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L'impact des NTIC sur le secteur bancaire

Jean-Michel SAHUT Geneva School of Business Administration - University of Applied Sciences

Publi en partie dans Les cahiers du numrique, n3, Herms Sciences, septembre 2000 L'influence des NTIC, et des rseaux en particulier, sur le secteur bancaire a commenc dans les annes 70. Les NTIC ont dj provoqu deux volutions au sein des banques. Dans un premier temps, elles ont t le support logistique au traitement interne des informations et aux relations au sein de la profession (dveloppement des rseaux interbancaires). Dans un deuxime temps, elles sont devenues le moyen le plus rapide pour accder aux marchs de capitaux, et ont permis la cration de marchs lectroniques globaux, ainsi que la modernisation des bourses de valeurs. Aujourd'hui, les NTIC servent de support laction commerciale en agence, et au dveloppement de nouveaux circuits de vente distance, surtout grce l'utilisation d'Internet. Mais Internet nest pas uniquement un nouveau canal de distribution qui vient se greffer sur les canaux existants ; il influence lvolution des mtiers bancaires, et favorise la sparation entre la fabrication et la distribution de produits bancaires. Cela s'est traduit par l'mergence de concurrents non bancaires. Ces nouveaux entrants se positionnent un point cl de la chane de valeur de la banque, au stade du contact client. Ils obligent ainsi les banques repenser leur mode de distribution, et plus globalement leur stratgie. Les banques franaises ont t jusqu prsent prserves notamment par une lgislation trs contraignante qui cherche avant tout assurer la scurit systmique du systme financier. Cela a eu pour effet de freiner les innovations (dans le domaine des moyens de paiement sur Internet par exemple). Mais cette situation va changer avec lharmonisation des lgislations bancaires, et la mise en place de leuro. L'objet de cet article est donc de montrer l'importance des NTIC sur le secteur bancaire, qui ne fait que s'accrotre avec Internet. Aprs avoir dfini les mtiers bancaires et leur volution, nous nous demanderons dans quel mesure Internet est un nouveau canal qui cr des avantages comptitifs forts.

I ) Les mtiers bancaires et leur volution I.1) Dfinition des mtiers bancaires Un mtier peut se dfinir comme la capacit grer un systme doffre, cest--dire un ensemble de tches permettant de proposer une clientle un produit ou un

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service. Ceci implique de possder non seulement les comptences et les ressources ncessaires la conduite des tches retenues, mais galement la capacit darticuler des contribution dorigine varie [KOE 93]. En revanche, quand les dirigeants tentent de dfinir leur mtier, ils se rfrent soit au march, soit lindustrie, soit leur positionnement. Le mtier se dfinit alors comme la rencontre dune offre et dune demande avec la volont dintgrer lanalyse interne et externe de lentreprise [MAR 90]. A partir de cette dfinition, on a regroup les diffrents mtiers quexerce la banque en trois catgories : Lintermdiation financire. Lintermdiation dans la gestion des moyens de paiements. La vente de produits. Ce terme recouvre aussi bien des produits financiers et dassurance que des services. I.1.1) Lintermdiation financire Cette activit a dj connu un dcloisonnement des marchs qui a fait perdre la banque une partie de ses positions privilgies. Les entreprises recourent de plus en plus au march pour se financer , et par consquent de moins en moins aux financements intermdis. On assiste lavnement des financements directs. Mais cela ne modifie pas le rle de la banque qui est de fournir lconomie son expertise en matire de gestion des risques financiers. Elle ne se contente plus de prter de largent aux agents besoin de financement et demprunter auprs des agents capacit de financement. Son activit consiste davantage servir dintermdiaire dans les oprations de marchs (achat/vente de titres, oprations de rglementlivraison, conservation de titres), raliser des oprations dingnierie financire (entre en bourse, augmentation de capital), et grer les risques de march pour son propre compte et pour le compte de tiers (gestion prive, collective, pargne salariale). Cette dsintermdiation est peu perceptible pour les clientles de taille intermdiaire. La problmatique des banques est d'arriver traiter les financements de ces socits des niveaux de cots acceptables. Pour ce faire, elles industrialisent les fonctions de back-office et s'appuient sur les mthodologies danalyse automatique du risque (scoring) acquises au travers des activits de prts la consommation et de crdit bail aux particuliers. Ainsi, la Socit gnrale a soustrait FranFinance (sa filiale de crdit la consommation et aux achats automobiles pour les particuliers) la gestion des crdits et des risques lis au financement des professionnels. Le contact client reste donc trs personnalis et ralis au sein du rseau, mais tout le back-office est sous trait Franfinance. Dans ce dernier cas, les NTIC reprsentent une opportunit pour les banques (diminution des cot), mais aussi une menace car elles ont permis la cration de places de march virtuelles (on peut citer le march de Gros de Titres en France, ou encore Wit Capital aux Etats-Unis), et le dveloppement du capital risque, 2

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notamment pour les entreprises de la nouvelle conomie, lesquels visent galement les clientles intermdiaires. I.1.2) Lintermdiation dans la gestion des moyens de paiements A limage de lintermdiation financire, cette activit est galement en passe de connatre un dcloisonnement des marchs, dautres intermdiaires profitent de la monte en puissance du commerce lectronique, pour disputer aux banques leurs privilges, de droit ou de fait, dans la gestion des moyens de paiement. L'accroissement de l'utilisation des moyens de paiement lectronique sur Internet aura un double impact sur ce mtier bancaire. Dune part, il modifiera lorganisation et le cot de la gestion des moyens de paiement traditionnels, si des effets de substitution soprent au profit de ces nouveaux moyens de paiement, entranant une moindre utilisation du chque, des billets et des pices. Dautre part, le partage de cette activit entre les acteurs bancaires et non bancaires dpendra de la technologie (SSL, SET, etc.), et de la rglementation (rgime de la preuve, de la signature lectronique, et du statut des institutions grant ces moyens de paiement) qui simposeront sur Internet. Sur ce dernier point, il est important de souligner la proposition de directive europenne de juillet 1998 visant crer un statut particulier dentreprise de services de paiement pour les entreprises souhaitant proposer des moyens de paiement sur Internet. La barrire lentre de ce secteur va ainsi se rduire puisquil ne sera plus ncessaire davoir le statut dtablissement de crdit pour mettre des moyens de paiement. La rponse des banques consiste, dune part, mettre en exergue les risques financiers et oprationnels pour les systmes de paiement, engendrs par cette directive (largument de la protection du consommateur dissimule en fait leur souhait de conserver des barrires lgales fortes lentre du secteur bancaire), dautre part, essayer de rattraper leur retard dans ce domaine par le lancement de projets de porte-monnaie lectronique, et de solutions de paiement sur Internet (comme le projet CyberCOMM du GIE carte bancaire). I.1.3) La vente de produits On a vu prcdemment, les changements majeurs s'oprant dans le mtier dintermdiation financire. La baisse du taux dintermdiation dans le financement de lconomie a pour consquence de modifier lactivit des banques, lesquelles deviennent de plus en plus des vendeurs de produits financiers. Dans ce contexte, le rle jou par les NTIC est dcisif car elles transforment la relation de la banque avec ses clients. Aprs avoir servi, dans un premier temps, de support la gestion des comptes clients et la vente en agence, les NTIC participent aujourdhui lenrichissement de loffre de service des banques en permettant de dvelopper une diversit davantages : * pour les clients, la capacit accder et raliser des transactions avec sa banque en tout lieu et en tout temps (24h/24 et 7j/7), et recevoir de linformation en temps rel qui tait rserve autrefois aux institutionnels ;

* pour les banques, une meilleure connaissance des clients (comportement, besoins et risques), des possibilits accrues de vente de produits et services personnaliss, et laccroissement de leur zone de chalandise. Ces avantages ont permis lmergence de nouveaux circuits de vente distance, et en particulier sur Internet. Mais Internet n'est pas seulement un canal de distribution qui vient sajouter aux autres ; il change les bases mmes de la comptition entre les prestataires de services financiers. On voit apparatre de nouveaux entrants qui ont lavantage de ne pas supporter le poids du pass en matire de structure et de cot. Ils prennent une place de plus en plus importante sur le march et concourent son dveloppement (exemple de la bourse en ligne avec des socits comme Schwab ou E*trade). De plus, ces nouvelles socits se positionnent uniquement sur les marchs les plus rentables sans subir les cots dune offre gnraliste. On peut donc se demander quel est encore lavenir de la banque universelle dans cette activit de vente de produits ? En rsum, les NTIC jouent un rle croissant dans lvolution des mtiers bancaires. Elles ne se limitent plus accompagner le changement ; maintenant, elles en deviennent le moteur. Les NTIC changent les bases mmes de la comptition entre les banques, mais offrent galement la possibilit des acteurs non bancaires de les concurrencer. Il est vident que lavantage appartiendra ceux qui comprendront le potentiel de changement li aux nouvelles technologies et qui, partir dune bonne intelligence des mtiers de la finance, sauront mettre en uvre ces technologies pour gnrer de rels avantages comptitifs.

I.2) Impact des NTIC au niveau fonctionnel Aprs avoir montr limpact des NTIC au niveau des mtiers bancaires, nous allons nous intresser la manire dont elles bouleversent le mode de fonctionnement des banques dans les aspects de production et de distribution. I.2.1) Au niveau de la production Dans ce domaine, les banques utilisent les NTIC pour atteindre conjointement les trois objectifs suivants ; la diminution des cots de production, lindustrialisation des processus, et le passage une gestion de flux. Les moyens mis en uvre pour diminuer les cots sont pour la plupart identiques ceux dautres industrie de production, comme lautomobile par exemple o des constructeurs sallient pour concevoir certains modles de voiture. PSA-Citron et Fiat ont conus ensemble des monospaces qui diffrent trs lgrement les uns des autres (Peugeot 8O6, Citron Evasion, et Fiat Ulysse) et que chaque constructeur commercialise sous sa propre marque. La mutualisation des activits dans le domaine bancaire concerne principalement les paiements, les crdits et les titres de placement. Cela permet aux banques de mutualiser les investissements et de raliser

des conomies dchelle (en rpartissant les cots fixes sur des volumes plus importants). En revanche, un autre argument est plus spcifique aux NTIC. Les NTIC permettent daugmenter les capacits de production des banques de manire importante. Ainsi la Socram, filiale dune dizaine de mutuelles dassurance, en implantant le progiciel Ifibank, a absorb trois fois plus de volume de production que deux ans plus tt, et a pu dvelopper de nouveaux produits comme le crdit jeune . Cette augmentation des capacits de traitement pose le problme de leur utilisation afin de rester comptitif en termes de cots. La solution consiste donc trouver de nouveaux dbouchs aux excdents de capacits mis en place par la cration de nouveaux produits ou par leur revente des concurrents. Selon Shane Colclouhg, directeur technique Factor-e, les banques ont des surplus de capacits dans leurs rseaux de traitement de transactions quelles souhaitent pouvoir revendre . Par exemple, Gestion / Euro-Titres, la filiale de la Caisse des Dpts et de la Caisse dEpargne, a t cre pour fournir un support logistique et de services ses deux actionnaires. Lobjectif tait, dans un premier temps, dassurer linteroprabilit entre les diffrents centres techniques rgionaux afin de consolider les informations par une chane de liaison technique. Ainsi, les personnels en agence peuvent effectuer directement leurs oprations partir dun poste normalis, sans codification des informations et avoir accs aux donnes en temps rel. Forte de son exprience, Gestion / Euro-Titres a dcid douvrir ses services tous ceux proposant des services dachat/vente de titres ; les banques comme la Socit Marseille de Crdit, American Express, la Caixa, ou les courtiers en ligne. En fait, la mutualisation de certaines activits nest plus considre comme un pis aller, mais comme un vritable choix stratgique. Cela conduit de nombreux oprateurs (banques ou courtiers) sadresser des prestataires spcialiss. Le deuxime objectif suivi par les banques est de parvenir une automatisation puis une industrialisation de lensemble de leurs processus. Si certaines tches ont t automatises, le chemin pour les banques traditionnelles sera long avant datteindre ce but. La gestion physique des dossiers est un handicap majeur pour la rapidit de traitement et la comptitivit de leurs rseaux. Environ 80 % des informations bancaires sont encore gres sous forme papier [LEI 2000]. Or, les traitements automatiss de back-office et laccs front-office client en temps rel demandent davoir une vision globale, unique et immdiate de chaque client. De mme, la gestion des clientles intermdiaires ncessite le plus souvent une relation de face face et un traitement manuel, mais une industrialisation des processus est ncessaire pour le back-office, afin de traiter ces dossiers des niveaux de prix acceptables. Ce dfi est dautant plus important que dans le cadre dune dsintermdiation croissante, les banques doivent largir leur cible de clientle aux entreprises de taille plus modeste. Si lon reprend le cas de la socit Gestion / Euro-Titres, lautomatisation des processus de gestion des titres et la dmatrialisation des dossiers (grs par worflow interne) leur permet de traiter des comptes partir de 10 15 KF des 5

cots acceptables. La contrepartie de lautomatisation est quil faut tre attentif la relation client et la prise en compte des attentes de ce dernier. Par exemple, un correspondant bancaire sera, par principe, trs soucieux, avant tout, de respecter les procdures, alors quun courtier aura essentiellement un besoin dinstantanit ; il souhaite, en effet, une rponse immdiate suite au dnouement dune opration de march. Cela implique quil est ncessaire dindustrialiser aussi les processus de relation client afin dassurer une continuit entre le front et le back-office. Dautre part, grce Internet, les banques pourraient avoir une usine centrale o elles fabriqueraient pour leurs clients du monde entier des produits qui seraient ensuite adapts par leurs filiales locales en fonction de leur environnement propre. Enfin, en interne, les NTIC modifient les traitements bancaires en permettant le passage dune gestion traditionnelle de stock une gestion de flux, cest--dire le suivi et le contrle des changes, avec un double mouvement : une intgration des oprations de bout en bout et leur traitement en continu. En effet, dans la plupart de leurs oprations (comme les oprations de march, ou encore dans les demandes dautorisation de paiement par carte bancaire), les banques nont la possibilit de slectionner les oprations quau fur et mesure de leur survenance. Ainsi, la gestion du risque sinscrit dans des intervalles de plus en plus courts, et fait apparatre la banque comme un gestionnaire dinformations ; cest--dire un organe dont la fonction et le critre de performance est de collecter, traiter et transformer de linformation, ce qui ncessite une redfinition des mtiers.

I.2.2) Au niveau de la distribution Mais, leffet le plus marquant lorsquon sintresse limpact des NTIC sur les banques est celui sur la distribution. Touche par londe de choc Internet, les banques sapprtent vivre une mtamorphose paneuropenne et virtuelle. La rduction du cot des oprations, la gestion de la relation client, la vente de produits en ligne, et le risque de nouveaux entrants sont autant de dfis relever. Tout dabord, Internet permet une baisse radicale du cot des oprations bancaires. Selon une tude du cabinet Booz Allen & Hamilton1, le cot unitaire dune opration serait de un euro dans une agence, 0,5 euro par tlphone, 0,25 euro dans un guichet automatique de banque, et de 0,12 euro sur Internet. Cela sexplique notamment par les trs faibles cots fixes lis ce canal. Internet autorise galement le transfert aux clients de la gestion administrative de leur compte, service non rentable pour les institutions. Dautre part, les NTIC bouleversent la gestion de la relation client. Du ct des banques, elles deviennent un vecteur de cration doffres personnalises. Pour les clients, cest un moyen de comparer loffre (diminution des cots de recherche), et dy avoir accs facilement.
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www.internet-banking.com

Initialement, les banques se fondant sur la loi de Pareto (20% des clients gnrent 80% des bnfices) dployaient des services de banque distance standardiss, en priorit pour la clientle de masse peu rentable, esprant librer les agences pour fournir un service personnalis fort valeur ajoute une clientle haut de gamme, plus fort potentiel en termes de marge. Or, cest justement cette clientle qui sest tourne en premier vers Internet. Loffre des banques traditionnelles sest donc avre insuffisante en terme de richesse et de qualit, laissant le champ libre de nouveaux entrants. Ces derniers se sont attaqus ce segment de clientle avec des produits trs cibls de crdit ou de placement. En fait, Internet offre des outils adapts pour mieux cerner les clients et leurs besoins. Ainsi, la collecte de linformation auprs des clients et son utilisation (marketing one to one) sont des lments cls pour vendre en ligne des produits valeur ajoute. Cela oblige les banques se rorganiser autour du client, et de manire plus gnrale passer dune logique de production une logique de distribution. Les questions qui se posent alors sont : quels produits proposer ? et comment les vendre ? Actuellement, elles vendent essentiellement des produits standards. Mais, des initiatives se dveloppent pour fournir du conseil en ligne, et notamment des services de gestion de patrimoine. La problmatique pour ce type de service, qui reste encore du domaine de lartisanat est darriver les industrialiser dans de bonnes conditions de rentabilit. Cela est dautant plus important pour les acteurs du secteur que la demande des consommateurs volue. Selon une tude mene par PricewaterhouseCoopers en 1999 [HER 99], pour la clientle prive, un des critres fondamentaux de diffrenciation va devenir la performance de gestion. Les banques vont devoir se focaliser plus spcifiquement sur cet objectif qui les conduira proposer les produits les plus performants du march, indpendamment de leur producteur. Ainsi, les banques vont tre contraintes de vendre les produits de leur concurrents comme les SICAV si elles souhaitent garder leurs clients. Par exemple, si un client souhaite une SICAV que la banque ne possde pas, elle aura intrt la lui vendre, car sinon elle prend le risque de le perdre. Certaines banques en ont mme fait un argument commercial comme Cortal, avec sa SICAV des SICAV. Enfin, de nouveaux concurrents non bancaires cherchent simposer des points cl de la chane de valeur de la banque. Par exemple, des acteurs comme Visa ou Eurocard se sont dj imposs dans la gestion des flux de paiement par carte bancaire. Ils jouent le rle dintermdiaire entre les commerants et les banques. Ils collectent les oprations de paiement en provenance des commerants, et ngocient globalement avec les banques les conditions de remise de ces oprations pour encaissement. Sur Internet, limage du courtier en ligne Schwab, les entrants ont attaqu les banques ltape du contact client en jouant sur les prix, et la rapidit du service. Les banques se croyaient fortes sur le terrain de la gestion de la relation client, mais, en fait, si elles collectent beaucoup dinformations, celles-ci sont le plus souvent sous exploites. De plus, le dveloppement de solutions techniques et de prestataires de services dexternalisation du back-office et dinfogrence de sites web bancaires favorisent lmergence de nouveaux concurrents, en diminuant les cots dinvestissement et les dlais de dploiement. Des socits comme Factor-e 7

propose tout un ventail de services aux sites portails et aux grands de la distribution qui souhaitent offrir des services financiers sur Internet. Ses clients ont mme la possibilit de vendre ces services sous sa marque First-e, ou sous leur propre marque. Dans le cadre dune externalisation complte, les banques virtuelles ne jouent plus quun rle dassembleur dans la fonction de production, et se concentrent sur la distribution. En conclusion, Internet stimule la concurrence qui dconstruit la chane de valeur des acteurs traditionnels. Cela force les banques se repositionner, soit par une intgration plus forte et moins coteuse des services, soit au contraire en se spcialisant dans la fabrication ou la distribution de produits bancaires. Dans ce dernier cas, les banques abandonneraient leurs produits les moins comptitifs et se contenteraient de distribuer ceux de leurs concurrents.

II ) Internet, un nouveau canal source davantages comptitifs ? II.1) La distribution de produits financiers sur Internet Selon les prvision du Gartner Group2, en 2003, 50% des produits financiers seront vendus par des canaux lectroniques, et 30% des consommateurs voudront sadresser un tablissement unique pour traiter lensemble de leurs besoins financiers. Cette tude prvoit la monte en puissance trs rapide des canaux de distribution lectroniques, et au premier plan dInternet pour la vente de ce type de produit. Cette volution est dj perceptible pour la ngociation dactions ou de SICAV sur lInternet par lintermdiaire de courtiers, dont certains nexistaient pas il y a encore deux ans, ou ntaient pas prsents sur le march franais. Actuellement, on assiste un accroissement tant quantitatif que qualitatif des sites web bancaires. Au dbut, seules quelques banques possdaient un site web, et les services offerts concernaient uniquement des services faible valeur ajoute, comme la consultation de compte. Aujourdhui, les services offerts se diversifient, intgrent plus de valeur ajoute, et sorientent vers la vente en ligne. En fait, les NTIC ont dabord t perues par les grandes banques comme un moyen de baisser le cot des oprations faible valeur ajoute (on peut citer lexemple des guichets automatiques de banque), voire de faire apparatre des produits cachs et de les vendre au client . Dans ce dernier cas, le client paye sous forme dabonnement, ou de communication tlphonique laccs certains services dlivrs gratuitement en agence (comme les relevs de compte obtenus par Minitel ou Internet). Dans ce modle, la rpartition des tche entre les diffrents canaux est fort simple. On dgage les agences bancaires de ce type de tche dans lobjectif de leur permettre de se concentrer sur la relation client et les services forte valeur ajoute (avec intervention humaine). Ainsi, il ny a pas de risque de cannibalisation entre les canaux de distribution lectroniques et les agences.
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Gartner Group, Internet & Electronic Commerce , avril 1998, New York.

Mais, de nouveaux concurrents sont venus perturber ce modle. Pour ces derniers, Internet est une source dopportunits car ils peuvent entrer dans ce secteur dactivit sans investir dans un coteux rseau dagences (par exemple Security First Network Bank ouvrit la premire banque virtuelle aux Etats-Unis ds octobre 1995). Nutilisant que ce canal de distribution, ventuellement coupl un "call center", ils proposent tout type de service en ligne avec un degr lev de personnalisation. Les banques, bousculs par ces nouveaux entrants et de nouveaux intermdiaires comme les portails, ont t amenes repenser la manire de distribuer leurs services financiers sur lInternet, et en particulier leur marketing afin dacqurir une certaine visibilit. De plus, les banques franaises accusent un retard important par rapport leurs homologues europennes cause du Minitel. Disposant dj dun moyen daccs tlmatique avec leurs clients, elles ne comprenaient pas lintrt de s'implanter sur Internet ( lexception du Crdit Mutuel de Bretagne), ou se contentaient de transposer les services existants sur le Minitel, sans prendre en compte les possibilits interactives de ce mdia. Enfin, elles font payer un abonnement pour accder leurs services sur le Web, comme sur le Minitel, ce qui est loppos du modle de gratuit (ou du moins des systmes de rmunration indirecte) rgnant sur Internet, et freine lusage de ce type de service. Dans cette partie, nous nous proposons donc de recenser ces diffrents acteurs, de montrer leur rle et leurs avantages comparatifs par rapport aux banques afin de mieux comprendre les enjeux que reprsentent Internet dans la distribution de produits financiers. En fait, on distinguent trois catgories dacteurs dans la distribution de produits financiers sur Internet (les agences virtuelles, les agrgateurs et les portails), qui se positionnent soit comme vendeur, soit comme intermdiaire. II.1.1) Les agences bancaires virtuelles Elles sont soit le prolongement des banques traditionnelles, soit elles dpendent de banques virtuelles (sans agence), cres par des banques traditionnelles ou des nouveaux entrants. Dans le premier cas, elles sont galement producteurs de services financiers, mais il est envisageable qu'elles vendent dans le futur galement les produits dautres fournisseurs afin davoir une offre la plus large et comptitive possible. Dans le second cas, elles jouent plutt un rle "densemblier", en vendant les produits de la maison mre ou de diffrents producteurs. La problmatique principale de ces agences virtuelles est leur manque de visibilit auprs des internautes tant donn limmensit du rseau Internet. Cette situation est dautant plus proccupante pour elles que le client a accs par un simple clic de souris une offre de produits financiers riche et varie. Cette situation les contraint investir en publicit pour dvelopper leur image, et conclure des partenariats avec des sites gnrateurs daudience ou des intermdiaires apporteurs daffaires. Une autre voie, peu explore, est de devenir un portail, en fdrant les internautes autour de services varis. On peut citer lexemple dUFB Locabail qui a cr une communaut virtuelle pour lindustrie graphique, et lui propose des produits

financiers spcialiss pour cette industrie. Ou encore, Paribas qui devient fournisseur daccs Internet (FAI). Le risque principal de ce type dapproche est de brouiller limage de la banque auprs des clients. Si une banque propose les mmes service quun FAI, pourquoi un FAI ne vendrait-il pas des services financiers sous son propre nom ? II.1.2) Les agrgateurs Leur objectif consiste agrger et comparer loffre des diffrents distributeurs. Il existe deux sortes dagrgateurs ; les courtiers et les quoters . Les quoters , contrairement aux courtiers, ne ralisent pas la transaction, ce sont des infomdiaires qui agissent uniquement dans un but informatif. Ceci est relativiser car on distingue dans les quoters ceux qui sont orients vers les distributeurs et ceux orients vers les clients. La premire catgorie joue le rle dapporteur daffaires, limage de Selectaux. Lavantage pour le client est quil na pas besoin de saisir plusieurs demandes de crdit auprs des diffrents tablissements financiers. Il remplit un formulaire que Selectaux envoie ses partenaires moyennant une commission, et le client reoit dans sa bote aux lettres lectroniques plusieurs offres pour les comparer. Linconvnient principal pour les clients de ce type dapproche est lindpendance de ces intermdiaires par rapports aux distributeurs. Ils peuvent tre tents de privilgier un distributeur si ce dernier verse une meilleure commission, et ils ne transmettent les demandes des clients qu' leurs partenaires (problme dexhaustivit de loffre). En revanche, les quoters orients vers les clients, comme les sites comparateurs de prix ou les agents intelligents, cherchent la meilleure offre existant sur Internet selon les prfrences de son utilisateur. Ici les problmes rencontrs sont dune autre nature. Dune part, les distributeurs peuvent bloquer laccs leur site aux agents intelligents. En effet, certains distributeurs ne souhaitent pas de se retrouver sur le mme linaire que leurs concurrents. Mais ce facteur de risque est peu probable, car cela est techniquement difficile raliser, et par cette action, ils sexcluent automatiquement dun march potentiel. Dautre part, la viabilit conomique de cette approche est loin dtre vidente car le client doit payer soit directement, soit indirectement (publicit ou vente de produits lis) le service rendu. Quant aux courtiers, comme Intuit ou Insweb, ils achtent aux fournisseurs ou aux agences virtuelles des produits quils revendent ensuite aux clients. Leur rle dintermdiaire est plus risqu que celui des autres agrgateurs et sapparente celui des banques virtuelles qui vendent les produits de diffrents producteurs. Leur viabilit dpend de leur pouvoir de ngociation vis vis de leurs fournisseurs, car en contrepartie du risque quils assument, ils ont besoin davoir une marge substantielle. Pour cela, ils doivent gnrer un volume daffaires important. II.1.3) Les portails Des sites comme Aol, Altavista, Yahoo ou Netscape ont popularis le concept de portail. Pour ces sites web, il sagit de mettre en ligne un bouquet de services dans le but dattirer et de fdrer les usagers dInternet. A la naissance du web, on 10

distinguait facilement les moteurs de recherche ou annuaires (Altavista, Yahoo, Exicite, Netscape), des pages daccueil des fournisseurs daccs Internet (Aol, Wanadoo..). Suite aux regroupements des acteurs, il est de plus en plus difficile de les distinguer. Aujourdhui, leur offre de service est similaire. Cest pourquoi, ils innovent sans cesse pour essayer de se diffrencier de leurs concurrents, et misent sur la personnalisation des services offerts. Contrlant la masse des internautes, ils ont lanc dans le domaine financier des centres de finance personnel. Ces centres proposent toute une srie de services financiers comme le suivi en temps rel de leur portefeuille boursier. Leur objectif est de capter une part des flux financiers seffectuant sur Internet. Ainsi, ils dploient des stratgies de partenariat dans lesquelles ils jouent le rle dintermdiaire ou de distributeur. Dans le premier cas, leurs partenaires (agences bancaires virtuelles, courtiers, ou quoters) paient pour tre prsents leur site (sous forme de publicit, de loyer ou de commission sur les ventes). Ainsi, en 1998, les moteurs de recherche de type Yahoo taient la source de 61% du trafic des sites web bancaires [DES 98]. Dans le deuxime cas, ils dveloppent des stratgies de cobranding. Ces portails vendent directement certains produits en salliant avec des producteurs (carte de crdit Visa-Yahoo, accord entre Mastercard et Excite). Lavantage de cette approche pour les clients est quils ont facilement accs une offre correspondant leurs besoins car le portail les connat. En revanche, il se pose le problme de lutilisation de ces donnes personnelles, et des abus qui peuvent en rsulter. En outre, les portails reprsentent une menace pour les banques, car en utilisant un portail pour toutes ses oprations (concept de guichet unique) le client sidentifie davantage la marque du portail qu celle de la banque dont il utilise les services. Comme la banque ne matrise pas totalement la relation avec le client, le risque principal pour la banque est que le portail dcide de changer de partenaire ou rengocie les conditions de leur accord.

Fournisseurs Agences bancaires virtuelles Courtiers Portails


flux physique flux d'informations

Quoters

Figure n1 : Les canaux de distribution sur Internet

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La bataille pour la vente de produits financiers sur Internet ne fait que commencer. Il est difficile de prvoir le type de modle qui simposera. Cependant, lavantage est plutt du ct des portails parce quils gnrent une audience de masse, ils sont capables de grer une relation personnalise avec les internautes et doffrir un service de guichet unique regroupant les offres de diffrentes institutions.

II.2) Les enjeux Ltude des circuits de distribution a mis en lumire trois enjeux principaux : les enjeux stratgiques, les enjeux marketing, et les enjeux organisationnels et sociaux, que nous allons maintenant aborder. II.2.1) Les enjeux stratgiques Face la concurrence de nouveaux acteurs, nous allons nous intresser la manire dont les banques doivent repositionner leur offre dans un cadre multi-canal. * Le repositionnement des banques par rapport aux nouveaux entrants Nous avons montr que lmergence de concurrents non bancaires entranait la dconstruction de la chane de valeur de la banque et les obligeait repenser leur stratgie. A limage du crdit la consommation, les banques cdant du terrain sur Internet des starts-up plus fortes sur certaines tapes de la chane de valeur se trouvent face un choix stratgique ; soit adopter une stratgie de niche sur un lment de la chane de valeur, soit choisir une stratgie de volume sur l'ensemble de la chane de valeur avec une intgration plus pousse de l'offre dans un objectif de baisse des cot de production et en augmentant la valeur cre pour les clients chaque tape de la chane de valeur. Dans le premier cas, cela signifie pour les banques reconnatre la supriorit des acteurs non bancaires dans la gestion de la relation client sur Internet (notamment des portails, et des nouveaux entrants). Ces derniers ne souffrant daucune structure hrite du pass, adoptent une stratgie de domination par les cots. Leurs arguments principaux de vente sont une rmunration plus leve des dpts, et une gamme de produits financiers slectionns auprs des meilleurs fournisseurs extrieurs. Ce repositionnement des banques de rseau se traduit par la sparation des activits de production et de distribution (je distribue que ce que je produis, et inversement je produis que ce que je distribue), et une plus grande spcialisation des tablissements bancaires en fonction de leurs avantages comparatifs dans lune des deux activits. Ces deux stratgies prsentent de nombreux risques pour les banques de rseau. En se spcialisant dans l'activit de production, c'est--dire en fournissant des infrastructures ou des produits aux autres les banques, elles acceptent de concurrencer leur propre rseau de distribution. C'est notamment le cas du Groupe Banque Populaire, qui via sa filiale Xeod Bourse dnoue les ordres du courtier en

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ligne Consors. Ce service a permis ce dernier de s'implanter en France, et de concurrencer l'ensemble des courtiers de la place parisienne, dont le service bourse de la Banque Populaire. Toutefois, si cette banque ne lui avait pas apport ce service, ce courtier aurait trouv un autre fournisseur et elle aurait perdu le flux des oprations qu'il gnre. Or, les clients de ce type de courtier en ligne sont beaucoup plus actifs que ceux des grandes banques traditionnelles. En revanche, affronter ces nouveaux concurrents met en vidence un autre enjeu, celui de la gestion intgre des diffrents canaux de distribution. * La gestion des diffrents canaux de distribution L'intgration des diffrents canaux de distribution est un enjeu majeur pour les banques, parce qu'elles doivent passer d'une logique de produit une logique client. Il devient alors impossible de dissocier la problmatique multi-canal de la gestion de la relation client. Cette intgration repose sur deux principes essentiels : - la recherche de complmentarit. L'objectif doit tre de concevoir un cadre global pour grer la relation client, et de prvenir tout risque de cannibalisation des supports. Par exemple, un contact tabli par tlphone peut tre poursuivi en agence. - linteraction entre les canaux. Cela passe par la centralisation des informations concernant les clients dans un systme dinformation "urbanis", reli aux diffrents canaux, mais galement lensemble des fournisseurs partenaires, dont les fournisseurs de produits complmentaires. Dans cette configuration, linformation dlivre est identique, quelque soit le canal utilis.

II.2.2) Les enjeux marketing Dans le domaine du marketing, l'impact des NTIC est perceptible au niveau de la segmentation de la clientle, de la communication, de l'image de marque et des accords de partenariat. * La segmentation Les NTIC donnent une nouvelle dimension au concept de segmentation. D'une segmentation simple, fonde sur les catgories socio-professionnelles, le niveau de revenu, le solde ou encore le nombre moyen doprations par mois, on assiste dans tous les secteurs au passage une segmentation de plus en plus fine. Mais la segmentation nest pas une fin en soi. C'est une technique sinscrivant dans le processus global de la gestion de la relation client. De nouveaux critres de segmentation sont dfinis en fonction des objectifs atteindre, comme la valeur vie dun client. Toutefois, deux critres principaux se dgagent des autres : la rentabilit et la loyaut des clients. Le placement des clients sur cette matrice dtermine ainsi la mise en uvre dune gestion diffrentie de la relation client. Ainsi, nous pouvons citer lexemple de la Bank of America et de son concept "build your own bank" qui repositionne le client comme un consommateur

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entrepreneur . Dans ce cas, le client construit et personnalise sa relation avec son banquier. En contrepartie, le banquier dveloppe une relation autonome et spcifique avec son client ainsi quune base de donnes importante des fins commerciales et marketing. Cette dmarche est innovante [MIC 98] et inverse le schma de la relation classique (banquier/client). En effet, le client prend linitiative de dlivrer les informations la banque ; en retour celle-ci lui offre des services haute valeur ajoute afin de le fidliser. * La communication Disposant dune masse dinformations sur leurs clients, mais prisonnires de lorganisation de leur systme dinformations (qui ne permet pas toujours de les exploiter convenablement) et de leurs habitudes, les banques de rseau communiquent peu avec leurs clients, oralement ou par crit, et de manire impersonnelle. Elles effectuent le plus souvent des mailings standards lors du lancement d'un nouveau produit. Or, un marketing client efficace passe par la mise en place d'une politique de communication : - segmente et personnalise. Elle doit tre adapte chaque micro-segment de clientle, et s'appuyer sur des modles comportementaux afin de proposer des produits en fonction de la personnalit du client; - cohrente. Quel que soit le moyen d'accs la banque, la qualit de service doit tre identique, et en particulier pour l'information dlivre (si possible en temps rel); - proactive et interactive. La connaissance plus fine des profils clients permettra de lancer des campagnes marketing "one to one", rpondant exactement aux besoins des clients un instant donn, en utilisant le bon canal, et en modifiant l'offre en temps rel en fonction de ses ractions. Cela montre le chemin qui reste parcourir pour de nombreuses banques et explique pourquoi de nouveaux entrants ou intermdiaires ont pu, grce l'utilisation des NTIC, s'immiscer dans la relation client-banque, et leur prendre si facilement des parts de march. * L'image de marque Une tude de Morgan Stanley montre qu'en matire d'achat de produits financiers, les consommateurs privilgient les marques reconnues dans la banque au dtriment de socits purement technologiques, mmes reconnues [MAG 2000]. Lexistence dune marque puissante, connue et diffrencie est un enjeu majeur sur Internet afin dobtenir la confiance du client. A cet gard lexemple d'Egg en Grande Bretagne est significatif. Cette filiale du groupe Prudential a conquis 500 000 clients (soit un dpt total de 5 milliards de livres) en six mois d'existence. La problmatique de la banque traditionnelle est alors de choisir entre simplanter sur Internet sous propre nom ou par lintermdiaire dune filiale. Dans le premier cas, elle profite de son image de marque mais au risque de la dtruire si leurs

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services sur le web ne sont pas la hauteur de lattente des clients. Dans le deuxime cas, elle doit construire cette image. En Europe, les banques testent ces deux stratgies. Dun ct les tablissements britanniques et espagnols crent des banques virtuelles dotes dun statut juridique propre et dissoci de leur rseau physique, de lautre, la Deutsche Bank a regroup dans une nouvelle filiale son activit de rseau et Internet. En fait, souvent la filialisation cache dautres problmes. Elle est surtout une solution pratique face aux mutations imposes par Internet dans lorganisation des systmes dinformation (gestion en temps rel incompatible avec les systmes dinformation hrits du pass de certains tablissements), et la gestion des ressources humaines (fermeture dagences). * Les accords de partenariats : cobranding et cross-selling Au del des accords de partenariats classiques entre fournisseurs et distributeurs (infogrance de back-office, fourniture de produits ou de services cl en main), les acteurs de la distribution sur Internet multiplient les accords spcifiques de cobranding et de cross-selling. Cela dmontre que ce march est en pleine construction, et les firmes cherchent prendre des positions dominantes, modifiant au besoin leur modle conomique. Les portails commencent sallier avec des fournisseurs pour vendre des produits co-markets. Les accords de cobranding portent pour linstant sur les cartes de crdit. Visa a sorti en fvrier 1999, une carte de crdit Visa-Yahoo. Cette carte est diffuse par le spcialiste amricain des cartes de crdit First USA. Elle donne galement accs des programmes de fidlisation auprs de certains cybermarchands (comme Amazon, CD Now). Les accords de cross-selling concernent plutt les courtiers qui, concurrence oblige, cherchent se diffrencier. Aprs une guerre des prix, ils se battent maintenant sur le service. Un des premiers accords dclencheurs de ce mouvement a t le partenariat Etrade Eloan en mars 1998. Ainsi, Etrade offre des crdits immobiliers leurs clients et inversement Eloan renvoie sur le site de Etrade pour leurs transactions boursires. Lobjectif de ces acteurs est de devenir une sorte de guichet unique o leurs clients pourraient effectuer toutes leurs oprations financires.

II.2.3) Les enjeux organisationnels et sociaux En termes de gestion des organisations, de gestion des ressources humaines et demploi, les changements sont plus importants que ceux gnrs par la dsintermdiation, lesquels avaient dj fortement branls la cohsion sociale de ce secteur.

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* Au niveau organisationnel Limpact au niveau organisationnel des NTIC est semblable celui observ dans la plupart des secteurs, mais leur effet commence juste se faire sentir sur les banques. Il se concrtise par un raccourcissement des chelons hirarchiques (surtout dans les nouvelles structures, comme les agences virtuelles), et une responsabilisation des individus. Les tches effectuer se mesurent de plus en plus en termes dobjectifs, et non plus en temps de prsence. Cela constitue une vritable mini-rvolution dans ce secteur trs conservateur. De mme, limage de la Deutsche Bank, des banques se lancent dans le tltravail pour dvelopper les services de mobilit . Des oprateurs rpondent aux sollicitations des clients de chez eux via le tlphone ou Internet. Ainsi, lensemble des partenaires de la banque et des clients sassocient pour former lentreprise tendue . Le systme dinformation doit alors permettre les changes entre les diffrents intervenants au gr de leur mode de travail. Un autre dfi est la gestion des pics dactivit, souvent fonction de la saisonnalit, et ses consquences en termes de flexibilit. Par exemple, dans le domaine du traitement du chque, les carts se situent de un trois. Des socit comme Atos sont plus flexibles que les banques et peuvent grer sans problme des carts dactivit de 1 26. Par consquent, les banques se reportent sur ce type dtablissement pour faire voluer leur rgle de gestion, grce la mutualisation de ce type dopration, difficile mettre en uvre uniquement avec des quipes internes. Dautre part, les NTIC avec lautomatisation des tches faible valeur ajoute gnrent des gains de productivit. Le guichetier nattend plus le client en agence mais rpond au tlphone, et rentre des informations dans le systme d'information. Les centres dappels permettent, avec 60 personnes, d'effectuer le mme travail que 600 salaris dans un systme administratif classique. En France, les partenaires sociaux ne pensent pas que les NTIC entraneront dimportantes rductions deffectifs court terme [PRO 99] parce que les banques franaises ne misent pas sur une stratgie tout-Internet , contrairement aux banques britanniques qui ferment des agences en grand nombre. En revanche, ils sont inquiets en termes demplois par le dveloppement de la banque par Internet plus long terme. Cependant, dans les banques AFB, 50% des personnes ont commenc leur carrire dans les annes 70, lors de la course limplantation des guichets. Ils doivent donc partir en retraite dans les huit dix ans qui viennent. Ces dparts programms pourraient absorber les destructions attendues demplois, sans licenciement. * Lvolution des comptences Les NTIC font galement voluer les besoins en comptences. Par exemple, on assiste actuellement en Grande Bretagne des licenciements massifs du personnel dagence dus la fermeture de celles-ci (fermeture de 4000 agences en 10 ans), et dans le mme temps de nouvelles embauches. De mme en Allemagne, le rseau

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dagences de la Deutsche Bank va supprimer 1800 postes dici 2001, et 320 embauches vont tre ralises pour lactivit Internet. Les quipes ne sont pas redployables car les besoins des banques changent tant du point de vue quantitatif, que qualitatif (recherche de personnels plus diplms et plus volutifs, de niveau bac +4 ou +5 spcialiss en particulier en marketing ou en gestion des systmes dinformations). Pour contourner ce problme de gestion de la comptence, certaines banques externalisent les tches priphriques, mais aussi les tches complexes et dplacent ainsi ce problme sur les prestataires de service externes. De plus, le passage dune logique produit une logique client renforcera la fonction de gestionnaire de segment. Il induira une dfinition claire des services et des moyens de communication pour chaque segment de clientle. Enfin, de lourds investissements en formation seront ncessaires afin de faire adopter une vritable culture de service tout le personnel en contact direct ou indirect avec la clientle, et de pouvoir dlivrer une qualit de service homogne sur tous les canaux de distribution. En rsum, Internet accentue et radicalise les changements engendrs par la rvolution informatique. En conclusion, les NTIC font voluer les mtiers bancaires, mais galement les bases mmes de la concurrence entre les banques de rseau, les banques virtuelles et les acteurs non bancaires. Mme si les banques traditionnelles ont perdu quelques parts de march, la situation actuelle est loin dtre critique. Leurs avantages distinctifs (marque, capital de confiance, et fond de commerce) leur laissent du temps pour se transformer, moins que des banques virtuelles amricaines ne dbarquent en force sur le march europen. Cependant ces changements sont inluctables pour elles. En conduisant la sparation des activits de production et de distribution, ils remettent ainsi en cause le modle de banque universelle.

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