PLAN ESTRATGICO Llevamos tiempo hablando de cmo implantar un Plan Estratgico, y quizs sea la hora de dejar claro en qu consiste

un Plan Estratgico, y qu pasos me llevan a completarlo. Entre las diferentes definiciones que hay de estrategia, esta es una de las ms claras: Una estrategia es un conjunto integrado de decisiones que posicionan a una compaa dentro de un sector para obtener mejores resultados en el largo plazo. Hablar de los pasos para realizar un Plan Estratgico, es hablar de qu tareas tenemos que hacer para asegurarnos que esas decisiones son las correctas. El proceso no deja de tener valor por ser intuitivo. Se compone de tres pasos: visualizar dnde quiero estar, entender dnde estoy y, trazar el camino que me lleve de un estado al otro. Visualizar dnde quiero estar. Antes de empezar un proceso de cambio, hay que tener claro dnde queremos ir. Deca Sneca que no hay viento favorable para el barco que no sabe a dnde va. Por lo tanto es de sentido comn empezar decidiendo dnde queremos ir. La doctrina nos habla de que para ello hay que defi nir tres cosas: misin, visin y valores. Visin: La visin es un concepto mucho ms concreto. Indica dnde queremos que la compaa se posicione en un tiempo determinado. Una declaracin de visin eficaz debera concretar, por lo tanto:

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Cul es el mbito del mercado o negocio en el que opera la empresa. Cul es el plazo temporal. Cul es la forma de saber si la visin se ha conseguido en ese plazo.

Por ejemplo: Queremos estar entre las tres primeras cadenas hoteleras de Espaa en volumen de habitaciones antes de 2016. Misin: Es una frase que refleja la razn de ser de la empresa. Para qu existe. Debe ser una frase inspiradora, que hable del fin ltimo de sus actividades. En qu mejora el mundo gracias a las actividades de la compaa. Una de las que ms me gustan es la declaracin de misin de Disney: Creamos felicidad proporcionando el mejor entretenimiento a personas de todas las edades en todos los lugares del mundo. Valores: Es el marco dentro del cual la empresa no quiere salirse. Refleja qu est permitido y qu no para conseguir su objetivo. Consiste en un conjunto de principios que indican el cdigo de conducta y el marco dentro del que la empresa se compromete a actuar para conseguir su visin. Entender dnde estoy Para entender la situacin actual de la empresa, es necesario analizarla por un lado internamente y por otro lado externamente.

Anlisis interno: consiste principalmente en sus procesos. Sobre todo, qu sabe hacer bien, y en qu aspectos debera mejorar.

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Anlisis externo: qu est pasando o puede pasar en el entorno dentro del horizonte temporal al que se refiere la estrategia que pueda afectar a la compaa positiva o negativamente. Para no dejarse ningn aspecto, habra que analizar factores polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, medioambientales y legales.

Hay que tener cuidado de realizar estos dos tipos de anlisis a un nivel adecuado de profundidad. Tan malo es quedarse en la superficie como invertir todos los recursos en anlisis infinitos que no lleven a ningn sitio. El resultado de este anlisis se suele resumir en un modelo muy conocido: el modelo SWOT anlisis o DAFO con sus siglas en espaol, para visualizar los aspectos internos (positivos y negativos) y externos (positivos y negativos) que afectan o pueden afectar a la compaa. Trazar el camino para ir de un punto a otro El tercer y ltimo paso para hacer un Plan Estratgico es trazar el cambio que une la situacin deseada y, la situacin actual definida. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATGICO Los objetivos pueden definirse como aquellas cosas que queremos alcanzar en un perodo de tiempo con determinados recursos Los objetivos que persigue este plan estratgico son establecer las principales lneas de actuacin a seguir en el corto y medio plazo para incorporar las soluciones que se desarrollaran dentro de la empresa OBJETIVO GENERAL El plan estratgico debe constituir la herramienta principal en la direccin y en la toma de decisiones de la Empresa, y en l se definen cules son las prioridades a abordar y la forma de hacerlas. Por todo ello, el objetivo general del plan estratgico es definir las lneas maestras de las actividades a realizar y los criterios de decisin a utilizar por los miembros de la Escuela, durante el periodo de vigencia del mismo, para la consecucin de la misin de la Empresa en el contexto en el que desarrolla su trabajo y avanzar hacia un modelo de excelencia. OBJETIVOS ESPECFICOS Como objetivos especficos decimos que concretan el objetivo general y usan la misma estructura que se ha utilizado para la elaboracin del plan, entre estos tenemos los siguientes: Analizar y diagnosticar la situacin actual Detectar los puntos fuertes y dbiles de las mismas. Adecuar los planes de estudios. Mejorar las relaciones externas y potenciar la imagen de la Empresa Los objetivos que persigue este plan estratgico son establecer las principales lneas de actuacin a seguir en el corto y mediano plazo. ACTIVIDADES Es el momento de realizar una lista de actividades para poner en marcha las estrategias y obtener los objetivos. Hay que tener en cuenta el orden cronolgico ya que, como es obvio, algunas acciones dependen del resultado de las anteriores. Tambin se debe ser cuidadoso con la administracin de los recursos. Responsable Una vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los responsables de llevar a cabo cada una. Cuando la planificacin es grupal, se pueden dividir las tareas asegurndose de que realmente se cumplan.

Lugar Es importante delimitar dnde se realizar cada actividad. Esto nos ayudar a tener claro donde nos movemos y para qu especficamente planificamos esa actividad en ese lugar.

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Tiempo El tiempo es una variable fundamental, no slo en una planificacin sino en toda nuestra vida, por lo que debemos aprender a controlarla y manejarla para obtener los mejores resultados en el menor tiempo. No olvidenque el tiempo es dinero. A cada actividad se le deber asignar un tiempo, un da, una fecha. RESULTADOS Formular la estrategia es definir aquellos aspectos clave en los que se tiene que centrar la compaa para conseguir lo que se ha propuesto. Es decir, identificar las decisiones que hay que tomar. Necesariamente, la compaa debe decir NO a algunas cosas para centrarse en otras. Como consecuencia de estas decisiones, la formulacin de la estrategia se completa con tres documentos:

Las asunciones y los riesgos. En qu se basan las decisiones que se estn tomando y qu riesgos estoy asumiendo. Las acciones clave en forma de inversin que van a permitir lograr el resultado esperado. Qu proyectos va a acometer la compaa y cundo va a invertir. Los estados financieros esperados, que reflejan la financiacin de esos proyectos y su rentabilidad esperada al final del horizonte de planificacin.

Para completar la formulacin de la estrategia, un Plan Estratgico debe contener tambin aspectos que ayuden a la implantacin, Estos son:

La Agenda de Cambio. Se trata de una herramienta de comunicacin que sirve para explicar a la compaa los aspectos principales en los que consistir el cambio necesario para lograr la estrategia. El Mapa Estratgico, que es una representacin grfica de los objetivos estratgicos a conseguir ligados por relaciones causa efecto, que sirve para explicar cmo se lograr la estrategia.

En resumen, un Plan Estratgico no es ms que analizar dnde quiero ir, entender dnde estoy y trazar el camino para ir de un punto a otro. Algo que no deja de ser intuitivo y obvio, pero que pocas compaas realizan de forma sistemtica. RECURSOS Se debern tener en cuenta los recursos humanos, tecnolgicos, financieros, fsicos y organizacionales. Ser necesario analizar cada uno por separado para determinar en cules nos vamos a apoyar. Se requerir creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las posibilidades en un mismo en el contexto ms cercano. Este es uno de los desafos de la planificacin. Los recursos humanos son las personas con las que trabajamos y las potencialidades y debilidades que ellos y nosotros tenemos en la tarea. Los recursos tecnolgicos son aquellos elementos con los que contamos para realizar mejor nuestro trabajo. Cuando podemos contar con ellos nos fortalecen, cuando no, significan verdaderos puntos dbiles. Ej.: muestras, miniaturas, catlogos, revistas, etc. Los recursos fsicos incluyen, en este caso, los lugares fsicos o virtuales donde nos movemos para ofrecer nuestros productos. Ej.: crculo de amistades, eventos, stands, exposiciones, ferias, certmenes, viajes al interior, etc. Por recursos financieros entendemos el monto econmico de dinero con el que contamos y que puede ser requisito para la expansin del trabajo. Ej.: dinero para el viaje y estada en el interior, etc.

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Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad, presentacin, garanta, imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitacin, premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad empresarial, etc. INDICADORES En el mbito pblico el tema de los indicadores una importancia mayor en la medida que a diferencia del sector privado los parmetros para identificar el cumplimiento de resultados requiere construir medidas explicitas de lo que se considera un buen desempeo. Las instituciones pblicas enfrentan un conjunto de dificultades para precisar e identificar qu es lo que debe producirse, los usuarios y los parmetros con los cuales se juzgar el buen o mal desempeo. Entre las dificultades ms relevantes se mencionan: Ambigedad de los objetivos que tienen que cumplir las instituciones. Escasa precisin de los productos relevantes o estratgicos (aquellos que son los necesarios para cumplir con la misin institucional). No existe claridad de quines deben responder por los resultados. No se establecen las consecuencias del buen o mal desempeo, haciendo que la evaluacin muchas veces sea un ejercicio de po ca utilidad. Sin embargo los beneficios de la evaluacin a travs de indicadores de desempeo o de gestin son mltiples, entre ellos: Apoya el proceso de planificacin (definicin de objetivos y metas) y de formulacin de polticas demediano y largo plazo. Posibilita la deteccin de procesos o reas de la institucin en las cuales existen problemas de gestin. Posibilita a partir del anlisis de la informacin entre el desempeo efectuado y el programado, realizar ajustes en los pr ocesos internos y readecuar cursos de accin eliminando inconsistencias entre el quehacer de la institucin y sus objetivos prioritarios. Aun cuando no es posible establecer una relacin automtica entre resultados obtenidos y la asignacin de presupuesto, cont ar con indicadores de desempeo sienta las bases para una asignacin ms fundamentada de los recursos pblicos. Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos y sienta las bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de los directivos y los niveles medios de la direccin. Apoya la introduccin de sistemas de reconocimientos al buen desempeo, tanto institucionales como grupales e individuales. Algunos requisitos para la construccin de Indicadores de desempeo o gestin En el proceso de construccin de los indicadores en general y de desempeo en particular no existe un procedimiento tipo o una metodologa estndar, sin embargo se recomienda tener en cuenta una serie de pasos y requisitos que aseguren la coherencia del conjunto de indicadores que se construyan. El proceso de construccin de indicadores de desempeo lleva de manera implcita la implementacin de un sistema de control de gestin y de informacin para la gestin que permita hacer el seguimiento de las metas. Un requisito previo para la construccin de los indicadores y del sistema de control de gestin, es trabajar previamente sobre las definiciones estratgicas de la institucin. Lo anterior implica abordar un proceso de definicin y/o validacin de misin (principalmente cuando es la primera vez que se desarrolla el sistema de indicadores), de identificacin de los productos, los objetivos y las metas, cuyo cumplimiento ser medido y evaluado a partir del instrumental desarrollado con los indicadores. A continuacin se describen los pasos sugeridos para avanzar en una construccin integrada de indicadores de desempeo o gestin, los cuales consideran adems las fases que le dan sentido al proceso que es la evaluacin y la comunicacin de los desempeos logrados. Algunos pasos y requerimientos para la construccin de indicadores 1-Establecer las definiciones estratgicas como referente para la medicin 2- Establecer las reas de desempeo relevantes a medir 3- Formular el indicador y describir la frmula de clculo si es de tipo cuantitativo 4- Recopilar los datos 5- Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la medicin 6- Sealar la fuente de los datos

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7- Establecer referentes comparativos y establecer juicios 8- Comunicar e informar el desempeo logrado CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD Es el desarrollo de indicadores y metas para cada uno de los objetivos que permitir el seguimiento de la estrategia Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero. Las ideas fundamentales de Robert Kaplan y David Norton sugieren las siguientes perspectivas: 1.-Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. 2.- Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". 3.- Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De all que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparicin en el mercado. La traduccin de BalancedScorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls. El proceso de crear un "BalancedScorecard" incluye la determinacin de Objetivos que se desean alcanzar, 1.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 2.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar y 3.Iniciativas, proyectos o programas que se

iniciarn

para

lograr

alcanzar

esas

metas.

Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medir mediante el crecimiento en el margen neto (medicin). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliar la gama de productos (iniciativa). Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos. A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemtica y grfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avin. PLAN ESTRATGICO DE VIDA

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Para elaborar este manual, hay que usar todo nuestro conocimiento y experiencia, produciendo y poniendo en prctica este plan paso a paso en nuestra propia vida. Todo lo que aqu se expone, se puede emplear y generar mecanismos para lograr aquello que anhelas. . Crecer personal y profesionalmente. Slo depende de ti! De la misma forma que se desarrolla en las empresas, el Plan Estratgico Personal debe ser una preocupacin de todo ser humano que tiene como ideal ser feliz, prspero y realizado. Este material est contraindicado slo para las personas que no creen en su propio potencial. Aqu vas a aprender cmo planificar tu crecimiento personal y profesional, conciliando tus recursos con las oportunidades que surgen a tu alrededor. Querer vencer es tener medio camino andado hacia la victoria. Las ideas son tiles , pero la accin es la que importa. Si quieres grandes cambios en tu vida, no esperes ms. Sin embargo, antes de dar otro paso, es necesario que hagas un diagnstico de tu postura en relacin a las cosas que te rodean. Empieza sealando con una X las alternativas que estn ms cerca de tu actual situacin. Te sientes confuso con la gran cantidad de cambios provenientes de la globalizacin y de los avances tecnolgicos? Te sientes inseguro, superado y desestimulado para luchar por tus sueos? Ya no te acuerdas cules son tus talentos y apt itudes? Ests esperando pasivamente que tu empresa invierta en ti? Sabes qu es lo que ella espera de ti, y en lo que t puedes contribuir en su beneficio? Hace mucho tiempo no recibes una propuesta de trabajo? Hoy, en este exacto momento, no tienes claro qu deseas de la vida? Deseas hacer alguna cosa que cambie tu vida y te favorezca? RESULTADOS Apenas sealando una de las alternativas, ya necesitas rever tus conceptos e invertir en ti. Para esto es preciso generar condiciones favorables para crear la sinergia necesaria que te beneficie. Con este Plan Estratgico Personal delinears tu camino hacia el encuentro de las oportunidades Fjate alguna de las condiciones fundamentales para empezar tu plan: 1) Necesitas como mnimo, un da para elaborarlo. Si este perodo no es suficiente, no te preocupes con el tiempo que vas a tardar. Lo importante es no perder la esencia del trabajo 2) Ni pienses poner en prctica todos los pasos, con la red conectada. Saca una copia del material y reserva un momento slo para ti, pues necesitars ser honesto y analizar tu propia vida. 3) Ten la plena seguridad que el xito en la vida depende nicamente de insistir en la accin y planificarla lleva un tiempo, pero el resultado vale la pena. 4) La suerte es el encuentro de tu preparacin con la oportunidad. Una vez hecho el Plan Estratgico Personal estars, con toda seguridad, preparado para enfrentar las ms diversas circunstancias. COMO ELABORAR TU PLAN DE VIDA Parte I - Preparacin Camina por un lugar bien tranquilo y empieza a pensar en tu talento. Piensa en qu situaciones las personas te notan y comentan sobre ti, como por ejemplo, qu aspectos de tu personalidad te elogian con ms frecuencia. Haz memoria. Concntrate en un momento de tu vida donde las cosas iban muy bien. Qu estabas realizando? Descubre cules son tus talentos. Si no est claro para ti, para en este tem. Toma el tiempo necesario, vive intensamente, no ahorres experiencias, pues esto podr ayudar a darte cuenta de tu talento. Deja tu canal abierto y disponible para aprender y servir. Esta conducta te ayudar a descubrir tus cualidades. Necesitas ver con claridad cul es tu misin. Cada persona cuando nace recibe un talento y debe descubrir que vino a hacer en este mundo, con la (s) cualidad (es) que recibi. A quin y a qu sirves? Cul es tu misin? Acurdate de que toda misin debe alinearse con la vida personal, profesional, social, familiar y espiritual. Pero frente a todo esto, qu es misin? Entiende lo que es con el ejemplo de un joven universitario: Hace un tiempo un joven universitario me pregunt:

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_ Me parece que estoy en el momento justo de estudiar, pero tuve una excelente oportunidad de trabajo, que me dar todo lo que ms quiero para conseguir una situacin financiera estable, pero me apartara de mi mayor objetivo que es prepararme para ser un cientfico. Estoy en la duda. Qu le parece que debo hacer? Rpidamente le respond: Qu brbaro! Voy a resolverte el problema! En el caso de que te frustres o te arrepientas en el futuro, tendras alguien a quin echarle la culpa, no es verdad? Solamente se tienen dudas cuando no se sabe lo que se quiere. Cuando no se tiene un objetivo definido, una misin. Este planeta ofrece un sin fin de oportunidades y las elecciones son las que van a hacer de ti, eso mismo: t! Tenemos que elegir desde la hora que nos despertamos hasta la hora que nos despertamos de nuevo, porque an soando eliges. Entonces calma.... toma un tiempo para ti. Mira claro, hacia tu interior adnde quieres llegar, o qu es lo que tienes que hacer, cul es tu parte y haz tu eleccin. Parte II Ests listo? Paso 1 Define metas a corto, medio y largo plazo. Haz, sin crtica, un listado de todo lo que quieres hacer, todo lo que quieres para tu vida, dnde y cmo quieres estar de aqu a seis meses, uno, tres, cinco, diez aos..... Por ms absurdo y ridculo que te parezca, escribe todo y no te preocupes si las cosas que se te ocurren son realizables o no. Paso 2 Termina con eso de quedarte con pena de ti mismo. Evita pensamientos como esto no es para m. Ten siempre en cuenta que tu Plan Estratgico Personal puede cambiar de rumbo siempre que sea necesario con rapid ez, sin burocracia, ni jerarqua, porque eres t misma la protagonista de tu proprio plan. Paso 3 Toma distancia de tus ideas. Deja esta lista por algunas horas, desva tu atencin hacia otras actividades y no te preocupes con los puntos que relacionaste. Despus de algn tiempo , la vuelves a tomar y aplica en ella la frmula SMLRT que se determina a continuacin, relacionando cada uno de tus tems con los de esta frmula. S - Especfico (Tus metas son claras y especficas?) M - Mensurable ( cul es el tiempo de duracin o espacio para que se concreten?) L - Lograble (Son realizables?) R - Relevante (Son relevantes para ti?) T - Tangible (son tangibles, concretas, reales?) Paso 4 Define tiempo a tus metas Ya has descripto tus metas y ahora debes separarlas por perodos de corto, medio y largo plazo. Es necesario que relaciones las ideas Paso 5 Define tu accin En esta etapa debers precisar cul va a ser tu accin para que tu meta se concrete. Cuando se anotan todas las metas que quieres alcanzar, aumenta en un 60% la chance de que las realices. No seas perfeccionista.

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Paso 6 Describe tu actual situacin Aqu debers establecer cul ser el punto de partida. Analiza sin miedo tu situacin financiera, tu estado emocional, tu opinin sobre ti mismo y la opinin de las personas que te rodean. Paso 7 Haz un estudio de mercado Basado en todo lo que has relacionado hasta ahora, piensa en los obstculos. Qu es lo que te puede impedir el alcanzar las metas propuestas? Tiempo, dinero, capacitacin, experiencia. Paso 8 Define de qu forma alcanzars tus metas Pregntate cules sern los procedimientos y metodologa que usars, cules sern las informaciones necesarias, cul ser la inversin financiera, contactos, materia prima, accesorios, en fin, relaciona todas las posibilidades. Paso 9 Elabora tu Plan de Marketing Como dijimos al comienzo, todo ser humano necesita tener su Pan Estratgico de vida y por supuesto, esto incluye tambin la elaboracin de un Plan de Marketing Personal. En este punto clave de tu trabajo, debes hacerte cuestionamientos como: Quin me podr ayudar? Qu contactos tengo? que tengo que hacer? Qu puedo ofrecer para que me ayuden? A qu personas me gustara involucrar? Qu pueden hacer? Paso 10 Pasa a limpio todo lo que has definido hasta aqu Con seguridad en esta etapa habrs definido todas tus metas, acciones y plazos para el logro de tus objetivos. Paso 11 Evala los resultados Ten siempre presente que vas a hacer esta semana, la que viene, el otro mes. Es preciso que revises tu Plan de Accin peridicamente y evales los resultados parciales, las oportunidades que surjan, las prioridades, siempre con miras hacia tu objetivo. Sigue los pasos uno a uno y, seguramente, encontrars la clave para el xito y la puerta para lograr tus metas, realizar tus sueos y cumplir tu misin. Felicitaciones! Ahora tienes, concretamente, un Plan Estratgico Personal.

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