DE ACUERDO AL TIPO DE COSTO INCURRIDO a.) COSTO DESEMBOLSABLE: implica un movimiento de efectivo, de caja o de fondo en el corto, largo plazo.

( Compro materia prima de inmediato o a crdito igual hay que pagar.) b.) COSTO NO DESEMBOLSABLE: no implica movimiento de efectivo, ya que son solo imputaciones contables (depreciacin, correccin monetaria siempre y cuando sea negativo.) c.) COSTO DE OPORTUNIDAD: 1.- elegir una entre varias alternativas. 2-. dejar de hacer algo por hacer otra cosa 3-. la mejor alternativa desechada (esta es la que usa en economa)
8. DE ACUERDO CON EL TIPO DE SACRIFICIO EN QUE SE HA INCURRIDO : Costos desembolsables: Son aquellos que implican una salida de efectivo, por tanto son registrados en la contabilidad. Estos costos mas tarde se convierten en histricos y pueden ser o no relevante en la toma de decisiones y son los costos que registra la contabilidad. Costos de oportunidad: Es el costo que se origina al tomar una determinacin que provoca la renuncia de otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisin, esto es as porque cuando se toma una decisin para empearse en determinada alternativa, se abandonan los beneficios de otras opciones. En este caso el costo de oportunidad son los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa. Una definicin ms compresible es: Un costo de oportunidad son los beneficios sacrificados al tener que rechazar la siguiente mejor alternativa. Y el objetivo final es establecer cual es la ventaja de una alternativa sobre otra. Debido a que los costos de oportunidad no son costos incurrido por la empresa no se incluyen en los registros contables. Sin embargo, constituyen costos relevantes para propsito de toma de decisiones y deben ser tomados en cuenta al evaluar una alternativa propuesta. Ejemplo Una compaa esta considerando una inversin de $ 200,000.00 para adquirir un equipo nuevo que incrementar su capacidad productiva. El costo de oportunidad es la utilidad sacrificada por no invertir los $200,000.00 en la prxima mejor alternativa, que consiste en que la empresa pudo haber invertido los $200,000 en una compaa de bienes races y recibir un rendimiento anual de $30,000.00, de manera que el costo de oportunidad en este caso de $30,000.00 Al considerar los costos de la alternativa de la inversin en el equipo ( mejor opcin)se debe tomarse en cuenta el costo de oportunidad en el anlisis, de esta manera: Ingreso Menos: Costo de la Inversin Costo de oportunidad 200,000.00 30,000.00 230,000.00 250,000.00

Resultados Incremental o adicional

20,000.00

Como se ve cuando se incluye el costo de oportunidad en la informacin se nota cual es la ventaja en termino de RD$ de una alternativa sobre la otra. Ejemplo Nm. 2. Una empresa tiene actualmente el 50% de la capacidad de su almacn ociosa y un fabricante le solicita alquilar dicha capacidad en $120,000.00 anuales. Al mismo tiempo, se le presenta la oportunidad de participar en un nuevo mercado, para lo cual necesitara ocupar el rea ociosa del almacn. Por esa razn, al efectuar el anlisis para determinar si conviene o no expandirse, se deben considerar como parte de los costos de expansin los $120,000.00 que dejara de ganar por no alquilar el almacn. Venta de la expansin Costos adicionales de la expansin Materia prima directa Mano de obra directa Gastos Ind. De fabricacin variable Gastos de Administracin y ventas Costos de oportunidad Utilidad Incremental o adicional 350,000.00 150,000.00 300,000.00 180,000.00 120,000.00 1,100,000.00 200,000.00 $1,300,000.00

Como se muestra el cuadro anterior el costo de oportunidad representa utilidades que se derivan de opciones que fueron rechazadas ante una decisin, por lo que nunca aparecern registradas en los libros de contabilidad, sin embargo este hecho no exime al contador gerencial de considerarlo en consideracin al efectuar un anlisis para fines de informar a la gerencia. Ejemplo nm. 3: La fabrica Santo Domingo Oriental S.A., Produce varias lneas de artculos que incluyen ciertas partes, las cuales pueden fabricarse en la planta o externamente. El costo de producir una pieza llamada Sujetador Royal, es la siguiente: Costos Variables Costos fijos comprometidos Costo unitario $70.00 20.00 90.00

l nmero de pieza fabricada anualmente alcanza a 50,000.00 unidades. Un taller de la ciudad ofrece fabricar dicha pieza a un costo de $80.00 cada una, sin intuir el flete que ascendera a $50,000.00 anual. La decisin de fabricar externamente producira una capacidad ociosa que podra utilizarse para producir determinado tipo de pieza que le podra generar a la fabrica ahorro por el orden de $400,000.00 netos anuales. La capacidad normal para producir esta lnea es de 50,000 unidades.

Determine si es conveniente o no continuar fabricando internamente o por cuenta de tercero. Ventaja en costos de una alternativa sobre Internamente Va de tercero la otra Fabricar Fabricar por Costos variables ( 50,000 x $70.00 Costo de Oportunidad

$3,500,000.00 400,000.00

Costo de compra Flete Total $3,900,000.00

$4,000,000.00 50,000.00 4,050,000.00 (150,0000.00)

De acuerdo con la informacin del anlisis se observa que la mejor decisin es la seguir fabricando, ya que el costo de fabricar es $3,900,000.00 contra $4,050,000.0, que es el costo si produjeran las piezas externamente. El costo que fue irrelevante en este ejemplo es l referente a los costos fijos por Valor de $1,000,000.00 ( 50,000 pieza multiplicada por $20.00), los cuales no cambiaran si las piezas se fabricaran interna o externamente. Los $400,000.00 que representan el ahorro si se dedica la capacidad libre a otras actividades, constituyen los costos de oportunidad, ante la alternativa de seguir fabricando internamente. Una de las responsabilidades del contador gerencial es producir informaciones necesaria para la gerencia, en el proceso de seleccin de alternativas para la solucin optima de un problema. La funcin del informe es de suma importancia y tiene por objetivo reunir y resumir toda la informacin acumulada en los diferentes niveles del proceso de toma de decisiones. Existen tres modelos de informe generalmente utilizados:

Utilizando el formato del costo total, el que los costos e ingresos relevantes e irrerelevantes se
presenten para cada alternativa.

Utilizando el formato del costo diferencial, el que los costos e ingresos relevantes se presenten
para cada opcin.

Utilizando el formato del costo de oportunidad, el que los costos e ingresos relevante mas los
costos de oportunidad se presentan para un curso nico de accin. Cada uno de los tres modelos suministrar a la gerencia (quien toma las decisiones) elementos para las mismas soluciones al problema. Sin embargo el contador gerencial escoger l mas apropiado dependiendo del tipo de problema al que se le este buscando solucin y que transmita informacin de la manera ms comprensible. El siguiente ejemplo se ilustrara los tres modelos citados anteriormente: La Compana Muebles Dominicanos S.A. opera a mxima capacidad. Durante el ao 2001fabric un total de 100,000 juego de muebles de sala. El costo unitario por unidad es el siguiente:

Materiales directos Labor Directa Costos Indirectos de Fabricacin Variable Costos indirectos de Fabricacin Fijos Total costo de fabricacin unitario

2,000.00 1,500.00 2,5.00.00 3,000.00 9,000.00

Durante dicho ao se produjo una baja significativa en los pedidos de los clientes hasta el punto que solo vendi 50,000 Juego de mueble a su precio regular de 12,500.00 cada uno y 20,000 a un precio significativamente reducido de $8,000.00 la unidad, con muy poca o ningunas probabilidades de ventas de los 30,000 restantes en el transcurso del prximo ao, como no quiere llevarla al inventario de Artculos de mubles terminados, la Compaa estudia la siguiente alternativa.

Vender los muebles a un precio de desecho de $2,000.00 por unidad y un costo de colocacin de
$500.00 por unidad.

modificar los muebles para venderlos a $4,000.00 la unidad y costos de remodelacin de

$2,200.00, compuesto de la siguiente manera: Materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de Fabricacin Costo Unitario de remodelacin 600.00 700.00

900.00

2,200.00

CASO SOBRE EL COSTO DE OPORTUNIDAD:

8. DE ACUERDO CON EL TIPO DE SACRIFICIO EN QUE SE HA INCURRIDO : Costos desembolsables: Son aquellos que implican una salida de efectivo, por tanto son registrados en la contabilidad. Estos costos mas tarde se convierten en histricos y pueden ser o no relevante en la toma de decisiones y son los costos que registra la contabilidad. Costos de oportunidad: Es el costo que se origina al tomar una determinacin que provoca la renuncia de otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisin, esto es as porque cuando se toma una decisin para empearse en determinada alternativa, se abandonan los beneficios de otras opciones. En este caso el costo de oportunidad son los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa.

Una definicin ms compresible es: Un costo de oportunidad son los beneficios sacrificados al tener que rechazar la siguiente mejor alternativa. Y el objetivo final es establecer cual es la ventaja de una alternativa sobre otra. Debido a que los costos de oportunidad no son costos incurrido por la empresa no se incluyen en los registros contables. Sin embargo, constituyen costos relevantes para propsito de toma de decisiones y deben ser tomados en cuenta al evaluar una alternativa propuesta. Ejemplo Una compaa esta considerando una inversin de $ 200,000.00 para adquirir un equipo nuevo que incrementar su capacidad productiva. El costo de oportunidad es la utilidad sacrificada por no invertir los $200,000.00 en la prxima mejor alternativa, que consiste en que la empresa pudo haber invertido los $200,000 en una compaa de bienes races y recibir un rendimiento anual de $30,000.00, de manera que el costo de oportunidad en este caso de $30,000.00 Al considerar los costos de la alternativa de la inversin en el equipo ( mejor opcin)se debe tomarse en cuenta el costo de oportunidad en el anlisis, de esta manera: Ingreso Menos: Costo de la Inversin Costo de oportunidad Resultados Incremental o adicional 200,000.00 30,000.00 230,000.00 20,000.00 250,000.00

Como se ve cuando se incluye el costo de oportunidad en la informacin se nota cual es la ventaja en termino de RD$ de una alternativa sobre la otra. Ejemplo Nm. 2. Una empresa tiene actualmente el 50% de la capacidad de su almacn ociosa y un fabricante le solicita alquilar dicha capacidad en $120,000.00 anuales. Al mismo tiempo, se le presenta la oportunidad de participar en un nuevo mercado, para lo cual necesitara ocupar el rea ociosa del almacn. Por esa razn, al efectuar el anlisis para determinar si conviene o no expandirse, se deben considerar como parte de los costos de expansin los $120,000.00 que dejara de ganar por no alquilar el almacn. Venta de la expansin Costos adicionales de la expansin Materia prima directa Mano de obra directa Gastos Ind. De fabricacin variable Gastos de Administracin y ventas Costos de oportunidad 350,000.00 150,000.00 300,000.00 180,000.00 120,000.00 1,100,000.00 $1,300,000.00

Utilidad Incremental o adicional

200,000.00

Como se muestra el cuadro anterior el costo de oportunidad representa utilidades que se derivan de opciones que fueron rechazadas ante una decisin, por lo que nunca aparecern registradas en los libros de contabilidad, sin embargo este hecho no exime al contador gerencial de considerarlo en consideracin al efectuar un anlisis para fines de informar a la gerencia. Ejemplo nm. 3: La fabrica Santo Domingo Oriental S.A., Produce varias lneas de artculos que incluyen ciertas partes, las cuales pueden fabricarse en la planta o externamente. El costo de producir una pieza llamada Sujetador Royal, es la siguiente: Costos Variables Costos fijos comprometidos Costo unitario $70.00 20.00 90.00

l nmero de pieza fabricada anualmente alcanza a 50,000.00 unidades. Un taller de la ciudad ofrece fabricar dicha pieza a un costo de $80.00 cada una, sin intuir el flete que ascendera a $50,000.00 anual. La decisin de fabricar externamente producira una capacidad ociosa que podra utilizarse para producir determinado tipo de pieza que le podra generar a la fabrica ahorro por el orden de $400,000.00 netos anuales. La capacidad normal para producir esta lnea es de 50,000 unidades. Determine si es conveniente o no continuar fabricando internamente o por cuenta de tercero. Ventaja en costos de una alternativa sobre Internamente Va de tercero la otra Fabricar Fabricar por Costos variables ( 50,000 x $70.00 Costo de Oportunidad

$3,500,000.00 400,000.00

Costo de compra Flete Total $3,900,000.00

$4,000,000.00 50,000.00 4,050,000.00 (150,0000.00)

De acuerdo con la informacin del anlisis se observa que la mejor decisin es la seguir fabricando, ya que el costo de fabricar es $3,900,000.00 contra $4,050,000.0, que es el costo si produjeran las piezas externamente. El costo que fue irrelevante en este ejemplo es l referente a los costos fijos por Valor de $1,000,000.00 ( 50,000 pieza multiplicada por $20.00), los cuales no cambiaran si las piezas se fabricaran interna o externamente. Los $400,000.00 que representan el ahorro si se dedica la capacidad libre a otras actividades, constituyen los costos de oportunidad, ante la alternativa de seguir fabricando internamente.

Una de las responsabilidades del contador gerencial es producir informaciones necesaria para la gerencia, en el proceso de seleccin de alternativas para la solucin optima de un problema. La funcin del informe es de suma importancia y tiene por objetivo reunir y resumir toda la informacin acumulada en los diferentes niveles del proceso de toma de decisiones. Existen tres modelos de informe generalmente utilizados:

Utilizando el formato del costo total, el que los costos e ingresos relevantes e irrerelevantes se
presenten para cada alternativa.

Utilizando el formato del costo diferencial, el que los costos e ingresos relevantes se presenten
para cada opcin.

Utilizando el formato del costo de oportunidad, el que los costos e ingresos relevante mas los
costos de oportunidad se presentan para un curso nico de accin. Cada uno de los tres modelos suministrar a la gerencia (quien toma las decisiones) elementos para las mismas soluciones al problema. Sin embargo el contador gerencial escoger l mas apropiado dependiendo del tipo de problema al que se le este buscando solucin y que transmita informacin de la manera ms comprensible. El siguiente ejemplo se ilustrara los tres modelos citados anteriormente: La Compana Muebles Dominicanos S.A. opera a mxima capacidad. Durante el ao 2001fabric un total de 100,000 juego de muebles de sala. El costo unitario por unidad es el siguiente: Materiales directos Labor Directa Costos Indirectos de Fabricacin Variable Costos indirectos de Fabricacin Fijos Total costo de fabricacin unitario 2,000.00 1,500.00 2,5.00.00 3,000.00 9,000.00

Durante dicho ao se produjo una baja significativa en los pedidos de los clientes hasta el punto que solo vendi 50,000 Juego de mueble a su precio regular de 12,500.00 cada uno y 20,000 a un precio significativamente reducido de $8,000.00 la unidad, con muy poca o ningunas probabilidades de ventas de los 30,000 restantes en el transcurso del prximo ao, como no quiere llevarla al inventario de Artculos de mubles terminados, la Compaa estudia la siguiente alternativa.

Vender los muebles a un precio de desecho de $2,000.00 por unidad y un costo de colocacin de
$500.00 por unidad.

modificar los muebles para venderlos a $4,000.00 la unidad y costos de remodelacin de

$2,200.00, compuesto de la siguiente manera: Materiales directos Mano de obra directa 600.00 700.00

Costos indirectos de Fabricacin Costo Unitario de remodelacin

900.00

2,200.00

CASO 2: CASO DE ESTUDIO (ENUNCIADO):

La empresa FEG dedicada al comercio de ropa, ha adquirido una partida de 100 trajes al precio de 300 /unidad, considerando que era un gran oportunidad de negocio. Despus de adquiridos se ha comprobado que algunas tenan un pequeo defecto de fabricacin, no pudiendo ser devueltos ya que, una vez pagados, el proveedor ha cerrado por causa de la crisis. No obstante, el defecto es pequeo y se podra arreglar en el propio taller de la tienda aprovechando tiempos muertos. El coste de la reparacin se estima en 50 de mano de obra y 10 de consumos, material,etc,... El precio de venta de estos trajes se estima en 400 /unidad. Tambin existe otra posibilidad. Vender todos los trajes a una tienda que se dedica a comercializar productos con tara por un importe de 200 /unidad. CASO DE ESTUDIO ALTERNATIVA 1: Estudiamos la operacin desde su comienzo, y consideramos el valor de compra como un dato a tener en cuenta. ALTERNATIVA ARREGLAR LOS TRAJES EN LA EMPRESA

Compra del traje

300

Costes de arreglo

60

Venta al cliente final

400

Resultado de la operacin

40

CASO DE ESTUDIO ALTERNATIVA 2: Consideramos el precio de compra de los trajes como un coste hundido y, adems no es diferencial para ninguna de las dos decisiones. El anlisis de alternativas se facilita y se centra en lo que ocurrir en el futuro, sin dar relevancia a los datos histricos ya que no tienen rectificacin posible.

ALTERNATIVA ARREGLAR LOS TRAJES EN LA EMPRESA

Costes de arreglo en nuestro taller Venta al cliente final Resultado de la operacin VENDER TODOS LOS TRAJES A LA TIENDA DE TARAS

60 400 340

Venta a la tienda de taras Resultado de la operacin

200 200

CASO DE ESTUDIO (CONCLUSIONES):

Por ambas lneas de razonamiento se llega al mismo resultado: existe una ventaja de 140 en la opcin de arreglar los trajes en la empresa.