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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

FODA Y PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

CURSO: COSTOS GERENCIALES DOCENTE: C.P.C.C ALUMNOS:
WILDER ROJAS MEDINA. LLENI LEYVA PEREZ

CARMEN PEREZ TELLO.

JOSE RIDER SILVA ZULUETA CESAR.A. TORRES RIOS

TARAPOTO PERU 2013

NDICE
ndice.......................................................................................................................2 Dedicatria...............................................................................................................3 Presentacin............................................................................................................4 Introduccin..............................................................................................................5 Marco terico............................................................................................................6 Consideraciones Del anlisis foda..........................................................................10 Esquema para El trabajo Del anlisis foda.............................................................12 Introduccin al concepto de planificacin estratgica..13 Definiciones19 Principales diferencias entre planificacin estratgica y Planificacin operativa..22 Por qu desarrollar un plan estratgico?.22 Estrategias vs tcticas..23 Etapas de un plan estratgico.23 Diagnostico de la situacin actual...24 Anlisis interno de la organizacin.24 Anlisis externo de la organizacin25 Estructura de un plan estratgico..26 Valores corporativos.27 Objetivos estratgicos, estrategias y polticas..27 caso prctico.28 Bibliografa.30

Dedicatoria

A los maestros quienes imponen su profesionalismo para nutrir nuestros conocimientos y seguir avanzando con ms fuerza en esta ruta extensa y dura, En especial con cario al docente responsable del curso de Costos gerenciales: C.P.C.C.M.Sc. Carmen Prez Tello. Dedicamos el presente en seal de agradecimiento a sus oportunas enseanzas.

A Dios, por la vida y proteccin, el cual nos abre las puertas a nuevas sendas del saber para tener que compartir e intercambiar ideas instructores de una edificacin de conocimientos cientficos que nos servirn como arma de batalladora en un rea de competencia extensa y difcil Valorando el esfuerzo y apoyo consistente con cario para nuestros padres fuente de educacin y autores de la brjula de cada uno de nosotros que en su momento nos guiaron hasta atinar la ruta para poder llegar hasta la posicin actual.

Presentacin

trabajo el cual nos complace presentar un material estructurado a raz de un escudriamiento eficiente, con la finalidad de dar a conocer sobre la relacin costo volumen utilidad el cual contiene el cual proporciona una visin financiera panormica del proceso de planeacin. El foda y el planeamiento estratgico.

De tal manera hay razn para decir que ser un aporte didctico que servir como herramienta de referencia y ayuda para la sociedad estudiantil con el espritu vivo de investigacin; esperando as que nuestra investigacin cubra con todas sus expectativas y que sea de su completo agrado.

1. INTRODUCCIN
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

2.2.1 ANLISIS FODA (MATRIZ TOWS) ANLISIS FODA

FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.

Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Hgase preguntas como stas:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere: Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Pregntese:

Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene? 2.2.1 EL ANLISIS FODA. El nombre de "FODA" de esta til y prctica herramienta es de las iniciales de los cuatro elementos que intervienen en su aplicacin de acuerdo a MAPCAL.

DEFINICIN: "Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos organizacionales". A continuacin se muestran los componentes del dispositivo FODA.

Para lograr una mejor comprensin, es necesario definir los anteriores componentes: Fortalezas. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales. Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podran favorecer el logro de los objetivos organizacionales. Debilidades. Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales. Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las empresas y que podran afectar negativamente, las posibilidades de logro de los objetivos organizacionales. Si agrupamos esos conceptos desde la ptica de la empresa, dos componentes son de naturaleza interna: "fortalezas y debilidades". Mientras que los otros dos componentes, son de naturaleza externa a la empresa: "oportunidades y amenazas". Desde este punto de vista el anlisis FODA responde a las siguientes preguntas: Respecto a la Empresa

Qu puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podra facilitar el logro de los objetivos? Qu puntos dbiles existen en mi empresa que podran ser serios obstculos en el logro de los objetivos? Respecto al Medio Ambiente Qu situaciones o condiciones existen en el mercado o en el entorno, que podran favorecer a la empresa en el logro de sus objetivos? Qu situaciones o condiciones se estn dando en el mercado, que podran representar un peligro u obstculo externo al logro de los objetivos?

Consideraciones para el anlisis FODA La recopilacin de datos relativos a los ambientes externos e internos proporciona la materia prima que permite trazar un cuadro del ambiente de la organizacin. El anlisis FODA pretende evaluar las fortalezas y debilidades internas de una organizacin, as como las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente externo. Asimismo, este anlisis pretende aislar los principales problemas que una organizacin debe afrontar por medio de un anlisis detallado de cada uno de los factores. Los administradores podrn formular despus estrategias para resolver los problemas clave. Estas preguntas pueden servir de ayuda para realizar un anlisis FODA, pero es preciso trabajar intensamente para situarlas en su perspectiva real y para resolverlas adecuadamente. Por ejemplo, el analista debe evaluar la importancia relativa de cada problema, as como el impacto potencial de ste para la empresa y para su estrategia. Adems, la prioridad o importancia relativa de cada rea problemtica puede variar segn se trate de estrategias formadas a nivel de la empresa, a nivel de rea funcional y nivel corporativo. Consideraciones para el anlisis FODA Anlisis Interno Fortalezas Una competencia distintiva? Administracin probada? Recursos financieros adecuados? Buenas habilidades competitivas? Bien o servicio considerado por los competidores? Lder de mercado reconocido? reas de estrategias funcionales bien Debilidades Orientacin estratgica poco clara? Posicin competitiva en deterioro? Rezadazo en investigaciones? Instalaciones obsoletas? Rentabilidad por debajo de la media debido a? Carencia de alguna habilidad o competencia clave?

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concebidas? Acceso a economas de escala? Aislado (en parte) de fuertes presiones competitivas? Tecnologa registrada? Ventajas competitivas? Ventajas en costo? Habilidades de innovacin del producto? Otros? Anlisis externo Oportunidades Entrar en nuevos mercados o segmentos? Adecuaciones a la lnea de productos? Diversificarse en productos relacionados? Aadir productos complementarios? Integracin vertical? Capacidad para pasas a un mejor grupo estratgico? Complacencia entre empresas rivales? Crecimiento ms rpido del mercado? Otras?

Pobre ejecucin de estrategias? Muchos problemas operativos internos? Vulnerable a presiones de la competencia? Lnea de productos muy limitada? Dbil imagen del mercado? Desventajas competitivas? Habilidades de comercializacin por debajo de la media? Otros?

Amenazas Probable entrada de nuevos competidores? Aumento en venta de productos sustitutos? Crecimiento ms lento del mdo.? Polticas hostiles del gobierno? Presiones competitivas en aumento? Vulnerabilidad ante la inflacin y el ciclo econmico? Creciente capacidad de negociacin de clientes o de proveedores? Cambios en las necesidades y gustos del consumidor? Cambios demogrficos contraproducentes? Otras?

El anlisis "FODA" nos permite: Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se haba fijado inicialmente. Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstculos que deber afrontar. Permitir explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.

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Por otro lado, es necesario indicar tambin, cul es la forma prctica de aplicacin del anlisis "FODA". En la figura siguiente se muestra el esquema de trabajo. Esquema de trabajo para la aplicacin del anlisis FODA Objetivo que se debe evaluar: Debilidades: Amenazas: Fortalezas: Oportunidades:

Como podemos observar en las figuras, para cada objetivo es necesario determinar las fortalezas o debilidades, oportunidades o amenazas que podran favorecer u obstaculizar su logro. Es necesario hacer notar que en la figura (esquema de trabajo), se han colocado en la parte derecha los dos componentes positivos (fortalezas y oportunidades). Tal distribucin tiene una razn prctica de ser: "Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, de manera automtica, en una fortaleza o en una oportunidad". Resultado del Anlisis FODA. Del resultado generado por el anlisis FODA, usted se podr encontrar con una de las siguientes posibilidades. Mantenimiento del objetivo El objetivo permanece tal y como haba sido establecido en un principio, debido a que el anlisis d los factores positivos y negativos le indica que, concretamente es posible alcanzarlo.

Revisin del objetivo El anlisis de una o ms fortaleza u oportunidades que no haba considerado inicialmente, le dan la posibilidad de modificar el objetivo, para establecerlo en niveles ms ambiciosos (por ejemplo: volmenes de ventas o de beneficios ms altos). El anlisis de una o ms debilidades o amenazas no consideradas inicialmente, le inducen a modificar el objetivo para establecerlo en niveles ms bajos, menos ambiciosos (por ejemplo: modificar el objetivo de posicionamiento, revisar a la baja los objetivos de venta o rentabilidad). Invalidacin del objetivo El anlisis de una o ms debilidades o amenazas que no haba considerado inicialmente, le anidan que stas son de tal magnitud (o imposibles de solucionar), que impedirn el logro del objetivo establecido inicialmente y, en consecuencia, es necesario invalidarlo y formular un objetivo totalmente nuevo ms coherente con la situacin real de la empresa. http://www.monografias.com/trabajos33/planeacion-administrativa/planeacionadministrativa2.shtml

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El anlisis FODA. 3.2. EL ANLISIS DAFO O FODA. Acrnimo de DEBILIDADES-AMENAZAS-FORTALEZAS y OPORTUNIDADE), es una especie de CONOCETE a TI MISMO empresarial. Se realiza en todo tipo de proyectos empresariales: creacin de nuevas empresas, lanzamiento de productos, planes de mejora, etc. Hoy en da se emplea ms que el otro tipo de anlisis empresarial ms comn y que se trata en el siguiente apartado, el del Ncleo competitivo de M. Porter 1 Los puntos dbiles o DEBILIDADES de una empresa son los aspectos internos que suponen una desventaja comparativa frente a empresas competidoras. 2 Los puntos fuertes, FORTALEZAS son aquellos aspectos positivos internos de la empresa que suponen una ventaja comparativa frente a empresas competidoras. Las fortalezas y debilidades (anlisis interno) resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la posicin competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Suelen ser aspectos relativos a las propias capacidades de los promotores, que condicionan de alguna forma el planteamiento del proyecto y juegan generalmente a presente. Deben compararse con el ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cules son las variables (factores crticos de xito -FCE-) apropiadas a utilizar segn los mercados y segmentos en los que compite. Ejemplos: 1 Capacidades/Incapacidades en actividades clave (directiva, comercial, de gestin, etc). 2 Recursos financieros adecuados/inadecuados. 3 Habilidades y recursos tecnolgicos superiores/peores. 4 Propiedad o no de la tecnologa principal. 5 Ventajas/desventajas en costes. 6 Programas de I+D. 7 Imagen en los consumidores buena o inexistente. 8 Lder en el mercado o seguidor. 9 Conocimiento/desconocimiento del negocio. 10 Existencia o no de una red de distribucin. 11 Cartera de productos. 12 Instalaciones preexistentes, eficientes u obsoletas. 13 etc. 1 Las AMENAZAS, son situaciones del entorno que si no se afrontan, pueden situar a la empresa en peor situacin competitiva. Ejemplos: 1 Entrada de nuevos competidores con costes ms bajos.

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Incremento en ventas de productos sustitutivos. Crecimiento lento del mercado. Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos. Creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores, etc.

1 Las OPORTUNIDADES son situaciones del entorno que aprovechndolas pueden permitir mejorar la situacin competitiva de la empresa. Por ejemplo: 1 Posibilidad de entrar en nuevos mercados o segmentos. 2 Posibilidad de atender a grupos adicionales de clientes. 3 Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades. 4 Crecimiento rpido del mercado. 5 Diversificacin de productos relacionados. 6 Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. 7 Nuevas lneas de apoyo institucional, etc.

Estas Oportunidades y Amenazas (anlisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolucin del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Suelen ser, en general: 1 Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de homologaciones). 2 Aspectos socioculturales (hbitos de vida, modas). 3 Aspectos demogrficos (evolucin de la pirmide de poblacin, aspectos migratorios). Aspectos econmicos (renta disponible, etc.). Aspectos polticos (liberalizacin del comercio, barreras arancelarias u otro tipo de proteccionismo nacional). 1 Aspectos tecnolgicos (avances tcnicos). 2 Posibles ventajas de situacin, locales (especializacin local o acceso a materias primas, proximidad al mercado u otra ventaja en costes). Trata de hacer una REFLEXION previa ante un problema, escribiendo las conclusiones en un formato organizado, normalmente en una cuadrcula, y sin mucho detalle, de forma esquemtica. En una tabla resumen se indican los puntos FUERTES y DBILES INTERNOS de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) adems de las AMENAZAS y OPORTUNIDADES EXTERNAS, en coherencia con la lgica de que la estrategia

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debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posicin competitiva externa. En la matriz DAFO se establecen 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa: MATRIZ DAFO Oportunidades (O) Puntos Fuertes Estrategias OFENSIVAS (O/F) * Se usan las fuerzas del listado F para aprovechar las Oportunidades (O) Puntos Dbiles Estrategias DE REORENTACIN (O/D) * Se superan las Debilidades (D), aprovechando las Oportunidades (O) Estrategias DEFENSIVAS Estrategias DE (A/F) * Se evitan las SUPERVIVENCIA (A/D) * amenazas (A) con las Se busca reducir las Fuerzas (F) Debilidades y eludir las Amenazas

Amenazas (A)

El desarrollo prctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrn que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestin tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada interseccin deber ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situacin puedan derivarse. Con esta informacin se podr formular y orientar la futura estrategia, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e informacin econmica de cada sector. Esta reflexin debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la reflexin sobre la necesaria combinacin Oportunidad-Fortaleza, aunque tambin pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las Debilidades o defenderse de las Amenazas). Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qu estrategia sera la mejor, sino slo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las ms significativas.

EJEMPLO 1: MATRIZ DAFO (tomado de emprender-en-aragon.com) Puntos Fuertes 1 o Propiedad de patente 2 o Personal motivado 3 o Bajo nivel deudas a corto plazo Puntos Dbiles 1 o Competencia del sector muy alta 2 o Poco capital 3 o Dificultades de distribucin

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Oportunidades

Estrategias F/O Aumentar la o Crecimiento del sector capacitacin o Abaratamiento de tipos profesional de de inters los recursos humanos Amenazas Estrategias F/A Desarrollar un Crecimiento departamento de competencia investigacin de o Los envases que usa reciclaje no son biodegradables

Estrategias D/O Alianzas con competidores en sectores parciales frente a terceros competidores, considerando la posibilidad de reaccin de una nueva sociedad Estrategias D/A Creacin de una joint-venture con una empresa (ajena al sector) que disponga de buena estructura de distribucin, pero que no le saque todo el rendimiento posible

EJEMPLO 2 (consultora TATUM) Anlisis DAFO para ARDOA, empresa dedicada a la elaboracin de vinos con Denominacin de Origen (D.O.) de Navarra, Espaa. (Es un ejemplo):

Debilidades 1 2 Ventas escasas en las zonas de ms importancia, y casi nulas en otras. 3 El nombre ARDOA genera rechazo: tiene connotaciones de fabricacin industrial. 4 Red de distribucin pequea, desorganizada. Zonas de gran consumo desatendidas. 5 Excesivamente volcados en un segmento, que deja poco margen y tiende a la baja. 6 Muy poca implantacin en el canal Alimentacin. Amenazas 1 2 Existen 3 Bodegas que copan el Mercado de vinos de Navarra, que son ms fuertes.

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3 Mala imagen del vino por parcialidad en campaas antialcohol, etc., y cambio de hbitos del consumidor. 4 El consumo de vinos populares ha descendido, y son el 76% de sus ventas. 5 Los jvenes todava consumen poco vino. 6 Subida de precio del vino en general, superior a otras bebidas sustitutivas. Fortalezas 1 2 El rosado de ARDOA, es considerado por los profesionales de la distribucin como buen vino. 3 Labor efectiva de la delegacin de Madrid y de los distribuidores de Valencia. La distribucin considera satisfactoria su relacin con ARDOA, y valora su gestin. 4 La presentacin de los vinos ARDOA es considerada correcta e incluso atractiva. Oportunidades 1 2 Los rosados navarros son considerados los mejores de Espaa despus de los riojas. 3 Los vinos de Navarra han aumentado sus ventas en un 2,1%. 4 Auge de la D.O. en el tapeo y en los restaurantes. 5 Los precios de los vinos de D.O. Navarra son muy competitivos. 6 PLANIFICACIN ESTRATGICA INTRODUCCIN AL CONCEPTO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA RACES, PUNTOS DE VISTA Y MODELO ESTNDAR DE LA ESTRATEGIA La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito militar, donde el concepto ha sido utilizado durante siglos. El trmino estrategia viene del griego strategos que significa un general. A su vez, esta palabra proviene de races que significan ejercito y acaudillar. El verbo griego, stratego significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursosi En el caso de los empresarios modernos con inclinacin competitiva, las races del concepto de estrategias se presentan con un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la destruccin de sus competidores en el

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mercado, s tratan de vender ms que sus rivales y obtener ms y mejores resultados que ellos. Dentro de los diferentes puntos de vista tenemos que los primeros estudiosos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra la teora del juego. All definieron la estrategia como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta. Peter Drucker, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien si es necesario. Parte de su definicin parta de la idea que los gerentes deberan saber qu recursos tena su empresa y cules debera tener. Alfred Chandler defini estrategia empresarial, en su obra Strategy and Structure (1962), basado en su anlisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a principios del siglo XX: DuPont, Estndar Oil of New Jersey, General Motor y Sears Roebuck. Chandler defini la estrategia como el elemento que determinaba las metas bsicas de una empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreci una definicin similar, la cual cautiv la atencin de una generacin de estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de todo el mundo: La estrategia representa un patrn de objetivos, propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentndolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o la cual se dedicar, as como el tipo de empresa que es o ser Con base en esta ltima definicin la estrategia debe disear una serie de objetivos y planes que revelen el campo de actividad de la empresa, as como la forma en que se enfoca esta actividad. Igor Ansoff, en 1965, ofreci una definicin ms analtica, enfocada hacia la accin. Ansoff consider que la estrategia era un hilo conductor que corra entre las actividades de la empresa y los productos/mercados. La estrategia se convierte as en la un regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes: 1. El alcance del producto/mercado 2. El vector de crecimiento 3. La ventaja competitiva 4. La sinergia El enfoque de la estrategia se basa fundamentalmente en dos supuestos. El primero es que el anlisis siempre debe ir antes que la accin. La definicin de metas, el anlisis de la situacin y la planificacin deben ir antes de cualquier accin que emprenda la empresa. A esto se le suele llamar formulacin de la

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estrategia. El segundo supuesto es que la accin, con frecuencia llamada ejecucin de la estrategia, esta a cargo de personas que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas son personas que ponen en prctica sus frmulas, con el mnimo de sorpresas posible. DEFINICIONES Henry Mintzberg, en su libro El Proceso Estratgico, Conceptos, Contextos y Casos, define estrategia de la siguiente manera: es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las posibles acciones de los oponentes. A la par de la definicin de estrategia debemos definir una serie de conceptos integrados en todo el proceso estratgicoii. Capacidad gerencial. Es el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes y aptitudes (inteligencia), que permite a las personas influir con medios no coercitivos sobre otras personas para alcanzar objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia. Planificacin es: una funcin bsica de la gerencia determina el futuro deseado es filmar una "pelcula" de lo que deseamos que ocurra en la organizacin es el proceso de construir un puente entre la situacin actual y la situacin deseada En resumen podemos decir grficamente que planificacin es el proceso que permite construir un puente entre:

Situacin Actual Diagnstico de la Situacin Actual

El futuro deseado Plan Estratgico

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Dentro de esta planificacin debemos contar con indicadores de gestin, de los cuales definiremos productividad Es la relacin entre los productos totales obtenidos y los recursos totales consumidos efectividad Es la relacin entre los resultados logrados y los que nos propusimos previamente y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados eficiencia Es la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se haba estimado 0 programado utilizar eficacia

Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos 0 del servicio que prestamos. No basta producir con 100% de efectividad, sino que los productos 0 servicios sean los adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes. La eficacia es un criterio relacionado con calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente)
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PLANIFICACION OPERATIVA Planificacin Estratgica. Es: Largo plazo Que hacer y cmo hacer en el plazo largo nfasis en la bsqueda de permanencia de la institucin en el tiempo Grandes lineamientos (general) Incluye: misin, visin de futuro, valores corporativos, objetivos, estrategias y polticas

Planificacin Operativa. Es Corto y mediano plazo Que, como, cuando, quien, donde y con qu Enfasis en los aspectos del "da a da"

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Desagregacin del plan estratgico en programas o proyectos especifico) Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables

POR QU DESARROLLAR UN PLAN ESTRATGICO?iii El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organizacin.

La Planificacin Estratgica mejora el desempeo de la institucin El solo hecho, demostrado por muchos estudios, de establecer una visin, definir la misin, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeo de la institucin. La planificacin estratgica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera efectiva el rumbo de una organizacin, facilitando la accin innovativa de direccin y liderazgo. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones La planificacin estratgica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayora de los problemas crticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco til para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas. Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones pblicas Una buena planificacin estratgica exige conocer ms la organizacin, mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles y programas y mejorar las habilidades de administracin. La planificacin estratgica genera fuerzas de cambio que evitan que las organizaciones se dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar frente a reglas y estmulos externos. Estrategias versus tcticas En que difieren las estrategias de las tcticas? La diferencia principal radica en la escala de accin o la perspectiva del lder. Lo que parece ser una tctica para el ejecutivo en jefe, puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia si es que esta determina el xito total y la viabilidad de la organizacin. En un sentido ms preciso las tcticas pueden ser a cualquier nivel.

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Las tcticas son los realineamientos de corta duracin, son ajustables y asumen la accin y la interaccin que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especficas despus de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propsitos ms ampliamente concebidos. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado, independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Esta condicin atae a las acciones importantes que son emprendidas en el ms alto nivel de las organizaciones competitivas. LAS ETAPAS DE UN PLAN ESTRATGICOiv Enfocar la planificacin estratgica en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacin y disear un proceso realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la planificacin estratgica. El proceso de planificacin estratgica debe adaptarse a la organizacin. Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificacin estratgica: La planificacin estratgica enfatiza el anlisis de las condiciones del entorno en que la organizacin se encuentra y en el anlisis de sus caractersticas internas.

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUALv Paso N1: Identificacin de clientes externos y determinacin de sus demandas Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la institucin. Sus puntos de vista, expectativas y demandas debern tomarse en consideracin para posteriormente decidir si pueden ser atendidos. La determinacin sistemtica de las demandas de los clientes externos permitir a la institucin disponer de valiosa informacin para disear y entregar productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez ms las expectativas. Paso N2: Identificacin de clientes internos y determinacin de sus demandas

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A las personas, grupos, reas o departamentos internos vinculados directa y permanentemente con la gestin de la organizacin, se las puede denominar clientes internos. Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas cuidadosamente ya que servirn de base para la formulacin de objetivos y estrategias. Esto no quiere decir que todas las expectativas deban ser atendidas. En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes internos se incrementara su grado de motivacin y compromiso, que sin lugar a duda redundara en la efectividad, eficiencia y eficacia de la organizacin. "Clientes internos satisfechos lograran la satisfaccin de los clientes externos" ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN El anlisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han condicionado el desempeo pasado, la evaluacin de este desempeo y la identificacin de las fortalezas y debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con la misin. Este anlisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnologa, estructura formal, redes de comunicacin formal e informal, capacidad financiera, etc.

Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la gestin de la institucin, y las debilidades (factores internos negativos) en cambio, son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeovi. El anlisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o corregirlas.

ANLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIN Se refiere a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). En este anlisis se pueden reconocer como reas de inters o relevantes:

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las condiciones de crecimiento y desarrollo del pas, los aspectos econmicos, tratados de comercio, los cambios del entorno (culturales, demogrficos) los recursos (tecnolgicos, avances cientficos) los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte, comunicaciones, informacin y participacin) las polticas pblicas y prioridades del sector el riesgo de factores naturales la competencia las regulaciones condiciones diversas

Este anlisis se orienta hacia la identificacin de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operacin de la organizacin. ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATGICO MISIN La misin organizacional como "una declaracin duradera de propsitos que distingue a una institucin de otras similares". Es un compendio de la razn de ser de una organizacin, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. Una buena misin institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una organizacin. La misin debe ser bsicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente. La misin describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organizacin, en otros trminos es la respuesta a la pregunta: Para que existe la organizacin?. Los componentes principales que deben considerarse en la estructuracin de la misin, son los siguientes: Clientes - quines son los clientes de la institucin? Productos 0 servicios - cules son los productos 0 servicios ms importantes de la institucin y en qu forma deben ser entregados? Mercados - compite la institucin geogrficamente? Preocupacin por supervivencia y mejoramiento.

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Preocupacin por imagen pblica - cul es la imagen pblica a la que aspira la institucin?

VISIN Visin, segn Mintzberg, es la definicin de la razn de ser de la organizacin . Paredes define la visin de futuro como: la declaracin amplia y suficiente de donde quiere que su organizacin este dentro de 3 0 5 aos. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organizacin es y quiere ser en el futuro. La visin de futuro seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en la organizacin el presente y el futuro. Esta describe el carcter y el concepto de las actividades futuras de la organizacin La respuesta a la pregunta, qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos?, Es la visin de futuro, establece aquello que la organizacin piensa hacer, y para quin lo har, as como las premisas filosficas centrales Para la redaccin de la visin de futuro se deben considerar los siguientes elementos: Debe ser formulada por lderes Dimensin de tiempo Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores Amplia y detallada Positiva y alentadora Debe ser realista en lo posible Comunica entusiasmo Proyecta sueos y esperanzas Incorpora valores e intereses comunes Usa un lenguaje ennoblecedor, grfico y metafrico Logra sinergismo Debe ser difundida interna y externamente VALORES CORPORATIVOSvii Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional. Toda institucin implcita o explcitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados.

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En resumen, el objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organizacin. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hbitos de pensamiento de la gente. OBJETIVOS ESTRATGICOS, ESTRATEGIAS Y POLTICAS Los objetivos estratgicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando sern alcanzados los resultados, pero no establecen como sern logrados. Estos objetivos afectan la direccin general y viabilidad de la entidad. La estrategia como ya se defini es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Establecen como se van a lograr los objetivos estrategicos. Las estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o las emergentes (no planeadas). El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta no es ms que cualquier caracterstica de la organizacin que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten. (Folleto de planeacin estratgica Linda Kasuga-Luis Humberto Franco calidad y excelencia). Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una compaa lograr condiciones superiores en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfaccin al cliente. Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los cuales debe ocurrir la accin. Muchas veces toman la forma de acciones de contingencia para resolver conflictos que existen y se relacionan entre objetivos especficos. Las polticas estratgicas son aquellas que guan a la direccin general y la posicin de la entidad y que tambin determinan su viabilidad. Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o programas de trabajo, o planes operativos, que son los que especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran como dentro de los lmites establecidos por las polticas sern logrados los objetivos, se aseguran que se les asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y permiten establecer una base dinmica para medir el progreso de tales logros. Las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz, tanto para los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia.

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CITAS BIBLIOGRAFICAS

Mintzberg, Henry; Brian Q.,James; Voyer, John, El Proceso

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Estratgico. Conceptos, Contextos y Casos. Editorial Prentice Hall. Primera Edicin (Edicin Breve) Mxico 1997 Paredes Santos Alfredo, Manual de Planificacin Estratgica. Seminario Taller sobre Planificacin Estratgica. Contralora General de la Repblica. Proyecto de Reforma a la Administracin Financiera. Panam 1997. Ministerio de Hacienda, Direccin de Presupuestos, Planificacin Estratgica en los Servicios Pblicos. Comit Interministerial de Modernizacin de la Gestin Pblica, Chile 1999. Obra citada pgina Obra citada pgina Obra citada pgina

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