GERENTE COMO EMPRESARIO Y LIDERGERENTE:COMPORTAMIENTO EN LA EMPRESA

RELACIONES PUBLICAS:

ABSALON VALDIVIA HUAMAN

ADMINISTRACION

II

AREQUIPA

2012

GERENTE COMO EMPRESARIO Y COMO LIDER

Los estudios acerca del trabajo gerencial se enmarcan dentro de los debates acerca de la transicin del llamado fordismo hacia el posfordismo o de produccin en masa a la produccin

flexible. Estas discusiones suelen soslayar o relegar a un papel secundario la cuestin de las transformaciones en la identidad y la subjetividad dentro del espacio de trabajo. Se sostiene en este ensayo que el espacio laboral ocupa un rol fundamental en la conformacin de la identidad. Este supuesto se opone a los pronsticos ms optimistas del llamado posfordismo que consideran que la esfera extra laboral es la que imprime su sello sobre el mundo del trabajo. La intencin de este ensayo es indagar, por un lado, cmo abordan las Ciencias Sociales en general y la Sociologa del Trabajo y la Sociologa de las Organizaciones en particular, la cuestin del trabajo gerencial y por otro, qu aportes realiza la bibliografa en este campo para intentar esclarecer qu tipo de subjetividad propician las empresas para con sus mandos gerenciales y qu implicancias conlleva en la prctica laboral concreta de stos. Es as como se presentarn dos debates fundamentales que han surcado el camino para acercarnos a dilucidar esta cuestin: la discusin sobre calificacin y competencias y la perspectiva de la cultura laboral. 1. Introduccin La Segunda Guerra mundial provoca la desaparicin de viejos estilos de vida en el mundo occidental. Una de las causas de este fenmeno se compone de drsticos cambios en la estructura ocupacional de occidente, especialmente en EEUU, que resultaron en una nueva clase media de administradores surgidos de los collage devenidos muchos de ellos gerentes de las grandes corporaciones. La emergencia de los gerentes como asalariados pone en cuestin la idea de una clase asalariada homognea al estilo marxista debido a la expansin de actores tales como burcratas, profesionales, que no se agotan en una explicacin dualista o dicotmica de la sociedad. Sin embargo, en cada pas, el proceso de formacin de la clase media es diferente. En la Argentina, as como en el resto del mundo occidental, la emergencia de la clase media en trminos de educacin (a travs de la generalizacin de la educacin) y de estructura ocupacional, sera impensable sin la idea de movilidad social (que en el rgimen estamental pre capitalista no exista), posibilitado por el enriquecimiento dado por la estructura del mercado. Los estudios acerca del trabajo gerencial se enmarcan dentro de los debates acerca de la transicin del llamado fordismo hacia el posfordismo o de produccin en masa a la produccin flexible. Estas discusiones suelen soslayar o relegar a un papel secundario la cuestin de las transformaciones en la identidad y la subjetividad dentro del espacio de trabajo. A lo sumo, estas cuestiones son vistas como efectos de dichas transformaciones y no como fenmenos que guardan un rol protagnico en dichos eventos. Se sostiene en este trabajo que el espacio laboral ocupa un rol fundamental en la conformacin de la identidad. Este supuesto se opone a los pronsticos ms optimistas del llamado posfordismo que consideran que la esfera extra laboral es la que imprime su sello sobre el mundo del trabajo. Estos enfoques optimistas vislumbran una poca en la cual el sujeto lograr desarrollar todo su potencial subjetivo aprovechndose de la creciente intelectualizacin del trabajo. Las Ciencias Sociales en general, y la Sociologa del Trabajo y de las Organizaciones en particular, al analizar las transformaciones del mundo del trabajo y el paso de la automatizacin al trabajo inmaterial, relegan a un segundo plano la problemtica de las mutaciones en el mundo laboral desde la perspectiva de los actores; poco se habla de los responsables de implementar los cambios dentro del mundo laboral, los managers. Se presentar

un recorrido alrededor de los debates tericos acerca del trabajo de estos gerentes ya que generalmente son los empleados de nivel jerrquico medio (gerentes, supervisores, jefes) los encargados de implementar las polticas corporativas. A pesar de no ser ni los dueos, ni accionistas, de las empresas para las cuales trabajan, stos actan en defensa de los intereses corporativos. Es necesario entender esta forma de consentimiento (Burado, 1989) o servilismo voluntario (Durando et al., 2006) desde la subjetividad que se propicia en estos sujetos dentro de los espacios de trabajo y en el desarrollo de sus carreras. No es la intencin de este ensayo profundizar en la perspectiva de los actores, ya que eso requerira un trabajo de campo que trasciende los objetivos del presente trabajo, sino presentar el debate terico en torno a la cuestin del trabajo en los mandos gerenciales. En otras palabras, nos preguntaremos, por un lado, cmo abordan las Ciencias Sociales en general, y los debates sobre las clases medias, la Sociologa del Trabajo y la Sociologa de las Organizaciones en particular, la cuestin del trabajo gerencial; y por otro, qu aportes realiza la bibliografa en este campo para intentar esclarecer qu tipo de subjetividad propician las empresas para con sus mandos gerenciales y qu implicancias conlleva en la prctica laboral concreta de stos. Es as como se presentarn 3 debates fundamentales que han surcado el camino para acercarnos a dilucidar esta cuestin: la discusin sobre calificacin y competencias, la perspectiva de la cultura laboral y, por ltimo, la teora del capital humano. De qu manera esta literatura estudi a los managers? Qu papel juegan stos dentro de los debates histricos de las Ciencias Sociales, la emergencia de las clases medias con el surgimiento de administradores asalariados dentro de stas, la Sociologa del Trabajo y la Sociologa de las Organizaciones, en relacin al abordaje recibido por otros grupos dentro del espacio organizacional? Qu los diferenci de otros grupos, como ser los accionistas o los obreros ms calificados, dadas las dificultades de comprender a los managers a partir de categoras tradicionales como las de trabajadores u hombres de negocios? 2. El manager en la literatura de Ciencias Sociales Breve historia de la gerencia Durante la primera etapa del capitalismo descripta por Boltanski (2002), pareca estar ms claro quin era quin. Los profesionales de reas tcnicas tanto como los ejecutivos de la administracin estaban claramente diferenciados de los trabajadores de planta. Estos mandos intermedios formaban parte de la tecno estructura (Galbraith, 1968). Como consecuencia de esta dicotoma que se manifiesta, Lpez Ruiz se propone analizar a los managers (l los define como ejecutivos) a partir de categoras tpicas ideales. Su teorizacin girar en torno a un debate sobre dos tipos ideales: trabajadores de altas rentas y capitalistas en relacin de dependencia. En cuanto al primer tipo ideal, si se toman en sentido estricto, los managers son trabajadores, ya que venden su fuerza de trabajo a la corporacin a cambio de un salario. Su vnculo se explicita a travs de un contrato de trabajo. Sin embargo, su lugar dentro de la empresa est lejos de corresponderse con los trabajadores en sentido tradicional. Estos no son dueos de las empresas siendo motivo suficiente para que sean considerados como trabajadores. Tengamos en cuenta que

los trabajadores de altas rentas, por ms que simulen serlo y aspiren a ello, no forman parte de lo que C. Wright Millas dio en llamar la elite de poder. De igual manera, los trabajadores de altas rentas se diferencian de los dems trabajadores, formando un contrapunto de lo que llamaramos los trabajadores de bajas rentas, los cuales desarrollan servicios de baja calificacin y baja remuneracin. Sin embargo, sostiene el autor, la renta, como valor cuantificable, no parece ser el mejor indicador para describir anetos sociales en formacin. Al analizar el siguiente tipo ideal de capitalistas en relacin de dependencia, el autor afirma que, al consultar a los ejecutivos acerca de su posicin dentro de la empresa, la mayora de los entrevistados afirmaban ser ms hombres de negocio que trabajadores. Sin embargo, ellos parecen ser dueos de un capital distinto del que detentan los dueos o accionistas de las empresas para las cuales trabajan: los managers son propietarios de un capital/destreza, y ese capital incluye actitudes esenciales como la flexibilidad y el desapego de esquemas tradicionales y tambin de lugares, personas y cosas- y la capacidad, sagacidad y astucia para la toma de decisiones que impliquen riesgo. Como consecuencia de esto, a pesar de la libertad de movimiento de capitales que, segn parece, existe en el mercado del capital/destreza, decide el autor llamar a los poseedores de dicho capital capitalistas en relacin de dependencia. La estrategia seguida por el autor es fundamentar ideolgicamente la constitucin de este tipo ideal a travs de la teora del capital humano, uno de los ejes alrededor del cual girar nuestro trabajo. Volviendo a las primeras etapas del capitalismo industrial, es importante aclarar que el nacimiento de la gestin empresarial comenz a comienzos del siglo XX y tuvo como consecuencia el nacimiento de un nuevo grupo social de directores y administradores asalariados, designados posteriormente con el trmino de managers, al cual se le fue transfiriendo progresivamente la gestin operativa de las grandes empresas, quedando relegados los propietarios, en general, al papel de accionistas (Chandler, 1977). Henri Fajol (Fajol et al., 1916), uno de los padres fundadores de la disciplina, deseaba desarrollar una doctrina administrativa que permitiese, por un lado, la afirmacin de la gestin empresarial como una profesin con sus propias reglas, consumando la ruptura respecto de un estilo de direccin cuya legitimidad derivaba de la propiedad y, por otro, abrir la va para una enseanza profesionalizada. Boltanski y Chapullo (2002) han llevado a cabo una investigacin, en la cual indagaron acerca de las caractersticas que asume lo que ellos llaman el nuevo espritu del capitalismo. Esta investigacin no toma como objeto de estudio a los managers (Boltanski lo haba hecho con su trabajo seminal Les Cadres en 1982), sino que basa su investigacin en un anlisis comparativo, entre las dcadas del 60 y del 90 del siglo pasado, de la literatura sobre malajemente. Sera simplista, apresurado y en exceso aventurado, afirmar que el discurso sbrelos managers se corresponde con el discurso de los managers. Boltanski y Chapullo (2002) presentan un esquema de desarrollo histrico del capitalismo dividido en tres etapas, en el cual los gerentes justifican y legitiman su trabajo alrededor de tres ejes, los cuales van variando su peso relativo dependiendo de la etapa en que se encuentran dentro de dicho desarrollo histrico. Cada una de las etapas representa una combinacin diferente entre

necesidad de autonoma, bsqueda de seguridad y apelacin al bien comn como forma de legitimar la defensa de los intereses corporativos en general, y el trabajo cotidiano gerencial en particular. Dado que la preocupacin caracterstica de los tres perodos del capitalismo es la necesidad de movilizacin y motivacin del personal de las empresas (si bien la forma que adoptan los medios y fuentes de movilizacin difieren en cada poca), sobre todo de los managers, entonces, Cmo dar sentido al trabajo hoy en las empresas? Esta es una de las cuestiones centrales que preocupan a las organizaciones. La clave para el anlisis de las prcticas de gestin empresarial especficas de cada etapa del capitalismo constituye la crtica que le hace el mismo capitalismo en general y el malajemente en particular a una etapa anterior a la cual se debe superar. De esta manera, Boltanski y Chapullo (2002) analizan la manera en que la literatura de malajemente critica al capitalismo de tipo familiar, mientras que la literatura de los 90 lo hace contra las grandes corporaciones jerrquicas y planificadas. La dcada del 60 se caracteriza por una fuerte insatisfaccin de los managers y por dificultades de gestin ligadas al gigantismo de las empresas. Estos mandos medios (por un lado el arquetipo del mismo, el ingeniero y en segundo orden el enlace de la direccin que transmite las directivas de arriba abajo y eleva los reclamos de abajo a arriba) pelean por compartir el poder de decisin, lograr mayor autonoma, ser informados de la marcha de los negocios. Las estructuras empresarias haban crecido hasta niveles insospechados, mientras que los mandos medios ms jvenes los cuales acreditaban ya una slida formacin universitaria- se sentan encerrados dentro de un sistema de gestin autocrtico y centralizado. En el marco de la necesidad de separar la propiedad de la direccin, nacen los directores asalariados, que estaban reclamando mayor autonoma. Las soluciones propuestas a la burocratizacin de las grandes empresas fueron la descentralizacin, la meritocracia y la direccin por objetivos. As, la autonoma reclamada se conjuga con la direccin por objetivos en la descripcin detallada de los lmites y atribuciones del puesto de trabajo por un lado, y por otro, en la asignacin para cada uno de objetivos coherentes y alineados con los de la empresa. De esta forma, la empresa logra mantener motivados a los managers, mientras que stos ganan en autonoma. Se eliminan los criterios subjetivos de promocin y ascenso, ya que ahora se poda evaluar de manera objetiva e impersonal a travs del grado de cumplimiento de los objetivos. La arbitrariedad en la gestin da lugar a la equidad. Lo que subyace es una crtica al mundo domstico, gobernado por juicios personales y el nepotismo. Ahora a los managers no se los evaluar por antigedad (la cual evoca fidelidad a la empresa o al empresario) sino por la eficacia, por lo que las relaciones sociales no debieran ser ms provechosas para el desarrollo de una carrera dentro de la corporacin. La crtica a la meritocracia se basa en realidad en una crtica a los derechos adquiridos a travs de las titulaciones, que aseguraban un puesto de por vida.

El proyecto de la dcada del 90, si bien prolonga el movimiento de liberacin de los managers y la flexibilizacin de la burocracia, pasa a poner en tela de juicio a las jerarquas en s mismas. La dcada del 60 preservaba el respeto por el oficio de jefe, lo nico que se pretenda era clarificar las jerarquas y hacerlas ms justas, de fundarlas en base al mrito y la responsabilidad. En cambio, en la dcada del 90, la crtica a la jerarqua se funda en tanto sistema de dominacin. La demanda de los clientes y la presin competitiva exige liberar a todos los asalariados (y que corran ellos mismos con los riesgos de estas amenazas externas). Probablemente lo que Bordi (1998) llama la inflacin de ttulos, ha causado, entre otros factores, la necesidad de la eliminacin de jerarquas. Esta autonoma conseguida tiene como correlato un aumento de la inseguridad laboral, si bien esta ltima es exaltada por los autores ms famosos de la literatura sobre malajemente: Esta evolucin provoca la inseguridad en el empleo y sobrecargas de trabajo, pero posibilita al mismo tiempo un espacio que suscita exaltaciones y da al personal la posibilidad de actuar como empresarios en el seno de las sociedades que los emplean (Moss Cantar, 1992). La nocin clave para mantenerse en carrera es la de templabilidad, la capacidad de desarrollar ciertas competencias que sean apetecibles en el mercado y que constituye el capital personal que cada uno debe administrar inteligentemente. Como la empresa no puede prometer ni estabilidad laboral, ni desarrollo de una carrera a largo plazo, lo que le queda es invertir en las competencias de sus miembros, los cuales estn muy interesados en desarrollar, para mantener sus condiciones de templabilidad. De aqu, que surjan programas corporativos que premien a sus mejores managers con MBA (Mster in Business Administracin) en las escuelas de negocio ms destacadas. Es as como surgen sistemas de evaluacin basados mucho menos en datos cuantitativos y ms en aspectos latitudinales tales como liderazgo, comunicacin, iniciativa, capacidad emprendedora, toma de riesgos, etc., los cuales son en realidad caractersticas que pasan a engrosar el capital humano de sus poseedores. El saber-estar (en el lugar correcto, con la persona correcta) reemplaza al saber-hacer de una poca anterior. Por otro lado, esta economa de relaciones implic el establecimiento de relaciones afectivas oportunistas que incluyen las relaciones laborales, pero que la trascienden, abarcando los estudios, las amistades, el amor, la familia, etc. Los dispositivos que reclaman el compromiso total de los seres humanos para con sus trabajos logran poner al servicio de las organizaciones las propiedades ms humanas: los afectos, la moral, la creatividad. Estos provienen de las ms refinadas tcnicas psicolgicas y cognitivas y porque son tan humanas, penetran ms profundamente en el sujeto, produciendo determinados tipos de subjetividades y logrando instrumentalizar al ser humano a travs de aquello que los hace precisamente humanos. Esta organizacin de iguales producto de la democratizacin del conocimiento (al menos entre los managers) se facilita en tanto y en cuanto este conocimiento contribuye a los objetivos empresarios (Cracker, 1993). Las caractersticas de las nuevas empresas de este perodo se sintetizan en lo que la literatura sobre managementllama las empresas esbeltas que trabajan en red con otras, organizndose el trabajo en equipos orientados hacia la satisfaccin del cliente y generando unos trabajadores movilizados gracias a la visin de sus lderes. El conocimiento y la

informacin, en lugar de la explotacin de la mano de obra, pasan a ser fuentes de productividad y de obtencin de beneficios. Sin embargo, las empresas siguen existiendo, ya que no se disuelven en la red, por lo que cuando las multinacionales no colaboran entre s, desarrollan encarnizadas luchas competitivas. Consecuentemente, se hace imperioso organizar (por intermedio de una direccin definida por unos pocos) a estos seres auto organizado y creativo, sin tener que recurrir al autoritarismo de las jerarquas. Se debe inspirar a los managers por medio de los lderes visionarios, garantizando su adhesin para con los objetivos empresarios sin tener que recurrir a la coercin. Las organizaciones se convertirn en educadoras o formadoras. Se debern organizar y alinear las competencias y se crearn nuevas profesiones como la de coach, ese compaero personal que permite a cada cual desarrollar todo su potencial. A cada manager en la empresa se le invita a desarrollarse personalmente. Al solicitarse todas las capacidades de la persona, la tarea del coach consistir en que el empleado se conozca mejor y que descubra lo que es capaz. La forma de hacer carrera de los nuevos managers ya no se funda en el ascenso en la pirmide jerrquica, ya que stas han sufrido un achatamiento. La carrera se debe hacer tomando en cuenta al mercado en general. Al carecer muchas veces de un poder formal, lo que queda es hacerse valer a travs de las competencias y el carisma, desarrollando una economa de relaciones a travs de las redes que van tendiendo en procura de informacin y ayuda, aprovechndose del talento de los otros. El manager ya no necesita ser un experto tcnico, sino que es un ser que permanentemente desarrolla competencias. Si, tal como sostienen Boltanski y Chapullo (2002), la historia de la gestin empresarial es la historia de la sofisticacin de los medios de dominacin de cuanto ocurre en la empresa y en su entorno, junto a la liberacin de los managers, cabe preguntarse cules son las modalidades de control que se ejercen sobre stos. Es el modelo de las competencias, de las aptitudes que permanentemente deben ser reactualizadas bajo una creciente instancia de examen que selecciona cuerpos en un mercado laboral restringido, quien puede controlar de manera eficaz a estos individuos. No existe infinidad de soluciones para controlar lo incontrolable, por lo que lo nico que queda es el autocontrol. La coaccin pasa desde la exterioridad de las prcticas organizacionales al interior de las personas. De aqu surge la necesidad de la motivacin del personal, de su implicacin y alineacin con los objetivos empresariales, la bsqueda del placer en el trabajo. Sin embargo, surge un nuevo actor que vigila y controla el buen accionar de estos managers: el cliente. Este ltimo pasa a ocupar el lugar de la jerarqua en el control. Para qu fundar el control en una jerarqua que implica la estabilidad de una carrera dentro de la empresa, cuando el autocontrol resulta ms eficaz y menos costoso? Los equipos, formados por pares y compaeros de trabajo (ahora clientes internos), pasan a ejercer el control de manera mucho ms sutil. El control jerrquico dio lugar a uno de tipo mercantil, que supone una relacin libre entre dos partes formalmente iguales. El que decide si el manager sirve o no a los objetivos organizacionales, ya no es el jefe, sino el mercado.

El capitalismo, a lo largo de su historia, haba logrado escindir los mundos de trabajo y de vida. La literatura demanagement de los 90 se rebela contra esta separacin. El tiempo fuera del trabajo, dedicado a la afectividad, pasa a ser importante para el desarrollo de las redes, ya que al desaparecer, al menos en parte, las jerarquas, lo nico que queda para mantener el autocontrol es la confianza. Las competencias necesarias para vivir en red se aprenden por fuera del espacio de trabajo. 3. El manager en los debates de la Sociologa del trabajo y de las Organizaciones. La emergencia del actor La imposibilidad de ceir la investigacin a un solo debate dentro de la Sociologa del Trabajo se centra en que las investigaciones acerca de los managers desde una perspectiva crtica y no funcionalista, no suelen abundar en la literatura de Sociologa del Trabajo en general y en la latinoamericana en particular. Tal afirmacin se sustenta en el anlisis que Abrano y Montero (2000) realizan acerca de la conformacin del campo de la Sociologa del Trabajo y la forma que adopta la emergencia del actor empresario en este continente. A partir de la dcada del 80, con la crisis de la deuda externa, la globalizacin de la economa y los cambios en los patrones internacionales de competitividad, se transforma radicalmente el contexto de la disciplina. As, la economa en su versin tecnocrtica le gana espacio a la poltica, por lo que el tema pasa a ser la medida del ajuste a los nuevos patrones hegemnicos a nivel internacional, para poder recuperar capacidad competitiva e insertarse nuevamente en el mundo para poder recuperar el crecimiento. Este proceso posee una marcada influencia en la Sociologa del Trabajo, la cual vuelve a poner el tema de la modernizacin en el centro de las discusiones, pero ya no identificada con la idea de cambio social sino con la adecuacin necesaria a un nuevo paradigma, un veste hay posfordista, folletista, ligado al lean produccin, a la empresa esbelta, des jerarquizada. Es de esta forma que comienzan a desaparecer los sujetos, especialmente la clase trabajadora en tanto sujeto, emergiendo el empresario como centro de la atencin y de las investigaciones. Este empresario, representado por el gerente de la gran corporacin globalizada, modernizada, inserta en la economa internacional, sale victorioso frente al Estado elefantisico y la gran burocracia sindical. Cul sera la medida del xito de este actor? La imperiosa adecuacin a los nuevos patrones de competitividad dominantes a escala global. No es el caso para Francia, donde autores de la talla de Ben guigu et al. (1970) el cual dise una tipologa de empresa para estudiar a los cuadros, y Boltanski (1982) abrieron un nuevo campo de investigacin, el cual ha agregado una abundante y frondosa pesquisa. Probablemente junto con Bouffartigue (Bouffartigue y Gadea (2000), Bouffartigue et al. (2001) y Bouffartigue (2001)) han fundado la llamada sociologa de los llamados cadres en francs. Luego de lo que en Francia se da en llamar la gran ruptura de los cuadros (Bouffartigue et al., 2001), la sociologa francesa adopt la figura del manager, para analizarlo desde una perspectiva crtica y comparable con el incipiente debate internacional que comienza a darse, como son Brunela (2004), Franoise y Liviana (1995),

De Gauljac (2005), Gadea (2003), Liviana (Comp.) (2006), Billete (2003), Billete y Guillermo (2005); y desde la antropologa Flamen (2002). La imposibilidad de encontrar una correspondencia verncula directa de los cuadros franceses, hace que dicha literatura deba ser tenida en cuenta con la mayor de las precauciones. Sin embargo, a nivel latinoamericano, desde un enfoque sociolgico que excede el de la sociologa del trabajo, comienza a vislumbrarse un nuevo campo que toma al manager como centro de sus abordajes. Luc (2007) realiza un estudio acotado a tres empresas transnacionales en Buenos Aires, analizando la gestin de la carrera de los managers. La autora sostiene que lejos de ser la consecuencia de una performance del resultado, una carrera de xito en las empresas estudiadas se revela como el corolario de un trabajo complejo de administracin de un amplio conjunto de cuestiones que exceden lo estrictamente laboral ( ) que podra ser denominado una estrategia de gestin de s. Por otro lado, Fgaro (2007) analiza en perspectiva crtica la nocin de competencias a nivel corporativo, estudiando la formacin de los empleados en grandes empresas de Buenos Aires. La tesis que sostiene la autora postula una relacin entre la formacin/capacitacin (pedagoga) empresaria y la recomposicin de nuevas formas de control. En esta investigacin, realizando lo que llama una lectura educacional crtica de las organizaciones, sostiene que la gestin por competencias, la mejora continua y la formacin empresaria aportan un escenario analtico privilegiado desde la perspectiva de la Pedagoga del trabajo crtica. Lpez Ruiz (2004) en su tesis doctoral presentada en la Universidad estadual de Campias en Brasil, se centra en el etnos de los ejecutivos de empresas transnacionales. Este etnos, definido en trminos deberamos, incluye la nocin de trabajo, aunque lo trasciende, por lo que la preocupacin del autor es comprender las diferentes facetas del nuevo espritu del capitalismo. Lpez Ruiz estudia este etnos a travs de un anlisis comparativo en trminos histricos de la literatura internacional sobre los managers desde principios del siglo XX frente al discurso y las prcticas de malajemente actuales en Brasil. Es discutible la postura metodolgica del autor, el cual encar su investigacin comparando dos objetos de estudio muy complejos de comparar: por un lado autores como Weber (2001), Sombrarte (1913), Schumpeter (1911), Turnan (1941) con su influyente trabajo Te Manigera Revolucin; y Bauer con su estudio sobre los egresados del ENA entre 1960 y 1990 devenidos en cuadros de grandes empresas, los cuales escribieron durante la primera mitad del siglo XX acerca del ascenso de la pequea burguesa y su transformacin en mandos gerenciales de las grandes organizaciones. Por otro lado, el discurso de los managers de empresas transnacionales hoy en da en Brasil. Esta comparacin entre las teorizaciones sobre los managers y los discursos de los mismos actores, requiere al menos un recorrido por las diversas mediaciones que ayudan a correlacionar la literatura con el nivel del discurso. Consideramos que la propuesta metodolgica del autor no resuelve esta complejidad. 4. El debate en torno a la cultura laboral Dentro de la Sociologa del Trabajo, el debate acerca de los aspectos simblicos y significativos del trabajo surge a mediados de la dcada del 70 del siglo pasado, como respuesta al paradigma terico estructuralista imperante desde la segunda Guerra Mundial. Con enfoques tericos

prestados desde diversas disciplinas como la antropologa y la psicologa, se comienza a indagar acerca de temas, tales como, el contenido simblico del proceso de trabajo, la orientacin de los individuos hacia el trabajo, la construccin de las identidades laborales y la ideologa de la empresa. Sin embargo, salvo en Francia (como se menciona al comienzo de este apartado), pocos trabajos toman como punto de partida a la gerencia en s misma, salvo cuando se trataba de analizar las relaciones entre la cultura dominante y la obrera. Volviendo al debate internacional sobre cultura laboral, el enfoque cultural sobre el trabajo surge como reaccin a los procesos de modernizacin industrial y de urbanizacin de la posguerra. La preocupacin giraba en torno al destino y la adaptacin del hombre frente al vertiginoso cambio industrial y tecnolgico de la posguerra (Lpez Pintor, 1986; Brown, 1982). En Estados Unidos, el enfoque cultural de la Sociologa Industrial y del Trabajo se nutri del interaccionadme simblico de la Escuela de Chicago de los aos 20 y 30 del siglo pasado, aunque tambin recogi elementos importantes de la Teora deberan de la accin social (bajo el prisma pirroniano) y del anlisis estructuralista sobre las ocupaciones y las profesiones (Watson, 1987: 2859). El interaccionadme pone su inters en procesos de interaccin de los individuos, dejando en un segundo plano aspectos externos, estructurales o de condiciones materiales de posibilidad que determinan las conductas de los mismos. Trabajos como el de Hughes (1958) iban por ese camino, aunque su inters como el de sus colegas de Chicago, estaba centrado en situaciones de trabajo de los inadaptados al sistema, por lo que no se hizo hincapi en las funciones gerenciales. Slo varios aos despus, la Sociologa de las Organizaciones comienza a inspirarse en estas ideas para estudiar las interacciones y adaptaciones entre las distintas subculturas que se mueven dentro de las organizaciones, ya sea de grupos ocupacionales o la misma cultura gerencial. Sin embargo, el enfoque elegido para dichas investigaciones sera el estructural-funcionalista pirroniano (Ibarra Colado, en De la Garza, 2000: 255), por lo que el contexto (macro social y no el organizacional) es dejado de lado. Desde una perspectiva pirroniana, la cultura organizacional es mirada como un objeto en s mismo con sus particularidades especficas o, en otras palabras, sistemas institucionalizados de valores que orientan la accin. Se hace hincapi en la consistencia, la armona, el orden y el consenso, negando el conflicto de intereses o la presencia de otras culturas. Tal como lo formula la Escuela de las Relaciones Humanas, el enfoque cultural sostiene que la productividad de la organizacin es consecuencia de la cohesin social dentro de la misma. La discusin sobre cultura organizacional o corporativa surge a finales de los aos 70, centrando su debate en torno a la vinculacin entre el comportamiento del individuo y las estructuras de la organizacin. El comportamiento ser abordado desde la perspectiva de los valores y las creencias que propician la unidad y la integracin en torno a la organizacin (Del y Kennedy, 1982). Por otro lado, volviendo a las subculturas organizacionales, Guadarrama Olivera (2000) establece tres dimensiones bsicas con el fin de relacionar la cultura organizacional con las subculturas ocupacionales: la ideologa compartida por los miembros de la misma ocupacin, la formas culturales por medio de los cuales stos comparten o expresan sus ideologas y los ritos de pasaje, a travs de los cuales se socializan las formas de ver y actuar en el mundo propias de cada

ocupacin. Frente al deseo de autonoma de cada subcultura o grupo ocupacional, se encuentra la llamada cultura corporativa, la cual intenta imponer su dominio sobre las otras, sea de manera consensuada o por medio de la coercin (Trise, 1993). El campo de las identidades profesionales y ocupacionales en el que la cultura se relaciona con el saber adquirido en el trabajo o para el trabajo constituye un antecedente en el estudio del llamado managerialismo (Diez, 1992). En sus orgenes, este enfoque fue estudiado en trminos pirronianos de modelos profesionales ideales que servan de inspiracin a los individuos en el proceso de eleccin profesional (Guadarrama Olivera, en De la Garza, 2000: 221). Hoy en da, la Sociologa del Trabajo francesa ha abandonado la perspectiva institucionalista, identificndose ms con el anlisis interaccionista simblico (aunque no slo de este anlisis), incorporando en el estudio de las identidades laborales a los actores y sus contextos sociales de interaccin. De aqu nace el inters por investigar cuestiones tales como la gestin de los recursos humanos y las relaciones de poder dentro de las empresas (Courpasson, 1994). De esta fuente surgen tambin las llamadas teoras del malajemente o formas modernas de organizacin corporativa, las cuales toman a la cultura de la empresa como punto de referencia y frente a la cual elmanagement debe adaptarse, buscando formas de control basada en el consenso. Uno de los libros seminales de esta literatura (en trminos de cultura) es el de Peter y Tateman En busca de la excelencia (1982), libro que forj las premisas bsicas de gobierno de la conducta de los individuos dentro de la organizacin y de la invencin de sus identidades, y que forma parte de lo que Ibarra Colado llama literatura de la excelencia: las organizaciones deben construir un escenario que proporcione a los individuos un sentido figurado de ellos mismos como sujetos de excelencia, hacindolos responsables directos del destino de la organizacin; la introyeccin de esta imagen, que se funda en la exaltacin de la perfeccin narcisista y la capacidad emprendedora, permitir a las organizaciones aprovechar todas las energas del individuo, quien trabajar en los mrgenes de sus capacidades con el nico objeto de ser el mejor (Ibarra Colado, en De la Garza, 2000: 265). Ante la poca claridad y especificidad de la idea de excelencia, la traduccin operativa queda resguardada de crticas. La aplicacin de estndares de desempeo (muchas veces con criterios subjetivos), los procedimientos de evaluacin y los sistemas de recompensa, se ven grandemente facilitados. La exaltacin del individuo como el ideal de la organizacin (y su correspondiente exigencia de iniciativa, pro actividad, capacidad de trabajo bajo presin, compromiso para con los objetivos organizacionales) fue funcional con las grandes reestructuraciones que se produjeron durante las dcadas del 80 y 90. Es interesante la formacin de subjetividades dentro del mundo de las empresas, ya que las diferentes tcnicas de motivacin, la gestin participativa y la cultura del liderazgo no son sino tecnologas de gobierno de los sujetos que permiten que las cosas se hagan. Las nuevas prcticas laborales tienden a conformar un nuevo tipo de subjetivacin, en la cual la nueva identidad que se pretende construir es la del hombre libre que se hace cargo de s mismo. La figura del manager es paradigmtica, ya que ste constituye el ideal de la empresa, al cual todos deben aspirar. Ms all que la literatura muestre al taylorismo y a la reingeniera como visiones organizacionales contrapuestas, el compromiso introyectado por los empleados,

aceptando los indicadores de la excelencia, genera que cualquier necesidad de ajuste se funde en que son los empleados los que deben correr con la responsabilidad de los fracasos. La razn de estos fracasos radicara en que los empleados no estuvieron suficientemente alineados con la cultura corporativa. Dentro del debate latinoamericano, los estudios culturales sobre el trabajo tuvieron su punto de inflexin a mediados de los 70, al derrumbarse las teoras estructuralistas sobre el desarrollo latinoamericano (ver Sztulwark, 2002) y de las concepciones evolucionistas sobre la clase obrera. Surge entonces un nuevo campo de anlisis, conocido como cultura obrera, cultura del trabajo o cultura laboral. Sin embargo, el foco sigue estando en la clase obrera, ya sea para analizar las condiciones socio productivas de los procesos de trabajo las cuales ayudan a explicar las condiciones de existencia de los mismos dentro y fuera del trabajo o para indagar acerca de la accin obrera. Surge tambin otro enfoque que se centra en la reproduccin social de los individuos, circunscribiendo la relacin entre factores estructurales y subjetivos que orientan a los individuos dentro y fuera del trabajo. As, se analizan trayectorias de trabajo, identidades profesionales, culturas y subculturas ocupacionales, procesos de cualificacin y las filosofas gerenciales (Guadarrama Olivera, en De la Garza, 2000: 224). Si bien este ltimo enfoque podra haber incluido como objeto de estudio a los managers, en general las investigaciones tambin tomaron como punto de referencia a la clase obrera. 5. El debate en torno a la nocin de calificacin y competencias El segundo debate que enmarcar este ensayo se centra en dos ejes: la cuestin de la calificacin por un lado, y por otro lado, la nocin de competencias, esta ltima ms relacionada con nuestros propsitos y con nuestro objeto de estudio. Estos debates constituyen verdaderos nudos gordianos de la sociologa del trabajo, ya que indagar acerca de la calificacin ha sido al mismo tiempo tomar posicin en cuanto al papel de la divisin del trabajo, el control de la mano de obra y la relacin entre cambio tcnico y organizacin (Carrillo e Iranio, en De la Garza, 2000: 179). Debatir acerca de las calificaciones es poner en relacin el funcionamiento del sistema educativo y del sistema productivo (Tangue, 1994: 185). Es aqu donde todo un cuerpo de ideas con el nombre de teora del capital humano va a tener una influencia preponderante, si bien llama la atencin que tanto en la Sociologa del Trabajo en general, como en el debate sobre calificacin y competencias en particular, dicha influencia quede velada y prcticamente no se le mencione. Comencemos por la discusin terica sobre calificacin en el trabajo, la cual se centr pura y exclusivamente en los saberes obreros. Recin cuando comienza a surgir una clase intermedia entre el empresario capitalista y el obrero (la llamada tecnocracia por Galbraith, 1967), se da lugar un cierto debate sobre los trabajadores de cuello blanco (Wright Millas, 2002). Qu significa calificacin? Carrillo (1994) lo define en trminos generales y un tanto confusos como los atributos del individuo, las exigencias de los puestos de trabajo o la resultante de la

estructura de clasificaciones en relacin con su remuneracin. Esta confusin no es privativa del autor, sino que forma parte del debate sobre esta cuestin. En los clsicos (segunda mitad del siglo XX), la influencia marxista fue preponderante. Para Marx, la calificacin depende de las formas concretas que asume la divisin del trabajo, factor determinante del aprendizaje y del valor de la fuerza de trabajo (Carrillo e Iranio, en De la Garza, 2000: 180). La divisin del trabajo, producto de revolucin industrial, ha fragmentado el saber obrero, el cual perdi su capacidad creadora integral y artesanal, por lo que la especialidad pasa a constituir la ausencia de toda formacin (Marx, 1973: 284 y 285). Marx vislumbra un determinismo histrico, ya que la descalificacin progresiva encontrar en un futuro al hombre en apndice de la mquina. La divisin cientfica del trabajo adquiere su mxima expresin con Taylor y la organizacin cientfica del trabajo. La gran contribucin de Taylor al desarrollo del capitalismo industrial fue la entrada en masa de obreros no calificados a la industria. La filosofa que subyace al autor se puede resumir en la separacin entre la concepcin y la ejecucin. Mediante esta separacin, se puede reducir la necesidad de mano de obra calificada, a la par que surgan las escuelas de negocios en EEUU dedicadas a formar a los cuadros dedicados a la planificacin sistemtica. Corita (1981) llama a este proceso expropiacin del saber obrero a manos de los tcnicos. Ms adelante, Ford logr poner en las mquinas y la tecnologa los saberes de los tcnicos, por lo que los mandos medios pasaban a ocuparse ya no de aspectos tcnicos, sino de la supervisin y la vigilancia. Las crticas a los planteamientos mayoristas surgen de dos vertientes contrapuestas: por un lado, la Teora Organizacional anglosajona, la cual se desarrolla a partir de los experimentos en Hawthorne llevados a cabo por el antroplogo Elton Mayo (Mayo, 1933), el cual funda la Escuela de las Relaciones Humanas, llevando a la psicologizacin de las relaciones laborales (y al nacimiento posterior de las teoras del comportamiento y de la gestin de los recursos humanos). Apoyados en los resultados obtenidos empricamente, los autores de las relaciones humanas desecharon las explicaciones desarrolladas en la etapa anterior sobre las causas centrales del rendimiento; en su lugar, demostraron la importancia de la organizacin informal como determinante de la respuesta psicolgica del trabajador y de la cohesin social de los grupos de trabajo (Mayo, 1933). Como consecuencia de este trabajo, el contexto especfico de trabajo pasa constituir un lugar estratgico, por lo que las empresas se avocarn a contar con un cdigo social informal alineado con las finalidades de la empresa e intentarn lograr la cooperacin de los trabajadores transformando sus conductas. Es la nica manera, se argumentaba, de aumentar la productividad y eliminar el descontento obrero (Ibarra Colado, en De la Garza, 2000: 251). Es fundamental la obra de Roethlisberger y Dicasen (1939) Management and te Walker para darle sustento terico a la nueva concepcin de la organizacin: toda empresa cumple con 2 funciones esenciales, fabricar un producto y proporcionar satisfaccin en el trabajo. La primera funcin es atendida por la organizacin tcnica y el imperativo de la eficiencia, mientras que la segunda corresponde a la organizacin humana. As, esta ltima se basa en las relaciones interpersonales gobernada por la lgica de los sentimientos. Es ah donde apuntarn las polticas de gestin de los

recursos humanos. De esta manera, a travs de una interpretacin interesada de los estudios empricos de Hawthorne, se logr encauzar el conflicto social propio de la civilizacin industrial. En suma, el acento puesto sobre el grupo explica una parte de la seduccin de las relaciones humanas cerca de las direcciones. Ella deja esperar un resultado al menor costo: el de poder cambiar los comportamientos de los subalternos sin cambiar ella misma (Motes, 1972). Otro autor de capital importancia en esta etapa es Chester Bernard, el cual en 1938 public Te Funciones of te Executiva, conceptualizando a la organizacin como sistema social cooperativo, el cual abarca actividades fsicas, biolgicas, sociales, conscientemente coordinadas, cuyo balance interno y externo debe mantenerse en equilibrio. De esta manera, se justificar un modelo organizacional en el cual las finalidades del sistema estarn por encima de las individuales. Esto se conseguira a travs del consenso entre los miembros de la organizacin. Las funciones del ejecutivo radicarn en conciliar las demandas de los grupos informales con los objetivos organizacionales. La va de este balance yaca en lograr la identificacin de todos los empleados con los objetivos de la empresa. Consecuentemente, el tipo de autoridad que debe ejercer el ejecutivo ser generar el consenso y la cooperacin necesarios para lograr dichos objetivos organizacionales, trascendiendo la tradicional forma coercitiva (Bernard, 1938). Por otro lado, surge una vertiente de races marxistas dentro de la sociologa del trabajo francesa (es por eso que autores como Maurice et al. (1982), Sostienen que la Sociologa del Trabajo francesa nace en respuesta a las formulaciones fordistas-tayloristas como a la Escuela anglosajona de las Relaciones Humanas). La nocin de la calificacin y posteriormente de las competencias surge desde esta escuela gala, centrndose en el actor obrero. Por otro lado, la Escuela de las Relaciones Humanas pasa a centrar su debate en torno a los mviles del comportamiento humano y a los estilos y sistemas de mando gerencial. Segn Bernias (1985), la lgica y racionalidad de esta escuela como de la mayorista, se encuentra del lado empresarial. Como se puede vislumbrar, no surgi corriente alguna que ponga su acento en las competencias y calificaciones de los mandos gerenciales en perspectiva crtica. Se trataba de estudiar desde un lado a las vctimas o desde el otro los sistemas de gobierno empresarios que mejor logren alinear a dichas vctimas. Llama la atencin la falta de un debate crtico acerca de la formacin de los managers, dados las influencias e implicancias de las actitudes en torno al trabajo de stos hacia los rangos jerrquicos ms bajos. Las tesis de races marxistas que ms se acercaron a examinar a los mandos gerenciales surgen a partir de la dcada de 70, en un contexto de crtica hacia la relacin entre cambio tcnico y sus efectos en la organizacin y la calificacin. En estas tesis, se sostiene que la tcnica ha sido concebida como instrumento de control social y de la polarizacin de calificaciones. La crtica del determinismo tecnolgico da lugar a un determinismo respecto del contexto social: la tecnologa responde a los requerimientos de la sociedad, los cuales han sido creados por las necesidades del capital, el control de la fuerza de trabajo y la reduccin de los requerimientos de calificacin obrera (Carrillo e Iranio, en De la Garza, 2000: 183). Uno de los exponentes de esta vertiente fue Bravearan (1974), el cual realiza un anlisis marxista del proceso de trabajo, lo que hace resaltar el poder de clase de la gerencia en el manejo de la organizacin. La descalificacin y expropiacin del saber obrero por parte del cuerpo de tcnicos y profesionales al servicio del capital va

acompaado de un aumento exponencial de la ganancia empresaria. Dentro del mismo debate, Marln (1977) sostiene que la divisin del trabajo capitalista est moldeada por el inters de los patrones de ejercer un frreo control social. Como se puede observar, sigue estando ausente un anlisis de los encargados de llevar a la prctica las directivas patronales hacia los obreros: los mandos medios. El socilogo Freyssenet (1977) se acerca un poco ms hacia este grupo, arguyendo que el cambio tcnico est produciendo una polarizacin de las calificaciones: mientras los tcnicos se sobre califican, los trabajadores se descalifican. Gorj (1983) critica a la automatizacin, a la vez que sostiene que los empleos y los conocimientos quedarn concentrados dentro de lo que l llama la elite del trabajo. Probablemente los sucesos de mayo del 68 en Pars (y su correlato en EEUU y en otras latitudes), hayan obligado a los empresarios a poner la mirada sobre la calificacin de sus empleados. De esta manera surgen a comienzos de los 70 las nuevas formas de organizacin del trabajo (ampliacin y enriquecimiento del trabajo, grupos semiautnomos de produccin, etc.), basados en una recalificacin y mayor autonoma de los trabajadores. Sigue sin haber mencin de lo que sucede con los mandos gerenciales. La crisis del modelo taylorista-fordista cobra gran fuerza a comienzos de los 80, dando lugar a la expansin del llamado taylorismo y la especializacin flexible. Autores como Kern y Schumann (1989) y Piare y Saber (1984), comienzan a hablar, entre otras cosas, de construccin de relaciones laborales ms horizontales con el achatamiento de la pirmide organizacional. Es interesante que inmediatamente con este debate surjan las grandes reestructuraciones de fines de los 80 y comienzos de los 90. La calificacin requerida en estas nuevas organizaciones productivas ms chatas e integradas sera la resultante de la combinacin de competencias que abarcan el comportamiento general de la fuerza de trabajo (Carrillo e Iranio, en De la Garza, 2000: 188-189). Es aqu cuando es posible vislumbrar ciertas correspondencias entre la nocin de competencias y la Teora del Capital Humano: ya no bastara slo con manejar un oficio, sino que tambin ser necesario saber trabajar en equipo, poseer habilidades de comunicacin, ser proactivo teniendo capacidad de responder a situaciones inesperadas y, por sobre todo, estar alineados con los objetivos de la empresa (y no del sindicato). Es por eso que este nuevo perfil de trabajo obliga a los autores a sustituir la nocin de calificacin (ms restringida a un saber tcnico) por la de competencias. Este cambio no sucede slo dentro de la clase obrera sino (y especialmente) dentro de los mandos gerenciales. La nocin de competencias ha sido empleada en la economa, el trabajo, la educacin y la formacin (Rap y Tangue, 1994). La complejidad de la definicin de este concepto se debe a que, en un principio, intentaba dar cuenta de la complejidad de los saberes tcnicos necesarios por parte de los obreros, pero al ampliarse el concepto a capacidades humanas ms generales en un contexto de flexibilidad productiva, su definicin pas a ser ms difusa (quizs, precisamente por encontrarnos en un contexto donde reina la flexibilidad, se hace necesario que su medicin sea cada vez ms subjetiva y determinada por cada empleador ). Es interesante que en Latinoamrica,

la nocin de competencias est asociada a la de templabilidad, al uso de los recursos, a habilidades interpersonales, de comunicacin, etc. (Gallarte y Jacinto, 1995) o a las competencias intelectuales, tcnicas, bsicas, comporta mentales y de orden (Notico, Mirabeles y Senn Gonzlez, 1996). Es posible explicar esta tendencia a la poca precisin en su definicin y medicin mediante la diferenciacin que hacen Rap y Tangue (1994) entre calificacin y competencia: mientras que la calificacin puede ser definida en forma homognea, la nocin de competencias remite a atributos y trayectorias individualizadas. Dentro de los autores crticos de la nocin de calificacin y competencias, se encuentra Castillo (1996), cuando seala con preocupacin el predominio de un discurso que confunde implicacin (rasgos de carcter social) con calificacin. El autor sostiene que, en las empresas, las competencias tcnicas pasan a ser condiciones mnimas, mientras que cada vez ms se ponderan cualidades comporta mental y latitudinal en el trabajo. Dentro del contexto latinoamericano, es posible afirmar que, al igual que su correlato europeo, el debate cobre calificacin y competencias se centr en la poblacin obrera. Este debate se profundiza a fines de los 80, junto con la profundizacin del modelo neoliberal, la apertura de mercados, las privatizaciones de las empresas pblicas y la bsqueda de competitividad internacional. Se comienzan a importar (especialmente desde EEUU) tcnicas y filosofas organizacionales. Los discursos emparentados con estas filosofas logran articular aspectos macroeconmicos con asuntos micro laboral. Qu es lo que afirman estos discursos? Slo a travs de la elevacin de la calificacin de los recursos humanos ser posible elevar los niveles de productividad y competitividad de las empresas (y a su vez de los ingresos de los trabajadores). Este discurso se implement especialmente en empresas con tecnologa de punta, de capital extranjero y orientado a la exportacin. Es sumamente sugerente la forma en que Notico y Senn Gonzlez (1994: 104) resumen los nuevos requisitos de calificacin para los obreros y su relacin directa con las nuevas funciones gerenciales: facultades de razonamiento, aumento en las capacidades cognitivas de percepcin, de abstraccin, de resolucin de problemas, de iniciativa del trabajador, de desarrollo de capacidades de cooperacin, en sntesis, lo que se requiere es una combinacin de un saberser con un saber-hacer. Estas nuevas facultades requeridas por el empresariado de grandes empresas se producen en un marco de suma flexibilidad de los mercados internos de trabajo. Este proceso ayuda a comprender con mayor claridad esta nueva calificacin, ya que se establece una gran flexibilidad en trminos macroeconmicos (para realizar los ajustes cuantitativos necesarios en el empleo) y por otro, una gran flexibilidad microeconmica dentro del espacio de trabajo, para hacer los ajustes cualitativos con los empleados y su actividad (polivalencia, multicalificacin, alineacin con una cultura de aprendizaje ante los cambios en la tecnologa, emprendedor ismo interno, asuncin de riesgos, en fin, un sinnmero de tecnologas de gobierno y de control de la fuerza de trabajo). De esta manera, el concepto de calificacin pasa a extenderse a una diversidad de mbitos, como son: nuevas tecnologas (Leyte, 1995), organizacin del trabajo (Notico y Senn Gonzlez, 1994),

sistemas de carrera y remuneracin (Carrillo, 1993), mercados internos de trabajo (Carrillo y Hualle, 1990), institucionalizacin de sistemas de capacitacin y entrenamiento (Notico y Gallarte, 1997), vinculacin con un nuevo sistema educativo (Notico y Senn Gonzlez, 1994) y (Notico y Gallarte, 1997), nuevas relaciones laborales (De la Garza, 1993), la manera en que la empresa percibe al empleado y su interaccin con l (Canda, 1996). Los promotores de las nuevas competencias fueron fundamentalmente los gestores de polticas pblicas en materia de empleo, vinculando la produccin con la formacin profesional. Dichas polticas fueron destinadas a dos sectores, uno de los cuales se corresponde con nuestro objeto de estudio: mano de obra con perfiles ocupacionales que demandan las empresas. A modo de ejemplo, el programa Chile Joven, establece que el aprendizaje alternado debe combinar, en forma simultnea, la capacitacin en aula y taller con la prctica en una empresa, y la capacitacin para el trabajo independiente (Carrillo e Iranio, en De la Garza, 2000: 202). Lo que subyace a este tipo de programas es que se intenta formar empleados emprendedores que corran ellos mismos con los riesgos propios de un empresario, sea en un trabajo informal como en el autoempleo. Incluso en los medios educativos (incluyendo los posgrados de negocios) est ganando terreno la educacin basada en competencias. Cul es el tipo de capacidad bsica que se pretende transmitir en la formacin o educacin por competencias? La capacidad de aprender (Martens, 1996: 33), que en realidad se traduce en la prctica, la preparacin para sufrir cambios permanentes en el entorno laboral y en el mercado de trabajo. Un tema central del enfoque de la competencia laboral es que intenta invadir espacios que trascienden lo laboral, requiriendo una institucionalizacin del sistema (nos referimos ac con aspectos otrora exclusivos de la reproduccin de la fuerza de trabajo). As, surgen debates acadmicos sobre redes sociales y su aprovechamiento para los objetivos empresarios o una educacin superior atendiendo a las demandas del mercado. 6. Conclusiones Est ms que claro que la explosin en los debates acerca del trabajo de los gerentes se remonta a fines de la dcada del 70 y comienzos del 80. Es en ese perodo que la creciente competencia internacional comenz a erosionar la supremaca econmica de EEUU. Los productores norteamericanos se enfrentaron con amenazas sin precedentes de la competencia extranjera, por lo que el retorno del actor se manifest en el seno de los defensores de nuevas prcticas laborales en trminos de humanizacin del trabajo. Comenzaron a tener ms demanda de sus servicios (especialmente en forma de consultora), especialmente en las compaas lderes. Una nueva ola de pensamiento gerencial comenz a irradiar, desde veste selles hasta artculos cientficos, conferencias profesionales, manuales de gestin y en el currculo de las principales escuelas de negocios. Inspirados en diversas fuentes (el inters japons en la administracin de la calidad total TQM-, el surgimiento de los sistemas socio-tcnicos en Europa Occidental y la proliferacin de los distritos industriales); todo un movimiento dbilmente amalgamado que luchaba por formas ms igualitarias y participativas de cultura organizacional que las que eran la norma en la produccin en masa (Smith, 2006). El lxico gerencial se expandi hasta incluir nuevas concepciones tales

como lean produccin (produccin ligera), Liaoning organizacin (la organizacin que aprende), sistemas de trabajo de alto desempeo, equipos auto dirigidos y especializacin flexible. La principal corriente en este sentido, sostena que los nuevos regmenes gerenciales hicieron ms que avanzar estos objetivos gerenciales, como los de productividad mejorada o calidad. Adems, stos propiciaban profundizar el sentido, la autonoma y el logro que los trabajadores mismos obtenan de sus tareas. Este tipo de recompensas simblicas en el trabajo, fortalecidas con beneficios materiales, tales como, la participacin en las ganancias, mejoras en los modos de retribucin y seguridad laboral, llevaran finalmente al consentimiento y el compromiso que un siglo de fordismo haba fracasado en conseguir (Smith, 2006). Se haba llegado a un punto de inflexin histrico. Ahora, el xito de la empresa capitalista dependa de su habilidad para otorgar poder a sus propios empleados. A medida que el inters en las teoras del empowerment (empoderamiento) creca, lo haca tambin el escepticismo acerca de sus principales postulados (Smith, 2006). Esta mirada escptica se basaba en que la lean producto era una forma de hper-taylorismo, ya que sta usaba las presiones normativas que ofreca la lealtad al grupo como un medio de intensificacin del proceso de trabajo (el llamado malajemente bey stress). Asimismo, suscribiendo a la lgica de la Escuela del Proceso Laboral, los crticos desarrollaron una concepcin alternativa a las nuevas prcticas laborales, las cuales eran vistas como portadoras de un novedoso sistema de control laboral, el cual a su vez era ms sutil y pernicioso del que el capitalismo industrial haya tenido registro. Este abordaje aceptaba la premisa segn la cual las nuevas prcticas laborales manifestaban sustanciales continuidades con los antiguos regmenes gerenciales, en cuanto ellos tambin pugnaban por limitar la capacidad de conflicto y de organizacin del trabajo. Ahora, sin embargo, las tcnicas de malajemente intentan controlar no slo los comportamientos expuestos de los trabajadores, sino tambin sus ms ntimas convicciones. En otros trminos, las nuevas prcticas laborales tratan de alinear de manera ms cercana las mentalidades de los trabajadores con los intereses de las empresas, lo que tendra como efecto controlar las experiencias, pensamientos y sentimientos subyacentes que guan las acciones [de los empleados] (Cunda, 1992: 11). Consecuentemente, el surgimiento de trminos tales como despotismo hegemnico (Burado, 1989), autonoma coercitiva (Smith, 1990), as como control hegemnico posfordista (Cunda, 1992). Por ms de una dcada los investigaciones han estado polarizados entre estas dos visiones (Smith, 2006). En los aos recientes, sin embargo, stos han comenzado a incomodarse ante las restricciones que esas perspectivas imponen a nuestros esfuerzos de dar sentido a las nuevas prcticas laborales. Precisamente, en un contexto diferente, Smith (2006) ha hecho hincapi en los presupuestos compartidos tanto por el abordaje del empowerment, como del control, dado que ms all de las diferencias obvias entre los dos, se esconden limitaciones significativas, las cuales son compartidas por ambos puntos de vista: Los dos abordajes adoptan posiciones fuertemente deterministas que tienden a marginar cualquier nocin de agencia humana. Ambos se enfocan de

manera unilineal en las estructuras gerenciales, ignorando las condiciones sociales y organizacionales que mediatizan sus efectos. Ambos portan con visiones teleolgicas para discurrir sobre la transformacin de los espacios de trabajo, como si esta transformacin llevase hacia consensos perdurables en el tiempo (Smith, 2006). Mucha de la intensidad de este debate ha surgido por el hecho que ambas visiones estn atadas a nociones altamente prescriptivas de la empresa capitalista. Es por este tipo de condicionamientos tericos que Hudson (2001) lament el chaleco de fuerza dentro del cual estas corrientes se encuentran atrapadas. Es as como los enfoques procesuales y constructivistas (Visacovsky, 2009) pueden ayudar en gran manera a comprender este fenmeno. Estos abordajes sugieren que las clases sociales como la vida colectiva toda no son el mero resultado o efecto causal de estructuras determinantes externas, sino un proceso continuo de formacin y transformacin. El objetivo de una investigacin fundada en estas teoras sera el de indagar la historia y cotidianeidad de la constitucin de la clase media en especficos mbitos espacio-temporales. La clase media (como todas las clases) se produce como resultado de la relacin entre ciertas posiciones sociales que devienen en precondiciones en las que los agentes actan, pero a la vez redefinen. Numerosos estudios han mostrado, ms all de la heterogeneidad de los actores involucrados y la diversidad espacio-temporal de sus rasgos distintivos, la construccin de estilos de vida, visiones del mundo y disposiciones comunes en grupos humanos que tendieron a construir ciertas homogeneidades y que se autodenominaron o fueron denominados por otros como clase media (Gay, 2002). Con ello se abri un extenso territorio para analizar la formacin de la clase media a partir de las diversas prcticas de los propios actores, tal como lo requiere una investigacin que tome en cuenta la agencia humana. Kan del ofrece una buena muestra de cun amplio puede ser el uso de la nocin de clase media como identidad en la Argentina, y cun heterogneo puede resultar lo incluido en la categora si no se la interroga, tratando de descubrir las realidades econmicas de quienes dicen integrarla (Visacovsky, 2009). Es evidente que la visin crtica de las Ciencias Sociales (incluida la Sociologa del Trabajo) acerca del trabajo gerencial muestra serias limitaciones si persiste en un determinismo que obtura la perspectiva del actor. Por otro lado, las visiones ms optimistas que nacen del seno de las Teoras del Management poco aportan a la comprensin de la realidad cuando dentro de sus objetivos manifiestos est la defensa de los intereses corporativos (mxime cuando muchos de sus defensores trabajan como consultores de las grandes empresas transnacionales). Es por eso que el retorno al actor debe incluir indefectiblemente al mismo actor y no a las teoras sobre el actor. Es ah cuando junto al consentimiento y el control, encontramos resistencia.

EL COMPORTAMIENTO DE UN GERENTE EN LA EMPRESA

La importancia del comportamiento de un gerente En nuestros das las empresas y organizaciones se mueven en un entorno dinmico y cambiante en el que, a menudo, es difcil sobrevivir e imponerse (Espinosa, 2009). Por lo que, necesitamos en nuestra empresa gerentes efectivos, de buen comportamiento y comprometidos con nuestra empresa. Recordemos que un gerente es la persona que lleva la gestin de una empresa (Espaola) y controla las operaciones de la empresa. Los gerentes tienen la obligacin de administrar la empresa de modo que se maximice el valor de las acciones de la empresa (Farria, Milln, & Ren, 2006). Ahora bien, el comportamiento o conducta del ser humano es la manera como se comporta una persona en su vida y sus acciones (Espaola). Por lo que podemos decir que el comportamiento de un gerente es la forma en que se comporta y toma las decisiones la persona que administra y controla las operaciones de una empresa. Por tal razn, es de suma importancia el comportamiento de un gerente para nuestra empresa Intercalen, Inc. Es importante que entendamos que el quehacer gerencial implica una estrecha relacin con la tica y, en particular, con la responsabilidad (Rodrguez Crdova & Bastamente Lozano, 2008). Adems, la tica est presente en todos los aspectos de la vida humana, pues asegura la confianza entre las personas y contribuye a la armona social (Rodrguez Crdova & Bastamente Lozano, 2008). Tambin, la tica ayuda al profesional en sus contextos laborales, sus compromisos sociales y hace que estos se constituyan en un modelo positivo para la comunidad (Rodrguez Crdova & Bastamente Lozano, 2008). Ahora bien, la tica es muy importante en un gerencial porque a pesar de que nos ayuda en nuestros compromisos laborales tambin, sta nos ayuda a poder trabajar en un entorno de trabajo diverso.

Sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica relacin con otros individuos en el marco de una organizacin. La capacidad para describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia. El comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los gerentes de conocimientos y tcnicas para abordar esa compleja tarea.

El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosfico en una serie de conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la comprensin de la conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las organizaciones. Y, por supuesto, sirven de guas orientadoras de su conducta.

Davis y Newton (o. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos fundamentales del comportamiento organizacional, los cuales agrupan en dos categoras: los relacionados con las personas y los atinentes a las organizaciones.

6.1. Conceptos relacionados con la naturaleza de las personas: 6.1.1. Diferencias individuales Toda persona es un ser humano nico e irrepetible. Cada uno tiene su propia personalidad, formada por la particularsima combinacin de factores hereditarios y aprendidos. Por ello, cada individuo responde a intereses, necesidades, antecedentes y expectativas diferentes. Un buen gerente debe reconocer y valorar esta diversidad. Y evitar la tentacin de dar un trato estandarizado a las personas con las que se relaciona. 6.1.2. Percepcin Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a travs de un filtro formado por sus creencias, valores, necesidades, expectativas y experiencias. El entorno fsico, el contexto social o la etapa cronolgica que est viviendo, afectan tambin la percepcin que cada persona tiene de la realidad. Es importante, entonces, destacar que los individuos tienden a actuar de acuerdo con esas percepciones. Reaccionan, no a una realidad objetiva, sino a la percepcin particular que de ella tienen. Este hecho es esencial para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo. 6.1.3. Individuo integral (o la persona como un todo) Las personas operan como seres humanos completos. Adems de su status ocupacional, el individuo ocupa otros status y desempea otros roles que pueden interferir con su desempeo laboral. Es, por ejemplo, padre o madre, esposo(a), hijo(a), compaero de trabajo, militante de alguna causa, o creyente de alguna religin. Esas posiciones generan compromisos y consecuencias que pueden afectar su actuacin en el trabajo. Y, al contrario, sus responsabilidades laborales pueden afectar, para bien o para mal, su actuacin en otros mbitos. Un buen directivo debe estar consciente de las influencias mutuas que derivan de esa compleja unidad. 6.1.4. Conducta motivada Todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona actuante est consciente de ellas. Esas causas estn relacionadas con las necesidades dominantes de las personas y con las consecuencias de su conducta. Siendo la motivacin componente fundamental del desempeo laboral, el gerente debe tratar de conocer las necesidades ms sentidas de sus subordinados para poder ofrecer incentivos que sean valorados por ellos, y obtener de sus trabajadores la conducta y el rendimiento esperados por la organizacin. 6.1.5. Deseo de participacin (o de involucramiento) En el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a travs de las cuales puedan demostrar sus capacidades, crecer personal y profesionalmente, elevar su autoestima y participar en la toma de decisiones que puedan afectarlas. Es decir, buscan satisfacer necesidades de orden

superior a travs del trabajo. Un gerente moderno reconoce estos deseos y ofrece oportunidades para que los trabajadores los satisfagan, generando, paralelamente, beneficio para la organizacin. 6.1.6. Valor de la persona Cada trabajador, independientemente de su posicin en la organizacin, es un ser humano y, como tal, posee un conjunto de derechos inalienables. Su vida, su salud, su integridad, su reputacin, por ejemplo, deben ser garantizados. No puede darse a las personas el mismo trato que a los dems factores de produccin. Un buen gerente asume tal concepcin y trata con respeto y dignidad a toda persona con la que deba interactuar.

6.2. Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones: 6.2.1. Sistemas sociales Las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por unidades menores interdependientes (subsistemas). Las organizaciones, adems, estn insertas en otros sistemas mayores (supra sistemas) con los cuales mantiene permanente intercambio a travs de un conjunto variado de entradas y salidas. Todo gerente debe prestar atencin al juego de influencias entre las partes de la organizacin, y mantener un permanente escrutinio sobre su entorno. 6.2.2. Inters mutuo Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso ms valioso) y las personas necesitan de las organizaciones (a travs de las cuales satisfacen una amplia gama de necesidades). Es responsabilidad de todo gerente ofrecer oportunidades para que, mientras se esfuerzan por lograr los objetivos organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos personales. 6.2.3. tica Las organizaciones estn formadas por personas. Tienen, adems, un propsito humano: producir y distribuir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. Por lo tanto, las organizaciones no pueden eludir la responsabilidad moral que tienen con sus trabajadores y con la sociedad a la cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la de su grupo en el marco de los valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.