Noções de Gestão de Pessoas - Aula 04

Aula 4 NOES DE GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOS CARGO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFa.
LILIAN LIMA QUINTO
AULA 4
Recrutamento e seleo. Tipos de recrutamento: vantagens e desvantagens. Tcnicas de seleo: vantagens, desvantagens e processo decisrio. Anlise e descrio de vantagens e desvantagens. cargos: objetivos, mtodos,
SUMRIO 1. RECRUTAMENTO E SELEO 1.1. 1.2. 2. Tipos de recrutamento: vantagens e desvantagens Tcnicas de seleo: vantagens, desvantagens e processo decisrio 2 2 4 8 8 13 18 19 21
ANLISE E DESCRIO DE CARGOS 2.1. Objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens
Lista de Questes Comentadas Referncia Bibliogrfica Lista das Questes Apresentadas Gabarito
Querido aluno Vamos iniciar a nossa quarta aula para o concurso do TRT10a Regio abordando os assuntos recrutamento, seleo e anlise e descrio de cargos. Espero que estejam gostando do material e reforando os estudos com MUITOS EXERCCIOS da banca examinadora CESPE/UnB. Dedique-se ao mximo, com muito comprometimento e foco que logo voc ser recompensado(a)! Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.
Um grande abrao e bons estudos!
Profa. Lilian Lima Quinto
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Aula 4 NOES DE GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOS CARGO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFa. LILIAN LIMA QUINTO
1. RECRUTAMENTO E SELEO 1.1. TIPO DE RECRUTAMENTO: VANTAGENS E DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO o processo pelo qual a organizao atrai candidatos ao mercado de recursos humanos para abastecer seu processo seletivo. A organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao mesmo tempo que atrai os candidatos para o processo seletivo. Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser: Recrutamento INTERNO atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao (os funcionrios) a fim de promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. Recrutamento EXTERNO atua sobre os candidatos que esto fora da organizao, no mercado de trabalho, para submet-los ao seu processo de seleo pessoal.
Assim, enquanto o recrutamento interno aborda atuais funcionrios da organizao, oferecendo-lhes melhores oportunidades, o recrutamento externo focaliza os candidatos que esto no mercado de trabalho para trazerem experincias e habilidades no existentes atualmente na organizao. Seguem as principais diferenas entre os recrutamentos interno e externo segundo Idalberto Chiavenato:
RECRUTAMENTO INTERNO Os cargos vagos so preenchidos por funcionrios que so selecionados e promovidos dentro da organizao. Os candidatos so recrutados internamente dentro dos quadros da prpria organizao.
RECRUTAMENTO EXTERNO Os cargos vagos so preenchidos por candidatos externos que so selecionados e ingressam na organizao. Os candidatos so recrutados externamente no mercado de recursos humanos.
Os candidatos j so conhecidos pela organizao, Os candidatos so desconhecidos pela passaram por testes de seleo, passaram por organizao e precisam ser avaliados pelo programas de treinamento e foram avaliados processo seletivo. quanto ao seu desempenho. As oportunidades de emprego melhor so oferecidas aos prprios funcionrios, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organizao. As oportunidades de emprego so oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disputlas.
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Destacam-se as vantagens do recrutamento INTERNO: Aproveita melhor o potencial humano da organizao, Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios, Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao, Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental, No requer socializao organizacional de novos membros, Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos. As desvantagens do recrutamento INTERNO so: Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas, Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual, Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao, Ideal para empresas burocrticas e mecansticas, Mantm e conserva a cultura organizacional existente, Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua, PRINCPIO DE PETER - se o recrutamento interno for administrado incorretamente, leva a organizao a promover continuamente seus empregados, elevando-os at a posio ou funo em que demonstram o mximo de sua incompetncia. As vantagens do recrutamento EXTERNO so: Introduz sangue novo na organizao, Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades, Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas, Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes, Incentiva a interao da organizao com o mercado, Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. As desvantagens do recrutamento EXTERNO so: Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao, Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos, Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais. Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios, mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
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O curriculum vitae (CV) muito importante no recrutamento externo, pois funciona como um catlogo do candidato destacando as principais experincias profissionais e caractersticas. As principais tcnicas de recrutamento externo so: Anncios em jornais e revistas especializadas Agncias de recrutamento Contatos com escolas, universidades e agremiaes Cartazes ou anncios em locais visveis Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios Consulta aos arquivos de candidatos banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamentos anteriores. Banco de dados de candidatos Um termo muito usado que importante voc conhecer o head-hunter. uma expresso da lngua inglesa que significa caador de talentos. So empresas especializadas no recrutamento e seleo de executivos de alto nvel. Trabalham sempre a partir da solicitao do cliente. Mantm, em geral, um cadastro muito selecionado de pessoas de alto gabarito.
1.2. TCNICAS DE SELEO: VANTAGENS, DESVANTAGENS E PROCESSO DECISRIO

SELEO a atividade que busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Resumidamente, seleo escolher o melhor candidato para o preenchimento do cargo.
Mercado de trabalho
Recrutamento
SELEO
Segundo Chiavenato, a melhor maneira de conceituar seleo representla como uma comparao entre duas variveis: requisitos do cargo e o perfil dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo e denominada varivel X (caractersticas que o candidato precisa possuir para
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assumir o cargo). Por outro lado, a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo e denominada varivel Y (caractersticas do candidato). Quando X maior do que Y dizemos que o candidato no atinge as condies ideais para ocupar um cargo, sendo rejeitado para o cargo durante a seleo. Quando X e Y so iguais, o candidato rene as condies ideais para ocupar o cargo, portanto, aprovado. Quando a varivel Y for maior do que X, o candidato possui caractersticas superiores do que as condies exigidas para o cargo, torna-se super dotado para aquele cargo. Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as caractersticas oferecidas pelo candidato, pode ser que vrios destes apresentem condies aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados, pois possui responsabilidade de aplicar as tcnicas de seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo. A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre responsabilidade do rgo solicitante. Portanto, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e funo de staff (prestao de servio pelo rgo especializado).
RESPONSABILIDADE DE LINHA Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago atravs da emisso da Requisio de Empregado. Decidir quanto s caractersticas bsicas dos candidatos Entrevistar os candidatos.
FUNO DE STAFF Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de Recrutamento
Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam. Desenvolver tcnicas de seleo mais adequadas.
Avaliar e comparar os candidatos atravs Preparar e treinar os gerentes nas dos resultados das entrevistas e das tcnicas de entrevistar candidatos. demais tcnicas de seleo. Decidir a respeito da aprovao ou rejeio dos candidatos. Escolher o candidato final do cargo. Aplicar testes psicomtricos ou de personalidade, se necessrio. Assessorar os gerentes no processo seletivo, se necessrio.
A seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento: Modelo de alocao h um s candidato e uma s vaga a ser preenchida a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo no inclui a alternativa de rejeitar o candidato.
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Modelo de seleo vrios candidatos para o preenchimento de apenas uma vaga. escolhido dentre os candidatos, aquele que melhor se adequa ao cargo disponvel. Modelo de classificao existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher e ele pode ser aprovado ou rejeitado. Se aprovado admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vagos.
Observe a figura a seguir que ilustra os trs modelos de processo decisrio:
Seguem alguns principais mtodos de seleo: Entrevista na unidade de seleo Informao de pessoas confiveis Testes tcnico-profissionais Testes psicolgicos Dinmica de grupo Entrevistas pelas chefias futuras Informaes de empregos anteriores
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Informaes cadastrais Exame mdico A seleo de pessoas constitui um processo composto de vrias etapas ou fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que so bem sucedidos, os candidatos ultrapassam para etapas posteriores da seleo. Destacam-se, por exemplo, algumas etapas do processo de seleo como: solicitao de emprego pelo candidato, entrevista inicial de triagem, realizao de provas e testes de seleo, entrevistas, exame mdico, e, por fim, anlise e deciso final do candidato adequado para ocupar o cargo. No mtodo de seleo entrevista, dependendo da habilidade do entrevistador, pode ter menor ou maior liberdade na conduo da entrevista. Alguns tipos de entrevista so: Entrevista totalmente padronizada a entrevista estruturada, fechada ou direta com roteiro inicialmente estabelecido. Por essa razo, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada), escolha mltipla etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que no precisa se preocupar quanto aos assuntos que ir pesquisar com o candidato e nem com a sua sequncia, pois a entrevista j esta preparada de antemo. Entrevista padronizada apenas nas perguntas - entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informaes do candidato. Entrevista diretiva nessa entrevista no so especificadas as questes, mas o tipo de resposta desejada. As perguntas ficam a critrio do entrevistador e so aplicadas para conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente. O entrevistador precisa saber formular as questes de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informao requerida. A entrevista diretiva uma entrevista de resultados. Entrevista no diretiva no especifica nem as questes e nem as respostas requeridas, so entrevistas informais. Trata-se de uma entrevista cuja sequncia e orientao fica a critrio de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com o nvel e profundidade que a entrevista pode alcanar. Uma desvantagem que o entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou informaes e, por isso, criticada pelo fato de no se basear em um roteiro previamente estabelecido.
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2. ANLISE E DESCRIO DE CARGOS 2.1. OBJETIVOS, MTODOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS
Inicialmente, vamos definir alguns termos importantes sobre o assunto. Enquanto FUNO uma posio, definida na estrutura organizacional, qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos especficos e coerentes com a sua finalidade; CARGO um conjunto de funes de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nvel de dificuldades semelhantes e com responsabilidades em comum. Torna-se, assim, possvel elaborar uma descrio genrica que inclua essas responsabilidades comuns e caracterize o cargo. As necessidades de recursos humanos das organizaes so definidas a partir do desenvolvimento aprimorado de anlise de cargos. Da derivam a descrio e a especificao de cargos, que fornecem o alicerce para sua avaliao, da qual resultam a fixao dos salrios e a poltica salarial da empresa. O autor Gil conceitua: Descrio de cargo a exposio ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz (atribuies ou tarefas do cargo), quando faz (periodicidade de execuo), como faz (mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas), porque faz (objetivos do cargo). basicamente, um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos. Anlise de cargo Depois de identificado os aspectos intrnsecos (contedo) do cargo, analisado o cargo em seus aspectos extrnsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impe ao seu ocupante. o estudo que se faz para obter informaes sobre as tarefas ou atribuies de um cargo. Especificao de cargo consiste na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho das tarefas e atribuies de um cargo. Ela abrange as aptides, os conhecimentos, as habilidades e a responsabilidade que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as condies de trabalho e riscos que o envolvem.
Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obteno de dados, a Descrio de Cargos e Anlise de cargos so perfeitamente distintas entre si. Enquanto a descrio se preocupa com contedo do cargo (o que ocupante faz, quanto faz, como faz e porque faz); a anlise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. por meio desta anlise que os cargos esto posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparao.
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Segundo Chiavenato, os principais objetivos da descrio e anlise de cargos so: Subsdios ao recrutamento subsdios para elaborao de anncios, demarcao de mercado de mo de obra como base ao recrutamento de pessoal. Subsdios seleo de pessoas determinao do perfil e caractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio de bateria de provas e teste de seleo. Material para treinamento - contedo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente. Bases para avaliao e classificao de cargos - fatores de especificao para serem utilizados como fatores de avaliao, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salrio, etc. Avaliao do desempenho - definio de critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados, etc. Base para programa de higiene e segurana - informao sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos. Guia para o gerente - informao sobre o contedo dos cargos e desempenho dos ocupantes.
A descrio do cargo tambm fornece elementos que serviro de base para fins de remunerao, seleo e treinamento, o que j representa uma evoluo da anlise administrativa do cargo e seus impactos no conjunto da gesto empresarial. Conforme Chiavenato, DESENHAR UM CARGO significa estabelecer um conjunto de tarefas que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo); como esse conjunto de tarefas dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho); a quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade); quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade). Podemos considerar o desenho dos cargos como a maneira que os gestores organizam os cargos individuais combinando-os em unidade, departamentos e organizaes. o detalhamento das tarefas a maneira como realizada, do que se utiliza para realiz-lo, identificando qual o seu superior imediato. Para que possamos desenhar um cargo preciso saber qual a qualificao necessria para o seu ocupante. Devemos verificar se existe uma idade desejada, se o sexo est de acordo com a vaga e se necessrio um grau de escolaridade. Assim, o desenho de cargos estabelece o grau de responsabilidade ou de liberdade concedido ao ocupante.
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Segundo Chiavenato, a descrio e anlise de cargos responsabilidade de linha e funo de staff, ou seja, a responsabilidade pelas informaes prestadas unicamente da linha, enquanto a prestao de servios de obteno e arranjo das informaes responsabilidade de staff. Destacam-se os mtodos mais utilizados para descrio e anlise de cargos: OBSERVAO - utilizado em atividades simples e repetitivas, onde se possa escrever todo o processo de trabalho detalhadamente. Normalmente, os setores operacionais facilitam este mtodo de observar a pessoa trabalhando. Caractersticas: Colheita de dados sobre um cargo realizada por observao visual das atividades do ocupante pelo analista de cargos. Enquanto a participao do analista de cargos na colheita de dados ativa, a participao do ocupante passiva. Vantagens: Veracidade dos dados obtidos. No requer a paralisao do ocupante do cargo. Mtodo ideal para cargos simples e repetitivos. Adequada correspondncia entre os dados obtidos e a frmula bsica de Anlise de cargos (o que faz? Como faz? Por que faz?) Custo elevado, requer tempo prolongado do analista de cargos. A simples observao, sem o contato direto e verbal com o executante, no permite a obteno de dados realmente importantes para a anlise. Contra indicado repetitivos. para cargos que no sejam simples e
Desvantagens:
indicado que a adoo desse mtodo seja combinado com outros. QUESTIONRIO - o mais usual, usado em todos os setores de uma organizao, os questionrios so elaborados anteriormente padronizados dentro de cada grupo de ocupacional, pois cada cargo grupo demanda uma peculiaridade. Caractersticas: Colheita de dados sobre um cargo feia atravs do preenchimento de um questionrio de anlise de cargos pelo ocupante ou por seu superior. Enquanto a participao do analista de cargos no preenchimento do questionrio passiva, a participao do ocupante ativa.
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Vantagens: O questionrio pode ser preenchido, conjuntamente ou sequencialmente, pelos ocupantes do cargo e pelos chefes diretos, dando, assim, uma visualizao mais ampla de seu contedo e de suas caractersticas, alm da participao de vrios escales. Mtodo mais econmico. Mtodo mais abrangente, o questionrio pode ser distribudo a todos os ocupantes de cargos, preenchidos por eles, e desenvolvido com relativa rapidez. Mtodo ideal para analisar cargos de alto nvel, sem afetar tempo e as atividades dos executivos. O questionrio contra indicado para aplicao em cargos de baixo nvel nos quais o ocupante tem dificuldade em interpretalo e d responder por escrito. Exige planejamento e cuidadosa montagem. Tende a ser superficial ou distorcido, ante a qualidade das respostas escritas.
Desvantagens:
ENTREVISTA o melhor mtodo para se realizar uma anlise de cargo adequada, sem erros e dvidas, pois as perguntas j podero ser pr-elaboradas e o analista pode conduzir da melhor forma que desejar para sua melhor coleta de dados. Lembrando que o seu roteiro deve ser muito bem elaborado. No incio da entrevista necessrio que o ocupante do cargo pense detalhadamente em suas atividades, e suas responsabilidades. importante que o empregado se sinta -vontade para responder as perguntas, o ambiente deve est favorvel para que isso ocorra. Deve ser esclarecido na entrevista que aqueles dados so simplesmente para a descrio e anlise do cargo que ele ocupa e no de sua experincia. O mtodo de entrevista direta consiste em recolher os elementos relativos ao cargo que se pretende analisar, por meio de um contato direto e verbal com seu ocupante ou com seu chefe direto. Pode ser efetuado com apenas um ou com ambos, juntos ou separadamente. Caractersticas: Colheita de dados sobre o cargo feita atravs de uma entrevista entre o analista e ocupante do cargo, em que so feitas perguntas e respostas verbais. A participao tanto do analista quanto do ocupante na colheita de dados ativa. Vantagens:
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Obteno de dados relativos a um cargo atravs das pessoas que melhor o conhecem. Possibilidade de discutir e aclarar todas as dvidas. o mtodo de melhor qualidade e que proporciona maior rendimento na anlise, pela reunio normalizada e racional dos dados. No tem contra indicao, pode ser aplicada a qualquer tipo ou nvel de cargo.
De maneira sinttica, um programa de anlise de cargos envolve trs fases que so: Planejamento determinao dos cargos a serem descritos; elaborao do organograma de cargos e posicionamento dos cargos no organograma; elaborao do cronograma de trabalho especificado por onde iniciar o programa de anlise; escolha dos mtodos de anlise a serem aplicados; seleo dos fatores de especificaes a serem utilizadas na anlise, que feita na base conjunta dos critrios generalidade (os fatores de especificaes devem estar presentes na totalidade ou em pelo menos 75% dos cargos a serem analisados) e variedade (no podem ser constantes ou uniformes); dimensionamento dos fatores de especificaes; graduao dos fatores de especificaes. Preparao recrutamento, seleo e treinamento dos analistas de cargos; preparao do material de trabalho; preparao do ambiente de trabalho; colheita de dados prvios. Execuo colheita dos dados sobre os cargos atravs dos mtodos de anlise escolhidos; triagem dos dados obtidos; redao provisria da anlise do cargo pelo analista de cargos; apresentao da redao provisria da anlise ao superior imediato para ratificao ou retificao; redao definitiva da anlise do cargo; apresentao da redao definitiva para aprovao final.
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Lista das Questes Comentadas Questes CESPE

1. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Com relao aos processos de provimento e aplicao de pessoas nas organizaes, julgue os itens a seguir. A seleo de pessoas procura solucionar dois problemas bsicos nas organizaes: adequao do indivduo ao cargo e eficincia e eficcia do indivduo no cargo. Comentrios: Perfeita definio! Seleo a atividade que busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Gabarito: CERTO. 2. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Tanto no recrutamento interno quanto no externo, consideram-se, de maneira geral, apenas as necessidades momentneas das organizaes. Comentrios: O recrutamento externo no usado para suprir necessidades momentneas porque o tipo de recrutamento mais custoso, oneroso e demorado. Dessa forma, quando houver alguma necessidade temporria, a organizao adotar o recrutamento interno como forma de suprir suas necessidades por ser um processo simples. Gabarito: ERRADO 3. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A anlise de cargos concentra-se nos seguintes requisitos: mentais, fsicos, de trabalho e de autoridade. Comentrios: A Anlise do cargo aprofunda o estudo sobre os aspectos intrnsecos e extrnsecos a cada cargo. A Anlise se utiliza de vrios requisitos para exame do cargo, chamados fatores de especificao, resumidos em: Requisitos mentais (exigncias que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo); Requisitos fsicos (caracterstica fsica exigida do ocupante para desempenho do cargo); Responsabilidades envolvidas (responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados);
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Ambiente de trabalho (condies de ambiente e arredores onde o trabalho executado, avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho).
Cada fator de especificao pode conter vrios aspectos a serem investigados. Gabarito: CERTO. 4. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA PSICOLOGIA/ 2011) Julgue subsecutivos, referentes gesto de pessoas nas organizaes. os itens
Entre as vrias aplicaes da anlise de cargos, esto a descrio de cargos, o treinamento e desenvolvimento e a avaliao de desempenho. Comentrios: Alternativa correta! Vamos relembrar os principais objetivos da descrio e anlise de cargos: Subsdios ao recrutamento subsdios para elaborao de anncios, demarcao de mercado de mo de obra como base ao recrutamento de pessoal. Subsdios seleo de pessoas determinao do perfil e caractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio de bateria de provas e teste de seleo. Material para treinamento - contedo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente. Bases para avaliao e classificao de cargos - fatores de especificao para serem utilizados como fatores de avaliao, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salrio, etc. Avaliao do desempenho - definio de critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados, etc. Base para programa de higiene e segurana - informao sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos. Guia para o gerente - informao sobre o contedo dos cargos e desempenho dos ocupantes.
Gabarito: CERTO 5. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) Com relao a administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens que se seguem. Considere que, em determinado tribunal, se pretenda recrutar internamente um servidor para assumir cargo comissionado. Nessa situao, um possvel problema para a realizao desse recrutamento a ocorrncia do princpio de Peter. Comentrios:
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O Princpio de Peter, enunciado por Laurence J. Peter, observa que numa organizao hierrquica todos os funcionrios sobem at atingir seu nvel de incompetncia. Os empregados sero promovidos at que eles tenham alcanado uma posio que no consigam gerir com competncia as suas funes. Ou seja, o sujeito sobe, tem sucesso e a organizao o promove um degrau acima. Assim vai at o dia em que no consegue ter um bom desempenho, ento, o deixam em uma posio limite, ponto em que geralmente para de escalar a hierarquia. O problema chegar cedo demais nessa posio e desperdiar motivao, energia e talento que poderiam levar a coisas melhores. A alternativa est correta porque est relacionada a promoo na carreira proposta pelo Princpio de Peter. Gabarito: CERTO 6. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) O psicodrama a tcnica de seleo de pessoal indicada para gestores que busquem uma medida objetiva com resultados em percentis de comportamento e aptides de uma pessoa em determinados trabalhos. Comentrios: O psicodrama uma tcnica realizada nas organizaes em que os candidatos procedem dramatizao de um possvel acontecimento do futuro papel a desempenhar na organizao. Esta tcnica possui a vantagem de, alm de fornecer uma expectativa mais realista sobre o comportamento do indivduo, dar a oportunidade a este de verificar a sua adequao ao cargo. O erro da questo foi afirmar que uma medida objetiva. Na verdade, o psicodrama pode ser utilizado na seleo de pessoal indicada para gestores que busquem uma medida subjetiva de avaliao. Gabarito: ERRADO 7. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) O selecionador que quiser obter informaes de um candidato por intermdio de perguntas e respostas padronizadas dever adotar uma entrevista diretiva. Comentrios: Na entrevista diretiva no so especificadas as questes, mas o tipo de resposta desejada. As perguntas ficam a critrio do entrevistador e so aplicadas para conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente. Gabarito: ERRADO
8. (CESPE/ MPU/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2010) Julgue os itens que se seguem, com relao a recrutamento, seleo e gesto por competncias. A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos, caracteriza-se pela realizao de uma srie de perguntas padronizadas.
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Comentrios: Mais Uma questo sobre o assunto! Por isso importante resolver muitas questes da banca examinadora. Na entrevista diretiva no so especificadas as questes, mas o tipo de resposta desejada. As perguntas ficam a critrio do entrevistador e so aplicadas para conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente. Gabarito: ERRADO
9. (CESPE/ AGU/ ADMINISTRADOR/ 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens. A tcnica de recrutamento a ser adotada por Maria minimiza o surgimento do princpio de Peter. Comentrios: O Princpio de Peter diz que num sistema hierrquico, todo o funcionrio tende a ser promovido at o seu nvel de incompetncia, ou seja, esse princpio uma desvantagem do recrutamento interno. Assim, quando corre o recrutamento externo, Maria adotou uma tcnica que minimiza o surgimento do princpio de Peter. Gabarito: CERTO
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10. (FCC/ TER-CE/ ANALISTA JUDICIRIO desvantagens do recrutamento interno, que ele: PSICOLOGIA/ 2012) So
a) afetar negativamente a motivao dos colaboradores que no forem aproveitados e ser mais custoso. b) manter quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao e facilitar o conservantismo.
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c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que no forem aproveitados e ser mais custoso. d) possuir custo operacional elevado e reduzir os ndices de favorabilidade nas pesquisas de clima. e) possuir baixa aceitao dos colaboradores da empresa para com o colega que pode assumir um trabalho que ainda no domina completamente e ter custo elevado. Comentrios: As desvantagens do recrutamento INTERNO so: Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas, Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual, Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao, Ideal para empresas burocrticas e mecansticas, Mantm e conserva a cultura organizacional existente, Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua,
Gabarito: letra B
11. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRAO/ 2012) H quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigncias geralmente encontrados nos contornos de um cargo. So eles: requisitos mentais, requisitos fsicos, a) b) c) d) e) cargos preenchidos e cargos vagos. cargos ocupados e cargos potenciais. responsabilidades e condies de trabalho. responsabilidades sociais e condicionamento fsico. tempo de casa e escolaridade.
Comentrios: A Anlise se utiliza de vrios requisitos para exame do cargo, chamados fatores de especificao, resumidos em: Requisitos mentais (exigncias que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo); Requisitos fsicos (caracterstica fsica exigida do ocupante para desempenho do cargo); Responsabilidades envolvidas (responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados); Ambiente de trabalho (condies de ambiente e arredores onde o trabalho executado, avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho).
Gabarito: letra C
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12. (CESGRANRIO/ BNDES/ PSICOLOGIA/ 2009) Dentre as vantagens do recrutamento externo, destaca-se o fato de a) afetar positivamente a motivao dos funcionrios da organizao. b) possibilitar o enriquecimento mais rpido e mais intenso do capital intelectual da empresa c) ser de menor custo operacional. d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas. e) incentivar, na organizao, a permanncia e a fidelidade dos funcionrios. Comentrios: Seguem as principais vantagens do recrutamento EXTERNO so: Introduz sangue novo na organizao, Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades, Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas, Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes, Incentiva a interao da organizao com o mercado, Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Gabarito: letra B
Referncias Bibliogrficas
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos. 7. Edio. So Paulo: Manole, 2009 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000. DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002. Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas., 2001 LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. LIMA, Suzana Maria Valle. Mudana Organizacional teoria e gesto. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.
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Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo: Editora Saraiva, 2011. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 17 edio. Editora Jos Olympio.
MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional. 14 edio. So Paulo: Pearson, 2010. ROBBINS, Stephen P. Administrao Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.
Lista das Questes Apresentadas Questes CESPE

1. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Com relao aos processos de provimento e aplicao de pessoas nas organizaes, julgue os itens a seguir. A seleo de pessoas procura solucionar dois problemas bsicos nas organizaes: adequao do indivduo ao cargo e eficincia e eficcia do indivduo no cargo. 2. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Tanto no recrutamento interno quanto no externo, consideram-se, de maneira geral, apenas as necessidades momentneas das organizaes. 3. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A anlise de cargos concentra-se nos seguintes requisitos: mentais, fsicos, de trabalho e de autoridade. 4. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA PSICOLOGIA/ 2011) Julgue subsecutivos, referentes gesto de pessoas nas organizaes. os itens
Entre as vrias aplicaes da anlise de cargos, esto a descrio de cargos, o treinamento e desenvolvimento e a avaliao de desempenho.
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5. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) Com relao a administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens que se seguem. Considere que, em determinado tribunal, se pretenda recrutar internamente um servidor para assumir cargo comissionado. Nessa situao, um possvel problema para a realizao desse recrutamento a ocorrncia do princpio de Peter. 6. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) O psicodrama a tcnica de seleo de pessoal indicada para gestores que busquem uma medida objetiva com resultados em percentis de comportamento e aptides de uma pessoa em determinados trabalhos. 7. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO/ 2011) O selecionador que quiser obter informaes de um candidato por intermdio de perguntas e respostas padronizadas dever adotar uma entrevista diretiva. 8. (CESPE/ MPU/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2010) Julgue os itens que se seguem, com relao a recrutamento, seleo e gesto por competncias. A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos, caracteriza-se pela realizao de uma srie de perguntas padronizadas.
9. (CESPE/ AGU/ ADMINISTRADOR/ 2010) Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens. A tcnica de recrutamento a ser adotada por Maria minimiza o surgimento do princpio de Peter.
Questes OUTRAS BANCAS
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10. (FCC/ TER-CE/ ANALISTA JUDICIRIO desvantagens do recrutamento interno, que ele:
PSICOLOGIA/
2012)
So
a) afetar negativamente a motivao dos colaboradores que no forem aproveitados e ser mais custoso. b) manter quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao e facilitar o conservantismo. c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que no forem aproveitados e ser mais custoso. d) possuir custo operacional elevado e reduzir os ndices de favorabilidade nas pesquisas de clima. e) possuir baixa aceitao dos colaboradores da empresa para com o colega que pode assumir um trabalho que ainda no domina completamente e ter custo elevado. 11. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRAO/ 2012) H quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigncias geralmente encontrados nos contornos de um cargo. So eles: requisitos mentais, requisitos fsicos, a) b) c) d) e) cargos preenchidos e cargos vagos. cargos ocupados e cargos potenciais. responsabilidades e condies de trabalho. responsabilidades sociais e condicionamento fsico. tempo de casa e escolaridade.
12. (CESGRANRIO/ BNDES/ PSICOLOGIA/ 2009) Dentre as vantagens do recrutamento externo, destaca-se o fato de a) afetar positivamente a motivao dos funcionrios da organizao. b) possibilitar o enriquecimento mais rpido e mais intenso do capital intelectual da empresa c) ser de menor custo operacional. d) ser ideal para empresas burocrticas e mecansticas. e) incentivar, na organizao, a permanncia e a fidelidade dos funcionrios.
Gabarito 1. CERTO 2. ERRADO 3. CERTO 4. CERTO 5. CERT 6. ERRADO

7. ERRADO 8. ERRADO 9. CERTO 10. 11. 12. LETRA B LETRA C LETRA B

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Aula 4 NOES DE GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOS CARGO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFa.

LILIAN LIMA QUINTO

ANLISE E DESCRIO DE CARGOS 2.1. Objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens

Um grande abrao e bons estudos!

Profa. Lilian Lima Quinto

1. RECRUTAMENTO E SELEO 1.1. TIPO DE RECRUTAMENTO: VANTAGENS E DESVANTAGENS

Profa. Lilian Lima Quinto

Profa. Lilian Lima Quinto

1.2. TCNICAS DE SELEO: VANTAGENS, DESVANTAGENS E PROCESSO DECISRIO

FUNO DE STAFF Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de Recrutamento

Profa. Lilian Lima Quinto

Observe a figura a seguir que ilustra os trs modelos de processo decisrio:

Profa. Lilian Lima Quinto

2. ANLISE E DESCRIO DE CARGOS 2.1. OBJETIVOS, MTODOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS

Profa. Lilian Lima Quinto

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7. ERRADO 8. ERRADO 9. CERTO 10. 11. 12. LETRA B LETRA C LETRA B

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