Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modle appliquer?

Hlne Bergeron1
Rsum La communication soulve la question de lapplication dun modle de tableau de bord dans un contexte PME. Les conditions defficacit dun tel modle constituent le second questionnement. Une recension des crits et la prsentation de quelques cas permettent dadapter le modle et de proposer la ralisation dune tude auprs des PME. Mots cls. Indicateurs de performance, PME, stratgie, tableau de bord Abstract The communication raises the question of the application of a model of a scorecard in the context of Small-and medium-sized enterprises (SME). The conditions of efficiency of such a case is the second question. A recension of the texts and the presentation of some cases allow to adjust the model and also suggest to carry out a study with SME. Keywords.- performance evaluation, , scorecard, SME, strategy

Professeure, Universit du Qubec Trois-Rivires, C.P. 500, Trois-Rivires, Qubec, Canada. Tlphone et tlcopie :1.819.376.5011 poste 3175, 1.819.376.5180 Courrier lectronique : helene_bergeron@uqtr.uquebec.ca

La performance des entreprises est au cur des proccupations de plusieurs chercheurs en gestion. Depuis plusieurs annes, on tudie les diffrents liens entre des variables contextuelles comme la stratgie, la structure ou encore lincertitude perue de lenvironnement, lutilisation de systmes de gestion plus ou moins sophistiqus et leffet combin de ces facteurs sur la performance de lentreprise (Perera et Poole, 1997; Ittner et Larcker, 1997; Chong et Chong, 1997; Mia et Chenhall, 1994; Carr et Needham, 1997; Chia et Gul, 1994; Gul, 1991; Govindarajan et Fisher, 1990; Govindarajan et Gupta, 1985). Ces tudes, qui sinscrivent dans un courant positiviste, tudient la plupart du temps la performance sous un angle financier. Hors, lentreprise volue dans un environnement de plus en plus complexe. La performance dfinie en terme financier ne suffit plus (Kaplan et Norton, 1996). une re o la concurrence sexerce sur plusieurs facteurs et o les risques dentreprise se multiplient, la russite de lentreprise ne se traduit plus strictement en terme daugmentation du bnfice ou du rendement sur capital investi. La performance devient multicritres et sa mesure doit tenir compte de cette caractristique. Les crits sur le sujet abondent, tant sur le plan professionnel que scientifique. Les travaux de Kaplan et Norton (1992), ractualisent le sujet en prsentant un modle de mesure de la performance qui tient compte la fois de la dimension financire et des dimensions lies aux opportunits de croissance de lentreprise, tels les clients, les processus internes, lapprentissage et linnovation. Lensemble des indicateurs visant mesurer cette performance plusieurs dimensions est maintenant largement connu sous lappellation de tableau de bord quilibr2. Ce modle a t implant dans plusieurs grandes entreprises nord amricaines, europennes et australiennes, mais lapplication dindicateurs de performance multicritres dans des entreprises de dimensions plus restreintes ne semblent pas avoir intress, jusqu maintenant, les chercheurs. Un des objectifs de la communication est donc de rflchir lapplication dindicateurs de performance en contexte dentreprises de petites et moyennes dimensions (PME). Les travaux de Kaplan et Norton, comme ceux de biens dautres, relvent limportance de relier les objectifs et les stratgies de lentreprise aux indicateurs de performance. Cela semble une condition sine qua none lefficacit de cet outil de mesure de la performance. Cependant, les arguments avancs sont la plupart du temps intuitifs. Les tudes qui se penchent spcifiquement sur les liens entre les objectifs o la stratgie de lentreprise et des indicateurs de performance regroups sous forme de tableau de bord sont peu nombreuses. Le deuxime objectif de la communication est donc dexaminer les fondements de ces propos et den tirer les conclusions qui simposent en contexte de PME. Par ailleurs, bien que les travaux traitant des tableaux de bord ou des indicateurs de performance abondent, les tudes empiriques sur le sujet semblent se faire rares, tant dans un contexte de grande entreprise que de PME. Le troisime objectif de cette communication est de proposer un modle de recherche qui tiendra compte des particularits des PME. La modlisation ralise constituera le point de dpart pour une tude auprs dun certain nombre de PME, sur lutilisation dindicateurs de performance et leurs relations avec les objectifs de ces entreprises.

Traduction de Balanced Scorecard

La communication abordera successivement deux thmes. Dans un premier temps, nous prsenterons le cadre thorique danalyse des indicateurs de performance partir dune recension des crits. Ce cadre danalyse tiendra compte la fois du contenu des indicateurs de performance et des liens avec les objectifs et/ou stratgies. Lintrt dtudier les indicateurs de performance dans un contexte PME sera mis en vidence dans la deuxime partie. Cette partie soumettra galement les changements apporter au cadre gnral danalyse pour ladapter ltude des PME. Les crits sur les PME et quelques tudes sommaires de cas dentreprises permettront de proposer quelques pistes.

1. Les indicateurs de performance comme nouvel outil de gestion

Les entreprises utilisent depuis longtemps des indicateurs de performance de nature gnralement financire. Le bnfice net, le bnfice par action et le rendement sur capital investi figurent parmi les indicateurs traditionnels connus et utiliss par les entreprises. Dans un environnement de plus en plus complexe et turbulent, Kaplan et Norton (1996) avancent que ce type dindicateurs ne suffit plus saisir toutes les facettes de la performance des entreprises. Les entreprises elles-mmes reconnaissent quil faut adapter les systmes actuels de mesure de la performance. Comme le souligne Chow et al. (1997), une tude rcente a rvl que 80% des grandes entreprises amricaines voulaient changer leur systme de mesure de la performance. Ainsi, le dveloppement, limplantation et lvaluation de mesures de la performance innovatrices est un des grands dfis auxquels doivent faire face les entreprises. Le dveloppement pourrait se faire, dune part, en se basant sur un cadre gnral danalyse quant au contenu. Dautre part, la conception de mesures de la performance devrait suivre certains principes pour en assurer lefficacit. En particulier les objectifs et stratgies de lentreprise devraient tre pris en compte au moment de la conception. 1.1. Le cadre gnral danalyse de la conception des indicateurs de performance

Beaucoup dtudes traitant dindicateurs de performance se fondent sur la thorie contingente. On analyse leffet de certaines variables denvironnement sur les caractristiques du systme de contrle de gestion3 qui son tour devrait avoir un impact sur la performance. Perera et Poole (1997) tudient les relations entre une stratgie de diffrenciation4, lutilisation dun systme dinformation pour le suivi de la performance largi (comprenant des indicateurs non financiers) et la performance. Ils montrent quil y a gnralement des liens entre une stratgie de diffrenciation et lutilisation dun systme dinformation pour le suivi de la performance largi. Cependant, ils nont pu tablir de liens entre lutilisation dun systme dinformation largi et la performance. Abernathy et Lilis (1995) obtiennent des rsultats qui vont dans le mme sens que ltude prcdente. Leurs rsultats permettent de dire quune entreprise qui adopte une stratgie lui permettant de se conformer la demande du client le plus vite possible et le mieux possible, donc
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qui inclut les indicateurs de performance au sens de Porter, 1985

qui se rapproche dune stratgie de diffrenciation, utilisera moins dindicateurs financiers traditionnels au profit dindicateurs de performance de nature plus qualitative ou non financire. Lintrt de ces deux tudes est quelles fournissent des appuis lhypothse voulant que des changements dans les stratgies manufacturires, comme par exemple accorder plus dimportance la qualit, aux dlais, la flexibilit et aux cots bas doivent tre accompagns de changements dans le systme de mesure de la performance. Ce dernier doit mettre plus demphase sur les mesures non financires. Certaines tudes ont pu dmontrer des liens entre lutilisation dun systme dinformation largi (comprenant des indicateurs non financiers) et la performance. Par exemple, Mia et Chenhall (1994), qui ont tudi leffet de lutilisation dun systme largi de contrle de gestion sur la performance en tenant compte de la diffrenciation des fonctions (marketing et production), arrivent la conclusion que plus on utilise un systme de contrle largi plus la performance augmente dans le cas de la fonction marketing. Chong (1996) dmontre quant lui que dans le contexte dune incertitude de la tche leve, la performance managriale est leve lorsquun systme de suivi de la performance largi est utilis. Toujours en contexte dincertitude, mais cette fois-ci en contexte dincertitude perue de lenvironnement, Gul (1991) arrive la conclusion que la performance est accrue lorsque lincertitude perue de lenvironnement est leve et que les gestionnaires utilisent un systme de contrle de gestion plus sophistiqu. Ces tudes sintressent lutilisation dun systme de contrle et/ou de suivi de la performance et des effets combins de cet lment, et plusieurs variables contingentes, sur la performance. Elles comptent parmi les quelques tudes empiriques qui regardent un systme de contrle de gestion et de suivi de la performance largi cest--dire qui regroupe des donnes autres que strictement financires. Cependant, elles mesurent le systme en utilisant des variables relatives aux qualits quil doit possder plutt que de mesurer des lments de contenu de celui-ci. Par exemple, Chong et Gul utilisent linstrument dvelopp par Chenhall et Morris (1986) et qui comprend quatre dimensions soit : le temps opportun, ltendue, le degr dagrgation et le degr dintgration pour apprhender le systme de contrle de gestion. Ces tudes nous renseignent donc trs peu sur le contenu du systme de contrle et de suivi de la performance. Une des rares recherches qui tudie le contenu dun systme de contrle et de suivi de la performance a t ralise auprs de 67 responsables de la production (Bergeron, 1998). Ltude permet de dresser une typologie des tableaux de bord distinguant quatre types. Les rsultats permettent dobserver que la trs grande majorit des entreprises produisent des donnes complmentaires aux donnes traditionnelles sur les cots et les budgets. Cependant, bien que lon obtienne certaines informations sur le contenu comme la production de donnes formelles sur les dlais, la qualit, la flexibilit et la productivit, l'analyse typologique permet de reprer quatre groupes dentreprises sur la base principale des caractristiques ou qualits des tableaux de bord plutt que de leur contenu. On apprend donc bien peu de choses sur ce que devrait contenir un systme de contrle et de suivi de la performance largi. Sil existe peu de recherches empiriques sur le contenu des indicateurs de performance ou des systmes de contrle et de suivi de la performance, les crits thoriques sur le sujet abondent cependant. La plupart de ces crits utilisent comme fondement le modle de tableau de bord

prospectif (TBP) prsent par Kaplan et Norton dans un article publi dans Harvard Business Review (1992) et dvelopp dans un ouvrage sur le sujet (1996). Essentiellement, ces auteurs prsentent le TBP comme un outil servant formuler la stratgie, la communiquer, fixer des objectifs, mettre en cohrence les initiatives des acteurs pour atteindre un objectif commun et renforcer le retour dexprience et le suivi de la stratgie. Il sagit donc dun outil de gestion qui ne vise pas seulement contrler des activits. Le TBP, dans son contenu, cherche aussi saisir la ralit complexe de la performance des entreprises qui ne peut pas tre strictement financire. Le modle gnral, qui permet dapprcier la performance dans quatre domaines, est prsent la figure 1.
Figure 1 : Le tableau de bord prospectif
Rsultats financiers Que faut-il apporter aux actionnaires?

Clients Que faut-il apporter aux clients?

Vision et Stratgie

Apprentissage organisationnel Comment piloter le changement et lamlioration?

Processus internes Quels sont les processus essentiels la satisfaction des actionnaires et des clients?

Source : Kaplan R. S. et D. P. Norton (1996), The balanced Scorecard, Harvard business School Press, p.21

Le modle ci-dessus permet de regrouper lensemble des indicateurs de performance que pourrait avoir une entreprise en quatre grandes classes. Ces classes constituent lessentiel des dimensions sur lesquelles il faut travailler pour raliser une performance exceptionnelle du point de vue des clients et des actionnaires. Les dimensions sont construites sur la base de la vision et de la stratgie de lentreprise et ne sont pas indpendantes les unes des autres. Par exemple, un processus permettant de rpondre aux commandes des clients rapidement pourrait avoir des effets sur la satisfaction de ces derniers qui son tour permettra de les fidliser. Cela devrait se traduire sur la performance financire de lentreprise. Ainsi, construire des indicateurs de performance sur chacun des lments des dimensions apprentissage, processus, clients et rsultats financiers, fonds sur la stratgie de lentreprise devrait permettre celle-ci dtre guide vers latteinte de la performance souhaite. Par ailleurs, selon Bouquin (1986), une mission importante du contrle de gestion consiste permettre une gestion des risques (stratgiques, oprationnels, financiers). Le TBP, dont le contenu se construit sur la stratgie et les facteurs cls de succs de lentreprise, peut jouer un rle dans le management de ces risques. Les indicateurs devraient informer, en temps opportun, les gestionnaires des vnements susceptibles dinfluencer dfavorablement latteinte des objectifs. Ceux-ci devraient pouvoir ragir en temps opportun afin de contrler ces risques. En

ce dbut de 21e sicle, le TBP peut, en plus dtre un outil essentiel pour guider lentreprise vers la performance souhaite, devenir un instrument daide la gestion des risques. Les quatre axes du TBP ne constituent pas un modle statique et universel. Ils forment plutt une toile de fond ou un cadre gnral danalyse qui permet dapprhender le systme dindicateurs de performance de lentreprise dans un contexte de plus en plus concurrentiel o la performance ne se traduit plus seulement en terme de rendement financier. Il fournit galement une articulation autour de la stratgie, essentielle lefficacit du systme de mesure. videmment, chaque entreprise aura des indicateurs qui lui sont propres en fonction de ses objectifs, de ses stratgies et des diverses caractristiques de son environnement. Pour ces raisons, le modle ne spcifie pas les indicateurs que lon doit retrouver dans chacun des quatre axes puisque ceux-ci seront trs variables dune entreprise lautre. Cependant, pour chacun des axes, Kaplan et Norton proposent des lments de contenu qui permettront dorienter les concepteurs. Ils identifient de grandes classes de dterminants de la performance qui devraient conduire lidentification dindicateurs de performance. Le tableau 1 prsente ces principaux dterminants et quelques exemples dindicateurs. Les tudes cites prcdemment avaient toutes comme objectif dexaminer leffet combin de variables contingentes et de lutilisation dun systme largi de contrle et de suivi de la performance sur la performance financire. Dans le modle de Kaplan et Norton, lhypothse sous-jacente est que si le TBP est bien construit, cela devrait se traduire par une performance financire plus leve. linstar des tudes antrieures, il pourrait tre intressant de valider cette hypothse. Cependant, il faut dabord commencer par valuer lexistence de systmes de mesure de la performance multidimensionnelle. Leffet de tels outils sur la performance financire de lentreprise ne fait donc pas partie de la prsente rflexion.

Tableau 1 : Les catgories dindicateurs de performance selon les axes du TBP Dterminants de la performance traduire en indicateurs Exemples dindicateurs Financier Croissance des ventes Accroissement du chiffre daffaires % de bnfice net Rduction des cots et amlioration de la productivit rendement sur capital investi Utilisation de lactif cots unitaires Rduction du risque Clients % des ventes ralises auprs Part de march des clients existants Conservation de nouveaux clients % des ventes ralises auprs Acquisition de nouveaux clients de nouveaux clients Satisfaction des clients degr de satisfaction des Rentabilit par segment clients taux de retour des produits Processus Qualit, ractivit, productivit, cot pour chacun argent investi en R&D internes des grands processus dune entreprise soit : % des ventes ralises avec Linnovation des nouveaux produits La production temps de rponse aux appels de service Le service aprs-vente cots standards Apprentissage taux de satisfaction des Le potentiel des salaris organisationnel employs Rorientation des comptences argent investi en formation Capacits des systmes dinformation disponibilit de linformation Alignement des objectifs individuels avec nombre de suggestions par ceux de lentreprise employ Axe

En rsum, pour relever le dfi de la comptitivit, les entreprises reconnaissent, rappelons-le, quil est essentiel de disposer dun systme de mesure de rendement multidimensionnel. La plupart des entreprises disposent dj dun systme de mesure de la performance. La question est de savoir si ce systme permet de saisir la performance partir dindicateurs essentiels et relis toutes les facettes de celle-ci. Le cadre danalyse gnral du TBP apparat suffisamment complet pour servir de point de dpart pour valuer les systmes de mesure de la performance existants et proposer des pistes damliorations qui permettront ventuellement daccrotre la performance des entreprises. Par ailleurs, ce cadre danalyse, qui sarticule autour des objectifs et stratgies de lentreprise, pourra aussi tre utilis pour valuer lefficacit des systmes existants. La prochaine section analyse donc les fondements thoriques de lefficacit des systmes de mesure de la performance.

1.2.

Larticulation dindicateurs de performance efficaces autour des objectifs de lentreprise

Le contrle de gestion peut tre dfini comme un systme qui permet dinfluencer le comportement des individus afin de raliser les objectifs de lentreprise (Langfiels-Smith, 1997). En ce sens les indicateurs de performance constituent un des outils du systme de contrle de gestion. Cet outil permet aux gestionnaires de dterminer si lentreprise atteint la performance voulue et motive, donc influence les gens travailler pour maintenir, amliorer, corriger ou anticiper la performance. Les crits en contrle de gestion reconnaissent la ncessaire interaction entre contrle de gestion et stratgie. Bouquin (1986), note que parmi les nombreux facteurs susceptibles dinfluencer le contrle de gestion, la stratgie devrait tenir une place importante. Par ailleurs, on suggre que le systme de contrle de gestion doive tre conu spcifiquement pour supporter la stratgie de lentreprise ou des units stratgiques, sur la base des avantages comptitifs afin de conduire une performance suprieure (Dent, 1990 ; Simon, 1987). Un certain nombre dtudes permet de juger de lintrt des chercheurs pour linfluence de la stratgie sur le systme de contrle de gestion. Langfiels-Smith K. (1997) fait, pour la priode comprise entre 1972 et 1992, une recension des recherches tudiant les relations entre diffrents types de stratgies et diffrents types de systmes de contrle. Il conclut que ces tudes dmontrent clairement que les caractristiques des systmes de contrle utiliss par les entreprises diffrent selon quelles suivent une stratgie de diffrenciation (ou de type prospecteur) ou une stratgie de leadership des cots (ou de type dfendeur). Des tudes plus rcentes viennent confirmer ces conclusions. Abernethy et Lillis (1995) montrent que les entreprises suivant une stratgie plus flexible, se rapprochant de la diffrenciation, utilisent moins dindicateurs financiers traditionnels et plus dindicateurs de performance qualitatifs. Perera et Poole (1997), observent, quant eux, quune stratgie de diffrenciation se traduira gnralement par une emphase plus grande sur lutilisation de pratiques de management avances (qui comprend des mesures sur la qualit, sur la dpendance face aux fournisseurs etc.). Ltude de Chenhall et Langfield-Smith (1998) rejoint les prcdentes parce quelle examine les relations entre le type de stratgie et les pratiques de management et de comptabilit. Ces chercheurs prcisent cependant trs bien comment ils dfinissent les caractristiques des pratiques de management et de comptabilit. Plusieurs techniques de gestion et pratiques comptables sont examines. En particulier, ltude dmontre que les entreprises de haute performance qui mettent l'emphase sur la diffrenciation des produits gagneront de grands bnfices en suivant certaines techniques de gestion et pratiques de comptabilit de management qui incluent des mesures de performance quilibres. Par ailleurs les entreprises de haute performance qui mettent l'emphase sur le leadership des cots gagneront de grands bnfices en suivant certaines techniques de gestion et pratiques de comptabilit qui incluent des techniques de comptabilit de management traditionnelles. De manire gnrale, on pourrait rsumer les rsultats de ces recherches en disant quaux entreprises qui poursuivent une stratgie de diffrenciation (ou qui sont de type prospecteur) sont associs des systmes de contrle de gestion largis, comprenant des donnes financires et non financires, qualitatives, orientes clients etc. Les systmes de contrle de gestion qui mettent lemphase sur le contrle des cots, le contrle des budgets et les mesures financires seraient

davantage associs aux entreprises ayant une stratgie de leadership des cots (ou qui sont de type dfenseur). Par ailleurs, les rcents crits sur la performance mettent en vidence la ncessaire relation quil doit y avoir entre les objectifs et la stratgie de lentreprise et la construction de tableaux de bord quilibrs efficaces. Kaplan et Norton sont dailleurs trs prcis ce sujet. Selon eux, ce qui distingue leur modle de TBP des autres systmes de mesure de la performance est que ce nest pas une simple collection dindicateurs. Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans le TBP sont dfinis dans le cadre dune rflexion fonde sur la mission et la stratgie de lentreprise ou de chaque unit, selon le niveau dtablissement du TBP. Celui-ci doit traduire les intentions stratgiques en objectifs concrets. Les indicateurs de performance du TBP se fondent sur des dterminants de la performance issus de la stratgie. Il est donc essentiel que le TBP assure la cohrence entre la stratgie et les indicateurs. Mais le TBP est plus quun systme de suivi et de contrle. Il doit tre envisag comme un instrument qui permet de clarifier la stratgie, de communiquer les objectifs et indicateurs stratgiques, de favoriser la cohrence des actions des divers acteurs et de soutenir lapprentissage organisationnel. Il peut donc tre utilis comme un systme de management stratgique. Dautres auteurs se rallient aux propos de Kaplan et Norton. Par exemple, Epstein et Manzoni (1997), dans une comparaison des tableaux de bord franais et amricain, relve que, tout comme le tableau de bord amricain, le franais se fonde sur la mission et les objectifs de lentreprise. En suggrant que les acteurs comptables conoivent des systmes de contrle de gestion qui supporteront les stratgies, Bruggeman et Van der Stede (1993) reconnaissent les ncessaires liens entre les deux lments. Waterhouse et Svendsen (1998), dans une tude portant sur les liens entre certaines priorits stratgiques et la communication dinformations sur ces priorits au conseil dadministration de grandes entreprises tablissent une adquation entre les priorits stratgiques et ce qui est communiqu au conseil. Mme si les dfinitions de la stratgie et du systme de contrle varient selon les travaux, il apparat, la lumire des diffrentes tudes empiriques, que des relations entre la stratgie et le systme de contrle de gestion sont manifestes. Les indicateurs de performance faisant partie intgrante du systme de contrle de gestion, il semble dune part dlicat de ne pas considrer limpact de la stratgie sur ceux-ci, surtout dans un contexte o on veut valuer lefficacit des systmes existants. Dautre part, de rcents crits sur la performance (Chow et al., 1997; Epstein et Manzoni, 1997; Kaplan et Norton, 1996) mettent en vidence la ncessaire relation quil doit y avoir entre les objectifs et la stratgie de lentreprise et la construction de tableaux de bord quilibrs efficaces. Ltude des relations entre les objectifs ou la stratgie et le systme dindicateurs de performance pourrait fournir des pistes de rflexions pour amliorer lefficacit de ces systmes. En effet, on doit sattendre ce que de nombreuses entreprises disposent dj de systmes de mesure de performance comprenant des indicateurs financiers et non financiers. Mais un systme dindicateurs de performance non reli aux objectifs ou stratgies de lentreprise pourrait vouloir dire que celle-ci utilise, par exemple, les indicateurs non financiers que pour introduire des amliorations locales dans la fabrication ou dans les relations avec les clients et pour suivre posteriori les effets dune tactique et piloter les activits court terme. Donc si les rsultats dune analyse montrent que les indicateurs ne sont pas clairement relis aux objectifs et

stratgies, nous serons en mesure de juger de lefficacit du systme et de proposer des moyens de lamliorer. loppos, un systme li aux stratgies et objectifs nous permettra denrichir le cadre danalyse gnral. Dans les deux cas, lapport sera trs enrichissant puisquil sintressera aux indicateurs de performance dans le contexte des PME. La plupart des tudes sur le sujet ont t ralises dans les grandes entreprises. Peu de choses en la matire sont connues dans le contexte des PME. Il sagira donc dune contribution en ce sens. Afin de mieux comprendre les applications dun systme dindicateurs de performance dans un contexte PME, la prochaine section examine dans quelle mesure le cadre danalyse gnral peut convenir au contexte PME et propose quelques adaptations.

2.

Les PME comme champs dintrt pour ltude des indicateurs de performance

Les chercheurs qui sintressent ltude du fonctionnement des organisations le font souvent dans le contexte de la grande entreprise, qui dispose gnralement de beaucoup de ressources pour dvelopper et appliquer des concepts de gestion susceptibles damliorer le pilotage et la performance. Grce de nombreux crits et travaux de recherche portant sur la grande entreprise, on peut prtendre une meilleure comprhension du fonctionnement de celle-ci dans plusieurs domaines relis la gestion ; systme dinformation, stratgie, structure, contrle etc. Lentreprise de plus petite dimension na pas retenu lintrt des chercheurs en gestion autant que sa consoeur. Depuis quelques dcennies, un certain nombre de travaux ont permis den apprendre davantage sur les caractristiques et le fonctionnement des PME dans des domaines comme la stratgie, lentrepreneuriat, les technologies etc. (Chaston et Mangles, 1997; Glinas et al., 1997; Kotey et Meredith, 1997; McMahon et Holmes, 1991; Chicha et al., 1990; Gul, 1991). Cependant, plusieurs domaines de la gestion sont encore sous-exploits notamment en matire de systmes dinformation de gestion dans un contexte de production de donnes comptables et non comptables. Ltude des indicateurs de performance dans la PME est un sujet sur lequel on connat peu de choses puisque les recherches sont presque inexistantes. Cette section, divise en trois parties, justifiera dans un premier temps lintrt port ltude des indicateurs de performance dans un contexte PME. Quelques tudes de cas sommaires seront prsentes en deuxime partie. partir des rsultats observs dans les tudes de cas et des crits en PME, quelques modifications au cadre danalyse gnral seront prsentes afin que ce dernier soit plus appropri ltude des indicateurs de performance en PME. 2.1. Lintrt dtudier les PME

Dans toutes les conomies occidentales, les petites et moyennes entreprises jouent un rle capital. Au Canada, par exemple, les quelques 2,3 millions de petites et moyennes entreprises sont le moteur de l'activit commerciale et de la cration d'emplois et forment en quelque sorte l'pine dorsale de l'conomie du pays. Aujourd'hui, la moiti des emplois du secteur priv et presque 43 p. 100 de la production de ce mme secteur sont attribuables aux PME5. Ces statistiques,

source : Industrie Canada, http://info.ic.gc.ca/

justifient de porter un intrt ltude de ces entreprises puisquelles constituent une part importante de notre conomie. Selon The Association of Provincial Research Organizations of Canada inc. 6, les PME ont besoin de programmes d'ducation et de sensibilisation sur un ensemble de techniques et de technologies de meilleures pratiques qu'elles peuvent facilement apprendre et mettre en application. Elles ont besoin qu'on leur prsente des tmoignages locaux, des cas d'entreprises qui ont russi grce aux techniques et aux technologies de meilleures pratiques , pour les convaincre de l'intrt prendre elles-mmes ce tournant. Ces meilleures pratiques peuvent se dfinir comme la meilleure faon de raliser un ou des processus daffaires. Elles devraient regrouper les outils et concepts de gestion utiliss par les entreprises les plus performantes. Par exemple, dans le processus visant dvelopper la vision et la stratgie de lorganisation, les entreprises les plus performantes doivent sassurer darticuler la vision autour de facteurs externes (fournisseurs, clients, concurrents, environnement daffaires), des ressources internes (comptences, processus) et de cration de la valeur7. Dans ce sens, les indicateurs de performance pourraient tre des outils relis aux meilleures pratiques . Une tude portant sur ces derniers permettra de documenter ces pratiques et de dfinir les conditions de leur russite comme meilleures pratiques adaptes aux PME. Par ailleurs, la survie et la prosprit des PME dpendent, en partie, de la qualit des outils de gestion dont elles disposent. partir dune recension des crits, McMahon et Holmes (1991) ont observ que les outils financiers traditionnels tels les tats financiers, les budgets, les systmes de cot de revient sont largement prsents dans les PME, souvent pour rpondre aux exigences des bailleurs de fonds. Ainsi, malgr la pluralit des informations disponibles aux PME concernant leur environnement et leurs activits, des tudes montrent que la grande majorit des PME utilisent linformation comptable et financire dans la planification et la prise de dcision. Ces auteurs remarquent galement que parmi les raisons lies aux checs des PME, on retrouve immanquablement comme cause majeure les faiblesses au plan de la gestion financire. Dans ce contexte, il devient essentiel de chercher comprendre comment les PME peuvent amliorer leur chance de survie et/ou de croissance par lutilisation doutils de gestion plus tendus. En outre, comme il a t dmontr prcdemment, le management par les chiffres ne suffit plus. La production et lutilisation de donnes financires doivent senrichir de donnes de diverses natures, non financires, qualitatives, externes, prvisionnelles etc. McMahon et Holmes appellent, du reste, raliser des recherches en contexte de PME dans le domaine de lvaluation de la performance. Lvaluation de la prsence et de lefficacit des systmes dinformation lis la production de donnes concernant les indicateurs de performance contribuera enrichir le dbat et proposera des pistes de solutions. Les analyses de ces auteurs pourraient laisser croire que les informations dont disposent les PME sont limites et de nature presque exclusivement financire. Des observations auprs de quelques PME ont permis de constater que ce nest pas le cas. La prochaine section fait tat de ces observations et montre, dune part, quil est possible de prendre comme objet dtude les indicateurs de performance dans les PME puisque lon peut observer leur existence. Dautre part, certaines questions relatives la construction des indicateurs de performance seront mises en
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source : Arthur Andersen, cabinet dexperts conseils, http://www.arthurandersen.com/GBP/example.asp source : Arthur Andersen, cabinet dexperts conseils, http://www.arthurandersen.com/GBP/example.asp

vidence, ce qui permettra de relever limportance de ltude portant sur ce sujet en contexte PME. 2.2. Les indicateurs de performance dans les PME : observation et analyse de quelques cas pratiques

Rappelons que, dans ltude des indicateurs de performance, il ne sagit pas de prtendre lexistence dun modle unique et universel. Comme le constate Jarvis (1996), dans une tude sommaire quil a ralise auprs dentreprises du Royaume-Uni, les petites entreprises poursuivent un large ventail de buts. Ainsi, il na pas t surpris de constater que les propritaires-dirigeants utilisent une varit de mesures et dindicateurs pour valuer leur performance. Les quelques cas pratiques prsents ici illustrent bien cette ralit. Par ailleurs, ltude de Jarvis et les cas prsents ci-dessous permettent de constater la prsence dindicateurs autres que les indicateurs financiers pour faire le suivi de la performance. La question est de savoir dune part, si ces indicateurs sont construits pour tre efficaces par rapport aux liens quils devraient entretenir avec les objectifs et stratgies de lorganisation. Dautre part, il importe de savoir si on peut reprer un modle gnral danalyse pour qualifier le systme de suivi de la performance afin que celui-ci reflte mieux les nouveaux dfis des PME du troisime millnaire. Les cas rapports ci-dessous sont issus de rencontres ralises par des tudiants participant un cours portant sur les pratiques de pointe en comptabilit de management. Ils avaient entre autre pour tche de rencontrer des dirigeants de PME afin de dresser un portrait des indicateurs de performance produits dans ces entreprises. Toutes les donnes ont t recueillies par entrevues semi-structures. Ces donnes, bien que sommaires, ont le mrite de nous enrichir de quelques pratiques en matire dindicateurs de performance. Cela apparat comme un point de dpart pour poursuivre la rflexion lie la modlisation du sujet. La premire constatation que lon peut faire la lecture du tableau 2 est la prsence manifeste dindicateurs de performance de diffrentes natures au sein des PME. On peut donc lgitimement croire quune recherche empirique portant sur le sujet est possible puisque lon pourra observer lobjet de ltude. Par ailleurs, les indicateurs peuvent tre rattachs des grandes dimensions se rapprochant du modle thorique. Par exemple, on retrouve pour la plupart des PME des indicateurs financiers, des indicateurs relatifs la clientle ou encore des indicateurs relatifs aux processus de production. Lanalyse sommaire rvle galement quen gnral, les dimensions relies au processus interne dinnovation et dapprentissage organisationnel sont plus ngliges. Cette absence dindicateurs relis ces dimensions est-elle due une faiblesse au plan de la construction du systme ou encore au fait que ces dimensions ne sont pas essentielles au suivi de la performance dans un contexte PME. Dans ce cas, le modle thorique retenu ncessiterait des adaptations. Dautre part, les indicateurs prsents dans les cas pratiques sont-ils de nature oprationnelle ou stratgique ? Il est possible que ceux-ci soient construits pour rpondre seulement des besoins locaux au plan de la fabrication ou des relations avec la clientle. Si cest le cas, il est possible quon ne retire pas du systme de suivi de la performance tous les bnfices escompts ou possibles. La cohrence avec les objectifs et les stratgies de lentreprise est, rappelons-le, un des fondements du modle thorique retenu. Les donnes prsentes au tableau 2 permettent de reconnatre que pour certains lments prcis, le plus souvent les aspects lis aux clients et la production, des liens avec les objectifs se dessinent. Cependant, pour

dautres objectifs on peut remarquer labsence dindicateurs. Cela lgitime la question de savoir si les indicateurs de performance sont efficaces cest--dire sils permettent lentreprise de faire un suivi sur les aspects essentiels la ralisation de ses objectifs et stratgies. La dernire question qui est souleve par les cas dentreprises prsents concerne non pas le contenu ou lefficacit du systme de suivi mais plutt sa structure. Les indicateurs constituentils une srie de donnes sans liens entre eux et qui se retrouvent parpills entre les diffrents gestionnaires o forment-ils un tout cohrent, centralis un niveau et prsent sur un support unique ? Autrement dit, existe-t-il des indicateurs de performance adapts chacun des niveaux hirarchiques et sont-ils gnralement regroups sur un seul rapport ? Les questions souleves ci-dessus, bien que formules partir dune analyse sommaire de quelques cas, mritent quon leur prte attention. La survie et la croissance des PME dpendent, en partie, de la qualit des outils de gestion dont elles disposent. En utilisant le modle thorique de Kaplan et Norton (1996) afin de raliser une tude plus approfondie, nous obtiendrons sans doute des rponses ces questions, ce qui permettra den connatre davantage sur le fonctionnement des PME.

Tableau 2 : Les indicateurs de performance de quelques entreprises Entrepri Environnement se8 No. 1 Fabrication de matriaux de construction. Compte environ 200 employs FCS* : comptence distinctive en matire de rseau de distribution Environnement concurrentiel assez dynamique Structure centralise No. 2 Conception et fabrication de pices lectroniques, mcaniques et lectriques. Compte environ 300 employs Objectif : satisfaire les attentes du client et les surpasser. Lamlioration continue, limportant centre de R&D***, la flexibilit de la production et le choix dun crneau de march o ils sont pratiquement seuls permet datteindre leur objectif. Structure dcentralise Confection de vtements Compte environ 35 employs. Objectifs : qualit, dlais de livraison, maximiser profit Environnement concurrentiel Forces des indicateurs Indicateurs sur les ressources humaines (ex : composition des effectifs, taux dabsentisme, indice de temps supplmentaire). Indicateurs lis un seul des trois processus de production (ex : indice de productivit) Faiblesses des indicateurs Absence remarque dindicateurs de performance financire, relis la clientle ou linnovation et lapprentissage Commentaires Labsence dindicateurs semble relie au fait que lusine soit un centre de cots. Nanmoins, la thorie portant sur les IP** ne prcise pas que ceux-ci ne doivent exister que pour certains types de centre de responsabilits

Indicateurs relatifs la clientle (satisfaction de clientle, nombre de contrats refuss, dlai entre conception et livraison). Indicateurs sur les stocks, lapprovisionnement, lentreposage et la production. Le taux dutilisation de la matire et de la main-duvre, les budgets et carts font partie des indicateurs financiers

Peu ou pas dindicateurs relatifs linnovation et lapprentissage organisationnel. Bien que la R&D soit une activit primordiale latteinte des objectifs, peu dindicateurs permettent den faire un suivi adquat

Les indicateurs relatifs la clientle semblent assez complets et cohrents avec leur objectif principal. Certains processus essentiels ne semblent pas disposs dindicateurs comme par exemple la gestion des fournisseurs, la R&D, le service aprs vente et les activits parallles la production

No. 3

Les tats financiers traditionnels constituent les seules informations la disposition des dirigeants

Aucun indicateur de performance Trs petite entreprise, 1200 000 autre que les tats financiers $CAN de chiffres daffaires. Dispose de ressources limites

Le nom des entreprises a t remplac par des numros afin de prserver leur anonymat

Entrepri Environnement se No. 4 Conception et fabrication dquipements pour lindustrie des ptes et papiers. Compte environ 200 employs. Objectifs : qualit, service personnalis, meilleur rapport qualitprix, livraison dans les dlais, stabilit et rentabilit financire No. 5 Fabrication dquipements lectriques. Compte environ 100 employs. Objectif : Satisfaction du client par qualit, vitesse de raction et anticipation des besoins. Concurrence forte et clientle concentre. R&D importante Structure dcentralise Fabrication de charcuterie. Compte environ 140 employs. March national et international. Objectifs : Qualit et service, ractivit, expansion. Environnement technologique Structure dcentralise

Forces des indicateurs

Faiblesses des indicateurs

Commentaires Les indicateurs existants semblent, en partie, cohrents avec les objectifs. Bien que les comptences des employs soient essentielles, peu dindicateurs existent

Peu dindicateurs relis Indicateurs relatifs la clientle lapprentissage et aux (satisfaction, nombre de plaintes, comptences, linnovation suivi aprs vente) Indicateurs financiers classiques. Indicateurs sur les processus qualit, production

Ensemble dindicateurs touchant les processus de production, de vente, dimensions financires et apprentissage. Procdures prcises dlaboration des indicateurs et suivi

Absence dindicateurs lis linnovation (R&D)

Cest une filiale dune multinationale cote en bourse. La prsence dindicateurs qui apparaissent assez structurs peut tre lie ce facteur

No. 6

Indicateurs lis aux processus de production et gestion des stocks, qualit. Indicateurs lis aux dimensions apprentissage et financire

Peu dindicateurs lis la dimension client (satisfaction, qualit, ractivit, exportation). Peu dindicateurs pour faire suivi li lexpansion

Des indicateurs existent mais ne semblent pas tablis de faon structure et en ligne directe avec les objectifs

*FCS- facteurs cls de succs

** IP- indicateurs de performance

***R&D- Recherche et dveloppement

Les observations de cette partie et les crits portant sur les indicateurs de performance en contexte PME laissent croire que le modle retenu gagnerait recevoir quelques adaptations afin de mieux cerner la ralit de ce type dentreprise. La prochaine section propose donc certains amnagements faire au modle. 2.3. Les adaptations faire au cadre danalyse Les modifications apporter au cadre gnral danalyse de Kaplan et Norton (1996) concernent principalement trois points. La premire rflexion qui simpose consiste sinterroger sur le choix de lacteur ou du niveau hirarchique pour lequel est construit le systme dindicateurs de performance. La deuxime interrogation porte sur le choix de retenir les objectifs ou la stratgie de la PME pour valuer lefficacit du systme. Finalement, il sagira de dterminer les lments de contenu du systme qui serviront de base afin de dresser un portrait des pratiques en la matire en contexte PME. On reconnat que dans le fonctionnement des PME, le propritaire-dirigeant (ou l'entrepreneur) est un intervenant aussi important qu'omniprsent (Glinas et al., 1997). Il apparat donc essentiel, pour celui-ci, de disposer doutils de gestion performants. Un systme dindicateurs de performance bien structur serait, au plan thorique, un instrument de suivi et dorientation incontournable. Dautant plus que, parce que la structure de la PME est souvent plus simple que celle de la grande entreprise, le propritaire-dirigeant est susceptible d'tre davantage en contact direct avec les lments oprationnels de son entreprise (approvisionnement, production, contrle de la qualit, ) (Glinas et al., 1997). Compte tenu de son rle, linterlocuteur privilgier, dans une tude portant sur les indicateurs de performance en contexte PME, apparat tre le dirigeant de lentreprise. Cest donc pour le niveau hirarchique suprieur que lvaluation des pratiques et de leur efficacit sera effectue. Cela permettra aussi dvaluer dans quelle mesure, ce niveau hirarchique dispose dun outil de gestion structur et centralis. Comme une des conditions essentielles lefficacit dun systme dindicateurs de performance est la relation quil doit y avoir entre le systme et la stratgie de lentreprise, ltude implique de mesurer cette stratgie. Des difficults sont prvoir ce niveau. Langfiels-Smith (1997) prcise quune des faiblesses courantes de la mesure de la stratgie concerne lhypothse que les gestionnaires connaissent les construits fait pas les chercheurs (ex : prospecteurs, dfendeurs) et qu'ils sont pleinement au courant des stratgies de l'organisation. Par ailleurs, Glinas (1997) mentionne que le cadre stratgique de la PME en est un de raction et d'adaptation face l'environnement et que la stratgie repose sur la perception des changements anticips pour un horizon de planification qui, gnralement, est de deux ans ou moins. La stratgie est le plus souvent intuitive, opportuniste et active, et met en valeur le caractre tapiste de l'entrepreneur ainsi que la flexibilit de la PME. Dans ce contexte, utiliser des construits pour mesurer la stratgie risque donc dtre problmatique. Dautres chercheurs affirment que lon peut appliquer les diffrents types de stratgies gnriques aux PME (diffrenciation, leadership des cots, dfenseur, prospecteur, etc.) (Chicha et al., 1990). Cependant, ces mmes chercheurs ressentent le besoin denrichir les construits mesurant la stratgie afin de tenir compte du caractre htrogne de ce type dentreprise. Ainsi, avant de situer la stratgie gnrique dune PME, ils tiennent compte du type de PME (de main duvre,

technologie de pointe etc.) du march vis (local, national, international) et de la localisation (rurale ou urbaine). La classification des stratgies rsultant de lanalyse conduit reconnatre de multiples stratgies quil faudra mesurer. Ainsi, deux facteurs justifient de sinterroger sur le moyen le plus appropri dvaluer lefficacit du systme dindicateurs de la performance. Le premier facteur est la difficult apprhende en ce qui concerne la mesure de la stratgie. Le deuxime facteur concerne le fait quil soit probable, dans le cas o la stratgie pourrait quand mme tre mesure, que cela conduise nobserver quun seul type de stratgie (soit la diffrenciation). Plusieurs auteurs saccordent pour dire que la performance des PME se traduit de faon bien spcifique. Linnovation, la qualit des produits et la qualit du service au client sont des facteurs dterminants des PME performantes (Chaston et Mangles, 1997; Kotey et Meredith, 1997). Biggs (1996) mentionne, compte tenu du contexte concurrentiel dans lequel vivent les PME, que le cot, la qualit, la rapidit dexcution et linnovation constitueront des facteurs cruciaux de succs pour ces entreprises. Selon cet auteur, le cot, la qualit et la rapidit dexcution seront considrs comme des conditions de base pour atteindre les objectifs de prennit, de survie etc. Lhypothse selon laquelle les PME, pour demeurer sur le march doivent se diffrencier en apprhendant et en sadaptant rapidement aux besoins de leurs clients, en leur offrant de cots bas mais aussi des produits de qualit, dans un temps de raction court semble donc se justifier. Les observations rapportes dans la partie 2.2 vont dailleurs dans ce sens puisque lon peut remarquer que dans la plupart des cas pratiques prsents, les PME ont souvent comme objectif de satisfaire leur client par un bon rapport qualit-prix et avec des dlais de raction courts. Dans loprationnalisation de ltude, la mesure des objectifs, plutt que de la stratgie, est susceptible dtre plus approprie afin de tenir compte de la spcificit des PME en matire dobjectifs poursuivis et de performance. Bruggeman et Van der Stede (1993), retiennent les avantages comptitifs, tels la qualit, la rapidit dexcution, linnovation, les cots bas etc., qui sont des facteurs de russite incontournables (Biggs 1996), comme variables pouvant influencer le systme dindicateurs de performance, plutt que de retenir la stratgie qui apparat comme un terme gnrique plus large et plus difficile mesurer. Ltude de Waterhouse et Svendsen (1998) inclut, elle aussi, ces lments dans les priorits stratgiques retenus dans leur modle. Ces priorits stratgiques, plus prcises, peuvent tre vues comme un ensemble dobjectifs dcoulant de la stratgie fonde, ellemme, sur les avantages comptitifs de lentreprise. Ainsi, linstar de Waterhouse et Svendsen, sept priorits stratgiques (figure 2) sont retenues dans le modle, pour reprsenter les objectifs. Les sept priorits stratgiques serviront de base, dune part, pour valuer lefficacit du systme dindicateurs de performance. Dautre part, elles permettront de juger du degr de cohrence du systme. Cependant, nous sommes conscients que cela constitue une rduction de la ralit fort complexe des PME. Dautres facteurs relatifs aux objectifs poursuivis par les PME tels la prennit et la survie, lindpendance et lautonomie, la croissance et le pouvoir (Marchesnay, 1986) peuvent affecter la construction du systme dindicateurs. Afin de permettre de mieux saisir cette ralit, lapproche mthodologique devra tre ouverte. Par exemple, des entrevues semi-structures pourraient tre une approche adapte, qui permettra de modifier ou de complter le choix des priorits stratgiques des dirigeants de PME.

Le dernier lment sur lequel porte la rflexion afin dadapter le cadre danalyse gnral au contexte PME concerne le choix des lments de contenu du systme qui serviront de base afin de dresser un portrait des pratiques en la matire. Les cas pratiques rapports la section 2.2 ont permis de soulever le fait que les indicateurs prsents puissent se rapprocher des grandes dimensions du cadre danalyse gnral cest--dire les dimensions financires, clients, processus internes et apprentissage. La principale faiblesse concerne lapparente absence dindicateurs relis au processus interne dinnovation et dapprentissage. Par ailleurs, certains auteurs reconnaissent que, bien quil ny a pas de modle universel applicable toutes les PME, les dimensions identifies par le modle de Kaplan et Norton (1996) peuvent servir de point de dpart pour ltude doutils de gestion permettant ces entreprises de russir (Shenkir et Barton, 1996, Chow, et al., 1997). Pour ces raisons, les quatre dimensions du modle de Kaplan et Norton sont conserves. linstar des objectifs, il faut sattendre ce que les indicateurs inclure dans les dimensions soient nombreux et diffrent dune entreprise lautre. La mesure des dimensions aura comme point de dpart les grandes classes dindicateurs que lon retrouve dans les nombreux crits sur le sujet (ref. : tableau 1). Une approche mthodologique ouverte permettra dapprhender lobjet de ltude avec plus de flexibilit afin dintgrer ventuellement des indicateurs susceptibles de complter ou modifier les dimensions de dpart. De faon plus gnrale, le prolongement de la rflexion devrait nous conduire sinterroger sur les divers lments de mesure de notre tude. Il faut viter de transposer intgralement aux PME les travaux raliss auprs des grandes entreprises. Bien que le modle de Kaplan et Norton soit retenu au dpart il sera adapt, comme nous lavons vu, pour tenir compte de dterminants de la performance spcifiques aux PME. Ces dterminants devront se reflter dans les lments de contenu du systme dindicateurs. Dautres lments spcifiques aux PME devront tre valus. Par exemple, la taille est souvent retenue comme moyen de dfinir la PME. Dans la majorit des pays industrialiss, les PME sont dfinies comme ayant un nombre maximum demploys variant entre 100 et 500. Bien que cette mesure soit simple et pratique, des mesures multicritres existent et il faudra analyser la pertinence de les utiliser. Il faudra galement tenir compte quen PME, la formation des utilisateurs des systmes dinformation est souvent dficiente et que le dirigeant est un tre souvent plus intuitif que rationnel ce qui peut se traduire par une vision court terme et une prpondrance de la prise de dcisions oprationnelles sur celles de nature stratgique ou tactique (Lavigne, 1999). Cela pourrait avoir des effets sur la prsence dun systme formel dindicateurs de performance efficace. Une rflexion approfondie de la mesure de cet objet est donc ncessaire. Conclusion La modlisation du systme de mesure de la performance en contexte PME devra tre valide empiriquement. Les grandes composantes du modle sont prsentes la figure 2. La principale question de recherche est de savoir si le modle du tableau de bord quilibr est applicable en contexte PME pour valuer ltat des pratiques en matire de systme dindicateurs de performance. La seconde question de recherche dcoulant de la rflexion prcdente est de savoir dans quelle mesure le systme dindicateurs de performance est efficace. Deux hypothses, issues de ces questions sont formules.

H1 : Le systme dindicateurs de performance des PME comporte quatre dimensions (financire, clients, processus interne, apprentissage). H2 : Il y a adquation entre les priorits stratgiques et les mesures de performance produites dans les quatre dimensions.
Figure 2 : Modle danalyse des indicateurs de performance en contexte PME
Qualit des produits ou des services et acceptation par le march Relations avec la clientle Efficacit dans le fonctionnement interne Capacit de lentreprise dinnover et de rpondre la demande Processus relatifs au capital intellectuel et lacquisition du savoir par lentreprise Relations avec les investisseurs (actionnaires, banquiers) Relations avec dautres intervenants (fournisseurs, gouvernement etc.)

H2
Dimension clients Dimensions Processus internes Dimension Apprentissage organisationnel

H1
Dimension Financire

Ltude empirique permettra de valider le modle, de lenrichir ou de le modifier. Elle permettra de reconnatre dans quelle mesure ce modle peut tre utile pour tudier les systmes de mesure de la performance en contexte PME. Cela contribuera enrichir les connaissances thoriques en matire de systme de suivi et de contrle en contexte PME. Au plan pratique, les dirigeants de PME disposeront dun portrait de la situation actuelle sur le sujet, ce qui leur permettra de se situer et dvaluer de quelles faons ils pourraient amliorer lefficacit de leurs systmes. La premire tape de ltude consiste recueillir plus de donnes afin denrichir le modle de base. Les prolongements de la recherche consisteront prciser le cadre danalyse qui permettra de lier le modle la performance. Il est certes important de disposer de bons outils de gestion, mais ceux-ci sont lgitimes que dans la mesure o ils permettent lentreprise de russir. Le cadre danalyse prsent ne permet pas de valider les effets dun systme dindicateurs sur la performance elle-mme. Le champ dtude est vaste et les possibilits de recherches sont donc nombreuses.
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