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OFPPT

ROYAUME DU MAROC















RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES







MODULE N9 : MANAGEMENT DEQUIPE




SECTEUR : TRANSPORT

SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE
DEXPLOITATION EN
TRANSPORT

NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE









VERSION 1.1 MAI 2005
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

Rsum de thorie et
guide de travaux pratiques
Module 9 : Management dquipe
Version 1.1 mai 2005

OFPPT/DRIF 1



Document labor par :


Nom et prnom EFP DR

ZERKTE Khadija INFTR Grand Casablanca





Rsum de thorie et
guide de travaux pratiques
Module 9 : Management dquipe
Version 1.1 mai 2005

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SOMMAIRE


Prsentation du module....................................................................................... 7

RESUME THEORIQUE

PARTIE 1 - LA MAITRISE DES OUTILS DU MANAGEMENT MODERNE

CHAPITRE 1 - GENERALITES SUR LE MANAGEMENT.................................. 9
I. Dfinitions............................................................................................... 9
II. Les styles de management .................................................................... 10
CHAPITRE 2 - LES TACHES DU MANAGER ET LORGANISATION.............. 14
I. Linventaire des tches........................................................................... 14
II. Les cinq domaines du management....................................................... 17
III. La gestion des moyens humains............................................................ 17
CHAPITRE 3 - LA MOTIVATION........................................................................ 20
I. Gnralits sur la motivation.................................................................. 20
II. Le concept de la motivation.................................................................... 24
CHAPITRE 4 - LA DELEGATION....................................................................... 25
I. Pourquoi dlguer ? ............................................................................... 25
II. Comment dlguer ?.............................................................................. 25
CHAPITRE 5 - LA COMMUNICATION ET LINFORMATION............................ 27
I. Analyse de la communication................................................................. 27
II. Les schmas de la communication........................................................ 29
III. Les obstacles la communication orale................................................. 30
IV. Les principes de linformation................................................................. 31
V. Les modes de communication de linformation....................................... 33
CHAPITRE 6 - LA CONDUITE DE REUNION ET LES OUTILS DU
MANAGEMENT........................................................................... 34
I. Les types de runions ............................................................................ 34
II. Les cinq rgles danimation dune runion............................................. 35
III. Les outils de management..................................................................... 36

PARTIE 2 - LA MAITRISE DES TECHNIQUES DATTRIBUTION DU TRAVAIL

CHAPITRE 1 - DEFINTIONS DES FONCTIONS................................................ 44
I. Plan type dune dfinition de fonction..................................................... 44
II. Exemple de grille de dfinition de fonction dans le cadre
dun recrutement .................................................................................... 45
CHAPITRE 2 - LE RECRUTEMENT................................................................... 48
I. La prparation du recrutement............................................................... 48
II. La recherche de candidature.................................................................. 49
III. La slection des candidats..................................................................... 51
IV. Laccueil et lintgration.......................................................................... 53
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CHAPITRE 3 - LA REMUNERATION................................................................. 55
I. Le salaire................................................................................................ 55
II. La fixation du salaire .............................................................................. 56
CHAPITRE 4 - LANALYSE DES CONDITIONS DE TRAVAIL.......................... 58
I. Les conditions dambiance physique de travail ...................................... 58
II. La charge physique et la charge mentale de travail ............................... 58
CHAPITRE 5 - LA GESTION DE CONFLIT........................................................ 61
I. Comprendre le cycle de vie dun conflit individuel .............................. 61
II. Les quatre tapes pour rsoudre un conflit............................................ 64
CHAPITRE 6 - LA GESTION DU TEMPS........................................................... 66
I. Gagner du temps dans vos diagnostics et les actions
qui en dcoulent..................................................................................... 66
II. Comment mieux grer votre temps ? ..................................................... 68
III. La planification....................................................................................... 69
CHAPITRE 7 - LA FORMATION......................................................................... 71
I. Les freins et les motivations la formation ............................................ 71
II. Analyse des besoins en formation et mthodes de formation................ 73
III. Mthode de diagnostic de la formation................................................... 74
IV. Plan de formation................................................................................... 75
CHAPITRE 8 LE BILAN SOCIAL .................................................................... 76
I. Gnralits............................................................................................. 76
II. La lecture du bilan social........................................................................ 76
III. Lutilit du bilan social ............................................................................ 77

GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

TP 1 - Choix du style de management ..................................................... 79
TP 2 - Dfinition des taches, organisation et motivation de lquipe............. 82
TP 3 - Dlgation.......................................................................................... 84
TP 4 - Communication.................................................................................. 85
TP 5 - Rdaction dun compte rendu............................................................ 88
TP 6 - Conduite de runion........................................................................... 90
TP 7 - Utilisation du diagramme causes-effets ............................................. 92
TP 8 - Dfinition de fonction et ralisation dun recrutement ........................ 94
TP 9 - Fixation de la rmunration et analyse des conditions de travail....... 97
TP 10 - Elaboration et ralisation dun plan de formation............................. 102
TP de synthse 1 - Management dquipe................................................... 104
TP de synthse 2 - Management dquipe................................................... 105

Evaluation de fin de module ......................................................................... 107

Liste bibliographique..................................................................................... 124


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MODULE 9 : MANAGEMENT DEQUIPE
Dure : 144 heures
Thorie : 94 heures soit 65 %
Travaux pratiques : 46 heures soit 32 %
Evaluation : 04 heures soit 03 %

OBJ ECTIF OPRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT


COMPORTEMENT ATTENDU

Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit
grer une quipe
selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.


CRITRES GNRAUX DE PERFORMANCE

Recrutement adquat de collaborateurs,
Evaluation juste des collaborateurs,
Principes de management adapts la situation,
J ustesse du jugement,
Management efficace de lactivit.
















( suivre)
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OBJ ECTIF OPRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT (suite)

PRCISIONS SUR LE COMPORTEMENT
ATTENDU

Matriser les outils du management
moderne dune quipe






Matriser les techniques dattribution
du travail










CRITRES PARTICULIERS DE
PERFORMANCE

- Connaissance de son profil de manager
- Adaptations correctes du style de
management face des situations
diverses
- Evaluation correcte dune situation
- Arbitrage efficace dune situation


- Participation efficace llaboration
dun profil de poste
- Participation active au recrutement de
futurs collaborateurs
- Formation des collaborateurs
- Planification juste et quitable du travail
- Contrle efficace du travail
- Prises de sanctions justes
- Rglement efficace des litiges

























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OBJ ECTIFS OPRATIONNELS DE SECOND NIVEAU



LAPPRENANT DOIT MATRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU
SAVOIR-TRE JUGS PRALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR
LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU TELS QUE :


Avant dapprendre matriser les outils du management moderne dune
quipe :

1. Matriser son propre schma de communication.
2. Expliquer son profil de management.
3. Citer la rglementation sociale.


Avant dapprendre matriser les techniques dattribution du travail :

4. Expliquer le droit du travail.
5. Matriser les techniques de planification.
6. Matriser ses motions.


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PRESENTATION DU MODULE



COMPETENCE

Grer une quipe.

PRESENTATION

Cest un module de comptence particulire. Il est directement utile lexercice du
mtier.

DESCRIPTION

Lobjectif de ce module consiste matriser les outils du management moderne
dune quipe et les techniques dattribution du travail.

CONTEXTE DENSEIGNEMENT

Activits d'apprentissage :
Dans un premier temps, il est ncessaire que le stagiaire conforte son schma de
communication puis dcouvre son style de management.
Ensuite, une mise en situation doit tre cre afin de quantifier les rsultats de son
profil de management.

Activits d'enseignement :
Il est ncessaire de travailler sur la communication et la critique positive afin que le
stagiaire soit capable dcouter le jugement des autres sans apporter de
comportement motionnel ou affectif.

CONDITIONS DEVALUATION

A partir de situations relles ou simules et laide dquipes constitues de
professionnels, de professionnels de la communication et de candides, vrifier
lhabilet de lapprenant utiliser les outils du management moderne.


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RESUME THEORIQUE
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PARTIE 1 - LA MAITRISE DES OUTILS DU MANAGEMENT
MODERNE

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE MANAGEMENT



I. DEFINITIONS

Management
Le management est laction, lart ou la manire de conduire une organisation, de la
diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler, ce dans les domaines
dactivit de lentreprise (Raymond - Alain THIETART, Le management, Editions
Que sais-je, PUF, 1986).
De cette dfinition dcoulent des termes tels que : direction, gestion, pilotage,
planification, contrle, etc.

Gestion (Anglais : Management)
C'est l'ensemble des tches de prparation des rfrentiels, de contrle de leur
respect, d'analyse des causes de Dviation et de Reporting, concernant une ou
plusieurs des disciplines contribuant au projet. La gestion informe et conseille la
Direction : elle ne dcide pas sa place.
La gestion n'est pas uniquement conomique et doit porter sur tous les aspects de la
discipline concerne. Un qualificatif prcise souvent celle-ci.

Direction (Anglais : Direction)
C'est l'ensemble des tches directement lies au commandement : dfinition de la
stratgie et des objectifs gnraux et intermdiaires du projet, prise de dcision et
arbitrage, ngociations internes et externes, animation et motivation des
intervenants, contrle du bon fonctionnement des procdures mises en place,
coordination des activits principales, optimisation globale des ressources
Ces tches sont de la responsabilit personnelle du Chef de projet.

Pilotage (Anglais : Steering)
Ce terme est souvent assez mal compris, parce que vague. Il serait bon de le
rserver aux activits dcisionnelles indirectes et discontinues, par exemple
lorsqu'un Comit de pilotage (ou un suprieur hirarchique) donne au Chef de projet
des instructions gnrales traduire par lui en dcisions effectives.

Leadership
J ohn Adair, (pionnier de la pense britannique) aida transformer le concept de
management en lui adjoignant la notion plus large de leadership laquelle il associe
les facults de prise de dcision, de communication et de gestion. J ohn ADAIR
dfinit le leadership comme lensemble form par trois cercles se recoupant : tche,
quipe et individu.
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Le leadership implique une orientation, une direction. Leading (diriger, commander)
est driv dun mot anglo-saxon qui signifie route, voie, ou cap pour un navire.
Le mot managing (grer) venant du latin (manus : la main) vhicule une notion
diffrente troitement lie lide de machine (manuvrer).


II. LES STYLES DE MANAGEMENT

Il ny a pas un standard universellement reconnu comme le meilleur, mais le bon
management repose sur une adaptation en continue par rapport aux dfrentes
situations rencontres.
Il n'y a pas de modle. Dsormais, le standard sera l'absence de standard.
Le positionnement permet de dterminer le type d'entreprise et d'hommes en faisant
rfrence la diffrence entre discours et vrits.
Il ny a pas de bons gestionnaires ou de mauvais gestionnaires, mais il y a des
gestionnaires qui savent prendre les dcisions quil faut quand il faut et l o il
faut.


Le modle du Management situationnel

Le concept lorigine a t dvelopp par deux sociologues amricains : Mrs
HERSEY et BLANCHARD et a t enrichi en France par Insep Consulting.
La base du modle est forme par le croisement de deux paramtres ( premire
vue opposs), savoir :

- en tant que manager, je me trouve dans une situation (do le terme
management situationnel) o je suis exclusivement ou plutt orient vers
latteinte des objectifs, la ralisation des tches, de choses faire (cest le
domaine des comptences) ;
- en tant que manager, je me trouve dans une situation dans laquelle la
motivation des individus et des groupes est primordiale. Mon soutien et mon
apport sont des facteurs critiques de la russite des individus.


Cela donne quatre niveaux dautonomie croissante de vos collaborateurs.

Votre collaborateur

A1 A2 A3 A4
Attitudes
Ne sait pas et ne
veut pas
Ne sait pas mais
veut bien
Sait mais ne veut
pas
Sait et veut
Comportement
habituel de
votre
collaborateur
Opposition de
fond
Refuse les
responsabilits
Ne sintresse
pas
Collaborateur
volontaire
Voudrait en
savoir plus
Evite les
initiatives
Centr sur lui-
mme
Veut prendre des
initiatives mais
ne connat pas
lenvironnement
Autonome et
motiv
Connat bien
le mtier
Fait remonter
linformation
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Selon que je mappuie plus ou moins sur lune de ces deux proccupations, jarrive
donc identifier 4 styles possibles (2 situations et chaque fois de faible fort).

Le S1 = DIRIGER

Le leader donne des instructions prcises et surveille de prs lexcution des tches.

Le S2 = ENTRANER

Le leader continue diriger et surveiller de prs lexcution des tches mais en
plus, il explique les dcisions, sollicite les suggestions et encourage les progrs.

Le S3 = LARBIER

Le leader facilite et encourage les efforts de ses subordonns pour accomplir les
tches ; il partage avec eux la responsabilit de la prise de dcision.

Le S4 = DLGUER

Le leader transmet ses subordonns la responsabilit de la prise de dcision et de
la rsolution des problmes.


Et si nous allons un peu plus en dtail on peux rsumer les quatre styles ainsi :


STYLE DU
MANAGEMENT
COMPORTEMENTS
LE STYLE EST EFFICACE SIL
EST:
S1 : DIRECTIF

Rle : Structurer
beaucoup dinstructions, quelques
explications,
des plannings, des programmes, des ordres
du jour trs prcis, des dfinitions de
fonctions, des check-lists, des procdures
des points de contrle organiss lavance,
avec un calendrier prcis,
le manager parle beaucoup, coute peu,
il rpond aux questions de dtail, avec le
souci de la prcision et de lexactitude,
il connat bien le travail et peut lexpliquer
ou constituer une rfrence,
il utilise volontiers lcrit comme mode de
communication,
il individualise le management et sintresse
peu aux questions de personnes.
peru comme temporaire
utilis en situation de crise
durgence
mis en uvre sur un ton neutre
utilis avec des collaborateurs
peu expriments.


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STYLE DU
MANAGEMENT
COMPORTEMENTS
LE STYLE EST EFFICACE SIL
EST:
S2 : PERSUASIF

Rle : Mobiliser
beaucoup dexplications : les raisons, les
causes, les consquences
mise en valeur des projets, des objectifs, des
activits et leurs avantages,
mise en valeur et encouragement de la
personne ou du groupe ; tmoignages de
confiance, information et formation, sanction
positive des rsultats,
le manager parle beaucoup, se met en
avant, expose ses ides, ses convictions,
ses valeurs,
il rpond aux objections, suscite les
questions, y rpond, sassure que la
personne ou le groupe ont bien compris ce
qui est faire et sont prts le faire.
sincre, authentique, non
manipulatoire,
permet de crer un groupe, de
susciter un projet,
est accompagn dun
minimum de participation.
S3 :
PARTICIPATIF

Rle : Associer

Le manager coute :
conseille ses collaborateurs,
analyse des situations,
aide rsoudre des problmes,
prend en compte les ides, suggestions et
propositions des personnes et des groupes.

Le manager ngocie :
amnage des solutions, parfois complexes,
qui prennent en compte les intrts mutuels
des collaborateurs et de lentreprise,
dose lacceptable et linacceptable.

Le manager cherche des partenariats :
travaille sur un pied dgalit avec ses
collaborateurs,
passe des contrats avec eux,
cre une ambiance de travail conviviale.
les contrats sont respects,
les dcisions sont
effectivement partages,
lcoute, le conseil sont au
service des personnes.
S4 : DLGATIF

Rle :
Responsabiliser

on dfinit des missions, des objectifs, des
projets que le collaborateur (ou le groupe)
mnera par lui-mme, selon ses propres
mthodes,
linitiative de ces missions, objectifs ou
projets provient soit du manager, soit du
collaborateur ou du groupe,
on envisage des rencontres priodiques pour
faire le point. Ces rencontres sont
organises selon un calendrier prvu
lavance ou linitiative du collaborateur,
le manager exprime sa confiance par
labsence de comportements relationnels,
il apporte une aide indirecte : appuis,
contrats
il value priodiquement les rsultats avec le
collaborateur ou le groupe. Il donne droit
lerreur non rptitive
correspond une
responsabilit partage,
repose sur un bon calibrage
de la dlgation,
permet daccrotre
lexprience du collaborateur.

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Synthse :

Dans le modle du Management situationnel, le mot cl est situation. Ceci veut
dire que le manager choisira son style en fonction dune situation donne.
Le style nest donc pas li exclusivement une personne ; en effet, le manager peut
tre amen appliquer les quatre styles avec la mme personne le mme jour,
justement en fonction de la situation, dont fait partie un collaborateur ou un groupe.

Souvenons-nous donc :

un mme style de management ne peut pas toujours convenir tout le monde ;
un mme style de management ne peut pas toujours convenir pour toutes les
activits professionnelles d'une mme personne.

Il sagit donc dun voyage en permanence dans les quatre styles de management,
tout en soulignant une nouvelle fois que la tendance devra pencher de plus en plus
vers le S4 (management dlgatif) et ventuellement le S3 (management participatif)
pour augmenter sans cesse lautonomie des collaborateurs.


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CHAPITRE 2 : LES TACHES DU MANAGER ET LORGANISATION



I. INVENTAIRE DES TACHES

C ORGANISER
LES HOMMES
- Recrutement
- Rle de chacun

LES MOYENS
- LOCAUX
- MOBILIER
- Outillages, informatiques

LE CADRE DE TRAVAIL
- Structure
- Rgles communes
- Mthodes de travail

C ANIMER
CREER DES EQUIPES

FAVORISER LES ECHANGES
- Runions
- Contacts informels (Management baladeur)

CREER LA DYNAMIQUE (permet chacun de se dvelopper)
- Dfinir des objectifs
- Donner une vision davenir
- Encourager linnovation

C MOTIVER
DONNER DE LINTERET AU TRAVAIL
- Dcoupage du travail
- Responsabilits

FAIRE PARTICIPER A LEFFORT COMMUN
- Informer
- Dcloisonner

CREER UN CLIMAT AGREABLE
- Locaux
- Climat de travail : Efficacit sans stress

DONNER LES SIGNES DE RECONNAISSANCES
- Intrt la personne
- Intrt son travail

RECOMPENSER ET PROMOUVOIR
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C COMUNIQUER
COMMUNIQUER AVEC SON EQUIPE
- Pour sinformer
- Pour sintresser aux personnes et leur travail
- Pour comprendre les problmes
- Pour informer (situation de lentreprise)

COMMUNIQUER AVEC LEXTERIEUR
- La Direction
- Les autres services
- Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs

ORGANISER LES COMMUNICATIONS
- Liaisons hirarchiques et Fonctionnelles
- Relations extrieures

FAVORISER LA COMMUNICATION

C FAIRE - FAIRE
DELEGUER
- Dfinir la Mission ou la Tche
- Sassurer de ses possibilits dexcution
- En dlguer la Responsabilit

CONTROLER
- Sinformer (Ecouter et se faire un jugement)
- Tirer les conclusions

SOUTENIR
- Psychologiquement (comprhension)
- En endossant les dcisions de son collaborateur
- En donnant les moyens ncessaires

GERER
LA PRODUCTION (ETUDES, DOCUMENTS, PRODUITS)
- Le ralis
- Les alas

LES COUTS
- De dveloppement, de production
- De srie

LE TEMPS
- Planifier
- Contrler lavancement
- Grer son propre temps

LES HOMMES
- Recrutement
- Adquation lemploi
- Gestion des conflits
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C ANALYSER
DETERMINER LES CRITERES DE MESURE

ANALYSER LA PRODUCTIVITE
- Ralis / Prvision
- Les problmes rsoudre

ANALYSER LEVOLUTION DES COUTS

ANALYSER LEVOLUTION DES DELAIS

ANALYSER LA SITAUTION DU PERSONNEL

SANALYSER
- La matrise de son temps
- Ses problmes relationnels
- Ses connaissances (Evolutions, Formation)
- Ses aspirations

DECIDER
CHERCHER A ETABLIR DES CONSENSUS,
Mais de toute faon : TRANCHER

DECIDER EN MATIERE DORGANISATION

DECIDER LES ACTIONS CORRECTIVES
- Concernant la production
- Concernant les hommes

PREVOIR
LEVOLUTION DES BESOINS
- Axes de recherche
- Nouveaux produits

LEVOLUTION DES FINANCEMENTS
- Contrats
- Investissements

LEVOLUTION DU PERSONNEL
- Formation
- Promotions, mutations, embauches

LEVOLUTION DES MOYENS
- Locaux, outillages
- Mthodes de production

UNE PLANIFICATION A LONG TERME
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II. LES CINQ DOMAINES DE MANAGEMENT

Les domaines du management se dclinent en cinq points :

MANAGEMENT DES OBJ ECTIFS
MANAGEMENT DES HOMMES
MANAGEMENT DES MOYENS
MANAGEMENT DES AFFAIRES
MANAGEMENT DES SAVOIR-FAIRE.



LES TACHES ET LES DOMAINES DE MANAGEMENT


TACHES OBJECTIFS HOMMES MOYENS AFFAIRES SAVOIR-FAIRE
ORGANISER
ANIMER
MOTIVER
COMMUNIQUER


FAIRE-FAIRE
GERER
ANALYSER
DECIDER
PREVOIR


III. LA GESTION DES MOYENS HUMAINS

1. Pourquoi une organisation
Parce quil faut se rpartir le travail ;
Parce quil faut avoir des moyens pour le faire ;
Parce que le travail en quipe ncessite des rgles de vie en communaut ;
Parce que chacun doit connatre ses droits et ses devoirs ;
Parce que lorganisation cre le CADRE dans lequel chacun peut se situer,
spanouir et tre efficace.

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Lobjectif est de trouver la meilleure ORGANISATION permettant de rpondre aux
Objectifs avec la plus grande Efficacit ( court et long terme).


2. Lorganisation des Hommes

a) Le rle de chacun

La fonction essentielle dun manager est de dterminer les comptences de chacun
et de sentir le poste dans lequel chacun sera le plus efficace :
Type de travail
Autonomie/Dpendance
Environnement.
Quand quelquun nest pas efficace, il faut dabord se demander sil est bien
manag.
La clef du succs : The Right Man at The Right Place.

b) Lquilibre dune quipe

Lquilibre dune quipe se construit par une combinaison des complmentarits :

- Complmentarits de spcialits :
Les techniciens,
Les gestionnaires,
Les qualiticiens,

- Complmentarits des expriences
Dbutants,
Expriments.
MISSION
OBJECTIFS
Travaux raliser
Spcialits
HOMMES
Locaux et moyens Mthodes de travail
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- Complmentarits des caractres
Optimistes,
Sereins (tranquilles),
Pessimistes.

- Complmentarits des personnalits
Intuitifs,
Cartsiens (logiques),
Esprits de synthse,
Perfectionnistes.

c) Cas particulier dune quipe de projet

Pour quune quipe de Management de Projet fonctionne bien, il vaut mieux des
membres motivs peu spcialistes que des spcialistes peu motivs (cest souvent le
cas des experts parachuts et dbords par dautres travaux)
Les quipiers motivs trouveront toujours le moyen de se faire aider par des
spcialistes !

Cest la motivation qui fait avancer les projets.

3. Mettre en place les moyens et les mthodes de travail

a) Les moyens

Le manager devra se battre pour obtenir des locaux et des moyens suffisants.
Il devra tre tenace et convaincant pour obtenir de sa Direction les moyens quil
estime ncessaire.
Il devra saffirmer au risque de dplaire sachant que sa mission ncessite lobtention
des moyens que son quipe espre.
Sil ne se bat pas pour avoir des moyens, personne ne lui octroiera.

b) Les mthodes de travail et de gestion

Le manager devra obtenir un consensus sur les mthodes de travail de lquipe :
Les responsabilits de chacun,
Les principes de communication internes et externes,
Les modes dlaboration des dcisions,
Les mthodes de travail :
- runions : types, priodicit,
- documents : types, mission, approbation, diffusion,
Les normes internes,
Lutilisation des outils informatiques.

Si le groupe est un service, technique ou non, une grande partie des techniques de
Gestion de Projet est applicable :
Dfinition des objectifs,
Dcoupage des travaux,
Planification,
Estimation des charges de travail,
Suivi de lavancement : travail, dlais, cots.
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OFPPT/DRIF 20


CHAPITRE 3 : LA MOTIVATION





I. GENERALITES SUR LA MOTIVATION

La motivation correspond la mobilisation interne d'nergie suscite par un besoin
qui se traduit par un comportement orient vers la satisfaction de ce besoin. Elle est
un phnomne universel mais qui a des mcanismes individuels (propres chaque
personne).

1. LE TAYLORISME

A la fin du sicle dernier, Frdric TAYLOR tablit une thorie de Gestion
Scientifique des entreprises et de Mthodes de travail base sur ltude des temps
lmentaires.
Les principes essentiels sont les suivants :
Les responsabilits dorganisation des tches, mme les plus lmentaires,
sont du ressort de lencadrement ; les ouvriers sont des excutants.
Chaque ouvrier ne ralise quune tche trs courte, cest le travail la
chane.
Lencadrement doit contrler la qualit dexcution et le temps pass : cest le
rgne du chronomtre.
Un bon travailleur est celui qui ralise exactement ce quon lui demande. En
change de son travail, il reoit un salaire, cest ce qui doit le motiver.


2. LES RELATIONS HUMAINES

a) Exprimentations HAWTHORNE : Elton MAYO

Ces exprimentations se sont droules entre 1927 et 1932 sous la Direction de
MAYO avec laide dune quipe de scientifiques de HARVARD et dune centaine
denquteurs. Elles ont concern les 20 000 employs de lusine HAWTHORNE de
la WESTERN ELECTRIC Chicago.
Les conclusions de MAYO taient que les conditions matrielles jouaient un rle
secondaire par rapport aux motivations suscites par la libert psychologique,
la considration et le sentiment dappartenance un groupe.

b) La pyramide des besoins : Abraham MASLOW

Modle de la motivation : La Pyramide de Maslow (1954)
Chaque personne cherche en permanence combler ses besoins. Il y a une
hirarchie dans les besoins (de la base au sommet de la pyramide). Lorsqu'un
besoin est combl (et seulement lorsqu'il est satisfait), un nouveau besoin situ plus
haut dans la pyramide apparat.
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OFPPT/DRIF 21

En dautre termes, les besoins de lindividu se prsentent selon un ordre de
ncessit. Lindividu cherche saturer progressivement les besoins qui amliorent
sa vie. MASLOW a divis ces besoins en cinq catgories :


MASLOW - LA THEORIE DES BESOINS





















1 - Besoin Physiologiques ou de survie : se nourrir, se loger, se vtir, lindividu
veut satisfaire ces besoins avant de penser dautres besoins. Lexistence dun
salaire minimal, dune part, et de rgles lies la dure du travail (repos
hebdomadaire, dure maximale quotidienne), dautre part, permet de satisfaire ce
premier niveau de besoins.

2 - Besoins de scurit : Structure en bonne sant, emploi assur.
Apparaissent une fois satisfaits les besoins physiologiques, ce sont des besoins sur
lesquels sont construites de nombreuses politiques de G.R.H ainsi, la politique de
formation contribue accrotre la scurit sociale et culturelle, les relations sociales
rpondent ces besoins sociaux.

3 - Besoins sociaux ou de contacts avec d'autres : Travail en commun et sorties
entre collgues sont lis au sentiment dappartenance un groupe. Les politiques
dinformation et de communication, les activits sociales et culturelles, les relations
sociales rpondent ces besoins sociaux.

4 - Besoin destime ou de reconnaissance de la part des autres : Manifestations
d'encouragement, rcompenses, toute personne dsire gnralement tre respecte
par les autres, occuper un rang social lev, avoir du prestige et obtenir une
confiance de son entourage. Dans son travail, le salari cherche habituellement
obtenir des promotions, assumer davantage de responsabilits, se faire
apprcier, etc.
BIOLOGIE
SECURITE
APPARTENANCE
RECONNAISSANCE
EPANOUISSEMENT
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OFPPT/DRIF 22


5 - Besoin de se raliser : Dveloppement de son potentiel personnel dans le
travail.
Le salari a gnralement le dsir dutiliser et de dvelopper tous ses talents, ses
capacits intellectuels et physiques etc.

c) Thorie X et Thorie Y : Douglas Mac GREGOR

Bien que la thorie X semble compltement dpasse, force est de constater que
de nombreuses entreprises continuent fonctionner avec ce principe.
La thorie Y, sduisante dans son principe, na jamais pu fonctionner telle quelle.
Il faut lui ajouter une limitation du cadre des responsabilits et un minimum de
contrle (ncessaire la reconnaissance du travail accompli).

d) Travaux sur la Motivation : Frdric HERZBZERG

Cette tude statistique, confirme par beaucoup dautres, a permis de bien sparer
les facteurs de satisfaction et les facteurs dinsatisfaction dans le travail.
Les facteurs de satisfaction ont un caractre de motivation (ralisation des
capacits, reconnaissances, intrt du travail, responsabilit).
Les facteurs dinsatisfaction ont un caractre de dmotivation (surveillance
excessive, politique du personnel).

Mthodes prconises par HERTZBERG pour enrichir le travail :

- Remplacer la plupart des contrles par lautocontrle ;
- Augmenter les possibilits de prise dinitiative ;
- Augmenter le primtre du travail excuter ;
- Donner plus de libert dans la faon de faire ;
- Faire priodiquement des rapports lemploy sur son travail ;
- Introduire des tches nouvelles ;
- Permettre aux employs de devenir des experts.

e) Le management participatif : principes essentiels

- Le manager est avant tout un leader, un animateur.
- Prise en compte des spcificits des personnes.
- Management plus intuitif.
- La dlgation est la base du management.
- Les dcisions sont prises aprs consensus.
- Les structures sont souples, moins hirarchiques.
- Organisation repense en terme de processus et non de tches.
- Cration dquipe de projet transhirarchiques, plus motivante que les
structures traditionnelles.
- Large place la communication.
- Projet dentreprise, vision.
- Management par la qualit totale (TQM) visant tout la fois la satisfaction
du client, de la socit et du personnel.
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THEORIE X























THEORIE Y






















Postulat
de base
Il faut les contrler pour quils
travaillent
Les hommes contrls ne sont
pas panouis
Ils se dmotivent et se sentent
irresponsables
Ils cherchent en faire le moins
possible
Les hommes sont paresseux
Ils assument leurs
responsabilits
Les hommes ont besoin dtre
responsables
On ne les contrle pas
Ils sentent quon leur fait
confiance
Ils sont motivs et font le
maximum
Postulat de
base
Les deux systmes
sont stables
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f) La crise de lemploi

La crise de lemploi est due plusieurs facteurs, principalement :
- lvolution de la productivit,
- la dlocalisation de nombreux travaux dans des pays o la main-duvre est
moins chre et une certaine saturation des marchs qui nest pas
compltement compense par la cration de nouveaux besoins.

On observe un certain retour au Taylorisme dans un bon nombre dentreprise.
- La prcarit (CDD et Intrim) et le risque de chmage amnent les salaris
se replier sur une position dfensive en assurant le besoin essentiel,
savoir garder son emploi.
- On retrouve lapplication de la pyramide de MASLOW : les besoins de
scurit prennent le pas sur les autres, tels que le besoin de participer une
quipe, laccomplissement dans le travail


II. LE CONCEPT DE LA MOTIVATION

1. SE MOTIVER

Le message motivant : SOIS TOI-MEME, cest :
se donner le droit et le pouvoir dtre soi-mme,
oser prendre des risques,
explorer et exprimenter,
ne pas sauto limiter priori,
prendre des initiatives, quitte transgresser quelque peu les rgles tablies.

2. Savoir motiver

Motiver c'est :
Savoir distinguer la personne de son comportement,
Lui envoyer des signes de reconnaissance positifs (c'est excellent) ou
correcteurs (en faisant comme cela tu me permettras de mieux
comprendre) mais en aucun cas ngatif (tu es nul).

Le manager ne peut que mettre en place les conditions ncessaires permettant ses
collaborateurs de se motiver.
Il ne peut pas donner de la motivation mais donner les moyens (conditions, vision.. )
pour permettre au salari de trouver une motivation.

Pour motiver, le manager doit :
responsabiliser en assurant une bonne dlgation ;
susciter des initiatives ;
encourager ;
stimuler : ne pas mnager les STROKES ;
tre lcoute de ses collaborateurs, accepter leurs diffrences, savoir les
soutenir ;
tant motiv lui-mme, donner lexemple du dynamisme et montrer la
route : tre un leader.

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CHAPITRE 4 : LA DELEGATION




I. POURQUOI DELEGUER ?

Au juste, quand on parle de dlgation, quelles sont les conditions ncessaires pour
que le dlguant russisse avec la personne laquelle il dlgue certaines
attributions dont il garde cependant toujours la responsabilit ?

- Tout dabord, faut-il rappeler que donner une ou des tches accomplir, ce
nest pas faire acte de dlgation ;
- Pourquoi ?
Parce que dlguer, cest confier lautorit dont on est investie. Cest confier un
pouvoir de dcision en vue datteindre la ralisation dobjectifs (et au final un but).
- Or, cest latteinte de ce but qui constitue le fondement de la dlgation. On
dlgue en fonction dune mission prcise accomplir, on ne dlgue pas dans
le vague. Vous dfinirez ainsi le primtre de responsabilit du dlgataire
(celui qui reoit votre dlgation).

Dlguer, cest indiquer au dlgataire les bornes (limites) explicites et sans
ambigut de la part de pouvoir quon lui attribue.

Un dlgataire ne peut pas russir si constamment vous reprenez votre compte
certaines prrogatives que vous lui aviez octroy. Si tel est cependant le cas, le
dlgataire se repliera sur lui-mme et ne prendra plus dinitiatives.

Dlguer implique que vous discutiez avec le dlgataire des conditions de cette
dlgation.

Il faut :
- Dfinir les missions proposes dans le cadre de cette proposition ;
- Demander au dlgataire de vous faire une tude du poste (un chef, une
mission, des moyens) ;
- Ngocier et non pas vouloir imposer aveuglement votre point de vue ;
- Adapter les structures, votre organisation ainsi que les modes dchange entre
les postes.

Dlguer, cest confier (cest transfrer) votre pouvoir :
On ne dlgue pas comme on effeuillerait une marguerite (un peu, passionnment
etc.). La dlgation ne doit pas tre une faade.


II. COMMENT DELEGUER ?

Dlguer vous oblige contrler posteriori :
Vous devez valuer les rsultats atteints par le dlgataire, au besoin tape par
tape. Cest la ralisation dobjectifs successifs qui permettra datteindre le but
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assign. Le mode de cette valuation doit tre ngoci priori et ne pas changer
au dernier moment.

La dlgation implique que vous donniez au dlgataire lautorit qui lui sera
ncessaire :
Votre rle consiste investir officiellement auprs des collaborateurs avec
lesquels il travaillera. Vous ne devrez pas permettre quon le court-circuite en
sadressant directement vous

Dlguer, cest dur car il ne faut pas que vous interveniez durant la phase que
recouvre cette dlgation. On est parfois bien tent.

Pas dinterfrence, pas dingrence de votre part entre les diffrentes priodes
dvaluation. Rappelez vous la maxime des anciens : La confiance nexclue pas
le contrle.

Quand on dlgue, on sintresse plus aux rsultats obtenus (latteinte des
objectifs) quaux moyens mis en uvre pour y parvenir (dans le cadre de lenveloppe
dj dfinie).

Par dfinition, le dlgataire agira selon sa personnalit. Il nest pas un clone du
dlguant.

Dlguer, cest accorder au dlgataire le droit lerreur :
Comment avez-vous fait vous-mme lorsque vous avez dbut ? Si vous ntes pas
daccord avec cette assertion, alors ne vous amusez pas dlguer Par contre,
vous devez tre vigilant sur la capacit du dlgataire reconnatre sa
responsabilit. Il doit assumer son erreur, ne pas se dfausser sur un tiers et (se)
corriger pour progresser.

Si cette personne ritre ces mmes erreurs et ne tient pas compte (ncoute pas)
des conseils prodigus, alors votre devoir sera dtre cruel temps. Vous devrez
retirer cette dlgation que vous aviez confie.

Dlguer, cest galement pour vous assumer la responsabilit globale auprs de
votre hirarchie :
Vous demeurez responsable des erreurs commises par la personne choisie par
vous.
Il est donc important de bien former avant de dlguer, de bien informer, dassocier
le dlgataire, etc.

Dlguer, cest donc informer et scuriser (par lappropriation des procdures
ad hoc). Ne pas informer, cest diminuer la dlgation.

Enfin (?) dlguer implique que la structure existante (taille vos mesures)
lvolution de lorganigramme, de la structure. A linverse ne pas dlguer revient
vous auto-asphyxier car vous ne pourrez pas tout faire vous-mme.


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CHAPITRE 5 : LA COMMUNICATION ET LINFORMATION





I. ANALYSE DE LA COMMUNICATION

LE DIT
La formulation (clart, objectivit maximale ou manipulation)
Lcoute (concentration et acceptation de lautre ou poursuite de son ide)
La re-formulation (feedback)
Les questions - ouvertes ou fermes
- neutres ou influences.

LE NON DIT
Les attitudes (attention, dtachement, repli)
Les gestes (en cohrence avec le discours ou non)
Le regard (direct ou fuyant).

1. Paramtres essentiels de la communication

Personnalit des interlocuteurs
- Identit (caractre, comportement, position de vie)
- Valeurs (rfrences humaines et spirituelles)
- Exprience personnelle
- Modle culturel.
Environnement
- Climat relationnel gnral
- Confort : paramtres sensoriels externes (lieu, bruit, clairage,
temprature)
- Distance physique entre les interlocuteurs
- Situation (assis ou debout, bureau ou salle de runion,)
- Communication prpare ou impromptue.
Envie de communiquer de la part des interlocuteurs.


2. Grille dattitudes de Porter

Investigation : vous vous empressez den savoir davantage. Vous risquez
dorienter lentretien vers ce qui vous parat important, comme si vous accusiez
lautre de ne pas vouloir dire lessentiel.
Comprhension : vous reformulez avec le plus de prcision possible lide de
votre interlocuteur, votre attitude reflte un effort pour comprendre lautre.
Evaluation : vous portez un jugement moral, critique ou approbateur. Vous vous
posez en censeur.
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Solution immdiate : vous voyez tout de suite lissue que vous, vous choisiriez.
Vous nattendez pas den savoir davantage.
Interprtation : vous indiquez, votre avis quelles sont les raisons qui ont
amen lautre exprimer ce quil a dit. Vous risquez fort de dformer sa pense.
Soutien : vous apportez un encouragement, une consolation. Vous reprochez et
expliquez quil ne faut pas dramatiser. Vous expliquez en quelque sorte lautre
ce quil devrait ressentir.


3. Comment communiquer efficacement ?


Ce que jai communiqu,
Cest ce que lautre compris et non
Ce que je crois quil a compris
























Feed-back

CELUI QUI PARLE CELUI QUI ECOUTE
MESSAGE


Filtre Filtre


Ce qui est
communiquer



Codage Dcodage
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II. LES SCHEMAS DE LA COMMUNICATION


Mme si lon est de bonne foi en coutant un message,
On ne lentend que partiellement,
On le dforme,
On linterprte.
Lmetteur doit rester vigilant pour tre compris.








































EMETTEUR RECEPTEUR
Reformulation
Spcification
Filtration
Gnralisation
Synchronisation
Interrogation
Dformation
Interprtation
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IL SAGIT DONC DE SE FAIRE BIEN COMPRENDRE :




































III. LES OBSTACLES A LA COMMUNICATION ORALE













oser sexprimer
Sexprimer
oralement
travail vocal
et gestuel
communiquer
clarifier sa pense
Gestion du
trac
Fluidit
mentale
Fluidit
verbale
Relation
avec
Articulation
Congruence
Conviction
Expliquer
Organiser le contenu
Argumenter
ENTENDRE ECOUTER


Attitude passive Attitude active
ECOUTER COMPRENDRE


Acte Rsultat
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Pour que l'coute soit efficace, il faut :

Se mettre dans un tat de rceptivit (esprit ouvert),
Se concentrer sur ce que dit l'metteur : viter les distractions,
Indiquer l'interlocuteur qu'il a notre attention,
Reformuler le message pour s'assurer d'avoir bien compris,
Faire prciser les points obscurs.

Nous passons 80 % de notre temps communiquer. Dans ces 80 %, nous sommes
45 % en situation dcoute.


LA DEPERDITION DUN MESSAGE
























IV. LES PRINCIPES DE LINFORMATION

1. Une bonne organisation de linformation : efficacit et motivation

Pour le manager :

Besoin de connatre la ralit pour :
Pouvoir contrler le travail : DELEGATION EFFICACE,
Prendre les dcisions bon escient : BON MANAGEMENT.

CE QUE J E VEUX DIRE

CE QUE J E PENSE DIRE

CE QUE J E SAIS DIRE

CE QUE J E DIS

CE QUE L'AUTRE ENTEND

CE QUE L'AUTRE ECOUTE

CE QUE L'AUTRE COMPREND

CE QUE LAUTRE ADMET

CE QUE L'AUTRE RETIENT

CE QUE L'AUTRE RETRANSMET

Dperdition
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
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Pour les membres de lquipe :

Ncessit de les informer
Pour la bonne excution de leur travail : EFFICACITE,
Pour quils puissent se situer dans le contexte gnral (affaires, quipe,
socit, ) : MOTIVATION.

Besoin de sassurer que les informations circulent entre eux : EFFICACITE - ESPRIT
DEQUIPE.


2. QUELQUES PRINCIPES A RESPECTER

Chacun doit avoir les donnes dont il a besoin de faon prcise et au niveau qui
va bien.
Chacun doit pouvoir comprendre le contexte gnral afin de pouvoir situer son
action et comprendre laction des autres.
Eviter les pertes de temps occasionnes par la lecture et la rponse des notes
ou des messages sans intrt.


Pourquoi certains bloquent linformation ?

SAVOIR = POUVOIR

Savoir, cest dtenir un certain pouvoir sur ceux qui ne savent pas.
Celui qui ne diffuse pas ses informations se rend incontournable.

Il saccroche son poste : besoin de scurit,
Mais en se rendant indispensable, il se prive des possibilits de
mouvement et bloque sa carrire.

Pourquoi certains vous inondent dinformations ?

Pour vous faire croire quils sont transparents.
Pour vous faire perdre votre temps en vous noyant dans les dtails.
Parce que cest une faon de se faire couvrir : si vous ne ragissez pas
une information, cela sera pris pour un accord.
Lexcs dinformation est une stratgie utilise par certains pour obtenir
les mmes effets que le recel dinformations : avoir une position
incontrlable.
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V. LES MODES DE COMMUNICATION DE LINFORMATION


TYPE DE
COMMUNICATION
MOYENS DE MISE EN OEUVRE
ORALE
Formelle Runion
Entretien
Discours, expos
Informelle Entre deux postes
Au labo, sur le terrain
En prenant le caf
Discours improvis
Tlphone
ECRITE
Rapport
Compte rendu
Mmo interne
Fax
E mail
AUDIO-VISUELLE
Prsentation de documents projets
Vido
COMPORTEMENTALE
Le non-dit, les attitudes
Les rituels (poigne de main, signes)









Linformation provenant des collaborateurs qui on a dlgu un travail est la
premire source dinformation.
Il faut trouver dautres moyens dinformations : qui nentend quune cloche
nentend quun son !.
Lobservation sur le terrain est fondamentale pour sentir la ralit.
Il faut apprendre bien connatre chacun pour appliquer un filtre en fonction de la
personnalit de lmetteur (optimisation, pessimisme, vanit, sincrit,.).


LA PLUS GRANDE DIFFICULTE DU MANAGER :
DELEGUER ET NE PAS PERDRE LE CONTROLE
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CHAPITRE 6 : LA CONDUITE DE REUNIONS ET LES OUTILS
DU MANAGEMENT




La conduite de runion ncessite certains rflexes. Rien ne doit tre oubli,
mme pas l'amnagement de la salle qui peut conditionner, lui tout seul, le
succs ou l'chec d'une rencontre.

Le rle de l'animateur est essentiel dans le bon droulement d'une runion. En
suivant quelques rgles lmentaires, l'animateur peut viter les grands piges
classiques et garantir une efficacit minimale face aux objectifs affichs avant une
runion.


I. LES TYPES DE REUNIONS

Types de runions
Avancement
Mise en place
Analyse dun problme
Recherche de solution
Information
Rapport la hirarchie
Brainstorming.

Points a considerer
Salle
Ambiance
Disposition
Aides visuelles
Animateur
Rapporteur ou non
Ordre du jour
Compte-rendu.

Intrt des runions
La runion permet dassurer :
Le sentiment de communaut,
Un langage commun,
Un travail dquipe,
La participation de chacun,
La dcouverte de la personnalit des autres.
Mme si les objectifs de la runion ne sont pas atteints, une runion nest jamais
inutile, car elle fait toujours un peu avancer la connaissance des autres et le
sentiment de groupe.
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OFPPT/DRIF 35


Conseils pour animer une runion :
Dtendre latmosphre,
Mettre chacun laise,
coutez activement et observez le langage non-dit (attitude, gestes),
Reformulez les interventions pour vrifier la comprhension mutuelle,
Ayez un langage clair : voie pose, ides claires, attitude directe,
Utilisez le tableau pour synthtiser et faire ressortir les ides,
Faire parler ceux qui restent lcart,
Limiter la parole de ceux qui simposent trop.

= Quelques lments pour la rsolution de problmes :
ECOUTER et questionner,
S'assurer que l'on a tous les lments du problme,
Identifier et lister les contraintes,
Imaginer des solutions et les combiner.

= Quelques lments pour la gestion de conflits : (ce point sera dvelopper en
dtail dans un chapitre indpendant)
L'origine des conflits entre personnes est souvent lie :
des intrts divergents,
des facteurs personnels,
des barrires de communication.

Chercher et identifier une intention positive.
Chercher et identifier un intrt commun.
Chercher et choisir une solution.
S'il n'y a pas d'intrt commun, le rle du manager est de chercher et de dcider
d'une solution.


II. LES CINQ REGLES DANIMATION DUNE REUNION

1. Un cadre prcis

Une runion doit bnficier d'un cadre prcis et le plus troit possible, d'un objectif
atteindre et d'une dure de temps limite. Ces diffrentes informations doivent tre
transmises aux participants avant que la runion se tienne. La mise en place de ce
cadre est imprative. Dans le cas contraire, vous vous retrouvez avec des runions
qui n'aboutissent sur rien, qui se multiplient, qui durent des heures et qui laissent des
souvenirs pitoyables tout le monde. Une bonne faon de cadrer ses runions :
systmatiser la ralisation d'un ordre de jour avec les objectifs atteindre. Quelques
lignes, diffuses par e-mail auprs des participants concerns, peuvent faire l'affaire.


2. Penser au lieu

Une runion c'est aussi un lieu de rencontre. Et pour que tout le monde se sente
l'aise, certains points sont surveiller. La principale erreur, c'est de faire une runion
dans une salle trop grande avec quatre personnes qui se retrouvent spares de
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plusieurs mtres autour d'une table bien trop imposante. Il faut trouver une salle
adapte ou, si ce n'est pas possible, ne pas avoir peur de revoir la disposition du
mobilier pour constituer une table plus petite. Autres rflexes pour le confort des
participants : mettre disposition de l'eau (un catalyseur d'nergie) et s'assurer
que la temprature de la pice est agrable.

3. Scnariser

L'introduction et la conclusion sont les lments clefs d'une runion. L'introduction
doit mettre en confiance les participants tandis que la conclusion doit veiller au fait
que tout le monde partage la mme perception des dcisions prises. Aprs
l'introduction, il faut toujours commencer les runions par les points les plus
importants ou les plus dlicats. Sinon, ces points seront traits la va-vite en fin de
runion et le risque qu'aucune dcision ne soit prise est alors trs lev. Mieux vaut
donc finir par les questions diverses, avant de conclure.

4. Parole et hirarchie

Le rle de l'animateur est central. Il assure le respect de l'ordre du jour, et
notamment la dure prvue pour chaque thme, mais aussi rythme la prise de parole
en permettant chaque participant de s'exprimer. Bref, l'animateur doit s'imposer, en
douceur et par l'humour, sur l'assistance. Une position plus facile matriser quand
l'animateur est le suprieur hirarchique direct des participants. Mais attention, selon
l'objectif de la runion, il peut tre intressant de dissocier animation et niveau
hirarchique. Par exemple pour une runion de cration o l'objectif est de trouver
des solutions innovantes, un animateur en position de supriorit hirarchique risque
de trop influencer les changes. L'exemple type est le dirigeant qui lance en runion
Qu'est-ce que vous pensez de cette ide gniale ?. Ds lors, les changes ne sont
plus fructueux.

5. Prendre du recul

Le manager peut tre compar un pompier contraint d'teindre les feux qui se
prsentent. Tout le monde a l'impression d'tre compltement aspir par des tches,
sans avoir de temps pour la rflexion. Pour rsister l'urgence, il faut donc cultiver le
recul. Les managers doivent se mettre en situation de lenteur interne, en rgulant
notamment leur respiration ou encore le dbit de leur voix. Paradoxalement, il faut
donc tre lent pour bien grer le temps, mais aussi savoir prendre de la distance.
Entre deux activits haute intensit, dix minutes de sas s'imposent pour
envisager la suite.


III. Les outils de management


Le diagramme causes-effets outil danalyse en quipe dun
dysfonctionnement observ ;
Le QQOQCP : Mthode simple et efficace de questionnement ;
Le remue-mninges outil de crativit (brain storming) ;
La rdaction de fiches dactions.
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1. Le diagramme causes effet, le QQOCQCP et le brain storming (remue-
mninges en franais)

A partir de statistiques et de recueil de donnes, ces deux outils vous permettent de
conduire une analyse des causes concernant un problme clairement identifi, c'est
dire :
- Formuler le problme ;
- Identifier les causes ;
- Dterminer les liens ;
- Analyser l'impact de chaque cause sur le problme.


1.1. Dmarche
La dmarche comprend 4 phases et utilise principalement 2 outils.
- Phase 1 : Choisir le problme.
- Phase 2 : Poser le problme.
- Phase 3 : Rechercher les causes.
- Phase 4 : Analyser les causes et hirarchiser.


1.2. Les outils

a) Brainstorming (le remue-mninges) :

La traduction franaise pourrait tre remue-mninges ou tempte sous le cerveau.
C'est une courte phase de travail d'environ 20 mn qui permet chacun d'exprimer
ses ides sans restriction, sans contraintes et de rechercher des ides originales et
novatrices. Elle est pilote par un animateur qui ne participe pas la production
d'ides, mais sert le groupe en motivant les participants et en inscrivant sur un
tableau les rponses formules.

L'intrt de cette technique est de librer la puissance cratrice de l'individu, de
stimuler et d'optimiser les associations d'ides pour chaque participant et pour le
groupe.
Le rendement du groupe est gnralement suprieur de 20 30 % par rapport
l'individu.

Utilisation de l'outil :
- Dfinir en prcisant le thme de travail et faire en sorte que chacun puisse s'y
rfrer (crire sur un tableau papier en gros par exemple : rechercher un thme
analyser dans le cas d'une tude de causes).
- Noter toutes les ides concernant le thme de travail sur un tableau papier.
- Respecter les 5 rgles fondamentales (l'animateur les formulera au dbut de la
sance et les fera respecter. Les noter sur le tableau papier).

Ces 5 rgles sont :
1) Soyez imaginatifs. Mme les ides les plus insenses sont acceptes.
2) En dire le plus possible dans la phase de production quantitative. La quantit
prime la qualit.
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3) Pillez les ides des autres pour les enrichir, les transformer, les complter en y
associant d'autres ides.
4) Ne jamais discuter ou critiquer les ides mises par les autres, ni les siennes
(pas de frein).
5) Noter toutes les ides. Le tri s'effectuera la fin de la phase de recherche
d'ides.

- Imposer un rythme soutenu dans la production d'ides. Il ne doit pas y avoir
rupture de cadence pour favoriser les associations. L'animateur doit stimuler et
encourager le groupe. Faire respecter les 5 rgles. Le groupe doit exprimer son
imaginaire, tre cratif en oubliant l'habituel, tout en restant centr sur le thme
de recherche.
- Faire rflchir le groupe sur chaque ide ds que la phase de Brainstorming est
acheve. L'objectif du groupe est d'isoler les ides qui sont objectivement
exploitables et qui dgagent de relles pistes de rflexion ou de rsolution.


Note : Si le groupe a quelques difficults entrer dans le jeu, l'animateur
pourra traiter un problme analogue (procder par analogie) ou
proposer chacun d'exprimer les contraintes, les crire, puis
demander ce que le groupe les vacue. Alors, on pourra reprendre la
phase de brainstorming.

b) Diagramme causes-effets

C'est un outil graphique qui permet de mettre en vidence les liens de causalit entre
plusieurs lments d'un mme effet.

Ce diagramme aide :
- A visualiser les liens entre les causes et l'effet qu'elles produisent.
- A classer les ides brainstorming (recherche des causes par exemple).

Il se construit en 3 tapes :

- Enoncer le problme (l'effet) de manire prcise et objective (les faits).
Inscrire l'effet sur le tableau.
- Faire faire l'inventaire exhaustif de toutes les causes.
Pour cela, il existe un aide-mmoire simple. Il s'agit de reprendre
systmatiquement les 5 M (Matriel, Matire, Mthode, Main d'uvre, Milieu).
Cette classification n'est pas une rgle et peut tre modifie. D'autres familles
peuvent apparatre.
- Noter toutes les causes dans un tableau.

Familles de causes Exemples observs
Matire
Main d'uvre
Mthodes
Matriel
Milieu


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OFPPT/DRIF 39


Milieu lenvironnement de la situation tudie : positionnement gographique,
cologique, les risque affrents, etc..
Main duvre la ressource humaine de lentreprise ou du projet : comptences,
effectif, disponibilit, mobilit, etc..
Mthodes les modes opratoires : possibilit de recherche et dveloppement,
puissance inventive de lentreprise, etc..
Matires premires les ressources matrielles : disponibilit en terme de
quantit, qualit, cots, dlais.
Matriel les machines et technologies : capabilit et capacit de lentreprise en
terme de quantit, qualit cots et dlais


A - Construire le diagramme causes - effets (Comment le faire ?)

Le groupe doit comprendre que le problme nonc est la rsultante de toutes les
causes qui sont exprimes.


Tracer l'axe central, l'arte centrale du poisson, en tirant un grand
trait horizontal. A l'extrme droite, inscrire l'effet.


EFFET


Tracer des obliques comme les artes de poisson, une par grande
famille de causes recherche lors de la phase d'inventaire.

















Enrichir le diagramme en y adjoingnant des sous-familles de causes,
des causes lmentaires ou des sous-causes.


Matriel Main doeuvre Matriel
Milieu Mthodes
EFFET
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OFPPT/DRIF 40


















- Compte tenu de la difficult tablir des familles de causes, des catgories,
RETRACER ventuellement le diagramme, en rorganisant si cela est
ncessaire, afin d'obtenir le plus grand ralisme.

Ce diagramme permet :

de rflchir partir d'un support.
de voter sur certaines causes.
de parler de la mme chose et de ne rien oublier.


B - Mise en uvre de l'analyse causes effets


Phase 1 - Choisir le problme

. Description de la phase

Il s'agit d'identifier le thme sur lequel portera la rflexion. Par exemple, cela peut
tre la performance de la prparation des commandes ou la scurit des chariots
lvateurs. A ce niveau, le thme est peu prcis.

Pour mettre en uvre cette phase, on aura recours soit la technique du
brainstorming qui permettra de balayer le champ des dysfonctionnements possibles
de tel ou tel secteur. Ou bien, cette phase sera la rsultante d'une analyse statistique
ou type loi de Pareto, qui prcisera l'importance d'un lment par rapport aux autres,
comme par exemple le pourcentage des charges de personnel dans l'ensemble des
charges du compte de rsultat.


Exemple

Les quais de rception sont encombrs et les oprations de manutention ont des
difficults tre ralises.

Matriel Main doeuvre Matire
Sous famille de causes
Cause lmentaire
Sous cause
Mthodes Milieu
EFFET
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OFPPT/DRIF 41


Phase 2 - Poser le problme

. Description de la phase

L'utilisation du diagramme de causes - effets est le principal point de cette phase.
On se rfrera la prsentation ci-avant.
Il s'agit de rduire le problme de telle sorte qu'il ne devienne plus que l'effet
clairement dfini d'un ensemble de causes.
Le thme concernant la performance de la prparation des commandes choisi ci-
dessus deviendra Comment amliorer la productivit du prlvement des colis dans
les linaires de prparation ?.

Le questionnement selon les rgles QQPOQC, permettra d'affiner la formulation et
le futur champ d'investigation, notamment pour la recherche des causes.

A la forme positive :
Quel est le problme ? Qui est concern par le problme ?
O se produit-il ? Quand se produit-il ?
Quand apparat-il, o et depuis quand ?
Comment se produit-il ? (O, combien de fois).

A la forme ngative :
Qui n'est pas concern ?

Exemple

Questions Est N'est pas
Quand
Quoi
O
Qui
Comment
est concern n'est pas concern

Ds que le processus est achev, RESUMER le tableau d'une phrase simple qui
exprime le problme.


Phase 3 - Rechercher les causes

. Description de la phase

Il s'agit de lancer le brainstorming sur les causes en respectant les rgles nonces
dans la phase Outils causes - effets.
On construira autant de fois que ncessaire le diagramme en rorganisant les
causes ou en changeant de familles de causes.

Cette phase verra l'alternance de moments de brainstorming, et de phases de tri des
causes significatives et de celles qui ne le sont pas, et de phases de mise en forme
pour conserver l'acquis productif.
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OFPPT/DRIF 42


Exemple

Effet : quais encombrs.


















Phase 4 - Identifier la (les) causes principales

. Description de la phase

A partir des rsultats du traitement du diagramme de causes - effet, il s'agit
principalement de hirarchiser les causes par ordre dcroissant de criticit.
La phase suivante sera de dfinir un plan d'action qui permettra de mettre en uvre
des rponses objectives pour traiter le problme.

Exemple

Causes Importance
Tri des colis
Pas d'identification des colis
Mauvaise gestion des quais
Manque d'information
Formation personnel
50 %
20 %
15 %
10 %
05 %

C - Conclusion

Le diagramme causes - effets est un outil puissant d'analyse, particulirement adapt
au travail de groupe, et permettant de traiter tous les types de sujets.
Il requiert pour sa mise en uvre le respect de la mthodologie et une disponibilit
importante d'un animateur qui ne doit pas entrer dans le contenu de la rflexion mais
se mettre disposition du groupe de travail.


Milieu Main doeuvre Mthode
Matriels Matire
Gestion des quais
Identification colis
Tri colis
Formation
insuffisante
Identification
des zones quai
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OFPPT/DRIF 43

2. La rdaction de fiches Actions

- Diagnostic et plan d'actions : comment gagner en professionnalisme dans
votre management des quipes ?

Voici un plan qui vous permettra de rsoudre bien des problmes au quotidien. Il
englobe les rflexions du type problme - solution condition de respecter les
trois principes suivants :

1. Rappelez toujours l'objectif atteindre mme si vous pensez que tous le
connaissent ;
2. Posez le problme et tablissez un diagnostic complet (Diagramme causes-
effets et QQOQCP) des causes et de leurs consquences connues et
observables ;
3. Etablissez un plan d'actions (Qui fait Quoi et pour Quand?). Sinon, non
seulement vous avez perdu votre temps mais plus grave encore celui de
tous vos collaborateurs mobiliss pour la ou les runions.


Pour cela, vous pouvez utilisez des fiches - actions telle que celle qui suit :

- Intitul de l'action mener : ..
- Objectif vis : ..
- Pilote : ..
- A terminer pour le :


Phases
Personnes
concernes
Action
mener
Planning
Dates de suivi
intermdiaire
Rsultat





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PARTIE 2 - LA MAITRISE DES TECHNIQUES
DATTRIBUTION DU TRAVAIL


CHAPITRE 1 : DEFINITION DES FONCTIONS



Il est recommand au Chef d'Entreprise de s'astreindre rdiger une dfinition de
fonctions pour chaque collaborateur qu'il va recruter.
Cette dmarche va le conduire prciser la dlgation qu'il entend pratiquer. En
effet, si le schma de la dlgation est une vision du chef d'entreprise, la dfinition
de fonctions est celle du collaborateur.

Le plan type dcrit ci-dessous peut s'appliquer toute entreprise, quelle que soit sa
taille. Certains lments sont tout simplement supprims pour la toute petite
structure.


I. PLAN TYPE DUNE DEFINITION DE FONCTION

EXEMPLE DE GRILLE DE DEFINITION DE FONCTION DANS LE CADRE D'UN
RECRUTEMENT

PLAN TYPE D'UNE DEFINITION DE FONCTION

1. Fonctions gnrales

La description des fonctions gnrales synthtise pour la personne concerne et
sous forme d'objectifs globaux les attributions principales.
Celles-ci affirment le rle que doit remplir en permanence le collaborateur.

2. Attributions et responsabilits permanentes

La dfinition des attributions et des responsabilits permanentes permet au chef
d'entreprise d'affirmer l'tendue du pouvoir qu'il confre au collaborateur. Toute
attribution dlgue au collaborateur implique pour celui-ci le pouvoir et la
responsabilit de l'exercer. Cette dmarche entrane pour le chef d'entreprise la mise
en oeuvre de confiance envers son collaborateur mais implique galement le devoir
de contrler l'exercice de la dlgation. Il est noter que la prcision de la dlgation
formule dans la dfinition de fonction conditionne en grande partie la plus ou moins
grande frquence de conflits potentiels.

3. Rapports hirarchiques et liens fonctionnels

rapports hirarchiques vers le niveau suprieur,
rapports hirarchiques vers les niveaux infrieurs,
liens fonctionnels avec activit 1,
liens fonctionnels avec activit 2.
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OFPPT/DRIF 45


Les liaisons hirarchiques doivent tre dfinies ds qu'il y a au moins deux niveaux
de hirarchie. Dans le cas o tous les collaborateurs dpendent du chef d'entreprise,
la description de celles-ci s'avre inutile. Les liens fonctionnels sont crs par le fait
d'avoir de l'autorit sur des activits. De telles relations apparaissent dans
l'entreprise ds lors qu'elle fait appel des spcialistes. Ces relations peuvent
doubler ou croiser des liens hirarchiques.

4. Domaines et limites de responsabilit

vis--vis du personnel,
concernant les mthodes et les procdures,
concernant les budgets,
concernant le matriel.

Les domaines de responsabilit viennent complter la dlgation des attributions.

5. Rception et transfert d'informations

reoit des informations de telle personne ou tel service,
transmet des informations telle personne ou tel service,
se runit avec ....

Ces donnes sont intressantes pour dfinir le fonctionnement journalier du systme
d'informations dans l'entreprise. A titre d'exemple, elles concernent tant les
collaborateurs chargs de la production que ceux chargs de la livraison ou du suivi
du compte clients.

6. Critres de performances

Les critres de performances dfinissent les lments qui vont permettre chacun
(chef d'entreprise et collaborateurs) de savoir l'avance comment le travail sera
jug. Cette dmarche sera source d'objectivit ultrieure dans les rapports entre
employeur et employ.


II. Exemple de grille de dfinition de fonction dans le cadre dun recrutement

Modle de grille (cf. page suivante)


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a) Socit :
Effectif :
Secteur et activit principale :

b) Le poste pourvoir :

Intitul : ..............................................................................................................

Description du poste :

Nature prcise des principales missions accomplir :
.......................................
..........................................
..........................................
..........................................

Articulation de ces missions avec le fonctionnement du service ou de l'unit :
........................................
..........................................
..........................................

Description du niveau des responsabilits et ventuellement des effectifs
dirigs (nombre et qualification des subordonns) :
..........................................
..........................................
..........................................

Evolution potentielle du poste :
..........................................

Rattachement hirarchique et positionnement dans l'organigramme :
..........................................

Motif du recrutement : .....................................................................................

Date de mise en oeuvre souhaite : ..

Lieu de travail : ..

Dplacements : ..

Rmunration : ..

Rmunration d'embauche et volution ventuelle :
.............................................................................................................................
.........................................................
....................................................................................................

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Avantages annexes la rmunration
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

Avantages en nature
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................


c) Le profil

Age suggr : ...

Formation :

Langues : ..

Dure et nature de l'exprience souhaite :
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

Qualits particulires exiges (physiques ou intellectuelles) :
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

Capacit d'adaptation :
.............................................................................................................................

Mobilit :
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

Statuts :
.............................................................................................................................

Critres d'valuation :
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

Autres caractristiques :
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................


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OFPPT/DRIF 48


CHAPITRE 2 : LE RECRUTEMENT




Les conditions de russite dun recrutement sont fondes sur la rigueur de la
dmarche, lefficacit de la recherche des candidats, la qualit des outils de slection
et lattention porte laccueil, lintgration et au suivi du nouvel embauch.

Le processus de recrutement

Les treize oprations dun recrutement peuvent tre regroupes en quatre tapes :

ETAPE 1
Expression de la demande (1)
Analyse de la demande (2)
Prparation
du
recrutement Dfinition du poste et du profil (3)

ETAPE 2
Prospection interne (4)
Choix de la mthode de recherche (5)
Recherche
des
candidatures
Recherche de candidatures externes (6)

ETAPE 3
Premier tri (7)
Entretiens (8)
Slection
des
candidats
Test ventuels (9)

ETAPE 4
Dcision (10)
Proposition au candidat et contrat (11)
Accueil (12)

Accueil
et
intgration
Intgration et confirmation (13)

Ce schma trs gnral peut tre rduit dans divers cas. Ainsi, les entreprises
constituant leur vivier permanent, ne mettent en uvre que les oprations 6 13.


I. LA PREPARATION DU RECRUTEMENT

1. Lexpression de la demande de recrutement

La demande mane gnralement du responsable hirarchique directement
concern.
Lorigine de la demande peut tre un dpart, une mutation ou encore un besoin
supplmentaire.
La demande fait objet dun examen hirarchique. Lchelon ayant pouvoir de recruter
la transmet au service des ressources humaines.
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OFPPT/DRIF 49


2. Lanalyse de la demande

La DRH procde lanalyse de la fiche de demande qui comprend gnralement
une srie de renseignement :
le niveau (qualification, rmunration),
la date et la dure du besoin.
Avant le lancement de recrutement, un diagnostic dopportunit est ralis par le
service des ressources humaines ou par un service de contrle de gestion.
Lanalyse de la demande de recrutement sachve par la dcision, ngative ou
positive, de pourvoir le poste. Si le recrutement est dcid, il faut alors disposer
dune dfinition du poste.

3. La dfinition du poste

La russite du recrutement repose sur lexistence dune dfinition de poste prcise,
actuelle et proche de la ralit.
Cette dfinition doit permettre de :
fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveau
dexprience,
les qualits de personnalit en fonction des contraintes du poste et de son
environnement et donc les critres retenir,
fixer la fourchette de rmunration du poste en fonction des caractristiques
des candidats retenus,
prsenter le poste aux candidats.


II. LA RECHERCHE DE CANDIDATURE

1. La prospection interne

La priorit aux ressources internes est une constante de nombreuses politiques
demploi et les postes vacants sont gnralement proposs en priorit aux salaris .
La prospection interne repose sur :
Lexistence dun systme dinformation sur les postes pourvoir comprenant
plusieurs moyens (affichage, notes de service, journaux dentreprise) ;
Lexploitation directe des fichiers existants,
Lexistence de plans de carrire.

2. Le choix de la mthode de recherche

De nombreux moyens de prospection existent. Selon la difficult de la recherche,
lentreprise peut choisir de :
Mener elle mme la recherche. Cest en particulier le cas des recrutements
rptitifs portant sur des postes bien connus et des profils galement bien
identifis et lorsque lentreprise dispose dun grand nombre de candidatures
spontanes et dun service de recrutement interne dot de moyens suffisants ;
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Faire appel un cabinet de recrutement qui les assistera dans la recherche
des candidatures et mme dans la dfinition prcise du besoin ;
Recourir lapproche directe, cest--dire un chasseur de ttes dans le
cas o la difficult de la mission le justifie et o la recherche doit faire appel
des techniques spcifiques.

3. La recherche des candidatures externes

Plusieurs canaux sont la disposition de lentreprise qui doit choisir en fonction des
caractristiques de poste le canal le plus adapt.

Lapproche directe
Le chasseur de ttes appellation courante du spcialiste de lapproche directe,
intervient lorsquil est souhaitable didentifier les candidats potentiels dans des
fonctions et des secteurs proches du poste pourvoir, de les contacter
personnellement et confidentiellement et, lissue de cette approche systmique,
dexaminer les candidats dont lexprience, la personnalit et la motivation
correspondent au poste.
Lapproche directe est rserve des postes de niveau gnralement lev ou des
postes pour lesquels lidentification et lapproche des profils adapts sont dlicates.

Les petites annonces
Lannonce publie dans la presse reste le moyen le plus frquent.
Son efficacit repose sur ladaptation du support au poste et sa situation
gographique et sur la qualit du contenu. Quatre points doivent tre mentionns
dans lannonce :
- la socit : secteur, taille, lieu, objectifs (mme si la dnomination sociale
de lentreprise est conserv secret),
- le poste : intitul, objectifs, volution possible,
- le profil recherch : formation, exprience, ge minimal,
- les avantages : rmunration, formation, autres avantages.

Les candidatures spontanes
Les candidatures spontanes se dveloppent et elles sont aujourdhui un gisement
fondamental. Elles sont trs nombreuses dans les grandes entreprises. Labondance
des candidatures spontanes est dailleurs utilise comme une mesure de limage
externe auprs de certains publics. Le lien avec les coles et les universits, la
participation des forums dans les tablissements denseignement renvoient ce
souci dattirer les meilleurs lments.
En particulier pour les recrutements de jeunes, diplms, les candidatures
spontanes permettent de procder aux recrutements souhaits.

Internet
Depuis 1996, le recrutement enligne se dveloppe. Il utilise des sites gnralistes
institutionnels, privs, spcialiss sur un mtier (informatique, multimdia, finance)
ou un public (jeunes diplms, tudiants, cadres) ou enfin des sites propres
lentreprise.
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OFPPT/DRIF 51


Quelques sites

www.bourseemploimaroc.com/
www.marweb.com/annonces/emploi.htm
www.les-pages-emploi.com/maroc/ -
www.mincom.gov.ma/french/f_page.html
www.jobmaroc.co.ma/

Les autres sources
- LANAPEC : agence nationale de promotion de lemploi et des
comptences,
- Les stages sont galement une source importante de candidatures,
- Le parrainage utilise le potentiel relationnel des salaris,
- Les salons et foires demploi (Forum dtudiants Casablanca),
- Les associations danciens lves des grandes coles et des universits.

Les cabinets de recrutement
Lentreprise peut confier un cabinet le soin de mener la recherche. Elle lui confie
alors les candidatures spontanes reues et le choix des moyens mettre en uvre.
Le cabinet est choisi pour sa capacit susciter la candidature des profils les mieux
adapts. Il est galement choisi pour sa capacit mettre en uvre les outils de
slection pertinents.


III. LA SELECTION DES CANDIDATS

1. Le premier tri

La slection dbute par lanalyse des lettres de candidature (motivation), une
premire confrontation des caractristiques des postulats avec les exigences du
poste (ge, formation, exprience, voire prtentions) conduit une limination
importante, 90% des rponses sont, ce stade souvent limines.
La qualit de la lettre et la Curriculum Vitae ont ce niveau un impact important.
Un questionnaire standard est souvent adress aux candidats non limins. Il est
souhaitable dy joindre une prsentation du poste et de la socit.
Le questionnaire permet lentreprise de runir sur la personnalit du candidat les
lments qui lui sont ncessaires pour prendre sa dcision.

2. Les entretiens

Lanalyse du dossier de candidature nest pas suffisante et un ou plusieurs entretiens
sont organiss avec un double but :
Informer le candidat sur lentreprise, le poste pourvoir et ses
caractristiques,
lui permettre de sexprimer pour quil donne le maximum dinformations sur
son pass professionnel et ses aspirations pour lavenir. Cest loccasion pour
le candidat de dfendre ses points de vue et prsenter ses expriences avec
des arguments convaincants.
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La russite de lentretien de recrutement implique quil se droule dans de bonnes
conditions matrielles et psychologiques et que linterviewer ait labor un schma
dentretien lui permettant de recueillir des donnes pertinentes et contrlables.
Pour atteindre ce double but et viter que lentretien se limite une conversation
banale, on utilise un plan dentretien.

La conduite de lentretien comprend trois phases :

= Laccueil du candidat
Il faut mettre le candidat laise dans un cadre tranquille et agrable.

= La recherche de linformation
Il faut obtenir le maximum dinformations la fois sur les emplois prcdents et sur
les motivations

= La prsentation du poste au candidat
A lissue du premier entretien, un premier bilan est fait. A ce moment-l, et en accord
avec le candidat, est prise la dcision de poursuivre ou non ltude du dossier, dans
laffirmative, le processus de recrutement. Il est donc particulirement ncessaire
que ces entreprises soient bien prpars, que les difficults psychologiques et
matrielles soient prises en compte. Linterviewer doit possder une double
comptence organisationnelle et psychologique : connatre la fonction et son
environnement.

= Quelques rgles respecter
C Pour conduire lentretien vous avez ne jamais perdre de vue ce que vous
recherchez : les faits concernant les comptences professionnelles du candidat,
ses motivations et ses aspirations, la perception quil a de lui mme et du travail
que vous lui proposez.
C Il vous appartient donc, aprs lintroduction, dinviter le candidat vous mettre au
courant des donnes qui le concernent. Il vous appartient aussi de prononcer
les phrases qui vont introduire les deux autres volets.
C Pour conduire ensuite lentretien, vous avez trois ressources votre
disposition : lcoute stimulante, les questions ouvertes, le reflet qui peut aller
jusqu linterprtation.
C Vous avez aussi, aprs avoir fait connaissance avec lui, linformer sur
lentreprise et sur la fonction. Cet expos gagne tre bref pour laisser au
candidat le temps dintervenir. Vous gagnez ce quil prenne le plus possible
linitiative pendant cette phase de lentretien.
C Enfin, il vous appartient de conclure lentretien. Vous gagnez le faire sur une
note plus personnelle : les enseignements que vous tirez de lentretien. Le mieux
est de terminer en indiquant aux candidats le temps au cours de lentretien. Le
mieux est de dterminer en indiquant aux candidats quelles seront les tapes
suivantes et leurs chances.
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3. Les tests

les tests psychomtriques
Ils concernent des aptitudes particulires (visuelle, motrice) pour une tche
donne. Ils donnent lieu des mesures prcises et ont en gnral une bonne valeur
prdictive pour ce qui concerne lefficacit dans lactivit considre. Les tests
dintelligence et de connaissances entrent galement dans cette catgorie.

les tests cliniques
Ils visent cerner la personnalit du candidat. Les questionnaires ou inventaires de
temprament sont composs dune srie importante de questions fermes.
La graphologie vise dcouvrir la personnalit dynamique travers lcriture selon
un code trs empirique.
Les tests projectifs tentent dapprocher lorganisation dynamique de la personnalit
sans imposer au pralable un modle social normatif. Leur interprtation est dlicate,
doit tre confie des psychologues ayant acquis une formation clinique
approfondie.
Les tests de groupe proposent une situation de groupe rassemblant gnralement
les derniers candidats en piste. Autour dun thme, dun jeu de rle, les participants
sexpriment et dvoilent une partie de leur comportement, de leur personnalit face
aux slectionneurs.

les tests de situation et bilan comportemental
Ils visent intgrer les lments de la tche et ceux de la personnalit. Ils tentent de
mettre le postulant dans la situation la plus proche de sa future situation
professionnelle.
Ces tests ont la meilleure valeur prdictive et permettent dclairer la dcision de
recrutement. Leur difficult de conception explique en partie la faible utilisation de
ces outils, pourtant trs adapts aux problmes de slection.


IV. LACCUEIL ET LINTEGRATION

1. La dcision

Une fois achevs les entretiens et les tests ventuels, le service interne ou le cabinet
externe charg du recrutement prsente les candidats retenus au responsable
hirarchique demandeur.
Un entretien a gnralement lieu entre les candidats retenus, le responsable
hirarchique demandeur et certains de ses collaborateurs choisis par lui ou toute
autre personne de la socit dsigne par le responsable hirarchique.
A lissue de cet entretien, une runion de synthse entre les diffrents interviewers
permet une confrontation des opinions sur les diffrents candidats. La multiplicit des
entretiens accrot lobjectivit des apprciations et la validit du pronostic.
La dcision finale dembauche est prise par le responsable hirarchique partir de
lensemble des donnes recueillies.

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2. La proposition

Une fois la dcision prise, il faut gnralement ngocier quelques conditions
(rmunration, date dentre en fonction, etc.).
La dcision prise se traduit par une lettre dengagement.
En labsence du contrat de travail, la lettre dengagement en tient lieu. Elle a donc
une importance fondamentale et doit tre labore avec soin.

3. Laccueil

Une fois que le candidat est recrut, il faut russir laccueil et lintgration pour que
lobjectif soit pleinement atteint.
La russite de lintgration repose sur la qualit des procdures daccueil dans
lentreprise et du suivi de ladaptation. Il nexiste pas des procdures formalises,
cependant les entreprises ayant un programme de recrutement mettent en place des
procdures facilitant lintgration des nouveaux embauchs.

4. Lintgration

La priode de lintgration dure plus longtemps que la simple priode daccueil.
Le suivi est particulirement important pendant la priode dessai puisque pendant
cette priode les deux parties peuvent revenir sur leur dcision.
Pendant la dure dessai, les parties en prsence sont soumises, en principe,
toutes les rgles qui, tant sur le plan lgal que conventionnel, rgissent les rapports
entre employeurs et salaris.
Gnralement la personne recrute pour un poste donne passe successivement
par trois phases :

une phase dinformation,
une phase dapprentissage du mtier et
une phase dapport personnel lentreprise

5. Techniques de recherche demploi : Voir support danimation (CD)


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CHAPITRE 3 : LA REMUNERATION





I. LE SALAIRE

Cest la contrepartie dun travail excut, cest un signe de reconnaissance sociale.
Ce sont des ressources destines assurer un niveau de vie. Cest le prix de la
contribution du salari la marche de lentit..

a) Objectifs dune politique de rmunration

Les objectifs dun systme de rmunration sont :
dattirer du personnel qualifi,
de retenir le personnel actuel,
dassurer lquit,
de contrler le cot,
de rcompenser un certain nombre de comportements dsirs.

b) Le cadre rglementaire

En se basant sur les pr requis du module Droit & rglementation
La fixation de salaire doit respecter les rgles suivantes :
Le SMIG : salaire minimum interprofessionnel dans les professions
industrielles et commerciales et le SMAG dans les activits agricoles et
forestires.
Lgalit de rmunration entre femmes / hommes.
Linterdiction des clauses dindexation automatique des salaires en cas des
hausses des prix.
Lobligation de respecter au niveau de la branche dactivit, les dispositions
des conventions collectives, intressant les rmunrations.

c) Les composantes de la rmunration

La rmunration est compose du salaire du base et de complments.
Le salaire de base est tabli sur la base de 40 heures/semaines, auxquelles
peuvent sajouter les heures supplmentaires.
Les complments du salaire ou accessoires du salaire :
- Les avantages en nature (logement, nourriture, voiture de service)
- Les gratifications contractuelles ou bnvoles telles le 13
me
mois, prime
de fin danne, etc.
- Les primes, indemnits et autres avantages sont, selon leur objet,
considrs comme ayant le caractre de salaire (prime danciennet) ou
celui dun remboursement de frais.
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OFPPT/DRIF 56


d) Le mode de paiement du salaire

Le paiement du salaire est rgi par des rgles strictes relatives :
au lieu, la date, et la frquence (le plus souvent mensuelle)
lexigence dun bulletin de paie qui doit indiquer :
- La dnomination de la socit et son adresse,
- La rfrence et le numro de la cnss,
- Le nom et la fonction du salari,
- La priode et le nombre dheures de travail auxquels se rapportent les
rmunrations verses,
- La nature et le montant des diverses primes qui sajoutent au salaire,
- Le montant de la rmunration brute du travailleur intress,
- La nature et le montant des diverses dductions opres sur cette
rmunration brute,
- Le montant de la rmunration nette effectivement reue par le travailleur,
- La date de paiement,
- Les dates du cong et le montant de lindemnit correspondante,
- Lobligation de tenir un livre de paie : tenu par ordre de date, sans blancs,
lacunes, ratures, surcharges etc.

e) Les charges sociales

Le salaire est soumis diffrentes charges sociales et fiscales. Afin den donner une
vue densemble, sans pour autant rentrer dans le dtail, nous proposons un tableau
rcapitulatif des diffrentes charges :
Scurit sociale, retraite, taxe de formation professionnelle.


II. LA FIXATION DU SALAIRE

a) Lvaluation du poste

Lvaluation dune chelle des salaires reposant sur une opration effective de
qualification constitue un pralable la gestion des rmunrations.
Elle implique la mise en place dans lentreprise dun chelonnement satisfaisant des
postes les uns par rapport aux autres et dun barme correspondant des
rmunrations.
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OFPPT/DRIF 57

Le processus comprend cinq phases :

I II III




Les trois premires phases composent lopration de qualification. Les phases IV et
V permettent de dterminer le prix de la fonction.

IV V





Lopration de la qualification a pour but dvaluer limportance respective des
postes. Elle prend fin une fois chaque poste a un coefficient sur lequel repose la
dtermination de la rmunration.

b) Etude et description des postes

Ltude et description des postes constituent la premire phase de lopration.
Lopration de la qualification repose gnralement sur des descriptions de fonctions
existantes. Cependant une investigation complmentaire est ncessaire lorsque
ltude et la description nisolent pas les critres retenus pour lvaluation. Cela se
traduit notamment lorsque la mthode de qualification utilise est une mthode
analytique.

mthodes analytiques
Reposent sur lvaluation spare de plusieurs caractristiques. La somme des
estimations partielles aboutit lattribution dun total de points correspond un
coefficient.

mthodes globales
Reposent sur le rangement des postes dans lentreprise les uns par rapport aux
autres de faon obtenir une liste des postes par ordre dimportance.
Elle implique la comparaison dun grand nombre de postes. Ces comparaisons sont
en gnral confies un ou plusieurs groupes de travail.

c) La grille des salaires

La dtermination de la grille des salaires sappliquant la classification des emplois
retenue dans lentreprise dbouche sur la fixation, pour chaque poste dun salaire
minimal ou dune fourchette minimum-maximum constituant la plage de progrs
permettant dindividualiser la rmunration en fonction des performances.
Cependant lentreprise doit vrifier la cohrence entre lchelle et le march externe
des salaires.
Etude et
description de
postes
Evaluation des
postes
Classification des
postes
Prix des postes
chelle des
salaires
Fourchettes des
salaires par poste
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OFPPT/DRIF 58


CHAPITRE 4 : LANALYSE DES CONDITIONS DE TRAVAIL





Limportance des enjeux conomiques et humains justifie lintrt croissant suscit
pour laction sur les conditions de travail. Le calcul des cots sociaux et notamment
des cots cachs lis de mauvaises conditions de vie au travail a favoris la prise
en compte des besoins et des attentes du personnel.
Laction sur les conditions de travail se dveloppe partir dapproches
ergonomiques. Lergonomie est une tude multidisciplinaire du travail humain visant
remdier linadaptation industrielle, limiter les atteintes la sant physique ou
mentale, rduire la fatigue professionnelle.
Les grilles danalyse ont t labores pour faire un diagnostic des conditions de
travail. Ces grilles portent, en particulier, sur les conditions dambiance physique de
travail, les charges physiques et mentales.


I. LES CONDITIONS DAMBIANCE PHYSIQUE DE TRAVAIL

Ce terme regroupe :

Les conditions dambiance sonore : exposition au bruit, perception de signaux
auditifs, possibilit davoir une conversation, etc,
Les conditions dambiance thermique : exposition au froid, la chaleur, aux
courants dair, au rayonnement thermique,
Les conditions dhygine atmosphriques : qualit de lair, prsence de
poussire, fumes, vapeurs et brouillards (toxiques ou pas),
Les rayonnements : exposition aux ondes radars, aux rayonnements
radioactifs,
Ltat du sol : prsence de produits glissants, revtements dfectueux,
Ltat gnral de lespace de travail : propret, encombrements, couleurs,
Llectricit statique,
Les odeurs

Certains facteurs dambiance ne peuvent tre soumis une apprciation qualitative
(encombrements, odeurs), dautres intgre la dimension psychologique.


II. LA CHARGE PHYSIQUE ET LA CHARGE MENTALE DE TRAVAIL

= Charge physique
Les efforts physiques requis dpendent de deux facteurs : dune part, dune posture
plus ou moins facile maintenir, cest la charge statique, et dautre part, des efforts
des divers muscles fournis pour effectuer des gestes, cest la charge dynamique.
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OFPPT/DRIF 59


= Charge mentale
Le concept de charge de travail mental (mental workload) fut utilis ds les
annes soixante par les ergonomes chargs d'valuer des interfaces complexes tels
quune cabine d'avion ou le tableau de commandes d'une centrale nuclaire. Le
concept de charge mentale recouvre une varit de facteurs psychologiques (stress,
motivation, attention...). Il est en particulier li aux limitations de capacit et de
traitement de la mmoire de travail.

1. Les problmes de charge de travail relis la rduction des effectifs

La rduction des effectifs et les fusions des annes 90 ont eu un impact sur le travail
et la famille, ainsi que sur le style de vie.
Les consquences de la rduction des effectifs sont le surmenage des employs et
des charges de travail qui ne sont pas raisonnables. Lorsqu'une compagnie est
tellement restructure, il devient trs difficile de pouvoir dire non une charge de
travail trop leve ou au temps supplmentaire. Les horaires flexibles veulent dire
commencer plus tt, finir plus tard et travailler pendant l'heure du repas.

2. Les problmes de charge de travail relis des attentes irralistes

Les attentes et les objectifs corporatifs continuent d'augmenter plus vite que les
ressources alloues pour soutenir la croissance dsire. Consquemment, il faut que
tu travailles de plus longues heures pour accomplir le mme travail que l'anne
prcdente.
Les attentes changeantes ont propuls vers un style de vie plus rapide et plus agit ;
moins de personnes pour occuper les mmes emplois, mais les emplois ont
galement chang cause de la technologie.

3. Les problmes de charge de travail associs au rle de gestionnaire

Il semble que tout ce qui vient des cadres suprieurs est urgent et les priorits
changent tous les jours. Les runions consument tellement de temps de travail que
la plupart des lectures et des valuations faites, ainsi que l'apport des commentaires
et de contributions doivent se faire en temps supplmentaire, souvent la maison.
Les journes semblent de plus en plus insurmontables et a empire de jour en jour.
En tant que cadre, il devient de plus en plus difficile de remplir son rle, soit de
fournir de l'assistance professionnelle, d'valuer le travail, d'entreprendre la
planification, etc.
On peut admettre qu'il n'y a pas de limite la charge de travail exige d'un cadre.

4. Les problmes de charge de travail attribuables l'impact de la bureautique

Le courrier lectronique est souvent utilis comme principale mthode de
communication par les employs de tous les niveaux ; cependant, il y a une attente
universelle qui suppose que tout le monde lit et rpond quotidiennement tous ses
courriers, et ce de faon rgulire. Ce n'est pas raliste. Ce n'est pas raisonnable.
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Tout le monde a besoin de comprendre que les communications doivent tre gres,
qu'un temps appropri soit allou pour lire, comprendre et tre en mesure de
rpondre. On perd du temps sur les ordinateurs et avec les logiciels parce qu'il n'y a
pas de programme de formation qui permette d'utiliser efficacement les applications.
Ce nest pas seulement une perte de temps et des ressources, mais tout le monde
est frustr.

La technologie a eu un impact majeur sur le volume de travail. Il n'est pas inhabituel
de recevoir de 40 50 courriers par jour qui demandent pour la plupart une rponse
ou une action quelconque.

Indpendamment de l'organisation, le volume de travail a augment de faon
dramatique au cours des dix dernires annes et cela est principalement d une
plus grande utilisation de la technologie. Grce la technologie actuelle, il est
possible d'avoir en mme temps quelqu'un dans son bureau, un appel tlphonique,
un message dans sa bote vocale et un courrier qui demandent tous une rponse
immdiate. Dans le milieu du travail, la technologie a cr l'attente de rponses et de
solutions immdiates.

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CHAPITRE 5 : GESTION DE CONFLIT




I. COMPRENDRE LE CYCLE DE VIE DUN CONFLIT INDIVIDUEL

Parler dun objet est chose simple mais parler de nos relations avec les autres est
beaucoup moins vident.
Aussi convient-il de distinguer :
Le conflit priori qui sans tre ouvertement dclar, peut exister sous
forme dun tat de rupture de contrat. On parle alors de conflit latent.
Le conflit posteriori : lorsque le point de rupture des forces est atteint, le
conflit est alors manifeste au vu et au su de tous dans lentreprise : il est
dclar ouvert et apparat alors comme laffrontement de forces antagonistes
(anta voulant dire oppos en grec).

Pour rsumer, voici 3 schmas simples illustrant cette double notion :

Au sein dun service, les uns et les autres travaillent dans le mme sens pour
atteindre un mme objectif :

1
er
schma tout va bien


Facteur mobilisateur

Somme des contrats pluri -
latraux et adhsion


2
me
schma Etat conflictuel priori



Le conflit est latent
(la rupture du contrat est
dsormais possible).


3
me
schma Un tat conflictuel a posteriori


Le conflit est dclar
(la rupture du contrat est
manifeste).


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RENFORCEMENT ET DESAMORAGE :

a Tout conflit respecte un cycle de vie : Lobservation dune multitude de conflits a
dmontr que ceux-ci passaient par plusieurs phases :

1. Une phase de gestation (ou de naissance du conflit) ;
2. Une phase damplification ;
3. Une phase de manifestation (le conflit est ouvert et connu de tous) ;
4. Une phase de rgulation.

Nous dveloppons le contenu de ces quatre phases pour mieux comprendre ce que
nous pouvons vivre au travail.

a) Une phase de gestation
- Un lment, un vnement de rupture dans le contrat, au sein du consensus
du groupe, provoque une ou des revendications ;
- Cette priode de latence est plus ou moins longue.

b) Une phase damplification
- Il y a alors mobilisation et regroupement ;
- Manipulation et regroupement des forces en prsence.

c) Une phase de manifestation
Le conflit clos (Il sort).

d) Une phase de rgulation
Matrise du conflit par deux voies possibles :
- Interdiction : cest la voie autoritaire ;
- Ngociation : cest la voie dmocratique.


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Gestation

Amplification

Manifestation

Rgulation




Niveau ou

Intensit du

conflit












Phase 1



Phase 2


Phase 3

Phase 4

Temps



Que faire face un conflit dans votre service ou dans votre quipe ?

Schmatiquement, vous pouvez adopter plusieurs attitudes, selon votre personnalit,
votre analyse du conflit. Il ny a pas stricto sensu de bonnes ou de mauvaises
attitudes ; cest selon le contexte et selon les enjeux.

Attitude 1 - (Ren) forcement
Les plus forts gagnent et imposent leurs points de vue.

Attitude 2 - Aplanissement
Certaines personnes du groupe prtendent quil nexiste aucun problme ou bien
minimise limportance du dsaccord.

Attitude 3 - Evitement
Il est dloyal de soulever ouvertement les dsaccords.

Attitude 4 - Marchandage
Les personnes ngocient tout en maintenant certaines solutions dans une impasse,
tout en orientant les dnouements et en tirant un maximum davantages personnels.
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Attitude 5 Affrontement
Les donnes et les consquences du conflit sont examines par toutes les parties en
conflit. Un effort est fait dans le sens de la cration de procdures qui rajustent les
diffrents, tudient les dsaccords et esquissent (amorcent) une ou des solutions
possibles pour rsoudre le problme, source du conflit.


II. LES QUATRE ETAPES POUR RESOUDRE UN CONFLIT

1. CLARIFIER LES POINTS PRECIS DU CONFLIT

Il faut donc connatre avec autant de prcision que possible le pourquoi du
conflit.

Quest ce qui rend tel ou tel parti malheureux ? Quest ce qui l'empche de continuer
son travail ? Quest ce qui l'ennuie dans le comportement de lautre ?
Souvent, les points prcis dun conflit sont cachs ou obscurcis par des sentiments
comme la colre, la frustration, la jalousie, etc...
Un bon mdiateur doit continuer se servir de ces questions jusqu obtenir une liste
de points complte, prcise et concrte de chacune des parties.

2. CONTROLER LA DISCUSSION

Aprs avoir clarifi les points prcis du conflit, la prochaine tape consiste faire en
sorte que les deux personnes communiquent leurs revendications prcises, lun
lautre, en prsence du mdiateur.
Si un conflit ncessite lintervention dun mdiateur, il est par dfinition srieux.
On peut donc sattendre une discussion difficile, avec des sentiments et des
attitudes qui peuvent nuire au bon droulement de la discussion. Pour viter
d'ventuels orages, il faut maintenir un contrle trs rigide de la discussion. Le
mdiateur doit contrler deux lments en particulier :

Contrler qui parle
Il est normal lorsque lune des parties parle, lautre essaie de linterrompre pour se
dfendre, pour accuser, etc... Il est essentiel pour le mdiateur de contrler chaque
instant qui a droit la parole et qui doit couter en attendant son tour.

Contrler de quoi on parle
Lors dune sance de mdiation, la discussion peut trs facilement scarter du sujet
pour se perdre dans des changes de propos sans liaison directe avec les points
prcis du conflit. Le mdiateur doit contrler ce processus et ramener
systmatiquement la discussion aux points concrets.

3. CONSTRUIRE UN ACCORD

Une fois que les points prcis du conflit ont t clarifis et ensuite communiqus
entre les deux parties, il est temps de procder la prochaine tape - construire un
accord.
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Dans cette tape, le mdiateur doit persuader les parties de trouver un compromis et
de se mettre daccord entre eux sur une solution au conflit.
Trs souvent, les parties sy mettront spontanment et le mdiateur naura pas
intervenir.
Parfois, le mdiateur doit encourager ce processus en proposant des solutions.
Il y aura peut tre plusieurs changes de ce genre avant darriver laccord final,
mais chaque compromis accept est un progrs vers laccord.

4. NOTER UN PLAN DACTION

Ltape finale dans la rsolution des conflits est de confirmer par crit tout ce qui a
t dcid dans laccord.
Il est trs important dtablir clairement ce que chacun doit faire partir de
maintenant et fixer un rendez-vous futur pour revoir la situation.

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CHAPITRE 6 : LA GESTION DU TEMPS



I. GAGNER DU TEMPS DANS VOS DIAGNOSTICS ET LES ACTIONS QUI EN
DECOULENT

Quand vous tlphonez, prparez ce que vous allez dire (pas d'improvisation car
souvent on oublie quelque chose d'important) :

Annoncez d'entre de jeu l'objet de votre appel ;
Transmettez rapidement les informations essentielles ;
Dites clairement votre interlocuteur ce que vous attendez de lui (ne tournez pas
autour du pot) ;
Posez lui les questions que vous avez prpares et cochez-les au fur et
mesure ;
Notez ses rponses, en reformulant au besoin ;
Dbouchez sur l'action attendue, en prcisant la suite donner votre appel ;
Construisez-vous des fiches-types pour la prparation et la rception d'appels ;
Prparez vos runions (ordre du jour, rpartition des rles et prparation
matrielle de la salle ainsi qu'un compte-rendu aussi rapide que concis).

ETABLIR SA CARTE D'ACTIVITE

1) Le temps : ce qu'il reprsente
2) Votre carte personnelle :

J e fais + -

Comment ?




3) Les mangeurs de temps :

Qui ? Quand ? Comment ?


4) Ce qui est :

Urgent Important A faire





5) Les moyens :

les 5 S du personnel (sorganiser - situer - scintiller - standardiser - suivre)
lordinateur portable et notamment la messagerie lectronique
le tlphone

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QU'EST - CE QU'UNE INTERRUPTION ?















Temps apparent d'interruption Temps de rcupration


LISTEZ VOUS-MEME VOS INTERRUPTIONS LORS D'UNE JOURNEE
TOUT CE QU'IL Y A DE PLUS ORDINAIRE

Date Heure Nature de l'interruption Dure Remarque Action corrective














(1) INTERRUPTION JUSTIFIEE
(2) Aurait pu se traiter un autre moment
(3) Valeur de temps

GESTION DE VOTRE TEMPS ET LOI DE PARETO


20 % de votre temps Productivit et crativit leves

80 % de votre temps Productivit et crativit trs faibles

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OFPPT/DRIF 68


Votre productivit



















20 %






80 %

Votre capital temps



II. COMMENT MIEUX GERER VOTRE TEMPS ?

= Vos objectifs :

Avoir une vision synthtique de ce qui constitue votre vraie mission ;
Savoir o passe votre temps et identifier les activits chrono phages ;
Valider votre emploi du temps par rapport vos priorits ;
Progresser dans l'estimation du temps rellement ncessaire une activit et
chiffrer le cot de vos activits ;
Pouvoir estimer la marge de manuvre conserver dans la programmation de
vos activits ;
Dterminer les techniques acqurir pour gagner votre temps.

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OFPPT/DRIF 69


ALORS COMMENT GAGNER DU TEMPS ?

Pour cela, il faut appliquer les onze principes cls suivants :

Hirarchiser
Dlguer
Filtrer
Savoir s'informer
Prparer ses communications
Se dtendre
Savoir s'adapter
Aller l'essentiel
Profiter des comptences
Faire le point
Tenir ses engagements.


III. LA PLANIFICATION

La planification est la programmation d'actions et d'oprations mener :

dans un domaine prcis,
avec des objectifs prcis,
avec des moyens prcis
et sur une dure (et des tapes) prcise(s).

Elle se traduit par un plan rpondant de faon dtaille et concrte aux principaux
aspects oprationnels du type QQOQCC : qui, quoi, o, quand, comment, combien.

Le plan peut faire partie d'une stratgie, celle-ci tant plus gnrale et permanente et
moins dtaille. On parle toutefois de planification stratgique lorsqu'une stratgie
est particulirement concrte et prcise.

La planification se retrouve en :
stratgie militaire, ex : plan de bataille, plan de dbarquement,
management, ex : plan marketing, plan informatique, plan d'affaire, plan de
financement,
macroconomie, ex : plan de dveloppement, plan de redressement, plan
d'austrit,
urbanisme, ex : plan d'urbanisation, schma d'urbanisme,
et dans bien d'autres domaines d'activit (spectacle, sport, voyages ...).

De manire gnrale, une planification est faite pour anticiper les diffrentes actions
lies un projet.

Parmi les outils de planification on trouve la prvision, le budget, les scenarios (entre
lesquels choisir), les probabilits, les solutions alternatives ou de repli (pour tre
prpar en cas d'obstacle lors de l'excution du plan) etc.
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1- Dimensions d'une planification

La planification est la premire tape de la roue de Deming. La planification est aussi
inutile quindispensable :
Elle permet de grer des ressources limites,
Elle relve de la chance,
Elle ncessite une prioritisation des tches.

Une planification associe un projet comporte quatre dimensions :
Les ressources (les hommes - le "qui", le matriel, les moyens),
La dure (le quand),
La qualit (niveau de fiabilit du rsultat fourni la fin du projet).
Le primtre fonctionnel (ensemble de ralisations, le "quoi")

Parfois, on trouve une cinquime dimension : le risque. Cependant, cette grandeur
englobe
soit l'origine d'une nouvelle fonctionnalit,
soit une rsultante de l'insuffisance des prvisions.

Aussi, lorsque cette dimension est prise en considration, c'est surtout pour les
projets de grande envergure o la gestion du risque reprsente une tche part
entire.

2- Techniques de planification

Tout le jeu d'une planification est d'optimiser ces quatre paramtres, sachant que
les ressources sont limites,
la dure doit tre la plus courte possible,
le bnficiaire du projet exigera toujours une qualit sans reproche,
le primtre est parfois immuable.

Restrictions
La ralisation d'une planification revient faire passer un ballon dans un cercle de
diamtre plus ou moins grand :
si le cercle est trop lche ou trop souple, le ballon aura tendance gonfler,
si le cercle est trop petit, le ballon se dforme et ce sont les dimensions
complmentaires qui sont modifies.

Aussi, il est accept que le seul paramtre sur lequel il est raisonnable de jouer est le
primtre fonctionnel. Ainsi, dans un cas dfavorable, le client n'aura pas tout, mais
dfaut d'tre satisfait, il ne sera pas mcontent !

Utilisation de fourchettes
Un planning est compos de tches (le primtre fonctionnel). Cette dcomposition
peut tre ralise rcursivement pour obtenir des sous-tches, qui prises en comptes
individuellement ont une dure de ralisation qui est connue ou envisageable. Pour
garantir les risques de dpassement de planning, on va donner pour chacune de ces
tches :
une dure minimale (optimiste),
une dure idale,
une dure dfavorable.
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OFPPT/DRIF 71


Ainsi, la dure globale prvue par la planification sera dlimite temporellement par
ces trois types d'estimations.


3- Quelques outils de gestion du temps en milieu professionnel

Nous allons dcrire quelques outils utiliss couramment en milieu professionnel pour
grer le temps :

Les agendas
On utiliser frquemment des agendas en milieu professionnel. Ils permettent de noter
diverses informations utiles et dindiquer les oprations effectuer dates et heures
prcises (rendez-vous, dlais respecter).

Les chanciers
Ils permettent de classer des documents la date o ils doivent tre traits (lettres,
notes, traites remettre lencaissement, suivi des rglements de facture.).
Ils se prsentent sous forme de trieurs comportant des interactions portant les jours
et les mois.

Les plannings
Les plannings visualisent lorganisation des tches dans le temps, ou leur rpartition
sur diffrents postes de travail.
Cest loutil le plus courant de planification en milieu professionnel. Il en existe de
nombreuses variantes, adaptables tous types de situations.

Soyez matres de votre temps :
- Classez vos activits par ordre durgence.
- Face la liste des travaux, fixez les dates dexcution.
o Avec des chances ralistes.
o Et en coordonnant les diffrentes activits.
- Mettez votre liste jour chaque matin (ou, mieux, chaque soir pour le
lendemain).
- Rglez les petits problmes immdiatement.
- Interdisez-vous de reprendre le mme travail plus de trois fois.

Et tenez minutieusement votre agenda.


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CHAPITRE 7 : LA FORMATION





La formation du personnel reprsente priori un facteur de valorisation principal des
ressources humaines.
La formation et le perfectionnement des conducteurs ne peuvent plus tre
considrs comme une question secondaire au sein de lentreprise de transport.
La concurrence acharne, la sensibilit des dlais et qualit de livraison font que les
clients soient slectifs dans le choix des entreprises de transport, ils souhaitent des
rponses adaptes que seuls les professionnels peuvent apporter.
Cela veut dire que la formation a chang du visage, lobjectif essentiel est bien
videmment damliorer les rsultats de lentreprise grce une optimisation du
personnel dexploitation et de conduite.

Que peut-on attendre dune formation ?

Une adhsion de lquipe la stratgie globale de lentreprise, une action de
formation doit faire passer auprs de personnel une identit, un esprit dquipe,
relis aux objectifs de la socit.
Cette adhsion entrane la cohsion (union) de lquipe, lamlioration de
lefficacit et donc des performances individuelles et collectives, la rduction du
turnover et donc une meilleure fidlisation.


I. LES FREINS ET LES MOTIVATIONS A LA FORMATION

Freins Motivations

Effort
Risque et peur de lchec
Ne pas croire en ses capacits
Honte de reconnatre ses
lacunes
Peu dintrt pour la formation
Ignorer lobjectif de formation
Etre satisfait de sa situation
Peur de linconnu
Crainte dtre jug
Pas despoir dvolution
Rsistance au changement


Mieux matriser ses activits
Amliorer son emploi actuel
Elargir son champ de comptence
Curiosit intellectuelle
Espoir de promotion
Formation, mise en valeur dans et par
lentreprise
Prparer une volution technologique
Besoin de se prouver soi et aux
autres
Prparer son avenir
Envie de surmonter ses difficults
Comptition avec ses collgues
Souci de ne pas rgresser


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OFPPT/DRIF 73


II. ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION ET METHODES DE FORMATION

1. METHODOLOGIE DANALYSE DES BESOINS DE FORMATION

Une bonne mthodologie danalyse des besoins de formation doit avoir quatre
caractristiques principales :
Permettre de prendre en compte, parmi les facteurs inducteurs
(environnement interne et externe, les attentes des individus et des groupes,
politique sociale, etc) ceux qui sont pertinents ;
Permettre une implication des acteurs concerns ;
Etre adapte son objet, et en particulier au type dobjectif de formation quil
sagit datteindre ;
Etre efficiente, cest dire permettre le meilleur rsultat possible au moindre
cot.


2. LES METHODES DE FORMATION

Les techniques danimation et les outils sont varis et le choix de la mthode a
souvent un rle dcisif dans le rsultat de la formation. On peut classer ces
mthodes en cinq catgories :
Les mthodes affirmatives (expos, ) ;
Les mthodes interrogatives (enseignement programm, enseignement
assist par ordinateur E.A.O, mthodes dductives et inductives) ;
Les mthodes actives (autodidaxie assiste, jeux de rle, jeux de simulation,
mthodes de groupe, de dveloppement personnel, de crativit, mthodes
non directives, pdagogie du centre dintrt) ;
Les autres mthodes (centre de ressources, mthodes audiovisuelles,
pdagogie institutionnelle).

Choix des mthodes
Plusieurs critres sont la base de ce choix :

Attentes des participants
Sils sont demandeurs, quelles sont leurs raisons ?
Que veulent-ils savoir la fin de la formation ?
Habitudes des participants face la formation
Quelles formations ont-ils dj suivies ?
Institution
Quelle est la culture de lentreprise ?
Taille du groupe
Si le groupe est important, est-il ncessaire ou utile de le scinder ?
Degr de motivation
Est-ce une formation : sanction (si vous suivez a, a vous fera du bien),
sanctionne (rsultat contrle ou sanction dun examen) ou volontaire ?
Niveau de connaissance des participants
Quel est leur niveau dtudes, leur exprience, leur niveau culturel ?
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OFPPT/DRIF 74

Homognit - htrognit
Le groupe est-il dun niveau homogne ?
Temps disponible
J e dispose de combien de temps pour une squence, pour la prparation ?
Sujets traits
A quels types de savoir correspondent les sujets traits (savoir / savoir-tre /
savoir-faire).


III. METHODE DE DIAGNOSTIC DE LA FORMATION

Dterminer les points forts et les points faibles de lquipe
tablir la grille de comptence de lquipe ou du service
But : Permettre au chef dquipe ou de service de diagnostiquer les points forts et
les points faibles de son quipe (ou de son service).
Cest un outil pratique de management adaptable tout secteur dactivit.

Intrt : Cet outil vous permet danticiper sur :

Les priodes de congs,
Les dparts ou sur les absences de votre personnel,
Didentifier clairement les besoins de formation des membres de votre quipe
et donc danticiper en renforant leurs comptences.

Prsentation : Une feuille simple qui est insre dans votre lutin. Votre adjoint
doit en avoir connaissance. Cest galement un mcanisme de contrle de votre
responsable hirarchique vis vis de vous.

Mode demploi :
1. En abscisse : Porter les noms (et prnoms) des membres de lquipe ou du
service.

2. En ordonne : Porter les diffrentes tches que mes personnels doivent raliser
pour que la mission de mon quipe (de mon service) soit oprationnelle et
efficiente.

3. Ne pas remplir cette grille tout seul et vous appuyer galement sur lavis dun
collgue ou dun collaborateur ++

4. Mettre dans les cases ( lintersection du nom et de la tche raliser) une
note qui nest pas destine noter la personne mais quantifier son degr de
matrise de la tche considre.
a) Pour une personne qui matrise parfaitement et sait former le nouveau.
b) Pour une personne qui matrise parfaitement mais nest pas pdagogue.
c) Pour une personne qui sait faire mais que lon doit contrler souvent.
d) Pour une personne qui ne sait pas faire ou quil ne faut pas affecter cette
tche.
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guide de travaux pratiques
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OFPPT/DRIF 75


(Nota : on peut galement mentionner en bas de document ou au verso les
personnes, qui bien que non affectes dans cette quipe ou dans ce service, savent
faire et seraient susceptibles dtre momentanment dplaces en cas durgence
ou de ncessit).

5) Faire le total par composante (par tche) et non par personne (On analyse le
process la capacit raliser le process et non la personne).

6) Dans la colonne la plus droite J en dduis que 3, noter les actions de progrs
raliser et sous quels dlais.

On voit l le lien vident avec le plan daction du chef dquipe ou du chef de
service ainsi que celui avec les actions de formation enclencher pour
accrotre les comptences de son quipe.
Priodicit de mise jour : Lors de lintgration dun nouveau et tous les 3 mois.


IV. PLAN DE FORMATION

Le Plan annuel de formation traduit les choix de la politique de formation en actions.
Il planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus.
Cest la liste des moyens prvus pour atteindre les objectifs dfinis. Il comprend les
objectifs, les priorits, le contenu, la pdagogie, la dure, le calendrier, les
bnficiaires, les stages, les budgets enfin la manire dont ces actions seront
values.
La ventilation des bnficiaires selon les catgories professionnelles traduit les choix
de lentreprise.

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OFPPT/DRIF 76


CHAPITRE 8 - LE BILAN SOCIAL




I. GENERALITES

Le bilan social fait partie intgrante des comptes annuels et donne des informations
sur les personnes occupes dans l'entreprise, les mouvements du personnel au
cours de l'exercice comptable, les mesures introduites par l'entreprise en faveur de
l'emploi et les efforts en matire de formation dans l'entreprise.

Le bilan social est un document qui rend compte des activits de responsabilisation
d'une entreprise face :
1. L'environnement
2. Ses employs
3. Ses partenaires financiers

L'environnement :
Plusieurs entreprises ont des activits ayant un impact sur l'environnement. Dans
leur bilan social, il serait question des mesures de rduction d'mission de pollution
ainsi que des actions concrtes opres par l'entreprise dans son milieu social et
environnemental.

Ses employs :
Suivant le principe qui veut qu'un employ panoui soit un employ plus productif,
l'entreprise rend compte des mesures favorisant la sant mentale et physique de
ses employs, elle fournit galement un bilan de la formation de ses employs ainsi
qu'un document relatif l'quit envers tous ses salaris.

Ses partenaires financiers :
L'thique en affaires est la responsabilit de chaque entreprise, et celles-ci doivent
faire preuve de transparence dans leurs relations d'affaires. Dans le cadre d'un bilan
social, cette transparence doit tre mise en vidence.


II. LA LECTURE DU BILAN SOCIAL

Le bilan social est riche de nombreuses informations, en particulier de chiffres, sur
trois annes. Ces informations sont brutes et doivent tre traites et analyses selon
une dmarche rigoureuse en huit tapes :
1) Les caractristiques de la population au 31/12/N
2) Les volutions des caractristiques sur trois annes
3) Les comportements des salaris en N, N-1, N-2
4) Les politiques demploi
5) La politique de formation
6) Quelques constats sur les rmunrations et laction sociale
7) Les autres politiques sociales
8) Les points forts et les points faibles : pr diagnostic.
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III. LUTILITE DU BILAN SOCIAL

Outil dinformation
La communication de 80% des informations contenues dans le bilan social :
- Information des reprsentants du personnel,
- Information des salaris,
- Information externe.

Outil de gestion
- Le bilan social rassemblement dinformation, est un outil de gestion parce
quil favorise lidentification et le traitement des problmes sociaux,
- Pour dautres, le bilan social ne devient outil de gestion quen sintgrant
dans un systme de planification et de gestion sociale.

Outil de concertation
- Concertation avec les reprsentants du personnel,
- Concertation avec lencadrement.




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GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
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TP 1 : CHOIX DU STYLE DE MANAGEMENT



1. Objectifs viss :

- Diffrencier des modles de management.
- Choisir le style de management selon les caractristiques des personnes.

2. Dure du TP :

- 1heure.

3. Matriel (quipement et matire duvre) par stagiaire :

- Crayon et papier.

4. Description du TP :

Le TP consiste en deux exercices diffrents durant lesquels les stagiaires sont
appels diffrencier entre des modles de management et choisir le style de
management adopter selon les caractristiques des personnes rencontres.

5. Droulement du TP :

EXERCICE 1 :

a) Du management stratgique au management oprationnel ;
b) Les spcificits du management dans les activits transport et logistique (chefs
dagence, responsables dentrept et leurs adjoints).


Travail demand aux stagiaires :

O Lire individuellement la fiche prsente ci-dessous ;
O Puis par binme (ou trinme) rpondre aux deux questions suivantes :

Question 1 :
Quelles diffrences faites-vous entre ce que lon nomme le management
stratgique dune part et le management oprationnel dautre part ?

Question 2 :
Peut-on dire quil existe des spcificits propres au management (en gnral) dans
les activits transport et logistique et si oui, lesquelles ?

Temps imparti pour ce premier travail : 30 minutes avec mise en commun des
apports.

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OFPPT/DRIF 80


- Fiche lire avant de rpondre aux deux questions -

Depuis le dbut des annes 80, il y a eu invasion du management stratgique au vue
des entreprises. Cela a conduit analyser le positionnement stratgique et
cataloguer les conditions de comptitivit des entreprises.
Les annes 80 axent la recherche sur la rflexion stratgique pour au moins deux
raisons :
R1 : Le choc provoqu par la remise en cause de la croissance rgulire
R2 : Lenvahissement de la concurrence internationale. Les statistiques ne
permettent plus de cerner le futur. La prvision est devenue difficile.

Le modle no-classique en micro-conomie est efficace pour dcrire les conditions
de la comptitivit industrielle pure mais inoprant dans un monde devenu agit.
- Quelle bonne taille pour lentreprise ?
- Quel type de rmunration la marge ?
- Quelle motivation pour les salaris ?

Les managers ont d faire face la modification de leur environnement sans laide
de modles normatifs devenus dpasss.

Les prvisions stratgiques des annes prcdentes ne se ralisaient plus (tournant
des annes 80 - 90). La rflexion stratgique perdait de sa crdibilit.
Le manager prend alors conscience que non seulement il lui fallait non plus
seulement essayer de prvoir le monde de lentreprise court et moyen terme mais
galement changer de paradigme. Il sagit dsormais de passer de la productivit
la comptitivit, de la matrise des cots la cration de la valeur ajoute.

Les NTIC (nouvelles technologies dinformation et de communication) ont dans les
annes 90 radicalement transform la relation au client en abolissant les distances
gographiques et donc en raccourcissant les processus temporels. Tout semble
sacclrer. Tout va plus vite quavant.
Dsormais loffre se doit dtre plus flexible pour rpondre une demande plus
particulire. On va vers du sur mesure de masse.
Simultanment, la rflexion des dirigeants dentreprise se porte sur des domaines
priphriques devenus pour autant invitables :
- Les infrastructures et lenvironnement,
- La formation,
- La recherche, etc.

Dsormais, lentreprise se doit de reconnatre la valeur de linvestissement
immatriel en tant que gnrateur essentiel de profitabilit (on saute moins
llastique quavant) durable.
Les managers (NTIC aidant) revoient leurs organisations (services, etc.) Le rapport
au travail change et na plus grand chose voir avec ce quil tait vingt ans
auparavant.

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OFPPT/DRIF 81


EXERCICE 2 :

Vous tes amener grer une quipe de quatre personnes dont les caractristiques
de personnalits sont les suivantes, dfinissez quel style de management vous
pratiquez et justifiez vos rponses.

1 Mr A est balayeur. Ce nest pas quil soit un mchant bougre, mais il a un poil
dans la main. Il prfre le farniente (ne rien faire) au travail et il le dit. Dailleurs, il
ne sait pas faire grand- chose non plus, et na jamais essay de se former, malgr
vos propositions. Il balaye, cest tout. Et depuis quinze ans. Comment le faire
travailler ?

2 MR B est un vieil ouvrier, fidle, depuis trente ans dans lentreprise. Il a un peu
progress la longue. Sa bonne volont est grande. Toujours prt rendre
service. Il va toujours en formation, mais nen rapporte pas grand-chose. Que faire
de lui quand tout change autour de lui ?

3 MR C est jeune, plutt fut, celui-l, un peu insolent aussi. Il a fait des tudes
dinformatique. On pourrait lui confier certaines tches condition quil le veuille
bien. Ce nest pas quil ne veut pas, mais il veut autrement. Lcole buissonnire !
(ancienne et clandestine) il a ses moyens lui, pas trs traditionnels. Cest un
mutant (drangeant), comme on dit aujourdhui. Pas facile grer.

4 MR D lui, cest un battant, le bras droit, lhomme qui sait tout faire et ne
rechigne pas la tche. Ambitieux, froid, comptent. Finalement, il na mme pas
besoin dun chef il pourrait mme lui voler sa place. Alors comment le diriger, juste
ce quil faut ?

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OFPPT/DRIF 82

TP 2 : DEFINITION DES TACHES, ORGANISATION ET
MOTIVATION DE LEQUIPE


1. Objectifs viss :

- Dfinir les tches du manager et des collaborateurs
- Dcrire lorganisation dune quipe.
- Identifier les facteurs de motivation de lquipe.

2. Dure du TP :

- 1heure.

3. Matriel (quipement et matire duvre) par stagiaire :

- Crayon et papier.

4. Description du TP :

Deux exercices raliser en groupe et un questionnaire sont proposs aux
stagiaires pour latteinte des objectifs ci-dessus cits.

5. Droulement du TP :

EXERCICE 1 :

- Lire les questions suivantes et y rpondre (rflexion par groupe en 30 mn) -
Attention : vos rponses ne doivent pas tre uniquement les vtres propres mais
reflter la rflexion commune du groupe sur ces points. Lexercice vous conduit donc
rellement formuler et exprimer des rponses de groupe et non dindividus.
- Une personne de chaque groupe ( dsigner entre vous) prendra ensuite la parole
pour prsenter votre travail.

Quelle pratique avez-vous de lorganigramme ? Quelle est lutilit ?

En tant que Manager quel est le descriptif de vos tches ?
- dans le domaine technique,
- dans le domaine administratif et gestion,
- dans le domaine humain.

Quels sont daprs vous les points cls dune bonne dfinition de fonction ?

Comment dfinissez vous les tches de vos collaborateurs ?
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OFPPT/DRIF 83

EXERCICE 2 :

Parmi les grandes tches du manager, celle de lorganisation, dites en quoi
consiste cette tche ?

Le manager en tant quorganisateur, doit mettre en uvre trois chantiers : les
hommes, les moyens et les mthodes.
Dcrivez cette mise en uvre !

Comment un manager arrive raliser lquilibre dune quipe ?


EXERCICE 3 : QUIZ D'VALUATION DE VOS CONNAISSANCES

Ce quiz comporte 6 questions. Cochez la bonne rponse.

1) Pour que lemploy simplique pleinement et fasse siens les objectifs, il doit
trouver son intrt
F en terme de tches et de rtribution
F en terme de tches et de temps libre
F en terme de rtribution et de contacts humains

2) En terme de tches, quest-ce qui intresse prioritairement les employs ?
F des missions diverses
F des missions valorisantes
F cela est propre chacun

3) En terme de rtributions, quest-ce qui intresse majoritairement les employs ?
F la rmunration, les primes
F la promotion, le plan de carrire
F cela est propre chacun

4) Pour dceler les attentes dun employ, le moyen privilgier est :
F le questionnaire
F lentretien face face
F les changes informels

5) La rgle dor pour favoriser un esprit dquipe :
F favoriser la libre circulation de linformation et des comptences entre les
membres
F commencer chaque runion par un tat des lieux des attentes de chacun
F tablir des relations hirarchiques

6) Que faut-il faire avant dassigner les tches ses subordonns ?
F identifier leurs capacits
F redfinir lorganigramme hirarchique
F sinformer de leurs souhaits
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TP 3 : DELEGATION



1. Objectif vis :

- Dlguer des attributions un des collaborateurs.

2. Dure du TP :

- 20 mn.

3. Matriel (quipement et matire duvre) par stagiaire :

- Crayon et papier.

4. Description du TP :

Cest un cas pratique o les stagiaires runis en sous-groupe sont appels arrter
mettre en place et arrter les points cl de la dlgation.

5. Droulement du TP :

Vous tes adjoint au responsable dentrept et dans la perspective des congs
dt, vous dcidez de dlguer une partie de vos attributions Mr SAADI (il est
dans lentreprise depuis 5 ans et a de lautorit sans se forcer) qui est votre chef
dquipe le plus performant. Nous sommes en avril.

Consignes

Lister les points cl qui, daprs vous, sont incontournables pour qui veut bien
dlguer (comment dlguer ?)
Quelles sont les tches (dun manager) qui peuvent tre dlgues ?
Quelles sont les tches (dun manager) qui ne peuvent pas tre dlgues ?
Comment instaurer un systme du contrle tout en dlguant ses tches ?

J inscris ci-dessous ce que je retiens comme essentiel
en faisant bien le parallle avec ce que je vis en entreprise :
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
J inscris maintenant ci-dessous les points cl prsents
par le groupe et par lanimateur sur ce mme thme :
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

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OFPPT/DRIF 85

TP 4 : COMMUNICATION



1. Objectifs viss :

- Analyser un compte-rendu crit.
- Transmettre oralement un message.

2. Dure du TP :

- 2 heures.

3. Matriel (quipement et matire duvre) par stagiaire :

- Crayon et papier.

4. Description du TP :

Il sagit de deux exercices sur la communication raliser par les stagiaires en
binme. Dans le premier exercice, les stagiaires sont appels analyser le rcit
relatif une rception donne par lentreprise et dsigner le responsable dun
incident. Dans le second exercice, les stagiaires prendront connaissance de
lampleur des dperditions qui accompagnent la transmission dun message oral et
des moyens qui permettent de les rduire.

5. Droulement du TP :

EXERCICE 1 : Laccident de Monsieur LARBI

Larbi est invit une rception donne par son entreprise ; il est accompagn de sa
femme. La soire est anime, il y a 50 personnes.

Larbi a beaucoup travaill cette semaine et il se sent fatigu ; Il boit cependant un
peu trop et se sent gris, voire gn.

Vers 19 h, le chef dentreprise qui a remarqu ltat de Larbi, lui dit : Mon petit Larbi,
allez donc me chercher une pizza en ville et bien sr vous mettrez a sur mon
compte. Les rserves spuisent et cela vous fera prendre lair.

Larbi nose pas refuser, Pizza HUT est seulement 3 km. Il demande sa femme de
conduire mais celle-ci refuse car pour une fois elle samuse.

Larbi demande alors la secrtaire de conduire mais elle lui rpond quelle nest
pas paye pour cela.

Larbi se voit donc contraint de prendre lui-mme le volant.

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Dans une rue pitonne o la circulation est tolre au pas un enfant traverse
brusquement devant la voiture pendant que sa mre papote avec une amie chez le
boulanger. Larbi, surpris, ne peut viter lenfant qui est emmen, dans le coma,
lhpital.

Consignes de travail

Par binme, les participants rpondent aux questions :
- Qui est le plus responsable de ce qui sest pass ?
- Qui est le moins responsable de ce qui sest pass ?
- Larbi ? Sa femme ? Le chef dentreprise ? La secrtaire ? Lenfant ou sa mre?

Chaque binme doit rpondre par un seul nom chacune de ces questions
(10 mn pour le travail en binme puis mise en commun).


EXERCICE 2 : Le capitaine Bonperchet, un si brave homme

Consignes respecter
- Les stagiaires devront, sans prendre de notes, se transmettre de bouche
oreille le message donn par lanimateur et sans intervenir ensuite sur le sujet.
- Lanimateur transmet verbalement ledit message au premier stagiaire qui le
transmet un second puis celui-ci un troisime et enfin un quatrime.
- La chane de transmission sarrte au quatrime qui vient crire sur le tableau de
papier ce quil a retenu.

La reformulation : action indispensable
Entre ce que je veux dire et ce que lautre retient, la dperdition du message est
naturellement tellement importante quil est impratif pour lmetteur du
message de sassurer (de contrler) que le rcepteur a bien compris ce quil
faut faire (Quelle est laction attendue ?).

On parle de re formulation ; il existe deux types de re formulation :
- La reformulation en cho : lmetteur fait rpter le rcepteur mot mot.
- La reformulation inductive : lmetteur demande alors au rcepteur
comment il va sorganiser pour atteindre lobjectif fix.

Petit exercice par binme : Vous montez deux petits sketchs se rapportant votre
mtier (lun sur la reformulation en cho et lautre sur la reformulation inductive).
Nous les jouerons dans 15 mn.

La prise de parole en public
- Ce que ressent celui qui parle ;
- Ce que ressentent ceux qui lcoutent ;
- Les astuces permettant de bien vivre la prise de parole.
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OFPPT/DRIF 87


Travail effectuer en sous groupes
- Quand vous prenez la parole devant les autres, vous sentez laise ou bien mal
laise et pourquoi ?
- Vous est-il arriv de percevoir, de deviner alors que vous parliez, ce que ceux
qui vous coutaient ressentaient ? Si oui, comment ?
- Avez-vous dj identifi certains petits trucs qui vous permettent dtre plus
dans votre zone de confort quand vous devez prendre la parole en public? Si
oui, lesquels ?

Restitution en commun dans 20 mn.

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OFPPT/DRIF 88

TP 5 : REDACTION DUN COMPTE RENDU



1. Objectif vis :

- Rdiger un compte-rendu dun vnement qui sest droul en entreprise.

2. Dure du TP :

- 30 mn.

3. Matriel (quipement et matire duvre) par stagiaire :

- Crayon et papier.

4. Description du TP :

Cest un cas pratique o les stagiaires sont appels rdiger un compte-rendu suite
un accident de travail.

5. Droulement du TP :


Rdiger un compte rendu pour la hirarchie :

- Le compte-rendu crit ou par courrier lectronique
- Le compte-rendu tlphonique

Bien dire les choses : faire un compte-rendu crit

En arrivant lagence ce matin 7 h 15, vous apprenez quun de vos caristes
(FAHIM) a endommag le chariot lvateur n 13 (en full service chez Fenwuck) en
percutant vers 6 h le poteau qui est situ prs de la porte quai o dcharge
habituellement la traction assurant la traction CASA-AGADIR.
Brahim est venu spontanment vous dire, 7 h 30, quil roulait une fois de plus trop
vite et que cela devait finir par arriver.
Le chariot est rest tel quel depuis le choc : les fourches sont visiblement tordues et
FAHIM se plaint dune douleur persistante au poignet droit. Le service Arrivage ne
dispose donc dsormais plus que dun seul chariot. Heureusement, il reste
3 transpalettes lectriques.
Il est 10 h 30 ; lactivit du service Arrivage se calme et ltat de quai est termin.

Votre chef de service vous demande de lui remettre pour 12 h un compte-rendu
crit de lincident de ce matin : Rdigez individuellement votre compte-rendu

(Temps imparti pour cet exercice individuel = 30 mn)

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OFPPT/DRIF 89

Je rdige ci-dessous mon compte-rendu




Enseignements de lexercice

Je rdige un compte-rendu crit

Sur la forme :

- Faire leffort dcrire de faon lisible,
- Bien mentionner qui sadresse ce compte-rendu,
- Dater galement votre compte-rendu en indiquant qui vous tes.

Sur le fond :

- Avant dcrire, rassemblez vos ides, prparez ce que vous avez dire (pour
ne pas oublier le plus important),
- Tenez-vous en aux faits (pas dopinions ni de sentiments),
- Dcrivez ce que vous avez fait et ce qui doit tre fait par le destinataire de votre
message (Ce que vous attendez de lui : Quelle action doit suivre ?).

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OFPPT/DRIF 90

TP 6 : CONDUITE DE REUNION



1. Objectifs viss :

- Prparer et animer une runion.
- Exploiter le contenu de la runion.

2. Dure du TP :

- 1 heure.

3. Matriel (quipement et matire duvre) :

- Crayon et papier.
- Tableau de papier.
- Rtroprojecteur.

4. Description du TP :

Les stagiaires runis en sous-groupes prpareront une runion de travail laquelle
sont invites une douzaine de personnes. Un seul stagiaire du sous-groupe sera
choisi pour lanimation de la runion. A la fin, le sous-groupe se retrouve pour
exploiter le contenu de la runion.

5. Droulement du TP :

Animer une runion de travail :
La phase prparation ;
La phase droulement ;
La phase exploitation lissue.


Janime une runion dans 4 jours

Mise en situation :

Dans 4 jours, 11 h 30 vous animez une runion de prsentation des indicateurs de
productivit des quipes du quai. Il y aura les 10 chefs dquipes et les agents de
matrise des quipes Camionnage-arrivage et dpart.
Vous tes vous-mme responsable de lquipe de laprs-midi (13 h 30 - 21 h).
Votre chef dagence vous donne carte blanche.
Vous disposez du tableau de bord exploitation mensuel +1 tableau de papier +1
rtroprojecteur.

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OFPPT/DRIF 91


Consigne

Par sous groupes, prparez en 30 mn votre runion en insistant sur les points cls
des phases prparation, droulement et exploitation aprs la runion.


J inscris ci-dessous ce que je retiens comme essentiel
partir des apports de ce cas pratique :
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

J inscris maintenant ci-dessous les points cl prsents
par le groupe et par lanimateur sur ce mme thme :
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

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OFPPT/DRIF 92

TP 7 : UTILISATION DU DIAGRAMME CAUSES-EFFETS



1. Objectif vis :

- Exploiter le diagramme causes-effets pour analyser un dysfonctionnement.

2. Dure du TP :

- 1 heure.

3. Matriel (quipement et matire duvre) par stagiaire :

- Crayon et papier.

4. Description du TP :

Deux exercices sont proposs aux stagiaires durant lesquels ils auront loccasion
dutiliser le diagramme cause-effets pour rsoudre des problmes.

5. Droulement du TP :


EXERCICE 1 :

Le thme traiter sous la forme d'une analyse causes - effets est celui de la qualit
dans l'entrept, en rpondant la question : Quelles sont les causes de la
production de non-qualit en prparation des commandes ?

La premire phase sera sans doute une recherche documentaire qui permettra de
construire un diagramme du type ci-aprs.
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OFPPT/DRIF 93























EXERCICE 2 :

Construire un diagramme causes - effets traitant les causes aboutissant avoir une
mauvaise note ?

Les possibles (liste non restrictive)























Information Mthodes de prparation Main doeuvre
Milieu de travail Matriel Produit

Info non disponible

Info complte

Info errone

Temps de transmission
Etiquetage
Procdure
de travail


Mthode
inadapte

Syst. de transmission
dfaillant
Technique inadapte

Isolement du personnel

Absentisme

Faiblesse effectif

Ambiance


Propret
Qualit
Conditions de
travail
Inadapt

Entretien
Nombre
insuffisant

Produit dfectueux

Perte
Rupture de stock
Erreur de rfrence
Erreur
destination
Indisponible
Emballage abm
Matriels Main doeuvre Milieu
Matrise du temps Mthodologie
Calculette
Manuel
Trousse
complte Copie prsente
MOI
Professeur
Cours
particulier
Parents
Aide scolaire
Amis
Mon bureau
C.D.I.
La classe
Ecoute en cours
Planifier rvisions
Rvisions
rgulires
Prise de notes
Apprendre rgulier
Apprendre les dfinitions
Sexercer en temps limit
Elaborer des plans
Rviser documents
Faire des fiches
Faire exercices de rdaction
Travailler avec les annales
Mmoriser cartes
Matrise du temps
de composition
Centre scolaire
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OFPPT/DRIF 94

TP 8 : DEFINITION DE FONCTION ET REALISATION DUN
RECRUTEMENT



1. Objectifs viss :

- Dfinir les fonctions dun collaborateur recruter.
- Raliser le recrutement dun collaborateur.

2. Dure du TP :

- 1 heure.

3. Matriel (quipement et matire duvre) par stagiaire :

- Crayon et papier.

4. Description du TP :

Deux exercices sont proposs aux stagiaires durant lesquels ils seront appels
dabord dfinir toutes les fonctions dun poste pourvoir et ensuite conduire une
opration de recrutement dun collaborateur.

5. Droulement du TP :


EXERCICE 1 : Fixer un objectif un collaborateur : La Baby Sitter

Votre femme recommence travailler aprs avoir lev votre enfant pendant un
an. Vous avez enfin trouv une crche qui va laccueillir de 8 h 15 16 h 30.
Votre femme et vous rentrez du travail 19 h.

Vous avez donc dcid de recruter une personne pour aller chercher votre enfant
la crche (2 km) et sen occuper chez vous jusqu votre arrive et parfois le
soir lorsque vous sortirez.

Pour russir parfaitement ce recrutement, vous dcidez de rflchir un peu la
fonction Baby-Sitter.

Pour bien faire les choses, vous avez prpar une liste de 10 questions (voir ci-
aprs).

Travail en sous-groupe
Temps de prparation 30 minutes
Rsum de thorie et
guide de travaux pratiques
Module 9 : Management dquipe
Version 1.1 mai 2005

OFPPT/DRIF 95


J inscris ci-dessous ce que je retiens comme essentiel
en faisant bien le parallle avec ce que je vis en agence ou lentrept :

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J inscris maintenant ci-dessous les points cl prsents
par le groupe et par lanimateur sur ce mme thme :

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Les dix questions de la fonction Baby-Sitter

1) Quelle est la mission gnrale que vous confierez cette personne ? (Une seule
dfinition globale)
2) Quelles sont, dans la mission et par ordre de priorit, les 3 responsabilits de
cette fonction ? (Ce sur quoi elle sera value)
3) Quelles sont les tches accomplir ? (le travail concret)
4) Quels sont les moyens sa disposition ? (Les moyens du poste)
5) Quelles sont les liaisons du poste ? (Lautorit, les allis ou les appuis possibles)
6) Quelle est la comptence centrale exige et quelles sont les comptences
annexes intressantes ?
7) Quelle est la rmunration de la fonction ? (Fixe, primes ou autres)
8) Comment se fera lvaluation de la mission ? (Sur quels critres ?)
9) Comment envisager lvolution de cette mission (Autres missions ou mission
largie)
10) Quel titre donnez-vous cette fonction ?




















EXERCICE 2 : Le recrutement

Quels sont les lments dont a besoin un employeur pour traiter un CV?
Quelles questions poser au candidat sur son CV ?
Pour vous aider analyser un C.V. sur quoi vous centrer ?
Quelles sont les erreurs ne pas commettre lors dun entretien de recrutement ?
Quelles sont les rgles respecter lors dun entretien de recrutement ?
Vous tes chargs de recruter un de vos collaborateurs quel plan vous aurez
suivre ?
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Module 9 : Management dquipe
Version 1.1 mai 2005

OFPPT/DRIF 96


Votre chef vous a confi la mission de recruter 2 conducteurs (un conducteur
marchandises et un livreur) vous prparer votre processus de recrutement, pour
vous aider voil quelques lments cls de rflexion :
- Vous procdez par une slection sur dossiers de candidatures. Sur quelles
bases vous oprez vos choix ?
- Comment dfinissez l'emploi/mtier, conditions gnrales d'exercice de
l'emploi/mtier, formation et exprience,
- Prparez vos entretiens.


Accueillir un nouveau collaborateur

Cas pratique : Vous accueillez ce matin Mr BENALI qui arrive dans votre quipe en
tant que prparateur de commandes.
Rflchissez en sous groupe la manire dont vous allez vous y prendre pour
bien lintgrer dans votre quipe.

Vous prendrez soin de distinguer ce que :
Vous faites avant quil arrive ;
Vous faites pendant sa phase dintgration ;
Vous faites en fin de phase dintgration.

Pour vous aider dans votre travail, vous trouvez la page suivante une matrice
pouvant, le cas chant, vous servir. Vous expliquerez galement comment cela se
passe dans votre entreprise.

Nous restituerons ensemble dans 30 mn


Matrice titre dexemple



Personne rencontre :_____________________ et service concern : __________

Date du rendez-vous : _________________________________________________

Comptence acqurir : _______________________________________________

valuation porte par le pilote concern : ++ +- -

Signature du pilote et date : Signature du salari +date :

Action complmentaire mener : _________________________________________
________________________________________

Signature du chef dquipe (avec la date) :




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OFPPT/DRIF 97

TP 9 : FIXATION DE LA REMUNERATION ET ANALYSE
DES CONDITIONS DE TRAVAIL



1. Objectifs viss :

- Dfinir les lments prendre en considration lors de la fixation dun salaire.
- Identifier les symptmes signalant que le climat de travail laisse dsirer les
- Grer un conflit entre collaborateurs.

2. Dure du TP :

- 2 heures.

3. Matriel (quipement et matire duvre) par stagiaire :

- Crayon et papier.

4. Description du TP :

Trois exercices sont proposs aux stagiaires durant lesquels ils seront appels
dfinir les lments, identifier les symptmes indiquant que le climat de travail nest
pas sain et grer un conflit entre 2 collaborateurs.

5. Droulement du TP :


EXERCICE 1 : La rmunration

1) Enumrer les composantes de la rmunration.

2) Quels sont les lments de base de la fixation de salaire ?

3) Plusieurs lments doivent tre pris en considration lors de la conception et de
la mise en place dune structure salariale. Parmi les facteurs suivants, indiquez
ceux qui ont peu ou pas dinfluence. Il y en a deux.

a) La concurrence.
b) Le systme de production.
c) Les lois existantes.
d) Les demandes syndicales.
e) Loffre et la demande des candidats.
f) Le processus de slection.
g) Le pouvoir dachat du consommateur.
h) Le budget de lentreprise.

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OFPPT/DRIF 98

EXERCICE 2 : lanalyse des conditions de travail

1- Dans la liste suivante, identifiez les symptmes qui permettent de croire que le
climat de travail laisse dsirer. (Il y en a trois).

a) Les employs sont souvent en retard.
b) Le taux de roulement des employs est lev.
c) Les salaires pays sont comptitifs.
d) Les rumeurs vont bon train.
e) Les employs font un plan dachat dactions.
f) Il y a un rgime de participation aux bnfices.


EXERCICE 3 : La gestion des conflits

Se situer dans le cycle de vie du conflit

La majorit de nos changes est structure en jeu. Un jeu est un petit scnario
rptitif, le plus souvent dsagrable, pervers dans lequel on se laisse piger, lon se
retrouve enferm et se disant mme, aprs coup, je le savais, jaurais d men
mfier.
Vous vous rpartissez maintenant par sous groupes de 3 et partir du texte distribu
intitul la vaisselle et en vous abstenant de tout commentaire haute voix :
- Vous lisez ce texte ;
- Puis, vous donnerez un surnom aux 3 personnages du texte ;
- Enfin vous identifierez les squences de ce mini scnario.


Le texte :

Un dimanche 14 h, un mari apporte un soin extrme essuyer pendant cinq
minutes chaque verre, voulant aider sa femme faire la vaisselle aprs le repas
dominical.

Voyant quelle se montre totalement indiffrente cet effort tant louable
quinhabituel, il se consacre frotter le dos de chaque assiette comme sil voulait
les faire briller. De plus, il accompagne son travail de considrations sur sa
technique de dcapage de la porcelaine blanche.

Comme sa femme ne ragit toujours pas, il lance comme si de rien ntait :
Heureusement que je suis l pour taider !. Son pouse lui rpond
immdiatement : tu parles, tu te fous bien de moi !

J etant alors en retour son torchon sur la table de la cuisine, il lui rpond Bon, si je
ne sers rien dans cette maison, je te laisse terminer, toi la spcialiste ! et il va
sasseoir dans son fauteuil en ouvrant largement et ostensiblement son journal
sportif. Sa femme snerve, casse un verre, abandonne la vaisselle pour aller
senfermer dans sa chambre avec un livre romanesque.

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Version 1.1 mai 2005

OFPPT/DRIF 99

Leur fille ane, Flicit, qui a assist leur dialogue, termine calmement la
vaisselle, va embrasser son pre qui lui rpond Ha heureusement que je tai
toi !. Puis Flicit propose sa mre de sortir faire un tour, ce quelle accepte
volontiers aprs avoir lcher son mari en claquant la porte du salon Surtout, ne
tpuise pas !.


Enseignements de lexercice



J inscris ci-dessous ce que je retiens comme essentiel

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J inscris maintenant ci-dessous les points cl prsents
par le groupe et par lanimateur sur ce mme thme :

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Que faire en cas de conflit entre 2 personnes dans mon quipe ?

Dans votre quipe, deux agents de quai se lancent de plus en plus frquemment des
piques, lun Abdessamad reprochant Karim den faire le moins possible.
Lambiance devient horrible et la productivit sen ressent.

Tout particulirement, Abdessamad vient vous voir en vous disant quil est anormal
que Karim prenne son poste 4 h 40 alors que la prise de service est 4 h 30. Et
quil se mette au ralenti ds 11 h 30 alors que la fin du travail est 12 h. Il en a
marre car ce sont toujours les mmes qui travaillent sans tre pays plus cher.

Vous tes lagent de matrise responsable de Abdessamad et de Karim.
Que faites-vous pour viter que ce conflit ne dgnre ?

Consigne

Par sous groupe, apporter votre rponse que vous exposerez ensuite en plnire
linvitation de lanimateur dans une vingtaine de minutes
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Version 1.1 mai 2005

OFPPT/DRIF 100



Enseignements de lexercice
Abdessamad et Karim - Avis de fort coup de vent Existe-t-il une
rgle dor pour grer un conflit ?

1) Clarifier les points prcis qui causent le conflit
2) Garder le contrle de la discussion
3) Construire chaud un accord
4) Valider ensemble un plan daction (dans la dure) avec points de contrle.
Entre-temps : Faire le point obligatoirement au terme prvu avec eux.


J inscris ci-dessous ce que je retiens comme essentiel

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Je conduis un entretien de recadrage

Karim ne tient pas parole ; En effet, il continue darriver rgulirement en retard
alors quil stait engag, suite la runion avec Abdessamad et vous-mme,
respecter la rgle du jeu. De plus, vous ne comprenez pas o il veut en venir car
tant bon footballeur amateur, Karim sait bien quun match ne se gagne pas sur
des performances individuelles et quen sport comme au travail, il faut jouer
solidaire
Certes ce ne sont jamais des retards importants mais cela continue et ce nest plus
seulement Abdessamad qui rle mais maintenant Mourad et J amal.
De plus votre chef dexploitation vous a clairement dit que ceci relve de votre
dfinition de fonction et que vous devez assumer. Aussi avez vous dcid de
recevoir Karim pour le recadrer.

Prparez cet entretien en sous groupe. Dans 20 mn lun dentre vous jouera
votre propre rle et un autre celui de Karim. Les autres seront
observateurs.

Enseignements de lexercice
Comment mener un entretien de recadrage ?

1) Convoquer la personne en fin de journe de travail (dans ses heures de service).
2) (R) tablir les faits : tre trs factuel et amener la personne les reconnatre.
(Garder un ton calme, surtout ne pas snerver et veiller ce que cela soit
rciproque).
3) Expliquer la gravit du comportement vis vis de lquipe (et non par rapport
moi)
4) Faire prendre conscience que cela ne peut pas durer : cela pnalise lorganisation
5) Cependant valoriser la personne et la mettre en confiance (Que comptes-tu faire
pour rectifier ? J e te sais capable de mieux faire )
6) Arriver un accord chaud sur le cours terme avec la personne (avec fermet)
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OFPPT/DRIF 101

7) Mettre lessai avec point de contrle sous quelques semaines (et noter
visiblement le RDV dans votre carnet devant la personne)
8) Faire un compte-rendu la hirarchie pour len informer (au cas o cela
dgnrerait et pour ne pas se faire ignorer)

Enseignements de lexercice


J inscris ci-dessous ce que je retiens comme essentiel
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J inscris maintenant ci-dessous les points cl prsents
par le groupe et par lanimateur sur ce mme thme :
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Gestation Amplification Manifestation Rgulation







Niveau ou
intensit du
conflit














Phase 1



Phase 2


Phase 3

Phase 4

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OFPPT/DRIF 102

TP 10 : ELABORATION ET REALISATION DUN PLAN DE FORMATION



1. Objectifs viss :

- Elaborer le plan de formation dun collaborateur.
- Prparer et animer la formation.

2. Dure du TP :

- 1 heure.

3. Matriel (quipement et matire duvre) par stagiaire :

- Crayon et papier.

4. Description du TP :

Cas pratique dans lequel les stagiaires, travaillant en sous-groupe, sont appels
prparer un nouveau collaborateur la prise de sa fonction. Pour cela, ils
identifieront ses besoins en formation et conduiront une action de formation pour les
combler.

5. Droulement du TP :


Objectif : Prparer et conduire une sance de formation

Je forme un collaborateur arrivant dans mon quipe

Ce matin, vous intgrez Farid comme agent dexploitation au service rception
sur le quai. Cest un garon qui jusqu prsent tait agent de manutention sur le
quai. Il sy montr srieux, motiv et soucieux dapprendre et de bien faire.

Sachant que la rception a pour fonction de contrler et dorienter les colis
provenant des tournes de collecte (de ramasse), comment allez-vous vous y
prendre pour former Farid sa nouvelle fonction ?

Par sous-groupe, vous tablissez un petit plan daction - formation tal sur la
dure dune semaine. Noubliez pas que la dure dattention moyenne est de
20 mn et quayant identifi pralablement les points-cl de sa nouvelle fonction, il
faut que vous vous assuriez (que vous contrliez) quil a acquis ladite
comptence.

Dans 30 mn, lanimateur vous demandera de prsenter votre travail de groupe.
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OFPPT/DRIF 103


Dmarche de ralisation en 7 tapes pour bien prparer sa formation

SUR LE FOND PUIS DANS LA FORME

Pour russir correctement son travail de prparation, le manager formateur doit se
poser et rsoudre les sept questions suivantes :

1) Quels contenus dois-je faire passer ?

2) Quel objectif - Comment dfinir lobjectif du cours ?

3) Activits dapprentissage : Comment organiser les condition favorables des
apprentissages ?

4) Quest-ce que je dois expliquer ou montrer ou dmontrer ?

5) Quelles valuations ? Comment vais-je contrler quils ont compris et quils
savent bien faire ?

6) A partir des objectifs que je me suis fixs, quel droulement de sance vais-je
choisir ?

7) Comment vais-je aprs coup rflchir la sance de formation que je viens
danimer ?


(Prendre le temps de sanalyser pour progresser)

- Le lieu de la formation est arrt :
- Le lieu est fix par :
- Les participants de cette formation ont t dsigns lavance ?
- Le public a t dsign par :
- Comment vais je disposer la salle ? En U ou comme lcole ?
- Qui a les cls de la salle ?

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Version 1.1 mai 2005

OFPPT/DRIF 104

TP DE SYNTHESE 1 : MANAGEMENT DEQUIPE



Dure du TP :

- 1 heure.

Matriel (quipement et matire duvre) par stagiaire :

- Crayon et papier.

Droulement du TP :

1) Le manager en tant quorganisateur, doit mettre en uvre trois chantiers :
Dcrivez cette mise en uvre ! (4 Points)

2) Parmi les contributions basiques du courant des relations humaines celle :

- dAbraham MASLOW avec sa fameuse pyramide des besoins
- et celle de Mac GREGOR

Expliquez en quoi consistent ces contributions et faites le lien avec la motivation
du personnel (5 Points)

3) Dfinissez et expliquez quelques pratiques du management participatif.
(3 Points)

4) Schmatisez le processus de prise de dcision. (2 Points)

5) Vous tes exploitant au sein de lentreprise ALTA TRANSPORT, depuis 5 ans,
vous avez grer une quipe de 5 personnes.
Vous avez constat depuis quelques mois et daprs les contrles (implicites et
explicites) que vous avez effectus que vos collaborateurs prsentent des
rsultats sensiblement infrieurs quauparavant.
Le service commercial a dcroch une nouvelle commande qui ncessite des
comptences particulires (qualit des prestations, respect des dlais de
livraison, accueil...) en plus vous avez en charge de nouvelles missions,
certaines dentre-elles ncessitent des dplacements frquents.

Comment faites-vous face une telle situation pour grer votre quipe tout en
exploitant les diffrentes donnes que vous avez vu dans votre cours
management ? (vous pouvez procder par une approche tabulaire) : (6 Points)

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OFPPT/DRIF 105

TP DE SYNTHESE 2 : MANAGEMENT DEQUIPE



Dure du TP :

- 2 heures.

Matriel (quipement et matire duvre) par stagiaire :

- Crayon et papier.

Droulement du TP :

1
re
Partie :

1 Comment peut-on concilier les deux objectifs dun manager moderne, savoir
raliser des tches et motiver ses collaborateurs ? Enrichir votre rponse par le
modle du management situationnel. (4 points)

2 Citer les tches spcifiques au domaine de la gestion des moyens en les
expliquant. Illustrer la rponse par des exemples. (3 points)

3 Dans la phrase suivante : La fonction essentielle dun manager est de dterminer
les comptences de chacun et de sentir le poste dans lequel chacun sera le
plus efficace , expliquer en quelques lignes le mot soulign. (2.5 points)

4 Dans votre quipe vous avez la possibilit de recruter quatre collaborateurs, en
plus des quatre dj prsents. Ces derniers ont une formation dingnieur, ils sont
jeunes (tout juste sortis de lcole dingnieurs), optimistes lexcs et sont tous
carrs (cartsiens, logiques). Citer les profils des personnes recruter pour
quilibrer votre quipe. (4 points)

5 Dans la phrase suivante : Le manager devra se battre pour obtenir des
locaux et des moyens suffisants , le mot soulign est-il employ au sens propre
ou au sens figur ? Expliquer. (2.5 points)
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OFPPT/DRIF 106


2
me
Partie :

Questionnaire choix multiples : cocher la bonne rponse. (4 points)

1) Pour que l'coute soit efficace, il faut :
F se rapprocher physiquement de son interlocuteur.
F indiquer l'interlocuteur qu'il a notre attention.
F avoir une attitude passive.

2) Dlguer, cest plutt :
F se dbarrasser dune tche que lon ne matrise pas.
F punir son collaborateur en lui confiant une tche supplmentaire.
F responsabiliser son collaborateur en lui confiant une mission des vtres.

3) Un stroke conditionnel ngatif est :
F un facteur de motivation pour votre collaborateur.
F un facteur de dmotivation pour votre collaborateur.
F une source de satisfaction pour votre collaborateur.

4) Dans ses travaux, F. Herzberg est plutt pour :
F lautocontrle.
F le contrle.
F le Taylorisme.

5) Pour fonctionner, la Thorie Y de D. Mac Gregor a besoin :
F dtre dans un monde utopique.
F dun minimum de contrle pour limiter les responsabilits et mesurer le
travail accompli.
F de rien, elle marche parfaitement toute seule !

6) Selon E. Mayo,
F la considration et la libert psychologique sont primordiaux.
F le salaire est primordial.
F la proximit du lieu de travail est primordiale.

7) Avant de dlguer, il faut :
F distribuer des strokes inconditionnels tous vos collaborateurs.
F licencier les collaborateurs les moins comptents.
F tudier les potentialits de chacun de vos collaborateurs.

8) Ne pas recevoir de feed back signifie :
F que le message passe (un bon signe)
F que le message ne passe pas (un mauvais signe)
F aucun des deux, on ne peut pas savoir.
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OFPPT/DRIF 107


EVALUATION DE FIN DU MODULE




Epreuve pratique portant sur laptitude du candidat dmontrer sa comptence
grer une quipe.

Objectifs viss :

- objectif 1 : maitriser les outils du management moderne
- objectif 2 : manager et organiser le travail du service en respectant les rgles
de droit social appliques aux conducteurs
- objectif 3: raliser le recrutement et lentretien dembauche

Activit de synthse :

- Atelier sur les attitudes privilgier face tel ou tel type de comportement
- Atelier sur lexercice de lactivit quotidienne dun dexploitant dans la limite
de sa dlgation en intgrant les rgles sociales lgislatives et
conventionnelles appliques aux conducteurs
- Atelier sur la prparation et la ralisation du recrutement et dentretien
dembauche

Dure :
- 4 heures.

Matriel :
- stylos et papier.

Description de lactivit :

Epreuve pratique portant sur laptitude du candidat dmontrer sa comptence
grer une quipe.

En se basant sur ce quils ont appris au cours de ce module et en partant de lnonc
de la situation professionnelle reconstitue, les candidats devrons appliquer :

Principes de management adapts la situation
Management efficace de lactivit
Recrutement adquat de collaborateurs
Evaluation juste des collaborateurs
J ustesse du jugement

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Version 1.1 mai 2005

OFPPT/DRIF 108


Droulement :

Les candidats auront leur disposition :
Des informations sur le planning dactivit.
Des informations sur les profils demands, rmunrations, temps de travail etc.
Des curriculums vitae.
Des textes rglementaires (droit du travail, etc)
Autres


1. Faites dabord la lecture complte de lnonc.
2. Rpondre aux diffrentes questions avec une approche logique et mthodique
3. Remettez vos copies votre formateur


EXERCICE 1 :


OBJECTIF 1 : MAITRISE DES OUTILS MANAGEMENT

Attitudes privilgier face tel ou tel type de comportement

1
re
phase de lexercice


Voici ce que vous observez chez vos collaborateurs
(Bien tous nont pas les mmes traits de comportement)

Collaborateur volontaire - Centr sur lui-mme (tout pour lui, rien pour les autres),
Connat bien le mtier - Refuse les responsabilits - vite les initiatives -
Opposition de fond,
Ne sintresse pas et ne cherche pas comprendre - Fait remonter et circuler
linformation,
Voudrait en savoir plus, pose des questions, sintresse - Autonome et motiv,
Veut prendre des initiatives mais ne connat plus bien lenvironnement de son
poste de travail.

1) Regrouper ces diffrentes observations selon les quatre catgories figurant
dans le tableau rponse

C1 - Ne sait pas et
ne veut pas faire
C2 - Ne sait pas
mais voudrait bien
faire si on le
formait pour
C3 - Sait mais ne
veut pas faire
C4 - Sait et veut
faire





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Module 9 : Management dquipe
Version 1.1 mai 2005

OFPPT/DRIF 109


2
me
phase de lexercice

Deux questions : Daprs-vous, en fonction des diffrentes catgories ainsi dfinies
en phase n1 de lexercice, on vous pose maintenant 2 questions :

2) Quelle attitude faudra-t-il privilgier selon telle ou telle typologie de
comportement ?


Voici les attitudes proposes replacer dans le cadre ci-dessous :

Persuasif - Dlgatif - Participatif Directif

C1 - Ne sait pas et
ne veut pas faire
C2 - Ne sait pas
mais voudrait bien
faire si on le
formait pour
C3 - Sait mais ne
veut pas faire
C4 - Sait et veut
faire





3) Quel but vous fixerez-vous dans votre management sur mesure du
collaborateur selon son comportement dominant ?

Faut- il chercher :

Responsabiliser la personne ? La mobiliser ? La structurer ? La faire adhrer ?
Vous ne pouvez choisir quun seul but par type de comportement.

C1 - Ne sait pas et
ne veut pas faire
C2 - Ne sait pas
mais voudrait bien
faire si on le forme
pour
C3 - Sait mais ne
veut pas faire
C4 - Sait et veut
faire





3
me
phase de lexercice

4) Dans les 3 prcdentes tapes, nous avons successivement :

Regroup par grandes catgories les observations comportementales ;
Dfini les attitudes privilgier, selon chaque cas ;
Dsign le but que lon se fixe selon tel ou tel cas de figure.

Maintenant, nous allons prciser les attitudes que le manager doit ou peut privilgier
selon chaque typologie de comportement pour gagner en efficacit.
Vous procdez dabord par trouver dans le cadre ci-dessous, plusieurs attitudes que
le manager privilgiera selon ce quil a identifi du comportement de son
collaborateur.
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OFPPT/DRIF 110



Lui donner le droit lerreur mais pas lexcuse (sassumer) / Lui parler / Lcouter /
Rigueur et dtails / Lcouter peu - Le conseiller - Pdagogie / Pas daffect /
Demander son avis / Lui fixer des missions prcises avec compte-rendu / Persuasion


Vous devez les reclasser selon les quatre grandes catgories dj tablies.

C1 - Ne sait pas et
ne veut pas faire
C2 - Ne sait pas
mais voudrait bien
faire si on le forme
pour
C3 - Sait mais ne
veut pas faire
C4 - Sait et veut
faire






4
me
phase de lexercice

5) Intressons-nous maintenant aux diffrents outils qui sont la disposition
de tout manager : Chacun est libre de ses choix mais lexprience dmontre
que tel outil est plutt appropri telle situation.

Voici, diffrents outils de management : Nous vous demandons de bien vouloir les
reclasser selon les quatre grandes catgories :

Procdures Encouragement Information et formation
Dbriefing
Lcoute
Consignes crites
Sanction positive
Dfinition de fonction
Brain storming
Sanction (ngative)
Reformulation
Entretiens
Check list
Point de contrle rgulier
Planning
Dlgation
Conseil(ler)
Rglement intrieur


Votre rponse (phase n 4)

C1 - Ne sait pas et
ne veut pas faire
C2 - Ne sait pas
mais voudrait bien
faire si on le forme
pour
C3 - Sait mais ne
veut pas faire
C4 - Sait et veut
faire





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OFPPT/DRIF 111


5
me
phase de lexercice

6) Pour clore ce travail, convient-il de se poser la question suivante Cest
efficace condition que

Voici, de faon forcment rductrice quatre conditions si lon veut pouvoir agir
efficacement, dans le respect mutuel de lautre : Vous les reclasserez par grande
catgorie de comportement.

1 Si peru comme temporaire et utilis en situation de crise
2 Si cest sincre et non manipulateur et si cest vraiment participatif
3 Si les contrats sont respects et si les dcisions sont co-valides
4 Si partage de la responsabilit est effectif et si la personne est valorise.

C1 - Ne sait pas et
ne veut pas faire
C2 - Ne sait pas
mais voudrait bien
faire si on le forme
pour
C3 - Sait mais ne
veut pas faire
C4 - Sait et veut
faire






OBJECTIF 2 : MISE EN SITUATION

MANAGER ET ORGANISER LE TRAVAIL DU SERVICE EN RESPECTANT
LES REGLES DE DROIT SOCIAL (CONDUCTEURS)


Objectif principal :

Etre capable de :
Exercer lactivit quotidienne dun dexploitant dans la limite de sa dlgation en
intgrant les rgles sociales lgislatives et conventionnelles.

Objectifs intermdiaires :

Etre capable de :

Adapter le contrat de travail li un emploi donn.
Structurer lorganisation du temps de travail des salaris et rorganiser les
horaires de travail en fonction des variations dactivit du service.
Utiliser les procdures internes en matire disciplinaire.
Appliquer la lgislation en matire de rglementation sociale et de scurit du
personnel roulant.
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OFPPT/DRIF 112


Les rgles sociales spcifiques aux conducteurs

J e suis Agent dexploitation de lagence MAARIF Transport et jai faire face aux
problmes suivants :

Lundi 22 h 30

Dans un premier temps :
J e reois ce lundi mon domicile un appel tlphonique de Brahim. Celui-ci est parti
de lentrept, avec sa semi-remorque charge ce matin 8 h 00 pour livrer demain
AGADIR 8 h 00 comme exig par lexpditeur.
Il mindique quil vient dtre arrt par la gendarmerie sur une aire dautoroute lors
dun contrle routier.
Il ne pourra pas livrer Agadir comme prvu car le vhicule est immobilis par les
gendarmes (ils ont confisqu les cls et les papiers du vhicule quils lui rapporteront
demain 9 h 30).
Sous la pression de mes questions, Brahim mavoue avoir fait une trs longue pause
(4 h 00) Marrakech je me suis endormi et je ne me suis pas rveill.
Son locution tant trs hsitante et ses propos trs dcousus, je finis par lui faire
avouer quil a subi un thylotest qui sest rvl positif.

Dans un deuxime temps :
Ladjudant de gendarmerie que jai en ligne minforme que Brahim SAOUIRI a
effectu une priode de conduite continue de prs de 6 h 00 et que son taux
dalcoolmie a t contrl 0,9 gr pour 1000.

TRAVAIL A FAIRE

1 - Pour y voir plus clair, je retrace le timing initialement prvu de ce voyage
conformment la rglementation sociale en vigueur. J e fais un schma du trajet
en y faisant figurer les lieux de pauses prvisibles.

2 - Le seul fait davoir fait une pause rcrative de 4 h 00 Marrakech, entrane-t-il
une sanction et si oui laquelle?

3 - En ce qui concerne lthylotest positif, jexplique les effets de lalcool sur
lorganisme humain et leurs consquences sur les oprations de conduite. J e
rcapitule les diverses sanctions applicables manant tant de ladministration que
de notre part.

4 - Pour le seul cas de dpassement de la dure de conduite continue (6 h 00),
jexplique en dtail la nature des sanctions, leur montant et je prcise qui elles
sont applicables

5 - En fonction de ces lments cumuls, je dois prendre une sanction. Quelle est-
elle ?
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guide de travaux pratiques
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OFPPT/DRIF 113


Mercredi 14 h 30

J e reois un appel tlphonique du Responsable de lEntrept de la plate forme de
distribution Alboughaz Tanger. Il me fait savoir que Abdellah, charg de livrer un lot
de 15 T (soit 11 palettes 100 x 120), a t conduit aux urgences de lhpital
Mohamed V Tanger pour une fracture ouverte une jambe.
Il me prcise que cet accident est survenu lors du dchargement par le conducteur.
Celui-ci a utilis, de son propre fait, un transpalette lectrique port (contrevenant
aux consignes figurant dans le protocole de scurit).
Il a persist malgr les remarques du chef de quai. Ce dernier lui avait pourtant
prcis de ne pas utiliser ce type de matriel. (le conducteur semblait trs press).
La plaque de quai quil avait mal positionne, sest drobe lors du passage du
transpalette entranant dans sa chute le conducteur et provoquant sa blessure.


TRAVAIL A FAIRE

1. J e cite les dcisions et les dmarches que je dois prendre dans limmdiat.
2. Et je liste celles que je prendrai ultrieurement.



Jeudi matin

Samira, fche, me transmet le disque de vendredi pass concernant le conducteur
grand routier, Aziz Mhamdi.
Malgr les rappels joints sa feuille de paie, Aziz garde ses anciens dmons.
Aprs avoir analys avec attention le disque (annexe N1) je le fais convoquer par
Samira pour cet aprs-midi.
A noter que la semaine passe, Aziz avait dj effectu lundi et mercredi 10 h de
conduite.

TRAVAIL A FAIRE

1 - J e reois Aziz Mhamdi et, au vu du disque, je lui commente prcisment les
infractions quil a commises.

2 - J e lui indique le cot total des infractions sil avait t verbalis sur la route lors
dun contrle ou ce que cette journe pourrait nous coter si linspecteur du travail
venait demander une quinzaine de disques prsentant les mmes
caractristiques.

3 - J e lui demande quels ont t les motifs qui lont pouss commettre tant
dinfractions.

Ce travail peut tre illustr laide dun jeu de rle lors de la restitution
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OFPPT/DRIF 114


Dans la semaine

Mon chef dagence me confie ltude de faisabilit pour un nouveau trafic RVI

TRAFIC RVI


1 - Livraison journalire dune semi chez RVI Larache dlments dtachs de
voiture automobile expdis en bacs gerbables par lentreprise AUTASA situe
Mohammadia

2 - Rechargement au quotidien de la semi chez RVI avec des emballages vides en
retour pour TOUT TRANSPORT Mohammadia.

3 - Heures douverture de RVI Larache : de 7h00 16h00.

4 - Heures douverture de AUTASA Mohammadia : de 8h30 12h00 et 14h30
18h30.




Lorganisation doit tre performante techniquement pour pouvoir se positionner en
terme de tarif comptitif.
J e ne dois pas oublier que la productivit et la comptitivit doivent tre compatibles
avec le respect de la lgislation sociale des temps de conduite et de repos en
vigueur.
Sagissant dun trafic considr comme stratgique, mon chef dagence me laisse
toute latitude, que ce soit en terme dembauche ou dacquisition de matriel routier
supplmentaire pour bien se placer lors de cet appel doffre.



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OFPPT/DRIF 115



TRAVAIL A FAIRE

J e prpare ltude que je dois remettre par crit mon chef dagence.


ANNEXE 1: DISQUE de Aziz Mhamdi































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OFPPT/DRIF 116


MANAGER LES ACTEURS DE LA PRODUCTION
Le recrutement et lentretien dembauche



SCENARIO

Jeudi 18 fvrier 2004

J e sors linstant du bureau de Mr BELARBI.

Nous avons depuis 4 mois une forte augmentation de trafic lie aux envois de
SOMAAP sur toutes les rgions du Maroc et vers lAlgrie.
Mr BELARBI vient de mannoncer que la Direction Gnrale a enfin dbloqu le
budget pour recruter un conducteur et un livreur marchandises.

Il me donne carte blanche pour moccuper de la recherche et de lembauche de
ces deux profils.

Consignes de Mr BELARBI :

Homme ou femme organis(e) et dynamique ;
Exprience 1 2 ans ; niveau BAC + un an de formation lINFTR (ou
quivalent) pour conducteur routier ;
Exprience 6 mois 1 an ; niveau BAC +un an de formation lINFTR pour
livreur de marchandises ;
CDI ; Conduite, gographie de transport, communication
Un permis de conduire correspondant au type de vhicule utilis.

TRAVAIL A FAIRE

1 - J labore le profil des deux conducteurs.
2 - J e rdige les offres demploi qui seront publies dans la presse.

Jeudi 15 mai 2004

Nous avons dcid Mr BELARBI et moi-mme que le recrutement devrait tre ralis
ds la fin du mois. J e dcide dexaminer les dossiers de candidatures et de
slectionner les candidats pour les entretiens de recrutement. Aprs une premire
lecture, mon analyse des offres me parat confuse et le bon choix difficile raliser.
J e dcide donc de me simplifier la tche en ralisant une grille danalyse des
candidatures.

TRAVAIL A FAIRE

3 - J e construis cette grille en fonction de nos exigences et de nos impratifs sous la
forme dun tableau :
- en dterminant les critres :
objectifs (ge, sexe)
et ceux plus subjectifs (esprit dquipe, sens de communication )
- et en les hirarchisant en fonction de limportance que je leur donne.
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OFPPT/DRIF 117


4 - J e slectionne 4 candidats partir des CV joints en annexe (2 pour conducteur
routier et 2 pour livreur marchandises) et ceux que je dsire ventuellement
garder en rserve.

5 - J e prpare mes entretiens en listant les rubriques aborder et les questions
poser pour chacune dentre elles.

6 - J e ralise les entretiens de recrutement.

7 - J e motive mes choix par crit auprs de Mr BELARBI.

INFORMATIONS SUPPLEMENTAIRES

SOMAAP fabrique les produits suivants :
- raccordements et robinetteries pour les circuits deau et du gaz dans le btiment,
- quipements de chauffage (industriel et particulier),
- appareils de contrle et de qualit de leau.


Profil :

- Exprience exige 1 2 ans car nous naurons pas le temps de nous occuper de
la formation des nouveaux embauchs ; nous sommes en sous-effectif.
- Conducteur routier : Une connaissance du secteur gographique est souvent
requise (longue distance), contact avec la clientle.
- Conducteur livreur : Une connaissance du secteur gographique est souvent
requise (courte distance), contact avec la clientle.

Rmunration :

- Conducteur routier : maxi 52.000 dh sur 13 mois.
- Conducteur livreur : maxi 48.100 dh sur 13 mois.

Temps de travail :

- Volume horaire : 8 h par jour sur 5 jours soit 40 h par semaine


LISTE DES ANNEXES


CONDUCTEUR ROUTIER CONDUCTEUR LIVREUR

ANNEXE 1 - Dossier MANSOURI
ANNEXE 2 - 2 bis : Dossier VIRRIER
ANNEXE 3 - Dossier EL ALAMI
ANNEXE 4 - Dossier EL GHABAOUI
ANNEXE 5 - Dossier HASNAOUI

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OFPPT/DRIF 118



ANNEXE 1 - CV de MANSOURI Mohsen




MANSOURI Mohsen
8 rue Ibn el Haitem, Ain Sebaa
Casablanca
05-02-1982 Casablanca
060 72 56 50

Permis de conduire

FORMATION


2005



2002


Attestation de formation professionnelle de conduite de
lINFTR Casablanca


Niveau Bac en littrature arabe




EXPERIENCES PROFESSIONNELLES


J uin 2003


Avril 2000



Conducteur routier la socit TOUT TRANSPORT
Casablanca

Conducteur livreur DHL Casablanca


Connaissances informatiques

Word, Internet

Divers

Ski volley tennis

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OFPPT/DRIF 119



ANNEXE 2 - Lettre de motivation de Sad BELARABI



Sad BELARABI
30, rue Alger
Mohammedia
Portable : 060 08 28 10


SOMAAP
ZI . BP. 2264
20000 Casablanca


Mohammedia, le 12 avril 2004
Rf :.

Objet : Lettre de candidature

Madame, Monsieur

Entreprise en pleine expansion, vous recherchez un conducteur de marchandises
dynamique et motiv.
Me recruter, cest bnficier dun collaborateur organis, ayant le sens des
responsabilits et lesprit dquipe.
Vous apprcierez ma formation technique et professionnelle suivie lInstitut
Nationale de formation des mtiers du Transport Routier, en section conduite de
marchandises.
Vous bnficierez galement de mes comptences techniques et linguistiques.
Les stages raliss en entreprise ont confirm mes connaissances, mon sens de
ladaptation et du relationnel.
Enfin , vous jugerez de mes capacits et de mon exprience, au cours dun entretien
dont vous voudrez me fixer la date et lheure.
Dans lattente de cette prochaine rencontre, veuillez agrer, Madame, Monsieur, mes
meilleures salutations.





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OFPPT/DRIF 120



ANNEXE 2 bis - CV de Sad BELARABI



Sad BELARABI
30, rue Alger
Mohammedia
Portable : 060 08 28 10
25 ans


Motiv, form et organis pour russir avec vous


CONNAITRE : LA FORMATION TRANSPORT

2004 - 2005 Institut National de Formation aux Mtiers de Transport
Casablanca
MD (Matires Dangereuses)
Attestation de Capacit

1999 - 2000 Niveau Baccalaurat Economique


EXPERIENCES PROFESSIONNELLES

2000 - 2003 : conducteur routier marchandises la socit TRANS MAROC
2003 - 2004 : attach au service transport et logistique la socit GIFCO
MAROC

COMMUNIQUER : LES ACQUIS LINGUISTIQUES

Arabe, Franais
appliqu au transport
vie quotidienne
courriers professionnels
conversations tlphoniques

CONNAISSANCES INFORMATIQUES

Word, Internet
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OFPPT/DRIF 121



ANNEXE 3 - CV de EL ALAMI Rida

EL ALAMI Rida
8 rue Ibn Roched, rsidence Salima,
Maarif, Casablanca
10-04-1974 Casablanca
066 - 26 - 56 - 55




FORMATION

6
me
anne denseignement secondaire (lettres modernes)



STAGES ET EXPERIENCES PROFESSIONNELLES

2 ans dexprience en tant que conducteur routier la socit SOTRAM

1 an dexprience en tant que conducteur livreur la socit SDTM


LANGUES

Arabe et Franais


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OFPPT/DRIF 122



ANNEXE 4 - CV de EL GHABAOUI Mohamed


ETAT CIVIL

EL GHABAOUI Mohamed
N le 27/10/1970 Kenitra
Avenue Med V, rsidence Kaoutar N5
CASABLANCA


FORMATION

1994 : DEUG en histoire - gographie

1991 : Baccalaurat lettres modernes



EXPERIENCES PROFESSIONNELLES

1996 1998 : aide chauffeur dans un auto-car - Socit SUPRA TOURS
(transports de voyageurs)

1998 2000 : conducteur routier la socit - LA VOIE EXPRESS - traction
Casablanca, Tanger - Casablanca, Agadir

2000 2004 : conducteur livreur la socit - LA VOIE EXPRESS






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OFPPT/DRIF 123



ANNEXE 5 - CV de HASNAOUI Abderazzak

HASNAOUI Abderazzak
N en 12/12/1971
Rue Lalla Soukina, N24 appt. 3,
Sidi El Bernoussi, Casablanca



FORMATION

Niveau baccalaurat scientifique



EXPERIENCES PROFESSIONNELLES

+ 1997 - 1998 : aide chauffeur dans un auto-car socit CTM

+ 1998 - 2004 : conducteur routier la socit SDTM









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OFPPT/DRIF 124



Liste des rfrences bibliographiques :


Ouvrage Auteur Edition
Organon J ean de Person Celse
Gestion des ressources humaines J ean Marie Peretti Vuibert
Le management situationnel TISSIER et VERNES INSEP
Comment conduire un entretien
de recrutement
Etienne Verne INSEP Consulting
Guide pratique de recrutement en
PME
ARNAUD DABOVILLE Editions dorganisation
Le rle formateur dencadrement Philippe Auriol ESF EDITEUR
Comprendre et grer les conflits
dans les entreprises et les
organisations
Pierre Rousseau
Collection Synthse
Chronique sociale
Le guide du manager dquipe J ean Louis Viargues Editions dorganisation
Rendre vos runions
passionnantes
DEMORY et GUILLOT Chotard 1992


Sites internet :

www.management.journaldunet.com
www.google.fr
www.portailpme.fr
www.comptanoo.com
www.studyrama.com