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La piedra angular del xito de GE es el desarrollo de liderazgo. Los ejecutivos que la dirigieron en sus 129 aos de vida tuvieron personalidades, capacidades y habilidades muy diferentes. Sin embargo, cada uno de ellos result el ideal para la etapa que le Toc presidir.

El horizonte de GE estaba despejado cuando Jeff Immelt asumi como CEO. Haba sido elegido para ese cargo en un cuidadoso proceso de seleccin que dej atrs a otros dos aspirantes brillantes. El crecimiento de la compaa era sostenido y las acciones haban aumentado el 4.000 por ciento en 20 aos. Immelt estren sus nuevas funciones el 7 de septiembre de 2001. Cuatro das despus, el atentado a las Torres Gemelas cambiaba drsticamente el panorama poltico y golpeaba con fuerza los negocios de motores de aeronaves y de leasing de aviones de GE. La incertidumbre y el riesgo se multiplicaron. En dos semanas, el precio de las acciones cay casi un 30 por ciento. Immelt no perdi la calma. Durante una entrevista concedida a la revista Harvard Business Review cinco aos despus, coment que, al analizar la situacin mundial tras el ataque terrorista, qued claro que en el nuevo contexto urga hacer cambios significativos. No bastaba con que GE sobresaliera por sus altos niveles de productividad; para mantener la posicin de vanguardia deba fomentar el crecimiento. Como toda iniciativa de cambio requiere de un indicador que mida sus avances, los especialistas de GE estudiaron alrededor de 30 empresas para encontrar el ms conveniente, evaluando, entre otros, el porcentaje de ventas atribuibles a los productos lanzados en los ltimos tres aos. Finalmente, el equipo ejecutivo se decidi por el crecimiento orgnico y fij la meta de duplicar o triplicar el aumento del PBI mundial; es decir, alcanzar el 8 por ciento anual. Ventaja competitiva y benchmarking Immelt expuso pblicamente sus intenciones porque saba que la clave para ponerlas en prctica no era fcil de imitar: una cultura formadora de lderes de primera clase, que se manifiesta en la larga tradicin de CEOs sobresalientes y en la inversin de US$ 1.000 millones anuales destinados a la capacitacin. En el centro de enseanza ubicado en Crotonville, estado de Nueva York, los ejecutivos jvenes con ms potencial se encuentran con los senior e intercambian puntos de vista, experiencias y lecciones. Hay un fuerte compromiso de nuestros gerentes senior con el desarrollo del talento; de hecho, capacitar a otros forma parte del trabajo de los lderes de GE, explica Bill Conaty, director de RR.HH. de la corporacin entre 1993 y 2007. A pesar de esa ventaja, Immelt admiti que no podra lograr lo que se propona sin algunos cambios en el ADN de la compaa. De modo que, en una primera etapa, los especialistas de GE compararon unas 15 empresas que haban tenido un crecimiento orgnico superior en tres veces al PBI mundial durante una dcada, como Dell y Toyota, y tambin estudiaron algunas unidades de negocios de GE que haban alcanzado resultados similares. El anlisis se concentr en las personas que las integraban y en sus comportamientos. A fines de 2004, llegaron a la conclusin de que los lderes de las empresas analizadas tenan cinco cualidades para impulsar el crecimiento: foco en el mercado, imaginacin y creatividad, capacidad de decisin, habilidad para incluir a los dems y una gran experiencia en su rea. Procesos bien aceitados Lanzar una iniciativa de reentrenamiento de semejante calibre fue posible gracias a la aceitada maquinaria de RR.HH. La calidad de los lderes siempre fue prioritaria en GE, razn por la cual se ocupa de perfeccionar los procesos de evaluacin, motivacin y capacitacin desde hace dcadas. El centro de Crotonville, por ejemplo, fue inaugurado en 1956. A su vez, la clasificacin de los ejecutivos en tres categoras (sobresalientes, estndares y de pobre desempeo) data de los 70. A partir de 1981, Jack Welch le dio mayor impulso al esquema de diferenciacin conocido como 20/70/10 o curva de vitalidad, y puso el acento en alinear el desempeo con las recompensas: al 20 por ciento del personal

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con mejor desempeo le daba bonus, opciones a acciones y otros tipos de premios, para sus bolsillos y sus almas, en tanto que al 70 por ciento del medio lo compensaba con feedback positivo y un sueldo acorde, porque nada hay ms frustrante que trabajar duro, satisfacer las expectativas y descubrir que a la empresa no le importa, dice en su libro Winning. Por fin, el 10 por ciento con el desempeo ms deslucido deba alejarse de la compaa. Aunque reconoca que los despidos nunca son decisiones fciles, Welch afirmaba que cuando las expectativas de desempeo eran claras y haba un buen proceso de evaluacin, la gente saba que estaba en el grupo inferior y, en general, se iba antes de que la echaran. Otro de los hbitos de Welch que sigue vigente es la dedicacin, en tiempo y energa, a evaluar al personal a fin de asegurar que los individuos adecuados ocupen los puestos apropiados, entrenarlo, guiarlo y ayudarlo a mejorar su desempeo. Aunque Immelt respeta la mayora de los lineamientos heredados de su antecesor, se distanci de Welch en algunos aspectos. En su opinin, crecer orgnicamente exige que la gente permanezca ms tiempo en su cargo, lo cual contradice la cultura que imperaba en GE, caracterizada por ejecutivos que cambiaban de puesto cada 18 meses para lograr avances en sus carreras profesionales. A juicio del actual CEO, una menor movilidad permite el surgimiento de lderes con gran experiencia en sus respectivas reas, una de las cinco capacidades detectadas en el benchmarking de la primera etapa. Al igual que Welch, Immelt se involucra activamente en la formacin de lderes en Crotonville desde 2001 rebautizado como John F. Welch Leadership Development Center, y encabeza las iniciativas ms arriesgadas. Un ejemplo son los llamados imagination breakthroughs, proyectos que estn a salvo de los recortes presupuestarios y de los cuales se espera que generen US$ 100 millones en nuevas ventas en un lapso de tres aos. Mensualmente, Immelt organiza reuniones con los responsables de algunos de esos proyectos. Pero, en vez de que hagan presentaciones en PowerPoint, les propone un debate sobre los puntos clave, como los obstculos internos y externos, y el cumplimiento de los tiempos, entre otros, pues sabe que muchas veces el CEO est en condiciones de solucionar problemas y eliminar trabas que a los responsables de la iniciativa les resultaran insalvables. Por Viviana Alonso Las diferencias entre Jack Welch y su antecesor, Reginald Jones, fueron notables. Jones era diplomtico, escuchaba con atencin y reservaba sus comentarios negativos hasta que llegara el momento apropiado. Welch criticaba abiertamente, y hasta avergonzaba en pblico a las personas, creyendo que eso las motivara. Jones comunicaba a travs de la lnea de mando de la organizacin, y nunca hablaba con los subordinados de sus ejecutivos para obtener informacin. Welch, por el contrario, aprovech las reuniones de Crotonville para dialogar con los integrantes de las unidades de negocios y obtener otro punto de vista de lo que estaba pasando en ellas, y tambin con el fin de identificar temas clave para las reuniones de estrategia o de poltica de recursos humanos. Adems, no tuvo reparos en deshacerse de las divisiones que no funcionaban, mientras que el equipo de Jones se resista a abandonar negocios que, a todas luces, estaban condenados al fracaso. Welch tampoco dudaba en guiarse por su intuicin y apostar a emprendimientos arriesgados, como los servicios financieros personales, un proyecto nacido en la poca de Fred Borch y que en su mandato se convirti en la unidad de negocios GE Capital. Hizo de la planificacin, la capacitacin y el desarrollo de recursos humanos su ms alta prioridad. De hecho, no se cansa de subrayar en conferencias y en los dos libros que public tras su alejamiento de GE que su tarea ms importante fue la seleccin, evaluacin y motivacin de las personas. Afirma que los buenos empleados nunca creen haber llegado al mximo de su potencial; quieren seguir aprendiendo. Por eso decidi invertir en Crotonville para convertirlo en un centro de capacitacin cinco estrellas, donde intervena activamente en los cursos y debata durante las clases. La era Welch revitaliz a la corporacin: en 1981, cuando asumi, tena 404.000 empleados, los ingresos fueron de US$ 25.000 millones y registr ganancias por valor de US$ 1.500 millones. En 2000, con 64.000 empleados menos, los ingresos treparon a US$ 130.000 millones y las ganancias a US$ 13.000 millones. LA ERA WELCH Futuro con suspenso El objetivo que Immelt anunci a los accionistas a principios de 2005 era ambicioso. Alcanzar un crecimiento orgnico del 8 por ciento anual es como crear, ao tras ao, una nueva empresa con el volumen de ventas de Nike. Ha cumplido su promesa en los tres ltimos ejercicios, pasando de ingresos de US$ 136.580 millones en 2005, a US$ 172.738 millones en 2007. En el mismo perodo, las ganancias aumentaron de US$ 16.720 millones a US$ 22.200 millones. Sin embargo, Wall Street todava no le ha

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dado a Immelt el visto bueno: el precio de la accin est en un nivel ms bajo que cuando asumi (US$ 40 a principios de septiembre de 2001, versus US$ 32 en mayo de 2008). Dado que cuanto mayor es el tamao de una corporacin, ms difcil resulta sostener un alto ritmo de crecimiento, algunos observadores aconsejan dividirla en empresas ms pequeas, giles y manejables. Por otra parte, la reciente crisis financiera en los Estados Unidos complic an ms la situacin porque golpe el negocio de servicios financieros de GE e hizo que, por primera vez en dcadas, en el primer trimestre de este ao no cumpliera con sus expectativas de crecimiento. Pero hasta los ms crticos se muestran optimistas. Confan en la cultura generadora de lderes capaces de capear tormentas, como ha ocurrido a lo largo de 129 aos.

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