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Ministre de lducation national

GEDHEC

EXPOSEE SUR LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

OUATTARA SOULEYMANE BOGNAN, TRAOR LADJI ; PAR ARUNA


23/01/2013

Management de la qualit

Sommaire
INTRODUCTION

I- Les systmes traditionnels I-1Tendance actuelle : prise en compte du contexte II- 2 Les huit principes de management de la qualit II-1 Intrts de la certification du systme de management de la qualit III-Notion de processus III-1 Types de processus III-2 Lapproche de processus CONCLUSION
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Introduction
Le management ou gestion de la qualit est un domaine central pour l'entreprise. Il est donc souvent utile d'imaginer une structure cette activit qui concerne en fait l'ensemble des services (logistique, informatique dcisionnelle, finance, marketing/vente). Cependant chaque service a, a priori, la responsabilit complte de sa qualit. Le management de la qualit est donc une activit support cherchant donner aux services la capacit de standardisation, mutualisation, et rutilisation des ressources ncessaires pour assurer les synergies (ou flexibilit) et efficience pour atteindre la stratgie d'entreprise attendue. La mise en uvre du systme de management de la qualit est donc ici le processus support de la qualit de l'entreprise.

I- Les systmes traditionnels


ISO 9001 (International Standard Organization ) Cette notion de SMQ qui signifie Systme de Management de la Qualit est clairement dfinie dans la version actuelle de la norme ISO 9001. Cela passe par l'engagement manifeste de la Direction (leadership), par une implication correctement dcline vers l'ensemble du personnel de l'entit, par l'instauration de relations mutuelles bnfiques entre l'organisme et les clients mais aussi les autres parties intresses (fournisseurs, partenaires, actionnaires, institutions, etc.) intervenant dans le processus d'laboration de la prestation ou du service commercialis. Ainsi, les concepteurs seront l'coute du client et/ou consommateur final afin de crer un produit ou un service qui rpond prcisment ses besoins explicites ou implicites. En interne, l'accent est mis sur la matrise des comptences, sur l'optimisation de la consommation des ressources travers une plus grande implication du personnel et une amlioration des processus de l'entit. Le but du SMQ est double :

Garantir l'assurance de qualit du produit, et Accrotre la satisfaction des clients,

Le SMQ fait donc partie de l'ensemble des outils de gestion mis disposition d'un manager qui, par nature, doit coordonner des activits pour orienter et contrler l'entit qu'il dirige (une entreprise, une association, un service, un contrat...). De ce fait il apparat que les vritables responsables du management de la qualit sont les personnes qui ont autorit et responsabilit en matire de ressource financire (et autres) requise pour que ce management puisse exister. Plus que la simple conformit une note, un programme ou un plan, le management de la qualit inclut le rle significatif jou par le donneur d'ordre (ou client) lors de la dfinition des lments d'entre que sont ses exigences qu'elles soient contractuelles (c'est--dire formules dans le contrat) ou, dans le cas o elles ne sont pas formules, ncessaires pour l'usage spcifi ou, lorsqu'il est connu, pour l'usage prvu.

Le cercle de base. La mise en uvre du management de la qualit va donc bien au-del du simple contrle de conformit, a posteriori, puisqu'il s'agit de : 1. Planifier : tablir les objectifs et les processus ncessaires pour fournir des rsultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l'entit. 2. Faire : mettre en uvre tout ce qui doit tre fait pour garantir, priori, la satisfaction des exigences du client et la satisfaction des besoins de l'entit. 3. Vrifier : surveiller et valuer les rsultats obtenus ainsi que dterminer les actions entreprendre pour rsorber les carts constats, et 4. Corriger : entreprendre les actions pour corriger les carts ainsi qu'amliorer, de manire continue, les performances des activits ou produits.

I-1- Tendance actuelle : prise en compte du contexte


Les normes traditionnelles dcrivant des systmes de management de la qualit souffrent de certains manques concernant la prise en compte du contexte. La qualit totale a voulu aller dans ce sens. Les normes ISO 9000 sont trs orientes vers l'activit de l'entreprise (ses produits, ses services...), mais prennent peu en compte les impacts sur l'environnement, sur les

fournisseurs, sur l'hygine et la scurit au travail, par exemple, qui font l'objet de normes ou de standards spars (norme ISO 14001 pour l'environnement et standard OHSAS 18001 ou encore le MASE (en France) pour l'hygine et la scurit du travail). On constate depuis quelques annes une tendance la globalisation des thmes de la qualit, sous la pousse des attentes de la socit civile : risques globaux, changement climatique... Les enjeux de dveloppement durable ont t traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilit socitale, et des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohrent, la fois sur le plan industriel, et sur le plan du pilotage des systmes d'information. Les systmes de management de la qualit correspondants sont encore en partie mis au point, et en partie l'tat de projet, pour les aspects de mise en uvre. Ils prennent deux formes :

L'ISO 26000 sur les aspects industriels et les risques globaux,

L'ISO 27000 sur le plan de la scurit globale du systme d'information, qui met jour la norme ISO 17799.

II- Les huit principes de management de la qualit


Le management de la qualit s'appuie sur huit principes (voir norme ISO 9000 version 2005 Systmes de management de la qualit / Lignes directrices pour l'amlioration des performances 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Orientation client Leadership Implication du personnel Approche processus Management par approche systme Amlioration continue Approche factuelle pour la prise de dcision Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs

Une utilisation russie de ces huit principes de management par une entit procurera des avantages pour les parties intresses, tels que :

Des retours financiers plus importants, La creation de valeur, et Une plus grande stabilit.

II-1 Intrts de la certification du systme de management de la qualit


Il y en a au moins deux : L'intrt principal rside dans l'obligation, pour l'entit certifie, de rendre compte sur l'efficacit de son SMQ lors d'audits programms frquence rgulire effectus par l'organisme certificateur et, par l mme, d'tre dans une sorte d'obligation maintenir le SMQ en accord avec les exigences du rfrentiel de certification sous peine de perdre cette certification. D'autre part, pour l'utilisateur (client, donneur d'ordre, ...) qui dcide de confier travaux ou services une entit certifie, l'intrt rside dans le fait que, mme si l'obligation de certification n'est pas mentionne au contrat qui lie les deux parties, l'entit certifie doit se conformer et apporter rponse toutes les exigences du rfrentiel de certification pour toutes les activits qu'elle effectue pour construire, fournir et/ou livrer le service ou le produit et donc d'tre en mesure de fournir toutes les preuves de conformit aux exigences du rfrentiel comme par exemple, dans le cas du rfrentiel ISO 9001, l'obligation de raliser, produire ou assurer :

la matrise des documents (documents fournis par le client, documents produits par l'entit et documents requis par la mise en application du contrat client/fournisseur), la disponibilit des ressources humaines comptentes sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l'exprience, les activits requises de vrification, validation, surveillance, contrle et essai spcifiques au produit, les critres d'acceptation du produit, la matrise des dispositifs de surveillance et de mesure, Etc...

Points qui peuvent ventuellement tre mentionns et/ou vrifis chez le fournisseur ou le sous-traitant lors de la qualification et/ou de la consultation.

III- Notion de processus


Un processus est un ensemble d'activits corrles ou interactives qui transforment les lments d'entre en lments de sortie (norme ISO 9001:2000). Ces lments sont soit des objets matriels (pouvant tre perus comme des flux par la logistique des fins d'valuation) soit des informations (voir processus pour le systme d'information dans ce cas), soit les deux.

III-1) Types de processus


On distingue habituellement :

Les processus oprationnels (de ralisation) : Les processus oprationnels reprsentent l'activit cur de mtier de l'entreprise : de l'laboration la prise de commande / livraison des produits et services pour les clients.

Les processus de support (de soutien ou ressources) : Les processus de support reprsentent l'activit de mise disposition en interne des ressources ncessaires la ralisation des processus oprationnels : Achats de fournitures, RH, Comptabilit, etc.

Les processus de pilotage (de management ou dcisionnels) : Les processus de pilotage reprsentent l'activit d'laboration des informations internes permettant le pilotage de l'activit de l'entreprise. On distingue souvent le pilotage oprationnel et le pilotage stratgique.

Les processus de mesure (d'valuation des rsultats) : Les processus de mesure traitent l'efficience des processus eux-mmes, en fournissant la mesure des carts entre les rsultats et les objectifs dfinis. L'exploitation de ces mesures permet l'amlioration continue des processus, selon la Roue de Deming. Les processus de mesure sont au cur de l'optimisation des processus.

Exemples de processus
1. 2. 3. 4. Processus de haut niveau : Gestion commerciale Processus intermdiaires : Vente de produits Processus lmentaire : Vente de produits en magasin Activits : Comprendre et reformuler les besoins du client, identifier les produits demands, tablir la commande, valider la commande 5. Tche : Crer une commande (toutefois "tablir une commande" et "crer une commande" sont une granularit qui peut tre similaire. Tches et Activits en viennent-elles se confondre ?) 6. Actions : Crer une commande vierge, ajouter/retirer une ligne de commande 7. Action direct : crer une commande client

III-2 Lapproche de processus


Comme son nom l'indique, l'organigramme ne livre aucune information sur la faon dont fonctionne l'organisation d'une entit. Traditionnellement un organigramme est tabli pour reprsenter les liens hirarchiques entre des personnes. C'est l'approche processus qui s'avre tre un outil efficace et efficient non seulement pour dvelopper, mettre en uvre et amliorer une organisation mais aussi pour reprsenter le fonctionnement d'une organisation. Toute activit ou ensemble d'activits qui utilise des ressources pour convertir des lments d'entre en lments de sortie peut tre considre comme un processus. Pour que lorganisation fonctionne de manire efficace, elle doit identifier et grer de nombreux processus corrls et interactifs. Souvent les lments de sortie d'un processus forment directement un ou plusieurs lments d'entre du ou des processus en liaison aval. L'identification et le management mthodiques des processus utiliss dans lorganisation (de l'entit, du service, du contrat), et plus particulirement les interactions de ces processus, sont appels l'approche processus. Dans une approche processus, ceux-ci sont classs en trois familles :

Les processus de pilotage ou de Management, Les processus oprationnels, et Les processus supports ou de soutien.

D'une manire gnrale une quinzaine de processus, au plus, devraient suffire transcrire l'organisation d'une entit, au del cela risque d'tre confus. Tout l'intrt de l'approche est l : Dterminer quels sont les quelques processus fondamentaux de l'organisation. Pour une meilleure comprhension du fonctionnement la prsentation des processus peut tre envisage sous une forme graphique, on parle alors de cartographie de(s) processus.

CONCLUSION
De ce qui prcde, nous pouvons dire en claire que Le management de la qualit est donc important pour toutes entreprises en vue daccroitre la qualit de la productivit des biens et servisses. Il donne aux services la capacit de standardisation, mutualisation, et rutilisation des ressources ncessaires pour assurer les synergies et efficience pour atteindre la stratgie d'entreprise attendue. Toutefois la non qualit nest telle pas source de revenus ?