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Mmoire Mastre spcialis en Management des Ressources Humaines

La mobilisation du personnel

Prpare par : MME Meriem BELMOKADEM

Sous lencadrement d e : M Ahmed AL MOTAMASSIK

2011 / 2012

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Remerciements

Je tiens remercier toutes les personnes ayant contribu de prs ou de loin et mont soutenu dans la ralisation de ma thse professionnelle. Je tiens remercier tout particulirement et tmoigner toute ma reconnaissance Monsieur Ahmed AL MOTAMASSIK, pour son encadrement et ses orientations pertinentes ; Je remercie mon mari, mes parents et toute ma famille pour leur temps, leur patience et leur comprhension. Mes remerciements sadressent galement lensemble du personnel EAI, particulirement les personnes ayant rpondu lenqute de satisfaction.

Que ce travail me permette de contribuer A lamlioration de la gestion des ressources humaines au sein de la Socit EAI

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SOMMAIRE
Introduction I- Intrt et contexte du sujet II- Problmatique III-Hypothses explicatives de la problmatique IV-Mthodologie de recherche 1re Partie : Prsentation et diagnostic de lexistant I Prsentation de lentreprise II- Politique des Ressources Humaines III- Les facteurs de la problmatique 2me Partie : Mobilisation : dfinitions et analyses conceptuelles I- Dfinitions et analyses conceptuelles II- Pralables de la mobilisation collective III- Comportements de mobilisation collective IV- Mobilisation et image de lentreprise 3me Partie : Enqute I- Enqute II- Interprtation des rsultats III- Recommandations Conclusion Annexe Bibliographie

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Table des matires


INTRODUCTION .................................................................................................................... 7 I. II. Contexte et intrt du sujet ................................................................................................... 9 Problmatique : ................................................................................................................... 10

III. Hypothses explicatives de la problmatique......................................................................... 11 IV. Mthodologie de recherche.................................................................................................. 12 CHAPITRE I : Prsentation et diagnostic de lexistant ..................................................... 14 I. Prsentation de la socit EURAFRIC INFORMATION (EAI) ............................................................. 15 A.Cration : ...................................................................................................................................... 15 B.Mission : ........................................................................................................................................ 16 C. Principaux projets de dveloppement .................................................................................. 17 D.Organigramme............................................................................................................................. 17 E.Mtiers ........................................................................................................................................... 19 II. Politique des Ressources Humaines ............................................................................................................ 20 III. Les facteurs de la problmatique .................................................................................................................. 21 CHAPITRE II : Mobilisation : Dfinitions et analyses conceptuelles ................................ 28 I. Vers une dfinition de la mobilisation ...................................................................................................... 29 A.Quest ce que la mobilisation collective ? ............................................................................. 32 B.Comment apprhender la notion de mobilisation par rapport dautres concepts voisins tels : lengagement, limplication, la motivation et satisfaction au travail ? .......... 34 II. Quels sont les pralables de la mobilisation collective ? ..................................................................... 37 III. Pourquoi faut-il sintresser aux comportements de mobilisation ? ................................................. 39 IV. Mobilisation et image de lentreprise : quel lien de causalit ? ........................................................... 42 A.Quest ce que limage de lentreprise ? ................................................................................. 43 B.Quelle analyse de limage interne de lentreprise ?............................................................. 46 C.Quel lien entre mobilisation et image interne de lentreprise ? ...................................... 47

CHAPITRE III : Enqute : ...................................................................................................... 49 I. Enqute : .......................................................................................................................................................... 50 Page | 5

A. Population denqute ................................................................................................. 50 B. Le choix de lentretien semi directif comme mthode de recherche : .................... 53 C. Processus de droulement des entretiens :............................................................... 55 II. Interprtations des rsultats : .................................................................................................................... 58 A. Analyse des rponses :.............................................................................................. 58 B. Commentaires : ........................................................................................................ 62 C. Confirmation ou infirmation des hypothses de dpart : ........................................ 62

III. IV.

Recommandations :.................................................................................................................................. 64 CONCLUSION ........................................................................................................................................ 76

Annexe Bibliographie

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INTRODUCTION
Intrt et contexte du sujet Problmatique Hypothses explicatives de la problmatique Mthodologie de recherche

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Prambule
On pourrait situer lengouement pour la mobilisation au dbut des annes 1990, annes durant lesquelles lintensification de la concurrence internationale, la drglementation des barrires tarifaires, lobsession du dficit zro ont entran des vagues de compressions dans les secteurs public et priv. Les entreprises en situation de monopole devaient ds lors sadapter la concurrence et celles qui taient jusqualors protges se voyaient contraintes daccrotre leur perf ormance afin de maintenir leur part de march. Les entreprises taient presses de rduire leurs dpenses et daugmenter leur productivit. Des actions de ringnierie des processus et de compression deffectifs furent ainsi menes sur une large chelle. Les organisations ont mobilis leurs troupes pour livrer la guerre la concurrence et au dficit. Un nombre grandissant de gestionnaires a vu dans la mobilisation des employs une arme stratgique!

Pour M. Kuan Chung Tzu : Si tu veux des rsultats durant lanne sme des graines Si tu veux des rsultats durant 10 ans, plante des arbres, Si tu veux des rsultats durant ta vie, dveloppe les hommes

Cest l que rside toute la problmatique qui diffrencie une entreprise performante dune entreprise non performante, cette diffrenciation qui porte avant tout sur les hommes, leur enthousiasme, leur comptence et leur crativit. Tout le reste peut sacheter, sapprendre ou se copier Russir le passage de la gestion des choses au management des hommes et dune logique de contrainte une logique de contribution devient non seulement une approche innovatrice mais galement une dmarche ncessaire la survie de lentreprise. Lobjectif tant de mobiliser le personnel en termes de quantit et de qualit des profils capables daccompagner lentreprise dans la ralisation de ses objectifs stratgiques. La mobilisation des salaris devient donc un levier important pour mettre en uvre les solutions adquates au quotidien et adapter en permanence le fonctionnement.

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I.

Contexte et intrt du sujet

Les vieux adages comme un pour tous, tous pour un ou travailler solidairement et non solitairement apparaissent loin d'tre dpasss. L'intrt renouvel qu'on leur porte est probablement le fruit d'une prise de conscience que le succs et l'hrosme individuel, de mme que la concurrence interne, se rvlent de bien pauvres atouts pour relever les dfis prsents et venir. Dans cette perspective et vue l'importance que revt aujourd'hui dans les recherches en psychologie du travail et des organisations, le concept de mobilisation en tant que catalyseur de la performance et efficience du personnel, il semble que notre thme de recherche revt un grand intrt. En effet, depuis que les organisations sont entres dans une logique o l'homme interchangeable du modle industriel classique est remplac par un homme qui s'engage dans son travail(1), il apparat que ce sont les acteurs l'intrieur d'un systme qui font de l'organisation ce qu'elle est et inversement. L'objectif de notre tude est de tenter de voir une relation de cause effet entre le climat organisationnel et mobilisation collective dans un contexte organisationnel donn. Autrement dit, le prsent mmoire a pour but d'tudier d'une part les caractristiques organisationnelles telles que perues par les individus dans leurs situations de travail et d'autre part voir leur impact sur leur degr de mobilisation. En abordant les notions de climat organisationnel ( travers la notion dimage dentreprise) et de mobilisation (lien, attachement au travail et l'organisation), nous voulons comprendre sur quelles caractristiques organisationnelles repose le lien qui existerait entre le personnel EAI et leur cadre de travail, lien qui d'ailleurs reste dans une forme implicite. Il serait donc intressant de savoir lesquels des diffrents facteurs qui sous-tendent leur fonction, caractrisent et organisent leur cadre de travail induisent leur mobilisation dans leur organisation. Cette tude est particulirement importante dans la mesure o Il est essentiel pour un manager de comprendre la nature des attitudes et des comportements de ses salaris envers lorganisation et de savoir quels sont les facteurs qui influencent le plus ses employs. Cest partir de cette connaissance, que le manager pourra ensuite concevoir des outils et planifier des actions pour amliorer le degr de mobilisation des salaris lentreprise.

(1)

(Croizier, 1994 ; Argyris et Schn, 2002)

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II.

Problmatique :

Cette prsente tude a t mene au sein de la socit Eurafric Information (EAI). Le choix de la socit se justifie de prime bord par le fait que nous faisons partie de lentit RH et sommes considrs en tant que manager de proximit vis--vis du personnel et responsables et aussi manager de relais entre les oprationnels et top management travers dune part, la remont des attentes, aspirations, bien ou mal tre du personnel vis -vis des instances dirigeantes et dautre part, la communication et diffusion de la stratgie, vision et valeurs de lentreprise auprs de ses salaris. Il sagit dune socit jeune, nouvellement cre dans laquelle nous avons assists rcemment des perturbations de toutes sortes et ce d aux mcontentements des acteurs y voluant. Ces derniers rclament de meilleurs traitements pour l'essentiel. La socit tant composition tripartite comptant trois statuts diffrents, le personnel mis disposition (dtach) par les socits mres et qui continuent tre administrativement grs par celles-ci (BMCE BANK / RMAW) et le troisime statut qui est le personnel directement recrut par EAI. Lutilit de cette tude se trouve justifie notamment suite une dtrioration alarmant e de la performance individuelle et collective chez la socit EAI caractrise par : Manque desprit dquipe Dsengagement de la vie sportive, culturelle et associative de lentreprise Non conformits de tout genre Forte connexion des sites sociaux avec dtournement mme des mesures scuritaires du systme SI Baisse defficience ; Conflits sociaux

Cette dfaillance sest accompagne par une difficult de plus en plus importante des managers faire adhrer les salaris certains projets de dveloppement. Face cette situation, le conseil de surveillance et Top management dEAI a charg lentit RH danalyser de faon approfondie les causes qui poussent le personnel adopter une telle attitude.

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III.

Hypothses explicatives de la problmatique

La politique RH ne peut pas garantir la mobilisation mais y crer les conditions ncessaires, en instaurant, travers la relation managriale, une cohrence entre les valeurs dfendues par lentreprise et les actes poss, un sentiment de rciprocit des changes entre salaris et entreprise, et une appropriation de lentreprise par les salaris. Elle a tout intrt mettre en place une stratgie pour viter la dmobilisation. Cette dernire est inhrente une relation managriale o les actes ne suivent pas les propos, o grandit le sentiment dinjustice ou labsence de responsabilisation des quipes. Elle sera prudente quand aux actions de mobilisation et dinfluence. Elle traquera toute ambigit dans la description du rle et de la mission. Cest dans ce sillage et en sappuyant sur cette ralit que vit EAI que nous sommes arrivs nous poser une srie de questions qui rsument notre problmatique et forment nos interrogations de recherche : 1. Quelle stratgie de mobilisation du personnel EAI ? 2. Comment rendre limage de lentreprise attrayante auprs des clients internes dEAI ? Se basant dune part sur les recherches thoriques et dautres part sur une srie dentretiens de recueil dinformations relatives aux facteurs ayant trait avec notre problmatique ; on a retenu les facteurs suivants comme hypothses de notre problmatique : Manque de confiance dans la nouvelle organisation (image interne ngative) ; Climat organisationnel malsain. Donc notre tude sera focalise sur les variables suivantes : I. II. III. IV. V. Confiance en lorganisation Environnement du travail Reconnaissance et estime Management Information et systme de communication

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IV.

Mthodologie de recherche

Notre intervention par le biais de ce travail ne consiste pas faire une valuation ou apprciation quelconque de l'exprience EAI, ni revenir sur les motivations, objectifs et axes arrts par le Top Management lors de sa cration, ni porter un jugement critique sur l'opportunit, la pertinence et la mise en uvre de la st ratgie Finance.com travers ce projet qui rappelons-le constitue une premire exprience Marocaine et Africaine. Bien au contraire, notre principal objectif est dinsister sur un volet important en rapport avec la cration et la russite mme de cette fabuleuse exprience. Un seul mot mais dune ncessit incontournable LA MOBILISATION. Cette notion visant dvelopper la performance des personnes dans lentreprise par une relation plus troite celle -ci et ses valeurs. Ainsi, cette tude se propose de mieux comprendre, dans une perspective managriale, les comportements collectifs de mobilisation et de se pencher par consquent sur la nature des relations entre lindividu et lorganisation. Rappelons que notre question de recherche a pour objectif vis de ramener lhomme lorganisation en sintressant aux racines humaines (particulirement les racines psychiques) du phnomne complexe qui est la mobilisation. Pour rpondre cette problmatique, notre mthode de recherche consiste dans : Une premire tape (chapitre I), dresser un tat des lieux en voquant le contexte actuel de la socit EAI travers la politique RH mise en place, le style de management adopt, les relations interpersonnelles, et de faon gnral lorganisation et fonct ionnement interne. Dans une deuxime tape (chapitre II), il sagira de poser les jalons conceptuels qui nous permettront dapprhender la problmatique de la mobilisation du personnel. Cette revue de la littrature a pour but de cerner et dfinir les principaux concepts de ltude et dexpliciter par la mme occasion les diffrentes thories relatives la mobilisation du personnel. Dans un dernier chapitre, nous essayerons de conforter les donnes empiriques lies la mobilisation, avec les rsultats de lenqute mene auprs dun chantillon de collaborateurs. Il est noter que dans le cadre de notre recherche nous avons privilgi une dmarche de type qualitatif qui sappuie sur une srie dentretiens semi directifs, administr un chantillon type reprsentants notre population cible, et ce sur la base dun guide dentretien (voir annexe). Par ailleurs nous sommes partie dune approche systmique qui repose sur, entre autre, lhypothse que seuls les collaborateurs directement recruts par EAI et qui reprsentent la majeure partie des salaris dune part et chez lesquels a t enregistr nettement la contre
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performance dautres part ; sont ceux qui connaissent mieux leur attentes et, sont mme de proposer des actions. La structure de la dmarche gnrale de la recherche : A. dfinition de la problmatique ; B. ralisation des entretiens avec les oprateurs par le biais de notre guide dentretien ; C. recueil des informations en se basant sur les rsultats des entretiens et sur plusieurs recherches documentaires profondes ; D. analyse du contenu des entretiens et recoupement des informations ; E. interprtation et synthse des rsultats ; F. recommandations et plan daction.

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CHAPITRE I

Prsentation de la socit Politique des Ressources Humaines Les facteurs de la problmatique

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I.

Prsentation de la socit EURAFRIC INFORMATION (EAI)

A. Cration :
A fin dcembre 2006, RMA WATANYA et BMCE BANK ralisent lexistence de fortes synergies en matire de : Mtier Fort dveloppement de la Bancassurance et une approche de la Relation Client similaire Volont de dveloppement de canaux de distribution alternatifs Technologie Orientations technologiques identiques Le 20 janvier 2007, est prise la dcision de lancer le partenariat technologique entre la BMCE Bank, la RMA Watanya et le groupe franais Crdit Mutuel CIC. Ce partenariat a pour objectifs : Elaborer et mettre en uvre un Schma Directeur Informatique (SDI) consolid, BMCE Bank et RMA Watanya, afin daboutir un Systme dInformation intgr de Banque Et dAssurance (SIBEA) rpondant en priorit aux besoins de ces deux tablissements, capitalisant sur l'exprience du groupe CM CIC ACM et ouvert linternational. Mettre en uvre un centre de dveloppement informatique communautaire, destin essentiellement aux besoins des diverses entits des deux parties marocaine et franaise Dvelopper au sein de deux entits ddies les activits de Gestion lectronique de documents (GED) et de Centre dAppel. Le fruit de ce partenariat technologique a donn naissance Eurafric Information (EAI) cre sous forme de socit anonyme directoire et conseil de surveillance. L'enjeu de cette joint venture est de dvelopper des synergies mtiers dune part, en mettant la disposition de BMCE Bank et RMA Watanya, un systme d'information commun Banque et Assurance, et dautre part de permettre au groupe franais d'avoir, Casablanca, un centre de dveloppement informatique l'image de ceux dont il dispose travers la France.

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B. Mission :
La mission principale dEAI consiste avant tout en la mise en place dun systme dinformation commun Banque et Assurance (SIBEA) avec lappui du groupe Crdit Mutuel CIC. Il sagit de faon plus dtaille daccompagner les actionnaires (clients exclusifs aussi) dans tous les projets et chantiers informatiques partant de la refonte du systme dinformation (SI) la maintenance, conception, dveloppement, approvisionnement, pilotage et exploitation de toute larchitectures SI (rseaux et tlcoms, production informatique, systmes et bases de donnes, infrastructure, Help Desk, dveloppements informatiques, transverses et technologiques..). Ds sa cration, EAI travaille darche pied pour accompagner les ambitions stratgiques du groupe. Elle a galement pour mission de conseiller du groupe en tant quinterlocuteur expert dans son domaine dactivit. A chaque comit de Direction, le top management, insiste dune part, sur le poids et limportance dEAI dans le groupe vis--vis de ses clients principaux du secteur financier et pour lesquels linformatique constitue lpine dorsale de leur activit et dautre part, les perspectives prometteuses de la filiale, notamment travers le rseau de la Bank Of Africa (BOA) et celui de ses partenaires travers lEurope, voire lAsie Le schma ci-dessous rcapitule les attentes du Groupe Finance.com de la cration dEAI :

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C. Principaux projets de dveloppements Dans le cadre de la refonte du systme dinformation de ses actionnaires, EAI sest inscrite dans une dynamique de changement et mise niveau afin daccompagner lvolution de son environnement et satisfaire les ambitions stratgiques du Groupe. Parmi les principaux projets mens par EAI, on peut citer :

Le projet GRC (gestion de la relation client) est le plus important comptant lui seul 25% du SIBEA (systme dinformation Banque et Assurance). Toutes les quipes EAI ont t mobilise jour et nuit et ont relev le challenge de dployer ce projet.

D. Organigramme
EAI est une socit anonyme Directoire et Conseil de Surveillance. Son top mangement est composition tripartite comptant des reprsentants des trois actionnaires (BMCE BANK, RMA Watanya et Crdit Mutuel-CIC). Le conseil de surveillance se runit 4 fois par an et compte un prsident en la personne de M.BRAHIM BENJELLOUN TOUIMI et un vice prsident M.FRANTZ RUBLE avec 8 administrateurs chacun oprant dans un mtier stratgique diffrent (finance&comptabilit, stratgie&organisation, systme dinformation.). EAI compte 16 dpartements et plus que 40 divisions. Lorganigramme laisse apparaitre une organisation matricielle par mtier avec des rattachements hirarchico-fonctionnels.

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E. Mtiers
Hormis les mtiers support, ci-dessous un bref aperu du rfrentiel mtier EAI :

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II.

Politique des Ressources Humaines

EAI a connu un dmarrage assez difficile sur le plan RH, en pleine cration et priode de transition, toute la politique RH se limitait principalement russir le passage des dtachs des socits mres vers cette nouvelle entit en minimisant au maximum les dparts ngocis qui signifient aussi la perte dun savoir faire trs important et aussi demand sur un march de plus en plus concurrentiel et port sur le progrs technique. De tels dparts se justifient essentiellement par le flou qui entoure la cration dEAI vis --vis de salaris prsentant une anciennet moyenne de 10 ans, salaris proccups par le maintien de leur acquis, par leur volution professionnelle mais surtout par un sentiment de srnit li leur stabilit. Aucun ntait capable dapprhender de faon certaine la russite du projet EAI. Face ce constat, il tait aussi question de dfinir un plan de recrutement trs ambitieux bas sur un recrutement massif dingnieurs informaticiens toutes catgories et tous profils. Le recrutement se justifie par la ncessit de prendre en charge rapidement toute la refonte du systme dinformation de la BMCE Bank et RMA Watanya. Une refonte qui tait au cur de lexistence mme dEAI et de sa capacit bien porter sur ses paules cette mission. Une des principales dfaillances rside dans le fait que les effectifs EAI slargissent au dtriment dune politique RH non encore dfinies qui se limite recruter et virer la paie des salaris. Lampleur des projets techniques qui alimentent le dfi de russir lexprience EAI lemporte sur les projets RH. Ces lacunes ont t toutefois combles par la grande exprience du Groupe et son avance en matire de gestion des ressources Humaines qui a permis a EAI de profiter pour certains aspects RH dun existant oprationnel et efficace (politique de rmunration, SIRH, Systme de pointage, Politique dvaluation des performances), pour les autres aspects RH, une ada ptation aux spcificits EAI simposent.

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III.

Les facteurs de la problmatique

Les principales problmatiques de main-duvre auxquelles sont confronts les dirigeants et les gestionnaires sont la difficult de renouveler leffectif, le haut taux de roulement et les problmes dattraction et de rtention du personnel. Or, pour rpondre aux nouveaux critres de gestion, il importe de conserver une main-duvre comptente et exprimente. En effet, les enjeux de lattraction, de la rtention, de la performance, de lefficience et de la qualit des services sont au cur des proccupations des entreprises qui, pour faire face aux exigences croissantes de la clientle, doivent conserver dans leurs rangs une main-duvre non seulement comptente, mais aussi mobilise face aux objectifs organisationnels et la qualit des services quelle offre. Le salari doit tre considr, dans une approche client-fournisseur, comme un client interne dont la satisfaction est essentielle la russite de lentreprise. Il faut connatre ses attentes et, en particulier aujourdhui, ses besoins dquit, demployabilit, dpanouissement, dthique et dcoute [] la motivation et limplication des salaris, le dveloppement et la mobilisation des ressources, comptences et habilets quil possdent contribuent la cration de valeurs (2) A travers des entretiens semi-directifs mens auprs de dun chantillon de salaris et aussi travers lobservation de la situation, nous avons pu relever un ensemble dindic ateurs qui tmoignent de cette problmatique : Le premier indicateur est le taux de souscription du personnel EAI lopration daugmentation du capital initie par la BMCE BANK le mois de Novembre 2010 et rserve aux salaris du Groupe Finance.com, ce taux qui a avoisin les 14% soit 20 personnes sur un total de 143 (Cf. le graphe ci-dessous).

(2) Peretti, Jean-Marie, 2002. Ressources Humaines , librairie Vuibert, Paris P35.

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Schma 1 : Taux de souscription des filiales lOPV BLCE BANK 2010

EAI fut lunique filiale sur les six qui ont bnfici de cette OPV avoir enregistr le taux de souscription le plus bas jamais enregistr. Toutes les personnes nayant pas souscrit se justifient par rapport la clause les obligeant dtenir les actions pendant une dure de 3 ans ferme ce qui tmoigne dune volont malheureusement omniprsente chez les salaris qui considrent EAI comme un passage ncessaire vers dautres entreprises, une sorte de carte maitresse qui leur donnera de meilleures opportunits en mettant en valeur leurs Cvs et comptences acquises (surtout si lon sait que les salaris acquirent une double exprience dans le domaine des SI Banque et Assurance). Le taux dabsentisme demeure normal, dans la mesure o paralllement nous avons mis en place un systme de contrle daccs performant qui permet de gnrer des fiches rcapitulatives des anomalies de pointage envoyes automatiquement et priodiquement aux managers et quipes RH, le personnel est appel justifier toute absence tort, dfaut de toute justification au bout dun dlai de 48H, labsence est considr comme irrgulire et dduite du salaire . Malgr cet tat des lieux, les anomalies relatives aux entres en retard et aux dures de travail insuffisantes restent des niveaux record et touchent de plus en plus de salaris (Cf. le graphe ci-dessous).

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Anomalies de pointage Dure de travail insuffisante Entre en retard Pointage impair Sortie en avance Absence tort

Frquence par mois sur l'anne 2010 Janv. 23% 15% 0% 22% 2% Fv. 15% 13% 0% 22% 2% Mars 8% 22% 5% 21% 0% Avril 25% 20% 6% 33% 0% Mai 25% 20% 10% 34% 0% Juin 20% 33% 12% 34% 2% Juil. 11% 8% 18% 33% 1% Aot 12% 8% 26% 54% 0% Sept 76% 11% 26% 54% 1% Oct. 79% 45% 12% 26% 1% Nov. 79% 41% 9% 33% 1% Dc. 82% 44% 12% 33% 1%

Notons au passage quEAI adopte lhoraire continu de 8H00 16H30. Lanomalie entre en retard est enregistre par le systme lorsque le salari pointe aprs lheure de flexibilit qui est 8H30, ce qui signifie que cette anomalie apparat chez les salaris ayant rejoint leur poste de travail aprs 8H30. Dans le mme ordre dide, lanomalie sortie en avance signifie que le salari a quitt son poste de travail avant 16H30. Quant lanomalie pointage impair et dure insuffisante du travail , elles signifient respectivement, que le salari a point une seule fois (c..d. lentre sans point la sortie), ou que la dure de travail est infrieure 8H00 par jour ce qui signifie aussi que le salari est entr en retard sans aucune rcupration.

La courbe de tendance linaire ci-dessous (en jaune) dmontre la tendance haussire qui caractrise le graphique ressortant la frquence des anomalies de pointage arrte par le systme de pointage EAI

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Schma 2 : Frquence des anomalies de pointage 2010

Un autre aspect de dmobilisation et dsengagement au travail se reflte dans les statistiques que le dpartement scurit informatique nous a communiques et qui ressortent clairement des niveaux record de connexion pendant les heures de travail aux sites sociaux (Cf. graphe ci-dessous). Rappelons que les salaris qui sont tous de formation en gnie informatique avaient plusieurs reprises russis dtourner les mesures de scurit mises en place pour interdire laccs certains sites considrs comme usage non professionnel surtout si lon sait aussi que mme si le dpartement scurit informatique a identifi ces personnes, aucune sanction disciplinaire na t valide et autorise par le top management.

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Schma 3 : Taux de connexion aux sites usage non professionnel

Nous avons galement constat dernirement un dsengagement progressif de la participation du personnel aux activits extra-professionnelles, sachant que ces activits font dsormais partie du paysage dEAI et pour certaines dentre elles du Groupe Finance.com (le cas par exemple pour la fte de la musique et fte de la femme). Lentit RH en tant que manager de proximit dont je fais partie a essay de faon informelle et implicite dexpliquer ce dsengagement, la rponse qui se rptait le plus est que ce genre de manifestation est loccasion en or pour le personnel de montrer sa frustration, mcontentement et insatisfaction en refusant de sassocier la vie active de lentreprise. Le graphique ci-dessous montre la tendance baissire de participation qua enregistre lanne 2011 par rapport lanne 2010.

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Schma 4 : Taux de participation aux activits extra-professionnelles

La composition tripartie de lensemble du personnel ne rend pas la tche facile. Le personnel EAI se comparant souvent leur confrres BMCE BANK/RMAW, et exigent les mmes politiques RH que celles des actionnaires (politique sociale (taux de crdit avantageux, assurances moiti prix), de formation, communicat ion, gestion de carrire, rmunration..).

Schma 5 : Evolution des effectifs EAI (y compris dtachs BMCE BANK et RMA Watanya)

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Suite au dernier Conseil de Surveillance, la question de productivit et de performance des quipes a t place au centre des proccupations des dirigeants dEurafric Information. En effet, cette dernire soccupant de la refonte du systme dinformation de la BMCE Bank et de la RMA Watanya, se doit de respecter un certain nombre dobligations vis --vis de ses clients et partenaires en termes de qualit de service, de respect des chances et de maintien des cots, des exigences qui ncessitent un rel engagement et une grande mobilisation de la part des quipes. Cette situation relle que vit lentreprise freinera sans dout e son expansion et sa comptitivit dans un march de plus en plus concurrentiel et vis--vis de partenaire de plus en plus performant Face cette situation, le conseil de surveillance et Top management dEAI a charg lentit RH danalyser de faon approfondie les causes qui poussent le personnel adopter une telle attitude. Surtout si lon sait que lanne 2010 a enregistr une dtrioration significative de la performance individuelle et collective

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CHAPITRE II

Dfinitions et analyses conceptuelles Pralables de la mobilisation collective Comportements de mobilisation collective Mobilisation et image de lentreprise

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Ce chapitre sattache prsenter sous toutes ses facettes et de faon approfondie la notion de mobilisation du personnel. Sans chercher ncessairement lexhaustivit, six questions simples guideront le droulement de ce chapitre : Quest ce que la mobilisation du personnel ? Quest ce que la mobilisation collective ? Comment apprhender la notion de mobilisation par rapport aux concepts qui lui sont voisins ? Quels sont les pralables de la mobilisation collective ? Pourquoi faut-il sintresser aux comportements de mobilisation ? Mobilisation et image de lentreprise : quel lien de causalit ? Comme constat ci-dessus, lobjectif de ce chapitre est de contribuer lenrichissement du concept mobilisation. Dans un premier temps, nous clarifierons la notion de mobilisation et mobilisation collective en les distinguant des notions qui leurs sont proches. Dans un deuxime temps, nous reprons les principaux stades de mobilisation collective. Dans un troisime temps, nous expliquerons pourquoi il est utile de dapprhender celle -ci en partant de comportement adopts volontairement par les employs.

I-

Vers une dfinition de la mobilisation

Nouvelle notion de management et de gestion des ressources humaines apparue dans les annes 80 suite lvolution des modes de pense des managers, elle devrait renouveler le point de vue des dirigeants sur les attitudes et comportements individuels dans lentreprise. Le Multi dictionnaire dfinit la mobilisation comme laction de mettre une arme sur le pied de guerre et le verbe mobiliser comme le fait dordonner aux hommes de se joindre larme en cas de guerre (2003 : 943). Daucuns peuvent trouver curieuse, voire troublante, lide de vouloir transposer cette association de mots guerre et mobilisation dans le monde des organisations civiles. Ce qui sous entend la ncessit pour les gestionnaires RH dinterprter le mot mobilisation au sens figur du terme. Selon Le Nouveau Petit Robert, le mot mobilisation signifie au sens figur un rassemblement et une mise en action. Ds lors, mobiliser ne doit pas tre interprt comme le fait dordonner aux employs daller se battre, mais plutt comme le fait de recourir leurs facults intellectuelles pour poursuivre une uvre collective.

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Quant au Multi dictionnaire, il dfinit la mobilisation au sens figur de deux manires : Faire appel un groupe pour une cause commune et rassembler toute son nergie pour laccomplissement de quelque chose (2003 : 943). Louart et Beaucourt considrent la mobilisation comme un moyen pour lorganisation de faire converger les efforts individuels, en les intgrant une dynamique globale qui rponde aux objectifs communs (1992 : 55) Ces dfinitions analysent la mobilisation dans une approche purement managriale. Elles la positionnent dans un processus organisationnel se basant uniquement sur les pratiques de gestion des personnes mises en place par le management. Cest pourquoi, il est convenable dy apporter quelques prcisions : Tout dabord, le terme mobilisation ne renvoie pas uniquement aux efforts dploys par une organisation envers ses salaris, la majorit des auteurs sont davis que la mobilisation implique ncessairement un mouvement commun. Aussi, le concept mobilisation ne peut pas rsulter de la simple interprtation par les salaris des modes de gestion adopts par lorganisation mais couvre galement tous les comportements volontaires et intentionnels adopts par le salari et qui se traduisent par des efforts dploys lgard de lorganisation. En effet, comme le signalent Wils et al. Un employ mobilis caractrise avant tout quelquun qui dploie dlibrment beaucoup dnergie . (1998 : 31) Par ailleurs, certains auteurs sont alls jusqu considrer la mobilisation comme un indice, une mesure de la satisfaction du personnel au sein de lorganisation. Ainsi, pour A lain Petit conseiller en ressources humaines et coach de carrires la mobilisation est la mesure de lengagement et du lien affectif dun employ envers son organisation. Lemploy mobilis cherche se dpasser et ses actions sont alignes sur les priorits et les besoins de lorganisation. Il dmontre un rel dsir dvoluer, de performer et de sengager. Il aura sans doute influence positive et significative Saint-Onge dfinit la mobilisation du personnel comme tant le degr dintrt que les employs manifestent pour leur travail et pour lorganisation ainsi que leffort fourni pour atteindre les objectifs (1998 : 654). Dautres auteurs remarquent mme que la mobilisation doit maner davantage de lorganisation que des salaris. Peretti par exemple suggre que La mobilisation repose sur une implication de la hirarchie et sa capacit motiver ses collaborateurs. Elle ncessite la reconnaissance du contenu motionnel et de la dimension affective au travail (Peretti, 2002 : 22). A travers ces dfinitions, nous constatons que le terme mobilisation demeure employ de diffrentes manires dans la littrature, bien que lassise de la dfinition reste la mme : les

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employs cooprent (de faon individuelle ou collective) avec la direction dans le but datteindre les objectifs organisationnels. Sans dnier lintrt de ses travaux, le positionnement quils retiennent semble prsenter plusieurs limites. En effet, certaines de ces dfinitions lient le concept de mobilisation aux simples pratiques de gestion du personnel mis en place par le mangement, dautres la considrent, comme un indice de mesure de la satisfaction du personnel au sein de lorganisation. Cest pourquoi dailleurs, on assiste dans nombre dentreprises qui intgrent dans leurs outils dapprciation du personnel une mesure des comportements de mobilisation en vue de les encourager. Ces pratiques rduisent considrablement toute la porte de la mobilisation dans la mesure o la plupart de temps, cette valuation seffectue traver s un seul critre le plus frquemment lesprit dquipe - cens rendre compte de lensemble de ces comportements. Ainsi, nous estimons quil y a lieu deffectuer une analyse spcifique de la notion de mobilisation collective en la distinguant des notions qui lui sont voisines tels limplication, lengagement, la motivation et la satisfaction au travail . La dfinition retenir.. Sur la base de ses rflexions et aprs examen de la littrature, nous avons constat que lensemble des travaux actuels en science de gestion optent pour une dfinition plus large de ce concept. La dfinition la plus souvent retenue est celle avance par Tremblay et Wils qui considrent que la mobilisation est une masse critique demploys qui accomplissent des actions faisant partie ou non de leur contrat de travail, rmunres ou non bnfiques au bien tre des autres, de leur organisation et laccomplissement dune uvre collective (2055 : 38) Il est vident que cette interprtation du concept de mobilisation est certes plus large mais aussi plus appropri notre tude, cest pourquoi, nous estimons judicieux, pour une meilleure comprhension, de passer en revue les termes cls et de les apprhender du point de vue des auteurs pour sassurer de son adquation par rapport notre problmatique. Une masse critique demploys, Si une organisation ne peut pas aspirer mobiliser tous ses employs, elle doit nanmoins atteindre une masse critique pour susciter la mobilisation. Les syndicats savent cela depuis longtemps! On doit engendrer une masse critique demploys pour pouvoir modifier la culture de mobilisation, pour crer un effet de socialisation, pour entraner les rcalcitrants, et in fine pour atteindre un point critique qui dclenchera le processus de mobilisation. Qui accomplissent des actions bnfiques au bien-tre des autres, de leur organisation et laccomplissement dune uvre collective. Les actions de mobilisation dsignent des comportements ayant une valeur ajoute susceptible damliorer le bien-tre collectif de lorganisation. Le concept de mobilisation doit tourner autour de lide
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qutre mobilis, ce nest pas seulement tre performant dans ses tches ou ses fonctions, cest aussi contribuer rendre les autres meilleurs, plus heureux, c ontribuer lamlioration du climat social et de lesprit dquipe (actions bnfiques au bien -tre collectif ) tout en contribuant leffort collectif de performance (actions bnfiques laccomplissement dune uvre commune). Des actions faisant partie ou non du contrat de travail. Un employ qui respecte strictement les termes de son contrat formel de travail et qui fournit un rendement pleinement satisfaisant ne doit pas tre considr comme un employ dmobilis. Au contraire, cet employ apporte une valeur ajoute. Avoir une bonne performance dans son poste de travail constitue certainement un pralable la mobilisation. Des actions rmunres ou non. Il est difficile de souscrire lide, comme plusieurs chercheurs et thoriciens anglo-saxons le font, que la mobilisation est essentiellement de laltruisme, du bnvolat, une uvre de missionnaire dans lorganisation. Au contraire, la mobilisation des salaris doit tre reconnue sous une forme ou une autre, sur les plans pcuniaire et non pcuniaire. Pour dpersonnaliser cette dfinition et pour une meilleure comprhension, nous considrons quun individu mobilis est celui qui couvre ces trois indicateurs de la mobilisation : - Premirement, lindividu mobilis est celui qui a coutume de fai re plus que ce qui est attendu de lui formellement. Il va au-del de ses attributions officielles et met librement son nergie au service de linstitution, du client, etc. - Deuximement, lindividu mobilis est aussi celui dont le travail va dborde r sur la sphre hors travail. Le travail appelle des sacrifices et envahit le quotidien : on dcale des vacances, on rapporte du travail la maison, etc. La frontire entre les temps devient poreuse. - Troisimement et enfin, la personne mobilis est celle qui svertue trouver sans cesse les moyens de perfectionner son travail en recherchant tous les moyens possibles. Elle va jusqu tordre et outrepasser les rgles de sa fonction. Lexamen de la littrature nous apprend que lensemble des dfinit ions du concept mobilisation font majoritairement rfrence aux notions deffort collectif et de collectif de travail. Ce qui nous a incits approfondir nos recherches toujours dans un souci dadaptation de cette notion notre problmatique. A. Quest ce que la mobilisation collective ? A ce niveau, on cherche dfinir ce que signifie se mobiliser pour le personnel. Il sagit de cerner les comportements discrtionnaires ou conduites quil adopte volontairement au sein des collectifs de travail.

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Avant de cerner la notion de mobilisation collective, rappelons que le terme mobilisation contient une double signification en dsignant simultanment une intensit daction et une vise. En effet, comme le signalent Wils et al. (1998 : 31), un employ mobilis caractrise avant tout quelquun qui dploie dlibrment beaucoup dnergie. Laction du salari ne rsulte plus dune prescription, ni de la reproduction de modes opratoires, mais repose au contraire sur ladoption de comportements discrtionnaires. Ces comportements volontaires, qui consistent produire des efforts particuliers, renvoient la libert daction et linitiative de lindividu. A contrario, un employ dmobilis nest pas une personne qui manque dnergie en soi, mais quelquun qui a volontairement choisi de rduire au maximum lnergie mise dans le travail. Il sagit dun employ dsillusionn qui a dmissionn intrieurement et qui se met en retrait (Gurin et al.2002 : 65). Par ailleurs, la mobilisation est une notion ayant une perspective finalisante, lnergie dploye tant canalise vers un objectif atteindre. Ainsi, Guerrero et Sire (2001 : 84) insistent sur la vise collective propre la notion de mobilisation. Pour eux, un salari mobilis se caractrise par des actions orientes vers les objectifs du groupe et de lentreprise. Avec plus de prcision, Wils et al. (1998 : 31) distinguent trois types defforts : les efforts tourns vers une amlioration continue du travail par la prise dinitiatives individuel les, les efforts fournis pour aligner le travail sur les priorits organisationnelles, et enfin les efforts qui ont trait la coordination spontane entre les membres dune quipe. Cette dernire catgorie defforts nous intresse plus particulirement car cest elle qui est la base de la notion de mobilisation collective. La mobilisation collective peut tre dfinie comme lacte manifest volontairement et intentionnellement par le salari, qui se traduit par des efforts dploys lgard des aut res membres de son collectif de travail. Wils et al. (1998 : 31) la dfinissent comme lensemble des conduites individuelles orientes vers le collectif de travail, la notion de conduite allant beaucoup plus loin que la notion de comportement en exprimant une autonomie de choix et une intentionnalit (une libert daction de lindividu). Le salari qui se construit une conduite ne se conforme plus simplement un modle de rfrence mais fait dlibrment le choix dadopter un comportement particulier qu e Boutinet (1993:5) dfinit comme un comportement orient intentionnellement vers un but. Parmi ces conduites de mobilisation, certaines peuvent contribuer au bon fonctionnement de lorganisation, notamment lorsque le salari centre ses efforts dans le sens des objectifs de lentreprise. Pour les Anglo-Saxons, cette mobilisation, focalise sur les priorits organisationnelles, peut sexprimer aussi par ce quils appellent des comportements de citoyennet organisationnelle (Organ, 1994 : 465). Dautres conduites traduisent les efforts dploys par le salari dans son travail personnel. Celui-ci mobilise alors son nergie pour
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atteindre des objectifs individuels : prise dinitiatives pour amliorer son travail, efforts pour progresser et dvelopper ses comptences, etc. Ces diffrentes formes de mobilisation doivent tre distingues de celle qui est dploye dans le sens dun travail dquipe et que nous nommons mobilisation collective. Maintenant que le concept de mobilisation voire mobilisation collective a t clairement dfini sous toutes ses facettes, nous avons choisi dans cette section de nuancer le concept de mobilisation par rapport aux termes qui lui sont proches. B. Comment apprhender la notion de mobilisation par rapport dautres concepts voisins tels : lengagement, limplication, la motivation et satisfaction au travail ? Les dfinitions tudies dans cette revue de littrature abordent le concept mobilisation en lassociant plusieurs concepts tels la motivation, lengagement, limplication et la satisfaction. Or malgr, leur parent apparente, il est important de comprendre les nuances qui les distinguent et ainsi de choisir ceux qui serviront de fondement notre tude. Quest ce que lengagement au travail ? Schmidt dcrit lengagement envers lorganisation (ou lengagement organisationnel) comme tant ltat dimplication intellectuelle et motive des employs lgard dune organisation. Cest le degr auquel les employs dsirent amliorer les rsultats oprationnels et y parviennent effectivement (Hewitt dans Schmidt, 2004 B : 18). Lengagement dun employ peut tre tudi lorsque sa mission personnelle est complmentaire celle de lorganisation, que les deux deviennent inter relies (Simard, 2007). Pour Simard (2007), quatre facteurs doivent tre prsents pour favoriser lengagement du personnel : Lemploy sait clairement ce quil doit faire ; Il sait comment le faire ; Il a accs aux bonnes ressources pour accomplir ses objectifs ; Il est motiv, cest--dire que son rle et la mission poursuivie par lorganisation sont aligns avec sa personnalit profonde (Simard, 2007 : 149).

Lengagement devient donc un moteur pour le rendement des employs (Schmidt, 2004 B). De plus, Schmidt dveloppe deux composantes principales de lengagement : le dvouement et la satisfaction au travail. Quest ce que la satisfaction au travail ? Selon Locke (1976), la satisfaction au travail est un tat motionnel rsultant de lestimation de la mesure dans laquelle le travail permet lindividu datteindre ou de faciliter latteinte des
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valeurs quil place dans le travail. Le sentiment de satisfaction est ainsi fonction de la relation perue entre ce que lindividu veut retirer de son travail et ce que son travail lui offre La satisfaction au travail dcoule dun tat subjectif, propre chaque individu, qui analyse son emploi comme tant (ou non) satisfaisant et lui apportant (ou non) une relation positive. Ce phnomne est analys selon un angle affectif ou cognitif (Brief et Weiss, 2002). Il sagit dun idal de prfrences que lemploy se fixe, en fonction de son exprience et de ses valeurs. Ce dernier compare donc ce quil a dj eu, ce quil a pour le moment et ce quil pourrait ventuellement obtenir (Lvy-Garboua et coll., 2007 : 255). Quest ce que limplication au travail ? OReilly et Chatman (1986) soulignent que limplication ne peut tre dfinie que dans le sens dune symbiose entre les valeurs dune organisation et celles de ses membres. Cest lattachement psychologique ressenti par la personne pour lorganisation , qui seffectue parce que cet individu internalise ou adopte les valeurs, buts et normes de lorganisation. Mowday a plus rcemment ajout (1998) que limplication pouvait tre vue comme une force gnrale conduisant lindividu sidentifier et sengager envers lorganisation dans laquelle il travaille . Pour plusieurs auteurs, limplication peut tre dfinie dans la mme ligne que la mobilisation. Perretti considre mme limplication comme un synonyme de la mobilisation : les travailleurs connaissent les valeurs de lorganisation et sy retrouvent, de sorte quils alignent leurs objectifs ceux de lentreprise. Quest ce que la motivation au travail ? La motivation est ce qui pousse la personne faire un certain effort pour accomplir une tche ou un but La dfinition de la motivation par le grand dictionnaire de la psychologie est la suivante : "Processus physiologiques et psychologiques responsables du dclenchement, de l'entretien et de la cessation d'un comportement ainsi que de la valeur apptitive ou aversive confre aux lments du milieu sur lesquels s'exercent le comportement". Elle apparat donc comme lensemble des conditions qui incitent un ou plusieurs individus ag ir et atteindre des buts prcis. Nous pouvons schmatiser lensemble de ces dfinitions dans le tableau ci-dessous :

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Concepts

Dfinition Coordination et association des capacits et nergie celles d'autres personnes en vue d'obtenir un rsultat positif C'est la force et le type de lien qui vous unit avec votre employeur. Cest le "pourquoi" vous venez travailler chaque matin. Cest lnergie qui rgle notre engagement dans une action avec lintensit souhaite et en assure la prolongation jusqu lexcution Etat desprit bas sur la concordance entre ce que lindividu attend de son travail et ce quil en reoive effectivement.

Finalit Bonne faon datteindre les objectifs organisationnels Un moteur de lefficacit organisationnelle La bonne solution la rtention du personnel Un dterminant la satisfaction du travail

Mobilisation

Implication Engagement

Motivation

Satisfaction

Un moteur de la performance organisationnelle

La littrature prsente dautres concepts sinscrivant dans la mme ligne que ceux dfinis prcdemment. Il est question aussi dsormais de la sant/mieux-tre au travail, qui englobe lensemble des concepts abords jusquici (Schmidt, 2004 B) ; de la citoyennet et la loyaut, qui sont dfinies dans les mmes termes que lengagement ; de la sant organisationnelle ; du climat de travail (qui est un dterminant de la satisfaction) ; etc. Or, il est ncessaire de circonscrire la recherche et den cibler les concepts cls. Les autres termes sont donc prsents dans la littrature, mais considrant lorientation de la prsente tude, un accent particulier est mis sur la mobilisation/implication/engagement du personnel. De plus, dans une optique damlioration des services, il est important de traiter des concepts de performance et defficacit. Cette dernire est dfinie comme tant la mesure dans laquelle les objectifs souhaits sont atteints. Mesure dans laquelle une organisation sacquitte de sa mission et atteint ses objectifs .6 Pour ce qui est de la performance organisationnelle, il sagit de la Capacit dune organisation datteindre ses buts et de sacquitter de sa mission densemble. Les indicateurs types pour valuer la performance organisationnelle sont lefficacit, lefficience, la pertinence et la durabilit .7 Ainsi, un employ donnant un bon service (de manire courtoise et efficace) contribue augmenter lefficience et la performance organisationnelle. Finalement, la mobilisation du personnel est un sujet prenant une ampleur notable dans la littrature et la pratique. De ce fait, les concepts et thories entourant ce phnomne sont particulirement nombreux. Il devient donc invitable de circonscrire le sujet en choisissant des termes cls, venant cerner la matire traiter, de faon obtenir un portr ait clair dune ralit cible. Or, ce processus requiert de laisser de ct certaines notions et conceptions pouvant avoir un poids plus ou moins important dans linfluence du phnomne lui -mme. Le fait de
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limiter les concepts et thories devient donc une limite en soi, en ce sens quil devient ncessaire de restreindre le champ dtude, quitte laisser schapper des notions pouvant influes sur la ralit tudie. Nous avons donc choisi dadopter le mme constat que Peretti qui, au mme titre que plusi eurs auteurs, considrent ces concepts comme tant de la mme famille : la mobilisation, limplication et lengagement (Perretti, 2006). Nous considrons galement que quelques prcisions sont porter concernant la relation entre mobilisation et motivation et mobilisation et satisfaction au travail. En effet, Un employ motiv ne fait pas automatiquement preuve dun engagement motif par rapport son poste, lentreprise et son quipe de travail. Les raisons qui mobilisent et motivent les employs aujourdhui ne seront pas ncessairement les mmes demain. Les employs ragissent diffremment une insatisfaction au travail. De faon gnrale, on observe quatre comportements caractrisant un employ insatisfait. Il peut fuir la source dinsatisfaction, exprimer son mcontentement, ngliger son travail ou attendre passivement que sa situation samliore. Un employ satisfait nest pas ncessairement un employ performant, car la satisfaction au travail est la consquence et non pas la cause du rendement. Nous avons vu prcdemment que la mobilisation collective dploye dans le sens dun travail dquipe doit tre distingue de celle dploye pour servir les propres intrts individuels du salari. A partir de ce constat, nous nous posons, ce niveau, la question suivante : Comment peut-on reconnaitre une mobilisation collective optimale qui contribue la sant organisationnelle de celle qui sert uniquement les objectifs individuels du salari ? la rponse cette question, que nous traitons dans la section suivante, permettra dnumrer les pralables ncessaires la mobilisation collective dploye dans le sens du travail dquipe.

II-

Quels sont les pralables de la mobilisation collective ?

Les propos prcdents ont permis de mettre en lumire les concepts de mobilisation et mobilisation collective. Nous avons aussi not que celles-ci doivent tre envisages comme un processus volutif, dynamique, caractre cyclique. Lvolution des comportements de mobilisation vers une mobilisation coll ective optimale doit comprendre un certain nombre de pralables et de stades pour que la mobilisation puisse tre institutionnalise et contribuer la sant organisationnelle. Le schma 1 ci-dessous reprend la dynamique des stades de mobilisation.

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Le stade 1 constitue la zone de contribution normalement attendue. Elle reprsente la zone de performance dans laquelle les exigences normales du poste sont respectes. Lorsquune proportion importante demploys fournissent un rendement satisfaisant dans les tches explicites pour lesquelles ils sont rmunrs, on pourra conclure que, dans cette organisation, la condition essentielle la mobilisation a t respecte. Le stade 2, celui de la contribution individuelle valeur ajoute, renferme les comportements de dvouement, les rles, les responsabilits et les performances allant au-del de ce qui est prescrit. Ce stade, comme nous lavons indiqu, est caractris par une grande motivation individuelle. Cest au stade 3 que la dimension collective peut tre vritablement invoque. Le stade 4 traduit, pour sa part, lide dune institutionnalisation des comportements de mobilisation. Il existe une grande mobilisation institutionnelle lorsque les diffrentes entits structurelles de lorganisation (fonctions, quipes, services, units administratives, filiales) russissent collaborer troitement entre elles pour raliser une uvre collective qui va au-del des intrts propres de chacune de ces entits. Le partenariat institutionnel se situe un niveau dabstraction diffrent de la mobilisation des individus et dune quipe. Deux employs peuvent tre fortement mobiliss, mais pas leur quipe de travail; une quipe (la masse demploys) peut tre fortement mobilise, mais le service peut ne pas ltre; le service des ressources humaines peut tre fortement mobilis, mais lorganisation, dans son ensemble, ltre faiblement. Si les quipes ne collaborent pas, si les services ne cooprent pas, si les fonctions ne se coordonnent pas, lorganisation ne ser a pas en mesure de crer une rserve de mobilisation leve. Pour un meilleur enrichissement de notre mmoire, nous avons choisi, dans la prochaine section, de sinterroger sur lintrt dtudier voire susciter les comportements de mobilisation.
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Cest aussi une faon pour nous de reprer toutes les dimensions de la mobilisation collective essentiellement sur le plan des pratiques professionnelles la base des dynamiques dquipes.

III-

Pourquoi faut-il sintresser aux comportements de mobilisation ?

Il y aurait peu dintrt tudier le concept de mobilisation si celui-ci ne donnait pas lieu une contribution suprieure. Une hypothse explicite avec laquelle nous ressortons suite aux travaux de recherche thorique sur la mobilisation est que ladoption de comportements de mobilisation entrane, au niveau individuel, une contribution individuelle suprieure et, au niveau agrg, une contribution organisationnelle plus leve. Comment expliquer cette contribution suprieure? Une organisation qui volue dans un environnement turbulent ou complexe a besoin dune rserve dnergie rapidement mobilisable pour contrer les menaces, pour tirer profit des possibilits ou occasions ou pour mener bien un changement dimportance. Cest prcisment cette flexibilit dans laffectation des ressources humaines, tant au niveau individuel quau niveau organisationnel, qui permet darriver une performance suprieure. Dailleurs, cette explication est implicitement contenue dans la dfinition de la mobilisation selon laquelle mobiliser, cest aussi un processus par lequel un organisme utilise des substances de rserve (Le Nouveau Petit Robert, 2004). La mobilisation consiste ainsi mettre en jeu ces forces, y faire appel, les runir en vue dune action (Le Petit Larousse, 2004). Sans ces rserves facilement accessibles, lorganisation prouvera sans aucun doute des difficults dadaptation son environnement. Avec de telles rserves, elle peut au contraire les mobiliser pour poursuivre des priorits spcifiques axes sur sa mission, pour changer rapidement de priorits et pour y canaliser rapidement les efforts spcifiques des employs tout en gardant le cap sur une cause commune. En bref, elle peut avec agilit rassembler les nergies de chacun pour le bien de tous! La possibilit de susciter chez les employs des comportements de mobilisation accrot ainsi la capacit dadaptation aux changements. Les employs, lorsquils acceptent daligner leurs faons de faire sur les nouvelles priorits de lorganisation (acquisition de nouvelles comptences, rorientation des efforts, etc.), augmentent la capacit de ractivit de leur organisation. Quand ils fournissent des observations et des suggestions sur les tendances du march ou les gots des consommateurs, ils contribuent augmenter la capacit dadaptation et de raction de leur employeur et amliorer la satisfaction des clients. Examinons quelques bienfaits dcoulant de la mobilisation de ces rserves stratgiques. Des rserves pour crer un avantage concurrentiel Selon la thorie des ressources, la capacit mobiliser les ressources organisationnelles peut crer et donner un avantage concurrentiel (Barney, 1991). Certaines de ces ressources sont tangibles (quipement, emplacement, proprits intellectuelles, capital humain, etc.) et dautres sont plus intangibles, telles que les capacits internes (Amit et Shoemaker, 1993). Grant (1991 : 22, traduction libre) dfinit les capacits
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internes comme un modle complexe de coordination et de coopration entre les individus, et entre les individus et les ressources tangibles. Pour quune ressource puisse constituer un avantage concurrentiel, elle doit tre rare, importante, difficile substituer et imiter. Les comportements de mobilisation constituent une rserve de ressources ou des actifs intangibles qui sont susceptibles de procurer un avantage concurrentiel durable. Les comportements de mobilisation peuvent reprsenter une ressource rare dans la mesure o ceux-ci ne sont pas distribus normalement. On ne doit pas faire lhypothse que toutes les organisations ont la mme probabilit de faire apparatre les comportements cls de mobilisation et pour les mmes proportions demploys. La mobilisation peut galement tre considre comme une ressource importante ou utile l o les individus jouent un rle dterminant dans la ralisation des objectifs de lorganisation. Les comportements de mobilisation peuvent, dans plusieurs cas, tre difficilement substituables, par exemple tre remplacs par la technologie. Finalement, les comportements de mobilisation ont comme principale caractristique dtre difficilement imitables. Comme il existe une forte ambigut causale quant la faon de susciter la mobilisation, il est difficile de prdire qui sont les individus les plus susceptibles dadopter ces comportements et si lon atteindra la masse critique requise, ou quels facteurs exactement conduisent la performance de mobilisation. On peut difficilement copier la mobilisation, ou lacheter! Une organisation ne peut probablement pas russir se constituer une rserve court terme. Faire une enqute sur la mobilisation chez les concurrents est une chose, mais reproduire les mmes niveaux et les mmes types de comportements pour la mme masse de personnes est une autre chose. Des rserves pour faire fructifier le capital social et intellectuel Une autre explication plausible de linfluence de la mobilisation sur la performance organisationnelle est celle de lorganisation apprenante. Les organisations apprenant es sont les organisations qui russissent favoriser le partage des connaissances tacites ou explicites, favoriser les changes dinformations, acqurir de nouvelles connaissances. Les comportements de mobilisation sont mme de jeter les bases dune organisation apprenante en promouvant les comportements favorisant lapprentissage organisationnel comme la collaboration, le partage des expertises ou lcoute des autres (Barker et Camarata, 1998). Selon Bolino et al. (2002), les comportements de mobilisation seraient lis une meilleure performance organisationnelle parce que ces comportements peuvent participer la cration du capital social de lorganisation. Le capital social se dveloppe par la qualit des relations entre les entits et les acteurs. Si une organisation est en mesure de susciter des comportements de coopration, daltruisme, de dvouement, de participation la vie organisationnelle, etc., elle sera plus en mesure dencourager les contacts entre les employs et daccrotre la qua lit et la taille des connexions entre les individus et les groupes, de mme que leur socialisation. Cette capacit susciter des comportements de mobilisation sur une grande chelle gnre un ensemble demploys qui se lient damiti, qui se font confiance et qui sidentifient les uns aux autres.
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Des rserves qui rendent lorganisation et les autres meilleurs On peut penser que les comportements de mobilisation agissent positivement sur la performance des collgues de travail. Par exemple, Bommer et al. (2003) ont montr quune masse demploys mobiliss, par un effet de tache dhuile, pouvaient influencer ladoption des mmes types de comportements par les autres membres de lquipe. Un employ mobilis qui aide une jeune recrue sintgrer dans son poste de travail et dans lorganisation, en lui apprenant par exemple les trucs du mtier et les us et coutumes, augmente les probabilits que cette recrue soit productive plus rapidement, quelle sintgre plus facilement dans son groupe de travail (Podsakoff et MacKenzie, 1994) et sajoute la masse des personnes mobilises. Les comportements de mobilisation peuvent galement rendre les cadres plus performants. Lorsquun groupe important demploys font des suggestions leur suprieur immdiat pour rsoudre des problmes ou amliorer les faons de faire, ce cadre possde les ressources ncessaires pour accrotre lefficacit de lunit de travail dont il est responsable (Podsakoff et MacKenzie, 1994). Des employs mobiliss sont galement susceptibles d amliorer la performance oprationnelle et organisationnelle. Les rcents travaux de Podsakoff et ses collgues (1994, 1997), entre autres, ont permis de confirmer linfluence positive prsume des comportements de citoyennet sur divers indicateurs de performance tels que la performance financire, la performance oprationnelle et le service la clientle. Certains de ces comportements ont pour effet de rduire les pertes de temps, de favoriser un plus grand souci pour la qualit des produits et des services, la maintenance des quipements et la protection des biens de lorganisation. Les quipes de travail bnficient dune plus grande efficacit lorsque leurs membres adoptent les comportements de mobilisation ou de citoyennet organisationnelle. La cohsion des efforts se trouve releve, le moral des membres est meilleur, le savoir-faire et lapprentissage collectif se voient renforcs. Il ne suffit pas dinsrer les salaris dans des quipes de travail pour quils acquirent spontanment des comportements de mobilisation collective. Si une structure spcifique favorise ltablissement de la coopration, elle ne cre pas par elle mme ces pratiques coopratives, chaque individu restant matre de son degr dengagement collectif. Partant de l, la politique RH ne peut garantir la mobilisation du personnel mais crer les conditions ncessaires aux comportements de mobilisation collective, en instaurant, travers la relation managriale, une cohrence entre les valeurs dfendues par lentreprise et les actes poss, un sentiment de rciprocit des changes entre salaris et entreprise et une appropriation de lentreprise par les salaris. Les entreprises performantes partagent la caractristique et la capacit de dvelopper chez le personnel, un sentiment dappartenance, un engagement et un tat de mobilisation lev qui se traduisent par un rendement suprieur.

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Combien de fois avons-nous entendu la rflexion suivante : Nous avons tout essay..des certes de qualit la ringnierie en passant bien sr par la qualit totale.et nous sommes toujours au mme point !..... Limage organisationnelle est une notion protiforme difficilement saisissable mme si elle semble centrale, voire incontournable dans les proccupations institutionnelles. Elle est linterface voulue ou parfois subie existant entre lorganisation et son environnement autant que le fruit des changes intra-organisationnels. Dans une socit marque par la suprmatie de limage, on ne sera pas surpris de voir que tous les secteurs s ont maintenant soumis ce dogme et tentent, par des stratgies de communication, de jouer un rle plus proactif et plus dterminant sur les configurations possibles de leurs reprsentations. La notion dimage dentreprise demeure un levier trs important impactant fortement le sentiment dappartenance, dengagement et de mobilisation du personnel. Elle devient un point stratgique incontournable, car dune part lentreprise a besoin conqurir de nouveaux marchs, donc autant runir tous les bons points de son ct. Dautres part, pour attirer les meilleurs lments dans un march de plus en plus concurrentiel, elle doit faire miroiter ses valeurs et sa culture et pour cause, la nouvelle gnration de cadre, privilgient en plus du salaire, le bien tre au travail et la bonne ambiance. Partant de l, le succs dune entreprise ne dpend plus uniquement de son savoir -faire, de la qualit de ses produits. En effet, limage est aujourdhui un facteur essentiel de sa russite. Finalement, lengouement pour cette notion nest fortuit, il y va de la prennit des entreprises alors autant lutiliser bon escient

IV-

Mobilisation et image de lentreprise : quel lien de causalit ?

Le principal objectif de cette section est dapprofondir ltat de connaissance et de dmontrer le rle de limage en tant que levier qui concoure ltablissement de conditions psychologiques favorables la mobilisation. Nous tenterons de rpondre trois principales questions : Quest ce que limage de lentreprise ? Quelles sont les composantes de limage de lentreprise ? Quel lien peut-on tablir entre image et mobilisation ? La rponse la premire question nous permettra de cerner la notion dimage de lentreprise. Den dfinir travers la deuxime question ses principales composantes et de l les principales dimensions sur lesquelles peuvent sappuyer les gestionnaires RH pour favoriser et mettre en place des conditions psychologiques favorables la mobilisation. Enfin, la dernire question, nous incitera dmontrer lexistence ou non dun lien troit entre image de lentreprise et mobilisation.

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Notons enfin, que dans le cadre de nos recherches thoriques, nous avons remarqu que certains auteurs ont considrs dautres leviers dactions telles : les bonnes pratiques de la gestion de ressources humaines, les objectifs arrts avec le personnel ou la missioncompte tenu de notre problmatique, nous avons choisi de limiter nos recherches la seule notion dimage dentreprise. A. Quest ce que limage de lentreprise ? Le concept dimage est la fois omniprsent et mallable au sein des organisations. Les tentatives de dfinition et de clarification ont concentr toutes les attentions non seulement des chercheurs en sciences de linformation et de la communication, mais aussi de ceux attachs aux sciences de gestion et au marketing. Limage est une reproduction mentale, elle est le rsultat de la perception lie lorganisation. Elle constitue lensemble des reprsentations matrielles et immatrielles que se font les personnes appartenant un public dtermin. Cest lensemble des connaissances et vocations associes une entreprise par ce public. Les entreprises ont une image mais pas forcment celles quelles souhaiteraient avoir. Afin de dvelopper davantage cette notion, nous faisons rfrence des auteurs tels que Gilles MARION, Philippe SCHWEBIG, J.SCHMITT et Albert E. Whetten. A travers louvrage de Gilles Marion (Les images de l'entreprise) nous pouvons distinguer 3 types dimage. Tout dabord, limage dpose correspond un ensemble de reprsentations faites sur lentreprise travers des messages. Notons, qu'ici le terme de reprsentation correspond un modle personnel dorganisation des connaissances par rapport une entreprise, une marque, ayant pour fonction llaboration de comportements et la communication entre in dividus. Ensuite, limage voulue se dfinit comme un ensemble dintentions, de valeurs dclares par la direction dune entreprise. Aprs avoir dtermin ses cibles, lorganisat ion a un discours institutionnel qui doit tre adress tout individu identifiable capable dinfluencer lentreprise pour atteindre ses objectifs. Enfin, limage diffuse est constitue par lensemble du discours tenu par lentreprise mais aussi par celui port par les parties prenantes, c'est--dire les salaris, les fournisseurs, sur lorganisation qu'on ne peut pas matriser continuellement . Cest celle qui compte, notamment la perception quen ont les diffrents partenaires. Elle ne rejoint que rarement l'image voulue. Daprs Philippe Schwebig (La communication de l'entreprise au -del de l'image), l'image se construit partir de diffrentes composantes. En effet le contexte interne, comme le positionnement des acteurs entre eux, et le contexte externe tel que le moment et le lieu, jouent un rle dans la perception de limage. Lentreprise na donc pas une image mais plusieurs images car chaque individu aura une perception diffrente selon les contextes qui sont multiples. Pour Albert E. Whetten (2006, p : 228)4, limage est caractrise la fois comme la reprsentation projete de lorganisation vers les parties prenantes extrieures cibles et
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comme la reprsentation de lorganisation exprime par ces mmes acteurs, semblable la rputation. Selon J. Schmitt (Culture, identit, image, projet dentreprise), limage dune entreprise se cre en fonction de linformation formelle c'est--dire ce qui est dit par lentreprise et par linformation informelle comme les rumeurs. Limage peut donc tre exa cte ou dforme et ceci a un impact sur le comportement de lindividu. Ce nest pas lentreprise qui cre son image mais le public qui se fabrique une image de lentreprise. Cest pourquoi les actions de communication doivent tre sans cesse renouveles. La dfinition retenir.. Sur lensemble des dfinitions abordes ci-dessous, nous avons choisi, compte tenu de notre problmatique, de retenir la dfinition avance par les auteurs : Dutton, Dukerich et Harquail, 1994 ; Pratt et Foreman, 2007, qui la prsentent, comme le reflet du ressenti des acteurs internes par rapport leur environnement organisationnel. Le tableau ci-dessous permet didentifier les diffrentes reprsentations des diffrents publics sur limage de lentreprise.

Nous nous ne pouvons pas parl dimage dentreprise sans aborder les concepts didentit et de culture dentreprise. Lidentit est forme dun ensemble dlments qui constituent lentreprise tels que le nom, lhistoire de lentreprise, et grce auxquels le public est capable de reconnaitre une entreprise
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par rapport une autre. Cette identit peut tre un outil stratgique permettant de donner plus de poids lentreprise et daider celle-ci atteindre ses objectifs. Afin de dvelopper ce concept, nous avons retenu trois auteurs qui proposent diffrentes approches permettant d'enrichir la dfinition de l'identit. Bruno Ollivier, (Identit et identification : sens, mots et techniques) dfinit lidentit de la faon suivante : [] systme de reprsentations et de rfrences que choisissent des acteurs ou des groupes dacteurs. Elle est le rsultat dune construction . Philippe Schwebig (La communication de l'entreprise au-del de l'image) dveloppe cette dfinition en identifiant trois formes didentit. Tout dabord nous avons lidentit actuelle qui se dfinit selon trois dimensions : Les structures c'est--dire la taille, les outils de productions, les effectifs de lentreprise. Les systmes qui correspondent au mode de fonctionnement avec le systme de gestion, le systme de production, etc. Les reprsentations c'est--dire lensemble des images mentales internes ou externes associes une organisation. Ensuite, nous avons lidentit voulue qui correspond la stratgie de lentreprise. Celle -ci se trouve dans un environnement turbulent et doit repenser rgulirement ses structures, ses systmes de fonctionnement et ses reprsentations, par exemple le climat social. Cette identit est lie la culture dentreprise. Enfin, troisime forme didentit, lidentit acceptable qui prend en compte lenvironnement. Chaque individu a une perception diffrentes selon certains contextes : spatial, temporel, culturel dans lesquels il se trouve.

Philippe Schwebig nous a fait remarquer que lidentit voulue est lie la culture dentreprise. De plus, J. Schmitt a soulign lide quune image dentreprise ainsi que sa culture forment la personnalit de lentreprise. Pour J. Schmitt, la culture, lidentit et limage sont des termes lis. La culture dentrep rise est constitue des comportements et des attitudes qui assurent le fonctionnement dune entreprise. La culture est un cadre de rfrence pour les salaris et les dirigeants. Les dirigeants dune entreprise doivent tenir compte de la culture dentrepris e pour leurs dcisions et leurs actions afin dobtenir une adhsion du personnel. J. Schmitt avance quil apparait vident que lidentit prcde limage, il semble, selon lui, non moins certain quune accumulation dimages peut participer lvolution de lidentit. Larticulation identit-image-culture repose sur le fait que la formation de lidentit dune organisation repose sur un ensemble de reprsentations, elles mmes sont dfinies comme lensemble des images mentales associes, lintrieur comme lextrieur, une organisation. Les valeurs et croyances (culture dentreprise).

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B. Quelle analyse de limage interne de lentreprise ? Dans un systme humain complexe o le tout est plus grand que la somme des parties. Tous ces regroupements constituent de vritables organismes vivants qui naissent, grandissent et voluent. Quand les gens parlent de leurs entreprises, ils le font comme dune personne, ils lui attribuent une intelligence, des capacits motionnelles, une force, une thique et une volont. Il est dailleurs significatif que le droit Marocain linstar du droit Franais considre entreprise et particulier comme une personne morale et physique. Mme si une telle manire de voir les choses peut tre juge contestable sur le plan de la logique, elle constitue une ralit incontournable que lon peut utiliser et sur laquelle on peut agir. Ltude de limage interne de lentreprise consiste effectuer un tat des lieux sur la faon dont les personnes dune entreprise ressentent leur environnement et leur travail. Il sagit donc de mettre laccent sur le climat social (environnement de travail au sens large du terme) en tant que principale composante de limage interne de lentreprise. Climat organisationnel : Le concept de climat organisationnel est un concept nouveau dont on peut dire que les dfinitions ont volu au cours des annes et au cours des recherches. De ce fait, la littrature consacre au climat organisationnel, est aussi abondante que varie. La notion mme de climat applique au champ des organisations n'est pas sans soulever une srie d'interrogations d'ordre smantique (quelle dfinition ?) et mthodologique (comment l'apprhender ou le mesurer ?). La recherche d'une dfinition consensuelle se heurte tout d'abord aux nuances implicites existant entre le climat social , voqu par les spcialistes franais, et le climat organisationnel , que semblent prfrer leurs homologues anglosaxons. Dans le cadre de cette tude nous parlerons de climat organisationnel. Le climat organisationnel dans son acception lmentaire serait la personnalit d'une organisation ; c'est--dire un ensemble de caractristiques qui dcrivent une organisation et qui la distingue des autres et influence les comportements et attitudes de ces membres. Bien que cette dfinition soit convenable, elle ne reprsente pas compltement ce que c'est en ralit. Aussi, pour bien comprendre la notion de climat organisationnel, nous devons nous rfrer aux auteurs qui ont contribu son oprationnalisation. Avant de faire tat de quelques unes, il nous semble important de prciser que la dfinition du climat varie en fonction des dimensions juges importantes pour crer le climat, des variables contenues dans ces dimensions et des techniques de mesures employes (Anderson, 1982). Le climat organisationnel est conu comme la perception durable et globale des caractristiques du systme organisationnel. Il fournit aux membres des signaux essentiels pour qu'ils puissent adapter leurs comportements aux exigences et aux objectifs de l'organisation. Il
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reflte les interactions entre les acteurs et affecte leurs comportements au sein de l'organisation (Schneider et Reichers, 1983, cit par Pohl 2002). Pour Brunet (2001), le climat organisationnel est la perception entretenue par les membres de l'organisation concernant les pratiques organisationnelles (gestion des ressources humaines, politiques, etc.). C'est donc un phnomne perceptuel qui varie en fonction des dimensions organisationnelles susceptibles de l'influencer. Deux auteurs plus anciens, notamment Fourgous et Iturralde (1971 ,cit par Brunet 2001), dfinissent le climat organisationnel comme un ensemble de caractristiques objectives et relativement permanentes de l'organisation perues par ses membres et qui servent lui donner une certaine personnalit qui influencent le comportement et les attitudes de ces derniers. En effet, le climat organisationnel apparat comme un tout compos de perceptions que les membres d'une organisation ont de leur environnement de travail. De plus, Cornell (1976) rappelle que le climat organisationnel rfre aux perceptions que les individus ont de leur emploi ou de leurs rles en relation avec les autres et les rles tenus dans l'organisation. Nous remarquons que dans la diversit des dfinitions du climat organisationnel proposes, il apparat un mot fdrateur : le terme perception . Ce point de vue rejoint ce qu'crit Gadbois (1974). En effet, il souligne qu'il y a deux points importants sur lesquels la presque totalit des auteurs s'accordent : la nature perceptive et subjective du climat organisationnel. Concernant l'aspect perceptif et subjectif du climat organisationnel, Likert (1974) affirme que la raction d'un individu une situation quelconque est toujours fonction non pas du caractre absolu (ralit) de l'interaction, mais de la perception vhicule par l'individu. Ce qui est d'autant plus vrai que selon Merleau Ponty (1965, cit par Hassan, 2006) : la perception n'est qu'une opinion . Donc, la notion de perception est inhrente au climat organisationnel. Les perceptions dont il s'agit ici concernent ce que les membres d'une organisation valorisent fondamentalement dans une situation de travail : le travail lui-mme, les conditions de travail, les relations interpersonnelles, l'autonomie, la confiance, la reconnaissance, la rmunration et la progression dans la carrire, le soutien, les pratiques de gestion et le leadership, la valeur et le sens de l'action, l'quit, etc. Enfin, retenons que dans la notion de climat organisationnel, les caractristiques organisationnelles telles que perues par les membres l'intrieur d'une organisation demeurent l'lment fondamental pour sa comprhension. Ce qui fait qu'il est important de se proccuper de ce peru ; et cela nous amne dire que le climat est essentiellement un phnomne de perception. De ces perceptions naissent au sein du personnel des ractions, des attitudes et des comportements C. Quel lien entre mobilisation et image interne de lentreprise ? La question qui se pose maintenant est de savoir sil existe un consensus sur la dfinition dun climat organisationnel favorable lmergence et la consolidation des comportements de mobilisation.
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Les mta-analyses sur les comportements de mobilisation ou sur des concepts comparables (Zellars et Tepper, 2003; Podsakoff et al., 2000) ont permis de mettre en vidence le fait que quatre grands groupes de variables avaient t frquemment associs avec ces concepts, soit les dispositions individuelles (comme les traits de personnalit), les comportements de supervision (comme les caractristiques et les comportements des leaders), les caractristiques de lorganisation (comme les pratiques lies aux ressources humaines, les structures et la flexibilit) et les attitudes des employs (comme la satisfaction de lemploi ou lengagement organisationnel). Zellars et Tepper (2003) ont observ que les attitudes des employs lgard de certains aspects de lenvironnement de travail, associs avec des changes sociaux, nommment la confiance, le soutien, la justice, la reconnaissance, la satisfaction de lemploi et lengagement organisationnel, constituaient les facteurs les plus tudis et les plus fortement corrls aux comportements de mobilisation. Une telle observation indique quil existe un accord relativement fort au sujet des dimensions propices au dveloppement dun climat organisationnel favorable la mobilisation. Notons que Les thories (Halpin et Crofts, 1963: Thomas, 1976; Likert, 1974) existantes en matire de climat organisationnel saccordent sur limportance d'expliciter le climat organisationnel l'aide des perceptions qu'entretiennent les salaris l'gard du fonctionnement interne de l'organisation plutt que d'valuer la ralit objective. C'est en effet, leurs perceptions qui dterminent leurs comportements qui, leur tour, auront une influence sur la performance et efficacit organisationnelle. Il est donc tout fait clair quun des lments susceptibles dinfluencer la performance et lefficacit dune organisation est la perception du climat de travail. La perception entretenue par les salaris de faon dont ils sont traits sert de rfrents aux comportements quils vont adopter. Le type de climat peru serait donc responsable en grande partie de la performance et lefficacit. Les managers doivent pouvoir diagnostiquer le climat de leur organisation et tenter de le modifier si possible pour le bien-tre de tous.

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CHAPITRE III
Enqute Interprtation des rsultats Recommandations

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I-

Enqute :

Cette partie sera consacre notre enqute ralise en interne auprs dune catgorie de notre personnel dont les caractristiques seront voques ci aprs. Nous avons structure cette enqute de manire recueillir et analyser les lments relatifs aux attentes et aux satisfactions du personnel pour mieux cerner la problmatique lie leur engagement au travail. Les rsultats de cette enqute devront nous clairer sur lapprciation des facteurs cls qui poussent le personnel dvelopper ce sentiment de dmobilisation et dsengagement au travail qui nuit considrablement la performance de lentreprise. A. Population denqute 1. Effectif Pour notre tude, nous nous sommes intresses uniquement au personnel sous contrat EAI, c'est--dire lensemble du personnel hors dtach BMCE BANK et RMAWATANYA. Au 30/09/2011, Il reprsente plus de 60% de leffectif total soit 193 personnes dun total global de 320 personnes. Ci-dessous de faon dtaille leurs caractristiques.
volution de leffectif total par anne

Leffectif du personnel EAI hors personnel dtach est de 193 personnes au 30/09/2011 enregistrant ainsi une progression de 35%.
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2. Age :

Lge moyen est de 26 ans ce qui tmoigne du fort rajeunissement de cette population qui pour la plupart est frachement diplme. En se rfrant la pyramide des ges dEAI, celle -ci laisse apparaitre une forte concentration dans la tranche [25-34 ans [(65% de leffectif) suivi de la tranche [-25ans [reprsentant plus de 24%. 3. Genre :

La quote-part de leffectif fminin dans leffectif global a continu sur son trend baissier, stablissant 22% en 2010 contre 23% en 2009. Ceci sexplique essentiellement par la quote-part des femmes ingnieurs dtat qui reste modeste par rapport au sexe oppos. La promotion ENIM en 2010 comptait 41 laurats ingnieurs dont 30 garons . 4. Anciennet : Lhistogramme relatif lanciennet indique une totale concentration de cette population sur la tranche de 3 ans et moins ce qui se justifie pas la cration rcente de lentreprise.

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5. Formation :

tant des ingnieurs informaticiens, le personnel EAI est 90% de formation BAC+4 et plus. Le reste est essentiellement des BAC+2 3. Notre effort de recrutement soriente de plus en plus vers la recherche de profils issus des grandes coles dingnieurs reprsentant actuellement 29% de nos effectifs avec pour premire place ENSIAS suivie de prs de lEMI. 6. Niveau dinstruction tant pour leur majorit de formation en ingnieur, le niveau dinstruction du personnel EAI est 85% Bac+4 et plus.

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7. Statut 93% de nos effectifs sont des cadres, seules 7% ont le statut employs et assimils et qui occupent essentiellement des fonctions supports (coursiers, garons de bureau, standardistes, assistantes..).

B. Le choix de lentretien semi directif comme mthode de recherche : Lentretien semi-directif est une technique qualitative de recueil dinformations permettant de centrer le discours des personnes interroges autour de thmes dfinis pralablement et consigns dans un guide dentretien. Contrairement lentretien directif, lentretien semi-directif nenferme pas le discours de linterview dans des questions prdfinies, ou dans un cadre ferm. Il lui laisse la possibilit de dvelopper et dorienter son propos, les diffrents thmes devant tre intgrs dans le fil discursif de linterview.
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Lentretien semi-directif permet de recueillir des informations de diffrents types : des faits et des vrifications de faits, des opinions et des points de vue, des analyses, des propositions, des ractions aux premires hypothses et conclusions des valuateurs.

ATOUTS
Permet de recueillir des informations approfondies sur les valeurs, les faits et comportements des personnes interroges. Permet laccomplissement dun tour dhorizon rapide des programmes valuer.

LIMITES
Ncessite beaucoup de temps et des comptences particulires pour concevoir, conduire et interprter un entretien Le matriau recueilli dpend des connaissances des personnes interroges et de leur volont bien vouloir rpondre. Le choix des informateurs est donc important.

Le choix de lentretien semi directif se justifie comme suit : Nous faisons partie de lentit RH, nous avons pu dvelopper des liens de proximit avec notre personnel qui nous permettent de connaitre chaque personne (son anciennet, son parcours professionnel et universitaire, son volution professionnelle, parfois mme ses origines et milieu familial). Cette donne est dune importance considrable quelle nous permet de recueillir des informations profondes et relles. A travers lentretien semi directif, nous recherchons essentiellement vrifier des hypothses et dillustrer des thories en apportant un rservoir dopinions et danecdotes. Il ne sagit pas de connatre les caractristiques de la population, de mesurer les opinions majoritaires ou dtudier les dterminants sociodmographiques des pratiques et des reprsentations mais de recueillir des tmoignages dtaills et individualiss afin de comprendre les logiques qui sous-tendent les pratiques, en provoquant chez les enquts la production de rponses des questions prcises. L'importance de ce genre d'entretien rside dans le fait qu'il est le seul qui permet aux diffrents acteurs de s'exprimer avec la plus grande spontanit. Plus que cela, l'expression spontane des personnes interviewes est trs rvlatrice des problmes, tels que perus et vcus profondment par celle-ci. De plus, les contraintes temporelles pour la ralisation dune enqute (baromtre social) ont fini par nous persuader de lutilisation du guide dentretien. Selon nous et conformment plusieurs recherches thoriques, les entretiens restent fondamentalement diffrents dun questionnaire. En effet, les rponses ny sont jamais
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proposes. Elles sont libres tant par leur contenu que par leur forme, notamment dans la longueur du dveloppement auxquelles elles peuvent donner lieu. Lentretien s emidirectif reste donc non directif dans la manire dcouter et de recueillir les rponses, laissant lenqut la possibilit de nuancer ses rponses, de les justifier et de les commenter. C. Processus de droulement des entretiens : La russite de lentretien semi directif est certainement relative sa bonne prparation. Nous avons ralis le processus de droulement des entretiens semi directifs en 4 phases : Phase I : Slection : cette tape, nous avons recherch la plus grande diversit possible des personnes interviewes. Le nombre des personnes interviewer tel que valid par le Directoire ne doit pas dpasser une cinquantaine de personne en ayant recours pour ces cinquantaine au critre de saturation comme critre darrt et que nous limitons 4 entretiens (ce qui signifie que si les 4 derniers entretiens napportent pas plus dinformations que les prcdents nous arrtons les entretiens), un minimum de 30 entretiens est respecter toutefois. Il sagit dun chantillon reprsentatif rpondant des critres danciennet, genre, formation, position dans lorganigramme EAI, sensibilit de la fonction . Phase II : Conception du plan dentretien : Pour concevoir notre plan dentretien nous nous sommes bien videmment bass sur les objectifs de lenqute, les hypothses de dpart et les rsultats de la revue littraire. Nous nous sommes aussi largement appuys sur lobservation et sur des entretiens officieux et non directifs que nous avons mens auprs de certaines personnes de notre chantillon pendant les pauses djeuner pour arrter, confirmer et ajuster si ncessaire les objectifs et hypothses de dpart. Rappelons par la mme occasion les hypothses de notre recherche : 1. 2. 3. 4. 5. Confiance en lorganisation Environnement du travail Reconnaissance et estime Management Information et systme de communication

Le guide combine la fois des questions fermes et des questions ouvertes o les participants ont eu loccasion de sexprimer librement.
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A partir des hypothses de travail pralablement arrts, le guide dentretien sarticule autour de 5 aspects incontournables de la GRH, savoir :

1. 2. 3. 4. 5.

Le collaborateur et lavenir EAI : confiance en lorganisation Environnement du travail Systme dvaluation : Reconnaissance et estime Management : relations au travail Information et systme de communication

Pour une meilleure conception de notre entretien, nous avons aussi prpar un recueil dinformations de base sur les personnes faisant partie de notre chantillon reprsentatif. C es informations sont essentielles, elles nous permettront de montrer une bonne connaissance du participant et donc dtre pris au srieux. Il sagit de donner une image rassurantes et personnalise chaque participant pour des rponses moins convenues et plus profondes, la qualit globale de notre tude sen trouvera amliore. A cette tape, nous avons aussi profit pour concevoir notre plan de communication travers la prcision du but de lentretien, sa dure, le niveau de confidentialit et lusage q ui en sera fait. En effet, dans le cadre de la compagne de communication nous avons mis laccent, pour une meilleure adhsion et participation des salaris, sur la confidentialit des rponses, lentretien en lui-mme tant anonyme et ne porte ni indication de nom ou prnom ou code. Les seules informations renseigner sur une fiche signaltique portent sur lanciennet en nombre danne, la fonction, le genre et lge, autant dindicateurs ncessaires pour affiner au maximum lanalyse des rsultats. Population cible : Phase III : Droulement :

La population cible est exclusivement celles ayant le statut EAI (c'est--dire hors dtachs BMCE Bank et RMA Watanya). Elle est compose des responsables de division (10 dans de le cadre de noter chantillon) ainsi qu'une quarantaine dingnieurs et de techniciens de diffrentes filires. Le choix des responsables est justifi par le fait que ces personnes dtiennent l'information. Quant aux choix du personnel de la production , il est justifi par le fait qu' ce niveau, une dfaillance dans l'implication et mobilisation est directement et explicitement visible sur le service fini Enfin, notre chantillon dtude est compos de personnes cadres, agents de maitrise, techniciens et excutants. Cette diversit des niveaux hirarchique induira certainement une diversit des rponses et opinions sur notre problmatique. chantillonnage :
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Notre chantillon a une taille de 50 individus choisis dans lentreprise. Nous avons opt pour un chantillon par choix raisonn, dans la mesure o, nous navons pas dobjectif de gnralisation statistique; et du fait que, c'est une recherche qualitative exploitant principalement l'information fourni par des personnes ressources.

Droulement :

Pour le droulement de lentretien, nous avons consentis de le faire sur une dure de 3 jours hauteur de 10 personnes par jour et une heure par personne. Le lieu choisi est la salle VIP du restaurant autour dune pause caf afin de mettre laise les participants et sortir du cadr e stricto professionnel des salles de runion. Le droulement de lentretien consistera exposer clairement le sujet et le contexte, veiller ne pas influencer la personne interroge. Les entrevues taient structures laide dune grille de questions (Annexe A). la suite des rencontres, les propos recueillis ont t consigns de faon individuelle pour chacune des entits. Les rsums dentrevues ont ensuite t transmis pour validation aux personnes ressources rencontres dans le cadre de ltude. Phase IV : Analyse des rsultats Le dpouillement a t effectu au sein de lentit RH, lexploitation des rponses a t traite confidentiellement par le mme service.

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II-

Interprtations des rsultats :

A. Analyse des rponses : 1. Le collaborateur et lavenir EAI (confiance dans lorganisation) : Le premier point abord avec les participants se rfrait lavenir au sein dEAI. Il sagissait de mesurer le degr de confiance des collaborateurs dans leur organisation en termes de stabilit de lemploi, de lvolution professionnelle et de la russite mme du projet EAI . Compte tenu des rponses, un peu plus de la moiti des participants a dj envisag de changer dentreprise. Cette envie de changer caractrise principalement et majoritairement la population tout genre confondu, prsentant une anciennet minimum de 2 ans. Ce qui confirme le constat quEAI est un passage intressant pour lenrichissement de lexprience acquise et la valorisation du CVs, armes ncessaires pour laccs des postes de responsabilit dans dautres structures. Ce taux est incontestablement inquitant et semble tout fait en phase avec ce qui a tudi prcdemment dans le cadre de la problmatique. Le facteur confiance est dterminant dans toute tude de mobilisation, il est en effet, difficile dimaginer des individus engags et mobiliss dans une organisation sans toutefois quils en aient confiance. Plus le niveau de confiance est lev, plus les salaris prennent des initiatives aisment et sengagent davantage vis--vis leur travail. Les raisons principales qui motiveraient le dpart des collaborateurs dEAI Lide principale qui ressort est encore lie au flou qui entoure la vision mme dEAI. L es axes stratgiques qui en dcoulent restent mconnus et incompris par la plupart. Le chamboulement que connait lorganigramme dEAI avec chaque fois larrive de nouveau membre de Directoire et/ou le changement des membres existants, avec la disparition de dpartement ou fusion de dautres dpartements, la mise en stand by ou arrt de certains projets jugs trs importants et porteurs sans explication ni information pralable aggravent le sentiment dinstabilit au sein dEAI et conditionnent mme selon les participants la russite du projet. Cette situation va plus loin en affaiblissant mme le degr de confiance que les participants portent aux instances dirigeantes en avanant que celles-ci ne se soucient pas assez de la russite du projet dans la mesure o pour la quasi-totalit des cas il sagit de dtachs des

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socits mres et disposent donc de la garantie de lemploi en cas dchec de ce projet contrairement aux recrues EAI (avec statut EAI). En dernier lieu arrive labsence dune gestion de carrire qui assurera, selon les participants une meilleure visibilit quant leur volution professionnelle avec un plan de dveloppement professionnel transparent et clairement dfini pour chaque collaborateur. 2. Environnement du travail : Le cadre De nouveaux locaux viennent dtre amnags pour abriter toutes les quipes et filires EAI. A ce sujet, la majorit crasante des participants jugent les locaux fonctionnels et adapts aux besoins. Ils avancent mme que le cadre est agrable, confortable, scurisant et mme efficace rpondant aux standards internationaux en matire dergonomie. Les moyens matriels mis la disposition des collaborateurs (informatique, mobilier de bureau, accs) sont galement satisfaisants. Organisation et contenu du travail Lorganisation du travail permet aux collaborateurs dans leur majorit de concilier vie professionnelle et vie prive. Le contenu du travail est jug par la majorit intressant et motivant. En revanche, plus que les 2/3 des participants considrent que la rpartition de la charge de travail est ingale entre salaris. Ils avancent aussi que les projets les plus importants et porteurs de grand apprentissage sont relays aux salaris proches du manager. Aucun critre objectif connu ne justifie ce choix ce qui frustre les salaris qui ne simpliquent pas davantage dans leur travail et se contentent de grer le quotidien. Lambiance Lesprit dquipe, la convivialit et le respect de chacun sont les trois valeurs les plus significatives qui ressortent pour qualifier lambiance de travail. Lcoute et le sens du partage sont galement voqus mais beaucoup plus dans une perspective damlioration de lambiance. Lambiance entre collaborateurs est probablement le premier atout majeur des quipes EAI. Cette ambiance se renforce au jour le jour et chaque recrutement. En effet, les recrues EAI ont pour leur plupart suivis le mme cursus universitaires et sont parfois de la mme promotion voire la mme classe. Pour dautres, il sagit carrment de collaborateurs au tra vail et colocataires en dehors du travail. Cette spcificit propre EAI favorise un climat social sain bas sur lesprit dquipe avant tout.
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Rythme, dlais, contraintes Lhoraire continu semble convenir la majorit des participants. Quelques uns qui habitent hors casa et se voient contraints de prendre chaque jours le train proposent des horaires plus flexibles avec possibilit de rcupration (9H00 au lieu de 8H00 le matin et 17H30 au lieu de 16H30). Certains proposent mme denvisager la possibilit pour les collaborateurs responsables de projet de travailler distance. Les avantages sociaux Les collaborateurs sonds apprcient : Le systme de retraite/assurance La cantine Le fonds de solidarit Club BMCE Bank Conventions avec les tablissements hteliers et rsidences Aide pour lachat de vhicule (convention avec organisme de leasing) Prime de scolarit pour les enfants scolariss Prime spciale pour les ftes (Ad el Kbir, Achoura) Offre de portables des tarifs prfrentiels ( travers la filiale Mditelecom)

Ce quils aimeraient voir se dvelopper ou se crer : Crdit taux prfrentiels (Les salaris sont frustrs du fait quils bnficient de taux identique ceux accorder, dans le cadre de convention, des entreprises ne faisant pas partie du groupe et en partant du principe que EAI est filiale du groupe). 3. Systme dvaluation des performances (reconnaissance et estime) : Lvaluation annuelle est envisage par la majorit des participants comme un moment privilgi de partage et de dialogue avec leur suprieur hirarchique. Il leur permet notamment denvisager avec leur hirarchie leurs besoins en formation. Le systme dvaluation en lui-mme est apprci dans la mesure o il est transparent impliquant la fois, le salari travers une autovaluation, le N+1 et mme le N+2. Les objectifs annuels assigns aux collaborateurs sont considrs comme clairs et prcis (SMART). En revanche, le systme dvaluation ne semble pas quitable au niveau de loctroi de la prime annuelle par un peu plus des 2/3 des participants. Ils pensent que cest toujours les mmes qui reoivent des compliments et des rcompenses parce quils sont plus proches de leurs
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managers. Ce sentiment est dautant plus prsent avec labsence dune procdure dfinissan t les critres dattribution des primes. En termes de reconnaissance, la majorit crasante des participants considrent que malgr tous les efforts quils fournissent, leurs managers ne sont pas reconnaissants. Plus que la moiti des interviews ont class les remerciements personnels dun manager au premier rang, ils dclarent par ailleurs que leurs managers ne les remercient jamais.

Quant lestime, une majorit crasante exprime son insatisfaction par rapport la faon dont leur manager les traite tel point quils hsitent parfois dexprimer leur opinion sur des aspects professionnels directement lis leur vie professionnelle de chaque jour, ce qui agit ngativement sur leurs performances aussi bien professionnelles que personnelles ; ce qui les pousse aussi travailler dune faon routinire sans toutefois tre engags et qui justifient par ailleurs les fortes connexion aux sites sociaux ou encore les pauses cafs trop longues.

4. Management : relations au travail A ce stade les avis semblent trs mitigs. En effet, une partie des participants dclarant entretenir des relations plutt libres avec leur suprieur hirarchique direct (principalement les responsables de divisions). Dautres plus nombreux, font allusion des comportements de discrimination au sein dune mme quipe quils narrivent pas expliquer mais qui affectent considrablement leur vie au travail et dveloppent chez eux le sentiment de dplaisir venir travailler. Cette situation est dautant plus alarmante que lcrasante majorit des participants avancent entretenir des relations distancs avec le suprieur hirarchique N+2, que ce dernier ne les connait pas ou au moins reste lcart pour marquer le sentiment de supriorit. Ils avancent aussi que dans les situations de travail, les dcisions sont prises simplement par le suprieur hirarchique sans explication ni concertation aucune des collaborateurs. 2/3 des participants dclarent que les entretiens de suivi/recadrage rguliers sont ingalement pratiqus avec le suprieur hirarchique et lorsquils sont mis en uvre leur frquence est alatoire. 5. Information et systme de communication : Par rapport au systme de communication mis en place, la plupart des participants semblent satisfaits.

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La mise en place de lintranet e-Rh a facilit laccs certaine information telles que les procdures de travail, certaines formulaires, trombinoscope..les tableaux daffichage mis en place ont galement facilit le partage de linformation. Tous reconnaissent les efforts dploys pour permettre une meilleure diffusion de linformation. En revanche, ils considrent que seule linformation relative aux vnements et la vie sociale, culturelle, sportive et associative de lentreprise demeurent accessible et que les informations stratgiques et en relation direct avec le travail nest pas cascad tous les niveaux et sarrtent des niveaux suprieurs. Cette situation renforce le sentiment de rejet et de non implication de la vie de lentreprise. La plupart avance mme que face ce comportement, ils renvoient eux aussi lascenseur en se dsengagement de la vie extra-professionnelle de lentreprise. B. Commentaires : Il ne suffit pas dinsrer les salaris dans des quipes de travail pour quils acquirent spontanment des comportements de mobilisation collective. Si une structure spcifique favorise ltablissement de la coopration, elle ne cre pas par elle-mme ces pratiques coopratives, chaque individu restant matre de son degr dengagement collectif. La politique RH ne peut pas garantir la mobilisation mais crer les conditions ncessaires la mobilisation, en instaurant, travers la relation managriale, une cohrence entre les valeurs dfendues par lentreprise et les actes poss, un sentiment de rciprocit des changes entre salaris et entreprise, un systme de reconnaissance et une appropriation de lentreprise par les salaris. Les entretiens effectus tmoignent tous dun malaise social quil y a lieu de prendre en charge en toute urgence.

C. Confirmation ou infirmation des hypothses de dpart : L'analyse des rsultats que nous allons effectuer, cette section, va s'articuler autour des hypothses qui, l'origine, ont guid ce travail. A ce niveau, il sagit de confronter les hypothses de dpart avec les rsultats auxquels nous sommes parvenus. Ltude de la mobilisation des salaris EAI cherchait vrifier lexistence dun lien de corrlation entre les dterminants du climat organisationnel (ou de limage interne de lentreprise) et comportements de mobilisation collective.

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Rappelons les hypothses de dpart : 1. 2. 3. 4. 5. Confiance en lorganisation Environnement du travail Reconnaissance et estime Management Information et systme de communication

Les rsultats obtenus des entretiens semi directifs ne confirment pas toutes les hypothses. En effet, pour le cas de la socit EAI : La confiance dans lorganisation est dterminante, il est en effet, difficile dimaginer des individus engags et mobiliss dans une organisation sans toutefois quils en a ient confiance. Plus le niveau de confiance est lev, plus les salaris prennent des initiatives aisment et sengagent davantage vis--vis leur travail. Nous confirmons donc cette hypothse. Lenvironnement du travail au sein dEAI semble positif et assez apprci. Lhypothse que celui-ci explique les comportements de dmobilisation des salaris nest pas fonde. Lenvironnement immdiat dEAI et son contexte qui comprend lquipe, les collgues, mais aussi le lieu, le cadre de travail participent bien au contraire retenir la majorit des participants qui avancent que ce nest ni EAI ni les challenges qui entourent sa cration qui les attachent et les incitent rester, ce sont plutt lambiance, les relations avec les collgues, et la qualit de leurs rapports. Limportance des relations interpersonnelles dans lenvironnement immdiat doit tre souligne. Non seulement elles sont importantes dans le dveloppement dune personnalit et dune identit mais elles sont aussi nombreuses et intenses quand on est jeune (ce qui est le cas pour EAI). Nous infirmons donc cette hypothse. Reconnaissance et estime : la demande de reconnaissance est devenue une composante essentielle de la vie au travail. Ce sont les besoins de reconnaissance de la personne (reconnaissance qui porte sur lindividu lui-mme et non seulement lemploy), de reconnaissance des rsultats (rcompense aussi bien morale que pcuniaires) et de reconnaissance de leffort. Il est prouv que lorsque ce besoin est dfaillant, il risque dengendrer des sentiments dinfriorit trs marqus. La reconnaissance et lestime au travail sont des lments essentiels pour construire et prserver lidentit des salaris, donner un sens leur travail et stimuler leur engagement. Dans le cadre de nos entretiens, les participants tmoignent tous de leurs frustrations quant labsence de reconnaissance de leur travail et tous les niveaux. Nous confirmons donc cette hypothse.

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Management : Lun des critres les plus souvent cit comme source de succs dune entreprise est son style de management. Le middle et top management sont souvent mis en avant. Labsence dun style de management de proximit au sein dEAI capable dexploiter finement le potentiel des leviers oprationnels disponibles, en orien tant le dveloppement des comptences et des pratiques aux besoins de chaque collaborateur et en laccompagnant pour russir ses objectifs, empche la mise en place dun environnement mobilisateur. Nous confirmons donc cette hypothse. Communication : La premire tape dune mobilisation russie passe par une bonne communication auprs des diffrents acteurs. Lobjectif fix dans le cadre de la stratgie de communication est de rassembler les diffrentes parties prenantes autour dune mme vision afin dengager lorganisation dans une transformation synchronise et cohrente pour lensemble des acteurs. La communication au sein dEAI se limite certains niveaux hirarchiques ce qui empche la mise en place de comportement de mobilisation collective. Nous confirmons donc cette hypothse.

III-

Recommandations :
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Le salari doit tre considr, dans une approche client-fournisseur, comme un client interne dont la satisfaction est essentielle la russite de lentreprise. Il faut connat re ses attentes et, en particulier aujourdhui, ses besoins dquit, demployabilit, dpanouissement, dthique et dcoute [] la motivation et limplication des salaris, le dveloppement et la mobilisation des ressources, comptences et habilets quil possdent contribuent la cration de valeurs Peretti, Jean-Marie, 2002. Ressources Humaines , librairie Vuibert, Paris P35.

A la lumire des rsultats dune srie dentretiens semi-directifs combine avec une tude bibliographique; nous proposons les recommandations ci-dessous que nous jugeons capables de favoriser un climat social stimulant la mobilisation des salaris. Ci-dessous nos suggestions :

Communication interne : un investissement ncessaire pour renforcer lesprit dquipe:


En effet, de nos jours, la mobilisation des employs reprsente beaucoup plus quun avantage concurrentiel; cest lune des conditions de survie des organisations. Cependant, la mobilisation, a ne se commande pas. Tout au plus peut-on mettre en place les leviers essentiels son mergence. Sur laspect communication, les membres du top et middle management se doivent dagir comme autant dagents mobilisateurs et favoriser un climat de travail agrable, faire figure de modles travers le leadership pour galvaniser leurs troupes et les amener adhrer aux valeurs de lentreprise. Une communication soutenue avec les employs est elle aussi un puissant outil de mobilisation. Il sagit en fait que chaque personne se sente partie prenante aux projets de lorganisat ion. Quelle que soit lapproche adopte - politique de la porte ouverte, coute active, assembles gnrales -, on doit favoriser le partage dinformation. Cest srement lun des meilleurs moyens de crer un sentiment dappartenance. La communication doit bien entendu fonctionner dans les deux sens et les commentaires formuls par les employs doivent tre pris en considration, leur donnant ainsi le sentiment de contribuer lorganisation. En somme, la communication interne est un outil de management. S on rle, cest de crer un sentiment dappartenance des collaborateurs, les aider comprendre la situation gnrale de lentreprise pour favoriser latteinte des objectifs globaux..

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La communication interne permet galement daccompagner le changement et danticiper la propagation de la rumeur. Le fait que des salaris dcouvrent une information concernant leur structure par lextrieur, par voie de presse ou par tout autre moyen peut savrer dommageable pour lefficacit de lentreprise. Il existe, en effet, une forte corrlation entre lengagement des salaris, leur implication et la performance de lentreprise. La communication interne, cest galement un moyen efficace pour anticiper les conflits et grer les situations de crise. Des runions priodiques, des teams buildings, des focus groupes sont autant dapproches qui favorisent la communication. Il faut galement penser lamlioration des outils dinformation et de communication sur la vie de lentreprise dans le but de dvelopper le sentiment dappartenance en mettant en place un systme de communication interne accessible tout le personnel (journal dentreprise, rapport dactivit, conventions cadres ..).

Partage de linformation :
Le processus de partage de linformation regroupe lensemble des pratiques organisationnelles utilises pour diffuser (top-down) et recevoir (bottom up) de linformation. Laccessibilit de linformation joue deux rles : un premier rle de transmission et de clarification des attentes et un deuxime rle de considration dcoute des proccupations des employs. Face au premier rle, lemploy mobilisera ses comptences et sengagera dans son travail sil comprend bien ce que lon attend de lui. Au regard du deuxime rle, il sera dautant plus mobilis quil aura limpression que lorganisation est lcoute de ses proccupations, de ses opinions, de ses recommandations et a un souci honnte et rel den tenir compte et dy rpondre adquatement. La diffusion dinformations aux employs est galement perue comme une marque de confiance lgard de lintelligence des individus. La perception de confiance que peut gnrer cette pratique de GRH est considrable. Il sagit concrtement de mettre en place les mcanismes de communication adquats, effica ce et accessible tous tels les sances dinformation, le journal dentreprise, runions priodiques, intranet

Estime et reconnaissance :
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Cest un sentiment parfois difficile exprimer, mais chaque personne a conscience du fait quelle en a profondment besoin (Maslow, 1998; Morin, 2001). La reconnaissance au travail, cest--dire la dmonstration sans ambigut du fait que nos ralisations, nos pratiques de travail et notre personne sont apprcies leur juste valeur, a pris une importance grandissante au cours des dernires annes. Il ne suffit pas que lindividu soit rmunr, il doit tre reconnu dautres manires. Certains classent les niveaux de reconnaissance en cinq vhicules (Bourcier et Palobart, 1997) : la parole, lcrit, le geste, lobjet et le symbole la parole tant prdominante. Ailleurs, on prconise des programmes de reconnaissance formels, alors que dautres affirment que lauthenticit, la spontanit et la qualit des rapports humains sont primordiales (Hivon, 1999). Malgr la varit des approches, une synthse des principaux travaux permet de distinguer trois grandes formes de reconnaissance. On peut reprsenter visuellement les trois formes de reconnaissance en les situant par rapport aux dimensions clefs que constituent la personne, le processus de travail et le rsultat du travail.

Processus de travail

Les gestionnaires doivent aussi laisser aller un peu de contrle. Cela veut dire instaurer un projet dentreprise commun, miser sur des processus interactifs, confrer plus dautonomie aux employs, leur donner la possibilit dassumer des responsabilits, de mettre profit leur intelligence et leurs comptences. En les responsabilisant, on leur transmet un message dapprciation, de respect et destime. Cest une marque de confiance dont ils retirent une grande satisfaction. Le partage du pouvoir devient ainsi un moteur essentiel de la mobilisation. Dautre part, pourquoi les employs sinvestiraient-ils cent pour cent si leurs comptences ne sont utilises qu cinquante pour cent? Si leurs efforts et leurs ralisations ne sont pas reconnus, ils auront le sentiment dtre sous-utiliss et ne ressentiront aucun besoin de se mobiliser. Les gestes de reconnaissance revtent donc une grande importance, quil sagisse dencouragements, de commentaires positifs, de promotions aussi. Ces dmonstrations dapprciation inciteront les employs sinvestir encore plus dans lorganisation, sachant que leurs efforts ne passeront pas inaperus.

La reconnaissance revt au travail les dimensions ci-dessous :


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La sincrit. Lexpression de la reconnaissance doit tre authentique, sincre. Les gestionnaires doivent pouvoir reconnatre aussi bien les faiblesses que les forces des employs. La ractivit. La reconnaissance doit tre manifeste le plus rapidement possible aprs lacte, le rsultat ou le comportement de travail. La proximit hirarchique. En gnral, la reconnaissance sera dautant plus efficace et fructueuse quelle sera exprime par un suprieur hirarchique dun niveau rapproch. Il y a bien sr des exceptions selon les situations et les individus : la reconnaissance dune personne occupant un niveau hirarchique largement suprieur pourrait constituer une grande source de fiert. La variabilit. Il est important de maintenir une certaine diversit dans les formes et les pratiques de la reconnaissance. Celle-ci doit tre exprime par un ventail de marques quil faut constamment rinventer, selon certains (Bourcier et Palobart, 1997), parce que les attentes des personnes se modifient constamment selon les circonstances. Sil nest pas ncessaire dutiliser toute la panoplie, il faudra cependant maintenir un quilibre entre les formes opposes de reconnaissance : par exemple, la reconnaissance des rsultats peut tre contrebalance par la reconnaissance existentielle.

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La personnalisation. La reconnaissance doit tre taille sur mesure, cest--dire adapte aux caractristiques des personnes et des groupes. Il existe peu de pratiques de reconnaissance universelles. La lgitimit. Les sources de la reconnaissance doivent tre significatives et crdibles aux yeux de la personne qui en reoit le tmoignage. Pour souligner une belle ralisation dun ouvrier, la reconnaissance paratra mieux fonde si elle est exprime par une personne qui connat bien le mtier plutt que par un suprieur loign. La spcificit. La reconnaissance doit tre formule le plus prcisment possible en soulignant une ralisation, un effort ou un vnement particulier. La cohrence. Les pratiques de reconnaissance, surtout dans le cas des rcompenses, doivent tre en lien avec les objectifs et les priorits de lorganisation. En outre, les paroles et discours des membres de lorganisation doivent concorder avec leurs gestes et les mesures quils adoptent.

La mise en place dun systme de rmunration variable


Le management de la performance est un processus qui permet de rcompenser de faon juste et honnte lactivit de nos salaris. Il se base sur des lments factuels et souvent quantifiables qui permettent une valuation aise. Pour notre entreprise, il sagira principalement dadopter les principes suivants : - Lquit : pour satisfaire cette condition lentreprise doit disposer dun systme de rmunration clair qui permet une comparaison quitable entre les diverses fonctions de lentreprise. Nous devons donc assurer la cohrence du systme avec la mise en place dune grille salariale, dont le principal fondement est lvaluation des postes. Lvaluation des postes reprsente une base pour la mise en place de la grille salariale, elle permet de dterminer les chelles de salaires qui apparatront sur la grille. Il ncessaire dabord de prendre la prcaution didentifier les seuils minimum et maximum pour chaque poste sur le march et de les comparer avec ce que lentreprise est prte dbourser, cette comparaison de la cohrence avec le march est primordiale pour assurer la comptitivit et lquit externe. Lentreprise doit se comparer avec des entreprises de mme taille et de mme secteur. Dans notre cas nous devons nous comparer aux entreprises oprant dans le secteur des nouvelles technologies. La grille ainsi constitue servira aussi de base pour ajuster les salaires de base et prciser les modalits dattribution des accessoires au salaire.

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- La comptitivit : il sagit de procder rgulirement des comparaisons avec le march. Ces donnes doivent tre prises en compte lors de la mise en place de la grille salariale. - La motivation des salaris : assurer lgalit absolue quelque soit la performance peut tre dmotivant. Cest pour cela quen plus de la ncessit de mettre en place un systme clair et juste il faut aussi considrer de mettre en place un systme de rmunration variable bas sur les performances et les ralisations des salaris. Ce systme peut se prsenter sous forme de prime annuelle sur objectif. La question de la rmunration la performance ou au mrite est dactualit pour plusieurs raisons, qui ont trait lun ou plusieurs des objectifs mentionns ci -dessus: pour des raisons dquit (rcompenser les plus performants plutt que lanciennet ou la formation), de comptitivit (attirer et garder les meilleurs, pour lesquels la concurrence est de plus en plus vive), et de motivation (on escompte plus de performance si lengagement est rcompens). Tout semble donc justifier la mise en place dun systme de rmunration la performance. Lide serait de panacher mesures collectives et rmunration individualise, en conjuguant, par exemple une part associe la performance de lquipe avec une autre part qui rcompensera la capacit individuelle travailler en groupe.

Style de management : Le coaching: formation manager-coach


Venu des pays anglo-saxons, la fin des annes 80, le coaching correspond une analyse comportementale. Cest une technique de dveloppement professionnel et personnel. Le coach laisse de ce fait toute la responsabilit de la dcision au coach. Le coach adapte son intervention lactivit, la culture, et au mtier du coach. Le coaching est une aide la rflexion, il permet au coach de prendre du recul face sa vie professionnelle danalyser son comportement et damliorer celui-ci, face certaines situations. La plupart des coachs ont fait de hautes tudes de psychologie ou de management , ils ont beaucoup dexpriences galement. Le coaching se dveloppe selon deux axes : lun centr sur la personne et lautre sur la situation. Nos managers exercent dans un secteur professionnel o ils sont soumis un rythme de travail lev. Ils doivent sans cesse sadapter des horaires variables (nuit/jour). Selon les quipes avec lesquelles ils travaillent, les relations avec leurs collaborateurs sont parfois tendues voire conflictuelles ou naboutissent pas une entente malgr leurs efforts. ( Le ressenti qui ressort de nos entretiens semi directifs) Pour remdier cette situation, nous proposant des sances de coaching visant amliorer le mode de relation au sein de chaque service. Laccompagnement doit tre centr au niveau mthodologique et comportemental sur :
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lanalyse des situations professionnelles vcues le dcryptage des modes de relation lapplication de techniques de communication positive la mise en uvre dun plan daction relatif la gestion du stress et laffirmation de soi.

Cet accompagnement devra permettre au manager de : identifier la qualit et type des rapports avec les autres sur la base dune vision plus claire du fonctionnement de chaque quipe. Percevoir la ncessit dlargir le cadre de rfrence et de tenir compte de lautre pour la recherche dun quilibre entre son propre mode de communication et celui de ses collaborateurs. Etre Convaincu de lintrt communiquer dans un rapport gagnant/gagnant pour instaurer une relation constructive dans le travail et dsamorcer les conflits et tensions.

Le leadership
Prvoir des assesments center pour former et dvelopper le leadership de nos managers, dvelopper leur capacit susciter la mobilisation et la performance globale de leurs employs pour des raisons suprieures plutt que pour des raisons financires ou matrielles en partageant avec eux un ensemble de valeurs et de causes et en leur faisant intrioriser celles-ci. Fournir aux employs les mobiles qui permettent de lier leur identit individuelle celle du groupe et de sa mission, agir positivement et activement sur les tats psychologiques favorables aux comportements de mobilisation.

Le team building
EAI est appel prvoir des journes de team building. Le Team Building comme son nom l'indique est l pour "construire l'quipe", autrement dit, pour renforcer la cohsion d'quipe et crer un environnement plus favorable au travail en quipe.

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Plan daction :
Catgorie Action
Mise en place un journal interne dentreprise Conception dun Livret d'accueil ou welcome package Diffusion de notes crites (notes de services/ notice d'information) Mise en place de tableaux d'affichage Communication interne / Partage de linformation

Rsultats attendus
Il a pour principale caractristique d'tre distribu et d'offrir un regard sur les diffrents enjeux de l'entreprise. Il permet de sensibiliser et d'clairer le lecteur sur les ralits qui l'entourent Il fournit des repres au nouvel arrivant et participe son intgration au sein de la structure Elle donne des directives ou des explications Les affiches sont un excellent moyen de communication interne parce qu'elles peuvent tre places dans des endroits trs frquents, comme la cantine, les salles de runion ou encore la machine caf Elles regroupement de plusieurs personnes dans un lieu donn un horaire prcis et pour un temps dfini pour discuter, dbattre, prendre des dcisions autour d'un sujet. Une runion est efficace quand ses objectifs ont t pralablement dfinis et atteignables dans le temps imparti Se dfinit comme l'orientation du groupe vers un objectif commun, la valorisation et l'expression des comptences de chacun, la meilleure circulation possible de l'information, la cration d'un climat qui dveloppe la motivation, un espace de parole et dchange ddi. Ils sont destins faire le point avec les salaris. On y parle stratgie, on s'interroge sur ce qui va et ce qui ne va pas, on y flicite les meilleurs lments et, bien souvent, on y cultive une certaine ambiance festive pour souder le groupe et relancer la motivation

Chef de projet
Equipe RH Equipe RH

Equipe Projet
Directoire Autres participants

Directoire Directoire Equipe RH (entit communication rattache au dpartement RH)

Instauration de runions priodiques avec les diffrents niveaux hirarchiques

Lensemble des salaris/ managers concerns

Team building

Directoire

Equipe RH

Organisation de conventions / sminaires

Directoire

Equipe RH

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Catgorie

Action

Rsultats attendus
La dfinition dobjectif permet chacun de se prendre en charge et d'organiser son travail comme il le souhaite. Pour tre efficace, l'objectif doit tre clairement formul, motivant, donc ambitieux pour la personne, et cohrent avec les objectifs du service/fiche de poste. Le rsultat atteindre est exprimer de faon chiffre, en termes de comportement observable et est toujours associ un chancier. Mettre jour les fiches de poste, dsigner un comit de relecture, valider et diffuser auprs des intresss. Evaluer les postes (mthode Hay et pese des postes) Dfinir pour chaque poste des niveaux de rmunration et niveaux dajustement (rgularisation) Favoriser lquit Rcompenser et fidliser les meilleurs Cette formation permettra nos managers de : Ne pas perdre de vue leurs objectifs tout en se concentrant sur le dveloppement de leur quipe et sur les comptences de chacun.

Chef de projet
Equipe RH ( travers la consolidation des objectifs et mise jour des fiches de poste)

Equipe Projet

Instaurer un management par objectifs

Directoire Managers

Systme de rmunration variable

Dfinir une grille salariale

Equipe RH

Dfinir des critres transparents et connus de tous pour rmunrer la performance

Directoire

Style de management

Formation coach-manager

Didentifier le potentiel et les ressources de leurs collgues et employs pour pouvoir en tirer profit pour lentreprise et pour eux-mmes ; Faire de chaque situation une opportunit dvolution du capital humain.

Directoire

Equipe RH

Formation leadership

Les objectifs recherchs travers cette formation :

Directoire Page | 73

Reprer ses pratiques de manager Raliser l'importance et l'influence de leur faon d'agir et de communiquer sur le comportement de leurs collaborateurs, la ncessit d'opter pour un leadership adaptatif. Intgrer les mcanismes de la motivation et de la communication interpersonnelle. Mobiliser, dlguer et parier sur la confiance. Favoriser l'implication active et donner chaque membre de son quipe une part dans le fonctionnement de celle-ci et dans la recherche de rsultats

Equipe RH

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Par rapport aux valeurs de reconnaissance et destime, il sagit principalement de comportements adopter et nous veillerai instaurer et dvelopper. On peut citer :

Information rgulire sur les objectifs et les stratgies; Consultation du personnel; Participation de lemploy au dveloppement de lorganisation en lui permettant dexploiter ses ides; Dlgation de certaines tches un collaborateur en lui laissant le choix des moyens prendre pour atteindre les objectifs; Accs des programmes de formation. Rencontre pour lvaluation des ralisations dun employ; Crmonie soulignant une russite particulire; Flicitations spontanes des pairs un employ ayant relev un dfi important; Lettre personnalise, primes de motivation verses lorsquun objectif prcis est atteint. Crmonie de reconnaissance pour le travail dquipe; Remerciements verbaux un employ pour son implication; Applaudissements lors dune runion pour relever leffort investi dans un projet dquipe ;

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CONCLUSION

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Se mobiliser suppose de pouvoir faire confiance lorganisation, davoir suffisamment lassurance que les retombes pour soi seront positives, notamment sur le plan du succs personnel (tel quon le conoit). Un employ consent se mobiliser parce que les pratiques de gestion correspondent ses valeurs, satisfont ses besoins et lui apportent des rcompenses intrinsques et extrinsques .

Runir toutes ces conditions gagnantes et les maintenir, quelles que soient les circonstances, tient presque du miracle. Deux leviers d'action demeurent incontournables: sans cause rassembleuse ni de leader mobilisateur, point de mobilisation! Les employs ont besoin d'une cause noble. On se mobilise pour un avenir meilleur, une vision inspirante, un projet rassembleur, des valeurs partages, des objectifs lgitimes et pour une organisation socialement responsable. La mobilisation exige la prsence des bons leaders. Un leader mobilisant russit susciter un grand enthousiasme pour la cause dfendre ou promouvoir et mettre en place les conditions propices sa ralisation (confiance, soutien). Ce leader prche par l'exemple, dfend l'intrt collectif, inspire la confiance par ses comportements hautement moraux et dveloppe une forte proccupation pour les employs. La mobilisation est une utopie collective. Elle n'est jamais parfaitement ralise, et pour toujours. La mobilisation est malheureusement un phnomne phmre. Parfois, la cause a perdu de son sens; parfois, il n'y a plus de leader la hauteur du dfi; parfois encore, il n'y a ni projet ni leader!

La mobilisation doit tre constamment entretenue et rgulirement renouvele.

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ANNEXES

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GUIDE DENTRETIEN (Cible : les Chefs de divisions et collaborateurs EAI)

Bonjour, Je mne une tude sur la mobilisation pour lobtention du Master en Management des Ressources Humaines que je poursuis cette anne lISCAE. Cette recherche rpond un double objectif : dune part dfinir une stratgie dployer au sein dEAI pour une meilleure mobilisation du personnel et dautre part mesurer lattractivit de limage dEAI auprs de ses clients internes. Pour ce faire, jaurai besoin de vous poser quelques questions afin de sonder votre opinion. Je sollicite votre aide pour que je puisse mener bien cet entretien. Je vous remercie tout dabord de me recevoir et de me consacrer de votre temps. Je tiens vous rassurer que les rponses dlivres dans le cadre de cet entretien sont traites dans le respect le plus absolu de la confidentialit et du caractre anonyme Je vous ferai un feedback sur le rsultat de mon travail.

1. Introduction : Lobjectif de cette section est de recueillir la manire dont les managers et collaborateurs peroivent la notion de mobilisation et image interne de lentreprise. A quoi pensez-vous, lorsque vous entendez le mot mobilisation du personnel / quvoque pour vs le mot mobilisation (quels mots, sensations, images, expressions.) Et quen est-il pour le mot limage interne de lentreprise ? Et par rapport la notion de dmotivation, quvoque pour vous ? dcrivez des situations o il y a dmotivation

2. Mobilisation du personnel : Lobjectif de cette section est de cerner les comportements de dsengagement observables chez une partie du personnel EAI Quelles sont les manifestations des dsengagement que vous avez observ ? comportements de dmotivation/
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Daprs vous quels sont les facteurs qui justifient un tel comportement ? Quel impact cela aurait il sur la performance des quipes ? Pourquoi ? 3. Image interne de lentreprise: Lobjectif de cette section est de cerner les perceptions du personnel vis--vis de limage interne de lentreprise A votre avis, quel est le ressenti des quipes vis--vis de leur environnement professionnel et de leur travail ? image de lentreprise, confiance au sein dEAI ambiance du travail, cadre de travail style de management charge de travail, dlais, rythme, horaires

Comment qualifierez-vous vos relations avec vos suprieurs hirarchiques ? Quelles apprciations faites-vous de la communication interne dans lentreprise ?

4. ..vers la recherche de solutions : Lobjectif de cette section est dimpliquer les Responsables dans la recherche de solutions adquates en tant que manager de proximit Selon vous, quelles sont leurs sources de satisfaction ou dinsatisfaction ? Quelles st pouvez me citer quelq / est ce que vs vous rappelez de les mesures RH mis en place par EAI pour une meilleure adhsion du personnel ? Que pensez-vous de leur efficacit ? , y a- t-il dautres moyens qui auraient un impact plus significatif ? Quels sont de votre point de vue, les outils efficaces assurant un engagement durable de cette catgorie des salaris ?

Si vous aviez un conseil donner votre manager pour que vous ayez envies de travailler davantage, que lui suggriez-vous en premier ?
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Est-ce que vous avez des suggestions ajouter / vous vous attendiez des questions que je nai pas pos Que pensez-vous de cet entretien. Degr de satisfaction

Merci pour votre collaboration.

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BIBLIOGRAPHIE

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Livres :
L'implication au travail coordonn par Jean-Pierre Neveu et Maurice Thvenet; Librairie Vuibert - Fvrier 2002. La fidlisation des ressources humaines PASCAL PAILLE. Collection connaissance de la gestion, diteur economica, janvier 2004. Rmunration, motivation et satisfaction au travail PATRICE ROUSSEL diteur economica 1996. Manuel de gestion, Volume 1 et 2, Burlaud Alain, Courtois Alain, Dayan Armand Coordonnateur gnral Armand Dayan. Paris, Universits francophones, Ellipses/AUF, 1999. Gestion des Ressources Humaines , Jean Marie PERETTI, Vuibert (1995) Tous DRH , Jean Marie PERETTI, Editions dOrganisation (2001) Enseigner : Agir dans l'urgence, dcider dans l'incertitude , Philippe Perrenoud Dfinition CEGOS (2000). Comportement organisationnel : Contrat Psychologique, motions au travail, Socialisation Organisationnelle ; Nathalie Delobbe, Olivier Herrbach, Delphine Lacaze, Karim Mignonac Volume 1, 2005 Limpact du contenu et des tactiques de socialisation organisationnelle sur lengagement organisationnel ; Jean Bernard ; Cahiers de recherche exploratoire du cours dinstrument de recherche en gestion de projet, Volume 1, 2001. Ressources humaines et changement stratgique ; Franois Pichaut ; Editions De Boeck Universit L'harmonisation des pratiques de gestion RH au contexte stratgique Gilles Guerin Gestion des Ressources Humaines Pilotage social et performance, 5e dition ; CROZET Daniel et MARTORY Bernard Edition Dunod, Paris (2003). Motivation et satisfaction au travail ; FRANCES Robert Edition EAP, Paris (1988).
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Le plaisir de travailler : favoriser limplication des personnes ; THEVENET Maurice, 2 dition Edition dorganisation, Paris. (2004). Toute la fonction Ressources Humaines ; Annick COHEN ; Dunod Juillet 2006
Management, stratgie et organisation ; Jean-Pierre HELFER Michel KALIKA

Jacques ORSONI ; Vuibert Gestion 6me dition, juin 2006

Articles de presse :
La fidlisation passe aussi par la rmunration (20/09/2005) Marketing Direct. Salaris : vers des comportements dadaptation ; GALAMBAUD B., et LEON E., Revue Management & Avenir n5. Lapresse.ca

Webographie :
Cairn.info.com http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca/economie/quebec/200903/30/01-841485-la mobilisation-du-personnel-une-force-dynamique.php http://www.secorgroup.com/files/pdf/plaquette_mobilisation_fr.pdf Mmoire.online.com

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