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BIDARD Romain DEBARNOT Thierry GOYON Francis

LPPMO 2004/2005

Cration dun restaurant thme

SOMMAIRE
1. La prsentation du projet. ................................................................................................... 7 1.1. Le concept, lide. ...................................................................................................... 7 1.1.1. La dfinition et les caractristiques du concept. ................................................. 7 1.1.2. La gense de lide. ............................................................................................ 8 1.2. Le profil et les comptences des crateurs et des responsables. ................................. 8 1.2.1. Les crateurs-associs. ....................................................................................... 8 1.2.1.1. Le tableau de personnalit des crateurs-associs. ......................................... 9 1.2.1.2. Les comptences et les expriences des crateurs-associs............................ 9 1.2.1.3. Les motivations des crateurs-associs. ....................................................... 10 1.2.2. Le responsable d'exploitation. .......................................................................... 11 1.2.2.1. Le tableau de personnalit du responsable d'exploitation. ........................... 11 1.2.2.2. Les comptences et les expriences du responsable d'exploitation. ............. 12 1.2.2.3. Les motivations du responsable d'exploitation. ............................................ 12 1.3. Ladquation homme/projet. .................................................................................... 12 Ltude de March. .......................................................................................................... 14 2.1. Lenvironnement. ..................................................................................................... 14 2.1.1. Lenvironnement socio-culturel. ...................................................................... 14 2.1.1.1. La place de la restauration dans la tradition nationale. ................................. 14 2.1.1.2. Les repas daffaires et de travail................................................................... 14 2.1.2. Lconomie. ...................................................................................................... 14 2.1.2.1. Limportance des budgets de dpenses alimentaires et de loisirs. ................ 14 2.1.2.2. Lincidence de la TVA. ................................................................................ 15 2.1.3. Lenvironnement politico-lgal ........................................................................ 15 2.1.3.1. La rglementation dans la restauration. ........................................................ 15 2.1.3.2. Les principales normes. ................................................................................ 15 2.1.4. La technologie. ................................................................................................. 16 2.1.4.1. Les progrs technologiques dans la restauration. ......................................... 16 2.1.4.2. Limportance des installations techniques.................................................... 16 2.1.5. La logistique. .................................................................................................... 16 2.1.5.1. Les canaux dapprovisionnement. ................................................................ 16 2.1.5.2. Limportance de la traabilit. ...................................................................... 16 2.2. La demande .............................................................................................................. 17 2.2.1. Le march de la restauration ............................................................................ 17 2.2.1.1. Etat actuel de la restauration en France ........................................................ 17 2.2.1.2. La tendance du march = la restauration thme ........................................ 18 2.2.1.3. Les perspectives ........................................................................................... 19 2.2.2. Lanalyse qualitative et la segmentation .......................................................... 20 2.2.2.1. Les besoins et les segments de march ......................................................... 20 2.2.2.1.1. La segmentation de clientle des restaurants le midi.................................... 20 2.2.2.1.2. La segmentation de clientle des restaurants pour le soir. ........................... 21 2.2.2.2. Profil type de consommateur ........................................................................ 22 2.2.2.2.1. Le midi ......................................................................................................... 22 2.2.2.2.2. Le soir ........................................................................................................... 23 2.2.3. Les rsultats terrain. ......................................................................................... 24 2.2.3.1. Le profil type de consommateur. .................................................................. 24 2.2.3.2. Ladquation concept/demande. ................................................................... 24 2.3. La concurrence. ........................................................................................................ 24 2

2.

2.3.1. Les parts de march. ......................................................................................... 24 2.3.1.1. La restauration collective autogre et concde. ........................................ 24 2.3.1.2. La restauration commerciale. ....................................................................... 25 2.3.1.3. La restauration parallle. .............................................................................. 25 2.3.1.4. La segmentation des restaurants thme...................................................... 26 2.3.2. Les concurrents. ............................................................................................... 27 2.3.2.1. L'environnement concurrentiel. .................................................................... 27 2.3.2.2. La concurrence directe. ................................................................................ 28 2.4. La carte perceptuelle. ............................................................................................... 31 2.5. Le schma de Porter et le tableau dintensit concurrentielle. ................................. 32 2.6. La synthse SWOT : Opportunits / Menaces. ........................................................ 34 3. La stratgie de dveloppement (CT, MT, LT).................................................................. 35 3.1. La stratgie de positionnement. ................................................................................ 35 3.2. Le produit. ................................................................................................................ 37 3.2.1. La marque. ........................................................................................................ 37 3.2.1.1. Le choix de la marque. ................................................................................. 37 3.2.1.2. Le logo.......................................................................................................... 38 3.2.1.3. Le choix du slogan. ...................................................................................... 39 3.2.1.4. Le respect des 6 fonctions de la marque....................................................... 39 3.2.2. Le produit. ........................................................................................................ 40 3.2.2.1. La pomme de terre et la pomme : leurs caractristiques. ............................. 40 3.2.2.1.1. La pomme. .................................................................................................... 40 3.2.2.1.2. La Pomme de terre. ...................................................................................... 42 3.2.2.1.3. Les Fournisseurs. .......................................................................................... 44 3.2.2.2. Les Plats. ...................................................................................................... 45 3.2.2.2.1. Les Entres ................................................................................................... 46 3.2.2.2.2. Les Plats Chauds .......................................................................................... 47 3.2.2.2.3. Les Desserts.................................................................................................. 48 3.2.2.2.4. Nos Plus........................................................................................................ 49 3.2.2.3. Les Menus. ................................................................................................... 51 3.2.2.3.1. La gamme de menus ..................................................................................... 51 3.2.2.3.2. Le contrle.................................................................................................... 53 3.2.2.4. LAmbiance (le packaging). ......................................................................... 53 3.2.2.4.1. Lambiance Pata-Poms. ................................................................................ 54 3.2.2.4.2. La personnalisation des outils de travail. ..................................................... 57 3.2.2.4.3. La carte. ........................................................................................................ 58 3.2.2.5. Les Services annexes. ................................................................................... 58 3.2.2.5.1. La carte de fidlit. ....................................................................................... 58 3.2.2.5.2. La salle de confrence/runion. .................................................................... 59 3.2.2.5.3. Animations diverses, la demande. ............................................................. 59 3.3. La stratgie de prix ................................................................................................... 60 3.3.1. Le prix et le cot de revient .............................................................................. 60 3.3.1.1. Bureau midi. .............................................................................................. 60 3.3.1.2. Etudiants soir. ............................................................................................ 61 3.3.1.3. Cocktails et alcool. ....................................................................................... 61 3.3.2. Le prix et les concurrents. ................................................................................ 62 3.3.2.1. La concurrence. ............................................................................................ 62 3.3.2.2. Le prix psychologique. ................................................................................. 63 3.3.2.3. La dtermination des prix. ............................................................................ 64

3.3.2.4. La marge nette sur les boissons. ................................................................... 64 3.4. Stratgie dImplantation ........................................................................................... 66 3.4.1. La situation gographique, les facilit daccs. ................................................ 66 3.4.1.1. Laccs routier. ............................................................................................. 66 3.4.1.2. Les transports en commun. ........................................................................... 67 3.4.2. La situation quantitative. .................................................................................. 67 3.4.3. La situation qualitative ..................................................................................... 68 3.5. La Communication. .................................................................................................. 70 3.5.1. La communication Mdia................................................................................. 70 3.5.1.1. Le choix des mdias. .................................................................................... 70 3.5.1.1.1. Llimination des mdias impossibles .......................................................... 70 3.5.1.1.2. Lvaluation des Mdias envisageables. ...................................................... 71 3.5.1.1.3. Le choix final. .............................................................................................. 73 3.5.1.2. Llaboration des messages publicitaires. .................................................... 73 3.5.1.2.1. Les radios. .................................................................................................... 73 3.5.1.2.2. La presse. ...................................................................................................... 73 3.5.1.3. Rpartition des budgets. ............................................................................... 73 3.5.2. La communication hors mdia. ........................................................................ 74 3.5.2.1. Les Promotions. ............................................................................................ 74 3.5.2.1.1. La prime directe............................................................................................ 74 3.5.2.1.2. La loterie du mois. ........................................................................................ 75 3.5.2.1.3. Le Co-Branding. ........................................................................................... 75 3.5.2.2. Les Animations............................................................................................. 75 3.5.2.3. La Promotion sur le Lieu de Vente (PLV). .................................................. 76 3.5.2.3.1. Le panneau animations. ................................................................................ 76 3.5.2.3.2. La PLV tables. .............................................................................................. 76 3.5.2.3.3. Le conseil du chef. ....................................................................................... 76 3.5.2.4. Internet. ........................................................................................................ 76 3.5.2.4.1. Le site www.pata-poms.fr ............................................................................ 76 3.5.2.4.2. Le mailing..................................................................................................... 77 3.5.2.4.3. La publicit sur les sites cibls. .................................................................... 77 3.5.2.5. Les Flyers, les affiches. ................................................................................ 77 3.5.2.6. Rpartition des budgets. ............................................................................... 77 3.6. La veille. ................................................................................................................... 79 3.6.1. Veille commerciale et concurrentielle Thierry Debarnot. ............................. 79 3.6.2. Veille produit Francis Goyon. ....................................................................... 79 3.6.3. Veille rglementaire et judiciaire Romain Bidard. ........................................ 79 3.6.4. Le client mystre. ............................................................................................. 79 4. 5. Le calendrier du projet ..................................................................................................... 81 Moyens mettre en uvre. .............................................................................................. 85 5.1. Les moyens humains. ............................................................................................... 85 5.1.1. La dtermination des besoins humains. ............................................................ 85 5.1.1.1. Le rle du personnel en restauration. ........................................................... 85 5.1.1.2. Le calcul des effectifs. .................................................................................. 86 5.1.2. La gestion et le management des ressources humaines. ................................... 88 5.1.2.1. La productivit en restauration. .................................................................... 88 5.1.2.2. Le principe de subsidiarit ........................................................................... 88 5.1.3. Lorganisation des moyens et la politique salariale. ........................................ 89

5.1.3.1. Lorganigramme probable. ........................................................................... 89 5.1.3.2. La politique salariale. ................................................................................... 89 5.2. Les moyens juridiques. ............................................................................................. 90 5.2.1. Le choix du cadre juridique. ............................................................................. 90 5.2.1.1. Socit ou entreprise individuelle ?.............................................................. 90 5.2.1.2. Socit anonyme (SA) ou responsabilit limite (SARL) ? ....................... 91 5.2.1.3. Limposition des bnfices et le rgime fiscal et social du dirigeant. .......... 92 5.2.2. Les statuts de la socit et du grant. ............................................................... 92 5.2.2.1. La rpartition du capital. .............................................................................. 92 5.2.2.2. La procdure de nomination du grant. ........................................................ 93 5.2.2.3. Le statut du grant. ....................................................................................... 93 5.2.3. Les normes respecter et les licences acqurir. ............................................ 94 5.2.3.1. Les normes de scurit. ................................................................................ 94 5.2.3.2. Les rgles dhygine..................................................................................... 94 5.2.3.3. La rglementation relative la vente de boissons. ....................................... 95 5.2.4. Les procdures de protection et celles lies la cration. ................................ 95 5.2.4.1. La protection de lide.................................................................................. 95 5.2.4.2. Les formalits de cration et les cots lis. .................................................. 96 5.3. Les moyens financiers. ............................................................................................. 99 5.3.1. Le plan de financement initial et les bilans. ..................................................... 99 5.3.1.1. Les besoins durables de financement. .......................................................... 99 5.3.1.2. Les ressources financires durables. ............................................................ 99 5.3.1.3. Le besoin en fonds de roulement. ............................................................... 100 5.3.2. Les comptes de rsultats prvisionnels........................................................... 101 5.3.2.1. Les chiffres daffaires prvisionnels et autres produits. ............................. 101 5.3.2.2. Les charges lies au restaurant et lactivit.............................................. 102 5.3.2.3. Le seuil de rentabilit et le point mort ........................................................ 103 6. 7. Analyse SWOT .............................................................................................................. 104 Les Facteurs Cls de Succs........................................................................................... 105

Annexe 1 : Questionnaire. Annexe 2 : Insertion lgale. Annexe 3 : Bilan douverture.

Le rsum et le panorama du projet


La cration dun restaurant thme reprsente la volont conjointe de trois tudiants dcids entreprendre dans le domaine de la restauration. Cette ambition nous a mens construire, rdiger et peaufiner notre plan daffaires en nous mettant dans des conditions relles de cration dentreprise.

Pour traduire notre ide par des mots couchs sur le papier nous avons dfini, dvelopp et affin nos envies, nos plans sur la comte Une fois redescendus sur terre, nous nous sommes plongs dans le montage de cette entreprise , au sens large du thme, point par point, petit petit.

Dans un premier nous avons rflchi aux tenants et aux aboutissants du projet afin de pouvoir offrir une sorte de panorama de laventure de la cration dun restaurant thme. Cette rflexion porte avant tout sur le concept novateur du projet et sur les acteurs de cette aventure.

Bien videmment il fallut tudier le march sur lequel nous comptons nous implant pour nous rendre compte que le segment de march que nous voulons investir est porteur et encore peu concurrentiel. Nous avons ensuite dfini une ligne de conduite stratgique qui nous permettra dasseoir notre prsence sur le march cibl. Cette politique gnrale dentreprise prouve la pertinence du projet. En effet selon toute vraisemblance ce projet est viable et susceptible de dgager normment de valeur ajoute lactivit de restauration thme. Le plan daffaires qui vous est expliqu tout au long des pages suivantes va vous dmontrer les raisons de notre engouement et, si vous ne ltes pas dj, va vous persuader de lopportunit dun tel projet. Cette opportunit vous est livre cls en mains vous de la saisir !

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1. La prsentation du projet.
1.1. Le concept, lide.

1.1.1. La dfinition et les caractristiques du concept. Le projet Pata-Poms dcoule de linteraction de trois personnes qui ont dcid, grce une opportunit, de se lancer dans la cration dune activit conomique. Lide principale est louverture dun restaurant thme destin au grand public. Il a t constat que le peu de structure de ce type existant en France taient en croissance permanente ces dernires annes, surfant notamment sur la vague du manger bien, manger vite . Il a donc t dcid de crer un restaurant ayant ce mme concept mais avec un thme innovant, dynamique et attirant. Le thme de notre restaurant se basera sur lassociation pommes, pommes de terre. Produit phare, se dclinant toutes les sauces, la pomme de terre est un monument de la cuisine franaise. Apprcie de tous, ce lgume est aussi une source de curiosit lorsque sa prparation est peu commune. Quant la pomme, produit sain par excellence, variant les plaisirs chaud et froid, elle est porteuse dune image dynamique. Le mariage indit de ces deux produits apporte un bon compromis entre plaisir et bien tre.

Le restaurant offrira un ventail de plat base de pommes et de pommes de terre deux types de clientle. La cible sera les employs de bureau le midi, avec le souci dun service rapide et soign, et les jeunes, le soir, dans une ambiance plus festive (musique, animations). Le but tant doffrir des mets de qualit des prix raisonnables tout en ayant un service rapide. Le restaurant, situ dans un centre conomique dynamique de Lyon, aura une capacit denviron 50 couverts. Sa relative petite taille a t choisie dans le but de garder une

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ambiance chaleureuse, unique. Deux services auront lieu le midi pour permettre aux clients de venir quand bon leur semblent et ainsi rentabiliser au plus vite lentreprise.

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Le restaurant emploiera au dpart cinq personnes, savoir un chef de cuisine, un commis, un chef de salle et deux serveurs(ses). La carte des menus proposera un mlange de plats basiques revisits et innovants. Les recettes sadapteront suivant les saisons et seront renouveles annuellement dans le but de fidliser au maximum une clientle trs versatile dans ce secteur.

1.1.2. La gense de lide. Lide de la restauration nous est venue de notre intrt pour le march. En effet, nous sommes deux tre en contact direct avec ce secteur. Romain Bidard fait des extras occasionnellement dans le restaurant gastronomique de son oncle ( Le Saint-Lazare ), et Thierry Debarnot est employ de restauration temps partiel (Autogrill Lyon Part Dieu). De ce fait, nous avons pu qualifier les perspectives porteuses du march de la restauration.

La combinaison de nos expriences et de nos ides, nous a permis de dfinir un crneau de dveloppement entre la restauration rapide et la gastronomie : la restauration thme. Nous avons donc dcid, ensemble, de privilgier la cration dun concept simple et innovant, en utilisant des produits connus.

1.2.

Le profil et les comptences des crateurs et des responsables.

1.2.1. Les crateurs-associs. Comme cela est mentionn prcdemment, le projet est le fruit de la concertation de trois personnes, Romain BIDARD, Thierry DEBARNOT et Francis GOYON, tous trois tudiants en licence Gestion et Cration des PMO.

Nous avons dcid de nous lancer dans la cration d'une petite structure conomique en mettant en commun nos connaissances, nos expriences, notre dynamisme et notre esprit d'initiative.

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Notre collaboration sera d'autant plus apprciable qu'en plus d'avoir de trs bonnes relations dans le milieu tudiant, nous sommes tous trois spcialiss dans des domaines

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diffrents. Cette complmentarit sera donc l'un de nos points forts, car le mlange de nos diffrents points de vue permettra d'adapter notre concept en permanence et de la meilleure faon possible.

1.2.1.1.

Le tableau de personnalit des crateurs-associs.

Traits de caractre Capacit aller de l'avant Curieux Ne pas sentir l'inscurit et la rsistance Facult d'agir sur autrui Dynamique Prise de risque frquente Esprit positif Esprit d'initiative Temprament de gagneur Rsistant au stress Gnreux Calme Susceptible Jaloux Sociable Rancunier Envieux Ordonn Timide Sportif Egoste Une croix : peu Deux croix : moyen Trois croix : beaucoup

Francis XX XXX X X XXX X XX XX XX X XXX XXX XXX XX XX X XX XXX X XXX X

Romain XX XXX XX XX XXX XXX XX XX XX X XX XXX X XX XX X X XXX X XXX X

Thierry XXX XXX XX XXX XXX XX XX XX XX XX XX X XX X XX XX X XX X X XX

1.2.1.2.

Les comptences et les expriences des crateurs-associs.

Comme cela a dj t dit plusieurs fois auparavant, nos comptences sont diverses et

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varies ce qui nous amne avoir aussi des expriences sensiblement diffrentes. Nous serons donc trois associs-crateurs.

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Romain

BIDARD

dtient

un

Diplme Universitaire Technologique

"Gestion

Administrative et Commerciale". Romain s'est dans le mme temps spcialis dans la finance grce des stages effectus au sein de diverses entreprises. Romain travaille aussi comme saisonnier (extra) dans un restaurant gastronomique. Cette exprience dans le secteur de la restauration est un point fort apprciable pour la russite de notre projet. Thierry DEBARNOT est quant lui titulaire d'un Diplme Universitaire Technologique "Gestion d'Entreprises et Administrations". Thierry a ensuite continu ses tudes dans une Ecole de Commerce spcialis dans le marketing. L'exprience de Thierry est aussi un des points forts de notre groupe. En effet, en plus de travailler dans la restauration rapide tout en suivant des cours, Thierry a effectu un stage marketing au sein du sige social d'un grand groupe de restauration commerciale. Thierry pourra ainsi mettre en application toutes ses connaissances dans le projet "Pata-Poms". Francis GOYON, le troisime associ, possde un Diplme Universitaire Technologique "Techniques de commercialisation". Francis a aussi effectu des stages commerciaux dans diffrents secteurs du march franais. Francis travaille aussi comme saisonnier dans une PME de ngoce de fruits et lgumes. Ses comptences ainsi que son exprience seront apprciables au niveau de la commercialisation et des diffrentes ngociations commerciales.

Nous sommes tous les trois en train de suivre la mme formation professionnelle, savoir une licence Gestion et Cration des Petites et Moyennes Organisations. Ces comptences supplmentaires nous permettent de lever les dernires incertitudes et de rencontrer des professionnels qui nous font profiter des leurs expriences en matire de cration d'entreprise.

1.2.1.3.

Les motivations des crateurs-associs.

Il est important de noter que c'est notre motivation qui est l'origine du projet et non l'inverse. En effet, le secteur de la restauration nous a toujours attirs. Romain connat et apprcie le secteur grce sa famille et en particulier son oncle, chef d'un grand restaurant.

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Thierry quant lui travaille depuis de nombreuses annes dans ce secteur et a ainsi appris connatre les diffrentes facettes du mtier. Francis, mme si son exprience professionnelle ne le mne pas directement sur le secteur de la restauration, est fortement attir par la cuisine

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franaise. Nous sommes aussi trs motivs pour monter en commun notre propre projet sur un march porteur et en pleine volution.

1.2.2. Le responsable d'exploitation. Les trois associs auront comme principales tches de crer la structure et de dfinir le concept et les axes stratgiques de "Pata-Poms".

Quant la gestion courante du restaurant, elle se fera par l'intermdiaire d'un responsable d'exploitation. Comme nous vous l'expliquerons plus tard dans notre business plan (cf les moyens humains), le responsable d'exploitation assurera aussi la fonction de chef de salle.

1.2.2.1.

Le tableau de personnalit du responsable d'exploitation.

Traits de caractre Capacit aller de l'avant Ne pas sentir l'inscurit et la rsistance Facult d'agir sur autrui Dynamique Prise de risque frquente Esprit positif Esprit d'initiative Temprament de gagneur Rsistance au stress Gnreux Calme Sociable Ordonn Une croix : peu Deux croix : moyen Trois croix : beaucoup

XX XXX XXX XXX X XXX XX XX XX X XX XXX XXX

Voici les principaux traits de caractres qui sont, d'aprs nous essentiels, pour recruter un bon responsable d'exploitation.

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1.2.2.2. Les comptences et les expriences du responsable d'exploitation Il nous parat ncessaire que le responsable d'exploitation ait non seulement une exprience dans le domaine de la restauration mais aussi dans l'encadrement. Une personne qui aurait 5 ans d'exprience de service en salle dans diffrents restaurants et qui aurait connu la direction du service serait la cible idale. Toutes les propositions seront tudies. Il nous importe peu que notre responsable d'exploitation soit une femme ou un homme et son ge ne nous importe peu pourvu que son exprience soit conforme nos attentes.

Les diplmes ou les formations n'ont que trs peu d'importance dans ce secteur, par consquent il n'y aura aucun choix de fait en fonction de ce critre.

1.2.2.3.

Les motivations du responsable d'exploitation.

La motivation sera le critre le plus important concernant le recrutement du responsable d'exploitation. En effet, cette personne va devoir non seulement grer le restaurant quand les clients seront prsents mais en plus, s'occuper de toute la gestion courante (rapprovisionnements,).

Le responsable d'exploitation, pour remplir toutes ses tches du mieux possible, va devoir tre trs motiv par sa mission et impliqu par le projet. Il ne devra pas compter ses heures et tout mettre en oeuvre pour que "Pata-Poms" dont il est le responsable, marche bien. Cette personne sera la personne la plus importante du restaurant et ainsi le gage d'une certaine russite.

1.3.

Ladquation homme/projet.

Nous allons conclure cette partie en vous prsentant un tableau rcapitulatif sur les critres ncessaires la russite de notre projet ainsi que les comptences que nous possdons.

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2. Ltude de March.
2.1. Lenvironnement.

2.1.1. Lenvironnement socio-culturel.

2.1.1.1.

La place de la restauration dans la tradition nationale.

Bien videmment la France reprsente le pays de la gastronomie par excellence. Ce postulat se confirme quand on saperoit que les Franais sont friands de sortie au restaurant. En effet la gastronomie reprsente un emblme positif de la nation et galement une tradition nationale. Cette propension aller au restaurant reprsente un atout pour notre ide de cration.

2.1.1.2.

Les repas daffaires et de travail.

Pour les dirigeants franais il apparat presque naturel de proposer un repas au restaurant leurs interlocuteurs afin de signer un contrat, une alliance, un partenariat, Le fait demmener des collaborateurs ou clients dans un lieu neutre tel quun restaurant permet dinstaurer un climat de confiance et de convivialit. En rsum on pourrait expliquer limportance des repas daffaires par la phrase : Qui dit bon repas, dit beaux contrats ! .

2.1.2. Lconomie.

2.1.2.1.

Limportance des budgets de dpenses alimentaires et de loisirs.

Depuis les annes 90, les Franais ont tendance augmenter leurs budgets ddis aux dpenses alimentaires. Ce poste devient la consquence dune volont forte de bien manger de la part des franais en raison de la menace de la mal-bouffe . Outre laugmentation du budget moyen des Franais consacr lalimentaire, on constate aussi une tendance dmontrant limportance croissante de leur budget loisirs. Cette conjoncture est dautant plus

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favorable pour notre projet que souhaitons mler laspect festif au concept de restauration traditionnelle et innovante.

2.1.2.2.

Lincidence de la TVA.

Il est aujourdhui impossible de ne pas se poser la question de lincidence de la baisse du taux de taxe sur la valeur ajoute prvue dans la restauration pour le 1er janvier 2006. selon une enqute dIFOP-FIDUCIAL, la baisse de ce taux entranerait une baisse de 4,4% des prix en moyenne. Cette baisse de prix rapporterait nanmoins une hausse du chiffre daffaires des acteurs de la restauration trs significative. Par consquent tout le monde y trouverait son compte.

2.1.3. Lenvironnement politico-lgal

2.1.3.1.

La rglementation dans la restauration.

Tout tablissement recevant du public doit respecter certaines rgles. Les principales sont peu contraignantes mais ncessitent dtre dveloppes plus longuement (cf. partie IV, les moyens mettre en uvre, section B, les moyens juridiques, paragraphe 3, les normes respecter).

2.1.3.2.

Les principales normes.

En ce qui concerne les principales normes sappliquant louverture, elles se matrialisent par certaines dclarations succinctes mais indispensables (cf. partie IV, les moyens mettre en uvre, section B, les moyens juridiques, paragraphe 3, les normes respecter).

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2.1.4. La technologie.

2.1.4.1.

Les progrs technologiques dans la restauration.

Aujourdhui la restauration fait de plus en plus appel la technologie pour tre efficace. Ce facteur important pour la rentabilit de lentreprise doit tre pleinement pris en compte. Cest pourquoi il est ncessaire de squiper en matriel en matriel utile et indispensable lactivit du restaurant sans pour autant se surquiper et traner des cots de matriel immobilis inutilement.

2.1.4.2.

Limportance des installations techniques.

En plus du matriel spcialis, il faut bnficier dinfrastructures pratiques et performantes. Cest pour cette raison quil faut prendre en compte lespace fonctionnel, aussi bien en cuisine quen salle afin dobtenir un espace harmonieux et fonctionnel.

2.1.5. La logistique.

2.1.5.1.

Les canaux dapprovisionnement.

En termes de restauration il existe plusieurs systmes dapprovisionnement. Avant tout il est possible de sadresser aux producteurs, locaux ou non, pour obtenir des produits directement en provenance de leur lieu de production. Il est galement possible de sapprovisionner dans des grandes surfaces spcialises comme Metro, Promocash, il ne faut surtout pas luder le besoin de traabilit.

2.1.5.2.

Limportance de la traabilit.

Un facteur important de fidlisation et du dveloppement de la clientle semble aujourdhui tre la possibilit de connatre la provenance des aliments. En effet les Franais veulent savoir ce quils ont dans leurs assiettes pour revenir et se faire un avis sur la crdibilit du restaurant.

16

2.2.

La demande

2.2.1. Le march de la restauration

2.2.1.1.

Etat actuel de la restauration en France

Ces 20 dernires annes ont t marques par plusieurs faits apparemment sans rapport avec la restauration. Ils sont pourtant significatifs des bouleversements de notre poque et leur impact sur le commerce. Citons par ordre chronologique: La guerre du Golfe. Elle affirme une crise d'identit des pays occidentaux. L'aggravation de la crise conomique mondiale entrane un repli sur les valeurs familiales et une rsurgence du rgionalisme. L'Europe, va mettre des annes aplanir les disparits conomiques et sociales de ses pays membres, ce qui menace la stabilit des entreprises nationales. Les guerres interethniques dans les anciens pays communistes accentuent cette inquitude. La vague cologiste des annes soixante-dix se labellise et certains produits dangereux pour l'environnement sont remplacs. On constate un retour vers les aliments naturels et un boom des emballages non polluants. La hausse critique du chmage, consquence de nombreuses fermetures d'entreprises, a entran la mfiance des banques et des organismes de prts.

Malgr une mauvaise conjoncture, les Franais restent fidles au repas pris hors foyer. En 1980, ils consommaient 12.2% de leurs repas l'extrieur. Ce chiffre atteint aujourd'hui 19%. L'augmentation du temps libre (la loi des 35 heures), lie entre autre la part des loisirs dans la consommation globale des Franais, la gnralisation de la journe continue de travail et le travail des femmes restent de bons indicateurs de croissance.

17

Au nombre de 88 870 aujourd'hui contre 56 000 en 1983, les restaurants et cafsrestaurants ralisent un chiffre d'affaires de 54,5 milliards deuros et emploient 392 489 actifs dont 336 892 salaris, selon l'INSEE.

Le secteur de la restauration commerciale couvre une grande varit de concepts : il fait rfrence au petit restaurant traditionnel, la chane de restaurants ou la restauration concde. Au-del des stratgies commerciales, qui doivent prendre en compte les nouveaux comportements alimentaires des consommateurs, toutes les entreprises sont confrontes des difficults rcurrentes de recrutement, la ncessit d'amnager le temps de travail de leurs employs et oprer une adaptation rapide aux normes dtiquetage dhygine,

Le secteur a ressenti srieusement la crise de la vache folle. Tous les segments (poissons, pizzeria, viande...) n'ont toutefois pas t touchs de la mme faon. Cette crise de confiance du consommateur, particulirement sensible au dernier trimestre 2000, a surtout prcipit l'volution de la demande : le consommateur se montre dsormais slectif en matire de scurit alimentaire et se tourne vers une cuisine plus authentique perue comme un gage de qualit.

2.2.1.2.

La tendance du march = la restauration thme

Estim 7,6 milliards de francs en 1994, le march de la restauration thme connat en France une forte croissance de plus de 8% par an depuis 1990. Bnficiant de la progression de la restauration hors foyer (due l'volution des modes de vie et d'alimentation), le march de la restauration thme (dans lequel on comprend l'ensemble des chanes de restauration l'exception des fast-foods et des caftrias qui constituent des segments part entire) est dans le cadre d'une innovation et d'un dynamisme remarquable.

Ainsi, la part de la restauration thme au sein de la restauration commerciale ne cesse de crotre et reprsente aujourd'hui le quart de ce march.

18

2.2.1.3.

Les perspectives

La restauration thme est considre comme un secteur qui va connatre une vritable explosion.

Les perspectives de dveloppement du march de la restauration thme peuvent tre mises en parallle avec les volutions qu'ont connues les oprateurs amricains, prcurseurs en la matire. Les principaux enseignements de cette analyse conduisent penser que : La croissance du march franais doit se poursuivre un rythme au moins identique celui qu'il connat actuellement car il bnficie d'un succs grandissant auprs des consommateurs la recherche de nouveaut, de scurit et d'un excellent rapport qualit/prix, mme si la couverture gographique des chanes est encore partielle puisque de nombreux sites demeurent inoccups. Des segments inexistants (poulet, desserts, breakfast) ou mergents (italien, tex-mex, poisson) devraient apparatre ou se dvelopper et participer la croissance du march en toffant l'offre disponible. Aprs une priode d'extension globale, la croissance du secteur sera davantage diffrencie selon les secteurs parvenus maturit (pizzerias) et des segments reposants sur des thmes nouveaux, l'instar des "casual restaurants" amricains, restaurants l'offre plus diversifie et offrant simultanment un repas et un moment de bien-tre. L 'offre va se diversifier et les gammes proposes s'tendre pour satisfaire un plus grand nombre de consommateurs, notamment dans le cadre du dveloppement de nouvelles formes de distribution (livraison domicile, ventes emporter et prsence accrue de nouveaux produits dans la grande distribution). Les formules s'inspireront sans doute plus largement de la restauration rapide afin de coller aux besoins des clients. Les valeurs du rapport qualit/prix et de la fracheur devraient revtir une importance encore croissante.

19

2.2.2. Lanalyse qualitative et la segmentation

2.2.2.1.

Les besoins et les segments de march

Nous avons remarqu que les besoins de la clientle des restaurants franais allaient de paire avec le moment o ils frquentent ces lieux.

En effet, tout prte penser que les personnes qui vont au restaurant le midi le font uniquement pour djeuner alors que le soir, les Franais vont au restaurant pour se faire plaisir.

2.2.2.1.1.

La segmentation de clientle des restaurants le midi.

- Cadres, Dirigeants d'entreprises :

Caractristiques : Hommes et femmes travaillant dans le quartier, CSP leves, gros moyens financiers Motifs : Repas d'affaire. Prescripteurs : Amis, collgues Attentes : Attentifs au service, au confort, aux mets de qualits. Freins : Bruits, manque de confidentialit. Comportements : Rservation l'avance, choix des tables. Fidlisation: Partenariats d'entreprises, carte de fidlit, rservation des meilleures tables .

- Employs de bureau :

Caractristiques : Hommes et femmes travaillant dans le quartier, CSP moyennes. Motifs : Manger simplement. Prescripteurs : Amis, collgues. Attentes : Rapidit, repas quilibrs, lieu calme et sympathique. Freins : Distance entre le lieu de travail et le restaurant. Comportements : Viennent l'improviste. Fidlisation : Carte de fidlit.

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- Ouvriers :

Caractristiques : Hommes travaillant dans le quartier, CSP basse. Motifs : Manger. Prescripteurs : Amis, collgues. Attentes : Rapidit, repas qualitatifs et quantitatifs. Freins : Distance entre le lieu de travail et le restaurant, prix. Comportements : Viennent l'improviste. Fidlisation: Carte de fidlit.

-Etudiants :

Caractristiques : Jeunes frquentant les coles et les facults du quartier. Motifs : Manger simplement, rapidement. Prescripteurs : Amis, camarades de classe, famille, Attentes : Rapidit, repas quilibrs, lieu chaleureux et sympathique. Freins : Prix, horaire irrgulier des pauses djeuners. Comportements : Viennent l'improviste. Fidlisation : Carte fidlit.

2.2.2.1.2. soir. -Etudiants :

La segmentation de clientle des restaurants pour le

Caractristiques : Jeunes frquentant la ville de Lyon. Motifs : Manger tout en prenant du plaisir. Prescripteurs : Amis, camarades de classe, famille, publicit Attentes : Ambiance "festive", musique, soires thme. Freins : Prix. Comportements : Rservation l'avance. Fidlisation : Carte de fidlit.

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- Familles :

Caractristiques : Familles habitant Lyon. Motifs : Manger simplement. Prescripteurs : Amis, camarades de classe, familles, magazines Attentes : Repas enfants, lieux calmes et familiales, prsences d'espaces enfants, salle nonfumeurs. Freins : Prix, distance entre le foyer familiale et le restaurant. Comportements : Rservation l'avance. Fidlisation : Cadeaux pour tout menu enfant.

-Couples :

Caractristiques : Couples frquentant Lyon. Motifs : Manger tranquillement. Prescripteurs : Amis, camarades de classe, familles, magazines Attentes : Lieux calmes, un cadre attrayant Freins : Restaurants bruyants, manque d'intimit Comportements : Rservation l'avance. Fidlisation : Infidlit totale.

2.2.2.2.

Profil type de consommateur

Il est bien vident que notre restaurant PATA-POMS n'a pas toutes ces catgories de consommateurs comme cible principale. D'aprs les caractristiques de notre concept et les attentes et besoins des futurs clients, nous pouvons dcrire le profil type de notre clientle, le midi comme le soir.

2.2.2.2.1.

Le midi

Notre cible principale sera les employs de bureau. Nous avons analys leurs sociostyles qui permettent de dgager des systmes de valeurs, des motivations et des habitudes.

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- Les no-traditionalistes (40%) sont les plus nombreux. Conservateurs, ils apprcient les petits plaisirs de la vie, tels que bien manger. Lorsqu'ils vont au restaurant, ils aiment dguster des plats traditionnels sans toutefois tre hostiles aux nouveauts culinaires, condition que celles-ci perptuent une tradition. Le repas doit tre copieux pour un prix raisonnable.

- Les intgristes (24%) sont la bte noire des restaurateurs. Ils considrent que la restauration relve du vol, qu'ils mangent aussi bien chez eux et pour moins cher, heure fixe. Le rituel du djeuner dominical est sacr. Il y a peu de chose tenter pour les attirer dans un restaurant, en dehors d'un repas de noces ou de communion.

- Les dcouvreurs (23%) : sortir est pour eux indissociable de leur mode de vie. Ils sont sensibles l'ambiance du restaurant, son ct "lieu de retrouvailles entre copains". Ils ont entre 30 et 45 ans, sont aiss, friands de saveurs nouvelles, trangres. Ils font bouger la restauration vers des formules novatrices, telles que la restauration thme le propose.

- Les mutants ( 13%) sont amateurs de fast-food ou de toute forme de restauration rapide. Ils mangent ce qu'ils veulent, quand ils veulent.

Dans la catgorie des employs de bureau nos deux cibles principales seront les notraditionalistes et les dcouvreurs. Reprsentant 63% des employs de bureau ; ils aiment bien manger et ne rechignent pas tester les nouveauts. Le concept de Pata-Poms sadapte parfaitement eux tant par sa carte que par son ambiance.

2.2.2.2.2.

Le soir

Notre cible principale sera les tudiants. Mme si ceux-ci sont assez homognes, nous les avons regroups en trois catgories.

- Les festifs (70%) sont les plus nombreux. Ils profitent de cette priode de leur vie pour sortir un maximum entre amis. Le restaurant fait partie de leurs distractions favorites et ils esprent trouver en plus des repas copieux, une ambiance festive et des soires thme pour un prix raisonnable.

23

- Les rtros (15%) aiment aller au restaurant pour passer des moments agrables dans un lieu paisible. Ils sont trs sensibles laccueil et la qualit des mets proposs. Ils choisissent la plupart du temps des plats la carte et le facteur prix nest pas primordial pour eux.

- Les indpendants (15%) sont des tudiants qui se prennent en charge seuls. Pour des raisons de budget, ils vont que trs rarement au restaurant. Il y a peu de chose tenter pour les attirer en dehors dun repas de classe ou dune sortie exceptionnelle.

2.2.3. Les rsultats terrain.

2.2.3.1.

Le profil type de consommateur.

Pour avoir une confirmation de ce que nous a rvl notre analyse du march, nous avons dcid de raliser un questionnaire qui sera administr dans les diffrents de Lyon.

2.2.3.2.

Ladquation concept/demande.

Mme si le questionnaire na pas encore t administr dans les rues de Lyon, il a t test auprs de la famille et des amis des crateurs/associs. Nous avons constat les mmes tendances que lors de notre analyse qualitative, savoir deux besoins distincts selon que lon mange le midi ou le soir. Les rponses nous ont aussi confirm que la restauration thmes est la mode. Beaucoup de personnes sont sensibles laccueil, au dcor et lambiance. Notre concept apparat donc en parfaite adquation avec la demande.

2.3.

La concurrence.

2.3.1. Les parts de march.

2.3.1.1.

La restauration collective autogre et concde.

Avec plus de 3,7 milliards de repas annuels pour un chiffre d'affaires de 15,4 milliards deuros, elle reprsente 55% du nombre des repas pris hors domicile (mais seulement 34% du

24

chiffre d'affaires) et compte 57 000 restaurants avec cuisine sur place. Elle est segmente de la manire suivante : - restauration du travail (les cantines et restaurants d'entreprise ...), - restauration scolaire et universitaire, - restauration de sant et du 3me ge. - restauration dautres collectivits (armes, congrgations religieuses, prisons)

2.3.1.2.

La restauration commerciale.

Avec 3,4 milliards de repas, elle couvre un trs large ventail de types de restauration, comme nous l'avons vu prcdemment. On peut dans un premier temps distinguer : - la restauration indpendante, - la restauration de chanes dont le nombre de restaurants s'lverait 4364 pour 86 enseignes en France avec un CA de 5,2 milliards dEuros en 2000, en progression de +6,6% par rapport 1999.

2.3.1.3.

La restauration parallle.

Ce sont les stations-service, les boulangeries, les charcutiers-traiteurs, les grandes et moyennes surfaces qui ralisent un chiffre d'affaires de 3,7 milliards et servent annuellement 220 millions de repas.

En outre : Les traiteurs, au nombre de 2 200, occupent une part relativement faible du secteur de la restauration. C'est un secteur dont le chiffre d'affaires augmente aprs avoir stagn entre 1994 et 1996. La restauration automatique, qui devrait fortement voluer dans les prochaines annes (de l'ordre de 1 milliard deuros de CA TTC).

25

2.3.1.4.

La segmentation des restaurants thme.

Nous pouvons retenir 8 secteurs : Le segment viande/grill a t le premier se dessiner dans le milieu des annes 1970 et il reprsente 35% du march avec une croissance annuelle moyenne de 13%. Les pizzerias se sont constitues en chanes au cours des annes 1980. Elles reprsentent 25% du march mais la stabilit de leur chiffre d'affaires prouve une dsaffection du consommateur vis--vis de ce segment. Les brasseries de luxe ont t rassembles au sein de groupes initis par des professionnels de la restauration, elles comptent pour 16% du march mme si elles ont t les plus atteintes par les nombreuses crises. Les brasseries traditionnelles constitues pour la plupart en chanes au dbut des annes 1990 qui connaissent une forte croissance de leur activit avec une progression du chiffre d'affaire de 23% par an pour atteindre 11% de parts de march. Les restaurants jardins, les restaurants de poisson et les restaurants amricains et tex-mex sont trois segments mineurs. Ports par un effet de mode, ces concepts font l'objet de la constitution de chanes et profitent de l'mergence de nombreux oprateurs indpendants comme l'arrive d'acteurs trangers. Les autres thmes ont t regroups sous l'appellation "divers" et connaissent des situations disparates. On trouve cependant parmi eux des concepts nouveaux connaissant un fort succs.

26

2.3.2. Les concurrents.

2.3.2.1.

L'environnement concurrentiel.

Le dveloppement continu de la restauration hors foyer et la cohabitation de diverses formes de restauration concurrentes et dynamiques font voluer la restauration thme dans un environnement o les luttes s'intensifient. La restauration thme indpendante demeure en concurrence directe avec les chanes de restauration thme puisqu'elle rpond la mme demande de la part d'une clientle qui souhaite dcouvrir un cadre diffrent et une prestation complte dcline autour d'un thme. Ceci est d'autant plus vrai pour les thmes clairement conceptualiss par le consommateur tels que les restaurants dont le thme est un pays. La restauration commerciale indpendante dans sa globalit a un positionnement proche des chanes de la restauration thme, surtout pour les enseignes se prvalant de la restauration gastronomique et celles dont le thme gravite autour d'un produit ou d'un concept. La restauration rapide s'impose en tant que concurrent dans l'optique du mode de consommation : le client la recherche de gain de temps (djeuners en semaine) aura le choix entre un fast-food et un restaurant thme (ticket moyen suprieur), le client la recherche d'un dpaysement culturel (soir et week-end) pourra hsiter entre un restaurant amricain et un fast-food hamburger. Les caftrias, malgr l'arrive maturit de leurs activits, restent des concurrents directs de la restauration thme, surtout dans les zones de centres commerciaux. Depuis peu, les caftrias s'inspirent de la restauration thme pour accrotre leur frquentation et fidliser leur clientle (exemples: les semaines thmes chez Flunch). La restauration collective a galement une position concurrentielle dans les sites d'activit o se ctoient maintenant de plus en plus les chanes de restauration et les restaurants d'entreprise.

27

2.3.2.2.

La concurrence directe.

Comme cela vous sera expliqu plus prcisment dans la suite du business plan (cf la stratgie dimplantation), nous avons dcid d'implanter notre restaurant dans le quartier de Gerland, dans le 8me arrondissement de Lyon. Nous avons donc ralis une analyse de la concurrence qui comprend une analyse des diffrentes formes de restaurations, une analyse des prix, une analyse des personnes cibles et une analyse des heures d'ouverture.

Prix des menus Midi Soir

Personnes cibles

Restaurant Gastronomique FEDORA Chez MICHEL La HALLE DE GERLAND LA MAISON GAMBONI Pizzeria PIZZA LATINO Personnes jeunes, personnes Menu Uniquement voulant manger rapidement et qui ne enfants : 7 la carte regarde pas ou peu l'ambiance du restaurant. Personnes jeunes, personnes 8 / 8,5 / voulant manger rapidement et qui ne X 9 / 10 / regarde pas ou peu l'ambiance du 13 restaurant. 9 / 10 Uniquement Employs de bureau le midi, 12,5 la carte personnes jeunes le soir. Personnes recherchant le calme et X 15 19 un cadre agrable (terrasse). Personnes trs aises, couples, dners d'affaires. 21 / 26 Employs de bureau le midi 11,50 Personnes aises le soir. 29 Personnes aises, dners d'affaire, Uniquement 23 voyageurs voulant dcouvrir la la carte cuisine franaise. uniquement Personnes aises, dners d'affaire. 26,5 / 32 la carte 29 / 53 X

PIZZA DELICE

Chez GINO Le VENEZIA Restauration spcialit trangre WITAMI (spcialits japonaises) ALSARA (spcialits chinoises)

13,80 / 18,80 /24,8 8

13,80 8,80 24,80 13

Personnes recherchant de l'exotisme, des nouveaux gots. Personnes recherchant de l'exotisme, des nouveaux gots. Personnes jeunes et dsirant manger vite.

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Kebab/ restaurant de quartiers ALI-BABA L' OCCITANT Le LAS VEGAS Restauration "viande/grill" La COTE DE BUF Brasserie Etudiants le midi. Personnes jeunes recherchant un Uniquement Uniquement NINKASI endroit convivial, chaleureux. la carte la carte Personnes aimant manger avec de la musique. Etudiants le midi. Personnes jeunes recherchant un Uniquement Uniquement endroit convivial, chaleureux. CARNEGIE HALL la carte la carte Personnes aimant manger avec de la musique. Employs de bureau et tudiants le Uniquement Uniquement midi. Brasserie ASHANTI la carte la carte Personnes jeunes recherchant un endroit convivial et chaleureux le soir Employs de bureau et tudiants le midi. Le METROPOLITAIN 13 13 Personnes jeunes recherchant un endroit convivial et chaleureux le soir Employs de bureau et tudiants le Uniquement Uniquement midi. Brasserie DES 2 AVENUES la carte la carte Personnes jeunes recherchant un endroit convivial et chaleureux le soir Le quartier de Gerland possde 19 restaurants. Ceux-ci sont rpartis de faon assez homogne et sont, par leurs nombres, assez reprsentatifs du panel des restaurants en France. En effet, on constate qu'il y a 4 restaurants gastronomiques d'implants et 4 pizzerias. Ce sont les formes de restaurants les plus nombreuses dans le quartier de Gerland, mais aussi dans le reste de la France. 12 14 Employs de bureau le midi. Personnes jeunes, couples ou entre amis le soir aimant les lieux conviviaux et chaleureux. Uniquement Uniquement Personnes jeunes ne dsirant pas la carte la carte manger sur place. Personnes jeunes ne dsirant pas 11 X manger sur place. Uniquement Uniquement Personnes jeunes ne dsirant pas la carte la carte manger sur place.

Les brasseries sont trs nombreuses dans notre zone d'implantation; on en a recens 5 sur un primtre assez faible. Ce secteur de march nous semble donc satur.

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La restauration spcialits trangres ainsi que les kebab et les restaurants de quartiers sont au nombre de 5. Ils sont toujours prsents sur le march de la restauration franaise mais reprsentent un chiffre d'affaires peu important, voire marginal.

Comme vous pouvez le constater, il y a un seul restaurant thme bien spcifique : "la Cte de Buf". Ce restaurant est le seul avoir pris en compte les trois lments majeurs qui expliquent le succs de la restauration thme : le dcor, l'accueil et l'ambiance. La Cte de Buf sera donc notre seul rel concurrent direct mme si notre cuisine sera trs loigne de la leur.

Au niveau des prix, les restaurants dj prsents proposent des menus des prix plus levs que nous (cf la stratgie de prix), ce qui nous permettra d'attirer encore plus la clientle.

Le quartier de Gerland apparat donc comme un trs bon choix d'implantation en matire de concurrence et d'occupation de march.

Nous pouvons donc mettre les concurrents sur une carte perceptuelle qui nous permettra de mettre en valeur les segments sur lesquels nos concurrents ne se sont pas positionns.

30

2.4.

La carte perceptuelle.

31

2.5.

Le schma de Porter et le tableau dintensit concurrentielle.

Le schma de Porter va nous permettre de mieux visualiser les pressions qui stabliront sur Pata-Poms.

32

TABLEAU DINTENSITE CONCURRENTIELLE

Intensit Concurrentielle Forces

Trs Faible

Faible

Moyen ne

Fort e

Trs Forte

Fournisseurs Clients Concurrents Nouveaux Entrants Etat Produits Substituts


Synthse de l'intensit concurrentielle

x x x x x x

Finalement, nous devrons faire face une pression concurrentielle importante. Toutefois, laccumulation des restaurants dans le secteur de Gerland, et la dynamique dimage cre par ceux-ci, peuvent tre une rampe de lancement favorable non ngligeable.

33

2.6.

La synthse SWOT : Opportunits / Menaces.

Aprs notre analyse du march, des concurrents, et de lenvironnement, nous pouvons tablir le tableau des Opportunits / Menaces. Celui-ci, sera compar plus tard dans notre dossier avec le tableau de nos Forces / Faiblesses afin de dfinir quels sont nos Facteurs Cls de Succs.

Opportunits
Les Franais profitent de plus en plus de leur temps non dvolu au travail Mise en rapport avec le march amricain : trs forte volution en perspective Segments inexistants ou mergents (restaurant poisson, poulet,) Retour des valeurs traditionnelles Recherche de nouveaut, d'innovation de la part des clients Arrive maturit de certains segments concurrents (pizzeria,)

Menaces
Mauvaise conjoncture Clients trs versatiles Rapport qualit/prix important Besoin de traabilit (scurit) Emergence de distributeurs de plats cuisins,

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3. La stratgie de dveloppement (CT, MT, LT).


Aprs avoir effectu une tude de march, nous disposons de toutes les informations ncessaires pour mettre en place notre stratgie court terme, moyen terme (3 ans) et long terme (5 ans). Pour avoir une meilleure vision de celles-ci nous allons les dvelopper via un plan marketing reprenant les 5 P (Positionnement, Produit, Prix, Place, Communication).

3.1.

La stratgie de positionnement.

Nous avons donc deux cibles principales : les employs et les jeunes. Notre restaurant devra sadapter aux exigences de ces deux cibles, et notre stratgie devra aller en consquence. Pata-Poms aura donc deux positionnements, un pour les employs (le midi), et un autre pour les tudiants (le soir). Nous avons tabli dans la partie prcdente une carte perceptuelle pour placer tous nos concurrents.

Dsireux de nous dmarquer de cette concurrence tout en collant notre concept, nous avons dcid de nous positionner comme ci-dessous. Le midi, un positionnement orient plutt vers le bien manger et rpondant aux attentes de manger rapidement, et le soir un positionnement plus orient vers le divertissement, en ayant une rduction de prix en rapport avec le march (baise des prix en rapport avec le march, mais augmentation des prix sur la carte).

35

36

3.2.

Le produit.

Cette partie est essentielle, elle va nous permettre de dfinir prcisment notre stratgie produit afin quelle soit le plus possible en adquation avec la demande client et nos cibles.

3.2.1. La marque. La marque dun restaurant est particulire. En effet, la plupart du temps, on entend par marque lappellation dun produit ou dun groupe de produits similaires. Or, pour un restaurant, la marque correspond au nom de lenseigne. Les produits se transformant alors en justificatif de cette marque. Ainsi, le nom denseigne devient lun des facteurs cl de succs (FCS) les plus importants la russite dun concept.

3.2.1.1.

Le choix de la marque.

Notre restaurant tant un nouveau concept tournant autour de deux aliments peu mis en valeur dans le milieu de la restauration, la marque est alors essentielle pour compenser la valeur culinaire plutt pjorative de la pomme de terre et de la pomme. Aprs un brainstorming, nous avons choisi Pata-Poms et ceci pour plusieurs critres : Loriginalit :

La force de cette appellation rside principalement dans son originalit. En effet, nous avions pour but de trouver un nom qui rappel les deux aliments de base de notre concept tout en gardant une facette originale. Dans Pata-Poms on ne retrouve pas dlments connus de la restauration, de nom gnrique. Par la combinaison de Patate et Pomme tronqus, on invente une appellation nouvelle, intrigante.

La clart du concept :

Malgr le passage de Patate Pata, et Pomme Poms, on garde la connotation de ces

37

deux aliments dans lappellation du concept. En effet, aprs avoir test le nom auprs de

38

plusieurs personnes de divers horizons, on sest aperu que la premire raction tait de nous demander comment ont pouvait monter un restaurant bas sur les pommes de terre et les pommes.

La mmorisation :

De nombreuses tudes ont dmontr que pour tre mmoris rapidement, un nom devait rpondre deux aspects invitables : la consonance et le visuel. Or, il est prouv que pour tre retenus un nom doit comporter trois syllabes, Pata-Poms rpond cette exigence : Pa-Ta-Poms . De plus, pour accentuer cette mmorisation, nous avons dcid de rajouter un s la fin du nom. Ceci pour deux raisons, lgalisation des lettres (quatre de chaque cot), et laccentuation de la dernire lettre du nom qui vite de terminer la prononciation avec un ton descendant, ceci donnant un caractre plus dynamique.

Le renvoie aux avantages du restaurant :

Lutilisation dun nom gnrique voque clairement la spcialit du restaurant, celle-ci tant la combinaison des deux principaux lments : la pomme de terre et les pommes. Linternational :

A linternational, ladaptation sera difficile. Nanmoins, le s la fin du nom peut rappeler une consonance anglaise, moderne. Toutefois, ce nom devra tre chang en cas dinternationalisation du concept (ceci ntant pas un de nos objectifs).

3.2.1.2.

Le logo.

Le logo est important pour appuyer le nom de lenseigne et renforcer la clart du concept. Il se devait donc de reprsenter nos deux aliments principaux, tout en prcisant lactivit de notre enseigne (ajout de la toque).

39

Le choix de le faire sous forme dessine et dcrire en forme ordinateur est de coll a la notion dopposition (produits connus revisits) de notre concept, et dinterloquer le client.

3.2.1.3.

Le choix du slogan.

A travers lappellation et le logo, on retrouve deux des trois valeurs de notre concept : le dynamisme et la nouveaut. Le slogan se doit donc de prciser notre choix de manger bien tout en proposant une combinaison prix/ambiance. Ainsi, nous avons choisi celui-ci : Pata-Poms : Le Plaisir en Somme

3.2.1.4.

Le respect des 6 fonctions de la marque.

Dans le but de vrifier la cohrence de notre politique de marque, nous avons tabli un tableau reprenant les 6 fonctions essentielles des marques en rapport avec le nom que nous avons choisi, le logo et le slogan.

40

Praticit Appellation Logo Slogan Synthse


xxx xxx

Plaisir

Garantie

Spcificit
xxx

Personnalisation
xxx x x

Distinction
xxx xxx

xx xxx

xx xx

xx

Au final, on saperoit que toutes les fonctions essentielles sont respectes, la praticit et a distinction tant mise en valeur en raison de la nouveaut de notre concept.

3.2.2. Le produit. Dans cette partie nous allons dtailler les produits que nous offrons dans notre restaurant. La particularit dun restaurant est de fournir des produits sous diffrentes formes dachat, la carte ou en menu. Cest pourquoi nous prsenterons premirement les plats principaux de Pata-Poms puis nous nous pencherons sur les diffrents menus proposs.

3.2.2.1.

La pomme de terre et la pomme : leurs caractristiques.

Nous avons pour objectif de crer un restaurant thme dynamique, novateur ou lon mange bien. Ainsi nous avons bas notre concept sur lassociation de deux aliments bien connus de la population franaise : la Pomme et la Pomme de terre. Dans cette partie nous allons tudier ces deux aliments pour vrifier leur compatibilit avec notre concept stratgie .

3.2.2.1.1. - Les chiffres.

La pomme.

La Pomme est le fruit le plus consomm par les Franais (voir schma ci-dessous), il est ancr dans la consommation rgulire des mnages.

41

Source : Tns secoclip 2003

Le march de la pomme est trs important en France (548 millions deuros). A titre de comparaison le march des pattes est de 457 millions deuros (voir ci-dessous).

Source : Tns secoclip 2003

La Pomme est donc un fruit trs consomm, et bien connu des mnages franais. - Lutilisation. La pomme est utilise sous toutes les formes dalimentation. Principalement toute seule, ou en dessert cuisin, mais galement en accompagnement de plat ou en entre (voir schma ci-dessous).

Source : barometre ctifl 2003

42

Notre mtier de restauration nous amne plus vers lutilisation de la pomme dans les plats et en salade. Aux vues des derniers chiffres prsents ci-dessus, ces deux crneaux sont dvelopper. Il sera donc plus facile de crer linnovation.

- Les valeurs. Les valeurs dun aliment sont essentielles dans notre dmarche. En effet, notre concept tournant autour de deux aliments les valeurs de ceux-ci seront automatiquement assimiles par les clients comme les valeurs du restaurant. Limage de la Pomme se veut tourne vers quatre facettes : la sant, le plaisir, la praticit de consommation et la valeur apptissante. La praticit nentre pas dans notre activit (consommation personnelle). Les trois autres facettes collent parfaitement aux valeurs que lon souhaite donner notre restaurant (sant > manger sain, plaisir > manger bien, apptissant > attirer).

Source : barometre ctifl 2003

Enfin, la varit de pomme nous apporte une foule de combinaisons et associations possibles, laissant alors place de nombreuses perspectives dinnovations.

3.2.2.1.2.

La Pomme de terre.

Nous avons tudi la pomme pour aboutir un panorama plutt positif. Nous allons maintenant voir que la pomme de terre est similaire en de nombreux points la pomme.

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- Les chiffres.

La pomme de terre a connu diverses volutions, qui en ont fait un produit bien connu des mnages franais. En 1960, chaque franais mangeait environ 100 kg de pommes de terre par an. En raison de laugmentation du niveau de vie, la pomme de terre alors plutt vue dans une optique de lgume de ncessit alimentaire , a vu sa consommation baisse. De nos jours, la diversit de forme de consommation de la pomme de terre et laugmentation du niveau de vie, font que la consommation de ce lgume ne cesse daugmenter. La consommation de pommes de terre fraches est d'environ 40 kg par habitant et par an, et de 25 kg par habitant pour les produits transforms. Ainsi, comme la pomme pour les fruits, la pomme de terre est le lgume le plus consomm en France.
source : http://sddelorm.free.fr/potager/pdt/aujourd.htm

Il est galement noter que la France est le troisime producteur de pomme de terre en Europe. Ceci laisse prsager un pouvoir de ngociation plus important sur les fournisseurs en raison de la concurrence et un choix plus important. - Lutilisation. La pomme de terre linverse de la pomme, ne peut pas sutiliser sous toutes les formes au cours du repas. Toutefois, nombreuses sont les combinaisons possibles entre la pomme de terre et dautres produits, tellement elle est neutre. Ainsi, elle peut se cuisiner en entre et en plat chaud, et joue principalement le rle daccompagnement. En raison, de lhabitude de consommation des franais, il nous sera ais dinnover en cuisinant la pomme de terre comme produit principal. De leur faire dcouvrir que la pomme de terre nest pas seulement un produit daccompagnement, mais que lon peut retrouver en elle, la base dun plat.

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- Les valeurs.

Au premier abord quand on parle de pomme de terre, la premire raction est de penser aux calories, plats nourrissants et kilos. Cette image est bien ancre dans la vision des franais, pomme de terre va souvent de paire avec le bien manger typiquement franais (la tartiflette tant lambassadeur de cette image). Il sera dur de modifier cette image, et cest justement grce lassociation avec la pomme que nous souhaitons la changer. Car la pomme de terre est tout le contraire dun lgume nourrissant. Ce sont les produits laccompagnant qui lui font cette rputation. En effet, selon Nathalie Lacourse et Christine Plamondon (J'ai le got
des aliments: saveurs et dcouvertes),

la pomme de terre ne renferme aucune matire grasse .

Un vritable challenge rside donc dans le fait de faire redcouvrir les vraies valeurs de la pomme de terre aux franais. Comme la pomme, la pomme de terre possde une multiplicit de varits. Propice de nombreuses associations.

3.2.2.1.3.

Les Fournisseurs.

Nous avons fait une premire tude des ventuels fournisseurs, dans notre souci de qualit et de flexibilit nous avons slectionn deux fournisseurs principaux, un pour chaque produit.

Terre de France pour les Pommes de Terres Descriptif : cest une entreprise situe dans le val de Sane et qui commercialise des pommes de terre quelle achte directement aux cultivateurs de la rgion.

Entreprise Crappon pour les Pommes Descriptif : cest une importante structure de commercialisation de fruits de la valle du Rhne directement achets chez les producteurs de la rgion et revendus sur dimportants marchs comme le march gare Lyon.

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Pour valoriser ces fournisseurs, nous allons mettre en place une charte de qualit, qui sera expos dans le restaurant afin de prouver la provenance de nos produits et donner un argument fort de qualit.

3.2.2.2.

Les Plats.

Nos connaissances en termes de cuisine restent assez limites, toutefois, nous avons plusieurs ides pour construire nos plats principaux, moteurs et vitrine de notre concept.

Il serait ( ce stade de la cration) inappropri de dcrire tous les plats que nous souhaitons proposer. Ainsi, nous allons prsenter ceux que nous pensons les plus reprsentatifs de notre concept (deux entres, deux plats chauds, et deux desserts). Afin davoir une meilleure visibilit de notre stratgie et des moyens que nous allons mettre en uvre pour monter nos plats, nous les prsenterons en prcisant leur composition, leur cible, et leurs FCS.

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3.2.2.2.1.

Les Entres :

La Pomme-Surprise
Composition : 4 pommes (Granny Smith) 2 tranches de jambon paisses 1 tranche de gouda paisse 1/4 de concombre 1 yaourt 1 cuillre soupe de vinaigre de vin quelques brins de ciboulette sel, poivre

Valeur principale : Manger sain tout en dcouvrant lassociation nouvelle de plusieurs produits.

FCS : Prsentation originale, nouvelles saveurs, manger sain (bio ?)

La Patate-Surprise
Composition : La patate est la copie de la Pomme surprise, avec une orientation plus nutritive (fromage, lardons)

Valeur principale : Manger bien en retrouvant des produits dj connus prsents de manire diffrente.

FCS : Prsentation originale, manger bien.

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3.2.2.2.2.

Les Plats Chauds :

Parmentier de canard aux deux pommes


Composition : 2 cuisses de confit de canard 500 g de pommes (Golden, Pink Lady pour leur tenue la cuisson) 500 g de pommes de terre pure (type Bintje) 10 cl de lait 60 g de beurre + 1 noix pour le plat 1 pointe de couteau de mlange 4 pices, sel, poivre.

Valeur principale : Association nouvelle de produits pour revisiter un plat ringardis, tout en conservant les valeurs du bien manger .

FCS : Nouveaut culinaire et prsentation

Saumon en crote de sel et pole aux deux pommes


Composition : 4 pavs de saumon frais, 2 pommes (Golden, Royal Gala ou Braeburn) 400 g de petites pommes de terre type rattes 1 c soupe de gros sel 1 c caf bombe d'herbes de Provence 1 branche de romarin 2 c soupe d'huile poivre du moulin.

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Valeur principale : Rester dans le traditionnel tout en proposant une alternative la viande. Plat plutt orient vers le manger sain, quilibr. Orientation bio possible.

FCS : Proposer une association de produits peu utiliss (saumon et pommes), tout en offrant un plat sain (bio ?)

3.2.2.2.3.

Les Desserts :

Crumble aux deux pommes


Composition : 2 pommes Reinette Grise du Canada 2 pommes Granny Smith 40 g de beurre 4 cuillres soupe trs bombes de farine 6 cuillres soupe rases de sucre en poudre 1 pince de sel 1/2 cuillre caf de cannelle

Valeur principale : Produit traditionnel radapt.

FCS : Produit succs dj apprci.

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Tarti-Pommes
Composition : Reprise de la traditionnelle tartiflette, la Tarti-Pommes en est son adaptation au niveau des desserts. Plus concrtement, elle sera compose de plusieurs varits de pommes, des pommes de terres sucres, et de chocolat.

Valeur principale : Proposer un produit nouveau, bas sur un produit succs trs apprci.

FCS : Nouveaut.

3.2.2.2.4.

Nos Plus :

Brochettes Pommes-Crevettes aux Piments


Composition : 2 pommes Granny Smith 1 cuillre soupe de paprika 3 pinces de piment de Cayenne en poudre brochettes en bois 1 orange 1 petit ananas Victoria 200 g de crevettes dcortiques

Valeur principale : Utiliser pour accompagner les apritifs, connotation exotique.

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FCS : Un plus pour lapritif, autant quantitativement ( mise en bouche offerte) que qualitativement ( esthtiquement agrable).

Pain-Patate
Composition : Ingrdients pour un pain de 500 g : 500 g de farine de campagne 100 g de pommes de terre cuites l'eau 1/4 litre d'eau 10 g de levure 7 g de sel Huile d'olive

Valeur principale : Proposer une varit de pain aux clients : pain traditionnel ou pain la pomme de terre. FCS : Eveiller la curiosit du client tout en lui offrant une libert de choix (gratuite). Au final, on saperoit que lchantillon de plats que nous venons de prsenter reprend les bases du concept, innovation et bien manger. Tout en proposant une gamme de produit quilibr, offrant la possibilit chaque client de trouver le produit qui lui convient. De plus, Nos Plus, sont de rels FCS vis--vis de la concurrence car ils apportent une dmarcation rare dans ce type de restaurant de moyenne gamme. Or lon sait, grce nos recherches, que le petit plus en restauration est souvent vecteur de russite et de fidlit.

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3.2.2.3.

Les Menus.

3.2.2.3.1.

La gamme de menus :

Dans tout restaurant il est possible de faire le choix entre une vente la carte ou par menus. Dsireux de privilgier le rapport qualit/prix, nous avons opt pour la mise en valeur de nos menus, tout en proposant tous nos plats en commande libre la carte.

Toutefois, tant nouveaux sur le secteur, et face une concurrence dense dans notre zone dachallandise, il nous est obliger davoir des lments de diffrenciation pour attirer les clients, et les fidliser. Nous allons prsenter ces menus travers un tableau exposant leur appellation, leur composition, leur cible, et le + Pata-Poms.

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52

Il est galement important de prciser que nous avons pour objectif de crer une carte des cocktails alcooliss ou non, reprenant pour base les pommes. En effet, pour la cible tudiante, ils seront un atout de communication non ngligeable, et une famille de produit importante pour la rentabilit du restaurant. Nous navons pas les capacits techniques dtablir ces cocktails, mais nous ferons appel un spcialiste qui sera donner une touche Pata-Poms chaque cocktails (prsence de pommes, appellations originales, association indites de produits, etc)

Au final, une citation rsume bien notre ide de menus : les petits plus offerts sont les meilleurs garants pour une stratgie de comptition (Miche Rochat spcialiste du food and beverage management )

3.2.2.3.2.

Le contrle.

Afin de garder le meilleur attrait pour nos diffrents menus, nous avons dcid de mettre en place un systme de contrle de popularit des plats. Ainsi, tous les mois, nous tablirons lindice de popularit des mets, et adapterons nos menus en consquence. Effectivement, la russite des menus passe par la mise en avant de produits reprsentatifs du concept, mais aussi reprsentatifs des attentes des clients.

Notre matrise des menus amliore au niveau de la satisfaction client, il sera galement vital de mettre en place un contrle de rentabilit. Ceci dans le but damliorer lapport de chaque menu la rentabilit du restaurant. On pourra alors opter pour la mise en avant de produits plus rentables que dautres. Ce fait nintervenant que lorsque lactivit sera stable, assise sur un matelas fidlit clientle scurisant.

3.2.2.4.

LAmbiance (le packaging).

Nous avons voqu diffrents aspects des diffrents produits de notre concept. Mais le produit restaurant est issu de composants aussi divers que le mobilier, le matriel, la dcoration, le milieu ambiant, les types de services la clientle, le personnel, qui viennent sajouter naturellement aux mets et aux boissons servis la clientle.

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Nous allons dans cette partie tudier tout dabord lambiance du restaurant (locaux, musique, dcor), puis la personnalisation des entits de services (vaisselle, serveurs, prsentation des plats), et enfin la carte (design, mise en place)

3.2.2.4.1.

Lambiance Pata-Poms.

Lambiance dun restaurant est souvent le deuxime vecteur, aprs les plats, de sa russite. Celle-ci prend encore plus dimportance dans un restaurant thme comme PataPoms.

- Les locaux : Dans le cadre de notre projet, et de notre volont davoir deux cibles bien distinctes, il nous est obligatoire de possder des locaux flexibles. Afin davoir la possibilit de modifier lagencement des places entre le service du midi et le service du soir. Effectivement, comme dcris ci-dessous, nous souhaitons disposer dun agencement sobre a midi, lespace salle tant utilis pour les places assises, tandis que le pass servira de rampe de lancement des plats. Le soir, le pass est transform en mini bar, avec la mise en place de tabourets de bar, lespace salle est diminu au profit de celui-ci, et devient plus convivial (tables plus nombreuses, utilisation maximales des banquettes.

Ainsi, grce cet agencement, on parvient avoir une mise en place traditionnelle le midi (qui convient aux repas entre employs de travail) et une mise en place dynamique le soir (qui rpond aux attentes dune clientle tudiante). Par lassociation de ces deux mises en place, on colle parfaitement au concept Pata-Poms, en ralisant une association novatrice de deux modes dagencement.

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Agencement Midi

Agencement Soir

- Le dcor :

Pour contribuer une ambiance originale et propre au concept Pata-Poms nous avons opt pour une dcoration base sur les pommes de terres et les pommes. Nous navons pas dides fixes (pas les moyens de matrialiser nos envies). Toutefois, nous avons pens couper la salle en deux parties, lune ddie la Pomme et lautre la Pomme de terre. Ainsi, 55

chaque partie aurait son ambiance (au niveau du dcor), ceci permettrant de laisser aux clients un nouveau choix (contribue la sensation de libert du client).

Pour agrmenter ces deux parties de salles, nous avons pens la prsentation de toutes les varits de pommes et de patates, exposes sur les deux vitrines frontales (sur des prsentoirs, et en plastique). Dautres objets rappelant chaque thme sera prsent dans les deux cots de salle. Il ne faut pas carter limportance de lclairage. Celui-ci sera adapt en fonction du service, beaucoup plus clair a midi, et plus sombre le soir. De plus, nous souhaitons faire appel au pre de Thierry qui est lectricien et qui a dj une exprience dans les jeux de lumires pour les restaurants thme et les botes de nuit.

Nous avons galement envisag de faire appel nos connaissances pour dnicher un/une styliste qui pourrait nous pauler dans la dcoration du restaurant sans dbourser des sommes importantes. - Lambiance sonore : Lambiance sonore sera diffrente entre les services. Pour le service du midi, une ambiance sonore sobre sera mise en place, oriente musique de fond plus que dcoute. Effectivement, aprs une matine de travail, les employs prfrent souvent se retrouver au calme, et pouvoir discuter tranquillement. A linverse, le soir, nous avions pour souhait de disposer dun fond sonore jeune et vari. Or pour se faire, premier abord nous devions engager un dj, ou payer des droits dauteurs pour les disques diffuser. Aprs multiples recherches, nous avons trouv un moyen efficace de runir jeunesse, nouveaut, qualit et conomie. Et ceci, grce aux Web Radios. En effet, elles sont en pleine expansion sur Internet, et proposent des programmes trs spcifiques (par genre) ou trs varis, sans pubs, sans commentaires. Nous avons contact lune dentre elle pour savoir sil tait possible de mettre une Web Radio dans un restaurant, et elle nous a rpondu trs favorablement, nous faisant remarquer quelle avait dj mis en place des antennes radio dans dautres tablissements.

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3.2.2.4.2.

La personnalisation des outils de travail.

Pour aller de paire avec le concept et appuyer notre volont dentrer dans la restauration thme, nous avons dcid de personnaliser au maximum tous les lments qui sont en rapport direct avec le consommateur.

- Les serveurs :

La tenue des serveurs/serveuses sera diffrencie selon la partie de la salle ou il sert. En effet, sil sert dans la partie pomme ces habits seront dun ton de couleur plutt rouge, alors que sil sert dans la partie pomme de terre il portera des vtements de couleur beige.

Serveur :

La tenue de serveurs sinspirera des tenus des snacks amricains. Tenue la fois sobre et dynamique. Pantalon uniforme, et chemise avec le prnom des serveurs. Tout ceci dans le ton de couleur de la partie de salle ou le serveur sert.

Serveuse :

Mme principe que les serveurs, la tenue des serveuses sera trs inspire des tenus des snacks amricains. Elles porteront une jupe et une chemise avec leur prnom dessus.

- La vaisselle : Deux exigences pour la vaisselle. Tout dabord son originalit, par sa forme et son adaptation suivant la partie de la salle (ton de couleur changeant, beige ou rouge). Et linsertion du logo Pata-Poms sur toutes les composantes de vaisselle, afin de renforcer limage Pata-Poms .

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- La prsentation des plats : Pour la prsentation des plats, nous avons fait appel un chef cuisinier afin quil nous oriente pour que nos plats aient une prsentation originale, claire et attirante. Il nous a ainsi propos plusieurs formes de prsentations.

3.2.2.4.3.

La carte.

Nous avons ralis une esquisse de carte (ci-dessous). Le design sera limage du logo Pata-Poms , c'est--dire orient cartoon tout en restant sobre. Limagination et loriginalit sont essentielles, mais, il sera primordial de penser en priorit aux clients.

3.2.2.5.

Les Services annexes.

Pour faire face la concurrence nous avons mis en place plusieurs services annexes.

3.2.2.5.1.

La carte de fidlit.

Prsente dans la plupart des grandes chanes de restauration, la carte de fidlit est un lment favorisant la fidlit de la clientle. Elle nen est pas le premier facteur, mais elle permet de rcompenser moindre cot la clientle fidle. Or, lon sait qua midi la clientle de bureau est souvent amene djeuner dans le mme restaurant. Ainsi la carte de fidlit permettra de rcompenser cette clientle, et de lui dmontrer quelle est essentielle nos yeux.

Concernant les tudiants, elle sera un plus en comparaison avec la plupart des restaurants qui nont pas de carte de fidlit.

Plus prcisment, nous comptons offrir un repas au bout de 10 repas dans le restaurant. Mais dautres formes de rmunration des visites peuvent tre envisages en parallle avec la raction des clients face cette carte.

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3.2.2.5.2.

La salle de confrence/runion.

Nous avons dcid dajouter notre offre une salle de confrence/runion. Par une rservation lavance il nous sera possible de scinder la salle pour offrir une salle intime, silencieuse. De plus, nous pourrons galement proposer du matriel informatique pour les reprsentations.

Ce service rpond une demande croissante des entreprises de salles de runion accompagne de repas, pour allier plaisir et travail.

3.2.2.5.3.

Animations diverses, la demande.

Enfin, nous rpondrons favorablement aux diverses animations demandes. Par exemple, lon peut penser aux enterrements de vie de garon, aux anniversaires, etc

Synthse Nos produits doivent tre la force de notre concept. En alliant popularit et innovation nous esprons crer des plats novateurs apprcis par tous. Lambiance du restaurant relira notre volont de crer un restaurant dun nouveau type. Notre offre de menus proposant une gamme varie et adapte pouvant convenir toutes les demandes.

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3.3.

La stratgie de prix .

La fixation du prix se dcompose en deux tapes, et a deux objectifs. Le premier objectif est de couvrir le cot de revient et de faire une marge, la deuxime tape est de trouver un prix qui corresponde limage que lon veut donner. Nous vous prsenterons donc premirement le prix en fonction du cot de revient et de la marge, puis le prix pour se diffrencier de la concurrence.

3.3.1. Le prix et le cot de revient . Nous allons faire des estimations, en effet, nous ne connaissons pas exactement tous les produits qui composeront nos plats, en consquence il nous est difficile de donner un cot de revient rel. Nous tiendrons compte de tous les frais, sauf limpt sur les socits (IS) et la taxe sur la valeur ajoute(TVA), que nous ferons entrer aprs avoir fix notre taux de marge.

3.3.1.1.

Bureau midi.

Menu du jour : Plat du jour + caf Cot de revient moyen plat du jour (matire + main duvre + nergies/locaux) : 3.50 Cot de revient dun caf : 0.10 Cots commerciaux : 1.00 (serveurs + communication) Cot avant imposition : 4.60 euros

Formule 45 : Entre (choix rduit) + plat chaud (choix rduit) + caf Cot de revient moyen entre (choix rduit) : 2.10 Cot de revient moyen plat chaud (choix rduit) : 2.80 Cot de revient dun caf : 0.10 Cots commerciaux : 1.30 Cot avant imposition : 6.30 euros

Pata-Poms : Entre + Plat chaud + dessert + caf Cot de revient moyen entre : 2.30 60

Cot de revient moyen plat chaud : 3.20 Cot de revient dessert : 2.20 Cot de revient dun caf : 0.10 Cot commerciaux : 1.5 Cot avant imposition : 9.30 euros

3.3.1.2.

Etudiants soir.

Le classico : Apritif + Entre (choix rduit) + Plat Chaud (choix rduit) Cot de revient apritif maison : 0.7 Cot de revient moyen entre (choix rduit) : 2.10 Cot de revient moyen plat chaud (choix rduit) : 2.80 Cot commerciaux : 1.30 Cot avant imposition : 6.90 euros

Pata-Poms : Apritif + Entre + Plat chaud + Dessert Cot de revient apritif maison : 0.7 Cot de revient moyen entre : 2.30 Cot de revient moyen plat chaud : 3.20 Cot de revient dessert : 2.20 Cot commerciaux : 1.5 Cot avant imposition : 9.90 euros

3.3.1.3.

Cocktails et alcool.

Il nous est videmment difficile de chiffrer les cots des cocktails et des alcools car nous ne savons pas prcisment ce que nous souhaitons proposer aux clients dans ces types de produit. Toutefois, nous avons tabli le taux de marge : 2.5

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3.3.2. Le prix et les concurrents. Nous avons ralis un relev de prix dans la partie III c (tude de march), en rapport avec ce relev, le positionnement que nous souhaitons IV a (positionnement), et les attente des consommateurs, nous allons dterminer le prix de nos menus.

3.3.2.1.

La concurrence.

Les relev de la concurrence nous ont montr quatre positionnement prix, haut de gamme (Maison Gamboni, Carnagie Hall, Febra, Halle Gerland), moyenne gamme 1 (Witavi japonais, Chez Michel, Pizeerai Venezia), moyenne gamme 2 (La cote de buf,), et bas de gamme 1 (Pizeeria Quino, Alsara, Occitov, Metropolitan, Pizzeria Delier).

Au vu de ce relev, nous constatons que les positionnements HG, MG1 et EG1 sont encombrs. En revanche les positionnement MG2 et MG3 sont dserts.

Or nous avons comme finalit de se positionner en milieu de gamme (cf positionnement), en consquence notre politique de prix doit se calquer sur celle de la cote de buf en utilisant une stratgie dalignement sur ces prix. Nous nous situerons donc en MG2.

La deuxime remarque que nous amne se relev de prix, est que les prix diffrent grandement entre le midi et le soir, et ce pour des produits semblable. Nous allons donc nous aligner sur cette politique.

Concrtement, notre fourchette de prix pour chaque menu sera la suivante :

Menu du jour : 7 9 Formule 45 : 11 13 Pata-Poms : 14 16

midi :

62

Le classico : 12 14 Pata-Poms : 15 17

soir :

3.3.2.2.

Le prix psychologique.

Il nous parait essentiel dinterroger notre clientle potentielle pour fixer un prix optimal. En consquence, nous avons utilis la technique du prix psychologique. Nous allons mettre en place un questionnaire, pour connatre combien les sonds seraient prts mettre pour nos menus, et en dessous de quel prix ils ne viendraient pas. Ce test tant long, nous navons pas pu le mettre en place, toutefois, nous avons interrog quelques personnes qui rentraient dans nos deux cibles, et en voici les conclusions. employs midi :

Menu du jour : prix minimum : 6 euros ; prix maximum : 10 euros Formule 45 : prix minimum : 10 euros ; prix maximum : 15 euros PataPoms : prix minimum : 12 euros ; prix maximum : 18 euros tudiants soir :

Le classico : prix minimum : 12 euros ; prix maximum : 17 euros PataPoms : prix minimum : 14 euros ; prix maximum : 19 euros

Nous constatons que ces prix correspondent nos fourchettes concurrence. Pour dterminer nos prix finaux, nous allons nous appuyer sur le cot de revient, notre marge, la TVA, et lIS.

63

3.3.2.3.

La dtermination des prix.

Nous utiliserons le prix magique uniquement pour les prix du midi, car ils ont de moins en moins deffet sur la clientle tudiante, de plus en plus sujette aux techniques marketing, et qui arrondi immdiatement. employs midi :

Menu du jour : 7.90 ( cot de revient 4.60 + tva : 1.30 + is : 0.60 ) Marge nette : 1.40
Dtails : tva : 7.90 /1.196 = 6.60 ; 7.90-6.60 = 1.30 Is : 7.90-4.60-1.30 = 2 ; 2/3 = 0.60 Mn: 7.90-4.60-1.30-0.60 = 1.40

Formule 45 : 11.90 ( cot de revient 6.30 + tva : 1.95 + is : 1.20 ) Marge nette : 2.45 Pata-Poms : 15.90 ( cot de revient 9.30 + tva : 2.60 + is : 1.33 ) tudiants soir : Marge nette : 2.67

Le classico : 13.00 ( cot de revient 6.90 + tva : 2.10 + is : 1.33 ) Marge nette : 2.67 Pata-Poms : 17.00 ( cot de revient 9.90 + tva : 2.80 + is : 1.43) Marge nette : 2.87

3.3.2.4.

La marge nette sur les boissons.

Nous allons tablir une marge nette moyenne sur les alcool, cocktails et caf.

alcool :

Nous entendons principalement par alcool les vins, en moyenne une bouteille de vin, marque et contenance comprises seront vendu 10 euros, soit une marge nette de 2.90.

cocktails :

Nous rassemblons cocktails alcooliss et non alcooliss. Vendus environ 4 euros, cot de revient 1.50 euros, soit une marge nette de 1.24.

caf :

Vendu 1.80, cot de revient 0.10, soit une marge nette de 0.94.

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Synthse Notre positionnement prix rpond une tude pousse de la concurrence et va nous permettre de nous situer sur un segment dsert dans le secteur de Gerland. De plus, notre tude du cot de revient, mme si elle est approximative, nous donne les premiers chiffres de marge. Ceux-ci laissant apparatre une certaine marge de manuvre de scurit, mais aussi de progression (meilleure matrise des cots).

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3.4.

Stratgie dImplantation :

Limplantation pour un restaurant est vitale, elle est le facteur cl de succs de nombreux lments dcisifs pour russir et prenniser. Elle est, tout dabord, la cl de vote dun bon dmarrage dactivit. En effet, quant le restaurant est nouveaux, cest plus souvent le bouche oreille plutt que la communication qui va donner au restaurant une perspective long terme ou court terme. En consquence, un secteur ayant des flux de personnes pousss permettra davoir une clientle potentielle plus importante et donc une ascension plus rapide. De plus, elle participe galement limage du restaurant. Un restaurant plac cot dun lyce naura pas la mme image quun restaurant dans un centre daffaire ! Ainsi, pour coller au mieux au concept Pata-Poms (image, type de clientle) et assurer un flux moyen de passants satisfaisant, nous avons choisi le quartier sud de Gerland.

3.4.1. La situation gographique, les facilit daccs. Avant de justifier notre choix sur les points cits auparavant, il est essentiel de prendre en compte la facilit daccs du site. Par facilit daccs on entend les moyens de transports mis disposition, les possibilits de stationnements (de plus en plus importantes).

3.4.1.1.

Laccs routier.

Gerland est trs facile daccs en voiture grce notamment au boulevard Laurent Bonnevay.

En outre, le stationnement est trs facile aux alentours du quartier (trs nombreux parking). Mis part les soirs de matchs (samedi ou dimanche soir), il est assur de trouver une place gratuite au cur de Gerland. Ceci est un rel plus pour la clientle de bureau qui

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utilise majoritairement la voiture, et qui rechigne aller dner en ville en raison du manque de place.

3.4.1.2.

Les transports en commun.

Le quartier de Gerland est desservi par le mtro (ligne D) et de nombreux bus. Un prolongement de la ligne de tramway est ltude. Pour les tudiants il est trs facile daccder au quartier sans avoir de voiture, ce qui nest pas un plus (le centre de Lyon est plus accessible en transport en commun), mais une ncessit.

3.4.2. La situation quantitative. Gerland nest pas un quartier dhabitation, cest un quartier rythm par le sport et les affaires. La majeure partie de sa population nest donc pas fixe, mais elle sacclimate des flux importants de personnes assez rguliers.

Concrtement, du cot sportif on retrouve le stade de Gerland (40 000 personnes), le Palais des sports (10 000 personnes), la plaine des jeux et le skate parc (flux variables). Gerland cest aussi du cot affaire, un jardin dentreprises, les laboratoires Merial, Meyrieu, et la ZAC Gerland porte Ampre On retrouve galement, un centre tudiant avec le dtachement de luniversit Lyon 1 et la cit scolaire internationale.

Enfin, Gerland est un centre de spectacle avec notamment la Hall Tony Garnier et le Palais des sports (utilis galement pour des activits culturels).

Finalement, quantitativement, Gerland est un quartier trs porteur, nombreux sont les flux de personnes et de tout type. Ils se compltent et assurent un flux continu important.

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3.4.3. La situation qualitative Cest qualitativement que limplantation est la plus porteuse. En effet, dans un primtre rduit on retrouve nos deux cibles principales, les tudiants avec le dtachement de Lyon 1 et les diverses animations culturelles et sportives, et les employs avec notamment le grand centre daffaire regroupant jardins dentreprises et la ZAC de Gerland.

De plus, tous ces centres sont en pleine expansion et donne une image dynamique et innovante au quartier de Gerland.

Centre conomique :

Port par le centre Meyrieu, le centre conomique de Gerland est en expansion continue. Gerland a ainsi une image dinnovation qui samplifie et qui attire de nombreuses nouvelles entreprises.

Centre Sportif :

Avec lenvol nationale et internationale de lOlympique Lyonnais, cest tout le sport lyonnais qui se concentre Gerland.

Centre de Restauration Thmatique :

Enfin, Gerland cest aussi (comme nous lavons vu dans ltude des concurrents directs) un centre de restauration thmatique. Dans un premier temps on pourrait craindre cette activit, mais elle peut tre gnratrice dun afflux dun grand nombre de clients potentiels habitus retrouver dans ce quartier une restauration thme.

Perspectives de dveloppement du quartier :

Annonc ces derniers jours dans la presse, Gerland va accueillir un nouveau grand parc lyonnais, destin aux loisirs et la dtente en famille. Ce parc devenant une opportunit intressante en terme de frquentation.

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Plan de Gerland et de ces centres

Synthse Notre emplacement est facteur cl de succs important dans la russite de PataPoms. Effectivement, il nous permet dallier slectivit de la clientle en rapport avec nos cibles, et flux quantitatifs.

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3.5.

La Communication.

Le lancement dun restaurant nest pas ncessairement accompagn dune communication importante. Effectivement, les restaurants (plutt traditionnels) nayant pas un objectif important, ou une perspective long terme nutilisent jamais ou trs peu de communication.

Notre concept tant novateur, il est ncessaire pour nous de le faire connatre, et de pouvoir sappuyer sur une image performante, claire et argumente. En consquence, un plan de communication devient invitable. Toutefois, nous disposons dun petit budget, il va falloir, donc, tenir compte de ce facteur pour tablir la fois un plan de communication cohrent et bon march .

Dans cette partie nous vous prsenterons la communication Mdia, puis la communication Hors Mdia.

3.5.1. La communication Mdia.

3.5.1.1.

Le choix des mdias.

Trois tapes sont ncessaires pour parvenir au choix final des mdias que nous allons utiliser. Llimination des mdias impossibles, lvaluation des mdias envisageables et enfin le choix final des mdias. Dans la communication mdias nous relevons 6 mdias, la tlvision, la presse quotidienne, la presse magazine, laffichage, la radio, et le cinma.

3.5.1.1.1.

Llimination des mdias impossibles.

Pour procder une premire limination nous allons utiliser les trois principaux filtres : linterdiction (incompatibilit avec le projet), le dlai de rservation (temps dattente pour obtenir des espaces publicitaires), et le dlai de production (temps dattente pour la parution).

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Linterdiction :

Compte tenu de la nature de notre projet, nous excluons, tout du moins court moyen terme, la tlvision et le cinma. Effectivement, ce sont deux mdias beaucoup trop gnraliste, et qui ont un rapport audience utile/prix, beaucoup trop faible.

Le dlai de rservation :

Notre volont, est dappuyer le lancement du restaurant en privilgiant la flexibilit des moyens de communication. En effet, du fait de notre petit budget, nous sommes obligs dutiliser des mdias nimposant pas des contrats sur le long terme, ou ncessitant des rservations lavance. Prenons lexemple dune rservation un mois lavance dun espace publicitaire. Alors que nous lanons le restaurant nous ne savons pas s vont tre les ractions des clients, en consquence, notre politique qualitative de communication ne peut tre fixe longtemps lavance. Le message publicitaire pourrait tre alors en dcalage total avec ce que nous voudrions faire passer. De ce fait, nous excluons pour le lancement du restaurant laffichage et la presse magazine. En revanche, moyen terme, la presse magazine peut devenir trs intressante.

Le dlai de production :

Il nous reste donc 2 supports de communication, la radio et la presse quotidienne. Le dlai de production naffecte pas ces deux supports.

3.5.1.1.2.

Lvaluation des Mdias envisageables.

Nous allons analyser les deux supports quil nous reste, la radio et la presse quotidienne.

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la radio :

La radio permet davoir une prcision de cible intressante. Effectivement, nous pouvons tout dabord nous concentrer sur la rgion lyonnaise, grce aux radios rgionales. Puis en rapport avec le panel dauditeurs de chaque radio nous pouvons arriver cibler prcisment nos deux curs de cible (suivant le style dmission). En revanche, lattention des auditeurs aux messages publicitaires nest pas la meilleure de tous les supports de communication. Effectivement, la presse est bien plus efficiente dans ce domaine.

Enfin, la flexibilit de la forme est moyenne. Effectivement, en rapport avec la tlvision, avec la radio le message peut tre uniquement orale.

Concernant le budget, les spots publicitaires sur des radios locales sont trs peu importants, ce qui convient parfaitement notre restriction budgtaire pour la communication.

la presse quotidienne :

Si la presse quotidienne a un dfaut, cest bien le manque de prcision pour atteindre notre cur de cible. Effectivement, il est difficile de trouver un journal qui puisse cibler prcisment les jeunes par exemple. Par contre, lattention des auditeurs est intressante, et peut devenir une force non ngligeable. Effectivement, un auditeur au calme, qui lit attentivement ces articles, est beaucoup plus rceptif quun tlspectateur, ou quun auditeur de radio.

La forme reste plus modulable que les radios. En dehors du visuel, on peut penser lolfactif par exemple.

Enfin, le budget est plus important que la radio, tout ceci dpend toutefois du type de presse ; la presse gratuite pouvant tre intressante sur ce point.

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3.5.1.1.3.

Le choix final.

Au final, nous optons pour la radio et la presse quotidienne. Plus prcisment, pour les radios locales (radio scoop, hit and sports, couleur3), et la presse gratuite (20 minutes, Mtro et Lyonplus) ainsi que tous les guides gratuits.

3.5.1.2.

Llaboration des messages publicitaires.

Nous allons distinguer dans cette partie les messages publicitaires pour les radios et pour la presse.

3.5.1.2.1.

Les radios.

Notre objectif pour les radios est de viser notre cible tudiante. En effet, les radios locales sont plus orientes vers les tudiants.

Concrtement, notre spot devra avoir une tonalit dynamique, et mettre en valeur la nouveaut du concept, ainsi que les animations et le partenariat fait avec une boite de nuit (garant).

3.5.1.2.2.

La presse.

En raison de notre budget notre message presse sera succinct et sans fioriture. On peut penser lapparition du logo accompagn du slogan et des identifiants (adresse, tlphone, site web).

3.5.1.3.

Rpartition des budgets.

Aprs avoir consult les prix des radios et de la presse gratuite, nous pouvons tablir un budget de communication. Il est noter que tout le travail qualitatif sera effectu par nos soins (notions et conomies).

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Radios : 250 Presse :

250

Total :

500

Il est noter que ce budget est calcul pour le lancement du restaurant, moyen terme, il sera certainement amen augmenter.

Au final, la communication mdia sera plus destine mouvementer la cible jeune , la communication hors mdia sera en consquence plus oriente vers la cible employs . Cest ce que nous allons vous prsenter.

3.5.2. La communication hors mdia. En raison du manque de budget, la communication hors mdia est essentielle, car elle est un moyen souvent peu coteux, et si elle est bien matrise peut avoir la mme efficience que la communication mdia.

3.5.2.1.

Les Promotions.

Les promotions ont un coup trs faible puisquelles utilisent les produits de lentreprise pour animer les ventes. Nous allons donc les utiliser au maximum.

3.5.2.1.1.

La prime directe.

La prime directe sera le caf offert aux employs le midi, et lapritif offert le soir aux tudiants. Nous avons envisag de communiquer sur ces primes directes, et plus spcialement sur lapritif offert aux tudiants sur prsentation de leur carte dtudiant (flyers voir plus loin).

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3.5.2.1.2.

La loterie du mois.

Dans certain restaurant, comme le Flams, nous avons pu remarquer la prsence dune loterie gratuite. Celle-ci permettant aux gagnants de revenir manger gratuitement. Nous avons dcid de lutiliser pour Pata-Poms.

Concrtement, chaque mois nous tirerons un jour au sort, toutes les personnes ayant manger ce jour, seront invits lors de leur prochain repas, manger pour la mme somme que le jour tir au sort. Exemple : M. Dupont mange le 8 mai avec sa femme, le 8 mai est tir au sort, le 25 juin quant ils reviennent manger Pata-Poms leur offrira le mme montant que leur repas du 8 mai, eux de lutiliser comme ils le souhaitent, mais en une seule fois. Cette opration tant valable dun mois sur lautre.

3.5.2.1.3.

Le Co-Branding.

Enfin, notre cible du soir tant les jeunes, il serait intressant de trouver un partenaire du milieu de la nuit, afin dorganiser des animations ou des promotions croises. Notre temps imparti tant court, nous navons pas pu nous renseigner prcisment sur les pratiques dans ce milieu. Mais nous avons pens, la diffusion de tracts Pata-Poms en boite, en change dune redirection des clients Pata-Poms vers la boite partenaire. Beaucoup dautres

animations/promotions pouvant tre envisages.

3.5.2.2.

Les Animations.

Pour faire vivre le restaurant et encourager les clients a revenir, nous allons mettre en place des soires thme. Karaok, pour chaque style de musique, pour chaque vnement (halloween, jour de lan.). Ces soires auront pour objectif danimer le restaurant et de lui crer une ambiance propre, susceptible de changer au fil des animations. Ceci crant ainsi la nouveaut, et renouvellant les flux de clientles (fidlisation).

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3.5.2.3.

La Promotion sur le Lieu de Vente (PLV).

La PLV est essentielle pour appuyer nos produits/promotions au prs des clients. Elle est utilise uniquement lintrieur du restaurant.

3.5.2.3.1.

Le panneau animations.

Un panneau reprenant toutes les animations sera mis en place sous le comptoir principal, au milieu du restaurant. Il sera ainsi accessible a tous.

3.5.2.3.2.

La PLV tables.

Les affichettes sur les tables permettront de mettre en valeur certains produits, les nouveauts ou les promotions.

3.5.2.3.3.

Le conseil du chef.

Enfin, le conseil du chef, affich sur un tableau noir, la craie, offrira une opportunit de mettre en valeur un menu, un produit.

3.5.2.4.

Internet.

Lutilisation dInternet se dmocratise de plus en plus et devient un rel moyen de communication. Notre image se voulant dynamique, la mise en place dun site Internet nous offrira la fois un bon moyen de communication et la renforcera.

3.5.2.4.1.

Le site www.pata-poms.fr

Le contenu du site sera essentiellement centralis autour des plats proposs, et du concept. Des rubriques sur nos produits phares (pomme et pomme de terre) permettront de faire dcouvrir nos fournisseurs et la qualit de nos produits. Une rubrique animation pourra relayer la PLV du restaurant, tandis que la rubrique recette donnera des ides de cuisine de la

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pomme et de la pomme de terre. Ainsi, nous lutiliserons comme information sur notre concept, mais aussi sur la pomme et la pomme de terre. Ceci nous offrant les possibilits de partenariat avec les sites consacrs uniquement ces deux produits.

3.5.2.4.2.

Le mailing.

En raison de notre exprience professionnelle, nous pouvons mettre facilement en place des mailings. En temps normal et pour un restaurant ce type de communication nest pas essentiel, mais il serait bte de ne pas profiter de nos comptences. Ainsi, un mailing tourn vers les entreprises du secteur de Gerland, et vers les entits tudiantes, pourra cot rduit tre un bon moyen de communication sur nos offres, et les diverses animations du restaurant. Il sera toutefois ncessaire dacheter les adresses mails au prs de data miner, mais en raison du volume trs faible, le cot sera faible.

3.5.2.4.3.

La publicit sur les sites cibls.

Enfin, nous pouvons envisager une publicit sur des sites trs cibls comme des sites rgionaux, tudiants, bon plans Le cot des publicits sur Internet tant faible.

3.5.2.5.

Les Flyers, les affiches.

Enfin, pour appuyer nos diverses communications hors mdia, il sera vital de mettre en place ldition de flyers et affiches. Concrtement, celles-ci seront faites par nos soins, le seul cot tant limpression et ladministration.

3.5.2.6.

Rpartition des budgets.

Promotions : 100 (dition fly, couvrement des produits offerts) Animations : 100 (dition fly, affiches) PLV : 50 (dition plv tables) Internet : 50 (pub sur les autres sites)

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Total : 300

Comme pour la communication mdia, il est important de relever que ce plan de communication est tabli pour le lancement du restaurant. A moyen terme, certains postes ne seront plus prendre en compte (plv), tandis que dautres pourront apparatre (participation des salons ddis la pomme ou la pomme de terre : le festival de la pomme de terre http://sddelorm.free.fr/festival/festival.htm)

Synthse Finalement, notre budget total de communication sera de 800 euros. Ce budget est minime pour le lancement dune entreprise, mais nous comptons sur nos connaissances pour combler au maximum ce manque. Notre communication tant essentielle pour lancer le restaurant dans une dynamique auprs des clients, et leur retranscrire au mieux nos valeurs.

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3.6.

La veille.

La veille est un facteur cl de succs pour de nombreuses entreprises, surtout dans les secteurs de lindustrie et de la haute technologie. Dans notre contexte, la veille nest pas trs importante, mais nous allons tout de mme surveiller notre environnement afin danticiper des changements majeurs.

Pour se faire, nous avons dcid de nous rpartir la veille en fonction de nos acquis.

3.6.1. Veille commerciale et concurrentielle Thierry Debarnot. Pour la veille commerciale (attente des clients) et concurrentielle (connaissance des concurrents), cest Thierry qui sen chargera. Cette veille consistera principalement en le suivi des volutions de nos concurrents, aussi bien en terme de prix quen terme darrive ou de dpart. Et dans une autre optique en ltude du comportement client.

3.6.2. Veille produit Francis Goyon. On entend par veille produit, la vrification de la qualit de nos produits, et plus particulirement le suivi de nos fournisseurs. Suivi qualitatif produit, mais aussi au niveau de la sant de nos fournisseurs (financire).

3.6.3. Veille rglementaire et judiciaire Romain Bidard. Romain sera charg dtudier les volutions en terme rglementaire (par exemple au niveau de la TVA) et judiciaire (volution des statuts des employs de la restauration, SMIC)

3.6.4. Le client mystre. Enfin, nous envisageons dutiliser frquemment les clients mystre. En effet, cette mthode danalyse de la satisfaction client est trs efficace et elle nest pas trs coteuse. De

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plus, nous avons dj une exprience dans ce milieu, ce qui nous permettra de le mettre facilement en place. Deux atouts, un suivi continu et prcis du restaurant, et une possibilit danimation/motivation du personnel.

Synthse La veille nest pas essentielle dans la russite de Pata-Poms, mais en revanche elle peut tre dterminante dans son chec. En effet, satisfaction client, produits de mauvaises qualits ou modification rglementation des conditions de travail, peuvent tous amens des pertes importantes. La baisse de la TVA pouvant tre un des rares point positif des modifications environnementales prochaines.

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4. Le calendrier du projet
Pour avoir un suivi de toutes nos actions post-cration, nous avons cherch un moyen davoir un calendrier prcis. Finalement, le calendrier propos par M. Michel Rochat dans son livre Marketing et Gestion de la restauration nous a paru le plus efficace par rapport nos attentes. En voici le dtail.

Phase conceptuelle : jour J moins 18 mois / 12 mois

1 Etude de march. 2 Analyse des besoins. 3 Dfinition du produit : - nom du restaurant. - concept du restaurant et de la restauration. 4 Choix du public cible atteindre. 5 Contact avec les architectes et les financiers / discussion. 6 Avant-projet. 7 Etude financire. 8 Projet soumis aux autorits. 9 projet dexcution. 10 Engagement du directeur. 11 Mthodologie de la recherche dun prix maximum (prix de vente concurrentiels des prestations). 12 Programme gnral des ventes (cartes des mets, fiches techniques, etc). 13 Autorisations administratives.

Phase Organisationnelle I : Jour J 12 mois 6mois 14 Equipement restaurant (cuisine / salle, vestiaires, bureau, etc.) - machines, mobilier 15 Acquisition lingerie et uniformes, petit inventaire (verres, couverts, vaisselle, matriel de bureau, etc.)

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16 Organigramme / calcul des effectifs / cahier des charges. 17 Dfinition du mode dexploitation / jours-heures douverture, etc. 18 Budgets dexploitation / mise en place de la comptabilit. 19 Dossier des assurances et contrats dentretien. 20 Impression des documents administratifs. 21 Programme de recrutement des cadres (responsable dexploitation). 22 Objectifs marketing et choix dune stratgie de commercialisation.

Phase Organisationnelle II : Jour J 6mois 3 mois 23 Prparation du rglement interne. 24 Prparation de la charte dentreprise. 25 Rgler les questions relatives au blanchissage du linge. 26 Plan dutilisation des espaces frigorifiques, rserves, etc. 27 Acquisition des accessoires de restaurants. 28 Choix dune musique dambiance restaurant. 29 Contrle et correction des fiches techniques avec le chef de cuisine. 30 Impression des cartes et menus, des cartes des boissons. 31 Enseignes / signalisations internes. 32 Dfinition dune politique respect de lenvironnement .

Phase de lancement : Jour J 3 mois 1 mois 33 Ngociation avec les fournisseurs / choix et liste des fournisseurs de marchandises non prissables et prissables. 34 Dfinition dune animation douverture. 35 Plan de commercialisation pour les 3 mois suivant louverture (publicit externe, merchandising interne).

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36 Rservation personnel extra pour louverture. 37 Engagement du personnel. Recrutement en vue 10 15 jours avant louverture selon les postes. 38 Mailing invitations louverture . Phase de pr-ouverture : Jour J 1 mois 10 jours 39 Contrle des points non rsolus et prise des dispositions en consquences. 40 Commande et rception des denres non prissables. 41 Essai gnral de tout lquipement avec le chef de cuisine, y compris lclairage de secours, les appareils de scurit (feu, alarme, etc.), les enseignes lumineuses, etc. 42 Premier nettoyage gnral. 43 Attribution et prise en charge nominative des quipements spcifiques. 44 Fixation des prix de vente dfinitifs (derniers correctifs ventuels pour les mets du jour dont les prix ne sont pas imprims sur les cartes). 45 Distribution des uniformes. 46 Information police en vue de louverture.

Phase douverture Jour J 10 Cours pour tous les cadres. Jour J 9 Cours pour tous les cadres. Formation spcifique pour les employs (usage des quipements, machines, computering, etc). Jour J 8 Cours scurit (feu, vandalisme, vol, accident, etc). Jour J 7 Cours prvision ventes gnraux et spcifiques lentreprise. Jour J 6 Journe libre. Jour J 5 Nettoyage et rangement pour tous les dpartements. Etude du rglement interne / Charte de lentreprise. Rptition instructions sur les quipements, machines et computering. Jour J 4 Instruction concernant louverture officielle. Pour la cuisine : - dernire mise en place.

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- rception des marchandises prissables. Pour le service : - formation au restaurant, exercices de simulation, accueil, exercices techniques, connaissance de la carte des mets, des menus et des boissons.

Jour J 3 Pour la cuisine : Prparation des mets de la carte. Dgustation. Critiques. Participation des secteurs administratifs et du service. Jour J 2 Mise en place pour tous les dpartements. Jour J 1 Mise en place pour tous les dpartements. Dcoration florale. Dossier de presse. Rptition gnrale. journe de repos. Jour X Ouverture officielle. Jour X + 1 Nettoyage gnral. Analyse des points faibles ventuels de la journe officielle. Correctifs immdiats si ncessaire. Adapter un rythme de travail normal. Planning des plats du jour. Planning des runions de travail par secteur. Remerciements de la direction (aux invits, mais aussi ceux et celles qui ont prpar louverture).

Jour X + 10 Contrle de la formation du personnel. Premier check-up de lentreprise. Nous estimons avoir termin la phase conceptuelle, le restaurant est moins dun an de son ouverture.

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5. Moyens mettre en uvre.


5.1. Les moyens humains.

5.1.1. La dtermination des besoins humains.

5.1.1.1.

Le rle du personnel en restauration.

La restauration ne peut se passer de main duvre. Certes une mcanisation des tches diminuerait sensiblement les cots dexploitation dans de nombreux cas mais la consquence logique de cette politique serait un mcontentement important de la clientle. De plus la plupart des tches raliser dans la restauration commerciale ne peuvent tre effectues autrement que par la main de lhomme. Le chef dentreprise de restauration et le grant doivent admettre quils auront diriger avant tout des hommes plutt qu manipuler des machines. Ils accorderont par consquent la priorit aux relations humaines et sociales, quelle que soit lorganisation hirarchique de la structure. Il ne faut surtout pas sous-estimer limportance et le rle des relations humaines dans la restauration. Depuis peu on admet que les mtiers de la restauration exigent bien videmment de srieuses connaissances en restauration (cots, budgets, planification,) et en matire de personnel (droit, organisation du travail, relations humaines,).

Les aspects propres la gestion de la restauration se rapprochent de la gestion du personnel pour diffrentes raisons. En effet un chef de restauration ne peut que travailler trs troitement avec le chef du personnel. Lun comme lautre doivent, ensemble, envisager lavenir en se familiarisant avec des secteurs nouveaux pour la restauration : linformatique et le marketing.

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5.1.1.2.

Le calcul des effectifs.

Le calcul des effectifs nest pas une affaire complique. Cependant il faut faire preuve de prudence car ce calcul prend en compte des lments aussi divers que la lgislation, la politique salariale, le taux de frquentation de la clientle, etc Le calcul des effectifs permet de fixer ainsi le nombre demploys ncessaires et par consquent le volume des salaires.

Voici la formule permettant de calculer les effectifs ncessaires : total de tches X nombre annuel de journe de travail standards de performance X temps de travail effectif

Pour le cas qui nous intresse, voici le dtail des calculs :

Total des tches ou charges de travail : il est prvu de raliser environ 40 couverts pour le service du midi et 60 couverts le soir soit au total une centaine de couverts par jour (cf les chiffres daffaires prvisionnels, page x).

Nombre annuel de journe de travail : il est prvu que le restaurant ferme une trentaine de jours au cours de lanne, en priode creuse bien entendu, en plus des deux jours de fermeture hebdomadaire (soit la suppression de 4 services au cours de la semaine en fonction de la frquentation de ltablissement), soit 134 jours dabsence (2 jours X 52 semaines + 30 jours) pris en compte par la fermeture annuelle ou hebdomadaire pour 213 journes douverture par an.

Standards de performance ou de production : o Un serveur assure le service pour 45 personnes en moyenne pour une journe de travail 8 heures (temps de travail rglementaire dans la restauration = 40 heures par semaine). o Un chef cuisinier peut prparer des plats pour 90 personnes (ou couverts) au cours dune journe de travail de 8 heures. o Un commis de cuisine peut soccuper de la prparation daliments pour 130 couverts quotidiens pendant sa journe de travail de 8 heures galement.

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Temps de travail effectif : cela correspond au nombre de jours moyen dune anne civile auxquels on soustrait le nombre de journes dabsence prvues dans la convention collective de rfrence. o Dtail des absences : Congs hebdomadaires : Jours fris contractuels : Jours de vacances annuels : Total : 104 jours 6 jours 28 jours 138 jours

o Temps de travail effectif : 365 jours 138 jours = 227 jours.

Le calcul des effectifs par poste : o Serveurs : (100 X 231) / (45 X 227) = 2,26 postes de serveur. o Chef cuisinier : (100 X 231) / (90 X 227) = 1,13 postes de chef cuisinier. o Commis de cuisine : (100 X 231) / (130 X 227) = 0,78 poste de commis.

Nous comptons pourvoir : 2 postes de serveur ; sachant que le quart de poste restant sera assur par le grant. 1 poste de cuisinier ; la partie restante du poste virgule treize , qui sagrandira au fil du temps, sera assurer par le commis pour des tches quil est capable de raliser et que son poste ne comprend pas lorigine (cf le principe de subsidiarit). 1 poste de commis de cuisine pouvant passer un quart de son temps seconder le chef cuisinier. Et 1 poste de grant, qui nest pas soumis une dfinition horaire prcise de son temps de travail effectif et qui se chargera de complter le besoin au niveau du service (un quart de poste). SOIT 5 salaires verser, car le grant sera titulaire dun contrat de travail et, par consquent, salari part entire.

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5.1.2. La gestion et le management des ressources humaines.

5.1.2.1.

La productivit en restauration.

La notion de productivit en restauration nest pas rcente. Les chanes htelires et de la restauration sen sont empare efficacement, dabord aux Etats-Unis puis en France. La productivit en restauration sexprime par le ratio suivant : Chiffres daffaires (en euros) Nombre dheures travailles

Une augmentation de ce ratio exprimera une amlioration de la productivit. Un ralentissement des progrs de la productivit pourrait amener la fermeture de ltablissement.

5.1.2.2.

Le principe de subsidiarit

Le principe de subsidiarit consiste dlguer au collaborateur tout ce quil peut traiter. Ne remonte au niveau suprieur que ce que le collaborateur ne peut traiter, faute de comptences ncessaires. Pour lorganisation du restaurant nous pensons appliquer en partie ce principe (notamment pour le poste de commis de cuisine).

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5.1.3. Lorganisation des moyens et la politique salariale. 5.1.3.1. Lorganigramme probable.

5.1.3.2.

La politique salariale.

La politique salariale que nous comptons mettre en place servira mettre en place une source de motivation pour les diffrents collaborateurs.

Outre une augmentation annuelle des salaires, nous intgreront le versement de primes dintressement. Lintressement permet dassocier lensemble des salaris aux rsultats de lentreprise. La structure de lintressement portera surtout sur lvolution des rsultats dexploitation.

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5.2.

Les moyens juridiques.

Certaines activits peuvent imposer le choix dune structure juridique prcise lors dune cration dentreprise. Ce nest pas le cas pour la restauration commerciale. Cette activit peut regrouper des entreprises individuelles, forme juridique la plus rpandue, ainsi que des socits.

5.2.1. Le choix du cadre juridique.

5.2.1.1.

Socit ou entreprise individuelle ?

Le projet Pata-Poms est avant tout une volont de mettre en commun les comptences des trois associs-crateurs afin de crer une structure, grer une activit conomique et termes produire de la valeur ajoute. Comme aucun des associs ne possde le savoir-faire technique, il nest pas primordial de sinstaller en tant quentreprise individuelle. Il se dgage de cette ide une relle volont de sassocier plutt quune recherche cote que cote du bnfice personnel maximal en retirer. Dautant plus que trois associs (minimum !), cest dj deux de trop pour pouvoir bnficier du statut dentrepreneur individuel. Dores et dj il parat plus judicieux de penser un statut de socit. Dun point de vue patrimonial, le rgime de socit revt des avantages non ngligeables. En effet il permet de diffrencier le patrimoine personnel des associs de celui de lentreprise. Il permet donc aux associs de protger leurs biens personnels de laction des cranciers de lentreprise. Toutefois cette protection juridique ne sapplique pas au rgime de socit en nom collectif, car dans ce cas, chaque associ est solidairement et indfiniment responsable avec la socit. Par consquent cette forme juridique est proscrire.

A noter galement que, suivant le type de socit choisi, les dirigeants, de droit ou de fait, sont garants de la bonne gestion de lentreprise lgard des associs et des tiers. Cela signifie quen cas de faute de gestion avre tre lorigine des difficults financires de

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lentreprise, alors les associs et surtout les tiers pourront intenter lencontre des dirigeants une action en comblement de passif.

Il faut galement savoir que la plupart du temps, lorsque la socit demandera un emprunt ou tout autre concours bancaire, les tablissements de crdit exigeront la caution personnelle de certains dirigeants ou associs.

5.2.1.2.

Socit anonyme (SA) ou responsabilit limite (SARL) ?

Le premier critre de choix entre SA et SARL est limportance des besoins financiers. Plus les besoins financiers sont grands, plus le choix du statut de SA se justifie. En effet, le capital social minimum requis slve 37 000 . Notre projet de cration reprsente un restaurant taille humaine et de ce fait sera le moins onreux possible. Pour des raisons de souplesse et de moyens financiers limits au dpart, il semble difficile de pouvoir constituer une socit anonyme. Nanmoins il savre ncessaire de disposer dun capital social de dpart consquent afin dassurer la viabilit du projet (voir la rpartition du capital) mme si dsormais le statut de SARL nexige aucun capital minimum.

Une autre raison de prfrer le statut de SARL reste le systme de direction adopter au sein de ce type de socit. La SARL impose de nommer un grant, un des associs ou toute autre personne physique comptente, en charge prendre les dcisions de gestion courante. Cest pourquoi nous comptons faire appel une personne qualifie et apte remplir cette tache. Pour toute dcision dpassant les pouvoirs du grant se sont les associs prennent ces dcisions importantes au cours dune assemble gnral ordinaire ou extraordinaire (en cas de modification des statuts). Cest pour ces raisons, entre autres, que nous avons dcid de nous tablir en tant que Socit A Responsabilit Limite, proprit des trois associs-crateurs, et dirig par un grant, indpendant du capital social ou associ minoritaire selon son envie de participer financirement ou non au projet.

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Toutefois nous ne fermons pas la porte la possibilit de transformer la SARL PataPoms en socit anonyme une fois le succs du projet confirm et/ou en cas de dveloppement dun rseau de franchise plus long terme.

5.2.1.3. dirigeant.

Limposition des bnfices et le rgime fiscal et social du

En matire dimposition, les SARL sont assujetties en majorit limpt sur les socits. Il existe nanmoins la possibilit dopter pour limpt sur le revenu dans le cas de la SARL de famille. Notre structure ne peut bnficier de ce rgime car il nexiste aucune relation de famille entre les propritaires du restaurant. Par consquent le restaurant sera affili de plein droit au rgime de limpt sur les bnfices. Le grant bnficiera dun contrat de travail car il ne sera en aucun associ majoritaire (quand bien mme il dciderait de participer au capital). De ce fait il bnficiera du statut de salari de la socit.

5.2.2. Les statuts de la socit et du grant.

5.2.2.1.

La rpartition du capital.

Le capital social de dpart slve 50 000 . Il se compose de 500 parts 10ros chacune (voir linsertion lgale de constitution, annexe 1). Il est rparti entre les diffrents associs de la manire suivante : - M. DEBARNOT Thierry : 150 parts soit 15 000 qui reprsente 30% du capital. - M. GOYON Francis : - M.BIDARD Romain : - M. le grant : 150 parts soit 15 000 qui reprsente 30% du capital. 150 parts soit 15 000 qui reprsente 30% du capital. 50 parts soit 5 000 qui reprsente 10% du capital.

Ou les parts rserves au grant seront dtenues par les associs fondateurs ou par des proches de ceux-ci si le grant ne souhaite pas devenir associ. Ce capital peut paratre lev car il est aujourdhui possible de crer une SARL avec un euro symbolique. Toutefois si le capital social nest pas cohrent avec les exigences

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conomiques du projet, il nest exclu que la responsabilit personnelle du grant et/ou des associs fondateurs soit engage.

5.2.2.2.

La procdure de nomination du grant.

Pour des raisons pratiques nous avons opt pour un acte autonome de nomination du grant. En effet si le grant est nomm dans les statuts de lentreprise, chaque fois que la grance change, il faut modifier ces statuts. Cette dcision entrane des manipulations administratives inutiles et coteuses (en temps et en argent !).

Par consquent nous allons diter un acte de nomination du grant indpendant des statuts de lentreprise mais rattach eux juridiquement. Cette alternative nous permettra alors de changer de grant sans engendrer une procdure longue, simplement en rdigeant un acte pour chaque nouvelle nomination de grant.

5.2.2.3.

Le statut du grant.

En termes de responsabilit, le grant est responsable de ces fautes de gestion et est responsable pnalement.

Le grant a tous pouvoirs pour agir au nom et pour le compte de la socit. Nanmoins ses pouvoirs sont fixs dans les statuts. Dans le cas du restaurant Pata-Poms le grant est minoritaire dans la constitution du capital social, voire mme extrieur, non-associ, sil dcide ne pas participer financirement au projet. Les grants minoritaires sont assimilssalaris au regard de leur protection sociale (hors chmage). Par consquent le grant de Pata-Poms bnficiera du rgime de scurit sociale et de retraite des salaris mais non des de lassurance chmage et des dispositions du droit du travail.

De plus la rmunration du grant de SARL est fixe par les associs en assemble gnrale ordinaire. Cette rmunration donnera lieu un versement de cotisations sociales auprs des caisses des salaris.

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Comme il est prvu que le grant ait galement une fonction de chef de salle, il pourra cumuler les fonctions de grant avec un contrat de travail relatif des fonctions techniques distinctes puisquil est possible dtablir un lien de subordination entre lui et la socit. Le grant est susceptible de recevoir deux types de rmunration : une rmunration au titre de son mandat social (actes de gestion reprsentation de la socit vis vis des tiers,) une rmunration au titre de fonctions techniques distinctes de son mandat social et en vertu dun contrat de travail.

En matire fiscale, quel que soit le statut du grant (majoritaire ou minoritaire), il relve du mme rgime fiscal que les salaris. Alors il aura le droit de choisir entre dduire de ses revenus ses professionnels rels et justifis ou appliquer la dduction forfaitaire de 10%. Par ailleurs il bnficiera de labattement gnral de 20%, dans les mmes conditions que nimporte quel salari.

5.2.3. Les normes respecter et les licences acqurir.

5.2.3.1.

Les normes de scurit.

Tout tablissement recevant du public doit respecter des normes de scurit. La principale norme en matire de scurit est le rglement de scurit contre les risques incendie dans les tablissements recevant du public (arrt du 22 juin 1990). La construction, la transformation ou la reprise d un restaurant sont encadres par la loi. Il est ncessaire dobtenir un agrment dlivr par les services techniques de la mairie (ou par la Prfecture de Police).

5.2.3.2.

Les rgles dhygine.

Sur le plan de lhygine, une dclaration doit tre effectue dans le mois suivant louverture, la reprise ou la finition des travaux de rnovation. Cette dclaration doit tre adresse la direction dpartementale des services vtrinaires de la prfecture ou la Prfecture de Police.

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Les dispositions de base :- le dcret 71-636 du 21 juillet 1971. - le dcret 391-409 du 26 avril 1991. Les autres textes : - la directive du 14 juin 1993. - larrt dapplication du 9 mai 1995.

5.2.3.3.

La rglementation relative la vente de boissons.

Les restaurateurs doivent se conformer la rglementation relative la vente de boisson. Ils on le choix entre lune des deux licences restaurant ou la licence dbit de boisson. Les licences restaurant ne permettent de servir des boissons qu loccasion des repas et comme accessoire la nourriture. Nous choisirons srement la licence restaurant (et non pas la petite licence restaurant). Cette licence permet de servir tous les groupes de boissons.

Il faudra nanmoins observer si la fait de ne servir des boissons uniquement en accompagnement de la nourriture nentrane pas un manque un gagner, notamment lors de soire organise. Dans ce cas il faudra sacquitter des doits de la licence attribue aux dbits de boisson (licence IV), nettement plus onreuse.

5.2.4. Les procdures de protection et celles lies la cration.

5.2.4.1.

La protection de lide.

Lide en soi ne peut pas tre protge. En revanche il est possible de protger une marque et un logo. Pour faire lobjet dun dpt de marque au prs de lINPI il faut quelle soit suffisamment originale et non encore utilise par une entreprise concurrente. Ce dpt, une fois ralis, permet dacqurir un droit exclusif sur la marque permettant dinterdire toute personne physique ou morale dutiliser ce signe, ce nom dans les secteurs dactivits protgs

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(il existe 45 classes ou secteurs de produits ou services. Le dpt de la marque Pata-Poms nous cotera environ 215 euros pour 3 classes. Les dessins et modles peuvent galement faire lobjet dun dpt. Pour bnficier de la protection le dessin ou modle doit tre nouveau, cest dire quil ne doit pas tre identique ou quasi-identique un dessin ou modle divulgu au public antrieurement. De plus il doit prsenter un caractre propre, susciter chez lobservateur une impression densemble diffrente de celle suscite par toute cration divulgue ultrieurement. Le dpt du logo PataPoms reviendra environ 95 euros.

5.2.4.2.

Les formalits de cration et les cots lis.

La premire des dmarches effectuer lorsque lon veut crer son entreprise, cest de sadresser au centre de formalits des entreprises comptent. Pour le montage du restaurant Pata-Poms, le centre de formalits des entreprises comptent est la Chambre de commerce et dindustrie du dpartement. Cette chambre est comptente pour les socits commerciales nayant pas un objet artisanal ou pour les commerants. Chaque centre de formalits des entreprises est comptent lgard des entreprises dont le sige social, ltablissement principal ou un tablissement secondaire est situ dan son ressort. Toutefois certaines dmarches ne sont pas du ressort de cet organisme. Cest le cas de la demande de licence pour les dbits de boissons : il faut sadresser la direction dpartementale de la concurrence, de la consommation et de la rpression des fraudes.

Les diffrentes dmarches ncessaires la cration : domicilier la socit : justifier de la jouissance du ou des locaux o le(s) crateur(s) installe(nt) le sige de la socit. choisir une dnomination sociale : faire une recherche dantririt du nom choisi. rdiger les statuts. procder la nomination du grant : par acte spar prcisant la dure de ses fonctions, ltendue de ses pouvoirs, sa rmunration.

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tablir un tat des actes accomplis au nom et pour le compte de la socit en formation : tant que la socit nest pas immatricule au Registre du commerce et des socits, elle na pas la personnalit morale et ne peut donc prendre dengagements ; les futurs associs auront cependant des dpenses faire, voire des contrats signer ; lensemble de ces engagements rpertoris dans acte annex aux statuts sera repris par la socit lors de la signature des statuts par les associs.

dposer les fonds constituant les apports en espce sur un compte bloqu : les apports en numraire doivent tre dposs dans les 8 jours de leur rception soit dans une banque, soit la caisse des dpts et consignations, soit chez un notaire. Les fonds seront dbloqus sur prsentation par le grant de lextrait Kbis (obtenu aprs immatriculation au RCS) et virs sur un compte courant ouvert au nom de la socit.

enregistrer les statuts dans le mois qui suit leur signature : quatre exemplaires des statuts doivent tre enregistrs auprs du centre des impts du sige de la socit. publier un avis de constitution dans un journal dannonces lgales : il doit comporter la dnomination, la forme, lobjet, le sige, la dure, le capital de la socit, la nature des apports, les noms et adresses des dirigeants (sils ne figurent pas dans un acte extrieur aux statuts), et le RCS auprs duquel la socit sera immatricule.

dposer le dossier complet auprs du centre de formalits des entreprises : il contient 2 exemplaires des statuts, le journal dannonces ou une copie de la demande dinsertion de lavis, une attestation sur lhonneur de noncondamnationn du grant et une photocopie de sa carte didentit, le certificat de domiciliation de lentreprise, et enfin lacte de nomination du grant.

raliser diffrentes dmarches : se faire connatre la socit la poste, faire adhrer la socit une caisse de retraite complmentaire des salaris,

assurer la socit et ventuellement ses dirigeants, acheter et faire parapher les livres rglementaires (registre des assembles, livre dinventaire, livrejournal,), adhrer un centre de travail.

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Les cots lis aux procdures obligatoires de cration du restaurant : les frais de publication (journal dannonces lgales) : environ 150 euros. Les frais dimmatriculation au Registre du Commerce et des Socits (y compris le dpt dactes) : 60,29 euros.

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5.3.

Les moyens financiers.

5.3.1. Le plan de financement initial et les bilans. La plupart des montants prsents sont des estimations, des budgets calculs en fonction des informations tant en notre possession et selon le contexte de la cration du restaurant Pata-Poms.

5.3.1.1.

Les besoins durables de financement.


Intitul Actif immobilis Immobilisations incorporelles Frais d'tablissement Frais de constitution Immobilisations corporelles Autres immobilisations corporelles Installations gnrales Matriel de transport Matriel de bureau et informatique Mobilier Solde 80 500,00 500,00 500,00 500,00 80 000,00 80 000,00 50 000,00 15 000,00 5 000,00 10 000,00

20 201 2011 21 218 2181 2182 2183 2184

Quand on regarde la structure des besoins durables de financement, on saperoit que le poste immobilisations corporelles. Ceci se justifie par le besoin dinfrastructures pour proposer des produits de qualit. Il faut galement signaler quil est prvu dacheter un vhicule utilitaire frigorifique pour raliser les approvisionnements ncessaires lactivit courante du restaurant. Le poste mobilier dispose galement dun montant important pour quil devienne, avec le dcor des lieux, limage de marque du restaurant.

5.3.1.2.

Les ressources financires durables.


Intitul Capitaux propres Capital et rserves Capital Rsultat Solde 50 000,00 50 000,00 50 000,00 0,00

10 101 12

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Lexclusivit des ressources financires durables se compose du capital social. En effet aucun rsultat de lexercice prcdent ne peut venir renforcer ces ressources.

5.3.1.3.

Le besoin en fonds de roulement.

Lorsque lon compare les besoins et les ressources financires on constate un certain dsquilibre financier. Ce dcalage sappelle le fonds de roulement net global (FRNG). Pour Pata-Poms il slve : FRNG = = = ressources stables 50 000 - 80 500 - 30 500 emplois stables

16 164 40 401 4011 404 4041

Dettes Emprunts et dettes assimiles Etablissements de crdit Fournisseurs Fournisseurs - Achats de biens Fournisseurs d'immobilisations Fournisseurs - Achats d'immobilisations

111 850,00 30 000,00 30 000,00 81 850,00 1 850,00 1 850,00 80 000,00 80 000,00

En observant la structure des dettes de lentreprise on saperoit quelle devra contracter un emprunt. Cet emprunt, prvu dtre rembours long terme (5 10 ans), de ce fait, entre en compte dans la catgorie des ressources stables finanant les emplois stables de la structure. FRNG = = (50 000 + 30 000 ) - 500 80 500

On remarque que le fonds de roulement net global est toujours ngatif mais seulement de 500 . Afin de combler cette lacune et de ne pas payer trop de concours bancaires courants nous procderont une mise en rserve du rsultat (sil savre positif !).

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5.3.2. Les comptes de rsultats prvisionnels.

5.3.2.1.

Les chiffres daffaires prvisionnels et autres produits.

Hypothse basse Hypothse moyenne Hypothse haute Nombre de couverts quotidiens Prix moyen factur pour un repas du midi (60%) Prix moyen factur pour un repas du soir (40%) Chiffres d'affaires prvisionnels quotidiens Nombre de jours effectifs de travail Chiffres d'affaires prvisionnels annuels 80 12 15
1 056

100 12 15
1 320

120 12 15
1 584

213
224 928

213
281 160

213
337 392

Grce aux prvisions commerciales, il est possible de dfinir un nombre de couverts quotidien moyen. En fonction de la stratgie de prix il est possible de dterminer un prix moyen pour le midi et le soir. En appliquant ce calcul le nombre de jours effectifs de travail on obtient le chiffre daffaires prvisionnel. Pour des raisons pratique nous retiendrons uniquement lhypothse moyenne.

Intitul des comptes


70 7061 7062 Ventes de prestations de services Prestations de services - restauration Prestations de services - boissons

Anne 1
281 160,00 281 160,00 11 550,00

Anne 2
323 334,00 323 334,00 12 705,00

Anne 3
371 834,10 371 834,10 13 975,50

Sous-total

281 160,00

323 334,00

371 834,10

Perte TOTAL
281 160,00 323 334,00 371 834,10

Pour obtenir le chiffre daffaires total il suffit de rajouter les recettes lies lactivit bar du restaurant, notamment lors des soires.

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5.3.2.2.

Les charges lies au restaurant et lactivit. Intitul des comptes Anne 1


137 100,00 112 500,00 111 500,00 110 000,00 1 500,00 1 000,00 500,00 8 400,00 8 400,00 600,00 4 200,00 3 600,00 32 800,00 12 000,00 12 000,00 0,00 20 000,00 400,00 400,00 1 150,00 1 000,00 150,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 85 000,00 55 000,00 55 000,00 30 000,00 4 500,00 4 500,00 4 000,00 500,00 8 250,00 8 250,00 250,00 8 000,00 0,00 0,00

Anne 2
156 230,00 131 000,00 130 000,00 125 000,00 5 000,00 1 000,00 500,00 8 820,00 8 820,00 630,00 4 410,00 3 780,00 32 840,00 12 000,00 12 000,00 0,00 20 000,00 420,00 420,00 1 200,00 1 050,00 150,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 93 500,00 60 500,00 60 500,00 33 000,00 4 525,00 4 525,00 4 000,00 525,00 8 250,00 8 250,00 250,00 8 000,00 0,00 0,00

Anne 3
181 891,50 156 000,00 155 000,00 150 000,00 5 000,00 1 000,00 500,00 9 261,00 9 261,00 661,50 4 630,50 3 969,00 32 882,00 12 000,00 12 000,00 0,00 20 000,00 441,00 441,00 1 252,50 1 102,50 150,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 102 850,00 66 550,00 66 550,00 36 300,00 4 551,25 4 551,25 4 000,00 551,25 8 000,00 8 000,00 0,00 8 000,00 0,00 0,00

60 602 6021 60211 6022 60222 60225 606 6061 60611 60612 60613 61 613 6132 6135 614 615 616 62 626 627 63 631 635 6351 63511 64 641 6411 645 66 661 6611 6615 68 6811 68111 68112 69 695

Achats (sauf 603) Achats stocks - Autres approvisionnements Matires consommables Matires alimentaires Fournitures consommables Produits d'entretien Fournitures de bureau Achats non stocks de matires et fournitures Fournitures non stockables Eau Energie Combustibles Services extrieurs Locations Locations immobilires Locations mobilires Charges locatives Entretien et rparations Primes d'assurance Autres services extrieurs Frais postaux et tlcommunications Services bancaires Impts, taxes et versements assimils
Impts, taxes et versements assimils sur rmunration

Autres impts, taxes et versements assimils Impts directs (sauf impts sur les bnfices) Taxe professionnelle Charges de personnel Rmunration du personnel Salaires Charges de scurit sociale et de prvoyance Charges financires Charges d'intrts Intrts des emprunts et dettes Intrts des comptes courants Dotations aux amortissements et aux provisions Dotations aux amortissements sur immobilisations Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Impts Impts sur les bnfices

Sous-total

268 800,00 296 545,00 331 427,25 12 360,00 26 789,00 40 406,85

Bnfice TOTAL

281 160,00 323 334,00 371 834,10

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Lorsquon tudie les charges, les postes achats et charges de personnel sont les plus importants. Ceci sexplique par les besoins de qualit des matires premires et par consquent engendre un cot parfois suprieur au premier prix du march. Les charges de personnel sont galement un poste important dans les activits de restauration. En effet le SMIC htelier est suprieur au SMIC de base, et comme il vous est prsent dans la politique salariale il faut motiver les collaborateurs par les salaires intressants. Limpt sur les bnfices nest pas pris en compte car les entreprises nouvellement cres peuvent bnficier dun report de cet impt lors des trois premires annes.

5.3.2.3.

Le seuil de rentabilit et le point mort.

Chiffres d'affaires Charges variables Marge sur cot variable Charges fixes Rsultat

Montants 281 160,00 137 100,00 144 060,00 131 700,00 12 360,00

% du CA 100,00% 48,76% 51,24% <- taux de marge sur cot variable 4,40%

Seuil de rentabilit = 257 037,15 Point mort = jours 329 ou jours ( en tenant compte des 211 231 jours de travail effectif).
Aprs avoir calcul tous les lments prcdents, on peut dfinir le seuil de rentabilit grce au compte de rsultat diffrentiel ci-dessus. Le seuil de rentabilit permet de savoir partir de quel niveau de chiffre daffaires, le restaurant est rentable. Une fois ce seuil calcul on obtient le point mort qui indique quel moment, si lactivit est constante au cours de lexercice, le restaurant commence faire des bnfices. Au bout de onze mois civils le restaurant est rentable. En calculant ce point mort en fonction des jours effectifs de travail on se rend compte que le restaurant dispose de vingt jours de battement en cas de problme. Cest dire que si le restaurant doit fermer exceptionnellement pour des raisons diverses, il peut rester vingt jours ferms sans gnrer de pertes mais seulement souffrir dun manque gagner.

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6. Analyse SWOT
Pour terminer notre business plan, nous allons mettre en valeur quels sont nos Facteurs Cls de Succs, qui nous permettrons de pntrer le march.

Nous avons tudi en partie II. les opportunits et menaces du secteur, nous allons les comparer avec les forces et faiblesses ci-dessous.

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7. Les Facteurs Cls de Succs


Penchons nous maintenant sur les Facteurs Cls de Succs de Pata-Poms. Nous les avons classs par ordre dimportance.

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Document propos par :

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