ARADIGMAS Y MODELOS GERENCIALES DESDE SUS INICIOS HASTA LA ACTUALIDAD

INTRODUCCIN La Gerencia, es un trmino ampliamente difundido en las Ciencias Administrativas, desde el mismo comienzo de su historia. En la retrospectiva histrica, Iglesias, Imperios, Naciones y Estados; Universidades y Ejrcitos, as como tambin emprendimientos de cualquier orden debieron ser gerenciados para alcanzar sus objetivos, para cumplir con la misin para lo cual fueron creados y en general para producir resultados mediante organizacin. La Gerencia, con este u otro nombre, es una institucin muy antigua, forma parte de la naturaleza de los emprendimientos del colectivo social, llmese empresa, hospital, municipio o club. Tanto Jesucristo al fundar la Iglesia Catlica, los Reyes de Espaa, San Ignacio de Loyola con la Compaa de Jess, San Martn y Bolvar como Libertadores de Amrica o Bill Gates al iniciar Microsoft, debieron orientar sus acciones y decisiones para influir en sus adeptos, soldados, fieles, empleados seguidores, como as tambin ciudadanos, cuando de gobernantes se trata; a efectos de contar con las adherencias necesarias para realizar tareas en comn. Si bien el trmino se presenta como un genrico, no cabe la menor duda que a poco de explorarlo surgen diferencias sustantivas entre gerenciar una iglesia y/o una empresa; o bien entre un municipio y un club. Es por ello que los modelos gerenciales implican sin duda el desarrollo de la administracin y han tenido que ver grandes personalidades, que han podido hacer de la administracin una materia indispensable porque no existe una empresa que no produzca, comercialice o venda sin un orden. Cuando se "descubre" alguna metodologa o herramienta gerencial y se inicia el proceso de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una organizacin, siempre hay que enfrentar la resistencia al cambio, que generalmente se expresa con la pregunta "ser esta otra moda ms?". Joel Barker (en su sus videos y en su libro sobre Paradigmas), habla de "no hemos

terminado de consolidar el uso de una herramienta, cuando ya aparece otra, y otra, y otra..." (o algo por el estilo)... En esta breve investigacin hacemos un paneo para descubrir la diferencia entre un modelo y un paradigma y como los modelos gerenciales han evolucionado a tal punto que en la actualidad debemos vencer muchos de estos paradigmas para lograr con xito las metas trazadas por la gerencia para la organizacin PARADIGMA: Es un modelo o patrn en cualquier disciplina cientfica u otro contexto epistemolgico. El concepto fue originalmente especfico de la gramtica; en 1900 el diccionario Merriam-Webster defina su uso solamente en tal contexto, o en retrica para referirse a una parbola o a una fbula. En lingstica, Ferdinand de Saussure ha usado paradigma para referirse a una clase de elementos con similitudes. El trmino tiene tambin una concepcin en el campo de la psicologa refirindose a acepciones de ideas, pensamientos, creencias incorporadas generalmente durante nuestra primera etapa de vida que se aceptan como verdaderas o falsas sin ponerlas a prueba de un nuevo anlisis. Del paradigma se desprenden las reglas que rigen las investigaciones. Cuando dentro de un paradigma aparecen anomalas excesivas, se produce una revolucin cientfica que consiste precisamente en el cambio de paradigma, Thomas Kuhn defini paradigma como; la manera de ejecucin cientfica reconocida universalmente que por tiempo provee los modelos de problemas y soluciones para la comunidad de profesionales (1962). Mientras los administradores estadounidenses han vivido en un estado de normalidad con negocios en situaciones usuales, los competidores globales pasaron por diferentes paradigmas de administracin, un nuevo marco para el pensamiento y la accin administrativos. Como resultado, los administradores de Norteamrica caminaron de un estado de normalidad a uno de anomalas, donde nada se pareca a las formas de trabajo que se haban usado hasta entonces. Los competidores globales reescribieron las reglas del juego

econmico. Competidores y consumidores desafan a los administradores estadounidenses a pasar hacia el nuevo paradigma o ha ser rebasados por esos cambios. Este nuevo paradigma aun esta emergiendo; de cualquier forma, la idea central es que los gerentes deben de pensar y actuar para mejorar los sistemas organizacionales para proveer valor superior al consumidor Definiendo Paradigma y Cambio de Paradigma. Para los gerentes, el paradigma consiste en realidades organizacionales (como los valores, las creencias prcticas tradicionales, mtodos, instrumentos, etc.) que los miembros de un grupo social construyen para integrar los pensamientos y las acciones de sus miembros. Kuhn argumentaba que la ciencia no progresa a travs de la acumulacin de piezas, en donde el conocimiento y las tcnicas aportan los fundamentos para elaboraciones posteriores. Esta aproximacin puede producir una constelacin de observaciones, hechos, leyes, teoras y mtodos que pueden ser todos compatibles. De hecho, las verdades cientficas recientes no son siempre contribuciones permanentes. Por ejemplo, la dinmica Aristotlica o la qumica logstica son incompatibles con las visiones cientficas actuales. De cualquier manera, las viejas visiones no son acientficas simplemente porque han sido descartadas. Tampoco reflejan la idiosincrasia humana ms que las visiones de ahora. Las visiones actuales son simples observaciones ms validas o ms verdaderas. El origen y desarrollo del pensamiento administrativo es reciente, puesto que se reconoce que surge con la revolucin industrial de finales del siglo XVIII y que se extiende prcticamente a lo largo del siglo XIX. No obstante, la primera reflexin sistemtica sobre el contenido de la administracin se hace hasta finales de ese siglo y principios del siguiente, con la obra de Frederick W. Taylor, considerado, junto con Henri Fayol, fundador de esta disciplina. Para dilucidar la naturaleza del objeto de estudio de la administracin proponemos partir del anlisis de la siguiente premisa: con la revolucin industrial surge la administracin como una actividad socialmente til y necesaria. Una de las consecuencias ms importantes de la revolucin industrial fue el sistema fabril de produccin, que implic reunir en un solo

espacio herramientas y equipos de trabajo, materias primas y personas artesanos que dominaban las artes de un oficio, convertidos en operarios contratados para prestar sus servicios dentro de una fbrica-, con lo que se dio origen a las primeras prcticas de la administracin referidas a la supervisin, control y vigilancia del proceso de produccin y trabajo. De este modo surge la administracin como una actividad social, necesaria para conducir y encausar el trabajo cooperativo de las personas hacia el cumplimiento de objetivos y metas de produccin Entre los cambios ms significativos de la revolucin industrial est el surgimiento de nuevas formas de organizacin de la actividad productiva, es decir, la forma en que el hombre obtiene los bienes y servicios que requiere para la conservacin y desarrollo de la vida. La ciencia y la tecnologa jugaron un papel decisivo, ya que su aplicacin a la actividad industrial abri las puertas a la produccin de grandes volmenes de mercancas, lo que permiti cambiar su orientacin del autoconsumo hacia el mercado. Con ello, tambin se modific la forma en que se organizaba el trabajo en la sociedad. Surgen las fbricas como los espacios en donde tiene lugar el trabajo cooperativo de las personas, as como la especializacin del operario en tareas sencillas y rutinarias. Aparece la administracin como una actividad diferenciada, encargada de supervisar y controlar el proceso de produccin y trabajo. Que los operarios cumplieran con las tareas para las cuales haban sido contratados y que se hiciera uso adecuado de los materiales y equipos, constitua la funcin principal de la administracin. En las primeras fbricas los administradores eran totalmente empricos; no se contaba con la sistematizacin de los conocimientos que apoyaran la prctica. Evidentemente, se gest una gran transformacin de la industria; los mercados se desarrollaron al mismo tiempo que lo hicieron las vas de comunicacin y transporte; surgieron nuevos materiales y se perfeccionaron las herramientas que hicieron la produccin rpida. Se empiezan a organizar los sindicatos como medios para la defensa de las condiciones laborales de los trabajadores; se crea el derecho corporativo, entre muchas otras

transformaciones que caracterizaron ese periodo de la historia. A principio de nuestro siglo, Frederick W. Taylor hace la primera sistematizacin de los elementos que integran el contenido de la administracin, proponiendo la sustitucin del empirismo y la improvisacin en la administracin, por un enfoque cientfico que asegurara mayor productividad del operario en la fbrica. Para este propsito, propuso seleccionar y entrenar adecuadamente a los operarios, ubicndolos segn sus cualidades fsicas, en aquellas actividades en las que aseguraran mejores resultados; a travs del estudio de tiempos y movimientos en el trabajo, estableci estndares de produccin que deban ser alcanzados por los operarios. Asimismo, modific los sistemas de remuneracin para que los salarios se otorgaran segn el rendimiento individual. Sostena que a mayor productividad, entendida como el incremento en el nmero de unidades producidas por el operario, se generaran los recursos que no slo iban a aumentar las ganancias de la empresa, sino que tambin permitiran lograr mayores beneficios para los trabajadores, a travs de mejorar las remuneraciones que perciban. En este sentido, consider que los operarios deban cooperar con la administracin, ya que si haba identidad de intereses y ambiente de colaboracin, ambas partes se beneficiaran. Prcticamente hasta la dcada de los cuarenta, la preocupacin central de la administracin era cmo lograr que el trabajador fuera ms productivo. Mientras hubo competencia, los competidores normalmente actuaron bajo la estrategia de vive y deja vivir, porque los monopolios estn prohibidos por ley, las compaas tenan menos deseos de manejar competidores completamente desde el mercado. Por ejemplo; la relativa reparticin del mercado entre los tres grandes fabricantes de automviles se mantuvo estable por muchos aos, as como Ford no hizo cambios mayores, General Motors y Chrysler convinieron en conducir el negocio de manera usual y todos hicieron mucho dinero. La corriente de las relaciones humanas, que se deriv, entre otros factores como el desarrollo de la psicologa y la sociologa, de las investigaciones de Elton Mayo, quien incorpor a la teora de la administracin temas como la

motivacin, grupos informales, comunicacin, sentido de participacin y, sobre todo, un clima de trabajo ms humano respecto a la propuesta de la administracin de Taylor. Con ello se sustituy la tesis taylorista de que la productividad dependa exclusivamente del esfuerzo fsico del operario, debido al planteamiento de que el trabajador no actuaba solo, sino que su comportamiento y nivel de productividad en la fbrica eran condicionados por su integracin social y por su pertenencia a los grupos de trabajo. Sin embargo, la administracin continuaba poniendo el nfasis en el operario, A partir de la dcada de los cuarenta, las organizaciones, y principalmente las empresas que se establecieron a principios de siglo, empezaron su etapa de consolidacin, aumentando su tamao y complejidad, por lo que los administradores se enfrentaron a nuevas problemticas vinculadas con la naturaleza de la organizacin, sus objetivos, estrategias y tcticas de crecimiento, la evaluacin del desempeo y la medicin de resultados no slo econmicos, sino de expansin y diversificacin de productos y mercados, as como a la aplicacin de tcnicas cuantitativas para crear una base racional a la toma de decisiones De este modo, el objeto de la administracin se traslada progresivamente hacia el estudio de la organizacin en su conjunto. Esto no implicaba que ya se hubieran resuelto todos los problemas relacionados con el trabajo del operario, sino que la creciente complejidad de las organizaciones plante situaciones que demandaron modelos mucho ms amplios de administracin, que permitieran el anlisis y la atencin de los nuevos problemas, tales como el reconocimiento del conflicto organizacional, la vinculacin con el entorno, y la influencia de la variable tecnolgica y ambiental en su estructura y procesos administrativos. La organizacin, entendida como una unidad social que busca alcanzar objetivos previamente definidos, se convierte en el objeto de estudio de la administracin. Dentro de esta perspectiva se ubican corrientes de pensamiento como el estructuralismo, la administracin por objetivos, la planeacin estratgica, los sistemas y el enfoque de contingencia. Hasta finales de la dcada de los cincuenta, la evolucin del pensamiento administrativo se haba construido en torno al concepto de administracin

como actividad social debido, especialmente, a las caractersticas relativamente estticas de la tecnologa que se utilizaba en los procesos de produccin y a la ausencia de estrategias definidas de mercado. El modelo de produccin masiva, con escasos cambios en su base tecnolgica, se orient principalmente a lograr economas de escala: entre mayor fuera la cantidad de productos, mayores seran los beneficios econmicos para la empresa. El producto era uniforme en sus caractersticas y el mercado se encontraba asegurado para cualquier volumen de produccin. Si la teora administrativa de la primera mitad de este siglo (enfoque clsico, teora del proceso administrativo y relaciones humanas) concibi a la organizacin como un sistema cerrado, el cambio en la base tcnica de la produccin condujo al desarrollo del concepto de organizacin abierta, esto es, un sistema en continuo intercambio de energa, informacin y recursos con el ambiente que le rodea. La nueva tecnologa, junto con la globalizacin de la economa, requiri no slo de la introduccin de nuevos sistemas de organizacin de la produccin y el trabajo, sino tambin de nuevos enfoques para la administracin y el mercadeo. Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teora de la administracin en la dcada de los noventa, se encuentran la calidad total y los programas de mejoramiento continuo; los sistemas de produccin y entregas justo a tiempo, asociados con esquemas de cero inventarios; la reingeniera de procesos; las alianzas estratgicas entre empresas de distintos tamaos y giros de actividad; el benchmarking o adopcin de las mejores prcticas de administracin, produccin y comercializacin de empresas lderes u organizaciones de alto desempeo; el outsourcing o subcontratacin de servicios y, la organizacin inteligente, o sea, la organizacin que innova y aprende continuamente para adaptarse a contingencia MODELO Es una representacin de una realidad compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinmicas que en l existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente.

La construccin y el uso de modelos proporcionan un marco de referencia para dirigir. El establecimiento de ellos es una de las actividades mas defendidas del hombre. 9s BENEFICIOS DE LOS MODELOS Los modelos radican en la forma de ejemplificar lo que se quiere lograr para la elaboracin de un producto o brindar un servicio de acuerdo a sus estudios, su importancia se erradico en los aos 70 siendo el mas importante el modelacin de los roles del comportamientos, tanto fue as que muchas sociedades ensearon con xito a sus directivos a traducir o transformar la motivacin en esta modelacin del comportamiento. MODELOS GERENCIALES Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representacin de una realidad que se refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en general que lo utiliza. No obstante, ningn modelo por s mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicacin creativa es el secreto del xito. As, existen modelos clsicos, modelos contemporneos y sobre todo clsicos que mantienen su vigencia, adems que alguno que otro que surge temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales. No nos dejemos confundir! Los modelos gerenciales se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas como de ltima generacin. Las escuelas de administracin no necesariamente constituyen modelos de gerencia as como tampoco los modelos de Management, se convierten en escuelas de pensamiento. Podramos decir que los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propsito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestin. Modelos gerenciales actuales Planificacin Estratgica

Calidad Total Kaizen (Mejoramiento Continuo) Justo a tiempo (Just in Time) Reingeniera Benchmarking Empoderamiento ( "EMPOWERMENT") Tercerizacin (Outsorcing) Las Organizaciones Inteligentes Pues s, como todas las herramientas, tecnologas o modelos de pensamiento, las herramientas gerenciales evolucionan, se integran se complementan, y en ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, mas holstica. Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen. Adems, entre los modelos clsicos se cita en forma muy especial el Desarrollo Organizacional (DO), como Modelo de cambio que mueve y transforma totalmente los cimientos de una organizacin. Asimismo, entre los enfoques ms generales, que abarcan grupos de modelos aplicables no slo al campo empresarial o altruismo especficamente, sino a cualquier contexto de la vida humana, se tienen: Modelo de la Diversidad Programacin neurolingstica (PNL). Es as como hemos visto, por ejemplo, el importante rol de la Calidad Total como medio para una "introspeccin" hacia la mejora de procesos del negocio, para mejorar la eficiencia y efectividad organizacional en la bsqueda de posicionamiento competitivo, adems de lograr un enfoque hacia la formulacin de una mejor propuesta de valor al cliente. Pero esto no es suficiente, y se incorpora la Reingeniera para lograr el cambio acelerado en algunos de esos procesos, y luego a esos procesos reformulados se les aplica las metodologas de Calidad Total (el diente de sierra del que habla Hammer).

Ambas, a su vez, se apoyan en Benchmarking para buscar mejores prcticas, y adaptar estas al propio modelo del negocio. El conjunto se sustenta en herramientas como Gerencia del Conocimiento (Capital Intelectual), Gerencia del Cambio, Valores... Finalmente, en el mbito financiero y de eficiencia operativa, todas las actividades deben verse bajo el paraguas de Gerencia del Valor, complementada con Costo Basado en Actividades. El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es sencillo lograr el balance e integracin entre las diferentes herramientas, si se considera a su vez que la implantacin de cada una de estas metodologas suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organizacin, con barreras organizacionales, de liderazgo, de poder, comunicacionales, y en algunos casos, hasta geogrficas. INICIOS DE LOS MODELOS GERENCIALES Las diferentes corrientes del pensamiento administrativo no son ms que las ideas que se han desarrollado con el paso de tiempo para llegar a formar las ms renovadas tcticas de produccin o de tratamiento de informacin. Sin duda en el desarrollo de la administracin han tenido que ver grandes personalidades que han realizado importantes aportes al desarrollo y evolucin de la Administracin. La administracin surge desde hace muchos aos y siglos donde se observaba que haba gente que no hacia nada por que no le dijeron que no hacia nada o hacia algo que no le haban dicho. Como ejemplos las pirmides de Egipto, la arquitectura de la cultura Maya e Inca y la Muralla China son grandes proyectos basados en la organizacin. Fayol otro de los ms importantes investigadores dispuso 14 principios generales que se decidieron ensear en universidades como conocimientos universales los cuales eran los siguientes: Divisin, Autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin subordinacin de los intereses particulares del inters general, remuneracin,

Centralizacin, Cadena escalar, orden, equidad, estabilidad personal, iniciativa, Unin personal. Fayol separo la administracin de trminos como finanzas, distribucin etc. Que casi todas las veces era confundido, el estableci que la administracin era un fin comn para todas las personas de negocios, gobierno, pero mas aun en el hogar, lo cual era verdad porque todos utilizamos la administracin en cada instantes de nuestras vidas aunque habremos quienes no somos organizados todo depende de la importancia que se le de a la administracin. Como ya mencionamos la administracin no es un modelo gerencial pero esta muy relacionada porque incluye o esta implcita dentro de los modelos gerenciales. En las culturas que nos precedieron como la cultura Maya, la Cultura Inca, se noto que eran muy organizados tan era as que eran politestas es decir adoraban muchos dioses pero a su vez se estructuraban de tal manera que respetaban el orden jerrquico que posean, su sistema de comercializacin era el trueque y vivan de la agricultura manejaban su propio calendario y planificaban a su manera las actividades ha ejecutar eran trabajadores empedernidos, en cuanto a las pirmides de Egipto, que en la actualidad son consideradas unas de la siete maravillas de Egipto, surgen de la necesidad de estas civilizaciones que crean que haciendo estructuras tan altas para enterrar a su faraones estos podran estar mas cerca de sus dioses y para manifestar la importancia y el poder del faran difunto, fueron construidas por miles de esclavos y con ayuda de tcnicos egipcios. La construccin de la muralla china se hizo para defenderse de los vagabundos grupos que azotaban a la poblacin se dice que intervinieron mas de 400.000 personas para ejecutarlas y en su mayora esclavos donde predomin la organizacin, planificacin y el control hasta el logro de sus objetivos mas de 1500 aos se llevo la construccin y se hizo con el esfuerzo mancomunado de varias poblaciones. Lo importante que se puede analizar en estas civilizaciones es que utilizaron una planificacin, se organizaron y posteriormente controlaron a manera

rudimentaria y sin existir una alta tecnologa, pero lograron llegar a la meta deseada utilizando estrategias que constituyen la base de sus modelos gerenciales. MODELOS GERENCIALES ACTUALES 1. PLANEACIN ESTRATGICA Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las lneas de accin enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada. La Planeacin Estrategia implica un adecuado anlisis del entorno, un concienzudo estudio del mercado y la formulacin y diseo de las estrategias que direccionen a la empresa en la consecucin de sus objetivos de negocio. Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de manera tal, que los dueos o el gerente estn obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de accin tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales. 2. CALIDAD TOTAL Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.) y consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estndares adecuados (generalmente altos, y segn normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfaccin del cliente y del mercado. Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participacin en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la produccin de bienes y prestacin de servicios, como consecuencia de la cabal observacin y cumplimiento de estndares y normas. 3. KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINUO Modelo proveniente de la gerencia Japonesa tambin semejante a la Calidad. Se diferencia de sta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a

cabo como un proceso de choque, mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran nfasis en la participacin de la gente. Trabaja especficamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como ptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo diagnstico as lo defini, y en tercer lugar la innovacin de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participacin por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y la disminucin de los costos. Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de produccin del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino tambin de la gente que labora en ella. 4. JUSTO A TIEMPO JUST IN TIME (J. I. T.) Es un modelo de Calidad esencialmente diseado para los procesos de produccin. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japn y toma los presupuestos de la Calidad y el Kaizen con nfasis en dos factores: La gestin de tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofa de calidad en la fuente, queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la satisfaccin de las expectativas de los clientes. Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de produccin en lnea. Permite establecer estndares e indicadores en el manejo del tiempo de produccin y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima. 5. BENCHMARKING Es un proceso sistemtico, estructurado, formal, analtico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prcticas comerciales, productos, servicios,

procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos lderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia. Tal como su nombre lo indica un Benchmark (seal) el cual sirve como una marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el que nos encontramos y la manera como se observa el terreno en relacin con su permetro y los eventos que ocurren alrededor de l. Luego el Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con la competencia y con aquellas empresas que consideramos lderes del mercado por su demostrada excelencia en todas sus prcticas. 6. REINGENIERA Es la revisin y replanteamiento fundamental de la organizacin enfocada al rediseo radical y rpido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia ms eficacia), y la optimizacin de las tareas. Es un volver a empezar desde cero. Esto significa que la decisin estratgica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnstico se establece con claridad los cmos volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles ptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional. 7. EMPODERAMIENTO EMPOWERMENT Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de direccin) cuya prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonoma en su desempeo y adems demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o

la presin de una supervisin. Se sabe que una persona est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacin al logro. Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de direccin) cuya prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolla en la gente una capacidad de autonoma en su desempeo y adems demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una persona est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacin al logro. El Empoderamiento tiene como propsito el desarrollo integral de las competencias de los seres humanos de manera tal que estn en capacidad para desempearse con autonoma, asumir riesgos de manera calculada y desempearse con motivacin sin que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisin. 8. OUTSOURCING SUBCONTRATACIN, TERCIARIZACIN O EXTERNALIZACIN Proceso planificado de transferencia de actividades para que stas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a travs de la asociacin entre una compaa principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la empresa. Hay un decir popular que dice zapatero a sus zapatos, queriendo significar que la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisin de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado. 9. BALANCE SCORECARD

El balance scorecard o tablero de comando: Es un tipo de valuacin empresarial que se dedica en parte a la valoracin del recurso humano y la gestin del capital intelectual. Este modelo integra cuatro perspectivas diferentes de la gestin, a saber el proceso de crecimiento y de formacin, los procesos internos, la relacin de clientes y los resultados financieros. Estos elementos deben proporcionar una imagen equilibrada ("balanced") del resultado actual y futuro de la empresa. Este til est destinado a ayudar a las empresas a evaluar las acciones necesarias al refuerzo de su capacidad interna de mejorar los resultados, incluidos la inversin en las personas, los sistemas y los procesos. De hecho se trata de un sistema de gestin estratgica. CONCLUSIONES La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han producido en las ltimas tres dcadas en el entorno tecnolgico, econmico, social, poltico y medioambiental en el que se mueven las organizaciones, ha puesto en crisis los paradigmas que durante dcadas prevalecieron en la teora y la prctica empresarial y los modelos gerenciales. Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigacin-desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, as como en los enfoques sobre las funciones gerenciales Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los aos 70, la conceban como una actividad de inspeccin y control; su determinacin se basaba en normas tcnicas; era una tarea independiente, a cargo de rganos funcionales separados de la organizacin productiva. Bajo la influencia de las prcticas y resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofa de direccin; se determina segn la define el cliente; es una tarea integrada en los rganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos. En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70,

enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de atraccin de clientes; importancia del marketing mix, es decir la combinacin idnea de las 4 P. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto corresponda a una etapa en la que el mayor poder lo tenan los productores. Con ms informacin y ofertas en el mercado, los clientes son ms exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades (ms que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promocin en los gastos de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing estratgico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado. Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante dcadas han orientado el trabajo de las empresas tambin influyen en los modelos gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente. Entre las tendencias identificadas para la gerencia del Siglo XXI se encuentran las siguientes: transitar de la dimensin y escala, a la velocidad y capacidad de reaccin; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquas, al control por medio de visin y valores; del anlisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuicin; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigedad; de la independencia y autonoma de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratgicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros. Las nuevas tendencias en las llamadas funciones directivas (planificacin, organizacin, mando y control). En la funcin de planificacin, las principales tendencias que se sealan son: el trnsito de la planeacin clsica, al enfoque de la estrategia; el anlisis del pasado al futuro, buscando

tendencias anteriores, se sustituye por el anlisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si); del plan y la implementacin como procesos separados, a concebirlos como un proceso nico, integrando ambas; de la tecnologa como factor estratgico, a los recursos humanos como el ms estratgico; de la focalizacin en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia. En la funcin de organizacin, las tendencias se mueven: de las estructuras jerrquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visin, los valores y la cultura, como los factores principales para la integracin del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovacin como factor de adaptacin constante a las nuevas situaciones. En la funcin de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de dirigir a los hombres a dirigir con los hombres; de los recursos humanos, como un objeto del proceso de direccin, a considerarlo como un sujeto clave, participante; de la motivacin, muchas veces manipuladora, a la creacin de un sentido de pertenencia; de la delegacin, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar). En la funcin de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la orientacin hacia los procesos (decirle a cada cual como debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo que debe lograr), resumiendo que el jefe defina el que y el subordinado genere el como; los valores, como instrumento de orientacin del comportamiento de los miembros de la organizacin. Uniendo todas estas vertientes los gerentes se enfrentan a nuevos retos en los modelos gerenciales con el fin de llevar a cabo estrategias que de una u otra forma los lleve al logro de objetivos. Elaborado por: Leafar Albornoz y Mara Gallardo