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Mastre Management Des Ressources Humaines

LE MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES : UN ENJEU DE DIFFERENCIATION STRATEGIQUE POUR LA SOCIETE MEDITELECOM

Thse Professionnelle prsente par : Lela AKEL

Directeur de Recherche : M. Lahcen HANNAOUI, Professeur lISCAE

Anne 2008/2009

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REMERCIEMENTS

Je souhaite remercier trs chaleureusement Mme Fatima Zahra Abbadi, Directeur des Ressources Humaines de Mditelecom, pour son soutien continu ainsi que tous mes collgues qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce mmoire. Enfin, un remerciement tout particulier ma famille dont la patience et les encouragements ont favoris laboutissement de cette recherche.

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Introduction Gnrale : Prsentation de la recherche 1. 2. 3. 4. Intrt de la recherche La problmatique de la recherche et son contexte Plan de la recherche La mthodologie de recherche

Dans cette introduction gnrale, nous allons successivement passer en revue lintrt de la prsente recherche sur limplmentation du marketing des Ressources Humaines au niveau de la socit Mditelecom, la problmatique pose et son contexte, lnonc du plan de la recherche et enfin la mthodologie adopte. 1. INTERET DE LA RECHERCHE Aujourdhui, lexpression marketing des ressources humaines laisse nombre dinterlocuteurs perplexes et certains auditoires dubitatifs, quand elle ne provoque pas un rejet de celles et ceux qui ont une vision classique du rle dune direction des ressources humaines dans les organisations . Il est vrai quil parait singulier dassocier ces deux disciplines. Pourtant, nous nous apprtons entrer dans une re o les Ressources Humaines vont se rarfier. Cette rarfaction annonce ne se traduira pas ncessairement par une diminution du chmage, mais les entreprises vont devoir passer dune situation de sureffectifs une situation de pnurie de comptences. Cette nouvelle donne aura pour effets de confronter les employeurs de nouvelles difficults, notamment en termes de recrutement. Cela signifie que les directions des Ressources Humaines vont devoir adopter de nouvelles mthodes, issues du marketing et de la communication, afin que lentreprise puisse bnficier des comptences dont elle a besoin. Dans ce contexte de rarfaction des ressources qualifies, une vritable guerre des talents va senclencher et constituera par consquent un enjeu considrable auquel les entreprises se doivent dtre prpares si elles veulent rester comptitives. Le secteur des tlcoms nchappe pas cette nouvelle configuration et en est peut tre la meilleure illustration. En effet, il sagit dun secteur dynamique, innovant et concurrentiel en perptuelle mutation o la main duvre qualifie est rare, et a la caractristique dtre extrmement volatile. La guerre des talents dans le secteur tlcom est une ralit qui se traduit le plus souvent par les dparts de collaborateurs cls emports par les propositions offensives de concurrents plus agiles, fuite de bons candidats aux prtentions salariales juges terroristes pour lquilibre des comptes de la bote A titre dexemple, avec larrive sur le march du nouvel entrant Wana, entre 2006 et 2007, 60 collaborateurs de la socit Mditelecom ont quitt lentreprise pour rejoindre la concurrence. Il sagissait principalement de postes cls dans lingnierie, la finance, le commercial et marketing. Loprateur Wana a ainsi

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russi le pari de dbaucher les meilleurs profils oprationnels et forms depuis des annes. La rencontre dun march de lemploi extrmement favorable aux candidats et de larrive dune nouvelle gnration de professionnels avides de progression rapide et assez peu encline au compromis (gnration Y) est une ralit et le Maroc nest plus pargn ! Plus moyen en effet de faire comme si a se passait seulement de lautre ct de nos frontires en Europe notamment et de dclarer nos entreprises territoire neutre ! John Sullivan ancien directeur du management des talents chez le groupe HP propose 6 principes pour survivre la guerre des talents : 1/Le premier principe consiste construire une marque employeur qui selon lui est la seule stratgie de recrutement long terme. A prsent, il ne suffit plus dtre reconnu. Il faut aussi prouver que son entreprise offre un environnement de travail modle. La communication interne est, bien sr, un pr-requis. 2/Limage de lentreprise en interne doit correspondre en tout point celle vhicule lextrieur : les employs en sont ainsi les principaux reprsentants. 3/La troisime tape consiste reprer les bons talents. Cest l que la gurilla commence vraiment. Il faut sortir des sentiers battus si on veut avoir une chance de dbusquer les talents cls. 4/Une fois le talent repr, il faut attirer son attention sur la possibilit de venir travailler chez nous. L encore, il faut tre offensif et surprenant. 5/La cinquime tape consiste adapter les entretiens. En effet, une fois le contact tabli, il ne faut pas gcher le travail en imposant un entretien de recrutement classique. Linnovation et ladaptation sont incontournables dans cette dmarche. 6/Lultime tape consiste bien videmment retenir les talents. Toutefois, quoi bon dployer toute cette nergie si on ne fait pas preuve de la mme agressivit retenir les talents ? 75% des meilleurs lments vont songer aller voir ailleurs. Il faut, par consquent, tout prix, prvenir et empcher ces dparts. Il faut ainsi tre en veille permanente quant aux pratiques des autres concurrents. Il faut pouvoir appliquer les mmes procds de dmarchage pour les talents susceptibles de quitter lentreprise que pour les nouveaux embauchs. Comme nous pouvons le constater cest une vritable bataille qui sengage et les Directions des Ressources Humaines vont devoir sadapter ce nouvel enjeu et adopter un nouveau mode de comportement RH mme dattirer, intgrer et fidliser les meilleurs candidats, le marketing des Ressources Humaines sinscrit tout naturellement dans cette logique de diffrenciation et danticipation.

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2. LA PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE ET SON CONTEXTE Comme on peut le constater avec ces conseils aviss, la recherche des meilleurs talents nest pas une dmarche anodine qui laisse place limprovisation. Il sagit bien au contraire dune approche prcise, planifie, sur mesure, o le flou artistique est banni. Dans ce contexte de rarfaction de la main duvre qualifie il faut pouvoir structurer sa dmarche en vue dattirer, dintgrer et fidliser les meilleurs collaborateurs dune entreprise. Nous avons vu quune vritable guerre des talents est enclenche et que la convoitise des meilleurs potentiels est un sujet plus que dactualit qui ncessite dadopter un nouveau mode de comportement RH pour principalement attirer les meilleurs talents. Le marketing des Ressources Humaines sinscrit parfaitement dans cette logique prenne et apparat au vu du contexte comme une vidence voire une obligation pour assurer la survie de lorganisation dans un environnement en perptuel changement o rien nest acquis et encore moins la loyaut des collaborateurs. La prsente recherche sintresse au marketing des Ressources Humaines. Plus prcisment cette recherche vise rpondre la question suivante : A lheure o la guerre des talents fait rage et que lon sarrache prix dor les meilleurs potentiels qui sont en voie de rarfaction, le marketing des Ressources Humaines constitue til pour lentreprise qui souhaite ladopter un mode de management adapt mme dattirer, intgrer et fidliser les meilleurs profils et reprsenter de ce fait un avantage concurrentiel sur ses adversaires redoutables? Nous tenterons de dmontrer que le marketing des Ressources Humaines constitue un nouveau mode de comportement RH innovant pour la socit Mditelecom qui sinscrit dans sa stratgie de dveloppement. En effet, le secteur des tlcommunications comme nous lavons dcrit est un secteur dynamique en perptuelle mutation caractris par une obsolescence rapide des technologies, des comptences. La rarfaction de la main duvre qualifie et par voie de consquence des meilleurs profils ainsi que la concurrence froce qui svit, notamment avec larrive dans le secteur dun nouvel entrant Wana, constituent autant de signaux qui doivent contraindre loprateur tirer la sonnette dalarme et adopter un management des Ressources Humaines bas sur lanticipation lindividualisation et la segmentation. Nous dmontrerons que la mise en place de cette nouvelle stratgie de management des Ressources Humaines peut, si elle est utilise bon escient, rvolutionner les relations employeur et salari et faire de Mditelecom une entreprise attractive qui nattirera dans son giron que les meilleurs potentiels.

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3. PLAN DE LA RECHERCHE Cette recherche suit un plan chronologique de dclinaison dune stratgie globale de marketing des Ressources Humaines qui combine la fois ltat de lart et la validation empirique dans un contexte dapplication pratique la socit Mditelecom, car la thorie seule na pas vraiment dutilit si elle est dissocie de la ralit de lentreprise. Lobjectif principal de cette recherche cest denvisager comment limplmentation du marketing des Ressources Humaines de Mditelecom peut savrer tre un lment de diffrenciation et un avantage concurrentiel face son environnement externe trs comptitif. Nous verrons ainsi dans une premire partie les pr-requis incontournables pour la mise en uvre du marketing des Ressources Humaines Mditelecom savoir le dploiement de la stratgie globale demployeur attractif, vritable pice matresse, cl de voute du systme. Dans une seconde partie, nous nous intresserons prioritairement aux impacts et aux retombes de lapplication de cette stratgie demployeur attractif au niveau des phases dcisives de recrutement et dintgration des collaborateurs de Mditelecom. 4. LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE Pour mener bien cette recherche, deux axes dtude ont t emprunts savoir une dmarche quantitative et une dmarche qualitative dans le cadre de la mesure de limage employeur de Mditelecom. La dmarche quantitative a t adopte en externe auprs de notre principale cible de recrutement savoir les laurats des grandes coles marocaines disposant dau minimum deux annes dexprience professionnelle. La dmarche qualitative a t utilise quant elle en interne auprs dun chantillon reprsentatif de nos trois ples dactivit partir dindicateurs cls de la Gestion des Ressources Humaines Mditelecom. Le but est de pouvoir apprhender et mesurer la perception la fois de notre cible prioritaire de recrutement en externe et des cliemploys en interne sur limage demployeur attractif de la socit Mditelecom. Lutilit dune telle dmarche cest de parvenir tablir un constat dattractivit, vritable point nvralgique dans le dploiement de la stratgie demployeur attractif, point dancrage de toute la dmarche dimplmentation du marketing des Ressources Humaines. A cet effet, et afin de recueillir les attitudes et les opinions de notre cible de recrutement en externe, nous nous sommes appuys sur un questionnaire externe

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qui sarticule autour de deux axes majeurs de rflexion savoir le vcu du rpondant et sa perception de limage employeur de son employeur actuel et celle de Mditelecom (cf annexe). Ce questionnaire externe a t administr aux rpondants par voie tlphonique, par internet, par lintermdiaire de contacts professionnels et amicaux qui ont diffus le questionnaire afin de maximiser les chances dobtenir un plus grand nombre de rponses et par voie de consquence de disposer dun chantillon plus important en volume et en qualit. 94 questionnaires ont ainsi pu tre collects aprs un mois et demi de prospection intensive. Concernant les collaborateurs en interne, une dmarche nous lavons vu plus qualitative a t mene par le biais dune srie dentretiens semi-directifs, administrs un chantillon type reprsentant nos trois ples dactivit savoir le commercial/marketing, finance et rseau sur la base dun guide dentretien. (cf annexe). Lobjectif tant daller directement au contact des principaux intresss qui ne sont autres que les collaborateurs internes sur leur apprciation et valuation des pratiques de gestion des Ressources Humaines Mditelecom, afin denvisager grce leurs tmoignages les points forts et les faiblesses de Mditelecom dans le cadre dune stratgie demployeur attractif. Dernier point, toujours dans une dmarche qualitative, une srie dentretiens semidirectifs a t men auprs de 9 nouvelles recrues (moins dun an) rparties sur nos trois ples dactivit par le biais dun guide dentretien. Lobjectif tant dvaluer leur parcours dintgration chez Mditelecom toujours dans une logique demployeur attractif afin de relever les points positifs et les axes damlioration prconiser le cas chant. Les principales difficults rencontres se concentrent principalement au niveau de ladministration du questionnaire externe car le taux de retour tait trs lent.

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SOMMAIRE Introduction Gnrale : Prsentation de la Recherche P3

Premire partie : La stratgie demployeur attractif ou employer P 11 appeal : un prlude incontournable limplmentation du Marketing des Ressources Humaines IPrsentation de la socit Mditecom 1.1 Historique de la socit Mditelecom : quelques dates cls 1.2 Lunivers des tlcommunications et les principaux concurrents de Mditelecom 1.3 La politique RH de Mditelecom 1.4 Les ressources humaines de Mditelecom : quelques chiffres 1.5 Changement de la Direction Gnrale 1.6 Repositionnement de la Direction des Ressources Humaines 1.7 Cration du service de Marketing des Ressources Humaines Avnement du Marketing des Ressources Humaines comme un nouveau mode de comportement RH 2.1 Le Marketing des Ressources Humaines : un concept novateur 2.1.1 Lassociation de deux mtiers 2.1.2 Redfinition de la relation employeur/employ 2.2 Mise en place du Marketing des Ressources Humaines : un enjeu stratgique 2.2.1 Double intrt de ladoption du Marketing des Ressources Humaines 2.2.2 La mise en place pratique dune dmarche de Marketing des Ressources Humaines 2.3 Dfinition dune stratgie demployeur appeal : vritable baromtre dattractivit de lentreprise 2.3.1 crer son image employeur 2.3.2 Pourquoi se soucier de son image employeur dans le cadre dune stratgie demployer appeal? 2.3.3 Mesure de limage employeur 2.3.4 Limage employeur comme rvlateur des forces et des points faibles des pratiques de lorganisation Mesure de limage employeur de Mditelecom : tape prliminaire la construction dun plan de Marketing RH 3.1 Synthse des rsultats du questionnaire externe sur la mesure de lattractivit de limage employeur de Mditelecom 3.1.1 Vcu du candidat 3.1.2 Perception et attitude du rpondant vis--vis de Mditelecom en tant quemployeur 3.1.3 Le rpondant et sa perception de son employeur actuel 3.1.4 Attitude du rpondant face Mditelecom 3.1.5 Les valeurs de lentreprise idale P 12 P 12 P 13 P 14 P 15 P 17 P 17 P 17

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P 19 P 19 P 19 P 21 P 21 P 21 P 22 P 23 P 23 P 23 P 23

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P 24 P 25 P 26 P 30 P 32 P 34 P 35

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3.1.6 Positionnement de Mditelecom vis--vis de lidal dentreprise exprim par les rpondants 3.2 Synthse Guide dentretien interne 3.2.1Vcu du collaborateur et perception de Mditelecom 3.2.2 Culture dentreprise 3.2.3 Le cadre de travail 3.2.4 Mritocratie Systme de rmunration 3.2.5 Communication 3.2.6 Management 3.2.7 Systme dvaluation annuel 3.2.8 Formation- Dveloppement des comptences 3.2.9 Gestion de carrires 3.2.10 Le collaborateur & lavenir Mditelecom 3.3 Synthse de limage employeur externe et interne 3.3.1 Les points forts de Mditelecom 3.3.2 Les faiblesses de Mditelecom IVLa construction dun plan marketing RH : vritable fer de lance de la stratgie demployeur appeal 4.1 Les tapes cls de la construction du plan marketing RH 4.2 Diffrenciation et cohrence : deux matres mots du plan de marketing RH 4.3 Le Marketing des Ressources Humaines une ralit Mditelecom ? 4.3.1 Les actions de marketing RH existantes Mditelecom 4.3.2 Dclinaison du plan de marketing RH destination du client interne dans une logique de fidlisation 4.3.3 Dclinaison du plan de marketing RH destination du client externe dans une logique de conqute des meilleurs potentiels 4.3.4 Les conditions de la russite de ce plan de marketing RH

P 36 P 37 P 38 P 40 P 42 P 43 P 44 P 45 P 45 P 45 P 46 P 47 P 48 P 48 P 49 P 51 P 51 P 51 P 52 P 52 P 54

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Seconde partie : La stratgie demployeur attractif au service de P 58 loptimisation de la politique de recrutement des meilleurs profils et dune intgration russie des collaborateurs ILa stratgie demployeur attractif : un recrutement sur mesure des meilleurs profils 1.1 Conclusion de lenqute externe et clairage par rapport notre politique de recrutement 1.2 Les techniques simples de pr-recrutement chez Mditelecom : tat des lieux et recommandations 1.3 Diversifier ses canaux de recrutement 1.3.1 Les canaux de recrutement existants Mditelecom 1.3.2 Les nouveaux canaux de recrutement prconiss pour Mditelecom P 59 P 59 P 61 P 64 P 65 P 66

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1.4 La gestion des candidatures : de la rdaction de lannonce la P 67 rencontre avec le candidat, chaque dtail compte 1.4.1 Un acte tout sauf anodin P 67 1.4.2 Vers une gestion optimale des candidatures P 67 IILaccueil et lintgration de la nouvelle recrue : une tape cl dans le processus de fidlisation des collaborateurs 2.1 Le guide des pratiques de marketing des RH de Mditelecom en matire daccueil et dintgration 2.1.1 Le parcours dintgration Made in Mditel 2.1.2 Les missions du tuteur 2.1.3 Lvaluation du tuteur et du tutor 2.1.4 Autres outils de marketing RH Mditelecom 2.2 Evaluation du parcours dintgration : laboration dun guide dentretien 2.2.1 Contenu du guide dentretien du parcours dintgration 2.3 Recommandations pour amliorer le parcours dintgration des nouvelles recrues 2.3.1 Runion et prsentation des membres de lquipe 2.3.2 Fluidifier et planifier la logistique dintgration des nouvelles recrues 2.3.3 Documents de prsentation de lentreprise 2.3.4 Des actions pour renforcer la convivialit de laccueil 2.3.5 Un entretien de dpart Ncessit dinstaurer une Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences 3.1 Analyse SWOT du capital humain de Mditelecom 3.2 La GPEC : lintrt dune dmarche prospective, ses objectifs 3.3 La GPEC : mthodologie et conseils pour sa mise en uvre 3.4Les risques encourus par lentreprise qui napplique pas la GPEC P 68 P 68 P 68 P 69 P 71 P 74 P 75 P 75 P 78 P 78 P 78 P 79 P 79 P 79 P 81 P 81 P 82 P 84 P 85

III-

Conclusion BIBLIOGRAPHIE WEBOGRAPHIE ANNEXES

P 88 P 90 P 90 P 91

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PREMIERE PARTIE
LA STRATEGIE DEMPLOYEUR ATTRACTIF OU EMPLOYER APPEAL : UN PRELUDE INCONTOURNABLE A LIMPLEMENTATION DU MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES

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I-

Prsentation de la socit Mditelecom 1.1 Historique de la socit Mditelecom : quelques dates cls

Le 29 Mars 2000, la tlphonie mobile au Maroc accueille la venue dun nouvel oprateur qui nest autre que la socit Mditelecom. Mditelecom est issu dun partenariat entre les leaders marocains de lindustrie et de la finance et de deux multinationales du secteur des tlcommunications. Fort dexpriences internationales les groupes Tlefonica et Portugal Telecom apportent leur matrise des nouvelles technologies des tlcommunications. Ils sont actionnaires de Mditelecom hauteur de 32.18% chacun. Ils ont ralis un investissement stratgique dans Mditelecom, dcoulant dune politique commune dinvestir dans les marchs mergents trs fort potentiel. Leaders de leurs activits respectives, les groupes marocains BMCE BANK, Holdco et la Caisse des Dpots et de Gestion investissent dans Mditelecom le champ des NTIC et font entrer le Maroc dans un secteur dont la croissance soutenue contribue lessor de lconomie mondiale. Plus quun simple fournisseur de services, Mditelecom constitue un moteur puissant de la nouvelle conomie au Maroc. Facteur cl de la croissance socio-conomique, les tlcommunications doivent imprativement tre accessibles au plus grand nombre. Engage relever ce dfi, Mditelecom met en place une structure organisationnelle matrielle et humaine destine y rpondre dans une logique constructive et de prennit. 2001 : Mditel met en place des services qui rvolutionnent le paysage des tlcoms marocain : factures et forfaits plafonns, service dealer 2002 : Dj 700 collaborateurs ont rejoint la grande famille Mditelecom. 2003 : Mditel atteint un taux de couverture rseau de 89% avec 1616 BTS en service. 2004 : Avec prs de 3.000.000 de clients, lvolution du parc clientle de Mditel est de + 42% par rapport 2003. En aot 2005 : 1er exercice excdentaire au bout de seulement cinq ans dexistence. Mditel devient galement un oprateur intgr et multiservices grce lattribution de la licence fixe. 2006 : Mditel restructure sa dette. Lopration est la premire du genre dans le milieu financier. 2007 : Mditel dpasse le seuil des 6 millions de clients et lance linternet mobile 3G. 2008 : Mditel lance un ambitieux programme dinvestissement de 4.2 milliards de dhs lhorizon 2010. Mditelecom compte aujourdhui plus de 7 millions de clients tous segments confondus. La socit Mditelecom se dfinit comme un acteur majeur de tlcoms et acteur social et conomique.

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1.2 Lun nivers des s tlcomm municatio ons & les principaux p x concurre ents de Mditelecom

Loprateur his storique es st Maroc Te elecom et Mditeleco om a cd sa place de d trant qui nest autre que q Wana. challenger au nouvel ent elecom su ur le segm ment du mo obile au 31 mars Parts de march de Mdite 2009 (d donnes ANRT) A
2,22% 35,57%

62 2,21%

IT TISSALATALMAGHRIB M

M TELECOM MEDI M

WANACORPORATE C

Part de e march de d Mditel lecom sur r le segme ent du fixe e au 31 ma ars 2009 (d donnes ANRT) A

58,07% 41,69%

0,24% IT TISSALATALMAGHRIB M M TELECOM MEDI M WANACORPORATE C

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1.3 La politique RH de Mditelecom La politique RH de Mditelecom considre ainsi son capital humain, ses ressources humaines comme sa premire force qui dtermine lavenir de Mditelecom. Mditelecom qui est devenu en quelques annes un oprateur intgr et multiservices grce lattribution de la licence fixe en 2005, considre que ses succs aussi bien commerciaux, technologiques ou encore financiers, nauraient pu tre raliss sans les femmes et les hommes qui contribuent quotidiennement la russite et au dveloppement de Mditelecom. Les principaux piliers de la politique RH de Mditelecom se dclinent comme suit :

Notre Politique RH Repose sur les Piliers Suivants


Fidliser les meilleurs Performers Etre Align avec le plan stratgique

Dvelopper lAppartenance &une forte Culture de valeurs

Objectifs

Dvelopper les Comptences existantes

Amliorer nos Outils GRH

Dvelopper le Leadership RH

Mditelecom place le capital humain au cur de sa stratgie de dveloppement. La stratgie globale de lentreprise repose sur six valeurs fondamentales : lthique et lintgrit, linnovation, le travail en quipe, le leadership, lorientation client et le dveloppement. Cette matrice constitue lme de lentreprise et lesprit quelle souhaite vhiculer et incarner aussi bien en interne quen externe ; autant dire un style de management qui sinscrit parfaitement dans une logique de management participatif. La politique des RH de lentreprise est base par ailleurs sur les mmes principes et valeurs. Parmi ces principes la responsabilit sociale de lentreprise figure en bonne place. La recherche de la performance ne saurait tre son unique objectif. En optimisant son capital humain, lentreprise investit dans son facteur de production le plus important. Ainsi, la stratgie est rflchie pour mieux valoriser la crativit, le sens du leadership et linnovation. Ce systme de mritocratie
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privilgie les talents, la libert dexpression, mais aussi le partage dinformations et la mise en rseau de comptences. Lpanouissement personnel des employs est tout aussi important car il permet de sassurer des collaborateurs dynamiques et volontaristes. 1.4 Les ressources humaines de MEDITELECOM : quelques chiffres A sa cration en 2000 Mditelecom tait une simple start-up, qui au fur et mesure des annes, sest affirme et impose pour finalement devenir le premier oprateur priv de tlcommunications globales au Maroc. Mditelecom ne se positionne pas seulement comme un acteur majeur des tlcoms au Maroc, mais galement comme un acteur social et conomique incontournable de lconomie marocaine.

volution de leffectif
995

642 458

700

686

711

775

814

905

952

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008 avr.-09

Rpartition par Mtiers

4%

3%

36% 22% Commercial/Marketing Ingenierie Finances & Ressources 35% Juridique/Securit Strategie

Le cur des mtiers de Mditelecom se situe majoritairement dans le domaine Commercial et Marketing ainsi quau niveau de lIngnierie qui reprsentent tous les deux 71 %, suivi de prs par les Finances et Ressources avec 22%.

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Effectif par Age


59%

23% 16% 1%

21 ans-29 ans

30 ans-39 ans

40 ans-49 ans

50 ans- 59 ans

Au niveau de la pyramide des ges on se rend compte nettement que lcrasante majorit des collaborateurs de Mditelecom ont entre 21 et 39 ans soit 82 % de leffectif total soit 816 collaborateurs. La tranche dge des 40 59 ans reprsente quant elle 17 % les 50 59 ans ne reprsentant quant eux qu1% de leffectif total.

Effectif par Anciennet

Au niveau de leffectif par anciennet on se rend compte quun peu plus dun quart de la population est reste fidle lentreprise depuis sa cration en 2000 soit environ 259 collaborateurs. Le creux de la vague se situe partir de 5 ans 6 ans dexprience avec respectivement 3 % et 2 % danciennet.

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1.5 Changement de la Direction Gnrale Depuis sa cration en 2000, la direction gnrale de Mditelecom a toujours t assume par des dirigeants espagnols. En lespace de 9 annes dexistence, pas moins de 5 directeurs gnraux se sont succds la gouvernance de la socit. Les actionnaires marocains au vu de linstabilit managriale flagrante ont exig la nomination dun directeur gnral marocain mme dapporter une continuit et stabilit au niveau du business ainsi que du top management. Cest ainsi quen avril 2008, Mr Elmandjra a rejoint la famille Mditel en qualit de Directeur Gnral. 1.6 Repositionnement de la Direction des Ressources Humaines Linnovation majeure suite cette nomination cest une rorganisation de la socit o la DRH habituellement incorpore la Vice Prsidence Financire dpend dsormais de la Direction Gnrale. Autre innovation non ngligeable, la cration de la Direction de la Communication elle aussi directement rattache la Direction Gnrale. La consquence directe de ces changements cest le nouveau positionnement de la DRH qui de par son affiliation directe la Direction Gnrale voit son rle considrablement renforc et revt dsormais une importance stratgique au cur du top management. 1.7 Cration du service de Marketing des Ressources Humaines La Direction Gnrale a ainsi dcid de crer et mettre en place un service de marketing RH avec un double objectif. Le premier vise consolider les pratiques de marketing de Ressources Humaines dj existantes et pratiques au sein de lentreprise afin de les rendre lisibles et visibles pour le client interne et, par effet de ricochet, le client externe, le client interne tant le principal prescripteur pour lorganisation. Le second objectif consiste dvelopper une image employeur suffisamment forte lextrieur qui facilitera la conqute et la rtention des meilleurs talents dans lentreprise. La socit opre dans le secteur des tlcommunications et des nouvelles technologies, secteur hautement concurrentiel avec deux principaux adversaires : Maroc Tlcom loprateur historique et le dernier venu qui fait dsormais office de challenger Wana. Cest un secteur en perptuelle volution, la main duvre qualifie et hautement qualifie est de ce fait extrmement volatile do limprative ncessit dattirer, fidliser et surtout retenir les meilleures comptences, les ressources cls. Lors de la cration de Wana en 2006, 10% des effectifs de Mditelecom ont quitt lentreprise pour rejoindre la concurrence. Cette prise de conscience de la fragilit de la capacit de rtention des collaborateurs et de leur loyaut qui est extrmement volatile a contraint la Direction Gnrale axer sa politique RH

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notamment grce au service de Marketing RH sur lanticipation, lindividualisation et la segmentation qui sont dsormais les matres mots de la politique RH de Mditelecom. Le Marketing RH apparat dans ce contexte de guerre des talents comme un nouveau mode de comportement RH. Dvelopper une image employeur forte lexterne ne pourra tre suivie deffet qu la condition que le collaborateur interne soit considr lui aussi comme un client interne, car il reprsente le principal relais de la notorit de lentreprise sur le march autant interne quexterne. Chaque client interne constitue ainsi un ambassadeur potentiel mme de diffuser les valeurs, la culture dentreprise et surtout limage de marque que souhaite vhiculer la socit lexterne. Il faut par consquent soccuper en priorit du collaborateur interne qui sera dsormais considr comme un client interne. La direction des Ressources Humaines va ainsi mettre en uvre une stratgie de proximit entre elle et le client interne et ce essentiellement grce la communication interne. Avant de prsenter les diffrents aspects du marketing des Ressources Humaines et les actions mises en place au sein de lentreprise, interrogeons-nous dabord sur lapparition dun tel concept.

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II Avnement du marketing des Ressources Humaines comme un nouveau mode de comportement RH 2.1 Le marketing des Ressources Humaines : un concept novateur 2.1.1 Lassociation de deux mtiers Le marketing est traditionnellement dfini comme un ensemble de techniques visant promouvoir, dans un contexte concurrentiel, des produits et des services auprs dune clientle cible. Il vise donc augmenter la notorit du produit, du service ou mme de la marque, stimuler lintention dachat et fidliser la clientle. Alors, quel rapport pouvons-nous tablir entre la fonction marketing, qui est oriente vers le client, et la fonction Ressources Humaines qui gre les collaborateurs au sein de lentreprise ? En effet, La combinaison des termes marketing dune part et ressources humaines de lautre peut paratre priori incongrue, toutefois cette alliance semble, par la force des choses, se lgitimer et ce en raison du contexte conomique, dmographique, social, politique voire mme moral. En effet, le marketing a opr un vritable virage 360 degrs au niveau de son approche qui ne se rsume plus une simple logique produit mais dsormais logique de service et de la relation client. Le matre mot du marketing sest dsormais parvenir une cohrence, une harmonie entre lenvironnement interne et externe de lentreprise. A titre dexemple, les dcalages qui pouvaient exister entre le discours publicitaire dune marque et certaines pratiques, sociales ou environnementales notamment, ne sont plus admis par le public, car dsormais lenvironnement aussi bien interne quexterne sont intimement lis. Les ressources humaines, afin de garantir la crdibilit de lentreprise, agissent dsormais dans cette mme logique marketing, il ne doit pas y avoir de dissonance entre lunivers interne et externe qui sont dsormais mls. Un lien peut tre tabli entre ces deux mtiers distincts partir du moment o le collaborateur est considr, non pas comme un simple salari, mais comme une ressource que lon va chercher attirer et, ensuite, fidliser et ce linstar dun client dune marque qui serait dans ce cas celle de lentreprise employeur. Cette approche marketing est rendue invitable en raison notamment de la pnurie de main duvre. 2.1.2 Redfinition de la relation employeur/employ La rarfaction des ressources humaines qualifies contraindra terme lorganisation repenser son rapport avec ses employs quelle devra dsormais considrer comme des clients part entire. On parlera ainsi de cliemploys ,

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lexpression nest certes pas trs esthtique mais elle a le mrite de bien rsumer le phnomne de prise en compte du collaborateur en tant quindividu et non plus comme un simple matricule. Lentreprise va devoir apprendre optimiser les ressources dont elle dispose pour en faire un avantage concurrentiel et doit imprativement en conqurir de nouvelles pour assurer la prennit de lorganisation. Ainsi, les responsables des Ressources Humaines vont devoir sinspirer des techniques et des outils propres au marketing pour sduire les candidats potentiels, pour accueillir les nouveaux collaborateurs et pour fidliser les plus comptents. Le marketing RH a donc pour but, dune part doptimiser le processus de recrutement (en plaant lemployeur dans une position de vendeur ) et, dautre part de dvelopper des relations durables avec les collaborateurs. Ainsi, le marketing des Ressources Humaines peut tre dfini comme une nouvelle approche de la relation salari / employeur qui consiste considrer les collaborateurs, prsents ou potentiels, comme des clients, au sens le plus noble. Il sagit dappliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour attirer et recruter des candidats, intgrer, fidliser des collaborateurs impliqus. Au final, grce notamment des innovations sociales, des innovations dorganisation, dvelopper une relation durable et de plus en plus individualise avec les collaborateurs, faire de lentreprise un employeur attractif et de son nom une vritable marque, associe de vraies valeurs, ce que les amricains appellent employer branding . Cette approche marketing doit donc tre avant tout mise en uvre pour connatre, mieux traiter, reconnatre les collaborateurs dune entreprise, comme elle le fait de faon de plus en plus systmatique pour ses clients. Une nouvelle approche axe et base sur la diffrenciation, lindividualisation et la segmentation est primordiale pour assurer la survie de lorganisation qui se doit dtre le garant de valeurs de scurit, de solidarit et dthique pour ses collaborateurs souvent facilement gagns par la dsillusion et le dsenchantement. Ce systme de valeurs constituera le socle qui assoira une relation gagnant/gagnant entre le collaborateur et son entreprise, car il est vident que si les collaborateurs ne se sentent pas motivs, cest la performance de lorganisation qui est en pril et par voie de consquence son existence mme, do limprative ncessit doprer un travail de rconciliation entre les collaborateurs dune part et lorganisation de lautre. Le marketing des Ressources Humaines sinscrit tout naturellement dans cette logique de prennit en assumant la lourde tche de concilier, satisfaire la fois les intrts individuels et organisationnels.

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2.2 Mise en place du Marketing des Ressources Humaines : un enjeu stratgique Mais le marketing des Ressources Humaines naura de rel impact que sil mane dune volont de la direction gnrale, car le marketing des Ressources Humaines sinscrit dans une logique de long terme et na de sens et de crdibilit que sil constitue un rel enjeu stratgique. Le matre duvre tant la direction des ressources humaines et le matre douvrage qui en assure la lgitimit nest autre que la direction gnrale. Les entreprises doivent dsormais replacer leurs collaborateurs au sein de leur dispositif en les considrant, en prenant en compte leurs attentes dans une perspective de progrs partag et ce afin de dvelopper une relation gagnant/gagnant qui leur sera mutuellement profitable. Par consquent, chaque entreprise va devoir crer les conditions de son attractivit et rflchir sa problmatique de ressources humaines en termes marketing. Elle doit opter pour un marketing orient client car dfinitivement le collaborateur doit tre considr comme un vritable client que lon doit sduire attirer et fidliser. Cette dmarche intgre est quasi incontournable et offrira des solutions pratiques pour anticiper les ruptures en main duvre qualifie notamment avec lenjeu dmographique. La fin des repres traditionnels, lopportunit du papy boom, lentreprise melting pot sont autant de dfis que doivent grer les organisations. Lentreprise va devoir fdrer des individus dge, de sexe, et dorigine culturelle de plus en plus divers ce qui constitue un dfi de taille relever. 2.2.1 Double intrt de ladoption du Marketing des Ressources Humaines La mise en place dun programme de marketing RH offre ainsi un double intrt. Le premier intrt de lapplication dune telle dmarche cest lamlioration de lattractivit du secteur, le second intrt consistera valoriser des mtiers car certaines filires sont en pril et souffrent dune mauvaise image tel que le secteur du btiment par exemple. Ainsi le marketing des Ressources Humaines peut transformer les risques en opportunits et sinscrit dans une perspective stratgique long terme qui place le collaborateur au centre du dispositif. 2.2.2 La mise en place pratique dune dmarche de Marketing des Ressources Humaines De manire concrte et pratique la mise en place de cette approche dterminante sarticulera autour de trois axes fondamentaux. 1. Ltape prliminaire consistera dfinir une stratgie demployeur, et ce partir dune analyse approfondie de lensemble des lments, caractristiques de lentreprise et de son environnement. Cet tat des lieux doit aboutir au positionnement marketing RH de lentreprise.

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2. Ensuite, la dfinition de la stratgie demployeur donnera lieu la mise en uvre du plan daction plusieurs termes, qui tiendra compte de la spcificit des publics viss et des priorits dans le temps. 3. Enfin, ce plan fera lobjet dune dclinaison cohrente en phases successives de conqute et de fidlisation avec une des techniques de marketing. Ce plan permettra lentreprise actions quelle souhaite mettre en place avec une vision attractif et dun employ client. fonction des transposition dadapter les demployeur

Cette dualit demployeur attractif et demploy client constitue rellement le cur de la dmarche de marketing RH. Lemployeur doit faire en sorte de dvelopper son attractivit tant en interne quen externe et se doit par consquent de considrer son premier client qui nest autre que ses propres collaborateurs, premire vitrine de sa stratgie d employer appeal . 2.3 Dfinition dune stratgie demployer appeal : vritable baromtre dattractivit de lentreprise La dfinition dune stratgie demployer appeal reprsente un prlude la mise en place du marketing des Ressources Humaines et devient de ce fait un point nvralgique, tant en direction des publics internes quexternes. Nest pas attractif qui le veut. Cest une dnomination qui se mrite. Il sagit l dun rel travail dintrospection de lentreprise qui se doit de se connatre dabord ellemme avant denvisager et de mettre en pratique une quelconque stratgie. Cette dmarche se fondera sur lensemble des lments objectifs constituant la spcificit de lentreprise, son identit, lidal vers lequel elle veut tendre. Le mix de ces diffrentes composantes va permettre de dfinir les lignes de force dattractivit autour desquelles lentreprise dclinera sa stratgie demployer appeal. Une seconde condition importante la mise en uvre de cette stratgie est : Lidentification des mtiers exercs au sein de lentreprise, mais cest aussi, dabord, la dfinition du mtier de lentreprise, ce nest pas toujours chose aise mais cest une dmarche indispensable pour envisager dattirer les profils adapts. Qualifier ses ressources humaines : lidentification des mtiers et plus encore des comptences dans une organisation devient indispensable, car elle doit permettre de dresser une vritable cartographie qui mettra en vidence les besoins actuels et venir, voire des carences et les confronter la pyramide des ges de lentreprise. Cette cartographie permet davoir une vision claire des filires autour desquelles va sorganiser la politique de recrutement.

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2.3.1 Crer son image employeur La notorit dune entreprise demeure quelque chose de trs relatif et de fragile, cette notorit peut provenir dvnements positifs tout aussi bien que ngatifs do limportance de dvelopper son image demployeur attractif dabord au sein de lentreprise car les collaborateurs considrs comme les premiers clients de lorganisation sont des prescripteurs puissants mme dentretenir sa notorit et surtout lui donner une facette demployeur attractif au niveau de lexterne. 2.3.2 Pourquoi se soucier de son image-employeur dans le cadre dune stratgie demployer appeal ? Dvelopper une image employeur dans le cadre dune stratgie demployer appeal offre un triple avantage pour lorganisation. 1. Il sagit dun lment de diffrenciation important par rapport la concurrence 2. Elle permet une reconnaissance sociale grce son activit professionnelle 3. Cette mesure de notorit et dimage employeur, cest le gage dune plus grande efficacit dans les campagnes de recrutements et terme un lment important dans la fidlisation des collaborateurs. 2.3.3 Mesure de limage employeur Afin de mesurer cette notorit, une tude dimage employeur permettra de dterminer un constat dattractivit. Cette image employeur est aussi fragile, sinon davantage que la notorit car elle fluctue en raison de critres parfois trs conjoncturels et qualitatifs comme le taux de turnover ou le degr dautonomie accord aux collaborateurs. Toutefois, toutes ces considrations sans tre ncessairement dterminantes seront amenes ltre un jour ou lautre au fur et mesure que les candidats auront le choix. Cette pour cette raison que limage employeur doit se construire et sentretenir dans une logique de long terme et ne pas constituer de la poudre aux yeux. 2.3.4 Limage employeur comme rvlateur des forces et des points faibles des pratiques de lorganisation Limage employeur peut savrer un lment de diffrenciation ou au contraire elle permettra de la corriger si elle ne correspond pas la ralit de lentreprise. Limage employeur permet didentifier les forces et les points faibles de lorganisation. Il sagit dune tape primordiale dans la mesure o elle apporte une prise de conscience ainsi quune visibilit quant lexistant. La connaissance de ces points forts permettra aux acteurs de lorganisation de les mettre en avant notamment dans le cadre de la phase de recrutement et ce dans une logique dimplication des collaborateurs dans le dveloppement de ces forces et dans la rsolution des faiblesses relatives. Le constat dattractivit de lentreprise a pour principal objectif de mesurer sa capacit attirer de nouveaux collaborateurs ou fidliser des collaborateurs en interne.

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Pour ce faire, un tat des lieux de limage demployeur attractif de la socit Mditelecom a t ralis, afin davoir une ide prcise de son employer appeal partir dindicateurs RH tant auprs de son public interne quexterne. Ces deux enqutes interne et externe donneront lieu ltablissement dun baromtre dattractivit qui permettra lentreprise de se positionner et rpondre deux questions fondamentales : O la socit Mditelecom se situe telle? Et, o veut-elle se positionner ? III Mesure de limage employeur de Mditelecom : tape prliminaire la construction dun plan marketing RH Concrtement, la premire tape de la construction dun plan marketing RH est llaboration de la stratgie employeur, galement appele la marque employeur ou encore l employer appeal . La ralisation dune tude la fois destination des collaborateurs en interne mais aussi des clients externes est indispensable ltablissement dun tat des lieux de notre image employeur auprs de ses deux publics. Lobjectif tant de parvenir dfinir un baromtre dattractivit et constater de manire pratique nos points forts et nos points faibles sur nos pratiques de gestion des ressources humaines et proposer le cas chant des pistes damlioration grce notamment la mise en place dun plan marketing RH. La condition de russite dune stratgie demployer appeal cest de pouvoir bnficier dune image employeur externe forte qui soit en adquation, cohrente avec limage quon souhaite vhiculer en externe. Il en va de la crdibilit de lorganisation. Lentreprise se doit dtre lisible et visible, toutefois diffuser une image employeur forte lexterne sachant quelle ne correspond pas la ralit de lentreprise peut compromettre de manire irrversible limage et la crdibilit de lemployeur autant en externe quen interne et altrer de manire profonde la comptitivit et terme la survie mme de lorganisation. Cest pour toutes ces raisons voques que cette tape est primordiale dans la mise en place des fondements du marketing des Ressources Humaines au sein dune organisation. Dans cette logique de prise de conscience de limage employeur de Mditelecom la fois dans son environnement interne et externe, une segmentation des publics a t ralise. Ainsi, une enqute externe a t mene, dune part, auprs de notre principale cible de recrutement savoir les laurats des grandes coles : ISCAE, Akhawayn, ENCG, INPT ayant au minimum deux annes dexprience. Dautre part, en ce qui concerne linterne, un guide dentretien a t administr auprs de 18 collaborateurs rpartis sur nos trois ples dactivit : financier, commercial/marketing et technique soit 6 collaborateurs par ple reprsentant les trois statuts existants (responsable, manager et senior manager) avec un respect de la parit homme femme.

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Le but tant par la suite de confronter les deux enqutes et dterminer les similitudes et les carts exprims en vue tout dabord de prendre conscience des rsultats obtenus et par la suite denvisager des pistes damlioration si des corrections, des amliorations doivent tre apportes.

3.1 Synthse des rsultats du questionnaire externe sur la mesure de lattractivit de limage employeur de Mditelecom. . 9 Choix de la cible Un questionnaire usage externe a t labor et administr auprs des laurats des grandes coles : ISCAE, ENCG, Akhawayn, INPT ayant au minimum deux annes dexprience professionnelle. La slection en priorit de ces candidats a t motiv par le fait quils constituent notre principale cible de recrutement actuellement chez Mditelecom. 9 Contenu du questionnaire externe Le questionnaire sarticule autour de deux axes de rflexion, le premier tant orient vers le vcu du candidat notamment lors de son cursus scolaire et aprs lobtention de son diplme avec sa premire exprience professionnelle. Le second axe tant lui beaucoup plus centr sur la perception du rpondant vis--vis de limage employeur de son employeur actuel et celle de Mditelecom. 9 Objectif du questionnaire externe Lobjectif du questionnaire est de sonder de manire pratique le ressenti et la perception des candidats quant limage employeur de Mditelecom, son attractivit, en dautre terme son employer appeal . Cette dmarche sinscrit dans le droit fil de la dfinition dune stratgie demployeur attractif de Mditelecom. Le souhait affich est de raliser un tat des lieux et diagnostiquer lexistant partir dindicateurs RH prcis. 9 Conditions de ralisation du questionnaire Au bout dun mois de prospection intensive, 94 questionnaires ont ainsi pu tre collects notamment par le biais de contacts professionnels et amicaux. Cest la phase la plus critique car le taux de retour est trs lent. 9 Traitement des donnes du questionnaire Une fois la phase de collecte des questionnaires acheve, le traitement et lanalyse des donnes ont t raliss par le biais du logiciel SPHINX et ce afin de garantir un traitement optimal des donnes et lexactitude des rsultats obtenus.

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3.1.1 Vcu du candidat 9 Les stages : du secteur des Tlcoms & High Tech Mditelecom en particulier
Lesstagesdanslecursusscolairedesrpondants
Banques & Assurances

46% MarocTelecom SIEMENS Nokia Mditel WANA 29% 55% 21% 21% 17% 7%

Tlcoms& HighTech

31%

Secteur Industriel

Secteur Public Audit, Conseils& Agencesde Com

29%

22%

Autres Agroali mentair e

21% 7,5%

Lors du cursus scolaire des sonds, il apparait que le secteur accueillant le plus grand nombre de stagiaires soit le secteur des Banques et Assurances avec 46%. Le secteur des Tlcoms et High Tech arrive en seconde position et est crdit de 31%. Les secteurs Industriel et Public sont galit avec 29%. Lorsquon se penche de prs sur le positionnement de Mditelecom au niveau de son secteur, on saperoit que Mditelecom narrive quen 4me position largement dpass par son principal concurrent Maroc Telecom premier recruteur de stagiaires avec 55% contre seulement 17% pour Mditelecom. Loprateur Wana se retrouve en bas de tableau avec un accueil de stagiaires de lordre de 7%. Ce positionnement de Mditelecom est proportionnel et sexplique en grande partie par le fait que Maroc Telecom dispose de plus de 13.000 collaborateurs contre un peu plus de 1.000 nous concernant. Autre point important le business de la socit Maroc Telecom est trs foisonnant ce qui implique des besoins en stagiaires beaucoup plus consquents que les ntres.

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9 Dpt de candidature aprs lobtention du diplme des rpondants : Le secteur des Tlcoms & High Tech largement en tte dans le choix des rpondants
LesdptsdecandidaturesPostGraduate desrpondants
Tlcoms & HighTech

70%

Mditel MarocTelecom Nokia Wana 52%

92% 60% 29% 10%

Secteur Industriel

Secteur Public

48%

Audit, Conseil& Agencesde Com Banques& Assurances

17%

16%

Agroalimen taire Autres

15,5%

42,7%

On constate en revanche un inversement de la tendance au moment du dpt des candidatures des rpondants aprs lobtention de leur diplme. Leur attitude face au choix de leur futur potentiel employeur les orientent privilgier le secteur des Tlcoms et High Tech qui apparat ainsi comme le secteur le plus attractif avec 70% suivi par le secteur Industriel avec 52% ; le secteur Public arrive quant lui en troisime position avec 48%. Le secteur de la Banque et Assurances premier recruteur de stagiaires lors de leur cursus scolaire nobtient que 16% des dpts de candidatures contre rappelons nous 46% pour les stages soit un cart de 30%. Lorsquon se penche de prs sur les rsultats obtenu par le secteur des Tlcoms et High Tech, Mditelecom est crdit de 92% contre 60% pour IAM et 10% pour le challenger WANA. Lcart est considrable avec les deux autres oprateurs, ce qui peut sexpliquer en partie par le fait que Mditelecom reprsente un carrefour des comptences pour les candidats frachement diplms, la mixit du capital de Mditelecom avec sa structure multinationale, ou encore sa notorit en matire de climat social et ambiance de travail agrable peuvent constituer des critres de choix au moment de dposer sa candidature. Le fait marquant par rapport au dpt de candidature des rpondants auprs de la socit Mditelecom cest la proportion des sonds qui nont jamais t convoqu pour un entretien prliminaire soit lcrasante majorit 80,64% des candidats.

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Seulement 19,35% des rpondants ont franchi le cap de la prslection et ont t convoqu pour un entretien. La moiti des candidats convoqus dclare que lentretien dvaluation sest bien droul. Lautre moiti, en revanche dclare que lentretien ne sest pas droul dans de bonnes conditions et voque de manire rcurrente le fait que les Ressources Humaines ne les ai jamais recontact suite leur entretien mme pour leur annoncer une rponse ngative. 9 Les motivations Mditelecom des rpondants nayant pas postul chez

34% des rpondants dclarent ne pas avoir postul chez Mditelecom. Les principales raisons voques par les candidats peuvent se dcliner en 5 axes de rflexion que nous rsumerons comme suit par ordre de frquence :

1 /La raison la plus voque par les candidats soit 40,62 % se fonde sur leur sentiment que Mditelecom noffrait pas dopportunits de recrutement en adquation avec leur profil notamment au niveau de la communication, marketing, juridique, SI et finance. 2 /15,62% des candidats motiveront leur choix de ne pas postuler chez Mditelecom par leur absence dintrt pour le secteur des tlcommunications. 3/La distance gographique lie lemplacement de la socit Mditelecom base sur Casablanca a t largument le plus souvent voqu par les laurats de lINPT 15,62% prfrant travailler directement Rabat.
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4/Laffiliation loprateur historique IAM en tant que client ainsi que labsence de visibilit quant la rentabilit de Mditelecom ont dissuad certains candidats soit 12,5 % de postuler pour Mditelecom. 5/ Dernier point voqu par les candidats 9,37%, le stage de fin dtude qui sest sold par une pr-embauche. 9 La premire exprience professionnelle des rpondants

36,20% 63,80%

Premireexprience professionnelleralise dansunedesstructures destage36,2% NON63,8%

Il est noter concernant le dernier point voqu dans le paragraphe prcdent soit les stages de fin dtude que plus du tiers des rpondants soit 36,2% dclarent avoir ralis leur premire exprience professionnelle dans une des structures o ils ont ralis leur stage durant leur cursus scolaire. Il apparat ainsi que Maroc Telecom a t le premier employeur dun certain nombre de laurats des grandes coles notamment ceux de lINPT avec 11,7% contre 2,8 % pour Mditelecom qui est galit avec loprateur Wana. 9 Les motivations des rpondants dans leur choix de leur structure actuelle demploi
1,10% Cadresocial42,60% 42,60% 88,30% 48% Aspectfinancier48% Mtier88,30% Autre1,10%

Dans le cadre du choix de leur structure actuelle de travail 88,3% des candidats dclarent avoir choisi leur emploi pour le mtier, le cadre social et financier reprsentent quant eux respectivement 42.6 % et 48 % des motivations exprimes par les candidats. Le mtier reste, par consquent, prioritaire dans le
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choix de leur futur emploi. Mais ce ne sont pas les seuls arguments avancs pour justifier leur choix : la renomme de la structure, sa notorit et la gestion de carrire avec des perspectives dvolution constituent des critres additionnels dans le choix de leur emploi actuel. 3.1.2 Perception et attitude du rpondant vis--vis de Mditelecom en tant quemployeur Aprs avoir sond le vcu et les choix en matire demploi des candidats, nous nous sommes focaliss sur leur perception et attitude vis--vis de la socit Mditelecom en tant quemployeur attractif. 9 Positionnement de limage employeur de Mditelecom au niveau des 10 axes de gestion des ressources humaines Les rpondants devaient se prononcer sur 10 axes qui couvrent le champ dapplication de la gestion des ressources humaines. Ces diffrents thmes se dclinent comme suit : 1/ Entreprise valorisant les comptences 2/ Entreprise accueillant des profils pointus 3/ Entreprise offrant des formations continues 4/ Entreprise offrant des avantages sociaux 5/ Entreprise offrant un climat social agrable 6/ Entreprise offrant des possibilits de carrires diverses 7/ Entreprise lcoute des besoins et attentes des collaborateurs 8/ Entreprise faisant des efforts pour retenir ses collaborateurs 9/ Entreprise dont le taux de turn-over est faible 10/ Entreprise en recherche permanente des meilleurs profils 9 Choix des units dtalonnage La slection des units dtalonnage sest ralise en fonction de trois critres principaux : le choix en termes de recrutement dabord. En effet, dans une logique comptence les entreprises slectionnes recrutent dans le mme giron de comptences que Mditelecom. Second critre, la taille de la structure, ce sont toutes des grandes entreprises. Enfin, le secteur dactivit : le secteur bancaire avec la BMCE, le secteur industriel avec Procter & Gamble et le secteur des tlcoms avec Maroc Telecom loprateur historique. Ce sont des entreprises de rfrence dans leur secteur dactivit notamment P&G qui jouit dune image employeur solide et reconnue sur le march de lemploi. Lobjectif recherch tant de raliser un benchmark afin de situer la socit Mditelecom par rapport ce panel dentreprises de choix et disposer dune cartographie de limage employeur attractif de Mditelecom ainsi que son positionnement.
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9 La syn nthse de es rsulta ats obten nus aupr s des 94 4 rpond dants lenqu te :
Possibilitdecarrires es diverse 100% Rte entiondescoll laborateurs 23% 22% 49% 80% 60% 40% 20% 0% Turnoverfaible 32% 15% Ecoutedes d besoins 52% 22% Climatsocialagrable 4 28% 45% 7 71% 29%

Re echercheperm manentedes meilleursprofils 71% % 41%

Av vantagessocia aux 54% 52%

Accueildesprofilspo ointus 67% 22%

Valorisa ationdescom mptences 65% 30%

Fo ormationscontinues 49% 20% 35%

Aucun

IAM

P&G

BMC CE

Mditelecom

Il ap pparait au vu des rsultats obt tenus que la socit Mditelec com se pos sitionne en tant t quem mployeur attractif a pr rincipaleme ent au niv veau du volet social. Elle repr sente ain nsi pour les s candidat ts une entr reprise offr rant des a avantages sociaux au mme m titre e que la BMCE avec c respectiv vement 52 2% et 54% %. Dautre part, la soci t Mdite elecom se dmarque e comme tant une entreprise e offrant un n climat socia al agrable e. Concern nant ce de ernier poin nt la socit t Mditele ecom est crdite c de 45% 4 contre e 28% pour la socit Procter & Gamble. Il sagit l du score e le plus lev concerna ant cette catgorie. c En revanche, concerna ant les volets de gestion de carrires 22%, rec cherche perm manente de d meilleu urs profils 41%, la accueil de es profils pointus 22%, 2 la valorisation de es compte ences 30% % et la form mation cont tinue 20%, Mditelec com est ement dev vance par r la socit Procter & Gamble e qui est crdite de 71% large permanen galit pour la a gestion de carri re et la recherche r nte des meilleurs m profi ils. Pour r les trois autres vo olets restan nts savo oir la rten ntion des collaborate eurs, le turn-over faible et lc coute des besoins et attente es des co ollaborateu urs, les cand didats ont exprim e de e manire significativ ve leur sce epticisme. E En effet, 52% des cand didats ont estim qu aucune en ntreprise du d panel ntait lc coute des besoins des collaborate eurs contre e 49% pou ur la rtenti ion des collaborateur rs.

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Enfin n, 32% des participa ants consid drent qua aucune ent treprise na a un taux de d turnover r faible so oit prs du u tiers des s candidats, cest le e mme score qua obtenu soci t Maroc c Telecom soit 32%, cest dai illeurs le rsultat le plus lev quest obte enu loprateur historique toute catgories s confondu ues.

3.1.3 3 Le rpon ndant et sa perception de son n employe eur actuel 9 La satis sfaction de d lemploy yeur actue el des rp pondants
33% % des rpondan nts ne se dclare ent pas du tout satisfait t de leur employ yeur actu uel 22,3 % des rpo 2 ondants se dclarent moye ennement sa atisfaits de leur employeur l actuel 44.6% de es rpondants se dclarent satisfaits s de leur employ yeur actuel

10

Insatisfaits
Lind dice de satis sfaction est de 5/10

Moyenne ement satisf fait

Satisfaits

9 Rester les 12 pro ochains mois m dans votre v entr reprise

Faibl le intentio onde dpa art

lesfid les 59.6% %

lesindcis s 21.3%

Forte intention nde dpart t

lesfuturs partants 9.2% 19

59,6 6 % des rpondants dclarent vouloir v res ster dans le eur entreprise durant les 12 proc chains mois s contre se eulement 19.2% 1 qui dclarent vouloir v la q quitter. 21.3% des sond ds se dc clarent ind cis.

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9 Recommandation employe eur actuel l par les r pondants s


21.3% des rpon ndants dclarent n navoir pas du to out lintention de e reco ommander leur employeur e actue el leur proche, am mis, entourage 22,3 % des rpo 2 ondants se d dclarent indcis quant rec commander leur employeur ac ctuel auprs de leurs amis, tourage. collgues, ent 56,4% d des rpondants dclarent avoir vraiment linten ntion de recommander leur emplo oyeur actuel auprs d de leurs amis, collgues, c entourage.

10

Les sdtracteurs s
Lind dice de recommandation est de 6,4 44/10

Lesind dcis

Lesprescripteurs

Au vu v des rs sultats obte enus, la sa atisfaction de lemplo oyeur actu uel par not tre cible atteint tout just te la moyenne avec un u indice de d satisfact tion de 5/10. Le tiers des r pondants s 33% se dclarent insatisfaits s de leur e employeur r actuel, toute efois ils ne e sont que e 19,2% envisager r rellemen nt de quitt ter leur entreprise les 12 1 prochain ns mois venir. v Enfin n, ils sont t peine plus de la a moiti dclarer vouloir re ecommand der leur emp ployeur act tuel leur entourage e et amis pour une opportunit t de carrire soit 56,4 4% pour un n indice de recomman ndation de e 6,44/10. Ces rsultats dnote qu ue la loyaut de no otre cible est e extrm mement volatile et fragi ile envers s leur employeur actuel. Tou utefois, les s rponda ants hsite eront franc chir le cap p et quitter r leur entre eprise malgr leur in nsatisfactio on. Il semble que leur dpart de evra tre conditionn c par une meilleure offre qui ne laisse pas de place limpro ovisation. Cette C une cible c qui a des exige ences en termes de carrire essionnelle e. profe

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3.1.4 4 Attitude du rpondant face Mditelecom 9 Dpt de d candida ature chez z Mditele ecom
62.7% des rpondants dclarent ne n pas avoir a lintention de d postuler pou ur un emploi auprs de la socit Mditelecom dans le es 12 mois ve enir. 1 11.7% des rpo ondants se d clarent indcis quant un dpt de cand didature 25.5% d des rpondants dclarent avoir vraim ment lintention de postuler pour r un emploi auprs de Mditele ecom dans les 12 1 mois venir.

10

Les srfractaires s

Lesind dcis

L motivs Les

La pr robabilit de e dpt de candidature c chez Medit telecom est de 4.03/10

9 Recommandation socit Mditelec com par le es rponda ants


19% % des rpondant ts dclarent ne pas av voir lintention de d recommande er M ditelecom aupr rs de leurs ami is, c collgues, entou urage pour une opportunit de d carrire.. 29% des rpon ndants se dclarent indcis quant d re ecommander Mditelecom auprs de leurs amis, collgues, entoura age pour une opportunit de carrire. 52% des rpondants dc clarent avoir vra aiment lintention de recomma ander Mditelec com auprs de leurs a amis, collgues, , entourage pour une e opportunit de e carrire.

10

Les sdtracteurs s
Lind dice de recommandation est de 6,5 50/10

Lesind dcis

Lesprescripteurs

Le constat c es st peu prs iden ntique con ncernant lattitude e exprime par les rpo ondants envers M ditelecom en tant quemploy yeur pote entiel, lind dice de reco ommandation est peu p prs le e mme que q celui obtenu o pou ur leur em mployeur actuel soit 6,5/ /10. En revanche, notre cible r e nest pas prte intgrer Mditelecom M m, elle est t certes dispo oser jou uer son rl le de pres scripteur en recomm mandant son entou urage et amis s Mditelec com pour une oppor rtunit de carrire c ma ais ne sem mble pas disposer d fra anchir le pas p en ter rme dintg gration chez Mdite elecom dan ns les 12 mois venir. Cette rticenc ce peut sexpliquer en partie par le pr rofil de no otre cible qui est stitue 64,9% 6 de clibataire c s gs en ntre 25 et 30 ans po our 73,4% dentre cons eux. Ils ont to ous au minimum de eux annes s dexprience et aspirent voluer rapid dement da ans leur car rrire profe essionnelle e.

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3.1.5 5 Les vale eurs de lentreprise idale Les rpondant ts ont expr rim un ce ertain nombre de valeurs qui re eprsenten nt selon es 10 vale eurs les pl lus frquem mment cit es par eux lentreprise idale . Voici le ordre e de grand deur :
Gestion de carrire c 61,70% % Mtie er 13,80% %

Climat social 6,30% 56

Managem ment 13,80% %

Rmunration % 50%

Avantages s sociaux 18% %

Formatio on 29,80% %

Ethiqu ue 19,10% % Equit % 24,50%

Valorisat tion des compt tences 29,8 80%

Au regard r des s rsultats obtenus, il serait int ressant de d raliser une classification de ces c valeur rs en deux x catgorie es distinct tes. En eff ffet, une p partie des valeurs expr rimes par r les rpo ondants so ont conditionnes pa ar leur d sir dentre er dans lentreprise savoir s le climat c socia al, la rmu unration, les l avanta ages sociau ux ainsi que le mtier. Ce sont be eaucoup plus p des va aleurs de entre da ans lorgan nisation. La gestion g de carrire, la formatio on, la valo orisation des comp tences ex xpriment quan nt elles des valeurs beaucoup plus orien ntes vers lavenir et t sinscrivent dans une logique de e dvelopp pement plus p long te erme. Les valeurs v d quit et d thique renv voient un ne vision fondamentale, une e conceptio on modern ne de la culture dentreprise. Noto ons que la gestion de carrire a obtenu le plus for rt score au uprs des sonds avec c 61.7% su uivi de prs s par le clim mat social 56.3% et la l rmunr ration 50% %.

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3.1.6 6 Positio onnement de Md ditlcom vis--vis s de lid al dent treprise expr rim par le es rpond dants 9 Lentreprise ida ale dclin e en 4 valeurs Les rpondant ts ont ainsi exprim 4 valeurs qui q selon eux e reprse entent lentreprise idale. Les qua atre valeur rs les plus significativ ves se dc clinent com mme suit :
61,70% % 56, ,30% 50%

29,80%

Gestiondecarrire

Clima atsocial

Rmunration

Formation

Il est noter que q les qua atre valeur rs principales comme e nonc d dans le pr cdent para agraphe so ont dparta ages en deux d catgories : dun ne part, le climat soc cial et la rmu unration comme valeurs v de entre da ans lorgan nisation et t dautre part la form mation et la a gestion de carrires s comme valeurs v orientes ver rs lavenir, le long term me. 9 Lentreprise id ale et Mditeleco M om Par la suite, les rpondants ont exp prim jusqu quel po oint Mdite elecom est t proche de cet c idal.
20 0% des rponda ants trouvent qu ue Mditelecom est e loin de leur co onception de le entreprise idale e. 35% des rpondants situent M ditelecom mi-chemin de leur ida al 45% des r pondants trouv vent que Mditelec com est trs pro oche de le eur idal conu.

10

loindel'idal
Lind dice de prox ximit lid al est de 5,7 76/10

Moyenne

Trsproche p del'id dal

Dans s la phase e de perception de Mditelecom M m en tant quemploy yeur, il est ressorti que Mditelec com se po ositionne avant a tout comme un acteur s stratgique e sur le volet t social av vec lentrep prise qui offre o un clim mat social agrable et des ava antages socia aux. En revanche, r concernan nt les pos ssibilits de d carrire es diverse es et la form mation, la perception n des rp pondants taient beaucoup plus mitig e avec resp pectivemen nt 29% et t 20%. Ce e constat on le retrouve da ans la per rception expr rime par les l rpond dants au niveau de la a proximit , ladqua ation de le eur idal dentreprise et t la socit Mditele ecom avec c un indice e de proxi imit se situant

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5,76 6/10. Ainsi 35% des rpondants r s estiment que Mdit telecom es st mi-che emin de leur idal dent treprise et 45% estim ment quelle e en est tr s proche. 3.2 Synthse Guide de S entretien in nterne : Dans s le cadre de la mesure de limage dem mployeur attractif, a il est indispe ensable de sonder s la perception des pre emiers int resss qui ne son nt autres que q les prop pres collabo orateurs de lentreprise. Dans loptique du marketin ng des ress sources hum maines on parle de e cliemp ploys . Ces C cliem mploys so ont les premiers p pres scripteurs de d limage employeu ur de la so ocit. Dan ns cette lo ogique qua alitative, un guide g den ntretien semi directif f a t co onu et la abor pou ur tre adm ministr aupr rs de 18 collaborate c eurs de M ditelecom. Le choix c de l chantillon a t motiv v par les critres ci-dessous noncs : 9 Cur de d mtier de d Mditelecom
A Autre 8% Com mmercial/ M Marketing 36%

Finance 22%

Ingnierie/ % Rseau35%

9 3 ples s dactivit Mditelecom Ce qui q corresp pond aux 3 Vices Pr sidences existantes e actuellement Md ditelecom : 1/ La a Vice Prs sidence Co ommerciale 2/ La a Vice Prs sidence R seau & Services 3/ La a Vice Prs sidence Finance & Ressources R s 9 Parit homme/fe h mme Mais s galemen nt en respe ectant la parit homm me femme ; 9 Diffren ntes catg gories Les Sen nior Manag gers Les Managers Les Res sponsables s

soit 6 collabor rateurs par r ple pour r un total de 18 collab borateurs p pour les 3 ples conf fondus.

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9 Contenu du guide dentretien Ce guide dentretien semi directif aborde tous les aspects de la GRH et sarticule autour de 9 ples incontournables savoir : IIIIIIIVVVIVIIVIIIIXXVcu du collaborateur & perception de Mditelecom Culture dentreprise Cadre de travail Mritocratie Systme de rmunration Communication Management Systme dvaluation annuel Formation Dveloppement des comptences Gestion de carrires Le collaborateur et lavenir Mditelecom

Des entretiens individuels semi directifs ont t mens avec chacun des participants. Ce guide combine la fois des questions fermes et des questions ouvertes o les participants ont eu loccasion de sexprimer librement sur les diffrents aspects ci-dessus mentionns. La dmarche est beaucoup plus qualitative car ctait important dchanger et de recenser directement le ressenti des collaborateurs, aller leur contact et prendre la temprature . Dun point de vue plus pratique, il tait impossible de raliser une enqute de satisfaction auprs de tous les collaborateurs de Mditelecom, nous sommes environ mille collaborateurs et runir un chantillon reprsentatif tait quasi impossible grer et dautant moins facile traiter par la suite. 3.2.1 Vcu du collaborateur et perception de Mditelecom Le premier point abord avec les participants se rfrait leur vcu et leur perception de lentreprise avant leur intgration et aprs leur prise de fonction effective au sein de Mditelecom. Ainsi, il apparait que le choix de la socit Mditelecom sarticule autour de trois axes essentiels savoir : la renomme de la structure, la satisfaction de besoins individuels et la participation la ralisation dun projet collectif.

9 Renomme de la structure En effet, le choix de Mditelecom nest pas anodin. Le poids de la structure sur le march, sa rfrence sur le march de lemploi, la mixit de son capital avec son ct multinationale, la renomme des actionnaires qui est associe une notion

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dexpertise, de professionnalisme qui favorisent une capacit de dveloppement et dinnovation non ngligeable, constituent autant de critres qui ont motiv le choix des participants intgrer Mditelecom. Par ailleurs, un certain nombre dadjectifs apparaissent de manire rcurrente au moment de qualifier la socit Mditelecom savoir limage dune entreprise, jeune, dynamique, ambitieuse, innovante, moderne qui recherche lengagement et lexcellence des collaborateurs. Lorganisation de Mditelecom est elle aussi souvent aborde en tant quentreprise structure disposant de procdures rigoureuses. Laccessibilit des managers et lesprit douverture des collaborateurs ont aussi contribu au choix de la socit Mditelecom. Il sagit du sentiment didentification aux valeurs de la culture dentreprise de Mditelecom savoir une entreprise structure dote dun management participatif. 9 Satisfaction de besoins individuels Dun point de vue cette fois ci plus individuel tous les participants ont motiv leur choix dintgrer la structure avec la perception que Mditelecom offre de trs bonnes conditions de travail notamment salariales avec des avantages sociaux trs attractifs compar au march de lemploi. Lapprentissage et la diversification des expriences avec la capitalisation de nouvelles expriences figurent en bonne place dans leur choix. Un point crucial a t souvent abord par les participants dans leur choix de Mditelecom savoir les opportunits dvolution, les possibilits dvolution rapide, une gestion de carrire clairement balise qui permettrait au collaborateur de dvelopper son potentiel. 9 Participation un dfi collectif Le choix de la structure a t motiv notamment, par les anciens collaborateurs, par leur participation un chantier titanesque au moment o Mditelecom ntait quune simple start-up. Loprateur nen tait qu ses premiers balbutiements et tout tait construire. Relever ce dfi dans un esprit dquipe et de challenge a constitu un attrait de taille pour les collaborateurs les plus anciens qui expriment leur fiert davoir pu apporter leur pierre ldifice. 9 Adquation perception de limage employeur de Mditelecom et ralit des collaborateurs Sur les 18 collaborateurs sonds 13 dclarent que leur perception tait conforme la ralit quils ont dcouvert lors de leur intgration. Les principales raisons voques par les collaborateurs restants qui ont dcouvert un dcalage entre leur perception et la ralit sarticulent autour de la gestion de carrires qui nest pas clairement dfinie. Certains voqueront une volution entrave , des nombreux blocages avec des promotions pas claires.

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9 Parcours dintgration La majorit des sonds jugent leur parcours dintgration satisfaisant et estiment que le systme de tutorat institu Mditelecom est un trs bon concept qui favorise lintgration de la nouvelle recrue au sein de lorganisation. Tous insistent sur la disponibilit et limplication du tuteur qui doit rellement accompagn la nouvelle recrue lors de son intgration, condition indispensable la russite de lopration. 9 Les orientations stratgiques de lentreprise Tous les collaborateurs dclarent connatre la stratgie et les objectifs de lentreprise excepts deux nouvelles recrues qui dclarent ne pas tre au courant de la stratgie et des objectifs en raison dun manque de communication. La socit Mditelecom apparat pour une grande partie des participants dans une priode de stabilisation. La composante socit en expansion na pas t cite en premier lieu, ceci tant d principalement un changement organisationnel transversal dbut fin 2008 dbut 2009 et sur lequel il ny a pas eu beaucoup de communication ralise destination des collaborateurs. Il sagit ainsi du maintien de lexistant qui se reflte sur la perception des participants. 3.2.2 Culture dentreprise 9 Les valeurs de lentreprise Une srie de 26 valeurs a t propose au participant qui devait en slectionner 7 qui existent selon lui au sein de Mditelecom. Quatre valeurs sont largement ressorties savoir : Les valeurs relatives la flexibilit et centre sur les clients sont les deux valeurs les plus cites, ensuite viennent ladaptabilit et le dveloppement de lexpertise. Il sagit de valeurs orientes principalement vers le client, vers lexterne. Les valeurs centres sur linterne savoir le partage, lentraide, la confiance, lpanouissement, la cohsion, le plaisir au travail, lquit sont cites de manire trs marginale par les sonds. 9 La valeur ajoute de Mditelecom par rapport aux entreprises du secteur La valeur ajoute de Mditelecom a t voque sur deux volets, le premier dun point de vue de lorientation client et de lautre, dun point de vue de la gestion des ressources humaines. Les commentaires sorientent ainsi vers lexterne savoir une oprateur intgr multiservices offrant une qualit de service irrprochable, des produits et services innovants avec une meilleure orientation client, une dmocratisation et une banalisation des nouvelles technologies vis--vis de la

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population marocaine, linnovation des services proposs et lcoute des besoins du client. Dun point de vue de la gestion des ressources humaines, les avantages sociaux, les conditions salariales attractives, le dveloppement de lexpertise associ limage dune structure multinationale constituent la valeur ajoute de Mditelecom. 9 Le moins de satisfaction chez Mditelecom par rapport la concurrence Le mme schma se reproduit au niveau du ressenti des participants, les rponses sont scindes en deux catgories : lorientation externe dune part et la gestion des ressources humaines dautre part. Dun point de vue de lorientation du client vers lexterne, la faiblesse des performances commerciales sur les produits et services notamment en raison des retards de lancement, du choix de la publicit, de la qualit de notre couverture rseau sont autant de motifs dinsatisfaction. Le processus de prise de dcision au niveau commercial et marketing qualifi de peu efficace est lui aussi voqu. Les commentaires concernant le volet de la gestion des ressources humaines sont axs essentiellement sur labsence de perspective dvolution et de gestion de carrire qui constituent les principaux motifs dinsatisfaction voqus par les participants. 9 Les qualificatifs attribus Mditelecom Les qualificatifs qui ressortent de manire significative pour dsigner Mditelecom sont au nombre de trois savoir une entreprise jeune, innovante et dynamique. 9 Sentiment dappartenance Mditelecom & pistes damlioration qui renforceraient ce sentiment dappartenance Le sentiment dappartenance exprim par les participants est fort voire trs fort pour la majorit dentre eux. Toutefois, au moment de proposer des pistes damlioration qui contribueraient renforcer ce sentiment, trois points sont largement voqus savoir lquit, la mritocratie et une meilleure gestion de carrire pour les collaborateurs, ce dernier point tant le plus souvent voqu. La rmunration a t mentionne de manire rsiduelle. Les participants lunanimit se dclarent favorables recommander Mditelecom auprs de leur entourage, amis et famille pour y travailler et constituent de ce fait des prescripteurs motivs pour lorganisation.

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3.2.3 Le cadre de travail 9 Le cadre Les locaux sont jugs fonctionnels et adapts aux besoins et les moyens matriels mis la disposition des collaborateurs (informatique, mobilier de bureau, vhicules) satisfaisants. 9 Organisation et contenu du travail Lorganisation du travail permet aux collaborateurs dans leur majorit de concilier vie professionnelle et vie prive. Le contenu du travail des participants est jug dans leur majorit intressant et motivant. 9 Lambiance Lesprit dquipe, la convivialit et le respect de chacun sont les trois valeurs les plus significatives qui ressortent pour qualifier lambiance de travail. Lcoute et le sens du partage sont galement voqus mais beaucoup plus dans une perspective damlioration de lambiance. 9 Rythme, dlais, contraintes, Les horaires de travail sont jugs satisfaisants par la moiti des participants, les autres prconisent linstauration dun vritable horaire continu comme celui pratiqu chez IAM notamment savoir 8h30 16h30 ou bien la possibilit pour les collaborateurs responsables de projet de travailler distance. Certains proposent mme de revenir lhoraire initial pratiqu chez Mditelecom avant le dmnagement dans la zone industrielle de Sidi Maarouf savoir 8h30 12h30 14h30 18h30. 9 Les avantages sociaux Les collaborateurs sonds apprcient : Le systme de retraite/assurance Les tickets restaurants Les centres destivage Le transport collectif Le tlphone + forfait Aide pour lachat de vhicule et la carte carburant Prime de scolarit pour les enfants scolariss Prime spciale pour les ftes (Ad el Kbir, Achoura) Offre de portables des tarifs prfrentiels 9 Ce quils aimeraient voir se dvelopper ou se crer : Instauration dune cantine ou augmentation du montant de la participation au panier repas Conventions avec les tablissements hteliers et rsidences
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Crdit taux prfrentiels Salle de sport, club sportif Prime de scurit pour les collaborateurs du ple technique surtout ceux qui sont dastreinte Mise en place dun comit de gestion des uvres sociales Activits extra-professionnelles avec les collgues : sport, randonne, chorale, groupe de musique 3.2.4 Mritocratie Systme de rmunration La grande majorit des sonds se disent parfois reconnu dans leur travail voire pas reconnu du tout. Il est noter que les personnes qui se dclarent reconnu dans leur travail sont principalement des senior manager et manager. Les six responsables hommes et femmes confondus des trois ples se sentent donc parfois reconnu a pas reconnu du tout. Les manifestations de reconnaissance du travail des collaborateurs qui estiment que leur travail est reconnu ou parfois reconnu se matrialisent par des emails de remerciements de la hirarchie, par des encouragements quand le travail est bien fait, par lattribution de tches plus importantes, par les valuations de fin danne. Au niveau de laccompagnement et du soutien des collaborateurs, un tiers des participants se dclarent accompagn et soutenu dans leur travail. Il sagit principalement des managers et des seniors managers. Le reste se dclare parfois a pas du tout accompagn et soutenu, et une fois de plus les responsables se situent dans cette catgorie intermdiaire. Le mrite professionnel pour lcrasante majorit des participants nest pas rcompens de manire juste et quitable. Lvolution de la rmunration des participants est juge quant elle par la majorit comme moyennement satisfaisante insatisfaisante. Concernant le systme dintressement bonus/rtribution seul un tiers des participants estime quil est de qualit par rapport leur contribution dans lentreprise. Le reste des sonds qui estiment quil est parfois pas du tout de qualit par rapport leur contribution indiquent que le bonus est li essentiellement lapprciation de la hirarchie et soulignent larbitraire et le manque de transparence dans loctroi du bonus do la ncessit de changer la mthode dvaluation qui serait plus mme de tenir compte du vritable apport de chacun dans lvolution de Mditelecom.

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3.2.5 Communication 9 Les moyens dinformation Les moyens dinformation sont jugs globalement suffisants par les participants et linformation dispense de qualit. Tous les collaborateurs ont t en mesure de citer les supports de communication identifis dans lentreprise (le message du DG, le mdi yum, mdinews, le mditelien, lintranet). Les pistes damlioration proposes se concentrent essentiellement sur une plus large diffusion, communication des rsultats de lentreprise auprs des collaborateurs qui est globalement juge insuffisante. 9 Relations internes Les relations internes avec les collgues et le suprieur hirarchique sont juges satisfaisantes voire trs satisfaisantes par lcrasante majorit des sonds. Les relations internes avec les intervenants RH sont juges satisfaisantes voire trs satisfaisantes par les deux tiers des participants. Le tiers restant considre sa relation avec les intervenants RH moyennement satisfaisante et propose des pistes damlioration pour y remdier et qui se rsument comme suit : Ncessit davoir un contact permanent avec lentit RH et ce afin dviter de sombrer dans la dmotivation. Des rencontres rgulires par le biais dentretien individuels et confidentiels favoriseraient le dialogue et plus de partage. Lcoute et lhumanisation du rapport avec les collaborateurs est une remarque rcurrente. Mettre la disposition des collaborateurs un intervenant unique qui assurerait linterface entre eux et les RH. La mise en place de comit, groupe de travail. Un feedback rapide et efficace toutes les demandes relatives laspect des ressources humaines. Un autre aspect a souvent t voqu savoir la possibilit de discuter de manire libre de lvolution de la carrire des collaborateurs en termes de mobilit interne, gestion de carrire, promotion afin denvisager ensemble des solutions.

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3.2.6 Management 9 Relations avec le suprieur hirarchique La majorit des sonds dclare entretenir des relations plutt libres avec leur suprieur hirarchique. Le management pratiqu se caractrise principalement comme un management participatif. En effet, la majorit des dcisions sont prises en concertation avec lquipe ou prises par le suprieur hirarchique mais annonces expliques et discutes pour les modalits daction. Seul un participant dclare que les dcisions sont prises simplement par le suprieur hirarchique. Le suprieur hirarchique explique clairement ce quil attend de son collaborateur et favorise une communication participative et bilatrale. En second plan, il encourage et favorise le potentiel de ses subordonns et les sollicite afin didentifier leur besoins en formation. Lcrasante majorit des sonds dclarent pouvoir prendre des initiatives, partager leurs ides avec le reste de lquipe et travailler ensemble la rsolution des problmes. En revanche, les entretiens de suivi/recadrage rguliers sont ingalement pratiqus avec le suprieur hirarchique et lorsquils sont mis en uvre leur frquence est alatoire le plus souvent en fonction des besoins, except pour les collgues du ple rseau qui se rencontrent de faon hebdomadaire. 3.2.7 Systme dvaluation annuel Lvaluation annuelle est envisage par la majorit des participants comme un moment privilgi de partage et de dialogue avec leur suprieur hirarchique. Il leur permet notamment denvisager avec leur hirarchie leurs besoins en formation. Les objectifs annuels assigns aux collaborateurs sont considrs comme clairs et prcis (SMART). En revanche, le systme dvaluation ne semble pas quitable au niveau de loctroi de la prime annuelle par un peu plus du tiers des participants. 3.2.8 Formation Dveloppement des comptences 9 Attrait de la fonction Les participants dclarent aimer dans leur fonction en priorit le travail en quipe, la polyvalence, la technicit, la varit des contenus des missions sont galement les attributs les plus cits qui conditionnent lattrait de lexercice de leur fonction.

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9 Formation Par rapport aux besoins en comptences lis leur poste, la formation dispense est juge satisfaisante par lensemble des participants la fois par rapport aux besoins collectifs et individuels et de qualit dans les choix et les contenus. 9 Dveloppement des comptences individuelles La moiti des participants dclare ne pas avoir le sentiment de pouvoir utiliser tout leur savoir faire et mme pour les sonds qui estiment que oui, ils dtaillent tous les comptences dont ils disposent et quils nont pas lopportunit dutiliser. Les trois comptences principales voques sont en premier lieu la gestion des projets transversaux, les comptences techniques financires et commerciales inexploites, la capacit de leader, de manager des quipes. Selon les participants lvolution verticale, la mobilit interne, la dfinition dun plan de dveloppement personnel, des groupes de travail ou des projets transversaux, sont les pistes proposes qui leur permettraient dutiliser pleinement leurs comptences chez Mditelecom. 3.2.9 Gestion de carrires 9 Perspectives dvolution Sur le plan de lvolution professionnelle, les participants identifient des perspectives dvolution principalement vers dautres entreprises. Laspect le plus significatif cest que quand bien mme les participants identifient des perspectives dvolution au sein de Mditelecom, ils ne sont pas ferms vers lexterne. Seul deux participants nenvisagent pas de perspectives dvolution vers dautres entreprises hors Mditelecom. Idalement, les participants souhaitent lunanimit moyen terme (3 5 ans) une volution dans leur carrire professionnelle avec plus de responsabilits. Lunanimit des participants estime que les opportunits de dveloppement ne sont pas du tout clairement communiques au sein de Mditelecom. Les pistes damlioration proposes pour le parcours de dveloppement professionnel se rsument comme suit : Cration dune rubrique dans le-rh de demande dentretien spontan de DP avec confidentialit auprs des RH Suivi post-entretien de DP Donner la priorit aux comptences internes en termes de mobilit par rapport au recrutement externe.

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3.2.10 Le collaborateur et lavenir Mditelecom Un peu plus de la moiti des participants a dj envisag de changer dentreprise. 9 Les raisons principales qui motiveraient le dpart des collaborateurs de Mditelecom Si les participants dcident de quitter Mditelecom, diffrentes raisons sont cites, mais le motif le plus voqu et qui ressort de manire rcurrente est essentiellement lie au manque de clart au niveau de lvolution de carrire des collaborateurs. Ensuite, leur dpart serait motiv par la rmunration juge pas assez attractive, les conditions de travail (stress, sentiment de frustration, absence de reconnaissance) et enfin le manque dquit notamment au niveau de lattribution des promotions. 9 Les pistes damlioration proposes pour rduire le nombre de dpart de Mditelecom Lide principale qui ressort des propositions est encore lie la gestion de carrire. Les participants souhaitent une meilleure visibilit quant leur volution professionnelle avec un plan de dveloppement professionnel transparent et clairement dfini pour chaque collaborateur assortis de contacts rguliers avec les intervenants RH. Une politique salariale claire et attractive est cite en second lieu, lquit et la mritocratie notamment au niveau de lattribution des promotions. Enfin, un systme de fidlisation des anciens mditliens ainsi quune amlioration des conditions de travail avec une augmentation des challenges individuels et collectifs bass sur la motivation et la reconnaissance du travail accompli. Dans une logique demployeur attractif, il est important que limage interne et externe soit cohrente, cest ce que nous essayerons de dterminer en nous intressant aux similitudes et aux points de dissonance exprims par les rpondants internes et externes et ce afin de dgager les points forts de Mditelecom autrement dit ses forces dattractivit et les points qui, dans une logique demployeur attractif, doivent tre amliors.

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3.3 Synthse de limage employeur externe et interne 3.3.1 Les points forts de Mditelecom 9 Mditelecom comme employeur attractif sur le plan social Il ressort conjointement des deux enqutes interne et externe le positionnement de la socit Mditelecom en tant quacteur stratgique sur le volet social. En effet, ladquation et la cohrence entre limage externe et interne se vrifie aisment au niveau de la place de Mditelecom sur le plan social. Les rpondants externes dans leur perception de lentreprise offrant un climat social agrable ont positionn la socit Mditelecom en tte du classement avec 45% contre 28% pour la socit Procter & Gamble et 11% pour Maroc Tlcom. Mme son de cloche concernant les avantages sociaux o Mditelecom arrive en tte avec la BMCE avec respectivement 52% et 54% contre seulement 24% pour la socit Procter & Gamble. Au niveau interne, la satisfaction des collaborateurs du climat social est beaucoup plus prcise du fait quil ne sagit plus seulement de perception mais de vcu de lexistant. Cette satisfaction on la mesure lors de lenqute interne sur plusieurs volets de la GRH savoir : Le parcours dintgration, le cadre de travail, lambiance de travail, les avantages sociaux, la communication notamment les relations avec les collgues, le suprieur hirarchique et les intervenants RH juges satisfaisantes, le management globalement participatif, lidentification des collaborateurs aux valeurs de lentreprise. Autre point fort, cest le sentiment dappartenance qui est jug satisfaisant voire trs satisfaisant par les sonds qui assument volontiers le rle de prescripteur de la socit en dclarant tous lunanimit vouloir recommander leur entreprise leur entourage famille et amis pour une opportunit de carrire chez Mditelecom. Il est intressant de constater que les points forts de Mditelecom se situent principalement dans une logique dattractivit au moment de la phase de recrutement. En effet, le climat social et les avantages sociaux constituent des critres dterminants au moment dentrer, dintgrer une organisation.

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3.3.2 Les faiblesses de Mditelecom 9 Ncessit de dvelopper et renforcer une image demployeur attractif sur le long terme Dans la phase de fidlisation des collaborateurs, dans une logique cette fois ci davenir, de long terme, des amliorations, des rajustements doivent tre apports notamment au niveau de la gestion de carrire qui doit tre visible et lisible pour les collaborateurs en interne qui rclament plus de clart ce niveau l. Ce ressenti en interne est partag par les rpondants en externe qui estiment que Mditelecom reprsente une entreprise offrant des possibilits de carrire diverses hauteur de 29% contre 71% pour la socit Procter & Gamble. Toujours concernant les volets davenir tels que la recherche permanente des meilleurs profils (41%), laccueil de profils pointus (22%), la valorisation des comptences (30%) et les formations continues (20%) la socit Procter & Gamble arrive largement en tte dans la perception des rpondants et se positionne en tant quemployeur attractif sur le volet de lavenir. 9 La gestion de carrire : un problme rcurrent exprim en interne sur diffrents volets Sur le plan de lvolution professionnelle, les participants internes identifient des perspectives dvolution principalement vers dautres entreprises. Laspect le plus significatif cest que quand bien mme les participants identifient des perspectives dvolution au sein de Mditelecom, ils ne sont pas ferms pour autant vers des opportunits de carrires vers lexterne ce qui dnote de la fragilit de leur loyaut envers lentreprise. Lunanimit des participants estiment que les opportunits de dveloppement ne sont pas du tout clairement communiques au sein de Mditelecom. Par ailleurs, il est important de souligner que la majorit des collaborateurs sonds ont reconnu que leur perception de limage employeur de Mditelecom tait conforme la ralit quils ont dcouvert. Toutefois, les dcalages exprims entre leur perception et la ralit sarticulent autour de la gestion de carrire juge peu lisible et visible par les collaborateurs. Sur le volet de la culture dentreprise, au moment de sexprimer sur ce qui leur apporte le moins de satisfaction chez Mditelecom par rapport la concurrence, les sonds sexpriment une fois de plus sur labsence dvolution et de gestion de carrire qui constituent les principaux motifs dinsatisfaction exprims par les participants. Mme au moment dexprimer les pistes damlioration qui renforceraient leur sentiment dappartenance le thme de la gestion de carrire est voqu comme piste potentielle.
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Enfin, une des raisons principales qui motiverait le dpart des collaborateurs de Mditelecom cest le manque de clart au niveau de lvolution de la carrire professionnelle des collaborateurs. Toutefois, dans le mme temps les participants soulignent quune meilleure visibilit quant leur volution professionnelle avec un plan de dveloppement professionnel clairement dfini contribuerait rduire de manire considrable le nombre de dparts de Mditelecom. Il sagit de la piste damlioration la plus souvent cite par les rpondants internes. Ainsi, nous avons pu constater une adquation entre limage interne et externe au niveau du positionnement de Mditelecom en tant quentreprise offrant un climat social agrable avec des avantages sociaux. Les rpondants la fois interne et externe partagent tous deux cette vision, ce qui est dautant plus significatif pour les collaborateurs internes qui ont dclar dans leur ensemble que le climat social combins aux avantages sociaux reprsentent des critres de choix qui ont conditionn leur volont dintgrer Mditelecom. On constate une fois de plus limpact des valeurs dentre (climat social, avantages sociaux), valeurs attractives pour les candidats au moment de choisir et travailler dans une organisation. Dun autre ct, labsence dune gestion de carrire clairement balise pour les collaborateurs apparat comme un leitmotiv longuement voqu sur peu prs tous les volets de la GRH par les rpondants en interne. Dans une logique de marketing des Ressources Humaines, la synthse des rsultats obtenus lors des deux enqutes (interne et externe) permettra dorienter ou de rorienter les actions de marketing RH engager, dans le cadre dun plan global de marketing des Ressources Humaines qui veillera consolider les bonnes pratiques observes au sein de lentreprise et permettra, le cas chant, dentreprendre les actions correctives, toujours dans le but de dvelopper lattractivit de lentreprise en termes de conqute de nouveaux potentiels et de fidlisation des collaborateurs, les cliemploys qui sont rappelons le au centre du dispositif. Nous envisagerons dans la prochaine partie la construction dun plan marketing RH adapt la socit Mditelecom qui aura un double objectif : la conqute des meilleurs potentiels et terme la fidlisation des cliemploys les plus performants.

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IV La construction dun plan marketing RH : vritable fer de lance de la stratgie demployer appeal Construire un plan marketing RH, cest confier une mission dune nouvelle nature aux acteurs RH de lentreprise. Cette mission spcifique doit permettre dapprhender de manire optimale la nouvelle relation qui tend stablir entre les salaris et leur employeur. Trop longtemps reste de type donnant / donnant, cette relation tend devenir de type gagnant /gagnant ; lentreprise gagne en comptences tandis que le collaborateur gagne en satisfaction. 4.1 Les tapes cls de la construction du plan marketing RH La construction dun plan marketing doit tre une dmarche rflchie qui ncessite le respect dun certain nombre de pralables qui garantiront une meilleure efficience des rsultats que lon souhaite obtenir en terme de conqute et de fidlisation des collaborateurs. Concrtement, nous avons vu que la premire tape de la construction dun plan marketing RH est llaboration de la stratgie employeur, galement appele la marque employeur ou encore l employer appeal . Ensuite, il convient didentifier le coeur de la cible, cest--dire de dtecter les besoins en comptences et les mtiers y rfrents. La dfinition pralable de notre cible(s) directe (s) mais aussi indirecte(s) (les prescripteurs) constitue une tape cl llaboration de notre plan de marketing des Ressources Humaines. Une fois cette cartographie des besoins de comptences obtenue ltape suivante consiste dfinir des axes tels que le positionnement ou loffre employeur et fixer des objectifs en termes de conqute et de fidlisation soit des objectifs court terme et long terme en fonction de chaque public vis lintrieur ou lextrieur de lentreprise. Enfin, intervient la cration et la mise en place doutils permettant la ralisation du plan marketing RH. 4.2 Diffrenciation et cohrence : deux matres mots du plan de marketing RH La dfinition dun positionnement et dune offre employeur claire et cohrente tant au niveau interne quexterne et qui plus est conforme aux objectifs stratgiques va permettre lentreprise de gagner une longueur davance sur ses concurrents mais surtout terme, de se diffrencier deux, do la ncessit manifeste dadopter un positionnement rigoureux o le flou artistique doit tre proscrit.

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Une fois ce positionnement dclin en actions de marketing RH, il constituera un repre, un engagement, une promesse que lentreprise se doit de tenir sous peine de porter prjudice la crdibilit de son image employeur autant envers ses cliemploys que le public externe. Etant donn limportance de ce plan marketing RH, il est indispensable quil soit insr dans le cadre dun plan densemble valid par la direction gnrale. Cette cohrence impliquera de cibler juste notamment sur des objectifs de recrutement et ce afin dutiliser bon escient son image employeur et viser la cible que lon recherche et ne pas compromettre son image et sombrer dans des gaspillages et perte de temps inutiles. 4.3 Le marketing Mditelecom ? des Ressources Humaines une ralit

Le marketing des Ressources Humaines est bel et bien une ralit au sein de la socit Mditelecom et la Direction des Ressources Humaines sefforce de mettre en place diffrentes actions visant dvelopper lattractivit de lentreprise et de fidliser ses collaborateurs. 4.3.1 Les actions de marketing RH existantes Mditelecom Les actions rfrents cette dmarche de marketing des RH sont inscrites dans des process et concernent principalement les phases de recrutement, daccueil et dintgration des nouvelles recrues. 4.3.1.1 Le recrutement Dans le cadre du recrutement la socit Mditelecom a engag un certain nombre dactions destination de sa cible externe dans une logique de conqute des meilleurs potentiels. Les actions entreprises peuvent se rsumer comme suit : 9 Chat RH Le Chat RH avec le site rekrut.com avec des candidats potentiels, les intervenants RH de Mditelecom se sont prts au jeu des questions rponses avec les participants ce qui leur a permis de vanter les mrites de notre marque employeur et dtablir des contacts avec des futurs potentiels collaborateurs. 9 Campagne avec Rekrut.com Une campagne de co-branding sur le recrutement a t initie en partenariat avec lagence rekrut.com
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9 Forum, salon Mditelecom participe rgulirement des forums, des salons. Ces manifestations reprsentent une opportunit trs apprciable une fois de plus pour vanter limage demployeur attractif de Mditelecom et aller au contact de notre cible principale de recrutement, les laurats des grandes coles, ce qui permet dlargir notre base de donnes de contacts et dattirer dans notre sillage un maximum de profils de candidatures de qualit qui pourront savrer prometteurs par la suite. Mditelecom dans une logique demployeur attractif insiste ainsi beaucoup sur la qualit des stands lors de ces vnements et profite de loccasion pour faire une prsentation dtaille de lentreprise et offrir des goodies aux participants. Ces actions de marketing RH en matire de recrutement ont la particularit de sinscrire dans le cadre dactions ponctuelles, au coup par coup. Elles ne sont pas inities dans une logique sur le long terme, except une nouvelle action en cours qui consiste en la construction dun site de recrutement via le site de Mditel Corporate. 4.3.1.2 Laccueil et lintgration Le parcours dintgration est sans doute lexemple le plus probant de lapplication du marketing des RH avec le systme de tutorat ainsi que la mise disposition doutils favorisant laccueil et lintgration des nouvelles recrues tels que le livret daccueil, le kit dintgration, le site intranet e-rh avec le film institutionnel de prsentation de Mditelecom. Tous ces points seront dvelopps plus en dtail dans une partie rserve laccueil et lintgration Mditelecom. Aprs avoir apprhend les pratiques de marketing des Ressources Humaines existantes au sein de la socit Mditelecom, nous tenterons denvisager de manire pratique la dclinaison du plan marketing RH la fois lusage du client interne et ce dans une logique de fidlisation, et dautre part destination du client externe cette fois ci dans une logique de conqute des meilleurs potentiels.

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4.3.2 Dclinaison du plan de marketing RH destination du client interne dans une logique de fidlisation 9 Optimiser la gestion de carrire Impliquer les managers dans la vie professionnelle de leurs subordonns, dvelopper la motivation, repenser la rtribution, proposer des avantages personnaliss sont autant dlments qui possdent un impact non ngligeable sur la fidlit du collaborateur que lentreprise souhaite conserver. Cependant ces lments ne sont pas suffisants, car un salari, mme satisfait de son employeur, peut manifester son dsir de quitter lentreprise sil sent quil ne pourra pas voluer au sein de lorganisation. Ainsi, il est capital de penser et de mettre en oeuvre des actions permettant la prise en compte et le dveloppement des comptences des collaborateurs. 9 Favoriser la mobilit Cette tape ne consiste pas dfinir un plan de carrire pour chaque collaborateur dans la mesure o lentreprise, son environnement et ses emplois voluent rapidement. Cependant il est ncessaire, dans un but de dveloppement de la fidlisation, dapporter de la visibilit aux collaborateurs en ce qui concerne leurs volutions professionnelles et de favoriser la mobilit interne. Grer le cheminement de carrire dun collaborateur comptent consiste rechercher ladquation entre les opportunits offertes par lentreprise en termes demplois et les attentes et le potentiel du salari. 9 Baliser le parcours Mditliens de dveloppement professionnel des

Dans le cadre de la gestion de carrire, un balisage du parcours de dveloppement professionnel du collaborateur doit faire partie dune dmarche intgre qui se matrialiserait pour Mditelecom par : Cration dune rubrique dans lerh de demande dentretien spontan de Dveloppement Professionnel avec confidentialit auprs des RH Suivi post-entretien de Dveloppement Professionnel Donner la priorit aux comptences internes en termes de mobilit interne par rapport au recrutement externe.

9 Ncessit dinstaurer une GPEC Mditelecom Tout dabord, la Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences (GPEC) doit permettre de prvoir les volutions demplois au sein de lorganisation et de clarifier les besoins en comptences lis ces volutions.
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Ensuite, il sagit en parallle didentifier les attentes dvolution des collaborateurs et aussi de reconnatre les potentiels dvolution. Alors, pour grer au mieux la carrire dun collaborateur, il est recommand de privilgier la mobilit interne. Dsormais, cette mobilit est de plus en plus horizontale, voire transversale, ce qui signifie que les volutions au sein de lentreprise ne sont plus ncessairement de type ascendant . En effet, les volutions tendent correspondre lintgration de nouvelles fonctions dans un mtier priphrique au mtier dorigine, sans forcment que cette volution soit synonyme dascension dans la hirarchie. Ce point de la valorisation des comptences pluridisciplinaires a t largement exprim lors de lenqute interne o la moiti des participants ont dclar ne pas avoir le sentiment de pouvoir utiliser pleinement tout leur savoir-faire. Une des solutions proposes en dehors de lvolution verticale consistait dvelopper des groupes de travail pluridisciplinaire ou des projets transversaux. Cette mobilit possde un impact important sur la fidlisation, notamment lorsque lemployeur propose des opportunits de dveloppement de comptences chaque collaborateur dont le potentiel t identifi. En effet, chaque personne de talent doit tre valorise et ne pas sentir quelle est une ressource que lon peut exploiter, mais un capital sur lequel investir. Le lien de confiance, et donc dattachement, en dpend . La cration de passerelles entre les mtiers est indispensable pour maintenir la mobilisation des salaris et par voie de consquence leur employabilit. 9 La communication Nous avons vu prcdemment que le plan de marketing des RH sinscrit dans une logique de cohrence et de diffrenciation tant au niveau du public interne quexterne. Or cette diffrenciation ne sera perceptible et reconnue qu partir du moment o cette image demployeur attractif sera largement diffuse et par consquent communique. Cest en effet la communication qui permet dacqurir la reconnaissance. La stratgie demployer appeal de la socit Mditelecom doit faire partie dun plan de communication soutenu et durable valid par la direction gnrale en direction notamment du public interne, grce des actions qui doivent rendre lisible et visible toutes nos pratiques de marketing des Ressources Humaines. Cette communication contribuera renforcer le sentiment dappartenance lentreprise et mettre en exergue limage demployeur attractif de la socit Mditelecom. Autre point important, cette cohrence dans le positionnement implique nous lavons vu une troite collaboration avec la communication, il est donc ncessaire
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dassocier, dans une dmarche qui vise dvelopper son image employeur, les responsables de la communication et ceux des ressources humaines au sein dun groupe de pilotage notamment, et ce afin de garantir une synchronisation de la dclinaison des actions et leur communication auprs des cibles externes et internes. 4.3.3 Dclinaison du plan de marketing RH destination du client externe dans une logique de conqute des meilleurs potentiels 9 Dvelopper des partenariats avec les coles Dvelopper des partenariats qui sinscrivent sur le long terme avec les coles et ne pas seulement prvoir des actions au coup par coup. Il sagit dun travail de longue haleine mais quil ne faut pas ngliger, les coles constituant un formidable prescripteur pour lorganisation et un vivier potentiel de comptences dans lequel elle pourra puiser dans lavenir. Toute dmarche de marketing RH doit ainsi intgrer une politique prcise de relations avec les coles ce qui constitue une richesse potentielle trop souvent ignore qui reprsente un travail continu et soutenu, dont il faut pouvoir assurer le suivi. Les entreprises qui se donneront les moyens dentretenir des relations durables avec les coles dcouvriront vite tout le profit quelles pourront tirer plus ou moins moyen terme de cette source de recrutement insuffisamment exploite ces dernires annes. Par la mme, elles poseront les bases, auprs de ces tudiants et de leurs enseignants dune image employeur crdible.

4.3.4 Les conditions de la russite de ce plan de marketing RH Les conditions de russite de ce plan dpendent de plusieurs facteurs, le premier tant que ce plan marketing RH doit faire lobjet dune communication claire et complte. En effet, il est important dexpliquer le pourquoi de la mise en place dun tel programme, dans quel cadre, avec quelle finalit. Le plan marketing RH avec les actions RH engages doivent tre valoriss auprs des partenaires externes et ce afin de donner de la visibilit aux actions. Cette communication participera la comptitivit de lentreprise. Il faut pouvoir ainsi identifier des relais prescripteurs de loffre employeur, lobjectif tant de relayer cette image employeur au plan local, rgional, national, et dalimenter en informations ces relais. La presse constitue un relais non ngligeable capable dexercer une influence directe sur les publics viss. Lidal serait de dvelopper avec la presse une relation sur la dure et ne plus se contenter de faire appel elle uniquement pour des vnements ponctuels.
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Les clients de lentreprise sont eux aussi des prescripteurs potentiels en terme demploi. Leur satisfaction des services offerts par lentreprise, limage positive quils en ont constituent autant de facteurs dattractivit de limage employeur sur le march de lemploi. Au niveau interne les meilleurs prescripteurs ne sont ils pas finalement les salaris eux-mmes ? Le parrainage, la cooptation sont de formidables outils de marketing RH, des acclrateurs de candidatures pr-qualifies pour lorganisation. Toute cette stratgie demployer appeal, concrtise par un plan dactions marketing RH, va positionner lentreprise de faon plus attractive sur le march de lemploi. Les deux objectifs fondamentaux restent donc dune part dattirer pour recruter les bons candidats et dautre part de fidliser des collaborateurs motivs. La stratgie demployeur attractif base sur lindividualisation, la segmentation et la diffrenciation a pour principal objectif nous lavons vu de recruter les meilleurs profils tant donn la rarfaction des ressources humaines qualifies dans lavenir, par consquent le recrutement de masse est rvolu, il sagit dsormais de raliser un recrutement sur mesure. Cest ce que nous tenterons de dterminer dans cette seconde partie. En effet nous nous intresserons limpact, aux retombes de la stratgie demployeur attractif dcline sous la forme dun plan marketing RH qui sinscrit dans la dure au niveau de notre politique de recrutement des meilleurs potentiels ainsi que notre politique daccueil et dintgration des nouvelles recrues, prmices indispensables la fidlisation des collaborateurs les plus performants.

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SECONDE PARTIE
LA STRATEGIE DEMPLOYEUR ATTRACTIF AU SERVICE DE LOPTIMISATION DE LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT DES MEILLEURS PROFILS ET DUNE INTEGRATION REUSSIE DES COLLABORATEURS

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Le point de dpart du plan marketing RH comme nous lavons vu dans la premire partie consiste renforcer lattractivit de lentreprise. En se diffrenciant de ses concurrents, en communiquant une image sociale de marque, en devenant un employeur de rfrence , le recrutement est facilit par lafflux de candidatures de qualit. Ds lors, il convient de parfaire le processus dintgration qui constitue en fait la toute premire tape de fidlisation du collaborateur. Cest ce que nous tenterons dexplorer dans cette seconde partie en nous intressant dans un premier temps aux bienfaits de la stratgie demployeur attractif qui permet de raliser un recrutement sur mesure et cibl. Cette premire phase de recrutement devra tre imprativement suivie dun parcours dintgration de la nouvelle recrue bien rd, de qualit et surtout cohrent avec la stratgie demployer appeal et revisit au travers dun regard acr demployeur attractif. I La stratgie demployeur attractif : un recrutement sur mesure des meilleurs profils 1.1 Conclusion de lenqute externe et clairage par rapport notre politique de recrutement 9 Mditelecom une destination prise par les laurats des grandes coles frachement diplms Nous avons constat lors de lenqute externe que le secteur des Tlcoms & High Tech reprsente le secteur le plus attractif 70% en termes de dpt de candidature des laurats frachement diplms des grandes coles. En effet, au sein du secteur des Tlcoms & High Tech, la destination Mditelecom tant la plus prise par les laurats avec 92% contre 60% pour IAM. Cet intrt manifeste des laurats, ce constat dattractivit peut sexpliquer en partie par le fait, comme nous lavons vu lors de lenqute, que la socit Mditelecom est trs attractive sur le volet social avec la perception quelle offre un climat social agrable et des avantages sociaux attractifs. 9 Enthousiasme mitig de notre principale cible de recrutement : Par rapport leur employeur actuel La principale cible de recrutement actuellement chez Mditelecom ce sont, rappelons le, des laurats des grandes coles marocaines (ISCAE, Akhawayn, ENCG, INPT) pour ne citer que les plus importantes, justifiant dau minimum deux annes dexprience. Il apparait au vu des rsultats de lenqute que la relation entretenue par notre cible avec son entreprise est gomtrie variable et globalement moyenne.

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En effet, lindice de satisfaction de lemployeur actuel des rpondants se situe 5/10 soit tout juste la moyenne. Ils sont en effet 44.6% dclarer tre satisfaits de leur employeur actuel contre 33% dinsatisfaits et 22.3% qui le sont moyennement. En revanche seul 19.2% dclarent vouloir quitter leur entreprise dans les 12 mois venir contre 59.6% qui envisagent de rester dans leur structure actuelle, les indcis reprsentent quant eux 21.3%. Ils sont 56.4% dclarer avoir vraiment lintention de recommander leur employeur leur entourage, famille et amis pour une opportunit de carrire contre 21.3% de dtracteurs. Lindice de recommandation se situe 6.44/10. Ils reprsentent ainsi des prescripteurs timides . Par rapport Mditelecom Le point commun qui ressort des rsultats de lenqute cest lindice de recommandation de la socit Mditelecom par les rpondants soit 6.5/10 qui est peu prs identique celui exprim pour leur propre employeur 6.44/10. En revanche, ils sont 62.7% dclarer ne pas avoir lintention de postuler pour un emploi chez Mditelecom dans les 12 prochains mois, la probabilit de dpt de candidature chez Mditelecom ntant que de 4.03/10. Par rapport aux valeurs de lentreprise idale Les rpondants ont exprim les 4 valeurs qui reprsentent selon eux lentreprise idale . Ainsi la gestion de carrire a t la valeur la plus cite avec 61.7% ensuite arrive le climat social avec 56.3%, la rmunration avec 50% et enfin la formation avec 29.8%. Au moment dassocier leur idal dentreprise la socit Mditelecom, lindice de proximit de leur idal conu par rapport la socit Mditelecom est de 5.76/10 soit un peu plus que la moiti. 45% des rpondants estiment que Mditelecom est trs proche de leur idal conu contre 20% qui trouvent quil est loin de leur idal avec 35% des rpondants qui considrent que Mditelecom est mi-chemin de leur idal. Au vu des rsultats obtenus, deux constats simposent : premirement, notre cible de recrutement est une cible jeune, ambitieuse qui est au dbut de sa carrire professionnelle et qui a des aspirations de carrire trs prononces, ils sont 61.7% positionner la gestion de carrire en premier lieu dans lexpression de leur conception de lentreprise idale. La loyaut de cette cible est extrmement volatile la preuve en est lindice de satisfaction de leur employeur actuel tout juste la moyenne. De plus, ils apparaissent comme des prescripteurs mitigs. Ils sont ainsi prts recommander avec la mme intensit leur entreprise et une
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entreprise externe voire mme un peu plus avec respectivement 6.44/10 dindice de recommandation pour leur employeur actuel contre 6.50/10 pour Mditelecom. Nous avons vu prcdemment que limage demployeur attractif de Mditelecom se situe prioritairement au niveau du volet social avec le plus fort score obtenu auprs des rpondants soit 45% pour lentreprise offrant le climat social le plus agrable et 52% lentreprise offrant des avantages sociaux. En revanche, au niveau des valeurs davenir tel que les possibilits de carrires diverses, la valorisation des comptences, laccueil de profils pointus, et la formation continue les rsultats obtenus pour Mditelecom taient beaucoup plus mitigs avec respectivement 29%, 30%, 22%, 20%. Or, ces valeurs davenir reprsentent les de lentreprise idale conue par les rpondants soit notre cible principale de recrutement. La seule valeur o Mditelecom se dmarque vritablement cest le climat social qui reprsente 56.3% dans les valeurs exprimes de lentreprise idale . Nous sommes en droit de nous interroger sur le choix de notre cible de recrutement. En effet, Mditelecom se positionne en tant quemployeur attractif principalement sur des valeurs dentre, dintgration tel que le climat social et les avantages sociaux, est ce que ces valeurs seront suffisantes terme pour nous diffrencier de nos concurrents et conqurir retenir et fidliser les meilleurs potentiels ? Disposons- nous rellement des outils adquats pour les retenir ? Ne doit-on pas prvoir une alternative en termes de recrutement ? Avant denvisager si la socit Mditelecom sera mme de conqurir, retenir et fidliser sa cible actuelle de recrutement, intressons nous dans un premier temps, dans une logique doptimisation des cots de recrutement, aux alternatives souvent sous exploites que reprsentent les techniques simples de prrecrutement appliques chez Mditelecom ainsi que la ncessit de diversifier nos canaux de recrutement si nous souhaitons rester attractif et attirer dans notre giron les meilleurs potentiels et disposer ainsi dun avantage concurrentiel sur notre environnement. 1.2 Les techniques simples de pr-recrutement chez Mditelecom : tat des lieux et recommandations La conqute dun client tout comme un recrutement est une opration coteuse et qui le devient de plus en plus dans un contexte de rarfaction des ressources humaines qualifies, il faut par consquent assurer un retour sur investissement ou du moins assurer le retour sur ces dpenses qui risquent dexploser si les ressources disponibles diminuent.

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Ainsi, dans une logique doptimisation et de fiabilisation des cots de recrutement une srie dactions simples peut tre mise en uvre. La question est maintenant de savoir comment recruter le bon profil, au bon endroit et au bon moment. Mais avant denvisager les actions de recrutement en elles mmes, il serait intressant de considrer des techniques simples de pr-recrutement prconises pour la socit Mditelecom. 9 Les stages en entreprises Dans le cadre dune stratgie demployeur attractif les stages en entreprise doivent tre envisags diffremment pour quils soient intgrs dans la stratgie de recrutement ou de pr-recrutement des entreprises. Dans une logique demployeur attractif le comportement vis--vis des stagiaires doit tre revu et corrig, ils doivent tre traits avec plus de considration, les grer comme une main duvre dappoint bon march est une attitude rvolue qui tend dtriorer limage-employeur de lentreprise. La mentalit vis--vis des stagiaires doit tre change il faut dsormais les considrer comme des candidats potentiels, lentreprise se constitue ainsi un vivier de comptences dans lequel elle pourra puiser. Un stagiaire satisfait fera la promotion de lentreprise et lui donnera sa prfrence sur une offre concurrente. La politique de Mditelecom concernant les stagiaires doit tre revisite dans la mesure o la dfinition du plan des besoins doit tre normalement arrt au dbut de lanne, or les directions narrivent pas mettre des prvisions stables pour lanne. Mditelecom accueille tout de mme environ 200 stagiaires par an en moyenne issus des grandes coles (INPT, ISCAE, EHTP, EMI) dans le cadre de leur projet de fin dtude. En revanche, Mditelecom ne puise pas forcment en priorit dans ce vivier. Elle est partisane du recrutement responsable ce qui signifie que le stagiaire qui a ralis un stage chez Mditelecom ne bnficie pas pour autant davantages sur un autre candidat lors de la phase de recrutement. Un traitement gal est ainsi ralis avec les candidatures externes. Si lors de la phase de slection le candidat stagiaire fait ses preuves et donne satisfaction, il sera recrut au mme titre quun autre candidat sans forme de favoritisme ou de privilge. Toutefois, il est important de rappeler le point soulign dans le cadre de lenqute externe concernant la proportion de laurats de grandes coles pour qui leur premier emploi a t ralis dans une des structures de stage soit 36% des rpondants contre 10% pour Mditelecom. Ainsi, on peut prconiser linstauration dune politique active dans le choix des stagiaires afin prcisment quils cadrent avec nos besoins et quils deviennent vritablement des cibles prioritaires de recrutement. On peut, par consquent

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envisager daller vers les coles cibles et de publier directement nos offres de stages, ensuite oprer une slection des candidats. Une fois, la slection des stagiaires ralise, il faut veiller assurer un encadrement de proximit et procder une valuation des stagiaires en fin de stage et ce dans une logique de recrutement si le profil est jug de qualit et en adquation avec un besoin. Dans tous les cas, cela nous permettra de grer une base de donnes non ngligeable des stagiaires. Mditelecom devra peut tre lavenir reconsidrer sa position et privilgier cette technique simple de pr-recrutement dans un contexte de rarfaction des candidatures qualifies qui seront plus chres. . 9 Le contrat dintrim Le contrat dintrim prsente aussi des potentialits videntes en termes de recrutement que les entreprises doivent mieux exploiter pour prparer les recrutements futurs. Le recours lintrim au sein de lentreprise ne doit pas apparatre lintrieur de lentreprise comme une solution de rechange mais comme une opportunit supplmentaire de pr-recrutement. A lexterne, lintrim ne devra pas tre peru comme un simple outil de gestion des flux mais comme sinscrivant dans une politique de recrutement plus globale. Un contrat dintrim doit pouvoir se transformer terme en contrat dure indtermine pour lentreprise. Le recours lintrim au niveau de la socit Mditelecom est en grande partie orient vers le commercial et la politique dintrim sinscrit parfaitement dans une logique globale de recrutement et de dveloppement durable, dans la mesure o chaque anne 200 intrimaires sont recruts, principalement des agents commerciaux et les plus mritants sont par la suite titulariss et se voient promus au grade de chef dagence. Ces modes de pr-recrutement sont sans doute les plus prometteurs et les plus avantageux au fur et mesure que les ressources qualifies seront rares et coteuses. 9 Mieux communiquer sur nos mtiers Nous avons not lors de lenqute externe que 34% des rpondants nont pas postul chez Mditelecom aprs lobtention de leur diplme. Parmi les motifs voqus la raison la plus frquemment cite soit 40,62% se fondait sur le sentiment des rpondants que Mditelecom noffrait pas dopportunits de recrutement en adquation avec leur profil notamment au niveau de la finance, du juridique, des SI, de la communication.

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Par consquent, une technique simple de pr-recrutement peut aisment changer leur perception notamment grce lorganisation de visites guides dans lentreprise, des journes portes ouvertes, la dcouverte des mtiers de Mditelecom. Ces initiatives de dcouverte de notre environnement peuvent susciter des vocations et prparer les recrutements futurs et contribuer au changement de limage de lentreprise des conditions de travail, des mtiers exercs. 9 Dvelopper les relations avec les associations danciens lves Entretenir des relations avec lassociation des anciens lves constitue elle aussi une opportunit non ngligeable de conqute des meilleurs potentiels. On pourrait ainsi songer diffuser les offres demploi, organiser des confrences, participer des forums, dvelopper le sponsoring de galas. Mditelecom nous lavons vu ralise souvent ce genre dactions cibles mais ponctuelles qui lui permettent de vendre son image employeur auprs de sa cible principale de recrutement. 9 La cooptation La cooptation est une technique de marketing de Ressources Humaines qui constitue un formidable acclrateur de candidature pr-qualifies. En effet, il sagit davoir recours ses propres salaris, et leur carnet d'adresses, pour effectuer des recrutements. Toujours valorise, souvent rmunre, trs courante chez les cadres, la cooptation est une technique de fidlisation et de valorisation. Cest une piste de pr-recrutement qui peut tre instaure trs aisment chez Mditelecom. 1.3 Diversifier ses canaux de recrutement Dans un contexte de rarfaction des comptences et des meilleurs profils, il faut sinterroger sur ladquation du mode de recrutement des futurs candidats. Il y a donc une urgence dinnover en diversifiant les canaux de recrutement et ce toujours dans une logique de diffrenciation. Lapproche du marketing RH va devenir la rgle : ainsi chaque segment de population cible en amont vont correspondre un ou plusieurs canaux de recrutement spcifiques. La segmentation et lanticipation seront les matres mots mme de maximiser les chances de succs dattirer dans son giron les meilleures candidatures et terme de disposer dune longueur davance sur ses concurrents Lide principale cest de segmenter les cibles de recrutement et vrifier que le mode de recrutement choisi est cohrent avec limage employeur de la socit. Raliser ce travail pralable permettra de cibler juste et par consquent de rduire

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quantitativement le nombre le nombre de candidatures et den augmenter qualitativement la pertinence et le traitement. Le choix du canal aura une influence certaine en terme dimage, il faut par consquent quil soit cohrent avec celle de lentreprise, tant au plan interne quexterne. Ce processus ncessite la mise en place dune veille permanente pour rfrencer lensemble des supports, mdias, vnements, susceptibles dtre utiliss. 1.3.1 Les canaux de recrutement existants Mditelecom Mditelecom est un oprateur de tlcommunications multiservices qui a la particularit dtre une entreprise jeune avec 82% de leffectif qui est g entre 21 et 39 ans, dynamique, et moderne. Linnovation et lexpertise sont des valeurs qui sont places au centre du dispositif de la stratgie globale de lentreprise, ce qui a une influence considrable sur ses canaux de recrutement rsolument modernes et innovants. Notre cible principale de recrutement ce sont des jeunes actifs urbains modernes (25-30 ans), clibataires, laurats des grandes coles marocaines pour la plupart, par consquent nos modes de recrutement se devaient dtre adapts notre cible. 9 Site Web institutionnel & limpact des nouvelles technologies Mditelecom dispose de son site web institutionnel avec la possibilit pour les candidats denvoyer leur candidature en ligne. Ce site web prsente lavantage pour les candidats de pouvoir mieux connatre lentreprise et prendre connaissance des avantages de telle ou telle offre employeur. Internet reprsente terme un des modes de recrutement prometteur pour le marketing RH dans la mesure o, associ des outils de bases de donnes adapts, il permet didentifier et de cibler trs rapidement les candidats potentiels et de communiquer avec eux de faon interactive. Il sagit dun crneau trs porteur en termes de conqute de candidatures qualifies. 9 Le e-recrutement Le e-recrutement avec la diffusion doffres demploi sur internet notamment par le biais du site de recrutement on line Rekrut.com. 9 Chat RH Toujours dans cette optique dinnovation, des chat RH sont organiss sur des thmes de GRH ce qui permet dtablir le contact avec notre cible et vendre notre image demployeur attractif moderne et rsolument orient vers les techniques de communication moderne et interactive.

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1.3.2 Les nouveaux canaux de recrutement prconiss pour Mditelecom 9 Journe dentretien de Mditelecom Raliser un vnement orient sur des journes dentretien tales sur une priode de deux jours durant lesquelles des candidats se prsenteraient pour dposer leurs candidatures. Cet vnement offrira la possibilit de constituer une base de donnes importante et dexposer notre image employeur. 9 Speed Networking Il sagit dun vnement qui sapparente au speed dating mais revisit par les RH. En effet, chaque candidat disposera de 5 6 minutes pour se vendre auprs de lemployeur. Nous sommes un oprateur de tlphonie, pourquoi ne pas mettre profit notre savoir faire, notre image de marque en vue de conqurir les meilleurs potentiels ? 9 Le tlphone Ainsi, dans le mix mdias de recrutement, le tlphone occupe une place de plus en plus importante quel que soit le secteur dactivit. Coupl avec une annonce de presse, une campagne daffichage, de la publicit la tlvision ou la radio, il prsente lavantage de toucher rapidement une masse importante dindividus. 9 Le SMS cette nouvelle technologie peut tre utilise dans un plan de recrutement ciblant par exemple des jeunes diplms. 9 Le tlmarketing constitue ainsi une composante essentielle du marketing RH. 9 Carte pub : pour cibler les jeunes urbains actifs, la carte postale publicitaire est disponible gratuitement dans des lieux publics (caf, restaurants, disquaires, facults). 9 A moyen terme on peut envisager Internet mobile ddi lemploi avec laccs par les candidats des offres on line et postulent directement via leur tlphone portables. 9 A plus long terme on peut songer au tltexte qui permet de consulter des annonces par le biais de sa tlvision et de postuler en ligne. Le podcast est un service dabonnement qui permet de recevoir rgulirement sur son ordinateur des fichiers MP3 transfrables sur un baladeur numrique. Cette action innovante avait pour objectif de toucher, voire de sduire des candidats que dautres mdias narrivent pas forcment atteindre. Cest la combinaison de canaux et doutils et leur utilisation simultane ou squentielle qui va permettre doptimiser les oprations de recrutement sur un segment dtermin.

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1.4 La gestion des candidatures : de la rdaction de lannonce la rencontre avec le candidat, chaque dtail compte 1.4.1 Une annonce : un acte tout sauf anodin Toujours dans loptique de cibler juste il faut veiller soigner et russir une bonne annonce. Publier une annonce nest pas un acte anodin et gratuit, cest rellement un acte de communication majeur qui implique limage et donc la crdibilit de lentreprise et de son management. Une bonne annonce cest une annonce dans un mdia adapt qui rapporte un grand nombre de CV qualifis. Elle doit se diffrencier tant dans le fond que dans sa forme, grce un argumentaire market sur chacun des aspects suivants : intgration, rmunration, avantages sociaux, formation, ambiance et organisation du travail, volution professionnelle dans tous les cas, il faut pouvoir mettre en avant les atouts spcifiques de lentreprise par rapport ses concurrents. 1.4.2 Vers une gestion optimale des candidatures Aprs avoir respect tous les pr-requis dune bonne annonce il faudra grer de manire optimale les candidatures. La manire de grer les candidatures va tre un lment de plus en plus dterminant dans la russite dune stratgie demployer appeal qui est fonde rappelons le sur la capacit dune entreprise dattirer et de conqurir des candidats dont elle a besoin. Ainsi la prise de contact est un moment cl dans la gestion des candidatures. Elle doit par consquent tre prpare et quasiment norme. Faire attendre un candidat, lui demander demble pourquoi il a t convoqu, ne pas connatre son dossier et le dcouvrir pendant lentretien sont autant de contre-performances de la part dun employeur. Chaque dtail compte du sourire de la rceptionniste au caf quon lui propose en passant par le discours quil entend autour de lui.Si des tests sont raliss il est impratif que le candidat sache quoi sen tenir, le matre mot cest la transparence tout simplement. Il est indispensable de prendre toutes ces prcautions parce quelles rvlent une forme lmentaire de respect, ensuite parce que quelle que soit lissue, le candidat fera largement savoir autour de lui comment il a ressenti cette prise de contact et alimentera une rumeur, positive ou ngative selon les cas. De plus, quelque soit lissue de lentretien il faut absolument en aviser le candidat, si sa candidature est retenue il va falloir soigner laccueil et lintgration du nouveau collaborateur. En effet, nous avons vu que le cot de recrutement dune nouvelle recrue est lev mais paradoxalement les carences en matire dintgration et daccueil sont toujours aussi criantes. On ne peut pas faire lconomie des phases dintgration dans une logique de marketing des Ressources Humaines car bien accueillir la nouvelle recrue cest dj commencer la fidliser.
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II Laccueil et lintgration de la nouvelle recrue : une tape cl dans la fidlisation des collaborateurs. Nous avons vu prcdemment que bien recruter, ce nest pas seulement trouver le bon profil. Un processus de recrutement russi permet au collaborateur de simpliquer dans lentreprise et de sengager dans son emploi avant mme son arrive. Il sagit en fait de la toute premire tape de fidlisation, qui doit tre relaye par un processus daccueil et dintgration suffisamment efficace pour susciter lattachement du collaborateur son nouvel employeur. La phase daccueil et dintgration constitue par voie de consquence un moment crucial dans le processus de fidlisation ; tous les efforts consentis pour attirer, slectionner et recruter le collaborateur dsir peuvent tre anantis en seulement quelques semaines, voire quelques jours. En effet, si le collaborateur est mal accueilli, sil ne se sent pas intgr lentreprise et son quipe, si les moyens de devenir rapidement performant ne sont pas mis sa disposition, celui-ci quittera lentreprise. Lintgration du nouveau collaborateur prsente deux principaux enjeux ; premirement, cest un moment privilgi pour crer un attachement entre le salari et lentreprise. Deuximement, cest une priode pendant laquelle la nouvelle recrue va juger son employeur et constater si sa dcision dintgrer lentreprise savre judicieuse ou non. 2.1 Le guide des pratiques de marketing des RH de Mditelecom en matire daccueil et dintgration. Depuis sa cration en 2000, Mditelecom na jamais fait lconomie des phases dintgration et daccueil de ses nouvelles recrues qui font partie intgrante de sa culture dentreprise. Un vritable parcours dintgration a t pens et mis en place pour faciliter laccueil et lintgration des nouveaux mditliens de sorte quils se sentent accueillis dans des conditions optimales et quils soient oprationnels dans les meilleurs dlais possibles. On retrouve ainsi ce guide des bonnes pratiques dans les phases daccueil et dintgration. 2.1.1 Le parcours dintgration Made in Mditel Le parcours dintgration est la premire exprience dune nouvelle recrue au sein de lentreprise. Cest pour cette raison que chez Mditel, un programme dintgration des nouvelles recrues a t repens et a donn lieu linstauration dun systme de parrainage, le tutorat. La principale mission de ce programme est dassurer un transfert rapide des comptences professionnelles et de la culture dentreprise.

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9 Le tutorat Made in Mditel quest ce que cest ? Vritable projet dentreprise, le tutorat est ainsi une relation qui runit le tuteur et la nouvelle recrue dans une situation dapprentissage et de socialisation. Cette fonction revt un caractre dynamique et pdagogique afin de favoriser au maximum lintgration et linitiation des nouveaux collaborateurs. Trois acteurs diffrents, dont les rles sont strictement lis les uns aux autres interviennent dans la fonction tutorale : Le tuteur : dont le rle principal est daccueillir et daccompagner la nouvelle recrue lors de son intgration, pour favoriser son adaptation son nouvel environnement de travail. Le tutor qui bnficie de la formation et linformation ncessaire son intgration. Mditel qui cherche accueillir, dans les meilleures conditions, des collaborateurs efficaces et productifs. 2.1.2 Les missions du tuteur Les missions du tuteur sont au nombre de cinq. Il accompagne la nouvelle recrue dans llaboration et la mise en uvre de son projet professionnel, contribue lacquisition de connaissances, de comptences et daptitudes professionnelles, participe lvaluation des qualifications acquises lors du processus dintgration. Pour russir le tutorat, il est indispensable que les missions du tuteur soient clairement dfinies. 1. Organiser laccueil J-10 : Commander les outils de travail de la nouvelle recrue aux services concerns (Services Gnraux, Direction Systmes dInformations.) et sassurer de la mise disposition des ressources ncessaires (ordinateur, code daccs, fourniture de bureau, etc.) J-2 : Senqurir de la feuille de route auprs du suprieur hirarchique de la nouvelle recrue. J-1 : Communiquer la nouvelle intgration et prsenter les objectifs du parcours aux collgues de travail qui ctoieront le nouveau collaborateur.

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2. Accueillir et Accompagner La premire rencontre Tuteur-Tutor a lieu le premier jour dintgration et consiste : Accueillir le nouveau collaborateur dans son service et le prsenter son suprieur direct Prsenter la fonction tutorale tout en expliquant les objectifs des diffrentes parties (nouvelle recrue/ tuteur/entreprise). Prsenter la nouvelle recrue ses collaborateurs directs ainsi qu tous les Mditliens avec lesquels il va tre amen collaborer. Informer sur la structure et les modes de fonctionnements du dpartement et/ou de la direction. Faciliter les rapports entre la nouvelle recrue et les autres collaborateurs afin de favoriser son intgration. 3. Mener bien lintgration Cette tape reprsente une des tches les plus difficiles et les plus importantes raliser par le tuteur. Le tuteur doit : Veiller au bon droulement des diffrentes tapes du parcours dintgration Associer et faire participer efficacement les diffrents acteurs intervenant lors de cette formation mais aussi les informer sur les diffrents aspects du parcours dintgration. Encadrer certaines activits afin dvaluer la dmarche et les techniques utilises. Assurer le suivi du parcours et son apprciation. 4. Faciliter la prise de fonction Renseigner les acquis et comptences en rapport avec la qualification recherche Sassurer de la bonne comprhension des missions et rles Conseiller et accompagner la nouvelle recrue dans son parcours de dcouverte afin de favoriser lvolution de ses comptences. 5. Apprcier la qualit du parcours Le dernier volet consiste faire le point sur lefficacit du processus dintgration. Pour cela, il est ncessaire de : Exprimer son apprciation propos des connaissances, des comptences, des points forts et aspects amliorer du nouvel entrant. Complter la fiche dvaluation finale du parcours dintgration et y apporter les actions correctives ncessaires.
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2.1.3 Lvaluation du tuteur et du tutor 9 Lvaluation du tuteur de son tutor Une fiche dvaluation est remise par le tuteur au Service Recrutement et Intgration en fin de parcours dintgration. La fiche dvaluation se dcompose en deux parties : Partie 1 Apprciation du parcours Partie 2 Apprciation du tutor

Partie 1 Apprciation du parcours


Votre mission a-t-elle t bien mene Oui Non

Sinon veuillez renseigner les divergences par rapport vos attentes ....

Etes-vous satisfait de la qualit du parcours

Oui

Non

Sinon veuillez renseigner les divergences par rapport vos attentes .....

Le suprieur du tutor vous a-t-il transmis le programme du parcours

Oui

Non

Lobjectif de cette premire partie cest dvaluer dune manire objective et constructive le parcours afin dy apporter les actions correctives.

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Partie 2 Apprciation du tutor


Exprimer votre degr de satisfaction selon lchelle suivante 1 : ne rpond pas aux attentes, 2 : rpond aux attentes, 3 : dpasse les attentes 1 2 3 Commentaires

Planning&organisation Initiative&autonomie Engagement&dynamisme Aptitudeapprendre Capacitdadaptation Qualitsrelationnelles

Veuillez lister les points forts du collaborateur ainsi que les aspects amliorer Points forts Aspects amliorer

Autres commentaires sur le compte-rendu du parcours dintgration

Lobjectif de cette seconde partie cest dapprcier les connaissances & comptences, les points forts & points amliorer. 9 Evaluation du tuteur par le tutor : le rapport dintgration A son tour le tutor value son tuteur la fin de la priode dessai (3 mois) Le rapport dintgration se dcompose lui aussi en deux parties : Partie 1 Le tuteur vous a-t-il ?
Prsent votre suprieur hirarchique & quipe de travail Inform sur son rle de tuteur Inform sur la structure de votre service Remis votre feuille de route (FR) Organiser la tourne figurant sur votre (FR) Oui Oui Oui Oui Oui Non Non Non Non Non

Cette premire partie permet de faire le point sur les diffrentes activits ralises par le tuteur.

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Partie 2- Evaluation de la qualit de la mission tutorale


Exprimez votre accord ou votre dsaccord avec les affirmations suivantes concernant votre tuteur Mon tuteur Guidemonparcoursdintgration Mefamiliariseaveclesmthodesetprocessdetravail Rpondtoutesmesinterrogations Estattentifmesbesoins&difficults Favorisemasociabilit

Daccord

Assez Pas daccord daccord


Estcomptentdanssamatire

Autres commentaires

On retrouve ainsi ces pratiques de marketing des Ressources Humaines au niveau des process avec lvaluation de la premire journe daccueil par le tutor ainsi que lvaluation la fois du tuteur et de son tutor avec la mise en uvre dun rapport dintgration mettant en vidence les points (positifs ou non) suite la priode des trois premiers mois dintgration. Mais, nous allons voir que les pratiques de marketing des Ressources Humaines ne sarrtent pas seulement au systme de tutorat mis en place mais englobent rellement tout le parcours dintgration de la nouvelle recrue Mditelecom.

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2.1.4 Autres outils de marketing RH Mditelecom 9 Site intranet er-h Lintranet er-h constitue aussi un formidable outil dintgration mis la disposition de la nouvelle recrue afin de se familiariser avec le nouvel environnement de lentreprise.

Un certain nombre de rubriques sont mis la disposition de la nouvelle recrue afin de faciliter son intgration qui peut en un seul clic avoir une prsentation complte de la socit Mditelecom, ses partenaires, prendre connaissance des outils GRH et Qualit, les procdures en vigueur, la formation 9 Film institutionnel de Mditelecom Une rubrique dans le-rh relative lintgration est elle aussi intgre dans le site et propose de visionner un film institutionnel qui prsente de manire interactive la socit Mditelecom ce qui permet la nouvelle recrue de faire connaissance de manire originale et conviviale avec son entreprise.

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9 Le livret daccueil La remise dun livret daccueil est un formidable outil defficacit, dintgration et de reconnaissance qui ne ncessite pas une logistique complexe. Mditelecom a labor un livret daccueil qui permet au nouvel arrivant de se familiariser avec son environnement, prendre ses repres, connatre les rgles crites, et dcouvrir les procdures de base. 9 Le kit daccueil Chaque nouvelle recrue reoit un cadeau de bienvenue sous forme dun cartable daccueil constitu dun tee-shirt, dun stylo, dun pins, dun porte cl, dun blocnotes, dun agenda tous leffigie de notre mascotte le mditlien. Tous ces gadgets offerts participent lintgration de la nouvelle recrue. On lui signifie par ces petits gestes quelle est attendue et dsire. 9 Une visite guide de lentreprise Une visite guide de Mditel avec une prsentation officielle auprs des quipes constitue une tape cl de lintgration dautant plus si la direction est implique dans ce processus cela dnote de son intrt. 9 Les journes dintgration Ces journes sont un moment privilgi pour la nouvelle recrue dapprhender son environnement (valeurs, rgles comportementales) dans un cadre de convivialit. 2.2 Evaluation du parcours dintgration : laboration dun guide dentretien Toutes ces pratiques de marketing des Ressources Humaines instaures Mditelecom, afin de faciliter les phases daccueil et dintgration des nouvelles recrues, ont fait lobjet dune valuation par lintermdiaire dun guide dentretien semi directif qui a t administr auprs de 9 collaborateurs, rpartis sur nos trois ples dactivit. 2.2.1 Contenu du guide dentretien du parcours dintgration Le guide dentretien propos aux nouvelles recrues de Mditelecom sarticule autours de 5 axes de discussion savoir : 1. 2. 3. 4. 5. Laccueil La premire prise de contact Le Mdituteur Vos relations avec les RH, suprieur hirarchique, lquipe Le bilan de votre intgration

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9 Lobjectif de ce guide dentretien Lobjectif de ce guide cest de recenser la perception des nouvelles recrues quant la qualit de leur parcours dintgration, lvaluation quelles en font et ventuellement les pistes damlioration proposes en vue de corriger certaines pratiques, optimiser le systme et le rendre plus efficace pour lavenir et surtout pour lintgration des futures recrues. 1. Laccueil Laccueil lors du premier jour dintgration a t jug de manire positive par lensemble des participants qui dclarent que la prsentation ralise par les ressources humaines de la socit tait complte et structure et leur a donn une vision densemble de Mditelecom notamment de la politique des ressources humaines. Les nouvelles recrues insistent sur laccueil chaleureux qui leur a t rserv par les autres membres de leur quipe. Tous les participants sont unanimes pour dire que laccueil qui leur a t rserv tait en adquation avec limage positive quils se faisaient de Mditelecom 2. Premire prise de contact En revanche, concernant la disponibilit des quipements matriels et informatiques lors de leur prise de fonction, les avis des participants sont beaucoup plus mitigs. En effet, la majorit dclare avoir du patienter avant dobtenir une installation complte de leur bureau et les dlais les plus longs sont perceptibles au moment de linstallation des logiciels (lotus note, internet, Workflow) ce qui na pas facilit la mise en marche rapide de leur travail quotidien. Tous les participants dclarent avoir bnfici dune visite des locaux et avoir t prsent aux autres membres de lquipe. 3. Le tuteur La fonction de tuteur est apprhende par lensemble des participants comme un trs bon concept jug indispensable et primordial pour reprendre leurs propos. Le tuteur reprsente selon eux un facilitateur dintgration, un interlocuteur vers lequel ils peuvent sorienter tout moment pour rpondre leurs interrogations les plus diverses. Il permet dattnuer en eux le sentiment dtre perdu et grce son encadrement, les nouvelles recrues prennent leurs marques plus rapidement et apprhendent leur environnement de manire plus conviviale.

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Le tuteur est galement considr comme un facilitateur au niveau de la communication notamment vers les collgues des autres services, dpartements et contribue ainsi favoriser une meilleure interaction avec les autres entits de la socit. Du point de vue de lapprentissage, le tuteur est considr comme un acclrateur vers une meilleure comprhension de lorganisation de la structure de lentreprise (procdures, process) ainsi que les interactions avec les autres services, dpartements. Dautre part, sa prsence et son accompagnement optimisent la comprhension et la ralisation des tches, des missions qui sont alloues aux nouvelles recrues. Le tuteur permet dhumaniser le contact avec le cadre de travail et constitue de ce fait une valeur sre, un partenaire au sein de lorganisation, un relais incontournable dintgration et terme de fidlisation de ces nouvelles recrues qui apprhenderont leur nouvelle entreprise avec un il de cliemploy sduit par un employeur attractif qui naura pas failli sa promesse notamment lors des phases de recrutement. Ces nouvelles recrues, ne loublions pas, commenceront ds lors devenir des prescripteurs en puissance de leur entreprise tout comme ils peuvent se transformer en dtracteur si leur intgration sest mal droule. Cette une phase dcisive pour laquelle il faut apporter un soin tout particulier. 4. Vos relations avec les RH, suprieur hirarchique, lquipe Globalement les sonds sont satisfaits de la qualit des changes avec leur suprieur hirarchique qui ont su les impliquer et leur indiquer les contours de leur mission notamment grce des runions o leur job description leur a t remis et expliqu. En revanche, aucun participant ne dclare avoir bnfici dune prise de contact de la part des ressources humaines afin de faire un point sur les conditions de leur intgration. Une rencontre formalise sur ce volet na t voque par aucun des participants. Par contre, ils mentionnent des contacts informels de la part dintervenants RH qui senquirent de leur intgration, mais ces changes non formaliss sinscrivent beaucoup plus dans un cadre amical et sont le plus souvent ponctuels et non suivis deffet. Les nouvelles recrues dans leur ensemble se sont senties oprationnelles au bout dun mois environ, mais admettent toutes que leur apprentissage est constant et sinscrit dans la dure. Elles estiment que leurs collgues y sont pour beaucoup dans la mesure o ils ont su leur faciliter la tche et leur apporter une aide prcieuse des moments cls de leur intgration.

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5. Le bilan de votre intgration Lintgration est juge par la majorit des nouvelles recrues comme satisfaisante dans la mesure o elles ont pu tablir de bonnes relations avec les membres de leur quipe et interagir avec les autres entits de lentreprise dans un climat dentraide, de soutien et de solidarit. Aucun des participants ne sest senti livr lui-mme au point de vouloir quitter lentreprise, ce qui en soit reprsente un indicateur non ngligeable de la qualit de lintgration des nouvelles recrues. 2.3 Recommandations pour amliorer le parcours dintgration des nouvelles recrues Les recommandations damlioration du parcours dintgration dans son ensemble sorientent vers trois axes en particulier : 2.3.1 Runion et prsentation des membres de lquipe Le premier point le plus souvent abord par les nouvelles recrues cest la ncessit dorganiser une runion avec lensemble de leur quipe. Chacun des participants devant se prsenter et apporter un clairage sur ses propres missions au sein de lquipe afin de renseigner la nouvelle recrue sur le rle de chacun et avoir une ide prcise de la manire dont elle devra interagir avec les autres membres de lquipe. Pour ce faire, la nouvelle recrue insiste sur la ncessit de disposer dun job description clair dfinissant de manire prcise les objectifs et primtres de la mission qui lui est alloue. Par ailleurs, la nouvelle recrue, dans une logique doptimisation de sa prise de fonction, prconise ltablissement dun planning dactivit qui listerait les missions et tches qui lui sont assignes et ce afin de permettre la nouvelle recrue dtre oprationnelle dans les meilleurs dlais. 2.3.2 Fluidifier et planifier la logistique dintgration des nouvelles recrues Le second axe damlioration propos par les nouvelles recrues cest de fluidifier la logistique dintgration. En effet, les participants dans leur ensemble ont constat des petits cafouillages en termes de logistique informatique notamment avec des dlais dattente de 3 jours une semaine pour obtenir leur compte lotus, compte internet, workflow Ils prconisent une planification rigoureuse de linstallation des quipements matriels et informatiques de sorte que lors de leur prise de fonction tout soit prt et oprationnel.

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2.3.3 Documents de prsentation de lentreprise Nous avons list auparavant les outils dintgration disponibles chez Mditelecom, notamment le livret daccueil, le kit dintgration. Or, cela fait un peu plus de 6 mois, en raison de rupture de stock , que ce document de marketing de ressources humaines nest plus distribu auprs des nouvelles recrues et ce manque en matire dinformation est ressenti de la part des participants qui rclament des documents de prsentation de lentreprise qui font dfaut. Ils nont bnfici que de la remise dun agenda le jour de leur accueil ce qui constitue un maigre butin . Cest le troisime axe damlioration prconis. Il est indispensable par consquent de remettre lordre du jour la remise du livret daccueil ainsi que le cartable daccueil qui lui non plus nest plus distribu aux nouveaux collaborateurs. Toutes ces initiatives contribuent dvelopper le sentiment dappartenance lentreprise et constituent une valeur ajoute indniable dans la qualit de laccueil rserv aux nouvelles recrues qui se sentent dsires et attendues. Ces petits gestes envoient un signal fort auprs des nouveaux collaborateurs et contribuent renforcer limage demployeur attractif de Mditelecom. 2.3.4 Des actions pour renforcer la convivialit de laccueil On pratique souvent des pots de dpart pour les collaborateurs partant, lide serait dorganiser un pot daccueil . Cet acte de socialisation peut constituer un lment fondamental de convivialit et acclrer la phase dintgration du collaborateur. 2.3.5 Un entretien de dpart Si pass la phase dintgration, le collaborateur pour quelque raison que ce soit dcide de mettre un terme sa relation avec lorganisation, il est tout aussi important de raliser un entretien de dpart afin de mieux comprendre et cerner ce qui a motiv une telle dcision. Les lments dinformations rcolts permettront le cas chant damliorer le marketing RH si cest le mode de management notamment qui est mis en cause. Toutes ces dispositions permettent de procurer des repres et favoriser lcoute et les changes avec la nouvelle recrue. Ces phases daccueil et dintgration si elles sont bien ralises sintgrent dans une stratgie de fidlisation et de conqute des nouvelles recrues et favorisent terme lattractivit de limage employeur. Laccueil devient ainsi un vritable investissement sur le long terme que trop souvent de managers oublient. Noublions pas que bien intgrer un collaborateur cest dj commencer le fidliser. Au regard des pratiques de marketing des Ressources Humaines existantes au sein de Mditelecom au niveau des phases de recrutement et daccueil et dintgration, il est clair que Mditelecom dispose datouts indniables pour attirer et conqurir les meilleurs potentiels. De plus, nous avons pu constater quelle
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dispose dune image employeur forte sur le volet social et cest un avantage concurrentiel de taille, mais ces valeurs nous lavons vu sont avant tout des valeurs dentre et ne peuvent terme tre suffisantes pour esprer attirer, retenir et surtout fidliser les meilleurs profils. Il y a par consquent une urgence dvelopper une Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences. En effet, qualifier ses ressources humaines notamment avec lidentification des mtiers et plus encore celui des comptences dans une organisation devient un acte vital, car elle doit permettre de dresser une vritable cartographie qui mettra en vidence les besoins actuels et venir, constater les carts voire les carences et les confronter la pyramide des ges de lentreprise. Cette cartographie permet davoir une vision claire des filires autour desquelles va sorganiser la politique de recrutement. Or, sans cette cartographie des comptences, notre politique de recrutement sinscrira toujours dans une logique court-termiste et ne nous permettra vritablement pas de nous positionner en tant quemployeur attractif accompli. Dautant plus, nous avons pu constater lors de lenqute externe que, la gestion de carrire constitue, pour notre principale cible de recrutement, la premire proccupation dans sa relation avec son employeur. Par consquent, il y a une absolue ncessit de corriger cette carence. A dfaut, cest notre crdibilit en tant quemployeur attractif qui sera dvalue ainsi que notre capacit de fidlisation qui sera mise mal et par voie de consquence, terme, notre capacit dattirer les meilleurs, car noublions pas quun cliemploy mcontent dans sa gestion de carrire le fera savoir autour de lui et cest autant de publicit contre productive pour Mditelecom. Cest pour cette raison et toujours dans une logique demployeur attractif que nous envisagerons dans ce dernier point, comment linstauration dune Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, au sein de la socit Mditelecom constitue un acte vital stratgique danticipation de segmentation et dindividualisation notamment au niveau de notre politique de recrutement qui ne doit plus tre apprhende sur le court et moyen terme mais bien oriente sur le long terme.

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III Ncessit dinstaurer une Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences 3.1 Analyse SWOT du capital humain de Mditelecom FORCES -Moyenne dge des collaborateurs qui oscille 33 ans. -Sentiment dappartenance trs fort lentreprise. -Mise en place dun service marketing RH pour mettre en avant limage demployeur attractif -Leviers Rh existants : Formation/ Mobilit interne & entretien de dveloppement professionnel OPPORTUNITES -Image demployeur attractif trs forte lextrieur sur le volet social. -Capacit dattirer de trs bons lments do lurgente ncessit de dvelopper une politique de rtention des meilleurs lments si on veut viter une fuite des cerveaux . -Entreprise dont la stratgie affiche place le capital humain et linnovation au centre de son dispositif. -Entreprise citoyenne qui sinvestit beaucoup dans le mcnat et aide les plus dfavoriss. -1re entreprise disposer des certifications ISO 9001 version 2000 sur toutes procdures relatives au GSM -Secteur des tlcommunications en perptuelle mutation, secteur dynamique qui offre une palette de mtiers trs diversifis exercer do la possibilit dapprendre un nouveau mtier. FAIBLESSES -Absence de GPEC avec plan de carrires balis pour tous les collaborateurs. -Absence de visibilit sur lavenir -Recrutement massif de nouveaux collaborateurs risque de cassure entre anciens et nouveaux collaborateurs - Taux de turnover de 7%

MENACES -Secteur ultra concurrentiel surtout depuis larrive dun nouveau challenger loprateur WANA qui est trs agressif. -Perte de parts de march sur le segment du fixe au profit de WANA. -Arrive de WANA en septembre avec le lancement de son service mobile. -Main duvre qualifie volatile et trs vite sduit par les propositions de la concurrence do le risque de perdre les meilleurs lments. -Consquence : Risque de dbauchage des meilleurs lments forms en raison dune gestion de carrires approximative qui laisse place linsatisfaction et la dmotivation des collaborateurs les plus performants.

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3.2 La GPEC : lintrt dune dmarche prospective, ses objectifs Quels sont les intrts et objectifs pour les entreprises dadopter une Gestion prvisionnelle des emplois et comptences ? Aprs avoir dmontr lintrt dune dmarche prospective en GRH, nous donnerons les objectifs que vise la GPEC. 9 Une gestion des emplois et des comptences qui sinscrit dans le temps La GPEC sinscrit dans une prise en compte de la gestion des ressources humaines dans la dure. Il sagit dune vritable prospective des mtiers et des qualifications . Mais avant dnoncer les intrts dune telle dmarche, dfinissons ce quest la prospective selon Kerlan : La prospective est un regard sur lavenir destin clairer laction prsente Elle claire les consquences des stratgies dactions envisageables Elle consiste rassembler des lments dapprciation concernant lavenir pour prendre des dcisions dans le prsent afin de faire correspondre le futur nos prfrences.

Les entreprises ont, selon Godet, 3 attitudes possibles face lincertitude du futur : 1. Une attitude passive, celle de lautruche, subissant le changement 2. Une attitude ractive, c'est--dire attendre le changement pour agir 3. Une attitude prospective, c'est--dire ractive et prospective, consistant se prparer un changement anticip en agissant pour provoquer un changement souhaitable. La gestion prospective permet donc de se librer des incertitudes pour inventer lavenir. Libre des contraintes dues au changement, lentreprise peut construire un plan stratgique rationnel. Laction dans le court terme sinscrit alors dans un projet long terme pour devenir une vritable stratgie dentreprise. Quitter la gestion court terme pour ne plus agir dans lurgence, mais btir un vritable projet dadaptation de lentreprise son environnement et tre comptitive, voil tout ce que peut apporter la GPEC lentreprise qui la choisit.

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9 Les objectifs de la GPEC : La GPEC peut tre utilise par les entreprises dans diffrents objectifs. Ses objectifs dtermineront son mode dentre dans lentreprise. Lentreprise peut viser 5 objectifs dans lutilisation de la GPEC : 1/ Elle peut souhaiter dterminer les politiques globales de lemploi quelle adoptera ; pour cela elle doit adopter une gestion prvisionnelle des flux de personnels de lentreprise (recrutement, dpart, mobilit), par rapport une structure demplois actuelle et prvisionnelle. Dsigne comme entre par le plan moyen terme par Thierry, elle sert de cadre la rflexion de prises de dcisions concernant la GRH. 2/ Elle peut souhaiter dterminer la politique de lemploi au niveau dcentralis ou local ; lentreprise adopte une entre de la GPEC par lunit, c'est--dire une gestion prvisionnelle des flux de personnel de lunit ou de ltablissement selon le contexte local. Moins gnrale que la premire entre, celle-ci est spcifique chaque unit de lentreprise. 3/ Elle peut souhaiter dvelopper sa mobilit professionnelle ; elle adopte pour cela une gestion transversale (inter structure et inter environnement) de grands corps de mtiers et oriente les emplois selon des proximits de comptences. Il sagit de lentre par les familles professionnelles. Il sagit de constituer un rpertoire de familles professionnelles et de mesurer les possibilits de flux dune famille lautre par proximit de comptences. Ainsi, une entreprise connat un besoin croissant de technico-commerciaux, mais un moindre besoin dagents de production ; mesurer les mobilits professionnelles possibles permet dviter des licenciements. 4/ Elle peut vouloir adapter les comptences par rapport au contenu de lactivit. Elle doit alors faire voluer les comptences collectives et adopter des actions dadaptation pour des mtiers prioritaires, c'est--dire les emplois sur lesquels il existe des enjeux conomiques et sociaux importants. Il sagit de lentre par les mtiers prioritaires. 5/ Elle peut enfin vouloir adapter les comptences et lorganisation en fonction des investissements projets. Elle soccupe alors des comptences impactes par de fortes volutions organisationnelles. Il sagit de lentre par linvestissement. Lentreprise va mesurer les effets de changements organisationnels sur les emplois et comptences pour les adapter. Ces diffrents objectifs et modes dentre ne sopposent pas. Certaines entreprises les poursuivent tous. Ces diffrents modes dentre ont une grande partie mthodologique en commun. Il sagit avant tout danalyser des emplois et comptences actuelles et de leur volutions futures.

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La socit Mditelecom devra insister en priorit sur les objectifs 3 4 et 5 en matire dentre en GPEC. 3.3 La GPEC : mthodologie et conseils pratiques pour sa mise en uvre 9 Solutions proposes pour crer lossature de la GPEC au sein de Mditelecom La mthodologie GPEC se base sur lanalyse des mtiers, des activits et des comptences qui y sont lis. On procde ensuite une analyse de la population selon les mtiers exercs, une identification des facteurs de changements, et une analyse prospective des contenus et exigences du mtier. Lentreprise peut alors procder des choix dactions : mobilit, formation, recrutement et rorganisation du travail. 9 Lemploi-type / Mtier Lemploi type dsigne un ensemble de situation de travail prsentant des contenus dactivits identiques ou similaires, suffisamment homognes pour tre occup par un mme individu (Cereq, 1974) les postes contenus dans les mmes emplois types ou mtiers ncessitent ainsi les mmes comptences. Un emploi type regroupe ainsi plusieurs postes. Lentreprise doit ainsi dfinir les emplois-types prsents chez elle. Ex pour Mditelecom : ingnieur tlcoms, ingnieur marketing Lanalyse fine des facteurs de changements auxquels les entreprises seront confrontes (volution technologique, organisation interne, facteurs sociaux) permettra de dterminer : Les emplois-cibles ou mtiers prioritaires : ce sont les emplois nouveaux qui ncessitent de nouvelles comptences. Les emplois menacs : appels disparaitre Les emplois sensibles : susceptibles de modifications ou de transformations moyen terme Les emplois peu sensibles : dont la configuration moyen terme sera globalement similaire. 9 Le rpertoire des mtiers Une fois lidentification des emplois types faits, lentreprise doit en tablir une nomenclature ou rpertoire des mtiers.

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Dfinition : Ce rpertoire est la liste ordonne de lensemble des emplois-types, de lentreprise. Elle vise fournir une reprsentation suffisamment homogne des emplois-types, permettant ainsi de faciliter la mise en vidence de familles professionnelles et de filires de mobilit (passerelles entre les mtiers). Les emplois types sont regroups en familles. Ainsi le contrleur de gestion appartient la famille de lorganisation et du contrle. Le rpertoire se prsentera sous la forme dune liste de mtier avec leurs intituls et dfinition rapide de 3-5 lignes pour chaque mtier. 3.4 Les risques encourus par lentreprise qui napplique pas la GPEC 9 Rfrentiel des emplois et des comptences Sans un rfrentiel connu et reconnu par lensemble des acteurs de lorganisation celle-ci risque De continuer exercer ou dvelopper des activits non adquates avec sa stratgie et ses objectifs. De se trouver devant des situations o les acteurs ne connaissent pas les limites de leurs responsabilits (ils peuvent jouer sur les terrains des autres) Dencourager des situations de prsentisme trs coteuses pour linstitution Dvaluer des comptences du personnel et celles des nouvelles recrues sur la base dun rfrentiel mental et non sur celles dun rfrentiel institutionnel ; De ne pas disposer dun plan de carrires qui porte entre autre sur les parcours classiques et possibles entre emplois ncessaires pour avoir une visibilit aussi bien pour lagent que pour les managers et la direction gnrale. De ne pas pouvoir laborer des cursus et des modules de formation spcifiques chaque emplois dans le but dviter le risque de dperdition et de non adquation de la formation au besoin rel do gaspillage et non retour sur investissement.

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9 Observatoire des emplois En labsence dune instance de Veille on risque de tendre vers : Lobsolescence des emplois Un dphasage par rapport aux exigences de lenvironnement en matire des emplois qui se dveloppent dautres qui vont natre ou des emplois en dclin qui doivent disparatre. 9 Gestion des carrires Reprage des comptences et du potentiel du cliemploy En labsence dune politique et dun processus rationnel de reprage des comptences et de potentiel on risque : De se retrouver devant des situations de pnurie de comptences surtout celles qui soient cls ou stratgiques Dinscuriser lemploi de nos collaborateurs De rendre nos agents non employables Dtre incapables de faire intgrer parmi ces agents qui ne seraient plus employables dautres comptences externes De ne pas pouvoir raliser nos plans et stratgies de dveloppement De ne pas pouvoir identifier les incohrences ventuelles entre la situation prsente et les besoins futurs (projet de dveloppement) en comptences 9 Identification des plans de progrs individuels En labsence de requtes de formation et de plans de progrs spcifiques et personnaliss lorganisation risque de tendre vers : Linadquation des formations ou de stage aux besoins en comptences Linadquation de ces formations aux plans de carrire tracs ou choisis par le collaborateur objet de la formation Le gaspillage du budget de formation

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9 Ladministration de la mobilit des collaborateurs Position parfois bloquante de la hirarchie risque dentraver les perspectives de carrire des collaborateurs, daffecter leur employabilit et daffecter le capital de comptences polyvalentes dont besoin lorganisation surtout dans des situations de restructuration et de dploiement. Avec une application rigoureuse de la dmarche dcoulant de ces outils, chaque fonction pourra surveiller et accrotre le niveau dadaptabilit de son personnel, ce qui rend possible la rflexion prvisionnelle et facilite les rgulations internes dont le but est de maintenir un quilibre permanent entre les comptences existantes et les besoins projets. La Gestion des comptences et des carrires fournit ainsi grce ses techniques, les moyens pour que les gestionnaires des ressources humaines adoptent la mme dynamique danticipation que celle utilise par les commerciaux et les financiers et ce, afin de pouvoir faire face des situations volutives et de ragir des situations imprvues car, les comptences dont on aura besoin demain, reposent sur le dveloppement et sur loptimisation de celles des collaborateurs daujourdhui. Dans une logique de cohrence de notre image demployeur attractif en termes de conqute des meilleurs potentiels il faut absolument mettre en place une GPEC afin de disposer des orientations long terme en matire de politique de recrutement ce qui permettra Mditelecom denvisager ces campagnes de recrutement cibl et esprer attirer dans son sillage les meilleures candidatures et ce en adquation avec ses besoins actuels et futurs.

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Conclusion A lheure o les Ressources Humaines tendent se rarfier, le marketing des Ressources Humaines fait son apparition dans les organisations qui ont pris conscience de ses enjeux. Ds lors quune entreprise est confronte des difficults en termes de recrutement et de rotation de ses salaris, btir un plan marketing RH simpose comme la solution privilgier. Si ce nouveau concept sinspire des mthodes du marketing et de la communication, cest bien de gestion des Ressources Humaines quil sagit, lobjectif tant lintgration prenne de collaborateurs disposant des comptences recherches. Penser et mettre en uvre un plan marketing RH permet dacqurir un vritable avantage concurrentiel. Cependant, dployer une telle stratgie est une entreprise exigeante. Pour se diffrencier clairement de ses concurrents, lemployeur de rfrence doit dfinir et communiquer son image employeur. Ensuite, tous les processus de recrutement, daccueil et dintgration doivent permettre de renforcer cette image demployeur de choix. Dans cette optique, le candidat comme le nouveau collaborateur est considrer comme un client de lentreprise. Ensuite, il sagit de dvelopper des mthodes de fidlisation, en plaant le collaborateur et ses exigences au centre des proccupations de lentreprise. Ainsi, le marketing des Ressources Humaines apparat comme un vritable dfi long terme que sapprte relever les entreprises soucieuses de lavenir de leur capital humain . La socit Mditelecom, nous lavons vu, est consciente de la ncessit de dvelopper une image demployeur attractif forte auprs de ses cliemploys tout comme destination de ses clients externes. Elle dispose ce titre dun arsenal de pratiques de Marketing des Ressources Humaines, mais qui faute dune communication claire et lisible, est mconnu la fois du public interne et par voie de consquence de notre cible externe. Pour ce faire, nous devons dans cette logique de diffrenciation, communiquer notre image employeur de manire systmatique. Sans une communication claire et transparente, tous les efforts dploys seront rduits nant tant en interne quen externe. Cette situation risque, terme, dentraver notre image demployeur attractif qui nest pas value sa juste valeur, do lurgence pour Mditelecom dadopter, sur le long terme, un plan marketing RH cohrent et manant de la direction

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gnrale. Concrtement, ce plan marketing RH permettra la socit Mditelecom de consolider toutes les pratiques de marketing RH dj existantes et denvisager des pistes damlioration pour les faiblesses constates qui doivent tre revues et corriges et ce afin doptimiser son employer appeal . La solution qui simpose cest bien videmment dorienter toutes nos actions vers le long terme, devenir un employeur attractif sur tous les niveaux de la conqute la fidlisation de nos futurs collaborateurs et pas seulement au niveau du volet social. Nous devons arrter dadopter des actions courtermistes , nous devons ainsi orienter notre positionnement futur sur des valeurs davenir et concentrer, renforcer nos efforts, aussi bien en interne quen externe, sur les volets de la gestion de carrire, de la valorisation des comptences, de laccueil des meilleurs profils. Ce sont les axes prioritaires sur lesquels nous devons travailler, nous ne pouvons pas nous contenter de vivre sur nos acquis qui sont beaucoup trop fragiles pour assurer, la fois, la conqute, la rtention et surtout la fidlisation de nos collaborateurs les plus performants. Mditelecom dispose pour le moment dun avantage concurrentiel sans prcdent puisquaucun de ses concurrents na encore adopt cette dmarche innovante de marketing des Ressources Humaines, mais quen sera-t-il lorsquils sorienteront vers la mme logique, serons nous en mesure de conserver notre longueur davance, notre comptitivit ? Le marketing des Ressources Humaines sera-t-il suffisant pour nous prmunir des risques encourus par la guerre des talents ?

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Bibliographie Ouvrages spcialiss 1) M. Philippe LIGER, Le Marketing des Ressources Humaines Attirer, intgrer et fidliser les salaris , Edition DUNOD, 2me dition Mmoires 2) Marketing Social Comment faire adhrer les collaborateurs une politique de segmentation base sur la diffrenciation de loffre, mythe ou ralit, Universit Paris Dauphine MBA Management des ressources Humaines novembre 2007 3) Le Marketing des Ressources Humaines au Maroc Rekrute.com - Ihsane Bellamlih Lahlou ISCAE Revues, journaux, documents 4) Global GRHC Marketing RH Batir une identit employeur 5) Le Marketing RH : Nouvelles stratgie du Groupe TELNET, 14/11/2008 6) Le Marketing de RH, une approche par segments ? Lombard Odier Darier Hentsch Webographie 1/http://www.cerclerh.com/editorial/lagpec41102.asp 2/http://www.meditel.ma 3/http://www.anrt.net.ma/ 4/Le Journal du Net par Philippe Liger (Groupe Accor) devenir un employeur attractif avec le marketing RH 5/ http://www.focusrh.com/article.php3?id_article=954 : 6 principes pour survivre la guerre des talents6/ http://www.focusrh.com/article.php3?id_article=2512 : La guerre des talents est dclare... Engagez-vous ! Par David Bernard 6/Le Matin.ma Marketing RH : quand lentreprise doit sduire les candidats 27/01/2008 http://www.lematin.ma 7/JDN Management Interview Marketing RH : Frdric Wacheux http://www.journaldunet.com

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ANNEXES

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Le profil p de lchant tillon du question nnaire ex xterne


9 Sexe

52,10%

47,90%

Masculin47,9% 4 Fminin52 2,1%

9 Tranche e dge
14,90% Moinsde25ans14,9% (25 30ans)73,4% 73,40% (31 35ans)11,7%

11,70%

9 Situatio on matrimoniale

35,10% 64,90%

Clibataire e64,9% Mari(e)35,1%

9 La rpa artition par mtiers des emplo ois occups par les s rpondan nts

Marketing29 9,78% 18% 18% 6,38% 27 7,65% Finance/Aud dit18% Technique18% 29,78% Commercial27,65%

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9 Ecole

23,40% 27,70% 2 22,30%

26,60%

ISCAE26,6% % ENCG27,7% % AKHAWAYN N22,3% INPT23,4% %

9 Diplme de 3me e cycle


NON % 52,10% OUI % 47,90%

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Feuille de route dintgration

Cette fiche correspond en quelque sorte au guide que vous devez remettre au tuteur une semaine avant la date dintgration de la nouvelle recrue afin que : 1 Le tuteur sorganise 2 La nouvelle recrue bnficie de la formation et de linformation ncessaire son intgration

Identification du Nouveau Collaborateur Nom & prnom du collaborateur: Intitul du poste : Priode couverte : Direction : Dpartement : Objectif de lactivit Matricule :

Date planifie

Activit

Responsable(s)

Listing de lensemble des documents remettre la nouvelle recrue : Listing Objectifs Ralisables

Il sagit de fixer, pour la nouvelle recrue, quelques objectifs ralisable et oprationnelles dans une dure particulirement courte, et ce, pour lui permettre dapprhender au plus vite lenvironnement dans lequel elle sera amener travailler et de se sentir demble utile dans notre entreprise

Dans cette perspective, veuillez les lister : Objectifs 1 2 3 4

Dlais

Finalit

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DsignationduMdituteur Cedocumentvousdsignevotretuteurdurantvotrepriodedintgration. *Pourplusdedtailssurlerledevotretuteur,veuillezvousrfrerlaprocdureRH 146disponiblesurlERH. IdentificationduNouveauCollaborateur NometPrnom:Matricule: Direction: Datedintgration: Poste: CheckListMdituteur Veuillezcocherlenomdututeurdevotrechoixenvousrfrantlalisteciaprs: BIENVENUEAMEDITEL ResponsabledintgrationRH Signature: Date:// Signature: Date:// Tuteur ResponsableHirarchique Signature: Date://

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Questionnaire

- Master Ressources Humaines ISCAE Casablanca MRH Master Ressources Humaines 2008/2009

Questionnaire Perception de limage employeur de la socit Mditelecom auprs des anciens laurats des grandes coles - Constat dattractivit employer appeal de Mditelecom

Prsentation Bonjour, dans le cadre de llaboration de mon mmoire de fin dtude pour lobtention du Master en Ressources Humaines que je poursuis lISCAE de Casablanca, je mne une tude sur limage employeur de la socit Mditelecom auprs des anciens laurats des grandes coles. Lobjectif est de mesurer lattractivit de limage employeur de Mditelecom autrement dit son employer appeal . Je souhaite vous poser quelques questions afin de sonder votre opinion et vous remercie davance de votre collaboration.

I. Vcu du candidat 1 Lors de votre cursus scolaire dans quelles compagnies avez-vous pass vos stages ? 1/ 2/.. 3/ 4/ 2 Aprs lobtention de votre diplme citez auprs de quelles compagnies vous avez dpos votre candidature ? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Elabor par Lela AKEL

Questionnaire

- Master Ressources Humaines

Si Mditelecom figure parmi la liste, vous a-t-on rappel pour un entretien ? OUI NON

Si oui lentretien dvaluation sest il bien droul? OUI NON

Si non pourquoi ?................................................................................................... 3- Si Mditelecom ne figure pas parmi les rponses de la question 2, pourquoi navezvous pas postul chez Mditelecom aprs lobtention de votre diplme ? 4- Votre premire exprience professionnelle sest elle ralise dans lune des structures o vous avez pass un de vos stages ? OUI NON

Si oui dans quelle compagnie ?........................................................................... 5- Pourquoi avez-vous choisi la structure dans laquelle vous travaillez actuellement ? Cochez les, la rponse(s) Cadre social Aspect financier Mtier Si autres prcisez II Perception et attitude vis--vis de Mditelecom en tant quemployeur 1 Selon votre exprience, de ce que vous avez lu, entendu, vu au sujet des oprateurs, entreprises suivantes, je vous demanderai de me dire quelles affirmations vous associez le plus aux entreprises et oprateurs suivants.
MEDITELECOM MAROC TELECOM PROCTER & GAMBLE BMCE AUCUN

1 2 3 4 5 6

Entreprise valorisant les comptences Entreprise accueillant des profils pointus Entreprise offrant des formations continues Entreprise offrant des avantages sociaux Entreprise offrant un climat social agrable Entreprise offrant des possibilits de carrires diverses

Elabor par Lela AKEL

Questionnaire 7 8 9 10 Entreprise lcoute des besoins attentes de ses collaborateurs Entreprise faisant des efforts pour retenir ses effectifs Entreprise dont le taux de turnover est faible Entreprise en recherche permanente des meilleurs profils

- Master Ressources Humaines

2- Etes vous satisfait de votre employeur actuel ? Sur une chelle de 1 10 sachant que 1 veut dire que je suis trs satisfait et 10 veut dire que je ne suis pas du tout satisfait. Note entre 1 et 10 5 6 7 8 9 10 O O O O O O

1 O

2 O

3 O

4 O

3- Envisagez-vous de travailler dans la mme entreprise les 12 mois venir ? Cochez la rponse qui vous convient Certainement oui Probablement oui Probablement oui/non Probablement non Certainement non

4- A quel point tes vous prts recommander votre entreprise des amis, collgues, camarade de classe, entourage ? Sur une chelle de 1 10 sachant que 1 veut dire certainement pas et 10 veut dire certainement oui. Note entre 1 et 10 5 6 7 8 9 10 O O O O O O

1 O

2 O

3 O

4 O

5 A quel point tes vous prts dposer votre candidature chez Mditelecom dans les 12 prochains mois ? Sur une chelle de 1 10 sachant que 1 veut dire que je nai pas lintention et 10 que jai vraiment lintention? Note entre 1 et 10 5 6 7 8 9 10 O O O O O O

1 O

2 O

3 O

4 O

Elabor par Lela AKEL

Questionnaire

- Master Ressources Humaines

6- A quel point tes vous prts recommander Mditelecom auprs de votre entourage pour un dpt de candidature ou opportunit de carrire ? Sur une chelle de 1 10 sachant que 1 veut dire que je nai pas lintention et 10 que jai vraiment lintention ? Note entre 1 et 10 5 6 7 8 9 10 O O O O O O

1 O

2 O

3 O

4 O

7 Citez selon vous 4 valeurs primordiales qui reprsentent lentreprise idale ? 1 2 3 4

8 Selon vous, sur une chelle de 1 10, sachant que 10 veut dire que cet idal est trs proche et 1 veut que cet idal est loign, jusqu quel point Mditelecom est proche de cet idal ? Note entre 1 et 10 5 6 7 8 9 10 O O O O O O

1 O

2 O

3 O

4 O

III Fiche signaltique

Sexe : Age :

Masculin
1 Moins de 25 ans 2 25 - 30 ans

Fminin
3 31-35 ans

Situation matrimoniale : Clibataire Mari(e) divorc(e) veuf (ve)

Profession : prcisez svp lintitul de votre poste : . . . Vous tes laurats de quelle cole : 1 ISCAE 2 ENCG 3 AKHAWAYN 4 INPT AUTRES

Etudes suprieures : Est-ce que vous poursuivez ou avez-vous dj obtenu un diplme de 3me cycle ? .

Merci pour votre collaboration

Elabor par Lela AKEL

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ISCAE Casablanca MRH Master Ressources Humaines 2008/2009

Guide dentretien interne Perception de limage demployeur attractif de Mditelecom auprs des collaborateurs de Mditelecom Prsentation
Bonjour, dans le cadre de llaboration de mon mmoire de fin dtude pour lobtention du Master en Ressources Humaines que je poursuis lISCAE de Casablanca, je mne une tude sur limage employeur de la socit Mditelecom auprs des collaborateurs interne. Lobjectif est de mesurer lattractivit de limage employeur de Mditelecom autrement dit son employer appeal . Je souhaite vous poser quelques questions afin de sonder votre opinion et je tiens vous garantir lanonymat et la confidentialit de toutes vos rponses. Je vous remercie davance de votre collaboration.

Pourquoi avez-vous choisit Mditelecom pour y travailler ? Dans quel cadre sinscrit votre choix de travailler Mditelecom Initiative personnelle Recommandation Si autre prcisez : Est-ce que Mditelecom est votre premier emploi ? Oui Non

1) Lors de mon entretien de recrutement dans lentreprise Ce que jai compris de lentreprise : ............................................................................................ ..................................................................................................................................................... Ce que jai compris de ma fonction : ........................................................................................... ..................................................................................................................................................... Ce qui ma donn envie dentrer dans lentreprise : ..................................................................... ..................................................................................................................................................... 2) La visibilit quant mon parcours professionnel Limage que je me faisais tait-elle en adquation avec ce que jai dcouvert ? Oui Non
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Si non, quels dcalages ? Quelles diffrences ? ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... Ce qui ma surpris : ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... 3) Mon parcours dintgration Jugez-vous votre parcours dintgration satisfaisant ? Oui Non Si non, que proposez-vous comme pistes damlioration ? .. Que pensez-vous du systme de tutorat ? ........................................................................................................................................... 4) Les orientations stratgiques de lentreprise Connaissez-vous la stratgie et les objectifs de votre entreprise ? Oui Non Si non pourquoi ? Par manque dinformation/par manque de communication/par manque dintrt ? Cette socit vous semble-t-elle : en expansion dans une priode de stabilisation dans une priode de recherche de diversification bien place sur le march avoir une bonne notorit tre reconnue pour son professionnalisme

autres : ........................................................................................................................... 5) Les valeurs de lentreprise/sentiment dappartenance Parmi les 26 valeurs cites, choisissez 7 valeurs qui existent au sein de votre entreprise : honntet quit partage solidarit flexibilit adaptabilit rigueur cohsion entraide service aux autres confiance harmonie ractivit anticipation esprit dquipe fiabilit panouissement centre sur les clients plaisir au travail mobilisation des salaris dveloppement de lexpertise implication des hommes respect des hommes conscience professionnelle satisfaction des besoins respect des engagements

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En comparaison aux entreprises du secteur, quelle est la valeur ajoute de Mdielecom ? ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... A ce jour, quels qualificatifs jattribue cette entreprise pour la dcrire : .................................... ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... Ce qui vous apporte le moins de satisfaction chez Mditelecom par rapport la concurrence ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... Comment valueriez vous votre fiert dappartenir Mditel ? Niveau de satisfaction : ++ trs satisfait, + satisfait, + moyennement satisfait, pas satisfait, pas du tout satisfait ++ Niveau de satisfaction Ce que vous aimeriez trouver qui renforcerait votre fiert dappartenir cette entreprise : ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... Recommanderiez-vous Mditel votre entourage, amis, famille pour une y travailler? Oui Non 6) Le cadre de travail a) Le cadre Qualification des locaux : confortables fonctionnels adapts aux besoins agrables rnover Autres : ..................................................................................................................................................... Les moyens matriels (informatique, vhicules, mobilier de bureau) sont globalement : satisfaisants insatisfaisants Suggestions damliorations : b) Organisation du travail Votre temps de travail vous permet il professionnelle ? oui non + +

de concilier votre vie prive et vie

Ce que vous souhaitez amliorer : .....................................................................................................................................................


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..................................................................................................................................................... c) le contenu de votre travail est intressant et motivant ? Oui Non Ce que vous souhaitez amliorer : ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... d) Lambiance Ce que vous aimez bien : le ct chaleureux la convivialit la solidarit lesprit dquipe le respect de chacun lcoute le sens du partage Autres : ..................................................................................................................................................... Ce que vous souhaitez amliorer ou dvelopper : ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... e) Rythme, dlais, contraintes Votre apprciation des horaires de travail : satisfaisant amliorer Si amliorer, prciser le type damlioration : ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... f) Les avantages sociaux Ce que vous apprciez : ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... Ce que vous aimeriez voir se dvelopper ou se crer : ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... 7) Mritocratie/Systme de rmunration a) le systme de reconnaissance du mrite Vous sentez-vous reconnu dans votre travail? oui non parfois Si oui ou parfois, comment ? ..................................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................

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Vous sentez-vous accompagn et soutenu ? oui non parfois Le mrite professionnel est rcompens de manire juste et quitable oui non Lvolution de votre rmunration vous apparait : globalement satisfaisante moyennement satisfaisante insatisfaisante

Le systme dintressement bonus/rtribution vous apparat-il de qualit par rapport votre contribution dans lentreprise ? oui non parfois Commentaires : ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... 8) La communication a) Les moyens dinformation sont-ils suffisants ? oui non Si non, que manque-t-il ? ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... b) Linformation est-elle de qualit ? oui non Si non, que manque-t-il ? ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... c) Citez les supports de communication identifis dans lentreprise ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................

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e) Relations internes Niveau de satisfaction ++ trs satisfait, + satisfait, + moyennement satisfait, pas satisfait, pas du tout satisfait Ma relation ++ Avec les collgues Avec mon suprieur hirarchique Avec les intervenants RH Comment favoriser une communication de proximit avec la DRH ? Commentaires : ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... 9) Management a) Mes relations avec mon patron Plutt formelles 3 2 1 0 1 2 3 + +

Plutt libres

b) Les dcisions sont-elles : prises en concertation avec lquipe. prises par le suprieur hirarchique, annonces, expliques et discutes pour les modalits daction. prises par le suprieur hirarchique. c)Mon suprieur hirarchique mexplique clairement ce quil attend de moi favorise une communication participative et bilatrale encourage et renforce mon potentiel me sollicite afin didentifier mes besoins en formation d) Latitude daction Pouvez-vous prendre des initiatives ? oui non Partagez-vous vos ides avec lquipe ? oui non Travaillez-vous ensemble la rsolution de problmes ? oui non (Exemples) : ................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................

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e) Avez-vous des entretiens de suivi/recadrage rguliers avec votre suprieur hirarchique ? oui non Frquence : hebdomadaire mensuelle bimensuelle Autres : (spcifier) ..................................................................................................................................................... 10) Systme dvaluation annuel Lvaluation annuelle constitue telle un moment privilgi de partage et de dialogue avec votre suprieur hirarchique ? oui non Les objectifs annuels sont ils clairs prcis et ralisables (SMART) ? oui non Le systme dvaluation vous semble til quitable au niveau de loctroi de votre prime annuelle ? oui non Le systme dvaluation vous permet-il denvisager avec votre suprieur hirarchique des besoins en formation ? oui non 11) Formation et dveloppement des comptences a) Ce que jaime dans ma fonction : polyvalence technicit relation chez le client expertise travail en quipe apprentissage permanent varit du contenu des missions changement de cadre et de contexte

b) Tout au long de votre parcours professionnel Mditel de combien de formation avez-vous bnfici ?.................................................. Par rapport aux besoins en comptences lis votre poste, jugez-vous la formation dispense : Satisfaisante par rapport aux besoins collectifs : oui non Satisfaisante par rapport vos besoins individuels : oui non De qualit dans les choix et les contenus : oui non Observations complmentaires : ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................

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c) Sur le plan des comptences individuelles Avez-vous le sentiment de pouvoir utiliser tout votre savoir-faire ? oui non Les comptences que jai mais que je nai pas lopportunit dutiliser ? ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... Quest ce qui selon vous, vous permettrait dutiliser pleinement vos comptences chez Mditel ? ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... 12) Gestion de carrire a) Sur le plan de lvolution professionnelle Identifiez-vous des perspectives dvolution : Au sein de votre entreprise : oui non Vers dautres entreprises : oui non b) Idalement ce que vous souhaitez moyen terme (3 5 ans) : ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... c) Les opportunits de dveloppement communiques au sein de Mditel ? oui professionnel sont non elles clairement

d) le parcours de dveloppement professionnel : Quelles sont selon vous les pistes damlioration 13) le collaborateur et lavenir Mditel a) gestion des dparts Avez-vous dj envisag de changer dentreprise ? oui non Si vous dcidez de quitter Mditel, votre dpart serait-il principalement li :

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Quest ce qui selon vous pourrait rduire le nombre de dpart de Mditelecom ? ... Fiche Signaltique

Sexe : Masculin Fminin Date dembauche :// Age : 1 Moins de 25 ans 2 25 - 30 ans 3 31-35 ans 4 Plus de 35 ans VPFR Responsible

Vice Prsidence : VPC Statut : Senior Manager Situation matrimoniale : Clibataire Mari(e)

VPRS Manager

divorc(e)

veuf (ve)

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ISCAE Casablanca MRH Master Ressources Humaines 2008/2009

Guide dentretien interne Evaluation du parcours dintgration des nouvelles recrues de Mditelecom Prsentation
Bonjour, dans le cadre de llaboration de mon mmoire de fin dtude pour lobtention du Master en Ressources Humaines que je poursuis lISCAE de Casablanca, je mne une valuation sur la perception du parcours dintgration des nouvelles recrues de la socit Mditelecom. Lobjectif est de mesurer la qualit du parcours dintgration ainsi que les potentielles pistes damlioration. Je souhaite vous poser quelques questions afin de sonder votre opinion et je tiens vous garantir lanonymat et la confidentialit de toutes vos rponses. Je vous remercie davance de votre collaboration.

Sommaire 1. 2. 3. 4. 5. Laccueil La premire prise de contact Le tuteur Vos relations avec les RH, suprieur hirarchique, lquipe Le bilan de votre intgration

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1. Laccueil 1/Que pensez- vous de laccueil qui vous a t rserv le premier jour de votre intgration? 2/ Laccueil qui vous a t rserv correspondait til limage que vous vous faisiez de la socit Mditelecom? Si non quest ce qui vous a surpris, quels sont les dcalages que vous avez pu constater ? 2. Premire prise de contact 3/Avez-vous trouv vos quipements informatiques (micro-ordinateur) et logistique (bureau, chaise..) prts lors de votre prise de fonction ? 4/Vous a-t-on fait une visite des locaux ? 5/Vous a-t-on prsent aux autres membres de lquipe ?

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3. Le tuteur 6/Que pensez-vous de la fonction de tuteur ? 7/Votre tuteur vous a-t-il encadr et facilit votre intgration ? Si non que proposez vous comme pistes damlioration ? . 4. Vos relations avec les RH, suprieur hirarchique, lquipe 8/Votre responsable hirarchique a-t-il su vous impliquer et vous indiquer votre mission ? 9/Les ressources humaines vous ont-elles contact pour faire un point et savoir si tout se passait bien ? 10/A partir de quel moment vous tes vous sentis oprationnels ?
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11/Les autres membres de lquipe vous ont-ils facilit la tche et aider spontanment ou deviez vous leur rclamer leur aide ? 5. Le bilan de votre intgration 12/Quel bilan faites- vous de votre intgration ? 13/Avez-vous song un moment dtermin quitter lentreprise tellement vous vous sentiez livrs vous-mmes ? 14/Quelles pistes damlioration proposez- vous pour faciliter le parcours dintgration pour les prochaines recrues ?

Merci de votre collaboration

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