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MEMOIRE DE FIN DETUDES CYCLE NORMAL

LES ENJEUX DU MARKETING INTERNATIONAL EN MATIERE DE MARKETING MIX : DETERMINATION DES COMPORTEMENTS DACHAT
NOM ET PRENOM BENSBAA SHIRAZ ENCADRANT JAAFAR SKALLI OPTION MARKETING ANNEE UNIVERSITAIRE 2010-2011

Bensbaa Shiraz

Mmoire de Fin dEtudes Remerciements

Je tiens remercier avant tout ma famille, sans exceptions, dans son ensemble , chacun deux qui a t l pour moi durant ces 4 dernires annes , ma soutenue , encourage et guide, je vous tire une rvrence et vous remercie du fond du cur , une page dans un simple mmoire ne suffira point vous dmontrer ma gratitude.

Jaimerais aussi remercier M. Jaafar Skalli , un professeur pas comme les autres , un professeur qui nous a permis de nous exprimer , un professeur qui nous a appris comprendre ,un professeur qui nous a appris tre bien plus que de simples tudiants ,un professeur qui ma personnellement donn got au Marketing , Marketing quil nous a enseign avec passion et humour par des paroles quon buvait en riant.

Enfin je tiens remercier aussi lensemble de la petite famille Huawei qui ma permis deffectuer un stage des plus enrichissants sur tous les niveaux tants humains quintellectuels le tout dans une transparence , un srieux et une ambiance bon enfant qui vous font regretter la fin de votre priode de passage. Je tiens tout de mme particulirement remercier du fond du cur: M. Anass Benmessaoud, Mme Amina Bouhouch, M. Moncef El Alami et M. Aziz Hajir ; pour lattention, laide, la formation et linformation quils mont si gnreusement porte.

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Partie I : Thmes et dlimitation thorique A. Enjeux Culturels : La ngociation avec les ChinoisP.7
I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. Le Confucianisme............................................................................................................p.7 Le Taosme........................................................................................................................p.7 Le Bouddhisme................................................................................................................p.8 Les travaux de Geert Hofstede : Le Maroc et la Chine dans le modle dHofstede.........................................................................................................................p.8 Constituer son quipe de ngociateurs : .................................................................p.9 Gestion des blocages : ...................................................................................................p.11 Art de Ngociation Chinois : .......................................................................................p.11 Une bonne entente dans des relations humaines..................................................p.11 La patience......................................................................................................................p.12

B. Enjeux stratgiques : Le Marketing International.p.12


I. II. III. IV. V. VI.
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Lenvironnement international..................................................................................p.12 La gopolitique du commerce international.........................................................p.13 Les rseaux du commerce international ................................................................p.15 Le marketing Mix linternational...........................................................................p.17 les INCOTERMS ............................................................................................................p.36 Place du marketing dans la politique commerciale .........................................p.37

Partie II : Contextualisation : Entreprise , March ,Produitp.40

A. Prsentation de lEntreprise.............p.40
I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX.
Huawei international...........p.40 Huawei Device..p.42 Huawei Maroc...p.43 Vision et Missionp.46 Stratgie.p.48 Politique de Marque...p.50 Management et Management Systems..p.54 R&D....p.56 Partenaires...p.57

B. Etude du March Marocain.p.58 I. Environnement conomiquep.58 II. Environnement dmographique.....p.65 III. Environnement socioculturel.p.66 IV. Environnement juridique.p.68
V. VI. VII. Environnement technologique............p.69 Analyse de la Concurrence..p.71 Analyse de la Distributionp.75

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C. Prsentation du Produit.....................................p.76
I. II. III. IV. V.
Huawei G6600 : Caractristique intrinsques..p.76 Segmentation et Positionnement retenus................p.77 Classification ...p.78 Politique Produit : .p.78 Politique de Communication...p.79

Partie III : Mission : Etude du Consommateur : Comportements dachat du Consommateur..p.79

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Introduction La discipline du marketing est une discipline en plein essor actuellement, perue au dbut de son dveloppement comme une fonction marginale elle sest impose de nos jours comme tant une ncessit. Lvolution grandiose des marchs, la multiplication linfini du nombre des produits en concurrence, louverture des frontires, la globalisation de lconomie sont tous des lments qui ont valoris le marketing et incit les entreprises de par le monde sy approfondir et ladopter. mergeant dune philosophie nouvelle partant du client vers lentreprise et non le contraire, le marketing considr que la vritable richesse de toute organisation est sa cible q uelle doit tudier et comprendre afin de la conqurir et fidliser. Or partant de ce principe le Marketing a volu et sest diversifi dans loptique de fournir des dmarches et mthodes appropries chaque cible , chaque contexte et environnement dune entreprise donne et de la sont ns le Marketing B2B , Le Marketing Direct, Le Marketing Exprientiel,.Si ces disciplines diffrent cela ninduit en aucun cas leur incompatibilit et ainsi il faudra faire preuve de subtilit pour comprendre quel type de Marketing utiliser quand et comment et quel niveau de la dmarche Marketing globale. La mondialisation et louverture tant conomique que sociale des pays et des marchs ont t les stimuli de la conscration du marketing linternational , imposant le Marketing International comme une branche dvelopper imprativement par les auteurs et entrepreneurs dans la mesure o une entreprise saventurant linternational se verra confronte une multitude de cibles les unes diffrentes des autres et dans ce cas lenjeu pos par la discipline se matrialise dans la capacit de lentreprise conqurir les clients ltranger et assoir sa notorit. Ayant eu lopportunit deffectuer mon stage dans une entreprise oprant lchelle internationale savoir Huawei (que lon prsentera en dtail plus loin) deux principaux enjeux ont t relevs. Le premier dordre culturel savoir la diffrence de culture entre les deux pays et la ngociation avec les chinois. Effectivement lcart des cultures est reprsentatif et normment de pratiques sont faites et considres comme incompatibles avec le march marocain mais le blocus semble rsider dans la capacit ngocier en tenant compte de la culture chinoise et de ce fait cette partie sera dveloppe en thorie uniquement en premier lieu. En second lieu on relvera les enjeux stratgiques lis au Marketing international en matire de Mix Marketing en dveloppant une partie thorique concernant la pratique du Marketing International et une partie pratique avec la stratgie adopte par lentreprise
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en termes de mix ainsi quun cas particulier celui du premier produit servi sur le march marocain de la tlphonie mobile. Enfin une tude des comportements dachat a t mene sur un chantillon de 300 personnes afin den ressortir avec des orientations par rapport aux lments du Mix international adapter au contexte national.

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Partie I : Thmes et Dlimitation Thorique

A. Enjeux Culturels : La ngociation avec les Chinois


Au fur et mesure de la progression de mon volution au sein de lentreprise durant mon stage il sest impos la ncessit de traiter de la culture chinoise , de la comprendre et de mieux la cerner et dlimiter par rapport la culture marocaine dans la mesure o bon nombre de ngociations ou alas administratifs sont rsultants de lincomprhension de lune des deux cultures . De ce fait on sattardera dans cette premire partie dfinir la culture chinoise et tenter de lapprocher de manire faciliter les transactions et ngociations entre lentreprise mre et sa filiale marocaine mais aussi et surtout entre les employs chinois et les employs marocains au sein de la filiale marocaine. Le modle culturel chinois sest construit principalement sous linfluence de trois doctrines la fois concurrentes et complmentaires : le confucianisme, le taosme et le bouddhisme. I.

Le Confucianisme

Le confucianisme nest pas considr comme une religion mais comme une morale sociale cest dire une faon de penser le monde. Confucius, traduction latine de Kongfuzi (vnrable matre Kong) est n en 551 av. J.-C. et mourut en 479 avant J-C. Confucius part du principe que tout homme est bon par nature et que tout le mal est engendr par un manque de discernement. Il prconisera entre autres de dvelopper notre propre comportement selon 5 grands principes de bases, 5 facettes de lunivers parfait dont nous sommes tous issus : la bont, la droiture, la biensance, la sagesse et la loyaut. Ainsi en cultivant sa personne, lhomme devient un tre suprieur rayonnant dune sagesse qui va immanquablement se propager autour de lui et influencer positivement toute la socit. Autour de ce principe, la Chine a fond un systme de valeur autour de 3 grands axes : La dpendance La hirarchie La solidarit familiale Ces derniers mettent en relief des valeurs telles que limportance des relations interpersonnelles bases sur la confiance, limportance essentielle de la famille, un respect profond de la hirarchie et un besoin dharmonie au sein de la socit. Ainsi le confucianisme, dfaut dtre une religion, est devenu une part insparable de ce que signifie tre chinois. Aussi Confucius apparat encore aujourdhui comme le garant de la culture chinoise. II.

Le Taosme

Le taosme a t fond par Laozi ( Le vieux matre ) et constitue lun des 2 grands systmes de pense qui se sont dvelopps en Chine. Le terme est issu du mot chinois Dao qui signifie la voie et est n au 2e sicle aprs J-C. Il fait appel des croyances dune tradition trs ancienne touchant les couches les plus populaires de la socit. Contrairement
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au confucianisme, le taosme se montre davantage proccup par lindividu et sa vie spirituelle dans sa recherche dune harmonie avec la nature et lunivers. Lidal taoste est idal de quitude o le comportement du sage tend vers le concept du non-agir (wuwei : WU : absence, WEI : action). De plus, selon la philosophie taoste, tous les niveaux de lunivers (la terre, les hommes et le ciel) sont lis par une Harmonie Universelle . Cest galement le Tao qui fait merger les concepts du Yin et du Yang . Le Yin est le principe fminin, passif et obscur identifi la lune ; le Yang tant le principe masculin, actif et lumineux identifi au soleil . Ces deux principes sont indissociables et assurent ainsi lquilibre naturel du tao. Ainsi lobjectif du taosme est datteindre un tat dharmonie parfaite avec le monde naturel. Les actes des hommes ne doivent en aucun cas affecter cette nature et cette pour cette raison que cette philosophie tend vers le concept du non-agir . III.

Le Bouddhisme

La base de lenseignement du bouddhisme repose sur lexpos des 4 vrits : La douleur existe La racine de la douleur est le dsir On peut mettre fin la douleur en atteignant le Nirvana Le moyen datteindre le Nirvana est de se concentrer sur la sagesse, lthique et la mditation Aussi, sans se rfrer un vritable Dieu, le bouddhisme constitue une vision pessimiste de lexistence. Lobjectif de cette doctrine est donc de se dlivrer de ce monde de souffrance pour entrer dans le nant du Nirvana . Les Chinois furent sduits par 2 aspects de cette religion : la promesse de vies aprs la mort et la loi des Karma (c'est--dire que toute action a une cause et une consquence : rien nest du au hasard). Au dbut de la Rvolution Culturelle en 1966, la majorit des monastres furent ferms ou dtruits par les Gardes Rouges . La libert religieuse fut rtablie par la constitution de 1982 mme si aujourdhui la Chine, qui a choisi la voie du Socialisme athe , tente dradiquer toutes formes de religion. IV.

Les travaux de Geert Hofstede : Le Maroc et la Chine dans le modle dHofstede

Hofstede est connu pour son travail sur les 4 dimensions de la diversit culturelle qui comprennent : laversion pour le risque, la distance hirarchique, la masculinit Vs fminit, Individualisme Vs collectivisme. Distance Hirarchique 80 75 Individualisme/Collec tivisme 15 71 Masculin/ Fminin 55 43 Aversion risque 40 86 Pour le

Chine Maroc

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* Des chiffres levs signifient de forts Individualismes, dist. hirarchique, aversion pour le risque et masculinit

en effet, la soumission lautorit y est plus prsente et le respect de lordre est trs dvelopp.

Distance hirarchique : cette variable est bien plus importante en Chine :

Individualisme/collectivisme : la socit chinoise accorde une trs grande importance la notion de groupe : cet lment est lhritage dune culture o la solidarit la famille et au clan est une valeur primordiale. Masculinit/fminit : la socit chinoise se rvle tre lgrement plus masculine que les socits latines. Par exemple en Chine, seuls les hommes sont supposs pouvoir prendre des dcisions. De plus, la prosprit et le succs sont des critres essentiels de reconnaissance sociale. Aversion pour le risque : force est de constater que le Maroc possde un coefficient daversion pour le risque 2 fois suprieur celui de la Chine. En outre, il est clair que la socit Marocaine a peur du changement car il reprsente linconnu. En revanche, la Chine a su montrer par ses changements rcents de rgimes politiques (cration de la RPC en 1982) et le passage une conomie sociale de march une faible aversion face lincertitude.
V.

Constituer son quipe de ngociateurs :

Quelle sera la taille de lquipe ? La personnalit des ngociateurs ? Leur hirarchie ? Un principe essentiel : pour ngocier, il faut tre au moins deux (+ un traducteur). Les Chinois sont souvent nombreux lors des ngociations. Les ngociateurs doivent faire preuve douverture desprit vis--vis de la culture chinoise : acceptation de la diffrence, souplesse, capacit dadaptation, intelligence des situations et une forte dose dhumilit. Dans une culture de groupe comme la Chine, il ne faut surtout pas tre gocentrique. Le niveau hirarchique du ngociateur principal doit lui permettre dtre crdible face aux Chinois. Ce niveau est en fait considr comme un signe fort de considration leur gard et dintrt pour les futures relations commerciales. Le respect des rgles de politesse et de courtoisie gnrales est obligatoire. Les Chinois sont aussi trs attachs la ponctualit, au protocole dchange de carte de visite, aux attitudes (ne pas montrer du doigt, ne pas tre familier avec eux). Le discours de bienvenue est fait par la partie invitante. Il faut y rpondre de la mme manire en se prsentant. Chacun va prsenter les membres de son quipe et leur fonction respective. Parfois, les Chinois concluent la prsentation protocolaire par une sorte de dclaration mtaphorique dcrivant lavenir des relations commerciales avec nous. Attention aux sujets tabous tels que la politique en Chine, les relations politiques, lHistoire, la religion, les plaisanteries. Le Chinois reste trs pudique dans ces domaines. Les sujets aborder : les succs technologiques, scientifiques, culturels, (lArt par exemple). Les Chinois sont avides de cultures trangres, mais il est aussi important de leur montrer
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que lon sintresse la leur ; les Chinois tant trs sensibles ces marques dintrt. Parler de soi : les Chinois sont trs curieux des personnes. Vous pouvez parler de votre propre histoire, votre carrire, vos expriences, votre famille, vos enfantset surtout des tudes quils font ou que vous avez faites (les Chinois attribuent une grande importance lducation et aux diplmes). La tradition des changes de cadeaux : Tradition ancestrale chinoise, on offrira un cadeau discret, peu volumineux, peu voyant un prix relativement abordable au chinois qui a pour but dentretenir de bonnes relations. Attention, lemballage ne doit pas tre de couleur blanche (couleur de la mort en Chine), mais de prfrence rouge, couleur de la chance. Nous allons tous dabord rappeler brivement quelques rgles gnrales suivre lors dune ngociation. Ne jamais ngocier sans tre prt. Il faut, avant de commencer une ngociation, dfinir : Ce qui peut tre facilement abandonn (monnaie dchange) Ce que lon ne souhaite pas concder sauf cas extrme Ce qui est non ngociable.

Ne jamais adopter une attitude belligrante mais toujours rester ferme. Il est prfrable lors dune ngociation dassocier fermet et courtoisie. Les Chinois comprennent bien des positions qui ne sont pas celles quils souhaitent si elles sont motives et expliques. Toujours laisser votre adversaire une ligne de retraite lui permettant de sauver la

face

Ce point est trs important dans des ngociations avec la Chine car, pour un Chinois, perdre la face est ressenti beaucoup plus gravement que dans certaines dautres cultures. Ne jamais abandonner unilatralement ce qui pourrait servir de monnaie dchange. Forcer votre adversaire donner quelque chose pour tout ce quil obtient. Afficher clairement les demandes que lon souhaite voir prises en

compte par la partie adverse, mais ne jamais dire ce que lon fera si lon nobtient pas satisfaction.

Se concentrer sur les intrts en jeu et non sur les personnes ou leurs positions. Imaginer des solutions procurant un bnfice mutuel.

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Mmoire de Fin dEtudes VI.

Gestion des blocages :

En effet, le temps des ngociations peut parfois sembler sarrter : des situations de blocage du processus dcisionnel peuvent intervenir. Ceci peut dune part tre la rsultante de lclatement dun consensus . Le chinois a une profonde aversion aux conflits car ce sont pour lui des situations de rupture dharmonie. Ils se trouvent alors profondment dsarms pour les surmonter rapidement. Ceci les pousse se rfugier dans limmobilisme et linertie. Dautre part, il se peut que le blocage se produise dans le cas o le consensus ne peut pas se former. Cette situation peut se produire car le Chinois a une certaine aversion au risque, ce qui inhibe la prise de responsabilits individuelles et bloque alors le processus de dcisions 1 (1 Communiquer avec les Chinois , Georges Sapy, Editions dOrganisation, p. 135.). Le Chinois, pour viter les erreurs, recherche lunanimit dans le processus de dcision. Il faut donc tenter de dtecter tous points de blocages pour voir do celui-ci provient. Pour cela, il est important de ne pas ngliger les conversations de couloirs qui peuvent tre fortes denrichissements. VII.

Art de Ngociation Chinois :

Le Chinois sinspire dans sa manire de ngocier de lArt de la guerre (cf prcepte de Sun Zi : observer, manuvrer, prouver ) Le Chinois essayera donc de : Laisser ladversaire se vider de ses arguments La cration dun point de fixation sur des sujets mineurs afin de mettre lpreuve les nerfs des ngociateurs afin quils laissent apparatre leurs failles Changer souvent dinterlocuteur pour dstabiliser les ngociateurs Remettre en cause ce qui avait t acquis Feindre la rupture des ngociations Le ngociateur chinois essaie de faire appel de grands principes chinois pour justifier son impossibilit rpondre certaines demandes de son adversaire. Il faut donc faire en sorte daccepter priori et ensuite subtilement arriver demander les textes de loi. VIII.

Une bonne entente dans des relations humaines

Dans la continuit de laffectif, il faut noter que lun des principaux facteurs cl de succs pour un manager en chine sera le bon relationnel . Celui-ci est entendre tant au sens personnel que professionnel. En effet, en Chine, comme dans dautres pays influencs par la culture chinoise, la frontire entre relations personnelle et professionnelle nest pas toujours distincte. Mais il est noter que bien souvent en Chine, les relations professionnelles ne commencent une fois que des relations personnelles, de confiance et amicales sont tablies. Notons sur ce point que ltude de partenariats russis montre que cest davantage le contrat moral que le contrat juridique qui est lorigine du succs. Ainsi, nous pouvons rsumer ce point par trois mots cls : rciprocit quitable, confiance et liens personnels forts. Mais ces valeurs renvoient une notion de dure
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donc de patience que nous allons maintenant aborder. IX. La patience Pour travailler avec la Chine, il faut tre muni dune grande patience pour russir. En effet, pour des raisons culturelles, la patience, lendurance et la persvrance ont toujours t considres comme des vertus en Chine. Le temps est considr comme une preuve pour tester la qualit dune relation. Il faut savoir que lon enseigne aux petits Chinois que le manque de patience conduit obligatoirement lchec. Ainsi, le concept : le temps, cest de largent ne sapplique pas en Chine. Il faut avoir une vision long terme et partir dans des relations prennes bases sur la confiance.

B. Enjeux stratgiques : Le Marketing International


I.

Lenvironnement international

La

mondialisation de lconomie

Le monde change". Cette Lapalissade est illustre dans le tableau ci-dessous( Partie II) qui
montre l'volution du commerce mondiale entre 1995 et 2008. En treize annes la Chine est passe du onzime rang mondial au deuxime (aujourd'hui ses exportations ont dpass celles de l'Allemagne). En 1995, les trois quart du commerce mondial tait le fait de 16 nations. Aujourd'hui, elles sont 23 se partager la mme part du gteau. Et demain ?

En 2001, la banque d'investissement Goldman Sachs prdisait dans les " Global Economics Papers" que l'conomie de quatre pays mergeants allait rapidement se dvelopper et que leur PIB total devrait galer en 2040 celui du G6 (les tats-Unis, le Japon, le Royaume-Uni, l'Allemagne, la France et l'Italie). Chacun de ces pays se situerait en 2050 au mme niveau que les principales puissances conomiques d'alors : les tats-Unis, le Japon, l'Allemagne, etc. Dsigns sous le terme de BRIC ces quatres pays sont Le Brsil, la Russie, l'Inde et la Chine. Dans un rapport de 2010, la Goldman Sachs prcise que si, durant la dernire dcade, les pays du BRIC ont contribu pour un tiers dans la croissance du GDP, cette tendance swera encore plus pronoce dans la dcade venir. Un rapport de 2004, estimait que le poids des BRIC dans la croissance mondiale passera de 20 % en 2003 40 % en 2025. Par ailleurs, leur poids total dans l'conomie passera de 10 % en 2004 plus de 20 % en 2025. Ils ont peine senti la crise financire de septembre 2008, devenant les moteurs du capitalisme du XXIe sicle. Entre 2008 et 2011, ils engendreront 61,3% des richesses mondiales, selon le Fonds montaire international (FMI), grce leur force commerciale. Forts de leur poids conomique, les membres du BRIC ont profit du sommet de Brasilia d'avril 2010 pour revendiquer, une fois encore, une rorganisation de la gouvernance globale. Ils osent mme, dans leur dclaration finale, fixer des termes ces revendications : la prochaine runion pour la Banque mondiale, novembre 2010 pour le FMI, lors du G-20.
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Ils voquent aussi, plus rapidement, la rforme des Nations unies, o Brsil et Inde rclament un sige au Conseil de scurit. II.

La gopolitique du commerce international

Entre la fin de la seconde guerre mondiale et celle de la guerre froide la division se situait entre le conomie observant une conomie de march et qui avaient adhr au GATT et les conomies socialistes planifies. Il existait au cours de cette priode une autre division, entre le nord (le monde industrialis) et le sud communment appel le tiers monde. Durant les trois ou quatre dcennies de laprs guerre, de nombreux pays du tiers monde se sont tourns vers le modle de lconomie planifie et on men des politiques protectionnistes et de substitution aux exportations. Cest pourquoi la plupart dentre eux sont rests en dehors du GATT. La fin de la guerre froide a entran la fin de ces divisions, aujourdhui ne reste quu seul club du commerce international. Et mme si les pays ne sont pas encore tous membres, la majorit dentre eux veut y adhrer. Le GATT /OMC a accueilli 30 nouveaux membres entre 1990 et 1996 ce qui porte le total actuellement 132. Cest entre autre pour cette raison que lordre conomique international est vritablement nouveau. On considre que la fin de la guerre mondiale est llment qui a conduit la gopolitique devenir une goconomie, en dautre termes la rivalit mondiale qui existe entre pays ne porte plus sur les sources traditionnels du pouvoir faire managrial. La dfinition de la gopolitique : analyse du rapport qui existe entre la gographie, lconomie et la politique des Etats. Cette mthode a t formule par un politicien sudois. mais fondamentalement et mme exclusivement sur les sources conomiques de puissance comme la technologie et le savoir

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Les nouveaux enjeux de la carte commerciale internationale :


Dveloppement rapide des services . Dveloppement du march de capitaux. Gains des valeurs ajouts. Comprhension dune information pluri et multiformes. Vivre dans le paradoxe partenaires et concurrents . Polycultures et valorisation des ressources humaines.

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Typologie des entreprises internationales :


Lentreprise ethnocentrique : cest une entreprise axe sur le pays dorigine, cest une puissante maison mre qui contrle ses filiales trangres partir de son sige sociale. Lentreprise polycentrique : axe sur le pays daccueil, la filiale on la succursale tend sintgrer au cadre local. Lentreprise gocentrique : lidal dune entreprise multinationale, cette entre prise une orientation mondial , elle tente dintgrer tous les domaines dactivits o elle fonctionne de faon permettre une approche globale de la prise de dcision.

III.

Les rseaux du commerce international

Les principaux rseaux mondiaux :


Les alliances sont des unions contracts entre plusieurs Etats partageant des intrts commun dans des zones gographiques dlimites, elles ont pour objet la scurit et lintgration. Il convient cependant de distinguer entre les zones de libres changes, les unions douanires, le march commun et les unions conomiques. Dans le monde multiples rseaux se sont forms, il convient den prsenter les principaux : LALENA : cest laccord de libre change nord amricain entr en vigueur en 1994 entre le Canada , les tats unies dAmrique et le Mexique. Cet accord visait llimination des tarifs douaniers et la rduction des barrires non tarifaires. Il visait linstauration de rgles de conduite des affaires dans la zone de libre change. LASEAN : Il sagit de lassociation des nations unies du sud est asiatique (ANASE), cet organisme a t cre en 1967 par cinq Etats de la rgion : lIndonsie, la Malaisie , les philippines , Singapour et la Thalande

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Le MERCOSUR : Cre par le trait dAsuncin (Paraguay) , sign le 26 mars 1991 entre largentine, le brsil n, lUruguay et le Paraguay. Le MERCOSUR possde la personnalit juridique mais souffre da la lgret de ses institutions. Malgr cette faiblesse le MERCOSUR cette alliance affiche une russite confirme, ses rsultats positifs sont le fait de la volont commune des adhrents de consolider la dmocratie, de la conscience des oprateurs conomiques de la ncessit de rechercher de nouveaux marchs, La russite est aussi due une intgration conomique entre les pays, et un march intracommunautaire trs dvelopp. LUNION EUROPEENNE : Lunion europenne est le rsultat dun processus de coopration et dintgration qui a commenc en 1951 entre six pays (Belgique, Allemagne, France, Italie, ays BAS et Luxemburg) en prs de cinquante ans et quatre vague dadhsion lUE compt aujourdhui quinze Etats membres et se prpare son cinquime largissement. LUE a pour mission dorganiser de faon cohrente et solidaire les relations entre les Etats membres et leurs peuples. de grands peuples sont poursuivis : La promotion du progrs conomique et social Laffirmation de lidentit europenne sur la scne internationale Linstauration dune citoyennet europenne Le dveloppement d un espace de libert de scurit et de justice Le maintien et le dveloppement de lacquis communautaire. A cot de ces rseaux se trouvent dautres caractre plus rgional ou orient vers des fins multiples

Les diffrentes organisations internationales


Le Fonds Montaire International Cr en 1944 dans le cadre des Accords de Bretton Woods, lobjectif principal est de rorganiser le systme montaire international. Actuellement, il joue un rle important
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dans la gestion des pays endetts. Il est le dernier recours en prtant des sommes ncessaires pour retrouver un bon quilibre financier. Le plus souvent, tout investissement du F.M.I. se traduit par la mise en uvre dune politique de rigueur. Le General Accord of Tarifs and Trade(remplac par lO.M.C.) Les 126 tats adhrents sengagent accorder tous les pays, les avantages quils accorderaient un seul dentre eux. Cest le principe de non-discrimination. Un deuxime principe est celui de la concurrence loyale. Le GATT a pour objectif de dvelopper le libre-change condition que ce principe soit respect. Il interdit le dumping et les subventions limportation. Enfin, un seul moyen est autoris pour protger un pays de la concurrence trangre. Cest la mise en place de tarifs douaniers. A ces trois principes sajoutent cependant des exceptions : il admet des zones de librechange, un traitement plus favorable aux pays en voie de dveloppement et une clause de sauvegarde. La Banque Mondiale Cre loccasion des Accords de Bretton Woods, elle agit essentiellement en faveur des pays en voie de dveloppement auxquels elle accorde des prts des conditions avantageuses. LO.C.D.E. Cr en 1945, il a essentiellement pour mission de grer les fonds du Plan Marshall qui constituent une aide financire. Cest actuellement un organisme dtudes et de prvisions conomiques qui publie des prvisions de croissance mondiale. La B.E.R.D. Cest une institution financire dont la fonction est de favoriser la transition dune conomie planifie vers une conomie de march.

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Mmoire de Fin dEtudes IV.

Le marketing Mix linternational

Les 3 Concepts de Base :


Gestion Internationale du Marketing Objectif Transfrer politique commerciale l'tranger. Segmentation Viser le segment de march dominant. Rechercher des une Concevoir une politique mkting globale. Marketing global Raliser des conomies d'chelles. Prendre en compte les diffrences socio-culturelles pour chaque march. Marketing interculturel Identifier les groupes homognes de consommateurs. Trouver des segments (niches) complmentaires fort potentiel et fort dveloppement autour d'un mme mtier. Marketing lexportation Standard Adapt

segments de march identiques par dessus les frontires.

Politique Produit

de

Adapter les produits. Concevoir export. une gamme de produits

Concevoir un produit international ou grer un d'activits. portefeuille

Sur une base " standard ", adapter le nom, Dcliner (erzatz). la produits et formule. gammes.

Commercialiser de " faux jumeaux "

Politique Distribution

de

Calculer et fixer le prix de vente l'tranger.

Etablir une politique de tarification internationale

Adapter en fonction des fourchettes du Tenir compte des d'images- produit. march. diffrences

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Politique

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de Faire connatre la Crer une marque Adapter les axes de communicationproduit en fonction de diffrences socio-culturelles. Dvelopper des attributs standards pour l'image de l'entreprise autour d'une Notorit de mtier. spcialit.

Communication

marque l'tranger.

internationale homogne.

Marketing l'exportation
L'entreprise engage sur chaque march tranger des politiques marketings diffrentes et propres ceux-ci. Les actions sont diffrencies pour l'ensemble du marketing mix. Cette approche est adapte lorsque : L'entreprise n'a pas de notorit internationale et dbute dans la mise en uvre de politique marketing. Mtiers banaliss et fortement concurrentiels. L'entreprise opte pour une stratgie de niches sur lesquels elle doit se spcialiser et s'adapter chaque march. Us et coutumes professionnels et les spcificits industrielles imposent une adaptation quasi systmatique (btiments par exemple).

Gestion internationale du marketing


C'est--dire une uniformisation du marketing sur l'ensemble des marchs export. L'entreprise applique une stratgie globale standardise. Cette approche est particulirement adapte aux socits mondialises qui possdent un avantage produit sans gal et qui rencontrent peu de concurrents travers le monde

La standardisation adapte
Est une position mdiane entre l'adaptation systmatique et la standardisation tous crins. Cette stratgie offre l'avantage de mieux coller les produits aux besoins ou dsirs des consommateurs avec une faible incidence en surcot de production. Cette standardisation s'applique principalement la politique de marque, les niveaux de qualit, le positionnement, le dplacement de la demande cause de nouvelles tendances, le positionnement de l'entreprise face ses concurrents.

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Le marketing interculturel
Logique conomique Recherche d'effets Logique culturelle d'exprience maximaux travers une standardisation totale Tendance rapide MARKETING GLOBAL l'uniformisation Fortes diffrences MARKETING INTERCULTUREL culturelles DE PRODUITS STANDARDS La dynamique d'interprtation culturelle ne peut les effacer Gestion de production labore visant une minimisation du cot des adaptations Stratgie aberrante MARKETING INTERCULTUREL TOTAL

Les nouveaux mdias imposent un marketing interculturel : Le marketing global est issu de l'expansion international de produits nationaux, alors que le marketing interculturel est issu d'une analyse priori internationale dans la conception, le lancement et le dveloppement de produits. Le marketing interculturel cherche dfinir d'abord les conditions d'identification au produit ou au concept, afin de dterminer, si c'est ncessaire, quels aspects du marketingmix original doivent tre modifis ou amplifis pour faciliter l'adquation avec le march et un lancement international. 1. Le rouleau compresseur : une vision cohrente du marketing global qui considre les diffrences culturelles comme des rsidus d'un monde pass, particulirement en rapport avec l'univers des produits et de la consommation. 2. Une stratgie marketing aberrante : si le prsuppos est que les gots et les modes de vie s'uniformisent, une stratgie de minimisation des surcots lis l'adaptation ne s'impose nullement. 3. Le marketing interculturel des produits standards : Le concept PDG culture (PGCD = Plus Grand Commun Dnominateur) Mme dans le cas de produit peu culturel, la culture locale peut avoir une influence sur la dcision d'achat du bien, et ce, au moins sur deux points : Le rapport entre esthtique et solidit : Alors que certaines cultures n'associent pas ou associent positivement ces deux perceptions, d'autres peuvent les associer ngativement ("c'est beau, donc ce n'est pas solide"). Le rapport entre la complexit technique apparente et la fiabilit perue : (boutons, manettes, voyants de contrle, etc...). L encore, des associations positives, ngatives ou inexistantes peuvent tre faites. Elles sont le fait non pas de la totalit d'une population de culture donne, mais souvent d'une large majorit.

Le marketing interculturel est grandement facilit lorsque les conditions de l'identification au produit, ou ce qu'il voque, sont dj prsentes dans le march conqurir. Il peut aussi tre facilit par le dsir de s'assimiler un type de socit particulier.

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4. Le marketing interculturel total en ajoutant un degr de libert supplmentaire la situation prcdente : les adaptations, lorsqu'elles sont significatives, en terme de marketing interculturel, sont reconnues comme s'imposant et pouvant tre intgres une fabrication standard en minimisant le surcot li l'adaptation. Le marketing global , en revanche, tente d'imposer la standardisation d'un concept ou d'un produit dtermin sans se soucier de l'adquation exacte entre les lments de l'offre et les conditions de la demande. Dans certains cas, on devra mme stimuler la demande afin qu'elle s'adapte aux conditions de l'offre. Zones d'affinits culturelles dans lesquelles la mme mthodologie pourra tre utilise pour pntrer sur les marchs avec le mme type de produit. Par exemple, malgr l'isolationnisme traditionnel du Royaume-Uni, il y a moins de diffrences entre la GrandeBretagne et le Danemark ou la Sude, qu'avec l'Italie ou l'Espagne. Pour reprer ces zones de faon oprationnelle, il sera bon de faire une typologie par rapport des critres qui sont la lisire de la culture et du marketing, et qui ont un sens fort par rapport la catgorie de produits tudis. Par exemple :

Les heures d'ouverture de la distribution. L'attitude vis--vis des prix (forte ou faible inflation, orientation vers le marchandage). L'attitude vis--vis de la nouveaut, etc...
Nous nous attacherons dvelopper dans la partie qui suit la globalit des enjeux stratgiques prendre en compte en matire de Marketing International.

1) La slection des marchs lexportation


La demande Le consommateur universel nexiste pas. Dans chaque pays, les comportements dachat sont conditionns par : Lenvironnement conomique qui va dterminer le pouvoir dachat Lenvironnement socioculturel auquel est associ un systme de valeur. Le pouvoir dachat des mnages comme celui des entreprises risque de fermer des marchs des produits rendus inaccessibles par leur prix de vente. Et en face dun march ferm pour raisons conomiques, il est conseill lentreprise dabandonner ce march si elle ne peut pas rduire son prix.

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Beaucoup plus complexe que le pouvoir dachat, les ractions de la clientle imputables aux valeurs socioculturelles sont galement difficiles analyser. Lexportateur devra tenir compte des effets de snobisme qui peuvent pousser une clientle natale acheter des produits trangers pour se dmarquer de lensemble de la population. Donc dans la demande, il faut obtenir des informations sur 4 points : Les principales catgories dacheteurs Le prix auquel le consommateur achte Limportance et la frquence dachat Si des difficults subsistent pour obtenir des informations sur le march, on devra prendre en considration quelques variables macro-conomiques : La population La rpartition par ge ou par sexe Lquipement des mnages en biens de consommation Le revenu global par tte dhabitant Le revenu disponible par habitant Lutilisation du concept de similarit peut apporter certains renseignements lexportateur, mais trs souvent ce concept comporte des risques puisquil nest pas certain que 2 populations aux traits dmographiques, conomiques et culturels relativement proches ragissent de la mme manire. La concurrence La concurrence pure et parfaite qui suppose la banalisation des produits et une parfaite rationalisation chez lacheteur nexiste pas. Ainsi lentreprise pour dfinir sa politique de prix devra apporter sur le march dautres facteurs constitutifs de loffre i.e. une action sur la qualit ou sur le service. Le consommateur nintervient pas seul vis vis de loffre de lexportateur, les initiatives de la concurrence sont prendre en compte et peuvent diverger dun pays lautre pour crer dimportants carts.

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Lorsquune entreprise veut simplanter sur le march tranger, elle doit tenir compte des producteurs et des importateurs locaux, lesquels ont trs souvent faonn une certaine organisation du march. Ainsi, lentreprise devra sinformer prcisment de ltat de la concurrence sur le march cibl i.e. diffrencier la concurrence locale qui peut bnficier de protection spciales de la part des autorits politiques et la concurrence trangre. Laccessibilit du march Lorsquune entreprise pense sintroduire sur un march qui lui semble prometteur, elle ne devra sintresser ce projet que si elle peut pntrer ce march sans cot ni dlai excessif.

La difficult principale va tenir au caractre implicite et confidentiel des rgles et des


relations qui vont rgir le march. Dans ce cadre, il faudra donc que lentreprise connaisse les problmes politiques du pays, lunivers des traditions, la lgislation sur la dfense du consommateur, la situation gographique. Le march tranger offre souvent des obstacles douaniers, juridiques et rglementaires. Les obstacles douaniers : Lessentiel consiste consulter le code douanier du pays afin de sassurer non seulement de lorganisation et du fonctionnement du service des douanes, mais encore du tarif douanier qui va permettre de calculer le cot dentre du produit. Les obstacles juridiques : Lexportateur doit savoir quil existe le plus souvent un document o est rassembl la majeure partie des problmes juridiques : Le Code des investissements trangers . Les obstacles rglementaires : A priori, les dispositions rglementaires concernant les produits ou les pratiques commerciales ne reprsentent pas de caractres discriminatoires. En effet, ces dispositions sappliquent tous les intervenants du march quel que soit leur provenance gographique.

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La plus part du temps, elle sapplique officiellement par un souci de protection du consommateur (normes sanitaires)rgles protectionnistes dguises officieusement qui entravent la dmarche des entreprises exportatrices. Lanalyse de laccessibilit au march comprend 2 niveaux : Un niveau va dfinir la faisabilit de la prsence de lentreprise Un niveau va dterminer le rle des acteurs traditionnels sur le march cibl et savoir quelle place ils vont laisser au nouvel arrivant. Lentreprise doit tablir le bilan des avantages et des inconvnients que va lui apporter le franchissement de ces frontires. La stabilit du march 2 points intressent lentreprise : Le risque conomique Il provient de la fragilit que peuvent prsenter les clients potentiels de lentreprise et ce en terme de solvabilit financire et de permanence commerciale. Le risque politique Il rside dans 2 sries de facteurs : o Les actions gouvernementales du pays hte peuvent tre dfavorables aux entreprises trangres que celles-ci soient implantes dans le pays ou quelles veulent commercer avec le pays. o Les facteurs denvironnement (grves, rvolution,..)

2) Le diagnostic export de lentreprise :


Face un march et des concurrents, lentreprise doit tablir le bilan de ses forces et de ses faiblesses. Il apparat important pour lentreprise de prendre en compte ses diffrentes comptences et de savoir quelles sont celles quelle devra privilgier voire rorienter en vue de son action sur un march tranger. Le diagnostic export de lentreprise comprendra 7 niveaux :

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Un niveau humain, un aspect technique et juridique, un niveau commercial, un niveau logistique, un aspect financier, un niveau communication et un aspect stratgique.

3) Les critres de slection :


Les critres conomiques et politiques : La taille du march : Elle permet dtudier le march et de dterminer des possibilits daffaire Les contraintes administratives : regarder les lgislations douanires et fiscales afin de dterminer les possibilits dexportation La situation financire du pays : tudier la balance des paiements, lendettement du pays, lvolution de la devise pour faire le point sur la scurit des paiements. Les critres dvolution du dveloppement : Dmographique i.e. Regarder le taux de natalit, de mortalit, dimmigration, dalphabtisation pour connatre les perspectives de dveloppement. Le plan de dveloppement i.e. Analyser les allocutions des membres du gouvernement pour connatre les priorits gouvernementales. Les aides au dveloppement i.e. Prendre en considration des appels doffre internationaux, les accords bilatraux et multilatraux et le financement par des organismes internationaux pour connatre les priorits dinvestissements. Autres variables o Les principaux pays fournisseurs. o Les langues pratiques. o Les possibilits dacheminement. o Les religions pratiques. Les Nouvelles Conditions du March Parmi les principaux facteurs ont peut citer :
Une nouvelle donne sur la comptitivit des nations

Parmi les principaux facteurs on peut citer :


o o o o o

Une main d'oeuvre abondante et bon march L'abondance des ressources naturelles Les taux de change et les taux d'intrt Le dficit budgtaire d'un pays La promotion des exportations par les pouvoirs publics
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o o

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Les subventions aux importations Les mesures protectionnistes Aucun d'entre ces facteurs pris indpendamment ou combins ne peut dgager un modle mathmatique applicable sans aucun risque d'erreur.

L'intensification de la concurrence mondiale au niveau des entreprises La banalisation des technologies offre de nouveaux pays industrialiss la possibilit de devenir des comptiteurs internationaux. Ceci est directement li aux cessions de licences de fabrication, aux ventes d'usines cls en main ou produits en main installs dans les nouveaux pays industrialiss qui, leur tour, exportent leurs fabrications vers les pays riches. La difficult de maintien des positions avantageuses ou de profiter d'un rapport de force positif li la notorit international sur son drapeau (les anciennes colonies pour la France par exemple). La recherche de nouveaux avantages concurrentiels

S'appuyer sur le "made in" et ses symboles et profiter de la notorit internationale d'une nation. Le " made in " identifie des attributs qui font reconnatre mondialement des pays comme spcialistes d'une activit commerciale ou industrielle. Dvelopper l'innovation technologique. Certains secteurs sont, de par leur mtier, trs impliqus dans des processus permanents d'innovation (l'industrie pharmaceutique par exemple). L'innovation se traduit par de petites trouvailles et plus rarement par de grandes dcouvertes. Faire rfrence au pass historique "positif". Il s'explique dans les rapports entre pays (la colonisation par exemple). S'assurer d'une bonne position sur son march local. L'avantage concurrentiel se rde sur son propre march locale. Les industries doivent pouvoir justifier de leur russite sur leur march local afin de se prvaloir d'une ventuelle position internationale. Mettre en oeuvre une stratgie internationale. Il n'est pas ncessaire d'approcher des marchs qui sont le march d'origine d'un leader mondial. On optimisera les chances de succs et rduira les alas en introduisant une approche fine sur les marchs internationaux, une slection plus prcise des marchs cibles, l'utilisation plus systmatique d'outils marketing.

4) Etude de march linternational


Etude de la demande Connatre la demande de faon quantitative et qualitative (sondage et test). Possibilit valuer la consommation actuelle du produit, son volution sur les dernires annes et dans l'avenir.

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Dterminer les motivations dachat, les habitudes dachat et de consommation, connatre les consommateurs potentiels du produit prendre en compte les non-consommateurs absolus et relatifs. La concurrence Ltude doit servir quantifier loffre de produits concurrents et de distinguer loffre locale et loffre des produits imports. Les prix Il faut connatre 4 choses : Les prix pratiqus sur le march Ltude des marges Ltude des conditions de vente i.e. les dlais, les conditions de paiement et les garanties. Les prix dacceptabilit par les consommateurs La distribution Cest ltude de la nature des canaux de distribution, des remises pratiques sur le march et des diffrents types dintermdiaire intervenant sur le march.

La communication
Cest regarder la pratique des concurrents en matire de communication et de promotion commerciale i.e. connatre les budgets, les cibles vises et les supports utiliss. Lentreprise devra connatre les moyens utiliser et les cots. Lenvironnement administratif et lgal Dans une pr-tude, on a pu dterminer les rglementations relatives laccs du march. Etude dun certains nombres de contraintes relatives aux produits normes, diffrentes prescriptions Techniques, protection des marques et des brevets. Contraintes au niveau de lemballage vrifier (tiquetage, recyclage). Contraintes sur les conditions de vente i.e. connatre la lgislation en matire de contrle de prix.

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Contraintes sur la distribution i.e. connatre la lgislation sur la concurrence et la protection du consommateur. Contraintes touchant la publicit ou la promotion des ventes i.e. connatre la rglementation publicitaire et les techniques promotionnelles.

5) Ladaptation du produit :
La stratgie dentreprise : Lentreprise doit savoir si elle peut adopter une dcision visant ladaptation ou la standardisation de ses produits. Les avantages de la standardisation pour lentreprise : Rduction des cots lis aux conomies dchelle Cration dune image internationale homogne Utilisation de la mme publicit voire de la mme promotion

Les inconvnients de la standardisation pour lentreprise : Une possible perte de march due une faible capacit de raction face la concurrence Lignorance des habitudes de consommation dans diffrents pays Risque de dmotivation des responsables locaux Pour mettre en uvre une stratgie globale qui voudrait reposer sur la standardisation, il faut quil existe des segments de population homogne, que ces segments justifient une taille suffisante pour que la standardisation soit intressante et que lentreprise puisse contrler sa politique de standardisation. Le choix de la standardisation par lentreprise va concerner 3 types de produits : Des produits rpondant des besoins standards, fabriqus selon des normes mondiales (Ex : les micro-ordinateurs). Des produits qui sont devenus standards grce leur succs commercial (Ex : Coca-Cola) Des produits emblmes Made in JAPON, Made in U.S.A. Le choix adaptation ou standardisation, va se matrialiser au niveau de la politique de produit, de prix, de distribution et de communication.

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Au niveau du produit Produit = produit + ensemble de services et de symboliques.

Remarques :
Le produit central va tre le plus important standardiser car cest ce stade que se font les conomies dchelle. Par contre, si lexistence de normes internationales encourage la standardisation, les habitudes de consommation ont tendance orienter lentreprise vers ladaptation. Les services annexes au produit sont souvent difficiles standardiser car il faut tenir compte des pratiques commerciales qui varient suivant les pays. Les attributs symboliques (marques, couleurs ) peuvent tre standardiss lorsque limage du produit import valorise le consommateur. Au niveau des prix Compte tenu des disparits au niveau des revenus et du cot de la vie, il est trs rare que le prix dun produit soit le mme dans diffrents pays ladaptation du produit. Au niveau de la communication Pour les entreprises, la volont de bnficier dune image mondiale pousse la standardisation de la politique de communication. Cette standardisation peut se raliser divers niveaux : promesse publicitaire, argumentaire de message, slection des supports publicitaires Cependant, ladaptation peut tre ncessaire dans 3 cas : Lorsquil y a une connotation ngative dun nom. Lorsque le message publicitaire doit tenir compte des valeurs nationales. Lors dune approche financire lourde des mdias. Au niveau de la distribution Ladaptation doit prdominer et le choix dun mode de distribution va dpendre des caractristiques du pays dans lequel on simplante. Les entreprises qui adoptent une stratgie de standardisation totale sont trs rares, la pratique tend vers une standardisation adapte qui permet lentreprise de bnficier de

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lavantage de la rentabilit des investissements lis la standardisation sans renoncer ladaptation aux spcificits locales. Il sagit en fait pour lentreprise de concevoir des produits de faon universelle et de les adapter localement. Le marketing interculturel consiste pour lentreprise liminer les barrires culturelles ds la conception du produit et de savoir ds le dpart quels sont les aspects du M.I.X. quils devront adapter. Ladaptation du produit aux normes Lobjet des normes : Les normes visent dfinir les caractristiques et les performances dun produit, puis elles tendent harmoniser lensemble des produits i.e. permettre leur interchangeabilit. Avec linstallation de ces qualits homognes et de standards prcis, les normes font parties des obstacles non tarifaires. Ladaptation du produit aux consommateurs : lexemple de la marque. Un produit techniquement adquat ne suffit pas dvelopper lui seul les ventes dune entreprise. Il faut paralllement examiner ses caractristiques commerciales en fonction de la stratgie propose par lentreprise, celles-ci devant tenir compte des particularits du march. La recherche dune certaine cohrence devra aboutir dfinir une marque, un tiquetage, un conditionnement susceptibles dassocier une image favorable de lentreprise et de sa production. Dans le cadre dune exportation, le vendeur devra se soucier des conditions dacheminement mais galement des conditions demballage pour que la marchandise arrive destination en bon tat et avec des dlais et des cots satisfaisants pour le client. Concernant la marque, lexportateur devra apprcier les diffrentes fonctions de la marque et les moyens dinternationalisation de la marque. Linternationalisation de la marque : La marque doit se prononcer facilement dans la langue du pays destinataire et plus gnralement des principales langues internationales. Elle doit se mmoriser rapidement (mots courts). Elle doit tre suffisamment originale pour se distinguer des autres marques. Elle ne doit pas donner une image dfavorable de lentreprise.

6) Les diffrentes options stratgiques


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Les rseaux de vente peuvent tre classs en fonction du degr de contrle de la politique commerciale souhaite par lentreprise. Tous les rseaux existants ne peuvent tre matriss de la mme manire. La vente en matrise complte Ce sont tous les rseaux qui permettent lentreprise de conduire sa politique commerciale de faon autonome : choix des produits, choix des cibles de clientle, matrise des points de vente, matrise de la politique de communication, etc Ce type de choix implique une connaissance prcise du march et donc un contact troit avec lui, ce qui ncessite une prsence effective et constante de lentreprise ou de ses reprsentants. Cette contrainte gnre des charges fixes importante et donc des risques supplmentaires. La rentabilit ne peut pas tre espre long terme mais moyen terme1. La vente en coopration Il sagit de toutes les formules dans lesquelles un partage des risques et des responsabilits est mis en uvre par la voie contractuelle entre plusieurs entreprises. Limplication de lentreprise exportatrice est moindre, de mme que la matrise de sa politique commerciale. Cette formule de coopration facilite laccs aux marchs trangers aux entreprises dont les comptences ou les ressources sont limites2. La vente par intermdiaires Il sagit de toutes les formules dans lesquelles la structure utilise pour distribuer nappartient pas lexportateur. Ceci implique que les dcisions de politique commerciale sont prises par des tiers. Limplication de lentreprise dans sa politique commerciale est donc faible puisquil sagit en fait de sous-traiter la plus grande partie des oprations commerciales ltranger3.

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Ces trois stratgies sont classes dans lordre dcroissant de matrise de la politique commerciale par lentreprise exportatrice. Le choix entre ces trois options relvent de la stratgie de choix de la firme, de ses forces et de ses faiblesses, mais aussi des caractristiques des marchs viss.

7) La vente en matrise complte


Les implantations La filiale commerciale de distribution Une filiale commerciale est une entreprise de nationalit locale possdant une personnalit juridique propre, distincte de la maison-mre. Elle agit sur le march o elle est implante en son nom propre, son propre risque. Elle est donc indpendante et mne une politique commerciale conforme aux objectifs de la maison-mre qui la cre. Dans la pratique, les filiales agissent trs souvent en tant quimportateur / distributeur. Elles achtent des marchandises la maison-mre et la revendent dans le pays o elles simplantent. Elles ont en charge la totalit des activits commerciales 4, administratives5, logistiques6, fiscales7 et financires sur le march. La cration dune filiale peut se faire soit par rachat dune entreprise existante, soit plus frquemment par la cration de toutes pices, ce qui lui permet dadapter exactement la structure aux besoins. La plupart du temps, la forme juridique obtenue est la S.A.R.L. La succursale Juridiquement, elles sont des implantations franaises ltranger, ne disposant donc pas de personnalit juridique. Les fonctions peuvent tre les mmes que celles confies une filiale. Le rle de reprsentation est gnralement limit aux activits de prospection commerciale

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ou de reprsentation auprs des pouvoirs publics. La vente elle-mme, les activits logistiques, administratives ou financires ne lui sont confies quexceptionnellement. Comme pour la filiale, le principal intrt est la proximit du march. Dans la pratique, il ny a en fait aucun avantage crer une succursale plutt quune filiale si ce nest des considrations juridiques. Certains tats rendent difficile, voire impossible, la cration dentreprises locales par des non-rsidents. Lagent commissionn Il nachte pas les produits pour les revendre, donc il ne prlve pas de marges, mais il est nanmoins rmunr par une commission verse par lexportateur sur les ventes quil ralise. a) Principales caractristiques Il est mandataire, cest--dire quil agit au nom et pour le compte de lexportateur. Il a le pouvoir de ngocier en son nom mais cest lexportateur qui, du point de vue juridique, reste le vendeur. Lagent commissionn est indpendant. Il peut tre une personne physique ou morale, disposant de sa propre force de vente. Lagent commissionn bnficie en gnral dune exclusivit sur une zone gographique prcise. Il peut reprsenter plusieurs entreprises non concurrentes entre elles ou travailler pour une seule entreprise. b) Avantages Le cot de lagent commissionn est directement proportionnel son activit. Si lagent ne vend rien, il ne cote rien ; sil vend beaucoup, il cote beaucoup. Lagent commercial connat bien le march sur lequel il veut vendre parce quil est originaire du pays et il va faire profiter lentreprise exportatrice de ses c onnaissances du pays et de la culture. Lexportateur garde un contact direct avec le march. Lentreprise a donc une meilleure connaissance de ses clients et de ses besoins. La facturation et la livraison sont faites par lentreprise et non pas par lagent. Ceci procure un double avantage : lentreprise garde la matrise de la logistique et de la matrise des encaissements. c) Inconvnients Les ventes de lentreprise dpendent directement des performances de lagent. Lentreprise dpend donc de lui. Il est difficile mais indispensable de recruter un bon agent. De plus, la clientle dun agent commissionn lui appartient .
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La formule de lagent commissionn est une formule trs apprcie par les P.M.E. essentiellement parce que le cot est proportionnel aux performances. Les autres formes dexportation avec matrise a) Le reprsentant salari Cest une formule par laquelle lentreprise exportatrice dlgue dune faon permanente un ou plusieurs commerciaux lis par un contrat de travail sur le march tranger conqurir. Ces salaris sont rmunrs par un salaire fixe auquel sajoute une commission sur les ventes ralises. Ces commerciaux ont la mme fonction quun agent commissionn la diffrence que le salari est exclusif lentreprise. Il nest pas indpendant et doit mettre en uvre la politique commerciale dfinie par son employeur. Les principaux avantages pour lentreprise est quelle a un contrle absolu de la commercialisation. De plus, le salari a une bonne connaissance des produits et de lentreprise. Enfin, le fait davoir des salaris prsents dans un pays tranger est plutt positif pour limage de lentreprise. Cependant, les principaux inconvnients sont la difficult de piloter un salari quand il se trouve plusieurs centaines de kilomtres. De plus, cette formule entrane des cots fixes relativement importants. b) La vente directe On parle de vente directe lorsque lentreprise ralise des ventes ltranger sans point dappui sur le march tranger. Elle soccupe de lacheminement des marchandises jusque chez lacheteur ainsi que des oprations de facturation et dencaissement. c) La vente sur appel doffre international Le client fait connatre son besoin et les entreprises susceptibles de satisfaire ce besoin offrent leurs prestations de service. Le client choisit alors le moins cher. d) Le marketing direct Cest lensemble des techniques de communication qui ont comme caractristique commune de permettre de faire des offres une clientle cible de particuliers ou de professionnels. Ce type de techniques est peu rpandu en commerce international sauf sur des marchs gographiques proches.

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8) La vente en coopration
Les formules de vente en coopration font que lentreprise va partager les risques et les responsabilits avec un ou plusieurs partenaires. Les groupements dexportateurs On appelle souvent groupement dexportateurs la mise en commun de moyens en vue dune action collective sur un ou plusieurs marchs trangers. Les principaux avantages sont une meilleure rentabilit des investissements commerciaux, le fait que loffre commerciale soit plus complte du fait de la complmentarit des produits, et enfin la disposition dun personnel plus comptent et plus cher mais auquel on pourra accder grce la mise en commun des moyens. Les principaux inconvnients sont la difficult de trouver des partenaires motivs, complmentaires et non-concurrents, que lon va rencontrer pour harmoniser les objectifs et les mthodes des diffrents partenaires. Ces groupements se font le plus souvent dans un cadre juridique quon appelle les groupements dintrts conomiques. Cest une forme juridique dont le but nest pas le profit mais la rduction des cots. La franchise Il existe des franchises de nature commerciale, industrielle et de service. La franchise permet la cration dun rseau de vente caractre exclusif 8. Le franchis ne peut pas vendre dautres produits que ceux de son franchiseur. Le franchis va bnficier du savoir-faire du franchiseur mais aussi de son image de marque. Il sengage se fournir exclusivement auprs du franchiseur, respecter les normes de ce dernier et enfin lui verser des royalties. Les principaux avantages pour les entreprises exportatrices qui voudraient exporter avec cette formule sont que linvestissement est limit par le franchiseur et que lentreprise va contrler dune faon parfaite limage des produits.

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Les principaux inconvnients sont que cest une formule qui est rserve aux entreprises qui ont un savoir-faire comme revenu et transfrable. Cette formule ne peut de plus pas tre mise en uvre dans certains pays pour des raisons juridiques. Les autres formes de vente en coopration a) Le portage Il consiste pour une entreprise voulant aborder un march nouveau, passer un contrat avec une entreprise franaise dj installe sur le march. Celle-ci va mettre disposition du port sa structure de commercialisation moyennant une rmunration. Il est indispensable pour que le systme fonctionne que les produits soient complmentaires. b) Les oprations conjointes(joint-venture) Ce sont des accords conduisant la cration dune structure de vente sur un march tranger, le financement et le contrle tant partags. Le plus souvent cette structure a la forme juridique dune filiale. Cette formule permet aux P.M.E. de bnficier de tous les avantages dune implantation locale en rduisant les frais et les risques qui y sont lis.

V.

les INCOTERMS

La matrise du transport est une des conditions indispensables de la russite lexport . Elle influe, en effet, directement sur les prix, mais galement sur la qualit du service quune entreprise peut offrir ses clients : Rapidit des dlais de livraison . Diminution des frais de stockage. Scurit des commandes. Chaque entreprise doit pouvoir proposer des offres commerciales compltes, qui intgrent la variable transport. la connaissance parfaite des incoterms, rgles internationales pour lentreprise qui sait les utiliser. Mme si il vrai que leur utilisation reste facultative et que la tendance est la

simplification, une entreprise vitera beaucoup de problme en se rfrant ces incoterms. Dfinition des incoterms : Les incoterms sont des termes commerciaux dcoulant des pratiques les plus usits dans le commerce international. Ils dterminent les obligations rciproques du vendeur et de lacheteur dans le contrat de vente international. ils ne
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concernent pas les contrats de services, ni le transfert de proprit, leur utilisation simpose lorsque la transaction internationale porte sur un bien matriel. Tableau rcapitulatif des 13 incoterms
Groupe sigle Nom anglais Mode de transport VD : dpart VA : larrive E Pour Ex F Pour Free FCA FAS FOB Free Carrier Free Alongside Ship Free on Board Touts transport Exclusivement maritime Exclusivement maritime C Pour Cost. et Carriage CFR CIF DPT CIP Cost and Freight Exclusivement maritime VD VD modes de VD VD VD EXW Ex- Works Tous modes de transport VD vente vente au

Cost,insurance,freight Exclusivement maritime Carriage paid To Carriage insurance Paid

Tous modes de transport VD Tous modes de transport VD

D Pour Dlivred

DAF DES DEQ DDU DDP

Delivered at frontiers Delivered Ex ship Delivered Ex quay Delivered dutyunpaid Delivered duty paid

Terrestre Exclusivement maritime Exclusivement maritime

VA VA

Tous modes de transport VA Tous modes de transport VA

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VI.

Place du marketing dans la politique commerciale

Le marketing vient avec une version nouvelle visant la satisfaction de lentreprise travers la satisfaction du client. La dmarche marketing est une dmarche pdagogique et mthodologique qui implique trois positions : A long terme elle implique la stratgie marketing. A moyen terme elle se concentre sur le produit. A court terme elle implique toutes les actions de commercialisation. Le march implique des influences auxquelles il faut s adapter et mesurer le risque dune part , dautre part il faut un degr de provocation et de culture de changement.

Lentreprise Fiscalit, social ,etc

formalisation des Propositions

propositions : long terme moyen terme

traiter linformation (tude de march)

chercher linformation commerciale

commercialisation publicit, vente ,aprs vente March

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Avant de saventurer dans le domaine de linternational, lentreprise se doit de connatre le cadre rglementaire et institutionnel dans lequel elle est appele voluer. Elle doit non seulement matriser son environnement national, mais aussi connatre les marchs mondiaux, la concurrence, les habitudes commerciales, les pratiques bancaires et les rglementations et lgislations o elle compte dvelopper son activit. Cette connaissance pralable de lenvironnement est dautant plus imprative que les entreprises qui oprent sur les marchs extrieurs sont de plus en plus confrontes une double srie de contraintes : la monte des risques et la multiplication des obstacles la libre circulation des marchandises. En effet, sil y a une activit o le succs est synonyme de risques omniprsents, cest bien celle de linternational. Avec la concurrence, les progrs technologiques et les mutations de lenvironnement commercial, certains risques se sont accrus dans la vie des affaires . Il est donc dune ncessit absolue, pour lentreprise, de les identifier, de les dtecter et de tenter de sen prvenir. De plus dans la mesure o lobjectif ultime de lentreprise en matire dinternationalisation reste la conqute des marchs il est impratif que celle-ci mette en place une stratgie marketing cohrente de manire lui permettre de sassurer une place de choix dans lesprit du consommateur. Ayant eu lopportunit deffectuer mon stage de fin dtudes au sein de Huawei Maroc filiale de Huawei International on se penchera dans la seconde partie sur la stratgie marketing adopte par ladite firme linternational et au maroc en particulier afin de pouvoir par la suite travers lenqute mene identifier les comportements dachat de la cible vise et ventuellement ressortir avec des recommandations concernant les lments du Mix adapter ou repositionner.

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Partie II : Contextualisation : Entreprise , March , Produit

A. Prsentation de lEntreprise
I.

Huawei international

Huawei est une compagnie multinationale fournisseur de solutions tlcom. A travers une vision et stratgie aboutissant sur une politique dinnovation centre sur le consommateur, Huawei a tablit des avantages de bout en bout en ce qui concerne les Infrastructures de Rseaux Tlcoms, Applications et Logiciels et les Services Professionnels et Priphriques. Etant donn les forces caractrisant Huawei en matire de technologie IP avec ou sans fil celle-ci sest fraye une position de leader sur tout les marchs IP. Les produits et solutions proposs par celle-ci ont t dploys dans plus de 100 pays et servi 45 des 50 meilleurs Oprateurs Tlcoms au Monde, ainsi quun tiers de la population mondiale. La doctrine de Huawei est Enrich life through communication soit enrichir la vie travers la communication. En levant leur exprience et expertise dans le secteur des tlcoms lentreprise aide combler le foss technologique en permettant aux gens de rejoindre lre de linformation et la technologie quelle que soit leur origine gographique.Dans loptique de faire face aux dfis climatiques et les contourner , Huawei a dploy une vaste gamme de solutions dites vertes permettant au consommateur de rduire le pouvoir de consommation et dmission de carbone et ainsi contribuant au dveloppement durable de lconomie et de lenvironnement. Classement Global par domaine :

Rseau Fixe :

1re

Optical Huawei

1re

NGN Core Huawei

1re

Access Huawei

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Rseau Mobile

UMTS
1:ERICSSON

GSM
1:HUAWEI

CDMA
1:HUAWEI

2:HUAWEI

2:ERICSSON

2:ALU

Rseau IP :

SP Router
1: Cisco 2: Juniper 3: Huawei

Cest le seul fournisseur tlcom class dans le TOP 3 mondial pour tous ces domaines.

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II.

Huawei Device

En lre des technologies de convergence et lintgration rseaux, le consommateur peut utiliser nimporte quel terminal afin de profiter dune exprience de communication indiffrencie. En ne perdant pas de vue la lintgration de la tendance des mobiles et les rseaux de connexion haut dbit , Huawei Device sest engag aider les oprateurs satisfaire les besoins diversifis de leur clients en termes de terminaux et ainsi crer pour les oprateurs un potentiel daffaires en fournissant une riche varit de terminaux. Huawei Device est affilie Huawei Technologies Co .Ltd, et en constitue lune de ses quatre business units. La recherche et dveloppement des produits terminaux Huawei a commenc en 1993.Huawei Device a depuis cumul une exprience riche en matire de technologies des terminaux multiples comme WCDMA, CDMA, GSM, PHS, confrence vido et es terminaux daccs et dapplication. Les produits Huawei Device couvrent une large gamme de sries y compris les tlphones mobiles, la connexion haut dbit mobile, les terminaux de convergence, les rseaux fixes CPE, et les produits Vido.

Huawei Device a tablit ses centres de recherch et dveloppement aux Etats-Unis , Sude , Russie , Inde,Pkin , Shanghai et Shenzen.Ses ventes et oprations de service sont rpandue travers plus de 70 pays.De plus , Huawei Device a mis en place un rseau logistique denvergure mondiale centr Amsterdam , Ufa,Caire , Dubai et Rio de Janeiro afin de dlivrer un service rapide et de haute qualit ses clients de par le monde. Huawei Device sert actuellement 48 des 50 meilleurs oprateurs tlcoms au monde et a tablit une relation de partenariat stratgique avec des oprateurs leaders sur le plan mondial tel que BT, Vodafone et Telefonica. Atravers ses produits terminaux personnaliss et les nouvelles fonctionnalits ajoutes, Huawei Device sest engag fournir des services de haute qualit au cot le pus efficace possible aux oprateurs et ainsi les aider rduire les cots oprationnels et conqurir rapidement de nouveaux clients.

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III.

Huawei Maroc

La structure de la filiale marocaine est la structure retenue par la socit mre pour toutes les filiales sur le plan mondial et se dcline comme tant une structure matricielle par produit. Celle-ci se dcline comme suit :

Structure :

Solutions Communication Rseau Personnalises


Terminaux Rseaux Sans-Fil
UMTS GSM/GPRS/EDG E GSM-T/GSM-R CDMA2000 IMS MOBILE SOFT SWITCH WIMAX Terminaux SansFil

Logiciel et Application
In fixe In sans fil In universel Data mobile CDN/SAN OSS/BSS Digital enternainment

UMTS handset CDMA handset CDMA terminaux fixes Wireless Data Card Wireless Module Terminaux Fixes ADSL Modem/STB Video Confrence

Ligne de Produits Rseau

Rseau de Ligne Fixe


NGN DSLAM MSAN Switching

Rseau Optique
LH/ULH DWDM METRO WDM OCS NG-SDH(ASON) NG-SONET FSO

Rseau Datacom
Router LAN switch Securit et VPN GW Et Serveur

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En Afrique, Huawei a implant deux bureaux rgionaux dont lun au Caire (Egypte) et lune Johannesburg (Afrique du Sud) et sest applique fournir ses produits et services dans plus de 40 pays en devenant le fournisseur principal de Tlcom en Afrique.La filiale compte son actif ainsi plus de 3000 employs en Afrique dont plus de 60% sont locaux et apporte plus de 500 millions USD avec la coopration du gouvernement chinois et la banque de Chine. Fonde en 1999 au Maroc et lance lchelle nationale en 2003 Huawei a tablit son sige social Rabat enregistrant une augmentation notoire de ses ventes entre 2005 et 2010 compte tenu de sa notorit grandissante et de la satisfaction de ses clients vis--vis de ses produits compte tenu de leur qualit et cot optimal amenant ainsi la compagnie a enregistrer une valuation des contrats de ventes en 2009 230 millions USD.

Evolution des contrats de ventes


300 250 200 150 M USD 100 50 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Partenaires :
Au Maroc Huawei contract des partenariats avec les principaux oprateurs conomiques au Maroc mais les principaux partenaires demeurent les principaux oprateurs tlcom. ce jour ses principaux partenaires sont : Maroc Tlcom Mditel Wana ONCF

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A leurs cts Huawei sest applique investir le march par son savoir-faire en mettant en uvre la ralisation des projets des services fournis par elle-mme dont les principaux demeurent : ADSL IP SOFTSWITCH GSM/UMTS CMDA

Organigramme :

Huawei Technologies Maroc

TSD

Technical sales

Administration et Finance

Dpartement

Maintenance

Service

Network TS

Terminaux

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Parcours Iam :

Iam et Huawei entrent dans l're de la 3G et de la premire application du 10G WDM solutions avances en Afrique . Mauritel et Huawei commencent leur premire coopration , et continue aider Mauritel construire le rseau avec les solutions leader depuis ce jour.

2007

IAM et Huawei russissent connecter les rgions marocaines rurales Internet travers la solution ADSL SU.Grce la solution BLO , de plus en plus d'entreprises ont rejoint le rseau Maroc Tlcom

IAM et Huawei commencent leur coopration concernant le transfert savoir-faire avec les ateliers SSPR ddis construire un rseau de meilleure qualit .

2009

2008

Huawei et IAM commencent leur coopration avec la pise en place du premier projet pilote

2005

2003

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IV.

Vision et Mission

Vision : Enrich life through communication : enrichir la vie travers a communication Mission : Se focaliser sur le les dfis du march de consommateurs en fournissant
dexcellentes solutions et services pour les rseaux de communications afin doptimiser la valeur du produit pour les clients.

Valeurs fondamentales:
Ces valeurs sont profondment enracines dans chaque aspect du travail. Elles constituent la force interne the la compagnie et son engagement envers lcosystme. Ces valeurs permettent la compagnie de fournir des services efficaces et efficients aux clients et permettent datteindre la vision globale de lentreprise.

Dclination des Valeurs :

Customers First (Le client est Roi) Huawei existe afin de server ses clients dont la demande est la force derrire son dveloppement. Huawei sefforce a continuellement crer une valeur ajoute durable sur le long terme pour le client en tant ractif leurs besoins, attentes et ncessits. La porte du travail se mesure en termes de valeur ajoute pour le client dans la mesure o la compagnie comprend quelle ne peut russir qu travers la russite de ses clients.
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Dedication (Dvouement) Le respect et la confiance des consommateurs sont gagns en premier lieu travers le dvouement. Sont inclus tout les efforts fournis afin de crer de la valeur pour les clients et amliorer les capacits de lentreprise. Les contributions des employs sont trs valorises et rcompenses.

Continuous Improvement (Amelioration continue) Lamlioration continue est requis afin de devenir de meilleurs partenaires pour les clients vises par lentreprise, pour amliorer la compagnie et la faire voluer mais aussi afin dvoluer en tant quindividus. Ce processus requiert une coute et un apprentissage actif et attentif afin de samliorer et voluer. Openness & Initiative (Ouverture et Initiative) Motivs par les attentes et besoins du consommateur Huawei , sarme dune politique dinnovation centre sur le consommateur. De ce fait il est admis par la compagnie que le succs des ventes, des produits, du business en gnral est linstrument de mesure ultime de la valeur de nimporte quelle innovation technologique, de produit, de solution ou de processus. Integrity (Intgrit) Lintgrit est considre comme latout le plus valorisant de la compagnie dans la mesure o il les motive travailler honntement, tenir les promesses faites et donc gagner la confiance et le respect des clients. Teamwork (Travail dquipe) Le travail dquipe est considr comme le moyen ultime pour atteindre les objectifs et donc assurer le succs de la compagnie. En travaillant solidairement dans les bonnes et mauvaises passes, Huawei met en place le fondement dune collaboration interculturelle effective et efficace et procdures efficientes ainsi quune collaboration interdpartementale rationnelle.

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V.

Stratgie

Inspire par les attentes du consommateur et ses besoins Huawei construit progressivement des avantages intgrs de bout-en-bout travers 4 secteurs : Rseaux Tlcoms Infrastructure Applications et Logiciels Services professionnels et Appareils. La compagnie est ddie a aider ses consommateurs faire face leurs dfis en usant de sa stratgie ABC : Average Revenue Per User (ARPU) Revenu moyen par utilisateur Bandwidth : Bande Passante, dbit Cost : Couts

Infrastructure de Rseaux tlcoms : AL-IP Convergence Network Dans le secteur Infrastructure de Rseau Tlcoms, Huawei a construit des avantages dans des domaines fondamentaux comme les Rseaux fixes, les Rseaux Mobiles, et la technologie Datacom IP, travers les annes de son dveloppement continu. Huawei en est ainsi devenue le partenaire prfr des oprateurs dans lre de la convergence et compte continuer implmenter des valeurs uniques pour le consommateur au futur. Applications et Software: Augmenter le revenu de loprateur et amliorer son efficacit.

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En ce domaine Huawei se ddie fournir aux Oprateurs tlcoms un environnement dapplications ouvert, une plateforme dopration intelligente et des services professionnels ractifs amenant ainsi augmenter le chiffre daffaires de loprateur, son efficacit et au final atteindre ses objectifs de croissance et succs. Services professionnels : Collaboration, Agilit, Rduction et Amlioration. En ce qui concerne les services professionnels la compagnie aide ses clients augmenter la valeur totale dappropriation (total value of ownership : TVO) en optimisant continuellement les solutions service et en amliorant lefficacit oprationnelle. Devices: Partnership, Customization, and Value La compagnie se focalise sur le rseau de distribution Oprateur Tlcom afin daider les clients satisfaire les besoins des consommateurs avec une exprience de communication riche et convenient en fournissant une large varit de rseaux terminaux. Innovation Continue centre sur le Consommateur Afin de satisfaire les besoins de ses clients, Huawei se focalise sur une stratgie dinnovation continue centre sur le consommateur. Lobjectif de la R&D des produits est de dlivrer ponctuellement des solutions pour les besoins actuels et anticips des consommateurs en dveloppant des innovations en technologie, produit, solution et services. La compagnie emploie plus de 43 600 employs dans la Recherche et Dveloppement et a tablit 17 instituts de Recherche y compris aux USA, Allemagne, Sude, Russie, Inde et la Chine. Plus de 20 centres dinnovations en collaboration avec les meilleurs oprateurs ont t instaurs afin de transformer les technologies leader en un avantage comptitif pour les clients et atteindre lobjectif conjoint de succs.

VI.

Politique de Marque et Logo

Le logo de Huawei reprsente ses principe dinnovation , de politique centre sur le client , volution continue et soutenue et d harmonie en diffusant lengagement sincre que la compagnie sest tenue daider ses clients raliser la transformation des rseaux et mettre en uvre une varit de services comptitifs travers une innovation continue et un esprit entrepreneur. Avec lintroduction de la nouvelle identit visuelle Huawei va se dvelopper progressivement dans une optique internationale et professionnelle en se focalisant de plus en plus sur le client et voluer sainement en crant un contexte de travail harmonieux en collaboration avec ses clients, ses partenaires et ses pairs.

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Le logo de Huawei est une extension des valeurs fondamentales de la compagnie: Customer-focus (Focalisation client) Les formes rayonnantes de licone mergent du bas centre du logo indiquant ainsi lengagement de Huawei crer une valeur ajoute soutenue sur le long terme pour les clients en se basant sur la stratgie oriente consommateur. Innovation Vif et contemporain, le nouveau logo indique que Huawei continuera fournir des produits et solutions innovants, personnaliss et comptitifs pour ses consommateurs avec un esprit entrepreneurial et en faisant face aux dfis et opportunits du future en collaboration avec ses clients. Steady-and-sustainable growth (Evolution stable et soutenue) Confiant et optimiste le nouveau logo diffuse un sentiment de maturit et stabilit dune manire professionnelle et internationale. Harmony (Harmonie) En adoptant des tons gradus tout en gardant la symtrique de la forme , le nouveau logo parait plus naturel et compatible et agit en tant que mtaphore pour lattitude ouverte desprit et la stratgie de partenariat privilgie par Huawei , indiquant ainsi que Huawei maintiendra sa croissance saine et continue en crant un contexte de travail harmonieux.

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Annexe I : Lettre de Huawei aux consommateurs concernant le changement de Logo

8 May, 2006 Dear Sir/ Madam, First of all, we would like to express our sincere gratitude for your long-term support of Huawei Technologies. As our valued customer and partner, you are familiar with Huaweis former logo, , which has been with us throughout the years. Now, its our pleasure to announce that Huawei Technologies will have a new logo, , starting 8 May, 2006.

Maintaining the original style of youthfulness and an enterprising spirit, the new logo reflects Huaweis principles of customer focus, innovation, steady and sustainable growth, and harmony, conveying Huaweis sincere commitment to our customers. We will continue with our enterprising spirit, helping our customers realize their network transformation, and launch more competitive services with our continuous innovation. We will develop more steadily in an international and professional direction, focus increasingly on our customers, and create a harmonious business environment by working together with our customers, partners and peers. We believe that serving our customers is the only reason H uawei exists, and customers requirements are the fundamental driving force for Huaweis development. We will face future challenges and opportunities together through our unrelenting spirit of perseverance through hardship for success, continue to create long-term value for you with our high quality products and services, and enrich peoples life through communication by our joint efforts.

Yours Huawei Technologies Co., Ltd.

sincerely,

La signature de Marque
La signature de marque Huawei se dcline sous le format vertical et horizontal, mme si le format vertical est largement prfr et plus souvent utilis except dans quelques situations. Celle ci comprend une icone et le nom de la marque. La police de la signature de marque a t cre pour lusage exclusif de Huawei. Celle-ci ne doit jamais subir une
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quelconque modification et doit apparatre sur un fond correcte, pur et color (lors de la slection de la couleur du fond , une attention particulire doit tre porte sur la lisibilit et visibilit de la signature de marque)

Proportions de la signature de marque:


Ces proportions doivent tre respectes afin dassurer la reconnaissance de la marque et lintgrit de lentreprise.

Zone Restreinte :
Afin que la signature de marque communique clairement et efficacement un minimum despace , appel the Restricted Zone , doit tre vide de texte , symbols et autres graphisme.

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Mmoire de Fin dEtudes VII.

Management et Systme de Management

Management :
Actionnaires Huawei Technologies Co., Ltd. (la "Compagnie" ou "Huawei") est une filiale appartenant entirement a Shenzhen Huawei Investment & Holding Co., Ltd. ("Huawei Holding"). Huawei Holding est uniquement une proprit des employs de la compagnie sans aucune tierce partie y compris les corps gouvernementaux. Depuis le 31 dcembre 2009 les actionnaires et leurs actions respectives dans Huawei Holding se dclinent comme suit :

Huawei Holding implemente un plan dactionnariat des salaris travers ce qui a t appel The Union , qui inclut actuellement 61 457 employs reprsents par celle-ci et exercent leurs droits travers les reprsentants lus. De plus le plan aligne effectivement les ambitions et objectifs individuels des employs avec le dveloppement long terme de la Compagnie, entretenant ainsi la continuit du succs de Huawei. Structure de la Gouvernance Huawei a tablit un cadre pour la gouvernance clair , comprhensive et comprhensible qui srige en tant que la pierre angulaire dune saine performance de la gestion de lentreprise et volution continue.

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Sytme de Management Durant des annes, Huawei a travaill en collaboration avec des entreprises de consultation leader en leur domaine tel que IBM, Hay Group, PwC et FhG afin de mener bien les transformations ncessaires dans son processus de management dans loptique de rester comptitif face au benchmarking des industriels internationaux. En termes de IPD (Intergrated Product Development), ISC (Integrated supply chain), management des ressources humaines, management financier et contrle qualit, Huawei a encouru des transformations considrables en introduisant les meilleures pratiques de lindustrie et en tablissant des plateformes managriales IT-supported. A travers une implmentation continue de transformations managriales, la compagnie a progressivement perfectionn son processus de management et management oprationnel. De plus celle-ci a uvr de manire a raliser un quilibre entre lenvergure de la compagnie, sa taille et le profit tout en cultivant leur expertise en le domaine.

Ralignement des processus et procdures :


Avec lintroduction des benchmarks pratiques dindustrie implments travers des processus tels que le Marketing Management (MM), Integrated Product Development (IPD) , Integrated Supply Chain and Customer Relationship Management (CRM), complts par la transformation du management financier et des ressources humaines (Hay Groupe), la compagnie a ainsi compltement transform le business modle et processus et a tablit une plateforme IT pour supporter de telles transformations.

Transformation de lOrganisation
A partir des lignes de produits, lquipe du management excutif de Huawei et le comit de Strategy and Customer Stand ont renforc lhabilit de prise de dcision du systme marketing pour la comprhension des besoins et dsirs du consommateur et la planification de la direction de la stratgie de Huawei et le dveloppement du business. Avec laide de l Investment Review Board (IRB), lquipe de Management Marketing , lquipe du Systme de Management de Produit , lquipe du Management de lOpration et Livraison et plusieurs autres quipes de support , Huawei a assur une implmentation efficace et efficiente dune stratgie globale fonde sur les besoins du consommateur.

Contrle Qualit et Processus de Production


Le systme du processus de production , y compris le dpt 3D, le dpt automatique et lagencement de ligne de production au complet a t concue par FhG dAllemagne.Le nouveau systme rduit les besoins de transport de matriels et diminue le temps de production , augmentant ainsi toute lefficience et la qualit de production.

Management Financier
En 2007,Huawei a inaugur le programme IFS (Integrated Financial Service) adressant toutes les fonctionnalits essentielles du reporting financier dune plateforme mondiale trs ractive. Le nouveau programme IFS fournit une unique et forte pine dorsale pour la
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future expansion de Huawei et la satisfaction des objectifs stratgiques globaux de la compagnie. Les aptitudes de lIFS satisfont de mme le rle essentiel de lextension et lapprofondissement des partenariats avec les oprateurs leaders.

Supply Chain
Huawei a dvelopp une supply chain flexible qui a amlior la comptitivit de la compagnie en terme dapprovisionnement rapide ,de cot matriss et effectifs et enfin de qualit. La compagnie a galement formul des stratgies de garantie dapprovisionnement et construit une organisation de fabrication aplatie leur permettant de satisfaire la demande du march de manire efficiente et flexible. De plus Huwaei sest applique a continuellement transformer lISC (Integrated Supply Chain) de manire assurer que les nouveaux processus et systmes ont t implment efficacement, et a aussi introduit une ingnierie en technologies de qualit afin de continuellement amliorer les aptitudes de la supply chain et du service clients. La compagnie a galement dvelopp des partenariats avec les principaux fournisseurs, amlior la performance du management des achats et a effectu la certification des procedures de fournisseur en se basant sur la rfrence industrielle TQRDCE. Oprations Globales Aprs des annes defforts continus et soutenus, Huawei devient de plus en plus internationale. Les produits et solutions sont dploys dans plus de 100 pays et servent environ 2 milliards dutilisateurs travers le monde. La compagnie a mis en place plus de 100 succursales afin de fournir un service optimal et rapide aux clients. De mme, 17 centre de Recherche et Dveloppement ont t tablis travers le monde y compris la Silicon Valley et Dallas aux Etats Unis, Stockholm en Sude , Moscou en Russie et Bangalore en Inde afin dassurer une unit de Recherche et Dveloppement globale aux objectifs mondiaux et en collaboration avec des partenaires aussi diversifis que les pays couverts par Huawei. De plus, 36 centres de formation travers le monde ont t concus afin daider les clients et les populations locales tudier le management avanc, les technologies avances Huawei croit fermement en la localisation des oprations globales et sattache recruter des employs locaux. Ceci nest pas uniquement fait dans le but dune meilleure comprhension du march local mais contribue galement lconomie locale en augmentant les emplois crs spcialement dans les rgions moins dvelopps. VIII.

Recherche et Dveloppement

Afin de satisfaire les besoins de leurs clients, Huawei se concentre sur une stratgie dinnovation continue centre sur le consommateur. Lobjectif de lunit de Recherche et Dveloppement est de dlivrer des solutions instantanes pour les besoins actuels et anticips des consommateurs en dveloppant linnovation en matire de technologies, produits, solutions et services. Plus de 43,600 employs sont engags dans la Recherche et Dveloppement et 17 instituts de recherche ont t tablis dans les pays travers le monde y compris en Inde, Allemagne, USA, Sude, Chine et Russie. Plus de 20 centres dinnovations ont t mis en place en
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partenariat avec les oprateurs leaders sur le march pour transformer les technologies minentes en un avantage comptitif pour les clients et parvenir atteindre la russite. La compagnie a mis en place 6,770 nouvelles patentes en 2009, accumulant ainsi 42,543 patentes au total.Selon le WIPO (World Intellectual Property Organization), Huawei a t class deuxime en termes dapplication de patentes sous le trait de coopration de patentes : WIPO Patent Cooperation Treaty (PCT) .De plus, Huawei dtiens une position leader en termes dapplications de patentes LTE essentielles. Huawei a pro-activement rejoint, support et apport une contribution remarquable aux standards internationaux. Huawei est ainsi devenu membre de 123 organisations de standardisation en 2009, en occupant 148 positions leader. Par exemple, agir en tant que ITU-T SG11 prsident au sein de ITU et vice prsident en SG16 et ITU-R SG5.Vers la fin de 2009, 18000 propositions ont t soumises en tout. La compagnie a largement t reconnue pour sa contribution en dans ce domaine et a t la seule compagnie a recevoir le prix 2009 Corporate Award' from IEEE Standards Association . Malgr lenvironnement conomique stimulant et difficile, la compagnie a continu augmenter ses investissements en Recherche et Dveloppement. Les dpenses en R&D en 2009 ont t values 13,340 millions CNY et connu une augmentation de 27,4% par rapport 2008. En ce qui concerne le domaine de la Recherche et Dveloppement, la compagnie a intensivement promu le processus de dveloppement produit intgr IPD (Integrated Product Development).Rsultante dune comprhension approfondie des besoins des clients, la compagnie a automatiquement rduit son dlai de mise sur le march et facilit la russite de ses clients. Bas sur leur forte aptitudes dinnovation, Huawei a remport lassistance en R&D de plusieurs programmes gouvernementaux en 2009 travers les comptitions tel que les programmes China' s Next Generation Broadband Wireless Networks, Next Generation Internet and EU FP

IX.

Partenaires

Huawei estime que cooprer avec les clients, les fournisseurs et les leaders de lindustrie afin de faire face aux dfis ensemble travers une stratgie gagnant-gagnant est essential dans le monde des affaires contemporain. La compagnie sefforce construire des partenariats plus stable avec ses clients et fournisseurs, et renforce sa coopration stratgique avec les principaux courants doprateurs internationaux et nationaux .De plus ,celle-ci sengage amliorer sa position dans les marchs internationaux cls, renforcer les partenariats avec les fournisseurs majeurs, et amliorer son dlai de rponse et les avantages services dans sa supply chain . De plus, la compagnie compte cooprer par la suite avec leurs pairs sur plusieurs niveaux afin de mettre en place un cadre de dveloppement orient sur le futur, sur et gagnantgagnant. A travers cela, lentreprise vise crer une meilleure valeur ajoute pour les
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clients sur le plan global. Durant les dernires annes, Huawei a de mme initi une coopration sur plusieurs niveaux dans plusieurs domaines comprenant la technologie, les produits, le marketing de manire faire face aux risques et dfis ensemble.

Huawei a form plusieurs partenariats avec les compagnies leader et coopre avec ces derniers sur la fondation des technologies dveloppes par eux-mmes. Nous travaillons en proximit avec les multinationales leaders sur le march tel que ADI , Agere ,Altera ,HP,IBM,Intel ,Microsoft,Motorola ,Oracle ,SUN,TI and Xilinx afin damliorer le temps de production de nos produits et insrer les dernires technologies et les meilleures pratiques de management en leur compagnie. Nous avons aussi mis en place une joint-venture avec Siemens qui focalise sur la recherche, la production, les ventes et services TD-SCDMA afin de mieux amliorer son dveloppement. En compagnie de Motorola, Huawei a mis en place un centre de recherche UMTS Shanghai, qui sest engage fournir les clients internationaux en matire de produits UMTS plus puissant et des solutions et HSPA. Afin damliorer son corporatif management, Huawei a collabor avec des leaders mondiaux en matire de consulting tel que IBM, Hay Group, PwC et FhG depuis 1997, introduisant les processus avancs tel que IPD (Integrated Product Development), ISC (Integrated Supply Chain). Lentreprise a aussi men des rformes radicales en ce qui concerne le management des ressources humaines, le management financier, le contrle qualit etc.., et a ainsi mis en pace un systme de management bas sur les IT en implmentant les pratiques dusage des leaders de lindustrie. La compagnie travaille galement en collaboration avec un large nombre de compagnies prestigieuses tel que Intel, Texas Instruments, Freescale Semiconductor, Qualcomm,Infineon, Microsoft, IBM et HP et a donc ainsi mis en place des laboratoires conjoints.

B. Etude du March marocain


I.

Environnement conomique

March global de la tlphonie mobile Le march Marocain est constitu de 3 oprateurs rseaux savoir Maroc Telecom leader sur le march suivi de Mditel et enfin le nouveau venu Wana. Engags dans une valse de concurrence accrue et une relle course au consommateur, les oprateurs dploient une stratgie base sur une politique de communication extensive et une stratgie de prix concurrentiels agressive, pousss en particulier par le dernier oprateur sur le march WANA qui a cherch simposer sur le march et se diffrencier par les prix offerts aux consommateurs considrs comme tant les plus bas prix du march.

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En cette re de dmocratisation des tlcommunications, il en advient que malgr la notorit assise et confirme de loprateur leader, le combat se fait de plus en plus rude dans la mesure o la spcificit du march marocain rside dans sa dtermination et son influenabilit par les prix forant ainsi chaque entit du march des oprateurs dployer ses efforts en masse afin de convaincre mais surtout conserver ses clients.

Le parc du mobile regroupe les abonns la tlphonie mobile utilisant les rseaux 2G et 3G. Il est ds lors vident que lvolution de ce parc se ressent de trimestre en trimestre avec une volution fulgurante (passant de 25 millions a 31 millions en 1 anne) considrant que le march tend tre globalement couvert (37 millions de marocains , pour 31 millions dabonns) et semble virer vers la saturation et la maturit.

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Le calcul du taux de pntration de la tlphonie mobile par lobservatoire des marchs de lANRT se base sur les projections de la population publies par la Direction de la Statistique /HCP partir du RGPH 2004.La population de rfrence pour calculer ce taux de pntration est celle issue des projections de la Direction de la Statistique pour lanne N-1.Il reflte ainsi la tendance releve dune volution fulgurante ressentie de trimestre en trimestre et dun march trs absorbant mme si presque entirement couvert.

En ce qui concerne la rpartition du parc selon les oprateurs qui reflte dailleurs la notorit, lanciennet et la comptitivit des oprateurs, celle-ci se dcline comme suit :

Mme si premire vue Maroc Tlcom enregistre une hausse considrable tout en dtenant la majorit du parc (16 890 en 2010) suivi de prs par Mdi Tlcom (10789 en 2010) et Wana Corporate (4303 en 2010) il ne sensuit pas que lvolution enregistre par le leader est impressionante mais uniquement rsultante de la tendance du march et des efforts dploys dans la mesure o les taux dvolution enregistrs renversent entirement le classement. Ainsi avec un taux de croissance de 612% entre dcembre 2009 et dcembre 2010 Wana dtient une place de choix avec un largissement de son parc tonnant dmontrant ainsi sa comptivit indiscutable pouvant ainsi reprsenter un rel danger pour les oprateurs mais une opportunit pour les consommateurs.Il nen demeure pas moins que lentreprise est en phase de lancement avec des offres jouant sur la corde sensible du march marocain savoir les prix ce qui explique forcment ses taux de croissance impressionants. Suivi par
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Medi Telecom qui enregistre un considrable taux de croissance de 14,36% largissant ainsi le parc de loprateur de 1,355 millions de nouveaux abonns placant ainsi loprateur sur relativement un pied dgalit avec le leader Maroc Telecom qui enregistre un t aux de 11,18% largissant ainsi son parc de 1,708 millions de nouveaux abonns.Il en rsulte donc que lheure ne permet plus aucun de ces acteurs de se reposer sur ses lauriers mais les force sengager dans cette danse effrne o le consommateur est pris , le prix et le service sont des arguments de choix , stratgie que Wana semble bien intgrer et dployer pour rattraper ses concurrents ralentissant ainsi la croissance des deux autres leaders sans pour autant la freiner.

Les parts de marchs respectivent refltent les conclusions nonces auparavant dans la mesure o IAM demeure leader avec 52,8% de part de march soit un peu plus de la moiti lui permettant ainsi de moins sinquiter de la nouvelle menace mais aussi de celle un peu plus ancienne de ses concurrents , en laissant Medi Telecom (33,7%) se partager lautre moiti du march avec Wana (13,45%) positionnant ces derniers dans un face face concurrentiel.

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Cependant globalement le march reste en croissance continue avec un enregistrement des plus forts taux de croissance en Septembre et en Mars.

Une rpartition du march en termes de Prpaye et Post Pay simpose dans la mesure o la sensibilit du march marocain aux prix rige une disparit importante entre les deux services accentue par les prjugs du consommateur marocain concernant le prpay.

On relve ainsi une dominance du prpay avec 96% du parc global en dcembre 2010 dnotant ainsi la prfrence du consommateur marocain pour ce service au dtriment de lautre dans la mesure o celui-ci est considr par lopinion gnrale (mme si cela est tort dans une certaine mesure) comme tant plus conomique mais surtout plus maitrisable vu que le consommateur marocain prfre visiblement une meilleure matrise de ses dpenses et de son budget qui se matrialise pour lui dans le prpay qui offre une certaine impression de contrle des dpenses et flexibilit de celles-ci :Limage du prpay se concrtise dans ce concept de payer pour ce dont on a besoin quand on en a besoin. Ainsi mme si le Post Pay enregistre aussi une hausse prque quivalente celle du Prpay (respectivement 21,5% et 26,5% entre dcembre 2009 et dcembre 2010) elle semble uniquement sincrire et rsulter de la tendance haussire du march globale dans la mesure o le taux de croissance reste en faveur du parc Prpay avec un cart reprsentant 6,453 millions dabonns en plus pour seulement 218 milliers dabonns additionnels en ce qui concerne le Post Pay.Il semble donc que la culture du prpay est bel et bien ancre dans lesprit du consommateur marocain et globalement le march
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marocain reste relativement absorbant compte tenu de la croissance dont celui-ci tmoigne et de lextrme diversit des packs et offres proposs par les oprateurs. March Post Pay

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Globalement le march du Post Pay volue dans le mme sens que le march global dans une tendance la hausse avec un enregistrement des meilleures performances en septembre 2010 et en dcembre 2010 qui pourraient ventuellement prparer un renversement de la situation (le taux du mois de dcembre peut tre en grande partie expliqu par sa concidence avec la date de renouvellement des contrats dabonnement) March Prpay

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Le march du Prpay comme nonc auparavant enregistre des performances remarquables inscrites dans la tendance haussire du march globale en couvrant presque la totalit dudit march et en enregistrant les meilleurs taux en mars 2010 et en Septembre 2010. II.

Environnement Dmographique

Selon une tude de lANRT mene en Avril 2002 et confie au cabinet Leger Marketing reposant sur une tude qualitative et quantitative le paysage dmographique du march des GSM au Maroc se prsente comme suit :

Des utilisateurs quitablement rpartis entre les deux sexes mais majoritairement jeunes dont plus de la moiti de la population tudie ont moins de 34 ans.

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Le niveau dducation est relativement reprsentatif de la tranche dge la plus reprsente sur le march des tlcoms savoir une population en majorit duque avec une forte reprsentativit des lycens suivie par les universitaires. Il en dnote alors que le march des GSM couvre priori lensemble du paysag e dmographique dans la mesure o le produit en soi nest pas destin une couche spcifique de la population cependant en ce qui concerne la spcificit de la population marocaine il est essentiel de prendre en compte les indicateurs concernant lge de la population et son niveau dducation, dessinant ainsi un march cible pour les GSM essentiellement constitu dune population jeune et duque. III.

Environnement socioculturel

En ce qui concerne les indicateurs retenus pour lenvironnement socioculturel ceux-ci sont au nombre de 4 savoir la profession, le revenu mensuel, la nature de la formule choisie (prpay/post pay) et enfin les dpenses mensuelles en tlphonie mobile.

Ainsi en ce qui concerne le paysage socioculturel celui-ci se dmarque par une grande reprsentativit des commerant/artisans avec 19,2% de la population tudie et une reprsentativit gale entre les employs, les tudiants, les femmes au foyer et les sans profession (les taux varient entre 10 et 12,1%), professions reprsentatives de la classe moyenne de rang B et C (aise et moyenne).

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Ces rsultats concordent parfaitement avec le revenu mensuel le plus reprsent savoir moins de 6000 DH par mois mais il est important de relever le tabou qui rside encore sur la question du revenu mensuel et qui tend a fausser quelque peu les rsultats vu que 28,9% de la population tudie ny a pas rpondu soit pour refus ou par ignorance .

Comme remarqu auparavant lors de ltude de lenvironnement conomique il savre que le consommateur marocain affiche une prfrence nette pour le prpay , pouvant tre explique dune part par le revenu et dautre par par la culture de la matrise du budget et les prjugs concernant le post pay ( considr comme tant plus cher par lopinion publique , moins rentable et moins matrisable en comparaison avec le prpay) .

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De cette manire les dpenses en tlphonie mobile sont peu importantes et en majorit values moins de 500 DH, chose qui par ailleurs est en parfaite cohsion avec la couche de la population la plus reprsente sur le march savoir une population ayant en grande partie un revenu mensuel infrieur 6000 DH ce qui veut tout de mme dire que au maximum 10% du budget mensuel est attribu aux dpenses tlphoniques.

En ce qui concerne la culture marocaine du GSM celle-ci relgue la fonction du produit au rang de fonction sociale et dappartenance au groupe en ce qui concerne les populations urbaines ge de 20 ans et moins.En effet le choix du produit est dtermin en fonction de limage de celui-ci , de son design mais aussi par un certain effet de suivisme ( acheter le mme produit que tel ) alors que en ce qui concerne les populations ge de 20 ans et plus celle-ci semblent accorder un bien plus grand intrt aux fonctionnalits techniques du produit et ses performances tout en gardant une place de choix pour le design et limage de la marque question qualit.Ceci dit quelque soit lge et lappartenance sociale le prix reste dfinitivement un critre de choix primordial. IV.

Environnement Juridique

Conformment aux dispositions des articles 15 et 16 de la Loi n24-96 relative la poste et aux tlcommunications telle quelle a t modifie et complte, les quipements terminaux qui sont destins tre connects un rseau public de tlcommunications et les installations radiolectriques sont soumis un agrment pralable. Ainsi, seuls les quipements de tlcommunications conformes aux modles agrs par l'ANRT et portant un marquage adquat peuvent :

faire l'objet de publicit. tre connects un rseau public de tlcommunications ; tre distribus titre gratuit ou onreux ; tre mis en vente ; tre dtenus en vue de la vente ;
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tre imports ; tre fabriqus pour le march intrieur .

En vertu de larticle 29 (5) de la Loi n24-96, lANRT est notamment charge de fixer les spcifications administratives dagrment des quipements terminaux et des installations radiolectriques. Plusieurs dcisions ont rgi lagrment des quipements. D epuis 1999, lANRT a apport plusieurs modifications la procdure visant la rendre simple, adapte aux procds de rgulation lchelle internationale et rpondant aux attentes du march. Cest dans ce cadre que lANRT a adopt la nouvelle dcision ANRT/DG/N12/04du 29 dcembre 2004 (entre en vigueur le 03 fvrier 2005) abrogeant et remplaant la dcision ANRT/DG/N01/03 du 17 mars 2003. Cette dcision, prvoit pour les socits qui souscrivent lengagement de lannexe 2, les facilits suivantes : Lenvoi, dans une premire phase, des demandes par voie lectronique (messagerie lectronique dans une premire phase et formulaire en ligne ds que cette possibilit sera mise en place). Les originaux des demandes doivent tre dposs, au plus tard, un mois aprs loctroi du certificat dagrment ou de ladmission temporaire ; Le paiement posteriori des frais rsultant des demandes de nouveaux agrments (au plus chaque fin du mois).

Il est rappeler que le non-respect des diffrentes dispositions rglementaires et techniques dagrment expose son auteur l'application des dispositions de l'article 81 de la Loi n24 96. V.

Environnement Technologique

Lenqute mene par lANRT a permis de dgager un certain nombre de constats inhrents la prestation des oprateurs et la satisfaction des consommateurs en termes de services technologiques. Ainsi les conclusions se prsentent comme suit : Constat 1 : Les utilisateurs de la tlphonie mobile au Maroc sont fidles leur prestataire de service linstar des utilisateurs professionnels, la fidlit envers loprateur est de mise chez les utilisateurs particuliers de services de tlphonie mobile au Maroc. En effet, plus de 9 utilisateurs sur 10 (93,9%) ont dclar ne pas avoir chang de fournisseur de services de tlphonie mobile. En moyenne, lanciennet de la relation daffaire des utilisateurs avec leur oprateur de tlphonie mobile est de 14,1 mois. Constat 2 : Les utilisateurs sont foncirement satisfaits de leur formule de tlphonie mobile actuelle Dune manire gnrale, prs de 8 utilisateurs sur 10 (77,9%) se dclarent satisfaits de leur formule de tlphonie mobile actuelle, contre 16,8% qui en sont insatisfaits. Les principaux motifs de satisfaction et dinsatisfaction des utilisateurs sont synthtiss dans le tableau suivant :

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Principaux motifs de satisfaction Tarifs abordables (28,3%) Qualit du rseau (21,9%) Principaux motifs dinsatisfaction Prix et tarifs levs (46,5%) Mauvaise qualit du rseau (35,8%)

Constat 3 : Plus du tiers des utilisateurs de tlphonie mobile ont sollicit le service commercial de leur oprateur Globalement, prs de 4 utilisateurs sur 10 (37,0%) ont dj fait appel au service commercial de leur oprateur. Les principaux motifs de sollicitation du service la clientle des oprateurs sont lobtention dinformations (60,6%). Par ailleurs, les utilisateurs particuliers ayant dj fait appel au service commercial de leur oprateur se disent satisfaits de la courtoisie des employs (79,6%), des heures douverture (77,2%), de la facilit joindre la bonne personne (77,1%), de la disponibilit des employs (76,5%) et de la clart des informations sur les produits (76,0%). Globalement, les rpondants attribuent une note moyenne de 6,7 sur 10 la qualit du service commercial de leur prestataire de service. Constat 4 : Prs de deux utilisateurs sur cinq ont prouv des problmes techniques inhrents lutilisation de leur tlphone mobile Prs de 2 utilisateurs sur 5 (37,7%) ont dj prouv des difficults techniques lors de lutilisation de leur tlphone mobile. Les principaux problmes techniques mentionns spontanment par les rpondants sont labsence du signe du rseau (49,0%) et les coupures de communication (44,4%). Sur le plan de la fiabilit du rseau, prs du 3 utilisateurs sur 10 (29,1%) ont dj subi des coupures lors des deux premires minutes de la conversation tlphonique, principalement aprs 14 h (60,9%) et les week-ends (29,4%). Constat 5 : Une perception positive de la qualit auditive du service de tlphonie mobile La grande majorit des personnes interroges (90,5%) peroivent de faon positive la qualit auditive de leur service de tlphonie mobile. De plus, comparativement au rseau fixe, plus du quart des personnes interroges (27,8%) affirment que la qualit auditive dun tlphone mobile serait suprieure la qualit des communications sur le rseau fixe.

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Constat 6 : Les particuliers sont fondamentalement satisfaits de la qualit technique de leur service de tlphonie mobile Dune manire gnrale, les utilisateurs de tlphonie mobile se disent satisfa its de la qualit sonore des communications mobiles (84,0%) et de la fiabilit du rseau (75,7%). Nanmoins, on notera que la satisfaction des rpondants est moindre pour ce qui est de la couverture gographique du rseau (67,1%). Globalement, les utilisateurs de tlphonie mobile attribuent une note moyenne de 6,7 sur 10 la qualit du service technique fourni par leur oprateur.

Il est toutefois noter que depuis la mise en uvre de cette enqute bon nombre davances techniques ont t mises en place savoir laccs au service 3G, la dmocratisation de lutilisation des rseaux sociaux via GSM ainsi que laccs aux applications pour les tlphones disposant des fonctionnalits techniques y permettant laccs et ceci en gnral sans cots supplmentaires, sachant aussi quil a t remarqu une gnrale amlioration de la qualit du rseau concernant les 3 oprateurs.

VI.

Analyse de la Concurrence

De par le caractre absorbant du march marocain, les marques internationales investissent le march en force avec des efforts de communication quivoques conduisant le paysage des fournisseurs GSM au Maroc faire preuve dune vritable diversit en termes doffres face un public de plus en plus exigeant et de moins en moins fidle. Ceci ne peut finalement se traduire que par une concurrence accrue transformant la sphre marocaine en une vritable course au consommateur. De ce fait Huawei se doit de se frayer une place au milieu dune concurrence peu clmente mais surtout installe et tablie que ce soit dans lesprit du consommateur autant que dans les relations avec les oprateurs. La concurrence directe laquelle devra faire face la marque est de lordre de trois principales marques reconnues mondialement et depuis longtemps positionnes sur le march savoir : LG SAMSUNG NOKIA On sappliquera dans cette partie relever les spcificits de ces concurrents que ce soit en termes doffre, de communication mais aussi de positionnement et perception par le consommateur.

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LG
En ce qui concerne lentreprise LG qui est largement connue par le public marocain pour ses quipements lectromnagers, le march de la tlphonie reprsente un vritable moteur de croissance pour lentreprise. De ce fait dimportants efforts en termes de communication ont t dploys sur toute la gamme de manire faire connatre le produit par le public et susciter son intrt et le dsir dachat. Vu la caractristique du march marocain qualifi de porteur et absorbant celui-ci est considr par la marque comme un des marchs cls et le march stratgique pour la progression dans la rgion Afrique-Moyen Orient ( la rgion reprsente 5% du portefeuille global du groupe). Ainsi au premier semestre 2009 la marque dtenait 25% de part de march dans le secteur de la tlphonie et sest fix lobjectif ultime de grignoter 10% de part de march au vu de fin 2010 et rafler long terme, soit en 2012 la place du n1 de la tlphonie au Maroc. Pour ce faire la marque parie sur le haut de gamme. Cette orientation de politique produit est un repositionnement radical de la marque corenne au Maroc dont la stratgie est axe dsormais sur le haut de gamme. Sans ngliger les autres compartiments du march, elle veut en dcoudre de manire frontale avec Nokia et Samsung (les deux premiers mondiaux) comme elle le fait dj sur dautres marchs. Lobjectif est de passer de 25 35% de part de march dici 2010. Tous segments confondus, LG, aujourdhui troisime sur le march, coule un million de portables par an au Maroc, selon les estimations du cabinet Gfk. En valeur, les ventes reprsentent lquivalent de 100 millions de dollars. A son arrive au Maroc en 2003, LG avait 5% de part de march; six ans aprs, la marque a multipli sa part de march par 5.Vu son rang, cest la position de son frre ennemi Sa msung qui serait thoriquement la premire dans la ligne de mire de LG. Pas forcment, corrige Dong Youn Kim. Les deux concurrents cibls sont Nokia et Samsung, ce dernier a sans doute le plus bnfici du resserrement de loffre. Comment y arriver? LG mise sur sa capacit de renouvellement rapide de son portefeuille en privilgiant des appareils haut de gamme, ceux-l mmes qui construisent une image de marque, mais surtout, qui dgagent des marges assez confortables. Le lancement coup sur coup des terminaux cran tactile (Cookie, Arena, Prada II, etc.) entre dans cette logique. Le schma de confrontation sur le march mondial entre le trio de tte form par Nokia, Samsung et LG est exactement celui que lon observe aujourdhui sur le march marocain. En moins de dix ans, les deux groupes corens sont les seuls avoir rsist au rouleau compresseur du finlandais, indtrnable numro un mondial. Comme partout dans le monde, la comptition sur le march marocain se rsume ces trois marques. A titre d'exemple, pour rendre les produits de luxe accessibles, LG supprime ou rduit certaines de caractristiques ou fonctions de produits tout en gardant le mme aspect visuel. Cette politique a aidla compagnie rduire les prix de certains produits d'environ 10%. En combinaison avec la politique dinnovation en matire des produits mis sur le march marocain lentreprise se dote aussi dune communication agressive qui se voit agrmente
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dun budget de communication rgulirement revisit la hausse depuis les 33 millions enregistrs en 2003. "Cette ralisation est le fruit dun grand travail marketing minutieux o la marque est associe aux grands vnements quelle initie, cre et organise afin de la diffrencier de la concurrence. Cest galement une assistance au rseau de distribution auquel une formation et une motivation particulire sont accordes" K.J. Song

Dans le monde LG Electronics tait concentre en matire de tlphonie sur la technologie CDMA (analogique) avec rang de numro un mondial, elle a attendu longtemps pour capitaliser la technologie du GSM afin de sy lancer aprs mais avec des outils qui font nettement la diffrence aujourdhui. Globalement, ctait cela la stratgie gagnante de son top management pour mieux se diffrencier auprs de la concurrence Connus de 2,7 % seulement des Marocains en 2000, lanne de son implantation, ses produits le sont en 2003 plus de 34 %.Cette nette explosion en 3 ans nest pas un fruit du hasard mais laboutissement direct dune communication innovante et massive multipliant les supports et les stratgies dont le dernier exemple est le roadshow organis dans 8 villes et une caravane ddie aux lycens en mars 2010. LG a lanc le 8 mars une caravane qui a visit les collges, lyces et universits de Casablanca et de Rabat jusqu'au 26 mars. LG veut toucher les jeunes en allant leur rencontre, pour leur montrer la technicit et l'innovation de la marque corenne en matire de tlphonie mobile. LG Electronics a propos aux tudiants un concours de SMS avec 2 grandes finales au Mgarama Casablanca, les 18 et 19 mars et au Megamall Rabat les 27 et 28 mars. Le but est de tester leur adresse et leur rapidit crire des SMS avec des tlphones LG mais surtout montrer la facilit d'utilisation des tlphones mobiles, adapts et faits pour leurs besoins en particulier, prcise le responsable. En cadeau, la socit offre des tickets de cinma, des accs la patinoire, des tlphones portables modles KS 360 et GW 300. A noter que la division des communications mobiles de LG Electronics est l'un des leaders mondiaux dans le domaine des communications mobiles et de l'information. Le fabricant vise de plus en plus les technologies de convergence et les produits d'informatique mobile. Mais si la stratgie du haut de gamme pourra affirmer la prennit de la marque dans lesprit du consommateur et lui confrer un nouveau souffle en termes dimage ,l a demande du consommateur est plus concentre sur l'entre de gamme que sur les produits innovants , cran tactiles , sur la pointe de la technologie et surtout plus chers.

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Pour ce segment, lentreprise cherche surtout l'orienter sur la mode, en introduisant un nouveau design. Ils ne se contentent plus d'introduire de nouvelles technologies et fonctionnalits, mais misent sur la forme galement. Au final les dirigeants de la filiale marocain saccordent avancer : Nous avons dj lanc des tudes de march pour bien cibler notre communication, afin d'tre plus proches des attentes des Marocains. Nous voulons aller vers le march, voir les besoins et essayer d'apporter une offre adapte intgrant plus de valeur et d'options. Jusqu' prsent, nos indicateurs sont au vert, non seulement pour les volumes de ventes, mais aussi en ce qui concerne l'image de LG, qui est trs connue.

Samsung
Samsung pour sa part a au fil des ans opt pour une stratgie marketing base sur la dmarche du Customer Relationship Management dont une des concrtisations trouve son application dans lopration carte magique lance en avril 2003. L'opration de carte magique : constitue l'ossature de la stratgie de dveloppement commercial et incite les acheteurs remplir le formulaire en vue de gagner des cadeaux offerts aux 10 clients tirs au sort chaque mois. C'est un dispositif de gestion de la relation client (Customer Relationship Management). Le CRM n'est ni une application, ni une technologie et encore moins une suite de produits, mais une stratgie d'entreprise. Concrtement, chaque client qui achte un produit Samsung remplira une carte d'enregistrement quil remettra leurs revendeurs. La collecte de ces cartes leur a permis de mieux cerner les profils de leur clientle et par consquent affiner leur stratgie marketing sur le march marocain. Dans la mme ligne, Samsung Maroc a dcid dimporter au Maroc un concept lanc linternational. Il sagit dune famille de terminaux adresse essentiellement aux jeunes et aux commerants pour un prix partir de 200 DH. La gamme, baptise Samsung Mobile Live, compte 5 portables, donnant accs aux rseaux sociaux qui connaissent un vif succs. Tout le monde pourra ainsi chatter ou tre connect ses rseaux prfrs. Bien entendu, comme tous les reprsentants des constructeurs de tlphone, aucun rseau de distribution nest prvu et cest travers les oprateurs tlcoms que Samsung compte largir sa clientle. Mais on le voit, aprs la dmocratisation de la messagerie par Inwi qui a lanc messenger partir de 10 DH lheure, les deux autres oprateurs vont certainement lui emboter le pas car le march promet dtre juteux par les volumes. Samsung compte communiquer sur le nouveau concept et organiser des road-show sur Casablanca, Marrakech et Rabat. Ces actions seront loccasion de faire dcouvrir concrtement la nouvelle gamme aux jeunes. Lopration a commenc depuis le 30 avril 2010 et sera aussi relaye par un plan mdia renforc.
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Samsung Maroc suit une logique dintgration verticale allant du haut de gamme jusqu lentre de gamme, bien que loffre ne se focalise certainement pas sur ce dernier segment au vu de la haute qualit dont jouissent leurs produits. Ce quil faut savoir aussi cest que le march de la tlphonie mobile au Maroc demeure domin majoritairement par le prpay, totalisant plus de 95% de part de march. Au Maroc, Samsung propose les prix les plus bas au niveau de la rgion MENA (Moyen-Orient et Afrique du Nord). Un choix stratgique qui trouve son fondement dans le fait que la commercialisation passe ncessairement par un oprateur tlcoms, et donc les prix des produits sont subventionns. A la diffrence des autres pays de la rgion dont la vente de mobiles ne passe pas par les oprateurs tlcoms. Cette diffrenciation du march local garantit des marges de croissance assez consquentes. En ce qui concerne la part de march de la marque il ny a pas de chiffres officiels mais selon leurs estimations, (Bureau KFG) elle serait estime plus de 30%. Ce qui leur confre la place du leader sur le march loin dtre un fruit du hasard vu que lentreprise est classe numro un mondial au niveau des composants, de mmoire VII.

Analyse de la Distribution

En ce qui concerne la distribution celle-ci dmarque une autre spcificit du march marocain dans la mesure o elle se fait principalement par lintermdiaire des oprateurs. Cependant ce circuit est loin dtre unique dans la mesure o une grande partie des achats se fait aussi par le biais du march parallle considr jusque l comme tant plus conomique et moins contraignant bien quil soit dnu de toute garantie concernant les produits mais essentiellement bas sur la confiance tablie entre le revendeur et le consommateur. Ainsi le circuit de distribution pour lequel a opt lentreprise est qualifi de circuit court dans la mesure o lunique intermdiaire officiel est loprateur. Comme tudi auparavant le march marocain est constitu de 3 oprateurs dont le leader est Maroc Telecom avec plus de la moiti des parts de march et une notorit en consquence suivi de Medi Telecom avec 33% des parts de march et une politique produit plus axe sur la communication et linnovation , et enfin le dernier n Wana Corporate dont la part de march ne cesse de saccrotre atteignant les 13% en 2011 d principalement une politique trs axe sur les prix et la matrise des cots tout en tablant plus que sa concurrence sur linnovation en matire de produits et doffres . Le fait que le nombre doprateurs prsents sur le march soit aussi limit ne peut tre que bnfique pour lentreprise dans la mesure o celle-ci peut se permettre dinvestir le march en entier sans rduire sa porte un seul intermdiaire mais en fournissant ses produits aux 3 oprateurs.

Ceci dit vu limportance du march parallle , celui-ci ne peut tre nglig et ses principales composantes demeurent Derb Ghallaf Casablanca et Bab El Had Rabat.Consitut
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dune multitude de revendeurs de matriel lctronique et de tlphonie , la majorit afirme que les prix pratiqus sont de 15% infrieurs ceux pratiqus par le secteur formel sans oublier les nombreuses facilits de paiements accordes par les revendeur , et dans un paysage de consommation dtermin par la variable du prix cet argument tmoigne de la porte indiscutable du circuit. Malheureusement compte tenu de la spcificit de ce march il est pratiquement impossible de linfluencer mais vu que celui-ci est dtermin uniquement par la loi de la demande et sapplique donc offrir aux clients ce que ceux-ci cherchent en priorit, il va de soi que laccentuation de la notorit de la marque auprs du grand public influera indirectement sur ce circuit poussant les revendeurs proposer une offre adapte.

C. Prsentation du Produit I.
Huawei G6600 : Caractristique intrinsques

Perfomance Produit
Le produit est un tlphone portable moyen gamme de rfrence G6600 dont les atouts principaux peuvent se rsumer comme tant : Un cran large 2.4 QVGA Un clavier azerty pratique pour la composition et adapt lusage local Une trs grande autonomie de lordre de 3 jours minimum grce une batterie perfectionne Accs intgr aux sites de rseau social les plus populaires sur le territoire et lchelle internationale : MSN, Yahoo,Gtalk,Skype,AIM,Facebook Son prix extrmement comptitif par rapport aux fonctionnalits quil prsente en comparaison avec les concurrents directs : 749 Dhs

Formule Produit :
En ce qui concerne les caractristiques techniques du produit celles-ci peuvent tre regroupes comme suit : Rseaux : 2G Taille : 112.5 x 60.5 x 11.5 mm Poids : 102g Camera : 2 MP + Video Radio FM + enregistrement FM Ecran : TFT 65000 couleurs GPRS / Bluetooth / cble USB

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Design
Design haut de gamme de par les matriaux utiliss et la finition, apparent au C3 de Nokia ou au Blackberry Curve.

II.

Segmentation et positionnement retenus

La segmentation a t faite sur la base de 3 critres savoir les critres sociodmographiques, gographique et critres comportementaux plus prcisment (respectivement) lge et la CSP, lutilisation du chat et rseaux sociaux et enfin lurbanisation. Le segment principal ainsi retenu servant de cible pour la stratgie de communication serait celui des jeunes entre 15 et 25 ans de CSP de rang B, C et D, urbains et dsirant accder leurs rseaux sociaux quelque soit le moment. Mais le produit lui-mme bnficie dune cible beaucoup plus large dans la mesure o son prix lui permet en principe de couvrir une bien plus large population tout en restant dans le contexte urbain et lattrait de lutilisateur pour le chat. De ce fait le segment pour lequel est destin le produit serait plutt celui des 15 ans et plus, jeunes et moins jeunes entrepreneurs de CSP dordre B, C et D ayant un attrait pour le chat et dsirant un Smartphone cot rduit.

En ce qui concerne le positionnement du produit la compagnie a retenu le positionnement international plaant le G6600 comme un Smartphone For Smartpeople comprendre pour les gens intelligents. Reposant sur la principale caractristique du produit savoir sa classification en tant que Smartphone , le paralllisme produit par lexpression Smartpeople induit implicitement la cible vise dans la mesure o lappellation Smartpeople serait destine aux utilisateurs des Smartphones et donc ceux donnant une priorit aux caractristiques particuliers que prsentent ce genre de tlphones savoir laccs aux rseaux sociaux et mails et la facilit dutilisation du clavier, mais aussi implique que les utilisateurs du G6600 serait plus futs puisquils se procureront un produit rpondant toutes leurs attentes et besoins principaux et ceci cot trs rduit en comparaison avec la concurrence directe. Il semble donc que les attributs distinctifs retenus pour le positionnement symbolique du G6600 seraient le prix, la classification en tant que Smartphone avec tout ce que cela implique. Cependant la compagnie retient le positionnement symbolique de la marque lchelle internationale savoir Enrich Life through communication sans pour autant communiquer la dessus, lexcluant ainsi de la campagne de teasing et plus tard de la campagne publicitaire du produit.

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III.

Classification

Le G6600 est le tlphone Azerty le plus comptitif du march avec la meilleure autonomie de batterie quil y ait sans pour autant oublier la matire de fabrication et la finition qui donne au G6600 un look trs haut de gamme. Le produit, cependant demeure classifi en moyenne gamme avec une concurrence directe matrialise par Samsung en premier lieu suivi par LG et Nokia dans une moindre mesure. Le produit peut tre classifi en tant que bien durable malgr lvolution fulgurante des technologies actuelles et linnovation continue en matire de tlphone portables pouvant plonger ceux-ci dans un cycle effet de mode , le G6600 de par ses caractristiques le plaant dans la catgorie des Smartphones sur un pied dgalit avec la concurrence en matire de services indispensables pour la catgorie , le produit peut tre considr comme bien durable de par sa performance et sa qualit si lon exclut le phnomne de mode. De plus dans la mesure o lacheteur baserait sa dcision dachat sur la qualit du produit, son style, ses performances, son aspect pratique et son prix en prenant en compte toutes les options alternatives proposes par la concurrence, il est vident que le bien soit classifi en tant que produit dachat rflchi. Ainsi tant donn que la frquence dachat de ces types de produits est relativement basse tout en prenant en compte que la dcision dachat est rflchie on en dduit que en ce qui concerne la classification du produit par frquence dachat celui-ci est considr comme bien anomal.

IV.

Politique produit : Gamme et Marque

Gamme
La marque a ainsi scind son portefeuille de produit en 4 niveaux de gammes savoir : Elite : Tlphones trs innovants dots des dernires technologies en la matire et dun haut niveau de performance. Essential : Tlphones considrs comme basiques dont la fonction est gnralement limite lutilit de communication do les fonctionnalits trs limites offertes par ce types de produits. Community : Ce sont des tlphones dont la principale caractristique est la possibilit daccs aux rseaux sociaux que ce soit par communication orale,sms , chat , via le webSans oublier la fonctionnalit dentertainment que ce type de produits o ffre concernant le stockage de musique ,laccs internet , le dveloppement dimages Business : Produits comme leur nom lindique conus pour les entrepreneurs et cadres intgrant toutes les fonctionnalits ncessaires lexercice de la tche professionnelle de nos jours savoir accs rapide linformation , conncetivit, navigation web addition aux fontionnalits de productivit vocale , sms , chat , web. Visant faciliter lesdites tches et permettant de continuellement avoir accs son travail.
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V.

Politique de communication

Malgr le fait que Huawei a t depuis longtemps et largement prsente sur le march marocain des modems HDM , les consommateurs sils connaissent le produit ne connaissent pas forcment la marque dans la mesure o les produits mis leurs dispositions ont pour la plupart port le nom de marque dautre compagnie tel que LG ou bien celui des oprateurs tlcoms tels que Maroc Telecom ou Inwi. Cependant la compagnie lance sur le march marocain son premier tlphone mobile le G6600 et de ce fait se doit dassurer la notorit de la marque auprs de la cible en communiquant dessus. Une campagne de promotion en parallle avec une stratgie de communication ont t mises en places afin de promouvoir la marque de Huawei et la faire connatre auprs des consommateurs et promouvoir ses produits. Pour ce faire les objectifs de la stratgie de communication ont t tablis comme suit : Promouvoir Huawei et tablir la notorit de la marque dans un environnement extrmement comptitif. Augmenter lintrt de la cible et attiser leur curiosit en la marque et ses tlphones mobiles. Crer le buzz autour du premier tlphone mobile lanc par la marque et promouvoir ses caractristiques en vue dattirer le march cible.

Communication Entreprise :
Une campagne dsigne pour amliorer la visibilit de Huawei , promouvoir la marque, renforcer sa prsence au Maroc et construire une place pour la marque dans lunivers des tlcommunication. La cible est ge de 15 ans et plus et appartiens la CSP de rang B,C et D .

Communication Produit :
Une campagne dsigne afin dannoncer le lancement du premier GSM Huawei sur le march marocain (G6600) en promouvant ses qualits et attributs distinctifs et en augmentant lintrt de la cible pour le produit. La cible est ge entre 15 et 25 ans, appartiens la CSP de rang B, C et D, et possde un intrt voire un besoin notoire pour le chat et les rseaux sociaux. Ainsi la campagne de publicit a t ventil sur 2 volets et en 2 tapes respectives la premire concernant la promotion de la marque et la deuxime concernant la promotion du produit.

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Promotion Marque :
Une campagne en deux phases (Teasing /Rvlation) afin de crer le buzz et attiser la curiosit du march cible. Ltape du teasing est un moyen largement efficient afin dattiser la curiosit et lintrt concernant le produit et commencer a tablir une notorit de marque. Un design artwork cratif plongeant Huawei au cur du style de vie urbain marocain et prsente la marque comme un simplificateur de la technologie.Une campagne qui reflte une marque jeune et affirme.

Teaser

Lutilisation du logo permet de faire passer le message concernant la domination de Huawei sur le march technologique et sa prsence dans tout style de vie.

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Premire phase de rvlation

Le logo de la marque est ensuite remplac par tous types de logos de connexion internet et rseaux sociaux que le G6600 peut fournir ses utilisateurs.

Promotion Produit :
Une campagne associe des jeunes modernes communiquant avec la cible et plongeant le G6600 dans leur univers. Une campagne artwork crative et humoristique intgrant la marque dans le monde des jeunes utilisateurs ayant choisi de faire partie de leur vie le tlphone Huawei. Ces jeunes ont leurs propres codes sociaux les faisant appartenir au mme environnement et Huawei sera leur outil afin daccomplir cette appartenance.

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Rvlation finale

Le concept derrire cette publicit est lassociation de chaque acteur amricain a vec un prnom local pour lidentification visuel et lutilisation du G6600, par exemple : 1. Leonardo Di Caprio pour ABDOU Di Caprio

2. AL Pacino pour ALI Pacino 3. ANGELINA Jolie pour YASMINA Jolie ABDOU, ALI et YASMINA sont des prnoms marocains trs connus , trs en vogue parmis la cible vise associe lactivit du texting , parler au tlphone durant de longues heures et la connexion sur les rseaux sociaux.

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Supports mdias : Panneaux daffichage

Les panneaux daffichage 4/3 ont t considrs par la compagnie comme tant le support le plus efficace et puissant sur le march marocain en termes de ventilation sur les Rues et considrant que toutes les marques lutilisent pour leurs campagnes. La campagne se droulera dans deux villes, Rabat et Casablanca avec 17 panneaux sur Casablanca et 7 sur Rabat. Le choix de la compagnie sest port sur les principales avenues ayant un bon ratio de visibilit dans le sens de conduite. La campagne se droulera sur une dure de 6 semaines et 1 semaine de plus peut tre ngocie tant donn que cest la premire fois que lagence de communication concerne collabore avec Huawei.

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Couverture :
Casablanca : 60% Rabat :40% Couverture totale :50% de la cible

Flyers
Distribus dans toutes les agences Maroc Telecom :

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Partie III : Mission : Etude du Consommateur : Comportements dachat du Consommateur


Dans loptique de mieux comprendre le consommateur afin de pouvoir cerner ses attentes et besoins en matire de tlphonie mobile et par la suite se positionner par rapport la concurrence une tude quantitative a t mene via l administration dun questionnaire un chantillon de 300 personnes abordes dans des points distincts de la ville ( Mahaj Ryad , MegaMall ,Boulevard Zerktouni) .Dans le cas o les personnes avaient le temps de pouvoir rpondre plus de questions , lenqute a pris quelques envergures qualitative dans loptique de mieux cerner les choix et les raisons des choix des interrogs (les rsultats seront prsents simultanment).Le questionnaire se prsente comme suit :
Questionnaire n : Bonjour, nous menons une enqute sur le mode de consommation des tlphones portables au Maroc et votre avis nous serait trs prcieux si vous voulez bien rpondre aux questions suivantes. 1. Quelle marque de tlphone connaissez-vous ? (veuillez les classer dans lordre auquel elles vous viennent lesprit) 2. tes-vous fidles votre marque de tlphone ? Oui Non Peut tre 3. Pourquoi ? (Veuillez prciser votre marque de tlphone) 4. En moyenne combien de temps gardez vous un tlphone ? <1 mois 1-6 mois 6 mois -1 an 1 an et plus 5. O lavez-vous achet ? Oprateurs sur promotion Oprateur sur formule dabonnement Oprateur sur formule prpay Revendeur Autres 6. Combien avez-vous dpens pour lacqurir ? 1000<
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1000-2000 2000-3000 >3000

7. Si vous deviez le changer, sur quelles bases feriez vous votre choix ? (classer les critres de 1 6 par ordre dimportance) Prix Pays de provenance/Image de la marque Design Effet de mode Fonctionnalits Applications

8. Combien seriez-vous prt en moyenne dpenser pour un tlphone ? 500< 500-1000 1000-2000 >2000 9. Faites-vous la diffrence entre un tlphone 2G et un 3 G ? Oui Non 10. Utilisez-vous internet sur votre tlphone ? Oui Non

Sexe : Age : Profession : Ville : Oprateur :

E-mail : Tlphone :

Veuillez prciser vos coordonnes si vous voulez tre inform concernant la marque Huawei et ses offres. Merci

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Rsultats :
Les rsultats de lenqute se prsentent comme suit : Question 1 : Classement des Marques de Tlphones spontanment cites par les interrogs : 1) 2) 3) 4) Nokia Blackberry Iphone Samsung

On remarque que Nokia est spontanment cite en premier pour la plupart des interrogs et se place donc en Top of Mind , donc la notorit de la marque est inconteste , suivie par Blackberry et Iphone qui se disputent la seconde place selon les interrogs avec une faible avance de Blackberry et enfin Samsung qui est quasiment cite chaque fois mais pour la plupart des interrogs nest cite quen quatrime place .La Marque Huawei na jamais t cite spontanment , et trs peu dinterrogs conaissent la marque lorsque la question leur est pose ( la question a t pose hors questionnaire) cependant une fois que lenquteur les assiste la plupart des interrogs lassocient aux modems HDM et non la tlphonie mobile. Question 2 et 3:

Etes vous fidles votre marque de tlphone?

Oui Non Peut-tre

On remarque quil existe un trs faible cart entre les personnes fidles la marque et les personnes infidles cependant il est noter que les 15/25 ans sont beaucoup moins fidles leur marque et plus enclins adopter les nouvelles technologies et suivre leffet de mode. Enfin 92% des possesseurs dIphone affirment tre fidles leur marque dans la mesure o
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le produit satisfait toutes leurs requtes.De mme on a retenu parmi lchantillon une prdominance de la marque Nokia avec 30.7% des interviews suivi de Samsung avec 17.3%.A par la totalit des possesseurs dIphone (et la plupart des possesseurs de Blackberry) pour lesquels la marque en elle-mme est une raison suffisante pour expliquer la fidlit, on relve parmi les raisons cites les plus frquemment expliquant la fidlit : La robustesse et Design Fonctionnalits et Applications Manipulation facile ne ncessitant pas deffort dadaptation Smartphone

Et pour ce qui est de linfidlit : Nouvelles Technologies Essayer dautres marques Tlphones souvent perdus ou casss Effet de mode rendant impratif lobtention de la marque pour appartenir au groupe (Blackberry Messenger/ Whatsapp)

Question 4 :

En moyenne combien de temps gardez-vous un tlphone?

<1 mois 1-6 mois 6mois-1an 1 an et plus

Il en ressort alors que la plupart des interviews (52,9%) changent leur tlphone tout les 6 mois, chose qui ne peut que signifier une opportunit pour lentreprise qui peut alors se frayer un chemin dans lesprit des acheteurs une fois quelle aura assis sa notorit en proposant des produits innovants et attractifs. Il nen demeure pas moins que 29,4% des interviews gardent leur tlphone au moins un an voire plus en relation pour la plupart avec la robustesse et qualit des tlphones mais aussi la tranche dge reprsente par cette catgorie (72,7% de cette catgorie sont des 25-35 ans).

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Question 5 :

O l'avez-vous achet?

Oprateur sur promotion Oprateur sur formule d'abonnement Oprateur sur formule prpay Revendeur

On remarque ici que quelque soit la tranche dge de linterview ou sa CSP ,la plus forte reprsentativit reste celle de loprateur sur formule dabonnement et le revendeur dans la mesure o le march de linformel occupe au Maroc une place de choix en ce qui concerne le march global de la tlphonie mobile mais ninquite en aucun cas les marques elles mmes dans la mesure o au bout du compte les profits leurs reviennent mais sil est facile de communiquer travers loprateur et de jouer sur les promotions et formule dabonnement pour attirer la clientle il est pratiquement impossible dinfluer sur le march informel qui est rgit par lunique loi de la notorit et perception de la marque chez lacheteur.

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Question 6 :

Combien avez-vous dpens pour l'acqurir?

1000< 1000-2000 2000-3000 >3000

On remarque ici que le prix visiblement ne semble pas forcment influencer lachat dans la mesure o 52,9% des interviews ont dpens entre 2000 et 3000 Dhs afin dacqurir leur tlphone, et donc cette fourchette de prix semble tre perue comme convenable et correcte du moment que la technologie et la qualit sont au rendez-vous.

Question 7 :
A la question si vous deviez le changer sur quelles bases feriez vous votre choix les interviews ont pour la plupart class comme suit : 1) 2) 3) 4) 5) 6) Fonctionnalits : 52,9% Applications : 23,5% Prix : 29,4% Design :35,3% Effet de mode :29,4% Pays de provenance /Image de la marque : 47,1% des rponses

Donc les fonctionnalits et les applications semblent tre le critre dcisif dans la mesure o le prix au fil des rponses prcdentes est considr comme un critre de second rang qui perd toute son importance si les fonctionnalits et les applications sont la hauteur. De plus il est important de noter que le pays de provenance et limage de la marque sont les derniers critres de choix mais ils demeurent un facteur inconscient dans le processus dachat et dvaluation des options dachat.

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Question 8 :

Combien seriez-vous prt en moyenne dpenser pour un tlphone?

500< 500-1000 1000-2000 >2000

Cette question filtre ne fait effectivement que renforcer la crdibilit de ce qui a t avanc avant en ce qui concerne le prix ( dans la mesure o cette variable est la principale variable sur laquelle est axe la communication et stratgie marketing de Huawei au Maroc nous avons tenu a bien comprendre son envergure dans lesprit du consommateur) vu que 52,9% des rpondants sont prts dpenser plus de 2000 Dhs pour un tlphone si les critres essentiels sur lesquels se basent leurs choix savoir les fonctionnalits et applications sont de qualit.

Question 9 :
A la question faites vous la diffrence entre un tlphone 2G et 3G 88,2% des interviews ont rpondu affirmativement et on remarque que parmi ceux ne faisant pas la diffrence il y a une grande reprsentativit des 15-18 ans ainsi que des 40 et plus, et des CSP catgorie C et D.

Question 10 :
Utilisez-vous internet sur votre tlphone semble tre une question pour laquelle de nos jours on ne peut rpondre que par laffirmatif vu que 92% des interviews utilisent internet sur leur tlphone et expliquent ceci par la dmocratisation de la 3G qui est devenue disponible chez tout les oprateurs gratuitement.

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Conclusion :
En conclusion il est essentiel de rappeler duser des techniques de ngociatio n et de prendre en compte la culture chinoise afin de pouvoir ventuellement proposer les recommandations suivantes : Il semblerait essentiel de mettre en place un service marketing des les filiales et non un service orient produit qui orientera la stratgie Marketing adopter et ladaptera la cible locale dans la mesure o la stratgie et directives standardises l international ne sont pas assez prcises, personnalises et concises la cible vise. Lors du droulement de lenqute le nom de la marque a sembl tre un frein considrable lachat mais aussi la mmorisation dans la mesure o la prononciation nest pas claire pour la cible et difficile a retenir. De ce fait il serait peut tre possible denvisager de garder le nom de lentreprise intact mais ventuellement changer le nom de la marque ou bien des gammes vers un nom plus international , captif , plus facile prononcer et retenir . La stratgie adopte par la marque concernant le march de la tlphonie mobile consiste mettre en avant des produits prix relativement bas afin dattirer et conqurir le march or lors du droulement de lenqute il sest avr que malgr tout quelque soit la CSP le prix est trs rarement critre primordial de choix en matire de tlphonie mobile de plus sachant les prix pratiqus par les oprateurs en collaboration avec les marques de nos jours la concurrence se fait beaucoup trop rude pour jouer et gagner sur ce crneau. Donc il semblerait plus judicieux de jouer sur le portail de la technologie en proposant des produits technologie et fonctionnalits et applications innovatrices quitte aligner les produits sur le haut de gamme ( daprs lenqute le prix idal serait situ entre 2000 et 3000 Dhs) Enfin mme si auparavant il semble que les marocains dmontrent une prfrence considrable pour le prpay il savre que cela ne veut pas dire quil achte son terminal sur formule prpay (la plupart avances que les offres en prpay ne sont pas intressantes en matire de terminaux et leur rapport qualit/ technologie et prix) mais plutt chez les revendeurs du march informel et tant donn que la seule rgle rgissant ce march demeure la notorit , il semblerait donc plus profitable de concentrer ses efforts sur les offres sur formule dabonnement par les oprateurs en sassurant une campagne de communication pouvant accompagner linitiative. Campagne de communication laquelle soit il faudrait allouer un budget plus consistant soit modifier les supports et rviser le plan mdia en optant pour des supports plus personnaliss et cibls ayant un taux de couverture nette plus lev et en adquation avec la cible vise pour chaque produit. En ce qui concerne la notorit de la marque une campagne de communication institutionnelle mle avec la campagne de communication commerciale a sembl ntre que dune trs faible efficacit et de ce fait il semblerait plus intressant dopter pour une stratgie de communication insitutionnelle avec ventuellement des stands de prsentation de produit pour faire connaitre la marque et ses produits , un marketing direct plus puissant pour les relations B2B et surtout une campagne axe sur les valeurs et la culture de lentreprise jouant plus sur la psychologie de la cible et limaginaire afin dancrer la marque dans lesprit du consommateur et petit petit en faire un lment de choix.

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