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FT-05

Lexercice du commandement en oprations pour les chefs tactiques

Lexercice du commandement en oprations pour les chefs tactiques

Lexercice du commandement en oprations pour les chefs tactiques

SOMMAIRE

PRAMBULE

p. 6

I - ADAPTER SON COMMANDEMENT AUX CONDITIONS DE LENGAGEMENT ET A SES OBJECTIFS STRATGIQUES


p. 8 11. LE CONTINUUM DES OPRATIONS IMPLIQUE DES CONDITIONS VOLUTIVES DE LEXERCICE DU COMMANDEMENT p. 8

12. INSCRIRE RSOLUMENT SA MISSION DANS UN CADRE QUI CONCERNE TOUS LES ACTEURS p. 10 121. La manuvre est globale et les interlocuteurs des chefs tactiques ne sont pas tous militaires p. 10 122. La multinationalit des engagements devient la rgle p. 12

123. Alors que lengagement aroterrestre est interarmes, il ne se conoit cependant pas autrement que dans un cadre interarmes, y compris au niveau tactique p. 14

13. IL FAUT RESPECTER DEUX IMPRATIFS MAJEURS

p. 15

131. Intgrer la responsabilit juridique des dcisions de commandement p. 15 132. Communiquer en cours daction, son niveau de comptence ou de responsabilit p. 16

14. OPTIMISER ET DOMINER LES NOUVELLES TECHNOLOGIES

p. 17

21. LE COMMANDEMENT COMPORTE DES ASPECTS IRRATIONNELS MAIS IL EST GALEMENT UNE SCIENCE p. 20 22. SAVOIR DIFFRENCIER LES DEUX GRANDES TENDANCES DU COMMANDEMENT p. 21 221. Commander par ordre 222. Commander par objectif p. 22 p. 23

23. DONNER SON INTENTION : LE MEILLEUR MOYEN POUR LE CHEF DE RDUIRE LINCERTITUDE EN FAVORISANT LINITIATIVE DES CHELONS SUBORDONNS p. 27

III - APPLIQUER ET COMBINER SIX PRINCIPES DE COMMANDEMENT


31. 32. 33. 34. 35. 36. SIMPLICIT UNICIT PERMANENCE ET CONTINUIT SUBSIDIARIT ET DCENTRALISATION DIALOGUE DE COMMANDEMENT PROXIMIT

p. 35 p. 35 p. 36 p. 36 p. 38 p. 38 p. 40 p. 41 p. 41 p. 42 p. 43 p. 43 p. 44 p. 45 p. 46 p. 46 p. 47 p. 49 p. 50

IV - LES QUALITES DU CHEF


41. COURAGE, RESPONSABILIT ET CONFIANCE EN SOI 42. TRE DOUE DINTUITION 43. CAPACIT A GAGNER LA CONFIANCE 431. Des subordonns 432. Des suprieurs 433. Des voisins et allis 434. Des acteurs non-militaires 44. 45. 46. 47. SENS DE LINTRET GENERAL PERSUASION ET CRDIBILIT DISCERNEMENT SRNIT

CONCLUSION

p. 52

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II - COMMANDER EN DONNANT UN BUT A TRAVERS p. 20 LINTENTION DU CHEF

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PRAMBULE

es conditions demploi de la force arme ont volu. Dans les engagements les plus probables, laction militaire ne reprsente dsormais quune ligne doprations parmi dautres. Cette volution est dcrite dans le document fondateur du corpus doctrinal de larme de Terre sur lemploi des forces terrestres dans les conflits aujourdhui et demain, le FT 01 ( gagner la bataille, conduire la paix ). Dans un contexte o la tactique a retrouv son importance, laction militaire terrestre rpond dsormais aux trois finalits tactiques dcrites dans le manuel de tactique gnrale (FT 02) : contraindre ladversaire, contrler le milieu et influencer les perceptions. Le commandement tant intemporel par essence, les fondements du commandement en opration sont indissociables de ceux du temps de paix et les uns interagissent sur les autres. Toutefois, il ne sagit pas ici de rcrire les documents existants1 ou de revisiter les fondements et principes du mtier des armes dans larme de Terre qui ont dj fait lobjet dun document complet et fouill2, mais dexposer dans un document de doctrine lexercice du commandement pour les chefs tactiques franais en oprations.

Nanmoins, il convient de ne pas perdre de vue la spcificit du commandement en opration qui intgre toujours, le moment venu, un choix entre lefficacit tactique (la ncessaire audace) et la juste prise en compte des risques au combat (lindispensable prudence). Cest pourquoi, ce document se focalise donc sur les mutations et constantes identifies dans lexercice du commandement en oprations, afin de disposer de principes de commandement oprationnel, linstar de ce qui existe chez nos principaux allis.

1 TTA 956 (organisation du commandement), TTA 902, 903 et 904 (fonctionnement des PC des niveaux 1, 2 et 3), EMP 60631 (mthode dlaboration dune dcision oprationnelle). 2 Livre vert lexercice du mtier des armes dans larme de Terre.

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Ce document gnrique ne vise pas lexhaustivit. Il sadresse tous les chefs investis officiellement dun commandement. Il peut sagir dofficiers assurant un commandement organique vocation oprationnelle, la tte dun tat major de force (EMF), dune brigade, dun rgiment ou dune unit lmentaire. Il sadresse donc tout officier des forces terrestres exerant un commandement en opration. Ce document est destin galement ceux de leurs subordonns qui dtiennent, leur chelon, une part de responsabilit significative. Concrtement ce document balaie lintgralit du spectre tactique depuis le commandant de division jusquaux plus bas chelons tactiques, chef de peloton ou de section.

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I. ADAPTER SON COMMANDEMENT AUX CONDITIONS DE LENGAGEMENT ET SES OBJECTIFS STRATGIQUES


11. LE CONTINUUM DES OPRATIONS IMPLIQUE DES CONDITIONS VOLUTIVES DE LEXERCICE DU COMMANDEMENT.

Les engagements oprationnels daujourdhui sont trs schmatiquement caractriss par trois grandes phases au sein dun mme continuum: lintervention, la stabilisation puis la normalisation. Chacune dentre elles comporte, dans des proportions varies, des situations ou des pics de violence pouvant aller jusqu des actes de guerre caractriss, simultanment des situations plus calmes voire stables. Il reste que le passage dune phase lautre est difficile percevoir et que les phases de transition peuvent durer: lintelligence des situations par le chef tactique savre donc une qualit essentielle. La phase initiale dintervention correspond celle o le commandement repose le plus souvent sur des aspects militaires combattants. Cette phase qui met en prsence des forces armes, conventionnelles ou non, doit tre planifie laune des phases de stabilisation et de normalisation qui suivent. Cela peut comporter pour le planificateur des facteurs de rflexion contradictoires. La phase de stabilisation quant elle, cristallise les difficults majeures, car elle se caractrise, pour le chef, par lempilement de contraintes souvent antagonistes. Elle est minemment plus complexe, et beaucoup plus difficile apprhender pour ce chef qui nest alors quun des nombreux acteurs prsents sur le thtre doprations. La nature idologique, voire religieuse des conflits, laquelle les mentalits occidentales sont peu ou pas prpares, impose une rflexion en profondeur sur des modes de pense et des rfrences culturelles diffrentes des ntres. Le succs de cette phase qui sinscrit ncessairement dans la dure, repose sur la continuit et la permanence de laction, toujours difficile raliser en raison de la rotation permanente des chefs et des units, inhrente aux cycles oprationnels en vigueur dans toutes les armes occidentales. Dans ce

En stabilisation, le contrle du milieu ncessite sur le terrain un dploiement permanent deffectifs importants alors que le format rduit des armes occidentales, ne permet plus dobtenir lomniprsence dune force sur un thtre. Cette situation conduit donc le chef militaire combiner les modes daction et procds prsentant le meilleur rendement cot/efficacit, voire tre contraint prendre des risques calculs. Cette nouvelle forme de guerre, au sein des populations, souvent en zone urbaine, change fondamentalement la donne en termes de choix des modes daction, et donc dexercice du commandement. Dans le contexte de retour la vie normale (phase de normalisation), la place des forces armes nest plus premire et le chef militaire nagit le plus souvent quen appui des autres intervenants au profit desquels il peut tre amen fournir tout ou partie des moyens dont il dispose, notamment ceux de commandement. Il doit toujours faire preuve dintelligence de situation, cest--dire repenser son action en fonction des acteurs dterminants. Le rle et la place dvolus au chef en opration sont volutifs en fonction de la phase considre de lopration; au fur et mesure de son dveloppement, le chef voit dcroitre sa libert daction, alors que paralllement il subit un accroissement des contraintes extrieures. Dacteur majeur, il devient un acteur en appui dautres acteurs, civils ou locaux. En revanche, quelle que soit cette phase, les fondements du commandement demeurent, notamment la ncessaire adaptation du chef militaire au contexte dans lequel il agit et donne du sens.

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contexte, il est primordial de conserver lesprit la finalit de lopration, cest--dire ltat final recherch. Cela impose pour le chef militaire, un effort intellectuel considrable pour intgrer dans son raisonnement le fait que son action locale de quelques mois, vise contribuer in fine laccomplissement dun objectif stratgique dont lhorizon se compte le plus souvent en annes.

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12. INSCRIRE RESOLUMENT SA MISSION DANS UN CADRE QUI CONCERNE TOUS LES ACTEURS

Le chef militaire, quelque niveau quil volue, doit donc inscrire son action dans un environnement le plus souvent interministriel ou inter agences (gouvernementales ou non), interalli, et toujours interarmes et interarmes. Aujourdhui, une relation permanente plus horizontale du chef avec son environnement, pouvant prendre la forme dun rseau, complte lancien schma vertical des relations de commandement. 121. La manuvre est globale et les interlocuteurs des chefs tactiques ne sont pas tous militaires Laction militaire terrestre, initie par le niveau stratgique et planifie par le niveau opratif, se conoit dans un cadre global de gestion des crises, qui mle politique, diplomatie, dfense, civilisation, conomie et information. Dans ce cadre, la mise en cohrence et en synergie de tous les acteurs, civils et militaires savre imprative. Les actions de toute nature doivent donc sinscrire dans une logique datteinte de lobjectif politique assign lopration. Ainsi, le chef militaire doit non seulement tenir compte de la prsence et de laction dautres acteurs sur le thtre doprations, mais encore rechercher une coordination optimale avec ceux-ci. Il lui revient donc de bien se situer par rapport ces acteurs tout en inscrivant son action, ds le processus de planification, en parfaite cohrence avec les lignes doprations non militaires. Ces autres acteurs peuvent aussi bien provenir dadministrations franaises (cadre interministriel), que dorganisations internationales ou non-gouvernementales (cadre inter agences et international). La recherche de la coordination avec eux est primordiale et ncessite du temps et de la persuasion. De la qualit des relations personnelles entretenues par le chef militaire avec ses interlocuteurs civils prsents sur le thtre doprations dpend lefficacit de la synergie recherche. Pour autant, il est illusoire de croire que le militaire puisse imposer et donc piloter la coordination avec des personnes et des organismes ayant une vision diffrente, lie leur domaine dintrt. La force arme nen demeure pas moins

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Cette manuvre globale, perceptible notamment au cours de la phase de stabilisation et inhrente celle de la normalisation amne le chef militaire jouer sur toutes les lignes dopration dont il dispose pour contribuer latteinte de lobjectif opratif ou stratgique. A ce titre, il perd la primaut et la libert daction qui taient les siennes lors de la phase dintervention et devient alors un facilitateur plus quun acteur, majeur certes, parmi dautres sur le thtre.

ans le contexte de la Libration, les attributions du gnral commandant la 1re Arme dpassent le cadre strictement tactique de son engagement et empitent sur le domaine politique et administratif, du fait des contraintes de lpoque o il fallait remettre en route tout lappareil administratif au fur et mesure de la Libration des dpartements et par le principe du respect des intrts nationaux au sein dune coalition. Cest essentiellement pour rpondre cet largissement du cadre de son action que de Lattre sest trs rapidement constitu un cabinet civil quil a soigneusement et constamment maintenu en marge de son tat-major. Sagissant des comptences, il les recherche hors du domaine militaire et non inhibes par un respect formel de la hirarchie. Demble, il y impose une mixit hommes femmes. Trs jalous par ltat-major, ce cabinet civil hritera du sobriquet moqueur de Socit des gens de Lattre. Ce cabinet est dirig part Ludovic Tron, inspecteur des finances, remplac par Bondoux lorsque Pleven, ministre des Finances lappellera pour diriger son cabinet. On y trouve Jacques Monod, futur prix Nobel et directeur de linstitut Pasteur, Worms, Raoul de Lamazire, auditeur au conseil dEtat, Andr Chamson, crivain, futur acadmicien et Joseph Kessel. Llment fminin y est reprsent par Edmonde Charles Roux, future pouse de Deferre, et Monique Villemin, la ville madame Guillaumat, pouse du premier ministre des Armes du gnral de Gaulle et le docteur Solange Troisier, interne des hpitaux 23 ans!

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le point de passage oblig de tous ces organismes compte tenu de sa position centrale sur le terrain, de la richesse et de la diversit des moyens quelle met en uvre, et de la disponibilit de ses personnels.

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122. La multinationalit des engagements devient la rgle Depuis que jai command une coalition, jadmire beaucoup moins Napolon. SARRAIL Salonique en 19163.

Aujourdhui, lengagement des forces se conoit le plus souvent dans un cadre multinational, afin de mettre en uvre les dcisions de la communaut internationale en matire de scurit collective. Lorganisation des Nations Unies confre dans la majorit des cas, la lgitimit et la lgalit ncessaires justifier laction militaire, ce qui rend ce caractre multinational quasi inluctable. Pour le chef militaire, ce caractre multinational des engagements constitue un autre dfi relever: linteroprabilit multinationale. Elle peut sentendre comme la prise en compte des atouts et des limites dallis que lon na pas toujours choisis. Celle-ci revt un double aspect : dune part, il sagit de la capacit des hommes se comprendre entre eux, cest--dire la connaissance mutuelle des langues et des cultures; dautre part, elle concerne la capacit des diffrents contingents nationaux oprer ensemble, cest--dire la compatibilit de leurs doctrines et de leurs procdures. Celle des quipements vient enfin en corollaire de lensemble. Ce constat impose donc au chef une grande ouverture desprit pour aborder une culture diffrente de la sienne. Il devra aussi apprhender la manuvre quil doit concevoir avec le ralisme qui convient : une manuvre multinationale sera conue au niveau des units nationales4. L encore, les aspects relationnels du commandement revtent une grande importance. Source de lgitimit incontestable, le cadre multinational des engagements engendre donc les difficults voques supra, aggraves par le dcalage technologique pouvant exister dans le domaine de la numrisation.
3 Et non pas Foch, qui cette citation est trs souvent, tort, attribue. 4 Si la brigade est multi nationale et les GTIA mono-nationaux, le niveau de conception de la manuvre devra tre limit au niveau bataillonnaire; toute conception de manuvre quelque chelon que lon se place revient faire agir, en les coordonnant, les chelons immdiatement subordonns.

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Ce caractre multinational induit la ncessit de rechercher en permanence linteroprabilit maximale entre les diffrents contingents nationaux constitutifs de la force, tout en conservant lesprit le ralisme qui convient et en prservant les intrts nationaux respectifs. Donc, ses qualits professionnelles, le chef doit y ajouter une certaine dose de diplomatie5.

n 1944, Bradley sest vu confier le commandement du 12e groupe darmes amricain pour lintgralit de la campagne jusqu la capitulation allemande. A ce titre, en prise directe sur SHAEF, ltat-major combin et interalli sous le commandement dEisenhower, il tait mme de juger des effets de la multinationalit; encore celle-ci tait-elle toute relative puisque jusquau niveau arme inclus, il sagissait de forces purement nationales (US, UK, Canada, France). Seuls les Polonais taient intgrs lchelon du C.A. Le jugement de Bradley nen a que plus de poids. Mme dans un tat-major alli, o les soldats de plusieurs pays se runissent en une lutte commune pour la vie, les jugements se trouvent compliqus par un amour ardent, parfois jaloux de sa patrie. Cela, on ne peut lignorer, quel que soit le soin que lon apporte en faire abstraction pour le bien de laction commune. Bien que cette fidlit soit fort dveloppe chez le citoyen ordinaire, on le cultive encore plus soigneusement chez le soldat de mtier qui consacre sa vie la dfense du drapeau quil salue chaque jour.

Gnral BRADLEY Histoire dun soldat. (Paris 1952. Gallimard. Page 12)

5 Les qualits du chef, notamment la capacit convaincre, sont dveloppes dans le chapitre 4 du prsent document ( 4.5).

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123. Alors que lengagement aroterrestre est interarmes, il ne se conoit cependant pas autrement que dans un cadre interarmes, y compris au niveau tactique Laction aroterrestre est par essence interarmes. La zone habite, milieu frquent des engagements actuels accentue limpratif dinterarmisation, du fait de la dcentralisation du combat jusquaux plus petits chelons. Le changement de posture entre la phase dintervention ou de dploiement initial et la phase de stabilisation voit les actions de coercition cder le pas celles de contrle du milieu. Le plus souvent dominante terrestre, laction militaire sinscrit systmatiquement dans un cadre interarmes. Les moyens militaires de ces composantes ds lors quils sont planifis pour tre engags restent toujours sous commandement oprationnel du chef dtat-major des armes. Le commandement est donc par nature interarmes. En outre, aprs transfert dautorit au commandant de la force sur le thtre, laction tactique de la composante terrestre sinscrit dans un cadre opratif o la coordination des diffrentes composantes est une imprieuse ncessit, notamment dans le domaine des appuis et du contrle de lespace arien. Ceci impose donc au chef tactique davoir en permanence le souci de cette intgration interarmes, laquelle peut intervenir jusquaux plus bas chelons sous ses ordres (cas de lappui arien). Pour ce faire, il doit avoir une vision plus large que son seul niveau tactique et valuer la plus-value ou les contraintes que les autres armes sont susceptibles dimprimer sa manuvre.

La culture interarmes et interarmes que le chef doit stre forg tout au long de sa carrire constitue un pralable indispensable la matrise de loutil militaire.

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131. Intgrer la responsabilit juridique des dcisions de commandement Aujourdhui la responsabilit juridique, souvent mise sur le compte de la judiciarisation des engagements militaires, engage le chef militaire ds les chelons tactiques. Cela sinscrit aussi bien dans le cadre du respect du droit des conflits arms que dans celui de lapplication des rgles juridiques nationales, Ce phnomne concerne tous les chefs tactiques, quand bien mme ces chefs sont investis dune autorit rglementaire, dans une opration dont la lgalit nationale ou internationale est tablie, avec sur le thtre des rgles dengagement correspondantes. La loi 2005-270 du 24 mars 2005 portant statut gnral des militaires fixe le primtre des responsabilits du chef au combat. En particulier, il prcise que le chef militaire ne peut tre juridiquement mis en cause sur les consquences de ses dcisions partir du moment o les diligences normales de ses responsabilits ou de celles de son tat-major ont t correctement accomplies. Dans ce cadre, et pour laider, tout chef en opration exerant une responsabilit de commandement de niveau 1 3, se voit adjoindre un conseiller juridique (ou LEGAD en jargon OTAN). Dans son action le chef doit se conformer lesprit et la lettre du droit des conflits arms, du code de la dfense ainsi qu ceux des rgles dengagement qui lui ont t prescrites.

t 1995 en Bosnie Herzgovine, alors que les circonstances avaient commenc fausser le jeu normal du commandement et lexercice des responsabilits au sein de la FORPRONU, il a t reproch des gnraux franais de ne pas avoir planifi des contre mesures militaires, alors que les indices dune offensive serbe sur la ville de Srebrenica taient probants, puis de ne pas les avoir ordonnes ni conduites aprs le dclenchement de laction serbe. Aussi, lorsquun charnier y a t dcouvert, lissue du retrait serbe, ces officiers gnraux ont t explicitement menacs de comparution devant le T.P.I. de La Haye. Il a fallu toute la rsistance de lExcutif franais pour quils ny fussent pas dfrs, mme au titre de simples tmoins.

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13. IL FAUT RESPECTER DEUX IMPERATIFS MAJEURS

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132. Communiquer en cours daction, son niveau de comptence ou de responsabilit


Si les technologies de linformation actuelles contribuent acclrer le temps de diffusion de la connaissance, elles crent un besoin avide dinformations o linstant prsent le dispute au sensationnel. Le poids des mdias, confronts aux diktats de lurgence et de laudimat, influe directement sur la comprhension des crises et leur traitement: par exemple, une situation o lmotion et la compassion immdiate prennent le pas sur la raison, contribue exposer voire surexposer la force militaire et son chef. Si le contrle total de linformation est un leurre, la matrise des techniques de communication oprationnelle est une ncessit absolue. La lgitimit et lefficacit de laction de la force ne suffisent plus, il faut y ajouter la perception quen ont non seulement les populations locales, nationales et internationales, mais aussi la Force engage. Dans un contexte o le ressenti risque de supplanter le rel, le chef militaire doit avoir en permanence lintuition: quand, o, par qui, sur quoi et par quel mdia ou relai il doit communiquer. Il est parfois ncessaire de faire communiquer les plus petits chelons de commandement et a contrario, le chef doit savoir communiquer luimme quand il le faut. En la matire, il convient de retenir comme rgle absolue que chacun, lorsquil en a lautorisation, communique sur son niveau et sa mission, lexception de toute autre considration de niveau suprieur, notamment stratgique ou politique. Cest dans cet esprit que tout chef mme au plus petit chelon doit connatre les rgles de base en matire de communication et provoquer le cas chant la diffusion dlments de langage par le niveau suprieur. En outre, ds que le chef atteint un niveau de commandement complexe, partir de celui du GTIA, il dispose gnralement dun officier communication qui laide concevoir la communication du chef, et la mettre en uvre selon les directives que celui-ci lui aura pralablement donnes. Pour autant, le chef doit trouver un quilibre entre une communication personnelle directe, parfois ncessaire, et le recours un spcialiste de la communication, plus appropri en guise de relai pour la relation dans la dure avec les media.
Il sagit donc pour le chef destimer lucidement ses relles marges de manuvre de manire certes intgrer ces contraintes, mais sans pour autant se laisser inhiber par elles.

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La numrisation de lespace de bataille (NEB), et laccs aujourdhui gnralis aux nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC), donnent lexercice du commandement une nouvelle forme. La haute technologie instille tous les conflits quelle quen soit la nature, symtrique, dissymtrique ou asymtrique. La NEB constitue pour laction militaire une rvolution comparable celle dinternet dans le fonctionnement et la vie des socits. La numrisation saccompagne de la ncessit dadapter les mthodes, ce qui suppose un effort soutenu de formation, entretenu tout au long du cursus. Le principal dfi relever est celui de la rsistance au changement, inhrente tout progrs technologique. La numrisation raccourcit considrablement le cycle du processus dcisionnel. Les progrs majeurs en attendre se feront essentiellement sentir en termes de normes dengagement et demploi des appuis et du soutien. La numrisation implique la fois une formation spcifique et continue de ltat-major, et un positionnement particulier du chef par rapport cet outil. La NEB permet une meilleure visualisation de la situation et un meilleur partage de linformation. Elle doit favoriser le dialogue de commandement dans llaboration des ordres. Outil de ltat-major, elle constitue une aide la dcision pour le chef. Il doit nanmoins bien mesurer les limites de la numrisation. Ainsi, le pion virtuellement absent de la situation tactique de rfrence, risque dtre rellement oubli, avec le risque dtre soumis des tirs fratricides. De mme, la visualisation du dispositif subordonn prsente des risques comme celui de linterventionnisme jusquaux plus bas chelons. Ce risque dentrisme est proscrire formellement, tandis que la connaissance prcise et pointue de la situation amie doit au contraire favoriser la subsidiarit. Lintelligence de situation du chef, son intuition et sa capacit faire des choix demeurent au cur du processus dcisionnel. La numrisation doit donc permettre de prendre la dcision au bon moment, sans se laisser paralyser par lattente dune information que lon voudrait toujours plus complte. Toutefois, une connaissance prcise et juste du dispositif ami (subordonns et voisins), ainsi que

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14. OPTIMISER ET DOMINER LES NOUVELLES TECHNOLOGIES

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celle des bilans logistiques remontant automatiquement ne remplacent pas pour autant la perception par le chef de laptitude du subordonn remplir sa mission (moral, comprhension de la mission). Ainsi, la NEB devient un multiplicateur defficacit en opration, parmi dautres. Elle ne supprime pas, mais a contrario renforce limportance et la ncessit du dialogue de commandement6. Laccs la haute technologie nest pas lapanage des forces militaires conventionnelles . Ladversaire irrgulier adapte sans cesse ses tactiques, techniques et procdures en se servant de toutes les opportunits offertes par les technologies daujourdhui. Dans cette course la sophistication technique, les armes occidentales sont victimes de la lourdeur de leurs procdures de dveloppement et dacquisition des quipements. Cest pourquoi contre un adversaire irrgulier, la cl du succs ne reposera pas uniquement sur la technologie. Face un ennemi insaisissable, aux modes daction et techniques alatoires, il conviendra dadapter ses propres modes opratoires et procdures, sans tout attendre de la technologie laquelle ne constitue quune rponse partielle au problme pos. Ainsi, dans la lutte contre les engins explosifs improviss, on peut dire, linstar de lexprience allie en Afghanistan, que le succs repose sur 60 % de procdures, 30 % de technologie et ... 10 % de chance. On peroit bien avec cet exemple emblmatique toute limportance des ordres donns, cest--dire du commandement.

Le chef militaire doit savoir tirer profit de loutil numrique, sans en subir le diktat. Sappuyant sur son exprience et son intelligence de situation, et tout en tirant le maximum de rendement de son systme daide au commandement, il doit savoir estimer quand et o sa prsence physique, et mme sa voix savrent indispensables. En consquence, la matrise de linformation induite par la numrisation laidera dcider mieux et plus vite.

6 Cet tat de fait est explicit au chapitre 3, (dvelopp aux 3.5. et 3.6).

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Le caractre des oprations, notamment leur nature, leur dure, la prise en compte de facteurs denvironnements multiples ainsi que la prgnance croissante du droit amnent une complexit croissante du contexte oprationnel. Ces nouvelles contraintes largissent le champ daction du chef militaire, la ncessit de comprendre et de matriser lenvironnement. Un des objectifs du chef sera de prendre en compte, son niveau, cette complexit pour la transformer en ordres simples pour ses subordonns. Cet environnement impacte directement le style de commandement du chef en oprations : il impose une juste comprhension de lesprit et de la lettre des ordres.

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En conclusion cette prsentation de limpact du contexte dengagement sur le commandement:

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II. COMMANDER EN DONNANT UN BUT TRAVERS LINTENTION DU CHEF


21. LE COMMANDEMENT COMPORTE DES ASPECTS IRRATIONNELS MAIS IL EST EGALEMENT UNE SCIENCE

La doctrine de lOTAN sur le commandement fait apparaitre deux notions complmentaires : command et control (C2). Au sein de lOTAN, reprenant lacception amricaine des termes, le command se limite llaboration et la diffusion des ordres, tandis que le control correspond la conduite et la coordination. Cest ainsi que command constitue la partie la plus importante du C2. Cette notion recouvre les prrogatives et les attributions de commandement du chef, le processus dcisionnel, lexercice de lautorit, bref le caractre unique et personnel du commandement. Le control dcrit tout ce qui relve du fonctionnement des systmes de commandement pour accomplir la mission, dans le respect de lintention du chef, recouvrant tant les systmes de PC, que leur fonctionnement et les quipements lis. La notion de command qui fait appel lintelligence et lintuition du chef relve de lart du commandement, tandis que le control qui sappuie sur des organisations, des structures, des mthodes et de la technologie, relve de la science du commandement. A ce titre, la contingence de la situation se prsente au chef sous toutes ses formes imaginables : en effet, lexercice du commandement ne subit quune seule loi; la rude exigence des faits que le chef ne peut ni ignorer, ni ngliger sous peine que son commandement ne devienne alors pure divagation. Les ralits mission, milieu, ennemi, population imposeront toujours leur loi. De manire quasi universelle, le commandement est donc la fois un art, car centr sur la personnalit du chef, son intuition et in fine lexpression de son intention, et galement une science car sappuyant sur des mthodes, des systmes et des organisations.

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ace la gravit de la situation gnre par la brusque offensive allemande dans les Ardennes le 16 dcembre 1944 et la surprise quelle a occasionne, le gnral Eisenhower convoque ses commandants darmes au PC de BRADLEY le surlendemain. Patton, commandant la 3e arme y prend la parole pour dclarer : Mon arme sera en mesure de prendre loffensive sous 48 heures pour dbloquer la 101e Airborne Bastogne. Eisenhower ne cache pas son agacement face ce quil considre comme une nouvelle forme de fanfaronnade de son bouillant subordonn : en effet, engager en Sarre, face au nord est en direction du Rhin, une telle manuvre correspond pour la 3e arme un mouvement de rocade de 90 avec une rorientation totale de toutes ses pntrantes logistiques, sans cisailler aucun itinraire, soit une prparation minutieuse. Mais, Patton reprend: Ike, cela fait 72 heures que, lorsque mon B2 ma fait part des premiers indices dune contre attaque allemande, jai mis tout mon tat-major sur la planification fine de plusieurs contre attaques. Ce travail est achev. Ds quau terme de cette runion, je rentre mon PC, jy donne mes ordres et, dans 48 heures, la 3e arme dbouche. Cest rigoureusement ce qui sest pass.

22. SAVOIR DIFFERENCIER LES DEUX GRANDES TENDANCES DU COMMANDEMENT

Lhistoire militaire fait apparatre que tous les chefs se sont rfrs deux styles gnriques de commandement : le commandement directif (par ordre, galement appel detailed command par les Anglo-Saxons ou Fhrung Mittels Befehls par les Allemands) et le commandement par objectif 7 (mission command pour les AngloSaxons, Fhren mit Auftrag pour larme allemande). Dans le premier, si le but atteindre et les moyens mettre en uvre sont prciss, les modalits dexcution le sont galement. Le second au contraire laisse une marge de manuvre plus importante aux chelons subordonns qui doivent simprgner de lide de

7 Bien quils soient susceptibles dentretenir une ambigut quant la notion dordre, les deux termes, commandement par ordre et par objectif ont t conservs, car valids antrieurement par larme de Terre.

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Lexercice du commandement en oprations pour les chefs tactiques

manuvre du chef pour atteindre lobjectif assign. Il sagit de tendances, aucun style ne se rfrant exclusivement lune ou lautre. 221. Commander par ordre Le commandement par ordre affirme que la victoire est le fruit de la volont du chef. Par essence dterministe, ce style de commandement sappuie sur une centralisation pousse et lie un haut degr de discipline formelle. Les relations de commandement y sont strictement verticales. Pour autant, il convient de ne pas assimiler cette forme de commandement une caricature arbitraire. En effet, ce style de commandement peut sappliquer lors dengagements particulirement difficiles ou bloqus quel que soit le niveau de coercition, dans lesquels une raction rapide ncessite une centralisation des dcisions de commandement immdiates et excutoires. Linitiative des subordonns, ayant compris lintention du chef, nest pas toujours suffisante pour affronter des situations changeantes, surtout sil y a mise en difficult des troupes amies et de la manuvre en cours. Commander par ordre peut savrer galement ncessaire lorsque la russite dune opration repose sur son secret, ou lorsque lurgence de la situation impose des dlais contraints de conception.

a prise en main du corps expditionnaire franais en Indochine par le gnral de Lattre en dcembre 1951 alors que la situation militaire frisait la catastrophe est un remarquable exemple defficacit du commandement par ordre par un chef dou dune personnalit exceptionnelle et dun extraordinaire charisme. Runissant les officiers disponibles Hano le 19 dcembre 1951, il leur tient le langage suivant: notre combat est dsintress, cest la civilisation toute entire que nous dfendons au Tonkin. Jamais guerre naura t plus noble. Je vous apporte la guerre, mais aussi la fiert de cette guerre. Lre des flottements est rvolue. Je vous garantis, messieurs les militaires et messieurs les civils, franais et vietnamiens, que dsormais vous serez commander. Jinterdis, quelles que soient les circonstances invoques, le moindre repli, mme du plus petit poste. Cest tout.

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Le lendemain, une scne analogue se reproduit Haphong. Il y dclare notamment: cest pour vous, les lieutenants et les capitaines que je suis venu, vous qui supportez le poids de cette guerre et jouez un rle si important. Sachez que je nai pas le temps de faire la justice, seulement des exemples . Le gnral Salan, prsent, note : le fluide est pass ! Cet homme est un vritable magicien ! Je lai vu dans les regards, le gnral vient de transformer le corps expditionnaire. En dpit de ces mises en garde, le gnral Boyer de la Tour, commandant suprieur au Tonkin, autorise lvacuation dun poste isol la frontire chinoise de la valeur dune section de partisans. Le soir mme, il est mis dans un avion pour la France et relev par le gnral de Linars. Gnral Gras
(Histoire de la guerre dIndochine. Paris 1979. Plon, pages 368, 369)

Enfin, le recours au commandement par ordre devient galement gnralement la rgle lorsquune unit est place sous contrle tactique (TACON) gnralement dans un cadre multinational, hors de sa zone et au profit dune unit dune autre nation, pour accomplir des tches pralablement prcises.

222. Commander par objectif Le commandement par objectif, sappuyant toujours sur une ide de manuvre clairement exprime par le chef, repose sur linitiative accorde aux subordonns, leur discipline intellectuelle et leur ractivit pour atteindre le but fix par lchelon suprieur. Le recours cette forme de commandement vise favoriser la ncessaire capacit dadaptation de la manuvre en cours - travers le dispositif et le mode daction retenu - lvolution

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permanente de la situation, par lapplication judicieuse des principes de la guerre alors appliqus aux relations de commandement: la libert daction, garante de la prise dinitiative, mais conditionne par la prise de responsabilit du chef tous les chelons; lconomie des forces, visant ladaptation des moyens la mission fixe par le biais dun vritable dialogue de commandement; la concentration des efforts, acquise par une expression claire de lide de manuvre permettant la convergence des actions des subordonns.

Lapplication de ces principes aux relations de commandement sappuie sur la confiance rciproque entre chef et subordonn. Elle se concrtise par: la prise de responsabilit du chef lorsquil sexprime par ses ordres; une discipline intellectuelle rigoureuse de la part du subordonn lorsquil les excute. En outre, son efficacit repose sur quatre lments complmentaires : lide de manuvre, la responsabilit relative des subordonns, leur esprit dinitiative et la qualit des ordres, facteurs qui feront lobjet dun dveloppement dans le paragraphe suivant.

a) La libert daction gnre lesprit dinitiative. En effet, lorsque le chef indique demble au subordonn le but atteindre (son effet majeur), mais en le laissant lui-mme dfinir les tches successives ou simultanes - quil aura excuter ou les procds quil aura employer pour remplir sa mission avec succs, ce type de commandement prserve en permanence la libert daction de tous les chelons de commandement. Qui plus est, comme les ides de manuvre des chelons successifs semboitent logiquement les unes dans les autres, la cohrence densemble de la manuvre est assure.

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b) Lconomie des forces est optimise travers le dialogue de commandement. Par ailleurs, un tel type de commandement impose par lui-mme un vritable dialogue de commandement, dpassant le cadre parfois un peu formel du back brief : stant imprgn de la place que sa manuvre occupait dans celle de lchelon suprieur, le subordonn est en effet en mesure destimer et de demander bon escient les renforcements, les demandes de renseignement ou les modifications de zones daction quil juge indispensables pour la russite de son action. Linteraction entre les diffrents chelons hirarchiques sen trouve galement mise en valeur, puisque simultanment au compte rendu dvolution de la situation, le subordonn indique son chef les mesures prises demble son niveau, toujours en conformit avec le but poursuivi, ainsi que celles quil est en mesure de prendre court terme.

c) La concentration des efforts sobtient par la convergence collective et volontariste des actions. Enfin, pour que ce type de commandement fonctionne tout au long de la chane hirarchique, il importe que la formulation des intentions successives et la description des modes daction considrs soient exprimes sans aucune ambigut, de la faon la plus simple possible. Ici galement, le chef sengage clairement,

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Il est par ailleurs flagrant que le commandement par objectif favorise la ractivit des chelons subordonns en cas dapparition dune menace inopine ou dune brusque volution de situation : lorsque lchelon suprieur avait conu sa manuvre sous la forme dune intention, complte par un plan de manuvre, la menace en question a trs bien pu ne pas tre envisage, la guerre tant par essence contingente. Le subordonn est alors en mesure de rvaluer sa mission et de conduire son action de sa propre initiative, tout en demeurant strictement dans le sens de leffet obtenir par le chef. Cette intelligence de situation prsuppose chez le subordonn une aptitude particulire savoir prendre ses responsabilits.

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cherche convaincre ses subordonns et son tat-major, et ne se retranche pas derrire le flou de la formulation de ses ordres linstar de Gamelin en 1940. A ce titre, le commandement par objectif aboutit toujours une manuvre plus souple car, favorisant systmatiquement linitiative du subordonn, il le place en position favorable pour toute saisie dopportunit. Cette forme dinitiative par le bas par laquelle lchelon au contact est jug le mieux mme destimer la situation locale et ses rpercussions se rvle tout fait adapte au juste emploi de lapplication de la force.

En dautres termes, tendre vers le commandement par objectif, cest mettre laccent sur la discipline intellectuelle.

La comparaison entre les deux formes de commandement nest pas tant lie la phase de lopration joue (intervention ou stabilisation) qu la dimension du cadre espace temps dont le chef dispose pour conduire sa manuvre: un cadre espace-temps restreint pourra ventuellement correspondre un commandement par ordre, tandis que dans le cas contraire le commandement par objectif primera. Cest le cas notamment pour les oprations de stabilisation conduites par un chelon de brigade dans lesquelles le cadre temps de lordre dopration sexprime sur une chelle de plusieurs mois, tandis que la zone de responsabilit de la dite brigade peut couvrir la superficie de plusieurs dpartements mtropolitains. En outre, la multiplication des acteurs en cause et le recours le plus souvent une manuvre indirecte facteurs caractristiques de la manuvre globale incitent galement recourir ce mode de commandement ; notamment par le fait que dans ce cadre un type de communication en rseau est prfrentiel un systme strictement vertical. Enfin, dans cet environnement, le commandement du chef lchelon de la grande unit relve plus de la coordination dactions dcentralises dans lespace et dans le temps que du commandement direct dune action unique et centralise.

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Ces deux formes de commandement ne sont jamais exclusives, mais complmentaires. En privilgier une ne revient en aucun cas exclure lautre. Dans labsolu, le commandement par objectif prsente le meilleur ratio avantages sur inconvnients, et peut permettre au chef de mesurer la part du risque quil est prt accepter. A contrario, dans les situations de crise aigu qui ncessitent la centralisation de la dcision, le commandement par ordre pourra primer. Par ailleurs, dans le cadre dune coalition multinationale, cest la forme de commandement retenue par le commandeur qui dterminera celle de ses subordonns. Enfin, indpendamment du contexte, cest toujours la personnalit du chef qui lui fera opter pour telle ou telle forme de commandement.

23. DONNER SON INTENTION : LE MEILLEUR MOYEN POUR LE CHEF DE REDUIRE LINCERTITUDE EN FAVORISANT LINITIATIVE DES ECHELONS SUBORDONNES

Aujourdhui, les systmes dinformation disposition des armes occidentales attnuent ce quil est convenu dappeler le brouillard de la guerre . Pour autant, lacquisition et le traitement de linformation ne suppriment jamais compltement le degr dincertitude dans lequel se trouve le chef. Une dviance viter consisterait dailleurs continuellement retarder la prise de dcision, en attente dune information quon voudrait toujours plus exhaustive. Pour viter cette dviance comme pour attnuer le degr dincertitude, le chef, pour sa prise de dcision, devra toujours avoir un temps davance et, comme le disait dans son langage imag Liddell Hart regarder de lautre ct de la colline8 , bref le chef doit anticiper.

8 Titre de louvrage de Liddell Hart, traduit en franais sous le titre Les gnraux allemands parlent Paris 1948. Stock.

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Pour autant, afin de rduire ce degr dincertitude, deux approches sont possibles. La premire par le haut et info centre, consiste doter les plus hauts chelons de commandement de moyens considrables de collecte et de traitement de linformation. Il en rsulte leffet pervers suivant : une moins bonne information des plus bas chelons par rapport aux plus hauts, ce qui ne supprime en rien lincertitude pour les chelons dexcution. La seconde se focalise sur laction et les effets obtenir sur le terrain. Dans cette option, les chefs et leurs tats-majors sont prts et entrans apprhender lincertitude comme facteur inhrent la conduite de la guerre. Cette approche privilgie donc la dlgation dexcution aux chelons en mesure dacqurir, de traiter et dexploiter linformation de manire approprie et efficace ( actionable information ).

e marchal Foch, accentuant le trait son habitude, en vue de bien se faire comprendre, explique quil a toujours dcid dans lincertitude des intentions de lennemi et que, sil avait d attendre davoir en main tous les renseignements, il naurait jamais rien dcid: Les renseignements? Mais, cest inutile, ils sont presque tous faux; on ne sait quaprs, ceux qui taient vrais. Je nen ai jamais fait tat. On voit ce quon veut faire, on voit si on peut le faire avec ce quon a, et puis on le fait. Les renseignements sur lennemi? On ne sait jamais rien Le soir de la Marne, quand on ma dit que les Allemands ntaient plus l, je ne comprenais pas! LHistoire?... A posteriori, on ne fait plus tat que des renseignements dont on sait quils furent exacts ; mais quand on devait sen servir, on ne le savait pas! Voyez vous, ce quil faut, cest ne pas attendre le renseignement, cest savoir ce que lon veut. On fait ce quon veut quand on sait ce quon veut.

Rapport par le Cdt Bugnet en coutant le marchal Foch (Paris 1929.Grasset. Page 121)

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lindispensable ide de manuvre du chef Elle repose sur la notion deffet majeur, mise en uvre en France, mme si les armes allies finissent par ladopter plus ou moins (commanders intent). Lide de manuvre fixe lobjectif commun sous la forme dun effet obtenir dans un cadre espace temps dfini, le phasage de laction considre et le rle dvolu chacun, tout en imposant comme limites linitiative des subordonns les indispensables mesures de coordination qui leur sont ncessaires.

n critiquant les manuvres annuelles de larme dAFN en 1947 dont il tait lInspecteur, Leclerc insiste sur le but, cest--dire lintention du chef, fondement de son ide de manuvre:

Chaque fois que le But final nest pas nettement fix, la mission choue. Dire un chef de dtachement ou de groupement: faire effort sur tel axe en vue denlever tel mouvement de terrain, puis reprendre la progression sur telle direction, tout cela est un ordre mal donn. Il faut que les chefs, tous les chelons, connaissent le But: celui pour lequel on y court par tous les moyens, par tous les itinraires en passant o ils peuvent, et pour cela, il faut quils connaissent lIntention de leur suprieur et le But final quil se propose datteindre. Donc, simplicit dans lnonc de vos missions, votre intention est le But, le But, le But.

Gnral LECLERC cit par Gnral COMPAGNON, (Ce que je crois, Page 138)

9 En outre, la notion de responsabilit personnelle du chef dans lexpression de ses ordres sera explicite au IV.1.

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Lintention irrigue lide de manuvre, clef de voute de tout ordre dopration quel que soit le niveau considr9.

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La ncessaire prise de responsabilit (contrle) des subordonns Dans le cadre de cette ide de manuvre qui non seulement indique le but recherch par le chef, mais galement le phasage pour y parvenir dans un cadre espace-temps fix, le subordonn peut alors prendre en compte la part relative daction qui lui revient pour raliser sa mission. Cest par ce biais quil apprhende sil est charg ou non de leffort ce qui lui donne demble une indication sur la marge dinitiative qui sera la sienne ainsi que les renforcements quil est susceptible de demander. Accepter cette notion dinitiative constitue pour le chef une certaine prise de risque, cest pourquoi il faut sassurer de la comprhension par les subordonns de lesprit de la mission (pratique du backbrief anglo-saxon). Ce contrle par lchelon suprieur fait partie du jeu normal des relations de subordination et ne constitue nullement une marque de dfiance.

est ainsi, que dans lintention suivante du colonel Erulin, commandant le 2e REP. Kolwezi, ses capitaines pouvaient parfaitement saisir le but que leur colonel poursuivait ainsi que leur place et rle dans lopration: Sauter au plus prs des quartiers europens afin de bnficier de la surprise pour semparer des premiers objectifs. Pour cela: 1. Mettre terre la premire vague (PC rduit, 3 compagnies) sur la ZS A, gagner au plus vite les premiers objectifs sans se laisser retarder par le nettoyage des quartiers rsidentiels. 2. En fonction de lvolution de la situation, mettre terre la deuxime vague: - soit en totalit sur la ZS A, en cas de difficults pour pntrer dans lancienne ville, - soit partie sur ZS A partie sur ZS B, en cas de contrle de la situation en ancienne ville. 3. Ds matrise de la situation dans les quartiers europens: - entreprendre le nettoyage des cits indignes, - rechercher la liaison avec les units zaroises et larodrome.

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Pntrs de lide de manuvre de leur chef, les chelons subordonns doivent pouvoir dcider des modalits dexcution de leur mission leur chelon. En outre, ils doivent saisir toute opportunit de nature atteindre lobjectif recherch, dans lesprit de lintention de leur chef.

n 1958, engag dans la bataille du barrage, le colonel Buchoud, commandant le 9e RCP explique son style de commandement:

Pas de limitation: une flche. Pas dobjectifs terrain: un ennemi dtruire. Laction commande et non les tats-majors. Le renseignement sera la raison de la discipline, mme parfois, au dtriment de la hirarchie, pour atteindre les buts dfinis par le commandement qui aidera au mieux, organisera laction amorce et lalimentera plutt que de la freiner. La guerre est faite doccasions quil faut prvoir autant quil se peut et prvenir, mais surtout quil ne faut pas perdre. Le mieux plac, celui qui a laction en main commandera ; les autres viendront sa rescousse et selon ce quil aura prvu ; le lendemain, les blessures damour propre seront panses autour dun pot qui ftera la russite des uns et des autres. La hirarchie nest plus faite pour ordonner des dcisions planifies et asservir des responsabilits, mais pour susciter les initiatives et leur donner lampleur des efforts quelles mritent dans les dlais les plus brefs afin de leur octroyer lefficacit dans une souplesse de manuvre jamais conue jusqu ce jour. Tactique nouvelle, probablement celle de demain.

LE MIRE Histoire militaire de la guerre dAlgrie. (Paris 1982. Albin Michel page 203)

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Limportance dinsuffler lesprit dinitiative aux chelons subordonns

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Faire un effort sur la qualit et la simplicit des ordres, qui doivent tre mis temps Si dans le commandement par objectifs, le chef prend moins de dcisions, il doit se concentrer sur les plus importantes. Celles-ci seront traduites en plans ou en ordres, qui devront comprendre, outre lintention du chef : la situation amie, notamment les voisins; la situation ennemie pour ce quon en connait; les missions des subordonns rdiges sous forme deffets obtenir, dans un cadre espace-temps fix; les moyens qui leur sont allous pour remplir leur mission (exemple : renforcement de feux); les mesures de coordination, indispensables pour donner aux subordonns le cadre de leur action, cest--dire leur primtre dinitiative. Dans la forme, la simplicit de lexpression des ordres et leur concision doit toujours tre recherches. Cette simplicit sera dautant plus facile atteindre que lide de manuvre du chef est limpide est claire. Cet effort de simplicit doit toujours tre recherch, mme lorsque la procdure en vigueur impose des cadres dordres tendant vers lexhaustivit comme dans lOTAN.

u printemps 1958, en Algrie, lors ce qui a t appel la bataille du barrage les moyens de la Zone Est Constantinois se trouvaient dploys dans lchelonnement suivant:

1) En avant du barrage, sont placs quatre rgiments : le 3e REI ; la 1re demi-brigade de Chasseurs, le 153e RIM et le 26e RIM, chargs de la couverture du barrage et dune premire interception. 2) Sur le barrage, six rgiments blinds sont chargs de la herse : les 31e et 18e Dragons, le 1er Spahis marocains, les 1er et 2e REC, le 1er Hussards. 3) En arrire du barrage, les secteurs tenus par le 3e RTS, le 151e RIM, le 60e RI, le 152e RIM et le 6e Spahis marocains occupent toute la profondeur du terrain et constituent, par leur dispositif, une vritable toile daraigne dans les fils de laquelle les bandes rebelles doivent se prendre.

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4) Se superposant ce dispositif, en chasse libre, cinq rgiments de parachutistes sont placs sur les grands axes dinfiltration de ladversaire. Il sagit du nord au sud des 1er REP, 9e RCP, 14e RCP, 8e RPC et du 3e RPC. Laction de ces cinq rgiments dintervention est coordonne par le colonel Craplet, adjoint du gnral Vanuxem. En outre, trois dtachements dhlicoptres sont disponibles Guelma, Tbessa et Bir el Ater, lappui arien (T6, Corsairs, voire B 26) tant assur partir des bases de Bne et de Tbessa. Le colonel Buchoud, chef de corps du 9e RCP cite10 le message quil a lui-mme expdi le 23 avril 1958 au gnral Vanuxem la suite de renseignements recueillis sur le terrain infirmant ceux prcdemment obtenus, PRIMO : Vous demande placer un escadron du 18e Dragons ds que possible, en bouclage sur laxe Souk Ahrras Gambetta et faire rechercher renseignements par poste Calleja. SECUNDO: Je lance immdiatement mon escadron et une compagnie du 152e RIM actuellement mes ordres en bouclage entre Souk Ahrras et Dra. TERTIO: Disposerai pour 6 h30 ensemble de mon rgiment entre Zaroura et Dra pour ratissage soit vers ouest, soit vers est. QUARTO: Cette action sera complte vers le sud par mon groupement du 152e RIM. QUINTO: Ces actions seront utilement prolonges au nord et au sud. Nord pourrait tre confi 60e RI et actionn par vos soins. Sud un lment du 152e RIM galement actionn par vos soins. SEXTO: Ai donn ordres tous lments 152e RIM. Vous demande prvenir 60e RI, 18e Dragons, 4/8e RA. Annulation opration prcdemment prvue. STOP et FIN. Mis part la formule, toute formelle vous demande on a ici affaire un ordre complet. En fait, le colonel Buchoud annule la manuvre initiale et en cours, passe de sa propre initiative lexcution dune autre manuvre avant den rendre compte et suggre assez cavalirement son gnral de sintgrer dans le dispositif que lui, chef de corps est en train de mettre en place. En fait, avec Vanuxem, ce genre de comportement passait trs bien, ds lors que les ordres taient clairs et lintention en cohrence avec la situation.
10 LE MIRE op cit. page 203.

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Ds lors que le chef sexprime sous la forme dune intention parfaitement claire et cisele, il diminue dautant la part dincertitude, voire de mprise, dans les dcisions de ses subordonns. Par ailleurs, il est assur que ceux-ci concevront leur propre manuvre dans le respect absolu de lesprit de la sienne. Cest ainsi que les intentions successives des diffrents chelons de commandement simbriquent les unes dans les autres la manire des poupes russes de faon parfaitement cohrente, gage de simplicit et de concision dans lexpression des ordres.

Les oprations de stabilisation, engagements les plus probables court et moyen termes, privilgient lapproche indirecte et recourent lapplication dune manuvre globale. Le commandement par objectif permet daccorder dans labsolu la primeur de lesprit sur la lettre. Il cultive par ce biais linitiative des subordonns et semble particulirement adapt la stabilisation sans en occulter le recours en phase dintervention.

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Les six principes dcrits ci-dessous et concrtiss par le recours lintention du chef et son effet majeur concourent tous : renforcer la cohrence dans la conception, la conduite et le contrle de lexcution de la mission reue de chaque chelon de commandement; conforter chaque chelon subordonn qui ne rend compte gnralement qu un seul et unique chef; prserver la libert daction du chef en lui faisant concentrer ses efforts sur son seul niveau de responsabilit.
31. SIMPLICIT

Outre la simplicit des ordres voque supra, ce principe sapplique galement au processus de leur laboration qui doit revtir la forme dune lutte permanente contre le temps perdu. Une telle rationalisation des dlais est obtenue par linformation des subordonns en temps rel des dcisions intermdiaires dfinitivement arrtes : ainsi, sans tre contraint dattendre la diffusion de lordre complet, le subordonn connait au fur et mesure de leur laboration leffet majeur arrt, le mode daction choisi et la mission qui lui revient. Lorganisation du commandement doit ainsi permettre la juste mesure entre des structures trop troites qui multiplient les intermdiaires entre le chef et lexcutant, et celles en rteau qui surchargent le chef responsable. Il convient de se poser la question du nombre raisonnable dunits que lon peut rellement commander en situation oprationnelle. Napolon, pour sa part, en prconisait cinq , cette estimation na gure volue depuis lors. Ce recours la simplicit doit galement sobserver dans les structures de commandement elles mmes, lesquelles doivent bannir les effectifs plthoriques et la redondance des fonctions, parfois aussi la tentation de cder aux effets de mode passagre.

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III. APPLIQUER ET COMBINER SIX PRINCIPES DE COMMANDEMENT

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32. UNICIT

Lunicit du commandement sobserve sous trois aspects: a. chaque niveau de responsabilit ne correspond quun seul niveau de commandement; b. chaque cadre espace-temps dfini dune manuvre correspond un chelon de commandement unique; c. le principe de lintention dvelopp supra garantit la cohrence du commandement par une rfrence unique: lintention du niveau suprieur et in fine ltat final recherch.
33. PERMANENCE ET CONTINUIT

Le principe dunicit de commandement sappuyant sur lintention clairement exprime du chef, dcrite supra, perdrait de sa pertinence sil ne sappuyait pas sur un principe complmentaire: continuit et permanence. Concrtement, la continuit et la permanence du commandement sexpriment de la faon suivante: a. toute autorit doit disposer dun ad latus11 ;
Tlgramme adress par le gnral Joffre M. Millerand, ministre de la Guerre le 24 septembre 1914: Le gnral Gallini se trouve actuellement dsign comme mon successeur ventuel. Mais, parmi les commandants darme, Foch a affirm une supriorit incontestable, au point de vue du caractre et des conceptions militaires. Je demande quune lettre de service lui soit dlivre, le dsignant comme mon remplaant ventuel. Dans le cas o le gouvernement accepterait cette proposition, je prendrai le gnral auprs de moi, comme ad latus, pour me dcharger dune partie de la tche tous les jours plus lourde qui mincombe et je nommerai son successeur dans le commandement de la 9e arme. Joffre Mmoires. (Paris 1932. Plon. Tome 1, pages 446 et 447) En fait, Foch na jamais rejoint le GQG, mais le Nord o, ds le 6 octobre, en tant quadjoint au gnral en Chef, il a command ce qui allait devenir le groupe darmes du Nord (G.A.N.).

11 Supplant, mais de grade moins lev que le titulaire.

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ommandant de groupe darmes en 1944/45, le gnral Bradley explique que les mesures de relve quil a t amen prendre visaient en fait consolider la notion de responsabilit des commandeurs concerns: Il y eut des moments, en Europe, o je dus relever des commandants de grandes units de leurs fonctions parce quils navaient pas russi avancer assez vite. Et il est possible que certains dentre eux aient t victimes des circonstances. Comment en effet, rendre responsable dun chec, honntement, un homme unique, quand, en ralit, tant de facteurs peuvent affecter le droulement de chaque bataille ? Et pourtant, chaque chef doit toujours assurer une responsabilit totale pour chacun des individus constituant son unit. Si ses sous ordres commettent des fautes lattaque, il doit les relever ou se voir relever lui-mme. Bien des commandants de division ont chou, non parce quils navaient pas les qualits de chef, mais parce quils refusaient tre trop durs vis--vis de leurs subordonns.

Gnral BRADLEY. Histoire dun soldat. (Paris 1952. Gallimard. Page 74)

c. le commandement est exerc avec la mme rigueur quelle que soit la phase de la manuvre considre ou sa dure.

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b. le maintien leur poste dans la dure des autorits assurant des responsabilits importantes, demeure un juste compromis entre limpratif de succs de la mission et la contrainte de lusure dans la fonction. Nanmoins, en cas dchec flagrant, quelle que soit la dure de lexercice du commandement du chef en cause, celui-ci peut faire lobjet dune mesure de relve ds lors que sa responsabilit directe est avre ;

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34. SUBSIDIARIT ET DCENTRALISATION

Les principes prcdents (unicit et permanence/continuit) ne peuvent trouver leur plnitude que si chaque niveau de commandement bnficie de la libert daction indispensable la bonne excution de sa mission. A cet effet: a. il faut rechercher lefficacit optimale en recourant linitiative des chelons subordonns; b. certes, il convient de moduler cette initiative par un contrle base de comptes rendus systmatiques des actions entreprises; c. mais le chef vite tout prix de simmiscer dans la conduite de lchelon subordonn (de minimis non curat praetor)12, ce qui nenlve dailleurs rien de sa responsabilit lgard des ordres donns.

u moment de loffensive sur Strasbourg par les Vosges, en novembre 1944, Leclerc donne lordre Rouvillois, commandant un des sous-groupements de la division, de dborder le col de Saverne par le nord pour en atteindre les arrires par un axe traversant les Vosges, itinraire identifi, mais susceptible dtre remplac par un autre se dcouvrant en cours de progression, plus libre ou plus ais. Rouvillois a emprunt un col situ 20 kilomtres au nord de celui envisag (col de la Petite Pierre). La manuvre de dbordement russit pleinement grce linitiative quil a prise dans le cadre de la marge donne par Leclerc pour atteindre son but.En plaine, elle lui a ouvert la route de Strasbourg que le sous groupement Rouvillois a atteint le premier.

35. DIALOGUE DE COMMANDEMENT

Un dialogue aussi bien interne quexterne toute chane de commandement savre indispensable. Cela est vrai tant dans les dimensions verticales quhorizontales (interarmes, interarmes, internationales, voire interministrielles) de leur fonctionnement. Cette aptitude au dialogue dirig ou cibl ne doit pas tre confondue
12 Le chef ne se soucie pas des dtails.

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Les effets recherchs du dialogue de commandement sont les suivants: a. verticalement, assurer en amont des actions une unit de vues entre les diffrents chelons de commandement, et partant, une solidarit entre les acteurs concerns;
n aot septembre 1914, en moins dun mois de campagne, larme impriale allemande est passe du Capitole la Roche tarpienne : victorieuse aux frontires, elle tait dfaite et contrainte la retraite quinze jours plus tard. Outre des dcisions malencontreuses de von Moltke, le chef dtatmajor allemand, la raison principale rside dans labsence totale de contact physique et de dialogue entre lui-mme, confin dans son tatmajor Luxembourg, loin du front, et ses commandants darme. Mme la dcision cruciale de retraite a t prise par un de ses subordonns, le lieutenant-colonel Hentsch, dpch en catastrophe en inspection avec pleins pouvoirs dans les tats-majors darmes : cest ce mauvais fonctionnement des tats-majors allemands quexplique, Corelli Barnett, chroniqueur militaire britannique: Une fois de plus, Moltke se trouve devant ce qui paraissait tre une victoire dcisive. Il lui fallait laccepter comme telle: il ne pouvait pas le discuter avec ses commandants darmes. Une conversation difficile, par une mauvaise ligne tlphonique ne pouvait remplacer le contact direct des esprits et des personnalits que, la vrit, Moltke ne chercha jamais. Restaient des tlgrammes chiffrs et des messages par radio, rendus naturellement le plus court possible. Moltke et ses grands subordonns ressemblaient des sourds, des cornets acoustiques dfectueux essayant de soutenir une discussion technique trs complexe.

Corelli Barnett
Le sort des armes. (Paris 1964. Presses de la Cit. Page 60)

b. horizontalement, garantir la cohrence indispensable dans les diffrents travaux que chaque chelon mne son niveau par le biais de cellules spcialises;

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avec un commandement collgial forcment improductif. Il sagit au contraire pour le chef dlargir le champ de ses paramtres dcisionnels, donc de prendre de la hauteur puis dimposer une dcision mrement argumente et excutable.

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c. dans un contexte multinational, garantir auprs de nos partenaires la comprhension du pourquoi des actions entreprises, sassurer de la cohrence de ces actions avec la manuvre oprative ou stratgique densemble, et prendre les mesures de coordination / coopration / interoprabilit ncessaires, tout en assurant la prservation des intrts nationaux.
36. PROXIMIT

Quel que soit le mode de commandement utilis, il importe que le chef ait depuis son poste de commandement la vision relle de la situation sur le terrain. A cet effet: a. priodiquement, il se rend physiquement sur le lieu de laction pour se rendre compte par lui-mme de la situation relle et vrifier en cela si la perception quen a son centre opration (CO) ou son PC est conforme la ralit. Cette dmarche est systmatique au niveau du groupement tactique interarmes et occasionnelle aux niveaux suprieurs ; b. en permanence, il veille disposer dun poste de commandement tactique (pris en principe sur la substance du CO actif), de manire pouvoir commander une action deffort particulier, ou inopine, en se concentrant sur celleci. Il laisse alors le PC principal aux ordres de lun de ses adjoints qui continue commander et conduire les autres actions. La dure dactivation dun tel PC est toujours limite dans le temps (cette solution est parfaitement adapte au niveau brigade, occasionnellement aux niveaux suprieurs); c. il fait sentir sa prsence, quel que soit le niveau considr, notamment dans les moments critiques, par un commandement la voix.

Ces six principes peuvent se rduire une seule acception : sens du concret, aptitudes foncires du chef qui ne sont certes pas innes, mais qui doivent tre cultives en permanence et associes aux qualits morales naturelles.

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La complexit lie lenvironnement actuel des oprations ncessite pour le chef militaire tactique des qualits particulires. Outre les qualits foncires, lies lhomme et lthique, quil se doit de respecter et qui dpassent le cadre de cette tude, le chef en situation oprationnelle doit tre capable de rpondre un certain nombre de critres. A laptitude au commandement entendue principalement comme la capacit naturelle simposer aux autres, il convient dajouter un large ventail de qualits. Certaines, mme si elles apparaissent plus ou moins innes, doivent tre dveloppes lors du passage en organisme de formation. Celles qui sont dcrites ci-aprs savrent cardinales. Elles ne sont pas pour autant exhaustives.

41. COURAGE, RESPONSABILIT ET CONFIANCE EN SOI

Au courage physique inhrent au mtier militaire, il convient dajouter pour le chef la clairvoyance, la solidit et la fermet de ses convictions, qui peuvent parfois aller jusqu le conduire scarter quelque peu de la lettre de sa mission pour mieux en respecter lesprit. En outre, si le chef prend la plupart du temps ses dcisions en sappuyant sur les rflexions et les propositions de son tat-major, il peut arriver que son intuition lamne prendre le contre-pied de celles-ci. Cest lvidence dans la solitude que sexprime le courage du chef. En tout tat de cause, quelle que soit lorigine de la conception de son ordre, le chef, en lexprimant, engage systmatiquement sa propre responsabilit et non pas celle de son tat-major. En loccurrence, cest ici que rside le vrai courage intellectuel. Lorsque la situation est critique, et que tous les regards des subordonns convergent vers le chef, il importe pour celui-ci, au milieu de sa solitude, quil puise en lui la force dme pour dcider certes, mais surtout envers et contre tout se tenir cette solution jusqu son aboutissement. Dans ces circonstances, le chef constitue toujours un exemple pour ses subordonns.

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IV. LES QUALITS DU CHEF

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42. TRE DOU DINTUITION

Certes, existent et sont mises en uvre des mthodes de raisonnement en vue dlaborer une dcision oprationnelle ainsi que des instruments daide la dcision. Mais il ne sagit l que de boites outils au service de ltat-major, son niveau. En revanche, le chef doit conserver sa libert de jugement pour dcider, certainement en prenant en compte les propositions de son tat-major, mais surtout en suivant linclination personnelle que lui donne son intuition. A ce titre, la lgitimit reconnue de tout chef est fonction de la pertinence avre de son intuition. Qualit intrinsque de la personnalit humaine et complment indissociable de la comptence, lintuition ne se dveloppe et ne sentretient que par un lent travail continu de rflexion personnelle, et ce, avant mme dtre investi de ses premires responsabilits la tte dune unit lmentaire. Ce travail pralable, qui accompagne toute la carrire, vise emmagasiner puis apprhender un certain nombre dexemples de situation permettant en temps de crise de ragir trs vite et dviter des erreurs dj commises.

e gnral Beaufre qui a longtemps fait partie du premier cercle de lentourage du gnral de Lattre dcrit dans un article de la RMI la mthode toute personnelle et toute dintuition quavait de Lattre pour apprhender les affaires. Il est noter que Juin, longtemps prsent comme lanti de Lattre par excellence fonctionnait dune manire analogue.

En prsence dun problme, le gnral de Lattre, loin de viser une solution thorique densemble, commence par explorer le possible. Il fait cela comme tout, avec passion. Dabord, il sinforme scrupuleusement, surtout pas par des dossiers videmment, mais par des conversations, des discussions avec ceux qui peuvent savoir. Son souci, cest linformation directe, sur le tas. Ce faisant, il ouvre toutes grandes les antennes radio de son intuition, il coute, il cherche, il ttonne car, sous des dehors superbes, cet homme est modeste et doute de son jugement jusqu ce quune rvlation intrieure lui ait indiqu la voie. Aprs cette phase dexploration du possible, commence la phase dlaboration. L, sa mthode est vraiment personnelle: cette laboration, il la prpare par un choix attentif des hommes qui lentourent. Cest avec eux, collectivement, quil va peu peu mrir sa dcision.
Gal BEAUFRE Le gnral de Lattre, Revue militaire dinformation 1962/2.

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Le chef doit sattacher instaurer et entretenir un climat de confiance et de comprhension mutuels, tant vis--vis de ses subordonns, que de ses suprieurs, ses voisins et allis ainsi que ses partenaires non militaires. 431. Des subordonns De la mme faon, il convient de crer, gagner et entretenir un climat de confiance envers les subordonns. Elle repose sur la certitude que ceux-ci ont parfaitement saisie et intgre lesprit de la mission, quils se sont rallis son bien-fond et quils sont convaincus davoir toute latitude pour choisir les modalits de son excution. Cest pourquoi la notion de contrle, induite par le backbrief anglo-saxon, est primordiale, et ne doit pas tre considre comme un signe de dfiance, mais bien au contraire comme une tape lgitime et incontournable du processus itratif dlaboration des ordres.
exemple du gnral Duchne, relev du commandement de la 6e arme aprs la droute du 27 mai 1918 sur le Chemin des Dames, constitue, du fait des consquences de son mauvais caractre sur son entourage immdiat, lexemple type du chef qui inhibe son tat-major par le manque total de confiance que celui-ci ressent son gard. Le fonds commun des reproches que lon faisait au gnral Duchne portait sur son fcheux caractre. Une humeur de dogue, un grondement perptuel, un orage de rebuffades, tout de suite les gros mots la bouche, sans raison. Laborder devenait pour ses officiers un supplice auquel ils ne se risquaient qu la dernire extrmit. Son chef dtatmajor, oblig de subir ses sursauts de colre le boudait pendant plusieurs jours quand il avait vraiment dpass la mesure. On croira difficilement de telles choses, mais il parait qu la lettre, ctait incroyable. Lofficier qui ma renseign me dpeignait les mornes repas la table du gnral: lui renfrogn et grondeur, le chef dtat-major, un coude sur la table, tournant ostensiblement le dos son gnral et nouvrant jamais la bouche, le reste de lentourage, terrifi. Dans les bureaux, mme dsarroi. Un officier sapproche dun chef de service: mon colonel, que fait-on pour cette affaire? Ce quon fait? Je men fous! Allez le demander au gnral! Jai voulu le savoir ce matin, il ma dit que je lemm... Pour sr, je ny retournerai pas.

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43. CAPACIT GAGNER LA CONFIANCE

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Le rsultat? Un tat-major aigri, toujours en bisbille, nosant prendre ses responsabilits. Ces hommes, dont la plupart taient de valeur, dcourags, nayant plus le got un travail dont leffort risquait de ne pas tre rcompens, toujours tremblants lide dune algarade brutale, tombant sur eux comme une vtille. Et, pour les rares moments o ce chef irascible consentait se modrer, une facilit de comprhension, un don de clart, un talent enfin, qui saccordaient si bien avec sa magnifique prestance et son beau visage mle et fier de soldat. Cit par Pierrefeu
GQ.G Secteur 1. (Paris 1920. Edition franaise illustre. Tome 2. Page 170)

432. Des suprieurs Lapplication efficace dun style de commandement par objectif repose sur la comprhension mutuelle et la confiance. Vis--vis de lchelon suprieur, il sagit de lui montrer que lon a parfaitement compris son intention, cest--dire lesprit de la mission, et que lon y adhre. Des relations que lon entretiendra avec les chelons suprieurs, dpendra directement la marge dinitiative dont on bnficiera.

e gnral de Langle de Cary, commandant la 4e arme en 1914, toujours dune parfaite loyaut envers Joffre, nen critique pas moins dans ses carnets publis post mortem labsence de concertation et la centralisation excessive que ce dernier manifestait lgard de ses commandants darme par manque de confiance. Foch et Castelnau, les futurs commandants de groupe darmes ont ouvertement et officiellement, leur niveau, prsent les mmes dolances.

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Le plan doprations est luvre entire du gnral Joffre et de son Etat-major. Il na pas t soumis lexamen et lapprciation du conseil suprieur de la Guerre. La plupart des commandants darme moi entre autres nous ne connaissions que la zone de concentration de nos armes. Nous ne savions rien des intentions du gnral en chef. Cest sa mthode dagir avec le seul concours de son entourage intime, sans consulter ses commandants dArmes, sans mme les mettre au courant, autrement que par les instructions et les ordres quil leur envoie. Je ne critique pas, mais je crois prfrable la mthode qui est fonde sur la collaboration et la confiance. Elle ne diminue en rien lautorit du chef suprme auquel seul appartient la dcision. Gnral de Langle de Cary
Souvenirs de commandement. (Paris 1935. Payot. Page 171)

433. Des voisins et allis Les relations quun chef entretient avec ses voisins pour laccomplissement de ses missions, prennent un relief tout particulier dans un contexte multinational. Compte tenu des diffrentes langues, cultures et doctrines militaires, il est hautement souhaitable de savoir exactement dans quel esprit le voisin concern compte accomplir la mission quil a reue et inversement.

e 23 aot 1914, bien quil en dsapprouve la fois le principe et lopportunit, Lanrezac, commandant la 5e arme, attaque larme de Blow, hauteur de la Sambre de Charleroi, conformment aux ordres de Joffre. Cest lchec le jour mme. Plac dans un rapport de force dfavorable et percevant trs nettement la menace denroulement de son dispositif par larme von Klck, Lanrezac dcide la retraite immdiate. Il en rend compte au GQG. qui approuve, conscient que ce repli de laile gauche va entraner celui de la totalit de larme franaise.

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Mais, ce faisant, Lanrezac a omis de prvenir French, commandant la B.E.F. Larme britannique, dploye la gauche de la 5e arme, se trouve donc dcouverte par ce repli. Le 24 aot, elle est vivement attaque par von Klck et dfaite Mons. French dont les relations avec Lanrezac taient trs fraiches depuis le dbut de la campagne a mis cet chec sur le fait du repli de la 5e arme quil ignorait. Il faudra toute lhabilet tactique du gnral Sordet, commandant le corps de cavalerie, pour permettre French de rompre temporairement le contact et se replier. Dsormais, chaud par lattitude de son voisin de droite, French prendra systmatiquement 24 heures davance sur lui dans sa manuvre de retraite. Cette msentente aboutissant un dfaut de liaison entre les deux armes de laile gauche allie sera lune des causes de la brutale relve de Lanrezac du commandement de la 5e arme le 3 septembre, Joffre ayant besoin dune aile gauche soude pour conduire ce qui deviendra la bataille de la Marne.

434. Des acteurs non-militaires Nouer et entretenir des relations soutenues avec les autres acteurs prsents sur le thtre doprations est indispensable, dans la mesure o le processus de rglement des crises est aujourdhui devenu global, et dans tous les cas, chappe au contrle du seul militaire. Pour autant, il convient de placer ce type de relation sous le signe du partenariat, et surtout de ne rien imposer. Le leadership rel et officialis dans la gestion globale des crises reste aujourdhui une question non rsolue, et donc, lefficacit de laction commune repose en grande partie sur la qualit des relations entretenues.

44. SENS DE LINTRT GNRAL

Cette qualit est considrer dans sa pleine acception sous son double aspect intellectuel et moral. Elle engage le chef aussi bien vis--vis de ses subordonns que de ses suprieurs. a. au niveau intellectuel, en vue de prserver lesprit de la mission, le chef doit trs rapidement sapproprier laction en cours, mais galement inscrire la sienne dans la continuit

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b. au niveau moral, se rapprochant du sens commun, il sagit de lhonntet foncire qui consiste servir linstitution et non pas se servir de ses prbendes;

n 1808, pour des raisons autant politiques que dynastiques, Napolon dcide de dposer le roi dEspagne, ce qui donne lieu au dploiement dun corps expditionnaire pour accompagner lopration. Mais, alors que la population espagnole tait dj fort remonte contre la prsence franaise, les gnraux, notamment Junot, sy conduisent en pays conquis, pillant, saccageant et saccaparant tout ce quils pouvaient, notamment les richesses des tablissements religieux. Ce faisant, Napolon sest rapidement trouv confront une vritable gurilla, soutenue et entretenue par Londres, gurilla quil nest jamais parvenu rduire, lexception notable de laction de pacification entreprise par Suchet en Aragon. Sil est vrai que la campagne dEspagne a pu tre considre comme le tombeau de la grande Arme, cest au comportement de retres prdateurs de ses gnraux que le doit Napolon.

c. autant une ambition fonde sur des qualits relles et reconnues demeure lgitime, autant larrivisme mme sans tre forcen relve du condamnable.

45. PERSUASION ET CRDIBILIT

Dj perceptible une poque o les armes taient nationales et bases sur la conscription, limpratif de persuader son subordonn est encore plus manifeste dans le contexte actuel de coalition. Il est illusoire de vouloir saffranchir des susceptibilits lies la prservation des intrts nationaux respectifs par le biais dune seule discipline formelle fonde sur la diffusion dordres. Pour tre reconnu, le chef devra sassurer que le subordonn/partenaire coalis voudra bien considrer lordre reu comme parfaitement

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de son prdcesseur afin de respecter la cohrence dans la dure. Cette attitude bannit toute recherche de coup mdiatique , fugace et phmre par essence, et toujours contre-productif moyen et long terme ;

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lgitime. Cest pourquoi le commandement multinational recourra toujours la persuasion grce une conviction profonde que le chef saura faire partager.

n prte Foch, laphorisme en fait de Sarrail, cit supra. Il nen demeure pas moins que Foch, en tant que commandant suprme inter alli en 1918 a toujours prn la persuasion comme mthode unique de commandement, ce qui, il est vrai, cadrait difficilement avec son caractre! Le commandement unique, surtout quand il doit sexercer sur des chefs dune autre nation, dune autre race, ne peut pas simposer par un dcret. Le seul qui limpose, cest lhomme charg de lexercer agissant, par son ascendant, sur ceux avec qui il doit collaborer () Mon ide revient en somme ceci : quand le commandement sexerce sur des armes allies, des ordres secs, impratifs, catgoriques ne produiraient aucun rsultat. Il faut que celui qui les donne sache les faire accepter pleinement par celui qui il sadresse, quil obtienne sa confiance, son adhsion. Il nexiste pas pour lui dautre manire de commander (). Quand les armes se battent ensemble, il est absolument impossible de raliser lunit de commandement autrement que par cette influence morale. En dautres termes, ce nest pas la contrainte qui agit, mais uniquement la persuasion. A quoi sert-il en effet de donner des ordres lorsque pour toutes sortes de raisons matrielles et morales, ils ne peuvent pas tre excuts ? Il faut prendre les hommes, surtout les trangers, comme ils sont et non pas comme nous voudrions quils fussent.

In Recouly
Le mmorial de Foch. (Paris 1929. Les ditions de France. Pages 15 24)

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46. DISCERNEMENT

Si tant il est vrai que le discernement est une disposition individuelle de lesprit juger clairement et sainement des choses, le chef se doit dabord de conserver ses propres capacits de rflexion, danalyse et de jugement, aussi entires que possibles. Il reste lucide, ne se laisse pas gagner par le surmenage, filtre la quantit dinformation dont il a besoin, dlgue bon escient, prserve sa forme physique et morale. Il ne tombe pas dans le pige de la focalisation, conserve en permanence le ncessaire recul par rapport lvnement immdiat. L se trouve la deuxime expression du discernement: un vrai chef ne se conforme pas par principe aux opinions des autres. Il conserve et affiche souplement sa libre capacit de jugement, quitte sopposer initialement lopinion commune ou majoritaire, et ce parce quil dispose dlments dapprciation objectifs qui lui sont propres. Le discernement saccorde en ce cas avec la capacit convaincre. Bien sr, cette disposition desprit ne doit tre confondue ni avec lobstination ni avec lisolement intellectuel.

est ainsi, quayant lanc la 2e D.I.M. lassaut du mont Majo depuis le Garigliano le 13 mai 1944, sans prparation dartillerie pour mnager leffet de surprise, et ayant constat lchec de lattaque, Juin relancera lattaque le lendemain aprs une puissante prparation dartillerie, aprs avoir pris lavis de tous les commandants de bataillon concerns qui, tous, staient exprims en ce sens. Ce fut le succs.

13 Cette qualit nest pas mentionne dans le prsent document car, relevant de la formation, elle a fait lobjet dun dveloppement complet dans louvrage cit dans le prambule.

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Au-del de cette capacit persuader, la crdibilit du chef doit tre prserve par un juste quilibre entre le formalisme du grade dtenu et la comptence reconnue13. Ce caractre hirarchiquement formel est accentu dans un cadre multinational notamment au sein de lOTAN, o le poids relatif dune nation est directement li au grade de son reprsentant le plus lev.

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n 1917, ayant conu une nouvelle offensive qui devait avoir lieu sur le chemin des Dames entre Soissons et Reims, le gnral Nivelle a refus dadmettre que le retrait allemand du saillant de Pronne vers la Ligne Hindenburg, risquait de remettre en cause les effets qui en taient attendus. Lorsque les premiers comptes rendus de Franchet dEsprey lui sont parvenus, il se serait mme exclam: ce mouvement de repli est impossible! Franchet dEsprey se trompe .

47. SRNIT

En complment de ces qualits, et dans les situations de tension, le chef doit sefforcer de tranquilliser son entourage et ses subordonns. Ceux-ci peuvent alors donner le meilleur deuxmmes sans subir la pression provoque par la situation oprationnelle, voire par les chelons suprieurs. Autant absorbeur dangoisse que diffuseur de srnit, il doit donc contribuer rduire le stress ambiant et restituer dans la mesure du possible une attitude calme, sereine et apaise. Non seulement il se protge lui-mme et conserve le discernement voqu cidessus, mais il se rend crdible vis--vis de ses interlocuteurs et donne de la force ses dcisions.

quilibre des systmes de commandement nest que second par rapport lquilibre et la srnit que le chef doit dgager dans un agenda surcharg, de manire viter la surchauffe. Dans son style, le gnral Juin y tait tout fait parvenu lorsquil commandait le CEFI en 1943/44.

Pendant tout le mois davril (1944), son PC de Santa Arunca, sous les tentes et dans les roulottes, ltat-major du gnral Juin travaille dans une ambiance calme et dtendue. Ds 7 heures du matin, un rapport runit les chefs de bureau autour du Patron , puis chacun saffaire de son ct. Juin appelle tel ou tel dans sa roulotte pour lui demander un renseignement. Le commandant Pedron, du 3e bureau, y entre plus souvent que les autres, il a un rle privilgi, travaillant depuis longtemps pour le Gnral.

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Il le comprend demi-mot et sait mieux que tout autre, interprter sa pense et la traduire par crit. A la popote, lhumeur est joyeuse, les camarades, officiers de liaison des diffrentes grandes units sont trs entours. Le soir, aprs le dner, Juin organise un bridge, cest sa dtente. Il a donn comme consigne permanente: Si rien de grave ne se produit, que lon me laisse dormir.

Colonel Pujo
Juin, marchal de France. (Paris 1988. Albin Michel. Page 187)

En fonction de la situation laquelle il est confront, du contexte et de lenvironnement dans lesquels il agit, et de sa personnalit propre, le chef mettra en exergue tel ou tel moment tout ou partie de ces qualits. Mais, celles-ci doivent constituer le fond de sac du caractre du chef, indpendamment de la phase de la manuvre considre et du mode de commandement choisi. Pour cela le caractre tant dtermin et non pas prdestin, il importe que la formation morale et intellectuelle des futurs chefs mette laccent sur ces qualits depuis la formation initiale jusqu lenseignement militaire suprieur.

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Lexercice du commandement en oprations pour les chefs tactiques

EN CONCLUSION,
COMMANDER EN OPRATION AUJOURDHUI, CEST SADAPTER ABSOLUMENT AUX EXIGENCES CONTEMPORAINES DES ENGAGEMENTS SANS OUBLIER LES FONDAMENTAUX DE LA DISCIPLINE MILITAIRE

ertes les formes et les styles du commandement dans les combats terrestres ont subi des adaptations parallles lvolution de lart de la guerre, des mentalits et des cultures collectives guerrires ou militaires. Pour autant, sur le terrain, lorsque rgnent les frictions et le brouillard de la guerre quel que soit le niveau tactique, seul le chef oriente, dcide et assume. En ce sens, le commandement reste donc intemporel, non soumis aux alas et vicissitudes des volutions tactiques, techniques et humaines de la manuvre. Le chef demeure un entraneur dhommes, dtermin ou modr selon les situations, professionnel du mtier des armes.

Le contexte actuel et assez complexe des engagements terrestres, tel quils sont prsents dans le FT01 au niveau tactique, amne donc privilgier le commandement par objectif. Cest un style de commandement dans lequel le chef donne dabord son intention pour laisser ses subordonns une marge dinitiative suffisante toujours sous contrle. Style adapt des actions de coercition, il lest aussi tout particulirement en stabilisation, lorsque les dispositifs sont trs largis et installs dans la dure. Dans ce contexte o la manuvre est globale et accrot limportance de la coordination tous les niveaux, o les chelons tactiques bas conduisent lessentiel des actions au contact avec ladversaire, ce rle du chef saffirme majeur, non seulement au sommet mais tous les niveaux de la chane hirarchique.

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Enfin, les principes de commandement et les qualits du chef dcrits dans le prsent document ne doivent jamais faire oublier que la discipline demeure une des vertus du soldat. Si ce document insiste sur la discipline intellectuelle qui privilgie lesprit la lettre, les aspects formels de la discipline demeurent prennes. Tout officier investi dun commandement en oprations a ainsi le devoir den rappeler ou den fixer in situ les conditions particulires pour ses subordonns, ainsi que de sen imposer pour lui-mme les obligations.

Jamais

nous naurions pu faire ce que nous avons fait si les grands Etats-Majors de lArme ne se fussent pas maintenus comme des rocs au milieu de la tempte, rpandant autour deux la clart et le sang froid, entourant leurs chefs sur qui pesaient les plus grandes responsabilits dune atmosphre de confiance saine et jeune, qui les soutenait, qui les aidait, en gardant dans le labeur le plus puisant, au cours dune preuve morale terrible, une lucidit de jugement, une facult dadaptation, une habilet dexcution do devait surgir la victoire. Marchal Joffre Extrait de son discours de rception lAcadmie Franaise

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Officier Pilote : Colonel Pascal ZIEGLER - CDEF/DDo Maquettage : Mme Christine Villey Impression : Imprimerie BIALEC - 95 boulevard dAustrasie - BP 10423 - 54001 Nancy cedex

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Par les forces, pour les forces

entre de Doctrine CDEF C d'Emploi des Forces