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MRH 2011

Mastre spcialis en Management des Ressources Humaines

Mmoire de fin d'tude

Analyse des comptences des Chargs de clientles des particuliers au sein de la Socit Gnrale

Ralis par : Mme Asmaa TAKANI

Professeur Encadrant: Mr Ahmed AL MOTAMASSIK

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Remerciements

Ce travail de recherche naura pas pu voir le jour sans le soutien et laccompagnement de plusieurs personnes. Je tiens exprimer mes profonds remerciements et ma gratitude:

1- A Monsieur Ahmed AL MOTAMASSIK, mon professeur encadrant ; grce sa gnrosit, son prestigieux encadrement et son professionnalisme que ce travail a pu tre construit.

2- A Mr Khalid BOUHLAL Responsable du dpartement Formation au sein de la Socit Gnrale qui a dabord accept daccompagn cette recherche, qui a cru son aboutissement et qui a contribu travers son exprience sa maitrise dans le domaine de la formation enrichir ce travail de recherche.

3- Au corps administratif de lISCAE qui ont encadr ce mastre et uvr pour que notre groupe de participants 2011 puisse dvelopper ses comptences et enrichir ses connaissance dans un cadre agrable.

Je ne manquerai pas dexprimer ma reconnaissance mes parents, mes beaux parents, mon mari, ma sur et mon frre par leur prsence et leur gnrosit. Mes hommages aux membres de la promotion MRH 2011.

A toutes les personnes que jai oubli de mentionner et qui ont contribu llaboration de ce travail, quelles trouvent lexpression de ma reconnaissance et de ma considration.

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Sommaire
Introduction...5 Problmatique de la recherche.7 Hypothses de la recherche...8 Population cible.9 Plan de ltude.10

Partie 1: prsentation du groupe Socit Gnrale.10


Prsentation du Groupe Socit Gnrale10 Chiffres cls fin 2010 ..11 Implantation.11 Dcouvrez Lhistoire de la Socit Gnrale Maroc..11 Nos valeurs .....12 Un vaste dispositif multi canal intgr...12 Les structures de direction...13 Les principales filiales de la socit gnrale Maroc..16

Partie II: prsentation des diffrents dpartements ..............................19


Chapitre 1 : dfinition des concepts.19 Chapitre 2 : Prsentation du dpartement Ressources Humaines ..29 Une politique RH responsable au service de la performance...................30 Ethique et dontologie ...30 Des comptences dveloppes...30 Un recrutement soutenu et une intgration conforte..31 Quelques chiffres au 31 Dcembre 2010 .............32 Chapitre 3: Prsentation du dpartement de formation et perfectionnement..33 Les principales fonctions du DFP...33 Les formations organises au sein de la SGMA.....33 Formations Internes.33 Formations Externes....34 Les Formations Mtiers.....35 Les points faibles du DFP..35 Chapitre 4: Prsentation des missions et rles au sein de lagence..............36 Directeur dagence36 Charg de Clientle.....38 Charg daccueil..........39

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Partie III : Analyse de la grille de comptence......................40


1- Collecte des donnes..40 2 - laboration de la grille de comptence...42 3- Traitement des donnes de la grille de comptence ....42 4- Dpouillement.44 5- Analyse de la population cible...45 6- Analyse des donnes de la grille de comptence.51 Rsultats de lanalyse..54 Recommandations et propositions...56 Conclusion .58 Annexes..60 Bibliographie.68

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Introduction Le secteur de la banque connait au Maroc dans tous ses segments, une forte concurrence qui se matrialise par des fusions en vue dun meilleur positionnement face la concurrence. En matire de potentialits et titre dexemple, des efforts doivent tre dploys pour dvelopper le taux de bancarisation dans le segment de la clientle des particuliers.

A Horizon 2011, le groupe Socit gnrale a lambition de devenir

la banque

relationnelle, rfrence sur ses marchs, choisie pour la qualit et lengagement de ses quipes . La multitude des engagements et offres en cours dmontrent clairement notre volont de donner un coup dacclrateur nos actions commerciales, et daffirmer notre

positionnement de banque universelle, tourne vers laccompagnement de toutes ses clientles : entreprises, professionnels et particuliers. Lempreinte de la Socit Gnrale est : rigueur Une plus grande proximit vis--vis de ses clients et prospects. La capacit de ses quipes a assur un meilleur service avec professionnalisme et

Sachant que la qualit de service et la qualit de notre production constituent la cl de notre russite, cest pour ceux quune bonne formation constitue la cl voute de tout succs.

En effet, entre les banques, la diffrence ne se cre pas travers le positionnement gographique et pas seulement travers linnovation dans les produits mais surtout dans la qualit de service et la prsence et limplication des collaborateurs. Cette vision a pris plus dampleur et de faon profonde travers la modification de la structure des ressources humaines sur le plan quantitatif (nombre suffisant de

collaborateurs) et qualitatif (ayant participes a des formations qualifiantes). De ce fait est ne le besoin de former les individus. La mise en place d'un dpartement formation et d'une cole agence au sein de la Socit Gnrale s'inscrit dans la mme tendance stratgique initie sous la pression d'un marche bancaire en pleine mutation et croissance. La Socit Gnrale reprsente l'unique banque sur le marche, qui dispose d'une agence cole au sein de son dpartement Formation et perfectionnement, qui reprsente les mmes dispositifs qu'une agence sur le terrain (afin de se rapprocher au maximum de la ralit au niveau du rseau), accordant une place primordiale son capital humain qui reprsente

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l'image de marque de la Socit Gnrale. La prsente tude se penche sur l'analyse des comptences des conseillers de clientles aprs leur participation a la formation de:

Dceler les matires ncessitant dventuelles sances de formation. Dgager les axes d'amlioration et de dveloppement des programmes de formation.

La confrontation des donnes du terrain avec la ralit au sein des agences afin de mieux cerner les axes d'amlioration et donc mieux cibler les modules ncessitant d'amples approfondissement.

Ainsi, cette analyse puise ses sources d'information: Des valuations chaud Des entretiens tlphoniques avec les participants la formation du guide d'entretien Des entretiens avec les responsables de la formation Des intervenants aux modules de formation

Cette tude sera dcline de la manire suivante :

Partie 1: Prsentation du Groupe SG, de ses filiales et des chiffres cls.

Partie 2 : Prsentation des diffrents dpartements : Dfinition des concepts Prsentation du dpartement RH Prsentation du dpartement Formation Prsentation des missions et rles au sein d'une agence

Partie 3 : Analyse de l'tude sur le terrain Mthodologie d'enqute laboration, traitement et dpouillement des donnes de la grille de comptence Analyse de la population cible Conclusions Partielles Recommandations et propositions

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Problmatique de recherche Dans un monde ou rgne une forte comptitivit, les banques sont persuades que la formation est au cur de toute russite, le relationnel et le contact direct avec les clients permet une meilleure fidlit. En effet, le recrutement et la formation des profils ayant une capacit d'apprentissage et d'volution reprsente une ncessit pour la prennit de la banque.

Dans ce sens, la politique des ressources humaines a t construite autour de 5 piliers fondamentaux ; 1. Recruter et savoir garder les comptences ncessaires ses mtiers actuels et futurs, 2. Anticiper et grer les dparts massifs la retraite pour prenniser ses forces de travail, 3. Orienter la formation professionnelle interne vers les besoins cls du Groupe, 4. Dvelopper les comptences managriales du Groupe par le recrutement et la formation interne, En effet, sur ce dernier pilier repose notre tude, qui vise lanalyse du degr dapplication de la thorie acquise au sein du dpartement formation et sa confrontation avec la ralit au sein des agences.

La mise en uvre effective de la grille dapprciation des comptences a eu lieu au dbut de lanne 2011. Elle a consist en un droulement technique quon peut formaliser en trois grandes phases :

1- Une phase de recherche des thmes valu 2- Une phase dtablissement de la grille dapprciation des comptences des candidats 3- Une phase dtude de la population travers des entretiens tlphoniques. 4- Une phase danalyse des rsultats de la grille

Cependant, plusieurs interrogations simposent et portent sur les raisons ayant motiv cette dcision. Ainsi, les principales interrogations de la prsente tude se dclinent comme suit : 1- La dmarche de formation adopte rpond elle aux enjeux, aux contraintes et aux ambitions de la Socit Gnrale? 2- Le recrutement de nouveaux candidats et leurs intgrations immdiates au sein du rseau, leur permet- elle un meilleur apprentissage (confrontation direct avec les clients, le manager et le systme)?

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3- La formation au sein du Dpartement formation et Perfectionnement rpond-elle aux attentes dune nouvelle recrue ? Et peut- elle combler les lacunes rencontres au sein des agences. 4- Quelles sont les amliorations possibles quon peut apporter ce dispositif pour quil puisse atteindre ses objectifs ? 5- Ces questionnements se rfrent un certain nombre de constats caractrisant lexprience de mise en place de la gestion de la formation au sein de la Socit Gnrale.

Hypothses de recherche Dans ce qui suit, nous prsenterons les hypothses de la recherche et la description de lchantillon avant denchaner sur le cadre conceptuel, la mthodologie et les rsultats de lenqute sur le terrain. Lintgration directe des nouvelles recrue au sein du rseau cause une des insuffisances techniques, comportementale et gestionnaire au niveau de la dmarche adopte pour la satisfaction des clients.

Il convient dabord vrifier si : 1- Les nouvelles recrues sont bien accompagnes et suivis aprs intgration directe au sein du rseau 2- La gestion des requtes clients est bien servie travers le systme. 3- Bonne maitrise des produits afin de rpondre aux besoins de la clientle.

Ensuite, nous pouvons apprcier le degr de maitrise des diffrents thmes abords lors des formations suivis au sein du dpartement Formation et Perfectionnement, qui seront analys travers grille de comptences. Existe-t il une convergence entre les matires enseigns au sein de la formation et la ralit rencontre au niveau du terrain ? Ces questions seront galement traites travers la grille de comptence. La confirmation ou linfirmation de lhypothse de recherche se fera sur la base de la combinaison de plusieurs informations.

En effet, nous sommes partis de l'hypothse qu'en demandant au future recrut de concevoir la grille d'valuation, il pourra de lui-mme localiser les lments dont il aura besoin pour dmontrer son aptitude au mtier en question. Cette forme d'auto

dtermination technique de la comptence lui permet galement de reprer ses forces et ses

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faiblesses. Cette hypothse a t confirme par le guide d'entretien.

Lintrt de ce travail est de mettre la lumire sur limplication des CCP au sein des agences et la mesure du degr de comprhension des thmes abords au sein de la formation avec leur application au niveau pratique.

La population cible La grille de comptence a t tablie et envoye lensemble des CCP du royaume ayant particip la formation. Lenqute est mene auprs dun chantillon de CCP ayant retourn la grille de comptence remplie. Lloignement gographique na pas facilit le contact avec nos principaux interlocuteurs qui sont les CCP.

Nous avons opt pour le contact par tlphone afin de mieux enrichir notre tude par les variables suivantes: 1- Rpartition par Age et par sexe, 2- Niveau dtudes et type de formation acadmique, 3- Niveau dexprience et danciennet.

Pour raliser cette tude, nous avons contact 115 CCP qui constituent notre chantillon de recherche.

Plan de ltude Ltude sera dcline selon la mthode de lentonnoir de la manire suivante :

Partie 1 : Prsentation du Groupe Socit Gnrale, des chiffres cls et de ses principales filiales installes au Maroc. Partie 2 : Dfinition des concepts et notions. Prsentation du ple Ressources Humaines. Un premier chapitre prsentant le dpartement RH, ses fonctions, comptences et quelques chiffres cls. Dans un second chapitre : la prsentation du dpartement Formation et Perfectionnement. Le troisime chapitre inclura : les missions et rles des collaborateurs au sein dune agence. Partie 3 : Analyse de la grille de comptence, travers la collecte et le traitement des donnes, lanalyse de la population cible, le dpouillement, les conclusions de lanalyse et la prsentation des propositions et recommandations

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Partie I : Prsentation du Groupe Socit Gnrale :

La Socit gnrale est l'un des tout premiers groupes europens de services financiers. Sappuyant sur un modle diversifi de banque universelle, le Groupe allie solidit financire et stratgie de croissance durable avec lambition dtre la banque relationnelle, rfrence sur ses marchs, proche de ses clients, choisie pour la qualit et lengagement de ses quipes. Ses 157 000 collaborateurs, prsents dans 85 pays, accompagnent au quotidien plus de 33 millions de clients dans le monde entier.

Un des plus grands groupes bancaires de la zone Euro, Socit Gnrale Maroc est prsente dans le Royaume depuis 98 ans et simpose comme une banque de rfrence pour le dveloppement de lconomie nationale. Avec un rseau de plus de 340 agences, Socit Gnrale Maroc opre en tant que banque de dtail et banque dinvestissement. Le Groupe Socit Gnrale Maroc, premier groupe financier international du pays, sappuie sur des ples mtiers reconnus pour leur expertise et sur une stratgie de synergie avec ses filiales spcialises. Il offre sa clientle dentreprises, une gamme de produits riche et diversifie : oprations bancaires classiques, financement des investissements et du cycle dexploitation, oprations linternational, produits dpargne et de placement, oprations de haut de bilan.

Les quipes Socit Gnrale proposent conseils et services aux particuliers, aux entreprises et aux institutionnels dans trois principaux mtiers : - la banque universelle en France avec les enseignes Socit Gnrale, Crdit du Nord et Boursorama, - la banque universelle linternational prsente en Europe Centrale & Orientale et Russie, dans le bassin mditerranen, en Afrique sub-saharienne, en Asie et en Outre-Mer, - la banque de financement et dinvestissement avec son expertise globale en banque dinvestissement, financements et activits de march. Socit Gnrale est galement un acteur significatif dans les mtiers de services financiers Spcialiss, dassurances, de banque prive, de gestion dactifs et des services aux investisseurs

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Chiffres cls fin 2010 157 000 collaborateurs dans le monde 26 000 recrutements dans le monde en 2009 (CDI et CDD) Plus de 30 millions de clients particuliers dans le monde 26,4 milliards d'Euros de Produit Net Bancaire

Implantation

Lhistoire de la Socit Gnrale Maroc Depuis la cration de sa toute premire agence en 1913, Casablanca, Socit Gnrale Maroc a parcouru bien du chemin, essentiellement travers une croissance interne soutenue et un dispositif renforc de filiales spcialises. Ainsi, forte de son ancrage historique dans lconomie du pays, de ltendue de son champ dactivits, du professionnalisme de ses quipes et de son appartenance un Groupe financier de renomme mondiale, elle a su faire voluer son organisation et ses infrastructures, les inscrivant dans une dmarche qualit globale plaant le client au centre de ses proccupations. En 2007, Socit Gnrale Maroc se dote dune nouvelle identit de marque inspire de celle du Groupe pour conforter son positionnement de banque universelle au service de tous ses clients Entreprises, Particuliers et Professionnels- tout en sappuyant sur son adossement un actionnaire de rfrence international.

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Nos valeurs Chaque jour, Socit Gnrale rend possible les projets des particuliers, accompagne le dveloppement des entreprises, des villes et du pays. Chaque jour, de nouveaux clients nous font confiance et de nouveaux collaborateurs, nous rejoignent. La russite de cette stratgie de croissance durable repose notamment sur les valeurs partages au sein du Groupe Socit Gnrale : le professionnalisme, l'esprit d'quipe, l'innovation. Le professionnalisme est au cur de notre culture d'entreprise. Il est reconnu par nos clients qui nous font confiance. Nous le renforons sans cesse par le dveloppement de nos savoir-faire et l'change d'expriences. Lesprit d'quipe est notre force. Nous coutons, dialoguons, tirons profit des diffrences d'analyse, cultivons la diversit des talents et des cultures au sein de la banque pour tre encore plus efficaces collectivement. L'innovation est notre tat d'esprit. Jour aprs jour, nous saisissons les changements de notre environnement, anticipons les besoins de nos clients en inventant de nouveaux produits, de nouveaux services.

Un vaste dispositif multi canal intgr Les canaux de distribution Socit Gnrale au Maroc comptent parmi les plus performants du pays : - 98 ans dexistence au Maroc - Plus de 350 agences bancaires organises en 9 Directions Rgionales - 352 guichets automatiques bancaires - 28 automates de change

Plus de 3.500 collaborateurs travers le pays Une large gamme de produits et services qui ne cessent de sadapter aux exigences de ses clients et partenaires. Une banque multi canal : centre dappels, serveur vocal, fax, site Internet, site transactionnel. Socit Gnrale Maroc opre dans 3 domaines d'activit :

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Les structures de direction

Le Ple Rseau March de l'Entreprise March des Particuliers et des Professionnels Dveloppement appui au Rseau Synergies et Conventions Directions Rgionales

Le Ple Grandes Entreprises et Banque de Financement Direction des Grandes Entreprises Direction de l'Ingnierie Financire Direction Crdits Promoteurs et Investissement Direction du Conseil Dpartement Marchs des Capitaux

Le Ple Gestions Prive et Institutionnelle Sogcapital Gestion Sogcapital Bourse Gestion Prive Investisseurs Institutionnels, Collectivits Locales et Territoriales Institutionnels et service Titres

Le Ple Secrtariat Gnral Direction des Systmes dInformation Direction des Projets et de lOrganisation Direction de la Production Bancaire Direction des Moyens Gnraux Direction des Affaires Juridiques Direction des Flux l'International Direction des Flux Domestiques Direction Qualit Dpartement Achats

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Autres Directions fonctionnelles rattaches au Directoire Direction de l'Inspection Gnrale Direction Financire Direction Marketing et Communication Direction des Ressources Humaines Direction des Risques

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Les principales filiales de la socit gnrale Maroc INVESTIMA Cre en 1974, Investima est une filiale spcialise dans les socits pour accompagner leur dveloppement. Son portefeuille s'lve plus de 270 millions de dirhams. Produits : Produits Dispocrdit : crdit personnel propos partir de 4 000 Dhs remboursable sur une dure allant de 6 60 mois. Crdit dquipement : crdit destin au financement des biens dquipement des mnages (rfrigrateur, tlviseur, changement de mobilier, voyages, PC, etc.). AUTO BONUS : Crdit destin lacquisition dun vhicule. LOA ATTITUDE : Location avec Option dAchat dun vhicule de tourisme (co-brand EQDOM/S.G.M.B.)

LA MAROCAINE VIE me LA MAROCAINE-VIE, 3 assureur vie et seule compagnie dAssurances et de Rassurances spcialise dans les branches dassurance de personnes, est prsente sur le march marocain depuis plus de 30 annes. Acquise en 2001 par le Groupe Socit Gnrale (via SOGECAP, 4me banc assureur et me 7 assureur vie en France, et SOCIETE GENERALE MAROC), elle a depuis lors rorient son activit vers le dveloppement de la bancassurance. Cette prise de contrle permet au groupe SOCIETE GENERALE de diversifier ses mtiers dans le cadre de son dveloppement au MAROC. Innovatrice sur le march, LA MAROCAINE-VIE met la disposition de sa clientle une gamme complte de produits d'pargne et de Prvoyance. En effet, aprs avoir lanc fin 2007 les premiers contrats multi-supports individuels en units de compte, LA MAROCAINEVIE innove nouveau en 2010, en crant une offre dassurance retraite complmentaire multi-supports rserve aux entreprises. LA MAROCAINE-VIE conjugue ses comptences celles de LA SOCIETE GENERALE MAROC afin dapporter sa clientle de particuliers et dentreprises, des solutions adaptes et performantes en matire de prparation de lavenir et de protection sociale.

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ALD AUTOMOTIVE 1990 : Cration de TEMsys. 1993 - 2000 : Ouverture des agences commerciales en France, et Certification ISO 9002. Implantation ltranger. Fin 2000 : Cration de la filiale marocaine Casablanca. 2001 : Rachat dALD par Socit Gnrale 2003 : ALD Automotive Maroc est le premier loueur au Maroc entamer une dmarche qualit et obtient la certification ISO 9001 V 2000. 2004 : ALD Automotive devient numro 1 au Maroc quant au chiffre daffaires ralis et au nombre de vhicules la route. me 2009 : ALD Automotive fte son 5.000 vhicule la route et lance en mars 2009 le pack scurit pour tous les nouveaux vhicules. La Location Longue Dure est une solution globale de financement automobile services compris. Cest un systme dans lequel une entreprise confie la gestion de son parc automobile un prestataire de service. Le loueur assume le financement du vhicule neuf et offre un choix modulable de fonctions techniques (entretien, assistance en cas de panne ou d'accident, service "door to door", ). Cest une Solution sur-mesure et flexible de financement automobile associant une dure, un kilomtrage et une gamme complte de prestations et de services.

Le contrat de LLD est tabli en fonction des besoins de l'entreprise pour une dure (de 12 59 mois) et un kilomtrage (10.000 160.000 km) dtermins, en contrepartie d'un loyer mensuel.

SOGELEASE Cre en 1981, Sogelease Maroc est lun des principaux acteurs du march du leasing mobilier et immobilier destin aux entreprises avec une part de march de prs de 19%. Sogelease a t la premire socit du secteur du leasing offrir des financements spciaux comme le financement en devise, de bateau ou daronef. Elle compte dans son portefeuille des clients nationaux et internationaux de tout premier ordre. Offre Produits : - Crdit-bail mobilier. - Crdit-bail immobilier (depuis 1998). - Financements spciaux : cession bail, autorisation cadre, crdit bail adoss.

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- Vendor programs. - Leasing de navires (shipping) et aronefs. Il est noter que Sogelease est le seul leaser matriser les montages financiers et juridiques du leasing de navires et avions. - Crdit Bail en devises (EUR, USD)

SOGECAPITAL BOURSE Appartenant un groupe de rfrence, SOGECAPITAL BOURSE compte parmi les premires socits de bourse cres et agres par le Ministre des Finances. Elle est spcialise en intermdiation boursire sur le march Actions et Obligations cotes. Forte de son adossement un groupe international, SOGECAPITAL BOURSE occupe une position importante dans le paysage boursier marocain, avec un large rseau bancaire au Maroc et un portefeuille clients Privs et Entreprises riche et diversifi. Les comptences et le professionnalisme de ses quipes sont au service des clients patrimoniaux, metteurs et institutionnels nationaux et trangers pour : - Lachat / vente de valeurs mobilires - Le conseil en placement personnalis et le suivi des positions en portefeuille - Lanimation de titres et programmes de rachat - Le placement des titres mis par des personnes morales faisant appel public lpargne - Le conseil et assistance aux socits lors des oprations financires sur capital (introduction en bourse, offres publiques, augmentation de capital, etc.) Les Conseillers en placement de SOGECAPITAL BOURSE assurent un contact rgulier et frquent, et offrent un accs en temps rel linformation boursire.

SOGECAPITAL GESTION Une socit de gestion solide et performante. Sogcapital Gestion est la socit de gestion dactifs du Groupe Socit Gnrale. Filiale 100% de Socit Gnrale Maroc, Sogcapital Gestion est lune des premires socits de gestion dactifs cres au Maroc (en 1995). Elle bnficie de lappui dun er actionnaire solide et de ladossement un groupe financier international de 1 plan. Son mtier, certifie AIMR et GIPS, gage de professionnalisme, est centr sur la gestion de portefeuille pour compte de tiers, travers une gamme diversifie dOPCVM performants ouverts au public et ddis et un service client sur mesure.

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Partie II: Prsentation des concepts et des diffrents dpartements des Ressources Humaines

Dans cette seconde partie de notre tude, dans un premier lieu nous allons dfinir les concepts fars utiliss lors de la recherche, travers la vision de plusieurs auteurs, ainsi que leur confrontation, et dans un second lieu, nous allons prsent le dpartement des ressources humaines et le positionnement du dpartement formation et perfectionnement ainsi que son rle, ses missions et les formations quil offre.

Chapitre 1 : Dfinition des concepts Dans cette partie, nous dfinirons les notions et les concepts majeurs qui seront utiliss tout au long de cette analyse. Les lments objets dlucidation sont : 1. la notion de formation, 2. la notion de comptence, 3. les composantes de la comptence, 4. la notion danalyse des pratiques de la formation.

La formation Dfinition de la formation par l'OCDE 1 : On entend par la formation professionnelle tous les types de formations organises, offerte par les employeurs ou finances par les bnficiaires eux-mmes () toutes les activits organises et systmatiques d'enseignement et de formation auxquelles les collaborateurs y participent pour acqurir des connaissances et/ou qualifications professionnelles dans le cadre de leur emploi du moment ou dans la perspective d'un emploi futur, pour amliorer leur salaire ou leur possibilit de carrire dans l'emploi qu'ils occupent ou dans un autre...

Dfinition par lauteur HELENE FALEK 2 : Le responsable formation cherche a tre au service de son entreprise et de ses salaries, avec des objectifs de dveloppement des comptences et de l'employabilit, de satisfaction individuelle et collective, de progrs et de performance Lauteur dfinie la formation comme suit: La formation est un formidable levier au service de la performance et de la comptitivit.

1 l'OCDE : (1997-pages 206-207, cites par CONTER B., MAROY C.URGER F., 1999) 2 Le guide de la formation professionnelle en entreprises de HELENE FALEK (Broche 20 juillet 2010) p 22,23

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Dans le domaine de la gestion, la performance est le rsultat ultime de l'ensemble des efforts d'une entreprise ou d'une organisation. Ces efforts consistent a faire les bonnes choses, de la bonne faon, rapidement, au bon moment, au moindre cout pour produire les rsultats rpondant aux besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixes par l'organisation.

Cette dfinition illustre bien les finalits de la formation en tant qu'effort rapportent aux clients internes que sont les salaris. On en retient 2 notions essentielles : efficacit et efficience.

La formation selon ALAIN MEIGNANT 3 ...La formation est clairement l'un des meilleurs leviers RH pour atteindre la performance individuelle et collective recherche: dveloppement des comptences ncessaires aujourd'hui, anticiper les besoins en comptence de demain, assurer aux salaries leur employabilit en proposant des parcours de plus en plus individualises et scurises .

L'auteur dfinie la formation de la manire suivante : la solution est la formation mais quelle est la question? L'entreprise n'a pas de problme de formation. Elle a des problme que la formation peut l'aider a contribuer a rsoudre parmi ces problmes : disposer a temps, en effectifs suffisants, et en permanence, des personnes motives et comptentes pour effectuer le travail ncessaire en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau lev de comptence et de qualit, a un cout salarial compatible avec ses objectifs conomiques, et dans le climat social le plus favorable possible... Cest la dfinition mme de la finalit de la gestion des ressources humaines. Tout le monde s'accorde a considrer que la comptence est, pour les entreprises, un atout stratgique. Mais il ne suffit pas de possder un atout. Encore faut-il savoir le jouer. Et la formation est l'un des moyens les plus privilgis.

La comptence Une comptence est une connaissance (savoir, savoir-faire, savoir-tre) mobilisable, tire gnralement de l'exprience et ncessaire l'exercice d'une activit. Dans ce cas, professionnelle.

3. Manager la formation par ALAIN MEIGNANT ditions liaisons- 2009 p : 19,25,248

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La notion de savoir renvoie videmment aux connaissances initialement et ultrieurement acquises indispensables l'exercice de la profession. La notion de savoir procdural est lie ce qui est commun au mtier, la profession. L'exprience, le tour de main de l'ouvrier par exemple est li la singularit de l'individu, sa pratique dans l'exercice de l'activit et en relation avec d'autres, au sein de l'quipe, face aux clients.

Pour de nombreux spcialistes du travail, la comptence est au centre des trois composants dans un contexte particulier que sont 4 : 1. le savoir (sommes des savoirs thoriques et techniques ou connaissances) 2. le savoir-faire (ou habilets) 3. le savoir-tre (ou qualits personnelles). Chaque interfrence entre ces trois sphres de savoir rend son titulaire : "connaissant" ou "sachant" (savoir + savoir-tre) "excutant" (savoir-faire + savoir-tre) "performant" (savoir + savoir-faire). Une personne comptente runit ces trois facettes de l'exercice de ses savoirs dans diffrents contextes. La dmarche comptence: depuis une trentaine d'anne, la notion de comptence s'est progressivement impose, prenant le pas sans la supprimer, sur la notion de qualification qui reposant plutt sur la stabilit des mtiers: la rhabilitation du concept de qualification et Requalification, l'avenir nous permettra d'en apprcier la porte effective.

ZARIFAN 5 expose le modle de la comptence comme suit : ...L'opposition entre qualification et comptence a toujours t absurde, autant sur le plan thorique que sur le plan pratique, mais sont considr comme complmentaires () la qualification est une construction sociale dont l'objet est de qualifier les salaries tant du point de vue du mode d'apprciation de la relation entretenue de ce qui est attendu de leur travail, que du point de vue de la hirarchie dans l'chelle des statuts sociaux. La comptence est une nouvelle forme de qualification encore mergente. Elle est une manire de qualifier.
4 Le guide de la formation professionnelle en entreprises de HELENE FALEK (Broche 20 juillet 2010) p 326. 5 Le modle de la comptence par PHILIPPE ZARIFIAN -2004- p : 29.

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Pour PHILIPPE ZARIFIAN la comptence comprend trois dimensions : 1. Une attitude de prise d'initiative et de responsabilit face aux situations dont l'individu ou le groupe a la charge et auxquels ils se confrontent, en visant la russite de leur action. 2. Des savoirs d'action qui expriment l'intelligence pratique de ces situations et s'appuient sur la mobilisation de l'exprience et de connaissances acquises en formation, 3. L'existence, le dveloppement, la consolidation et la mobilisation de rseaux d'acteurs qui contribuent directement la prise en charge des situations ou apportent un soutien.

Selon MARIE-FRANCE REINBOLD, JEAN MARIE 6 : La comptence constitue une ressource essentielle de l'entreprise. Et donc toute action permettant de l'accroitre est considre comme un moyen de dveloppement conjoint des entreprises et des personnes. La notion de comptence est devenue centrale dans le dbat sur les ressources humaines. Mais elle apparat souvent comme un concept flou, dont la vogue masque le retour en force de l'individualisme sur la scne sociale de l'organisation . La comptence tant l'interface de la personne et de l'organisation, son dveloppement passe par une triple action : l'action sur la personne : travers la formation l'action sur l'organisation: qui exploite les effets formateurs possibles de

l'organisation sur les personnes la gestion volontaire de la comptence collective.

Plusieurs observateurs franais ont apport leur lecture de la comptence dans le cadre d'une conomie des savoirs et de guerre conomique o la comptence est un lment essentiel pour les organisations et en particulier les entreprises.

Selon Michel PARLIER 7 La comptence a quatre caractristiques : 1. la comptence est opratoire et finalise: elle est toujours "comptence agir", elle est indissociable d'une activit.
6 Grer la comptence dans l'entreprise par MARIE-FRANCE REINBOLD, JEAN MARIE BREILLOT-1993p : 130 7 Michel Parlier La comptence, nouveu modle de gestion des ressources humaines, revue Personnel n366 1996, M.Parlier reprend dans cet article en partie les travaux de J.Lesplat "les habilits cognitives dans le travail", Mardage Editeur 1988.

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2. La comptence est apprise : le travailleur devient comptent par construction personnelle et par construction sociale. 3. elle est structure : elle combine (ce n'est pas une simple addition) des savoir agir, vouloir agir et pouvoir agir 4. enfin, elle est abstraite et hypothtique : on ne peut observer directement la comptence relle ( ne surtout pas confondre avec la comptence requise ou prescrite), mais on peut observer ses manifestations, ses consquences.

Pour Guy Le Boterf 8, Les comptences sont les rsultantes de trois facteurs : 1. le savoir agir qui "suppose de savoir combiner et mobiliser des ressources pertinentes", 2. le vouloir agir qui se rfre la motivation de l'individu et au contexte plus ou moins incitatif, 3. le pouvoir agir qui "renvoie l'existence d'un contexte, d'une organisation de travail, de choix de management, de conditions sociales qui rendent possibles et lgitimes la prise de responsabilit et la prise de risques de l'individu". Si on se risque faire une analogie musicale on pourrait dire que les modalits prescrites par les organisations de travail constituent une sorte de partition (c'est la comptence requise). La comptence relle des agents sera d'interprter cette partition. Par consquent il n'y a pas qu'une seule faon de rsoudre un problme avec comptence.

Pour Claude Levy-Leboyer, la comptence est " la mise en uvre intgre d'aptitudes, de traits de personnalit et aussi de connaissances acquises, pour mener bien une mission complexe dans le cadre de l'entreprise qui en a charg l'individu, et dans l'esprit de ses stratgies et de sa culture ".

Enfin, Sandra Bellier relve trois caractristiques principales la lecture des diffrentes dfinitions existantes : La comptence permet d'agir et c'est l que l'on peut la reprer... La comptence est contextuelle : elle est lie une situation professionnelle donne et correspond donc un contexte... La comptence regroupe un ensemble de rubriques constitutives dont le savoir, le savoir-faire et souvent - mais pas toujours - le savoir-tre ".
8 Guy Le Boterf, Construire les comptences individuelles et collectives, ditions d'organisation, 2000.

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Ces dfinitions prsentent lavantage de bien circonscrire les besoins organisationnelles et stratgiques de lentreprise travers une segmentation des ressources humaines base sur la notion de la formation.

Les praticiens des ressources humaines saccordent sur la ncessit de donner une dfinition pratique la notion de formation afin de pouvoir construire autour delle des dispositifs de gestion rpondant leurs besoins et leurs spcificits.

Comptence 9 depuis une dizaine d'annes, cette notion s'impose dans les entreprises comme le matre mot de la gestion des ressources humaines. Les dmarches comptences se multiplient, la logique comptence se substitue la logique mtier ou la logique de poste, la poly comptence devient la clef de l'adaptabilit de l'entreprise, la formation cde le pas au dveloppement des comptences. Emporte par son succs, la comptence est devenue une rfrence absolue, qui recouvre des ralits aussi nombreuses que les entreprises qui l'utilisent.

Les outils de la gestion des comptences ne sont pas plus consensuels. En exagrant peine, on pourrait dire que chaque entreprise a gnr ses propres mthodes, dvelopp ses grilles d'analyse, invent ses rfrentiels mtiers et ses rfrentiels de comptences, au risque de refaire un travail dj fait par d'autres, ou d'aboutir des dfinitions de comptences trs diffrentes d'une entreprise l'autre pour un mme mtier.

Les enjeux de lidentification des comptences Mettre en place une dmarche comptence dans une entreprise demande un investissement lourd et de longue haleine, qui ne peut s'envisager que comme une rponse une proccupation de l'entreprise. La question de lidentification des comptences se pose largement dans le monde de lentreprise, mais elle ne sy cantonne pas. Les centres et instituts de formation professionnelle, les centres de bilans, les cabinets de recrutement ou dout-placement, y sont galement confronts, mme sil y sera peu fait rfrence dans ce cahier. Nous ne reprendrons pas en dtail les enjeux de la logique comptence, du point de vue de l'entreprise, du salari et de la socit, qui font l'objet du cahier n1, mais voquerons ceux de l'identification des comptences proprement parler, et des risques lis cette partie de la dmarche, qui bien souvent l'inaugure.
9 Identifier et dcrire les comptences professionnelles Expert rdacteur : Annick PENSO-LATOUCHE CNAM FFPS- 1998

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L'identification des comptences est la premire tape d'un processus qui doit apporter une rponse un problme auquel l'entreprise est confronte ; c'est rarement une fin en soi. Ces problmes sont eux-mmes d'une grande diversit et obissent chacune leur propre logique, gnrant par-l leurs enjeux. On pourrait en risquer un inventaire la Prvert, forcment incomplet, du plus particulier au plus gnral :

- Russir au mieux ses recrutements, en dterminant quelles sont les comptences requises pour tenir le poste de travail pourvoir et en vrifiant que les candidats pressentis les possdent,

- Optimiser l'efficacit des modes d'acquisition des comptences en identifiant les comptences acqurir, notamment par la formation, par exemple l'occasion d'une volution de poste, ou d'une volution technologique,

L'valuation priodique des comptences a pour premire vocation dencourager les personnes accueillies en les aidants constater lvolution de leurs comptences techniques pendant leur parcours au sein de la Socit gnrale. Cest dans cet esprit que cet outil doit tre utilis.

De plus, cet outil permet : - De contribuer renforcer lidentit professionnelle de la personne et donc son identit sociale, en la valorisant par une meilleure conscience de ses comptences techniques, - Didentifier les formations futures ncessaires pour rendre les personnes accueillies plus comptent dans les thmes soulevs, - De fixer des axes de progrs raisonnables,

Les composantes de la comptence Une comptence est une aptitude, une capacit, un comportement individuel (mme si elle sappuie sur des ressources collectives) quune personne dispose ou non pour faire face son poste. La comptence est le produit dune combinaison complexe entre : - Savoirs, - Savoir-faire - Savoir tre - Savoir devenir

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- Mis en action et en situation (dans un contexte donn), - Acquis au travers de lexprience et de la formation, - Mobilisant le potentiel individuel. La notion de potentiel signifie que lindividu dispose dune certaine facult transfrer ce quil a acquis dans diverses situations.

-Le savoir-faire est la capacit mettre en uvre une habilet gestuelle ou conceptuelle et les savoirs ncessaires afin de mener bien une activit : rdiger un bilan d'valuation, conduire un projet, coordonner un collectif de travail... -Le savoir tre rvle la capacit manifester des attitudes, qualits ou des

comportements adapts aux situations de travail : dynamisme, patience, tre observateur. -Les savoirs sont l'ensemble de connaissances acquises par une activit mentale : Connaissances des langues, connaissances informatique, connaissances de mthodes. Ils sont structurs, volutifs, culturels, contextualits et affectifs (Barth 98). -Le savoir devenir rvle l'aptitude s'inscrire dans un projet de vie et se dterminer par une conduite de projet personnalise anticipe, adapte et raliste.

Le Boterf 10 distingue pour sa part plusieurs types de comptences : - Savoirs thoriques (savoir comprendre, savoir interprter), - Savoirs procduraux (savoir comment procder), - Savoir-faire procduraux (savoir procder, savoir oprer), - Savoir-faire exprientiels (savoir y faire, savoir se conduire), - Savoir-faire sociaux (savoir se comporter, savoir se conduire) - Savoir-faire cognitifs (savoir traiter de l'information, savoir raisonner, savoir nommer ce que l'on fait, savoir apprendre).

10 Le Boterf G., Dvelopper la comptence des professionnels , Paris, Editions d.organisation,2002.

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Le concept de comptence est dfinie par P. GILBERT (in P.GILBERT et R.THIONVILLE, 1990) comme : "un ensemble relativement stable et structur de pratiques matrises, de conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et l'exprience et qu'elles peuvent actualiser, sans apprentissages nouveaux, dans des conduites professionnelles valorises par leur entreprise".

Selon Guy le Boterf 11, "La comptence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte donns". De son point de vue la comptence ne rside pas dans les ressources (connaissances, capacits) mobiliser mais dans la mobilisation de ces ressources. La comptence est de lordre de savoir mobiliser . Il nexiste pas de comptence sans individu : Face un impratif professionnel, chaque agent mettra en uvre sa propre faon de sy prendre ou son propre schme opratoire . La rponse comptente devra tre une rponse de rseau et non individuelle, mme si linterface avec un problme ou un client est assur par une personne. Agir avec comptence suppose donc de savoir interagir avec autrui.

11 Outils d'aide l'valuation des comptences associs au Projet Personnel Professionnel Jean-Luc Cousineau IUT Universit d.Evry Dpartement QLIO -Rue Monseigneur Romro 91000 Evry-

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Produire une comptence est une action qui sinscrit de fait dans 4 grands ples 12: 1 Le vouloir agir : susciter les motivations vers le but 2 Le savoir agir : dvelopper les ressources de la personne 3 Le pouvoir agir : dvelopper les ressources de la situation 4 Avoir loccasion dagir : saisir ou provoquer loccasion.

12 Michel S et Ledru M. description des comptences et formation : une approche cognitive In Education permanente, n 105, 1990

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Chapitre 2 : prsentation du dpartement Ressources Humaines

Lorganigramme de la Direction des Ressources Humaines se prsente comme suit: Le dpartement formation est directement li au Directeur des Ressources Humaines Adjoint en charge du dveloppement RH.

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Une politique RH responsable au service de la performance Dans le contexte de croissance dynamique dans lequel est engag le groupe Socit Gnrale Maroc, une attention particulire est porte la gestion du capital humain. Lobjectif est de favoriser la mise en uvre dune politique RH efficiente, reposant sur un projet social pertinent qui prpare lavenir du Groupe et prennise ses comptences. L'importance des ressources humaines pour la Socit Gnrale Maroc n'est plus dmontrer. Nos valeurs et notre culture d'entreprise ne pourraient exister sans ces hommes et ces femmes qui uvrent pour renforcer tous les jours ce professionnalisme et cette qualit de service qui nous sont propres. Ceci explique en grande partie l'accent mis par notre tablissement sur le recrutement de comptences varies et sur la formation interne.

Ethique et dontologie La dontologie est un ensemble de principes et de rgles dont le respect a pour finalit de protger les collaborateurs et la Banque face aux risques rglementaires, disciplinaires ou juridiques, mais aussi de conforter la rputation de professionnalisme de la SGMA et de chacun de ses membres. La dontologie professionnelle impose le respect des rgles applicables dans le secteur bancaire, notamment le secret professionnel, le devoir d'information et de conseil, l'obligation de vigilance et enfin le devoir dalerte de la hirarchie en cas de problme. La dontologie personnelle repose sur le principe d'une stricte frontire entre les responsabilits professionnelles et la gestion des intrts privs. Elle vise principalement prvenir les conflits d'intrts et l'utilisation des fins personnelles d'informations professionnelles, confidentielles ou privilgies. Elle implique galement l'interdiction d'utiliser, des fins personnelles, les moyens, matriels et outils mis votre disposition par votre employeur (messagerie, tlphone, informatique, etc.)

Des comptences dveloppes Lactivit de formation s'est intensifie en 2010 afin daccompagner la dynamique de changement et de croissance dmontre par le Groupe. Ce sont plus de 115 000 heures de formation qui ont ainsi t dispenses auprs dune population de prs de 2000 collaborateurs, soit une progression de prs de 20% par rapport lexercice prcdent. Aujourdhui, Socit Gnrale Maroc offre ses collaborateurs une palette de prestations sur mesure, comprenant des cursus ddis aux responsables dagences et la force de vente

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oriente Marchs (Particuliers, Professionnels, Entreprises), des cursus ddis aux mtiers de la banque et des modules orients sur le dveloppement personnel et le management. En 2010, le Dpartement Formation a galement confort ses efforts travers la redynamisation et le plein exercice de lagence cole. Un espace de formation moderne qui reproduit lidentique la configuration dune vritable agence commerciale. Ce concept, la porte pdagogique vidente, a pour but de permettre aux jeunes collaborateurs de mettre en pratique les connaissances acquises par des mises en situation dans des conditions quasi-relles.

Un recrutement soutenu et une intgration conforte Afin daccompagner le dveloppement de la Banque, lactivit de recrutement a t soutenue en 2010. Ce sont 330 nouveaux collaborateurs qui ont rejoint Socit Gnrale Maroc en 2010, portant leffectif de la Banque prs de 3000 collaborateurs et celui du Groupe 3800 collaborateurs. Pour assurer la meilleure intgration ses nouveaux collaborateurs, Socit Gnrale Maroc a organis un nouveau sminaire dintgration de ses jeunes cadres. Une occasion pour les nouvelles recrues de mieux apprhender la stratgie et lorganisation du Groupe, de faire connaissance avec la diversit des mtiers exercs et de partager, dans une ambiance ludique de team building, les valeurs essentielles du Groupe que sont le Professionnalisme, lEsprit dquipe et lInnovation. Au-del de lintgration, le dveloppement du capital humain et la gestion de carrire ont fait lobjet dune attention particulire. Lexercice 2010 a galement t marqu par la mise disposition de nouveaux outils RH (refonte du self service RH accessible depuis lintranet), ainsi que par le lancement du site de recrutement SG Careers Maroc. Un site indit qui est le premier du genre dploy par le groupe Socit Gnrale en Afrique. Il offre une vue densemble sur le Groupe, ses valeurs et ses mtiers et propose un dispositif de publication et de gestion des offres demplois en ligne. A linstar des autres sites pays, SG Careers Maroc permet aux collaborateurs daccder lensemble des offres du groupe Socit Gnrale travers le monde.

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Quelques chiffres au 31 Dcembre 2010 Pyramide des ges (Effectif global):

Effectif global de la SGMA : 3176 collaborateurs rpartis entre le sige et le rseau Rseau 2213 Rpartition de l'effectif par sexe : Fminin 1147 Masculin 2029 Sige 963

Evolution de l'effectif de la SGMA durant les 7 dernires annes : Anne Effectif Dc-2004 2097 Dc-2005 2184 Dc-2006 2286 Dc-2007 2504 Dc-2008 2729 Dc-2009 2846 Dc-2010 3176

Leffectif de la Socit Gnrale a volu durant les 5 dernires annes de 2286 collaborateurs en 2006 3176 en dcembre 2010, soit une volution de 40%.

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Chapitre 3 : Prsentation du dpartement de formation et perfectionnement La fonction RH est bien positionne dans lorganisation. Elle est positionne soit au niveau dun ple ou dune Direction dont les responsables sont partie prenante du comit de Direction de lentreprise. Attach la direction des ressources humaines, Le DFP a pour but la gestion de la formation au sein de la SGMA. Le DFP compte 8 personnes permanents parmi son effectif; - 1 directeur (cadre SG dtach) - 4 formateurs permanents dont 3 du rseau. - 1 responsable logistique - 2 assistantes 85 collaborateurs du rseau de diffrents domaines et filiales interviennent pour complter la formation. En plus des 30 prestataires externes (analyse financire, qualit...) En 2010, pas moins de 1300 collaborateurs de la banque ou ses filiales ont suivi au moins une formation, pour certains, jusqu' 2 voir 3 formations. 110000 heures ont t assur en 2010. Le budget consacr ce dpartement est d'une valeur de 8 millions de dhs. La formation est primordiale puisquelle vise optimiser les comptences techniques et relationnelles du personnel tout en lui permettant d'voluer en phase avec l'environnement professionnel et les mtiers de la banque.

Les principales fonctions du DFP Collaborer avec les diffrents acteurs de la banque pour dfinir les besoins en formation dans le groupe - laborer et communiquer le plan de formation. - Planifier les actions de formation - laborer le budget de formation - Organiser et raliser les actions de la formation.

Les formations organises au sein de la SGMA Formations Internes La Socit Gnrale est la seule dans son domaine offrir des formations diplmantes, depuis de nombreuses annes dj, tant pour ses futurs grads que ses cadres davenir. Elles ont pour but le dveloppement de la promotion interne et permet au collaborateur dacqurir un: Diplme pour chelonner les statuts.

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Elles comprennent : la FC(1) , la FC(2), la CL V Prparatoire, la CL V(1) et la CL V(2).

- La formation qualifiante (1re anne) : Destine aux collaborateurs qui dsirent passer de la classe I (employ) la classe II (chef de service) au niveau hirarchique. - La formation qualifiante (2me anne) : Destine aux collaborateurs qui dsirent passer de la classe II (chef de service) la classe III (chef de section). - La formation classe Prparatoire : Instaure depuis 2004, formation de mise niveau, destine aux candidats dsirant sinscrire au cursus cadre.

Ils doivent prparer un thme de recherche portant sur un sujet dactualit important pour la banque et le prsenter devant un jury. La russite de cette anne est lie aux rsultats du test pass au centre et a laccord du jury. La formation classe V (1re et 2me annes) : Seffectuent juste aprs lanne prparatoire. Elles ont pour but de former les collaborateurs classes III et IV aux fonctions et aux responsabilits dun cadre classe V. Avec la rforme des programmes et des conditions daccs ces formations, le centre produit un rservoir de cadres bien forms et polyvalents bien adapts aux diffrents besoins du mtier, soit au niveau du Rseau dagences ou des entits du Sige.

Formations Externes Il sagit des formations dispenses par le CFPB (Centre de la Formation Professionnelle Bancaire). Deux diplmes sont proposs : Le Brevet Bancaire (BB) : La formation est tale sur 2 ans. Elle ne peut tre saisie que par les personnes ayant un Certificat Daptitude Professionnelle (CAP), titulaire du Baccalaurat, ou du DEUG. - Le programme de la 1 re anne porte sur lenvironnement bancaire, les marchs de clientle (particuliers et professionnels), la comptabilit, le droit et lconomie. - Le programme de la 2me anne traite la banque et les entreprises, le march de capitaux, linternational, le management et la gestion.

Institut Technique de Banque (ITB) La formation est tale sur 2 ans. Elle ne seffectue que par correspondance et soumise des contrles continus. Les candidats qui souhaitent sinscrire pour les ITB doivent tre

titulaires dun diplme de lenseignement suprieur, ou travaillant comme Classe V depuis au moins 3 ans et titulaires du BB.

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Les Formations Mtiers Il sagit des formations lies directement lactivit bancaire. Elles permettent aux participants davoir outre la formation thorique, deffectuer des simulations de situations courantes sur le terrain. Aussi, de prparer les collaborateurs pour des nouvelles fonctions comme :

Le Vivier CCP : Pour les chargs de la clientle des particuliers - Le Vivier CCE : Pour les chargs de la clientle des entreprises. - Le Vivier CCPRO : Pour les chargs de la clientle des professionnels. - Le Vivier CA : Pour les chargs d'accueil. - Le Vivier RA : Pour les responsables dagences. - Le Vivier commercial : pour les personnes oprant au niveau du march clientle commerciale. - Le sminaire pour CAI : Chargs daffaires internationales.

Les points faibles du DFP

Nous pouvons numrer quelques points ngatifs du dpartement de formation : - Dpartement en sous effectif : problme rsolu aprs renforcement de lquipe par nouveau formateur et une nouvelle secrtaire. - Rsistance de la part de certaines hirarchies librer leurs collaborateurs pour assister aux formations. - Les valuations froid concernant les agents forms 3-6 mois ne sont pas toujours remontes au DFP, pour prvoir les actions correctives. - les besoins en formation ne sont pas toujours communiqus au DFP.

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Chapitre 4 : Prsentation des missions et rles des collaborateurs au sein de lagence : Dans ce chapitre, nous expliquons le rle et la mission de chaque lment au sein dune agence afin, de mettre le point sur la fonction exacte des Charg de clientle que nous devrons dvelopper lors de lanalyse de leurs comptences.

Selon son emplacement et son portefeuille une agence est classe comme tant principale, multi march ou de proximit. Agence de proximit : A pour vocation de dvelopper son fond de commerce exclusivement sur son primtre et sur les marchs Clipri-Clipro. Les prospects entreprises doivent tre aiguills vers lagence principale ou lagence multi march la plus proche, en fonction de la taille des prospects, du volume potentiel des crdits lui accorder et enfin, de la complexit prsume de ses oprations (ex : oprations linternational). Lagence recherche en priorit les segments de clientle Grand Public et Bonne gamme, jeunes, commerants et artisans, professions librales et MRE. Constitue le fer de lance de notre stratgie de Banque Universelle. En dautres termes, tout particulier ayant un revenu mensuel suprieur 3000 DHS est un prospect pour les agences de proximit. Le portefeuille de lagence de proximit est constitu principalement dune clientle des particuliers. Pour grer ce type de relation, la banque a mis la disposition des clients des comptences aptes les servir dans les meilleures conditions. Elles se prsentent comme suit : Directeur dagence Sous lautorit du Directeur Rgional, le Directeur dAgence, dveloppe et gre, dans de bonnes conditions de risque, de qualit et de rentabilit, le fonds de commerce de son agence. - Agence de proximit : CLIPRI, CLIPRO et PATRIMONIALE. A ce titre, il est responsable de : Lanimation commerciale de lagence : Gre un portefeuille de clients, de prospects et de compte valoriser. Assure la promotion des produits et services de la banque auprs des clients et prospects.

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Assure le suivi des efforts commerciaux de lagence au niveau quantitatif pour la ralisation des objectifs de production et des encours, et au niveau qualitatif pour la valorisation des relations clientles. Sassure de la diffusion au personnel de lagence de tout document relatif la clientle et le valorise pour une communication approprie.

La qualit du risque de contrepartie : En amont de la prise de risque, le directeur dagence : Sassure que tous les dossiers de crdit de son agence rpondent aux normes de qualit et de scurit de la banque en termes doctroi de crdit. Respecte strictement, avant tout dblocage de crdit, les conditions pralables, les rserves et la constitution et la rgularit des garanties. Apprcie et vise toutes les demandes ponctuelles, en concertation avec la direction rgionale En aval de la prise de dcision, le directeur dagence : Est responsable du renouvellement des dossiers choir de son agence dans les dlais de rigueur. Prend en charge et formalise la phase commerciale de recouvrement pour les dossiers difficiles de son agence. Gre avec beaucoup de rigueur les retards de recouvrement, les impays et les dpassements dans le respect des normes et procdures en vigueur. La surveillance permanente de lagence : Met en uvre les procdures de suivi dutilisation des outils de la surveillance Permanente au sein de lagence selon linstruction en vigueur. Loptimisation de lorganisation de lagence : Rpercute sur lagence les orientations commerciales de la banque, suit et valorise le PAP de lagence. Optimise lorganisation interne de lagence et sassure de laffectation dun

portefeuille de clients, de prospects et de comptes valoriser chaque charg de clientle. Aide les chargs de clientles sorganiser pour exploiter la base de donnes de clientle de lagence afin de mener les actions de valorisation de son fonds de commerce. Etablit, alimente et met jour, en collaboration avec les chargs de clientle, un fichier de prospection.

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Du Management de lagence : Fdre le personnel de lagence autour dobjectifs communs, en termes de qualit et quantit, par des moyens appropri : runions, dbats, actions de motivation etc Evalue et apprcie le personnel de lagence.

Charg de Clientle Sous lautorit du Directeur dAgence, le Conseiller de Clientle Priv (C.C.P) est responsable de grer et dvelopper un portefeuille de clients et de prospects sur le march de la clientle prive, professionnelle et patrimoniale. A ce titre, il est responsable de : Sur le plan commercial : Valoriser les relations avec la clientle, utilisatrices et non utilisatrices, en

augmentant le taux dquipement en produits bancaires et para bancaires et les volumes dactivit des produits placs et distribus par le rseau SGMB. Assurer la promotion des services et produits SGMB auprs des clients et non-clients grs en portefeuille. Renouveler son fonds de commerce par la concrtisation de ses dmarches de prospection. Dfendre la rentabilit de la banque en proposant une tarification adapte chaque client et en fournissant les argumentaires commerciaux de nature convaincre les clients. Veiller au quotidien la qualit de risque de contrepartie avec chaque client. Assurer un suivi efficace aux rclamations des clients pour amliorer la qualit de service fournie la clientle. Formaliser ses visites et contacts la clientle par des comptes rendus de visite ou dentretiens structurs. Assurer le reporting demand par sa hirarchie, la direction rgionale et le sige.

Sur le plan administratif : Mettre en place les avenants aprs notification au comit pour les clients de son portefeuille. Dbloquer les fonds relatifs aux prts octroys aprs avis du responsable dagence. Formuler un avis sur le bien fond des oprations en dpassement par rapport aux autorisations et les soumet sa hirarchie.

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Assurer le renouvellement des dossiers choir de son portefeuille dans les dlais de rigueur. Assurer le recouvrement des crances en souffrance de son portefeuille en phase commerciale. Collecte directement auprs de ses clients les documents financiers et juridiques ncessaires ltude et au montage dun dossier de crdit. Respecte strictement, dans la constitution de tout dossier de crdit, les conditions pralables, les rserves et la constitution et la rgularit des garanties. Met en uvre les procdures de suivi dutilisation des outils de la surveillance Permanente au sein du compartiment clipri selon linstruction en vigueur.

Charg daccueil

Le charg daccueil doit assurer le traitement des oprations courantes de guichet : retrait, versements, virements, remise de chques, dlivrance de chquiers Au-del de la prise en charge des oprations courantes, la fonction du charg daccueil comprend 3 composantes essentielles vis vis de la clientle : laccueil, la vente rapide au guichet et lorientation du client vers le CCP pour tout besoin plus complexe : Laccueil : en face face, lorsque le client se prsente au guichet et au tlphone pour rpondre aux demandes et questions des clients et prospects. La vente rapide au guichet : savoir exploiter, les multiples occasions de contacts avec les clients pour promouvoir et vendre des produits adapts la vente au guichet. La prescription pour le compte du CCP : lorientation des clients et prospects vers les chargs de clientle pour les produits plus complexes.

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Partie III : Analyse de la grille des comptences des chargs de clientle des
particuliers

Dans cette dernire partie d'analyse de la grille, une prsentation du guide d'entretien (en annexe n:2), ainsi la grille sera analyse a travers la dtermination de la dmarche de collecte de donnes, les tapes de l'laboration de cette grille, la mthode appropries pour le traitement des items, le dpouillement des questions, et la prsentation des rsultats de l'analyse, ainsi, que la proposition de quelques suggestions et recommandations.

1- Collecte des donnes

Lobjectif de cette tude travers le rseau mene auprs dun chantillon de CCP ayant particip la formation est de senqurir: 1- De la ralit de la formation en termes dobjectifs, de dmarches, doutils de communication utiliss et de pistes damlioration de ses connaissances, 2- De relev les manques combler afin de renforcer le programme de formation dans les prochains modules.

Cette tude se veut qualitative et organise. Son objectif est de recueillir un maximum dinformations tangibles en faisant appel diverses techniques, au moment de la collecte des donnes, de lanalyse et du traitement de linformation. Nous avons procd un chantillonnage de convenance en ciblant les CCP ayant particip la formation et rpondu la grille de comptence.

Lopration de recueil des donnes a t faite par plusieurs moyens, savoir :

- Le guide dentretien : (envoy par email au diffrents CCP du royaume ) - Lvaluation chaud : (distribue aprs chaque clture des modules) - Les entretiens tlphoniques individuels : (afin de complter les variables composantes de lanalyse de la population cible) - Lvaluation froid : le dveloppement de (la grille de comptences)

La mise au point de la grille de comptences a t faite en deux tapes, savoir : 1- La conception et llaboration, 2- La validation.

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En effet, avant de commencer lenqute sur le terrain, nous avons procd a llaboration dun guide dentretien et plusieurs valuations chaud, servis directement aprs la prsentation de chaque module, qui nous ont permis de rectifier quelques lments au niveau de la grille dfinitive.

Cette tape tait importante, du fait quelle nous a autoris de : 1- Cerner et cibler les questions tablies au niveau de la grille, 2- Standardiser la dmarche de lentretien avec les CCP, en vue de minimiser lorientation des rponses des interviews, 3- Faire voluer loutil pour quil permette de recueillir les informations souhaites.

Le choix du guide d'entretien, comme outil de recueil des informations, en premier lieu, a t motiv par le fait quil permet :

1- Dobtenir des informations, des perceptions et des attitudes de lenqut, 2- De comprendre ce que les CCP jugent de la prsentation des thmes, 3- Dapprofondir les sujets importants, 4- D'tablir la grille de comptence

Le guide d'entretien nous a permis de dceler les informations suivante: - Connaitre la perception des CCP vis a vis de la formation et du dveloppement des comptences. - Dtecter les besoins en formation et les thmes a dvelopper - Savoir leur degr de satisfaction de la formation reue - la communication des besoins en formation en agence et leur remonte au DFP

Aprs la dfinition de lchantillon, les entretiens individuels se sont concrtiss en retraant les diffrents axes et objectifs de ltude, afin de pouvoir rpondre la spcificit de linformation requise. La ralisation des entretiens sest faite par tlphone travers une brve prsentation de ltude ses objectifs et des questions poss concernant leur ge, lanciennet au sein du poste et leurs niveaux de formation acadmique. Cette partie a dur gnralement cinq minutes avec les CCP constituant lchantillon. Cette dmarche a lavantage de permettre lobtention dinformations fiables, dans la mesure o le travail de recueil des donnes seffectue sur la base dun change direct et en temps rel avec la personne ressource.

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La problmatique qui se posait, est lors de labsence des personnes : en cong, maladie ou en clientle. La collecte dinformation, lors des interviews, sest faite par un simple processus de prise de note suivi de manire systmatique dun dcryptage en laborant un compte rendu retraant lensemble de linformation collecte lors de lentretien.

2- laboration de la grille de comptence

Dans le cadre d'un projet d'volution des mthodes de formation et d'amlioration des thmes a aborder, cette grille d'valuation vise a rpondre aux objectifs fixs lors des premires sances de formations, combler les carts, et confirmer les acquis.

Aprs avoir runi toutes les informations et les aboutissements des valuations chauds et du guide entretien, comportant aussi les commentaires et suggestions damlioration des candidats.

La grille de comptence a suivi les rsultats des valuations chauds et les constatations du guide dentretien, nous avons pu dgager les huit thmes rpertories, lies la prcision de la comptence sont ensuite pondres par ordre d'importance. La valeur est comprise entre 1 et 3 tant du moins important au plus important. Le critre est dtermin partir d'une note attribue par les CCP. En fonction des rponses, nous avons class la pertinence en suivant la rgle prcise ci dessous:

1= niveau de connaissance 1 (maitris) 2 = niveau de connaissance 2 (moyennement maitris) 3 = niveau de connaissance 3 (aucune maitrise)

La codification de lvaluation est la suivante : 1 = non acquis (niveau 1) 2 = en cours dacquisition (niveau 2) 3 = acquis (niveau 3) L'cart entre le rsultat de l'valuation et l'importance de l'item dtermine le positionnement de la comptence souhaite.

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3- Traitement de la grille de comptence

La grille de comptence vise identifier les axes et les thmes qui apparaissent comme les plus pertinents de l'analyse compte tenu des objectifs de l'tude. En effet, une structuration des informations recueillis a travers les valuations a chaud, a permis de distinguer les principaux thmes a abords. Le choix de lanalyse de la grille de comptence est survenu suite ma participation au VIVIER CCP, et aux lacunes trouves aprs intgration au rseau. La rponse cette requte permet de rpondre aux failles rencontres, afin de prvoir dventuelles formations plus spcialises. La grille relate en dtail toutes les tches effectues par les CCP savoir : Les ouvertures de comptes (6 rubriques) Les produits dpargne (4 rubriques) Les produits montiques (6 rubriques) Les produits de bancassurance (14 rubriques) les diffrents produits de LMV Les crdits aux particuliers (6 rubriques) Les lignes des mtiers titres (7 rubriques) Les engagements de services (10 rubriques) Divers : vigilance, rglementation (5 rubriques)

Ces thmes sont complts par une colonne des niveaux de connaissance dans chaque domaine not sur 3 points. Le traitement de la grille de comptence sest fait par le cumul des points obtenus selon un module (thme), divis par le nombre total du thme.

Le traitement des donnes s'est effectu l'aide du logiciel EXCEL (Tableau Annexe n.2) Ce tableau retrace l'ensemble des informations de chaque CCP, les thmes abords, les notes obtenues pour chaque axe. Une note moyenne des thmes a t calcule pour chaque CCP en additionnant les notes obtenues pour chaque sujet et en la divisant par 3 (niveau de connaissance), ainsi nous avons pu obtenir une moyenne gnrale pour chaque CCP retraant la totalit des notes. L'tude s'est base sur une approche comparative afin de dgager les lments cls permettant d'amliorer la formation.

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Nous procderons, dans les parties qui suivent la prsentation des tableaux retraant les donnes recueillis et leur reprsentation en graphiques, avec l'analyse de chaque rsultat de l'enqute, que nous ferons suivre par des conclusions partielles et des recommandations.

La problmatique consiste rpondre, en fin danalyse, la question suivante : Quel est le niveau de connaissance et de comptences des CCP ayant particip la formation en mars 2011, et quels sont les thmes ncessitant une assistance ou une formation

supplmentaire ? Cette grille est une valuation froid, envoye tous les CCP du royaume qui permet de dtecter les lacunes rencontres et prvoir dventuelles formations cibles.

4- Dpouillement de la grille

Cette grille a t tablit a travers les valuations a chaud, accompagne d'un questionnaire qui concerne les renseignements dits socio-administratifs, comme l'ge, le sexe, la formation acadmique, et l'anciennet qui constituent en quelque sorte la carte d'identit du collgue interrog. Dans certains cas ces donnes sont provenu d'autres sources que l'enqut lui mme. Ces renseignements ont t dvelopps afin d'enrichir notre enqute et dfinir la population cible. La seconde partie contient les questions propres chaque enqut. Elles forment le champ principal de la recherche. Pour la plupart des questionnaires sociologiques, une partie du dpouillement consistera chercher les relations entre les variables du second groupe et celles du premier. On peut toujours reprsenter les donnes numriques issues de cette grille sous la forme d'un tableau, chaque ligne contenant toutes les informations relatives l'enqute, et chaque colonne une information sur chacune des personnes. Comme les traitements dcrits ici s'appliquent toujours a des tableaux, qu'il s'agisse de celui qui contient toutes les donnes de l'enqute ou seulement d'un extrait, nous appellerons, "observations" les lignes et "variables" les colonnes des tableaux traiter.

Codification des donnes

Les donnes sont manipules plusieurs fois, d'abord au moment de leur saisie, puis au cours des diffrents traitements. Une codification parfaitement adapte dans un cas n'est pas forcment bonne dans un autre, mme pour un type donn de traitement.

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Au moment de la saisie, la proccupation sera d'assurer la simplicit des tris et l'occupation minimale de place sur le support magntique. Autrement dit, on essayera de reprsenter les rponses sans ambigut et avec un nombre minimal de variables. Les variables correspondent au degr de connaissance qui sont codifies de 1 a 3, au niveau des lignes et sont identifies pour chaque thme aborde lors de la grille. Les colonnes regroupent le nombre de CCP et son appartenance a quel Direction Rgionale.

Le tri plat

Nous avons opt pour le tri plat car c'est la mthode la plus simple et la plus souvent utilise pour le dpouillement. Elle consiste compter le nombre d'observations qui ont une caractristique. Les rsultats se prsentent sous forme de tableaux qui contiennent les effectifs des classes dfinies par les caractristiques utilises. Nous appelons frquences les rsultats des divisions des effectifs de chaque classe par la somme des effectifs, et profil l'ensemble de ces frquences.

Ces dcomptes devraient tre faits pour toutes les variables pour lesquelles c'est possible au dbut du dpouillement vue, notamment, de comparer les profils des variables

d'identification des enqutes aux profils de ces mmes variables dans la population tudie, afin de s'assurer de la reprsentativit de l'chantillon. D'autre part, ce travail permet d'liminer du dpouillement des questions inintressantes parce qu'elles sont restes la plupart du temps sans rponse, ou que les enqutes y ont presque tous rpondu de la mme faon.

Mode d'administration

Le questionnaire a t administr en mois de mai 2011, afin de ne pas concider avec les dparts en cong annuels. La dmarche d'administration du questionnaire s'est droulait en deux temps. Aprs avoir collecte les diffrentes rponses de la grille et comptabilis le nombre de candidats ayant rpondu. Nous avons procde dans un premier temps, a expliquer le concept et l'objet de cette enqute. Et dans un second temps, a demand des prcisions sur leur anciennet, leur ge et leur formation acadmique. Le temps ncessaire pour administrer un questionnaire est de l'ordre de 10 min. Ainsi, 115 questionnaires ont t recueillis.

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5- Analyse de la population cible

La population de notre analyse est constitue des Chargs de clientles des particuliers et des professionnels prsents travers tous le royaume. Afin daffiner lanalyse de notre population cible chaque CCP t contact par tlphone pour obtenir des informations fiables et mise jour concernant : le type de formation (nombre dannes aprs le Bac et lcole dobtention du diplme), aussi les annes danciennet au sein de la Socit Gnrale, leur ge et leur sexe.

Rpartition par Sexe Une premire analyse portant sur la rpartition de la population par sexe permet de relev le nombre important de sexe masculin ayant rpondu la grille soit 76 Hommes contre 39 Femmes.

Rpartition de la population par sexe Sexe Total F 39 M 76


Le graphique dmontre la disparit des rponses des hommes reprsentant 64% par rapport aux femmes avec un pourcentage de 34%.

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Rpartition par type de formation acadmique Une deuxime analyse portant sur le type de formation acadmique de lchantillon relve que 60% de la population est issue dune formation dune cole Publique ou dune facult et 40% dune cole prive (Marocaine ou trangre).

Moyenne des notes par type de formation Formation Prive (PR) Publique (PU) Pourcentage 40% 60 %

Rpartition par anciennet

La troisime analyse porte sur la rpartition de la population par tranche danciennet au sein de la Socit Gnrale, sachant que chaque CCP peut procder au changement dagence ou de mutation des Directions rgionales : Rpartition de la population par tranche d'anciennet Anciennet Anne Entre 0 et 2 ans 20 Entre 3 et 4 ans 18 Entre 5 et 6 ans 21 Entre 7 et 8 ans 14 Entre 9 et 10 ans 5 Entre 11 et 12 ans 6 Entre 13 et 14 ans 5 Entre 15 et 16 ans 8 Entre 17 et 18 ans 11 De 19 ans et plus 7 Total 115

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Le graphique reprsente 50% de la population ayant une anciennet entre une anne et 5 ans, le reste reprsente une anciennet entre 6 ans et 20 ans. La majorit des CCP ayant plus de 8 ans dexprience font partie des Chargs daccueil (caissiers) reconvertis en CCP et donc ayant cumuls plusieurs annes dexprience au sein de la Socit Gnrale.

6- Analyse des donnes de la grille

Pour ce tableau, laide dun guide tlphonique mis notre disposition au niveau du systme, nous avons pu recenser le nombre effectif dagences au sein de chaque Direction Rgionale et aussi, le nombre de chaque CCP dans chaque agence. Ce fichier est class par DR et reprend le nom de lagence, son code, le nom et prnom de la personne, sa fonction, son numro de tlphone et son fax. Le rseau d'agences est divis selon 9 directions rgionales reprsentes comme suit: Dnomination DR Tanger/ Ttouan DR Oriental DR Rabat DR Fs/Mekns DR Casa centre DR Casa Est DR Casa Ouest DR Marrakech DR Agadir Total Nbre d'agences 26 16 46 25 35 44 41 31 25 289 Nbre de CCP 39 22 67 31 58 50 47 47 35 396

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Dans le cadre de notre analyse, notre chantillon est compos de 115 CCP (soit 29% du nombre total des CCP), ayant rpondu la grille de comptence, repartis de la manire suivante :
Dnomination DR Tanger/ Ttouan DR Oriental DR Rabat DR Fs/Mekns DR Casa centre DR Casa Est DR Casa Ouest DR Marrakech DR Agadir Total Nbre de CCP 17 7 13 13 13 20 11 14 11 115

Une note moyenne calcule selon le sexe dmontre que les femmes ont obtenue une note lgrement suprieure de 2.68 sur 3, alors que le sexe masculin a obtenue une note 2,64 sur 3. Note moyenne par sexe SEXE Total F 2,68 M 2,64

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Une deuxime analyse portant sur la moyenne des notes obtenues par les CCP reprsentant chaque Direction Rgionale, nous permet de ressortir avec les rsultats suivant :

Moyenne des notes par DR DR Notes DRA 2,54 DRCC 2,69 DRCE 2,92 DRCO 2,69 DRFM 2,63 DRM 2,53 DRO 2,72 DRR 2,54 DRTT 2,53 Le graphique ci-dessus dmontre que la meilleur moyenne est obtenue par les 20 CCP de la direction rgionale Casa Est avec une note de 2.92/3 , et la moyenne la plus faible de 2.53 / 3 est reprsent par la Direction Rgionale Marrakech avec un total de 15 CCP ayant rpondu la grille.

La moyenne globale de toutes les Directions rgionales confondues reprsente 2,64/3. Ce qui indique une bonne maitrise de la plupart des thmes abords lors de la formation.

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Le tableau suivant reprsente la note moyenne obtenue par les CCP selon leur anciennet.

Note moyenne par tranche d'anciennet Anciennet Note Entre 0 et 2 ans 2,63 Entre 3 et 4 ans 2,64 Entre 5 et 6 ans 2,56 Entre 7 et 8 ans 2,53 Entre 9 et 10 ans 2,58 Entre 11 et 12 ans 2,75 Entre 13 et 14 ans 2,81 Entre 15 et 16 ans 2,82 Entre 17 et 18 ans 2,85 De 19 ans et plus 2,66

Les CCP ayant cumuls plusieurs annes dexprience reprsente une moyenne comprise entre 2,75 et 2,85 / 3, ce qui dmontre la maitrise de la plus part des volets abords au sein de la formation. En gnral les agents recruts CCP sont promus Responsables dagences de proximit ou responsables de march Clipri dans des agences importantes aprs une anciennet moyenne de 6 ans. Les cas plus anciens conformment au tableau ci-dessus correspondent aux anciens agents reconvertis en CCP aprs stre dmarqus dans le commercial.

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La cinquime analyse reprsente la note moyenne obtenue pour chaque thme.

Le tableau suivant rvle le cur de notre analyse, puisquil donne une note sur 3 pour chaque thme relat sur la grille de comptence. Les notes moyennes obtenues se prsentent comme suit :

Note moyenne par thme Thme Note Produit dpargne 2,76 Ouverture compte 2,85 Montique 2,83 Crdit 2,61 Bancassurance 2,64 Titres 2,09 Services 2,82 Divers 2,63

Les notes moyennes calcules relvent des dfaillances dans quelques thmes, aprs analyse de la grille de comptences, les matires qui reprsentent un faible niveau de connaissance sont souleves comme suit : Ouverture de compte : reprsente une moyenne de 2,85 (la meilleure moyenne de la grille) loutil ITISSAL de gestion du service de clientle ncessite une formation approfondie pour les nouvelles recrues, afin de pouvoir mieux organis et gr leurs journe et prendre des rendez vous avec les clients de leur porte feuille.

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Produits dpargne : une moyenne de 2,72 un faible niveau de connaissance en matire des Bons De Caisse (BDC), souvent grs par les directeurs dagence et du produit dpargne Vitamine revenus.

Montique : faible connaissance de la carte off line, et du traitement des cartes prpays rechargeables.

Les crdits : le volet recouvrement est souvent not dun point au niveau de la grille, en 2010, la Socit Gnrale a cr un dpartement spcialis en

recouvrement des dossiers de crdits de tous type, nanmoins, la phase commerciale demeure une tape importante gre par lagence travers la relance tlphonique et lenvoi des lettres de relance relevant le nombre dimpays enregistrs au niveau du compte. La bancassurance : les produits basiques de La Marocaine Vie sont maitriss savoir la Vital Retraite, ducation et projet. La difficult rside dans le produit de la Vital Patrimoine et la Vital Multisupport (VMS) qui ncessitent un accompagnement personnalis et selon les besoins de la clientle travers lassistance des intervenants de notre filiale La Marocaine Vie en collaboration avec les responsables de l'Espace de Gestion de Patrimoine (EGP). Dans la gamme de lassurance Zurich : le produit proassur est le moins connu.

Les titres : ce volet abrite la moyenne la plus basse de la grille soit 2,09 sur 3, et demeure donc le thme a dvelopp dans les prochaines formations programm. La connaissance des oprations, la conformit des dossiers et le traitement des demande au niveau de loutil Collecte travers lassistance dun responsable de la filiale SOGE CAPITAL GESTION pour la souscription, la modification et le suivi de toutes les oprations lis aux titres.

Les engagements de services : avec une moyenne de 2,82 lie au traitement de la performance des GAB qui est gre par un prestataire externe. Aussi les engagements de transparence savoir laffichage de la tarification des cours de change qui sont grs dans quelques agences par les chargs daccueil.

Les diverses oprations : avec une moyenne de 2,63 soulve un manque de connaissance par rapport aux devoirs de vigilance, au traitement de la surveillance permanente et la rglementation de change. Une base de donnes des instructions relatives au blanchiment dargent aux transferts de capitaux sont mis disposition dans loutil interne Intranet SGMB.

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Rsultats de lanalyse :

Lvolution des marchs bancaire, implique la mise en uvre de nouveaux modules et un formateur jour vis a vis des besoins des candidats afin de fournir des prestations de qualit et surtout utiles. Ce travail a t ralise afin de dterminer le niveau de connaissances des produits, le degr d'assimilation des diffrents thmes abords au sein de la formation, mais surtout pouvoir dceler les carts afin d assurer une formation approprie. Ces programmes de formation sont pris en compte par des professionnels car il sagit de techniques et de connaissances commerciales et financires pointues. Ainsi, ces formateurs justifient dune riche exprience professionnelle et dune connaissance avre dans le secteur dactivits afin de pouvoir satisfaire les besoins exprims.

Lanalyse de la grille de comptence permet de relever les thmes abritant un faible niveau de connaissance, par les CCP du rseau : les matires dvelopper pour les CCP ayant dj particip la formation sont : - Les bons de caisse : est un placement qui permet de bloquer de l'argent en contrepartie d'un versement d'intrts. Souvent, souscrits et tenus souvent par les directeurs dagence, les bons de caisse sont rarement utilises ou renouvelles au sein de l'agence. Le bon peut tre "nominatif", et donc porter le nom du client et ne sera pay qu'a lui seul ou autre bnficiaire dsign par lui mme ou le transmettre par endossement. Le bon peut aussi tre "au porteur", on dit alors que le bon est anonyme. Dans ce cas, il peut tre transmis de la main la main et sera pay (sauf

opposition pour perte ou vol)

la personne qui le prsentera. La forme du bon (nominatif ou au porteur) a une consquence sur l'application du rgime fiscal. - Disposer davances tout moment. - Choisir librement la dure du placement. - Possibilit de nantir le Bon de Caisse pour obtenir un crdit. - Garder l'anonymat en optant pour les bons de caisse anonymes.

Afin, de mieux grer les cas,

insister sur limplication des CCP lors de la souscription, le

renouvellement ou la tombe anticipe. Ces bons de caisse sont prservs au sein du coffre fort de l'agence et scuriss par la dtention de 2 trousseaux de cls chez diffrentes personnes.

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Recommandations au niveau du DFP, consiste inclure dans les prochaines formations la partie pratique de la saisie des BDC sur loutil, les CCP doivent connatre les tapes de souscription, de renouvellement et de tombe anticipe des BDC, ainsi que leur saisie sur systme.

- Les titres : au niveau de lanalyse, le thme le moins maitris demeure les lignes mtiers Titres, toutes les oprations des titres effectue en agence doivent faire lobjet dune formation approfondie avec lintervention des collaborateurs de SOGECAPITAL BOURSE et SGECAPITAL GESTION, savoir : les oprations sur titres, les OPCVM, et surtout connatre les procdures dinstruction des ordres, respect des points de contrle. Ces lacunes peuvent tre combles dans les formations menes au sein du DFP pour les nouvelles recrues travers lintgration de loutil COLLECT au niveau du traitement des titres qui facilite le suivi des oprations, nanmoins une formation pratique au sein de lagence cole est ncessaire pour la parfaite maitrise de cet outil. La pratique sur systme demeure une tape cruciale pour la saisie des titres, l'achat et la vente des titres, pouvoir communiquer aux clients la valeur des actions. Aussi, avoir une visibilit sur le nombre d'actions dtenus par les clients. Lors de l'introduction en bourse d'une socit, la ncessite de la filiale concerne de communiquer un maximum d'informations sur la dite socit. Aussi, d'assister au quotidien les CCP ayant souscrit les actions. Au niveau du DFP, la formation sur les titres doit s'effectuer au niveau pratique, afin de permettre une maitrise des oprations relatives aux titres. Aussi, l'accompagnement des agents de la filiale SogecapitalBourse, au niveau des agences pour une meilleure commercialisation. me - la bancassurance : notre filiale La Marocaine Vie, 3 assureur vie et seule compagnie dAssurances et de Rassurances spcialise dans les branches dassurance de personnes, met a la disposition de sa clientles une gamme complte de produit d'pargne, d'assurance et de prvoyance. La prsence d'animateurs commerciaux au sein de chaque Direction rgionale, permet d'accompagner les collaborateurs lors de la souscription des produits, de prise de rendez vous avec les clients, mais aussi la saisie des contrats d'assurance vie lies au logement de l'accompagnement des clients lors de leur visite mdicale et de la dlivrance des acceptations d'assurance.

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La formation en bancassurance a pour but de prsenter les produits, leurs avantages et conditions, certains produits de placement ncessitent un entretien direct avec le client afin de pouvoir dceler les diffrents cas de figure et les adaptes aux besoins du client, d'o la ncessite de la prsence d'un reprsentant de LMV. L'analyse de la grille de comptence, a permis de dduire que les produits d'pargne a

savoir: la vital retraite, vital pargne et vital ducation, sont les plus utilises et leurs descriptions et avantages sont maitrises sur le niveau thorique et le niveau pratique. La non maitrise de certains produits dassurance par la majorit des CCP, en loccurrence le produit VMS (Vital Multi-Support) la vital patrimoine peut tre vite par une implication optimale des animateurs rgionaux de la filiale LMV. Ceci en mettant l'accent sur ces produits qui ncessitent une mise en situation. Aussi, en assistants les CCP dans leurs entretiens avec les clients.

Recommandations Faisant suites aux diffrentes interprtations et aux rsultats qui dcoulent de lanalyse de la grille de comptence, des valuations chauds, du guide dentretien et des entretiens effectus avec les responsables du Dpartement Formation, quelques pistes damlioration dvelopper sont soulevs et sont dclins sur 3 niveaux :

Niveau 1 : pr- formation (recrutement) Hirarchiquement, Le dpartement formation est directement li et dpend du dpartement des ressources humaines d'ou la ncessit de : 1- Implication dun responsable de la formation lors du recrutement des nouveaux candidats 2- Renforcement du rle de la hirarchie dans le systme de prise de dcision relatif la formation 3- Positionnement de la DRH sur le rle de catalyseur et danimateur du dispositif de gestion de la formation,

Niveau 2 : lors de la formation La construction de toutes les actions de dveloppement sur le principe de : 1- 20% dapports de connaissance sous forme dexposs et prsentations, 2- 80% de situations pratiques et apprenantes (Learning by doing) dans lagence cole en passant directement par les outils de gestion. Nous avons constat que la pratique au niveau du systme constitue le principal frein de chaque nouvelle recrue.

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Niveau 3 : Post- formation - Suivi rgulier des CCP ayant particip la formation par leurs responsables hirarchiques directs et communication avec le dpartement formation, lors de lacunes rencontres. Un modle de fiche individuel de demande de formation est propos. (En annexe n 1) - Envoi rgulier des grilles de mesure de niveau de connaissance et de comptence, sous forme de QCM de quizz dvaluations - Effectuer des remontes de rsultats au dpartement formation.

La finalit tant de permettre aux candidats dacqurir et de perfectionner les comptences requises pour assurer une bonne gestion du porte feuille et donc du fonds de commerce. L'introduction d'un nouveau SIRH (systme d'information RH) en coordination avec le service recrutement afin de communiquer la liste des nouvelles recrues directement au dpartement formation avant injection au niveau du rseau. Encadrement et suivi de proximit, afin d'amener le collaborateur a jou un rle prpondrant dans le cadre de la croissance de l'agence. Professionnalisme des suprieurs hirarchiques, afin de mieux accompagner les projets personnels de leur quipe et de contribuer dvelopper leur employabilit. Communication d'une fiche individuelle de formation (Annexe 1), a l'ensemble des CCP du royaume.

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Conclusion

La formation professionnelle, en tant que composante du dveloppement humain, constitue aujourdhui un enjeu dans lacquisition des savoir faire et des comptences ncessaires la matrise des nouvelles technologies et laccs la socit de linformation. Elle peut tre dfinie comme un systme qui, partir dun pr-requis scolaire ou professionnel, prpare les postulants lexercice et/ou ladaptation une activit professionnelle. Cest donc un levier pour lamlioration de lemployabilit et un instrument de mise niveau des comptences des entreprises. De ce fait, elle ne saurait se concevoir et sexcuter en dehors des objectifs socio-conomiques et culturels des politiques publiques. Ainsi dfini, le champ de la formation professionnelle parait assez vaste et ncessite pour une meilleure comprhension de ses enjeux, des analyses complmentaires rendant compte de ses articulations avec les politiques conomiques, demploi et dducation.

Dans le cadre de l'laboration du Projet Personnel Professionnel, la phase d'valuation est un point cl du programme, puisqu'en effet nous prenons comme point de dpart le principe de la maeutique de Socrate : connais-toi toi-mme pour pouvoir ensuite croiser les exigences mtier au profil de la personne dtermin. Cette connaissance de soi n'est surtout pas une introspection narcissique mais une dmarche tendue vers une objectivit obtenue par un ensemble d'valuations. En fait, le se connatre passe ncessairement par un ensemble d'examens critiques et structurs. Comment procder pour valuer ? Comment utiliser le rsultat et quelle conclusion peut-on en tirer ? La prsente tude sest intresse lanalyse de la formation de la Socit Gnrale en matire de gestion des comptences. Cette exprience tire son importance dans la ncessit de cibler le niveau de comptence des CCP une fois rgenter au niveau du rseau, afin de nous permettre didentifier les thmes et modules ncessitant un approfondissement de connaissances. Lapproche consiste dcrire et analyser le systme de gestion des comptences travers : - Un tour dhorizon des valuations chaud, et des entretiens avec le responsable RH. - Lanalyse de la grille de comptence objet de notre recherche.

En guise de conclusion, cette tude a t inscrite dans lobjectif didentifier les manques combler au niveau de la formation, qui demeure un lment cl de la russite au sein de

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notre domaine qui reste confront chaque jour une clientle de plus en plus avertie et informe. La confrontation de lhypothse de recherche avec les donnes du terrain a permis de rpondre aux questions principales de ltude et dinitier dautres interrogations fertiles au sujet de la formation et au dveloppement des comptences.

Nous partons donc de ce fait, pour relativiser les divers constats de cette tude. En effet, la taille de lchantillon ne favorise gure ltude des tendances statistiques qui dcrivent et qualifient les relations entre les variables. Nous nous sommes limits donc des constats bruts, importants certes, mais quil va falloir approfondir travers des tudes quantitatives sur un chantillon plus largi en vue de

reflter la ralit des pratiques de la gestion des formations, de manire quantifiable et reprsentative. Il est donc clair que les rsultats dgags constituent un point de dpart pour structurer la rflexion sur la relance du systme de gestion de la formation.

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Annexe n: 1

Modle de fiche individuelle de demande de formation


Prsentation du demandeur Date de la demande ............................................................................................ Nom et prnom du demandeur................................................................................. Fonction................................................................................................................ Agence........................................ Direction rgionale............................................... Nom du responsable hirarchique .......................................................................... Nature de la demande Intitule de la formation......................................................................................... Organisme.......................................................................................................... Les thmes approfondir............................................................................. ............................................................................................................................ ......................................................................................................................... Attentes de la formation .......................................................................................................................... ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ..................... Objectifs de la formation Adaptation a court terme au poste Adaptation a l'volution des emplois Dveloppement des comptences (mobilit, volution professionnelle) Bilan de comptences Prparation des examens internes Autres

Signature du demandeur hirarchique

Avis et Signature du responsable

Rponse du dpartement formation Date de la rponse : ........................

Acceptation Refus Motif du refus: ..............................

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Annexe n:2

GUIDE DENTRETIEN Destin aux Chargs de clientle ayant participe a la formation

Bonjour,

tudiante au sein de l'ISCAE, option Management des Ressources Humaines, je mne une tude sur la formation au sein de la Socit Gnrale, afin dlaborer mon mmoire de fin dtude. Cette recherche consiste a analyser une grille de comptence et donc a rpondre un double objectif : dune part dfinir le degr de comprhension pour une meilleure valuation et d'autre part combler les lacunes rencontres lors de la formation . Afin de rpondre a cette problmatique, jaurai besoin de vous poser quelques questions relatifs aux thmes abordes lors des diffrentes formations.

Tout dabord Je tiens a

vous remercie de votre collaboration, et vous rassurer que les dans le respect le plus

rponses dlivres dans le cadre de cet entretien seront traites absolu de la confidentialit et de l'anonymat.

Aussi, nous vous informons que les rsultats de cette analyse vous seront communiqus, une fois l'tude accomplie.

Introduction : Lobjectif de cette partie est de recueillir la manire dont les CCP peroivent la notion de formation et de comptence au sein de la Socit Gnrale.

Avez vous dj participe a une formation au sein du DFP? Que vous rfre le mot Formation ?

Que reprsente pour vous le mot dveloppement des comptences ?

Quentendez-vous par la notion de gestion de carrire?

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Formation du personnel : Lobjectif de cette partie est de cerner le besoin en formation A votre avis, les thmes dvelopps au sein de la formation rpondent-ils vos besoins ?

A quel degr tes vous satisfait des formations reus au sein du DFP ?

Selon vous, quelles sont les manques combler?

Quel impact cela aurait-il sur votre performance au sein des agences ? Pourquoi ?

Intrt de la formation vis a vis des CCP : Lobjectif de cette section est de cerner les perceptions du personnel vis--vis de la formation

A votre avis, existe t-il une communication en besoin de formation entre le rseau et le dpartement formation ?

Daprs vous, les thmes et sujets abords ont-ils un lien direct avec votre travail au quotidien ?

tes-vous satisfait de la frquence d'intervention des animateurs des filiales ? Contribuent-ils la gestion de vos requtes?

Suggestions et solutions proposer : Lobjectif de cette partie est dimpliquer les Responsables hirarchique dans la recherche de solutions adquates et de communication avec le dpartement formation.

Pensez-vous que l'affectation directe en agence, aprs recrutement, doit prcde la formation?

Avez vous intgrer le dpartement formation directement aprs votre recrutement? Pourquoi? pres combien de temps?

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Avez vous exprimez votre besoin en formation? A t-il t pris en considration?

Votre responsable hirarchique a-t-il remont votre requte au dpartement formation? Sinon Pourquoi?

Suggestions.............................................................................................................. ............................................................................................................................... .............................................................................................................................

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Annexe 3 : la grille d valuation

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Rfrences bibliographiques

Ouvrages et articles :

L'OCDE : (1997-pages 206-207, cites par CONTER B., MAROY C.URGER F., 1999) Manager la formation par ALAIN MEIGNANT ditions liaisons- 2009. Le guide de la formation professionnelle en entreprises de HELENE FALEK (Broche 20 juillet 2010). Le modle de la comptence par PHILIPPE ZARIFIAN -2004-. Grer la comptence dans l'entreprise par MARIE-FRANCE REINBOLD, JEAN MARIE BREILLOT-1993-. Michel Parlier La comptence, nouveau modle de gestion des ressources humaines, revue Personnel n366 1996, M.Parlier reprend dans cet article en partie les travaux de J.Lesplat "les habilits cognitives dans le travail", Mardage Editeur 1988. Guy Le Boterf, Construire les comptences individuelles et collectives, ditions d'organisation, 2000. Rapport Annuel de la Socit gnral 2010. Universit de NEUCHTEL facult de droit et des sciences conomiques : Mthodes pratiques de dpouillement de questionnaires thse prsente par PIERRE-ANDR CHARDON

MRH- ISCAE 2011

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