e papel na sociedade. No tendo accionistas, ao contrrio do que acontece, por exemplo, com um banco, o seu fim ltimo no a remunerao do accionista, mas o servir a sociedade, o contribuir para o seu desenvolvimento social, cultural e econmico. O seu objecto social inclui, assim, de uma forma muito destacada, a realizao de obra de carcter social e de beneficincia, sendo que, semelhana de todas as outras cajas de ahorro, grande parte dos resultados anuais por si obtidos so aplicados directamente na prossecuo deste objectivo. Com uma rede prxima dos 900 balces, com 1,9 milhes de clientes e quase 5 000 colaboradores, com um volume de negcio de 77,7 mil milhes de euros e resultados Antes de Impostos de 454 milhes de euros em 2007, a Caixa Galicia hoje uma das principais instituies financeiras espanholas, sendo lder do sector na Galiza. A Caixa Galicia est em Portugal desde o ano 2000. O nosso pas entendido como um mercado de expanso natural, atendendo, principalmente, proximidade geogrfica com a Galiza e aos fortes e crescentes laos sociais, culturais e econmicos, que, desde h muito, unem Portugal e a Galiza. A sua estratgia para Portugal de banca universal, pretendendo ir de encontro s necessidades quer do segmento de particulares, quer do segmento de empresas. Dispe, actualmente, de uma rede de sete balces (Lisboa, Porto, Valena do Minho, Maia, Gaia, Viana do Castelo e Braga), que complementada pela forte aposta que tem vindo a realizar no canal de banca telefnica e por Internet. 11

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A actividade da Caixa Galicia a banca comercial. E o que fazer banca comercial? De uma forma muito bsica, , num determinado meio envolvente, identificar as necessidades dos clientes e procurar satisfazer essas mesmas necessidades. Como? Atravs da prestao de servios e da oferta de produtos financeiros. E de que necessitamos para fazer tudo isto? Necessitamos de PESSOAS e necessitamos de saber gerir essas mesmas PESSOAS da melhor forma. E de que PESSOAS necessitamos? Necessitamos dos melhores e dos mais adequados a cada funo. Necessitamos de PESSOAS com um determinado perfil, em termos de competncias e de atitude, necessitamos de PESSOAS bem preparadas, em termos de conhecimentos e, novamente, de atitude, e necessitamos de PESSOAS que contribuam para os resultados. Procuramos PESSOAS orientadas para o cliente e, como vimos, orientadas para os resultados. Procuramos PESSOAS flexveis, com iniciativa e proactividade, com vontade de aprender e de progredir. Procuramos PESSOAS que se identifiquem com a instituio, que tenham gosto pelo trabalho em equipa, que tenham capacidade de aquisio e de utilizao de conhecimentos tcnicos, que tenham capacidade de automotivao e que cumpram o cdigo deontolgico interno: para com a instituio e para com o cliente. Sobretudo, procuramos PESSOAS que reflictam os nossos valores corporativos:

Os Recursos Humanos na Caixa Galicia

Trabalho em Equipa capacidade para colaborar e cooperar profissionalmente com outros, formar parte de uma equipa e trabalhar com recursos comuns, colocando os interesses pessoais atrs do cumprimento dos objectivos e dos interesses da equipa; Orientao para os Resultados preocupao permanente pela obteno de resultados, ambio e superao pessoal na realizao de tarefas e gerar de patamares de excelncia e criao de valor no desempenho pessoal; Esprito Empreendedor capacidade para iniciar aces e/ou propor ideias prticas e eficazes, que suponham uma melhoria nos processos e produtos da entidade, assumindo os riscos que essas aces impliquem; Servio ao Cliente vontade de converter o cliente no centro da actuao empresarial e em satisfazer as suas necessidades atravs da anlise e antecipao das suas expectativas, pondo em marcha as atitudes e aces necessrias para isso; Responsabilidade Social compromisso com a tica empresarial e o desenvolvimento sustentvel, pelo qual se incorporam, nas decises e na gesto, aspectos que vo mais alm das obrigaes jurdicas e que integram valores como a tica, a transparncia e a responsabilidade para com a sociedade e o meio ambiente. este o perfil de PESSOAS que procuramos. E o que que procuramos oferecer s PESSOAS que fazem parte da Caixa Galicia? A nossa estratgia de recursos humanos assenta num modelo de crescimento baseado principalmente no desenvolvimento interno de talento. Temos como objectivo constante que a percentagem de postos de responsabilidade cobertos internamente seja cada vez mais alta. Nos ltimos anos, esta percentagem foi de 70%. um modelo que tem como base a meritocracia, apoiando-se em sistemas de avaliao de desempenho fortemente objectivos e transparentes e num nvel muito prximo de acompanhamento de cada um dos colaboradores. Entendemos que a proximidade e a comunicao so fundamentais para conhecer, para orientar e para acompanhar. Procuramos, por exemplo, que cada direco regional tenha includo no seu quadro um gestor de recursos humanos. Consideramos que, estando fisicamen-

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te presente algum especialista na rea de recursos humanos, -nos mais fcil conhecer cada colaborador e, desta forma, permitir que cada um cresa com o crescimento da instituio e que contribua, simultaneamente, para este mesmo crescimento. Tal como referimos anteriormente, as PESSOAS que procuramos, para alm de terem o perfil adequado, em termos de competncias e de atitude, necessitam de estar bem preparadas, em termos de conhecimentos e, novamente, de atitude. Como asseguramos esta preparao? Colocando a formao no topo das nossas prioridades, considerando a formao como uma das maiores necessidades da instituio. De facto, a boa preparao dos recursos humanos de uma instituio financeira, de qualquer empresa, , sem dvida nenhuma, um factor crtico de sucesso. Percebendo esta relao, a Caixa Galicia tem dado formao uma importncia mais que prioritria. Esta posio levou, inclusivamente, constituio, em 2004, de uma escola de negcios, que hoje uma verdadeira universidade corporativa aberta: O Instituto Tecnolgico Empresarial Caixa Galicia. O ITE Caixa Galicia, com instalaes na cidade da Corunha, tem como objectivo proporcionar instituio e sociedade um importante caudal de capital humano, qualificado para tomar decises e para resolver os mltiplos e complexos problemas com que se deparam as pessoas e as organizaes. O seu lema aprender para criar; aprender no s para saber, mas para fazer, para inovar, para crescer: gerar valor. Enquanto universidade interna, o ITE desenvolve a quase totalidade das aces formativas dos colaboradores da Caixa Galicia. No ltimo ano, tero passado cerca de 4 700 colaboradores em mais de 100 mil horas lectivas em cursos de, entre outros, dinamizao empresarial, ferramentas e operativa bancria, competncias directivas, etc. Enquanto universidade aberta, o ITE oferece a profissionais, gestores, directivos e jovens recm-licenciados a possibilidade de acederem a uma formao que capitaliza a experincia obtida pelo Grupo Caixa Galicia nas suas principais reas de actuao: finanas e banca, tecnologia, gesto estratgica e desenvolvimento de competncias directivas. Neste mbito, a oferta do ITE Caixa Galicia inclui Programas Master, Programas Superiores, outros cursos de curta durao e seminrios. A sua actividade externa, para alm de ajudar a identificar necessidades internas de formao, contribui para fornecer talento instituio, fornecer talento s restantes empresas, reforar a imagem da Caixa Galicia e aproxim-la mais do mundo empresarial. Para alm das aces de formao presencial, levadas a cabo pelo ITE Caixa Galicia, utilizamos ainda outros meios

Na Caixa Galicia, partimos do princpio de que as PESSOAS so, sem dvida, o factor de diferenciao, o factor-chave de sucesso de qualquer empresa, de qualquer instituio nanceira.

A Formao na Caixa Galicia

de formao interna: formao a distncia em suporte de papel e formao online. No sistema de comunicao intranet disponvel a todos os colaboradores, est includo o denominado campus virtual. O campus virtual o portal de formao interna. Foi desenhado segundo o princpio da interactividade, incorporando uma srie de utilidades que permitem a comunicao e intercmbio de informao entre os colaboradores e o Departamento de Formao. No campus virtual est disponvel a todos os colaboradores o Plano Geral de Formao, os planos especficos de formao vigentes em cada momento, presencial, a distncia, em suporte de papel e online e o respectivo calendrio formativo. Cada colaborador pode consultar os objectivos, contedos, pblico destinatrio e durao de cada curso, e inscrever-se. Aps a confirmao da inscrio por parte do Departamento de Formao, no caso de um curso a distncia, o colaborador receber no seu posto a documentao necessria para o estudo do curso solicitado. No caso de um curso online, aps a confirmao da inscrio, o colaborador passa a ter acesso Aula Virtual, que se configura como o ponto de encontro dos alunos inscritos nessa aco de formao online. Cada curso virtual tem monitores e chefe de estudos designados, que podem seguir a evoluo do curso, inserir mensagens gerais para o curso e enviar mensagens aos respectivos alunos. A ttulo de exemplo, indico algumas das aces de formao disponveis neste momento. Em Formao Presencial: Direco de Equipas Comerciais, Subdireco e Gesto de Equipas Comerciais; Comrcio Externo,

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Gesto e Tesouraria da Empresa; Training e Aprendizagem em Risco de Crdito; Controlo Interno nos Balces. Em Formao Online: Preveno de Branqueamento de Capitais; Fiscalidade de Produtos para Particulares; Fundamentos de Risco com Particulares; Novo Plano Geral de Contabilidade; Comercializao de Seguros. Para alm dos planos de formao, o campus virtual inclui ainda a chamada biblioteca virtual. Nesta biblioteca esto acessveis a todos os colaboradores os vrios manuais e documentos formativos elaborados pelo Departamento de Formao, divididos nas seguintes reas: Escola Comercial/Negcio com Particulares; Escola Comercial/ /Negcio Empresas; Escola de Riscos; Escola Institucional e Normativa; Escola Operativa; Escola Seguros; Escola Comercial/Competncias; Escola Qualidade Directiva e Escola de Especializao. Dentro de cada uma destas reas, o Departamento de Formao utiliza muito as denominadas fichas de [In]Formao Contnua Caixa Galicia, que, de uma forma sinttica e objectiva servem de guia para a actuao de cada colaborador nos mais variados domnios. Apostamos, pois, fortemente na formao contnua dos nossos colaboradores, atravs, como vimos, da realizao de planos de formao, planos estes baseados no ministrar de cursos e na disponibilidade dos mais variados manuais e guias. Mas, paralelamente, incentivamos de uma forma muito acentuada a formao on job. Tendo as bases, o apoio contnuo necessrio, no h nada como a prtica, no h nada como a experincia. essencial que a instituio se preocupe em criar as condies para que cada um de ns, no seu dia-a-dia, comunique com, esclarea e ensine o colega do lado e, simultaneamente, seja esclarecido e ensinado pelo outro colega do lado, ou pelo colega do outro departamento. Tal s conseguido com um ambiente aberto, saudvel e interdisciplinar e com nveis elevados de comunicao interna. Procuramos sempre que tal acontea com cada colaborador, em cada departamento, em cada balco da Caixa Galicia. Na Caixa Galicia, partimos do princpio de que as PESSOAS so, sem dvida, o factor de diferenciao, o factor-chave de sucesso de qualquer empresa, de qualquer instituio financeira. Por isso, damos gesto de recursos humanos e formao uma importncia fundamental. Como foi referido, necessitamos de saber recrutar PESSOAS com um determinado perfil, em termos de competncias e de atitude, e necessitamos que essas mesmas PESSOAS se encontrem em cada momento bem preparadas, em termos de conhecimentos e, novamente, de atitude. Necessitamos, igualmente, de criar todas as condies para que essas PESSOAS cresam, para, simultaneamente, permitirem e contriburem para o crescimento da instituio.
*Director para Portugal da Caixa Galicia

A Histria Conta-nos que...

Hugh McCulloch, que foi Secretrio do Tesouro do presidente dos Estados Unidos da Amrica Abraham Lincoln, publicou, em 1863, um conjunto de Recomendaes aos Banqueiros das quais, algumas, parecem estranhamente actuais. Para reflexo dos nossos leitores, mesmo para aqueles que no acreditam que a Histria se repete, deixamos uma sntese adaptada das mesmas.

Recomendaes aos Banqueiros de 1863

No conceda crdito sem garantias adequadas; Viabilize apenas operaes legtimas e prudentes; Insista para que o pagamento da totalidade do crdito se realize no vencimento, quer necessite do dinheiro, quer no; Distribua os seus crditos em vez de concentr-los em poucas mos. Crditos elevados concedidos apenas a uma empresa ou a um nico indivduo, ainda que possam ser lcitos e necessrios ocasionalmente, so geralmente pouco prudentes e arriscados; Trate os seus clientes com desprendimento, no esquecendo que um banco prospera se os seus clientes prosperarem, mas nunca permita que lhe ditem a sua poltica; Se tem razes para desconfiar da integridade de um cliente, feche a sua conta. No trate nunca um impostor acreditando que consegue impedir que ele o engane; Pague aos seus empregados salrios que lhes permitam viver com folga e respeitabilidade sem terem de roubar e exija-lhes a totalidade do seu tempo. Se um empregado vive acima das suas possibilidades, despea-o. No pode ser empregado de confiana de um banco quem gasta mais do que ganha; Persiga um negcio bancrio directo, honesto e legtimo. No deixe que a perspectiva de grandes benefcios o tente a fazer alguma coisa que no seja permitida por lei. Os financeiros de sucesso, no mundo da banca, so geralmente ou farsantes ou malandros.

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Gesto da Actividade Comercial

Prticas de Gesto de Recursos Humanos, Atitudes e Comportamentos de Trabalho

Resultados de um Estudo Realizado no Sector Bancrio Portugus
Resultados de um estudo realizado no sector bancrio portugus sobre prticas de gesto de recursos humanos (GRH) e atitudes e comportamentos de trabalho O estudo enquadrou-se na temtica da relao entre prticas de GRH e resultados organizacionais, que tem suscitado o interesse na comunidade acadmica e empresarial e que nos ltimos anos se desenvolveu com base nos resultados de numerosas investigaes efectuadas em diversas regies e pases (EUA, Sudoeste Asitico, Europa, Nova Zelndia). Os resultados obtidos evidenciaram de forma consistente que o sucesso empresarial surge relacionado com a forma como as empresas gerem os recursos humanos. Objectivos do Estudo: Caracterizar as prticas de GRH no sector bancrio portugus e averiguar se estas se aproximam das que so designadas na literatura como prticas de elevado desempenho (ED); Averiguar se existe uma diferenciao de prticas de GRH entre organizaes e dentro da mesma organizao para agrupamentos funcionais distintos; Explorar a existncia de uma associao positiva entre prticas consideradas de ED e indicadores de produtividade; Contribuir para a explicao da relao entre prticas de GRH de ED e resultados organizacionais, testando o papel do empenhamento organizacional na relao entre prticas de GRH consideradas de ED e comportamentos de trabalho espontneos favorveis para as organizaes.

Teresa Pereira Esteves*

Apresentamos uma sntese das principais concluses de um estudo que leva a reectir sobre a potencial eccia, ecincia e responsabilidade social inerentes s prticas e medidas de gesto que se enquadram no ciclo vicioso da perda de valor, apresentado na gura 1 da pgina seguinte.

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Com base na reviso de literatura, foram consideradas como prticas de GRH de ED as seguintes: Segurana de emprego; Recrutamento selectivo; Formao e oportunidades de desenvolvimento; Avaliao de desempenho orientada para o desenvolvimento; Oportunidades de carreira; Remunerao com componentes contingentes ao desempenho; Oportunidades de participao; Acesso a informao. Procedimento e Amostra: Foram realizadas entrevistas a directores de recursos humanos de oito organizaes do sector bancrio; Foram realizadas entrevistas a representantes da direco de sindicatos do sector; Foi aplicado um questionrio a 514 bancrios de seis organizaes. A amostra foi constituda maioritariamente por bancrios com funes de atendimento geral e funes tcnicas e de assessoria, tendo tambm as funes de enquadramento e chefia e as de aconselhamento de clientes alguma expresso.

Concluses Gerais Os resultados levam a afirmar que as prticas de GRH de elevado desempenho esto presentes nas organizaes do sector. Facto que, considerando as concluses dos estudos internacionais sobre a relao entre estas prticas e os resultados organizacionais, surge congruente com os bons nveis de produtividade e desempenho financeiro que o sector tem apresentado; Foi encontrada uma relao positiva entre prticas de GRH de ED e o indicador de produtividade (produto bancrio/n de empregados) que est em consonncia com este padro de resultados. Refere-se que, se as respostas dos directores de gesto de recursos humanos revelam uma utilizao inequvoca de prticas de ED, a percepo dos bancrios sobre alguns indicadores relativos avaliao de desempenho orientada para o desenvolvimento (nomeadamente, a clareza dos critrios de avaliao) surge como moderada. O mesmo sucede com as percepes sobre oportunidades de participao, quer em questes relevantes para o funcionamento da organizao, quer em questes relevantes para a situao profissional individual. Esta diferena entre o que declarado pelo rgo de gesto de recursos humanos e o que percepcionado

Figura 1 Ciclo Vicioso da Perda de Valor Respostas das organizaes: Reduo da formao; Despedimentos; Congelamento de salrios; Congelamento do recrutamento e das promoes.

Problemas de Desempenho das organizaes: Diminuio de lucros; Aumento dos custos; Diminuio da qualidade de sevio; Queda do preo das aces.

Comportamentos e atitudes individuais: Desconfiana e insegurana; Obedincia cega e quebra nas sugestes; Diminuio da motivao e do esforo voluntrio; Aumento de falhas de qualidade; Aumento de acidentes de trabalho; Diminuio da focalizao no trabalho e na produo; Reduo da satisfao no trabalho; Aumento do absentismo; Aumento de doena.

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Adaptado de Pfeffer,1998, 27

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A relao encontrada entre formao e oportunidades de desenvolvimento e avaliao de desempenho orientada para o desenvolvimento e o empenhamento salienta a importncia, para o desenvolvimento do empenhamento organizacional, das experincias de trabalho que contribuem para a aprendizagem e desenvolvem e reforam a percepo de competncia pessoal.
sero sobretudo gerentes de agncias, subgerentes e coordenadores de departamento) aquelas que revelam globalmente ter percepes mais moderadas no que respeita avaliao de desempenho orientada para o desenvolvimento, s oportunidades de participao e ao acesso a informao sobre acontecimentos importantes da empresa. Considera-se este resultado importante para a gesto das empresas, dada a relevncia estratgica que estes agrupamentos funcionais tm para os bancos, pela sua competncia tcnica, conhecimento do negcio e do mercado. As concluses de vrios estudos, incluindo este, evidenciam que o investimento na formao dos empregados uma regra consolidada no sector bancrio. Contudo, a informao recolhida revela que as organizaes no dispem de prticas sistemticas de avaliao da transferncia da formao e, consequentemente, do seu impacto. Este resultado deve ser considerado pelos actores envolvidos na gesto da formao. Prticas de gesto de recursos humanos e atitudes e comportamentos de trabalho Os resultados revelam que a antiguidade, a percepo de aceder a formao e oportunidades de desenvolvimento na organizao, de ter uma avaliao de desempenho orientada para o desenvolvimento, acesso a informao e remunerao com componentes contingentes ao desempenho contribuem de forma positiva e significativa para o empenhamento organizacional, isto , para os trabalhadores se sentirem emocionalmente ligados organizao onde trabalham e desejarem nela permanecer; No que respeita interpretao da relao entre antiguidade e empenhamento, considera-se que ela pode estar relacionada com a experincia de segurana de emprego que, de acordo com Pfeffer

pode indiciar a necessidade de aperfeioar estas prticas de GRH e/ou os processos de comunicao que as organizaes adoptam para as transmitirem. Os resultados, globalmente, indiciam a existncia de uma diferena estatisticamente significativa de prticas entre organizaes, mas de magnitude reduzida, o que, sem colocar em causa a hiptese da existncia de um modelo de estratgia e cultura organizacional comum nas organizaes do sector, leva a considerar a possibilidade de algumas estarem a potenciar as prticas de GRH como uma fonte de vantagens competitivas. Na mesma organizao, no foram encontradas de um modo generalizado diferenas significativas entre prticas de GRH para agrupamentos funcionais distintos, at ao nvel de direco. Apesar de as diferenas entre prticas de GRH para agrupamentos funcionais distintos no serem, de um modo geral, estatisticamente significativas, a informao recolhida indicia que so as funes tcnicas e de assessoria e as funes de enquadramento e chefia (na amostra

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(1998), basilar para que uma relao de confiana se estabelea entre empregador e empregado. Adicionalmente, a permanncia na empresa pode facilitar a identificao com os valores e objectivos da organizao. A relao encontrada entre formao e oportunidades de desenvolvimento e avaliao de desempenho orientada para o desenvolvimento e o empenhamento salienta a importncia, para o desenvolvimento do empenhamento organizacional, das experincias de trabalho que contribuem para a aprendizagem e desenvolvem e reforam a percepo de competncia pessoal. A associao tambm encontrada entre a percepo de acesso informao sobre aspectos e acontecimentos relevantes da empresa e empenhamento pode ser interpretada com base em dois processos que tambm contribuem e reforam a percepo de competncia pessoal: por um lado (como refere Pfeffer, 1998), a partilha de informao transmite aos empregados a mensagem de que a organizao confia neles; por outro, o acesso informao, tal como a formao, capacita os trabalhadores para agirem de forma adequada e facilita a obteno de sucesso. A associao positiva entre prticas de remunerao com componentes contingentes ao desempenho e empenhamento organizacional pode justificar-se pelo facto de esta prtica ser susceptvel de transmitir reconhecimento e valorizao, por parte da organizao, do contributo dos empregados, levando-os a terem atitudes e comportamentos recprocos. O estudo revelou tambm que a percepo de ter acesso a formao e oportunidades de desenvolvimento, de ter uma avaliao de desempenho orientada para o desenvolvimento e o empenhamento organizacional contribui de forma positiva e significativa para comportamentos

individuais espontneos favorveis para as organizaes, nomeadamente para: A apresentao de sugestes e divulgao de uma imagem positiva da organizao; Comportamentos de cooperao com colegas e preocupao com a qualidade de trabalho; Comportamentos de investimento pessoal (tempo e dinheiro) em formao profissional til para a funo ou para progredir na empresa. Os resultados sobre a existncia de uma relao positiva entre percepo de acesso a formao e oportunidades de desenvolvimento e empenhamento organizacional e os que indiciam que o empenhamento organizacional contribui para o investimento pessoal (despender tempo e dinheiro) na formao profissional levam a considerar que, na avaliao do impacto da formao, estas variveis devem tambm ser consideradas como outputs. Salienta-se a importncia das prticas que contribuem para a percepo de competncia pessoal, nomeadamente as prticas de formao e oportunidades de desenvolvimento, avaliao de desempenho orientada para o desenvolvimento e o acesso a informao.
*Coordenadora da Seco. Docente do ISGB Referncias: Esteves, T., e Caetano, A. (orient.) (2008), Prticas de gesto de recursos humanos e atitudes e comportamentos de trabalho: estudo de caso no sector. Tese de doutoramento. Lisboa. Instituto Superior das Cincias do Trabalho e da Empresa Pfeffer, J. (1998), The human equation: building profits by putting people first. Boston: Harvard Business School Press Observao: Informaes adicionais ou sobre este estudo podem ser solicitadas a: t.pereira@isgb.pt

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Gesto da Vida

Qual coisa, qual ela que no tem ps nem patas e passa e corre sem parar?

Uns dizem que voa, mas no tem asas e outros dizem ser dinheiro, sem jamais o terem visto. O que ?

Maria Joo Lima*

No podes dar mais dias tua vida, mas podes dar mais vida aos teus dias.
Annimo

Paula Diogo*

Tic, Tac, Tic, Tac, Tic, Tac, Tic, Tac... O tempo corre de forma imparvel, inevitvel e imutvel. Passa em segundos, minutos e horas, quer queiramos, quer no. por isso que a gesto do tempo um paradoxo no temos capacidade para acrescentar tempo aos nossos dias nem para o acelerarmos, consoante a nossa vontade. No entanto, podemos organizar o tempo ou, por outras palavras, fazer a gesto da vida.

A gesto da vida um conceito que refora a necessidade de, por um lado, rendibilizarmos o tempo nas duas reas essenciais, trabalho e vida privada (amigos, famlia, bem-estar fsico) e, por outro, o mais importante, criarmos um equilbrio e uma harmonia entre estes domnios. Vejamos como se pode planear uma excelente gesto da vida. Comeamos por definir os nossos objectivos, ou seja, o que verdadeiramente importante para ns e seguidamente identificamos quais so as tarefas ou realizaes que nos permitem alcan-los. Esta actividade dar-nos- pistas para respondermos questo: Quanto tempo dedicaremos a cada tarefa? O passo seguinte consiste em definir prioridades para cada uma das actividades. Assim, identificaremos quais so urgentes e poderemos responder pergunta: Quando deveremos realizar cada tarefa?; deste modo planeamos a curto, mdio e longo prazo a nossa vida.

URGENTE? SIM!

NO.

Fogo cruzado SIM! IMPORTANTE? Resolver de imediato

Tempo de qualidade Planear, reflectir Agendar reunies connosco

Rudo da urgncia NO. Reduzir, eliminar ou delegar

Desperdiadores de tempo Lixo

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Planear o que fazer com o tempo de que dispomos provavelmente uma das decises mais crticas para o sucesso. Se no planearmos, algum se encarregar de faz-lo por ns e dificilmente os seus objectivos sero coincidentes com os nossos. Tal como prevemos tempo na nossa agenda para as outras pessoas, por que no agendarmos tempo para ns prprios? Termos uma reunio connosco uma excelente ocasio para reflectirmos sobre os nossos objectivos e para avaliarmos as nossas estratgias de gesto da vida. E assim garantimos ter tempo de qualidade. Quando planeamos o nosso dia, devemos lembrar-nos de que a primeira tarefa a realizar dever ser a mais importante e urgente, assegurando assim que lhe dedicaremos todo o tempo que ela requer e, mais do que isso, que ser efectivamente realizada. Um dos erros mais frequentes e tambm mais desequilibrantes da gesto da vida consiste em guardar para a ltima hora (geralmente para o final do dia) as tarefas mais importantes. No raras vezes estas realizaes consomem mais tempo do que o previsto e, como consequncia, compromete-se o tempo que se deveria dedicar vida privada. Agora uma actividade: Quanto acha que mede, em milmetros, o dimetro de uma moeda de 20 cntimos? Estudos apontam para o facto de tendermos a subestimar o conhecido e sobrestimar o desconhecido. Assim, se a maioria das tarefas a cumprir so aquelas que realizamos frequentemente, o mais provvel estimarmos menos tempo do que aquele de que, na realidade, precisaremos. Estimar de uma forma realista o tempo de execuo de uma actividade um dos principais desafios da gesto da vida. Qualquer tarefa se pode tornar uma verdadeira esponja de tempo: tem capacidade de se expandir at ocupar todo o tempo que previmos dedicar-lhe, ou at exced-lo, comprometendo a realizao do que planemos concluir. E o que fazer quando surgem solicitaes urgentssimas que colidem com o nosso planeamento?

Como s 24 horas de que Como sabemos que dispomos todos os dias no frequentemente surgem podemos adicionar outras 24 situaes de fogo cruextra, porque de facto o tempo zado tarefas no s no se multiplica, resta-nos urgentes como tambm dividi-lo pelo que consideramos importantes que requeessencial, antes que no-lo rem resposta imediata , a venham subtrair. forma de assegurar que cumprimos o planeado ser agenendando tempo para o inesperado. ado S que a urgncia frequentemente d a iluso de importncia, fenmeno designado por rudo da urgncia, que nos leva por vezes a substituir tarefas que so importantes para ns por outras que so importantes para terceiros. Devemos ter presente que um mito pensar que possvel corresponder a todos os pedidos que nos dirigem, nos prazos solicitados. fundamental saber dizer no ou, pelo menos, agora no, reduzindo ao mximo interferncias externas na agenda diria. Delegar outra das possibilidades, pois a tarefa pode ser realizada por outra pessoa que, nesse momento, seja a mais adequada para execut-la.

Imagine que podia argumentar: Agora estou a dar-lhe apenas 20% da minha ateno. Hoje tarde ter a minha ateno a 100%. Vale a pena esperar para ter mais 80% da minha ateno? A gesto da nossa vida tambm frequentemente limitada pelos designados desperdiadores de tempo, tudo o que, no sendo nem importante nem urgente, dever ser eliminado. Se estes, em dado momento, assumirem o estatuto de urgentes ou importantes, voltaremos a consider-los. Uma fonte comum de desperdiadores de tempo so os tempinhos e os tempos de transio. Devemos considerar no planeamento dirio vrias actividades que possam ser realizadas em poucos minutos, por exemplo, enquanto se aguarda o incio de uma reunio. Lembre-se de que temos a sensao de que o tempo nunca chega para o que gostaramos de fazer e, no entanto, todos os dias temos nossa disposio todo o tempo que possvel ter. No conseguimos guardar algum tempo do dia de hoje para usar amanh, portanto, aproveite-o ao mximo!

Para alm da nobre arte de fazer com que as coisas sejam feitas, existe a nobre arte de deixar as coisas por fazer. A sabedoria est em eliminar o no essencial.

Provrbio chins

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Desejo-te tempo
No te desejo todos os bens do mundo, Apenas te desejo aquilo de que gosto mais: Desejo-te tempo para sorrires, para rires. Usa-o bem podes vir a conseguir. Desejo-te tempo para aces e pensamentos, No s para ti, mas tambm para os outros. Desejo-te tempo, no para pressas e correrias, Mas para te instalares, a, onde pertences acima de tudo. Desejo-te tempo, no para esbanjares, Mas para teres e conservares, deixando algum de sobra Para te emocionares perante a vida, para conares no seu curso, Em vez de seguires o ritmo inexvel das horas. Desejo-te tempo para alcanares as estrelas E tempo para cresceres, para seres quem s. Desejo-te tempo para esperanas novas, para amares de novo. Desejo-te tempo para te encontrares, Para encher cada dia, cada hora, de alegria. Desejo-te tempo para esqueceres o que precisas. Desejo-te: tempo para viveres!
Elli Michler, I wish you time, Selected poems Don Bosco, Munique, 2003.

Conte-nos um Caso
Isto mesmo consigo, colega leitor(a), porque gostaramos de poder continuar a contar com a sua colaborao/participao numa pequena aventura que se iniciou com um caso e se transformou rapidamente em casos... Envie-nos as suas histrias... Esperamos por si em h.fontes@ifb.pt

Brilhante e Modernssima...
Subi as escadas do meu banco, pela primeira vez, em Fevereiro de 1947. Nessa altura, ainda escrevamos com caneta de aparo de molhar no tinteiro, usvamos mangas-de-alpaca (ainda hoje no sei bem onde estava a eficcia desta pea) e levvamos de casa uma almofada para sentarmos o fofo na cadeira de pau duro. Colocaram-me numa seco de gente jovem, no Dirio. Escrevamos em grandes folhas prximas do A-3, pautadas, 50 linhas, e, a, com letra muito certinha, inicivamos o lanamento, linha-a-linha: Depsitos Ordem, nome do cliente, a Diversos, a Carteira Comercial, a Contas Interinas Gastos Gerais e assim se ia registando a ocorrncia contabilstica. Quase todos ns, na escola, tnhamos aprendido Caligrafia (letra francesa, letra inglesa e letra gtica), mas, no Dirio, no usvamos esses requintes, que estavam reservados ao Sr. Pinheiro. Ora, o Sr. Pinheiro, que era o calgrafo do banco, passava os dias a escrever com muito cuidado os grandes livros selados, esses sim em letra aprimorada: cursivo ingls de finos e grossos (com o clebre aparo 404) e, nos ttulos, letra francesa (com aparos de pontas cortadas). Era um regalo espreitar aquelas grandes pginas com letra to certinha e elegante, mas era triste pensarmos que to aprimorado registo da escrita oficial do banco se destinava apenas a levar o selo das Finanas e a ser, eventualmente, bisbilhotado por inspectores do Estado. No parece, mas tudo isto vem a propsito do Sr. Neves, que eu considerava o 2 calgrafo do banco.

Temos um fantstico desafio para si! Quando que foi a ltima vez que parou para pensar sobre a forma como faz a gesto da sua vida? Propomos-lhe um exerccio que demorar apenas 10 minutos. O seu sucesso pessoal vale 10 minutos? Responda a um questionrio disponvel em: http://www.ifb.pt/Publicacoes/InforBanca/ e envie-nos o seu resultado para gestaodavida@ifb.pt. Dar-lhe-emos nota dos resultados globais e ainda um presente especial. E, j agora, uma moeda de 20 cntimos mede 22 mm de dimetro.
*Tcnicas do Departamento Pedaggico, IFB & ISGB m.j.lima@ifb.pt, p.diogo@ifb.pt Se quiser saber mais, leia: Seiwert, L. J. (2008), Como Chegar Depressa, Indo Devagar. Lisboa: Centro Atlntico, Lda.

maneiras de fazer mais tempo 1. Definir objectivos a curto, mdio e longo prazo 2. Planear o dia, a semana, o ms, o ano... 3. Reconhecer o que importante e identificar as urgncias 4. Marcar reunies consigo 5. Dizer no e eliminar desperdiadores de tempo

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O que me causou mais espanto quando eu cheguei, em 1947, foi a rapidez com que os colegas da altura efectuavam, de cabea, as quatro operaes. Era estonteante; mal comeavam, j estavam no resultado! Na minha seco, o chefe, Sr. Neves, era o mais rpido e, ainda por cima, escrevia os algarismos com uma elegante caligrafia de finos e grossos, que eu apelidava de cursivinho romntico. E era assim, com essa elegantssima letra, num cursivo ingls quase to impecvel como o do Sr. Pinheiro, que calculava os juros de um crdito documentrio, num abrir e fechar de olhos. Tal como mandavam os livros, multiplicava o capital pela taxa a cobrar e, a seguir, pelo nmero de dias at ao vencimento e o total; assim obtido, dividia-o por 36 500 e nem omitia a caixa do divisor. Um dia, chegaram as primeiras mquinas de calcular. Eram alems e davam pelo arrevesado nome de Brunsviga. Os colegas mais antigos olhavam para aquela coisa com ar desconfiado, mas ns exultvamos de contentamento com a brilhante e modernssima pea, que utilizvamos a todo o momento, mesmo quando no havia clculos para fazer. Era uma mquina linda de se ver. Tinha quatro manivelas, duas para a mo direita, que multiplicavam e dividiam, e duas para a mo esquerda, que serviam para apagar. Em baixo, existia o bloco do divisor e do multiplicador que, para posicionar os algarismos, se movia para a esquerda e para a direita com o auxlio de um grande boto preto.

Equvocos...
Enquanto deambulava pela sala onde se encontravam os trabalhos dos formandos para o domnio de Vendas Negociao e Marketing, interessado naquela exposio, fazendo perguntas e distribuindo palavras de reconhecimento sobre maquetas de balces e projectos de cartes bancrios, com diversos servios e funes associados, recordei um episdio da minha vida de bancrio. Recordei pensando que bastava que um daqueles alunos l estivesse estado e, quase de certeza, as coisas teriam corrido de outra forma. A coisa ocorreu h 25 anos atrs e foi mais ou menos assim... Foi necessrio mudar um balco para novas instalaes, que oferecessem melhores condies de trabalho aos nossos colaboradores e acesso facilitado aos clientes do banco. Tudo parecia ter sido pensado e planeado, de acordo com os procedimentos habituais, e nada fazia prever os acontecimentos seguintes. Mesmo antes da abertura do novo balco, estranhmos a multido que se postava entrada, fazendo uma fila bem grande que dava a volta ao quarteiro e que tinha comeado a formar-se perto das 7h30. Entretanto, tinha-se comunicado a todos os clientes daquele balco o dia da mudana para as novas instalaes, bem como a sua nova localizao. No entanto, o estudo da segmentao dos clientes era ainda embrionrio e no se atendeu a um facto relevante, ou seja, aquele balco era visitado, maioritariamente, por um universo analfabeto. Para alm disso, tratava-se de uma zona com forte incidncia emigratria; por isso, quando algum recebia uma carta do banco era certamente devido a transferncias do exterior ou para receber juros das suas poupanas ou dos seus familiares emigrados. Imaginem a desiluso e respectiva indignao daquela gente quando foram informados de que a carta que haviam recebido era apenas para os informar da mudana de instalaes do balco. Asseguro-vos que, ao dialogarmos com aqueles clientes, no foi fcil enfrentar o seu ar pesaroso, enquanto nos mostravam as contas dos txis que tinham utilizado para a sua intil e cara deslocao. Equvocos como este no aconteceriam com frequncia; no entanto, hoje em dia, seriam quase impensveis, porque as tcnicas e competitividade das instituies de crdito obrigam a uma melhor formao de base e ao longo de toda a vida. Sempre haver lugar para equvocos, mas talvez os erros do passado tenham contribudo para reflectir sobre muitos aspectos, antes descurados, e, por isso tambm, para uma humanizao das instituies e uma cada vez maior exigncia por parte de clientes mais bem informados.
A.S.

Em cima, havia um bloco mais gordo com uma data de cursores e algarismos, onde se marcavam o multiplicando ou o dividendo. E ento, depois de obtida alguma experincia, passmos competio, fazendo corridas com o chefe e tentando chegar antes dele ao quociente. Era o nosso recreio favorito! Mas, ainda estvamos ns a dar freneticamente manivela, j o Sr. Neves nos aparecia com todas as contas feitas naquele seu invejvel cursivinho romnticoe a parodiar: Diabo, ainda vo a? S muito mais tarde que conseguimos bat-lo, mas sempre por pouca margem.
J.C.R.

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Anlise Econmica

Rui Constantino*

Subida Estrutural

Os Prmios de Risco
Grfico 1 Spreads de Crdito: ndices Itraxx
600 500 400 300 200 100 0 AAA

A crise financeira global, espoletada pela chamada crise do subprime, nos Estados Unidos, teve, entre outras, uma importante consequncia estrutural, que dever permanecer uma vez restabelecida a normalidade nos mercados financeiros: a subida dos prmios de risco (spreads) de crdito. Este movimento iniciou-se logo em Julho de 2007, comeando por reflectir uma normalizao dos spreads, aps um perodo demasiado prolongado de spreads em mnimos histricos. O processo de subida dos spreads de crdito ocorreu de forma diferenciada ao longo de todo este perodo de turbulncia e volatilidade nos mercados financeiros, mas viria a intensificar-se aps a falncia do banco de investimento Lehman Brothers, em Setembro de 2008, com a generalidade dos spreads a subir para os mximos histricos em que se situam presentemente. Inicialmente, e logo aps Julho de 2007, foram os spreads das empresas financeiras a subirem, reflectindo o maior risco associado sua exposio a activos hipotecrios de alto risco. Essa deteriorao do risco foi tambm visvel nos spreads nos mercados interbancrios, de curto e de longo prazo. Tambm os spreads para as empresas de risco mais elevado subiram, assim como os das empresas mais expostas ao ciclo econmico. Uma segunda vaga de subida dos spreads ocorreu aps a quase falncia do banco de investimento Bear Stearns, em Maro de 2008, mas viria a ser revertida, em parte, nos meses seguintes. O terceiro andamento deste processo esteve associado j mencionada falncia da Lehman Brothers, que, ao revelar que os obrigacionistas de uma empresa financeira estavam sujeitos a perdas por incumprimento, mudou radicalmente o sentimento dos investidores, que literalmente fecharam os mercados de crdito nos ltimos meses do ano (Grficos 1 e 2).

BBB

Itraxx (Main)

Itraxx Financeiras Media e Bens de (Hivol) Telecomu- consumo nicaes Cclico

31-Mar-08 25-Fev-09

30-Jun-07 30-Jun-08

30-Set-07 30-Set-08

31-Dez-07 31-Dez-08

Fonte: Bloomberg. Grfico 2 Spreads de Crdito CDS para Soberanos Europeus

350 300 250 200 150 100 50 0 Set-08

Out-08
Portugal Frana

Nov-08
Espanha Itlia

Dez-08
Alemanha Grcia

Jan-09

Fev-09

Mar-09

Fonte: Bloomberg.

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...os mercados de crdito vo lentamente regressando normalidade, apesar do aumento signicativo do custo do crdito.
Os mercados de crdito viriam a reabrir em Janeiro deste ano, e de forma bastante dinmica, com um forte volume de novas emisses. Nas primeiras seis semanas do ano foram emitidos quase 60 mil milhes de euros, o que compara com montantes na ordem de 10 mil milhes nos anos anteriores, incluindo os anos de 2005 e 2006, quando a envolvente de mercado era ainda bastante favorvel. Os maiores volumes de emisses ocorreram para maturidades entre os trs e os sete anos (mais de 60% das emisses totais), sendo os principais emitentes de sectores de telecomunicaes e utilities, e com ratings intermdios, entre o A+ e o BBB+. No entanto, deve notar-se que esta reabertura ocorreu num quadro de spreads em mximos histricos, para todos os segmentos de risco e maturidades, bem como para todos os sectores de actividade. Os spreads oscilaram entre os 260pb e os 600pb, para as emisses por empresas europeias com ratings entre A e BBB, respectivamente. Uma importante parte da subida dos spreads decorre da evoluo dos spreads soberanos, que subiram no incio do ano, quando a Standard and Poors anunciou a reviso em baixa do rating para trs emitentes soberanos da zona euro: a Grcia (de A para A), a Espanha (que perdeu o rating AAA, passando a AA+) e Portugal (de AA para A+). Outros pases europeus no viram ainda alteraes de rating, mas a deteriorao das contas pblicas associada profunda recesso vivida, bem como aos impactos dos planos de estmulo que foram anunciados, resultou numa subida generalizada dos spreads soberanos (medidos pelos CDS Credit Default Swaps), o que acaba inevitavelmente por se reflectir nos spreads pagos pelas empresas. No caso portugus, os diferenciais de crdito ampliaram-se, tal como nos demais pases, sendo que o diferencial de dvida pblica entre a Repblica e a Alemanha aumentou de 99pb no final do ano (era de 34pb em Junho e 69pb em Setembro) para os actuais 140pb. As empresas portuguesas, financeiras e de outros sectores, realizaram importantes emisses no incio do ano. No mbito do sector financeiro, destaque para as emisses com garantia do Estado, pela Caixa Geral de Depsitos, Banco Esprito Santo e Banco Comercial Portugus. Estas emisses tiveram um custo de 187pb para a CGD e de 211pb para o BES e BCP . A Caixa Geral de Depsitos realizou depois uma nova emisso, mas sem garantia do Estado, e com um custo similar: 215pb. Este custo foi reflectido tambm nas emisses realiza24 das por empresas de outros sectores de actividade, como a EDP (a 15 anos), a REN, a Refer e o Metropolitano de Lisboa (a cinco anos), cujos spreads oscilaram entre os 265pb e os 215pb. Em resumo, os mercados de crdito vo lentamente regressando normalidade, apesar do aumento significativo do custo do crdito. expectvel que os spreads se venham a reduzir nos prximos trimestres, mas sem regressar aos nveis verificados em 2006 e 2007, com os investidores a fazerem uma mais correcta avaliao dos riscos, aps um perodo demasiado prolongado de complacncia (Grficos 3 e 4).
Grfico 3 Portugal: Spreads de Emisses Bancrias Com e Sem Garantia do Estado (pb)
250 211 200 187 17 150 85 100 225 94 94 17 211 17

50

85

100

100

CGD
Spread

BES
Garantia I Selo

BCP

CGD

Fonte: Bancos.
Grfico 4 Portugal: Spreads de Emisses de Empresas e Comparao Internacional (pb)
1 000
829

800 600 400

265 260 215 215 597 558 435 281 345 262

200 0

EDP REN REFER METRO 15 anos 5 anos 5 anos 5 anos A A+ A+ A+

Staples Saint- Vivendi France E.On BMW Iberdrola Gobain Telecom 5 anos 5 anos 15 anos 5 anos 5 anos 3 anos 3 anos BBB BBB+ A A A A A

Fonte: Bloomberg. *Economista-chefe do Banco Santander Totta

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Marketing Bancrio

Para esta edio, e numa poca em que o tema do valor das marcas bancrias ganha importncia, convidmos Carlos Coelho; fundador e presidente da Ivity Brand Corp, uma personalidade do mundo das marcas, j com uma longa carreira prossional, e tem obtido a conana de algumas das mais importantes empresas nacionais, tendo estado na construo de marcas to familiares como a TAP, a Galp, a Frize e at mesmo o Multibanco. Apresenta-nos um projecto inovador World Bank of Creativity que esperemos possa inspirar os bancos reais.

Bruno Valverde Cota Coordenador da Seco

World Bank Of Creativity

Os grandes edifcios de certezas tangveis, assentes em nmeros e verdades concretas e at ento entendidos como os mais slidos e durveis, esto objectivamente a ser postos em causa. Chegou a altura de ter a coragem de assumir que a coexistncia das economias tangveis e intangveis, que afinal so parte integrante da mesma equao, indispensvel para reencontrarmos o equilbrio. Este equilbrio no se traduz em percentagens tericas de igualdade, mas, sim, na capacidade que tivermos de apostar em factores que, a mdio/longo prazo, nos permitam lidar com a incerteza, no como uma desagradvel instabilidade, mas sim como a nica certeza renovvel das economias mundiais. O poder da criatividade hoje, mais do que nunca, uma intangibilidade necessria e transversal a toda a sociedade, a todos os sectores e a todos os mercados. Quanto maior for a capacidade de criar novas respostas para a mudana, maior ser a capacidade de intervir na tangibilidade das economias. Nesta conjuntura, em que a segurana dos grandes cofres no exactamente aquela que pensvamos, decidimos usar o poder da imaginao para abrir um banco e lanar uma nova moeda. Um banco mundial e intangvel, ao servio das tangibilidades sociais World Bank of Creativity. Um banco onde o capital sero as ideias e as aplicaes sero na educao, pela criatividade, de crianas e jovens carenciados. E tambm uma nova moeda que, ao contrrio das outras, para alm de poder ser usada em todo o mundo, a nica que nunca desvaloriza o Ivity, a Moeda da Criatividade. O World Bank of Creativity (WBC) assim uma ideia pioneira da Ivity Brand Corp, que tem como misso contribuir para um mundo mais criativo, capaz de influenciar a felicidade tangvel das economias. O WBC tender a funcionar como um banco comum, mas onde se depositam ideias que geram dinheiro criativo, que tem como objectivo ser aplicado em projectos de educao pela criatividade junto de crianas e adolescentes carenciados.

Carlos Coelho*

empre acreditei na fora, inconcreta, da imaginao. Contudo, o progresso das economias cartesianas criou, nas cincias exactas da gesto, um imenso preconceito face criatividade. Ser criativo seria como que um exerccio ldico, dispensvel do ensino curricular e apenas aplicvel a profisses intangveis na forma ou no contedo. Estamos, no entanto, perante um momento privilegiado para esta reflexo.

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O WBC a contribuio da Ivity para uma sociedade de criativo-includos, uma iniciativa de responsabilidade social que conta com o investimento de uns, as ideias de outros e o progresso de todos. O WBC funciona como um banco real, com contas, depsitos e aplicaes. Funciona totalmente online em www. worldbankivity.com (em pleno, a partir do segundo trimestre de 2009) e baseia-se numa lgica de economia em rede, com uma comunidade de contribuies. Tem uma moeda prpria, o ivity o dinheiro criativo , que equivale a um euro, e est organizado para aceitar o contributo de trs grupos de cidados criativos: os doadores, os depositantes e os beneficirios. O funcionamento do WBC assenta na energia gerada pela interaco destes trs agentes: com o depsito de ideias dos depositantes, as quais so pagas pelos fundos do banco doados pelos doadores, sendo este dinheiro aplicado nos projectos dos beneficirios. O sucesso do WBC depende inteiramente da dinamizao de um novo conceito de participao pblica a que chamamos cidadania criativa. Os cidados criativos so todos os que acreditam que a imaginao e o poder das ideias pode mover o mundo e esto dispostos a contribuir ou com ideias, os depositantes, ou com dinheiro, os doadores, ou com iniciativas os beneficirios. Os cidados criativos do WBC crem que a educao pela criatividade fundamental para a formao de um Homem mais completo e que, por isso, as crianas e os jovens mais carenciados devem ser prioritariamente apoiados. Os doadores so os indivduos ou as empresas que contribuem para o fundo do World Bank of Creativity, com doaes em dinheiro comum euros. Os depositantes so toda e qualquer pessoa que abra uma conta e deposite ideias ou outros contedos criativos para alimentar o site do banco e, consequentemente, todo o sistema econmico de interactividade comunitria do WBC. Os beneficirios so toda e qualquer organizao ou pessoa que se candidate a receber dinheiro criativo, de forma a garantir a continuidade de um determinado projecto ou para a concretizao de uma nova iniciativa, dentro do

mbito estabelecido. O depositante, depois de abrir a sua conta, dever fazer o depsito das suas ideias. Por cada ideia ou trabalho depositado, -lhe atribudo um ivity. Esse ivity ser depositado na sua conta virtual e pode depois ser aplicado numa das iniciativas sociais que estejam em destaque na zona de beneficirios do WBC. Todos os meses receber um extracto de conta, com o seu saldo em ivitys, os registos dos seus movimentos e o destino dos ivitys que tenha aplicado. O doador, depois de abrir a sua conta, poder fazer a sua doao em euros, que sero convertidos em ivitys dinheiro criativo e transferidos para o fundo do banco. Receber mensalmente um extracto geral da actividade do WBC e poder propor iniciativas ou organizaes para serem seleccionadas enquanto beneficirios. O beneficirio, depois de abrir a sua conta, poder fazer a sua candidatura; esta, depois de aprovada, constar durante um perodo de tempo no site do banco, de forma a obter os fundos necessrios. As ideias no WBC so o combustvel do sistema. So elas que geram o dinheiro criativo e que permitem que este seja aplicado. As ideias so a contribuio pessoal de cada um para que o sistema funcione. Uma ideia uma semente, um contributo da imaginao de cada um para inspirar um mundo melhor. No mbito do World Bank of Creativity, uma ideia todo e qualquer documento imagem, vdeo, udio, texto, fotografia que seja depositado pelas pessoas com conta aberta no site do WBC. As ideias podem ser estudos, textos de anlise, crnicas, trends, vdeos, obras de arte plstica ou grfica, msica, sons, entrevistas, etc.

Chegou a altura de ter a coragem de assumir que a coexistncia das economias tangveis e intangveis, que anal so parte integrante da mesma equao, indispensvel para reencontrarmos o equilbrio.

Organizaes/projectos/iniciativas infanto-juvenis, que desenvolvam ou tenham a inteno de vir a desenvolver actividades/formao que incluam o factor da criatividade enquanto disciplina/matria curricular e/ou extracurricular.

Que tipo de projectos vo ser apoiados?

simples. Basta escolher o seu perfil de colaborao. Ou doador, ou depositante, ou beneficirio. O depositante contribui com ideias e com a escolha dos projectos onde os capitais do banco vo ser aplicados. O doador uma empresa ou indivduo que contribui com dinheiro. O beneficirio recebe os fundos do banco para o projecto a que se candidatou e viu aprovado. Estas so as nossas ideias. Bem-vindos ao banco que, valorizando as ideias de todos, nasce para investir numa sociedade mais feliz, mais criativa e por isso certamente mais slida e mais rica. este o maravilhoso poder da imaginao. Bem-vindos ao World Bank of Creativity. O World Bank of Creativity um projecto pioneiro.
*Presidente da Ivity Brand Corp

Como colaborar com o WBC?

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Para Alm da Formao

Esta rubrica pretende recolher testemunhos de ex-alunos do IFB/ISGB que apostaram na sua formao e, sobretudo, obter o depoimento de pessoas cujas emoes/atitudes importa conhecer. Com este texto, o seu autor, Carlos Pereira, ganhou um prmio no concurso Dar a Volta ao Futuro organizado pelo POPH Programa Operacional Potencial Humano.

O que Mudou na Minha Vida?

O meu nome Carlos Pereira*, e esta a minha pequena histria de vida, at data (dado que o presente texto versa sobre mim e o meu percurso, recomendo vivamente que a leitura desta pequena reflexo seja efectuada em momentos de resistentes insnias)

que mudou quando conclu o Curso Geral Bancrio em Regime de Alternncia? Nada e Tudo. Nada mudou, porque na essncia sou a pessoa que queria e quero ser; no entanto, tudo mudou na medida em que aquilo que sou hoje como pessoa e profissional est directamente e intrinsecamente ligado quele dia 6 de Outubro de 1992. Curiosamente, foi nesse dia que comearam as emisses experimentais da SIC e tambm foi nesse dia que comeou o meu caminho junto do IFB. Nesse dia, comecei a perceber o real alcance dos testes psicotcnicos e mdicos, entrevistas de grupo e individuais, efectuados nos meses anteriores, durante o perodo de seleco. Sejam bem-vindos, algum disse, e assim foi: oito horas de aulas por dia, uma hora para almoo, um ms de frias por ano. Adeus ricos tempos de liceu Foram trs anos plenos de experincias novas, desafios excitantes e muito, mas mesmo muito trabalho; alis, comemos naquela altura e acredito que a maioria de ns no tenha deixado de o fazer at hoje. Os estgios nos bancos, no meu caso, a Caixa Geral

de Depsitos, a dura realidade do mercado de trabalho, os clientes, os professores maioritariamente ligados banca, tiveram, na minha opinio, duas grandes consequncias: o sucesso do curso e o esprito de unio entre os ex-formandos (ainda hoje e passados 16 anos, no perdemos o contacto e conseguimos reunir a uma mesa de jantar cerca de 90% dos amigos). Findo o 12, no existiam grandes interrogaes na minha cabea: a criao de competncias e valncias nesta rea, e no s, era (e ) fundamental para o meu desenvolvimento, quer como pessoa, quer como profissional dentro do banco; acima de tudo, tinha presente uma ferramenta indispensvel para a gesto da nica varivel realmente constante dos nossos dias: a mudana. Naturalmente, s havia um caminho a seguir, a licenciatura em Gesto Bancria no ISGB. Assim foi, o 12 acabou em Setembro de 1995 e em Outubro desse ano estava a ter a primeira aula na faculdade. Foram trs meses de longa espera at que em Dezembro recebo uma chamada da Caixa para ir efec-

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tuar o vestibular e assinar contrato. Comeava aqui a minha carreira na banca O tempo foi passando, na empresa o desempenho ia sendo bom, a licenciatura estava a correr bem; contudo, naquela altura comeava a surgir um pequeno problema: Carlos, gostamos muito de si, mas sabe ainda novo, tem de ter calma. Efectivamente, aos 22 somos novos, mas com trs anos de experincia, o bacharelato entretanto efectuado, era gestor de crdito a particulares h sensivelmente dois anos... Era para mim normal ter aspiraes a outro tipo de desafios; contudo, aquele pequeno problema ia sendo uma constante

Uns meses depois, surgiu um concurso para a Direco de Auditoria Interna e, bom, tenteiMais uma vez aquela situao da idade emergiu; no entanto, desta vez ia preparado: tinha acabado de ouvir algum dizer A idade um defeito que passa com o tempoe assim passei os quatro anos seguintes como auditor interno do Grupo Caixa. Foram anos de um enriquecimento exponencial a todos os nveis: como pessoa, como profissional, como factor aglutinador das diferente realidades que

existem numa empresa e, sim, naturalmente, como uma vantagem competitiva para os desafios que se perspectivavam. Dentro desta perspectiva e num contexto de continuidade na criao de ferramentas que me permitissem descodificar uma sociedade cada vez mais complexa, surge o ingresso no Curso Avanado de Gesto Bancria (a elite dos cursos do IFB). Foi um momento carregado de emotividade e de realizao pessoal: pela primeira vez na histria do IFB, um ex-formando chega ao topo. Estvamos em 2002 e, desse ano, s me lembro de Janeiro e Dezembro, tal foi a exigncia e a energia despendida nesse desafio. Ainda assim, no final uma sensao extraordinria, no ? Para mim foi Em 2004, chegou mais um momento de mudana, estava na altura de procurar novos desafios. Surge assim a oportunidade de regressar rede comercial exercendo funes de subgerente. Liderar pessoas, gerir e encontrar equilbrios entre as necessidades dos clientes e os interesses do Grupo Caixa, estava encontrado um novo e desafiante caminho Em 2005, era o momento de criar novas competncias e assim, com mais uns amigos, fui fazer uma ps-graduao em Marketing Management, no ISEG. A criao de conhecimentos repletos de uma transversalidade efectiva, bem como o contacto com pessoas de outros sectores da sociedade, com ideias e experincias diferentes, foi sem dvida essencial para o que veio a acontecer a seguir. Assim, em 2006, veio a nomeao para gerente e primeiro responsvel de uma agncia. O que dizer? Era este um dos momentos para o qual me vinha a preparar desde aquele dia em que a SIC comeou a emitir Em 2008, novos desafios surgiram: uma agncia maior, com a necessidade de um trabalho especfico e pleno de dificuldade, e o ingresso no Mestrado em Marketing, no ISEG, cujo tema de tese ser Produtividade vs Hobbies Divirta-se e Seja Aumentado.

Se ainda me est a ler, desde j o meu obrigado pela sua ateno; se parou a meio, eu compreendo Em suma, tudo o que escrevi mais no do que uma tentativa, em certa medida, de ir ao encontro de algum que disse: a oportunidade surge quando a preparao e a sorte se encontram; ou seja, tento por um lado preparar-me o melhor possvel para, quando a sorte bater porta, eu conseguir fazer por merecer a oportunidade; por outro lado e no menos importante, tudo isto contribuiu para eu ser aquilo que tento ser, uma boa pessoa, um bom profissional, igual a tantos outros que concluram o 12 ano O meu nome Carlos Pereira, e esta a minha pequena histria, at data
*Gerente da Caixa Geral de Depsitos

PS Fazer buracos realmente o nico trabalho que se comea por cima

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Excelncia na Gesto dos Clientes

Estudo da everis sobre o sector bancrio identifica a gesto orientada para o cliente como factor-chave de sucesso.

Como faz-lo? Segundo os prprios bancos, a chave est na valorizao da funo do gestor de cliente, por ser este o prossional que contacta com as duas faces do negcio a estratgica e a tctica.
A premissa que nos guiou afirma que a diversidade de focos comerciais, a preocupao com o desempenho do servio ao cliente e a inovao so os factores-chave de diferenciao, pelo que so, assim, os vectores em que o sector mais investe. O estudo aborda quatro perspectivas dinmicas estratgica, organizativa, de processos e tecnolgica cuja anlise identifica os reais benefcios de uma estratgia orientada para o cliente, o modo como esse objectivo se traduz do clculo e utilizao do valor do cliente/segmento, o valor acrescentado da funo do gestor de cliente e da coordenao da actividade comercial, os processos importantes para a afirmao desta estratgia e a relevncia das funcionalidades avanadas ao nvel dos sistemas de suporte.

Ricardo Jernimo dos Santos*

realidade da situao econmico-financeira vivida mundialmente sugere uma reflexo profunda sobre a actividade dos intervenientes nos mercados financeiros, entre os quais os bancos assumem um papel principal. Os desafios so inmeros e as condicionantes tm surgido na mesma proporo, pelo que, quanto melhor se conhecerem as ameaas, os constrangimentos e as expectativas do sector financeiro, melhor posicionado se fica para a conquista das oportunidades e a afirmao no mercado como o parceiro certo. Foi com este objectivo que na everis decidimos realizar um estudo exaustivo sobre a banca e a orientao das suas estratgias de negcio, na ptica da gesto de clientes. Excelncia na Gesto de Clientes o ttulo deste estudo, que inclui a consulta a executivos de primeiro nvel de entidades bancrias que exercem a sua actividade em Portugal, Espanha, Brasil, Argentina, Chile, Mxico, Colmbia, Venezuela e Peru.

Perspectiva Estratgica
A primeira concluso importante, que apresentada em detalhe ao longo do estudo, revela que mais de 70% dos bancos inquiridos se consideram muito ou totalmente orientados para o cliente. Por outro lado, a tendncia revela uma substituio da orientao para o produto mais significativa ao nvel da estratgia do que no campo operacional. Ainda assim, sentida a necessidade de aumentar o leque de variveis na recolha de dados sobre os clientes, para obter uma informao mais completa e organizada.

Perspectiva Organizativa
A segunda concluso em destaque demonstra que esta viso consentnea contrasta com a realidade do dia-a-dia, uma vez que 60% dos gestores de cliente identificam a fal-

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ta de definies tcticas que os orientem na aplicao deste princpio, em benefcio do prprio cliente e do banco. A prov-lo est o facto de, embora 50% dos bancos participantes considerarem a sua coordenao interna nas actividades relacionadas com clientes como Alta e Muito Alta, dois em cada trs bancos entenderem que a qualidade da informao sobre o cliente tem margem para melhorar. Isto deve-se ao facto de os nveis mximos de satisfao, relativamente aos dados disponveis para anlise, se dirigirem Administrao ou aos Responsveis de Marketing (50%), decrescendo nas funes Responsveis por Servios Centrais e Redes de Balces (33%). Em funo deste paradigma, recomendvel encontrar respostas para que os bancos consigam incorporar esta estratgia ao longo da sua cadeia organizacional, ou seja, desde a administrao at s agncias onde os clientes a podem percepcionar. Como faz-lo? Segundo os prprios bancos, a chave est na valorizao da funo do gestor de cliente, por ser este o profissional que contacta com as duas faces do negcio a estratgica e a tctica. Ele quem melhor pode fazer a ponte entre os objectivos de negcio do banco e as necessidades e expectativas dos seus clientes, porque contacta com ambos no quotidiano. Para 75% dos bancos, este processo ter de passar pelos gestores de clientes e pela aposta em estratgias relacionais que orientem a relao comercial atravs de processos especficos, os quais iro maximizar o valor da interaco de forma eficiente, ou seja, aportando benefcios s partes implicadas e satisfazendo mutuamente os respectivos objectivos.

quam s necessidades e expectativas dos clientes e perspectivar com eficcia o lanamento de novas campanhas. A boa articulao entre as diversas polticas comerciais tambm uma necessidade identificada e reconhecida pela totalidade dos bancos e aqui, mais uma vez, o gestor de cliente assume um papel preponderante em aces como: Conceber e ajustar a oferta de produtos financeiros s caractersticas especficas de cada segmento de clientes; Definir escales de pricing; Gerir a experincia; Contribuir para a definio de directrizes de comunicao; Apoiar o alinhamento de processos com vista ao alcance dos objectivos comerciais.

Perspectiva Tecnolgica
A totalidade dos bancos que participaram neste estudo concorda com o assumir da tecnologia como o motor de sucesso para a articulao pretendida na gesto de estratgias versus informao recolhida sobre os clientes. Actualmente, considerada como prioritria a necessidade de melhorar o sistema de tratamento de dados, atravs de programas mais avanados, eficientes e inovadores, que realizem uma eficaz reunio, organizao e cruzamento das informaes recolhidas. S desta forma ser possvel construir o perfil base da anlise dos clientes. De acordo com os desafios apresentados pela globalizao da concorrncia, cerca de 50% dos inquiridos revelam considerar de grande importncia o tratamento online dos dados obtidos. Pretendem, com isso, atingir uma maior celeridade na anlise de cada cliente e assim apresentar a melhor oferta on time, avanando para uma perspectiva de marketing em tempo real. Neste campo, em particular, existe um espao de melhoria considervel, j que a realidade se apresenta longe das intenes, com 29% e 42% dos inquiridos a revelarem uma implementao nula ou bsica, respectivamente, do marketing inbound no seu quotidiano.

Perspectiva de Processos
O que ento necessrio para que esse encontro entre a estratgia e a tctica acontea e fomente resultados positivos? 60% dos bancos consultados consideram existir margem de progresso para o conhecimento do cliente, nomeadamente no que respeita aos canais utilizados e ao perfil de interaces atravs destes. S com este conhecimento ser possvel criar produtos financeiros que se ade30

A Orientao para o Cliente Paradigma de Eficincia e Marcada pela Inovao

Tradicionalmente, a definio de consumer strategies tem sido baseada na multiplicidade de ofertas comerciais, com diferentes produtos financeiros, e, paralelamente, na definio de pblicos-alvo para cada um desses produtos. A relao com o cliente tem sido norteada pela perspectiva de venda, e o servio prestado tem tido como base a divulgao de campanhas comerciais para apresentao desses mesmos produtos financeiros. Num contexto de maior competio e face aos desafios

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dos mercados no presente, unnime a necessidade de fazer evoluir essas estratgias, colocando o cliente no foco de toda a estratgia comercial. A relao entre o marketing e a estratgia empresarial, com orientao para o conceito de cliente, passa a ser encarada como um paradigma de eficincia das entidades bancrias. O gestor de cliente assume um papel de actor principal ao ser o elo que permite obter o melhor conhecimento dos clientes, pelas caractersticas da sua actividade, e nessa sequncia poder dar o melhor input s cpulas organizativas. Daqui resultar uma melhor definio de produtos, mais adequados s necessidades dos seus clientes, e servios de valor acrescentado, os quais sero um factor-chave de diferenciao e de sucesso. A tecnologia continuar a ser um elemento facilitador desta mudana, mas no suficiente se no for acompanhada por um modelo organizacional que suporte e integre tanto o processo de oferta do produto (= captao) e a subsequente administrao do servio (= fidelidade, reteno). Neste sentido, o modelo de gesto focado no cliente incorpora novos conceitos relevantes como a anlise de tendncias, personalizao, aconselhamento e a avaliao da customer experience. Assim, a concentrao do foco no cliente exige mudanas significativas no funcionamento das instituies, que no podem acontecer sem o envolvimento de toda a organizao e recorrendo inovao. Os responsveis das reas comerciais e marketing devem trabalhar juntos para a redefinio do modelo de excelncia para se conseguir uma maior complementaridade entre o cliente e as linhas de produtos, dando consistncia aos seus objectivos e alcanando maiores taxas de sucesso para as suas estratgias comerciais.
*Manager da everis

Actividades Internacionais
frica em Destaque
IFB Ganha Concurso Pblico Internacional
No mbito do Ministrio do Planeamento de Angola e Banco Nacional de Angola (BNA), financiado pelo Banco Mundial, o Instituto de Formao Bancria ganhou um concurso pblico para desenvolver um projecto que se iniciou em Novembro de 2008 e que se prolongar at Maio de 2009. Este projecto tem como objectivo a avaliao da capacitao tcnica e de gesto do Instituto de Formao Bancria de Angola (IFBA). Para isso, o IFB est a desenvolver um modelo organizacional, bem como um novo Programa de Formao. Ainda em Angola, e para o BNA, o IFB est a participar num projecto na rea da superviso bancria, como membro de um consrcio liderado por outra instituio. Na Guin-Bissau, e em parceria com a Associao Profissional de Bancos da Guin-Bissau, decorreu j em 2009 uma aco de formao subordinada ao tema: Relao com o Cliente Desenvolvimento de Competncias Comerciais e de Gesto de Conflitos

VIII Curso Integrado de Gesto Bancria

Inserido na actividade do IFB/ISGB com os PALOP , ir decorrer, a partir do dia 15 de Abril, com o apoio da Associao Portuguesa de Bancos (APB), o VIII Curso Integrado de Gesto Bancria (CIGB) para os colaboradores bancrios dos PALOP e de Timor Leste.

Projectos IFB no mbito da EBTN European Banking & Financial Services Training Association
O projecto CERTIFIED Certification & Accreditation System for financial Services Sector and Training, cujo objectivo foi a criao de um modelo de certificao baseado em competncias, terminou com a conferncia de disseminao em Bruxelas, no passado dia 12 de Dezembro. Entretanto, foi publicado em Janeiro o livro do projecto, que apresenta os principais outputs do trabalho realizado. Neste livro, descrita a metodologia utilizada, a fase-piloto e o sistema de acreditao e certificao resultante. Continuam a decorrer os trabalhos no mbito dos projectos Qualobster, qualifise e Quadultrainers, versando sobre a qualidade, definio e anlise de qualificao e seu nivelamento, em conformidade com o EQF (European Qualifications Framework), no mbito do sector bancrio e financeiro.

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Licenciaturas
No ano lectivo 2009/2010 o Instituto Superior de Gesto Bancria ter em funcionamento duas licenciaturas: Gesto Bancria e Gesto e Sistemas de Informao, que constituem 1s ciclos de estudos, de acordo com o processo de Bolonha e tm a durao de trs anos lectivos. de salientar a flexibilidade existente ao nvel da metodologia pedaggica utilizada nas licenciaturas presencial ou ensino a distncia , facilitadora da conciliao entre as actividades acadmicas e profissionais. Assim, e de acordo com a metodologia escolhida, os alunos podem frequentar as vrias disciplinas em diferentes horrios laboral, ps-laboral e ensino a distncia.

Cursos de Preparao para Acesso ao ISGB 2009/2010

Candidatos que pretendam ingressar atravs do Regime Geral O ISGB organizar um Curso de Preparao para as Provas de Acesso ao Ensino Superior (realizao dos exames nacionais de 12 ano). Este curso destina-se preparao de candidatos ao ensino superior no ano lectivo 2009/2010, que pretendam ingressar no ISGB ou em qualquer outro estabelecimento de Ensino Superior. O curso versar os contedos abordados nos exames nacionais de acesso. No caso do ISGB, as provas de acesso sero Economia ou Portugus ou Matemtica Aplicada s Cincias Sociais. Estes cursos decorrero em Abril e Maio (aos sbados) e tero a durao de 9 horas por disciplina. Funcionaro em Lisboa e no Porto. Candidatos que pretendam ingressar atravs do Regime dos Maiores de 23 Anos As inscries esto abertas:
1 FASE Realizao de Provas de Acesso Prazo de inscrio at 8 de Maio Prova Escrita: 21 de Maio Entrevistas: 22 a 28 de Maio Curso de Preparao para Acesso ao ISGB Prazo de inscrio at 15 de Abril Lisboa: 18 de Abril e 16 de Maio Porto: 9 e 16 de Maio 2 FASE Realizao de Provas de Acesso Prazo de inscrio at 30 de Junho Prova Escrita: 9 de Julho Entrevistas: 10 a 17 de Julho Curso de Preparao para Acesso ao ISGB Prazo de inscrio at 17 de Junho Lisboa e Porto: 20 e 27 de Junho

Acesso ao ISGB Ano Lectivo 2009/2010

De acordo com os diplomas que regulamentam o acesso ao Ensino Superior, esto previstos os seguintes regimes: Regime Geral (12 ano e provas de ingresso) e Concursos Especiais (Mudana de Curso, Titulares de Curso Superior e Candidatos Maiores de 23 Anos). de salientar o contingente especial de vagas para candidatos maiores de 23 anos que queiram ingressar no Ensino Superior, cujo processo de avaliao da capacidade para a frequncia de Ensino Superior composto por trs elementos: apreciao do currculo escolar e profissional, entrevista e prova escrita. No sentido de preparar o acesso ao Ensino Superior no prximo ano lectivo, o ISGB lanar, como j vem sendo hbito, dois cursos de preparao que se destinam a futuros candidatos.

Ps-Graduaes
No mbito da formao especializada dirigida s necessidades especficas do sector bancrio, o ISGB oferece um conjunto de Ps-Graduaes cobrindo reas determinantes no mbito da actividade bancria e que funcionam em horrio ps-laboral. Para o prximo trimestre, esto previstas as seguintes Ps-Graduaes: Compliance; A Banca e o Negcio Internacional; Marketing & Banking Social Media.

Para obter mais informaes sobre os regimes de acesso e os cursos de preparao para acesso ao Ensino Superior, poder ser consultado o site do ISGB (www.isgb.pt).

Qualificao Acadmica dos Docentes Internos

Visando o aumento das competncias dos seus docentes internos, o ISGB tem vindo a apoiar, desde h vrios anos, estudos de Doutoramento e de Mestrado em reas cientficas relevantes para a actividade. Neste mbito, decorreram no passado dia 16 de Janeiro as provas de doutoramento em Gesto, na especialidade de Organizao e Desenvolvimento de Recursos Humanos, da Dra. Maria Teresa Fortunato Pereira Esteves, no Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa (ISCTE), em Lisboa. A Doutora Teresa Pereira Esteves integra a equipa de docentes internos do ISGB desde 1994, coordena a rea de Comportamento Organizacional e Gesto de Recursos Humanos e lecciona as disciplinas de Comportamento Organizacional, Gesto de Recursos Humanos e os seminrios de Competncias Interpessoais das Licenciaturas em Gesto Bancria e Gesto de Sistemas de Informao. A tese de doutoramento (Prticas de Gesto de Recursos Humanos e Atitudes e Comportamentos de Trabalho: Estudo de Caso no Sector Bancrio Portugus) teve como orientador o Senhor Prof. Doutor Antnio Caetano, Professor Catedrtico do ISCTE. Da equipa inforBANCA, os parabns nossa Teresa e desejamos apenas que continue o ser humano especial que e tempo para alcanar as estrelas.

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Formao em Alternncia na Banca

Sesso de Entrega de Diplomas
As cerimnias de entrega de diplomas assumem, todos os anos, um momento de especial significado para os nossos jovens e tambm para o Instituto de Formao Bancria (IFB) e para o Instituto do Emprego e Formao Profissional (IEFP), cuja parceria subsiste, relativamente a este tipo de cursos, desde 1992. Assim, no passado dia 5 de Maro, decorreu no IFB mais uma sesso de entrega de certificados de formao profissional aos jovens que concluram os seus Cursos de Formao em Alternncia na Banca, em 2008. 93 jovens receberam os seus diplomas, referentes a dois cursos distintos Tcnicas e Operaes Bancrias 1 e 2 (TOB1 e 2), contribuindo ainda para um aumento do nmero de diplomados ao todo, so j 1 702. De salientar que a grande maioria destes alunos j se encontra integrado. Alm dos diplomados, foram tambm distinguidos com um pequeno prmio simblico os melhores alunos de cada ano e curso e sete jovens receberam prmio por terem sido formandos 100% zero faltas e zero negativas, no ano lectivo anterior. Trata-se do culminar, com xito, de um processo formativo que permite, a estes jovens, quer o ingresso no mercado de trabalho, quer o prosseguimento de estudos de mbito superior. Parabns e Felicidades!

Dr. Antnio Farinha de Morais, Direco da Associao Portuguesa de Bancos e Administrador do Banco BPI.

Dra. Conceio Matos, Vogal do Conselho Directivo do IEFP e Dra. Catarina Campos, Delegada Regional de Lisboa e Vale do Tejo, do mesmo Instituto.

Dr. Manuela Santos, Responsvel pela Formao em Alternncia do IFB.

Estiveram ainda presentes Responsveis das principais instituies de crdito, outros dirigentes do IEFP e formadores.

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REAS/CURSOS rea de Crdito Crdito a Empresas e a Particulares Crdito Habitao rea de Operaes e Tcnicas Bancrias Conta e Depsito Bancrio Anti-Money Laundering & Counter-Terrorism Financing Falsificao de Meios de Pagamento Deteco Meios de Pagamento O Acordo de Basileia II Operaes Documentrias no Comrcio Internacional Produtos Bancrios rea de Direito Casa Pronta Proced. Especial de Transmisso, Onerao e Registo Imveis Cheque Regime Jurdico Direito Bancrio Fiscalidade O Impacto da Tributao nos Produtos Financeiros Garantias Bancrias Letra e Livrana Regime Jurdico Registos e Notariado rea de Marketing e Gesto da Actividade Comercial Tcnicas de Negociao e Venda rea de Comportamento Organizacional Comunicao na Empresa e Relacionamento Interpessoal Liderana de Equipas rea de Contabilidade e Anlise de Empresas Anlise Econmico-Financeira de Empresas Auditoria Bancria Avaliao Financeira de Projectos Contabilidade Bancria Introduo s Normas Internacionais de Contabilidade SNC Sistema de Normalizao Contabilstica rea de Mercados Financeiros Anlise de Investimentos e Gesto de Carteiras Clculo Financeiro Aplicado Mercado e Produtos Financeiros Mercado Monetrio e Cambial Organizao e Funcionamento de Uma Sala de Mercados Informaes: Teresa Corales // 217 916 278 // t.corales@ifb.pt

ABR

MAI

2009 2009
JUN

13 a 15 13 e 14

13 a 15(P) 26 e 27(P)

01 a 02(P) 28 11 11 e 12(P) 21 e 22 21 e 22(P) 01 a 03(P)

3 (P) 21 e 22(P) 05 e 06 13 a 15

07 e 08 27 e 28 29 e 30 03 e 04(P)

22 a 24

23 e 24(P) 15 e 16

02 e 03

13 a 15 25 a 29 28 a 30 18 a 20(P)

02 a 04(P)

15 a 17 07 e 08(P) 29 e 30(P) 23 e 24

01 a 03 19 a 21(P) 01 a 03 20 a 22 21 a 23 (P) Porto

NOTA: O cancelamento das inscries poder ser feito at uma semana antes do incio do curso. A partir deste prazo a inscrio ser paga na totalidade, podendo no entanto o participante ser substitudo por outro.

EBTN Quality Award 2008