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SCHMIDTCO (A)

El proyecto de John Schmidt para convertir el sistema de informacin de su negocio de distribucin de partes automotrices se encontraba en un verdadero problema y l lo saba. SchmidtCo distribua 10,000 artculos diferentes aproximadamente (denominados SKUs) importados de veintin fabricantes de ms de mil diferentes destinos. La compaa embarcaba 20000,000 de piezas al ao, desde tuercas y pernos hasta radiadores. Este volumen y la complejidad signican que el sistema de informacin literalmente se constitua en el pilar de la compaa de $40 millones propiedad de la familia. El proyecto reemplazara un sistema de 18 aos de edad que estaba obsoleto y poco able con un sistema de vanguardia que funcionaba con un sistema operativo novedoso con un servidor nuevo. Sustituira e integrara todos los sistemas de informacin dentro de la compaa, algunos de los cuales no estaban vinculados actualmente. El proyecto de cuatro meses de edad ya se encontraba retrasado por tres meses de lo programado y haba rebasado el presupuesto en $50,000. An peor, la calidad del trabajo se encontraba muy por debajo de las expectativas. John estaba muy consciente de que era comn que se dieran problemas graves con dichas conversiones. Sin embargo, cuando escuch que uno de sus clientes acababa de realizar su propia conversin y que lo haba estropeado tan mal que saco al cliente del negocio, se sinti particularmente incmodo. John sinti que tena que hacer algo, tena que hacerlo rpido pero no saba qu.

Caso preparado por el Dr. John S. Hammond para servir de base de discusin en clase y no como ilustracin adecuada o inadecuada de una situacin especca. El autor cambi los nombres e informacin por motivos de condencialidad. Copyright 2007, Harvard Business Schoool Publishing. Harvard Business School prohibe cualquier formato de reproduccin, transcripcin o almacenamiento por cualquier mtodo, sin permiso por escrito. Este material est protegido bajo la autorizacin hbsp.

SchmidtCo SchmidtCo era una compaa de importaciones con domicilio social en Filadela que haba actuado como distribuidor maestro en Amrica del Norte para los fabricantes industriales y automotrices de Europa. El grueso del negocio de SchmidtCo lo constitua la importacin y distribucin de partes automotrices de repuesto. La compaa tena 90 empleados, que en su mayora trabajaban en tres almacenes: uno primario en Filadela, y dos satlites, uno en Los ngeles y otro en la Ciudad de Mxico. John Schmidt, de 35 aos de edad, era el Gerente de Operaciones de la compaa que fundara su abuelo en el ao 1950 y que actualmente diriga su padre. Como en el caso de muchos negocios propiedad de una familia, haba crecido con el negocio literalmente. Escuchaba conversaciones de sobremesa todas las noches relacionadas con SchmidtCo cuando era nio y trabajaba en ese lugar en el verano durante la preparatoria y la facultad. John, que tena una licenciatura en ingeniera elctrica, y una maestra en ingeniera electrnica, haba fungido como ocial de Tcnicas Electrnicas en la Fuerza Area de los Estados Unidos. Se uni a la compaa hace cinco aos y gradualmente asumi el liderazgo de parte de su padre. La necesidad de un sistema nuevo Desde que se uni a la compaa, John haba trabajado arduamente para mejorar las operaciones para prestar un mejor servicio a los clientes y para controlar el inventario. Pronto reconoci que con una lnea de productos de rpida expansin el sistema de computacin actual que controlaba las operaciones, y que haba iniciado como sistema de administracin de inventarios, no era adecuado. El vendedor que haba creado el software original de inventarios se haba salido del negocio pronto despus de que SchmidtCo comenz a utilizarlo. Al paso de los aos, el sistema de SchmidtCo lo haba mejorado y adaptado un consultor independiente que haba trabajado para la desaparecida compaa de software. Sin embargo, el sistema tena limitaciones graves, de manera ms notable en las dos funciones cruciales de la administracin y compra de inventarios. Adicionalmente, los sistemas contables y otros aspectos del negocio de SchmidtCo operaban de manera independiente con integracin mnima. Se requera de gran parte del trabajo manual para obtener informacin de un sistema al otro. En el ao 2003, SchmidtCo pag $120,000 a un consultor para que trabajara dos a tres das a la semana. SchmidtCo tambin contaba con un gerente de 2

Tecnologa de Informacin (TI), que funga como asistente del consultor y que era capaz de desempear tareas limitadas por su cuenta en el viejo sistema operativo. El Sistema Nuevo Mientras que era obvio que SchmidtCo necesitaba un sistema nuevo para el control de las operaciones, nadie quera tomar el toro por los cuernos y asumir el doloroso reto de la conversin. Siempre pareci sencillo vivir con el viejo sistema, con todas sus imperfecciones. Cuando concluy nalmente que SchmidtCo tena que implementar un sistema nuevo, John form un Equipo Seleccionado de ocho gerentes de diversas reas de la compaa para determinar qu funciones necesitaba SchmidtCo de un sistema de computacin y cmo proporcionarles de la mejor manera. Despus de siete meses de investigacin y deliberacin, auxiliado por otro consultor, el equipo decidi que SchmidtCo deba de implementar un sistema de Planeacin de Requerimientos de la Empresa (ERP, por sus siglas en ingls). Un sistema ERP es un sistema computacional integrado y detallado que de manera tpica est compuesto de diez mdulos aproximadamente para cubrir todos los aspectos de la compaa. Para SchmidtCo, los mdulos ms crticos eran: Almacenamiento control de las funciones de embarque, recepcin, y almacenamiento. (El sistema particular que SchmidtCo eligi ofreca un entorno sin papeles. Los trabajadores del almacn registraran las operaciones por medio de lectores de cdigos de barras por medio de radiofrecuencia. Inventario control de todas las operaciones de inventario. Contabilidad rene toda la informacin crtica para la contabilidad de los dems mdulos y lleva la contabilidad. Compras genera rdenes de compra recomendadas y hace seguimiento de rdenes abiertas; incluye software para el pronstico de ventas a nivel de artculo. Administracin de Ventas y de Relaciones con la Clientela dos mdulos para hacer seguimiento a rdenes abiertas, cotizaciones, embarques, quejas, y prospectos. Al describir el papel crucial del sistema, John coment: Conamos en las buenas recomendaciones de nuestro sistema para determinar el tiempo y el tamao de las compras de cada artculo de parte de nuestros proveedores. Decidir cunto y cundo colocar una orden es complicado por la demanda uctuante de cada SKU y el plazo de entrega que promedia cuatro meses entre 3

la colocacin de la orden y la recepcin del envo. Con 10,000 SKUs, no hay modo de que podamos revisar cada parte en lo individual. Si estas recomendaciones son malas, tendremos nuestro inventario muy bajo, que resulta en falta de existencias que molestan a la clientela, o bien el inventario aumentar, utilizando nuestro capital de trabajo. El motivo principal por el que nos decidimos por el sistema ERP fue para tener mejor control de nuestro inventario. Una mala administracin de inventario sera la manera ms rpida de sacarnos del negocio. Enseguida, el Equipo Seleccionado se pas tres meses haciendo un estudio cuidadoso de los diversos sistemas ERP potenciales de los cuales haba muchos y redujeron las opciones a tres vendedores y luego a dos. Finalmente seleccion el sistema de DTech por su funcionalidad superior, especialmente en la administracin de almacenes e inventarios. (La letra D de la palabra DTech, signica distribucin.) DTech era bien reconocido y se utilizaba ampliamente en Europa. Recientemente apenas haba entrado al mercado de los EE.UU. adquiriendo un vendedor de sistemas ERP con base en Baltimore. La compaa adquirida continu vendiendo su propio sistema mientras que sus consultores comenzaban a comercializar e instalar el sistema DTech. Solamente se haban instalado quince sistemas de DTech en los Estados Unidos. El segundo vendedor de ERP, una compaa con base en los Estados Unidos, haba tenido una base instalada de varios cientos de sistemas. La eleccin entre sta y DTech haba estado cerrada. Ambos sistemas costaban aproximadamente la misma cantidad, $400,000 incluyendo la instalacin. Al describir sus aspiraciones, John dijo, Tenemos grandes esperanzas con este sistema si simplemente podemos implementarlo y usarlo adecuadamente. Debemos de ser capaces de reducir nuestro inventario global mientras mejoramos nuestros niveles de servicio para la clientela. A la vez, al elevado nivel de integracin debe de permitirnos automatizar las funciones manuales, reduciendo as el personal El Proyecto La implementacin comenz en el mes de diciembre, con el objetivo de que el nuevo sistema operara en el mes de junio siguiente. El sistema viejo continuara operando en el nterin. SchmidtCo form un Equipo de Implementacin de 10 personas que consista en el Equipo Seleccionado ms dos ms, para administrar la implementacin 4

internamente. El plan de implementacin requera que este equipo trabajara con un equipo de tres consultores de DTech, que manejaran el lado tcnico de las cosas. Primero, el Equipo de Implementacin aprendera el sistema DTech globalmente, luego por cada mdulo. Auxiliado por los consultores, entonces haran un mapa de los procesos clave de que el sistema iba a ayudar con el control. En seguimiento a esto, los consultores conguraran el sistema de la manera deseada. Utilizando datos hipotticos, lo probaran en lo que los consultores llamaban una Sala de Conferencias Piloto. Esto dara lugar a modicaciones, ms pruebas, y ms modicaciones. Paralelamente, el gerente de TI de SchmidtCo diseara los reportes que generara el sistema. Tambin convertira los datos del sistema viejo en el nuevo, y coordinara la instalacin del equipo nuevo. El penltimo paso consista en hacer una Sala de Conferencias Piloto con datos reales. Una vez que todos estuvieran satisfechos, se echara a andar el sistema. Para el mes de marzo, era claro que la implementacin no iba bien an cuando SchmidtCo haba gastado $600,000 en equipo, en el sistema ERP, y en diversos consultores. El Equipo de Implementacin haba recibido capacitacin extensa en el sistema y haban elaborado los mapas de los procesos clave, pero haba varios defectos importantes. El vendedor no proporcionaba una administracin de calidad del proyecto por su parte, y varios de los consultores mismos no estaban familiarizados completamente con DTech. John, que funga como gerente de proyecto para SchmidtCo, luchaba por encontrar el tiempo necesario para dedicarse al proyecto. Adems, el gerente de TI de SchmidtCo no estaba claramente en condiciones de realizar la tarea de convertir los extensos datos del sistema legado a DTech y de establecer reportes que iban a constituirse en la salida del sistema. Finalmente, el programa de modernizacin que se requera para la infraestructura de TI de la compaa se encontraba retrasado y lo llevaba a cabo una costosa compaa externa de administracin de redes. Al principio de la implementacin, John haba contratado temporalmente a un conocido, David Goldberg, para que lo ayudara con la implementacin, haciendo enfoque en lo particular en la parte de ventas del sistema. A David lo haban cesado recientemente como vicepresidente de ventas de una compaa pequea de software, y tena extensa experiencia en TI, mejoramiento de proceso, y manufactura. Contaba con maestra en administracin de empresas de la MIT, y haba trabajado como ingeniero elctrico para Intel e IBM, y como consultor para Accenture, antes de cambiarse a las ventas de software. David haba sido bastante servicial hasta este punto, y tena un inters marcado en un trabajo de tiempo completo con SchmidtCo como Director de Informacin (CIO, por sus siglas en ingls). David haba expresado su preocupacin con 5

relacin a la implementacin, particularmente con respecto a la falta de un apoyo ecaz de parte del vendedor de software. Adems del problema de implementacin de ERP, SchmidtCo estaba teniendo problemas en otras reas de TI. El consultor que mantena al sistema viejo haba renunciado de un da a otro cuando se dio cuenta de que SchmidtCo se haba comprometido a comprar un sistema nuevo basado en un sistema operativo nuevo. La red que dejaba no era ni segura ni conable. Como resultado de esto, los correos electrnicos no eran conables, los virus eran frecuentes y se llevaba tiempo repararlos, y contar con una red de administracin externa se haca bastante costosa. Es ms, el gerente de TI ya no poda poner en marcha el equipo nuevo sobre la red sin poner un esfuerzo enorme. Todo esto estaba llevando las cosas a un punto crtico dos semanas antes de que John se fuera de la compaa durante tres semanas para asistir a un programa de ejecutivos de compaas pequeas en la Escuela de Negocios de Harvard. La Decisin Conforme pens John qu hacer, recurri a diversas fuentes de ideas. El vicepresidente principal de DTech, que era responsable de que los consultores trabajaran en el proyecto, estuvo de acuerdo en que su equipo estaba haciendo un mal trabajo. Cambi al personal clave y asign a su director de servicios de consultora como gerente del proyecto de parte del despacho de consultora. El vicepresidente de DTech recomend que SchmidtCo encontrara su propio gerente de proyecto de tiempo completo y que contratara a una persona nueva de TI para que asumiera la conversin de datos, la mejora de la infraestructura, y la redaccin de reportes. Entre tanto, al padre de John recomendaba prudencia en el incremento de gastos de SchmidtCo. Esto representa por mucho el gasto de capital ms importante que la compaa haya hecho jams, dijo John. Aunque pap reconoce la importancia de este proyecto, siempre est renuente a agregar personal. Curiosamente, siendo una compaa familiar, una vez que agregamos a alguien, terminamos renuentes a dejarlos ir. Al menos una persona del Equipo de Implementacin alentaba a John para que considerara el cambio de vendedores de ERP. Deshazte de DTech y vete con el segundo vendedor, argumentaba ella. No tiene sentido en echarle dinero bueno al malo. SchmidtCo ya haba pagado $200,000 a DTech como enganche del sistema, parte del cual podra recuperarse. 6

Conforme reexion en la decisin John hizo una observacin, En retrospectiva, me doy cuenta de que hace mucho tiempo debimos de habernos decidido en actualizar el sistema, en planear el proyecto con mayor cuidado y en administrarlo con mayor rmeza. Tambin fallamos en tomar algunas decisiones difciles con relacin al personal. Pero, todo eso qued atrs. La pregunta es, Ahora qu hacemos?