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Introduction

Les entreprises ne peuvent pas tout produire. Elles doivent donc se procurer des biens et services ncessaires a la production .or la faon de se procurer ces biens ou services joue un rle dterminant dans la comptitivit de la firme. Il faut donc sintresser dun peut plus prs au fonctionnement et aux enjeux de la fonction achats. La fonction achats est charge de procurer les matires premires et composants ncessaires a la production .Ces composants doivent tre livres dans les dlais, tout en tant conforme en qualit et en quantit aux cahiers des charges de lentreprise. Les phases de dpotement ncessitent donc la maitrise des outils de management de lachat. Cest lobjet de notre tude sur le management de lachat.

I/ La fonction achats dans les entreprises


A - Historique de la fonction achats dans les entreprises
La fonction achats n'est vritablement reconnue dans les entreprises que depuis trente ans. Dans un contexte de pression concurrentielle accrue et de passage d'une conomie de production, avec des forts volumes de vente, une conomie globalise, les organisations se sont concentres de plus en plus sur leurs marges. Les prix de vente ne pouvant crotre indfiniment, les achats se sont alors prsents comme la fonction la plus efficiente pour prserver et amliorer les marges des entreprises. Il est communment admis que les achats reprsentent en moyenne 60 % du chiffre d'affaires dans les entreprises europennes. Russir abaisser leurs cots se ressent donc automatiquement dans leur marge bnficiaire.

A - 1. Le temps des approvisionneurs


La fonction achats s'est dveloppe en plusieurs tapes, d'abord dans l'industrie, puis dans le tertiaire. La premire tape, assez administrative, a consist crer des postes spcialiss dans le suivi des approvisionnements. Ces approvisionneurs, encore prsents aujourd'hui, se doivent notamment de connatre les termes des contrats passs avec les fournisseurs, mais il ne leur appartient pas gnralement de les rfrencer. Ce n'est que dans un deuxime temps que la fonction achats, telle qu'on l'entend aujourd'hui, a pris son envol. L'acheteur est devenu celui qui recherche les fournisseurs susceptibles de rpondre aux besoins de l'entreprise en termes de qualit, de cots

et de dlais. Il passe les appels d'offres et ngocie les contrats en lieu et place des prescripteurs internes.

A - 2. La professionnalisation des achats


A partir de la fin des annes quatre-vingt-dix, le mtier d'acheteur connat une professionnalisation accrue Grce la dmocratisation d'Internet, de nouveaux outils apparaissent: l'e-procurement et surtout l'e-sourcing rvolutionnent le mtier en termes d'organisation et de moyens. L'acheteur devient un cost killer, une image ngative dont il mettra plusieurs annes se dfaire. Au milieu des annes 2000, le mtier s'anoblit. Dans un contexte conomique difficile, l'acheteur est celui qui permet l'entreprise de conserver ses marges, de nouer des partenariats stratgiques avec des fournisseurs et de rechercher l'innovation. Enfin, il est dernirement celui qui contribue la bonne image de l'entreprise travers le dveloppement d'une politique d'achats durables.

A - 3. Des familles d'achats conqurir


L'historique de la fonction achats montre une prise de contrle progressive par celle-ci des diffrentes dpenses de l'entreprise, souvent en conflit d'abord avec les prescripteurs internes habituellement matres de leurs dpenses, puis en partenariat avec eux. Cependant, toutes les familles d'achats ne sont pas encore sous le contrle de la fonction, notamment dans l'univers des achats hors production (ressources humaines, marketing, communication, etc.). L'volution se poursuit donc dans cette direction mme si les acheteurs doivent faire face de grandes rsistances en interne et l'incomprhension de certains fournisseurs.

B - Les organisations achats dans les entreprises B - 1. Les organisations achats centralises
Dans le cadre d'une organisation centralise, les achats sont grs par une direction unique. Celle-ci peut tre rattache la direction gnrale de l'entreprise, ce qui tmoigne du caractre stratgique de la fonction, ou une autre direction, le plus souvent la direction administrative et financire. Au fur et mesure de la professionnalisation des achats, les acheteurs aspirent bien videmment davantage d'indpendance. Le rattachement la direction gnrale est souvent le signe d'une certaine maturit de la fonction tandis qu'tre sous l'autorit de la direction financire montre que la stratgie achats de l'entreprise porte avant tout sur les rductions de cots et moins sur la recherche de la qualit et de l'innovation Une direction achats centralise gre la fois les achats de production et les achats hors production. Les collaborateurs peuvent tre rpartis par familles d'achats, configuration la plus classique. Certaines organisations prfrent raisonner en mode projet, avec des acheteurs polyvalents. A noter que certaines directions peuvent aussi couvrir d'autres domaines que les achats, comme les services gnraux ou la logistique.

B - 2. Les organisations achats dcentralises


Dans le cadre d'une organisation dcentralise, les achats sont directement rattachs la direction dun business unit. Ce type d'organisation est plus frquent dans l'industrie. Loin des fonctions

centrales, les achats n'en sont pas moins stratgiques au sein de leur business unit puisque les quipes sont essentiellement focalises sur les achats de production. Un mme groupe peut donc possder plusieurs directions achats, sans qu'il y ait ncessairement un lien entre elles. Autre cas de figure: des achats de production grs en local mais des achats hors production centraliss au niveau du sige social. Enfin, certains grands groupes ont mis en place une direction de la coordination des achats qui, comme son nom l'indique, coordonne les achats des business unit sur un certain nombre de projets pouvant tre mens en commun.

II/ Les acheteurs dans les entreprises

A - Portrait-robot de l'acheteur d'aujourd'hui


La fonction achats s'est fortement professionnalise et s'est aussi en partie fminise depuis dix ans. Aujourd'hui, les acheteurs ont gnralement un niveau bac + 5. Et ils sont recruts ds leur sortie de l'cole car leur profil est particulirement recherch. Les achats s'internationalisent et les entreprises ont besoin de collaborateurs polyvalents, venant d'horizons divers, bons communicants et matrisant la langue anglaise. Cependant, tous les acheteurs n'exercent pas dans des situations complexes ou internationales et certains postes requirent un niveau bac + 2 ou 3. Pour ce qui est des profils, il convient de distinguer les responsables achats des acheteurs. Pour les premiers, le management d'quipe, la vision stratgique et la capacit ngocier en interne sont les premires comptences. Quant aux seconds, ils disposent de comptences spcialises en matire de marchs et de ngociations. Il faut galement diffrencier les acheteurs selon la taille de l'entreprise. Dans les grands comptes, l'acheteur fait partie d'un service trs structur, sa responsabilit est beaucoup mieux dfinie et il est spcialis sur une activit, un mtier. Dans une moyenne entreprise, il lui est dj confi plus de responsabilits. Dans une TPE, il est multitche. Par ailleurs, l'acheteur est un connaisseur de plus en plus fin des outils informatiques ddis sa fonction, une part de la valeur ajoute de l'achat tant de produire. des tableaux de bord, des ratios et d'informatiser les procdures. Enfin, du fait de son travail en binme avec l'oprationnel, technicien du produit acheter, c'est un homme de rseau qui garde le contact avec ses clients internes.

B - Les diffrentes fonctions dans les achats


Il existe de nombreuses fonctions dans le domaine des achats. Dans les entreprises, on peut nanmoins distinguer deux grandes familles: les acheteurs de production et les acheteurs hors production.

De leur ct, les acheteurs dans la grande distribution reprsentent une famille part entire. C'est galement le cas dans la sphre publique o la fonction est en train de se professionnaliser. Historiquement, les acheteurs de production sont apparus les premiers dans les organisations. Les achats de production tant considrs comme stratgiques, les acheteurs industriels jouissent d'un certain statut au sein des directions achats. La fonction voluant rapidement, de nouveaux titres sont apparus. L'importance grandissante des pays bas cots dans les stratgies achats a, par exemple, provoqu l'mergence de responsables du sourcing international. La monte en puissance de la notion de qualit a eu pour consquence la naissance de la fonction de responsable de la qualit achats. Des juristes spcialiss dans les achats ont galement fait leur apparition. Les acheteurs hors production, pour leur part, occupent une place de plus en plus importante dans les organisations achats. Les entreprises se sont en effet rendu compte qu'il existait un potentiel d'conomies substantielles dans des familles d'achats qui n'avait jamais t dcel jusqu' prsent. Au sommet de l'organisation, le directeur achats est charg de manager toute la fonction et de faire l'interface avec la direction gnrale ou le directeur de la production.

C - La formation achats
Qu'elle soit initiale ou continue, la formation a vu son offre se dvelopper fortement ces dernires annes paralllement la monte en puissance de la fonction dans les entreprises. Les 3es cycles de type master ou mastre spcialis, aprs une cole d'ingnieurs ou de commerce, sont les diplmes les plus recherchs par les recruteurs. Les masters, qui correspondent peu ou prou aux anciens DESS universitaires, sont des diplmes dlivrs au nom de l'Etat. Les mastres spcialiss (MS), quant eux, sont des formations reconnues par l'Etat et ayant reu le label de la Confrence des grandes coles, une association regroupant un certain nombre d'tablissements d'enseignement suprieur. Aujourd'hui, il existe une trentaine de diplmes de ce type. En revanche, le nombre de MBA (Master Business Administration) spcialiss achats se comptent sur les doigts d une main. Destins aux cadres de haut niveau, ils n'en restent pas moins des formations trs rputes A noter qu'il existe galement des licences professionnelles spcialises dans les achats, encore peu connues des professionnels en poste, mais qui tendent se dvelopper.

III/ Le processus achats

L'acte d'achat est le rsultat de plusieurs tches oprationnelles excutes de faon chronologique. Le processus achats peut se dcomposer en six phases essentielles : la dfinition du besoin, la recherche de fournisseurs, le lancement d'appel d'offres, l'analyse des offres, la ngociation et la contractualisation. Chaque phase doit tre aborde avec rigueur et mthodologie. Tout au long de ce processus, l'acheteur se doit d'tre l'coute de ses prescripteurs internes afin de cerner leurs besoins. Il doit galement suivre et grer de manire efficace les relations avec ses fournisseurs e anticiper les ventuels risques.

A- La dfinition du besoin
Cette premire tape revient dfinir correctement le produit ou le service que l'on veut acheter, en adquation avec les besoins de l'entreprise. La rdaction d'un cahier des charges permet de spcifier les attentes vis--vis de ce produit ou de ce service. Le cahier des charges est rdig soit de faon dtaille, soit de faon fonctionnelle. Dans le premier cas, les fournisseurs se contentent d'y rpondre point par point. Dans le second cas, le donneur d'ordres fait appel leur capacit proposer des solutions. Plusieurs rubriques peuvent apparatre dans le cahier des charges. Le contexte de l'achat permet aux fournisseurs d'avoir une vision claire de l'enjeu. Une description des caractristiques du produit ou du service doit y figurer. Le cahier des charges prcise aussi les conditions commerciales (cot, objectif, conditions de rglement devise de facturation, etc.) et indique les critres que doivent remplir les fournisseurs pour rpondre l'appel d'offres, ceci dans le but de mieux grer les risques Plus les termes du cahier des charges sont prcis et couvrent tous les problmes susceptibles de se poser plus les risques sont rduits. Les prescripteurs internes concerns doivent tre associs la rdaction de ce cahier des charges. Ce qui est par ailleurs une bonne occasion d'amliorer la communication interne. L'acheteur doit se poser la question du juste besoin. Le client interne a-t-il dfini un besoin juste? Y a-t-il un risque de sur-qualit, qui se traduit par des cots levs et inutiles? Si tel est le cas, l'acheteur doit travailler avec son prescripteur in terne afin de mieux dfinir le besoin, sans accepte des exigences exagres et motives par une attente de scurit absolue.

B - La recherche de fournisseurs
A cette tape du processus achats, deux hypothses sont possibles. Dans la premire, les fournisseurs pouvant rpondre aux besoins font dj partie du panel de l'entreprise. Dans ce cas, ils sont connus, valus et les risques sont matriss. Dans la seconde hypothse, le besoin a volu et il faut rechercher de nouveaux fournisseurs. Dans ce cas, il faut employer des mthodes de sourcing et d'homologation des nouveaux fournisseurs. Le sourcing se droule en trois grandes tapes : - La premire consiste rechercher des donnes macroconomiques. Cette recherche est caractrise par l'identification d'une zone gographique explorer, par la qualit du produit (ou du service) partir de la dfinition d'objectifs oprationnels et, enfin, par le produit (ou le service) luimme. Tous ces aspects doivent tre croiss et permettront l'identification des fournisseurs potentiels par pays. - La deuxime tape est la collecte d'informations. Les fournisseurs potentiels sont contacts et rpondent des demandes d'information (Request for Information - RFI). Si le sourcing est international, les ambassades l'tranger ainsi que les douanes peuvent apporter des informations sur les produits des fournisseurs. - La troisime tape est la ralisation d'une cartographie partir de toutes ces informations. Mais ce travail peut se rvler extrmement long et dlicat.

Une fois les fournisseurs cibls, il faut les homologuer avant de pouvoir les consulter. L'homologation passe par des RFI complmentaires et des audits des fournisseurs. Le but de cette homologation est de minimiser les risques financiers, les risques de fiabilit technique ou les capacits logistiques.

C - L'appel d'offres C - 1. L'quipe projet


Dans une dmarche traditionnelle d'appel d'offres, il convient de dterminer quels collaborateurs auront la responsabilit du lancement. Selon les situations, cette quipe est compose diffremment. Dans le cas d'une organisation achats centralise, l'acheteur spcialis concern par le produit ou le service lance l'appel d'offres. Dans le cadre d'une organisation dcentralise forte, l'appel d'offres sera men par l'acheteur leader. Dans le cas d'achats non stratgiques dlgus aux utilisateurs, l'appel d'offres peut rester sous leur responsabilit.

C - 2. Les documents fournir


Plusieurs documents constituent le dossier d'un appel d'offres - une lettre d'introduction qui prsente le contexte de la consultation et les objectifs viss; - un accus rception que doivent retourner les fournisseurs; - un guide de l'appel d'offres qui donne les principes particuliers rgissant son droulement; - le cahier des charges des produits ou services; - les termes et conditions de l'tablissement d'une relation d'affaires; - un questionnaire afin de recueillir des informations gnrales sur le fournisseur; - un guide de rponses qui prcise les supports utiliser, les formulaires-types, les dlais de rponse... - des annexes, s'il y a lieu. Tous ces documents sont envoyer aux fournisseurs, soit par courrier postal, soit par e-mail.

C - 3. Le cas des appels d'offres lectroniques


L'appel d'offres peut aussi tre lanc via une solution d'e-sourcing. Les diteurs et prestataires proposent des outils de plus en plus performants. Les fournisseurs prslectionns sont consults en ligne et soumettent leurs offres sur un portail ddi. Par ce procd automatis, l'acheteur gagne un temps considrable pour analyser ses offres et garde une traabilit.

D - L'analyse des offres


Une fois les rponses des fournisseurs reues et valides, l'acheteur procde l'analyse multicritres des offres reues pour aboutir une short-List.

L'analyse des offres se droule gnralement en deux temps. - Une premire tape de prslection s'effectue sur la base de critres ayant un caractre liminatoire. Il peut s'agir d'une comptence technique particulire, des quipements industriels spcifiques, la localisation gographique, etc. Il est ainsi vident qu'un fournisseur de services de restauration uniquement bas Lyon sera cart pour une prestation Paris. Les fournisseurs ayant franchi la premire tape proposent des solutions a priori conformes au cahier des charges. - La seconde tape consiste faire une analyse multicritres des offres restantes, afin de faire un choix final Cette analyse doit tre formelle et explicite. Elle permettra de communiquer sur le choix final non seulement en interne mais galement vis--vis des fournisseurs non retenus pour qu'ils soient plus comptitifs l'avenir.

D - 1. Le critre de la qualit
Le premier critre de slection est la qualit du produit ou du service achet, condition, bien entendu, que le cahier des charges soit toujours bien respect. Il faut donc matriser parfaitement le produit ou service achet. D'autant que les entreprises apprcient de travailler avec des fournisseurs dont les systmes de management et les pratiques qualits sont bien dfinis. La certification sur une norme Iso est souvent recherche car elle dmontre la capacit de l'entreprise rpondre aux besoins de ses clients de manire optimale.

D - 2. Le cot global d'acquisition


Le deuxime critre de slection est le cot global d'acquisition et les conditions commerciales. L'acheteur doit matriser la structure de cots de ses fournisseurs en demandant des chiffrages dtaills. Le fournisseur doit proposer un prix comptitif par rapport ses concurrents. Les conditions de rglement demandes doivent tre acceptables et les incoterms (modalits de la transaction) proposs avantageux selon la situation gographique. Le cot global d'acquisition doit galement tre comptitif.

D - 3. Le critre du dlai
Le troisime aspect est le dlai. Il doit tre conforme au besoin et matris. Dans un contexte o les plannings des entreprises sont de plus en plus tendus, les dlais de livraison, de mise disposition, de mise en service sont des critres-cls pour slectionner des fournisseurs. Le fournisseur choisi dispose donc d'un systme logistique lui permettant de livrer l'heure et, en cas de besoin, tre capable de stocker.

D - 4. Les autres critres


Certains critres comme la facult d'adaptation, la scurit financire et la prennit de l'entreprise sont galement prendre en compte. Une fois les offres analyses sur la base de ces critres, quelques fournisseurs sortent du lot et l'acheteur peut engager les ngociations commerciales avec ceux qui rpondent le mieux ces critres

E - La ngociation

La prparation de la ngociation peut se drouler en trois phases: recueillir des informations sur le fournisseur, prparer techniquement le dossier et laborer une stratgie de ngociation.

E - 1. La collecte d'informations
Avant de proposer une ngociation, il convient de recueillir des informations sur le fournisseur, le produit, le service et le poids de l'achat raliser. Pour un fournisseur homologu, l'acheteur dispose en amont de certains lments sur ce dernier comme son march, l'historique des achats prcdents, les valuations et les audits raliss. Pour un nouveau fournisseur, les points principaux analyser sont sa situation conomique, son positionnement concurrentiel, ses prvisions d'activit et ses moyens de production. Concernant le produit, il faut analyser les caractristiques principales, les performances et son positionnement final. Il convient aussi de connatre la part des achats de l'entreprise dans le chiffre d'affaires du fournisseur. Cela permettra d'valuer le rapport de force et de s'en servir comme un levier.

E - 2. La prparation technique du dossier


La prparation technique du dossier consiste dterminer les clauses ngocier et les objectifs atteindre. L'acheteur doit identifier les clauses sur lesquelles il peut faire des concessions au vendeur. Il convient de hirarchiser les priorits dans les ngociations et de se fixer des objectifs la fois ralistes et ambitieux. Pour chaque point de la ngociation, l'acheteur doit prparer des arguments afin de convaincre le fournisseur d'amliorer son offre. Pour tre efficaces, les arguments doivent s'appuyer sur des faits, des donnes et des dmonstrations.

E - 3. La dfinition d'une stratgie de ngociation


Plusieurs possibilits s'offrent l'acheteur Soit il choisit d'aborder la ngociation en bloc, en traitant toutes les clauses en mme temps. Soit il ngocie de faon squentielle et les clauses ngocier sont abordes les unes aprs les autres. Cette dernire approche est plus facile matriser car l'acheteur ne passe la clause suivante qu'aprs avoir atteint son objectif. Il est conseill de commencer par les points les plus faciles et de finir par ceux susceptibles d'engendrer des difficults. Concernant la ngociation elle-mme, l'acheteur doit mener les dbats et intervenir en premier, afin de prendre en main la conduite de l'entretien qu'il ne lui faudra pas lcher. La conclusion lui permet de rcapituler les accords ngocis afin d'obtenir un assentiment explicite du vendeur. Il procde enfin la rdaction d'un compte rendu que les deux parties signent.

F - La contractualisation
Cette phase du processus achats est le rsultat de la ngociation et intervient aprs le choix final du fournisseur. C'est une tape relativement simple si les autres phases se sont bien droules. Mais il faut rester vigilant afin d'viter les surprises aprs la signature du contrat. La contractualisation consiste tablir un contrat d'achat ou un bon de commande entre l'entreprise et le fournisseur.

C'est un lien juridique entre les deux parties. Ce contrat reprend tous les termes des accords convenus lors de la ngociation. Tout contrat doit contenir un certain nombre d'informations indispensables. Les parties ou contractants doivent tre mentionns en dbut du document: le nom de l'entreprise qui achte, celui du fournisseur et leurs adresses. L'objet du contrat, c'est--dire le bien ou le service achet, doit y figurer. La qualit requise y est aussi prcise, souvent en annexant un fichier qui reprend le cahier des charges (matires, dimension...). Le prix, la quantit, les dates de livraison, les pnalits de retard, les incoterms (modalits de la transaction) et la garantie font l'objet d'une clause spcifique. Une juridiction doit tre choisie pour rgler d'ventuels litiges. S'il y a lieu, il convient de prciser s'il y a une procdure de suivi post-commande. Dans le cas d'un contrat long, la dure doit tre prcise tout comme les conditions de rupture ou de reconduction de contrat. La signature du contrat ne peut intervenir qu'aprs acception du contenu par les deux parties. Cette signature traduit leur engagement respecter toutes les clauses du contrat.

IV/ Politiques et stratgies achats


Outre l'amlioration de la performance conomique des achats, l'innovation et le dveloppement durable, une direction achats doit se concentrer sur l'anticipation et la gestion des risques. L'ensemble des dcisions seront hirarchises en fonction des priorits stratgiques. Elles ont pour but de dfinir les procdures respecter vis--vis des clients internes. Elles permettent galement la mise en uvre de plans d'actions et la dfinition d'objectifs oprationnels pour les acheteurs et les fournisseurs.

A - Cots, qualit et dlais A - 1. Les stratgies lies aux cots


Si l'objectif principal est souvent de rduire les cots, es directions achats peuvent galement chercher mieux rpartir leurs dpenses. Plusieurs approches sont possibles. Lorsque l'entreprise a plusieurs filiales ou plusieurs sites, la globalisation des achats est un moyen de commander des volumes particulirement importants. Elle constitue un levier de ngociation auprs des fournisseurs. La direction achats doit donc mettre des dcisions permettant la coordination et le suivi de cette globalisation La direction achats peut dcider d'aller au-del d'une simple relation avec ses fournisseurs les plus importants. Une politique de partenariat ou de codveloppement peut donc tre mise en place. Si elle suit cette dmarche, l'acheteur doit avoir le souci de mieux matriser la structure de cots et d'approfondir la connaissance de l'entreprise sur la stratgie, l'organisation et les processus desdits fournisseurs. L'externalisation est un levier utilis par les entreprises afin d'accrotre leur avantage concurrentiel. Aprs une analyse de la chane de valeur de l'entreprise, la direction des achats doit dcider s'il faut recourir des prestataires pour certaines activits faible valeur ajoute. S'il est ncessaire

d'externaliser, les solutions ddies doivent tre dfinies et particulirement leur primtre. Dans un contexte de mondialisation o les entreprises doivent tre comptitives, les directions achats n'ont souvent pas d'autre choix que de se tourner vers les pays bas cot (low cost countries - LCC). Elles dfinissent donc des stratgies et des politiques pouvant renforcer leurs expertises et leur visibilit locale dans ces pays. Il arrive mme que certaines directions disposent des indicateurs lis aux achats raliss dans les pays bas cots, car elles fixent comme objectif leurs acheteurs un pourcentage minimum d'achat ralis dans ces pays

A - 2. Les stratgies lies la qualit


Les dcisions stratgiques lies la qualit dcrivent le dispositif d'assurance qualit fournisseurs dvelopper. Elles ont pour but d'viter la non-qualit. Ainsi des orientations portant sur le suivi des fournisseurs doivent tre donnes. Des audits et des plans d'actions en cas de drives doivent tre envisags.

A - 3. Les stratgies lies aux dlais


Le respect des dlais annoncs mais aussi la capacit s'adapter aux impondrables sont les principaux objectifs des directions achats. Celles-ci doivent donc avoir le souci de la matrise du flux logistique des fournisseurs, de leur capacit stocker et grer d'ventuelles livraisons de dernire minute.

B - Les stratgies lies au panel fournisseurs B -1. L'identification des bons fournisseurs
L'un des objectifs des directions achats est d'adopter une dmarche proactive par rapport la gestion du panel fournisseurs. Cette dmarche inclut la rationalisation du panel. Grer son panel, c'est dcider qui sont les meilleurs fournisseurs sur tel ou tel segment d'achat. Or, rpondre la question qu'est-ce qu'un bon fournisseur? est trs difficile. Un bon fournisseur n'est pas obligatoirement celui qui a propos le meilleur prix lors du dernier appel d'offres. Dcrire ce qui fait un bon fournisseur sur une famille d'achat, c'est avant tout comprendre quels sont les leviers de comptitivit et ses composantes de cots. C'est un exercice complet et complexe. En fonction de l'tat concurrentiel du march, la technicit du produit, le nombre de rfrences concernes, des risques encourus et de la vision stratgique des fournisseurs, on peut classer les fournisseurs diffremment. Un partenaire privilgi est un fournisseur qui a une matrise technique et technologique d'un produit ou d'un service. Sa vision stratgique compatible avec celle de l'entreprise notamment grce l'innovation. Il devient, de ce fait, un partenaire avec qui partager les risques et les profits. Un bon fournisseur global, quant lui, sera un prestataire qui propose dans son catalogue plusieurs types de produits ou services. Des volumes d'achats importants peuvent tre regroups chez lui. Il existe aussi des bons fournisseurs locaux, ainsi que des fournisseurs risques, le risque pouvant porter sur des points tels que la qualit, la stabilit conomique ou encore la dpendance achat.

B - 2. La rationalisation du panel fournisseurs


Lorsqu'elle est bien mene, la rationalisation du panel gnre de nombreux bnfices. Parmi les gains immdiats, la globalisation des volumes d'achats met l'acheteur en meilleure position de ngociation. Les cots administratifs lis la gestion d'un grand nombre de fournisseurs disparaissent. A plus long terme, la rduction renforce gnralement les relations avec les partenaires restants. Une mthode basique destine rationaliser le panel fournisseurs est la mthode ABC (Activity Based Costing). Cette dernire permet de distinguer trois segments d'achats : le premier qui regroupe 80 % des achats pour seulement 20 % des fournisseurs, le deuxime qui regroupe 15 % des achats pour 20 % des fournisseurs et enfin le troisime o 60 % des fournisseurs du panel ne correspondent qu' 5 % du volume des achats. La rationalisation s'effectue alors sur ce troisime segment. Les directions achats doivent donc, partir des bases de donnes, identifier les produits les moins commands sur les deux dernires annes et isoler les premiers fournisseurs liminer. Il est aussi possible de demander un fournisseur de rang 1 de grer directement la relation avec un fournisseur de rang 2. Ceci reste nanmoins un processus lourd. A noter que la direction achats doit donner des directives sur les critres d'limination des fournisseurs du panel afin d'viter les problmes contractuels en cas d'viction abusive.

C - La recherche de l'innovation
L'une des valeurs ajoutes de la fonction achats est la dtection de l'innovation chez les fournisseurs, car elle constitue un avantage concurrentiel essentiel pour les entreprises. L'enjeu consiste dpasser la stricte analyse des cots de chaque fournisseur pour analyser la valeur qu'il apporte dans le dveloppement de l'entreprise. La direction achats doit mettre en place une veille technologique en amont. Il faut mettre en avant les fournisseurs ayant une vision stratgique compatible avec celle de l'entreprise, pouvant s'engager dans la dure et tmoignant d'une solidit financire suffisante. Cette veille doit permettre la construction d'une cartographie de couples fournisseurs/technologies. Ce travail en amont a port ses fruits car, une fois le choix effectu, une bonne connaissance du partenaire rend la relation plus efficace et amliore l'anticipation des dveloppements futurs. La direction achats doit galement s'efforcer d'intgrer les fournisseurs lors de la conception des produits ou services. Si elle intgre traditionnellement les fournisseurs lors de la phase de dveloppement, elle gagne les impliquer plus en amont. Tout d'abord, cette dmarche permet de mieux matriser les cots et les objectifs mais aussi de rduire les dlais de dveloppement par intgration, ds le dpart, d'un plus grand nombre de contraintes et de solutions. De plus, cette implication permet d'amliorer le taux de russite des lancements par une meilleure anticipation des risques par les fournisseurs. D - Le dveloppement durable Le dveloppement durable est un nouvel objectif pour les directions achats qui dcoule de la stratgie d'entreprise. Il recouvre gnralement la responsabilit socitale (ou sociale) et environnementale de l'entreprise. Dans les achats, ses domaines d'application sont spcifiques.

Pour tre en phase avec les principes du dveloppement durable, la direction achats doit veiller ce que les fournisseurs s'engagent en matire de pratiques sociales et de respect de l'environnement. A travers des audits, elle devra valider leurs pratiques de faon objective. Comment ? Grce des grilles d'valuation composes de critres prcis et intgrs dans les procdures achats. La direction achats doit veiller la rdaction d'une charte achats et dveloppement durable destination des fournisseurs. Ce document contient gnralement des rgles d'thiques respecter entre les acheteurs et les fournisseurs. Il a galement pour objectif d'encourager l'co-conception et le respect de l'environnement, mais galement d'inciter les fournisseurs se mettre en conformit avec la lgislation et les conventions de l'Organisation internationale du travail.

V/ Les outils achats


A- Les logiciels de pilotage
Le logiciel de pilotage le plus en vogue dans les achats est... Excel! En effet, plus de 60 % des acheteurs recourent quotidiennement la clbre application de Microsoft pour concevoir des tableaux de bord et autres comptes rendus d'activit (source: enqute Demos / Dcision Achats 2010). Principal avantage: la relative simplicit d'utilisation d'un tableur. En revanche, une telle solution ne rpond pas aux besoins parfois complexes d'une direction achats, notamment en termes de saisie, de partage et d'actualisation des informations De mme, les ERP et les logiciels de Business Intelligence permettent d'extraire un certain nombre de donnes et d'analyser les dpenses de l'entreprise. Cependant, les informations restitues, principalement d'ordre comptable, ne sont pas directement exploitables par les acheteurs et leur interprtation se rvle complique. Pour surmonter ces difficults, il existe nanmoins des logiciels ddis la fonction achats.

A - 1. Les logiciels de consolidation des donnes achats


Qui achte quoi et quel prix? Les logiciels de consolidation des donnes permettent une direction achats de connatre avec prcision la nature et le montant des dpenses de l'entreprise. Cela parat vident pour un nophyte et pourtant, dans les faits, les acheteurs ont souvent bien du mal dterminer les volumes d'achats par famille, par structure ou par zone gographique Autant de donnes indispensables pour dployer toute stratgie achats. L'utilisation d'un logiciel de consolidation des donnes (Spend Analysis) permet de rsoudre ce problme rcurrent. En quelques clics, l'entreprise connat, partir des factures fournisseurs, le montant des achats selon la classification qu'elle aura dfinie Les donnes sont consolides dans des tableaux qui pourront tre ensuite analyss par les acheteurs. Attention, toutefois, les logiciels de Spend Analysis ne dtectent pas les erreurs de facturation et possdent une marge d'erreur importante, en particulier dans le domaine du hors production o les petites factures errones sont nombreuses.

A - 2. Les logiciels de pilotage achats


Environ 32 % des entreprises dclarent utiliser un logiciel de pilotage ddi la fonction achats (source tude Dmos / Dcision Achats 2010). Ces applications permettent de centraliser les donnes, de partager les informations et d'analyser les dpenses de l'entreprise. Ils fournissent toute

une batterie d'indicateurs et de statistiques par famille d'achats ou par collaborateur (nombre d'appels d'offres, historique des contacts, etc.). Ils permettent ainsi d'analyser la performance de chaque acheteur (conomies gnres, respect des plannings, etc.) et d'apporter des correctifs si ncessaire. Le dploiement d'un logiciel de pilotage est donc le signe d'une professionnalisation accrue de la fonction achats dans l'entreprise.

B - L'e-achat
Comme son nom l'indique, l'e-achat revient utiliser un certain nombre d'applications et de technologies lies Internet. Il recouvre le processus achats en lui-mme (e-sourcing) mais galement le processus d'approvisionnement (e-procurement).

B - 1. L'e-sourcing
Les logiciels d'e-sourcing sont composs de plusieurs modules qui suivent, peu ou prou, toutes les tapes d'un processus achats traditionnel. Par exemple, un module paramtr par l'entreprise permettra tout acheteur de dfinir son besoin selon une mthodologie prdfinie par la direction achats. On distingue galement les modules d'e-RFI (Request for Information), qui permettent un acheteur de demander des informations leurs fournisseurs, des modules d'e-RFQ (Request for Quotation), autrement dit des modules d'appel d'offres en ligne. Mais les applications les plus connues de l'e-sourcing restent les modules d'enchres en ligne, plus couramment appeles enchres inverses. D'une efficacit redoutable, ces modules permettent de mettre en comptition, en direct et dans un temps limit, des fournisseurs. A charge pour ces derniers de proposer l'offre, base sur un indice et pas ncessairement sur un prix, la plus basse.

B - 2. L'e-procurement
Les plateformes d'e-procurement permettent d'automatiser la gestion des approvisionnements. Toutes les demandes d'achats, qui manent des collaborateurs, sont ainsi formalises via un module ddi. Les prescripteurs choisissent les produits et les services qu'ils souhaitent acheter dans les catalogues de l'entreprise. Des systmes d'autorisation et de validation peuvent tre mis en place, en particulier s'il s'agit de produits ou de services non rfrencs par la direction achats. Des logiciels de rapprochement et de contrle des factures permettent de prvenir tout problme de paiement.

C - La conduite du changement
Quelle que soit la solution dploye, la conduite du changement est une tape incontournable pour assurer la russite de tout projet, en particulier dans l'univers des achats. Une erreur courante est de souhaiter implmenter une suite logicielle complte, sans se proccuper de la maturit achats de l'entreprise, des connaissances et de l'tat d'esprit de ses acheteurs. La premire rgle consiste donc partir de l'existant et des processus-cls de l'entreprise, et non de l'offre du march. Il faut toutefois veiller fixer des objectifs ralistes car la rsistance au changement est toujours trs prsente lors de l'adoption d'un nouveau logiciel.

Informatiser ses achats revient dfinir une nouvelle mthodologie, standard et partage par tous les acheteurs de l'entreprise. Au-del de l'aspect purement technologique, les SI achats reprsentent donc une vritable rvolution d'un point de vue organisationnel et managrial. Pour russir un tel projet, il est donc ncessaire d'tablir un plan de dploiement et surtout d'adoption du logiciel achats. Celui-ci doit tre progressif. Dans un premier temps, l'objectif est de faire adopter par le plus grand nombre les modules de base du SI achats. Dans un deuxime temps, des acheteurs plus expriments et volontaires testent des fonctionnalits plus avances, par exemple les enchres inverses si l'entreprise ne les pratiquait pas jusqu' alors. Enfin, dans un troisime temps, ce plan peut prvoir l'utilisation de la plupart des modules du logiciel par l'ensemble des acheteurs. Le dploiement d'un SI achats est gnralement confi une quipe projet dont le rle est d'informer, d'impliquer et de former, au final, les acheteurs. Sans oublier les fournisseurs, qui seront amens utiliser certaines fonctionnalits. En effet, si les fournisseurs ne sont pas bien prpars, le dploiement du projet et l'adoption du logiciel ont toutes les chances de ne pas aboutir. Par ailleurs, l'implication du top management ou du management intermdiaire est un facteur de succs souvent sous-estim. L'implication d'un membre du comit de direction est indniablement un plus, condition que celle-ci soit constante.

Enfin, une bonne communication est la cl de vote d'un projet russi. L'enjeu est ici d'acheter mieux, pas ncessairement moins cher. Et pourtant, la rduction des cots est souvent l'unique discours dlivr aux acheteurs. Pour ce faire, il est utile de constituer un tableau de bord dont les indicateurs (nombre de personnes formes, familles d'achats traites, fonctionnalits utilises, etc.) suivent le dploiement du logiciel et son adoption par les utilisateurs. Runions mensuelles, puis trimestrielles, dbriefes aprs l'utilisation de certaines fonctionnalits, piqre de rappel lors d'une formation semestrielle ou annuelle, compte rendu, newsletters, etc. Les moyens de communication la disposition des directions achats ne manquent pas. Reste trouver ceux qui conviendront le mieux chaque entreprise.

CONCLUSION
En dpit de la multiplication des tudes, la fonction achat reste relativement mconnue, pourtant el contribue de faon dcisive, les diffrentes formes dorganisation a lamlioration du couple rentabilit-risque. Lexprience les progrs des sciences de gestion sont de nos jours suffisamment affirme pour restituer ltat de lart. Ainsi la fonction achat se positionne plus que jamais en tant que fonction stratgique, synonyme de productivit, dinnovation et de qualit .Son rle dans la comptitivit globale de lentreprise est

dterminant .Face au bouleversement induit par les nouvelles technologies et linternationalisation des changes, la fonction achat connait un rel essor en matire de management.