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Le management des comptences : Un acclrateur pour la russite Cas de la socit EURO CALL

Le management des comptences : Un acclrateur pour la russite Cas de la socit EURO CALL

Travail Prpar par Mlle Amal GHAZI Sous la direction du Dr Zakaria Fars BENOMAR

Travail prpar par Amal GHAZI sous la direction du Dr Zakaria Fars BENOMAR ISCAE : MRH 08 /09

Le management des comptences : Un acclrateur pour la russite Cas de la socit EURO CALL

REMERCIEMENTS
Que lon me permette, traves ce travail dadresser mes sincres remerciements aux trs nombreuses personnes qui, chacune selon ses comptences, ont apport leur contribution au prsent travail. A toute, ce travail doit ses qualits et moi seules sont imputables ses erreurs et ses limites. Je tmoigne tout dabord dune grande gratitude envers lensemble des intervenants qui ont si gnreusement contribu notre formation au sein de lISCAE. Je tiens remercier dune faon particulire Dr Zakaria Fars BENOMAR qui a assur lencadrement de ce travail et qui a t mes cts tout au long de son laboration. Enfin, je remercie toutes les personnes travaillant au sein dEURO CALL qui ont contribues, dune manire ou dune autre, la ralisation de ce travail.

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SOMMAIRE

INTRODUCTION
1.- Intrt du sujet 2.- Problmatique de la recherche 3.- Les objectifs et mthodologie du travail

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PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CONTEXTE ET DES CONCEPTS


Chapitre 1 : Prsentation de lentreprise tudie et de son environnement. Section 1 : Lenvironnement des centres dappels. 2.1.- Evolution du March des centres dappels au Maroc. 2.2.- Les caractristiques du travail dans les centres dappels. Section 2 : Prsentation dEURO CALL. 1.1.- Fiche signaltique et stratgie de lentreprise. 1.2.- Analyse externe dEURO CALL Chapitre 2 : Dveloppement du concept du management des comptences. Section 1.- La gense du management des comptences. 1.1.- Dfinition des concepts. 1.2.- Des premires pratiques la stabilisation du concept. Section 2.- Les avantages du management des comptences. 2.1.- Les avantages de la dmarche pour lorganisation. 2.2.- Lapport du management des comptences pour les salaris.

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CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

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DEUXIEME PARTIE : DEVELOPPEMENT ET MISE EN PLACE DU MANAGEMENT DESCOMPETENCES AU SEIN DEURO CALL
Chapitre 1: Etat des lieux et prsentation de la dmarche. Section 1.- Etat des lieux. 1.1.- Le mode de management actuel EURO CALL. 1.2.- Benchmarking et pr requis. Section 2.- Mise en place de la dmarche comptence EURO CALL 2.1.- Cadrage et prsentation du projet. 2.2.- Les acteurs et quipes impliqus dans la dmarche. Chapitre 2 : Lancement et ralisation du projet. Section 1- Des fiches de postes aux rfrentiels des comptences. 1.1.- Les principaux rsultats obtenus et les outils labors. 1.2.- Les principales difficults rencontres. Section 2.- Les recommandations. 2.1.- La gnralisation de la dmarche comptence. 2.2.- laccompagnement de la dmarche

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CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE CONCLUSION GENERALE ANNEXES

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Introduction gnrale

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Pendant de longues annes dans lentreprise, les Ressources Humaines ont t mises lcart au profit des ressources matrielles et financires qui ont bnficies de nombreux

indicateurs et outils permettant doptimiser leur utilisation ; surtout que les Ressources Humaines ont la particularit de ne pas tre possdes par lentreprise comme le sont les ressources financires ou bien matrielles.

Ainsi, le capital humain a t longtemps ignor par les entreprises qui ralisent, dsormais, limpact stratgique que peut engendrer une gestion efficace des Ressources Humaines. En effet, les organisations ont pris conscience que loptimisation de leurs performances et de leurs rsultats ne pouvaient tre dissocie dun management efficace des Ressources Humaines.

Aujourdhui, les entreprises font face aux effets de la mondialisation telle que la mouvance accrue des Marchs, la hausse de la comptitivit et la ncessaire qute dinnovation. Pour rester comptitifs, les entits, quelque soient leurs tailles et leurs domaines dactivits, doivent tre flexibles, ractives tout en faisant preuve dun maximum dinnovation. Ces exigences et contraintes engendrent une multitude de changements au sein de lorganisation des entreprises. Il est indispensable pour ces dernires de connatre, de maitriser lensemble de leur processus et de grer efficacement leur capital humain.

Lorsquon parle Ressources Humaines aujourdhui, ce nest plus considrer que les Hommes sont des ressources mais que les Hommes ont des ressources quil faudra connatre, manager, mobiliser et surtout dvelopper pour assurer la performance de lorganisation.

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Le Maroc ne fait pas exception cette rgle, ainsi tous les secteurs sont touchs y compris le domaine des centres dappels bien que celui-ci soit nouveau dans notre pays. En effet, les centres dappels nchappent pas cette recherche des comptences qui se font de plus en plus rares et de plus en plus volatiles. Ainsi, pour mieux les connatre, savoir les grer, assurer leur dveloppement et garantir la prennit et le succs de lentreprise. La socit EURO CALL sest inscrite dans cette optique en lanant une dmarche de management des comptences.

Le thme trait par le prsent travail est donc celui du management des comptences. Il vise prcisment sinterroger sur lintrt que prsente la mise en uvre dun tel projet dans lorganisation et surtout dans un centre dappels. Avant de prsenter la problmatique centrale, ce travail et la mthodologie suivie pour sa ralisation, il me parait plus judicieux den prsenter lintrt et les objectifs fixs.

Lintrt du sujet :
Mes motivations pour le choix du sujet sont multiples, les unes sont lies au thme de la recherche, les autres se rapportent au domaine tudi sans oublier pour autant celles dordre purement personnel. Les motivations pour le choix du thme :

- Le management des comptences constitue lun des leviers qui dterminent le succs dune entreprise et la mise en place de telle dmarche constitue un tournant important dans la vie de toute entit quelque soit son poids ou son domaine daction.

- Cest un sujet qui est devenu au cours de ces dernires annes un sujet dactualit par la multiplicit des colloques et sminaires en la matire, la volont exprime par les managers de dvelopper une politique mme de rpondre aux exigences de russite des mtiers de service.

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- La volont de suivre le changement qui a touch le March des centres dappels et mesurer son impact sur la politique suivi par EURO CALL.

- La disponibilit des informations et les sources documentaires qui sintressent au sujet.

Les motivations du choix du domaine tudi :

- Il sagit de la spcificit du secteur : cest un domaine nouveau dans notre pays, en plein dveloppement et un secteur crateur demploi et qui a lappui des politiques pour faire du Maroc une destination privilgie pour les donneurs dordre internationaux et nationaux.

Il sagit en effet, dun secteur qui semble le moins rgul, il est emblmatique de lmergence dun nouveau domaine dactivit la recherche de mode de rgulation susceptible de soutenir sa croissance.

- Cest un secteur peu tudi et qui constitue le domaine de service par excellence.

- Le mode de management est intimement li la qualit de service : comment peut-on imaginer un charg de clientle traiter humainement un client sil ne lest pas lui-mme au sein de son entreprise ?

- La ncessit dexploiter des comptences comportementales difficilement formalisables (flexibilit communicative, aptitude de ngociation, empathie, endurance )

- Le service client est lune des activits ou la dtrioration de la qualit engendre des rpercussions fcheuses sur la performance de lentreprise et sur son image de marque. Les motivations dordre personnel :

La volont et lambition de consolider, denrichir et daffirmer mes acquis en la matire avec un sujet de taille et avec les apports dune tude sur le terrain.

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Tels sont donc mes motivations pour le choix de ce sujet quen est-il de la problmatique traite dans le cadre de ce travail ?

Problmatique
Depuis plusieurs annes, notre pays est marqu par des phnomnes progressifs de mondialisation et de la libralisation des marchs. Une ralit parait vidente, toutes les entreprises quelle que soit leur taille, sont conscientes que les Ressources Humaines, comptentes et motives, sont au centre de leur succs. La consquence directe de ce constat a donn naissance la recherche permanente et active de nouvelles stratgies, de politiques adquates pour faire face la comptitivit dans le but de prenniser sa place sur le March en gagnant dautres parts et rester performant. Dvelopper et manager les comptences est devenu une ncessit pour toute entreprise qui se soucie de son avenir. Au Maroc, le phnomne des centres dappels est tout nouveau, mais on peut dire quil a connu une volution trs rapide encourag par lintrt particulier donn de la part des politiques ce secteur dactivit. Depuis quelques annes, nous constatons une mergence des centres de tout genre ; Parmi les entreprises qui se sont installes Casablanca, figure EURO CALL, et si dans le temps ce centre pouvait disposer sans peine des comptences dont il avait besoin, la multiplication des centres, la concurrence, les exigences client, la rarfaction des comptences, le poids du turn over obligent la direction faire appel l'innovation dans le but d'avoir et de garder les ressources ncessaires son bon fonctionnement. Consciente de cette ralit, EURO CALL ne cesse de dployer des efforts pour la mise en place dun mode de management qui lui permettra davoir les ressources ncessaires et suffisamment comptentes pour rpondre aux exigences de son donneur dordre et de ses clients qui sont de plus en plus exigeants et de plus en plus volatiles. De mme, lentreprise sujet de notre tude nest plus le prestataire unique. En effet, la diffrence dAOL avec lequel lentreprise avait un contrat dexclusivit, la politique du
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nouveau client SFR est la diversification et classification des prestataires de service avec un mot dordre nen garder que les meilleurs. EURO CALL devait se prparer donc une concurrence rude et un ventuel changement de client, de domaine dactivit comme elle devait entamer un projet de certification portant sur la partie mtier exig par le nouveau client. Ce constat suscite une interrogation : Comment, dans le cadre des mutations qui touchent le secteur des centres dappels, ainsi que la transformation qui sest opre au niveau du statut de lentreprise (avec le changement du statut de prestataire exclusif celui de simple prestataire parmi dautre ), EURO CALL peut-elle maintenir, voire amliorer, ses performances socio-conomiques ? La prsente tude cherche trouver des lments de rponse cette question principale laquelle viennent sajouter dautres interrogations non moins importantes notamment : Quelles sont les comptences dont on a besoin pour notre fonctionnement actuel et futur ? Quelles sont celles dont on dispose rellement aujourdhui ? Comment les identifier, les faire dvelopper tout en mobilisant et en impliquant le management dans la dure ncessaire la construction de ces outils et de cette politique?

Pour rpondre ces questions, et pour mieux connatre et grer son patrimoine humain ; et afin danticiper et de sadapter aux changements imposs par le contexte environnemental actuel ainsi que les transformations venir ; EURO CALL a besoin didentifier : les comptences ncessaires pour le maintien et le dveloppement de ses activits via llaboration des fiches de postes et des rfrentiels de comptences Le management des comptences simpose donc, comme le principale mode de fonctionnement pour russir continuellement ce virage inattendu. Le projet lanc par la direction dEUROCALL dcoule dune relle volont de se doter doutils fiables, construis par et pour les collaborateurs dans lobjectif de mettre en place un mode efficace de management des comptences.

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Objectifs et mthodologie de travail :


Objectifs :
A titre tout fait personnel, je me suis fixe trois objectifs : Contribuer par ma rflexion la recherche sur le management dans les centres de contacts et dappels. Faire profiter lentit qui ma accueilli et qui ma ouvert ses portes aussi bien des expriences professionnelles acquises que des rsultats du prsent travail afin quelle puisse disposer des comptences ncessaires sa russite et permettre aux salaris de mieux cerner leur poste et participer au dveloppement de leurs comptences. Acqurir une expertise en matire des Ressources Humaines et particulirement dans le domaine du management des comptences. La prsente thse donc pour objectif, dans un premier temps de diagnostiquer le mode de management dEURO CALL, afin de proposer en second lieu des outils daide la mise en place dun management des comptences pour observer par la suite limpact des changements oprs sur les collaborateurs et par consquent sur lentreprise . Mon travail repose sur une dmarche qualitative, centre sur une tude de cas qui permet dtudier un phnomne dans un contexte rel il sagit dEURO CALL et particulirement du dpartement production qui fera lobjet de cette analyse. Dans le cadre de ce travail, laccent est plac sur les processus, cest--dire sur la succession des vnements et leurs interrelations ; La proximit avec le phnomne tudi ce qui rend ltude son historicit. Mthodologie de travail : Pour raliser ce travail je compte mappuyer sur trois techniques qui se combinent de manire complmentaire : les entretiens, lanalyse documentaire et lobservation participante. Je considre, en effet, que la triangulation de ses trois mthodes permet damliorer la connaissance dun phnomne, daffiner sa comprhension et de renforcer la validit des donnes recueillies.

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Le travail ralis sera rpartie en deux grandes parties : la premire prsentera le contexte et les grands concepts du management des comptences, la deuxime partie sintressera au dveloppement et la mise en place du management des comptences au sein dEuro Call. La mthodologie de recherche retenue est dtaille dans le tableau ci-dessous :

Tableau : Synthse du cadre mthodologique de la recherche


1. Objectif de ltude et dmarche choisie Objectif : dcrire et comprendre le management des comptences dans sa globalit, tel quil est vcu et interprt par les acteurs des entreprises. Mthodologie qualitative centre sur une tude de cas. - Sujet qui est devenu dactualit. -Sintresser un des principaux leviers qui dterminent le succs de lentreprise. - La spcificit du secteur des services. - La place de leader occup par lentreprise tudie sur le March des centres de contact.

2. Choix du cas

3. Le recueil des donnes

La principale source de donnes est constitue dentretiens individuels mens, auprs de personnes diffrentes, aux fonctions et positions diverses afin davoir une vision globale et non partielle du sujet tudi. Les entretiens seront complts par lanalyse de documents (organigrammes, procdures de gestion, archives et notes personnelles des acteurs, etc.) et dans une moindre mesure, par lobservation directe non participante (effectue au cours de ma prsence sur le site pour conduire les entretiens.

4. Lanalyse des Donnes & rdaction

-Les fiches de synthse dentretiens et le traitement des documents -Annotations de documents et rdaction de la thse.

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PARTIE I Prsentation du contexte et des concepts

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La premire partie de ce travail sera consacre la prsentation dEURO CALL et de lenvironnement des centres dappels au Maroc de manire gnrale (chapitre I) avant de dvelopper dans le deuxime chapitre le cadre conceptuel du management des comptences .

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Chapitre I Prsentation de lentreprise tudie et de son environnement

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Je procderais de prima-abord par une prsentation lenvironnement des centres dappels avant de prsenter lentreprise sujet de cette tude : EURO CALL.

Section I : Lenvironnement des centres dAppels


Le domaine des centres dappels a connu au cours des dernires annes une trs grande volution avec une diversification des secteurs dcentraliss. Ce domaine reste marqu par un certain nombre de caractristiques qui le diffrencient des autres activits. Paragraphe 1 : Evolution du March des centres dappels au Maroc : Dans la conscience collective, lorsque lon parlait des entreprises Offshore, on pensait immdiatement aux plateformes ptrolires gantes en Mer du Nord, Aujourdhui, la globalisation louverture sur le monde a recr le mot "Offshore" pour dfinir lgamment un nouveau concept de travail coopratif travers le monde, rgi par les lois de la sous-traitance. LOffshore peut porter sur des prestations de services, comme cest le cas de centres dappels installs dans notre pays, Tanger pour rpondre aux clients espagnols, ou encore des postes de surveillance bass Casablanca pour piloter des plateformes informatiques localises en rgion parisienne et parmi eux EURO CALL qui fait lobjet de cette recherche est qui occupe une place de prdilection et constitue lun des premiers centres installs Casablanca en 2001. Le domaine des centres dappels et de contacts a connu au Maroc lors des dix dernires annes une trs grande volution. En effet, il faut savoir quaujourdhui notre pays compte plus de 180 Centres dappels avec plus de 18000 positions. Il sagit dun domaine crateur demploi, encourag par la volont royale de faire du Maroc une destination privilgie des donneurs dordre. Ainsi S.M. Mohammed VI a impuls linstallation de centres dappels pour dynamiser lconomie marocaine du XXIe comme Feu Hassan II avait fait avec le secteur textile au XXme sicle.
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Cinq lments ont favoris le dveloppement des Centres dappels au Maroc : - Le cot du travail indniablement plus bas quen Europe avec un modle social souple qui permet une certaine flexibilit au niveau des horaires de travail. - Des travailleurs francophones qualifis qui cherchent un emploi, - Des infrastructures extrmement modernes au niveau des tlcommunications. - La proximit culturelle et gographique avec leurope. - La stabilit politique marocaine est trs apprcie des clients.

Suite aux encouragements des politiques, Le domaine des centres dappels a connu une trs grande volution en passant de 50 centres dappels et 4000 positions en 2004 plus de 180 centres et 18000 positions avec un chiffre daffaire dpassant les 3 MDH.

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Ce secteur dactivit a connu galement une diversification quand aux domaines daction, au-del des tlcommunications des centres dappels se sont spcialiss dans la tlvente, linformatique, la Banque-Assurance reste quelque peu pnalise par labsence de rglementation efficace en matire de protection de transfert de donnes confidentielles dessous. comme on peut le lire travers le graphique ci-

Source : Rapport de lANRT

Pour encourager et rpondre aux attentes des donneurs dordre, et dans lobjectif de drainer linvestissement ; le Maroc a pris plusieurs engagements touchant le domaine des ressources Humaines, le domaine technique, limmobilier, le March sans pour ngliger pour autant lorganisation de la profession.

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Limmobilier

Encourager le dveloppement dune offre de plateaux de bureaux pr quips. Garantir les prestations annexes : Transport pour la desserte des quartiers spcialiss, services de restauration. Prvoir une offre spcifique pour les CAP dans les programmes ddis lOffshoring.

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Encourager et accompagner le dveloppement dun interlocuteur de la


profession. Renforcer limplication de cet interlocuteur dans : - La dfinition et la mise en place de solutions RH - La signature des conventions de protection des donnes confidentielles - Les ngociations avec les oprateurs tlcoms nationaux et trangers Prconiser une charte qualit pour prserver la qualit et limage de loffre Maroc.

Organisation de la Profession

Les rsultats de cette srie de mesure ne tarderons pas ce faire sentir surtout avec le lancement de plusieurs formation spcialises dans le domaine du service et de loffshoring tout cela renforc par les retombs de la crise conomique et financire que connat lEurope au cours de ces derniers mois chose qui favorise la position du Maroc comme destination des centres dlocaliss. Paragraphe 2 : Les caractristiques du travail dans les centres dappels Le monde des centres dappels prsente quelques particularits : - Il sagit, en effet, dun cadre de travail marqu par la jeunesse de la population qui y travaille aussi bien au niveau des chargs de clientle quau niveau des quipes dencadrement.

La moyenne dge dans la plus part des centres dappels ne dpasse pas les 25 ans. Cette donne trouve son explication dans lattractivit de ces nouveaux mtiers pour les jeunes diplms non expriments ou les tudiants dsireux de financer leurs tudes vue la flexibilit du temps du travail. - Les centres dappels se caractrisent en outre par une prdominance de lemploi fminin (plus de 65% des effectifs sont constitus de femmes) les femmes sont rputes dtre plus

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habiles et leur le profil correspond plus la notion de service comme elles rsistent plus aux contraintes dun mtier bas sur le contact avec des clients de plus en plus exigeants. - Cest galement un domaine trs forte valeur ajoute. Lutilisation des nouvelles technologies de linformation, lvolution constante des produits et des exigences clients obligent les oprationnels de rester la page par un apprentissage quotidien via les formations continues, les runions de travail et des dbriefings avec les managers. La notion de comptence est donc au centre dintrt des managers de lensemble des collaborateurs. - Mais ce secteur dactivit est un secteur qui semble le moins rglement, il est emblmatique de lmergence dun nouveau domaine la recherche de mode de rgulation susceptible de soutenir sa croissance. - Cependant, les situations de travail ont des contenus trs formaliss et rationaliss : des trames dappels, des procdures pour une uniformisation des services rendus aux clients - la nature du travail ncessite plus de lexploitation des comptences techniques lutilisation de comptences comportementales difficilement formalisables comme la flexibilit communicative, aptitude de ngociation, endurance, empathie do la complexit de toute activit se rapportant au domaine des services puisque le produit est consomm au mme moment de sa production et mme la perception du service rendu change dun client lautre.

Au vu de tout ce qui prcde, on peut dire que EURO CALL opre dans un cadre complexe, sa complexit dcoule de la nature mme de lactivit, du destinataire du service produit et des exigences du client imprvisible et de plus en plus exigent.

Pour de garantir sa place dans le March et garder son client, EURO CALL se devait de sinscrire dans une dmarche comptence. Cette voie prsente pour cette entit la garantie afin dassoir ses acquis et pouvoir se projeter dans lavenir.

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Section II Prsentation dEURO CALL

La prsentation de dEURO CALL passe essentiellement par lexposition de sa fiche signaltique, sa vision stratgie avant de prsenter les atouts dont dispose lentreprise, ses opportunits et les axes de dveloppement.

Paragraphe 1 : Fiche signaltique et stratgie de lentreprise

Le centre dappel EURO-CALL a t cr en 2001 dans le cadre dun partenariat entre le groupe COFIMAG et loprateur des services en ligne AOL, Neuf Cegetel et aujourdhui SFR.

Il sagit un centre dappels regroupant 514 collaborateurs dont

70% est constitu des

oprationnels, le cur du mtier (chargs de clientles et encadrement) qui oprent dans le secteur des relations clients distance.

Son positionnement trs exigeant, essentiellement sur le march europen, lui a permis damliorer la qualit de ses prestations et de fournir de grandes rfrences internationales. Ainsi la direction du centre sest engage depuis sa cration dans la mise en place dun systme managrial adquat comme elle a lanc un systme de formation continue de son personnel sur les techniques mtiers, les logiciels spcifiques de la gestion de la relation clients, gestion des bases de donnes

Le systme de fonctionnement du centre se base essentiellement sur le contact tlphonique ainsi que lutilisation et la connaissance des techniques dinformation, do la ncessit dune matrise pointue des techniques de communication, de commercialisation et de technologies informatiques.

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A- La vision stratgique lentreprise :


La vision stratgique de la socit EURO CALL est axes sur quatre orientations dans lobjectif de rester le leader sur le March des centres dappels au Maroc. Le Dveloppement du Centre :

Par le dveloppement des mtiers du centre dappel et le maintien de la place de leader. La diversification du champ daction

Par le lancement de nouvelles activits et lacquisition de nouveaux savoir-faire. Performances financires

-A travers lamlioration de la productivit ; - La Matrise des charges ; - LExploration de nouvelles niches pour amliorer la performance financire. Performance en systme informatique & RH

- Rester une rfrence en systme dinformation et le devenir dans le domaine des RH

Afin de raliser ses orientations stratgiques EURO CALL sappui sur ensemble de points forts et datouts.

B - Les activits du centre :


Le centre ralise actuellement trois types de prestations pour le compte de SFR: Inbound : Rception dappels pour fournir une assistance technique et rpondre aux demandes des clients

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Outbound : mission dappels dans le cadre des rappels clients ou pour le recouvrement. Back office : Relation Client, Dpannage des utilisateurs de SFR travers toute la France : interface, achats, installation, diffrentes versions de SFR, des diffrentes versions du systme dexploitation, offres promotionnelles, enqutes satisfactions et abonnements.

C -Lorganigramme :
La structure organisationnelle de la socit se compose trois dpartements : Le dpartement des Ressources humaines, le dpartement production qui constitue le cur du mtier et le dpartement support englobant le service qualit, la planification et les systmes dinformations et tlcommunications le tout chapot par une direction gnrale.

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Paragraphe 2 : Analyse externe dEURO CALL


Pour mettre en uvre sa vision stratgique, Euro Call dispose dun ensemble datouts que lorganisation fait valoir afin de saisir lensemble des opportunits qui lui sont offertes en prenant en considration les axes de dveloppement.

A - Les Atouts :

Pour rpondre aux proccupations actuelles EURO CALL fait valoir ses points forts savoir : 9 Un savoir faire prouv et grande exprience ; 9 La capacit de dveloppement dactivits innovantes ; 9 Une quipe jeune et dynamique ; 9 La matrise de la technologie ; 9 Une parfaite implantation ; 9 Trs bonne image de marque ; 9 Des rfrences de renom sur le March franais ; 9 La stabilit donne aux collaborateurs (CDI) ; 9 La volont de la direction de dvelopper les comptences des quipes ; 9 Lappui des actionnaires apportant une crdibilit financire, politique et commerciale. B- Les opportunits :

Lexamen des opportunits dont dispose EURO CALL nous a permis de recenser points suivants : 9 Limportant potentiel de dveloppement du march franais de la dlocalisation des centres dappels surtout avec la crise financire ;

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9 Possibilit dimplanter de nouveaux plateaux dans les villes moyennes, dont les ressources francophones sont moins sollicites ; 9 Dveloppement et lmergence du mtier pour des entreprises nationales ; 9 La richesse et la diversit des comptences, et le partage du savoir et capitalisation sur les expriences acquises. C- Axes de dveloppement : Afin de conjuguer les atouts dont elle dispose, aux opportunits qui lui sont offerte ; EURO CALL travaille sur certains axes quelle considre comme axes de dveloppement. Il sagit notamment de : 9 La diversification sur les segments clients actuels: Tlcoms, Industrie 9 La conqute de nouveaux segments: Services financiers, Tourisme 9 La conqute dautres pays francophones: Canada, Belgique, Suisse 9 La diversification des langues servies: arabe, espagnol 9 Le dveloppement du systme de paie, comptabilit

Aprs avoir prsent EURO CALL, il est ncessaire de la situer dans son environnement externe surtout que ce dernier a connu une grande volution dans notre pays au cours des dix dernires annes. Il sagit en effet, dun secteur qui dispose de caractristiques spcifiques qui le diffrencie des autres domaines et secteurs dactivits.

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Chapitre II : Dveloppement du concept du management des comptences

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Le management des comptences permet lentreprise dajuster, dvaluer et de faire voluer ses ressources Humaines. Il constitue galement une source dinnovation,

dadaptabilit et de comptitivit incontournable la russite de toute organisation. Et si ce concept est de nos jours largement tudi, on peut dire que son apparition est le rsultat dune longue et lente volution (section I). Sa mise en place par les organisations prsente un double avantage pour la structure elle-mme et les lments qui la composent (section II).

Section I La gense du management des comptences


Avant de dvelopper lensemble des tapes de la cristallisation du concept du management des comptences, il me parait judicieux den dfinir les concepts. Paragraphe 1 : Dfinition des concepts

Le Management des comptences est lun des concepts les plus difficiles dfinir et cerner. La complexit dcoule du fait quil combine deux notions (management et comptences) dont la dfinition ne fait pas lunanimit des auteurs et des chercheurs qui se sont penchs sur la question.

En effet, depuis les annes 1990, le management des comptences bnficie dun intrt croissant aussi bien chez les chercheurs que chez les praticiens. Le succs cette notion tient en partie la polysmie du mot et la difficult den donner une dfinition rigoureuse accepte par tous ceux qui se sont intresss son tude.

Avant de dfinir le concept de management des comptences, il me parait plus judicieux de dfinir sparment les deux notions qui le constituent.

Le terme "management est employ de nos jours couramment, mais pas toujours de manire cohrente car le concept reste souvent trs approximatif dans la pratique quotidienne. Si donner un contenu prcis ce mot permet de mieux le connatre ; cette mission nest pas

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une tche aise, pour certains mme lorigine anglo-saxonne du mot management nest pas prouve. Son origine pourrait remonter au vieux franais mnagement qui signifiait : lart de conduire, de diriger, de manier . Pour d'autres, management viendrait de l'anglais to manage: manier, diriger .

Quoi qu'il en soit, ce mot fait dsormais partie du vocabulaire franglais. Il est utilis de manire trs diffrente d'un pays un autre en tant assimil la notion de contrle pour les uns, de pilotage1 et de suivi pour les autres. Ainsi, le management peut tre compris comme la mise en uvre de lensemble des processus dorganisation, de pilotage et de contrle des organisations qui visent amliorer leur efficacit et leur efficience.

Ce management permet aux responsables de conduire les organisations dont ils ont la charge par la mise en uvre de certaines techniques et de mthodes dtermines2. Pour Alain FERNANDEZ manager cest cumuler les intelligences3. Selon cet auteur, manager tourne autour de sept verbes daction :

Dcider qui constitue le cur du modle, sa raison dtre, son principe de fondement. Piloter cest dire conduire des projets complexes ; Matriser en assurant lintgration des technologies ; Accompagner par le fait de faciliter le changement ; Raconter cest faire passer un sens ; Partager par la dynamisation du cumul dintelligences ; Innover cest la finalit du management.

DELAFARGUE Bernard & RIVARD Franois, Repenser le pilotage de lentreprise : Rconcilier la vision stratgique et laction, MAXIMA, Paris, 2006 page 95 2 BOYER Herve, Le Management, ses bases son environnement, ses erreurs, dition des crivains, Paris, 2001 page 19 3 FERNANDEZ Alain, Vive la performance www.piloter.org, Janvier 2009 Travail prpar par Amal GHAZI sous la direction du Dr Zakaria Fars BENOMAR ISCAE : MRH 08 /09

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La notion de comptence pose le mme problme : Il ny a pas une seule dfinition. Pour la dfinir, on peut dire quelle est : la capacit pour un individu, un collectif de travail ou une entreprise, mobiliser et combiner des ressources (connaissances, savoir-faire et comportements) pour mettre en uvre une activit ou un processus daction dtermine4. Cette dfinition permet de dcrire la comptence aussi bien travers sa nature et ses consquences, Il est commun de parler de comptence, ou encore de comptences professionnelles. La dfinition que je donnerai de la comptence professionnelle sappuie sur trois notions : La premire considre la comptence comme un systme intgr de savoirs au sens large du terme (savoir, savoir-faire, savoir-tre,). Cette notion se retrouve en partie dans la dfinition de R. WITTORSKI : La comptence correspond la mobilisation dans laction dun certain nombre de savoirs combins de faon spcifique en fonction du cadre de perception que se construit lauteur de la situation .

Weiss Dimiti, Ressources Humaines, dition dorganisation, Paris 2003 page 406

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La seconde notion considre que la comptence permet daboutir une performance, laquelle pour certains auteurs ne reprsente que sa part observable voire mesurable. De plus, cette comptence est mobilisable dans plusieurs contextes professionnels ou familles de situations.

Cependant, pour que les deux notions prcdentes prennent effet, il est important dy ajouter une troisime : qui considre que la comptence requiert pour son acquisition et sa mise en uvre que le professionnel soit en mesure de mener une activit rflexive au cours mme de sa ralisation ou aprs celle- ci : la comptence nest pas un tat cest un processus. Ainsi on fera le distinguo entre : tre comptent et avoir des comptences :

Pour tre comptent il faudra non seulement avoir des comptences (savoir, savoir procduraux, savoir faire & savoir tre) mais il faudra tre comptent c'est--dire agir avec comptence pour raliser les rsultats escompts. On relve ainsi trois dimensions de la comptence :

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On avance quune personne est comptente si elle : - Mobilise et organise diffrents savoirs et gre les motions rvles au cours de leur acquisition et de leur mobilisation. - Analyse le contexte dans lequel il utilisera sa comptence pour rester performant. - Rgule sa comptence au cours mme de sa ralisation et lanalyse distance tant sur le plan de son processus que de sa performance.

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On distingue galement plusieurs niveaux de comptence notamment : -Les comptences relles des comptences requises : les comptences relles sont celle que possde le collaborateur, elles lui sont propres, il sagit de sa manire dagir pour rsoudre le problme. Les comptences requises sont celles que le collaborateur doit atteindre pour agir le mieux possible et rpondre aux attentes de lentreprise. Les comptences utiles aujourd'hui / ncessaires demain : Selon l'enjeu, l'entreprise va sans doute s'intresser en priorit soit aux comptences actuellement prsentes dans l'entreprise, qui lui permettront d'organiser autrement ses espaces de production, soit aux comptences qui seront indispensables demain, par exemple lors de l'arrive dune nouvelle technologie ou d'un nouveau matriel forte composante technologique, qui imposera des changements importants dans l'activit des collaborateurs. Les comptences individuelles et les comptences collectives : Les premires sont propres lindividu, elles peuvent tre des comptences relationnelles, dadaptation, techniques Elles sont ncessaires et apparaissent par prise dinitiative individuelle pertinente. Quant aux
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comptences collectives, elles sont utilises par plusieurs individus pour la ralisation dun objectif professionnel commun. Elles permettent lentraide la collaboration et lexistence dun sentiment dappartenance un groupe. Agir avec comptence suppose lexistence des deux dimensions au sein de lquipe de travail5.

Acquis/requis, individuel/collectif, aujourd'hui/demain, nous venons d'opposer ces mots terme terme. Pourtant, les dveloppements le montrent, il s'agit moins d'opposition que de dualits, c'est--dire de deux ples formant une seule ralit. Dans la grande majorit des cas, les entreprises entrent dans la dmarche par l'identification des comptences requises, pour un poste pourvoir, pour s'adapter aux volutions futures, pour fonctionner en groupeEn effet, identifier les comptences requises suppose qu'on s'interroge galement sur les comptences acquises. Cerner les comptences qui seront ncessaires demain exige que l'on soit au clair sur les comptences qui sont prsentes aujourd'hui. Parler de comptences collectives suppose que l'on identifie les comptences individuelles, pour savoir quelle est la frquence d'occurrence de celles-ci, et s'assurer alors de la prsence d'une comptence collective.

De mme on est parfois tent de renvoyer dos dos l'identification des comptences du point de vue de l'entreprise et de celui du salari, la performance de l'une et l'employabilit de l'autre, comme si l'entreprise et le salari taient deux ralits qui s'opposaient. Or il est vident que l'un ne saurait tre sans l'autre, et que salari et entreprise ne sont que deux points de vue diffrents sur la mme ralit conomique. L'employabilit sera d'autant meilleure que l'entreprise cherchera amliorer sa performance en dveloppant les comptences de ses collaborateurs, qui seront leur tour d'autant plus impliqus, motivs et performants que leur futur leur semblera assur.

Une fois les deux notions (management & comptence) dfinis quant est-il du concept regroupant les deux notions savoir le management des comptences ?

LE BOTERF Guy, Savoir travailler en rseau : Comptence collective dvelopper en entreprise In revue Ressources et Management, N 31 Octobre 2008Page 68

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Paragraphe 2 : Des premires pratiques la stabilisation du concept A la lumire des dfinitions prcdentes, on peut dfinir le management des comptences comme lensemble des actions managriales engages par une organisation afin de grer et dvelopper les comptences dans leur ensemble. Lapparition et le dveloppement de ce concept est le rsultat dune longue et lente volution qui a transform le chef du personnel dentant en DRH daujourdhui.

On peut dire que la notion de comptence est largement impacte par lenvironnement conomique et social ainsi que par lindividu lui-mme. Les transformations survenues sur ces environnements ont particip activement au dveloppement de la notion et sa transformation pour embrasser et englober lensemble des paramtres quelle touche aujourdhui ceci peut tre constat travers le tableau ci-dessous : 2000 nos jours
Mondialisation Disposer dun service personnalis Etre ouvert et ractif Disposer des RH et des techniques ncessaires

1930
Situation du March Proccupations client Pnurie Trouver dont il a besoin

1960
Equilibre Consommer immdiatement

1980
Choix

1990
Abondance

Consommer Choix et des produits consommation fiables des produits prix rduits

Entreprise/client

Produire et vendre efficacement

Approvisionner le march

Diversifier la production

Etre comptitif

Lentreprise est un espace ferm elle ninteragit pas avec son Entreprise/salaris environnement. Le salari nest pas valoris du fait de la rptitivit des taches

Lentreprise interagit avec son environnement, on essaie de motiver les individus et dadapter les structures

Les comptences et le systme de management sont au centre du systme organisationnel. Les collaborateurs sont au cur du dveloppement.

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La notion de comptence est apparue dans les annes 1980. A cette poque lenvironnement conomique tait en mouvement. Il tait considr, par lentreprise, comme de plus en plus difficile et instable.

Pour sy adapter lentreprise avait mis en place des outils dans lobjectif daugmenter les gains de productivit, de rduire les cots et les dpenses en personnel. Lintroduction des nouvelles techniques de production, dinformation et de communication avaient accentu cette ncessit constante dvolution pour rester performant. Les changements apparaissent dans la nature mme du travail et particulirement sur le rle du dpartement ressources Humaines.

Paralllement, Les entreprises demandaient aux collaborateurs dtre polyvalents, plus disponibles pour accrotre la flexibilit des organisations. Ces dernires devait sadapter de plus en plus rapidement lenvironnement car leur survie taient constamment remise en cause au regard de la concurrence de plus en plus accrue.

Ces changements impliquaient de plus en plus fortement les Directions des ressources Humaines dans laspect stratgique des dcisions. On leur demande de recruter des personnes comptentes , de faire voluer les collaborateurs dj prsents dans lentreprise, de dtecter les potentiels individuels, ou dassurer les reconversions. La gestion des ressources humaine devait galement favoriser limplication, renforcer la motivation, par la formation ou le changement dorganisation.

La notion de comptence tait devenue fortement lie lanticipation et la gestion du changement. Do la ncessit de mettre en place des outils permettant ladquation entre lvolution des organisations, des individus et des mtiers. Le rle des responsables Ressources Humaines ntait plus confin aux missions de gestion administrative du personnel (gestion quantitative), les missions sont devenues plus larges,

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stratgiques et on commenait parler de la gestion des comptences6, de management des comptences et de management par les comptences.

On peut dire que la gense du management des comptences est lente. Les gestionnaires du personnel ont tout dabord taient considrs comme des spcialistes au sens troit donn ce mot mais administr les Hommes nest jamais quun problme technique ou purement administratif. Le dveloppement a conduit ladministration des effectifs au dveloppement des personnes. Ainsi le chef du personnel est devenu le DRH, il se voie charg dassocier les problmes humains tous les aspects de la stratgie de lentreprise. A la lumire de ce qui prcde, il nous apparait vident que la mise en place une dmarche comptence dans une entreprise nest plus un besoin mais une ncessit. Cette opration demande un investissement lourd et de longue haleine, qui ne peut s'envisager que comme une rponse une proccupation stratgique de l'entreprise.

En effet, La question de lidentification des comptences se pose de plus en plus avec quit dans les entreprises soucieuse de leur avenir. Mais elle ne doit pas tre une fin en soi. Mettre en place des outils didentification et de dveloppement des comptences sans que ses derniers soient bnfiques pour les collaborateurs ne prsente aucun intrt nos yeux. La mise en place de telle dmarche qui vise lidentification et le dveloppement rel des comptences des collaborateurs prsente un ensemble davantages aussi bien pour

lentreprise que pour les collaborateurs qui y travaillent.

VATTEVILLE Eric, Management stratgique le lemploi, dition EMS, Paris, 2003, Page 17

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Section II : Les avantages du management des comptences pour lentreprise et les attentes sociales

Le management des comptences permet lentreprise de rpondre des enjeux majeurs comme il prsente galement des avantages pour lensemble des collaborateurs. La russite de la dmarche ncessite limplication de toutes les composantes de

lorganisation. En effet, elle met en relation trois acteurs fondamentaux :

La direction des Ressources Humaine : cest la dimension stratgique oriente par ces acteurs, se sont ceux qui sont porteurs du projet.

Les responsables : cest la dimension oprationnelle, elle est mene par les managers qui vont expliquer la dmarche et qui vont rpondre aux questions des salaris.

Les salaris cest la dimension individuelle o chacun est concern.

Mettre en place un management ax sur les comptences, prendre connaissance des attentes personnelles et individuelles des salaris concernant leur carrire, faire progresser chacun dans ses fonctions ou vers un autre mtier, assurer la russite de chaque individu, cela a des retombes positives. A lentreprise, cest vident, mais aux salaris galement. Voyons quelles sont les consquences du management des comptences pour lentreprise et pour les salaris. Paragraphe 1 : Les avantages de la dmarche pour lorganisation

Le management des comptences rpond une multitude denjeux pour les entreprises soucieuses de leur prennit et leur dveloppement. Il leur permet de : Dcliner la stratgie sur un volet organisation et besoins de comptences court et moyen terme,

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Rendre lisible un systme emplois-comptences : expliciter aux salaris les exigences et les attentes lies aux emplois. Pour le dpartement Ressources Humaines, cette pratique lui permet de produire un outil de pilotage des comptences, des plans dacquisition de comptences collectifs didentification de parcours professionnels Bnficier dune manire optimale des comptences prsentes en interne : le management des comptences permet un meilleur ajustement en termes de postes et de comptences. Il accorde lentreprise les moyens de faire un tat des lieux des comptences quelle dtienne en interne. Il lui permet galement de connatre les comptences dont elle dispose afin de mieux les grer, les exploiter, les dvelopper en plaant les salaris aux postes appropris, et en dtectant les bons profils pour dventuelle volution mais galement les et

dysfonctionnements afin dy trouver une solution avant quils ne deviennent bloquant.

La gestion base sur la notion de comptence, par le fait quelle ne se focalise pas sur la stabilit des postes permet aux structures et aux lments qui la composent de mieux sadapter aux changements et cest principalement le cas des entreprises oprant dans les secteurs qui connaissent une volution technologique accrue. Gagner en performance :

Par le fait davoir des salaris qui se sentent couts et surtout

entendus, des personnes effectuant le travail qui correspond leurs comptences mais galement leurs attentes. Lentreprise a la garantie de raliser de meilleurs rsultats et dtre performante. En effet, un salari qui aime son travail et qui se sent bien dans son entreprise car celle-ci fait preuve de reconnaissance son gard effectuera son travail efficacement. Les absences et les retards diminueront et le salari perfectionnera ses rsultats. En mme, les comptences tant exploites, ne resteront pas non utilises. Et la socit deviendra plus performante grce galement au bon climat social rgnant en interne sans compter limage vhicule lextrieur de lentreprise.

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Fidliser les salaris et garder le savoir-faire : les salaris qui percevrons la volont qua leur entreprise de contribuer leur volution, leur russite professionnelle, dvelopperont un sentiment dappartenance lentreprise. Mettre en place un management des comptences est lun des lments cls de la fidlisation et de lattractivit de lentreprise.

Lattractivit de lentreprise se dfinit comme sa facilit non seulement attirer les personnes mais surtout les garder, les fidliser et les faire voluer dans le cadre dun travail cratif au bnfice de lentreprise et de ses clients. Or il est important de disposer de ressources stables au regard des dparts frquents qui se profilent dans le secteur des nouvelles technologies ou certaines entits renouvellent annuellement plus des 2/3 de leurs effectifs.

Renforcer lattractivit de lentreprise, cest accrotre ses performances par le mode de management mis en place. Crer un facteur de motivation : La mise en place du management des comptences assurera chaque salari doccuper le poste qui lui correspond en termes de comptences et daprs ses propres attentes. Le salari ne se contentera pas uniquement daccomplir les tches qui lui sont demandes, il essaiera doptimiser ses rsultats. En dautres termes, il sinvestira dans son travail et lentreprise bnficiera de son potentiel maximum.

Lentreprise vitera non seulement les problmes lis la dmotivation, mais en plus elle crera un vritable moteur de motivation. En effet, une telle dmarche dmontre aux salaris que lon est soucieux de leur bien tre et que lon veut leur assurer une volution professionnelle. Les salaris seront donc trs satisfaits de cette reconnaissance, et sinvestiront dans leurs fonctions dans le but de pouvoir progresser. Ils seront donc motivs et lentreprise gagnera en qualit du travail fourni.

Tels sont les principaux enjeux pour lentreprise quen est il de ceux des salaris ?

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Paragraphe 2 : Lapport du management des comptences pour les salaris

Le management des comptences consiste faire le point sur les comptences de chaque collaborateur et sur ses attentes, il permet dintgrer les souhaits des salaris dans les plans dvolution de carrire lorsque lentreprise dcide de mettre en place une telle dmarche.

Il est noter quune entreprise peut un moment ne sintresser qu une certaine catgorie, mais il faudra gnraliser cette politique pour ne pas crer un effet contraire et dvelopper un sentiment de frustration qui risque dimpacter ngativement le climat social et limage de marque de lentit.

Le management des comptences permet aux salaris de mieux connatre leurs comptences et leurs besoins ; davoir une meilleure lisibilit de leurs missions et des attentes de lorganisation, de se positionner pour bnficier des opportunits de carrires en interne de bnficier dactions de dveloppement spcifiques et adaptes. Les enjeux dcrits comme majeurs pour la mise en place du management des comptences pour les collaborateurs sont reprsents par lemployabilit, la visibilit sur le plan de carrire, lquit instaure par un tel systme et la reconnaissance des efforts fournis par toute un chacun. Lemployabilit cette notion est devenue une notion centrale des dbats sur lemploi. Le management des comptences permet aux collaborateurs de dvelopper leur employabilit c'est--dire capacit dun salari conserver ou obtenir un emploi, dans sa fonction en changeant de niveau si cette dernire volue ou vers une autre fonction. Face un environnement peru comme durablement turbulent, la mise en place de ce mode de management permet aux collaborateurs de dvelopper leur polyvalence, daccroitre leur mobilit professionnelle en interne, il permet la prvention contre lexclusion comme il assure lacquisition de comptences reconnues, valorisable sur le March du travail.

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Cette dmarche permet galement aux collaborateurs davoir une visibilit quant leur gestion de carrire. Ils deviennent avec la collaboration de leur responsable directe les vrais acteurs de leurs carrires. Ils ne subissent plus les changements ils y participent, les anticipent et les prparent. La clart de la dmarche leurs assure la possibilit de se positionner et de se projeter dans le futur en fonction de leur profil, leurs comptences et les disponibilits des postes pourvoir. Dans toute entreprise, l'attente d'quit de la part des salaris est trs forte, le management des comptences (sil est bien mis en place et respect) constitue la garantie dun traitement quitable des salaris. Ainsi chaque collaborateur na que ce quil mrite, il est rcompenser en fonction des efforts fournis. Les seuls diffrences entre les collaborateurs seront fonds sur les comptences et limplication le srieux de tout un chacun.

Toutefois, il y a enjeu parce quil y a risque dvolution paradoxale : ce qui permet une meilleurs comprhension de loffre de travail et une meilleure adaptation de ceux qui veulent travailler pour rpondre cette offre, peut en cas dexcs se retourner contre ces derniers. Le management ax sur les comptences prsente le risque dune slection accrue des collaborateurs. Cette slection si elle nest pas temporise est susceptibles de laisser au bord du chemin tous ceux qui ne peuvent apporter les preuves des comptences et de suivre la cadence. Il y a donc un risque social, si la notion de comptence est utilise et sert de fondement une nouvelle forme de management, la mauvaise manipulation de cette notion peut faire delle un simple prtexte pour justifier des pratiques dont lenjeu vritable sintgrerait dans la recherche du seul profit court terme. Ainsi il faudra faire trs attention afin dvider tout drapage et permettre lorganisation et aux collaborateurs de profiter de la mise en place du management des comptences loin de toute manipulation ou dformation des pratiques7.

DEROY Xavier, Formes de lagir stratgique, Edition Boek, Paris 2007, Page 132

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PARTIE II

Dveloppement et mise en place du management des comptences au sein dEuro Call

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Cette partie sera consacre un travail de terrain : la mise en place du management des comptences au sein dEURO CALL notamment dans le dpartement production.

Avant lancer ce chantier, il faut tout dabord faire ltat des lieux, prsenter les raisons qui ont justifi notre choix de faire du dpartement production une tte de pont pour le lancement de la dmarche. Et exposer dans un second lieu les diffrentes tapes de la mise en uvre de la dmarche avec la prsentation des outils conus ainsi que les difficults rencontres lors de la ralisation de ce travail.

Je ne manquerai pas de proposer quelques recommandations pour la bonne conduite de ce changement et sa mise en place.

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Chapitre I : Etat des lieux et prsentation de la dmarche

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Avant la mise en place de tout changement au sein dEURO CALL, il est ncessaire de connatre lexistant, lanalyser afin de dtecter les points forts et les axes damlioration sur lesquels il faut travailler (section I). Lintgration des oprationnels constitue une condition sine qua non pour la russite de la dmarche (section II).

Section I : Etat des lieux


Ltat des lieux ne peut se faire sans une analyse de lexistant au sein dEURO CALL et particulirement le mode de management au sein de la structure. Cette analyse va nous permettre de dtecter les anomalies et les dysfonctionnements. En effet, avant de faire des propositions de solution, il me parait plus opportun de voir se qui se fait dans des structures similaires, afin de pouvoir men inspirer en apportant les adaptations ncessaires, en prenant en compte les objectifs fixs par la direction et dans la limite des moyens techniques et Humains mis ma disposition.

Paragraphe 1 : Le mode de management actuel EURO CALL

Dans le stade actuel, le mode de gestion EURO CALL ne se base pas sur des outils modernes de gestion des Ressources Humaines. On peut dire que le systme actuel se limite au suivi des carrires sans chercher les stimuler et mettre en valeur la performance et la comptence du personnel, ni dtecter les potentiels des collaborateurs encore moins de les faire merger.

On ne peut nier le fait que la vie sur les plateaux, ou les floor comme on les nomme EURO CALL, est bien suivie. Les cadres responsables et intermdiaires ont une proccupation majeure : assurer le suivi de leurs agents en veillant au maintien dune certaine qualit de

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service, exige par le donneur dordre, dans le respect des normes et rgles de vie sur les plateaux. Le suivi est garanti par le traage et lanalyse des statistiques donnes simultanment en temps rels et en diffr. Pour Les statistiques en temps rel : Laffichage des statistiques fourni par le logiciel de lACD (distributeur dappels automatique) assure un suivi trs prcis du fonctionnement du centre et permet de ragir rapidement des situations critiques. Les indicateurs donns sont rafrachis rgulirement avec : - Le temps moyen dattente, taux dappels abandonns, taux de blocage, Indice de qualit de service. - le nombre de chargs de clientle en service, en conversation, en attente, en traitement, en pause. Les statistiques archives : permettent de confirmer les indications fournies par les

statistiques en temps rel. Elles renseignent sur : - Les statistiques de file dattente : C'est--dire le nombre dappels en attente, abandonns, aboutis, temps moyen dattente ; - les statistiques sur les chargs de clientle: C.A.D nombre dappels traits par charg de clientle et par priode ; - Les statistiques de dbordement : le nombre dappels provenant/envoys vers dautres sites ; - Les statistiques de lignes tlphoniques : mesure le trafic dun ensemble de ligne ; - Les statistiques de code dactivit : nombre dappels par type dactivit.

La vie sur les plateaux est donc bien rglemente. Un certains nombres de consignes doivent tre respects par lensemble des collaborateurs (responsables et chargs de clientle) et tout manquement ces rgles est pnalis. Il sagit notamment de :

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Les pauses

Lattitude sur le plateau

Les postes de travail Lutilisation des tlphones portables Les boissons et la nourriture Les jeux vido, les lecteurs de musique et Interne

Respecter le principe dentraide entre tlconseillers : Par exemple, en dcalant une pause en cas de pic dappels Respecter les temps de pause : 30 mn par jour et pas plus de 10 mn par pause Planifier sa pause pour ne jamais la prendre Dans lheure darrive ou de dpart 1h avant ou 1h aprs le djeuner - Prendre sa pause en salle de pause et jamais sur le plateau Le plateau dappels doit tre le plus calme possible : Eviter au maximum den faire un lieu de passage ou de discussion Le poste de travail doit tre rang en fin de service pour permettre un autre charg de clientle de sy install Les tlphones portables doivent tre compltement teints Mme le mode vibreur cre des parasites sur la ligne Seule une bouteille deau est autorise sur les postes de travail Leur usage est interdit sur le plateau

Le traitement des appels se fait galement dans le respect de certaines rgles et lentreprise a pris un ensemble dengagement vis--vis des clients : Critre qualit Le dcroch Niveau de service de rfrence Le client accde au service du centre de relation client au maximum dans un dlai de 20 secondes Le client est pris en charge dans un dlai infrieur ou gal 1 minute partir du choix de parler un charg de clientle La dure de navigation sur Seuil atteindre 95% des clients bnficient du service de rfrence 80% des clients bnficient du service de rfrence

La mise en relation

Laccs au service par SVI

100% des clients

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(serveur vocal interactif)

La rponse en diffr Laccueil du client

Laide la formulation

La rponse adquate

La mise en attente

Le temps dattente

Le rappel

Laide la formulation en diffr La synthse du contact

le SVI de pr qualification doit tre infrieure une minute dcoute intgrale, hors phase didentification, le cas chant Le client obtient une rponse son fax, e-mail, courrier. Le client est accueilli par un charg de clientle qui rpond de faon claire et respecte au minimum une formule daccueil dfinie en fonction du service Le charg de clientle aide le client formuler sa demande (mthodologie de conduite dentretien, reformulation par exemple) Le client obtient auprs du charg de clientle une rponse adapte sa demande dans le cas o celle-ci correspond son offre de service Le charg de clientle annonce clairement au client, le cas chant, la mise en attente prcdant la rponse (1minutes max) Le demandeur doit dfinir le temps dattente maximum du client lors de la mise en attente en cohrence avec son offre de service Dans le cas dune rponse diffre, le client est recontact dans les dlais convenus avec le charg de clientle Le CDC fournit les lments ncessaires au client pour formuler sa demande Le CDC synthtise systmatiquement les termes de la demande ou de

obtiennent le service de rfrence

85% des clients bnficient du service de rfrence 95% des clients bnficient du service de rfrence

80% des clients bnficient du service de rfrence

85% des clients obtiennent le service de rfrence

95% des clients bnficient du service de rfrence

90% des clients bnficient du service de rfrence

90% des clients bnficient du service de rfrence 95% des clients bnficient du service de rfrence 85% des clients obtiennent le service de rfrence

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Le contact pour complments La conclusion du contact

La prise de cong

lchange et prcise la suite donne ou donner Le CDC sengage recontacter le client si la demande requiert des Complments dinformation Le charg de clientle synthtise et valide systmatiquement la comprhension rciproque des termes de lentretien Le charg de clientle assure une prise de cong courtoise avec au minimum une formule de politesse et laisse linitiative au client de raccrocher

85% des clients bnficient du service de rfrence 85% des clients bnficient du service de rfrence

95% des clients bnficient du service de rfrence

Les recrutements se font en fonction des montes en charge . Les oprations de recrutement sont donc organises soit pour remplacer les dparts ou lors du lancement dune opration nouvelle.

Ces oprations de recrutement se font soit en interne ou externe.

Pour les recrutements externes, EURO CALL dispose de plusieurs sourcing :

Les CV reus spontanment de la part des demandeurs demploi et traits par le dpartement Ressources Humaines.

Les parrainages c'est--dire les CV proposs par les collaborateurs. Les candidats proposs par les cabinets externes de recrutement avec lesquels la socit a sign des conventions de prestation de service et qui fournissent au centre des candidats dj slectionns (le taux de rtention de ces derniers est fix 80% des candidats envoys).

Aprs avoir russi les tests de recrutement (test crit et entretien oral). Les candidats reus suivent une formation de quatre semaines dont deux sur les plateaux avec un tuteur pour se familiariser avec le produit et les exigences du mtier et pour permettre galement au formateur de confirmer leur intgration ou de procder leur remerciement.
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Le recours au recrutement interne se fait en rgle gnrale pour des promotions. Les candidats sont proposs par leurs N+1 en prenant en compte lanciennet, la qualit de service, le comportement de lagent sur les plateaux, lassiduit. On peut dire quEURO CALL ne dispose pas dune base de donnes avec les diffrents profils dont elle dispose, les propositions de promotion se font plus souvent sur la base du feeling plus qu la rigueur mthodologique. Et on nest pas surs quun bon charg de clientle daujourdhui fera un bon manager, formateur ou qualiticien de demain. Le profil est diffrent, les comptences requises le sont galement. Les collaborateurs proposs sont reus en commission collgiale8 : si un collaborateur est retenu, il passe une priode probatoire en apprentissage avec un tuteur qui le suit dans son nouveau parcours, le forme sur les nouvelles missions, le dbriefe au quotidien pour le prparer prendre la nouvelle fonction de manire autonome la fin de cette priode. Il faudra noter cependant, quil ny a pas de parcours bien trac ou de mthodes fixes pour lintgration du nouveau recru au poste, son intgration dpond dans une large mesure de son tuteur. Comme il ny a pas une vraie gestion de carrire qui permet aux collaborateurs de se projeter et de grer de manire claire leur carrire et leur monte en comptences.

A la fin de la priode probatoire qui dure en gnrale trois mois ; Le collaborateur slectionn est confirm au poste. Mais si la fin de la priode probatoire nest pas concluante (selon lvaluation du tuteur et du futur N+1 du collaborateur), le candidat est reu en prsence de son responsable soit pour une prolongation de la priode probatoire soit pour lui demander de reprendre son poste initiale (ce dernier scnario provoque en rgle gnrale le dpart du collaborateur ou sa demande de changer de dpartement sil y a des ouvertures de postes comme il remet en question tout le processus de recrutement).

On note quEURO CALL recourt largement au recrutement interne, 80% des responsables en poste sont issus de la promotion interne. Le recrutement externe pour des postes de responsabilit demeure exceptionnel. Cette pratique permet la socit de rcompenser les

La commission est compose du responsable recrutement, le futur N+1 et le senior manager ou le directeur selon le profil recrut. Travail prpar par Amal GHAZI sous la direction du Dr Zakaria Fars BENOMAR ISCAE : MRH 08 /09

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collaborateurs qui se sont distingus par leur travail et leur implication. La promotion interne lui permet galement de scuriser le recrutement en faisant appel des personnes connues et reconnues par leurs paires. Mais cela limite lintgration de sang neuf dans lentreprise qui est susceptible dapporter une nouvelle vision, de nouvelles ides et le recul par rapport au mode de fonctionnement mis en place.

Lanalyse du mode de fonctionnement actuellement en application au sein dEURO CALL me permet de dire quil sagit dune entit qui respecte la rglementation en vigueur et quelle garantie aux collaborateurs de travailler dans des conditions favorables leurs permettant de produire un service de qualit.

Nanmoins, il subsiste certaines insuffisances qui peuvent avoir des consquences sur la gestion des Ressources Humaines.

- Le management ax sur les chiffres et la production avec le traitement de plus dappels possible en un moins de temps. - Les fiches de fonctions par poste ou par activit ne sont pas gnralises; - Les rfrentiels de comptences nexistent pas ; - La fonction ressources humaines nest pas suffisamment implique dans les rflexions stratgiques du comit de direction de la socit; - La procdure dvaluation de ralisation des objectifs nest pas fixe et elle nest pas gnralise toutes les activits.

On peut dire que labsence dune vraie dmarche comptences peut avoir des consquences directes sur le systme chose qui mettra lentreprise face de multiples difficults RH si aucune mesure nest prise. Les principales difficults sont :

- Lennuie, lassitude, stress dans le travail.

- Des problmes de motivation et dimplication, mme si ce nest pas toujours facile dy remdier.

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- Des problmes comportementaux : difficults dintgration, de communication avec les collgues, manque de respect dautrui

- Le dveloppement dun sentiment de stagnation, c'est--dire avoir limpression de ne plus progresser, cela entrane de la lassitude, du mal tre et le tout se solde par des dparts.

- Les mal tre au travail : les collaborateurs naiment plus ce quils font, ce qui gnre une mauvaise relation avec les collgues, le dveloppement dun sentiment de manque de reconnaissance de la part de la hirarchie, un sentiment dinjustice auquel se greffe limpression de ne pas exercer un mtier la hauteur de ses comptences. Tout cela entrane une forte perte de motivation, un manque dimplication, et donc tous les problmes qui y sont lis (absentisme, les raccrochs clients, impact sur la productivit, sur la qualit de service, non respect des consignes et rgles de vie sur les floors, turn over)

- Inquitudes, craintes diverses quant au devenir professionnel de lentreprise.

Afin dviter tous ces alas, et pour rpondre aux nouveaux enjeux stratgiques, aux contraintes du client et du March. Et Pour rpondre notre problmatique initiale, il fallait lancer notre projet pour instaurer le management des comptences. Il ne sagit pas dun choix mais dune ncessit. Partant de la situation managerielle actuelle, des moyens humains et matriels disponibles et en prenant en compte les objectifs fixs. Il fallait tout dabord sonder le March et profiter des expriences des entreprises oprant dans le mme domaine ou dans des secteurs similaires qui se sont dj engages dans la dmarche comptence.

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Paragraphe 2 : Benchmarking et pr requis

Aprs avoir fait un tat des lieux des pratiques actuelles EUROCALL et aprs avoir prsent le mode de management suivi. Nous allons passer en revue, (avant de procder la prsentation des tapes et des outils de mise en place adopte par EURO CALL),

lexprience des entreprises ayant un contexte, des comptences professionnelles similaires ou oprant dans le mme secteur quEURO CALL.

Le but est de pouvoir opter pour un mode de management le mieux adapt sur la base des meilleures pratiques oprationnelles utilises sur le March.

Pour construire notre support et mettre en place les fiches de poste et les rfrentiels de comptences, nous nous sommes bass sur une srie de modles et de documents. Parmi les documents, nous trouvons ceux utiliss par nos clients notamment SFR qui dispose dune large panoplie de documents et de grilles qui peuvent nous aider dans notre travail.

Le collaborateur est ainsi suivi, cout, dbrief chaud et froid, il est reu en entretien individuel une fois par mois et chaque item ou groupe ditem non maitriss correspondent une comptence dvelopper des programmes de formation sont ainsi mis en place et chaque individu suit la formation correspondant des ses axes de progrs9.

Nous avons ainsi consult leur fiches de postes, les grilles de comptences existantes et nous avons chang avec leurs responsables de plateaux et le correspondant qualit lors de leurs visites sur site afin dviter les erreurs, tracer notre chemin et de consolider la dmarche.

Nous avons galement analys les fiches et les supports de quelques centres dappels, notamment DELL, Phone Assistance, Web help et ATENTO. Nous avons pu remarquer que quelques centres dappels disposaient des fiches de postes et des grilles de comptences, dautres navaient que des fiches de postes et les grilles dvaluation semestrielles et annuelles sans disposer de rfrentiels des comptences.
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Selon la disponibilit des formateurs et hauteur du budget annuel allou la formation.

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Aprs avoir confront le systme aux exigences de notre contexte et aux objectifs fixs par la direction, nous avons ralis des outils adapts notre contexte (voir chapitre II), utiles et utilisables, des outils fait par et pour les collaborateurs. Nous devions galement les imaginer suffisamment souples pour permettre un dveloppement et une construction progressive du systme final.

Il faudra noter que les outils utiliser, comme la maille , doivent tre cohrents avec la problmatique de lentreprise. Leur surdimensionnement, ou au contraire leur lgret excessive, prsentent un certain nombre de risques. Ainsi, il a fallu prendre en considration un certains nombre de points dont les plus sensibles sont dvelopps ci-dessous :

A- Le cot
Plusieurs paramtres peuvent influer directement sur le cot dune dmarche didentification des comptences notamment: 2. COMMENT IDENTIFIER LES COMPETENCES ?11 - Sa conduite par lentreprise elle-mme ou par un intervenant extrieur, - Le nombre de salaris concerns (toute lentreprise ou un petit groupe), - Limplication de la hirarchie, - Lutilisation dune mthode prexistante ou la conception dune mthode spcifique, - la maille choisie.

Lquipe de travail chapote par le directeur du site devait rpondre toutes ces questions avant de lancer cette opration. Il est vident que la dmarche sera dautant plus onreuse quelle sera spcifique et que le nombre de salaris concerns sera lev. Lenjeu financier apparat ici clairement, dans la cohrence entre linvestissement ralis et le retour que lentreprise peut en esprer.

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B- Le temps
La dmarche comptence constitue un investissement temps dont il faut tenir compte. Les prparatifs avant le lancement du projet, sa dure, les entretiens et runions souvent ncessaires lors de la premire tape d'identification des comptences, peuvent mobiliser largement les responsables, l'encadrement de proximit ainsi que les oprateurs concerns. Et une fois les rfrentiels tablis, encore faut-il les faire vivre ; leur diffusion, et leur appropriation par tous les acteurs concerns, ceci va galement demander un effort d'information et de communication, dont la dure n'est pas ngligeable.

L'utilisation des outils produits la suite de l'tablissement des comptences va parfois ncessiter des ajustements, des formations spcifiques, qui constitueront un nouvel investissement temps.

Enfin, la prennit de la dmarche exige quun temps soit allou l'entretien des rfrentiels, dont l'actualisation est parfois lourde et ncessite un investissement en temps pour sa ralisation.

C- La prennit

Lidentification des comptences aboutit gnralement la constitution des fiches de postes et de comptences, tablis un temps "T", celui de ltude de l'emploi concern. Or les organisations, les technologies et les produits voluent surtout dans notre cadre, entranant ainsi des modifications parfois substantielles de lactivit.

Il est donc particulirement important que les documents, grilles, rfrentiels... produits par la dmarche puissent prendre en compte cette volution, et la reflter. En prenant en compte ce qui se passe sur le March, on peut dire que plusieurs entreprises ont ainsi t contraintes modifier et allger des rfrentiels de comptences trop lourds, tisss maille trop fine, dont la mise jour tait quasiment impossible, dautres ont t contraintes refaire lintgralit de lanalyse de lactivit.

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Il faudra donc tre prudent dans llaboration des rfrentiels et garder un il vigilent pour suivre lvolution de ces outils, et accompagner lvolution de l'entreprise.

D-Lappropriation des outils par tous les acteurs de lentreprise


Pour que ces rfrentiels puissent tre utiliss de manire rgulire et fluide dans lentreprise, encore faut-il quils aient du sens pour tous les acteurs concerns. Cest l un autre enjeu de la dmarche didentification des comptences, celui de crer des outils oprationnels, comprhensibles et utilisables tous les chelons hirarchiques de lentreprise. Ce point est particulirement sensible dans les entreprises de service, pour lesquelles loprationnalit et lappropriation des outils didentification des comptences par les collaborateurs est une condition sine qua non de la russite de la dmarche. D'autre part, l'introduction d'une dmarche comptences vient souvent remettre en jeu les rles traditionnels du dpartement Ressources Humaines et des managers de proximit. En effet, dans cette nouvelle logique, c'est l'encadrement de proximit qu'il revient de mettre en uvre au quotidien ces outils, de reprer l'activit, de mettre jour les rfrentiels

Dans cette optique, Le dpartement des Ressources Humaines se positionne comme le rfrent mthodologique et garant de l'homognit des pratiques. Ce transfert de responsabilit ne se fait pas toujours sans heurts, et implique d'une part une large adhsion des acteurs concerns, et d'autre part la mise la main de l'encadrement de proximit des outils de l'identification des comptences.

E- L'homognit
Le risque de toute dmarche analytique, ce qui est par essence le cas du management des comptences, est de favoriser le singulier, au dtriment du gnral, lindividu et non pas le collectif. En loccurrence, lanalyse des comptences doit se garder la fois dun niveau de gnralit qui napporterait rien personne, ou de dvelopper un grand niveau de dtail, qui, prsente un double risque : un cot excessif et la non oprationnalit, ainsi que laccentuation de manire artificielle des diffrences entre des personnes ayant des activits fort proches.

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Lenjeu ici est de prserver lintgrit de lentreprise, en utilisant une trame qui soit commune, et qui puisse la prsenter dans son unit et sa globalit, tout en prservant la reprsentation de la singularit de la personne.

Tels sont donc les points de vigilance quil fallait suivre de prt pour viter tout drapage surtout que lobjectif fix initialement par lentreprise est de permettre le dveloppement des comptences pour le bien de lentreprise et des collaborateurs. Nous voulons que ce projet de management soit vcu comme un grand chalenge de toute lquipe de travail et den faire un vrai tremplin vers la russite.

Section II : Mise en place de la dmarche comptences EURO CALL


Je prsenterai tout dabord la dmarche suivi pour la mise en place du management des comptences au sein dEURO CALL, la population cible par ce projet et les raisons qui nous justifies notre choix (Paragraphe 1). Avant de parler des acteurs qui ont uvrs activement dans la ralisation et la mise en place de cette opration (Paragraphe 2)

Paragraphe I : Cadrage et prsentation du projet


Avant le lancement du projet il fallait rpondre aux questions suivantes :

Le Pourquoi ? Quelles sont les finalits dtermines par le projet ? Quels sont les enjeux
individuels et organisationnels qui en dcoulent ?

Le quoi ? Faut-il analyser tous les emplois ou juste une partie ? Le qui ? Qui se chargera de la ralisation du projet ? Quels intervenants intgrer ? Le comment ? Quel mode de recueil des donnes faut-il adopter ?

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La rponse cette srie de questions na pas t lune des missions les plus faciles. Conscient du fait que la mise en place dun management des comptences ne pouvait tre considre comme complte que si tous les mtiers et les comptences associes sont recenss et dfinies. Mais tributaire par ailleurs dun certain nombre dinsuffisances en terme de disponibilit de ressources et de temps, Lquipe de travail et moi mme avons tabli un plan volutif et progressif dans la mise en place du management des comptences avec une premire tape qui se focalise sur le dpartement production pour englober par la suite lensemble des mtiers et toucher le personnel dans sa globalit.

En effet, La mise en place du management des comptences EURO CALL sera ralise en trois temps :

1. Mise en place des fiches de postes pour les oprationnels

2. La ralisation des rfrentiels standards des comptences comportementales. Lavantage de cette dmarche est la co-rdaction des fiches et du rfrentiel par les oprationnels et la DRH et la mise en test progressive des outils temporaires avant darriver une version finale, non seulement du rfrentiel, mais galement sur le mode de management lui mme.

3. Le tout sera complt par la gnralisation de la dmarche pour lensemble des mtiers et la cration de dispositifs damlioration continue du systme avec la fixation de dates de rvision des outils, selon un planning bien dfini (une fois par an).

Pourquoi dmarrer la dmarche par le dpartement production ?


La dmarche suivie consistait se focaliser la mise en place du management des comptences dabord au niveau du dpartement production, de le tester et voir les rsultats avant de la gnralisation de la dmarche. Ce choix est justifi par plusieurs raisons dont les plus significatives sont les suivantes :

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Le dpartement production occupe une place stratgique dans la structure tudie. Il constitue la plaque tournante, le cur du mtier, le centre autour duquel gravite lensemble des autres mtiers.

Le poids important de ce dpartement dans les effectifs dEURO CALL (70% des effectifs sont des oprationnels cette catgorie englobe chargs de clientle et staff encadrant).

Limportance du management intermdiaire et son effet sur lefficacit et la performance des chargs de clientle.

La facilit de la description et lidentification des comptences lies au domaine daction de ce dpartement.

Nous avons choisi de faire de lidentification des comptences l'occasion dun travail participatif, impliquant largement la hirarchie intermdiaire, mais aussi les titulaires des emplois.

Quatre phases ponctuent la ralisation de ce projet : - La premire phase consistait distribuer les questionnaires10. Chaque participant devait le remplir puis le retourner.

- Dans une deuxime phase, lanalyse des questionnaires et leur agencement dans des fiches rcapitulatives constituait un pralable indispensable pour envisager un change sur les significations des rponses donnes.

- La Troisime phase a donc permis la ralisation dentretiens auprs des personnes enqutes, afin de leur demander de prciser les motivations exactes ayant guides leurs choix .

- Une dernire phase permettait de runir des groupes de travaux afin de confronter les points de vue, mais galement de mettre ces derniers en situation de classer, analyser, slectionner collectivement les rponses les plus reprsentatives pour chaque question
10

Questionnaire issue dun travail collectif intgrant des oprationnels occupant diffrents postes de travail.

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pose. Croiser les reprsentations individuelles pour construire une vision collective accepte par tous.

Ce procd denqute sest avr trs riche, grce aux les discussions engages, faisant office de sensibilisation aux questions de comptences. Il faudra par ailleurs soulign que la qualit des rflexions avait permis le plus souvent de dpassionner les changes et de rguler les tensions.

Les quatre phases mthodologiques de lenqute

1 -Mise en place de lenqute

- Impliquer les responsables ; - Rechercher les participants ; - Communiquer et expliquer la dmarche objet, dlais - Distribuer les questionnaires. 2 -Traitement et premires analyses

- Rcuprer les questionnaires ; - Construire les fiches individuelles ; - Prparer les entretiens individuels.

3- Entretiens et synthse

- Sentretenir avec les participants sur la base des informations collectes ; - Retranscrire les entretiens ; - Compiler les donnes recueillies ; Faire la synthse.

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4- Construction du regard collectif

- Animer des runions de groupe ; - Dgager les ides les plus saillantes ; - Participer la rflexion de groupe.

Paragraphe 2 : Les acteurs et quipes impliqus dans la dmarche :


La dmarche comptence a t mene par la direction du centre, assiste par une quipe de collaborateurs (responsable Ressources Humaines, Managers, chargs de clientles expriments et moi-mme). Le chef de projet a largement impliqu toute la hirarchie de l'entreprise.

La dfinition des enjeux faisant suite au diagnostic a permis llaboration de trois groupes de travail. Ils ont runi vingt-six personnes au total sur trente-deux invites au dpart, ce qui tend dmontrer lintrt des collaborateurs pour la dmarche.

Le choix dorganiser des groupes de travail en runissant la reprsentativit des diffrents oprationnels visait avoir une vision globale manant des dtenteurs mme des postes ou de leurs reprsentants.

Le travail tait organis en deux temps : Le premier temps a t propos pour permettre aux acteurs prsents de donner leurs sentiments sur le contexte et les effets de la mise en place dune dmarche comptence, la manire de communiquer sur le sujet. Il est ressorti de cette premire collecte dinformation

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plusieurs enseignements sur la manire de raisonner et sur les attentes des collaborateurs de la mise en place du management des comptences. Le deuxime temps a constitu le cur des changes, autour dun dispositif amenant les acteurs prsents croiser leurs points de vue changer sur leur vcu au quotidien sur les plateaux. Le but de lexercice tait double : valider ou infirmer les primtres dfinis, prciser et confronter les perceptions en utilisant la pratique comme outil permettant le reprage de traits saillants dun mtier et les comptences les plus importantes dvelopper. Les interrogations suscites par cette animation ont suscit des rflexions et des questionnements nombreux qui ont t regroups dans deux questionnaires le premier tournait autour de llaboration des fiches de poste le second concernait les comptences ncessaires pour le dpartement production. Aprs ces runions dautres tapes ont t lances : - Des questionnaires ont t distribus aux collaborateurs 11;

- Des entretiens individuels, ont eu lieu avec un chantillon trs large d'oprationnels, pour cerner leurs activits (ensemble de tches qui concourent une mme finalit). Ces entretiens ont permis de commencer identifier les principaux mtiers exercs au sein du dpartement production.

Dautres runions de Groupes ont eu lieu pour valider les activits et dcliner les

comptences. Ils regroupaient des titulaires de l'emploi considrs (3 4 participants), ayant environ 2 ans d'exprience, et dont le travail est le comportement sont satisfaisants pour l'entreprise.

On peut dire que la principale difficult rencontre, consistait se mettre d'accord sur les activits formules avec un verbe d'action, de manire aussi prcise que possible.

11

Les questionnaires ont t distribus dans un premier temps sous format papier avec un taux de retour faible. Les rsultats obtenus travers lutilisation dintranet taient plus intressants.

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Par contre il tait ensuite beaucoup plus ais de dcliner pour chacune d'entre elles les comptences ncessaires.

Un soin particulier est apport leur formulation pour la rendre limpide et immdiatement comprhensible par tous, de faon permettre l'appropriation et la comprhension immdiate des outils mis en place par tous les acteurs de l'entreprise ; Pour ce faire, le langage des oprationnels a t largement conserv.

Un travail de formalisation, effectu par le dpartement Ressources Humaines, a permis de reclasser les activits et les comptences :

- Sur deux axes : Un axe Relationnelle, et un autre Managrial et organisationnel ; - Avec quatre niveaux de matrise. 12

Des runions avec les pilotes ont eu lieu pour valider la production quipes de travail dune part, et d'autre part pour lui donner une dimension authentique, en indiquant quelles comptences devraient tre dtenues moyen terme.

Les comptences du mtier labores par le groupe mtier puis valid par les pilotes, constituent alors "la rfrence idale des requis" pour l'exercice de l'emploi.

On peut dire que les titulaires des emplois sont irremplaables pour la description de lactivit mene, les hirarchiques ne le sont pas moins pour la projeter dans le futur, ou dans lidal, ce qui permettrai de reprer les carts de comptences ventuels.

Cette implication large de tous, ds ce stade de llaboration des rfrentiels, est prsente comme une condition de russite de la dmarche, dans la mesure o elle permet son appropriation par lensemble des acteurs de lentreprise

12

Voir Le Chapitre II de la deuxime partie pages 70 & suivants

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Cependant, ce travail participatif n'est pas toujours facile raliser, la dmarche comptence remet souvent en question les lignes hirarchiques et modifie en particulier le rle du management de proximit.

De mme, l'identification des comptences peut avoir un sens diffrent pour le dirigeant de l'entreprise, pour la hirarchie, et pour les salaris qui peuvent le vivre comme une remise en question et qui peuvent voir en ce changement un lment de perturbation ou de renforcement des moyens de contrle et de slection via les comptences.

Des actions de communication cibles se sont donc droules pour prsenter la dmarche de faon prcise aux salaris, la mthode suivie, les dlais de ralisation, supports.... les nouveaux

Ces actions de communication ont eu lieu avant le dmarrage des oprations ; elles taient plus gnrales et adresses dans un premier lieu essentiellement l'encadrement puis lensemble des collaborateurs.

Dans la mise en place de la dmarche comptence, EURO CALL a construit progressivement les diffrents outils ncessaires au recueil des lments et leur exploitation.

Plusieurs supports ont t crs, correspondant chacun un type d'utilisation particulire des fiches de poste et des rfrentiels comptences ; il en existe ainsi des versions exhaustives ou condenses.

La souplesse des supports permet en effet de s'adapter chaque utilisation, en rglant la hauteur de loupe en fonction du niveau de finesse de l'information recherche.

Un rseau Intranet a permis chacun dans l'entreprise de prendre connaissance des fiches de poste et des rfrentiels des comptences, et d'y ragir, en apportant les corrections ncessaires. Les mises jour annuelles seront programmes et les supports seront diffuss en temps rel tous, et les retours d'information permettront d'apporter les correctifs ventuels.

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Chapitre II : Lancement et ralisation du projet

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Le travail effectu par les diffrentes quipes a permis dlaborer un ensemble doutils. Ces derniers sont de nature clarifier qui fait quoi et fixer lensemble des comptences requises pour lexercice des diffrentes missions lies au dpartement production. Et afin doptimiser la dmarche comptences lance par lentreprise un certains nombre de recommandations sont prendre en compte par la direction. Ces recommandations auront des rpercussions positives sur lentreprise et les collaborateurs.

Section I : Des fiches de poste aux rfrentiels des comptences


Il parat intressant de dresser un bilan de la dmarche en deux temps. En premier lieu, il sera utile de mesurer en quoi la dmarche comptence dans son ensemble a permis, diffrents degrs, damliorer la rflexion sur les mtiers lis la production avec la mise en place de rfrentiels clairs et prcis (Parag 1) . En second lieu, il sagi prsenter les difficults rencontres lors de la ralisation de cette opration (Parag 2).

Paragraphe I : Les principaux rsultats obtenus et les outils labors


Llaboration des fiches de poste et des rfrentiels de comptences prsente une tape principale dans le processus de gestion des Ressources Humaines. Cette tape prsente une occasion pour tous les intervenants pour sexprimer et rflchir ensemble sur la faon dont ils remplissent leurs missions et participer ainsi au dveloppement de lorganisation. Mais la mise en place des outils ne doit pas tre une fin en soi. Ce passage devra constituer une occasion pour les collaborateurs de valider leurs acquis professionnels et de se faire valoir pour une volution professionnelle.

La fiche de poste est un document qui dcrit les missions et activits qui incombent un agent en situation professionnelle dans une structure donne. Elle sinscrit dans une dmarche de gestion qualitative des ressources humaines.

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Elle prsente avant tout lintrt dtre un document contractuel pour le collaborateur qui occupe le poste et pour son suprieur hirarchique direct. Ce document permet : Au collaborateur de :

- Connatre prcisment les missions et activits quil a exercer, ses marges de manuvre, ses interlocuteurs, les moyens mis sa disposition ; - Voir son travail connu et reconnu par sa hirarchie ; - Solliciter le cas chant les formations ncessaires par rapport ses missions. Au responsable de :

- Connatre avec prcision les activits exerces par le collaborateur et en dduire les risques au poste de travail et les mesures de prvention prvoir, - Faciliter une meilleure dlgation et prise dautonomie et amliorer lorganisation du travail lintrieur du dpartement, - Se baser sur des critres objectifs pour valuer la performance et les comptences professionnelles du collaborateur, - Proposer lagent des formations adaptes aux exigences de son poste.

Avant de prsenter en dtail le mode dlaboration et le contenu dune fiche de poste, il parat intressant de rappeler ici quelques dfinitions relatives aux notions de mtier, demploi et de poste. Un MTIER correspond un ensemble demplois qui sont regroups parce quils prsentent un certain nombre de points communs en terme dactivits exercer et de comptences ncessaires pour les occuper. Un EMPLOI correspond gnralement plusieurs postes de travail possibles dans une organisation. Cest un regroupement de postes trs proches les uns des autres.

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Un POSTE qui constitue lunit la plus prcise, correspond une situation de travail relle, concrte un moment donn et un endroit donn. Il y a donc, le plus souvent, autant de postes de travail que collaborateurs dans une organisation.

Lanalyse des situations de travail et lexplicitation des principaux rsultats attendus sont un pralable ncessaire llaboration des fiches de postes. Ces rflexions permettent de dfinir le cadre de la dmarche et linvestissement mobiliser en temps, ainsi quen moyens matriels et humains. A- Le processus danalyse des situations de travail

Raliser des fiches de poste suppose une analyse au pralable des situations de travail afin de collecter les donnes ncessaires. Cette analyse des situations de travail nous a mis en face du choix de la voie suivre. Nous nous sommes ainsi trouvs devant deux cas extrmes : analyser lensemble de lorganisation ou se focaliser sur un dpartement. Les deux voies prsentaient nos yeux des avantages et des contraintes. Lanalyse de lensemble de lorganisation permettait :

- Damender les fiches de poste (si elles existaient), lorsque le poste a connu une volution, ou den rdiger de nouvelles en cas de cration dun poste donn ; - Elle pose le sens de laction collective (le pourquoi) avant de sintresser au comment cest dire lorganisation du travail; - Elle rend la dmarche plus efficace en dbutant par les rsultats collectifs attendus ; - Elle privilgie la dimension collective avant de se focaliser sur une dimension plus fine emploi type /poste.

Mais il sagit dune approche longue et onreuse.

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Lanalyse qui se focalise sur un mtier bien identifi est plus lgre et elle suit les tapes suivantes :

- Expliciter les rsultats attendus du poste ; - Prciser les missions et les activits ncessaires pour atteindre ces rsultats afin de structurer la fiche de poste ; - Reprer les rsultats et activits stratgiques ou sensibles afin de pouvoir identifier les comptences les plus importantes (rfrentiels de comptences) ;

Cette rflexion sur un poste conduit parfois une rflexion plus large sur les emplois priphriques, afin de mettre en place ou dactualiser les autres fiches, car lvolution dun emploi a, la plupart du temps, un impact sur ceux qui gravitent autour.

Cette dmarche :

- Se focaliser sur lanalyse dun poste ; - Privilgier la dimension individuelle la dimension collective ; - Permettre de partir dun maillon sensible pour en faire ventuellement voluer dautres ; - Et faciliter lidentification des rsistances au changement qui pourraient apparatre en cas de gnralisation de la dmarche.

Il sagit de lapproche que nous avons choisi dappliquer au sein dEUROCALL. Nous avons dmarr la mise en place de la dmarche avec le dpartement de production avant de la gnraliser pour englober les autres dpartements.

Avant daborder la ralisation de la fiche de poste, il tait ncessaire de rpondre deux questions : - Doit-on analyser la situation telle quelle est ? C'est--dire procder la description (missions, activits, rsultats). On obtient ainsi la photo dune ralit un moment donn. Le document produit peut servir ultrieurement de point de dpart une rflexion prospective sur lvolution de lemploi.
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- Ou devrons nous analyser la situation telle quelle devrait tre ? Cest la dfinition demploi (missions, activits, rsultats), cest la rflexion prospective sur lvolution dun emploi deux ou trois ans (projection). Cest le requis, les souhaits de la hirarchie de proximit pour faire voluer un emploi donn.

La voie que nous avons choisi demprunter et celle de la description de lexistant, les fiches de postes reprsentent donc les missions effectues par les collaborateurs. La prcaution prendre tait de garder toujours lesprit que Cest le poste qui est observ et non lagent.

Ces fiches ne sont pas des documents figs dans le temps ; elles voluent et peuvent changer avec le temps pour suivre lvolution du poste et des missions effectus. Certaine fiches peuvent disparaitre en raison de la disparition du poste dautre ferons leur apparition selon lvolution du poste ou de la structure.

Lanalyse des activits exerces nous a permis de dtecter les postes suivants : - Les Managers Responsables Ils dfinissent les objectifs du centre de contacts et valuent les ressources ncessaires son fonctionnement ; Ils sont impliqus dans la stratgie de lentreprise et des objectifs de rentabilit ; Ils sont capables de prvoir lactivit de la structure et danticiper la raffectation de ressources ou la mise en place dquipes supplmentaires. - Les Responsable dune quipe de chargs de clientle Ils sont garants de la qualit du service et des performances de leurs quipes ; Ils ont une autorit hirarchique sur leurs quipes et dfinissent ses rgles de fonctionnement ; Ils constituent un recours dans les situations de blocage ; Ils participent lanimation du plateau, assistent et intgrent les nouveaux arrivants.

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Les chargs de clientle :

Il se charge de linterface avec le client soit par tlphone en appels entrant ou sortant ou par voie de mail si la demande ncessite un traitement en diffr.

Lanalyse des postes nous a permis de voir et de manire claire que le management de proximit se trouve dans une place intermdiaire qui le place au cur des tensions inhrente au management de lentreprise. Les responsables de groupe se trouvent entre deux ples technique et managrial, entre lautonomie et le contrle, entre le marteau des objectifs et lenclume du social.

Les changes avec les responsables de groupe nous ont permis de percevoir lampleur de la charge de travail mise sur les paules des responsables. Les fortes tensions entre lconomique et le social rendent la position des managers de proximit particulirement difficile. Le manager de proximit consacre lessentiel de son temps la rgulation des problmes dorganisation (planning, affectations, matriel) ou de problmes humains (stress, insatisfaction, dmotivation, accident) alors que la principale mission laquelle il devrait consacrer son travail est celle de se charger du suivi et de la monte en comptence de son quipe.

Pour sortir de cette impasse, lquipe de travail et moi-mme avons propos la cration dun nouveau poste de travail celui du support mtier et de scinder les missions attribues au responsable de groupe en deux les missions se rapportant au management et celle lies lassistance technique ces dernires relveront du ressort du support technique. Deux postes furent ainsi cres13 : celui du support mtier et le coordinateur support mtier14.

13

Sur papier en attendant la validation de la direction et le lancement du processus de recrutement des supports techniques. 14 Voir fiche de poste en annexe. Travail prpar par Amal GHAZI sous la direction du Dr Zakaria Fars BENOMAR ISCAE : MRH 08 /09

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B : Le contenu de la fiche de poste : La fiche de poste est un outil de clarification qui dcrit les lments fondamentaux dune situation professionnelle :

lintitul du poste ; lidentit du titulaire ; la situation du poste dans lorganisation ; la finalit du poste ; le contexte ; les missions ; les activits ; Formation et profil les comptences requises.

La dmarche comptence ne sarrte pas au niveau de la mise en place des fiches de poste. Ces dernires nous ont permis de mettre le doigt sur les comptences requises pour lexercice de tel ou tel poste et de lister les comptences indispensables la ralisation du travail dans le dpartement production. C- Le rfrentiel des comptences

Nous avons observ que concevoir un outil, cest dabord concevoir une reprsentation abstraite, raisonne et structure. Pour dfinir le rfrentiel des comptences, on peut dire qutymologiquement, cest un mot combin de re-, prfixe qui marque le mouvement en arrire et de ferre porter , radical latin. Utiliser un rfrentiel, cest se re-porter un systme structur qui servira de guide pour sorienter au fur et mesure que lon avance.

Un rfrentiel doit donc tre saisi comme un guide, un plan, une carte permettant de connatre sa position et de dterminer son avance par rapport un cap et une vise.

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Il faut noter quun rfrentiel tant vou voluer et tre utilis plutt de manire partielle quexhaustive, nous nous attacherons principalement aux lments qui le composent : des notions, des savoir-faire et des comptences dites de rfrence.

Llaboration du rfrentiel des comptences est passe par trois tapes dterminantes : Nous avons dans un premier lieu essay de dterminer les connaissances, les savoirs faire et les savoirs tre en partant des activits la rgle de base de notre dmarche tant : . La comptence devait tre inscrite dans un contexte . Le contexte devait tre celui de lobservation . Lobservation devait permettre lvaluation par la suite.

Ensuite nous avons procd au regroupement des comptences similaires ; ainsi nous avons dgag 8 comptences dites de relations humaines, et 16 comptences management organisationnel.

Et enfin, nous avons gradu chaque famille de comptence en quatre niveaux : dbutant, confirm, senior et expert.

D : Avoir une vision de base C : Maitrise le sujet dans la pratique et rpondre des situations identifies. S : Matrise les fondements thoriques, les concepts du sujet et tre capable de les expliciter et rpondre des situations inattendues. E : Matrise les concepts du sujet et tre en mesure de les optimiser et de mettre en place de nouvelles mthodes. Rpondre des situations lourdes dimpact.

Ainsi, nous nous sommes organiss en groupes de travail composs de collaborateurs de tous niveaux. La seule exigence tait davoir un minimum de deux annes dexprience dans le centre. Nous avons rflchi ensemble pour sexprimer pour les savoirs, les savoir faire et les savoir tre ncessaires lexercice des mtiers lis au dpartement production. La rgle de base tant de penser mtier et non pas poste ou profil et de dvelopper toutes les pistes possible afin dviter toute omission ou oubli.

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Nous avons complt le travail par des entretiens (voir grille en annexe)

avec les

oprationnels. Cest donc lexpression des collaborateurs synthtise et standardise dans des lexiques de comptences qui nous a permis daboutir un listing de comptences requises pour les oprationnels.

Nous avons pu recenser des comptences gnriques c'est--dire partages par tous les mtiers et des comptences spcifiques aux oprationnels. Des comits de validation chapots par le directeur du centre et le senior manager ont donn leur avis sur le rfrentiel ralis par chaque groupe.

Aprs cette tape le rfrentiel a t finalis puis diffus. Les rfrentiels comptaient les comptences dveloppes comme suite : Composition du rfrentiel des comptences :

De part la nature de lactivit (le service) le rfrentiel des comptences labor contenait un grand ventail de comptences dites de relations Humaines huit comptences qui font le tour des qualits humaines ncessaires tous les mtiers de contact et de service ainsi quun ensemble de seize comptences managriales et organisationnelles. Comptences Relations Humaines

Elles sont au nombre de 8 comptences avec 4 niveaux dexigence : 1- ACCUEIL ET ACCOMPAGNEMENT Permet de prendre en charge tout client et de satisfaire sa demande 1 Accueillir et saluer tout client avec des formules d'usage 2 Renseigner et dirige tout client sur le service comptent 3 Traiter tout mcontentement manifest par un client 4 Elaborer des protocoles permettant d'amliorer l'accueil de l'tablissement

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2-AFFIRMATION DE SOI Permet de mieux se connatre et de se situer au sein de son groupe de travail :

1 Rflchir et connatre ses points forts et ses objectifs de progression. 2 Prendre facilement la parole en face face et fait part de ses ides, avis, observations, propositions. 3 Prparer ses relations pour prsenter et dfendre ses (ou celles de son quipe) ides, avis et projets de faon argumente, structure et dtermine. 4 Instaurer et maintient des relations constructives avec les diffrents professionnels de l'institution.

3 - ECOUTE ACTIVE Permet de manifester autrui l'intrt port ses propos pour laider, lassister et rpondre sa demande. 1 Connatre et applique les attitudes d'empathie et de bienveillance. 2 Connatre et matrise ses propres attitudes et prjugs. 3 Manifester les principes de l'coute active : acquiescement, interrogation, reformulation. 4 Effectuer des synthses et des effets miroirs pour faire prolonger la rflexion d'autrui.

4 PEDAGOGIE Conduit concevoir, programmer, animer et valuer des modules de formation en groupe ou en tutorat afin de transfrer des connaissances et des pratiques qui seront appliques sur le terrain, dans le cadre d'une fonction.

1 Connatre et appliquer les principes d'apprentissage.

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2 Concevoir et animer un module ou une session de formation aprs avoir transform un objectif de formation pralablement mesur en termes de comptences en programme de formation. 3 Matriser la dynamique conflictuelle d'un groupe pour tenir le cap de l'apprentissage engag. 4 Reconcevoir et ajuster de faon impromptue un programme en fonction des ncessits des apprenants.

5 - CREATIVITE Permet de rsoudre des problmes impossibles grce une conduite de dtour : imprgnation, distanciation, renversement, illumination. 1 Dvelopper son imagination, sa curiosit, sa plasticit mentale et son idation par tous moyens utiles. 2 Pratiquer des mthodes de production d'ides par association (listes, brainstorming, abcdaire et matrices de dcouverte) . 3 Utiliser et perfectionner des mthodes de crativit analogique : directe, biologique, scientifique, identification l'objet et personnelle 4 Rsoudre des problmes impossibles. 6 - QUALITE RELATIONNELLE Permet d'tre reconnu comme quelqu'un d'agrable, raliste et de bon conseil en toutes circonstances de relation avec autrui. 1 Connatre les ABC (attentes, besoins et contraintes) des membres de son quipe et des usagers avec lesquels il est en contact et adopte leur gard une attitude d'coute. 2 Echanger avec les autres quipes pour transmettre et recueillir des informations utiles l'action de tous. 3 Collaborer avec aisance, bienveillance et dtermination aux runions d'quipe et interservices, en gardant le cap vers des objectifs et des plans d'action ralistes. 4 Etre rput pour tre d'un abord agrable et convivial en toutes circonstances afin d'atteindre des rsultats concrets.

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7 - COMMUNICATION POSITIVE Avoir une mthode de dialogue qui conduit, partir d'une opposition surgie lors d'un entretien ou d'une runion, de parvenir un accord. 1 Manifester un tat d'esprit positif pour faire d'abord exprimer totalement autrui pour connaitre ses attentes, besoins et contraintes. 2 Intervenir de faon affirmative et au niveau des faits pour faire progresser le dialogue par des synthses. 3 Poursuivre le dialogue en transformant les objections, oppositions et provocations en valeur de convergence pour trouver des points d'accord. 4 Fait formuler par autrui une intention qu'il transforme en proposition puis en plan d'action dans lequel les protagonistes s'engagent de faon dtermine et par crit. 8 - COMMUNICATION INTERPERSONNELLE Permet en toute occasion, de dialoguer pour agir. 1 Echanger des informations avec autrui et accepte de rpondre des contradictions. 2 Participer et conduit entretiens et runions en petits groupes. 3 Participer et conduit entretiens et runions difficiles en coutant et rpondant aux protagonistes et en entranant l'adhsion. 4 Prvenir et matriser toute situation relationnelle conflictuelle en utilisant une mthode de dialogue conduisant un accord et un plan d'action accept dans lequel autrui s'engage. COMPETENCES MANAGEMENT ORGANISATIONNEL : 9 - CONNAISSANCE INSTITUTION Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui concernent l'entit et son contexte. 1 Connatre les documents rglementaires, qui fait quoi et avec qui, la gographie des locaux, et les valeurs de l'institution auxquelles il adhre. 2 Connatre le fonctionnement de la structure et les relations entre les diffrents acteurs. 3 Participer l'volution de l'institution en connaissant et utilisant ses ressources.

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4 Participer la vie de l'institution en proposant des actions d'amlioration impliquant tout ou partie du personnel. 10 - EFFICACITE Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui permettent de traiter un problme technique ou relationnel avec diligence la satisfaction d'autrui et de soi. 1 Analyser et traite des problmes simples utilisant les techniques de base (lecture, criture, calcul, expression, priorits) 2 Analyser seul ou en petit groupe des problmes demandant la coopration d'autrui. 3 Traiter des problmes complexes et propose des solutions. 4 Traiter des problmes complexes en groupe de projet et rdige des plans d'action. 11 - EMULATION Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui et permettent chacun de participer activement aux activits, projet et missions afin d'atteindre les objectifs assigns une personne, une quipe, un groupe de travail, un service. 1 S'attenir des objectifs et des plans de travail quotidiens. 2 Partager ses connaissances avec son entourage lors de sa participation des entretiens et runions de travail. 3 Rflchir sur son activit afin d'laborer et proposer des amliorations utiles tous. 4 S'investir et s'engager dans des projets en faisant partager ses ides et son dynamisme son entourage. 12 INFORMATION Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui contribuent la circulation de l'information et sa comprhension par chacun des membres du rseau.

1 Rechercher et rcolter les donnes ncessaires pour les usagers et familles afin de les informer de toutes les dmarches les concernant (projet, courrier, etc)

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2 Analyser, trie, transmet les informations utiles et ncessaires la comprhension des situations aux membres de l'quipe et aux partenaires et en vrifie la comprhension. 3 Mettre en place des circuits d'information et en vrifie l'acheminement et la rception. 4 Analyse, rflchit et conoit des amliorations aux circuits et la diffusion de l'information dans le rseau clients-fournisseurs. 13 - QUALITE TOTALE Ensemble des savoirs, savoir faire et savoir faire-faire qui conduit concevoir et mettre en uvre une dmarche de qualit globale prenant en compte normes et procdures, les exigences du rseau clients -fournisseurs jusqu'au client final 1 Connattre le vocabulaire de base de la qualit, applique et fait respecter normes et procdures propres son service et consigne les indicateurs et tableaux de bord 2 Contribuer une rflexion systmique de la qualit dans l'institution et participe l'laboration de nouveaux indicateurs en contribuant l'avance de la normalisation 3 Contribuer la meilleure connaissance du rseau clients-fournisseurs (internes et externes) jusqu'au client final et labore des indicateurs de satisfaction 4 Se tenir inform de l'avance de la normalisation et rflchit sa mise en uvre selon la norme ISO 9001. 14 - EVALUATION des COMPETENCES Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui permet d'apprcier, d'valuer et de mesurer des connaissances et des pratiques professionnelles pour dterminer des objectifs de progression 1 Connatre la mthodologie d'valuation des comptences. 2 Etablir la carte de comptences comparative et mesure les carts pour dterminer les objectifs de progression. 3 Etablir la carte de comptences comparative de ses collaborateurs et dtermine avec eux leurs objectifs de progression et les actions y souscrivant.

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4 Affiner le rfrentiel des comptences ainsi que le manuel des procdures et prvoit l'volution des comptences ncessaires dans sa fonction et celles de ses collaborateurs l'occasion des entretiens annuels.

15 LEADERSHIP Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire -faire qui conduisent tre accept et reconnu spontanment comme un leader en favorisant la dynamique d'un groupe de travail pour le conduire atteindre ses objectifs, dcisions, plan d'action et faire s'engager les participants 1 Observer et comprend la dynamique de groupe et repre les attentes, besoins et contraintes de ses Membres. 2 Inspirer la confiance et calme spontanment les esprits quand il arrive dans un groupe. 3 Etre sollicit pour donner son avis, une mthode, une direction, des objectifs, des solutions lors d'un travail en groupe qui sont accepts. 4 Etre crdit d'un fort sentiment de satisfaction et de crdibilit par son entourage professionnel qui accepte facilement son influence. 16 - MANAGEMENT RELATIONNEL Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui composent la dimension humaine de tout personnel d'encadrement pour dcider en concertation, motiver, faire adhrer, faire faire et encourager des collaborateurs en stimulant constamment leurs besoins fondamentaux d'expression, de reconnaissance, d'information et de progression 1 Etre form aux bases du management relationnel et prodigue coute et encouragement 2 S'efforcer de reprer les ABC (attentes, besoins, contraintes) de ses collaborateurs et d'y souscrire lors des entretiens et runions 3 Connatre et stimule les quatre besoins fondamentaux de ses collaborateurs dans la ralisation quotidienne de leur fonction comme tout au long de leur carrire: expression, reconnaissance, information et progression.

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4 Elaborer et pratiquer des procdures d'ingnierie des ressources humaines (IRH) et se perfectionne en tenant jour des grilles d'valuation et de progression. 17 DELEGATION Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui permet de transfrer une ou plusieurs activits une personne ou un groupe 1 Analyser et explique une tche simple en estimant les temps de ralisation, en la faisant comprendre l'intress dont les comptences ont pralablement t mesures. 2 Analyser et explique une activit complexe pour l'expliquer et la faire excuter par une ou plusieurs personnes. 3 Modliser ses activits selon des procdures formalises dcrites dans un manuel ou une fiche de description de fonction avant de les dlguer quelqu'un choisi pour ses comptences. 4 Proposer un document crit comme support la dlgation d'activits complexes ou d'une fonction (description). 18- ORGANISATION Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui permet d'avoir une vue d'ensemble des activits d'une entit de travail afin de les enchaner et de les rpartir entre les membres de l'unit en fonction de leurs comptences et du temps imparti et d'anticiper les diffrents paramtres de fonctionnement et les situations qui conduisent la performance attendue par l'organisme 1 Connatre ses diverses activits et leur squencrent ainsi que les paramtres et protocoles qui constituent chacune d'elles. 2 Prvoir et organiser l'environnement matriel de faon adapte ses diverses activits (salle, matriel, quipements, fournitures) 3 Estimer les charges de travail et les rpartit en fonction des comptences et attributions des divers membres de l'quipe. 4 Analyser l'ensemble des activits de son service pour y apporter des amliorations en accord avec l'quipe.

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19 PROJET Ensemble des savoirs, savoir faire et savoir faire-faire qui permet de participer et conduire un projet utile l'organisme. 1 Connatre et adhre au projet de service et/ou d'tablissement et applique les valeurs et principes correspondants dans son action quotidienne. 2 S'engager activement dans l'volution du projet et y apporte des amliorations ncessaires avec l'aval de l'quipe. 3 Concevoir des projets plus long terme et les propose la rflexion de l'quipe. 4 Collaborer et participe au processus de dcision et de ralisation de projets plus long terme concernant l'tablissement. 20 - TRAVAIL EN EQUIPE Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-faire faire qui facilite l'insertion et le travail dans un groupe de projet, une runion ou une activit en groupe. 1 Participer au travail de l'quipe en fonction des missions et rles de chacun 2 Connatre la mthodologie et souscrit aux procdures du travail en quipe 3 Etudier les dossiers qui lui sont confis et fait part de ses avis, ides, interrogations, commentaires et prend part aux dcisions collgiales 4 Proposer des amliorations aux procdures de travail en groupe, labore et propose de nouveaux outils d'efficacit. 21- GESTION du TEMPS Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui permet d'analyser et d'amliorer la planification de son temps et de celui des collaborateurs 1 Connatre le droulement de sa journe de travail, utilise un agenda et dtermine ses priorits en fonction de critres prcis et planifie sa journe de travail. 2 Connatre et limine ses voleurs de temps, estime ses temps de ralisation et module son activit en fonction de son rythme personnel.

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3 Etablir la charge de travail de ses collaborateurs en fonction de leurs comptences, des temps de ralisation, des priorits, des dlgations. 4 Planifier l'activit du service dans la dure (semaine, mois, anne) en utilisant divers moyens (planning) et en intgrant les diffrentes contraintes prvues (congs) et imprvus (absences, maladies) 21- BUREAUTIQUE Ensemble ses savoirs, savoir faire et savoir faire-faire qui permet d'utiliser un ordinateur comme outil de travail courant pour crire, rechercher et traiter des donnes 1 Utiliser les fonctionnalits de base du traitement de texte et accde internet 2 Utiliser les fonctions avances dont excel, navigue sur le net 3 Utiliser le pack office 4 Utiliser des logiciels spcifiques 22- Gestion du MATERIEL Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui permet d'utiliser le matriel disponible et de le maintenir en tat de fonctionnement optimal 1 Utiliser le matriel selon les normes et procdures dfinies dans un mode d'emploi 2 Entretenir rgulirement le matriel selon des fiches prdfinies et le remet en tat si ncessaire 3 Signaler les dysfonctionnements et anticipe le renouvellement par crit 4 Etablir des inventaires annuels et propose amliorations, renouvellement et utilisations optimales 23- SECURITE Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui permet de veiller la scurit et l'intgrit physique des biens et des personnels et usagers de l'tablissement

1 Connatre et applique les consignes de scurit et veille la scurit des usagers

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2 Connatre et applique les procdures et conduites tenir en cas de dysfonctionnement relatif des situations mettant en pril la scurit des personnels et usagers 3 Evaluer et prvient les risques dans son activit professionnelle 4 Faire le point des incidents relatifs la scurit, labore les mesures de prvention. 24 - VEILLE TECHNOLOGIQUE Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui favorise la connaissance des dossiers et de la fonction de chaque titulaire en exerant des recherches avances relatives aux volutions techniques s'y rapportant aussi bien en interne qu'en externe 1 Se tenir inform sur la vie de l'organisme et se documente sur sa profession 2 Lire des revues concernant sa profession et met en uvre les apports thoriques et pratiques qui en dcoulent 3 Effectuer des recherches documentaires par tous moyens utiles y compris internet pour mener bien des dossiers et participer des projets au sein de l'organisme 4 Mner des recherches extrieures par des visites et en participant des colloques, confrences et congrs afin de proposer et diffuser des pistes d'amlioration au sein de l'tablissement.

On note que dans lensemble les comptences qui ressortent sont celle se rapportant plus au comportement et au savoir tre des collaborateurs. Ceci trouve son explication dans la nature de lactivit. Dans ce contexte, les comptences thoriques (le savoir) et les comptences mtiers (le savoir-faire) sont mises au mme plan que les comptences transversales. En effet, on recherche des collaborateurs qui dtiennent des savoir faire relationnels, des savoir tre spcifiques et qui puissent s'adapter facilement a un environnement complexe et changeant. Les comptences sont partages par lensemble des postes de travail mais avec des niveaux dexigences diffrents.

Une fois les rfrentiels tablis, une nouvelles tape devait tre lance, celle de lvaluation des collaborateurs pour faire le point entre les comptences requises et celles rellement dtenues par les collaborateurs en fonction. De ltendu des carts dpondra les mesures

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prendre pour la prparation des mobilits futures, les reconvertirons et les programmes de formation.

On peut dire que le travail entrepris ci-dessus en matire danalyse demploi et de mise en place des rfrentiels mtiers ntait pas facile. Lquipe de travail et moi-mme avions rencontrs des difficults de plusieurs nature mais la volont de mettre en place la dmarche au sein dEURO CALL et lappui et lassistance des diffrents intervenants nous ont permis de dpasser tous les obstacles.

Paragraphe II : Les principales difficults rencontres


Les difficults rencontres ont t principalement les suivantes :

Sur le plan technique, il a t particulirement difficile de savoir quelle hauteur de loupe choisir, dans la description de l'activit. Cela a ncessit beaucoup de temps et d'ajustements, sans pouvoir faire de transferts d'expriences avec des entreprises du mme secteur.

Il est vident que la finesse de description de l'activit doit tre en fonction de l'utilisation de l'outil. L'analyse doit tre d'autant plus fine mais la gestion en grande masse des emplois dans l'entreprise ncessite une vision plus "macro". Trouver pour la hauteur de loupe idale a donc constitu une premire difficult, la fois dans l'laboration et dans l'exploitation des outils.

L'autre difficult consiste penser la mise jour les rfrentiels, ceci devait tre fait annuellement, au minimum. Ce qui constitue une charge de travail assez consquente.

Obtenir l'adhsion de l'encadrement suprieur de l'entreprise a t une des clefs du succs de la dmarche. Elle a t favorise par la prise de conscience de son intrt pratique, alors qu'elle semblait premire vue trs intellectuelle. Ses effets prvisibles sur le recrutement, la diminution des budgets de formation n'taient pas toujours perus par tous. Par contre, la dimension prvisionnelle a apport sur ce point un plus vident.
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Lexprience a t vcue comme une cration de l'observatoire des emplois , elle a donn une dimension stratgique la dmarche, en permettant d'avoir une vision plus long terme de l'volution des emplois dans le dpartement production. Cela a permis d'influer sur la politique de gestion des flux d'effectifs, les requalifications, la gestion de carrires

L'adhsion des oprationnels, et de leurs managers a t plus facile obtenir, car elle a t favorise par la mise en uvre immdiate de chaque outil produit par l'analyse.

On peut toutefois relever des rticences de certains hirarchiques de proximit, pour lesquels la notion de mtiers tait la plus imprcise. En effet, la logique comptence conue pour favoriser la mobilit pouvait rentrer en conflit avec l'intrt particulier de certains collaborateurs : un manager ne souhaite pas forcment se sparer des meilleurs lments de son quipe... Mais ceux qui n'taient pas convaincus en amont, ont t sduits par la qualit des outils produits.

On ne peut oublier de citer quelques dboires de genre organisationnel tels que la difficult runir les membres des Comits de validation et difficult concilier des visions parfois diffrentes sur un mme poste ou une seule comptence.

On notera que le travail de description a fait ressortir au grand jour les anomalies d'organisation notamment au niveau de lencadrement intermdiaire. Le temps ncessaire pour faire la clart et obtenir l'adhsion avait parfois ralenti la dmarche.

Malgr les difficults la dmarche d'identification des comptences a donc produit les rsultats souhaits, et au-del. Elle constitue une avance significative dans la gestion des ressources humaines, court et moyen terme. Ainsi la direction de lentreprise sest engage : - Permettre rapidement la monte en puissance d'une vritable Gestion Prvisionnelle de l'Emploi et des Comptences et sa gnralisation sur lensemble des mtiers.

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- Optimiser les rfrentiels : diminution du nombre de comptences, standardisation des libells des connaissances, rduction du nombre d'emplois... - Ouvrir le champ d'un management encore trop tourn vers les courts termes et l'intgrer dans la volont de dveloppement de l'entreprise. - Etudier la possibilit d'intgrer l'outil dans les pratiques managriales oprationnelles. -Engager une rflexion sur le mode de rmunration.

Le chantier est toujours ouvert, les petites victoires ont t ftes avec les quipes ; mais la voie vers la mise en place du management des comptences est encore longue et les dfis encore nombreux. Afin dobtenir les rsultats escompts, je prsenterai humblement quelques recommandations suivre pour consolider les acquis et faire de la dmarche gagnant/gagnant pour lentreprise et ses collaborateurs. comptence une opration

Sections II : Les recommandations


EURO CALL sest bel est bien lance dans la dmarche comptence, pousse par les exigences du March et encourage par son donneur dordre et limplication de lensemble des collaborateurs. Cependant pour russir ce chalenge un certains nombre de conditions doivent tre runie notamment :

La gnralisation de la dmarche pour quelle touche lensemble des collaborateurs (voir schma ci-dessous).

Limplication des managers oprationnels dans laccompagnement des ressources humaines pour quils sinscrivent dans le rle du manager-coach dveloppeur de ses collaborateurs;

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Ladoption de lapproche comptence pour quelle se positionne comme le pivot de la fonction ressources humaines. Dans ce cadre la comptence doit influencer et motiver les dcisions de recrutement, de rmunration et de promotion... etc;

La cherche de lpanouissement des Hommes et des femmes qui travaillent au sein dEURO CALL via leur implication dans des taches valorisantes pour assurer leur engagement et leur implication affective lentreprise.

lOuverture de lEURO CALL sur les pratiques de lindividualisation pour distinguer les salaris en fonction de leurs contributions effectives. Lobjectif est de concentrer les augmentations et les promotions sur les lments qui rpondent le mieux aux critres des comptences requises;

Loctroi dune place assez large lautonomie des collaborateurs permettant linnovation;

La Mise en place dun processus dchange et daccumulation des expriences et de diffusion des comptences ;

Linstauration du management par objectif pour quil soit un processus qui vise combiner les efforts de tous les hommes et femmes de lorganisation. Aussi le gnraliser pour quil touche toutes les catgories professionnelles afin quelles contribuent la ralisation des objectifs stratgiques et ce travers latteinte des objectifs oprationnels;

La mise

jour des outils de gestion qui se positionnent comme des indicateurs

qualitatifs et quantitatifs de la comptence (Description de poste, les rfrentiels des emplois, de comptences et de formation) ;

La mise

en place un systme dentretien annuel pour cerner (les objectifs

professionnels des salaris, ses ralisations, les hypothses dvolution et laction de formation engager);

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- lAdoption de nouvelles tendances de management savoir : lencadrement, le coaching

Ce sont l quelques recommandations suivre pour bnficier au maximum de la dmarche lance. Je dvelopperais les points cruciaux dans les dveloppements ci-dessous : il sagit de la gnralisation de la dmarche, le dveloppement de la communication, la prparation du changement sans oublier pour autant le rle du management de proximit.

Paragraphe I : La gnralisation de la dmarche comptence

Le management des comptences doit tre une des composantes d'une politique globale ; Il ne peut pas exister sans une vision stratgique de l'entreprise, un mode itratif. Sa mise en place implique des donnes de base connues. Cest ce qui se ralise au sein dEURO CALL. Et pour faire les bons choix, il a fallut faire le diagnostic de lexistant, le comprendre et prendre du recul. Il a fallut galement que toutes les parties prenantes ce projet soient conscientes quau-del du discours, la finalit de la dmarche comptence reste conomique et dans lintrt de tout employeur et employ. Et quelle ne pouvait donner les rsultats escompts sans lintgration de lensemble des mtiers et sans toucher les collaborateurs de manire globale.

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Gnralisation du management des comptences

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Paragraphe II : Laccompagnement de la dmarche

Avec la gnralisation de la dmarche, La comptence aura une place importante dans le changement EURO CALL, car elle sera loccasion de runir lensemble des acteurs sur un mme thme.

En dfinissant les comptences, les volutions seront alors mieux perues, comprises et partages par tous les acteurs. Cette dfinition assurera la valorisation de chaque groupe professionnel en interne et en externe. Limplication des collaborateurs permettra de dsamorcer plus facilement les conflits, elle permettra galement une meilleure

comprhension des contraintes des acteurs, une rpartition et une clarification des pouvoirs de chaque secteur. Elle impactera sans doute les autres politiques de la RH notamment la politique recrutement, mobilit, rmunration La rflexion sur la comptence dans lentreprise est un des moyens daccompagner en douceur le changement, tout en permettant la comprhension de la ncessit de changer et laccompagnement du changement par le renforcement du rle donn la communication au sein de lentreprise.

A : La communication
Comme je lai pralablement not, la communication joue un rle primordial dans la vie des entreprises. Elle facilite la mise en place dun climat de travail sain ou linformation circule de manire fluide et claire, ce qui limite les risques de dsinformation de rumeurs et dintox . Pour assurer la russite de tout projet surtout un projet comme le notre, il a fallu communiquer, formaliser et unifier le discours. La communication devait se faire durant toutes les phases de ralisation du projet : avant, pendant et aprs le lancement du changement avec une adaptation du message en fonction des populations cibles.

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Quant on parle de communication, il faudra entendre par l lutilisation de chaque occasion de partager une russite, toute situation de satisfaction pourra tre un vecteur de motivation surtout dans un domaine comme celui des centres dappels qui a la rputation dtre un domaine o le travail est stressant et puisant.

Il faudra donc apprendre partager les petites victoires travers la communication sur les vnements russis, sur les atteintes des objectifs, le dmarrage de nouvelles activitsLes informations devront tre diffuses par tous les moyens disponibles, affichage, intranet, note interne Dautres moyens pourront renforcer la cohsion et faciliter la circulation dinformation. Je citerai : Lorganisation de runions conviviales avec les collaborateurs comme lorganisation de petit djeuner de groupe, des sorties dquipes, les team building Laffichage de ltat davancement des actions damlioration des conditions de travail ; Laffichage des lettres de satisfaction des clients

Ainsi, le rle de la communication est devenu primordial et prsente deux caractristiques :

La premire caractristique est quelle instaure un tat desprit, un climat quotidien de confiance, de dialogue et dchange. Chaque collaborateur une vision claire, il connat ses droits et obligations, il sait ce quon attend de lui, et il est suivi de prs pour dvelopper ses comptences, atteindre ses objectifs et voluer de manire horizontale ou verticale selon ses capacits et on fonction de la disponibilit des postes.

La deuxime est que la communication est une fonction qui cherche obtenir un rel engagement des collaborateurs.

Ainsi, lentreprise qui assure une bonne communication dtient lun des moyens les plus efficaces pour le maintien dun bon climat social et pour lobtention de ladhsion de tous les collaborateurs tout projet lanc. Ce dernier sera bien accueilli surtout sil sagit de la mise en

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place dun projet denvergure comme celui de la mise en place du management des comptences.

B : La conduite du changement
La comptence a une place importante dans le changement EURO CALL car elle a t loccasion de runir lensemble des acteurs sur un mme thme. En dfinissant les comptences, les volutions seront alors mieux perues, comprises et partages par tous les acteurs. Elle permet la valorisation de chaque groupe professionnel en interne et en externe de lentreprise. Limplication des collaborateurs permet alors de dsamorcer plus facilement les conflits, elle permet galement une meilleure comprhension des contraintes des acteurs, une rpartition et une clarification des pouvoirs de chaque secteur. La rflexion sur la comptence dans lentreprise est un des moyens daccompagner en douceur le changement, tout en permettant la comprhension de la ncessit de changer.

Pour mettre en uvre le changement le meilleur moyen dviter tout rejet consiste prparer et agir sur le changement en amont. Il est essentiel de donner un sens au projet, dtablir les liens entre les volutions ncessaires et les changements engags. Linformation doit tre communique aux collaborateurs pour quils deviennent acteurs et crent une dynamique de changement. La russite de ce projet repose sur la mobilisation et ladhsion de lensemble des collaborateurs. Il est noter quil est plus facile de faire accepter le changement en diminuant les forces rsistantes qu'en augmentant les forces motrices puisque le changement est une porte qui souvre de lintrieur . Il faudra donc Informez suffisamment les membres sur la ncessit du changement afin d'obtenir leur appui. Exposez clairement le but vis.

La participation active des collaborateurs la planification et la ralisation du changement dans le dpartement concern, avait apport plus dappui et de lgitimit au projet. Les collaborateurs se sont plus engags dans un projet qui sera le produit de tous o toutes les parties sont gagnantes ; avec une harmonisation des buts personnels et des objectifs du changement.
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Pour russir cette opration ardue Il faudra accompagner le changement des habitudes pour aboutir un changement positif des attitudes. En suivant le modle du cube de glace qui explique le processus dans lequel s'engage toute organisation en volution. Il aide comprendre et planifier le changement : Dans sa forme initiale, le cube de glace reprsente l'tat actuel de l'organisation. Pour changer, le cube de glace doit tre dgel, coul dans sa nouvelle forme et ensuite regel. Il en est de mme de l'organisation qui, pour changer positivement et adopter le management des comptences , doit liminer toutes les forces rsistantes et crer un climat d'acceptation et de confiance lui permettant de se solidifier ou de regeler dans son nouvel tat. Le rle attribu aux managers dans cette opration prsente lun des rles les plus importants. En effet ils prsentent le socle de russite de cette opration.

C : Le rle du management de proximit


Les effets entrepris par la direction de mettre en place un management de comptence ne peuvent donner les rsultats escompts sans limplication relle et effective de tout un chacun dans le processus. La direction des Ressources Humaines peut et doit compter sur des relais de managers oprationnels, mme si ces derniers ne maitrisent pas les techniques RH ; ils sont des acteurs de fait de la fonction RH. Ce sont eux qui relayent la vision de la direction, qui communique auprs des salaris, qui motivent les collaborateurs sur le terrain, organisent le temps du travail de manire quotidienne, prvoie et gre les conflits. Les managers sont donc les porteurs dune vision15, cette dernire ne vaut que si elle est partage par tous et cela suppose un travail de longue haleine de la part des managers. En effet, La dmarche comptence est la fois crative et rigoureuse, elle est principalement fonde sur les efforts et le travail des managers qui doivent btir une cohsion dquipe autour dune enveloppe culturelle qui va dfinir les rgles de vie explicitement adoptes ainsi que la
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La vision est dfinie comme la raison dtre de lentreprise et lengagement quelle prend vis--vis de ses clients

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mthodologie de travail au quotidien pour assurer la stabilit qui permettra aux collaborateurs de progresser et dvoluer, de connatre leurs droits et obligations, davoir une visibilit sur leur carrire avec la dtermination des points forts et des axes de progrs.

Lanalyse du dpartement production au sein dEURO CALL nous a permis de dtecter un ensemble de dysfonctionnement notamment dans ltendue des missions qui taient attribues aux responsables de groupes. Missions tellement nombreuses qui ne leur permettaient pas de rpondre et de remplir correctement leurs rles. Le fait de mettre en place des supports techniques est de nature allger en partie les missions des responsables pour quils puissent se charger cent pour cent du management des comptences de leurs agents. Il faut noter que cette solution prsuppose lexistence de managers disposant des comptences managriales ncessaires pour assurer un bon suivi des quipes. A ce niveau les responsables de groupe en fonction actuellement chez EURO CALL prsente quelques lacunes. La rvision de la manire de recrutement des managers intermdiaires et la formation des collaborateurs en poste en fonction de leurs profils permettra dans les annes venir de remdier ce dysfonctionnement.

Il faudra arrter de recruter des bons chargs de clientle au poste de responsable de groupe parce quils ne feront pas forcement des bons managers. Les nouvelles fiches de poste et rfrentiels des comptences mises en place permettrons aux recruteurs de mieux cerner le profil de manger pour que les nouveaux recrus matchent avec le poste et assurent pleinement leur mission de suivi et monte en comptence des collaborateurs.

Toute au long de ce travail, le management des comptences ma montr son importance et son rle dans une entreprise. Quelque soit les dirigeants , la taille de lentreprise, il est important pour la vision stratgique de l'entreprise dans le court, moyen et long terme de connatre , matriser et dvelopper les comptences dont elle dispose et se doter de celle dont on aura besoin demain. Un dirigeant qui est capable de prvoir les besoins en personnel de l'entreprise en quantit et qualit suffisante, son entreprise sera dans un stade de croissance dynamique et se dotera d'un personnel comptent et motiv pour atteindre ses objectifs.
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Alors, nous concluons par l en faisant appel tous les dirigeants en particulier les gestionnaires de Ressources Humaines que le suivi des comptences en entreprise est un facteur non ngligeable voir mme trs important pour le dveloppement de l'entreprise. Il sagit en effet, de lun des facteurs important pour le dveloppement de l'entreprise. Il est du devoir du dirigeant de ne pas se focaliser seulement le dveloppement des comptences en entreprise, mais aussi de tenir compte aux conditions permettant la motivation du personnel, comme la gestion des salaires par exemple ou lamlioration continue des conditions de travail.

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Conclusion gnrale

Le travail effectu au sein dEURO CALL a t trs instructif, les chantiers sont certes encore ouverts. Mais on peut dire quau cours de cette exprience, jai pu observer de prs le fonctionnement du centre dappel. Au-del, de l'activit, jai pu mieux comprendre comment s'articulent les diffrents services oprationnels. Jai beaucoup appris sur le comportement avoir dans certaines circonstances et les erreurs ne pas commettre... Plus largement, Le temps de ralisation de ce travail a t l'opportunit pour moi d'apprendre en partie la pratique de la gestion des Ressources Humaines, et de surcrot dans le secteur des services l ou la vraie force dune entreprise est constitue des hommes et des femmes qui la compose. Il a t question doprer dans un cercle de personnes qui travaillent pour assurer la satisfaction des clients. Au-del d'avoir enrichi mes connaissances et aptitudes

professionnelles, dans ce domaine, jai pu comprendre et toucher galement dans quelle mesure la fonction RH pourrait tre largie, je suis convaincue que cette exprience professionnelle va avoir court terme une importante influence sur mon parcours professionnel. Ce travail consacr au management des comptences a montr quelques enjeux majeurs que le dpartement des Ressources Humaines devrait, notre avis, prendre en compte dans son management sans oublier pour autant le rle des managers et surtout le management de proximit qui devra se partager certaines missions avec la RH.

La question est certes complexe, car elle comprend plusieurs niveaux d'action, avec des problmatiques spcifiques qu'il convient de grer de faon cohrente. EURO CALL serait, ce propos, appele tre en mesure de relever ces diffrents dfis, en vue de pouvoir disposer incontestablement l'avenir d'un avantage comptitif majeur. Le dpartement des Ressources

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Humaines, sil mne bien ces grands chantiers, augmenterait sensiblement son influence et sa crdibilit au sein de toute la structure et assurerais la russite de lentreprise. Cette dmarche s'inscrit donc dans une recherche d'efficacit productive : miser sur la responsabilisation et sur les comptences de tous les salaris pour permettre l'entreprise de faire face ses dfis. Il s'agit de concilier les enjeux conomiques et sociaux, en s'appuyant sur des intrts communs aux diffrents acteurs, en rpondant galement ceux propres aux uns et aux autres. La dmarche est mutuellement profitable : la responsabilisation des salaris favorise la performance qui, son tour, favorise la reconnaissance des comptences et assure la russite de lentreprise. C'est un mode de management qui repose sur la conviction que seul le travail comptent permet de satisfaire les attentes diversifies des clients. Le travail y prend une place centrale et s'articule avec la stratgie : c'est l que se joue la russite du projet et celle de lentreprise.

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Bibliographie Ouvrages
- BOTERF Guy, Savoir travailler en rseau : Comptence collective dvelopper en entreprise In revue Ressources et Management, N 31 Octobre 2008 - BOYER Herve, Le Management, ses bases son environnement, ses erreurs, dition des crivains, Paris, 2001 - DELAFARGUE Bernard & RIVARD Franois, Repenser le pilotage de lentreprise : Rconcilier la vision stratgique et laction, MAXIMA, Paris, 2006. - DEROY Xavier, Formes de lagir stratgique, Edition Book, Paris 2007 - FERNANDEZ Alain, Vive la performance , Janvier 2009 - VATTEVILLE Eric, Management stratgique le lemploi, dition EMS, Paris, 2003 - WEISS Dimitri, Ressources Humaines, dition dorganisation, Paris 2003

Revues
- BERNIER Gaston, les comptences interprofessionnelles in Document et bibliothques, Revue Trimestrielle N3 anne 2006. - JUNAS Serge et PRONTEAU Jean, Comptences pour rsister , in Lhomme et la socit Revue internationale de recherche et de synthse en science sociale N 143/144 2002. - LAFFARGUE Jean Luc, Comptence connaissances et efficacit collective in le Mensuel international du management intgr au business excellence, N 169 anne 2002. - LAFFARGUE Jean Luc, La gestion des comptences et des connaissances qualitative , le mensuel international du management intgr au business excellence N 141 anne 2002. - Les dfis d management daujourdhui in problme conomiques, slection darticles franais et trangers dition la documentation franaise N 2887, anne 2006. - Rorganisation, changement du travail et renouvellement des comptences, in Revue conomique dition CNRS cole des Hautes tudes en sciences sociales, fondation nationale des sciences politiques, N6 anne 2006.

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Webographie
www.valeurshumaines.org http://ricf.cedip.i2/ www.valeurshumaines.org www.dessmrh.org www.e-rh.org www.piloter.org

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Annexe I : Questionnaire laboration fiche de poste

La fiche de poste est un document labor conjointement par lagent et son responsable hirarchique direct. Elle dcrit les missions et activits qui incombent un agent en situation professionnelle dans une structure donne. Vous tes associ la dmarche dlaboration des fiches de poste dans votre entreprise. A ce titre, ce guide a pour objet de vous aider mieux connatre votre poste et vous permettra de participer laborer ce document.

I - Intitul du poste
1-Quel est le nom couramment utilis pour dsigner votre poste ?

II - Situation du poste
1 - O est localis votre poste ? 2 - Quelle est sa place dans lorganigramme ? 3 - Existe t-il des mtiers associs votre poste ? 4 - Quelle est la filire, la catgorie et le corps auxquels vous appartenez ? 5 - De qui dpendez-vous dans linstitution ? Sous la responsabilit de qui tes-vous ? 7 - De qui tes-vous responsable ?

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III- Finalit du poste


1 - Pourquoi linstitution a- t- elle cr votre poste ? 2 - Pour satisfaire quel besoin essentiel ? 3 - Comment peut-on dfinir en une seule phrase le poste que vous occupez ?

IV- Contexte
1 - Avec quelles catgories dinterlocuteurs tes-vous en relation dans votre travail ? Dans votre service ? A lextrieur de votre service ? 2 - Quelles sont les relations les plus importantes ? Celles que vous avez le plus souvent ? 3 - Quelle est la nature de ces relations ? - Sagit-il dune simple transmission dinformations ?

- Sagit-il dune relation daide, de conseil, de coopration ? Oui - Sagit-il dune relation de ngociation ? Oui - Sagit-il dune relation hirarchique ? Oui
Oui

Non Non Non


Non

V - Missions du poste :
1- Quels sont les domaines de votre intervention ? (Trois quatre domaines)

VI Activits & contraintes du poste


1 - En quoi consiste votre travail ? 2 - Pouvez-vous me dcrire une journe de travail ?

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Le management des comptences : Un acclrateur pour la russite Cas de la socit EURO CALL 3 - Pouvez-vous dcrire les principaux aspects de votre travail ? 4 - Quelles sont les difficults que vous rencontrez dans votre travail ? 5 - Quels sont les lments de votre travail qui peuvent changer ce que vous aviez prvu de faire ? 6 - Quelles sont les contraintes que vous ressentez pour raliser votre travail ? 7 - Y a t-il des lments de votre travail qui sont variables ? (cest--dire qui ne sont jamais deux Fois identiques), lesquels ? 8 - Votre travail comporte t-il des lments imprvisibles ou difficiles prvoir ? 9 - Quels sont les aspects de votre travail qui vous oblige vous adapter ? 10 - Lorsque vous rencontrez des difficults dans votre travail, comment parvenez-vous les rsoudre ? 11 - Quelles sont les initiatives que vous tes amen(e) prendre pendant votre travail ?

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Le management des comptences : Un acclrateur pour la russite Cas de la socit EURO CALL 12 - Que se passerait-il si vous ne les preniez pas ? 13 - Quelles sont les astuces du mtier qui vous permettent de gagner du temps, de rorganiser votre travail (par exemple) ? 14 - Quels sont les aspects de votre mtier qui vous posaient le plus de problmes vos dbuts et que vous matrisez bien aujourdhui ? Comment avez-vous russi acqurir cette matrise ? 15- Quels sont les aspects de votre travail que vous faites en priorit ? Pourquoi ? 16 - Dans quelles circonstances tes-vous amen(e) grer plusieurs aspects de votre travail en mme temps ? Comment faites-vous pour grer ?

VII - Comptences requises


1- Savoir thoriques ou connaissances thoriques ncessaires pour raliser votre travail : 1. Quelles sont les principales connaissances ncessaires pour mener bien votre travail ? 2. Quelles sont les connaissances issues de votre scolarit ou des formations que vous utilisez dans votre travail ?

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Le management des comptences : Un acclrateur pour la russite Cas de la socit EURO CALL 3. Quels sont les savoirs que vous avez d apprendre pour faire votre travail dans les rgles ? (ex: normes de scurit, procdures).

2- savoir faire pratiques ou connaissances issues de lexprience (matrise des techniques, mthodes et outils ncessaires pour raliser votre travail) : 1. Quels sont les savoirs que vous avez acquis grce lexprience, dans lexercice concret de votre travail ? 2. Quels sont les savoirs quil vous semble indispensable de transmettre un stagiaire ou un dbutant dans le mtier ? 3- savoir relationnels, savoir tre ou attitudes comportementales particulires et ncessaires pour raliser son travail : Quelles sont les qualits ncessaires pour bien faire votre travail et travailler avec les autres ?

Merci

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Annexe N 2 : Grille dentretien pou llaboration des rfrentiels des comptences

Grille dentretien pour llaboration du rfrentiel des comptences :


I - Encadrement Responsable : Senior manager, Coordinateur oprationnel, Coordinateur support, manager oprationnel.
Quelles sont votre avis les comptences spcifiques au poste de senior manager, coordinateur oprationnel, coordinateur support, manager oprationnel? Quelles sont les comptences quil est indispensable de possder ?

Quelles sont les comptences qui font la diffrence entre deux agents occupant un mme poste ?
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Quest-ce qui fait la diffrence entre un dbutant, confirm, senior et expert?

II - Encadrement intermdiaire : superviseur commercial, support commercial


Quelles sont votre avis les comptences spcifiques au superviseur ? Quelles sont les comptences quil est indispensable de possder ?

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Quelles sont les comptences qui font la diffrence entre deux superviseurs ? Quest-ce qui fait la diffrence entre un dbutant, confirm, senior et expert ?

III Le Charg de clientle :


Quelles sont votre avis les comptences spcifiques au poste de charg de clientle? ... Quelles sont les comptences quil est indispensable de possder ?
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Le management des comptences : Un acclrateur pour la russite Cas de la socit EURO CALL

..

Quelles sont les comptences qui font la diffrence entre deux agents occupant un mme poste ? Quest-ce qui fait la diffrence entre dbutant, confirm, senior et expert?

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Annexe N3 : les fiches de postes

Senior Manager Oprationnel


Dfinition Assurer la gestion de tous les dpartements oprationnels. Garantir la performance de ses quipes et mettre tout en uvre pour atteindre les objectifs fixs par le Directeur du centre dappels (General Manager)

Localisation Eurocall Groupe COFIMAG Espace Perla, lot 22, La Colline- Bouskoura Californie, CASABLANCA. Dplacements rguliers sur Marseille, ponctuels sur Paris / Europe

Position Dans L'Organigramme Dpend directement du Directeur du centre dappels

Missions 1/ Contribuer la dfinition de la stratgie du service clientle et des dpartements oprationnels en menant une rflexion moyen terme sur les besoins de lorganisation : Elaborer et dvelopper une vision sur le moyen terme, en collaboration avec les services supports. Dcliner par des objectifs la stratgie de lentreprise et ses valeurs, auprs de tous les dpartements oprationnels. Sassurer que tous les responsables de dpartements oprationnels adhrent la stratgie de lentreprise et la relaie auprs de leurs collaborateurs (Coordinateurs / Coachs / Conseillers). Identifier les besoins pour optimiser la structure et lorganisation des dpartements oprationnels, en collaboration avec la DRH / la Direction du centre dappels.

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2/ Etre garant des rsultats et assurer le dveloppement des dpartements : Dfinir et mettre en uvre les moyens visant latteinte des objectifs qualitatifs et quantitatifs fixs. Assurer le reporting et lanalyse des rsultats des diffrentes files auprs du Directeur du Centre dAppels Etre responsable du respect du Budget Oprationnel (volution du staffing, etc...) Analyser et faire preuve de crativit pour amliorer la qualit de service fourni par les diffrents dpartements oprationnels. Encourager les synergies avec les autres dpartements (oprationnels / fonctionnels) pour changer les bonnes pratiques et assurer la cohrence des actions. Assurer de faon temporaire et provisoire une partie des fonctions du Directeur de centre dappels en son absence.

3/ Assurer laccompagnement et le dveloppement de ses collaborateurs : Etre garant du suivi et du dveloppement de ses collaborateurs (Managers & Coordinateurs) : fixation des objectifs, clarification des missions, dtection de futurs potentiels en collaboration avec le dpartement RH, .... Dfinir les besoins de dveloppement des techniques managriales des Managers en collaboration avec le dpartement formation. Aligner les objectifs des collaborateurs avec les objectifs de lentreprise en dfinissant les priorits Etre responsable de la bonne application des procdures oprationnelles et des pratiques managriales (ex : LTAW). Mettre en place les actions doptimisation en cas de besoin. 4/ Crer un cadre de travail anim et motivant : - Assurer un environnement de travail positif et professionnel par une motivation constante de ses collaborateurs. - Diriger les runions dquipe afin dassurer un bon niveau dinformation et de communication. - Impliquer tous les collaborateurs dans lamlioration des performances du dpartement.

Interlocuteurs & Perimtre Primtre de travail : Casablanca Interface avec les Managers, Coordinateurs, Coachs, fonctions support et le floor .

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Formation & Profil Ecole de commerce ou de gestion, Universit. (Bac +4 / +5). Exprience confirme (5 ans minimum) en management dquipe au sein dans une structure dynamique et volutive (idalement au sein de Centres d'appels ou Services Clients). Exprience oprationnelle indispensable.

Connaissances requises Matrise des logiciels Word, Excel, PowerPoint. Matrise de l'anglais souhaitable. Connaissance de l'activit des Centres d'appels. Connaissances en gestion de projets.

Comptences mobiliser SAVOIR FAIRE (culture de performance cible) Mener une rflexion stratgique sur le moyen et long terme dfinir les moyens et objectifs associs Crer une quipe performante Etre responsable du budget allou. Conduire et accompagner le changement / projets dans ses diffrentes tapes oprationnelles pour assurer sa mise en uvre et son succs sur le terrain Participer au dveloppement de lentreprise en se tenant inform des volutions du march et de la concurrence dans son secteur dactivit. Communiquer pour faire adhrer et favoriser la diversit Avoir le sens du service et tre lment moteur pour loptimisation de latteinte de la performance. Capacit organiser le travail en quipe Faire preuve de maturit motionnelle SAVOIR ETRE (culture de comportement cible) tre exemplaire et positif. tre l'coute. tre rigoureux. Avoir un excellent sens relationnel et sens du service. tre proactif. Avoir la capacit de se projeter dans le futur tre flexible et disponible. tre enthousiaste. Avoir une capacit dadaptation. tre autonome. Avoir le souci de confidentialit. tre dynamique. Etre leader et charismatique. Avoir lesprit dentreprise Etre cohrent et rester matre de soi-mme Capacit grer le stress

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en dmontrant de la cohrence et un sens de lthique Savoir dfinir et organiser la gestion des priorits. Dlguer en vue de responsabiliser et dvelopper les comptences des collaborateurs en fixant des standards de haut niveau. Faire preuve dassertivit. Encourager les synergies

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MANAGER OPERATIONNEL
Dfinition Anime une quipe de Coordinateurs et de Superviseurs dans le respect des normes tablies et dans le but dassurer un environnement de travail positif et professionnel. Garantie la performance de ses quipes, il met tout en uvre pour atteindre les objectifs fixs.

Localisation Eurocall Groupe COFIMAG Espace Perla, lot 22, La Colline- Bouskoura Californie, Casablanca. Dplacement possible.

Position Dans L'Organigramme Dpend directement du Senior Manager des Oprations.

Missions 1. Etre Garant des rsultats et assurer le dveloppement du dpartement : Sassurer de latteinte des objectifs qualitatifs et quantitatifs fixs. Assurer un taux de service dtermin au pralable. Assurer le reporting de lactivit commerciale auprs du Senior Manager des Oprations. Identifier et grer de nouveaux outils et supports, ainsi que des nouvelles mthodes, favorisant lamlioration des performances du dpartement commercial en particulier et du service clientle en gnral. Initier les amliorations des procdures et outils de faon proactive. Sassurer de la vracit des indicateurs. Etre garant du staffing de son quipe afin dassurer le taux de service. Participer au bon fonctionnement du centre dappels et du dpartement commercial en contribuant au succs global de lentreprise par une recherche permanente damlioration de qualit du service fourni. 115

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Favoriser les interactions avec les autres dpartements oprationnels pour changer les best practices et assurer la cohrence des actions. 2. Dfinir et relayer la stratgie du service clientle au niveau du dpartement : Transmettre la stratgie de lentreprise et ses valeurs. Sassurer que tous les collaborateurs de son quipe adhrent la stratgie de lentreprise et ses valeurs. Contribuer aux orientations stratgiques du SC au sein de lquipe oprationnelle. 3. Assurer le suivi, lvolution et lencadrement de ses collaborateurs : Participer lvolution et au dveloppement de ses collaborateurs (Coordinateurs et Superviseurs) et la dtection de futurs potentiels en collaboration avec le dpartement RH. Assurer le maintien des connaissances commerciales auprs des Superviseurs et Coordinateurs par la mise en place de diverses actions de formations en collaboration avec le dpartement formation. Vrifier rgulirement la performance des quipes commerciales et des Superviseurs. Agir en tant que mentor auprs des Coordinateurs. Mettre en place des plans dactions afin dobtenir la performance de son quipe. Sassurer de ladhsion de tous les collaborateurs au respect des procdures. Veiller au bon fonctionnement et la bonne utilisation des outils de travail. 4. Animer la vie du dpartement et tre garant de conditions de travail motivantes : Assurer un environnement de travail positif et professionnel par une motivation constante de ses collaborateurs. Faciliter la runion dquipe hebdomadaire afin que cela soit un moment privilgi de communication. Impliquer tous les collaborateurs dans lamlioration des performances du dpartement commercial.

Interlocuteurs & Perimtre Primtre de travail : Casablanca, France. Interface avec les Managers, Superviseurs, Coordinateurs, fonctions support et le floor .

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Formation & Profil Ecole de commerce ou de gestion. Exprience confirme (5 ans minimum) du management au sein dun dpartement de plus de 100 personnes dans un environnement ractif (idalement au sein de centres d'appels ou services clients).

Connaissances requises Matrise des logiciels Word, Excel, PowerPoint. Matrise de l'anglais souhaitable. Connaissance de l'activit des centres d'appels. Connaissances en gestion de projet.

Comptences mobiliser AVOIR FAIRE (culture de performance cible) tre un manager de challenge, aimant les dfis dans un contexte fortement concurrentiel et en constante volution tre dynamique, charismatique, pragmatique et fort leadership Avoir un comportement exemplaire et enthousiaste tre capable de mener de front plusieurs projets en mme temps Savoir rsoudre les problmes : *Anticiper *Analyser *Proposer des solutions Savoir conduire un entretien ou une runion. Avoir un sens inn du service la clientle, lment moteur latteinte de lexcellence au niveau qualit de Service Avoir le sens du travail en quipe tre force de propositions Avoir une grande capacit danalyse et de prise de recul SAVOIR ETRE (culture de comportement cible) tre l'coute. tre organis et rigoureux. Avoir un excellent sens relationnel et sens du service. tre ractif et proactif Avoir la capacit prendre des initiatives. tre flexible et disponible tre enthousiaste Avoir la capacit communiquer (informer et sinformer). Avoir une capacit dadaptation. tre autonome. tre discret et avoir le souci de confidentialit

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Coordinateur Oprationnel
DEFINITION Assurer la gestion du dpartement oprationnel sous la direction du Manager dans le respect des normes tablies et dans le but dinstaurer un environnement de travail positif et professionnel. Garantir la performance de ses quipes et mettre tout en uvre pour atteindre les objectifs fixs par le Manager Oprationnel. LOCALISATION Eurocall Groupe COFIMAG Espace Perla, lot 22, La Colline- Bouskoura Californie, Casablanca. Dplacement possible. POSITION DANS L'ORGANIGRAMME Dpend directement du Manager Oprationnel. MISSIONS 1. Management : Sous la responsabilit du Manager Oprationnel, il est responsable de lencadrement oprationnel et fonctionnel des Superviseurs et responsable de lencadrement oprationnel des Supports. Mener et animer auprs des Superviseurs et en collaboration avec le Manager Oprationnel le programme de management Leading the AOL Way ou tout autre programme dans lesprit des principes de management dfinis par lentreprise. Sassurer du suivi LTAW des Conseillers par les Superviseurs. Assurer lvolution et le dveloppement des Superviseurs. Animer les runions dquipe afin quelles soient un moment dchange et de prise de dcisions. Assurer un environnement de travail positif et professionnel par une motivation constante des Superviseurs et des Conseillers. Sassurer que tous les collaborateurs adhrent aux rgles de lentreprise (rglement interne, procdures et normes fixes par lentreprise). Suppler le Manager Oprationnel en cas dabsence dans certains domaines. Assurer toute autre mission quil pourrait lui tre confie.
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2. Suivi oprationnel terrain : Vrifier rgulirement la performance des quipes. Dfinir des plans dactions en collaboration avec le Manager Oprationnel afin damliorer la performance de lactivit et latteinte des objectifs. Identifier les besoins de formation des Superviseurs et mettre en place les actions ncessaires en collaboration avec le dpartement formation. Etre l'coute des besoins de formation des Conseillers travers les remontes des Superviseurs et/ou des Supports et s'assurer de la mise jour de leurs comptences/connaissances en collaboration avec le dpartement formation.

3. Gestion administrative : Sassurer de ladquation des plannings aux besoins business en collaboration avec le dpartement Business Planning. Contrler les indicateurs de suivi qualitatifs et quantitatifs. Sassurer de leur vracit. Participer activement loptimisation des outils et des procdures, favorisant lamlioration des performances du dpartement en particulier et du service clientle en gnral. 4. Crer un cadre de travail anim et motivant Assurer un environnement de travail positif et professionnel par une motivation constante de ses Superviseurs. Assurer un bon niveau dinformation et de communication. Impliquer ses quipes dans lamlioration des performances du dpartement.

INTERLOCUTEURS & PERIMETRE Primtre de travail : Casablanca. Interface avec les Managers, Superviseurs, fonctions support et le floor .

FORMATION & PROFIL Ecole de commerce, management ou de gestion. Exprience confirme de 3 ans minimum en management Gestion dun groupe de plus de 50 personnes dans un environnement ractif (idalement au sein de centres d'appels ou services clients). Ou tout autre exprience et/ou formation quivalente.

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SPECIALISATION Comptence en management et en gestion interpersonnelle et transverse. Matrise des logiciels informatiques : Open Office et Suite Office. Matrise de l'anglais souhaitable. Une bonne exprience en gestion de projets constitue un avantage intressant.

COMPETENCES A MOBILISER SAVOIR FAIRE (culture de performance cible)


Conduire et accompagner le changement/projet dans ses diffrentes tapes oprationnelles pour assurer sa mise en uvre et son succs sur le terrain. Accompagner le lancement et effectuer le suivi des projets grce des indicateurs de mesure pertinents. Sadapter aux situations : *Anticiper *Analyser * Proposer des solutions Savoir conduire un entretien ou une runion. Avoir le sens du service et tre un lment moteur pour loptimisation de la performance. Capacit organiser le travail en quipe. Communiquer sereinement sur le changement en levant les ventuelles rsistances. Faire preuve dassertivit. Organiser avec mthode sa charge de travail et grer efficacement ses priorits. Responsabiliser et dvelopper les comptences des collaborateurs. Fliciter le progrs.

SAVOIR ETRE (culture de comportement cible) tre l'coute. tre rigoureux. Avoir un excellent sens relationnel et sens du service. tre ractif et savoir anticiper. tre flexible et disponible. tre enthousiaste et authentique. Avoir une capacit dadaptation. tre autonome. Avoir le souci de la confidentialit. tre dynamique. tre leader et charismatique. tre pragmatique. Avoir un comportement exemplaire.

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Coordinateur Support Mtier Commercial


DEFINITION Dveloppe et anime les comptences mtier des Supports Second Niveau. Garant du dveloppement de la qualit au niveau des oprations. LOCALISATION Eurocall Groupe COFIMAG Espace Perla, lot 22, la Colline Bouskoura Californie, CASABLANCA. POSITION DANS LORGANIGRAMME Reporte au Senior Manager des Oprations du centre dappel. MISSIONS 1. Garant des rsultats oprationnels: Assure le relais du centre de Marseille auprs de lquipe de Supports concernant les nouveauts et volutions commerciales du produit AOL. Assure la performance sur les indicateurs cls de lactivit, dfinis par le Directeur du centre dappel. Assure le suivi du reporting danomalies. Assure un reporting rgulier de ses activits et de celles de lquipe des Supports commerciaux auprs du Directeur du centre dappel. Mets en place des tests, travaille loptimisation des procdures et la mise en place de nouveaux outils. Est le point de contacts des diffrents services de Marseille et de Paris. 2. Garant de lexpertise des Supports second niveau: Anime et dveloppe la comptence mtier des Supports second niveau. Garantit laccs aux Supports second niveau linformation oprationnelle. Coordonne, gre et optimise les actions menes par lquipe de Supports auprs des Conseillers commerciaux. Dtermine les besoins en formation des Supports second niveau et aide la mise en place des programmes de dveloppement des comptences en collaboration avec le Dpartement Formation. Senquiert rgulirement de la qualit de prestation de lquipe des Supports second niveau auprs des Conseillers et assure un suivi rgulier de la performance de chacun des membres (labore, conoit et suit les grilles dvaluation).
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Participe llaboration du plan dvolution professionnel et assure le suivi du PEP de son quipe en collaboration avec le Manager Oprationnel. Est force de proposition de mthodes et dorganisation du travail des quipes (mise jour des procdures). Facilite la runion dquipe hebdomadaire afin que cela soit un moment privilgi de communication. Met en valeur le Dpartement Support et communique sur les actions et rsultats de celui-ci.

INTERLOCUTEURS ET PERIMETRE Primtre de travail : Casablanca Dplacements ventuels sur Marseille. Lien fonctionnel avec les diffrents dpartements du centre. FORMATION ET PROFIL Diplme en Management. Exprience professionnelle de 3 ans dans la gestion dquipe. SPECIALISATION Matrise des logiciels Word, Excel, PowerPoint. Matrise de l'anglais. Connaissance en matire de rseau et/ou Internet. Connaissance de l'activit des centres d'appels.

COMPETENCES A MOBILISER SAVOIR FAIRE Avoir des comptences managriales Savoir anticiper Savoir planifier Savoir grer son stress et celui de son quipe Savoir tre ferme et inspirer confiance son quipe Savoir prendre une dcision, un engagement et lhonorer Savoir rsoudre les problmes : *Anticiper *Analyser *Proposer des solutions SAVOIR ETRE Flexibilit et adaptabilit Force de caractre Sens du service et esprit dquipe Sens pdagogique Sens de la communication Sens des responsabilits Ractivit Rigueur Esprit dinitiative et force de proposition Savoir soutenir son quipe

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SUPPORT METIER
Dfinition Le Support Second Niveau Commercial apporte une assistance lensemble des Conseillers Commerciaux du service client AOL, et en dernier recours aux utilisateurs AOL. Le Support Second Niveau Commercial gre et traite les cas difficiles. Localisation Eurocall Groupe COFIMAG. Espace Perla, lot 22, La Colline- Bouskoura Californie, Casablanca. Position Dans L'Organigramme Rattach au Coordinateur Oprationnel pour la partie managriale. Rattach au Coordinateur Support Second Niveau pour la partie mtier. Missions 1 - Assurer le support second niveau aux Conseillers du Service Clientle : Rpondre aux sollicitations des Conseillers Commerciaux ou proposer spontanment son aide. Accompagner les Conseillers dans la rsolution de la demande du client et prendre en charge les situations difficiles traiter. Garantir le respect des procdures de dpannage commercial et de la bonne utilisation des outils et de la base de connaissance. Assister pro-activement les Conseillers commerciaux. Diffuser rgulirement de l'information oprationnelle au niveau du floor. Veiller la bonne application par les Conseillers des bonnes procdures : contrles / rappels Participer et animer ponctuellement les briefs des quipes. Assurer les objectifs qualitatifs et productifs qui lui sont impartis en fonction de la qualit de service requise. 2 Assurer le suivi de l'activit support second niveau : Identifier, analyser et remonter les problmatiques rsoudre. Reporter pro-activement les anomalies ou sur demande dun tiers (BO/SAV, Supports Marseille, COOP.)

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Apporter des solutions constructives et prendre des initiatives en vue d'amliorer l'activit. Travailler en collaboration (ou dtachement ponctuel) avec d'autres dpartements. Participer des tests (nouvelles procdures, outils etc.). Mettre jour et amliorer les outils de rsolution et d'information. Assurer la gestion des appels d'abonns qui ncessitent recherches et calls backs. Animer et participer ponctuellement (sur invitation) au diffrents Workshop et confrences tlphoniques. Participer ponctuellement des actions dans le but de dvelopper les comptences mtiers des Conseillers ou de ses collgues. Reporter des besoins en formation au dpartement formation. Savoir maintenir son niveau dexpertise. Envoyer un reporting hebdomadaire au Coordinateur Support Second Niveau commercial et au Coordinateur Oprationnel. Interlocuteurs & Primtre Primtre de travail : Casablanca Interface avec les Managers, Coachs, Coordinateurs, fonctions support et le floor. Formation & Profil Avoir une exprience dans le poste de Conseiller commercial. Excellente matrise de l'environnement AOL. Matrise des outils internes. Connaissances pointues de toutes les procdures administratives.

Connaissances requises Matrise des logiciels Word, Excel, PowerPoint. Matrise de l'anglais souhaitable. Connaissance de l'activit des centres d'appels.

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Comptences mobiliser SAVOIR FAIRE (culture de performance cible)

SAVOIR ETRE (culture de comportement cible)


Savoir rsoudre les problmes : * Anticiper. * Analyser. * Proposer des solutions. Etre capable de mener de front plusieurs projets en mme temps. Avoir un sens inn du service la clientle, lment moteur latteinte de lexcellence au niveau qualit de Service. Avoir le sens du travail en quipe. Etre force de proposition. Avoir une bonne mthodologie. Savoir faire respecter les procdures.

Etre l'coute. Etre organis et rigoureux. tre ractif et proactif. Avoir la capacit prendre des initiatives. Etre flexible et disponible. Etre enthousiaste Avoir la capacit communiquer (informer et sinformer). Avoir une capacit dadaptation. Etre autonome. Etre dynamique. Avoir un comportement exemplaire et enthousiaste. Avoir une grande capacit danalyse et de prise de recul.

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SUPERVISEUR
DEFINITION Le Superviseur encadre une quipe de Conseillers Commerciaux. LOCALISATION Eurocall Groupe COFIMAG Espace Perla, lot 22, La Colline- Bouskoura Californie, Casablanca. Dplacement possible. POSITION DANS L'ORGANIGRAMME Reporte directement au Coordinateur Oprationnel Commercial. MISSIONS 1 Management : Dfinir et planifier les objectifs et missions de chacun. Valoriser la coopration au sein de lquipe de Superviseurs. Assister tous les collaborateurs pour tout type de requtes. Accompagner le dveloppement de tous les collaborateurs. Encourager, motiver les meilleurs comportements et progressions et crer un environnement positif (stratgie de succs). Participer activement aux runions dquipes pour donner une vision globale de lactivit. Animer les entretiens individuels mensuel et semestriel avec les collaborateurs. Animer les briefings, Team Meeting. Assurer les IPS, One to One, PSM. Assurer les sances de monitoring et contrler la productivit individuelle. 2 - Suivi oprationnel terrain : Relayer aux Conseillers la vision de Service Clientle lgendaire et Member First. Garantir lapplication de LTAW. Garantir les valeurs et les missions du Service Clientle. Garantir le respect des procdures, des rgles et de la politique de la socit. Assurer la valorisation dAOL auprs de lquipe. Assurer le suivi des objectifs quantitatifs et qualitatifs qui lui sont impartis en fonction de la qualit de service requise. Participer lamlioration des procdures et systmes.
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Entreprendre des missions dordre gnrales demandes par le Coordinateur. 3 Gestion administrative : Veiller au respect des plannings et des pauses.

INTERLOCUTEURS & PERIMETRE Primtre de travail : Casablanca. Interface avec les Managers, Superviseurs, Coordinateurs, fonctions support et le floor .

FORMATION & PROFIL Formation Bac+2 ou quivalent dans une Ecole de commerce ou de gestion. 6 mois 1 an dexprience des services clients ou des centres dappels.

SPECIALISATION Matrise des logiciels informatiques : Word, Excel et PowerPoint. Matrise de l'anglais souhaitable. Pratique de la supervision dquipes de 15 20 collaborateurs. Une bonne exprience de Lead constitue un avantage intressant. Comptence en management et en gestion interpersonnelle et transverse. Connaissances en gestion de projets.

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COMPETENCES A MOBILISER SAVOIR FAIRE (culture de performance cible)

SAVOIR ETRE (culture de comportement cible)


Savoir communiquer de faon directive et diplomate (leadership situationnel) Savoir accompagner les collaborateurs. Savoir faire voluer les collaborateurs de l'quipe Savoir dtecter et valoriser les talents Savoir faire respecter les procdures Savoir rsoudre les problmes : *Anticiper *Analyser *Proposer des solutions

Etre l'coute Etre organis, rigoureux Etre discret Avoir un excellent sens relationnel et sens du service Etre ractif Etre capable de prendre des initiatives Etre disponible Etre enthousiaste Avoir la capacit communiquer (informer et sinformer) Avoir la capacit travailler en quipe Avoir la capacit dadaptation Etre autonome

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Charg de clientle
DEFINITION Le charg de clientle commercial est charg de fournir un support de qualit et de traiter les demandes des clients. Acteur premier et indispensable du service clientle, le charg de clientle contribue la satisfaction et la fidlisation du client, et concourt la prservation et lamlioration de l'image de la socit et du service.

LOCALISATION uro-C@ll Groupe COFIMAG Espace Perla, lot 22, La Colline- Bouskoura Californie, Casablanca. POSITION DANS L'ORGANIGRAMME Reporte directement son superviseur commercial. MISSIONS Satisfaire les abonns dans la gestion courante de leur compte : Analyser tous les problmes annoncs par les clients. Solutionner les diffrents problmes de rclamation : facturation, suivi dquipements, modes de paiement, prlvements abusifs, rsiliation Assurer le suivi des commandes ADSL : renseignements sur lavance du raccordement et de la livraison du modem, relance de commandes Effectuer des changements de formules, en proposant les forfaits les plus adapts. Valoriser et mettre en avant les options de la maque. Respecter les process de traitement des rclamations. Etre garant de limage duro-C@ll : Crer une exprience inimitable chaque contact . Sengager amliorer constamment la qualit de ses traitements avec laide de ses encadrants. Traiter diffrents contacts, en support aux autres files : Dvelopper sa polyvalence. Etre capable de traiter autres typologies de contacts sur diffrents supports (crit et oral).

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INTERLOCUTEURS & PERIMETRE : Primtre de travail : Casablanca. Interface avec les Managers, Superviseurs, Coordinateurs, fonctions supports et le floor . FORMATION & PROFIL : Formation commerciale Bac+2 ou quivalent. Excellente matrise de la langue franaise lcrit comme loral. 6 mois 1 an dexprience des services clients ou des centres dappels de prfrence sur support crit. Bon sens de la communication, de lcoute et de la relation client Passionn dInternet et des nouvelles technologies SPECIALISATION : Matrise des logiciels informatiques : Word, Excel et PowerPoint. Matrise de l'anglais souhaitable.

COMPETENCES A MOBILISER : SAVOIR FAIRE (culture de performance cible)


SAVOIR ETRE (culture de comportement cible)

Avoir un bon niveau rdactionnel en Avoir le sens du service Avoir la capacit dadaptation franais. Avoir une tolrance au stress Savoir communiquer. leve. Avoir une trs bonne connaissance Avoir la capacit de travailler en du produit. quipe Savoir rsoudre les problmes : Avoir un excellent sens relationnel * Anticiper et sens du service * Analyser Etre l'coute * Proposer des solutions Etre ractif Etre disponible Etre enthousiaste

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Annexe N4 : Les rfrentiels des comptences

senior manag

Rfrentiel des comptences senior manager Comptences


1

Niveau requis
2 3 4

Comptence Management organisationnel CONNAISSANCE INSTITUTION ET DU PRODUIT EFFICACITE EMULATION INFORMATION QUALITE TOTALE EVALUATION des COMPETENCES LEADERSHIP MANAGEMENT RELATIONNEL DELEGATION ORGANISATION PROJET TRAVAIL EN EQUIPE GESTION du TEMPS BUREAUTIQUE Gestion du MATERIEL SECURITE VEILLE TECHNOLOGIQUE Comptences Relations Humaines ACCUEIL ET ACCOMPAGNEMENT AFFIRMATION DE SOI ECOUTE ACTIVE PEDAGOGIE CREATIVITE QUALITE RELATIONNELLE COMMUNICATION POSITIVE COMMUNICATION INTERPERSONNELLE
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manager op

Rfrentiel des comptences manager oprationnel Comptences


1

Niveau requis
2 3 4

Comptence Management organisationnel CONNAISSANCE INSTITUTION ET DU PRODUIT EFFICACITE EMULATION INFORMATION QUALITE TOTALE EVALUATION des COMPETENCES LEADERSHIP MANAGEMENT RELATIONNEL DELEGATION ORGANISATION PROJET TRAVAIL EN EQUIPE GESTION du TEMPS BUREAUTIQUE Gestion du MATERIEL SECURITE VEILLE TECHNOLOGIQUE Comptences Relations Humaines ACCUEIL ET ACCOMPAGNEMENT AFFIRMATION DE SOI ECOUTE ACTIVE PEDAGOGIE CREATIVITE QUALITE RELATIONNELLE COMMUNICATION POSITIVE COMMUNICATION INTERPERSONNELLE

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Cordi sup

Rfrentiel des comptences coordinateur support mtier Comptences


1

Niveau requis
2 3 4

Comptence Management organisationnel CONNAISSANCE INSTITUTION ET DU PRODUIT EFFICACITE EMULATION INFORMATION QUALITE TOTALE EVALUATION des COMPETENCES LEADERSHIP MANAGEMENT RELATIONNEL DELEGATION ORGANISATION PROJET TRAVAIL EN EQUIPE GESTION du TEMPS BUREAUTIQUE Gestion du MATERIEL SECURITE VEILLE TECHNOLOGIQUE Comptences Relations Humaines ACCUEIL ET ACCOMPAGNEMENT AFFIRMATION DE SOI ECOUTE ACTIVE PEDAGOGIE CREATIVITE QUALITE RELATIONNELLE COMMUNICATION POSITIVE COMMUNICATION INTERPERSONNELLE

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Cordi op

Rfrentiel des comptences coordinateur oprationnel Comptences


1

Niveau requis
2 3 4

Comptence Management organisationnel CONNAISSANCE INSTITUTION ET DU PRODUIT EFFICACITE EMULATION INFORMATION QUALITE TOTALE EVALUATION des COMPETENCES LEADERSHIP MANAGEMENT RELATIONNEL DELEGATION ORGANISATION PROJET TRAVAIL EN EQUIPE GESTION du TEMPS BUREAUTIQUE Gestion du MATERIEL SECURITE VEILLE TECHNOLOGIQUE Comptences Relations Humaines ACCUEIL ET ACCOMPAGNEMENT AFFIRMATION DE SOI ECOUTE ACTIVE PEDAGOGIE CREATIVITE QUALITE RELATIONNELLE COMMUNICATION POSITIVE COMMUNICATION INTERPERSONNELLE

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RDG

Rfrentiel des comptences support commercial Comptences


1

Niveau requis
2 3 4

Comptence Management organisationnel CONNAISSANCE INSTITUTION ET DU PRODUIT EFFICACITE EMULATION INFORMATION QUALITE TOTALE EVALUATION des COMPETENCES LEADERSHIP MANAGEMENT RELATIONNEL DELEGATION ORGANISATION PROJET TRAVAIL EN EQUIPE GESTION du TEMPS BUREAUTIQUE Gestion du MATERIEL SECURITE VEILLE TECHNOLOGIQUE Comptences Relations Humaines ACCUEIL ET ACCOMPAGNEMENT AFFIRMATION DE SOI ECOUTE ACTIVE PEDAGOGIE CREATIVITE QUALITE RELATIONNELLE COMMUNICATION POSITIVE COMMUNICATION INTERPERSONNELLE

Travail prpar par Amal GHAZI sous la direction du Dr Zakaria Fars BENOMAR ISCAE : MRH 08 /09

135

Le management des comptences : Un acclrateur pour la russite Cas de la socit EURO CALL

RDG

Rfrentiel des comptences superviseur Comptences


1

Niveau requis
2 3 4

Comptence Management organisationnel CONNAISSANCE INSTITUTION ET DU PRODUIT EFFICACITE EMULATION INFORMATION QUALITE TOTALE EVALUATION des COMPETENCES LEADERSHIP MANAGEMENT RELATIONNEL DELEGATION ORGANISATION PROJET TRAVAIL EN EQUIPE GESTION du TEMPS BUREAUTIQUE Gestion du MATERIEL SECURITE VEILLE TECHNOLOGIQUE Comptences Relations Humaines ACCUEIL ET ACCOMPAGNEMENT AFFIRMATION DE SOI ECOUTE ACTIVE PEDAGOGIE CREATIVITE QUALITE RELATIONNELLE COMMUNICATION POSITIVE COMMUNICATION INTERPERSONNELLE

Travail prpar par Amal GHAZI sous la direction du Dr Zakaria Fars BENOMAR ISCAE : MRH 08 /09

136

Le management des comptences : Un acclrateur pour la russite Cas de la socit EURO CALL

TC

Rfrentiel des comptences Charg de clientle Comptences


1

Niveau requis
2 3 4

Comptence Management organisationnel CONNAISSANCE INSTITUTION ET DU PRODUIT EFFICACITE EMULATION INFORMATION QUALITE TOTALE EVALUATION des COMPETENCES LEADERSHIP MANAGEMENT RELATIONNEL DELEGATION ORGANISATION PROJET TRAVAIL EN EQUIPE GESTION du TEMPS BUREAUTIQUE Gestion du MATERIEL SECURITE VEILLE TECHNOLOGIQUE Comptences Relations Humaines ACCUEIL ET ACCOMPAGNEMENT AFFIRMATION DE SOI ECOUTE ACTIVE PEDAGOGIE CREATIVITE QUALITE RELATIONNELLE COMMUNICATION POSITIVE COMMUNICATION INTERPERSONNELLE

Travail prpar par Amal GHAZI sous la direction du Dr Zakaria Fars BENOMAR ISCAE : MRH 08 /09

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